Trabajo de Las 5 S

2011
LAS 5 S
INTEGRANTES DEL EQUIPO: VAZQUEZ SANCHEZ ANGEL DANIEL PEREZ LARA SAAT ALEJANDRA HERNANDEZ CABRERA BLANCA MARIEL MENDEZ SANCHEZ EDREIK LEMUEL KATYA ORTIZ PEREZ SOMARIBA LINARES ANGELICA GUTIERREZ PEA ANTONIO
LASZ 5 S INSTITUTO TECNOLOGICO VERACRUZANO 28/03/2011
Pgina |1 LAS 5 S
REPORTE EJECUTIVO
Este trabajo presenta al movimiento de las "5 S" como una fi losofa de trabajo vinculada con una filosofa de vida. Las "5 S" se refieren a las iniciales de otr as tantas palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. Si bien las "5 S" se aplican en muchos pases de todo e l mundo, el origen de este movimiento se encuentra en las prcticas gerenciales japonesas que, como tales, reflejan aspectos de la cultura de este pas. Se presenta en detalle el significado de las "5 S": Seiri (diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos ltimos); Seiton (poner las cosas en orden); Seiso (limpieza permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores); y, finalmente, Shitsuke (con autodisciplina formar el hbito de comprometerse en las "5 S", mediante el establecimiento de estndares). El trabajo explica el sistema de las 5S y de cada una de ellas; la metodologa de cada una de ellas, el cmo se utilizan, los beneficios de usarlas, el propsito de cada una de ellas, a quienes van dirigidas, en qu reas son tiles, porque son necesarias, los obstculos que se presentan al quererlas implementar(o paradigmas), as como una breve resea de su historia y el modo de evaluarlas. Tambin se mencionan las dems S de la 6 a la 9 el nombre de cada una de ellas y porque razn se consideran agregarse al sistema de las S para una mejora y llegar a la calidad total.
Pgina |2 LAS 5 S INTRODUCCION3 LAS 5 S................4 QUE SON LAS 5 S?..........................................................................................................4 HISTORIA Y DESARROLLO.....5 W. EDWARDS DEMING (1900-1993)....7 CUL ES SU OBJETIVO?...............................................................................................7 PARA QUE SIRVE?.........................................................................................................9 PARA QUIN SON LAS 5S Y APLICACIN?...............................................................10 BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN CON SU APLICACIN:....11 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S....12 COMO PONERLO EN PRCTICA....13 LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIN .....14 ETAPAS.. 16 QU ES SEIRI? .17 QU ES SEITON?..........................................................................................................24 QU ES SEISO?............................................................................................................31 QU ES SEIKETSU?.....................................................................................................36 QU ES SHITSUKE?....................................................................................................40 DE LA 6 A LA 9 "S....43 PARADIGMAS DE LA DIRECCIN..50 LAS 5S Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL..66
ANALISIS DE LA INFORMACION...67 CONCLUSIONES....70 RECOMENDACIONES...71 LINCOGRAFIA..72
Pgina |3 LAS 5 S
INTRODUCCIN
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Pgina |4 LAS 5 S
LAS 5 s
Para obtener rentabilidad en un mercado cambiante y competitivo las empresas invierten en tecnologa, equipamiento y capacitacin. Para qu capacitacin? El saber es indispensable para manejar equipos y tecnologas pero no es suficiente para permanecer y desarrollarse en un mercado turbulento. En la actualidad es necesario que el personal tenga conocimientos tecnolgicos, que interacte con sus pares, superiores, subordinados, y que sea conciente de la influencia que tiene su accionar en la utilizacin de los recursos para la obtencin de un producto o servicio. Para su logro es condicin imprescindible desarrollar el dejar hacer y el aprendizaje organizacional , que se obtiene produciendo un cambio que posibilite la construccin de un sistema de trabajo grupal, participativo y autnomo. Las herramientas que producen este cambio, por su forma de aplicacin, son Las 5S. Que son las 5 s? Es una tcnica que se basa en la implantacin de un sistema organizativo en las factoras en las que se procura obtener un elevado grado de orden, limpieza y hbito. Es muy sencilla de aplicar y con ella se obtienen mejoras significativas en la empresa. En la aplicacin de la tcnica se impone la definicin de un lugar para cada elemento que interviene en la fabricacin, eliminndose de la planta todos aquellos que no tengan utilidad y que puedan entorpecer el proceso de fabricacin; adems se responsabiliza a los operarios de su gestin, con lo que se gana espacio fsico, el flujo de los materiales es ms rpido y se encuentran tiles necesarios rpidamente. Las 5S es una metodologa que se enmarca dentro de las Tecnologas de Produccin actuales provenientes de Japn y que se denomina cinco eses, por las iniciales de: Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin (concepto relacionado tambin con la limpieza estandarizada) e Integracin. Al igual que el resto de las metodologas provenientes de Japn bien sea directa o indirectamente, se apoyan en la mejora continua que supone una implicacin directa de los operarios en los procesos importantes de la empresa y sus mejoras.
Pgina |5 LAS 5 S Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
Historia y Desarrollo
Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos pases con notable xito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa.
El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y
Pgina |6 LAS 5 S que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios). Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin.
Pgina |7 LAS 5 S
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad.
Cul es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en
Pgina |8 LAS 5 S consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular
Clasificacin
, Seiri
Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Orden
, Seiton Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza
, Seis Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalizacin
Sealizar anomalas
Prevenir
la
aparicin
de
la
Seiketsu
suciedad y el desorden
Mantener disciplina
la
, Shitsuke Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa.
Pgina |9 LAS 5 S

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.
Para que sirve? La aplicacin de esta tcnica puede considerarse un paso previo a la implantacin de cualquier proyecto de mejora en la empresa. Entre los beneficios que puede aportar encontramos: Menores costes de fabricacin Mejoras en calidad Mayor tasa de disponibilidad Mejor seguridad en planta. Existen otros beneficios asociados como una mejor presencia general de la fbrica y un espacio que se auto explique, es decir, que las actividades que all se desarrollan queden expuestas para cualquier visitante. Por otra parte, mejora la imagen que se ofrece a los clientes y se genera en ellos una sensacin de confianza. De la misma forma las 5S nos van a ayudar, entre otras cosas, a mejorar el ambiente del puesto de trabajo y hacerlo ms agradable.
Decimos que las 5s son acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar que son:

Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza estandarizada (Seiketsu)
P g i n a | 10 LAS 5 S
Disciplina (Shitsuke)
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto en la lnea de montaje hasta los puestos administrativos. Cualquier organizacin industrial o de servicio que desee mejorar aplica este mtodo ya que siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, eliminar perdidas de tiempo y espacio. Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo, no solo por presentacin esttica sino para mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el ambiente laboral y la eficiencia y como consecuencia se tendr mayor productividad y una competitividad de la organizacin. La implementacin del mtodo traer un gran beneficio en esta rea ya que se encuentra en una condicin poco saludable y de alto riesgo. Al hacer el estudio y anlisis se encontr que no contaba con ninguna medida de uso adecuado, riesgos que se pueden tener y normas establecidas para su uso. Al comenzar con nuestra implementacin se descubri de las grandes ventajas que se tiene y como se mejorar paso a paso las condiciones del rea, pero se descubre que se tiene un factor importante para lograr el funcionamiento de este mtodo que es la disciplina para inculcar a los usuarios de su uso. Es importante marcar que si no se tiene conocimiento del mtodo no funcionara porque no solo es aplicarlo y tener un rea limpia sino meter a conciencia de que las personas que lo usan deben estar consientes de la cosa que se est aplicando, darles la idea de que si no participan en este cambio no funcionara de nada. Para quin son las 5S y Aplicacin? Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente tiempo y espacio. se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de
P g i n a | 11 LAS 5 S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento mas populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados. Es digno de hacer mencin que ahora en estos tiempos al programa muchos de los profesionales en implantacin del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de SEQURITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantacin de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia. Ya el Orden (SEITON) y la limpieza (SEIZO) son parte principal de las bases de las 5S, y las mismas forman parte de la seguridad dentro de la industria pero ahora con la adicion de una quinta s De Seguridad queda aun mas sentado la importancia y vigencia de la misma dentro de los programas de mejoramiento continuo.
Beneficios que se obtienen con su aplicacin:
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mejora la calidad. Mejora la productividad. Mejora la seguridad. Mejora el ambiente de trabajo. Favorece el desarrollo de la comunicacin. Desarrolla la creatividad. Permite el crecimiento.
P g i n a | 12 LAS 5 S Desarrolla la autoestima. Desarrolla el aprendizaje organizacional.
Necesidad de la estrategia 5s La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
COMO PONERLO EN PRCTICA La satisfaccin en el trabajo Los especialistas en management se han basado, para estudiar este problema, en la teora de necesidades del individuo de A. Maslow y sus continuadores, en especial C. Alderfer, segn la cual existen tres niveles de necesidades: Segn esta teora la necesidad de un nivel no es prioritaria si la inmediata anterior no ha sido medianamente satisfecha. Las organizaciones productivas satisfacen relativamente bien las de nivel 1 y 2, por lo cual surgen las de nivel 3. Completan esta teora de las necesidades las encuestas hechas por F. Herzberg, segn el cual las organizaciones conseguirn integrar y satisfacer a los individuos de esta poca en la medida en que ofrezcan un trabajo que sea fuente directa de satisfaccin para quien lo ejecute. Por lo tanto, el trabajo se debe concebir en funcin de las necesidades de nivel 3. 1) Herzberg manifiesta que, si las personas obtienen satisfaccin de nivel 3, su trabajo resulta gratificante; en cambio, si las satisfacciones que obtienen son de nivel 1 y 2, sienten que slo se trata de un hecho ms. Un trabajo basado en estas necesidades, que posibilite a quien lo realice el desarrollo de sus potencialidades, ser la base de un contrato psicolgico ms atrayente. 2) Ligado el individuo a su trabajo por tal contrato, podr llegar a controlarse a s mismo estableciendo un nuevo estilo de relacin con la organizacin. Los objetivos de la organizacin y de los individuos podrn coincidir en gran medida. 3) Con otros contratos el individuo permanece pasivo, controlado, dirigido, organizado desde afuera, mientras que esta propuesta lleva necesariamente a que sea ms activo,
P g i n a | 14 LAS 5 S creativo, eficaz, ya que permite que se den las condiciones para que pueda emplear mejor sus capacidades.
Los grupos en la organizacin En el punto anterior se habla de grupo, de participacin activa de sus miembros, etc. A continuacin se analizan algunos conceptos bsicos de lo que esto implica. Qu es un grupo? Se define como tal a un conjunto de personas relacionadas entre s, que realizan una actividad comn segn normas establecidas. Esta definicin incluye cuatro palabras que permiten analizar su dinmica: Interaccin Esta palabra refiere a participacin conjunta, donde cada miembro del grupo interacta con los restantes segn las circunstancias de tiempo, espacio y actividad. El trmino interaccin es usado en un sentido amplio, incluyendo la comunicacin. Sentimientos Representan los estados psicolgicos de las personas tales como alegra, miedos, agrado, desagrado, afecto, simpata, envidia, etc. Es importante reconocer estos estados para poder lograr su manejo. Tratar de ignorarlos provoca tensiones internas que pueden afectar la capacidad de relacionarse. Analizaremos cmo juegan los sentimientos de las personas a partir de un Ejemplo: Los motivos que llevan a una persona a trabajar en una organizacin pueden ser: ganar dinero para satisfacer necesidades bsicas, sustentar a su familia, comprar un automvil, desarrollarse profesionalmente, necesidad de pertenecer, etc.. Si bien estos motivos son ajenos a la organizacin, forman parte de la conducta de la persona dentro de ella.Esta persona puede tener otros motivos para trabajar en una empresa pero sean cuales fueren
P g i n a | 15 LAS 5 S son satisfechos de alguna manera. Este tipo de sentimientos forma parte de lo que se considera inters propio individual, pero, si profundizamos el anlisis, vemos que los motivos son generados por sentimientos que pueden responder a cuestiones individuales y simultneamente al inters de todo un grupo. El deseo de ganar dinero constituye desde el punto de vista de la empresa un inters individual, pero si este dinero se usa para sustentar a otro grupo -el grupo familiar- el inters de la persona no es solo individual. Este doble juego al que responden los intereses de las personas, sea individual o grupal, explica muchas conductas individuales y/o grupales. Por ello cuando se analiza la conducta de un individuo o de un grupo se debe plantear la siguiente pregunta: qu inters se defiende? Esta pregunta sirve para explicar muchas veces el por qu de ciertas conductas sociales. Actividad Este trmino se refiere a las cosas que hacen las personas individualmente en un grupo y a las del grupo como tal. Segn sus actividades los grupos se pueden clasificar en: Grupos Formales: Son aquellos a los cuales la empresa les asigna actividades: a las personas individualmente y al grupo como tal. Est vinculado con la divisin del trabajo y se establece en funcin del objetivo a alcanzar. Son actividades diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas aportan a la concrecin del objetivo; corresponden a la organizacin formal, es decir a las previstas en el organigrama. Grupos Informales: Partiendo de la organizacin formal, la informal constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas en el organigrama. Estas relaciones se deben a que los individuos son entes totales y, como la satisfaccin de sus necesidades trasciende la que brinda el puesto de trabajo, la bsqueda se orienta al desarrollo de una serie de relaciones con otros miembros de la organizacin.
P g i n a | 16 LAS 5 S Los grupos informales desarrollan una serie de caractersticas que enunciaremos brevemente: 1) Cdigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y normas. Estos cdigos regulan las actividades y relaciones en trminos prestigio e influencia. 2) Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el conducta y la actividad del grupo. 3) Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes comportamiento formal del trabajo. 4) Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de las ideas, sentimientos y sucesos importantes para la solidaridad y accin del grupo. Estas costumbres, cdigos, actividades del grupo informal que guan su comportamiento pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organizacin formal o tambin obstaculizarlos. De hecho la relacin entre lo formal e informal en un grupo y la organizacin determinan la efectividad de su funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse. Esta relacin depende fundamentalmente de la estrategia de motivacin que se adopte. Etapas Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Pasos comunes en cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5s se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

de derechos, obligaciones, cdigo de del
preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.
anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
QU ES SEIRI? seiri - clasificar desechar lo que no se necesita.
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.
Beneficios del seiri La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
P g i n a | 19 LAS 5 S contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Propsito El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.
Justificacin El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y productos.
Como implantar el seiri Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad
P g i n a | 21 LAS 5 S como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente. Criterios para asignar Tarjetas de color.
El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo.
Caractersticas de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario Cantidad. Porqu creemos que es innecesario rea de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su eliminacin.
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.
QU ES SEITON? seiton - ordenar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
P g i n a | 25 LAS 5 S Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.
Beneficios del seiton para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.
Propsito La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos. Justificacin El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilizacin se incrementa. Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina. Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
ESTANDARIZACIN
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operacin.
El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
Como implantar el seiton La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son: Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Los
controles
visuales
estn
ntimamente
relacionados
con
los
procesos
de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.
Marcacin de la ubicacin. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
Marcacin con colores Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo

Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo.
Guardas transparentes Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.
Codificacin de Colores. Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el elemento que hace falta. Conclusin
P g i n a | 31 LAS 5 S El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
QU ES SEISO? seiso - limpiar limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un
P g i n a | 32 LAS 5 S pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias
Beneficios del seiso

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.
P g i n a | 33 LAS 5 S Implantacion del seiso o limpieza El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Paso 1. Campaa o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S. Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
P g i n a | 34 LAS 5 S Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos. Paso 5. Implantacin de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No
P g i n a | 35 LAS 5 S hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas. Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
QU ES SEIKETSU? seiketsu - estandarizar preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
P g i n a | 37 LAS 5 S Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
Beneficios del seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
Como implantar la limpieza estandarizada Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades . Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos. Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
P g i n a | 39 LAS 5 S El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo.
QU ES SHITSUKE? shitsuke - disciplina crear hbitos basados en las 4's anteriores.
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
P g i n a | 41 LAS 5 S Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficos de plicar shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
Proposito
P g i n a | 42 LAS 5 S La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin. En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o Shitsuke. Como implantar shitsuke La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Visin compartida. La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo. Formacin. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la Direccin Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.
El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S.
DE LA 6 A LA 9 "S Relacionadas con la mejora de usted mismo. 6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para toda la sociedad.
RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA 8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo. NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S" NECESIDAD DE "9S" El modelo integral de gestin en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicacin de 9S. Estas estn clasificadas de acuerdo a tres propsitos concretos.
Nombre japons SEIRI
Significado
Propsito Mantener necesario Organizacin Mantener en orden Mantener limpio Cuidar su salud fsica y mental Mantener un todo todo slo lo
Clasificacin
SEITON
SEISO Relacin con mismo usted SEIKETSU
Limpieza
Bienestar personal
Relacin con cosas las
SHITSUKE
Disciplina
comportamiento fiable Perseverar en
SHIKARI
Constancia
los hbitos
buenos
SHITSOKOKU Relacin con empresa la SEISHOO
Compromiso
Ir hasta el final en las tareas Actuar como
Coordinacin
equipo con los compaeros Unificar el los
SEIDO
Estandarizacin
trabajo a travs de estndares
Como se aplica? Dentro de cada una de las 5 fases de implantacin del proyecto 5S podemos distinguir los siguientes pasos para la correcta definicin de las acciones a desarrollar, medidas a adoptar y responsables de su seguimiento. 1) Formacin: Explicar a los implicados los conceptos bsicos de cada fase Explicar las tareas a realizar enfocando y centrando en lo que se pretende abordar Planificacin de los medios necesarios: plantillas, plano, cmara de fotos 2) Actuacin: Intervenciones estructuradas sobre el lugar de trabajo para conocer la realidad del rea en torno a la fase de actuacin Implica rellenar plantillas, tomar fotografas Realizacin de actividades de ejecucin fsica Visita del rea en grupo 3) Anlisis de mejoras: Formular acciones para solucionar o corregir situaciones problemticas de falta de organizacin, orden y limpieza Supone la definicin de un plan de accin 4) Ejecucin de las acciones de mejora: Supone la implantacin de las soluciones segn el plan establecido en el punto anterior Es imprescindible el seguimiento atento por parte de la Direccin prestando los recursos necesarios para la ejecucin de dicho plan de accin 5) Acciones de consolidacin: Acciones orientadas a mantener y reforzar la situacin conseguida tras las mejoras implantadas
P g i n a | 49 LAS 5 S Deben ser actuaciones sobre las causas de los problemas de organizacin, orden y limpieza Deben traducirse en la elaboracin de procedimientos 6) Indicadores: Establecer parmetros significativos de la evolucin del proceso de avance de cada fase Deben ser colocados en el panel 5S El seguimiento del proyecto 5S se apoya en la construccin de este panel de seguimiento, visible por todas las personas de la organizacin, que se compone de las siguientes partes: Parte superior Parte central En la parte superior se recoger la informacin de carcter general o con propsito de sensibilizacin como puede ser: Plano en planta del territorio Planning global del proyecto Foto del equipo de trabajo Definiciones y/o principios de organizacin La parte central se dividir en cinco columnas para cada una de las fases de 5S con el siguiente contenido:
Paradigmas de la Direccin Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios
P g i n a | 52 LAS 5 S de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.. Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.
P g i n a | 53 LAS 5 S PARADIGMA DE LOS OPERARIOS La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.
PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's
P g i n a | 54 LAS 5 S Puede ser muy difcil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...
P g i n a | 55 LAS 5 S Preparacin y comienzo de las acciones Tomada la decisin de aplicar Las 5S el proceso contina con: a - La formacin de un comit inicial compuesto por el coordinador y el facilitador de RRHH. b - La capacitacin de todos los involucrados. La experiencia indica que la secuencia ptima es capacitar primero a los 93 miembros del comit y a las jefaturas de la organizacin; luego, en una segunda etapa, a los lderes y a los integrantes de los grupos. c - Nombramiento o designacin de los facilitadores de rea y auditor. Una vez producida su incorporacin se definen: - Las reas de responsabilidad. - Los miembros de cada grupo por rea de responsabilidad. - Los lderes de cada grupo. d - Se prepara y concreta el lanzamiento oficial de Las 5S. Se trata de una reunin donde participa el personal y las jefaturas. El gerente manifiesta su compromiso con el sistema a partir de La Poltica 5S, que es su prctica obligatoria. Este encuentro, que debe durar no ms de media hora, es importante pus en l se anuncian oficialmente la poltica y el compromiso de la organizacin en implantar Las 5S.
e - Los grupos coordinados por los lderes comienzan a: - Planificar y concretar acciones. - Tener presente que tanto las reuniones como las actividades se realizan en horario normal de trabajo no afectando la produccin. Este criterio aparentemente restrictivo incentiva la imaginacin para hallar una solucin; cuando sta no se encuentra el lder tiene el recurso de consultar al facilitador de rea.
Planificacin de acciones 5S Para aplicar Las 5S en un rea de responsabilidad el grupo procede a: - Plantear problemas y soluciones Coordinar a travs del lder un torbellino de ideas donde los integrantes del grupo plantean los problemas a solucionar. Logrados los acuerdos respecto de qu resolver se consensa la solucin de cada problema. Recordar que primero se aplica S E PA R A R, luego OR D E N A R y posteriormente L I MP I A R. Cada solucin encontrada se efectivizar mediante una accin. La planificacin concluye asignando a cada accin qu S le corresponde,el responsable de su gerenciamiento, los miembros del grupo que colaboran en la ejecucin, la prioridad para su ejecucin, las fechas de inicio y de terminacin. Esta planificacin se vuelca en la Planilla 1: Planeamiento de acciones 5S ".
Cuando se ejecuta cada accin se confecciona la : " Planilla 2: Comienzo y Fin de Accin "
Es sumamente importante colocar la "fotografa del antes" y la "fotografa del despus". Estas planillas se exhiben en los paneles de informacin 5S.
Por cada reunin 5S que se realiza se confecciona una minuta que se asienta en la Planilla 3, la que contiene los temas tratados, conclusiones, asistentes y ausentes. Cada lder de grupo lleva una carpeta que contiene la documentacin descripta y otras que se presentan en el prximo punto.
Sosteniendo el aprendizaje El aprendizaje organizacional es acompaado por: Auditoras Encuentros 5S Autoevaluaciones
Auditoras - Verifican el proceso de aprendizaje de Las 5S en las diferentes etapas, marcando aciertos y desvos para que cada grupo realice los ajustes necesarios cuando y donde corresponda. - El comit determina cundo se realizan. El auditor y los lderes de grupo acuerdan el momento de efectuarla. - Es recomendable explicitar que su finalidad es aportar en la construccin de una eficiente implantacin del sistema. - Para evaluar el desempeo de cada grupo se sugiere el siguiente procedimiento: Se fija un valor mximo total por auditora que se desglosa en cada uno de los tem a evaluar a los que se les da otro puntaje mximo; en la prctica se puede utilizar el nmero 100 como mximo total, ya que es un valor cmodo de manejar. Cuando se realiza la auditora a cada tem a evaluar se le asigna un valor mximo que corresponde a su cumplimiento total. Ejemplo: Auditora inicial. Puntaje total: 100 Item a evaluar : - Realizacin y periodicidad de reuniones. - Documentacin: se mide su grado de utilizacin y correcta confeccin. - Cmo se realiz la autoevaluacin. - Se aplica Separar.
P g i n a | 60 LAS 5 S - Se aplica Ordenar. - Se aplica Limpiar. - Se negocia con otros grupos usuarios del rea. Al tratarse de una auditora inicial el nfasis se pone en la realizacin de reuniones, su desarrollo, si se confecciona la documentacin y si se realiz la autoevaluacin, para lo cual se le asigna 20 puntos a cada uno de estos tem y 10 a los tem restantes, de tal forma que la suma total da 100. Las auditoras se pueden hacer cada 4 meses en un comienzo y luego, segn cmo va evolucionando el aprendizaje e incorporacin de conocimientos, pueden distanciarse ms. Se recomiendan las siguientes auditoras acompaando las diferentes etapas del proceso: Inicial De desarrollo De consolidacin
Inicial Se centra fundamentalmente en la forma de llevar la documentacin de la Planificacin 5S (Planillas 1, 2, Minutas de Reunin y Carpeta 5S) y la aplicacin de las tres primeras S. En esta etapa se realizan 2 3 auditoras.
De desarrollo - El nfasis se centra en cmo se va realizando el aprendizaje en la aplicacin de las tres primeras S. - Es una fase crtica del proceso donde se puede perder el impulso inicial motivado por el desafo y los primeros logros, que son importantes para articular la posterior consolidacin del sistema. - En este nivel de desarrollo el sistema no esta an consolidado, slo se ha puesto en marcha, por lo cual las auditoras son fundamentales pues situaciones no deseadas y corregirlas. permiten detectar las
P g i n a | 61 LAS 5 S - Es recomendable realizar auditoras cada 4 6 meses durante un perodo de aproximadamente 2 aos.
De consolidacin - Comienza cuando se intensifica la aplicacin de la 4ta.S, el CONTROL VISUAL y la 5ta.S. - Se da cuando los grupos funcionan en forma autnoma. Al recorrer el rea se la encuentra limpia, ordenada, y a travs del CON T ROL V I S U A L se manifiestan las reglas establecidas por el grupo. - Es entonces cuando las auditoras se van distanciado en el tiempo hasta que llega un momento en que no son necesarias. - Cuando esto ocurre es que el sistema de trabajo propuesto por consolid. Encuentros 5S Su finalidad es mostrar las tareas realizadas por cada grupo a compaeros y autoridades; se recomiendan 2 3 por ao, con un perfil bajo. Cada grupo es representado por 2 3 personas que exponen los problemas que han resuelto. En su diseo debe tener en cuenta que: - La apertura de la reunin es realizada por el coordinador o una autoridad. - El tiempo de duracin medio no debe superar las 2 hs. - La exposicin por grupo ser de 10 a 15. - Cada grupo debe exponer al menos una vez por ao. - Los expositores del grupo deben ser diferentes en los distintos encuentros. - El cierre del encuentro es realizado por un jefe. El esfuerzo de los expositores es importante pues no estn acostumbrados a hablar en pblico. Las 5S ya se
P g i n a | 62 LAS 5 S Una vez concretado el hecho se sienten gratificados porque realizaron algo que no pensaron que podra ocurrir: jefes y compaeros reunidos los escuchan, se interesan por lo que hicieron y cmo lo hicieron. Con el transcurrir del tiempo los encuentros se toman en forma natural y la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin es un hecho ms. Autoevaluaciones Esta herramienta permite a cada grupo medir la evolucin de lo realizado teniendo en cuenta su punto de partida y los objetivos grupales fijadospara su rea de responsabilidad. Lo que se mide es el estado inicial de cada una de las S, y, peridicamente, cada 3 4 meses, el estado en que se encuentran. Para representar los valores obtenidos se ha difundido el uso del grfico radar que adopta la forma del pentgono regular representando cada S un radio. Dado que se trata de una evaluacin cualitativa es necesario definir qu valor se asigna a cada punto a evaluar, por lo que se recomienda confeccionar una tabla orientadora para reducir la subjetividad. A continuacin se presentan como referencias ejemplos de: - Tablas para reas operativas y oficinas. - Planillas con un grfico radar y un cuadro de evaluacin para ambos casos.
Tngase en cuenta que cada grupo debe construir las suyas en funcin de sus objetivos fijados.
- En cada eje se marca un punto de acuerdo al puntaje logrado, luego se unen los puntos por medio de una recta. A medida que mejoran Las 5S, la figura lograda se acerca a la periferia.
P g i n a | 67 LAS 5 S Las 5S y el aprendizaje organizacional La prctica de Las 5S es una forma de generar organizaciones con capacidad de aprendizaje debido a que su aplicacin desarrolla las disciplinas mencionadas anteriormente. Del anlisis del mtodo de aplicacin visto se observa que: Cuando los miembros del grupo se renen para llegar a acuerdos respecto de qu problemas encarar, cmo solucionarlos y cul es el orden de prioridades, se desarrolla la capacidad de aprender qu es lo importante, compartir un objetivo comn y los medios para lograrlo, lo cual favorece el dominio personal y la visin compartida. En esta reunin se plantean diferentes formas de resolver lo expuesto en el punto anterior por lo cual cada uno de los participantes comienza a comprender que: - Las personas tienen modos distintos de interpretar y resolver las cosas, que se relacionan con sus experiencias y pensamientos, es decir con sus modelos mentales. - El logro de acuerdos se obtiene a partir de negociaciones donde cada expositor plantea el porqu de su posicin al tiempo que se comparten saberes y experiencias, lo que permite el aprendizaje en equipo. Cada grupo acta en un rea asignada de la que es responsable, la cuales compartida con otros, ya sean diferentes turnos o usuarios espordicos, que pueden tener diferentes intereses y con los cuales se debe negociar para que acepten y practiquen las soluciones encontradas. Esto lleva a que comiencen a comprender que sus decisiones afectan no solo a un grupo sino tambin a otros y a entender la complejidad de las interrelaciones.
ANALISIS DE LA INFORMACION
Diagrama Flujo para la Clasificacion
OBJETOS NECESARIOS
ORGANIZARLOS
OBJETOS DAADOS
SON UTILES
REPARARLOS
NO OBJETOS OBSOLETOS SEPARARLOS NO OBJETOS DE MAS SON UTILES PARA ALGUIEN MAS? SI -DONAR -TRANSFERIR -VENDER DESCARTARLOS
Una vez seleccionados los objetos necesarios se puede ubicar por frecuencia de uso.
Colocar en rea de archivo muerto
Colocar en reas comunes
Colocar en bodega o archivo
Colocar junto a la persona
Colocar cerca de la persona
Colocar cercano al rea de trabajo
Es posible que se use
Algunas veces al mes
Algunas veces al ao
A cada momento
Varias veces al da
Varias veces por semana
Archivo, Papeles, Mobiliario, Equipo, Materiales, Herramientas, etc.
Diagrama de implementacin por etapas de las 5s

5S Limpieza inicial Separar lo que es til de lo intil Tirar lo que es intil Limpiar las instalaciones Limpieza Optimizacin Clasificar las cosas tiles Definir la manera de dar un orden a los objetos Localizar los lugares difciles de limpiar y buscar una solucin Determinar las zonas sucias Formalizacin Revisar y establecer las normas de orden Colocar a la vista las normas as definidas Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas Perpetuidad Estabilizar
Clasificar
Mantener
Orden
Mejorar
Estandarizar
Disciplina
Implantar las gamas de limpieza Acostumbrarse a aplicar las 5S en el equipo de trabajo y representar los procedimientos en el lugar de trabajo
Eliminar lo que no es higinico
Evaluar(auditoria 5S)
CONCLUSIONES
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden y la limpieza y el mantenimiento de la higiene y seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales del negocio. Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5s no se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que nada tiene que ver con nuestra cultura latina. Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un trabajo donde valga la pena vivir plenamente y si con todo esto, adems, obtenemos mejoras en nuestra productividad y en la de nuestra empresa, porque no lo hacemos?
- El modelo de las 5Ss se puede aplicar a la vida diaria. - Su cuarto est mucho ms ordenado y le es ms fcil encontrar sus cosas. - Le da ms ganar de hacer sus tareas. - Tiene lo indispensable a la vista.
RECOMENDACIONES
A La Gerencia: 1. Capacitar de manera ms profunda y detallada sobre las 5s de la calidad no slo al equipo tcnico donde se implementaron sino tambin a toda la empresa y as poder obtener una certificacin en calidad. 2. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados estn aplicando las 5s. 3. Recordar a los empleados a diario que tienen que aplicar, mantener y mejorar la implementacin de las s de la calidad. 4. Incentivar a los empleados para que estn motivados a seguir mejorando.
Al Equipo Tcnico: 1. Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus lugares correspondientes, para ayudar a mantener el orden. 2. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos uno por cada estacin de trabajo). 3. Colaborar con los auditores de calidad al momento de una evaluacin tomando en cuenta sus recomendaciones y sugerencias. 4. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no slo les ayudar en el trabajo sino tambin en su vida cotidiana.
LINCOGRAFIA
http://www.edutecne.utn.edu.ar http://www.buenastareas.com/ensayos/Apliacion-De-Las-5S/199211.html http://gestionemprendedora.wordpress.com/2007/09/23/hablando-de-calidad %C2%BFque-son-las-5-ss/ http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#CINCO http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

Trabajo de Las 5 S

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Trabajo de Las 5 S

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

2011

LASZ 5 S INSTITUTO TECNOLOGICO VERACRUZANO 28/03/2011

ANALISIS DE LA INFORMACION...67 CONCLUSIONES....70 RECOMENDACIONES...71 LINCOGRAFIA..72

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Pgina |8 LAS 5 S consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.

Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

, Seiton Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

, Seis Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

, Shitsuke Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza estandarizada (Seiketsu)

Beneficios que se obtienen con su aplicacin:

P g i n a | 12 LAS 5 S Desarrolla la autoestima. Desarrolla el aprendizaje organizacional.

de derechos, obligaciones, cdigo de del

QU ES SEIRI? seiri - clasificar desechar lo que no se necesita.

Justificacin El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

P g i n a | 25 LAS 5 S Seiton permite:

Beneficios del seiton para el trabajador

El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar

Sitio donde se encuentran los elementos

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo

Beneficios del seiso

El manual de limpieza debe incluir:

QU ES SEIKETSU? seiketsu - estandarizar preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.

Beneficios del seiketsu

QU ES SHITSUKE? shitsuke - disciplina crear hbitos basados en las 4's anteriores.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficos de plicar shitsuke

Nombre japons SEIRI

SEISO Relacin con mismo usted SEIKETSU

Relacin con cosas las

comportamiento fiable Perseverar en

SHITSOKOKU Relacin con empresa la SEISHOO

Ir hasta el final en las tareas Actuar como

equipo con los compaeros Unificar el los

trabajo a travs de estndares

Sosteniendo el aprendizaje El aprendizaje organizacional es acompaado por: Auditoras Encuentros 5S Autoevaluaciones

Colocar en rea de archivo muerto

Colocar en reas comunes

Colocar en bodega o archivo

Colocar junto a la persona

Colocar cerca de la persona

Colocar cercano al rea de trabajo

Es posible que se use

Algunas veces al mes

Varias veces por semana

Archivo, Papeles, Mobiliario, Equipo, Materiales, Herramientas, etc.

Diagrama de implementacin por etapas de las 5s

Eliminar lo que no es higinico

Das könnte Ihnen auch gefallen