Etude INPI-PwC - Les Metiers de La Propriete Intellectuelle - Novembre 2013 Web

Jean-Christophe Saunire, Associ PwC Guillaume Jean, Consultant senior PwC
Les mtiers de la proprit intellectuelle

Enjeux et perspectives d'une lire stratgique en volution
au service de la comptitivit des organisations
REMErCIEMENTS Cette tude, ralise la demande de la direction des tudes de lINPI, est le fruit des changes entre PwC et les directeurs et/ou responsables dentits rparties dans les quatre catgories suivantes : entreprises : grands groupes PME et start-up organismes publics : laboratoires & organismes de recherche structures danimation conomique ou de valorisation conseils en proprit industrielle (CPI) avocats spcialiss en droit de la proprit intellectuelle Nous remercions les professionnels qui ont eu la gentillesse de contribuer nous faire part de leurs rflexions et de leurs expriences concernant lvolution de la filire PI et de ses mtiers. Nous remercions galement les membres du comit de pilotage de cette tude pour leurs avis clairs et leurs contributions la ralisation de ce document : Yves Lapierre (INPI), Laurence Joly (INPI), Dominique Doyen (INPI), Pascal Duyck (INPI), Kristin Speck (INPI), Anne Desaintjean (INPI), Jean-Robert Callon de Lamarck (APEB), Caroline Hiltgen-Lebouvier (Apram), Virginie Zancan (CNCPI), Vincent Lamande (rseau Curie), Jacques Larrouy (instituts Carnot), Claire Jolibois (LES France), Jacques Combeau (comit PI du Medef), Philippe Coen (UNIFAB, Commission PI de lAFJE), Jean-Marc Brunel (Snecma). Quils soient assurs de notre gratitude et de notre sincre reconnaissance.
LTUDE EN QUElQUES CHIFFrES: 784rpondants au questionnaire quantitatif INPI intitul volution des mtiers de la PI. 42participants 6ateliers, centrs sur les actions concrtes permettant daccompagner efficacement lvolution des mtiers de la PI. Une quinzaine dentretiens complmentaires en face--face.
NB: pour des raisons de confidentialit et la demande des intresss, la liste des personnes concernes nest pas incluse dans ce document (dtail des quatre catgories des structures ayant particip cette tude en annexe).
AUTEUrs dE lTUdE Jean-Christophe Saunire, Associ PwC en charge de lInnovation. Guillaume Jean, Consultant senior PwC, quipe Innovation. Avec le concours de Laurent Simon, Senior Manager PwC, quipe Accompagnement du changement et dveloppement des Ressources humaines.
PRFACE
ses investissements et dviter que dautres en tirent un bnfice indu. En outre, ces spcialistes scurisent et rendent possibles les dmarches dinnovation collaborative, dsormais indissociables de tout projet de recherche et dveloppement. Leur rle sera particulirement dterminant dans le cadre de la mise en uvre du brevet europen effet unitaire et de la future juridiction unifie des brevets. Sa russite dpendra en effet de la capacit des entreprises se lapproprier et tirer parti de ses avantages. Avec linstallation Paris du sige de la division centrale de cette juridiction unifie des brevets, il est crucial de donner les moyens la France de devenir la place majeure dexpertise dans le domaine de la proprit industrielle en Europe. Pour toutes ces raisons, il tait important de mener cet inventaire command par lINPI. Jen retiens que nous avons des atouts mais aussi des progrs faire, par exemple en matire dattractivit de cette filire professionnelle. Cette tude est en priorit destine aux entreprises ainsi quaux structures publiques et aux professionnels qui les accompagnent, tels que les conseils en proprit industrielle et les avocats spcialiss. Elle les aidera viter les risques et saisir les opportunits qui sont lis la transformation de ces mtiers. Elle leur permettra danticiper lvolution de leur organisation pour ce qui concerne ces fonctions stratgiques. Jespre galement que cette tude parviendra orienter loffre de formation. La France dispose de rels atouts dans ce domaine, en particulier avec le ple strasbourgeois de comptences en proprit intellectuelle autour de lIEEPI, du CEIPI et de lINPI. Former des professionnels rpondant aux besoins des acteurs de la proprit industrielle reste un enjeu. titre dexemple, nous manquons aujourdhui dexperts franais dans le domaine de la ngociation des droits avec des tiers (licensing) alors que ces experts sont indispensables pour une valorisation complte par nos entreprises de leur portefeuille de titres de proprit industrielle. Mais, si cette tude ne devait avoir quune vertu, ce serait, je lespre, dencourager plus de jeunes sorienter vers cette filire davenir la croise du droit, de lconomie et de la technologie. Nous avons besoin de talents et, en faisant connatre les opportunits lies ces mtiers, je suis certaine que cette tude rvlera des vocations et servira, par l mme, la nouvelle donne pour linnovation que nous construisons pour la croissance, la comptitivit et les emplois.
Fleur Pellerin Ministre dlgue auprs du ministre du Redressement productif, charge des Petites et Moyennes Entreprises, de lInnovation et de lconomie numrique
Dans lconomie mondialise de linnovation et de la connaissance, la protection et la valorisation de la proprit industrielle sont plus que jamais un enjeu critique pour les entreprises. Celle-ci est devenue un vritable actif et un lment essentiel de leur stratgie dinnovation et de cration de valeur. Le volume des titres, qui a doubl au niveau mondial en vingt ans, et les enjeux financiers considrables qui leur sont associs tmoignent de limportance de ceux dont le rle est dassurer la qualit et lexploitation des brevets, des marques, et des dessins et modles. Comme dans tous les processus dinnovation, les femmes et les hommes sont au cur de toute dynamique. Cest pourquoi le contrat dobjectifs et de performance de lINPI pour la priode 2013-2016, que jai sign en juin, donne une place centrale aux questions de comptences et de formation. En effet, lexpertise reconnue de ses agents lune des raisons majeures de lefficacit reconnue du systme franais de proprit industrielle. Les entreprises, quant elles, nont pas encore toutes pleinement conscience de ce que ces fonctions peuvent leur apporter. Les experts de la proprit industrielle en entreprise jouent pourtant un rle essentiel dans la valorisation de leffort dinnovation ce sont eux qui permettent lentreprise de tirer tout le bnfice de
INPILes mtiers de la proprit intellectuelle3
AVANT-pROpOS
Lide de cette tude mest venue la suite de discussions avec les uns et les autres, qui sinterrogeaient sur le poste daprs . Dans la gestion prvisionnelle des mtiers de lInstitut, je suis confront cette difficult. Quelles sont les opportunits dvolution pour les spcialistes de lINPI ? Aller en ? Rejoindre entreprise pour continuer le mme mtier un cabinet ou monter le leur ? Combien deviendront patron de la R&D ou rejoindront une direction financire pour valoriser le capital immatriel cr par les inventeurs et les innovateurs? Depuis quelques annes, la proprit intellectuelle devient un enjeu stratgique de la croissance des entreprises et de la prennisation de leurs investissements dans linnovation. Et pourtant, ceux qui sont aux manettes de ce trsor sont rarement au centre des enjeux dcisionnels des entreprises. La reconnaissance de cette comptence, trs forte et trs spcialise, passe sans doute aujourdhui par un largissement de lhorizon de leur domaine. Peut-on ignorer la finance quand on parle de proprit intellectuelle ? Peut-on ignorer les enjeux de valorisation quand on parle de transfert de technologie? Peut-on laisser de ct les enjeux du big data quand la veille concurrentielle est essentielle dans la recherche de parts de march linternational? Cest pour cela quil nous a sembl intressant, avec tous les participants du comit ditorial que je remercie, de lancer cette tude sur les mtiers de la proprit intellectuelle au service de la comptitivit des organisations. Jespre qu travers celle-ci, les dcideurs de lconomie de limmatriel sauront trouver, au sein de nos professions, les ppites qui assureront le dveloppement de notre comptitivit. Mais galement que nos excellents professionnels profiteront des ouvertures qui doivent ncessairement se crer afin dtre encore plus des crateurs polyvalents de richesse pour nos entreprises, grce la proprit intellectuelle.
Yves Lapierre Directeur gnral de lINPI
Depuis trois ans que jai pris mes fonctions de directeur gnral de lINPI, jai eu loccasion de rencontrer de nombreux professionnels de la proprit intellectuelle. Jai t frapp par leurs grandes comptences, tant des conseils que des responsables en entreprises. Mais jai galement t surpris par le caractre monacal de cette profession. Dans un monde de lentreprise o lon est habitu aujourdhui changer de mtier plusieurs fois dans sa vie professionnelle, les spcialistes de la proprit intellectuelle semblent avoir une longvit dans leur mtier plus leve que la moyenne. Dans un contexte de lemploi o lenrichissement des carrires se fait par la mobilit et en particulier la mobilit fonctionnelle, le dveloppement des professions de la proprit intellectuelle est trs li la reconnaissance par les pairs. Sans doute, lexigence du parcours de formation et le haut niveau requis pour matriser ce mtier ne sont pas sans consquence sur ces choix professionnels. Il est vrai que le mtier dingnieur brevet ou de juriste marque est passionnant et tous en parlent avec le mme enthousiasme.
La proprit intellectuelle devient un enjeu stratgique de la croissance des entreprises et de la prennisation de leurs investissements dans linnovation.
SOMMAIRE
RemerCiemenTS AVAnT-prOpOS
Constats et enjeux actuels de la lire PI et de ses mtiers
p.13
1.1 Enjeu 1 Clarifier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels 1.2 Enjeu 2 Renforcer la matrise des comptences cls permettant dorienter efficacement lvolution des mtiers de la PI et de dvelopper lattractivit de la filire Enjeu 3 Amliorer la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI, notamment sa contribution 1.3 latteinte des objectifs stratgiques 1.4 Enjeu 4 Renforcer limplication de la PI dans laccompagnement / la structuration du dveloppement de nouveaux produits ou services Enjeu 5 Rendre plus efficace la gestion des partenariats pour accompagner le dveloppement acclr 1.5 de linnovation collaborative
Cinq volutions ncessaires pour faire de la PI un levier de comptitivit des organisations
p.43
2.1 volution 1 Faire de la fonction PI un partenaire efficace du business (business partner), en centrant ses efforts sur les besoins de ses interlocuteurs: direction gnrale, oprationnels, financiers et juridiques 2.2 volution 2 Mettre en place une organisation facilitant le rapprochement de la PI avec la direction gnrale et les responsables mtiers 2.3 volution 3 Renforcer limplication de la PI dans le processus dinnovation collaborative 2.4 volution 4 Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur, grce un tableau de bord simple et court revu rgulirement avec la direction gnrale 2.5 volution 5 Renforcer la matrise des comptences cls de la PI, travers le partage dun rfrentiel commun, lharmonisation des cursus PI et le renforcement de la formation continue COnCLUSiOn eT reCOmmAndATiOnS p.71 AnneXeS P.77
INTRODUCTiON
tes-vous arm pour la guerre?

La guerre de la proprit intellectuelle (PI) est dclare depuis quelque temps dj. ceux qui nen avaient pas encore pris conscience, des ruptions mdiatiques telles que les affrontements au niveau mondial entre Samsung et Apple ou encore entre Google, les diteurs et la presse sont l pour le rappeler. Le grand public a ainsi pu dcouvrir limportance des enjeux financiers attachs la matrise et au contrle de la PI. Au sein des organismes et des entreprises, ces enjeux sont bien connus des professionnels de la PI mais ces derniers ont toujours eu beaucoup de difficults en faire prendre la mesure aux non-spcialistes et mettre en valeur les dimensions hautement stratgiques dune gestion efficace de la PI. Il est vrai que celle-ci est bien souvent vue comme une discipline aride, une affaire dexpert, souvent associe voire rduite des enjeux juridiques. Aujourdhui, de multiples volutions conduisent repenser la place de la PI dans les organisations et prendre conscience de limportance stratgique quelle reprsente. Cest tout un cosystme, au sein et autour de chaque entit, qui doit se redfinir, tant dans son organisation que dans ses missions et ses moyens, afin de garantir aux structures quelles seront correctement armes pour poursuivre une guerre de la PI. Cette guerre nen est qu ses dbuts: elle promet dtre sans piti. Cest dans ce contexte que cette tude a t mene, afin didentifier les principales transformations attendues dans les dix prochaines annes pour les mtiers de cette filire. Ces travaux sattachent prsenter un tat des lieux de la filire PI et de ses mtiers, et de la qualit des interactions de la PI avec ses partenaires internes ou externes. Ces travaux prsentent les risques et les opportunits de la situation actuelle et proposent quelques grandes orientations et quelques plans dactions qui contribueront donner les moyens aux organisations de se battre efficacement en sappuyant sur leur PI. Cette tude est destine aux directions gnrales, aux directions PI, juridiques, innovation et R&D, mais aussi lensemble des fonctions en lien avec les questions de PI au sein des structures prives ou publiques (grands groupes, ETI entreprises de taille intermdiaire , PME, start-up, organismes de recherche, laboratoires). Elle sadresse galement aux structures intermdiaires publiques (CCI chambre de commerce et dindustrie, ples de comptitivit), aux conseils en PI (CPI) et aux avocats spcialiss en droit de la PI.
QUEST-CE qUE LA PI?

Lors de nos changes avec les professionnels, nous avons convenu dutiliser la dfinition suivante: PI = Protger, dfendre et valoriser les actifs immatriels: brevets, marques, dessins et modles, droits dauteur, savoir-faire et secrets daffaires. On note la prsence du terme valoriser, activit qui prend de plus en plus dimportance de nos jours. La notion de valorisation est rapprocher de la ncessit prgnante, exprime par nos diffrents interlocuteurs, de mieux matriser les enjeux conomiques de la PI. Les professionnels rencontrs ont galement souhait mentionner les droits dauteur, les savoir-faire et les secrets daffaires dans cette dfinition pour quelle englobe lensemble des actifs immatriels, et pas seulement les titres de proprit industrielle (brevets, marques, dessins et modles) dposs auprs de lINPI. Lexpression proprit intellectuelle (PI) dsigne les crations de lesprit, savoir les inventions, les uvres littraires et artistiques et les symboles, noms, images, dessins et modles utiliss dans le commerce (source: OMPI Organisation mondiale de la proprit intellectuelle). Dans cette dfinition, la PI est structure en deux branches: 1. la proprit industrielle, qui comprend les inventions (brevets), les marques, les dessins et modles industriels et les indications gographiques ; 2. le droit dauteur, qui se rapporte aux uvres littraires et artistiques telles que les romans, les pomes et les pices de thtre, les uvres cinmatographiques et musicales ou encore les uvres relevant des arts plastiques comme les dessins, les peintures, les photographies, les sculptures ainsi que les dessins et modles architecturaux. Les droits voisins du droit dauteur comprennent ceux des artistes interprtes ou excutants sur leurs interprtations et leurs excutions, des producteurs de phonogrammes sur leurs enregistrements et des radiodiffuseurs sur leurs programmes radiophoniques ou tlvisuels.
Lien entre la PI et le processus dinnovation

Dans les structures o la PI est perue comme trs utile ou performante , nous constatons une implication chaque tape du processus dinnovation : idation, R&D, production, commercialisation. Un ensemble dactivits transverses soutient lensemble de ces tapes.
Situation/ problmatique Prototype
IDATiON
R&D
PRODUCTION
COMMERCIALISATION
ReVeNus
Produit/ service Concept
Les principaux mtiers de la lire PI

La filire PI sorganise autour de trois mtiers principaux:
TecHNiQue JuriDiQue cONOmiQue eT cOmmerciAl
Exemples de mtiers: ingnieur brevet, ingnieur en veille technologique
Exemples de mtiers: juriste en PI, avocat en PI
Exemples de mtiers: charg de valorisation de la PI, responsable licensing
La plupart des exemples dorganisation de la PI tudis sont organiss autour des piliers technique et juridique . Le pilier conomique et commercial est actuellement considr par nos interlocuteurs comme moins mature , en raison dune faible implication de la filire PI dans la chane de valeur des entreprises et des organismes de recherche consults. Nos interlocuteurs expriment galement un besoin de renforcement des comptences de la PI en lien avec les activits transverses (voir rfrentiel de comptences dtaill en page 21).
CONSTATS ET ENJEUX AcTUELS DE LA FILIRE PI ET DE SES MTIERS

Les analyses menes par PwC et les changes avec les professionnels rencontrs ont mis en vidence diffrents constats, ainsi que cinq enjeux cls.
LES cINQ ENJEUX cLS DE LA PI

1. Clarifier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels Renforcer la matrise des comptences cls permettant dorienter efficacement lvolution 2. des mtiers de la PI et de dvelopper lattractivit de la filire 3. Amliorer la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI, notamment sa contribution latteinte des objectifs stratgiques 4. Renforcer limplication de la PI dans laccompagnement / la structuration du dveloppement de nouveaux produits ou services Rendre plus efficace la gestion des partenariats pour accompagner le dveloppement 5. acclr de linnovation collaborative P.14
P.20
P.30
P.34
P.39
1.1Enjeu 1 Clarier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels

Rsum
Le rle de la PI est souvent incompris au sein des organisations, que ces dernires soient prives ou publiques. Cette incomprhension sexprime tous les niveaux: des dirigeants aux oprationnels, en passant par lencadrement intermdiaire, la PI est peu connue et rarement reconnue comme tant une activit stratgique. Elle est parfois dnigre par certains chercheurs qui prnent le libre partage des savoirs. De plus, malgr la gnralisation des dpartements PI, force est de constater que leur rattachement demeure loign des instances dirigeantes.
Il existe un dpartement PI dans notre entit? Vous en tes sr?
Nos dirigeants ne sont pas assez sensibiliss la PI.
Nous ne comprenons pas quels sont les avantages de la PI. Par contre, ses inconvnients sont clairs!
Une lire PI peu connue de la direction et de lencadrement

De lavis de la majorit des personnes rencontres, la filire PI apparat comme peu connue et ses mtiers solitaires. Le manque de comptences transverses de certains collaborateurs PI ne permet dailleurs pas de rsoudre ce dsavantage. Sans remettre en cause leurs comptences techniques, les observateurs soulignent, par exemple, le manque daptitude communiquer de certains ingnieurs brevets. Le manque de connaissance de la PI se retrouve au plus haut niveau de la hirarchie: les dirigeants ne sont pas assez sensibiliss aux enjeux pourtant majeurs de la PI. Ces manques peuvent avoir de lourdes consquences. Par exemple, un dirigeant non sensibilis la PI pourrait fragiliser sa socit en signant un accord de transfert de technologie sans avoir scuris le volet PI de ce type de contrat. De plus, lencadrement non sensibilis ne peut par consquent pas tre le garant dune culture PI qui se diffuserait au sein de leur entit.
Lincomprhension par les oprationnels du rle de la lire PI

Ce manque de connaissance du rle de la filire PI se rpercute au niveau des collaborateurs. Les oprationnels ne savent pas toujours quel stade elle doit intervenir. Par consquent, la filire PI nentre souvent en action quau dernier moment, ce qui retarde ainsi la sortie de nouveaux produits/services, la signature daccord de partenariats, etc. Ces situations, frquentes, dgradent la vision quont les collaborateurs externes au dpartement PI et ne permettent pas dattirer leur curiosit sur les activits de la filire.
De plus, les objectifs de la PI sont parfois contradictoires avec la volont de certains chercheurs qui prnent une culture de louverture et de la diffusion gratuite du savoir, ne comprenant pas le rle pourtant stratgique de la PI. Ils sopposent au fait que le savoir reprsente un actif immatriel ayant une valeur marchande, refusent de dposer des titres de PI et adoptent un tat desprit anti-PI qui nuit grandement la prennit de leur organisme.
Malgr la gnralisation des dpartements PI, leur rattachement reste loign des centres de dcisions
Ltude quantitative mene montre, sans surprise, que les entreprises, ds lors quelles atteignent une taille critique, possdent une organisation en charge des questions de PI.
Figure 1: Prsence dun service PI zoom entreprises

oui 92% 8% non
En effet, 92% des 284 rpondants issus du monde de lentreprise indiquent quun service PI existe dans leur socit. Les 8% qui nen possdent pas correspondent majoritairement la proportion dentreprises de la tranche 1 250 salaris (12%) de lenqute. On peut ainsi situer la taille critique marquant la structuration dune organisation PI environ 250salaris.
Cette observation a t confirme par les entretiens mens en face--face avec les responsables de la PI de ces entreprises. Dans les start-up et les TPE, la sensibilit aux enjeux de la PI est trs htrogne. Elle est particulirement forte dans les start-up pour lesquelles la PI est un actif critique mais o, faute de ressources, la responsabilit est trs souvent assume soit par le dirigeant de lentreprise, soit par un cadre oprationnel qui la gre, au mieux de ses connaissances et de ses moyens, en plus de sa fonction principale. Les tches oprationnelles de gestion de la PI (dpt de marque, rdaction de brevet, assistance juridique, etc.) sont alors souvent externalises. Cette dmarche se comprend assez bien dans la mesure o lentreprise alloue ses moyens humains, limits, son cur dactivit. Laspect positif de la situation est que la PI est traite au plus haut niveau de lentreprise. Dans les plus grandes entreprises, la gestion de la PI est confie un service ou un dpartement qui matrialise sa prsence dans lorganisation. Toutefois, la dnomination de ce dpartement est variable, ce qui montre bien la grande diversit de missions assurer. Cette dnomination est galement un reflet de la culture de lentreprise.
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.1 Enjeu 1 Clarier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels
Figure 2: Qualificatif principal utilis dans le nom du dpartement PI zoom entreprises

70 60 50 40 30 20 10 0
66%
15% 1% Autre 3% Innovation 3% PI & Licensing 3% 4% 5% Brevet PI
Marque Valorisation Juridique
On remarque que la PI est peu associe, de manire explicite, aux activits de licensing ou dinnovation. Ceci ne signifie pas que ces activits ne sont pas traites dans lentreprise mais, lorsquelles apparaissent dans le titre du dpartement en charge de la PI, on peut supposer quelles revtent un caractre stratgique affirm. Il est cet gard intressant de noter que le sujet de la valorisation est en bonne position, tmoignant ainsi de limportance grandissante donne cet aspect de la PI.
Figure 3: Prsence dun service PI zoom organismes de recherche

oui 17% 83% non
Si lon analyse la situation de la PI dans dautres organisations que des entreprises industrielles ou de service telles que des organismes de recherche (67 rpondants dont 70% disposant deffectifs suprieurs 200personnes), lclairage est un peu diffrent. Lexistence dun service de PI est moins courante. La fonction peut en effet tre mutualise (ou soustraite) entre plusieurs organismes sans tre rattache hirarchiquement lun dentre eux. Outre la gnralisation des dpartements PI, les incomprhensions mises en lumire prcdemment sexpliquent en partie par leur place dans les organisations: le niveau de rattachement du dpartement PI au sein des entits est galement un indicateur de limportance donne sa gestion. Ltude quantitative montre que, au sein des entreprises et des organismes de recherche, 56% des dpartements PI se situent au niveau n-3et au-del par rapport la direction gnrale (niveau n). Cet loignement des centres de dcision a pour consquences un manque cruel de visibilit de la PI et une faible connaissance de ses enjeux par les dirigeants.
Figure 4: Situation du dpartement PI dans lorganigramme zoom entreprises et organismes de recherche

60 50 40 30 20 10 0
56%
33%
10% 1% Niveau n-3 et au-del Niveau n-2 Niveau n-1 Niveau n
Un rattachement majoritaire la direction juridique pour les entreprises et la direction de la valorisation pour les organismes de recherche
Au sein des entreprises, la PI est majoritairement rattache la direction juridique, prs de deux fois plus frquemment qu la R&D (technique) et trois fois plus qu la direction gnrale. Il est intressant de noter que le lien entre PI et innovation est marqu dans un peu plus de 8% des cas.
Figure 5: Rattachement du service PI dans les structures ayant un service PI zoom entreprises
50
43%
40 30 20
15%
12%
10 0
1%
1%
1%
4%
5%
8%
ion ion ion ion ion ion ion nts tive ect e ect e ect le ect n ect n ect ie ect g me ts tra re Dir rketin Dir ratg Dir isatio ache fren inis nci Dir ovatio Dir nra Dir hniqu Dir ridiqu r m a t t f g ju tec ma inn alo rat di n ad et n la s e l io la v ieurs de t d c e e d lus Dir P
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.1 Enjeu 1 Clarier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels
Pour les entreprises (plutt de petite taille comme vu prcdemment) qui ne disposent pas dun service PI, sa gestion est peu prs quitablement rpartie entre les fonctions techniques, la direction gnrale et, dans une moindre mesure, le juridique.
Figure 6: Rattachement de la PI dans les structures sans service PI zoom entreprises
Autre Service juridique Service technique Direction gnrale 0 5 10
10% 24% 33% 33%

15 20 25 30 35
Doit-on voir une corrlation entre le rattachement de la PI la direction juridique et la taille de lentreprise? La question nest pas aise trancher. On peut nanmoins avancer quelques explications en considrant que tant que lentreprise na pas atteint une taille critique, en nombre demploys, chiffre daffaires et rayonnement sur ses marchs, elle est davantage polarise sur ses facteurs de dveloppement techniques (donnant lieu des dpts de brevets) que sur ses moyens dfensifs (recherche de contrefaon, dfense de la marque, etc.). De plus, loriginalit de ses atouts techniques, qui justifie son existence et sa croissance, fait que la vulgarisation est difficile et que les problmatiques de PI sont probablement mieux apprhendes par les directions techniques et la direction gnrale que par les juristes (mme si leur support reste indispensable). Lorsque la taille de la socit augmente et que ses marchs se dveloppent, elle devient plus visible dans son cosystme. Ses produits se diffusent et les risques de frictions avec des produits concurrents existants ou en gestation augmentent. Ds lors, il convient de se dfendre autant que dattaquer et les aspects juridiques (contrefaon en dfense ou en attaque, par exemple) peuvent prvaloir, justifiant ainsi un rattachement plus courant de la PI la direction juridique. Les entretiens mens lors de cette tude ont galement mis en lumire une tendance un rattachement plus frquent de la PI une direction juridique dans les entreprises anglo-saxonnes, principalement amricaines. De lavis des interlocuteurs interrogs, la sensibilit culturelle des entreprises amricaines aux enjeux juridiques serait plus prononce compte tenu de la judiciarisation de leur socit. Au-del de laspect purement organisationnel, il faut considrer le mode de fonctionnement des instances en charge de la PI. Dans les grandes entreprises interroges, il existe gnralement un comit PI transverse lorganisation, quel que soit le rattachement formel du dpartement PI. Cest ce comit qui oriente et prend notamment les dcisions relatives la stratgie PI, au choix
et aux modalits de protection des technologies dveloppes par lentreprise. Les aspects techniques et oprationnels de cette protection (dpt de brevet, par exemple) sont alors pris en charge par la filire PI proprement dite qui peut dcider dexternaliser certaines tches. Ce comit PI est typiquement compos de membres issus des directions techniques, du dpartement PI et de la direction juridique, sans que cette liste soit exhaustive, et sa prsidence est souvent assure par un responsable technique, tel que le directeur de la R&D. La gestion des droits dauteur, particulirement en ce qui concerne la protection des dveloppements de logiciels, semble pour sa part moins bien matrise par les quipes techniques et justifie un support plus important de la part des juristes. La gestion des marques est, quant elle, plus souvent gre par la direction juridique en relation avec la direction marketing. Lorsque lorganisation PI existe dans les organismes de recherche, elle est rattache de prfrence une entit en charge de la valorisation (60%) ou la direction (23%) ; le rattachement une direction juridique nintervenant quen troisime position du classement.
Figure 7: Rattachement du service PI dans les structures ayant un service PI zoom organismes de recherche
Plusieurs rattachements diffrents Direction administrative et nancire Direction juridique Direction gnrale Direction de la valorisation 0 10 20 30 40 50 60
4% 4% 9% 23% 60%
La fonction de valorisation est ainsi mise clairement en avant dans le rle que la PI doit jouer. Cela corrobore lvolution culturelle de ces dernires annes au sein de ces organismes qui, aprs avoir mis laccent sur la ncessit de dposer des brevets, encouragent de plus en plus fortement aujourdhui les valoriser afin de dgager des revenus nouveaux.
1.2Enjeu 2 Renforcer la matrise des comptences cls permettant dorienter efcacement lvolution des mtiers de la PI et de dvelopper lattractivit de la lire
Rsum
Contrairement certaines ides reues, le niveau des salaires proposs dans la lire PI ne dessert pas la profession. Les rmunrations, mme attrayantes, nattirent cependant pas sufsamment de talents. Labsence de perspectives de carrire claires expliquerait le nombre peu lev de candidats (en particulier pour les postes dominante technique). Pourtant, lintrt pour la lire PI pourrait tre relanc en insistant sur les dimensions stratgiques de ses mtiers. Dans un contexte o linnovation collaborative (open innovation) se dveloppe fortement, la gestion de la PI dans un cadre partenarial ou la valorisation de linnovation sont des sujets critiques qui prennent de limportance. Cela ncessite de la part des professionnels de la PI de bien matriser les enjeux mtiers et de march de leurs interlocuteurs. Cette volution parat indispensable pour que le rle stratgique de la PI soit davantage mis en valeur et ouvre de nouvelles perspectives tous ses acteurs.
Nous narrivons pas attirer des talents dans notre dpartement PI !
Pour certains, le dpartement PI est une voie sans issue.
Les collaborateurs PI manquent cruellement de comptences business.
Les collaborateurs du dpartement PI manquent de comptences managriales.
Les salaires que nous proposons aux collaborateurs en entreprise sont moins levs quen cabinet.
Le dpartement PI est isol du reste de lorganisation: lorsquon y rentre, il est trs difficile den sortir.
Responsable R&D dun grand groupe
Les comptences des collaborateurs ne sont pas toujours en ligne avec les volutions de la lire PI
Nous avons dfini, en accord avec nos interlocuteurs, un rfrentiel des activits cls associes chaque tape du processus dinnovation (dvelopp prcdemment en page 11). Nous avons demand lensemble des participants des ateliers de dterminer, pour chaque activit (idation, R&D, production et commercialisation): le niveau dimplication de la PI constat actuellement; limpact potentiel dune implication forte de la PI sur ces activits (focus sur les cinq dixprochaines annes). Lcart rsultant de la diffrence entre ces deux niveaux nous a permis de mettre en avant des zones damlioration prioritaires (pour les activits dont le niveau dimplication de la PI nest pas satisfaisant et dont limpact dune plus forte implication de la PI serait bnfique).
1. Idation
1.1 Faire remonter des ides (interne) 1.2 Raliser la veille sur les droits de PI existants (externe) 1.3 Formaliser les ides/concepts
2. R&D
2.1 Approfondir les concepts, an de traduire la PI en produits/services 2.2 Dtecter ce qui est susceptible dtre protg par la PI 2.3 tudier lintrt conomique et la faisabilit technique et juridique 2.4 Tester le prototype 2.5 Dposer des brevets, marques, dessins et modles slectionns 2.6 tendre le primtre gographique des droits de PI 2.7 Surveiller, reprer les contrefaons 2.8 Grer les litiges (droits de PI et partenariats)
3. Production
3.1 Dnir, mettre en uvre, optimiser les processus de fabrication 3.2 Dnir les modes de conditionnements (packaging) 3.3 Formaliser le positionnement de loffre 3.4 laborer le marketing mix 3.5 Dposer des brevets, marques, dessins et modles slectionns 3.6 Fabriquer le lot pilote 3.7 Tester les produits/services pilotes 3.8 Contribuer au plan marketing 3.9 Grer les litiges (ouverture/ suivi/contentieux)
4. Commercialisation
4.1 Raliser un test de march
4.2 Peauner la proposition de valeur et outils marketing 4.3 Contribuer la distribution et lappareillage logistique 4.4 Informer et former les forces commerciales 4.5 Contribuer aux actions marketing (notorit) 4.6 Raliser la veille technique commerciale 4.7 Grer les litiges PI lis la commercialisation 4.8 Surveiller, reprer les contrefaons 4.9 Contribuer la formation des contrats de vente
1.4 valuer et slectionner les ides
5. Activits transverses
5.1 Dnir une stratgie PI 5.2 Organiser et grer la structure PI 5.3 Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur 5.4 Sensibiliser, communiquer autour de la valeur ajoute cre par la PI 5.5 Attirer les talents 5.6 Dvelopper les comptences cls 5.7 Retenir/dliser les talents 5.8 Organiser lachat et/ou la vente de licences Zones damlioration prioritaires 5.9 Protger les savoir-faire 5.10 Piloter le portefeuille PI 5.12 Identier les partenaires 5.13 Monter des contrats de partenariats (make, buy, team) 5.14 Grer les prestataires externes
5.11 Grer les interactions avec les autres services internes
NB: la recherche de la libert dexploitation se rattache lactivit 2.3tudier lintrt conomique et la faisabilit technique et juridique.
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.2 Enjeu 2 Renforcer la matrise des comptences cls permettant dorienter efcacement lvolution des mtiers de la PI et de dvelopper lattractivit de la lire
Cette analyse aide tablir un certain nombre de constats: La PI nintervient pas suffisamment au niveau de la phase didation. Les collaborateurs PI sont trs rarement sollicits pour apporter leur soutien pour les activits de veille (sur les titres de PI), comme pour les autres activits permettant de slectionner des ides innovantes: volet PI dans les dossiers de prsentation des ides, valuation sous langle PI de ces ides, recherche dantriorit ds la phase didation/ dapprofondissement des concepts, etc. Dune manire gnrale, lorganisation PI de lentreprise doit davantage tre implique dans la dtection des lments potentiellement protgeables par la PI. En effet, certains rsultats de recherche qui donneraient lieu des dpts de brevet sont identifis trop tardivement par le service PI aprs une prsentation de ces rsultats lors dun colloque, par exemple et ne peuvent alors plus faire lobjet dune demande de brevet. Pour chaque innovation, il est important dtudier la faisabilit technique et juridique. Ces deux types dtudes sont bien matriss en France. Cependant, lapprofondissement des enjeux conomiques constitue galement une activit primordiale. De lavis de tous, cette activit est trs mal matrise par les professionnels PI, quils soient en entreprise ou en cabinet. Par consquent, on reste souvent sur une approche rdactionnelle technique des brevets qui dveloppe une vision surtout dfensive de la PI. Langle offensif, qui requiert une meilleure comprhension de la stratgie de lentreprise et des enjeux conomiques futurs de linnovation, est malheureusement insuffisamment dvelopp. Cette constatation reste la mme, que la rdaction soit traite en interne ou soustraite des prestataires externes. Corollaire du constat prcdent, la faible vision offensive et anticipatrice de la PI ne permet pas de bien prendre en compte la valeur de la PI et du portefeuille dinnovation, notamment dans une perspective dapprciation de la performance future de lentreprise. Lenjeu de valorisation du portefeuille de brevets ou de marques, souvent mentionn par les acteurs interrogs, serait pourtant ainsi mieux apprhend et serait une manire dappuyer la stratgie de dveloppement de lentreprise. La dtection des contrefaons est une activit qui a besoin dtre plus systmatise. Actuellement, les personnes ddies cette activit sont rares: on demande plutt aux commerciaux de reprer les contrefaons lors de leurs dplacements ou lors de salons professionnels. Autre point damlioration: ces commerciaux sont rarement bien sensibiliss la PI, alors quils ont un rle important jouer dans la dtection des contrefaons et la ralisation de contrats de vente. Les dpartements PI ne semblent pas toujours aiss grer. Les principales causes mises en avant par les professionnels rencontrs sont un certain clivage culturel et mthodologique entre ingnieurs et juristes, ainsi que des difficults travailler ensemble (alors que le travail en quipe est ncessaire, voire obligatoire). Les quipes PI pilotent rarement le portefeuille de titres de PI. Lorsquune revue du portefeuille est ralise, lobjectif le plus couramment recherch est la rduction des cots par arrt du paiement de certaines annuits pour les brevets, ou le non renouvellement de certaines marques. De lavis de tous, cette activit nest pas effectue dans une optique de valorisation des droits de PI prenant en compte la dynamique des marchs de lentreprise.
Limplication des quipes PI dans lidentification de partenaires est insuffisante. Peu de professionnels de la PI utilisent les bases donnes de brevets pour identifier des entits qui ont mis au point des technologies innovantes et, ainsi, des partenaires potentiels. Sur ce thme, les rpondants au questionnaire font ressortir une faiblesse lie la matrise de la langue anglaise susceptible dentraner une mauvaise comprhension des brevets rdigs dans cette langue et une difficult comprendre les dernires technologies innovantes. Le rle cl de la PI dans la gestion des partenariats nest pas assez affirm et compris. De ce fait, le service PI nintervient pas suffisamment dans le montage des contrats, tout comme dans la surveillance de leur observance. Nos interlocuteurs donnent lexemple (plutt dans le secteur public) de certains de leurs partenaires qui ne respectent pas les contrats signs et dposent des brevets issus de recherches communes uniquement leur nom, sans en avertir les autres parties. Cette situation est extrmement dommageable.
La lire PI, une voie de garage

La filire PI se caractrise par une faible attractivit. Les personnes rencontres soulignent que cette filire est peu attrayante et que labsence de perspective de carrire pour un professionnel de la PI reprsente un frein important : par exemple, daprs nos interlocuteurs, la fonction classique dingnieur brevets ou de juriste marques offre peu dvolution. En effet, un professionnel de la PI en entreprise na que peu de chances de se voir offrir par la suite un poste hors de la filire PI. Les volutions se font principalement de lentreprise vers la profession librale (CPI essentiellement) et vice versa, ou en changeant dentreprise. Dans tous les cas, laccs au plus haut niveau dune organisation, quelle soit publique ou prive, reste trs incertain car la PI, dont le rle stratgique est mal reconnu, noffre pas ce que lon appelle communment une voie royale vers le sommet. Les rponses aux questionnaires quantitatifs confirment le manque dvolution des mtiers de la PI: 34% des rpondants reconnaissent avoir occup auparavant une fonction relative la PI. En ne considrant que les rpondants travaillant en entreprise, ce chiffre monte 45%.
Figure 8: Fonction occupe auparavant par les rpondants TOUTES cATGORIES cONFONDUES
Gestion nancire Marketing Production et ingnierie Management Administratif/juridique tudiant Innovation/recherche Fonction PI 0
1% 3% 5% 8% 11% 19% 20% 34%

5 10 15 20 25 30 35
Figure 9: Fonction occupe auparavant par les rpondants zoom entreprises
Gestion nancire Marketing Production et ingnierie Management Administratif/juridique tudiant Innovation/recherche Fonction PI 0
2% 3% 6% 7% 8% 12% 19% 43%

10 20 30 40 50
Quelle est la taille des services PI?

Nous avons demand nos interlocuteurs, entreprises et organismes de recherche, combien de postes taient ddis la PI au sein de leur structure. Sans surprise, il en ressort que les entreprises consacrent davantage dquivalents temps plein la PI que les organismes de recherche. Ce constat est relativiser car la taille des entreprises rpondantes est suprieure en nombre de collaborateurs celle des organismes de recherche.
Figure 10: Nombre DE pOSTES DDIS LA PI zoom entreprises

60 50 40 30 20
Figure 11: Nombre DE pOSTES DDIS LA PI zoom organismes de recherche

60 50
59%
38% 25% 18% 13% 6%
40 30 20 10 0
20% 12% 7% 2%
s s e te tes ste poste sd posein) pos Plu ostes 0 po 1 l 0 5 d p 2 1 p ins ps 20 11 e 6 De 1 Mo t tem D De n ale uiv (q
10 0
s e te tes tes ste sd posein) pos 5 pos Plu ostes 0 po 1 l 0 d p 2 1 p ins ps 6 De 1 20 11 Mo t tem De De n ale uiv (q
Quelle est la taille des cabinets de conseils en PI et des cabinets davocats spcialiss en droit de la PI?
Les CPI sont majoritairement des structures de grande taille en ce qui concerne le nombre de collaborateurs (30% des rpondants travaillent dans des cabinets de plus de 100personnes), alors que les cabinets davocats spcialiss en droit de la PI emploient moins de collaborateurs(58% des rpondants notre questionnaire dclarent appartenir des cabinets de moins de 25personnes).
Figure 12: Taille des CPI
Figure 13: Taille des cabinets davocats spcialiss EN DROIT DE LA PI

40
40
35%
30
30%
30
26%
20
21% 16% 12%
20%
23%
20
10
10
10% 6%
10
e 0 0 5 0 sd 10 5 2 1 Plu nnes 51 26 11 e1 e e o D s De D D per
10
e 0 0 5 0 10 sd 5 2 1 Plu nnes 51 e 26 11 e1 e D o D D s De per
De grandes difcults pour attirer les futurs talents

65% de lensemble des rpondants rencontrent des difficults pour trouver des profils en adquation leurs attentes. Les profils les plus recherchs sont les ingnieurs, alors que les juristes sont beaucoup plus nombreux rpondre aux offres demploi. Les statistiques des avocats spcialiss en droit de la PI confirment cette tendance: ils sont seulement 44% reconnatre avoir des difficults pour attirer les futurs juristes.
Figure 14: Pourcentage de structures rencontrant des difficults pour trouver des profils correspondant leurs besoins
Cabinet davocats Organismes de recherche Entreprises
44%
61%
66%
CPI 0 10 20 30 40 50 60 70
70%
Le faible nombre de candidats constitue la principale cause de ces difficults ( lexception des avocats spcialiss en droit de la PI pour les raisons dveloppes prcdemment). Les candidats au poste dingnieur brevet sont, de loin, les plus difficiles recruter, tel point que la majorit des rpondants parle de pnurie. De plus, il est important de noter que linadquation des prtentions salariales narrive quen quatrime position. Contrairement certaines ides reues, les collaborateurs PI ont des salaires attractifs et en adquation avec le march. Plus proccupante, peut-tre, est linadquation des formations aux postes proposs, qui est principalement constate dans le secteur priv. On peut, cet gard, se demander si ce phnomne nest pas rapprocher des niveaux de salaires relativement levs constats par ailleurs dans ce secteur (voir en page 27). Les entreprises semblent en effet davantage prtes payer et intgrer des profils bien forms et immdiatement efficaces qu investir dans des complments de formation pour ceux qui postulent avec moins datouts, en apparence du moins. Ce phnomne peut conduire fonctionner en vase clos, o seuls ceux qui auront choisis au dpart dembrasser une carrire dans la PI se verront offrir des perspectives. La diversit des profils nest ainsi pas encourage ce qui, nous le verrons plus loin, peut constituer un handicap pour lvolution de la profession moyen terme.
Figure 15: Causes expliquant les difficults de recrutement TOUTES cATGORIES cONFONDUES
Linadquation des prtentions de rmunration Linadquation des formations diplmantes Le manque dexprience des candidats Le faible nombre des candidats 0 10
15% 18% 29% 38%

20 30 40 50
Figure 16: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom entreprises
18% 11% 29% 42%

20 30 40 50
Figure 17: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom organismes de recherche
Linadquation des prtentions de rmunration Linadquation des formations diplmantes Le manque dexprience des candidats Le faible nombre des candidats 0 10 20
21% 23% 21% 32%

30 40 50
Figure 18: Causes expliquant les difficults de recrutement - zoom CPI
11% 23% 23% 42%

20 30 40 50
Figure 19: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom cabinets davocats spcialiss en droit de la PI
Linadquation des prtentions de rmunration Linadquation des formations diplmantes Le manque dexprience des candidats Le faible nombre des candidats 0
9% 23% 41% 27%

10 20 30 40 50
Des salaires pourtant attractifs lembauche

Afin de confirmer les affirmations prcdentes, nous avons demand aux personnes interroges quel tait le niveau de rmunration lembauche pour un jeune diplm recrut dans leur structure. Les chiffres confirment que les salaires proposs sont attractifs, except pour les organismes de recherche. Pour ces derniers, les consquences peuvent tre lourdes: on note quau sein de certaines structures publiques, les postes PI sont occups par des personnes manquant de comptences en PI.
Figure 20: Salaire brut annuel pour un dbutant PI TOUTES cATGORIES cONFONDUES
Plus de 50K De 41 50K De 31 40K Infrieur 30K 0
8% 13% 45% 34%

10 20 30 40 50 60 70 80
Figure 21: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom entreprises
Plus de 50K De 41 50K De 31 40K Infrieur 30K 0 10
11% 20% 50% 19%

20 30 40 50 60 70 80
Figure 22: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom organismes de recherche
0% 3% 18% 79%
10 20 30 40 50 60 70 80
Figure 23: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom CPI
5% 12% 51% 32%

10 20 30 40 50 60 70 80
Figure 24: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom cabinets davocats spcialiss en droit de la PI
Plus de 50K De 41 50K De 31 40K Infrieur 30K 0 10 20
22% 15% 33% 30%

30 40 50 60 70 80
Il convient toutefois de noter que les ingnieurs ont un salaire dembauche plus lev que les juristes en entreprise, de lordre de 10 15%. Cela sexplique par les difficults rencontres pour recruter des profils techniques.
1.3Enjeu 3 Amliorer la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI, notamment sa contribution latteinte des objectifs stratgiques
Rsum
Il est ncessaire de relier stratgie de dveloppement et stratgie PI. Ce lien doit saccompagner dun travail faisant reconnatre la valeur ajoute de la PI, plus souvent vue comme un centre de cots que comme un centre de prots. Le faible nombre voire labsence dindicateurs pertinents mesurant la performance de la PI explique en partie cette mauvaise perception. La mise en place dindicateurs permettant de mieux apprcier la valeur et lapport stratgique dun portefeuille de titres de PI comme support de la stratgie dune organisation est probablement lun des enjeux majeurs relever.
Notre stratgie PI ne saligne pas avec notre stratgie globale.
Comment pouvonsnous tre srs que ce brevet va nous donner un avantage comptitif dterminant ?
On souhaite attaquer le march chinois, mais on oublie dtendre nos brevets en Chine !
La PI est uniquement une fonction administrative, sans aucune valeur ajoute.
Lactivit de valorisation pourrait permettre la PI dtre vue comme un centre de profit. Cependant, nous ne savons pas valoriser nos brevets.
Dposer des brevets et marques, on sait combien cela cote mais rarement combien cela rapporte.
La PI est un centre de cot, elle ne gnre aucun profit.
Il est anormal que la solidit de notre portefeuille de titres de PI et son adquation avec notre stratgie de dveloppement ne soient pas prises en compte dans lvaluation financire de notre entreprise!
Une stratgie PI souvent juge peu claire et peu aligne avec celle globale de lentreprise
Le manque de connaissance des enjeux de la PI de la part des instances dirigeantes conduit un problme dalignement entre la stratgie globale de lorganisation et sa stratgie de PI. La grande majorit des personnes rencontres reconnat labsence de la seconde. Il est important que la stratgie de PI rsulte de celle de linnovation/R&D/marketing de lentit, ellemme dcoulant de la stratgie globale. Cet exercice est loin dtre vident, d en partie au fait que la stratgie de PI doit soutenir la comptitivit de la structure sur le long terme: les brevets sont dposs pour vingt ans maximum et les marques peuvent tre renouveles sans limite de dure. Stratgie dinnovation/de R&D
Stratgie de lorganisation
(dont stratgie dinnovation collaborative)
Stratgie de PI
Une mauvaise perception de la valeur ajoute de la PI

Ce manque de stratgie de PI engendre une absence dobjectif clair pour les professionnels de la PI et, par consquent, des problmes importants dvaluation de la performance de la fonction. La valeur ajoute de la filire est ainsi peu reconnue car difficilement mesurable. La PI est vue comme un cot, et non comme un investissement. Lorsque lon interroge les professionnels, on remarque que la PI est, en premier lieu, perue comme gnratrice de cots pour 36% des rpondants. Le caractre stratgique de la PI est mis en avant par seulement 18% des personnes interroges, alors que la PI nest pas encore vue comme une source de revenus. Cest une ralit en France: rares sont les entits qui ont mis en place une politique de valorisation de leur portefeuille de titres.
Figure 25: Perception premire de la PI zoom entreprises et organismes de recherche
Dispositif de gestion de litiges Source de revenus Activit stratgique Investissement pour protger les avantages concurrentiels Gnratrice de cots 0 5 10
12% 13% 18% 21% 36%

15 20 25 30 35 40
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.3 Enjeu 3 Amliorer la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI, notamment sa contribution latteinte des objectifs stratgiques
Enfin, il est apparu que certaines structures navaient pas conscience de limportance de dtenir un portefeuille solide de titres de PI. En effet, si la structure na pas le monopole dexploitation de ses inventions, tous les concurrents peuvent la copier et elle perd alors des parts de march : dans ces conditions, quel est le manque gagner de lentreprise ou de lorganisme de recherche sil ny a pas le portefeuille de titres de PI?
Des difcults rassembler des indicateurs cls de performance spciques la PI et faciles alimenter
La performance de la filire PI et de ses professionnels est, de lavis de tous, difficilement mesurable. Or, sans mesure, les directions gnrales sont dans limpossibilit de dterminer la vritable valeur de la PI. Le cot du dpartement PI est un indicateur facilement accessible, mme sil ne reflte en rien la valeur ajoute apporte par les professionnels le composant. On remarque galement que, lorsque la direction dcide de mettre en place des indicateurs de performance, leur pertinence peut tre remise en cause. Par exemple, on observe que le nombre de marques ou de brevets dposs est souvent utilis et mis en avant par certaines organisations afin dillustrer leur capacit innover. Cet indicateur sassocie naturellement la performance du dpartement PI qui se doit de dtecter les inventions brevetables ou les innovations et de raliser ensuite les dpts de brevets, marques, dessins et modles. Cependant, cet indicateur peut tre discut: certaines industries, comme lindustrie pharmaceutique, ne dposent pas assez de brevets permettant de fonder la performance de la PI sur cet indicateur; le dpt dun brevet nentrane pas systmatiquement la publication du brevet. Certaines demandes de brevets ne remplissent pas les conditions requises et sont recales par les offices nationaux; dans des domaines technologiques particuliers, la PI peut tre protge par dautres outils juridiques par exemple, le droit dauteur pour les logiciels.
Un exercice difcile: la valorisation de la PI

Le premier rflexe lorsque lon aborde le thme de la valorisation de la PI dans lentreprise est souvent dvoquer les revenus issus des concessions de licences. Le sujet prend en effet une importance grandissante alors quil est souvent mal matris, que ce soit dans le monde de lentreprise ou dans le secteur public. Il ne faut pourtant pas sarrter cet aspect vident de la valeur de la PI car celle-ci sapprcie de bien dautres manires. En mode dfensif, une recherche systmatique de la contrefaon permet de faire valoir ses droits concernant les produits et marchs, vitant ainsi damoindrir les flux financiers associs. La PI aide galement freiner le concurrent qui est forc de trouver une alternative au brevet (ou la marque ou llment de design) contrefait. De plus, en cas de contrefaon, le diffrend se traduit gnralement par une compensation financire ou commerciale (parfois moyen ou mme long terme).
Lorsque la PI est utilise de manire offensive, elle permet de bloquer ou de retarder la concurrence et de protger ainsi les flux de revenus actuels et futurs. Ceci reste vrai tant que la concurrence na pas trouv un moyen de contourner les brevets, marques, dessins et modles gnants. Elle peut galement tre utilise de manire dissuasive lorsque lentreprise pense quelle pourrait elle-mme se faire attaquer sur lutilisation de technologies dveloppes par un concurrent. Ceci est particulirement vrai dans le cas o la complexit des produits et le nombre potentiel de brevets concerns sont grands (cas de lindustrie des tlcommunications, par exemple), ce qui laisse parfois une grande place linterprtation et laction juridique. Rappelons que Google a acquis les 17000brevets de Motorola Mobility pour 12,5millions de dollars et que, comme le mentionnait Larry Page (PDG et cofondateur de Google): Notre acquisition de Motorola va accrotre la concurrence tout en renforant le portefeuille de brevets de Google, ce qui nous aidera mieux protger Android des menaces anticoncurrentielles de Microsoft, dApple et dautres entreprises. Lobjectif tait donc bien dacqurir une arme de dissuasion vis--vis de la concurrence. Ces approches, dfensives ou offensives, visent ainsi protger des flux financiers existants ou dvelopper des flux futurs. Sur cette base, il est clair que la valeur de la PI est considrablement suprieure la simple valeur gnre par les revenus de concession de licences. Certains de nos interlocuteurs se sont explicitement exprims sur ce point et rflchissent notamment aux impacts positifs quoffre en matire de communication financire, une meilleure prsentation de lalignement du portefeuille de titres de PI avec la stratgie de lentreprise. Mais combien dentreprises ou dorganismes publics sont rellement capables dapprcier cette valeur pour la mettre en regard des cots gnrs par la gestion de la PI? Trs peu en ralit, et ceci est d en partie au fait que ce type de valorisation ne peut se faire que par une bonne comprhension de la stratgie de lentreprise, de ses marchs futurs, et de ladquation du portefeuille de PI avec les ambitions de dveloppement venir. Pour arriver dmontrer la valeur stratgique de la PI, il est ncessaire de sortir des aspects uniquement techniques et juridiques pour intgrer la dimension conomique indispensable. Cest probablement lun des grands enjeux relever aujourdhui.
1.4Enjeu 4 Renforcer limplication de la PI dans laccompagnement/la structuration du dveloppement de nouveaux produits ou services
La PI est souvent perue comme un frein au dveloppement et au lancement de nouveaux produits et/ou services, ce qui est gnralement d son implication tardive dans le processus dinnovation. Le renforcement des interactions entre les professionnels de la PI et les autres dpartements (R&D, marketing et ventes, juridique, etc.) donnerait davantage la PI le rle dun partenaire valeur ajoute dans le processus dinnovation et permettrait de faire ainsi voluer son image.
Rsum
Les outils de gestion du portefeuille dinnovation et de PI sont complexes.
Les tches relatives la PI demandent trop de temps lorsque lon est dans une logique de rduction du time to market.
Nous ne savons pas exactement quel stade les collaborateurs PI doivent intervenir au cours du processus dinnovation.
Le dpartement PI nest pas assez ouvert vers dautres dpartements, tels que le marketing, les achats, la R&D.
La PI, un frein la rduction du temps de cycle de lancement des produits/services sur le march
La tendance actuelle, dans de nombreux secteurs industriels, est la rduction du time to market (TTM). En parallle cela, les produits finis intgrent un nombre croissant de titres de PI (brevets, marques, dessins et modles), particulirement dans le secteur des tlcoms et des produits de grande distribution. Les dpts de titres sont de plus en plus frquents, et la PI de plus en plus complexe est perue comme tant un frein la rduction des temps de mise sur le march. De lavis de la majorit des personnes interroges, limplication de la PI dans les processus de recherche et dinnovation est trop tardive et engendre souvent de nombreux retards ou blocages. Afin de rpondre ce paradoxe (augmentation des dmarches de PI versus rduction du TTM), il est important de structurer et de simplifier la PI, de faire de cette filire et des mtiers qui la composent un partenaire efficace.
Des interactions souvent imprcises et mal calibres entre la fonction PI et les autres fonctions
Selon les rpondants, la fonction PI interagit principalement avec: les services technique, juridique et marketing (dans une moindre mesure) au sein des entreprises; la direction et le service juridique au sein des organismes de recherche. Cependant, ces chiffres cachent une ralit: les interactions entre la fonction PI et les autres dpartements sont rares et peu structures. La filire PI souffre dun manque de visibilit et de reconnaissance de la part des autres dpartements au sein des organisations. Par consquent, des informations qui seraient utiles aux collaborateurs PI ne leur arrivent pas. Pour les personnes rencontres, les collaborateurs du dpartement PI possdent une trs faible connaissance des autres fonctions des organisations, ce qui narrange en rien ces interactions.
Figure 26: Dpartements ayant des interactions avec la PI zoom entreprises

(plusieurs rponses possibles)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
80%
86%
57% 41% 34%
11%
Ac
hat
a Fin
nce e Dir ctio
n ng
ra
g etin n ark catio m i , rce un me comm m Co et
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Jur
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ue
h Tec
niq
ue
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.4 Enjeu 4 Renforcer limplication de la PI dans laccompagnement / la structuration du dveloppement de nouveaux produits ou services
Une externalisation frquente des activits PI, en particulier pour les PME et les start-up, qui ne facilite pas la monte en comptence au sein des organisations
Dans cette ide daccompagner le dveloppement de nouveaux produits/services, les personnes interroges dclarent faire appel des prestataires extrieurs pour raliser certaines activits PI. On constate que: les interlocuteurs privilgis par les entreprises et organismes sont, sans surprise, les CPI (en premier lieu), les avocats spcialiss en droit de la PI et les offices nationaux; les offices internationaux sont contacts majoritairement par les entreprises, tandis que les organismes de recherche dposent principalement sur le territoire national, ce qui pourrait par ailleurs tre une stratgie peu adapte la mondialisation actuelle; les structures danimation conomique ou de valorisation sont surtout en relation avec les organismes publics car ces derniers ont besoin des services de ces entits afin de valoriser leurs recherches. Les entreprises dclarent possder ce type de comptences (valorisation) en interne.
Figure 27: Interlocuteurs externes zoom entreprises

Structures danimation conomique ou de valorisation Consultants en innovation Ofces internationaux de PI Ofces nationaux de PI Avocats en proprit intellectuelle Conseils en proprit industrielle 0
8% 11% 68% 71% 77% 95%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figure 28: Interlocuteurs externes zoom organismes de recherche

Structures danimation conomique ou de valorisation Consultants en innovation Ofces internationaux de PI Ofces nationaux de PI Avocats en proprit intellectuelle Conseils en proprit industrielle 0 10 20 30 40
48% 21% 31% 60% 48% 100%

50 60 70 80 90 100
En ce qui concerne les activits confies aux interlocuteurs externes, on note que: les activits en majorit externalises sont les rdactions et les dpts de brevets, et les extensions de brevets et de marques; les dpts de marques, dessins et modles, en apparence moins complexes que les dpts de brevets, ne sexternalisent pas systmatiquement; les recherches dantriorit sont majoritairement externalises par les organismes de recherche. Les entreprises, quant elles, dclarent disposer en interne des comptences permettant la ralisation de ces recherches. Elles font par consquent moins appel des interlocuteurs externes; lactivit de rdaction de contrats (confidentialit, licence, etc.) se ralise en grande partie en interne. En effet, les entreprises et organismes possdent souvent les comptences juridiques ncessaires ce type de tches au sein de leur entit.
Figure 29: Prestations confies aux interlocuteurs externes zoom entreprises

Aucune activit La rdaction de contrats de licence La rdaction de contrats de condentialit Le dpt de marques, de dessins, de modles Les extensions de brevets et marques ltranger Le dpt de brevets La rdaction de brevets Les recherches dantriorit 0
9% 6% 2% 65% 36% 64% 75% 34%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figure 30: Prestations confies aux interlocuteurs externes zoom organismes de recherche
Aucune activit La rdaction de contrats de licence La rdaction de contrats de condentialit Le dpt de marques, de dessins, de modles Les extensions de brevets et marques ltranger Le dpt de brevets La rdaction de brevets Les recherches dantriorit 0
7% 5% 2% 82% 38% 84% 87% 64%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.4 Enjeu 4 Renforcer limplication de la PI dans laccompagnement / la structuration du dveloppement de nouveaux produits ou services
Pour une grande majorit des organismes de recherche interrogs, lexternalisation des activits PI est systmatique. Cela sexplique par le fait que certains postes relatifs aux mtiers de la PI sont occups par des personnes nayant pas suivi une formation initiale en PI. Lapprentissage se fait petit petit, et la sous-traitance devient dans ce cas rgulire. De lavis de tous, lappel des prestataires ne doit pas devenir systmatique car cela provoque une perte des comptences en PI. Un travail consquent reste faire afin de professionnaliser ces fonctions PI, en particulier au sein des structures publiques. Parmi les start-up et les PME innovantes rencontres, on remarque que la PI est considre comme stratgique, mais quelles manquent cruellement de ressources humaines et financires pour intgrer parfaitement la gestion de la PI leurs activits. Selon une tude mene par lINPI et Oso en 2009, 80% des dirigeants de ces structures prennent en charge les questions de PI. La culture PI de lentreprise dpend donc troitement de la sensibilit du dirigeant. Dans la plupart des cas, ces entreprises ne possdent pas en interne une structure en charge des questions de PI car le nombre de titres quelles possdent ne le justifie pas. Elles font par consquent appel des conseils et des structures daccompagnement extrieurs : CPI, offices nationaux, organismes danimation conomique, conseils en innovation. De nombreux dispositifs de soutien relatif la PI existent, tels que le prdiagnostic PI ralis par lINPI; les aides financires pour le dpt dune premire demande de brevet par Oso; le crdit impt recherche Cependant, les start-up et les PME mettent en avant leur manque de visibilit et de comprhension vis--vis de ces dispositifs et des prestataires externes qui les proposent, ce qui constitue un frein lexternalisation dactivits PI et leur meilleure intgration dans le cycle de vie des innovations. Enfin, comme pour les organismes de recherche, lexternalisation ne doit pas tre totale pour les start-up et les PME, afin quelles puissent dvelopper/conserver des comptences en matire de PI.
1.5Enjeu 5 Rendre plus efcace la gestion des partenariats pour accompagner le dveloppement acclr de linnovation collaborative
Rsum
Le dveloppement de linnovation collaborative saccompagne de changements majeurs qui impactent la lire PI et ses mtiers. La dnition dun modle de valorisation de la PI adapt aux enjeux des partenariats, le dveloppement dune culture de la PI avec ses partenaires ou lintgration de la PI au cur du processus de dveloppement font partie des nouveaux enjeux matriser pour les organisations.
La PI est souvent le point bloquant lors des montages de projets collaboratifs.
La gestion du savoir-faire dans les projets collaboratifs est souvent dlicate.
Les responsables PI des structures prives et ceux des structures publiques ne se comprennent pas, leurs objectifs divergent.
Les start-up ont peur de se faire piller leur savoir, leur PI, par des grands groupes.
Le dpartement PI nintervient pas dans lidentification de partenaires potentiels.
Le dveloppement de linnovation collaborative

Toutes les tudes montrent que linnovation est au cur des proccupations: que lon soit une start-up, une PME, un grand groupe ou un organisme public, innover napparat plus comme une option mais bien comme une ncessit. linnovation mene en interne sest adjointe linnovation collaborative, ou open innovation. Cette dernire est un levier majeur qui permet de renforcer la capacit dinnovation des structures, daccder des comptences nouvelles tout en rduisant les risques et les cots de projets innovants incertains et onreux.
CONsTATs eT eNjeuX AcTuels De lA Filire PI eT De ses mTiers 1.5 Enjeu 5 Rendre plus efcace la gestion des partenariats pour accompagner le dveloppement acclr de linnovation collaborative
Le schma ci-dessous rappelle les trois grands types dinnovation collaborative: Inside Out, Outside In et Conjointe.
Figure 31: Les trois grands types dinnovation collaborative
INsiDe OuT La structure collabore avec des acteurs extrieurs pour mettre sur le march et valoriser linnovation dveloppe en interne.
OuTsiDe IN La structure fait appel des acteurs extrieurs pour intgrer leurs connaissances ses projets dinnovation.
INNOVATiON cONjOiNTe La structure collabore de faon interactive avec des partenaires, par un change de connaissances pour mettre au point une innovation.
Exemples: essaimage (spin-off), mise disposition des ressources R&D, valorisation de la PI.
Exemples : crowdsourcing, incubation, in-licensing
Exemples: partenariat stratgique, joint venture, coconception avec les fournisseurs, les clients, consortium
Source: tude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012.
Ltude PwC/INPI (Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012) rvle quune minorit des structures interroges (37%) consacre aujourdhui plus de 25% de ses dpenses de R&D linnovation collaborative. Une forte progression est attendue puisque, dans cinq ans, cette proportion devrait passer 60%, dmontrant ainsi la place incontournable de linnovation collaborative.
Figure 32: Part des projets collaboratifs dans les dpenses de R&D zoom entreprises et organismes de recherche
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Aujourdhui Dans 5 ans
63% 45%
40% 26%
6%
5%
10%
5%
et son impact sur les mtiers de la PI

La mise en place dune dmarche dinnovation collaborative prsente cependant des risques, le principal tant la gestion de la PI. En effet, dans une tude rcente de PwC, 56% des rpondants pensent que la PI constitue le risque le plus critique lors de la mise en place de projets en partenariats. (Source : tude PwC, Innovation et performance : o en est votre R&D?, 2010)
Figure 33: Risques les plus critiques rencontrs dans la mise en place de projets collaboratifs
PI Intgrit et scurit des donnes Risque de rputation Adquation culturelle Ressources humaines Vie prive des clients Viabilit Problme dthique/Indpendance Gouvernance Efcacit du marketing IT Rapport nancier Financement Contraintes rglementaires 0
56% 28% 25% 25% 21% 18% 16% 16% 15% 13% 13% 8% 8% 7%
10 20 30 40 50 60
La gnralisation des dmarches dinnovation collaborative engendre de nouvelles problmatiques relatives aux mtiers de la PI. Sur ce sujet, le lecteur est invit se reporter ltude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012. Voici des propos recueillis qui illustrent les consquences de limpact de linnovation collaborative sur la filire PI: La PI est souvent le point bloquant lors des montages de projets collaboratifs; La gestion du savoirfaire dans les projets collaboratifs est souvent dlicate; Les responsables PI des structures prives et des structures publiques ne se comprennent pas, leurs objectifs divergent; Les contrats de partenariats signs entre entits publiques ne sont pas respects; Les start-up ont peur de se faire piller leur savoir, leur PI, par des grands groupes; Le dpartement PI nintervient malheureusement pas dans lidentification de partenaires potentiels; Nos collaborateurs PI doivent apprendre travailler avec des personnes dhorizon et de culture diffrents, qui nauront pas forcment la mme approche de linnovation et de la PI.
CiNq VOLUTiONS NCESSAiRES pOUR FAiRE DE LA PI UN LEViER DE COmpTiTiViT DES ORGANiSATiONS

Les analyses menes par PwC et les changes avec les professionnels de la PI (issus du monde de lentreprise, des organismes et des pouvoirs publics, des CPI et des avocats spcialiss en droit de la PI) ont permis de distinguer les cinq axes suivants, afin : de rpondre aux enjeux cls de la PI ; de bien orienter les ncessaires volutions des mtiers qui composent la filire PI. 1. Faire de la fonction PI un partenaire efficace du business (business partner), en centrant ses efforts sur les besoins de ses interlocuteurs : direction gnrale, oprationnels, financiers et juridiques 2. Mettre en place une organisation facilitant le rapprochement de la PI avec la direction gnrale et les responsables mtiers 3. Renforcer limplication de la PI dans le processus dinnovation collaborative 4. Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur, grce un tableau de bord simple et court revu rgulirement avec la direction gnrale 5. Renforcer la matrise des comptences cls de la PI, travers le partage dun rfrentiel commun, lharmonisation des cursus PI et le renforcement de la formation continue
P.44
P.51 P.57 P.63
P.65
2.1volution 1 Faire de la fonction PI un partenaire efcace du business (business partner), en centrant ses efforts sur les besoins de ses interlocuteurs : direction gnrale, oprationnels, nanciers et juridiques
La PI doit se recentrer sur les besoins de ses clients fonctionnels et techniques et, ainsi, devenir un partenaire efcace et reconnu. cette n, deux leviers principaux dactions paraissent importants considrer: repenser le rle et les comptences du directeur de la lire, garant de la PI au sein des organisations, et inciter les CPI et les avocats spcialiss en droit de la PI se repositionner sur des services forte valeur ajoute.
Rsum
Le portrait-robot du directeur PI de demain

Si la description du directeur PI de demain peut bien videmment varier dune organisation lautre en fonction du secteur dactivit dappartenance, du type de personnalit du prsident, des modes de management, de la sant conomique de lentreprise et de ses orientations stratgiques il est pourtant possible de dcliner son portrait-robot selon la logique suivante: a. son portefeuille de comptences; sa connaissance des diffrents mtiers de lorganisation; b. c. sa capacit animer efficacement la fonction PI; sa matrise de la langue anglaise; d. e. son rle de conseil auprs de la direction gnrale.
a.Un profil technique + juridique + business

Le directeur PI de demain devra continuer matriser un socle de comptences techniques et juridiques solides. Sur cette base traditionnelle de PI, il pourra btir ldifice dune PI moderne, matrisant mieux les enjeux conomiques, financiers et commerciaux directement lis la gestion efficace des titres de PI. Le primtre de responsabilit du directeur PI sen trouvera ainsi plus prcis et complet. Cest la synthse de ces connaissances business, techniques et/ou juridiques qui lui sera utile pour piloter ses quipes et les projets qui lui seront confis, dialoguer avec ses interlocuteurs en interne et en externe, leur apporter les rponses attendues, les challenger si besoin et prendre les dcisions qui simposent. Un profil technique (une formation de type ingnieur est a priori plus aise acqurir en premier) avec une formation complmentaire en droit de la PI, complte par une exprience oprationnelle et/ou commerciale prsenterait ainsi une base de profil idal. Il ne sagit pas ici dtre dogmatique mais de sassurer que les diffrentes dimensions de la fonction sont bien prises en compte. Notons galement que ces comptences sont ncessaires mais non suffisantes, comme nous allons le voir par la suite, puisquil sera attendu dun directeur PI une bonne capacit de communication vers lintrieur comme vers lextrieur de lentreprise.
titre dexemple, nous avons observ cette tendance dans la recherche, voire la formation, de ce type de profil polyvalent dans diffrentes structures internationales, qui ont dcid de placer la PI au cur de leurs priorits business. Dans ces organisations, se mettent progressivement en place des parcours professionnels fonds sur un systme de rotation de poste pour les nouveaux entrants haut potentiel, articulant notamment les postes dominante technique, ceux dominante commerciale et/ou financire, et ceux dominante juridique.
b.Une relation de proximit avec les mtiers cls de lorganisation

Le directeur PI de demain devra avoir une connaissance avre du cur de mtier de son entreprise/organisme, des diffrents mtiers et fonctions qui la composent, ainsi que de sa stratgie. Cela lui permettra de comprendre de faon plus fine les problmatiques rencontres par sa structure et de contribuer au mieux aux sujets dans lesquels la PI est implique (innovation, cration de valeur, contrefaon, etc.), en menant une stratgie de PI aligne sur la stratgie globale. Le directeur PI veillera galement dvelopper de bonnes interactions avec ses principaux clients internes , savoir les fonctions R&D, marketing, achats, etc. Cela permettra de renforcer la connaissance et la comprhension du rle de la fonction PI par les dirigeants, lencadrement et les oprationnels. ce titre, le directeur PI devra disposer dexcellentes qualits de communicant et avoir un fort leadership au plan personnel.
Deux exemples de bonnes pratiques:

1. Mesurer la participation effective des professionnels de la PI aux diffrents projets cls
La responsable PI dune grande entreprise de tlcommunications a dcid de mesurer le nombre de projets cls auxquels participent directement les membres de lquipe PI. Ce dispositif a t mis en place avec succs depuis deux-troisans, ce qui a notamment permis: daligner les objectifs individuels avec ceux de la fonction PI; de rapprocher la fonction PI de ses interlocuteurs mtiers; de prciser les rles et les responsabilits de chaque intervenant, grce aux enseignements tirs de lexprience terrain.
2. Inclure un passage par la fonction PI dans les parcours des jeunes haut potentiel
Une entreprise internationale (qui souhaite rester anonyme) considre la matrise des enjeux de la PI par ses cadres comme de plus en plus ncessaire. Cette entreprise a dcid de modifier les parcours professionnels de certains cadres frachement recruts en leur donnant lopportunit de changer de mtier et de dpartement, tous les sixmois, sur une priode de troisans. Ce parcours donne la possibilit aux hauts potentiels de dcouvrir chaque grand secteur de lentreprise: R&D, production, finance, stratgie et, depuis deuxans, la PI. Cette initiative a comme avantage de former les futurs dirigeants de lentreprise la PI et de les sensibiliser limportance croissante de ses enjeux spcifiques. Ces dirigeants par la suite communiqueront limportance de cette activit leurs quipes, articuleront mieux les contributions PI, mtiers, juridiques et business, ainsi que les problmatiques qui en relvent.
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.1 volution 1 Faire de la fonction PI un partenaire efcace du business (business partner), en centrant ses efforts sur les besoins de ses interlocuteurs : direction gnrale, oprationnels, nanciers et juridiques
c.Un animateur efficace de la fonction PI

Le directeur PI devra disposer de vritables capacits danimation de la fonction PI au sein de sa structure afin: de faire travailler ensemble et dans les meilleures conditions possibles des profils ingnieurs et juristes; dviter les clivages culturels et mthodologiques et de mettre profit les comptences et les spcificits de chacun; de contribuer au renforcement des comptences des membres de la fonction PI. Afin de russir dans un poste dont les enjeux sont levs et le primtre dintervention parfois fluctuant, le directeur PI devra possder de solides capacits managriales, fondes sur une relle aptitude lcoute, au dialogue et la ngociation, lorganisation du travail en mode projet, la formalisation et la transmission des savoir-faire. Sur la base des bonnes pratiques que nous avons identifies auprs des responsables PI consults, savoir animer efficacement la fonction PI repose sur la matrise de cinqrles cls (exposs ci-dessous), mobilisant des comptences transversales.
Rles cls matriser

Capitaine
Valeur ajoute
Vision, cap, prise de dcision
Comptences cls
Force de conviction (vente interne), sens politique, savoir positionner la PI comme un business partner
Architecte Communicant
Structure, organisation, mthode Investigation, information, gestion des conits Efcacit : administration des priorits, respect des dlais et des cots Monte en comptences
Constituer une quipe, estimer et planier, rpartir les tches, dlguer et relancer Communiquer efcacement, expliquer, simplier, donner envie, ngocier, construire le consensus Contrler : suivre le budget et la valeur acquise (pourcentage davancement et consomm), calculer la rentabilit Former, coacher, accompagner le dveloppement des collaborateurs, motiver
Gestionnaire
Entraneur
d.Un bon praticien de la langue anglaise

Compte tenu de lacclration de la mondialisation et de laugmentation des changes internationaux : la frquence des changes entre la fonction PI et les acteurs trangers augmente; les bases de donnes internationales (OMPI, OHMI Office de lharmonisation dans le march intrieur , OEB Office europen des brevets , etc.), les titres de PI et les outils associs (gestion du portefeuille de PI, ainsi que de projets internes et collaboratifs) ncessaires aux activits quotidiennes des professionnels de la filire sont de plus en plus en anglais.
Sur ce dernier point, on note quavec plus de 95000demandes, langlais est la langue de dpt de brevets la plus utilise selon le systme du PCT (Trait de coopration en matire de brevets systme regroupant actuellement 148tats contractants). Cette langue a dailleurs t plus utilise que toutes les autres langues cumules.
Figure 34: Demandes selon le PCT par langue de dpt et de publication
Anglais Japonais Allemand
95360 35831 17506 15305 8398 5693 1670 880 428 0
Chinois
Coren
Franais Espagnol Russe
Portugais Arabe
Dpts en 2011 Dpts en 2010 Publications en 2011

Note : les chiffres indiqus pour les demandes, selon le PCT, dposes en 2011 sont des estimations de lOMPI. Source : base de donnes statistiques de lOMPI, mars 2012.
ce titre, le directeur PI de demain devra imprativement matriser langlais gnrique ainsi que les aspects techniques propres au domaine de la PI.
e.Le directeur PI, vritable conseiller de la direction gnrale

Au sein des organisations matures en PI, il devient de plus en plus ncessaire pour les directeurs PI daligner leurs efforts sur les priorits stratgiques de leur organisme ou de leur entreprise. lavenir, le directeur PI devra savoir mieux apprhender les problmatiques stratgiques et conomiques relatives la PI afin de prparer/faciliter les dcisions de la direction gnrale. cet gard, le directeur PI aura contribuer aux dbats sur la stratgie et clairer la direction gnrale sur les consquences doptions stratgiques et sur la pertinence de certains choix. Les orientations stratgiques trouveront cho dans la stratgie PI labore par le directeur PI, en cohrence avec celle dinnovation et de R&D. Le responsable PI devra galement savoir dcliner les consquences des dcisions prises en matire de protection des innovations et des titres de PI. Cela ne sera possible que sil possde une bonne connaissance des mtiers de sa structure et comprend pleinement les enjeux de ses interlocuteurs cls. Dans le cadre de la mesure des progrs raliss et des rsultats lis aux efforts de la PI, le directeur PI devra mettre en place un dispositif dvaluation de la performance de la fonction PI, afin den dmontrer la valeur ajoute (voir lvolution 4, en page 63). Cela passera par sa capacit mettre en uvre une politique offensive de valorisation du portefeuille de titres PI de lorganisation dmontrant le rle stratgique jou par lactivit PI. Le fait de rapprocher la fonction PI de la direction gnrale devrait produire les amliorations suivantes: centrer les efforts de la PI sur les lments importants pour ses clients internes et externes (priorits stratgiques, enjeux mtiers, projets cls lis au dveloppement de nouveaux projets, de partenariats dlicats, etc.); clarifier les objectifs et le primtre dintervention de la fonction PI; amliorer lattractivit de la fonction PI.
Les volutions des CPI et des cabinets davocats spcialiss en droit de la PI

Il est utile de sintresser la profession des avocats spcialiss en droit de la PI et conseils en proprit industrielle (CPI). Ces spcialistes ont un rle de support pour les organismes qui dveloppent du capital intellectuel grce leurs innovations. Ce sont des acteurs de lcosystme qui jouent un rle cl dans le processus de cration de valeur de la PI, mais ils sont rarement impliqus dans celui de gnration de linnovation. Les CPI contribuent en effet laborer les stratgies de dpts de titres, mme sils ne sont que rarement partie prenante dans la formulation de la stratgie PI globale des organisations. Des profils ingnieurs ou juristes composent ces cabinets. Sur ces derniers profils, ils peuvent dailleurs entrer en comptition avec les avocats spcialiss en droit de la PI qui ont, habituellement, des comptences plus juridiques (protection des marques, gestion des litiges, etc.). Un rapprochement des deux professions avait t envisag mais na pas abouti. Depuis, de nombreux cabinets davocats dveloppent une activit de conseil en PI en intgrant de nouveaux profils techniques dans leurs socits.
Le mtier de CPI est diffrent de celui des professionnels de la PI en entreprise, ou dans une cellule de valorisation du secteur public. Ces derniers, lorsquils souhaitent rdiger des brevets, par exemple, travaillent essentiellement dans un domaine technique prcis, celui dont dpend leur organisation. Ils agissent souvent comme des gestionnaires de la PI et confient frquemment aux CPI le travail de rdaction. Les CPI, qui interviennent pour des clients diffrents, sont donc amens rdiger des brevets dans des domaines varis, mme si une certaine spcialisation sectorielle parat souhaitable pour garantir lefficacit de leur travail. Ils dveloppent ainsi une vision plus large de linnovation et peuvent notamment apporter une envergure, et donc une valeur, plus grande linvention en matire de domaines dexploitation envisageables, alors que leurs donneurs dordre ont une vision davantage focalise sur les marchs de leur organisation dappartenance. Faire appel un CPI ou un avocat spcialis en droit de la PI procure donc un clairage particulirement intressant lorsquil sagit, par exemple, de protger une innovation majeure ou de rupture, ou encore de dposer une marque. Ce spcialiste apportera a priori le fruit de son exprience dans des domaines connexes au sujet directement trait. En ce qui concerne la protection par dpt dun brevet, cela se rvlerait stratgique pour le futur car on peut logiquement esprer que le CPI contribuera protger linnovation, dont on ne sait pas toujours quels seront tous les domaines dexploitation, sous des angles plus varis. Les CPI et les avocats spcialiss en droit de la PI possdent souvent cette vision plus large des marchs, qui manque parfois dans lentreprise. Ils joueraient donc potentiellement un rle plus important dans llaboration dune vritable stratgie PI, support de la stratgie globale de lentreprise. Cela se heurte toutefois un obstacle majeur. Les entreprises sont gnralement rticentes dvoiler leur stratgie des acteurs externes et il est trs difficile pour ces spcialistes davoir accs aux dcideurs (directeur juridique, des oprations, de la stratgie, de la PI, etc.) des organisations pour discuter de stratgie PI. Notons que le cas des start-up est diffrent car laccs la direction gnrale est pratiquement systmatique. cet obstacle sajoute une autre difficult conduisant une forme de banalisation de la profession des CPI. De plus en plus souvent, les prestations des CPI sont traites comme des offres de commodit par les directions achat des entreprises et les facturations lacte, et non plus au temps pass, sont privilgies. Le lien avec les oprationnels de la PI et encore plus avec les dcideurs de lentreprise sen trouve un peu plus affaibli. Cette remarque ne sapplique cependant pas qu ce contexte. En priode de crise, elle concerne tous les fournisseurs de services valeur ajoute pour lesquels la diffrentiation est plus difficile dmontrer un acheteur. De ce point de vue, une sensibilisation des acheteurs, comme de tous les acteurs de lentreprise, la PI et ses enjeux contribuerait amliorer cette situation. Il nen reste pas moins quaujourdhui une pression importante se fait sentir sur les prix des prestations des CPI.
Si lon ajoute cette situation la difficult recruter des ingnieurs prts rejoindre un cabinet de CPI, le fait quaprs quelques annes ceux-ci ont tendance rejoindre des entreprises (particulirement ceux de la gnration dite Y ) et quhistoriquement les cabinets ont investi lourdement dans des logiciels de gestion de titres, permettant notamment dinformer les clients des chances de renouvellement de protection, on comprend que la profession aborde une phase de mutation importante. Le modle conomique traditionnel est remis en cause et de nouveaux relais de croissance sont trouver. Des pistes sont envisageables pour repositionner la profession sur des services valeur ajoute, mais elles ncessitent ladjonction de comptences complmentaires, par exemple: des statisticiens et des informaticiens pour dvelopper des services de cartographie dinnovation (voir encadr, en page 61); des spcialistes de lvaluation conomique et laccs des rseaux de spcialistes techniques ( dfaut de disposer en interne de comptences techniques pointues dans lensemble des domaines) pour proposer des services de valorisation de portefeuilles de brevets; des professionnels de lentreprise (anciens oprationnels ou acteurs du conseil en management ou en stratgie) capables dapporter la vision conomique ncessaire pour offrir des prestations de conseil en stratgie PI. Dans tous les cas, une taille critique doit tre atteinte pour justifier ces investissements et cela passe probablement par une consolidation du march qui est encore trs clat. Les cabinets de CPI sont aujourdhui gnralement de petite taille et les plus gros ne dpassent pas un effectif de lordre dune centaine de professionnels.
2.2volution 2 Mettre en place une organisation facilitant le rapprochement de la PI avec la direction gnrale et les responsables mtiers
Rsum
La place de la fonction PI au sein de lorganisation est trs variable. Dans les entreprises, elle peut tre rattache le plus souvent aux directions juridiques ou techniques. Dans les organismes publics, elle est souvent rattache une cellule de valorisation intgre ou mutualise. Cependant, ces modles sont appels voluer en profondeur en raison, dune part, du rle stratgique que prend la PI et, dautre part, de lapparition de plus en plus frquente dune direction de linnovation dans les organisations, principalement dans le secteur priv.
Les mtiers constitutifs de la filire PI sont amens subir une mutation importante pour rpondre de manire approprie au rle stratgique que la PI doit jouer pour les organisations. Cette remarque sapplique dailleurs autant aux acteurs impliqus au sein de lorganisation quaux acteurs de lcosystme dans lequel les structures voluent. Au-del des diffrentes dimensions techniques de la PI, dont certaines volutions ncessaires sont traits dans un autre chapitre (voir lvolution 5, en page 65), il est intressant dexaminer quelle place la PI pourrait occuper dans lorganisation afin de rpondre au mieux lobjectif suivant: comment tre un vritable support de la stratgie, un partenaire crateur de valeur? lheure du dveloppement croissant des stratgies dinnovation collaborative, la PI est susceptible dtre implique dans une grande varit de projets et de domaines, ou en tout cas elle le devrait. Les collaborations en R&D, les partenariats stratgiques et tactiques dans le domaine des achats, du marketing ou de la distribution sont autant dopportunits de cration de produits et de services. La PI gnre par ces collaborations va devoir tre partage, exploite, valorise, protge ou utilise comme arme de dfense et dattaque. Encore plus que par le pass, la PI est associer linnovation dans les multiples dimensions que celle-ci peut prendre. Mais pour que cela arrive, il faut que la PI soit implique dans les projets, et suffisamment tt pour ne pas tre, son corps dfendant, un goulot dtranglement dans le processus de maturation de linnovation (voir ltude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012). Pour ce faire, une culture de la PI doit tre diffuse dans la structure pour que limplication de la PI se fasse bon escient et de manire naturelle. La vision dune PI rduite sa dimension juridique ou technique doit voluer et sa place dans lorganisation peut y contribuer.
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.2 volution 2 Mettre en place une organisation facilitant le rapprochement de la PI avec la direction gnrale et les responsables mtiers
La dfinition dune organisation ne permet pas seulement de structurer des activits et des quipes. Elle est galement un outil de communication interne et externe, qui reflte les priorits stratgiques et oprationnelles de lentreprise/organisme. La lecture dun organigramme donne de prcieuses informations sur ces priorits, ainsi que sur le mtier et la culture de la structure. On a ainsi vu ces dernires annes merger des directions de linnovation qui marquaient le souhait de lentreprise de dmontrer leur priorit dans ce domaine en laffichant dans leur organigramme. Bien videmment, et heureusement, linnovation nest pas ne dans lentreprise au moment o elle est apparue dans lorganisation. Pour atteindre les objectifs stratgiques dfinis plus haut et tre un vritable partenaire crateur de valeur, la PI doit tre affirme comme une dimension stratgique cl et tre visible dans lorganisation. Elle doit pouvoir travailler avec, et tre sollicite par, toutes les fonctions de la structure, ce qui ncessite de sa part une ouverture sur lensemble des mtiers qui la compose, en vitant de porter une connotation trop marque (juridique ou technique, par exemple) qui pourrait tre prjudiciable ltablissement de ces relations croises. De ce point de vue, les rattachements traditionnels aux directions juridiques ou techniques ne sont peut-tre pas idaux. Pour faire simple (voire simpliste), on entend souvent les prjugs suivants: les juristes vont couper les cheveux en quatre et retarder le projet ou les ingnieurs brevets sont enferms dans leur technique et ne comprennent pas les enjeux business. Bien souvent, on reproche donc la PI de ne pas tre suffisamment supportrice des objectifs marchs de la structure (notamment du time to market). Toutefois, dans de nombreuses entits, la ncessit dune transversalit de la PI sest impose et a conduit la cration des comits PI (voqus dans la premire partie, en page 18). Nanmoins, cette rponse nest peut-tre pas suffisante pour solutionner de manire durable la guerre de la PI qui sannonce et qui ncessitera de coller aux volutions de la stratgie et daccompagner toutes les fonctions dans leur dmarche de cration de valeur. Pour satisfaire aux objectifs de visibilit au sein de lentit, dalignement continu avec la stratgie globale et avec celle dinnovation, plusieurs positions organisationnelles peuvent tre envisages.
Option 1: rattachement la direction gnrale

Ce type de rattachement donne une bonne visibilit au sein de la structure et est un signal vers lextrieur comme vers lintrieur qui montre que la PI est considre comme une fonction importante pour lentit. Cest un mode de rattachement que lon trouve plus couramment dans les structures de petite taille. La proximit avec la direction gnrale permet de sassurer que les aspects PI sont bien pris en compte dans les orientations stratgiques de lorganisation. Inversement, une meilleure visibilit sur les enjeux et orientations de dveloppement donne lopportunit la PI de construire une stratgie propre, fonde sur lutilisation du capital intellectuel dans un mode offensif (initiative de blocage de la concurrence, par exemple), dfensif (se protger en cas dactions en contrefaon, par exemple) mais galement de rflchir aux diffrents moyens de mieux valoriser la PI de lentit auprs dinvestisseurs, de partenaires ou de licencis. Une stratgie de PI bien articule passe par une rflexion sur les activits de la structure pour prciser ce qui doit imprativement tre protg, soit par le secret, soit par le dpt de titres, soit par dautres moyens. Elle vient alors en support direct de lactivit dinnovation.
Notons que certains grands groupes ont men cette rflexion, mme si leur dpartement PI nest pas rattach la direction gnrale (voir ltude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012). Mais ce rattachement direct nest pas non plus sans inconvnient. Il ne faut en effet pas complexifier lorganisation en rattachant toutes les entits fonctionnelles directement la direction gnrale, mme si laplatissement des hirarchies est probablement un facteur susceptible damliorer la ractivit de lorganisation et sa capacit dinnovation (voir ltude PwC, Innovation et performance : o en est votre R&D?, 2010).
Figure 35: Contraintes qui freinent le plus linnovation
Organisationnelles Financires Rglementaires Environnementales 0
54% 42% 13% 8%

10 20 30 40 50 60
Quelle organisation PI pour les structures possdant des liales?

Dans les grands groupes dont les filiales oprent dans des domaines complmentaires mais diffrents, les dcisions relatives la gestion de la PI doivent continuer dtre prises par ceux qui sont les plus proches de leurs marchs. Il serait difficile, oprationnellement et humainement, de centraliser les prises de dcision au plus haut niveau. Nanmoins, lalignement stratgique et lidentification de synergies doivent tre recherchs, do la ncessit dune instance fdratrice proche de la direction gnrale. On soriente alors plus vers la cration dun ple de comptences et dexcellence, capable de dvelopper, danimer et de communiquer une vision stratgique de la PI et dassurer un support dexpertise (activit de valorisation, par exemple) auprs des filiales et du reste de lorganisation. Certains groupes rencontrs dans le cadre de cette tude, quon ne peut citer pour des raisons de confidentialit, rflchissent ce mode dorganisation et de fonctionnement.
Option 2: rattachement la direction de linnovation

Dvelopper sa capacit dinnovation en sappuyant davantage sur linnovation collaborative (open innovation) nest plus aujourdhui vu comme une mode mais comme une ncessit. Une prcdente tude INPI (voir ltude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012) a mis en lumire un phnomne qui va sacclrer en France: dici cinqans, la proportion dentreprises consacrant 25 75% de leur budget de R&D linnovation collaborative devrait presque doubler.
Sur un plan international, linnovation (dveloppement de nouveaux produits et services) est le deuxime levier de croissance identifi par les dirigeants de grands groupes pour les douzeprochains mois (source: PwC 16th Annual Global PwC Survey, 2013).
Figure 36: Parmi ces opportunits ventuelles de dveloppement, quelle est la prioritaire dans les douze prochains mois ?
Croissance organique sur le march intrieur existant Nouveaux produits ou dveloppement de services Nouvelles fusions-acquisitions, joint ventures ou alliances stratgiques Croissance organique sur le march extrieur Nouvelles oprations sur les marchs extrieurs
32% 25% 17% 17% 8%
Face ce qui a t peru parfois comme une mode puis comme une ncessit, au moins du point de vue de la communication, nombre dentits ont ragi parfois dans lurgence en crant une direction de linnovation ou, plus souvent, en nommant un responsable de linnovation plus rarement un responsable de lopen innovation. La dcision de faire ainsi apparatre une cellule innovation dans lorganigramme na pas toujours t prcde dune rflexion approfondie sur sa place et son rle dans la structure, mme si son positionnement hirarchique est gnralement lev (proche de la direction gnrale). En consquence, le rle et les missions de cette entit sont souvent mal dfinis et elle peine tablir sa lgitimit et dmontrer sa contribution la cration de valeur attendue. Elle rejoint sur ce dernier point une des problmatiques actuelles de la PI : dmontrer sa capacit tre un partenaire des acteurs de la structure capable de gnrer de la valeur. Limportance stratgique de la PI dans les batailles conomiques, qui vont se livrer lavenir et qui amnent repenser la place de la PI dans lorganisation, entre ainsi en rsonance avec la problmatique du dveloppement de linnovation dans lentit. Une rflexion sur un rapprochement organisationnel entre les entits en charge de la PI et de linnovation peut avoir du sens dans ce contexte. Crer une direction de linnovation et de la PI rattache la direction gnrale permettrait daffirmer le caractre stratgique de ces fonctions pour la structure et donnerait une taille critique cette direction. La proximit avec la direction gnrale faciliterait galement llaboration dune vritable stratgie dinnovation, support de la stratgie globale, et sa dclinaison en matire de stratgie (offensive et dfensive) PI, court et long termes.
Les sujets de valorisation de la PI, qui prennent une importance croissante, seraient traits ce niveau et contribueraient clairer les choix stratgiques. Un ple dexcellence sur le sujet de la PI, qui irait au-del de la simple expertise juridique ou technique, pourrait tre structur pour promouvoir une culture dinnovation intgrant pleinement les dimensions PI. Les dimensions dexpertise technique et juridique ne seraient pas occultes pour autant mais ncessiteraient la mise en place dune organisation matricielle afin que les experts puissent conserver un rattachement leur domaine de comptence dorigine (respectivement, directions technique et juridique). Forte dune lgitimit donne par son rattachement, la nouvelle organisation se positionnerait comme un interlocuteur de mme niveau quune direction R&D, marketing, production ou commerciale et dmontrerait sa valeur ajoute en participant de manire visible lclosion, au droulement et laccompagnement des projets. Toutefois, lorganisation ne fait pas tout et il faudrait galement rflchir aux instances de gouvernance mettre en place. De ce point de vue, lexistence de comits PI multifonctionnels ne devrait pas tre remise en cause. Il nexiste pas dorganisation type applicable toutes les socits. Lanalyse effectue ici, loin dtre une condamnation des modles dorganisation existants, est davantage une contribution la rflexion que chaque entreprise pourrait engager pour tenter de mieux tirer parti de sa PI et favoriser linnovation en son sein.
Le cas de la recherche publique

Un des grands sujets de rflexion actuels pour les universits et les organismes de recherche publics est de dterminer les leviers qui permettraient de mieux valoriser leurs travaux et den tirer des retombes conomiques. Cela induit notamment un questionnement sur le modle organisationnel le plus adapt: bureau de valorisation centralis versus dcentralis ou interne versus externe lorganisme public. Suivant les pays tudis, les performances observes dans le domaine de la valorisation sont trs variables. Les recherches montrent que la taille et lexprience des quipes en charge de la valorisation expliquent une bonne part des carts de performance constats. La prsente tude a montr que leffectif des services en charge de la PI dans les organismes publics est, pour 79% des rpondants, infrieur cinqpersonnes. Sur la base de ce constat, des mesures ont t rcemment prises par le gouvernement pour crer des agences rgionales de valorisation afin de mutualiser les ressources disponibles. Ainsi, 900millions deuros sont consacrs, sur une priode de dixans, la cration de socits dacclration du transfert de technologies (SATT). Notons toutefois quil est difficile de trouver des indicateurs fiables et pertinents pour mesurer la cration de valeur gnre par la recherche publique. Celle-ci ne se limite, en effet, pas seulement aux revenus de cession de licence dexploitation que les organismes engrangent. En France, le rapport entre les revenus de licences et les dpenses de R&D des organismes de recherche publics est de moins de 1%. Dautres indicateurs, tels que le nombre de start-up (viables) cres, lvolution du nombre de projets de recherche partenariale (avec des entreprises) ou le nombre demplois gnrs, sont tous aussi intressants prendre en compte. Par exemple, on peut ainsi mieux apprcier
la performance du dispositif Carnot (instituts Carnot) dont une bonne partie des revenus sont issus de la recherche partenariale (15% du budget consolid de 2milliards deuros contre 2,2% pour les revenus de licence en 2010). Dun point de vue organisationnel, le modle le plus rpandu est aujourdhui celui dun bureau de valorisation interne la structure de recherche. Lobjectif recherch est de favoriser la proximit avec les chercheurs; mais des tudes ont mis en vidence le risque de tomber dans une logique bureaucratique au lieu dadopter un comportement proactif. Des pays tels que le Royaume-Uni ou lAustralie favorisent au contraire une externalisation des bureaux de valorisation sous forme de socits indpendantes oprant au nom de lorganisme. Elles fonctionnent alors avec une claire orientation vers le profit. Pourtant, le dveloppement de relations troites entre les bureaux de valorisation et les chercheurs publics semble crucial pour promouvoir, par exemple, les dclarations dinvention, la rdaction de demandes de brevets ou la recherche de preneurs de licences, comme le montre une tude de lOCDE ralise en 2003(Turning Science into Business : Patenting and Licencing at Public Research Organisations). Mais ce modle dorganisation est insuffisant sans la capacit cooprer avec le secteur priv car, pour bon nombre dinnovations issues des laboratoires publics, de gros efforts dinvestissement sont ncessaires pour arriver au stade dun produit mature commercialisable et gnrateur de valeur. Le produit de la recherche publique ne peut rellement sapprcier que sur une longue priode. Pour dvelopper cette capacit de coopration avec le secteur priv, il est ncessaire de compter sur un personnel fortement qualifi et spcialis disposant de comptences technologiques mais galement de gestion et de droit. Il faut possder des connaissances sectorielles fines pour traiter avec les partenaires industriels. Cest probablement sur ce dernier point, bien plus que sur laspect organisationnel, quil faut particulirement se pencher et faire voluer la situation. En synthse, les pistes dvolution organisationnelle et fonctionnelle visant amliorer la performance de la gestion de la PI dans le domaine de la recherche publique semblent passer par: le maintien dune proximit entre les structures de gestion et de valorisation de la PI et les chercheurs des organismes publics; latteinte dune taille critique des structures de valorisation, ce qui ncessite probablement un certain nombre de regroupements (rgionaux et/ou par spcialit); une simplification importante du paysage de la PI et de la valorisation en France. Celui-ci sest en effet constitu par phases successives et a conduit une forte sdimentation car les strates antrieures nont pas t supprimes et peu defforts de rationalisation ont t initis. Cest la source dune grande complexit de fonctionnement; la stabilit des structures de valorisation car des corrlations positives ont t trouves entre la performance (rentabilit notamment) de ces bureaux et leur ge; lintgration dans les quipes PI de profils ayant des comptences sectorielles fines et une bonne comprhension des enjeux conomiques associs et non pas seulement des comptences techniques ou juridiques. Cela est ncessaire pour dvelopper efficacement la coopration avec le secteur priv. Une coopration qui reprsente un levier majeur de cration de valeur.
2.3volution 3 Renforcer limplication de la PI dans le processus dinnovation collaborative

Rsum
Les innovations, dveloppes en propre ou en partenariat, ncessitent lintervention de la PI et de ses professionnels tout au long du processus dinnovation qui va de lidation la commercialisation, en passant par la recherche et le dveloppement. Une gestion efcace de la PI suppose, au pralable, de comprendre les caractristiques, les rles et les enjeux de chacun des acteurs du processus dinnovation, puis de dnir quels moments et de quelle manire la PI doit intervenir en utilisant les comptences et outils appropris.
Comme nous lavons vu dans la premire partie de cette tude, linnovation collaborative devient incontournable. Elle permet de rpondre des contraintes fortes en matire dinnovation, telles que la ncessit daccder des savoir-faire complmentaires ceux que lon possde en interne (premier objectif cit par les rpondants ltude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012), ou la rduction du time to market.
Figure 37: Recours linnovation collaborative pour :

50 40 30 20 10 0 Accder des comptences ou des savoir-faire complmentaires Dvelopper de nouveaux produits/marchs Rduire le time to market (TTM) Valoriser le savoir-faire interne Partager les cots et les risques lis la R&D
39% 33% 20%
19%
16%
Cependant, le fait de souvrir son cosystme prsente des risques, le premier tant li la gestion de la PI. Les professionnels de la PI se retrouvent en premire ligne lors de projets en partenariat et doivent, par consquent, adapter leurs activits et leurs tches afin que la PI soit vue comme un levier des collaborations.
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.3 volution 3 Renforcer limplication de la PI dans le processus dinnovation collaborative
Pour ce faire, les professionnels de la PI peuvent actionner les trois leviers suivants: comprendre les caractristiques et enjeux des acteurs cls de linnovation collaborative, afin de mieux calibrer les attentes mutuelles; clarifier les rles et les responsabilits des diffrents acteurs intervenant le long de la chane de valeur de linnovation; tirer parti de la dernire gnration doutils informatiques permettant de grer les portefeuilles de projets innovants mais galement de contribuer la recherche de partenaires innovants au travers dapproches de type cartographie de linnovation, dj mises en uvre dans certaines socits telles que LOral ou Philips.
Bien connatre les acteurs cls de linnovation collaborative

La tendance observe au dveloppement de linnovation collaborative est un phnomne gnral qui sapplique autant au secteur priv quau secteur public. Les collaborations entre public et priv sont galement fortement encourages par les autorits: que ce soit au niveau rgional (projets labelliss par les ples de comptitivit), au niveau national (programmes des investissements davenir de lAgence nationale de la recherche) ou au niveau europen (programme-cadre pour la recherche et le dveloppement technologique). Le mode collaboratif devient un standard pour tous. Dans un cosystme dinnovation, chaque acteur possde des objectifs spcifiques et des contraintes qui lui sont propres (voir tableau suivant). Les professionnels de la PI de ces structures sont rgulirement amens interagir lors de projets dinnovation collaborative. Lobtention dun accord rapide et satisfaisant pour chaque partie, cest--dire un accord qui soit cohrent avec la stratgie de leur structure respective, ncessite de comprendre la stratgie de chaque partenaire. Cela implique de comprendre leur mtier, au-del du projet directement concern, leur rle et leurs enjeux dans lcosystme innovant ainsi que leur stratgie de dveloppement. On retrouve ainsi la ncessit dune comprhension plus large que la simple matrise des aspects techniques ou juridiques de la PI, comme nous lavons dj voqu prcdemment.
Synthse des caractristiques et enjeux frquents des quatre types dacteurs cls
Type de structure
Grandes entreprises/ Entreprises de taille intermdiaire (ETI)
Caractristiques
- Existence dune fonction PI rattache la R&D ou la direction juridique - Multiplicit des partenaires (industriels/publics/ start-up) - Exprience des projets collaboratifs, mais croissance de leur nombre - Absence de responsable PI, PI souvent gre en direct par le dirigeant - Besoin de collaboration mais perception frquente dun risque lev (condentialit/perte dautonomie) - Pas de processus formalis de gestion de la PI, approche empirique
Enjeux frquemment exprims

- Dveloppement dune culture interne de gestion proactive de la PI - Mise en place de processus structurs dintgration de la PI aux projets R&D - Coordination et mise en cohrence de la stratgie dinnovation collaborative - Dnition du juste niveau dinvestissements pour protger la PI (dpts et extensions) - Ncessit de disposer de la proprit des innovations qui constitue un capital essentiel pour attirer les investisseurs (propre aux start-up) - Capacit dvelopper des partenariats stratgiques avec des groupes, tout en prservant ses droits de PI - Adaptation de la stratgie de PI en fonction du stade de dveloppement de la socit - Renforcement du volet valorisation dans les critres dvaluation: revenus de licence, contrats, cration de start-up - Dveloppement de la recherche partenariale, dans un contexte de faible croissance des dotations rcurrentes - Impact venir des nouveaux instruments en matire de PI et de valorisation: instituts de recherche technologique (IRT), SATT Repositionnement sur des services haute valeur - ajoute pour viter la commoditisation - Fidlisation des ressources aprs quelques annes dexprience passes en cabinet - Accs et positionnement auprs des dcideurs dentreprise comme contributeurs llaboration dune stratgie PI - Taille sous-critique pour justier des investissements de dveloppement de nouveaux services
PME/Start-up
Organismes publics
- Culture du long terme (parfois difcilement conciliable avec le rythme exig par les interlocuteurs du priv) - Complexit institutionnelle (maquis des tutelles) - Diversit des dispositifs de valorisation - valuation par les pairs, reposant en particulier sur le nombre et la qualit des publications
Conseils en PI et avocats spcialiss en droit de la PI
- Vision large et varie de marchs connexes capitalisant sur des expriences multiclient - Flexibles et adaptables aux besoins de leurs clients (mtiers du conseil) Spcialistes des dpts et de la gestion des titres - de PI (protection des brevets, marques, etc.)
Limplication renforce de la PI dans le processus dinnovation collaborative

Les projets en partenariat demandent obligatoirement lintervention des professionnels de la PI. Cependant, force est de constater que lintgration des quipes PI au processus dinnovation collaborative est trs ingale (voir page suivante).
FIGURE 38 : quels stades de la collaboration impliquez-vous la/les personne(s) en charge de la PI de votre structure ?
Pas implique(s)
75 60 45 30 15 0
Moyennement implique(s) 77%
Fortement implique(s)
63% 43% 32% 29% 19% 32% 25% 23% 9% 0%

Slection du thme dinnovation Identication du (des) partenariat(s) et prise de contact Cadrage/ ngociation de la collaboration Phase recherche Ralisation de pilote Phase industrialisation Suivi postlancement
43%
46%
51% 32% 17% 17%
54%
29%
26% 11%
Source: tude PwC/INPI, Innovation collaborative et proprit intellectuelle, quelques bonnes pratiques, 2012.
Le fait de se positionner comme business partner centr sur les besoins de ses interlocuteurs internes et/ou externes est un moyen pour les professionnels de la PI de rendre lgitime leur implication (le plus en amont possible) dans le processus dinnovation collaborative. En effet, le temps ncessaire la ralisation des tches relatives la PI dj important pour les projets internes peut souvent tre dcupl lors de projets collaboratifs. Toutefois, pour tre reconnu dans ce rle de business partner, il est ncessaire de dmontrer la comprhension que lon a des enjeux de lentreprise dans son environnement concurrentiel. cet gard, le time to market est un enjeu crucial pour garantir la comptitivit. Les professionnels de la PI doivent donc plus que jamais sattacher communiquer sur leur volont dtre impliqus le plus en amont possible dans les processus cls (innovation, production, commercialisation, etc.) car cest cela qui leur permettra de ne plus tre perus comme un mal ncessaire qui freine le processus de cration de valeur. Afin de rpondre cette problmatique, certains acteurs ont intgr un processus structur de gestion de la PI dans le processus global des projets. Cette approche est possible lorsquune sensibilisation importante a t ralise au pralable et quun appui au plus haut niveau est assur pour renforcer la dmarche. Le besoin de professionnels de la PI capables dexpliquer et de convaincre leurs directeurs gnraux de la ncessit de cette approche structure et systmatique est, de ce point de vue, vident. Les profils prsentant ces comptences sont plus que des spcialistes de la PI, de la technique ou du domaine juridique. Ce sont des profils polyvalents et de communicants, et cest en ce sens que les efforts de formation et de qualification doivent tre orients. Il nous semble intressant que les professionnels de la PI soutiennent ces initiatives au regard de la valeur ajoute quelles apportent aux structures qui les ont mises en place.
Lutilisation plus large de la PI en support des mtiers induit des besoins en comptences nouvelles pour cette lire: statisticiens, informaticiens
Ltude des brevets, marques, dessins et modles dposs auprs des offices nationaux et internationaux permet dobtenir des informations utiles pour certaines analyses concurrentielles. Par exemple, une recherche sur une technologie particulire aide dterminer (liste non exhaustive): les structures travaillant sur cette technologie et les leaders; les partenariats existants entre ces structures; les experts associs; la maturit de cette technologie via les annes de publication des brevets; les pays cibls par les acteurs cls via les pays dextension de leurs titres de PI. Toutefois, lexploitation de ces donnes ncessite le dveloppement ou ladaptation doutils informatiques et des capacits de traitement statistique pas ou peu matriss au sein des quipes PI. es socits qui ont dvelopp des outils de cartographie dinnovation (patent mapping L sorte de carte dtat-major prsentant les domaines technologiques, fonctionnels ou gographiques o des concentrations de brevets sont observes) reconnaissent quil leur a fallu mettre en uvre des quipes pluridisciplinaires (informaticiens, statisticiens, spcialistes PI, chercheurs, spcialistes mtiers) sur des priodes longues (au moins deuxans) pour arriver de premiers rsultats fiables. me dans ce cas, lutilisation de ces outils nest pas pressebouton (la production M dune nouvelle carte demande de nombreuses semaines) et limplication des diffrentes comptences (mtiers, PI, statistiques, informatiques) reste ncessaire pour interprter et valider des rsultats qui sont dune grande valeur pour apprcier lavance de la concurrence (veille technologique active) ou pour identifier des partenaires innovants tels que des start-up ou des laboratoires de recherche. Dans un autre domaine, lobjectif de grer un portefeuille de brevets de manire dynamique requiert la matrise de grandes bases de donnes et des outils associs. La rvolution qui sannonce avec les techniques dites dubig data ne devrait pas pargner la filire PI et promet douvrir de nouveaux horizons. Pour se prparer, il semble ncessaire davoir accs ces comptences techniques (statistiques, informatiques) en interne, voire en externe. Dans tous les cas, ces profils doivent avoir une bonne comprhension de la PI et de ses objectifs pour que la collaboration soit efficace. Cela reprsente un enjeu de formation important pour les porteurs de ces comptences.
Clarier les processus cls, les rles et les responsabilits des diffrents acteurs intervenant sur la chane de valeur de linnovation
Limportance prise par linnovation collaborative renforce la ncessit de grer efficacement les diffrents intervenants cls: prestataires externes et autres services de la structure (R&D, achat, production, etc.). La plupart des contributeurs cette tude estiment que ces interactions ne sont pas toujours trs efficaces, quil sagisse de partenariats en amont (par exemple, dveloppement commun dun prototype en vue dun test march) ou en aval (notamment la gestion des partenariats commerciaux et celle des problmatiques lies au service aprs-vente). Les professionnels de la PI ayant contribu cette tude recommandent de mettre en uvre les actions suivantes: clarifier les rles et la responsabilit des diffrents acteurs intervenant sur la chane de valeur de linnovation; identifier et formaliser quand et comment la PI doit sintgrer au processus dinnovation. Prciser les interactions avec les autres services; dresser la liste des processus PI cls mettre sous contrle, notamment: les lments scuriser lors de ltablissement des partenariats externes, les lments scuriser lors de la prparation des titres (rdaction de brevets, par exemple), les procdures de dpts de titres, la gestion des brevets en coproprit; prter une attention particulire la gestion de la documentation, en particulier la formalisation: des bonnes pratiques (internes/externes) PI dans le cadre de projets internes ou en partenariats, des processus cls slectionns par lquipe PI; former les collaborateurs et les partenaires externes afin quils comprennent les modes opratoires et matrisent les bonnes pratiques. La mise en uvre de ces pratiques ncessite de la part de tous les acteurs de la filire PI une bonne connaissance des processus cls de cration de valeur au sein des entreprises. Cest en effet cette maturit dans la comprhension des enjeux et des processus critiques qui permettra aux professionnels de la PI dapporter des propositions damlioration constructives, afin de transformer limage de spcialistes quils vhiculent en celle plus riche et valorisante de partenaires actifs du dveloppement de leurs structures.
2.4volution 4 Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur, grce un tableau de bord simple et court revu rgulirement avec la direction gnrale
Rsum
De lavis de lensemble des professionnels de la PI, il est difcile de dmontrer la contribution de la PI latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. La mise en place dun tableau de bord compos dindicateurs comprhensibles et pertinents pour des instances dirigeantes permettrait damliorer cette situation. Les travaux mens avec les professionnels impliqus dans cette tude ont conduit identier deux axes principaux pour construire la batterie dindicateurs appropris: stratgie et nance.
Les groupes de travail organiss dans le cadre de cette tude ont donc rflchi aux indicateurs quil serait pertinent de mettre en place pour mieux piloter et communiquer sur lapport de valeur de la PI et faciliter ainsi le dialogue au niveau dune direction gnrale. Dans cette perspective, il est ncessaire de sintresser des indicateurs comprhensibles par une direction gnrale et qui rejoignent ses proccupations dordre stratgique et financier, do une organisation de ces indicateurs suivant ces deux dimensions. Il est conseill de limiter le nombre dindicateurs pour rester dans le cadre dun tableau de bord concis et synthtique (typiquement une page maximum). La liste propose ci-aprs ne prtend pas tre exhaustive mais prsente des pistes intressantes pour btir un outil de pilotage efficace et simple partager.
Axe 1: Stratgie
Indicateur cl
Actualit de la concurrence
Description
Gne de nos concurrents: qui a fait opposition nos titres de PI? Combien de fois? Impact factor: combien de fois nos titres sont-ils cits dans les titres concurrents? Gestion dynamique du portefeuille de titres de PI: nombre de titres (taille du portefeuille), nombre de titres abandonns, nombre de titres rcents (infrieurs cinqans), anciens (suprieurs dixans). Futurs blockbusters: quels lments nous semblent prometteurs? Quelle stratgie PI adopter? Mouvements de la concurrence ( quoi devons-nous tre attentifs?): nombre de titres de PI que nous avons dposs versus titres dposs par nos concurrents, par catgorie (classication internationale de lOMPI) ou segment dactivit Nombre de titres de PI en propre versus nombre de titres de PI en coproprit Nombre de titres dposs par technologie cl (lien avec la stratgie business et la stratgie PI) Nombre de titres de PI dposs dans les pays cls
Veille interne
Veille externe
Importance des partenariats Protection des technologies cls Prsence dans les pays cls
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.4 volution 4 Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur, grce un tableau de bord simple et court revu rgulirement avec la direction gnrale
Axe 2: Finance
Indicateur cl
Revenu gnr par la PI Balance du licensing Exploitation des droits de PI dposs Blocage des concurrents Contrefaon Extension Abandon de titres PI Rpartition du budget PI Acquisition de licence volution des cots de la PI versus frais de R&D versus chiffre daffaires
Description
Valorisation des ux nanciers gnrs par le licensing et/ou la cession de titres de PI, incluant le montant des subventions concernant la PI Vente de licences versus achat de licences internes et externes Nombre de titres de PI exploits (titres prsents et/ou susceptibles dtre inclus dans nos produits/licences) versus nombre de titres de PI dposs Nombre de titres de PI utiles (titres non exploits mais permettant de bloquer les concurrents) versus nombre de titres de PI dposs Flux nanciers gnrs par lutilisation non autorise de nos titres par des tiers (ngociation avec des tiers ou actions en contrefaon) Cots supplmentaires des extensions de primtre versus cots initiaux sans extension conomies gnres par labandon de tel ou tel titre de PI (en raison, par exemple, du dcalage entre la dure de vie des brevets et lobsolescence dune technologie) Budget des taxes, annuits versus budget de lactivit PI (volution sur cinq dixans, selon nature de lactivit) Cot des licences versus dpense de R&D ou marketing (par exemple, une libration/rduction dquivalent temps plein) CA global (volution sur cinq dixans, selon la nature de lactivit) versus cot de la R&D ou du marketing versus cot de la PI, cest--dire taxes, annuits, charges de personnel, cots externes dobtention des titres (dpt, procdure de dlivrance, opposition, etc.)
2.5volution 5 Renforcer la matrise des comptences cls de la PI, travers le partage dun rfrentiel commun, lharmonisation des cursus PI et le renforcement de la formation continue
Rsum
Un rfrentiel partag et normalis recensant les comptences cls de la PI permettrait une meilleure identication des comptences renforcer. Ce rfrentiel, divis en comptences techniques/juridiques, business et dencadrement, servirait galement harmoniser les cursus de formation la PI et dnir prcisment les prols recherchs lors de recrutements de professionnels de la PI.
Nos recherches et analyses, combines nos changes avec les professionnels de la PI ayant contribu cette tude, ont mis en lumire les difficults suivantes: Il nexiste pas de rfrentiel partag recensant les comptences cls de la filire PI, au niveau de la France et/ou de lUnion europenne. Nombre de professionnels PI consults estiment que cela contribue entretenir le flou existant autour de la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI et de son rle exact dans lentreprise. Nos interlocuteurs estiment galement quil serait utile quun organisme dtat puisse tre le garant dun rfrentiel franais de la PI. Dans le cadre de lvolution rapide des mtiers de la filire PI, lusage dun rfrentiel partag permet didentifier facilement les comptences renforcer en priorit afin que la fonction PI soit un vritable business partner. En plus des comptences techniques et juridiques classiques, il est de plus en plus important pour les professionnels de la PI de matriser des notions telles que lanalyse conomique, la gestion des partenariats, lencadrement, la ngociation Loffre actuelle de formation la PI (initiale ou continue) est perue comme trs dense, peu lisible. titre dexemple, nous avons relev: 26formations diplmantes ddies la PI (Centre dtudes internationales de la proprit intellectuelle, masters, diplmes universitaires); 14cursus de formation continue ddis la PI; 26autres formations intgrant la PI dans leur cursus.
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.5 volution 5 Renforcer la matrise des comptences cls de la PI, travers le partage dun rfrentiel commun, lharmonisation des cursus PI et le renforcement de la formation continue
Parler un langage commun: rfrentiel unique des comptences PI

Dans le cadre de cette tude, nous avons valid un rfrentiel des comptences de la fonction PI, constitu de 44blocs de comptences.
1. Idation
1.1 Faire remonter des ides (interne) Raliser la veille sur les droits 1.2 de PI existants (externe) 1.3 Formaliser les ides/concepts
2. R&D
2.1 Approfondir les concepts, an de traduire la PI en produits/services 2.2 Dtecter ce qui est susceptible dtre protg par la PI 2.3 tudier lintrt conomique et la faisabilit technique et juridique 2.4 Tester le prototype 2.5 Dposer des brevets, marques, dessins et modles slectionns 2.6 tendre le primtre gographique des droits de PI 2.7 Surveiller, reprer les contrefaons Grer les litiges (droits de PI 2.8 et partenariats)
3. Production
3.1 Dnir, mettre en uvre, optimiser les processus de fabrication 3.2 Dnir les modes de conditionnements (packaging) 3.3 Formaliser le positionnement de loffre 3.4 laborer le marketing mix 3.5 Dposer des brevets, marques, dessins et modles slectionns 3.6 Fabriquer le lot pilote 3.7 Tester les produits/services pilotes Contribuer au plan marketing 3.8 Grer les litiges (ouverture/ 3.9 suivi/contentieux)
4. Commercialisation
4.1 Raliser un test de march
Peauner la proposition 4.2 de valeur et outils marketing 4.3 Contribuer la distribution et lappareillage logistique Informer et former les forces 4.4 commerciales Contribuer aux actions 4.5 marketing (notorit) 4.6 Raliser la veille technique commerciale Grer les litiges PI lis 4.7 la commercialisation 4.8 Surveiller, reprer les contrefaons 4.9 Contribuer la formation des contrats de vente
5. Activits transverses
5.1 Dnir une stratgie PI 5.2 Organiser et grer la structure PI 5.3 Mesurer la contribution de la PI la cration de valeur 5.4 Sensibiliser, communiquer autour de la valeur ajoute cre par la PI 5.5 Attirer les talents 5.6 Dvelopper les comptences cls 5.7 Retenir/dliser les talents 5.8 Organiser lachat et/ou la vente de licences 5.9 Protger les savoir-faire 5.10 Piloter le portefeuille PI 5.12 Identier les partenaires 5.13 Monter des contrats de partenariats (make, buy, team) 5.14 Grer les prestataires externes
5.11 Grer les interactions avec les autres services internes
Dans le cadre de nos changes avec les professionnels PI ayant contribu cette tude, nous avons utilis ce rfrentiel pour identifier les comptences PI renforcer en priorit (voir en page 21). Nous avons dduit de nos discussions le portefeuille de comptences cibles du responsable PI. Pour faciliter la lecture de ce profil de poste de responsable PI, nous avons rparti les comptences cls matriser en trois familles: les comptences techniques et juridiques; les comptences business; les comptences dencadrement.
Utilisation pratique du rfrentiel de comptences PI: exemple de prol de poste dun responsable PI
COmpTeNces TecHNiQues 1.2 Faire remonter les ides (interne) 2.6 tendre le primtre gographique des droits de PI 2.7 S urveiller, reprer les contrefaons COmpTeNces busiNess 4.4 I nformer et former les forces commerciales 5.10 P iloter le portefeuille PI
1.2 R aliser la veille sur les droits de PI existants (externe) 1.3 Formaliser les ides/ concepts
5.3 M esurer la contribution de la PI la cration de valeur 5.4 S ensibiliser, communiquer autour de la valeur ajoute cre par la PI
5.11 G rer les interactions avec les autres services internes 5.14 G rer les prestataires externes
4.7 G rer les litiges PI lis la commercialisation
4.9 C ontribuer la formation des contrats de vente
2.1 Approfondir les concepts, an de les traduire en produits/services 2.2 Dtecter ce qui est susceptible dtre protg par la PI 2.3 tudier lintrt conomique et la faisabilit technique et juridique 2.5 Dposer des brevets, marques, dessins et modles slectionns
5.8 Organiser lachat et/ou la vente de licences COmpTeNces DeNcADremeNT 5.9 P rotger les savoir-faire 5.1 Dnir une stratgie PI 5.6 Dvelopper les comptences cls
5.12 I dentier les partenaires
5.2 Organiser et grer la structure PI
5.7 R etenir/dliser les talents
5.13 M onter des contrats de partenariats (make, buy, team)
5.5 Attirer les talents
Les comptences mentionnes ci-dessus sont juges prioritaires.
CiNQ VOluTiONs NcessAires pOur FAire De lA PI uN leVier De cOmpTiTiViT Des OrgANisATiONs 2.5 volution 5 Renforcer la matrise des comptences cls de la PI, travers le partage dun rfrentiel commun, lharmonisation des cursus PI et le renforcement de la formation continue
travers diffrents tests terrain, nous nous sommes aperus que lusage du rfrentiel PI permettait damliorer lefficacit des discussions entre les oprationnels et la fonction RH: soit lorsquil sagit de dfinir prcisment le profil recherch; soit lorsquil sagit dvaluer le niveau de matrise des comptences PI juges prioritaires. Pour chaque bloc de comptence retenu pour le descriptif de poste, il convient de prciser le niveau attendu (N1: initiation, N2: application, N3: matrise, N4: expertise). Cela aide galement distinguer facilement les profils experts (techniques ou juridiques) des profils managers.
Proposition de bonne pratique: mettre en uvre un rfrentiel PI utilis pour valuer le niveau dexpertise des membres de lquipe PI et les comptences dvelopper en priorit
Disposer dun rfrentiel PI permettrait de mieux piloter la monte en comptence des quipes et de sassurer que toutes les dimensions ncessaires la fonction sont couvertes en leur sein. Celui-ci serait mis en uvre de la manire suivante: identifier les comptences PI considres comme critiques; mentionner ces comptences critiques dans les profils de poste des diffrents membres de lquipe PI; pour chaque collaborateur PI, valuer le niveau dexpertise de dpart, selon les critres suivants:
Niveau
1. Initiation 2. Application
Dnition
Apprend matriser les fondamentaux Comprend et met en uvre la comptence de manire ponctuelle ou dans des situations simples. Connat les principales difcults et commence acqurir les bons rexes professionnels Matrise gnralement la comptence, y compris dans des contextes difciles. Met rgulirement en uvre les bons rexes et commence se positionner comme rfrent A atteint un niveau dexcellence dans la comptence. Est reconnu par sa hirarchie, ses pairs et ses collaborateurs, comme expert sur la pratique managriale (rfrent naturel)
3. Matrise
4. Expertise
la fin de lanne fiscale, rvaluer le niveau dexpertise de chacun, afin dencadrer le renforcement et/ou le dveloppement des comptences PI critiques.
Utilisation pratique du rfrentiel de comptences PI: consolidation et harmonisation des cursus PI

Nos discussions avec les professionnels de la PI ont fait merger la proposition suivante qui transcende les besoins des structures et des organisations en suggrant dlaborer un rfrentiel PI global, partag et mis jour pour la profession.
Le rfrentiel commun des comptences PI pourrait tre utilis, par exemple, via un site web qui, grce un questionnaire en ligne: valuerait rapidement le niveau de maturit actuel de lquipe PI; prciserait le niveau de maturit attendu sur les comptences PI juges critiques; identifierait les cursus de formation PI les plus pertinents. En effet, le rfrentiel commun des comptences PI serait utilis comme grille de lecture des diffrents cursus de formation PI existants, en reprenant les familles de comptences suivantes: les comptences techniques propres la PI; les comptences juridiques propres la PI; les comptences business; les comptences dencadrement.
Exemple de bonne pratique: cration dune culture PI partage par les diffrentes parties prenantes
Un acteur majeur du secteur du transport a dcid de mettre en place un rfrentiel PI partag, afin de mieux matriser les projets internes ou collaboratifs de dveloppement de nouveaux produits. Pour chacune des populations suivantes, des actions spciques ont t ralises : Direction gnrale (membres du Comex et directeurs mtiers): actions de sensibilisation au rle et la valeur ajoute de la PI. Membres de lquipe PI (y compris reprsentants PI au sein des projets): cartographie des comptences de lquipe et mise en place de parcours certifiants (dure variable des formations, selon les besoins), afin de renforcer les comptences cls et dharmoniser les qualifications professionnelles (formation initiale, continue, validation des acquis dexprience). Les reprsentants PI au sein des projets sont la base des chefs de projets techniques qui ont t sensibiliss et progressivement forms. Ils assurent un relais au plus prs des projets et sappuient sur des outils structurs de type workow pour documenter lensemble du processus de gestion de la PI. Encadrants de lquipe PI: dveloppement du leadership et de la sensibilit aux enjeux du business. En complment, un systme de tutorat permet dancrer les interventions de la PI dans la ralit des mtiers. Partenaires externes: la formation est tendue aux partenaires stratgiques pour dvelopper une sensibilisation, une culture et un langage partags avec lentreprise. Les rles et responsabilits de chacun, chaque tape cl du processus dinnovation collaborative, ainsi que les procdures recensant les bonnes pratiques appliquer systmatiquement sont prsents.
CONCLUSiON ET RECOmmANDATiONS
Linnovation est dsormais identifie comme un levier cl de la comptitivit des entreprises et celles-ci tentent aujourdhui den tirer plus de revenus. On note que lanne 2012 a t marque par un accroissement de 5,2% du nombre des dpts de brevet auprs de lOEB (Office europen des brevets) avec une progression dans toutes les rgions du monde et particulirement en Asie. La montisation de la proprit industrielle est fortement lordre du jour, que ce soit dans le secteur public ou priv. Les organisations prennent donc davantage conscience des enjeux commerciaux associs la PI. De lavis des nombreux professionnels interrogs, la guerre de la PI a dj commenc et elle apparat aujourdhui en plein jour. Dans ce contexte, la rflexion sur la PI, sur sa valeur et sur les moyens de la prserver et de la dvelopper, se fait plus pressante. La PI devient un enjeu stratgique, ce qui amne repenser sa place dans les organisations et le rle quelle doit jouer comme support dune stratgie globale de dveloppement. Son nouveau statut oblige tous les contributeurs de la filire redfinir leur place dans une chane de valeur et sorganiser pour interagir efficacement, faute de quoi certains pourraient tre amens disparatre. Des volutions importantes sont donc ncessaires dans les annes venir. Quatre grandes catgories dacteurs, ayant des positions et des enjeux de transformation diffrents, sont principalement concernes par lvolution des mtiers de la PI: les entreprises prives (grands groupes; PME, start-up); les organismes de recherche publics; les organismes publics financeurs ou en charge de la promotion et de la valorisation de linnovation; les professions rglementes (prestataires de services externes tels que CPI ou avocats spcialiss en droit de la PI). Plusieurs leviers peuvent tre pris en compte pour analyser les transformations ncessaires de la filire PI afin den faire un facteur de comptitivit des organisations. Ces leviers reprsentent autant de domaines o des actions sont engager pour garantir ladaptation de la filire aux nouveaux enjeux du monde conomique. Les recommandations prsentes ci-aprs doivent permettre daccompagner lvolution attendue.
Rmunration
Vision cible (rle de la PI)
Dveloppement personnel et communication (soft skills) Positionner la PI comme un business partner
Organisation (interne et externe)
Gestion de la performance et valuation
Dveloppement des comptences
Recrutement et volution des plans de carrire
Vision cible (rle de la PI)

Un enjeu crucial est de faire de la fonction PI un partenaire efficace du dveloppement et de la comptitivit des organisations en la positionnant comme un vritable business partner. Atteindre cet objectif ncessite de dvelopper une relation de proximit avec les mtiers cls de ces organisations, quelles soient publiques ou prives. Le directeur de la fonction PI doit tre reconnu comme un conseiller des instances dirigeantes, capable de partager une vision sur la valeur quapporte la PI lorganisation et sur les moyens de dvelopper cette valeur. Dans cette perspective, il lui faut donc construire et communiquer une vritable stratgie PI qui accompagne et supporte la stratgie globale de lorganisation. Un volet important de cette stratgie doit tre consacr limplication et au rle de la PI dans le processus dinnovation collaborative (open innovation) qui est aujourdhui un lment cl dune dmarche dinnovation.
Au sein de lcosystme dinnovation, certaines professions telles que les CPI ou les avocats spcialiss en droit de la PI ont un rle important jouer. Ils possdent souvent une vision plus large des marchs (sous langle PI) que leurs clients. Ils pourraient potentiellement jouer un rle plus important dans llaboration de la stratgie PI en apportant un clairage complmentaire la vision dveloppe en interne. La profession, et particulirement celle des CPI, souffre malheureusement dun effet de banalisation qui se traduit par une forte pression sur les prix. Sans raction, cette population, relativement clate, risque dtre mise en difficult. Elle va donc devoir se rinventer en proposant de nouveaux services valeur ajoute et probablement en se concentrant pour que ses acteurs puissent atteindre la taille critique requise pour supporter les investissements associs.
Dveloppement personnel et communication

Des volutions sont ncessaires pour faire sortir la PI de sa tour divoire , lamener mieux connatre et se faire connatre des diffrents mtiers de lorganisation. Ceci sapplique particulirement au domaine de lentreprise prive o il va falloir nouer des relations plus troites avec les autres fonctions (R&D, marketing, achat, etc.), mais galement dans le secteur public o les liens avec les chercheurs devraient tre renforcs. La PI doit sortir de limage dune profession uniquement technique, dans laquelle elle sest souvent laisse enfermer, et doit particulirement dvelopper sa capacit communiquer sur sa valeur ajoute auprs des instances dirigeantes des organisations.
Dveloppement des comptences

Pour russir atteindre cet objectif de reconnaissance par les instances dirigeantes et faire de la PI le business partner attendu, il est ncessaire dlargir le portefeuille de comptences des professionnels de la PI afin quils acquirent une plus grande matrise des enjeux conomiques, financiers et commerciaux. Cela est particulirement vrai au moment o un accent important est mis sur les activits de valorisation financire de la PI et cela quelle que soit la nature de lorganisation considre (publique ou prive). Un effort particulier doit tre fait dans le secteur public en favorisant lintgration dans les quipes PI de profils ayant des comptences sectorielles fines et une bonne comprhension des enjeux conomiques associs et non pas seulement des comptences techniques ou juridiques. Lvolution est ncessaire pour dvelopper efficacement la coopration avec le secteur priv, coopration qui reprsente un levier majeur de cration de valeur. Lvolution des technologies (big data, par exemple) et lutilisation plus large de la PI en support des mtiers induit galement des besoins en comptences nouvelles au sein des quipes PI. La ralisation dtudes concurrentielles ou le dveloppement des outils de cartographie dinnovation (patent mapping) ncessitent en effet le recours aux comptences de statisticiens et dinformaticiens spcialiss.
Au-del de lidentification dun besoin actuel de nouvelles comptences, est rapidement apparue la ncessit de matriser lvolution des comptences ncessaires dans le temps. Toutefois, pas plus en France quen Europe nexiste de rfrentiel partag recensant les comptences cls associes la filire PI. Llaboration dun tel rfrentiel permettrait de mieux accompagner les besoins futurs des organisations et de proposer des cursus de formation adapts et volutifs. Loffre actuelle est en effet perue comme trs dense et peu lisible. Sur le plan de la formation, il serait galement judicieux dencourager lintgration de modules de sensibilisation la PI (prsentant notamment les enjeux stratgiques) dans les cursus de formation des tudiants de lenseignement suprieur.
Recrutement et volution des plans de carrire

Ltude fait bien ressortir la difficult recruter les talents de la PI, et cela est vrai pour les entreprises et les CPI mais galement dans le secteur public. Trop peu de candidats postulent aux offres proposes. Cette situation peut tre en bonne partie attribue au dficit dimage et de perspective de carrire dont ptit la profession car la rmunration lembauche nest pas cite dans les trois premiers facteurs qui expliquent les difficults de recrutement. Transformer limage de la PI passe par une meilleure connaissance de ses ralits et de ses enjeux. Parmi les moyens identifis pour contribuer cette volution, la mise en place de parcours croiss visant prvoir un passage par le dpartement PI pour les hauts potentiels de lentreprise est une approche utilise avec succs par quelques grands groupes. La PI ne doit pas tre une voie de fin de carrire; la revalorisation de la profession, en donnant des perspectives dvolution, est un levier important de la transformation engager.
Rmunration
Les niveaux de rmunration nont pas t identifis comme un handicap majeur pour la profession, que ce soit en entreprise, chez les CPI ou les avocats spcialiss en droit de la PI. On peut nanmoins noter une exception marquante pour les organismes de recherche publics. Les grilles salariales du secteur public sont en effet significativement infrieures celles du secteur priv. Cela constitue un frein important la cration dquipes stables sur le long terme, alors que des tudes internationales tendent montrer que la performance des organisations PI augmente avec la capitalisation dexprience sur de nombreuses annes (lobservation en a notamment t faite aux tats-Unis). Notons que de nombreuses entreprises prives ont mentionn la difficult travailler avec les quipes en charge de la valorisation du secteur public. Les raisons invoques mettent souvent en avant le manque de sniorit de leurs interlocuteurs et le fait que ces derniers changent trop frquemment. La rmunration nest probablement pas trangre cette situation.
Organisation
Positionner la PI au bon niveau des organisations est un point important traiter si lon veut lui permettre de jouer le rle stratgique que lon attend delle. Il faut que la place de la PI dans lorganisation facilite le rapprochement avec les instances dirigeantes et, notamment, avec les directions mtiers et oprationnelles. De ce point de vue, dans les entreprises, la cration et le positionnement dune direction de linnovation et de la PI rattache la direction gnrale permettrait daffirmer le caractre stratgique de ces fonctions et donnerait une taille critique cette direction. Diffrents modles de rattachement peuvent tre envisags en fonction de lorganisation existante, mais la PI doit dans tous les cas acqurir davantage de visibilit. Dans le secteur public o laccent sur la valorisation des innovations est particulirement important aujourdhui, la problmatique est un peu diffrente. Les recommandations sont multiples: maintien dune proximit entre les structures de gestion et de valorisation de la PI et les chercheurs des organismes publics; atteinte dune taille critique des structures de valorisation, ce qui ncessite probablement un certain nombre de regroupements (rgionaux et/ou par spcialit); simplification importante du paysage de la PI et de la valorisation en France. Celuici sest en effet constitu par phases successives et a conduit une forte sdimentation car les strates antrieures nont pas t supprimes et peu defforts de rationalisation ont t initis. Ceci est la source dune grande complexit de fonctionnement.
Gestion de la performance et valuation

Lamlioration de la reconnaissance de la valeur ajoute de la PI est plus aise si lon est en mesure dvaluer sa contribution latteinte dobjectifs stratgiques pour lorganisation, que celle-ci soit publique ou prive. Llaboration de tableaux de bord simples destination des instances dirigeantes et qui ne soient pas simplement orients sur un reporting des cots devrait aider tablir le dialogue avec ces dernires. Les travaux mens dans le cadre de cette tude amnent proposer des sries dindicateurs structurs sur deux axes principaux: un axe stratgique et un axe financier. De nombreuses volutions sont donc ncessaires. Elles ne seront pas toutes faciles mettre en uvre et, pour certaines, prendront certainement du temps tre acceptes et se dvelopper. Toutefois, les enjeux pour tous les acteurs concerns sont extrmement importants. La comptitivit conomique des organisations et mme plus largement du pays est en jeu. Pour cette raison, nous ne doutons donc pas que la transformation va sengager pour contribuer faire de la PI un business partner apprci et forte valeur ajoute, facteur de comptitivit des organisations.
ANNEXES
Mthodologie employe
Afin de raliser cette tude, nous avons rencontr une cinquantaine dacteurs de structures prives et publiques appartenant des industries varies, que nous avons segment en quatre catgories: entreprises : grands groupes PME et start-up organismes publics : laboratoires & organismes de recherche structures danimation conomique ou de valorisation conseils en proprit industrielle (CPI) avocats spcialiss en droit de la PI En parallle de cette dmarche qualitative, une enqute quantitative en ligne a t mene par lINPI auprs de reprsentants de ces mmes catgories dacteurs. Dans ce cadre, ce sont 784organisations qui ont rpondu et que nous remercions ici pour leur participation.
Figure 39: Rpartition des 784rpondants par catgorie
Grand groupe PME et start-up Organisme de recherche Structure danimation conomique ou de valorisation Cabinet de conseil en PI Cabinet davocats en PI
32% 4% 9% 7% 40% 8%
Compte tenu de la varit des organisations interroges, il est intressant de prciser le secteur industriel dorigine, le type de structure ou la spcialit de ces rpondants. Les entreprises, qui reprsentent 284 rpondants, sont issues de nombreuses industries, certaines plus sensibles aux enjeux de la PI que dautres.
Figure 40: Zoom sur la catgorie entreprises rpartition par secteur dactivit (284rpondants)
BTP Services Informatique lectronique Machine, mcanique Agroalimentaire Chimie nergie Biens de consommation Tlcommunications Transports Sant & pharmacie
4% 4% 5% 6% 6% 6% 7% 8% 8% 9% 16% 20%
Figure 41: Zoom sur la catgorie organismes de recherche rpartition par secteur dactivit (67rpondants)
Transports Construction Informatique Chimie Alimentaire Tlcommunications, transmissions Matriaux Biotechnologies, pharmacie Pluridisciplinaire
2% 2% 6% 6% 6% 8% 13% 17% 42%
Figure 42: Zoom sur la catgorie structures danimation conomique ou de valorisation rpartition par qualification (53rpondants)
Financement
7%
Consulting
7%
SATT
30%
Animation conomique (CCI, DRRT)
56%
Figure 43: Zoom sur la catgorie CPI rpartition par spcialit (315rpondants)
Droits voisins (interprtes, producteurs) Protection du vivant Logiciel Droit dauteur Internet et nouvelles technologies Protection du design Marque Brevet dinvention
3% 3% 9% 10% 10% 13% 17% 30%
Figure 44: Zoom sur la catgorie cabinet davocats spcialiss en droit de la PI rpartition par spcialit (66rpondants)
Droits voisins (interprtes, producteurs) Protection du vivant Logiciel Droit dauteur Internet et nouvelles technologies Protection du design Marque Brevet dinvention
2% 5% 8% 12% 13% 17% 20% 24%
LiSTE DES FiGURES

Figure 1: Prsence dun service PI zoom entreprises Figure 2: Qualificatif principal utilis dans le nom du dpartement PI zoom entreprises Prsence dun service PI zoom organismes de recherche Figure 3: Figure 4: Situation du dpartement PI dans lorganigramme zoom entreprises et organismes de recherche Figure 5: Rattachement du service PI dans les structures ayant un service PI zoom entreprises Figure 6: Rattachement de la PI dans les structures sans service PI zoom entreprises Figure 7: Rattachement du service PI dans les structures ayant un service PI zoom organismes de recherche Fonction occupe auparavant par les rpondants toutes catgories confondues Figure 8: Figure 9: Fonction occupe auparavant par les rpondants zoom entreprises Figure 10: Nombre de postes ddis la PI zoom entreprises Nombre de postes ddis la PI zoom organismes de recherche Figure 11: Figure 12: Taille des CPI Figure 13: Taille des cabinets davocats spcialiss en droit de la PI Figure 14: Pourcentage de structures rencontrant des difficults pour trouver des profils correspondant leurs besoins Figure 15: Causes expliquant les difficults de recrutement toutes catgories confondues Causes expliquant les difficults de recrutement zoom entreprises Figure 16: Figure 17: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom organismes de recherche Figure 18: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom CPI Causes expliquant les difficults de recrutement zoom cabinets davocats Figure 19: spcialiss en droit de la PI Salaire brut annuel pour un dbutant PI toutes catgories confondues Figure 20: Figure 21: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom entreprises Figure 22: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom organismes de recherche Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom CPI Figure 23: Figure 24: Salaire brut annuel pour un dbutant PI zoom cabinets davocats spcialiss en droit de la PI Figure 25: Perception premire de la PI zoom entreprises et organismes de recherche Figure 26: Dpartements ayant des interactions avec la PI zoom entreprises Interlocuteurs externes zoom entreprises Figure 27: Figure 28: Interlocuteurs externes zoom organismes de recherche Prestations confies aux interlocuteurs externes zoom entreprises Figure 29: Figure 30: Prestations confies aux interlocuteurs externes zoom organismes de recherche Figure 31: Les trois grands types dinnovation collaborative Part des projets collaboratifs dans les dpenses de R&D zoom entreprises Figure 32: et organismes de recherche Figure 33: Risques les plus critiques rencontrs dans la mise en place de projets collaboratifs Figure 34: Demandes selon le PCT par langue de dpt et de publication Figure 35: Contraintes qui freinent le plus linnovation Figure 36: Parmi ces opportunits ventuelles de dveloppement, quelle est la prioritaire dans les douze prochains mois ? Figure 37: Recours linnovation collaborative Figure 38: quels stades de la collaboration impliquez-vous la/les personne(s) en charge de la PI de votre structure ? Figure 39: Rpartition des 784rpondants par catgorie Figure 40: Zoom sur la catgorie entreprises rpartition par secteur dactivit Figure 41: Zoom sur la catgorie organismes de recherche rpartition par secteur dactivit Figure 42: Zoom sur la catgorie structures danimation conomique ou de valorisation rpartition par qualification Figure 43: Zoom sur la catgorie CPI rpartition par spcialit Figure 44: Zoom sur la catgorie cabinet davocats spcialiss en droit de la PI rpartition par spcialit 15 16 16 17 17 18 19 23 24 24 24 25 25 26 27 27 27 28 28 28 29 29 29 29 30 35 36 36 37 37 40 40 41 47 53 54 57 60 77 78 78 79 79 80
Avertissement
Les tudes publies dans le cadre de cette collection sont le rsultat de travaux de rexion indpendants. Les conclusions, propres leurs auteurs, nengagent pas lINPI.
La prsente publication est une dition hors commerce.
Dpt lgal:octobre 2013 N ISBN : 978-2-7323-0008-5 1re dition
En application de la loi du 11 mars 1957 (article 41) et du Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992, complts par la loi du 3 janvier 1995, toute reproduction partielle ou totale usage collectif de la prsente publication est strictement interdite sans lautorisation expresse de lditeur.
Conception/ralisation:
www.entrecom.com
INPI - Institut national de la proprit industrielle - Paris, 2013
La proprit intellectuelle est bien souvent vue comme une discipline aride, une affaire dexpert, souvent associe voire rduite des enjeux juridiques. Aujourdhui, de multiples volutions conduisent repenser la place de la PI dans les organisations et prendre conscience de limportance stratgique quelle reprsente, bien au-del des enjeux juridiques. Cest dans ce contexte que cette tude a t mene, afin didentifier les principales transformations attendues dans les dix prochaines annes pour les mtiers de cette filire. Ces travaux sattachent prsenter un tat des lieux de la filire PI et de ses mtiers, et de la qualit des interactions de la PI avec ses partenaires internes ou externes. Ils prsentent les risques et les opportunits de la situation actuelle et proposent quelques grandes orientations et plans dactions qui contribueront donner les moyens aux organisations de se battre efficacement en sappuyant sur leur PI. Cette tude est destine aux directions gnrales, aux directions PI, aux directions juridiques, aux directions Innovation et aux directions R&D, mais aussi lensemble des fonctions en lien avec les questions de PI au sein des structures prives ou publiques (grands groupes, ETI entreprises de taille intermdiaire , PME, start-up, organismes de recherche, laboratoires). Elle sadresse galement aux structures intermdiaires publiques (CCI chambre de commerce et dindustrie , ples de comptitivit), aux conseils en PI (CPI) et aux avocats spcialiss en droit de la PI.
www.inpi.fr
NISBN:978-2-7323-0008-5
Conception/ralisation:
www.entrecom.com

Etude INPI-PwC - Les Metiers de La Propriete Intellectuelle - Novembre 2013 Web

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Jean-Christophe Saunire, Associ PwC Guillaume Jean, Consultant senior PwC

Les mtiers de la proprit intellectuelle

au service de la comptitivit des organisations

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle3

Yves Lapierre Directeur gnral de lINPI

Constats et enjeux actuels de la lire PI et de ses mtiers

Cinq volutions ncessaires pour faire de la PI un levier de comptitivit des organisations

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle7

tes-vous arm pour la guerre?

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle9

QUEST-CE qUE LA PI?

Lien entre la PI et le processus dinnovation

Produit/ service Concept

Les principaux mtiers de la lire PI

Exemples de mtiers: ingnieur brevet, ingnieur en veille technologique

Exemples de mtiers: juriste en PI, avocat en PI

Exemples de mtiers: charg de valorisation de la PI, responsable licensing

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle11

CONSTATS ET ENJEUX AcTUELS DE LA FILIRE PI ET DE SES MTIERS

LES cINQ ENJEUX cLS DE LA PI

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle13

1.1Enjeu 1 Clarier la comprhension du rle de la PI par la direction, lencadrement et les oprationnels

Il existe un dpartement PI dans notre entit? Vous en tes sr?

Nos dirigeants ne sont pas assez sensibiliss la PI.

Une lire PI peu connue de la direction et de lencadrement

Lincomprhension par les oprationnels du rle de la lire PI

Figure 1: Prsence dun service PI zoom entreprises

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle15

Figure 2: Qualificatif principal utilis dans le nom du dpartement PI zoom entreprises

15% 1% Autre 3% Innovation 3% PI & Licensing 3% 4% 5% Brevet PI

Marque Valorisation Juridique

Figure 3: Prsence dun service PI zoom organismes de recherche

Figure 4: Situation du dpartement PI dans lorganigramme zoom entreprises et organismes de recherche

10% 1% Niveau n-3 et au-del Niveau n-2 Niveau n-1 Niveau n

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle17

Figure 6: Rattachement de la PI dans les structures sans service PI zoom entreprises

Autre Service juridique Service technique Direction gnrale 0 5 10

10% 24% 33% 33%

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle19

Nous narrivons pas attirer des talents dans notre dpartement PI !

Pour certains, le dpartement PI est une voie sans issue.

Les collaborateurs PI manquent cruellement de comptences business.

Les collaborateurs du dpartement PI manquent de comptences managriales.

1.4 valuer et slectionner les ides

5.11  Grer les interactions avec les autres services internes

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle21

La lire PI, une voie de garage

1% 3% 5% 8% 11% 19% 20% 34%

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle23

Figure 9: Fonction occupe auparavant par les rpondants zoom entreprises

2% 3% 6% 7% 8% 12% 19% 43%

Quelle est la taille des services PI?

Figure 10: Nombre DE pOSTES DDIS LA PI zoom entreprises

Figure 11: Nombre DE pOSTES DDIS LA PI zoom organismes de recherche

38% 25% 18% 13% 6%

Figure 12: Taille des CPI

Figure 13: Taille des cabinets davocats spcialiss EN DROIT DE LA PI

21% 16% 12%

e 0 0 5 0 sd 10 5 2 1 Plu nnes 51 26 11 e1 e e o D s De D D per

e 0 0 5 0 10 sd 5 2 1 Plu nnes 51 e 26 11 e1 e D o D D s De per

De grandes difcults pour attirer les futurs talents

INPILes mtiers de la proprit intellectuelle25

Cabinet davocats Organismes de recherche Entreprises

15% 18% 29% 38%

Figure 16: Causes expliquant les difficults de recrutement zoom entreprises

18% 11% 29% 42%

21% 23% 21% 32%

1.4 valuer et slectionner les ides

5.11 Grer les interactions avec les autres services internes

a.Un profil technique + juridique + business

b.Une relation de proximit avec les mtiers cls de lorganisation

c.Un animateur efficace de la fonction PI

d.Un bon praticien de la langue anglaise

e.Le directeur PI, vritable conseiller de la direction gnrale