Conversaciones sobre liderazgo

Desafe a los gerentes de alto potencial a que sean grandes lderes (Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders) por Alan S. Berson y Richard G. Stieglitz Jossey-Bass 2013 320 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin Estrategia Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Produccin y Logstica PYME Economa y Poltica Industrias Negocio Global Desarrollo Profesional Conceptos y Tendencias

Ideas fundamentales
La gente usa diferentes modos de pensar y habilidades cuando acta, gestiona o dirige. Cuando avanza de contribuidor a ejecutivo, mezcla sus habilidades y conocimientos nuevos con nuevas y predominantes habilidades para establecer relaciones. Los contribuidores producen cosas o servicios y se distinguen ms por sus habilidades tcnicas que por sus habilidades para la conversacin. Los gerentes exitosos usan la conversacin para que las cosas se hagan con y por medio de otras personas. Los lderes gestionan, pero invierten su tiempo en desarrollar a otros, elaborar estrategias, crear alianzas y posicionar su empresa para competir. Los lderes hacen preguntas adecuadas y escuchan bien; los gerentes responden. Como gerente y como lder, concntrese en equilibrar sus fortalezas y las que sus equipos poseen. Mantenga una actitud abierta: acepte la diversidad y las diferentes formas de pensar, ideas y experiencias de los individuos. No haga supuestos: sostenga discusiones para obtener opiniones e informacin. Regularmente, conduzca cuatro tipos de conversacin con su equipo, sus colegas y sus superiores: establecer relaciones, desarrollar a otros, tomar decisiones y actuar.

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Relevancia
Qu aprender? En este resumen usted aprender:r1) Por qu la transicin de contribuidor a lder es una transformacin profesional; 2) Cmo lograr esa transformacin y guiar a otros a travs de ella y 3) Cmo usar cuatro tipos de conversacin para fortalecer su equipo y su liderazgo. Recomendaciones En esta poca de empresas enflaquecidas, las compaas recompensan a sus ejecutivos por hacer ms con menos, por lo que los gerentes suelen concentrarse en hacer y se olvidan de dirigir. Para agravar el problema, las empresas suelen promover a gerente al mejor experto tcnico, vendedor o consultor, pero no logran dar a los nuevos ejecutivos el apoyo que necesitan durante esa difcil transicin: pasar de hacedor a lder. Alan S. Berson y Richard G. Stieglitz, comparten su conocimiento sobre estas transiciones. Su anlisis es un til recordatorio de que dirigir consiste en establecer relaciones hacia arriba y abajo, transversales y aun fuera de la empresa y que las conversaciones frecuentes y significativas son una herramienta esencial. getAbstract recomienda su enfoque a todo aquel que aspira al liderazgo, a los nuevos lderes que se esfuerzan por encontrar equilibrio en esa funcin, y a aquellos que desean ayudar a otros a avanzar.

Resumen

Despus de cada ascenso, su trabajo ser ms complejo, el escrutinio, ms riguroso, las consecuencias del fracaso, mayores y la necesidad de hacer coincidir e inspirar al personal, ms intensa.

El valor de las conversaciones sobre liderazgo No todos deberan ser lderes ni todos desean serlo. Algunos son contribuidores y algunos son contribuidores con potencial para el liderazgo. Todos desde el empleado del correo al director ejecutivo poseen informacin poderosa, valiosa pericia y buenas ideas. Las conversaciones entre compaeros de trabajo, equipos, gerentes y ejecutivos constituyen la manera ms directa para descubrir y compartir esos bienes. Los lderes eficaces entienden el valor y los beneficios a largo plazo de las buenas conversaciones, ya que pueden generar acuerdos entre lderes y seguidores. Esa interaccin ayuda a solucionar problemas, aclarar expectativas y tomar mejores decisiones; no obstante, muchos lderes en potencia establecen dilogos con sus supervisores, colegas y empleados sin entender claramente las diferencias entre el modo de pensar del gerente y el modo de pensar del lder, una distincin crucial que hace que el tener conversaciones adecuadas sea aun ms imperativo. Las verdaderas conversaciones sobre liderazgo comprenden:
Proporcionar visin, direccin e inspiracin a otros Desarrollar las habilidades de gestin y la inteligencia emocional de otros Comunicarse con los externos Evaluar los continuos cambios del mundo y reaccionar en consecuencia

Si todas las nuevas reglas se redujeran a una, esa regla sera: El liderazgo consiste en conectarse y coincidir con los dems.

Muchsimas empresas ofrecen slo una senda para el avance profesional. Los futuros lderes, a menudo talentosos, deben participar en etapas predeterminadas del camino a la gestin para adquirir el prestigio y el salario que buscan. Su empresa podra crear un segundo escalafn para los que prefieran seguir siendo expertos tcnicos y llegar a ser reconocidos como los mejores contribuidores. Esos contribuidores pueden alcanzar sus metas profesionales sin verse forzados a ser lderes.
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El propsito de toda conversacin de retroalimentacin es ayudar al personal a alcanzar las metas acordadas, no buscar culpables.

El modelo de las conversaciones sobre liderazgo Independientemente de su posicin en la cadena del liderazgo, invierta un buen tiempo en las conversaciones con miembros de su equipo, lderes, colegas y otros interesados. Las conversaciones son esenciales para evitar errores y perder tiempo corrigindolos, y pueden poner de acuerdo a los miembros de su equipo y darle los hechos que usted necesita para tomar decisiones informadas. Sin conversaciones adecuadas, usted y su equipo podran encontrarse actuando con suposiciones y, as, aumentando espectacularmente el riesgo de que usted cometa errores.
Sostenga una conversacin bsica con los miembros de su equipo para establecer relaciones y asegurarse de que todos coincidan en los mismos objetivos de estrategia, visin, metas y desempeo individual. Despus, programe charlas regulares de retroalimentacin para fortalecer esas relaciones, asegurarse de que los miembros de su equipo siguen alineados, resolver conflictos o malentendidos y otorgar reconocimiento positivo o hacer crticas constructivas cuando sea necesario. En cada uno de sus intercambios, fomente la creatividad y la confianza, preparando el terreno para un verdadero dilogo en el que todos compartan libremente sus ideas. Invierta tiempo en hacer preguntas para asegurar un entendimiento comn de esos conceptos. Dse tiempo para hablar de los posibles pasos de su equipo, combinando las ideas de cada cual para lograr los mejores resultados.

Por lo general, los gerentes responden preguntas; los grandes lderes las hacen rutinariamente.

La colaboracin siempre ha sido importante; pero hoy, en un mundo donde ninguna empresa o lder puede estar siempre al da con las rpidamente cambiantes necesidades de los clientes y de las tecnologas que surgen, hacer las cosas en solitario puede ser fatal.

Las cuatro conversaciones Despus de sus reuniones bsicas, enfquese en los cuatro tipos de conversacin; cada uno est diseado para las posibles combinaciones de modo de pensar tipo gerente y tipo lder, segn su posicin. Puede usar estos tipos sin importar su posicin en el continuum gerente-lder, pero debe modificarlos para que concuerden con su funcin y con la de su interlocutor en cada conversacin.
1. Conversaciones para establecer relaciones Como gerente, es muy probable que deba establecer relaciones de transaccin con colegas, clientes y proveedores para que todos colaboren y haya logros. Como ejecutivo, necesitar relaciones confiables, por ejemplo, con lderes externos a su empresa, para crear alianzas estratgicas: cuantas ms relaciones tenga, tanto ms sabr en quin confiar para hallar la perspectiva adecuada para un problema u oportunidad. Asimismo, aprender cmo complementar sus fortalezas con las habilidades de los otros. Cuando hable, haga preguntas, busque la comprensin mutua y escuche atentamente. Al entablar relaciones, sea respetuoso y busque convencer e inspirar a los otros. Recuerde que la gente busca su gua constantemente. Evite el mal humor en el trabajo, porque su silencio y su lenguaje corporal tambin transmiten mensajes. Mantngase abierto a los puntos de vista diferentes y opuestos. Valore las opiniones diferentes, en especial las de los ms cercanos a usted. 2. Conversaciones para desarrollar a otros A medida que avance por el escalafn del liderazgo, participe ms en el desarrollo y preparacin de otras personas. Para tener xito como lder, debe tener seguidores: invierta en ellos, desarrllelos, reconzcalos y gnese su lealtad. Para que lo asciendan, necesita sucesores: entrnelos, permtales practicar su especialidad tanto como sea posible y dles herramientas. Proporcione retroalimentacin formal e informal regularmente; sea abierto y franco; no tema hacer crticas constructivas amables: la gente merece saber dnde est y no debe sentirse sorprendida cuando usted decida hacer una revisin formal del desempeo. Disee toda su retroalimentacin para ayudar a su personal a alcanzar sus metas. Busque
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En lugar de ser un pin indispensable de la maquinaria de produccin desarrolle las habilidades y conocimientos de su personal para estar en libertad de dedicarse a las oportunidades estratgicas para su empresa.

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mentores para su equipo y ensele a obtener lo mejor de esas relaciones. Reconozca constantemente los logros, grandes y pequeos, de su personal. 3. Conversaciones para tomar decisiones Pocas veces tendr un contexto ideal, tiempo e informacin suficiente o las condiciones adecuadas para decidir. Los lderes toman mejores decisiones cuando pueden basarse en perspectivas mltiples y reunir tantos datos como sea posible para sus resoluciones. Lleve a cabo charlas para reunir datos, determinar opciones y lograr una gran aceptacin de sus decisiones. Permanezca abierto al consenso sobre un compromiso. No se concentre en los problemas, fije el tono de la conversacin, haciendo preguntas de sondeo que generen las posibilidades y faculten a todos los miembros del grupo. 4. Conversaciones para actuar Las discusiones previas crean las condiciones ptimas para la accin, pero sta requiere dilogos adicionales. Use las conversaciones para planear sus acciones y, en el proceso, desarrolle ideas y genere coincidencias. Quiz las circunstancias alteren el plan, as que prepare a su equipo para el cambio. No acte basado en supuestos: pregunte, rena datos y disee planes y acciones en consecuencia. Haga solicitudes a su gente; no les d rdenes. Despus de actuar, haga una revisin posterior a la accin para hablar con su equipo sobre lo que result bien, lo que no y cmo mejorar. Las conversaciones requieren tiempo y perseverancia. Evitarlas lleva a errores cuya correccin consume ms tiempo y dinero. Mejor use el intercambio de ideas y el consenso para que la misin de su equipo, su comprensin y compromiso coincidan con los objetivos del grupo. El compromiso personal se da en un plano emocional basado en las relaciones. La cadena de las conversaciones empieza con esas relaciones y lleva a intercambiar ideas, mejores decisiones y acciones ms efectivas.

El primer premio, el segundo y todos los dems deben ser para reconocer al personal por sus logros y contribuciones.

Usted se asombrar de ver lo bien que se desarrolla la siguiente conversacin sobre la toma de decisiones despus de haber salido de la anterior.

Una cultura saludable es un entorno donde el personal puede tener xito individual y colectivamente mediante el trabajo en equipo.

La primera transformacin: el nuevo gerente Los nuevos gerentes y supervisores enfrentan un cambio en el modo de pensar en sus asignaciones iniciales como lderes de primera lnea. Se sentir tentado a seguir haciendo las cosas que le ganaron el ascenso: se zambullir en su trabajo y al mismo tiempo tratar de coordinar el de su personal; poco despus, descubrir que su equipo est molesto y lo considera un micro-gerente; y, si nadie organiza el trabajo del equipo o ve el panorama general, los proyectos se desmoronarn y su ascenso peligrar.
Es improbable que su empresa le d mucha gua como nuevo gerente. Su jefe podra programar una reunin para que usted proponga sus ideas, pero, en la mayora de las empresas, los nuevos lderes nadan o se ahogan solos. Casi la mitad de los nuevos supervisores y gerentes fracasa tras 18 meses, debido en gran parte a que no logran transformarse de contribuidores a gerentes; y nadie les ayuda. Como gerente, quiz necesite cambiar el modo de pensar que lo hizo un empleado exitoso. En lugar de hacer las cosas usted mismo, debe considerar cmo lograr que se hagan mediante su equipo. Programe conversaciones con cada miembro del equipo; y tome en consideracin su perspectiva: si eran iguales antes de su ascenso, entable conversaciones que cambien gradualmente la dinmica entre ustedes por una ms apropiada a su nueva funcin. Tome en consideracin las fortalezas de cada persona y las diferencias entre las de usted y las del resto de su equipo. En su primera conversacin bsica como gerente, trate de averiguar qu motiva a cada persona. Debe conocer las aspiraciones de los miembros de su equipo y algo sobre sus intereses personales: fije metas y expectativas claras que concuerden con sus aspiraciones.
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Si hace a sus empleados las preguntas adecuadas, por lo general no tendr que decirles qu hacer: ellos lo deducirn por s mismos.

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Ms adelante, renase con regularidad y programe charlas de retroalimentacin para asegurarse de que los miembros de su equipo avanzan hacia sus metas. Los grandes gerentes usan esas conversaciones para ejecutar sus planes y proyectos mediante su equipo, solucionar sus problemas y los de su personal, usar los recursos con efectividad y obtener ms cuando es necesario.
Los ejecutivos de mente abierta son proclives a la conversacin (a veces, personal) para aprender ms. Hacen preguntas perspicaces y establecen buenas relaciones mediante el respeto de las ideas de los dems.

La segunda transformacin: el nuevo ejecutivo Dar el salto de gerente a ejecutivo requiere otro cambio de modo de pensar: de lograr que se haga el trabajo a hacer nfasis en la estrategia y visin de toda la empresa. La mayora de las empresas da aun menos apoyo para adoptar la nueva funcin de ejecutivo, que para hacer la transicin de contribuidor a gerente de primera lnea. Cuanto ms ascienda, tanto menos ayuda tendr y tanto menos gestionar las tareas. Puede tener dificultades para hacer la transicin de centrarse en su grupo o divisin a asumir la responsabilidad del xito de la empresa. Las conversaciones pueden facilitarle el camino y ayudarle a mezclar gestin con liderazgo a medida que ascienda por el escalafn ejecutivo.
Busque y cultive al mentor adecuado para esa etapa de su desarrollo. Use las conversaciones para establecer ms relaciones con personas fuera de su equipo. Busque alianzas estratgicas dentro y fuera de la empresa y establezca relaciones amplias y profundas para poder ejercer su influencia, hacer coincidir intereses y lograr resultados, que son las habilidades que cuentan cuando la empresa lo evala como lder. Tome en consideracin su estilo de liderazgo; sea autntico; el compromiso con el desarrollo y el reconocimiento de otros debe ser un componente de su labor. Conozca a la gente con alto potencial y entienda sus aspiraciones y objetivos para poder alinearlos con las metas de la empresa y ayudar a su equipo a desarrollar su potencial individual y grupal. Converse para inspirar a su personal, dles tiempo para pensar y genere condiciones para la innovacin.

No importa cuntas relaciones tenga, siempre necesitar ms.

Toma aos establecer una reputacin y una relacin, pero un momento de irreflexin puede deshacerlo todo.

El continuum gerente-lder Dependiendo de si su carrera es gerencial o ejecutiva, necesitar mezclar las responsabilidades de la gestin y el liderazgo. Las conversaciones con otros empleados tal vez le ayuden a sopesar si su modo de ver las cosas concuerda con su funcin actual. Visualice las actividades y elementos del modo de pensar del gerente en un extremo de la escala, y las actividades del liderazgo en el otro.
Los gerentes pasan ms tiempo con sus equipos directos. Los lderes trabajan con grupos internos y externos ms grandes. Los gerentes se centran en las metas y las tcticas para lograrlas, mientras que los lderes principales crean estrategias, fijan metas, presentan la visin de toda la empresa y definen nuevas acciones para ejecutar sus ideas. En la prctica, usted debe realizar ciertos aspectos de cada tipo de actividad, dependiendo de su jerarqua: como director ejecutivo, es probable que pase sus das con inversionistas, miembros de la junta, socios estratgicos, su equipo ejecutivo y otros directores ejecutivos. Como nuevo gerente, hablar principalmente con sus colegas, su jefe y su equipo.

Sobre los autores

Alan S. Berson es consultor, instructor de ejecutivos y educador especializado en marketing del liderazgo, finanzas y planeacin estratgica. Richard G. Stieglitz tiene un doctorado en ingeniera nuclear, experiencia en liderazgo de la Marina de EE.UU. y publica un boletn sobre liderazgo.
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