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Bakkalaureatsarbeit

Im Rahmen der Lehrveranstaltung


Globalisierungs- und Internationalisierungsprozesse PS (GIS)

über das Thema


Die Koordination und Konfiguration der
globalen Wertschöpfungskette
in der Automobilindustrie

eingereicht bei
Manfred Fuchs, ao. Univ.-Prof . Mag. Dr. Dozent
Am
Institut für Internationales Management
der Karl-Franzens Universität Graz

von
Marktl Alexander
Matr.Nr. 0210683 WS 2005/06
Bakkalaureatsarbeit WS 2005/06 Alexander Marktl

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich


die vorliegende Arbeit selbstständig
und ohne fremde Hilfe verfasst,
andere als die angegebenen Quellen
nicht benützt und die den benutzten
Quellen wörtlich oder inhaltlich
entnommenen Stellen als solche
kenntlich gemacht habe.

Graz am 28.02.2006 Marktl Alexander

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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung...................................................................................................... 4
1.1. Vorwort...........................................................................................................4
1.2. Kernfragen dieser Arbeit ...................................................................................5
1.3. Begriffsklärung ................................................................................................6
2. Die Bedeutung der Automobilindustrie ............................................................ 7
3.1. OEMs – die Automobilhersteller .........................................................................8
3.2. Marktstruktur: Der Automobilmarkt ...................................................................9
3.3. Vier Herstellergruppen im Wettstreit ................................................................ 11
3.4. Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch ........................... 12
4. Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten ........................................ 14
4.1. Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide ...................................................... 15
5. Technologische Fortschritt der Automobilindustrie ......................................... 18
5.1. Das Plattformkonzept ..................................................................................... 20
5.2. Das Modulkonzept.......................................................................................... 21
5.3. X-By-Wire...................................................................................................... 24
6. Die Automobilindustrie im Wandel ................................................................ 26
6.1. Eine Branche im Umbruch............................................................................... 27
6.2. Europas eigener Weg ..................................................................................... 28
6.3. Netzwerkbildung ............................................................................................ 30
6.3.1. Koordinations-Strategien in Clustern ........................................................ 31
7. Neuordnung der Wertschöpfungskette .......................................................... 33
7.1. OEMs reduzieren die Fertigungstiefe ................................................................ 33
7.2. Zulieferer als Schrittmacher ............................................................................ 35
7.3. OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern..................................................... 36
8. Die Automobilproduktion wird global............................................................. 38
8.1. Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung........................................... 39
8.2. Abwanderung in Teilbereichen ........................................................................ 40
9. Fazit ........................................................................................................... 42
10. Anhang ....................................................................................................... 44
10.1. Quellenverzeichnis ......................................................................................... 44
10.2. Internet Quellen............................................................................................. 45
10.3. Abbildungsverzeichnis .................................................................................... 46

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1. Einleitung

1.1. Vorwort

Die Wirtschaft befindet sich in einem ständigen Wandlungsprozess. Die Globalisierung


verändert alte und klassischen Strukturen und zwingt alle Unternehmen, Personen und
die Politik zum Umdenken. Ausgelöst durch eine zunehmende Liberalisierung des Welt-
handels sind die westlichen Industrienationen mit einer völlig neuen Situation konfron-
tiert, die sie vor schwierige Entscheidungen stellt. Industrien im Westen werden zu-
nehmend durch aufstrebende Schwellenländer in Süd-Ost-Asien, Ost-Europa und Süd-
amerika bedroht, welche Unternehmen mit niedrigen Lohnkosten und vielen anderen
Vergünstigungen locken. Die Automobilindustrie ist dabei besonders heiß umkämpft, ist
sie ja in vielen westlichen Nationen die mit Abstand wichtigste Branche und gilt als Job-
und Innovationsmotor. Gleichzeitig befinden sich momentan viele renommierte Herstel-
ler in einem Dilemma aus sinkenden Absatzzahlen und Überkapazitäten, Verkaufszahlen
werden mittels Rabatten und Sonderkonditionen teuer erkauft und die immer schneller
werdende Entwicklung von Elektronik in den Kraftfahrzeugen lässt die Entwicklungskos-
ten überproportional steigen. Um die Absatzzahlen trotzdem steigern zu können werden
in immer kürzeren Abständen immer mehr Modelle auf den Markt geworfen um so die
Kunden mit Innovationen und neuen Ideen zum Kauf zu animieren. Die Folgen sind ge-
stiegene Kosten, permanenter Konkurrenzdruck und eine drastisch erhöhte Komplexität.
Gewinne schreiben können die Automobilhersteller nur noch indem sie Fixkosten-
Degressionsvorteile ausnutzen und durch Übernahmen und globalen Tätigkeiten ihre
Stückzahlen massiv erhöhen. In der Produktion und in der Entwicklung versuchen sie
über massive Auslagerungen an Zulieferer Kosten zu minimieren. Zulieferer erledigen
deshalb heute schon einen Großteil der Automobilproduktion und sogar der Entwick-
lung.
Diesen Wandlungsprozess versuche ich in dieser Arbeit etwas näher zu betrachten. An-
gesichts der komplexen Zusammenhänge in der Automobilbranche, werde ich zunächst
einen Überblick über die Bedeutung, die Struktur und die wichtigsten Akteure geben.
Bevor ich mich dann mit den Kernfragen beschäftigte werde ich noch kurz die wichtigs-
ten technologischen Entwicklungen bis heute und in der Zukunft beschreiben, da dies
wichtig für das Gesamtverständnis in der Automobilindustrie ist. Anschließend werde ich

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die eigentlichen Kernfragen dieser Arbeit behandeln, die sich, wie aus dem Titel der
Arbeit zu erkennen ist, mit der Veränderung der Wertschöpfungsstruktur und deren
neuer Koordination beschäftigen. Ich werde an manchen Stellen dieser Arbeit einen
besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie legen. Dies soll dieses sehr
umfangreiche Thema etwas einschränken um nicht zu oberflächlich zu werden. Außer-
dem ist für uns als Europäer die Entwicklung unserer eigenen Industrie naturgemäß von
besonderem Interesse.

1.2. Kernfragen dieser Arbeit

Die Problemstellung dieser Arbeit ist die neue Koordination und Konfiguration der Wert-
schöpfungskette in der Automobilindustrie. Es geht also darum, wie die Produktion und
die Entwicklung von Fahrzeugen funktionieren. Wer übernimmt welche Aufgaben im
Leistungserstellungsprozess und wo werden sie erledigt. Aus dieser Fragestellung habe
ich fünf Fragen herausgearbeitet, die als gesamtes die genannte Problemstellung be-
antworten sollen.

 Wodurch wurde der Wandel der Industrie ausgelöst (Fokus auf Europa)?
 Warum ging die europäische Automobilindustrie einen eigenen Weg?
 Wie koordinieren sich Hersteller und Zulieferer in Wertschöpfungs-Netzwerken?
 Wie ist die Wertschöpfungsstruktur heute und in Zukunft konfiguriert?
 Wo wird die Industrie in Zukunft ihre Produktionsstandorte haben?

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1.3. Begriffsklärung

OEM (Original Equipment Manufacturer)


Ein Auftragshersteller (OEM) ist ein Hersteller, der (Vor-)Produkte oder Kompo-
nenten, die er von einem Zulieferer bezieht, in seine (End-) Produkte einbaut,
welche er dann unter seinem Namen vertreibt (Wikipedia.de). Der Begriff sorgt
gelegentlich für Verwirrung, weil darunter auch Hersteller verstanden werden,
welche ihre Produkte für andere Unternehmen unter deren Markennamen produ-
zieren. In dieser Arbeit wird mit dem Begriff OEM der Automobilhersteller selbst
gemeint. (VW, BMW,…) und nicht deren Zulieferer. Diese Bezeichnungsweise ist
branchenüblich.

Tier-n
Zulieferer der n-ten Stufe

Fertigungstiefe
Grad der Vollständigkeit, mit der ein Betrieb die für die Herstellung seiner End-
produkte erforderlichen aufeinander folgenden Bearbeitungsvorgänge bzw. Wert-
schöpfungsstufen selbst durchführt (Schuh, 2005:2)

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2. Die Bedeutung der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie wird oft Weltproduktion 2004


als die Industrie der Industrien
bezeichnet, eine Phrase die von
Peter Drucker, einem bekann-
ten Österreichischen Ökono-
men, geprägt wurde (Econo-
mist.com). Auch heute ist diese
Aussage noch gültig, vielleicht
Produktion Weltweit:
mehr denn je. Die Automobil- 2004: 62,8 Mio (+5%)

Anteil Europa
industrie ist seit Generationen (inkl Ost-Europa)
30 % der Weltproduktion
Vorreiter in Sachen Produkti-
onstechniken, im Einsatz von Abbildung 1: Automobilproduktion 2004, Quelle: VDA

Automatisierung aber auch in


der Internationalisierung ihrer Konzernstrukturen. Nicht vielen Industrien kommt des-
halb ein derart hohes Maß an strategischer und politischer Bedeutung zu. In Europa
beispielsweise sind 1,9 Millionen Menschen direkt und 10,1 Millionen Menschen indirekt
für die Automobilindustrie beschäftigt (Eurostat, 2004). Weltweit arbeiten 8,8 Millionen
Menschen direkt für die Automobilkonzerne und erwirtschaften damit 15% des weltwei-
ten Brutto-Inlands-Produkt (Dannenberg & Kleinhans, 2004). Bis 2015 wird die gesamte
Industrie bis zu 2 Billionen Euro investieren um die jährliche Produktion von 62,8 Millio-
nen auf über 76 Millionen Vehikeln zu erhöhen (Dannenberg et al., 2004). Der Anteil
der europäischen Automobilindustrie an der Weltproduktion liegt derzeit bei ca. 30%
(EU-25) und Europa zählt somit zu den größten und wichtigsten Standorten für die Au-
tomobilproduktion (VDA, 2005). Stark aufgeholt in den letzten Jahren haben vor allem
Osteuropa und Asien, wobei China mit bereits rund 8% Anteil besonders hervorsticht.
(VDA, 2005). Aus diesen Zahlen könnte man interpretieren, dass die westlichen Indust-
rienationen immer noch bei weitem führend in der Entwicklung und Herstellung von
PKWs und LKWs sind. Dennoch gibt es einen spürbar wachsenden Konkurrenzdruck
aus Niedriglohnländern, insbesondere aus Süd-Ost-Asien.

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3. Struktur der Automobilindustrie

3.1. OEMs – die Automobilhersteller

Aufgrund eines massiven Konzentrationsprozess (nähere Ausführungen unter Punkt 3.4)


in der Automobilbranche sind heute nur mehr 11 bedeutende unabhängige Hersteller
übrig geblieben.1 Mit Ausnahme vom koreanischen Hyundai Motor Konzern stammen
alle Unternehmen aus den Triaden-Ländern USA, EU und Japan.
In Abbildung 2 sind diese Unternehmen dem Jahresumsatz nach aufgelistet. Es sind
dabei jene Unternehmen be-
Automobilmarkt 2004
rücksichtigt worden, die nicht Absatz Umsatz Ergebnis
Stk. in Millionen in Millionen USD in Millionen USD
von einem anderen Automobil-
hersteller kontrolliert werden General Motors 9,00 193.517,00 2.805,00
DaimlerChrysler 4,72 176.687,00 3.067,00
(maximale Beteiligung unter
Toyota Motor 6,71 172.616,00 10.898,00
25%) und die in der Fortune
Ford Motor 6,80 172.233,00 3.487,00
Global 500 Liste der größten
Renault-Nissan 5,85 130.440,00 9.184,00
500 Unternehmen der Welt auf- Volkswagen 5,14 110.648,00 842,00
scheinen (Fortune Global 500, Honda Motor 3,24 80.487,00 4.524,00
2005). Die Absatzzahlen bein- PSA (Peugeot-Citroen) 3,38 70.642,00 1.688,00

halten sowohl Personenwagen FIAT 1,86 59.973,00 -1.973,00


BMW 1,21 55.142,00 2.764,00
als auch Nutzfahrzeuge. Weiters
Hyundai Motor 1,68 46.358,00 1.473,00
sind in den Umsatz- und Ergeb-
Abbildung 2: Automobilmarkt 2004
niszahlen alle Geschäftsbereiche Quellen: Absatzzahlen: Websites der Hersteller, Umsatz & Ergebnis: For-
tune Global 500
der einzelnen Unternehmen
berücksichtigt.
Aus der Tabelle kann man ablesen, dass es sehr große Unterschiede bei den Verhältnis-
sen Stückzahl zu Umsatz gibt. DaimlerChrysler erzielte 2004 mit 4,72 Millionen verkauf-
ten Einheiten einen Gesamtumsatz von rund 176 Mrd. Dollar, während General Motors
mit 9 Millionen verkauften Einheiten 193 Mrd. Dollar erwirtschaftet. Dies lässt klarerwei-
se vermuten, dass DaimlerChrysler einen viel größeren Preis pro abgesetzten PKW er-
zielt als etwa General Motors. Zurückführen könnte man dies darauf, dass die Unter-

1
Die Zahl der heute tatsächlichen unabhängigen Automobilhersteller schwankt je nach Beteiligungs-Zuordnung in
der Literatur.

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nehmen sich auf jeweils andere Marktsegmente konzentrieren, wie oberes, mittleres
und unteres Preissegment. Es kann aber auch sein, dass DaimlerChrysler aufgrund ei-
ner besseren Werbe- und Marketingstrategie in gleichen Preissegmenten mehr Geld
verlangen kann, was einen sehr guten Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern
darstellen würde. Auffällig sind auch die sehr unterschiedlichen Gewinnergebnisse. Hier
führen klar Toyota und Renault-Nissan. Alle anderen sind mehr oder weniger schlecht in
dieser Kategorie. Vor allem die Drei großen General Motors, Ford und DaimlerChrysler
erzielen im Verhältnis zum Umsatz doch sehr bescheidene Gewinne. Erschwerend ist,
dass viele Unternehmen im Kerngeschäft Verluste machen und diese nur noch durch
Gewinne vor allem mit Finanzgeschäften ausgleichen können, wie das etwa bei General
Motors der Fall ist (GM Website, Einzelergebnisse 2005). Die größten Sorgenkinder der
Industrie sind derzeit General Motors, FIAT und Mitsubishi. General Motors musste 2005
sogar einen Verlust von unglaublichen 8,6 Mrd. USD hinnehmen (GM Website). Warum
manche Unternehmen so erfolgreich sind, wie beispielsweise Toyota, und andere nicht
ist natürlich nicht immer einfach zu erklären. Generell einfach von Missmanagement zu
reden ist einfach aber auch überheblich, ist doch die Automobilbranche als Gesamtes
sehr komplex und zukünftige Marktentwicklungen von daher sehr schwer abschätzbar.
Was also mögliche Gründe für den Erfolg und den Misserfolg des einen und des ande-
ren waren bzw. sind möchte ich unter anderem versuchen herauszufinden. Dazu bedarf
es aber zuerst einiger grundlegender Hintergrundinformationen über die Struktur aber
auch der historischen Entwicklung auf die ich im Folgenden eingehen werde.

3.2. Marktstruktur: Der Automobilmarkt

Mehr als 70% aller weltweit verkauften Autos werden immer noch in den westlichen
Industrienationen abgesetzt (Humphrey & Memedovic, Unido 2003). Daher sind die so
genannten Triadenmärkte immer noch die wichtigsten „Schlachtfelder“ im Kampf um
weltweite Marktanteile. Doch trotz der internationalen Ausrichtung der Automobilindust-
rie scheinen diese Märkte teilweise wie abgeschottet. Auf den jeweiligen Kontinenten
sind die regionalen Hersteller bei weitem dominierend und besonders im hart umkämpf-
ten japanischen Automobilmarkt spielen Europäer oder Amerikaner nur Nebenrollen.
Die Gründe dafür sind zum einen Teil historisch begründet. Vor den 90igern gab es in

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vielen Ländern der Triade eine sehr protektionistische Industriepolitik. Vor allem Länder
wie Japan, Frankreich oder Italien schützten ihre nationalen Märkte durch Importquoten
oder andere Handelshemmnisse (Blotevogel, 2003). Es sind aber auch unterschiedliche
Nachfragemuster festzustellen. In den USA werden traditionell große, technische eher
anspruchslose und benzinfressende Autos abgesetzt, während in Europa und Japan
Kunden eher kleine, benzinsparende und technisch anspruchsvolle Automobile bevorzu-
gen (Blotevogel, 2003). Aus diesem historischen Zusammenhang lässt sich unter ande-
rem auch die derzeitige schlechte Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Automobil-
hersteller begründen. Diese hatten weniger Anreize benzinsparende und ökonomisch
sinnvolle Autos zu bauen und sind durch die in den letzten Jahren stark gestiegenen
Rohölpreise ins Hintertreffen geraten. Aber auch in den USA scheint der Trend nun zu
sparsameren Autos zu gehen und die großen amerikanischen Hersteller haben auch
schon mit dem Aufholprozess begonnen.
Eine weitere Rolle in der lokalen Aufsplitterung des Automobilmarktes spielt aber auch
die räumliche Nähe. Autos die in Europa verkauft werden, werden größtenteils auch in
Europa produziert. Das gilt aber auch für die amerikanischen und japanischen Unter-
nehmen die hier mit eigenen Werken vertreten sind. Auf anderen Märkten kann man
eine ähnliche Struktur feststellen. Dies könnte einerseits daran liegen, dass sich die Un-
ternehmen zunächst darauf konzentriert haben ihre großen Heimatmärkte zu bedienen.
Wie schon oben erwähnt gab es aber auch sehr viele protektionistische Maßnahmen der
einzelnen Märkte. Um diese zu umgehen haben exportorientierte Automobilkonzerne
wie vor allem Toyota, GM, VW oder Ford entweder Fabriken im Ausland errichtet (Toyo-
ta in Amerika) oder gleich ganze Unternehmen aufgekauft (GM-Opel). Seit den 90igern
ist aber eine weitgehende Liberalisierung im Welthandel erfolgt, sodass Zölle oder an-
dere Handelsbarrieren heute keine große Bedeutung mehr haben (Blotevogel, 2003).
Diese Entwicklung hat die regionale Strukturierung aber keineswegs vermindert. Es ist
ganz im Gegenteil nämlich so, dass die großen international agierenden Konzerne Pro-
duktionsstätten verteilt über den ganzen Globus errichten um so möglichst nah am
Kunden zu sein und flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können.

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3.3. Vier Herstellergruppen im Wettstreit

Insgesamt kann man aus der heutigen Branchenstruktur 4 Gruppen von Herstellern
feststellen. Die Euro-Amerikaner, die Europäer, die Japaner und die Koreaner (Duden-
höffer, 1999).
Die Euro-Amerikaner sind sehr international orientiert und haben Produktionsstätten
oder Beteiligungen in allen wichtigen Märkten. Ihre Hauptmärkte sind aber vor allem
Europa und Amerika in denen sie auch große Anteile besitzen. Zu dieser Gruppe zählen
GM-Opel, Ford und DaimlerChrysler. Bemerkenswert ist, dass alle drei Konzerne derzeit
mit finanziellen Schwierigkeiten und Imageproblemen zu kämpfen haben. Vielleicht liegt
dies neben anderen Gründen auch an einer zu offensiven Expansionsstrategie und einer
zu wenig klaren Positionierung. Man erinnere sich nur an den ehemaligen DaimlerChrys-
ler Vorstand Jürgen Schrempp der ausgezogen war mit der Idee einer so genannten
„Welt AG“ und ein paar Jahre später samt seiner hochgesteckten Ziele mit milliarden-
schweren Verluste nach dem Mitsubishi Desaster den Hut ziehen musste. Aber auch
General Motors hatte sich mit FIAT die Finger verbrannt und musste herbe Verluste
hinnehmen. Trotzdem sind alle 3 allein aufgrund ihrer Größe mit ziemlicher Sicherheit
auch für die Zukunft unabhängig und werden eine bedeutende Rolle spielen.
Zu den so genannten Europäern zählen Volkswagen, BMW, PSA (Peugeot-Citroen),
FIAT und der Nischenanbieter Porsche. Ihr Hauptmarkt ist vor allem Europa und auch
ihre Organisationen und Produktionen sind hauptsächlich in Europa konzentriert. Diese
Unternehmen könnten zum Teil potentielle Übernahmekandidaten für die nächste Jahre
sein. Als Beispiel könnte man den jüngsten Porsche VW Merger anführen. Porsche hat
seinen Anteil an Volkswagen Stammaktien auf 19% erhöht und ist somit zum größten
Aktionär von Europas führendem Automobilhersteller aufgestiegen (FAZ.net,
07.10.2005). Als Grund wurde sogar offiziell Angst vor feindlichen Übernahmen genannt
und Porsche fürchtet in so einem Fall Nachteile aufgrund der engen Verbindung mit
Volkswagen. Dies ist schon ziemlich bezeichnend dafür, wie sehr sogar so große Her-
steller wie Volkswagen von Übernahmen betroffen sein könnten.
Die dritte Gruppe sind die Japaner. Am japanischen Automarkt herrscht eine ähnliche
Überbesetzung wie am europäischen. Neben dem uneinholbaren Marktführer Toyota
buhlen auch noch viele andere Anbieter wie Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi oder Su-
zuki um die Gunst der Kunden. Dieser harte Wettkampf zehrt an der Substanz der Un-

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ternehmen, weshalb Hersteller wie Mitsubishi oder Nissan mit großen finanziellen
Schwierigkeiten zu kämpfen haben (Dudenhöffer, 1999).
Als vierte aber kleinere Gruppe werden die koreanischen Automobilproduzenten zu-
sammengefasst. Die koreanische Automobilindustrie befindet sich in einer anhaltenden
Krise und verzeichnet teils herbe Absatzeinbußen. Durch die langsame Öffnung des ko-
reanischen Marktes bekommen die koreanischen Hersteller die Konkurrenz aus dem
Ausland zu spüren. Während die Neuzulassungen aus heimischer Produktion um 16%
nachgaben stieg der Absatz importierter Pkw um 13% im Jahr 2005 (VDA Jahresbericht
2005). Der steigende Kostendruck führt auch zu Konzentration unter den Herstellern.
Hyundai hat beispielsweise die Marke Kia übernommen. Insgesamt ist die Zukunft die-
ser Gruppe jedoch nicht einfach (Dudenhöffer, 1999).
Eine eigene Gruppe bildet mittlerweile Renault-Nissan. Der französische Renault-
Konzern kontrolliert schon seit 1999 den japanischen Nissan-Konzern mit einem aktuel-
len Kapitalanteil von 44 Prozent (Handelsblatt, 09.02.2006). Das sehr erfolgreiche Tan-
dem könnte man in eine neue Gruppe der Euro-Japaner einordnen. Renault-Nissan er-
zielten 2004 gemeinsam einen Gewinn von 9,2 Mrd. Dollar und liegen mit 5,85 Millionen
abgesetzten Autos weltweit an vierter Stelle. Sie sind neben Toyota derzeit sicherlich
die erfolgreichsten Autobauer.

3.4. Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch

Wie bereits mehrmals erwähnt kam es in den letzten 50 Jahren zu einem massiven
Konzentrationsprozess. Waren es 1980 noch 30 große Automobilhersteller (OEMs) mit
weltweiter Bedeutung, so sind es heute nur noch 11. Diese Entwicklung ist vor allem
eine Folge immens steigender Kosten für die Finanzierung, die Entwicklung und auch
die Vermarktung von Automobilen. Kleinere Hersteller haben, wenn überhaupt nur noch
in absoluten Nischenbereichen Chancen erfolgreich am Markt zu agieren (z.B. Porsche).
Der Massenmarkt hingegen kann nur mehr durch wenige Mega-Konzerne bewältigt
werden.
Auch in jüngster Vergangenheit kam es zu einigen größeren sowie kleineren Fusionen
und Übernahmen. Neben dem Kauf der Volvo PKW-Sparte durch Ford stellt sicherlich
die Fusion von Daimler und Chrysler im Jahr 1998 das mit Abstand spektakulärste

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Beispiel für die zunehmende Kon- Anzahl unabhängiger Automobilhersteller

zentration in diesem Industriesek- 60

tor. Die Fusion hatte einen Trans- 50


50
aktionswert von 33 Milliarden Euro
und ist überhaupt die größte Über- 40

30
nahme eines amerikanischen Un- 30

ternehmens durch ein ausländi-


20
sches in der Geschichte (World So- 11
cialist Web Site, 1998). Mit Daim- 10 ?

lerChrysler ist ein neuer Gigant


0
entstanden, der 421.000 Menschen 1950 1980 2005 2015

beschäftigt und einen Jahresum- Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller


Quellen: Mercer Management Consulting, Studie F.A.S.T. 2015, eige-
satz von 176 Milliarden Euro erzielt ne Recherchen

(Fortune.com, Global 500, 2005).


Würde man die Wirtschaftsleistung dieses Konzerns mit Ländern vergleichen, würde
DaimlerChrysler gemessen am Brutto-Sozial-Produkt Platz 37 gleich hinter Österreich
belegen (World Socialist Web Site, 1998). Besonders interessant an dieser Fusion ist,
dass sich 2 Unternehmen zusammengeschlossen haben, die beide sehr groß sind und
auch nicht in finanziellen Schwierigkeiten waren. In der Automobilindustrie war es eher
üblich, dass kleinere und kriselnde Unternehmen aufgekauft wurden. Daraus kann man
schließen, dass Fusionen unter anderem durchgeführt werden um Synergie- und Men-
geneffekte nutzen zu können. In Zukunft wird es daher wahrscheinlich also noch ver-
mehrt zu solchen Fusionen kommen.

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4. Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten

Bis jetzt haben wir nur von den Automobilherstellern gehört und dabei stillschweigend
angenommen, dass diese ausschließlich durch horizontale Integration versuchen ihre
Marktanteile und Produktionskapazitäten zu erweitern. Tatsächlich ist es so, dass im
permanenten Kampf der Hersteller die Kosten zu senken um wettbewerbsfähig zu blei-
ben eine ganze Sub-Industrie mitentstanden ist: die Zulieferindustrie. Im Gegensatz zu
vielen anderen Branchen sind die Automobilzulieferer integraler Bestandteil der Auto-
mobilproduktion. Die Autobauer haben große Teile der Produktion, Entwicklung und
Forschung an die Zulieferer ausgelagert um sich selbst mehr um die Bereiche Vertrieb
und vor allem Marketing kümmern zu können. Die gesamte Branche folgt dabei der
Strategie: „Konzentration auf die Kernkompetenzen“. Alle nicht-kritischen und teils auch
ureigene Bereiche der OEMs, wie Forschung und Entwicklung, werden ausgelagert um
mehr Ressourcen für die Kernbereiche bereitstellen zu können.
Die Automobil-Zulieferer
Entwicklung der weltweiten
haben sich in den letzten Automobilzuliefererbasis 1988 1998 2002 2008
Jahrzehnten zunehmend Globale Zulieferer 0 50 25 16
von reinen Teilelieferan- Subsysteme
Integratoren/Direktzulieferer (Tier1) 3.900 250 100 75
ten zu kompletten
Module/Indirektzulieferer (Tier 2) 7.500 1.000 80 0
Systemintegratoren mit Material, Hardware, Werkzeuge,
6.000 600 450 250
Vorrichtungen
eigenen Forschungsabtei-
Dienstleistungen 3.600 960 600 350
lungen und eigenen Au- Insgesamt 21.900 4.060 2.055 941
tomobil-Konzepten ent- Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis
Quelle: International Business Development Corp., 2002
wickelt. Die Verflechtung
hat über die Jahre derart zugenommen, dass ein Außenstehender heute nur noch
schwer beurteilen kann welche Bereiche von wem erledigt werden. Abgenommen hin-
gegen hat die Zahl der Zulieferer. Gab es 1988 noch fast 22000 Zulieferer und
Dienstleister in der Automobilbranche, so sank die Zahl bis 2002 auf knapp über 2000.
Die Konzentration soll sich in den nächsten Jahren noch weiterziehen und die Zahl der
Zulieferer wird damit weiter sinken (International Business Development Corp., 2002).
Vergleichbar mit der Entwicklung bei den Automobilherstellern, entstehen durch diesen
Marktbereinigungsprozess immer größere Konzerne, die immer mehr Marktanteil ge-
winnen. Bis 2008 wird die Branche auf 16 Globale Zulieferer oder auch Mega-Supplier

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zusammenschrumpfen (International Business Development Corp., 2002). Dies würde


normalerweise eine Steigerung der Marktmacht gegenüber den OEMs bedeuten, was
eigentlich einer schlechten Entwicklung für die OEMs entsprechen würde. Da die OEM-
Hersteller jedoch selbst immer größer und weniger werden steigt vermutlich höchstens
die gegenseitige Abhängigkeit.
Die drei weltweit größten Zulieferer sind in dieser Reihenfolge Delphi Automotive Sys-
tems (USA), Robert Bosch (Deutschland) und Denso (Japan). Also je ein amerikani-
sches, ein europäisches und japanisches Unternehmen. Von den 15 größten Zulieferern
sind derzeit alle aus den Triade-Ländern und somit kein einziges Unternehmen aus ei-
nem Schwellenland wie China. Dies sagt natürlich nichts über die Standorte der größten
Zulieferer aus, denn diese haben sehr wohl massiv in Fabriken und Einrichtungen in
Entwicklungsländern investiert (VDA, 2005).

4.1. Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide

Die Automobilindustrie ist, wie oben bereits erwähnt, durch eine starke Einbindung der
Zulieferer gekennzeichnet. Anschaulich darstellen kann man die gegenseitigen Verflech-
tungen durch eine so genannte Zulieferpyramide. Die Automobilhersteller befinden sich
an der Spitze dieser Pyramide. Sie konzentrieren sich im Produktions- und Entwick-
lungsprozess eines Automobils hauptsächlich auf die Bereiche Basis-Entwicklung und die
Endmontage kompletter Module und Systeme. Mit den so genannten Systemintegrato-
ren oder Tier-1 Lieferanten entwickeln sie gemeinsam diese Systeme und Module, de-
ren Produktion dann an die diese ausgelagert wird. Die Integration ist auf dieser Stufe
sehr hoch, da die verschiedensten Konfigurationen aufeinander abgestimmt werden
müssen. Die Lieferanten auf dieser Ebene bekommen auch einen sehr tiefen und ge-
nauen Einblick in die Partner-OEMs und deren Technologien. Dies bedeutet eine nicht
zu unterschätzende Gefahr für die Automobilhersteller, da man sich und seine Kern-
kompetenzen Unternehmen ausliefert, die auch intensiv mit anderen konkurrierenden
Herstellern zusammenarbeiten. Die Tier-1 Lieferanten lagern ihrerseits die Herstellung
und Entwicklung der einzelnen Komponenten wiederum an Tier-2 Lieferanten aus. Die
Tier-1 und Tier-2 Lieferanten entwickeln also gemeinsam Komponenten. Diese werden
von den Tier-2 Unternehmen hergestellt und von den Tier-1 Unternehmen zu komplet-

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ten Modulen oder ganzen Systemen zusammengebaut. Mehr Informationen zu diesem


Modul- oder Bausteinprinzip ist unter dem Punkt 6.2 „Das Modulkonzept“ zu finden. Die
weiteren Lieferanten-Ebenen, Tier-3, Tier-4 bis Tier-n sind reine Teile-Lieferanten bis
hin zu den Rohstoffbringern. Diese sind aber für diese Arbeit nicht von besonderem In-
teresse, weshalb ich in der weiteren Ausführung auch nicht näher darauf eingehen wer-
de.
Eine besondere Stellung in dieser Zulieferpyramide nehmen die Dienstleister ein. Sie
übernehmen diverse Spezialaufgaben, wie Software-Programmierungen oder Design-
studien und sind auf allen Ebenen tätig. Derzeit gibt es rund 350 große Dienstleister
(International Business Development Corp., 2002). Nicht berücksichtigt werden dabei
aber die unzählig vielen kleinen Firmen, die rund um die Automobilindustrie Dienstleis-
tungen erbringen.

Die Zulieferpyramide in der Automobilindustrie


gemeinsame Entwicklung

gemeinsame Entwicklung
von Komponenten OEMs
& Systemen ca 11
Dienstleister
ca 350
gemeinsame Entwicklung

gemeinsame Entwicklung Tier-1 Lieferanten


von Komponenten ca 100

Anfertigung von Tier-2 Lieferanten


Unterkomponenten ca 80

Anfertigung von Teilen Tier-n Lieferanten


ohne Entwicklungsleistung mehrere Tausend

Abbildung 5: Zulieferpyramide
Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development Corp., 2002; Eigene Recherchen

Durch den ständigen Konzentrationsprozess übernehmen immer weniger aber größere


Zulieferer immer mehr Vorleistungen. Große Tier-1 Systemintegratoren wie Magna oder
Bosch wären heute wahrscheinlich sogar technologisch in der Lage ein eigenes Auto zu
entwickeln und zu produzieren. Das es aber wirklich so weit kommt ist eher unwahr-
scheinlich. Zum einen wären riesige Investitionen nötig um sich ein Vertriebsnetz auf-
zubauen und eine neue Marke zu etablieren. Zum anderen müssten die Systemintegra-
toren ihre Kernkompetenzbereiche verlassen und sich in direkte Konkurrenz mit ihren

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Kunden, den OEMs, stellen, was diese sicherlich nicht tatenlos hinnehmen würden.
Trotzdem kann man derartige Entwicklungen nicht generell ausschließen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass die Zulieferer immer wichtigere Partner für
die Automobilhersteller darstellen, ohne die eine moderne Automobilproduktion heute
nicht mehr denkbar wäre. Wie sich in der weiteren Ausführung aber noch zeigen wird,
ist die klassische Pyramidenstruktur bereits ein Auslaufmodell und wird in Zukunft durch
eine eher netzwerkartige Arbeitskooperation ersetzt werden.

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5. Technologische Fortschritt der Automobilindustrie

Größere Stückzahlen, mehr Modelle, kürzere Lebenszyklen. So könnte man kurz zu-
sammengefasst die Rahmenbedingungen einer modernen Automobilproduktion be-
schreiben. Die Produzenten orientieren sich dabei am Markt, denn längst ist das Auto
nicht nur mehr Fortbewegungsmittel sondern Statussymbol und Mittel zur selbst be-
stimmten Mobilität (Zukunft der Mobilität, 2002). Die emotionale Orientierung am Au-
tomobil ist ständig stärker geworden. Es ist immer noch das Objekt, mit dem man am
sichtbarsten demonstrieren kann, dass es einem wirtschaftlich gut geht. Viele Verbrau-
cher sparen daher lieber an Gütern und Dienstleistungen, die weniger Bedeutung haben
(z.B. Wohnungseinrichtung, Kleidung, Restaurantbesuch), und fahren dafür ein Auto,
das ihre wirtschaftlichen Verhältnisse eigentlich übersteigt (Zukunft der Mobilität,
2002:20). Die Pro-
Mercedes-Benz Produktoffensive
duzenten sind daher
gezwungen sich den Smart
A
Wünschen der Kun-
SLK
C C A Lang
den zu stellen um C CLK Ca
E Kombi
CL
konkurrenzfähig zu E E Cabrio E CLK
E Coupe C
bleiben. Das bedeu-
E Kombi M C Kombi
tet verstärkte Kon- S Coupe
SL V SL
zentration auf Indi- S S
vidualität und somit 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001
auf eine größere
Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive,
Auswahl. Damit den Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort Deutschland – heute und morgen

Kunden dabei nicht


langweilig wird sollte ein Hersteller möglichst oft neue Modelle auf den Markt werfen.
Die Grafik in Abbildung 6 verdeutlicht die rasante Veränderung der Modellpolitik anhand
der Mercedes-Benz Produktoffensive seit den späten 90igern. Verglichen mit den Jahren
davor hat sich die Anzahl der angeboten Modelle mehr als verdoppelt während der Pro-
duktzyklus (der Zeitraum indem eine komplette Modellreihe erneuert wird) nahezu hal-
biert worden ist. Diese Entwicklung stellt die Industrie vor große Herausforderungen
und auch Problemen. Wenn früher ein Auto-Modell alle 10 Jahre erneuert, so ist es heu-
te in wenigen Jahren bereits erforderlich. Um dabei aber nicht in eine Kostenexplosions-

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falle zu laufen, waren und sind die Hersteller gezwungen die Effizienz der Produktion zu
steigern. Einen entscheidenden Beitrag um dieses Dilemma zu lösen hat sicherlich das
Plattformkonzept geleistet. Eine Plattform stellt das Rohgerüst eines Automobils dar, es
legt fest, welcher Antrieb, welche Getriebe, Motoren sowie Fahrwerks- und Elektronik-
komponenten im Fahrzeug realisierbar sind. Es können dann auf Basis dieser Plattform
mehrere verschieden Modelle realisiert werden, ohne für jedes Modell eine zeitaufwän-
dige und kostenintensive Neuentwicklung durchführen zu müssen.
Eine weitere kleine Revolution brachte das Modulkonzept. Module sind Bausteine die für
eine ganze Produktfamilie gebaut werden und beliebig ausgetauscht und kombiniert
werden können. Mit den Modulen wird vor allem dem Wunsch nach mehr Varianten und
Konfigurationsmöglichkeiten Rechnung getragen, die es dem Hersteller ermöglicht, erst
am Ende der Produktion das Fahrzeug mit individuellen Modulen, die in vielen Fällen
von Zulieferern beigesteuert werden, zu ergänzen, seien es nun Cockpits, Sitze, usw..
Um diese Individualität umsetzen zu können, ist es notwendig, dass sich sowohl Zuliefe-
rer als auch die OEMs auf ihre Kernkompetenzen besinnen, diese in einem intensiven
Dialog miteinander absprechen und schlussendlich Netzwerke und Cluster für die Pro-
duktion bilden. Sowohl die Ver- und Auslagerung von Forschung und Entwicklung als
auch der Produktion ergeben schließlich eine komplette Umstrukturierung der Prozesse
und Organisation in der gesamten Branche.
Abseits der Prozess- und Produktionsoptimierung durch die Einführung von Plattformen
und Modulen, gibt es auch einen verstärkten Trend hin zu mehr Elektronik in Autos. Der
Elektrik/Elektronik-Bereich ist gerade in den letzten Jahren zu einem der Forschungsin-
tensivsten und wichtigsten Bereiche aufgestiegen. Mit Elektrik und Elektronik meint man
alle elektronisch oder softwaregesteuerten Komponenten eines Automobils, angefangen
von einfachen Brems-Assistenten bis hin zur Multimedia-Anlage. Bis 2015 soll alleine
durch den Einsatz dieser Technologien zusätzliche Wertschöpfung der OEMs und der
Zulieferer von über 157 Milliarden Euro geschaffen werden (Mercer/FhG Studie „FAST
2015“, 2004). Auch brandaktuell und nicht weniger wichtig für die Zukunft sind die so
genannten X-By-Wire Systeme. Deren Ziel ist es mechanische Kraftübertragungen, wie
es beim Lenken durch das Lenkgestänge auf die Reifen passiert, durch eine digitale Ü-
bertragung über Schnittstellen und entsprechenden elektrischen Motoren zu ersetzen
(Isermann, R., Hanselka H., Schürr A., 2004).

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5.1. Das Plattformkonzept

Wie bereits erwähnt, dient die Plattformstrategie den Herstellern zur Kosten-
verminderung. Hierbei wird eine Plattform als Grundlage für verschieden Endprodukte
genutzt (Kliger, Michael & Tweraser, 2003). So können verschiedene Karosserien, Moto-
ren, Getriebe und Ausstattungen, ja sogar Marken auf ein und derselben Plattform rea-
lisiert werden, die Entwicklungskosten werden somit von einer großen Bandbreite an
Produkten getragen. Wie aus der Graphik in Abbildung 7 ersichtlich ist, hat der Volks-

Anzahl der Plattformen Anzahl


Anzahlder
derModelle proPlattform
Modell pro Plattform

12
12 11,3
11
10 10,3

10
8
8
6 6,3
6
6 5,3

4 4,5
4 3,9
4 3,5
3,3 3,2
3 2,9
2,8 2,8 2,8
2 2,5 2,4
1,8 1,8
2 1,4

0
1997 2000 2002 2004 0
VW PSA GM Ford Toy ota Chry sler Honda
GM Ford Chrysler VW
Toyota Honda PSA 1997 2000 2002 2004

Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004

wagen-Konzern besondere Anstrengungen unternommen um diese Strategie umzuset-


zen. Die Anzahl an
Modellen pro Plattform hat sich in nur sieben Jahren beinahe auf 12 Modelle pro Platt-
form vervierfacht (ATKearney, 2004). Alleine auf der Golf Plattform werden beispiels-
weise sieben unterschiedliche Modelle für vier verschiedene Marken, nämlich der Audi
A3, Audi TT, Seat Toledo, Skoda Octavia, VW Beetle, VW Bora und natürlich der VW
Golf gebaut (Kliger et al., 2003). Die einzelnen Submodelle, wie etwa beim Golf der GTI
oder der Golf+ sind dabei noch nicht einmal berücksichtigt. Aber auch andere Hersteller
setzten auf dieses Konzept, konnten oder wollten aber nicht derart viele Modelle pro
Plattform erzeugen. Ob die Vorteile der Plattformstrategie, wie vor allem die Minimie-
rung der Entwicklungskosten und geringere Investitions- und Produktionskosten je
Einheit (Kappelhoff, 2004), wirklich im erhofften Ausmaß realisiert werden konnten ist
strittig. Am besten kann man dies wiederum am VW-Konzern nachvollziehen. Ferdinand
Piech, damals VW-Vorstand, führte vor etwa zehn Jahren das heute eingesetzte VW-

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Plattformkonzept ein. Anfangs gaben die Zahlen ihm auch Recht. Der VW-Konzern stieg
zum größten Autobauer in Europa auf. Doch die Plattformstrategie brachte zu viele ähn-
liche Fahrzeuge, die sich gegenseitig Kunden wegnahmen (Lamparter, 2004). Darin
lässt sich das Grundproblem der Plattformstrategie, im Hinblick auf Volkswagen, erken-
nen. Einerseits werden viele, sich teils überschneidende Marken und Modelle auf einer
Plattform gebaut um Kosten zu senken. Daneben werden aber auch so viele Nischen
wie möglich ausgebaut, sodass sich der Effekt der Kostenminimierung wieder aufhebt.
Es lässt sich daher bei Volkswagen derzeit keine klare Positionierung mehr erkennen.
Im Gegensatz zu VW verfolgt beispielsweise Toyota, einer der derzeit erfolgreichsten
Hersteller vor allem in finanzieller Hinsicht, eine straffere Modellpolitik. Toyota bietet
zwar nicht so viel individuelle Konfigurationsmöglichkeiten, kann aber dafür günstiger,
weil standardisierter, produzieren. Die durchschnittliche Anzahl der Modelle pro Platt-
form lag bei Toyota im Jahr 2002 bei 3,9 und somit weit unter dem Wert von Volkswa-
gen. Dies lässt eine klar differenziertere Modellabstufung und weniger Sub-Modelle
vermuten. Wieso Toyota nun trotz weniger Individualisierung erfolgreicher sein kann ist
eigentlich eine Frage, dies sich ein Autobauer wie VW stellen sollte. Möglicherweise ist
die Wichtigkeit des individuell konfigurierten Autos auch von diversen Markforschungs-
und Beratungsunternehmen überspitzt worden.

5.2. Das Modulkonzept

Die Plattformstrategie stieß bald an ihre Grenzen und zeigte sich im Produktionsprozess
als zu wenig flexibel. Daher wurde schon bald ein neues Konzept, das so genannte Mo-
dulkonzept entwickelt. Die Unterschiede der beiden Konzepte zeigen sich vor allem in
der Flexibilität und in der Wiederverwendung von Gleichteilen. Bei der Plattformstrate-
gie werden Komponenten und Baugruppen für ein Modell spezifisch entwickelt. Die
können in der gleichen Kombination auch für andere Typen genutzt werden. Wenn man
hier aber die Rädergröße ändern möchte, gibt es bereits Probleme. Bei der Modulstra-
tegie entwickelt man dagegen zum Beispiel Achsen, die unterschiedliche Spurbreiten
und Radgrößen zulassen. Diese Modelle werden also nicht für einzelne Autos, sondern
ganze Familien mit unterschiedlichster Ausprägung entwickelt (Pischetsrieder, 2003).

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Der Aufbau des Modulkonzeptes ist vom Prinzip her sehr einfach. Wie in Abbildung 8,
wieder anhand der Zulieferpyramide, zu erkennen ist, werden auf den einzelnen Tier-
Ebenen unterschiedliche Aufgaben erfüllt. Die Tier-3 Lieferanten stellen die Einzelteile
bereit, welche durch die Tier-2 Zulieferer zu Komponenten zusammengesetzt werden.
Die fertigen Komponenten gehen weiter zu den Tier-1 Systemintegratoren und werden

Das Modulkonzept Auto


der Automobilindustrie

OEM
End-
mo ntage

Co ckpit …….
Tier-1
Sitz- Tür-
M o dul System

Rücken- Elektro - Außen- Innen-


lehne mo to r verkleidung verkleidung
Tier-2
Sitzbank ……. Fenster …….

Einzel Einzel Einzel Einzel Einzel Einzel


Teile Teile Teile Teile Teile Teile
Tier-3
Einzel Einzel Einzel Einzel Einzel Einzel
Teile Teile Teile Teile Teile Teile

Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de

dort zu kompletten Systemen bzw. Modulen zusammengesetzt. Der Hersteller bekommt


von den Tier-1 Unternehmen nur noch die kompletten Module angeliefert und setzt die-
se je nach Kundenkonfiguration zu fertigen Automobilen zusammen. Die wirkliche Kom-
plexität des Systems entsteht erst mit vielen verschiedenen Konfigurationsmöglichkei-
ten. Man stelle sich folgenden Ablauf vor: ein Kunde geht zu einem Autohändler und
bestellt seinen Wunschneuwagen mit roten Sitzbezug. Ein zweiter Kunde bestellt am
selben Tag den gleichen Wagen aber mit schwarzem Sitzbezug. Die beiden Wagen un-
terscheiden sich also nur im Sitzbezug und trotzdem macht das den Produktionsablauf
schon zu einem wahren Komplexitätsmonster. Der OEM bekommt diesen Auftrag über
ein EDV-System vom Händler. Dieser fordert bei seinem zuständigen Tier-1 Lieferanten
2 Sitzmodule, einmal mit rotem und einmal mit schwarzem Sitzbezug, an. Der Tier-1

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Zulieferer muss wiederum bei seinen Tier-2 Zulieferern 2 Sitzbänke mit je einem roten
und schwarzen Sitzbezug ordern. Da aber der Tier-2 Lieferant immer noch nicht diesen
Sitzbezug selber produziert muss auch dieser bei seinen Sub-Lieferanten 2 Sitzbezüge
ordern. Angenommen der Tier-3 Lieferant stellt diese Sitzbezüge her, so sind wir zwar
endlich beim Produzenten angelangt, doch auch dieser wird vermutlich den Stoff für die
Bezüge zukaufen. Wenn man jetzt noch andere Umfeldzustände, wie zufällige Ereignis-
se, Produktionsstreiks, Unfälle entlang der Logistiklinien, Maschinenausfälle, Stromaus-
fälle, und vieles mehr in diesen Ablauf mit einbezieht, so kann man sich ein ungefähres
Bild davon machen wie schwierig es ist eine derart zerlegte Produktion aufrecht zu er-
halten und überhaupt zu ermöglichen. Dabei haben wir nur einen Produktionsablauf von
zwei Autos mit 2 verschiedenen Sitzbezügen, also den prinzipiell einfachsten Fall näher
betrachtet. Bei den meisten Herstellern werden hingegen viele Automodelle mit einer
Vielzahl an verschieden Konfigurationenmöglichkeiten angeboten. Daraus resultieren
schließlich schier unzählig viele Kombinationsmöglichkeiten. Um Lagerkosten zu sparen
erfolgt der gesamte Produktionsprozess Just in Time und ist somit, wie oben bereits
erwähnt, ein unglaublich komplexes Modell mit vielen beteiligten Parteien und noch
mehr möglichen Fehlerquellen.
Aus diesem Ablauf erkennt man, dass das Modulkonzept trotz aller oder gerade wegen
der sehr hohen Komplexität sehr flexibel ist und hat damit eine sehr großen Vorteil ge-
genüber dem Plattformkonzept. Das Modulkonzept hat nun aber nicht das Plattform-
konzept völlig verdrängt, sondern ist vielmehr eine Ergänzung um eben noch flexibler
zu arbeiten bei gleichzeitiger Kostenminimierung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist bei
der zunehmenden Modularisierung der einzelnen Komponenten, dass es mit diesem
System leichter wurde die Entwicklung und Forschung auch an die Zulieferer auszula-
gern (Schuh, 2005). So werden inzwischen komplexe Systeme wie Fahrwerke, Allrad-
systeme oder Karosserien von Zulieferern unter Einbezug der Hersteller entwickelt, ge-
testet, produziert und zugeliefert. Hierbei ist die zwischenbetriebliche Kommunikation
und Kooperation von größter Bedeutung, sämtliche Entwicklungen bedürfen eines per-
manenten Informationsaustausches. Da sich sowohl die Anzahl der Hersteller als auch
die Anzahl der Zulieferer stetig verringert hat und dieser Trend wohl beibehalten wird,
gewinnt die Beziehung von OEM und Zulieferer immer mehr an Bedeutung, da die ge-
genseitige Abhängigkeit steigt.

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Bakkalaureatsarbeit WS 2005/06 Alexander Marktl

Vorangetrieben wurde das Modulkonzept vor allem von europäischen Herstellern wie
der Volkswagen Gruppe, die beispielsweise als erste ein so genanntes Front-End Modul
einsetzten (Lewin, 2005; Miel, 2002). Das lag daran, dass der europäische Automarkt
beispielsweise gegenüber dem amerikanische viel dichter und gedrängter ist. Auf der
einen Seite gibt es sehr viele unabhängige Hersteller, auf der anderen Seite unterschei-
det sich aber auch die Struktur der europäischen Zuliefererindustrie etwa von der ame-
rikanischen. So gibt es in Europa neben den großen Zulieferern auch kleinere mit einem
Umsatzvolumen von 50 bis 500 Millionen Dollar, die für zusätzlichen Wettbewerb sor-
gen. Um in diesem Markt also bestehen zu können, haben die Hersteller versucht durch
intensives Outsourcing an die Zulieferer aber auch in Form von Kooperationen mit an-
deren Herstellern gleichzeitig die Kosten zu senken und neue Modelle schneller auf den
Markt zu bringen (Miel, 2002). Diese Rahmenbedingungen führten schließlich zur Ent-
wicklung der Modulbauweise und somit zu einer gewissen Art von Standardisierung in-
nerhalb der Kooperationen.

5.3. X-By-Wire

X-By-Wire oder auch Drive-By-Wire gilt als die Zukunftstechnologie der Automobilbran-
che schlechthin. Eingesetzt wird diese Technologie schon seit längeren in der Flugzeug-
industrie und ist unter den Namen Fly-By-Wire bekannt. Grundsätzlich bedeutet By-
Wire, dass zwischen Lenkrad und Rädern oder zwischen Pedal und Bremsen keine phy-
sische Wirkverbindung mehr besteht. Der Fahrer betätigt nur noch einen Sensor, der
einen elektrischen Impuls an einen Aktor schickt, etwa einen Stellmotor, der dann die
gewünschte Aktion ausführt (Kamm, 2004:46). Diese Technologie würde einer Revolu-
tion in der Entwicklung der Automobilindustrie gleichkommen. Designer könnten Autos
mit viel weniger technologiebedingten Einschränkungen konstruieren. Computer-
Assistenten könnten in Gefahrensituation das Steuer und die Bremsen übernehmen um
so Unfälle zu verhindern. Doch im Auto ist X-By-Wire erheblich gefährlicher als im Flie-
ger. Fällt der Strom aus, bleiben nur Sekunden bis zum Crash. Deshalb ist es auf der
Straße derzeit strikt verboten (Kamm, 2004:46). Ein weiteres Problem beim Einsatz von
X-By-Wire Systemen ergibt sich aus der Umstellung von 14 Volt auf 42 Volt Systemen,
ohne die By-Wire Systeme nicht operieren können. Viele Teile in einem Automobil sind

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auf 14 Volt abgestimmt und der Umstellungsprozess würde daher in den ersten Jahren
gewaltige Initialkosten verschlingen (Isermann et al., 2004). Wilfried Achenbach,
DaimlerChrysler Forscher, ist daher
der Meinung, dass die Einführung
von kompletten By-Wire Systemen in
den nächsten 15 Jahren nicht mög-
lich sein wird (Moran, 2002). Trotz-
dem liegt die Zukunft der Automobil-
industrie in dieser neuen Technolo-
gie, könnte sie ja einen Schub an
neuen revolutionären Konzepten und
Entwicklungen einleiten, welche die Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net

Kunden zum Neukauf animieren.

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6. Die Automobilindustrie im Wandel


Fokus: Europa

Wie wir nun gehört haben, hat sich die Automobilindustrie massiv gewandelt. Die weni-
gen noch übrig gebliebenen Hersteller agieren heute global und betreiben Produktionen
in beinahe allen relevanten Märkten. Wer mit dem vorgegebenen Tempo nicht Schritt
halten kann, der wird aufgekauft. Der ständige Wettbewerbsdruck zwang und zwingt
die Hersteller daher ständig neue Wege zu gehen. Neue Technologien und verbesserte
Produktionsprozesse, wie Modul- oder Plattformkonzept wurden eingeführt um die Kos-
ten zu senken. Gleichzeitig stieg aber der Anspruch der Kunden in Bezug auf Qualität,
Design, Verbrauch und Individualität. Die Hersteller sahen sich gezwungen große Berei-
che ihrer früheren Kernkompetenzen aufzugeben. Outsourcing ist in der Automobilbran-
che nicht nur ein bloßes Modewort, sondern Methode. Während die OEMs versuchen
den heute so wichtigen Markenwert ihrer Modelle zu steigern, übernimmt die Zulieferin-
dustrie immer mehr Aufgaben im eigentlichen Produktionsprozess. Diese Entwicklung
hatte und hat zur Folge, dass die Anteile an der Wertschöpfung in der Automobilpro-
duktion komplett auf den Kopf gestellt wurden. Besonders dramatisch verlief dieser
Wandlungsprozess in Europa. Eine überfüllter, nicht bereinigter Markt und sehr hohe
Lohnkosten, auch im Vergleich zu anderen Industrieregionen, veranlasste die europäi-
schen Automobilbauer schneller und konsequenter zu reagieren als etwa ihre amerika-
nischen Pendants.
Um auf die Kernfragen dieser Arbeit , wie die Gründe für die Veränderung und die neue
Konfiguration und Koordination der Wertschöpfungskette, eine Antwort geben zu kön-
nen habe ich nun im ersten Teil dieser Arbeit versucht zuerst einen groben Umriss über
die Rahmenbedingungen und die wichtigsten Akteure dieser so bedeutenden Branche
zu geben. Nun möchte ich im Detail genau jene Umstände erläutern, die den Verände-
rungsprozess eingeläutet haben und einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung ge-
ben. Zudem lege ich einen besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie,
da die detaillierte Betrachtung aller relevanten Märkte den Rahmen dieser Arbeit bei
weitem Sprengen würde. Im letzten Kapitel werde ich noch speziell auf die Frage des
Verlagerungsrisikos in der Automobilbranche eingehen, welches nicht nur in der Autoin-
dustrie ein brisantes und hochaktuelles Thema ist.

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6.1. Eine Branche im Umbruch

Zu den bereits bekannten Gründen für die Veränderungen in der Automobilbranche, wie
zunehmender Wettbewerb, Preisdruck und Innovationsdruck, gibt es noch eine Reihe
weiterer neuer Herausforderungen mit der die OEMs schon seit langem konfrontiert
sind. So kam es durch die Globalisierung und den Abbau von Handelshemmnissen nicht
nur zu verschärften Wettbewerb der verschieden Märkte, sondern die Hersteller und
Zulieferer sahen sich auch zu großen Investitionen gezwungen, um Kapazitäten in den
so genannten emerging marktes, wie China oder Indien aufzubauen (Roth, 2005). Es
handelt sich dabei vielfach um langfristige Investitionen, die notwendig sind um nicht
den Anschluss in den Märkten von Morgen zu verlieren. Ein weiteres Problem der Her-
steller sind wachsende Überkapazitäten, die vor allem in Europa aufgrund der schlech-
ten Binnennachfrage der letzten Jahre die Hersteller zu Preisnachlass- und Rabattaktio-
nen treiben (Roth, 2005). Die Märkte sind also gesättigt und oder stagnieren auf hohem
Niveau. In so einem Marktumfeld ist es naturgemäß schwer, den Investoren und Kapi-
talgebern gute Zahlen zu präsentieren. Doch nicht nur die Investoren müssen mit die-
sen schwierigen Bedingungen zurechtkommen. Auch die vielen Millionen direkt und indi-
rekt in der Automobilindustrie Beschäftigten Menschen müssen um ihre Arbeitsplätze
bangen. Durch die Liberalisierung der Märkte ist ein beinharter Wettkampf zwischen
Standorten entstanden. Nicht nur zwischen Niedriglohnländern, sondern auch zwischen
und sogar innerhalb von Industrieländern werden die großen Hersteller und Zulieferer
mit Subventionen, Steuerbegünstigungen und niedrigen Arbeitskosten angelockt. Nicht
selten kommt es so auch zur gegenseitigen Ausspielung zwischen den einzelnen Ge-
werkschaften um die Arbeitsbedingungen für die Unternehmen interessanter zu ma-
chen, meint etwa Siegfried Roth, Vorstand der deutschen IG Metall und Mitglied des
Europäischen Metallgewerkschaftsbund (Roth, 2005). Roth hat in Bezug auf den Wett-
kampf zwischen den Standorten sicherlich Recht. Doch allzu oft wird diese Linie der Ar-
gumentation von der Politik und eben den Gewerkschaften angewandt um Stimmung
gegen mehr Wettbewerb zu machen. Ich würde das aber nicht als Nachteil für den
Standort Europa und schon gar nicht für den Erhalt von Arbeitsplätzen sehen, denn wie
ich bereits erläutert habe, ist in Europa gerade durch den starken Wettbewerb, die In-
dustrie gezwungen gewesen neue Modelle, Konzepte und Strategien zu entwickeln. Die-
ser starke Wettbewerb führte schließlich zur massiven Einführung der Modulstrategie

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und zur Entstehung der so vitalen und großen Zulieferbasis, wie wir sie heute in Europa
vorfinden. Diese These wird in der Fachliteratur mehrmals vertreten, unter anderem
von Ulrich Jürgens, der den starken Wettbewerb überhaupt als Grund für eine europa-
spezifische Prägung der europäischen Automobilindustrie sieht (Jürgens, 2004).

6.2. Europas eigener Weg

Ich habe weiter oben bereits angekündigt, dass ich einen besonderen Fokus auf die
Entwicklung der europäischen Automobilindustrie legen werde. Ein Mitgrund dafür ist
die Tatsache, dass die europäischen Hersteller seit Mitte der neunziger teilweise einen
eigenen Weg gegangen sind und so in manchen Bereichen nun eine Vorreiterrolle über-
nommen haben. Die Europäer haben durch den starken Wettbewerbsdruck schneller
und konsequenter als alle anderen das Modulkonzept eingeführt um so massiv an die
Zulieferer auszulagern. Die Amerikanischen Automobilhersteller (GM, Ford, Chrysler)
griffen das Modulverfahren zwar im Frühstadium ihrer Planung für die neuen Ferti-
gungsstätten in Südamerika auf, in ihren nordamerikanischen Operationsbereichen zog
sich seine Implementierung aber hin (Jürgens, 2004). In Japan waren bereits enge Zu-
lieferbeziehungen
Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit
vorhanden, doch Druck Preise Qualitäts- Belohnung Kosten- Attraktivität als Vertrauen in den
zu reduzieren anforderungen sparender Ideen Partner Geschäftspartner

stand man dem 100

Modulkonzept an- 80

fangs eher skep- 60

tisch gegenüber
40

(Jürgens, 2004). Im
20

Zuge der engeren


0
Zusammenarbeit
und Kooperation mit -20

den Zulieferern -40

wandelte sich bei -60

den europäischen GM Ford VW BMW Renault-Nissan PSA DaimlerChrysler

Herstellern auch Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005

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das klassische Bild eines Zulieferers. Anstatt diese als reine Teilelieferanten zu betrach-
ten, wurden sie mehr und mehr als Entwicklungs- und Fertigungspartner eingestuft. In
Abbildung 10 kann man die unterschiedlichen Zusammenarbeitsstrategien sehr gut er-
kennen. In der Grafik sind fünf verschiedene Kooperationskriterien der OEMs mit den
Zulieferern von den Managern der jeweiligen OEM-Unternehmen als wichtig oder un-
wichtig eingestuft worden. Die Kriterien sind der Druck die Preise zu reduzieren, Quali-
tätsanforderungen, Kosten sparende Ideen belohnen, Attraktivität als Partner und das
Vertrauen in den Geschäftspartner. Die befragten Unternehmen sind General Motors,
Ford, BMW, Renault-Nissan, PSA und DaimlerChrysler, also europäische und amerikani-
sche Automobilproduzenten. In den ersten beiden Kategorien, Druck die Preise zu redu-
zieren und Qualitätsanforderungen, sind sich alle Unternehmen in ihrer Bewertung er-
wartungsgemäß relativ ähnlich. Doch in den anderen Kategorien sind die Unterschiede
zwischen den Europäern und Amerikanern markant. Während die europäischen Herstel-
ler die Attraktivität als Partner und Vertrauen in den Geschäftspartner noch als relativ
wichtig empfinden, so stürzen die amerikanischen Hersteller hier komplett ab. Ford und
GM scheinen vor allem kein Vertrauen in die Zulieferer als Geschäftspartner zu haben,
was für eine Kooperationsbeziehung nicht gerade förderlich ist. Eine Ausnahme bei den
europäischen Herstellern bildet DaimlerChrysler. Bei DaimlerChrysler scheint sich in
manchen Kategorien der amerikanische Part von Chrysler durchzuschlagen, was die
teilweise Abweichung von den anderen Europäern erklären könnte. Eine absolute Aus-
nahmeerscheinung stellt in dieser Betrachtung BMW dar. BMW ist eine vitale und gute
Beziehung zu den Lieferanten nach diesen Angaben besonders wichtig. So sind sie auch
die einzigen die die Belohnung von Kosten sparenden Ideen überhaupt ernsthaft in Be-
tracht ziehen.
Die starke Einbeziehung der Zulieferer in Europa hatte auch einen generellen Branchen-
strukturwandel zur Folge. Um intensiver und besser zusammenarbeiten zu können
mussten neue Koordinations- und Kommunikationsformen her, die wir in heutigen
Wertschöpfungsclustern wieder finden.

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6.3. Netzwerkbildung
Die Bedeutung von Wertschöpfungsclustern

Die Modularisierungsbewegung in der Automobilindustrie hat in Europa einen Trend zur


Spezialisierung hervorgerufen und es werden sich dabei fünf verschiedene Gruppen von
Spezialisten herausbilden.

 Firmen, die sich auf High-Technology-Komponenten spezialisieren


 Firmen, die sich auf Systeme und Module spezialisieren
 Firmen, die sich auf Entwicklungsaufgaben wie computer-gestütztes Design, Proto-
typenbau und Testverfahren spezialisieren
 auf Gesamtmontage spezialisierte Firmen
 Die fünfte Gruppe sind die eigentlichen Automobilhersteller, die sich als Marken-
Integratoren auf Produktplanung und Marketing konzentrieren (Jürgens, 2004:13)

An dieser Aufstellung kann man erkennen, dass selbst der Automobilhersteller schon als
Spezialist betrachtet wird und nicht mehr eine total übergeordnete Stellung innehat. Es
entstehen neben den bisherigen System- und Modullieferanten ganz neue Formen von
Zulieferern. Einmal solche, die sich speziell auf Entwicklung und Prototyping spezialisie-
ren und somit in eine bisherige OEM-Domäne vordringen. Des Weiteren wird mit dem
entstehen von High- Wertschöpfungscluster
Technology Spezialisten
OEM
dem Trend zunehmender Logistik Joint - Venture

Elektrik und Elektronik OEM

Rechnung getragen. Am Gemeinschaftsbetrieb Entwicklungspartner

interessantesten sind OEM


Systemlieferant
jedoch vermutlich die auf
Supplier - Park
Gesamtmontage speziali- Zulieferer
Entwicklungsdienstleister

sierten Firmen, denn Ge- Produktionsspezialist

Hochschulen
samtmontage ist derzeit
noch eines der Hauptfel-
der der OEMs. Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004

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Aus dieser Spezialisierungsstruktur heraus ergibt sich die Notwendigkeit neue Formen
der Zusammenarbeit und der Kooperation zu finden. Daraus ergibt sich auch die oben
bereits besprochene Trendumkehr in der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Die Au-
tomobilhersteller versuchen nicht mehr jeden Schritt der Zulieferer im Wertschöpfungs-
prozess zu kontrollieren und zu steuern, sondern haben sich selbst spezialisiert und
auch den spezialisierten Zulieferern mehr Raum gegeben eigene Geschäftsmodelle zu
entwickeln (Jürgens, 2004). Diese Spezialisierung braucht natürlich gegenseitiges Ver-
trauen und intensive gegenseitige Kommunikation. Die Automobilindustrie ist daher im
Begriff von der hierarchischen Pyramidenstruktur abzuweichen und eine neue, eher
netzwerkförmige Struktur zu bilden. Man spricht von so genannten Wertschöpfungsc-
lustern, innerhalb derer sich die OEMs, mehrere Zuliefererebenen, Dienstleister und
Forschungseinrichtungen kumulieren. Teilweise sind Wertschöpfungsclustern in Form
von Zulieferparks bereits Realität, wobei aber die Beziehungen oft eher noch der klassi-
schen Pyramidenstruktur ähneln.

6.3.1. Koordinations-Strategien in Clustern

In Europa gibt es aktuell 23 Kfz-Zulieferparks, weitere sind geplant bzw. im Entste-


hungsprozess. In den USA und Japan hingegen hat das Konzept bisher geringere Rele-
vanz (Gareis, 2002:15). Allgemein versteht man unter Zulieferparks die in unmittelbarer
Nachbarschaft stattfindende Platzierung von Hersteller und Zulieferern an einem Stand-
ort, um die lokale Nähe zu taktgenauerer Anlieferung in richtiger Reihenfolge, Menge
etc. zu nutzen (Backes, 1999). Es haben sich dabei in Europa drei verschiedene Formen
herausgebildet: klassische Zulieferparks (z.B. Fiat Melfi oder Renault Sandouville), OEM-
Zulieferer-Kondominia (z.B. Skoda) und das Konsortium-Verfahren (z.B. Volkswagen
Resende oder Smart Hambach) (Jürgens, 2004).
Am weitesten verbreitet hat sich der klassische Zulieferpark, der zwar nicht die umfas-
sendste Integrationsform darstellt, es aber schafft eine gute Koordination der Ferti-
gungsabläufe mit Elementen des Wettbewerbs zu verbinden. Bei den klassischen Zulie-
ferparks sind die Fabriken der Zulieferer und der OEM-Produzenten räumlich getrennt,
werden jedoch mit Verbindungsstücken überbrückt. Die Investition und Planung werden
von einem externen Investor durchgeführt und die Gebäude und Fabriken den Wün-

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schen der Zulieferer angepasst. Die Zulieferer leasen diese Gebäude anstatt sie zu kau-
fen und die Vertragsdauer ist meistens an die Lebenszeit des jeweiligen produzierten
Automodells gebunden. Ist diese vorbei erlischt der Vertrag und es erfolgt eine öffentli-
che Neuausschreibung für einen neuen Auftrag (Jürgens, 2004).
Beim OEM-Zulieferer-Kondominia ist die Integration noch höher. Hier arbeitet der Zulie-
ferer überhaupt unter demselben Dach wie der Automobilhersteller. Ein Beispiel dafür
ist das Skoda-Areal in Mlada Boleslav in Tschechien. Probleme dieses Ansatzes sind un-
terschiedliche Lohnstrukturen innerhalb einer Fabrik und somit entstehende Spannun-
gen innerhalb der Belegschaft. Der dritte Ansatz, das Konsortium-Verfahren, unter-
scheidet sich vom OEM-Zulieferer-Kondominia dann noch darin, dass sich die Zulieferer
an den ursprünglichen Investitionskosten beteiligt haben(Jürgens, 2004).
Allen drei Ansätzen ist gemein, dass sie eine sehr starke Einbindung und auch Bindung
der Zulieferer an die OEMs mit sich bringen. Dies ist natürlich nicht immer von Vorteil
für die Zulieferer, da sie sich so in sehr starke Abhängigkeit zu einem Hersteller bege-
ben. Um die von den Herstellern erwarteten Preise anbieten zu können, müssen Men-
geneffekte ausgenutzt werden, die nur möglich sind, wenn mehrere Hersteller beliefert
werden (Automobil-Clusterreport, 2003). Vorteile ergeben sich aber aus der räumlichen
Nähe und der damit gesteigerten Effizienz, denn dadurch sind in diesen Clustern wirkli-
che Just in Time Produktion möglich. Wertschöpfungscluster, wie eben die Zulieferparks
sind aber erst wirklich dann sinnvoll, wenn sich rundherum ein vitales Umfeld bran-
chenunterstützender kleiner und mittlerer Unternehmen und Einrichtungen ansiedelt. In
den europäischen Clustern ist im Unterschied zu anderen Regionen genau das passiert,
was eine weitere Europa-spezifische Entwicklung ist. Vor allem kleine und mittlere un-
abhängige Ingenieursdienstleistungsfirmen übernehmen immer mehr an Entwicklungs-
leistungen von den OEMs, während beispielsweise in Japan dieser Firmentyp nahezu
unbekannt ist (Jürgens, 2004).

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7. Neuordnung der Wertschöpfungskette

Mit der Spezialisierung aller am Leistungserstellungsprozess eines Automobils beteilig-


ten Unternehmen, kam es auch zu einer tief greifenden Änderung der Wertschöpfungs-
anteile. Wie ich bereits geschildert habe, gaben und geben die Automobilproduzenten
immer mehr Aufgaben an Drittunternehmen weiter und verlagern ihre eigenen Kompe-
tenzen in neue Bereiche. Diesen Wandel und seine Folgen will ich nun etwas näher be-
trachten.

7.1. OEMs reduzieren die Fertigungstiefe

Die Auslagerung der Produktion und Entwicklung hat als Folge, dass die Automobilpro-
duzenten ihren Eigenleistungsanteil im eigentlichen Produktionsprozess drastisch ver-
ringerten. Wie drastisch diese Entwicklung vor sich ging kann man in der Grafik in Ab-
bildung 12 gut nachvollziehen. Hier wird die Reduzierung der Fertigungstiefe anhand
verschiedener DaimlerCh-
Reduzierung der Fertigungstiefe
rysler Modellreihen illust-
60 Beispiel: DaimlerChrysler, Marke Mercedes-Benz
riert. Wie man schön er-
50
kennen kann lag bei den
40
S-, E- und C-Klassen der
30
Anteil an In-House-
20
Fertigung noch zwischen
40 und 50 Prozent. Bei der 10

A-Klasse, die Mitte der 0


1990 1995 1997 2000
90iger eingeführt wurde
S-,E-,C-Klasse A-Klasse Smart
reduzierte sich der Anteil
Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004
schon auf unter 30 Pro-
zent. Beim Smart lag der
Anteil überhaupt nur noch zwischen 15 und 20 Prozent, wobei man dazu sagen muss,
dass diese Reihe zumindest in dem Punkt ihrer Zeit etwas voraus ist. Nichtsdestotrotz
ist der Trend eindeutig und bis 2015 soll der Eigenfertigungsanteil unter allen OEMs auf
durchschnittlich 20 bis 25 Prozent sinken (FAST 2015, 2004). Die OEMs werden sich

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dabei vor allem auf Komponenten spezialisieren, die für die Differenzierung der Marke
von hoher Bedeutung ist. Da Markenpflege in Zukunft eines oder sogar das wichtigste
Thema für die Automobilhersteller sein wird, gibt es auch unterschiedliche Strategien in
der Reduzierung der Wertschöpfungsanteil. Produzenten aus den Premium-Segmenten
wie vor allem Audi oder BMW werden ihren Anteil an Eigenleistung entgegen dem all-
gemeinen Trend sogar erhöhen, da sie mehr exklusive Eigenschaften in ihren Modellen
verbauen müssen. Massenmarken wie Volkswagen oder Renault, die unter größerem
Preisdruck stehen werden hingegen die Eigenleistung dem Trend entsprechend weiter
nach unten reduzieren (FAST 2015, 2004). In Abbildung 13 lässt sich diese Entwicklung
gut erkennen, wobei die hohe Abnahme der Eigenleistung bei Ford und Chrysler wohl
auf die Tatsache Reduzierung der Fertigungstiefe

schließen lässt, dass sie Zunahme um 4,5 Mrd. €

noch großen Nachhol-


bedarf in diesem Be-
reich haben.
Ausgelagert wird zu-
nehmend auch der
Entwicklungsanteil, also
die vermeintliche Kern- Abnahme um 30,2 Mrd. €

kompetenz eines Au-


Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015
tomobilproduzenten
schlechthin. Im Jahr 2000 lag der Anteil an Fremdentwicklung bei rund 30 Prozent. Bis
2010 sollen Zulieferer und auch externe Dienstleiter, wie die schon angesprochenen
Ingenieursdienstleistungsfirmen bis zu 50 Prozent der Gesamtentwicklung übernehmen
(Zukunft des Automobil-Standorts Deutschland, 2002). Auch hier wird sich vermutlich
der Trend fortschreiben, dass Premium-Hersteller die Entwicklung weniger stark ausla-
gern als Massenproduzenten. Als Konsequenz aus der gesamten Entwicklung könnte
man schließen, dass es in Zukunft kaum noch einen Unterschied macht von welchem
Hersteller man ein Auto kauft, da Zulieferer natürlich bestrebt sind nicht nur einem Her-
steller zu beliefern um sich nicht in zu große Abhängigkeit zu begeben. Selbst die so
ums Image bemühten Premium-Marken sind davon nicht auszuschließen, gehören sie ja
durchwegs einem der großen Hersteller an, wie beispielsweise Audi und Volkswagen,
und bauen ihre Autos dementsprechend auf der Technologie ihrer Konzernmütter auf.

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7.2. Zulieferer als Schrittmacher

Wie wir nun gehört haben, hat sich die klassische Stellung eines Automobilzulieferers im
letzten Jahrzehnt drastisch geändert. Aus dem hierarchischen Pyramiden-Modell ent-
steht langsam aber unaufhaltsam eine flache netzwerkartige Struktur, in der jedes be-
teiligte Unternehmen sich auf einen kleinen Aufgabenbereich spezialisiert. Die Zulieferer
werden in dieser Struktur den Löwenanteil an der Wertschöpfung haben, bis 2015 sol-
len es 75 bis 80 Prozent sein (FAST 2015, 2004). Die Wertschöpfung der Zulieferer wird
sich von h eute 417 Milliarden Euro auf über 700 Milliarden Euro erhöhen (FAST 2015,
2004). Um dieses enorme Wachstum bewältigen zu können, bedarf es massiven Inves-
titionen seitens der
Zulieferer. Sie wer- Wachstum bei den Zulieferern

den mit diesen In-


vestitionen zum
Wachstumstreiber
der gesamten Bran-
che. Während die
Investitionsvolumen
der OEMs etwas
zurückgehen wer-
den, sollen die jähr-
lich Investitionen Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015

der Zulieferer von


derzeit 89 Milliarden Euro auf 148 Milliarden im Jahr 2015 steigen (FAST 2015, 2004).
Damit wird die Zulieferindustrie auch zum Jobmotor für viele Regionen, so sollen welt-
weit 3,3 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen, davon alleine in Europa 1,2 Millionen
(Dannenberg & Kleinhans, 2005). Das größte Wachstumsfeld wird dabei der Elektrik
und Elektronik Bereich sein, der jetzt schon zum Großteil von den Zulieferern erledigt
wird.

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7.3. OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern

Die Automobilhersteller werden künftig eher High-Tech-Markenartiklern wie Nike oder


Apple gleichen und nicht mehr wie klassischen Industrieunternehmen (FAST 2015,
2004). Sind heute noch Endmontage und die Entwicklung von Kerntechnologien die
Kernaufgaben der OEMs, so werden sich diese auf die Aufgabenfelder Marketing, De-
sign und Vertrieb verlagern. Man
Marken-Cluster
Marken-Cluster Anzahl Marken Beispiele
könnte sagen, dass sich die OEMs im
Masse,Preis,Komfort 30 Laufe der Zeit von Autoherstellern, zu

Masse,Preis,Sport 5 Autobauern und schließlich zu Integra-

Masse,Qualität,Komfort 7
toren hin entwickelt haben oder wer-
den. (Jürgens, 2003). Die noch übrig
Premium,Preis,Komfort 2

geblieben unabhängigen OEMs werden


Premium,Qualität,Komfort 10
die Automobile designen, ihre Entwick-
Premium,Qualität,Sport 17
lung und Produktion koordinieren und
sie schließlich möglichst gewinnbrin-
Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015 gend vermarkten. Dabei könnte der
Vertrieb fiel flacher und direkter als
heute aussehen. Direktverkauf über Internet und über den Einzelhandel würde zwar
alte Strukturen aufbrechen, könnte aber auch mehr Ertrag durch den Wegfall von Han-
delsspannen bedeuten. Für Billigmarken aus Ost-Europa oder China sicherlich eine ver-
lockende Strategie. Ändern wird sich aber nicht nur die Vertriebsstruktur, sondern auch
die Marktstruktur. So wird das klassische Volumen-Segment immer mehr durch Nischen
bedrängt. Wachstumsbereiche sind vor allem die Segmente Premium, Low-Cost und
Small Cars, während alles was dazwischen liegt stagniert oder weniger wird. In Abbil-
dung 16 ist eines von Mercer Management Consulting erstelltes Marken-Cluster. Es
wurden dabei über 70 Automarken in 6 verschieden Marken-Cluster eingeordnet (FAST
2015, 2004). Auffällig ist die Anhäufung im den beiden obersten Segmenten, Premium-
Qualität-Sport und Premium-Qualität-Komfort, und im untersten Segment, Masse-Preis-
Komfort, mit insgesamt 57 aller genannten Marken. Daraus kann man die vorher be-
schrieben Änderung der Marktstruktur, also dem Wachstum der Nischen auf Kosten der
Volumens-Segemente, auch sehr gut ableiten. Die mit 57 doch sehr große Anzahl der
Marken in diesen Wachstumsbereichen lässt auch vermuten, dass in eben jenen Seg-

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menten besonders viel Individualität gefragt ist. Hier die richtige Positionierung zu fin-
den ist der Grund warum Marketing für die Hersteller so ein wichtiges Thema wird. Bei
den zuvor bereits genannten Unternehmen Nike und Apple wird ein guter Teil des Ge-
winn-Aufschlages durch intensives Marketing und die gezielte Bewerbung von Innovati-
onen gerechtfertigt. Bei Premium Automarken sind daher Innovationen und deren auf-
wändige Vermarktung in Zukunft so entscheidend.
Bei den Low-Cost Segmenten kann man Vergleiche mit diversen erfolgreichen Discount-
Modellen ziehen, wie Billigflieger oder Discount-Einzelhändler. Wer mit Automobilen im
Low-Cost-Segment erfolgreich sein will wird sich an diesen Modellen orientieren müs-
sen.
In Bezug auf die Marktstruktur ist die Automobilbranche also bei weitem nicht so fort-
geschritten wie in der Produktionstechnik. Im Prinzip vollzieht sich nur ein schon lang
anhaltender Trend, der in vielen Branchen bereits lange vorher vollzogen wurde. Ent-
weder extrem teuer, dafür extrem qualitativ oder extrem billig aber trotzdem funktio-
nell, ist überspitzt gesagt die Markt- und Produktstruktur der Zukunft. Diese Entwick-
lung kann man in einigen Branchen (Lebensmittel-Einzelhandel, Fluglinien, Hotels, …)
schon lange beobachten und scheint sich nun auch auf die Automobilindustrie zu über-
tragen.

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8. Die Automobilproduktion wird global

Die Automobilproduktion findet zunehmend global statt. Automobilhersteller und Zulie-


ferer errichten in allen Märken Fabriken, Produktionsanlagen und Entwicklungseinrich-
tungen. Zieht man als Beispiel die deutschen Automobilhersteller heran, so wird diese
Entwicklung sehr deutlich. Deutsche Hersteller betreiben in über 80 Ländern 1959 Aus-
landsstandorte (VDA, 2005). Wurden 1990 von 6,8 Millionen Autos deutscher Hersteller
noch 5 Millionen Autos in Deutschland produziert, so macht der Produktionsanteil in den
Auslandstandorten heute fast die Hälfte der Produktion aus, die den deutschen Herstel-
lern durch Fusionen zuzurechnenden Marken nicht berücksichtigt (VDA, 2004). Der
meisten Standorte für die Auslandsproduktion deutscher Hersteller sind in Westeuropa.
Danach folgt bereits mit Ost-Europa eine für europäische Hersteller besonders bedeu-
tende Region für die Produktion. Stark zugenommen haben unter den deutschen Aus-
landstandorten auch die NAFTA-Region und China. In China ist die Steigerung mit 440
Prozent gegenüber 1990 besonders hoch, wobei vor allem die deutsche Zulieferindust-
rie stark in diesen Standort investiert hat (VDA, 2005). Aus diesen Zahlen kann man
erkennen, dass Wettbewerbsfähigkeit mit globaler Präsenz Hand in Hand geht. Kein
Unternehmen in der Automobilbranche, ob OEM, Zulieferer oder Dienstleister kann es
sich leisten nicht in Wachstumsmärkte zu investieren. Ein Mitgrund für das hohe Aus-
landswachstum der Hersteller ist aber auch ein schlechtes Wachstum im Binnenmarkt.
Dies ist ein Problem in ganz Europa und insbesondere in Deutschland. Während die
Amerikanische Wirtschaft im Zeitraum von 1991 bis 2003 um insgesamt 46 Prozent ge-
wachsen ist, kam die deutsche Wirtschaft auf gerade mal magere 16 Prozent (VDA,
2005). Die Wachstumsraten von Boomregionen in Südostasien und in Osteuropa sind
gar noch ein Vielfaches der amerikanischen Region. Gründe für die schlechte Entwick-
lung gibt es viele, sie sind komplex und selbst unter Experten nicht eindeutig. Trotzdem
würde ich es auf einen wesentlichen Nenner bringen: fehlender Reform- und Anpas-
sungswille. Dies gilt nicht für ganz Europa, aber insbesondere für die großen Automobil-
länder Deutschland und Frankreich. Eine Folge der sinkenden oder stagnierenden In-
landsproduktion ist natürlich auch ein Rückgang der Investitionen und damit auch be-
stehender und neuer Arbeitsplätze. Genau dieses Problem werde ich im letzten Teil die-
ser Arbeit etwas genauer beleuchten.

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8.1. Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung

Stagnation in den Kern- Verlagerungsresistenz vs Verlagerungsgefährdung

märkten begegnet ZF mit


einem Ausbau der Aktivitä-
ten in neuen Wachstums-
märkten, meint Dr. Sieg-
fried Goll, Vorstandsvorsit-
zender der ZF Friedrichs-
hafen AG, 15-größter Au-
tomobil-Zulieferer weltweit
Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005
(FAST 2015, 2004:22).
Dieses Zitat ist bezeichnend für die gesamte Entwicklung in der Branche. Die Automo-
bilindustrie ist schon länger global tätig, doch wurden immer noch große Teile der Pkws
regional produziert und verkauft. Es gibt eine Verlagerungsresistenz in dieser Industrie,
die bis heute verhindert, dass es ähnlich wie in anderen Branchen zu einer massiven
Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer kommt. Was aber wenn die Heimat-
märkte zu wenig Wachstum bieten, zu unflexibel sind und die Unternehmen so fast zur
Verlagerung zwingen. Gibt es überhaupt noch Gründe nicht in einem Land zu produzie-
ren, dass niedrigere Löhne bietet oder sind auch noch andere Faktoren zu berücksichti-
gen.
Um darauf eine Antwort zu finden ist es vielleicht hilfreich herauszufinden, unter wel-
chen Bedingungen Branchen generell ins Ausland abwandern und welche Branchen bis
heute besonders davon betroffen waren. Welche Unternehmen schaffen es also eine
„Verlagerungsresistenz“ aufzubauen und wann besteht eine besondere „Verlagerungs-
gefahr“. Pauschal könnte man sagen, dass Unternehmen mit kapitalintensiven Produkti-
onen weniger Anreize haben ins Ausland zu gehen als Betriebe mit einer lohnintensiven
Produktion. Im Fall lohnintensiver Produktionen wird der Faktor Arbeit und die Lohnkos-
ten zum entscheidenden Kriterium. Doch niedrigere Lohnkosten alleine machen keinen
großen Wettbewerbsvorteil aus. Vielfach fehlt es in Niedriglohnländern an ausgebildeten
Fachkräften aber auch an einem für viele Forschungsintensive Bereiche nötigen Zulie-
ferumfeld und Dienstleisterumfeld. Daher sind es vor allem leicht standardisierbare und
mit wenig Mitarbeiter Know-How verbundene Produkte deren Produktion ausgelagert

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werden kann. Beispiele dafür findet man vor allem in der Unterhaltungselektronik- oder
der Bekleidungsindustrie, welche schon seit langem mit einer massiven Verlagerung
konfrontiert sind.
Im Gegensatz dazu sind
Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich
Unternehmen mit einer
kapitalintensiven Produkti-
< 5 % Waschmittel- Bauzuliefer-
industrie industrie on, verbunden mit hohem
Lebensmittel-
industrie Mitarbeiter Know-How ge-
Glas- und Holzindustrie Hohes
Keramik- Verlagerungs-
5 - 15 % industrieM aschinen- risiko nerell weniger von Ab-
bau
Automobilindustrie Geringes
Halbleiter- Verlagerungs- wanderung betroffen. Ver-
Möbelindustrie risiko
industrie Papier-
Unterhaltungs-
Bekleidungs- industrie stärkt wird dies noch,
elektronik
> 15 % industrie

Hoch Mittel Gering wenn zusätzlich eine hohe


Wechselbeziehung Part-
nerfirmen (in regionalen

Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich, Clustern beispielsweise)


Quelle: Strüven 2004 eine wesentliche Rolle im
Leistungserstellungspro-
zess spielt. Dies gilt vor allem für Branchen in denen eine sehr schnelle Anpassungsfä-
higkeit und Flexibilität aller teilnehmenden Firmen gefordert ist, wie wir es zum Teil in
der Automobilindustrie vorfinden. Es gibt aber auch Branchen mit einer natürlichen Ver-
lagerungsresistenz. In der Lebensmittelindustrie beispielsweise könnte man von einer
natürlichen Geschmacksgrenze sprechen, die aufgrund verschiedener Geschmäcker
rund über den Globus verhindert, dass man Lebensmittel für Österreich in China produ-
zieren kann. Dies gilt zwar nicht für alle Bereiche der Lebensmittelindustrie, spielt aber
in vielen Fällen eine sehr große Rolle.

8.2. Abwanderung in Teilbereichen

Um jetzt aber feststellen zu können, ob die Automobilindustrie in Zukunft von mehr


Verlagerung betroffen sein wird, muss man sie in einzelne Bereiche aufspalten. Man
könnte an dieser Stelle also auch die Definition der neuen internationalen Arbeitsteilung
heranziehen. Diese besagt, dass die Produktion in einzelne Prozessschritte aufgespaltet

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wird und jeder Teilprozess dort erledigt wird, wo die größtmögliche Effizienz, unter Ein-
beziehung aller Faktoren (nicht nur Kosten), erreicht werden kann. Ein weiteres Merk-
mal dieser neuen Art von Arbeitsteilung ist auch der zunehmende internationale Wett-
bewerb der verschiedenen Standorte um Aufträge.
Für die Automobilindustrie Verlagerungsgefahr in Teilbereichen

gibt es durch diese zu-


nehmende Aufspaltung
<5 %
Kunstoff-
mittlerweile Bereiche für kleinteile
Dachhimmel

welche die klassischen Sonnenschutz- Autoteppiche Hohes


blenden Stoßstangen Kühlersystem Verlagerungs-
5 - 15 % Batterie Bremsen Motor risiko
Kennzeichen einer Verla- Motorteile Türsystem Auto
Kopfstützen (2005) Geringes
Autolenkrad Auto Autositze Verlagerungs-
gerungsgefährdeten Bran- Autoradio
Klimaanlage
Außenspiegel (2015) Instrumenten- risiko
Innenspiegel tafel
Airbags Front-
che gelten. Das gilt beson- > 15 % Kabelbäume
Rücklichter
Reifen scheinwerfer
Karroserie-
teile
Hoch Mittel Gering
ders für standardisierbare
Systeme und Module wie
zum Beispiel Lenkräder,
Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004
Autoradios und Leuchten-
systeme. Diese können in
Massenfertigung hergestellt werden, beinhalten aber teilweise noch einen hohen Lohn-
kostenanteil. Derzeit kaufen beispielsweise deutsche Automobilhersteller ca. 10 – 20 %
ihrer Teile und Module außerhalb Europas ein. Doch mit dem Entstehen großer Ein-
kaufsorganisationen der Hersteller im Ausland (vor allem in China) könnten Schätzun-
gen zu folge bis zu 50 % der Teile für Autos in Zukunft (ca. 2015) aus dem Ausland
kommen (Schuh, 2005:13). Trotzdem wird die Automobilindustrie in vielen Bereichen
ihre Produktionsstätten in den Industriestaaten nicht schließen können und zum Teil
auch erweitern müssen, da die Komplexität weiterhin zunehmen wird. Getrieben von
neuen Entwicklungen im Elektronik-Bereich, wie der X-By-Wire Technologie und von
neuen Antriebstechniken werden Europäische Wertschöpfungscluster auch in Zukunft
eine wichtige Rolle in der Produktion und Entwicklung von immer besseren Kraftfahr-
zeugen spielen.

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9. Fazit

Die Automobilindustrie ist die komplexeste Industrie mit der ich mich je näher beschäf-
tigt habe. Jede Entwicklung in dieser Branche löst eine wahre Flut an Folgeentwicklun-
gen aus und aufgrund ihrer Bedeutung als Arbeitgeber und Investitionsmotor ist die
Automobilbranche von vielen Seiten heiß umkämpft. Vielleicht ist das Automobil sogar
das erfolgreichste Massen-Technologie-Produkt überhaupt und nicht etwa der PC. Das
Auto brachte uns Mobilität und ist somit Grundlage unserer modernen Ökonomie. Auch
langfristig scheint kein anderes Mittel zur Fortbewegung dem Auto den Rang ablaufen
zu können. Der Automobilmarkt wird in 10 Jahren jedoch anders als heute aussehen.
Einige wenige große Hersteller werden den Markt dominieren und sich einen unerbitter-
ten Wettkampf in allen Preissegmenten liefern. Marketing wird in Zukunft die Hauptauf-
gabe eines erfolgreichen Herstellers sein. Es gilt die Produkte zu differenzieren und sie,
den Kundenwünschen entsprechend, exakt zu positionieren. Dabei werden wir auch
viele erfundene „Nischen“ vorgesetzt bekommen, die in der Hoffnung auf mehr Absatz
eingeführt werden. Die Produktion und die Entwicklung wird ohnehin von den wenigen
übrig gebliebenen Mega-Zulieferern erledigt werden, es wird also nicht mehr um die
Technik, sondern eben ums Marketing gehen.
Ob die Produktion und die Entwicklung aber noch in Europa stattfinden werden ist eine
andere Frage. Derzeit wird in der Automobilbranche im Vergleich zu anderen Branchen
wie der Bekleidungsindustrie beispielsweise, aber noch ein großer Teil der Wertschöp-
fung in den Industrienländern erwirtschaftet. Dies liegt meiner Meinung nach zum größ-
ten Teil an der technologischen Komplexität in der Produktion und Entwicklung. In vie-
len Bereichen der Fertigung werden hoch qualifizierte Mitarbeiter benötigt, welche in
Schwellenländern noch nicht in dem benötigten Ausmaß zur Verfügung stehen. Außer-
dem können die gebündelten Kompetenzen eines Wertschöpfungsclusters nicht so ein-
fach auf andere Länder übertragen werden. Trotzdem darf sich die Automobilindustrie
nicht auf ihren Vorsprung ausruhen, denn auch die Japaner wurden einst unterschätzt.
Um daher auch in Zukunft Wertschöpfung, Arbeitsplätze und Produktionen in Europa
halten zu können, ist es notwendig sich auf jene Bereiche zu spezialisieren, welche ein
hohes Maß an Know-How benötigen. Hierbei ist auch die Politik gefordert die nötigen
Rahmenbedingungen zu setzen. Gelder müssen in Bildung, Forschung und in neue in-
novative Branchen fließen und nicht in sinnloses hinaussubventionieren von sterbenden

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Branchen. Besonders Deutschland, immerhin Autoland Nummer 1 in Europa und Num-


mer 3 in der Welt, ist gefordert hier die richtigen Zeichen zu setzen. Sollte dies gesche-
hen könnte die europäische Automobilindustrie in naher Zukunft zur weltweiten Num-
mer 1 in der Produktion aufsteigen. Ein Vorteil für die Europäer ist dabei sicherlich, dass
wir mit Ost-Europa eine Niedriglohnregion vor der Haustüre haben und im Gegensatz zu
anderen Regionen sind diese auch Teil einer Wirtschaftsunion, der EU. All diese Vorteile
sind aber belanglos, sollte nicht auch endlich die europäische Binnenwirtschaft aus ihrer
Krise rauskommen. Denn Nachfrage im Inland ist für den Erhalt von Arbeitsplätzen und
für Investitionen ebenso wichtig wie eine starke Exportnachfrage.

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10. Anhang

10.1. Quellenverzeichnis

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10.2. Internet Quellen

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- FAZ.net, Porsche kauft weitere VW-Anteile, Online Artikel vom 07.10.2005,
http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E2176F9EA63E241D8BC
2A81833C85C524~ATpl~Ecommon~Scontent.html, abgerufen am 11.02.2006
- Handelsblatt.com, Neue Autos braucht Renault, Online Artikel vom 09.02.2006
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22.02.2006
- Pischetsrieder, Bernd (2003), Interview in auto motor und sport vom 24.09.2003,
http://auto-motor-und-sport.de/d/45537, abgerufen am 22.02.2006
- Eurostat, Beschäftigung in der Automobilindustrie 2004,
http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1996,39140985&_dad=portal&_schema=PO
RTAL&screen=detailref&language=de&product=SDI_MAIN&root=SDI_MAIN/sdi/sdi_e/sdi_ed_inv
/sdi_ed1130, abgerufen am 17.01.2006
- Fortune Global 500 (2005), FORTUNE's annual ranking of the world's largest corporations,
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/, abgerufen am 03.02.2006

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Bakkalaureatsarbeit WS 2005/06 Alexander Marktl

- GM.com, Investor Relations, http://www.gm.com/company/investor_information/sales_prod/,


abgerufen am 07.02.2006

10.3. Abbildungsverzeichnis

- Abbildung 1: Automobilproduktion 2004, Quelle: VDA

- Abbildung 2: Automobilmarkt 2004, Quellen: Absatzzahlen: Websites der Hersteller, Umsatz &
Ergebnis: Fortune Global 500

- Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller, Quellen: Mercer Management Consulting,


Studie F.A.S.T. 2015, eigene Recherchen

- Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis, Quelle: International Business Development Corp.,


2002

- Abbildung 5: Zulieferpyramide, Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development


Corp., 2002; Eigene Recherchen

- Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive, Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort


Deutschland – heute und morgen, Auditorium Maximum der TU Karlsruhe, 17.06.2006

- Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004

- Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de

- Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net

- Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005

- Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004

- Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004

- Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015

- Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005

- Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich, Quelle: Strüven 2004

- Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004

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