TPM Manual Básico de Entrenamiento TPM

Curso de Facilitadores Kaizen/TPM
PM systems corporation www.tpm-us.com info@tpm-us.com
Sobre PM Systems Corporation

Oficina matriz en Marietta, Georgia USA. Consultores.

Shinichi Shinotsuka.
Consultor Kaizen/TPM.
2003 Shinichi Shinotsuka
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Qu significa Kaizen/TPM?
Total Process Management Total Perfect Manufacturing Total Productive Maintenance
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Qu es Kaizen/TPM?

Un enfoque de gestin con sentido comn. Maximizacin de la eficiencia de su sistema de produccin (eficiencia general). Ampliacin del ciclo de vida de todo el equipo y elaboracin de un sistema con base en el rea de produccin para prevenir todas las prdidas. Involucrar a todos los departamentos, desde produccin hasta desarrollo, ventas y administracin. Participacin total desde los altos ejecutivos hasta los operadores de primera lnea. Cero prdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados. Participacin total de los empleados.
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Objetivos
TPM es una Herramienta de la direccin para mejorar el desempeo del negocio.
Enfoque
(1) Establecer un sistema de participacin total (empleados y directivos). (2) Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas & el anlisis de la causa raz.. (3) Implementar los 8 Pilares de TPM (Programa).
Metas
(1) Fortalecer la eficiencia del equipo de produccin. (2) Eliminar las 16 grandes prdidas del sistema de produccin. (3) Mejorar el entorno laboral.
Mejorar el desempeo del negocio
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Las Metas de Cero Prdidas

Cero
accidentes Cero rechazos /defectos Cero averas

Cero ajustes Cero contaminacin Cero paradas cortas Cero quejas de los clientes.
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Por qu TPM ahora?

Reduce costos mediante la bsqueda extrema de la eficiencia mxima del equipo de produccin. Minimizar el tiempo de configuracin de la mquina y lograr que el producto le llegue al cliente en tiempo.
Sobrevivencia Mediante la reduccin de costos
Diversificacin of Diversificacin de las Needs, shorter necesidades y menor Delivery time tiempo de entrega
Establecer condiciones anti-defectos Y que controlen las condiciones para anticiparlos.
Clase Mundial
Requerimientos estrictos de calidad Mejorar el entorno laboral
Crear operaciones sin trabajadores y equipos de operacin segura y sencilla.
Hoy en da, las compaas compiten globalmente, no localmente. Su competencia ya est implementando TPM?
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Lo que algunas empresas Norteamericanas lograron*

Entregas: Productividad: Mejora en un 52%. Incremento del 38%. Reduccin de tiempo de paradas 100% entregas en tiempo de manera consistente. en un 65%. Seguridad: Calidad: Reduccin de defectos en 66%. 5 Millones de horas sin Ahorro de ms de $6M en scrap. accidentes ni prdida de tiempo. Reduccin de Incidentes de Reduccin de quejas del seguridad en un 77%. consumidor 100%, a Cero! Costo: Moral: Reduccin del 50%. Incremento en Kaizen en un Reduccin del costo de 640%. mantenimiento en 47%.
*Empresas Norte americanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1, en aprox. 3 aos.
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Los 8 Pilares de Kaizen/TPM

Se requieren bases slidas para poder construir.
Los 8 Pilares de Kazien/TPM

Establecer una cultura corporativa que pueda maximizar la eficiencia del sistema de produccin, mediante el involucramiento de todas las funciones de una organizacin incluyendo produccin, desarrollo, ventas y administracin.
Mejora Enfocada Mtto. Autnomo Mtto. Planeado Educacin
Capacitacin Control Inicial de Equipo
Mtto. De Calidad
TPM en oficinas
Seguridad, Ambiente
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Los programas e iniciativas actuales pueden ser integrados en los 8 Pilares de TPM
Mejora Individual Mtto. Autnomo
Paraguas Kaizen/TPM
Reduccin de costos Seguridad Calidad Entregas en Ambiente del tiempo lugar de trabajo ISO9000 / 14000 Mejora Enfocada
Kaizen
Trabajo de equipo 8 Pilares de TPM
Programa de satisfaccin del cliente
Programas Actuales
Satisfaccin Total del cliente Actividad en equipo Despliegue pliticas bsicas Reduccin de costos Calidad 6 Sigma 6 Pasos hacia 6 Sigma Metodologa de control total Control proceso estadstico Reduccin tiempo ciclo total Desarrollo de Producto Reduccin tiempo de ciclo Administracin de producto Sistemas de calidad ISO 9000 Auditora Corporativa Ambiente y Seguridad Seguridad base desempeo Encuesta de empleados Capacitacin 40 Hrs Admon. de desempeo
Categora
Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Sistema Sistema Sistema Sistema Herramta. Sistema Herramta. Sistema
Mtto Planeado
Mtto. de Calidad
Control Inicial de Equipo
Educacin Capacitac
Seguridad y Ambiente
TPM Admon.
X X X X X
X X
X X X
X X X
X X
X X X
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
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Implementando Kaizen/TPM
Cambiola fuerte atraccin del logro: No te quedes demasiado quieto.
Mary Anne Radmacher
Cmo lanzar e implementar Kazien/TPM

Paso 12 Premio TPM
12 pasos para implementar TPM
Paso 11 0 Accidentes Paso 10 TPM en oficina Paso 9 Mtto. de calidad Paso 8 Control de flujo inicial
Paso 6 TPM Kick-off
Paso 7 Establecer pilares bsicos TPM Paso 5 Plan Maestro TPM
Paso 4 Logros y metas TPM (medibles con TPM) Paso 3 Organizacin de promocin TPM y definicin de la mquina modelo Paso 1 Declaracin de la Alta Direccion
Paso 2 Capacitacin introductoria

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Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM

Etapa Pasos 1)Declaracin de la Alta Direccin de Introducir TPM 2)Educacin introductoria y campaa TPM PREPARACIN 3)Establecer organizacin promocional TPM y modelo organizacional piloto Puntos Claves Declaracin realizada en una junta interna oficial. Gerentes: Capacitacin en seminario tipo campamento en cada nivel de trabajo. Empleados en general: seminarios tipo juntas Comite, Subcomit especial, Oficina de promocin TPM, mquina modelo para la capacitacin de Mtto.Autonmo para los lderes de grupo y superiores. Benchmark y metas Prediccin de los esfuerzos Desde los preparativos para la implantacin hasta la aplicacin a los premios TPM Invitar a proveedores y empresas afiliadas colaboradoras Procurar la eficiencia mxima de la produccin
4)Establecer poltica bsica y metas para TPM 5)Creacin del plan maestro para implantar TPM KICK OFF 6) Kick off TPM
IMPLEMENTACIN
7)Establecer sistemas para mejorar la eficiencia de la produccin
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Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM (2)

Etapa Pasos 7.1. Mtto Autnomo 7.2 Mejora Enfocada 7.3. Mtto. Planeado 7.4.Educacin& Capac. Para elevar el nivel de la operacin y mantenimiento 8) Control inicial para nuevos productos y equipo 9) Establecer sistema de Mtto. de Calidad 10) Establecer el sistema para tener eficiencia en la operacin y en los departamentos adminsitrativos 11 )Establecer sistemas de proteccin de seguridad, higiene y ambiente laboral APLICACIN ESTABLE 12) Aplicacin total de TPM y superacin de los niveles del mismo Puntos Claves Sistema de pasos y auditoras, Actividades por pequeos grupos y por equipos Mtto.Correctivo, Mtto. basado en tiempo, Mtto. Predictivo. Capacitacin para elevar el nivel de habilidades de los lderes en operaciones y en mantenimiento y transmitir habilidades para capacitar a los miembros del equipo. Desarrollo de productos de fcil manufactura y equipo de fcil operacin Establecer las condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el control. Apoyo para la produccin, incementar la eficiencia en la oficina y equipo relacionado a las oficinas Cero accidentes y cero contaminacin
IMPLEMENTACIN
Aplicacin para el Premio TPM, Desafo hacia metas ms altas
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Paso-1 isita de pre-consulta y Declaracin de la alta direccin

Ceremonia del Kick-off Establecer Benchmark y Metas Plan Maestro Kaizen/TPM Premio Kaizen/TPM Premio Kaizen/TPM (Consistencia)
Adaptar
Eficiencia General del Equipo
Capacitacin Introductoria Kaizen/TPM Kaizen/TPM Visita de PreConsulta
Mquinas Piloto de los Gerentes Aplicar

Establecimto. de Oficina de promocin Kiazen
Para desarrollar el programa de lanzamiento

Aceptar Mantenimiento de Calidad
CONTACTO
Conciencia
Mantenimiento Autnomo, Mejora Enfocada, Mantenimiento Planeado, Educacin y Capacitacin, Control del Flujo Inicial Consultora Kaizen/TPM Falta de conciencia Confusin Comprensin Percepcin positiva
Institucionalizacin
Cambiar la mentalidad de la gente
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Paso-2
Kaizen/TPM Capacitacin introductoria

Qu: Cuando: Por qu: Quin: Capacitacin introductoria Kaizen/TPM. Al principio de las actividades del equipo modelo y antes del Kick-Off. Para entender lo que cuesta implantar Kaizen/TPM. Por Consultor PMSC e Facilitator Kaizen/TPM. Para todos los Gerente y Lderes. Cmo: Capacitacin manos a la obra.
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Paso-3 Kaizen/TPM Promocin, Organizacin & Mquinas Piloto

Comit de Direccin Kaizen/TPM
Process Packing Plant Manager TPM Promotion Office
Engineering & Maintenance Line #4
Quality Assurance
HR (Training)
Administrative
Line #1
Line #2
Line #3
Equipos de Trabajo pequeos y entrelazados

M.A. M.E. M. P. GTE Capacitacin A.C. / C.C. TPM oficinas Seguridad
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Comit de Conduccin Kaizen/TPM

Ejemplos de roles en la Organizacin en Kaizen/TPM a nivel planta
Comit de Promocin Kaizen/TPM a Nivel Planta Director: Gerente de planta. Miembros: Gerentes de seccin. Gerente de promocin Kaizen/TPM staff. Director: Gerente de Seccin Miembros: Supervisor Definir poltica bsica y metas de la planta. 2) Elaborar Plan Maestro para la Planta. 3) Organizar la planta en equipos de proyectos. 4) Diagnstico del progreso en la promocin y orientacin. 5) Trabajar en las medidas para lo problemas encontrados en las actividades de promocin. 6) Lidear con problemas culturales. 1) Trabajar en el plan de promocin del mtto. Autnomo y mejora enfocada y reviser el progreso de las actividades de promocin. 2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeos grupos. 3) Organizar equipos de proyectos de mejora enfocada. 1) Trabajar en el plan para promover el Mtto. Auton. Y Mejora Enfocada y reviser el progreso de la promocin. 2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeos grupos. 1) Trabajar en el Plan de Promocin Kaizen/TPM. 2) Planear para crear las actividades necesarias para estimular el movimiento. 3) Revisar estudiar e instruir para los problemas encontrados durante las actividades de promocin realizadas por cada sub-comit.
1)
1/Mes
Junta de promocin por Seccin (Junta de Supervisores) Junta de promocin por rea (Junta de lderes) Junta de Promocin Kaizen/TPM
1/Mes
Director: Supervisor Miembros: Lderes de Equipo Director: Gerente de Promocin Kaizen/TPM Miembros: Coordinadores Kaizen/TPM
1/Semana
1/Semana
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Propsito de Modelos Gerenciales

Los equipos de modelos gerenciales existen por 3 razones:
Educacin

Los gerentes que aprenden los elementos TPM, a su vez, pueden educar y capacitar a sus colaboradores. Para entender lo que cuesta hacer TPM. Desarrollar infraestructura para TPM. Liderear con el ejemplo. Compromiso gerencial. Comunicar el aprendizaje a todos. Crear una plan maestro realista. Para hacer mejoras en equipamento.
Promocin

Mejora en Equipos/Procesos
Establecer el ritmo!!!
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Cronograma del Lanzamiento segn Kaizen/TPM

Etapa de preparaci{on x-10 x-9 x-8 x-7 x-6 x-5 x-4 x-3 x-2 x-1 x Etapa de Esxpansi{on x+1 x+2 x+3 x+4
Consultora Kaizen/TPM Capacitacin Kaizen Evento en planta Preparacin
Pre-consulta (PM Systems) Consultora (PM Systems) Facilitadores Kaizen/TPM Visita plantas de Nivel-1
Visita plantas ganadoras de premio Capacitacin introductoria Kaizen/TPM Kick-Off
Establecer Comit de Conduccin Kaizen/TPM Desarrollar plan maestro Definir 6 prdidas de equipo Desarrollar sistema de monitoro de paros Implementar sistema de monitoro de paros(toda la planta) Desarrollar & Implementar sistema de monitoro de indicadores Kaizen/TPM (resumen mensual) Establecer Bench mark (Bases) & Metas Pizarron de actividades Kaizen/TPM de linea (Piloto) Pizarron actividades Kaizen/TPM (linea) Manager's TPM Activity Board Pizarron activids Kaizen/TPM por pilar Pizarron activids Kaizen/TPM de toda la planta Capacitacin TPM para gerentes, supervisores y lderes de equipos Dar prioridad a mquinas TPM Establecer mquinas piloto para los gerentes Capacitacin Kaizen/TPM para operadores
Rev isar
1er paso
2ndo paso
Expansin a todas las mquinas
3er
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Indicadores Kaizen/TPM
Indicadores
Productividad
Frecuencia organizada Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual
Meta 15%arriba 30%arriba 75%abajo 75%abajo 75%abajo >99% 75%abajo 50%abajo 25%abajo 15%abajo >95% 75%abajo 0 <0.5
Planta X X X X X X X X X X X X X X
rea X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lnea X X X X X X X X X

Partes producidas por hora/persona. Eficiencia General del Equipo. Nmero de paros principales. Nmero de paros menores.
Calidad
Tasa de desperdicio / Retrabajo. Capacidad para producir calidad a la
1era.
Quejas de Clientes.
Costo
Costo de calidad (costo del scrap). Costo por unidad. Costo de mantenimiento. Tasa de entrega en tiempo. Tiempo de cambios. Accidentes con prdida de
Entrega Seguridad
X X X X X X X
tiempo(LTA) / MA (Numero).
Tasa de gravedad del accidente.
Motivacin

Sugerencias (Nmero). Horas de capacitacin por persona. Nmero de tarjetas / LUPs. Horas de actividad TPM/ Mes.
20/ persona
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Paso-5
Plan Maestro
Crear un plan maestro que abarque desde la introduccin de Kaizen/TPM hasta la auditora para el premio. Basado en este plan, se promueve la implementacin de Kaizen/TPM para llegar al nivel del premio en el tiempo programado. (3-5 aos) Elaborar un itinerario para planear el cmo y cuando con base en los 12 pasos de implementacin Kaizen/TPM y sus ocho pilares. Elaborar los calendarios individuales de los departamentos, secciones y equipos basndose en el plan maestro de la planta. Revisar el progreso de las actividades cada ao comparando el calendario con los resultados. Modificar el calendario cuando se requiera. Preparar un manual para implementar cada pilar de manera que cada quien comprenda cmo desempear la actividad. Llevar a cabo juntas mensuales del Comit Kaizen/TPM para revisar el progreso e impulsar las actividades.
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Niveles de los Planes Maestros

Plan Maestro a Nivel Planta. Plan Maestro Individual por Pilares. Plan Maestro por reas.
El Plan Maestro actua como nuestro Mapa para llegar al destino en el tiempo deseado. Esto es una necesidad Kaizen/TPM!
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Plan Maestro General Kaizen/TPM

N-2 Quarter N-1
Kick-off
N+1
N+2
N+3
1 year N+4
N+5
N+6
N+7
2 year N+8
N+9
N+10
TPM Award Final Audit
Introductory Training
Team leader TPM Training Autonomous Maintenance
Kaizen/TPM Coaching (Every 8 - 10 weeks)
Documentation Audit TPM Award Pre-Audit
Area Pilot Machine

Autonomous Maintenance (1-3 steps)
AM Step-1
AM Step-2
AM Step-3
AM Step-4 4.1 Fastener 4.2 Lubrication 4.3 Hydraulic/Pneumatic 4.4 Drive 4.5 Sensors / Electrical parts
Focused Improvement
Identify Equipment losses Establish data tracking Organize Breakdown data monthly
5-why Analysis & CAP-Do for equipment breakdowns & minor stoppages Improvement for change over P-M Analysis for Chronic losses
Establish TPM Benchmark & Target TPM data monitoring in each line Cascade equipment breakdown data down into a line Support Autonomous Maintenance
Predictive Maintenance (Condition Monitoring)
Planned Maintenance
Improve weak-point parts Establish PM standard Breakdown Analysis (Every case over 30 minutes Equipment Failure)
TPM 2-day Hands-on Training Preparation General Inspection
Training & Education
5-why Analysis Training for Change over improvement

Prepare TPM Promotion tools (TPM Activity Board / One-Point Lesson / F-Tag)
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Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off
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Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off

Toppan Interamerica Georgia September 15, 01
Inicio formal de TPM. Da de educacin y capacitacin. Todos los empleados. Clientes. Proveedores. Declaracin del compromiso.

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Prdidas del Equipo y Clasificacin de Datos

Comprender por qu no se estn logrando las metas de produccin y reconocer donde buscar las mejoras
8 Prdidas principales del equipo

Entradas Material Energa
Eficiencia del equipo 8 prdidas principales que obstruyen la eficiencia del equipo.
Mano de obra Mquina Mtodo
Eficiencia de la mano de obra 5 prdidas principales que obstruyen la eficiencia de la mano de obra.
3 prdidas principales que obstruyen l a eficiencia del material, moldes, guias y herramientas y requerimiento de energa por unidad de productro ( unidad fsica)
1) Averas de equipo (Paros principales) 2) Preparativos (Configuracin y Ajustes) Tiempos 3) Herramientas de Corte y cambios de guas*. 4) Paradas menores. 5) Velocidad reducida. 6) Defectos y Retrabajo. 7) Arranque (producto no conforme) 8) Mantenimiento Programado*. Nota: 3.- Es una prdida especial en el taller. 8.- Es una prdida especial en el rea de proceso.
Salida
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Prdidas controlables en planta TIEMPO DE PARO Tiempo de paro no programado
Tiempo de paro registrable
Tiempo de paro programado

Almuerzo / Descansos Capacitacin Control de produccin Mantenimiento programado
5) Defectos 6) Arranque
4) Velocidad Reducida
1) Paros mayores = Averas 3) Paros menores 2) Preparaciones y Ajustes
Tiempo de paro no registrable
Frustracin del operador
Preparacin y Ajustes Averas Prdidas por velocidad Prdidas de arranque
Operacin en vacio y Paros menores
Rechazos y defectos
Estas prdidas bajan la eficiencia y suben nuestros costos!
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Desglose de las 16 prdidas

Siete prdidas principales que pueden afectar la eficiencia del equipo 1) Prdidas por fallas Averas crnicas o espordicas, acompaadas por prdida de tiempo (reduccin producto) y prdida de volumen(incidencia de defectos) 2) Preparativos & Ajustes Prdidas incurridas durante cambios y liberacin de herramientas. Ajustes que siguen a las actividades 3) Hojas de corte Prdidas de tiempo resultante de cambios regulares de hojas de corte debido al ciclo de vida, defectos o roturas 4) Prdidas de arranque Prdidas de tiempo y volumen hasta estabilizar la calidad del producto, manufactura de productos de calidad en un tiempo determinado 5) Operacin en vacio/ Paros pequeos durante el tiempo de ciclo de maquina que Paros Menores regularmente se recuperan rapidamente pero suceden frecuentemente 6) Prdidas por velocidad Prdidas debido a la diferencia entre la velocidad actual y la disenada 7) Defecto & Retrabajo Prdidas fisicas de productos no conformes y el tiempo perdido para retrabajarlos hasta lograr una calidad aceptable Prdidas que pueden afectar la operacin del equipo: 8) Prdidas por paradas Prdidas que deterioran la tasa de operacion del equipo Cinco prdidas principales que afectan la eficiencia del hombre: 9) Prdidas de administracin Prdidas de espera que ocurren en la administracin como materiales tiempo de espera de instrucciones, reparaciones, etc. 10) Prdidas de movimiento Acciones de acuerdo a los principio de economia de movimientos, provenientes de diferencias en las habilidades y Prdidas por mal diseo 11) Prdidas de organizacin de lnea Prdidas generadas en el proceso multiple y proceso multilple del proceso y Prdidas por balance de linea en trabajo de transportador 12) Falta de automatizacin Prdidas que resultan de las fallas en sistemas de reposicion con automatizacion sin darse cuenta que ahorraria mano de obra 13) Medicin y Ajuste Prdidas resultantes de medicion y ajuste frecuente realizada para prevenir defectos de calidad Prdidas que pueden afectar el uso eficiente de los recursos de produccin: 14) Prdidas de rendimiento Prdidas resultantes de la diferencia entre el peso de la materia prima y el peso del producto o entre entradas de materia prima y peso 15) Prdidas de energa Prdidas de energia como poder electrico, combustible, vapor, aire y agua (incluyendo agua tratada) 16) Prdidas de Moldes, Prdidas que surgen como resultado de manufacturar, reparar moldes guas, herramientas y herramientas necesarias para producir productos (nuevos & reemplazados)
JIPM 1999
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Entradas Material Energa
Eficiencia de la manode obra 5 prdidas principales que obstruyen la eficiencia de la mano de obra.
3 prdidas principales que obstruyen la eficiencia del material, moldes, guias y herramientas y requerimiento de energa por unidad de productro (unidad fsica)
1) Averas de equipo (Paros principales) 2) Preparativos (Configuracin y Ajustes) Tiempos 3) Herramientas de Corte y cambios de guas*. 4) Paradas menores. 5) Velocidad reducida. 6) Defectos y Retrabajo. 7) Arranque (producto no conforme) 8) Mantenimiento Programado*. Nota: 3.- Es una prdida especial en el taller. 8.- Es una prdida especial en el rea de proceso.
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Salida
Prdidas Horas-hombre
Entradas
Material Energa
9) Administracin. 10) Movimiento.
Eficiencia de la mano de obra 5 prdidas principales que obstruyen la eficiencia de la mano de obra.
11) Organizacin de lnea. 12) Logstica.
Salida
3 prdidas principales que obstruyen la eficiencia del material, moldes, guias y herramientas y el requerimiento de energa por unidad de productro (unidad fisica)
13) Inspeccin y ajuste.
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Prdidas por Material, Herramientas, Moldes y Energa
Entradas
Material Energa
14) Rendimiento de material.

3 prdidas principales que obstruyen la eficiencia del material, moldes, guias, herramientas y requerimiento de energa por unidad de producto (unidad fsica). Eficiencia de la mano de obra 5 prdidas principales que obstruyen la eficiencia de la mano de obra.
15) Herramientas y Moldes. 16) Energa.
Salida
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Eficiencia General de Equipo

(OEE por sus siglas en ingls)
Para qu sirve el OEE ?

Para identificar las 6 grandes prdidas del equipo.
Qu tan importante son los datos de la OEE?

OEE es una herramienta de evaluacin y sirve para identificar el margen (oportunidad) de mejora.
Cmo utilizar el OEE ?

Enfoque en la diferencia entre el 100% y el nivel actual.
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Cmo calcular la Eficiencia Global del Equipo

Turno de trabajo Tiempo de carga
Prdida x tiempos muertos
Disponibil idad =
Ejemplo Averas configuracin
Tiempo de carga - Averas x 100 Tiempo de Carga

460 mins. - 60 mins. x 100 = 87% 460 mins.
Disponibilidad
Tiempo de operacin
Prdida x desempe
Tiempo de operacin neto Tiempo de operacin con valor agregado

Prdida x defectos
Paros menores. Velocidad reducida.
Ejemplo: 0.5min / unit 0.8min / unit X 400 units Tasa de Desempeo x 100 =50% X Performance rate = 400 min 0.8min / unit
U. Producidas - U. defectuosa s Calidad de produccin = x 100 Unidades producidas Ejemplo: 400 unidades - 8 unidades Calidad de produccin = x 100 = 98% 400 unidades
de c Ciclo STiempo ta n d a rd yc leestndar tim e Tasa de desempeo P e rfo rm a n c e ra te = Tiempo de Ciclo actual A c tu a l c yc le tim e Tiempo de actual X Unidades producto A c tu a l Ciclo c yc le tim e X P ro d del uct u n its x 100 X L o a de d in g tim e - d parado o w n tim e Tiempo carga - Tiempo
Defectos, remanufactura y Arranque.
Ejemplo: Eficiencia Global del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%

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Comprendiendo la meta
Nuestra meta con respecto al OEE es del 85%. Para cumplir con ella, debemos lograr lo siguiente: Disponibilidad 90% Desempeo 95% Tasa de Calidad 99% 90 x 95 x 99 = 85% OEE
La mayora de las empresas tienen un OEE de entre 40 y 50% antes De iniciar las actividades de TPM!
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Calculando el OEE
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. Tiempo disponible bruto Tiempo parado planeado Tiempo en operacion (A-B) Perdidas por paros (no planeado) Tiempo de operacin (C-D) Disponibilidad (E/C) x 100 Produccin durante el tiempo de operacin Tiempo de ciclo terico Eficiencia del desempeo ((H x G) / E) x 100) No conformidad (Durante el tiempo de operacin) Tasa de producto de calidad ((G-J)/G) x 100 OEE-Eficiencia General del equipo (F x I x K x 100) Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos % Piezas Minutos/pieza % Piezas % %
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Clasificacin de Datos
Tiempo parado programado
Horas de trabajo Tiempo de carga Tiempo de operacin

Tiempo de operacion neta
Prdidas por disponibilidad (Tiempo parado no programado) Prdidas por desempeo
Tiempo parado
Prdidas de calidad
Tmpo operac. valor agregado
$
Disponibilidad
Perdidas de desempeo Prdidas de calidad
OEE
OEE
Efecto de las prdidas
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Jan Feb Mar
Averas
Pua presionada Resorte roto Herramienta rota Leva dislocada
Avera Cambios Ajustes
Jan
Feb
Mar
Apr
Apr
Page-38
Nmero de averas
Eficiencia General de Equipo
Desempeo
Disponibilidad
Calidad
Avera
Preparacin
Parada/Incidente MTBF / MTTR tasa de implementacin MP # de averias # de tarjetas, LUPs Tiempo de actividad
Mantenimiento Planeado
Mantenimiento Autnomo
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Aprovechando el talento de sus Expertos en el sitio de trabajo
La Relacin entre Operadores y Mantenimiento

Operador Equipo
Mantenimiento
Padres
Beb
Doctor de cabecera
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De quin es la responsabilidad?
La raz de la palabra Mantenimiento:
Todos !!!
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Por qu Mantenimiento Autnomo?

El principio de CERO Averas
Exponer los defectos escondidos que previenen las averas antes de que ests ocurran Una avera no es mas que la punta del Iceberg!
Averas
Exponer y eliminar los defectos escondidos!
Desgaste, juego, flojo, fuga, tierra, polvo, derrape, materias primas, corrosin, deformacin, sobre calentamiento, fisura, vibracin, cambios en tiempo de preparacin, pas y otros defectos
Page-43
Actitud anterior Actitud Kaizen/TPM

Yo opero, Tu lo arreglas Yo lo reparo, Tu diseas Yo diseo, Tu administras Yo administro, Tu ... Todos nosotros somos responsables de nuestro equipo
Page-44
Qu es Mantenimiento Autnomo?
Actividades basadas en la lnea de produccin. Conducida por los operadores. Da reconocimiento al operador. Es una actividad de equipo. Fundamento Kaizen/TPM. Es parte del trabajo!

Page-45
Ruta del Mantenimiento Autnomo

Mejorar
100
Mantener
Limpieza inicial Fuente de contaminacin reas de dificil acceso
Desarrollo de estndares
Cantidad de Averas
10
Inspeccin General
Inspeccin autnoma
Aug-99
Aug-00
Feb-99
Sep-99
Feb-00
Dec-99
Sep-00
Jul-99
Jun-99
Jun-00
Jul-00
May-99
May-00
Mar-99
Mar-00
Nov-99
Page-46
Nov-00
Dec-00
Apr-99
Apr-00
1998
Jan-99
Oct-99
Jan-00
Oct-00
La Seguridad ante todo!!!

Asegurar que los miembros del equipo apaguen y bloqueen el equipo. Identificar todo problema de seguridad potencial. Usar equipo de proteccin apropiado. Usar las herramientas adecuadas correctamente! Ninguna tarea vale una extremidad o una vida!
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M.A. Paso 1 Actividades de Limpieza Inicial

Propsito (Meta) Limpieza cabal de tierra, polvo y manchas en el equipo: Prevenir deterioro forzado Observar y tocar los defectos latentes mediante la limpieza Implementacin a travs de la limpieza 1) Limpiar e inspeccionar tierra, polvo y manchas. *Encontrar y restaurar los defectos potenciales. 2) Establecer las condiciones bsicas. * Limpieza, Lubricacin y Ajustes 3) Medidas para las causas de equipo sucio y mejoramiento de las reas difcles de limpiar y toma de acciones tentativas. 4) Ordenamiento, arreglo o desecho de artculos, herramientas y muebles innecesarios.
Toppan Interamerica - Georgia
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Limpieza profunda vs. Limpieza de Rutina

Volumen de Contaminantes Limpieza no rutinaria
Acciones Temporales
Limpieza rutinaria
Tiempo
1era Limpieza profunda
2nda Limpieza profunda
3ra Limpieza Profunda
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1er paso
LIMPIEZA INICIAL
2ndo PASO Diagnstico de paso
Falla
Etiquet EtiquetasF as-F

Etiquetas-F List
Restauracin
Medidas tentativas
Limpieza es igual a tocar cada componente del Equipo
Etiquetas-F
Etiqueta s-F
Descubrir posibles problemas (anomalas) Identificar fuente de contaminacin
Dar seguimiento a las Etiquetas-F Con la lista de las Propias Etiquetas.
SEIRI & SEITON Primero, Seguridad

NOTA SEIRI = Clasificar y SEITON = Ordenar
Estndares Temporales de limpieza
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Ejemplos de Defectos Menores
Page-51
Qu es una Tarjeta F?
Efu es la palabra en japons para Tarjeta. Lo que buscamos es Fuguai. Fuguai es la palabra en japons para falla o anomala. Las tarjetas EFU identifican fallas que deben ser eliminadas.
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Las Tarjetas EFU

La tarjeta EFU debe ser adheridas a los lugares donde se observa los s siguientes problemas: de la el s a d ti a s par y modific a Polvo, tierra, corrosin. l e t ra en icam las repa nimiento p T Adherencia de materias primas. rojas e mante s a t e tarj nal d o s r Deformacin daos superficiales. e p Fisuras, sobrecalentamiento. Vibracin, ruidos ...
Remover y limpiar los elementos marcados con tarjetas azules. Tpicamente, actividades desempeadas por los operadores Tarjetas con copia carbon. La copia se queda en la mquina y la parte superior acta como rden de trabajo o se coloca en el pizarrn
Page-53
Control de Etiquetas F y Reporte

Los equipos, departamentos y la fbrica rastrean el # de Etiquetas EFU usadas y el % completado. Meta > 85%.
Numero
Ejemplo - Etiqueta F (Azul)Diagrama de Control por linea)

50
40
30
Etiquetas usadas y defectos encontrados Etiquetas completadas

Enero 25 20 Feb 5 3 3 2 Mar Abr Mayo Jun Jul Ago. Sep Oct Nov Dic
20
10
Mes Aberto Cerrado
Total Abierto (acc.No) 25 Cerrado (Acc. No.)
30 20 23
33 25
33 25
33 25
33 25
33 25
33 25
33 25
33 25
33 25
33
33 25
Page-54
Hoja de Registro de Anomalias

Item anormal
polvo, tierra, fuga, oxido, rayadura
juego, flojo, faltante, caido
Area de anomalia
desgaste, dano, doblado, deformado
exentricidad, inclinado
ruidos, sobrecalentamiento, vibracion, olor, decolorado
Dificil de limpiar lubricar, inspeccionar y operar
Otros
cubierta interna
machine
Cuerpo principal, cubierta, cableado, valvula filtros
Cubierta de seguridad, panel de control,
Cubiert a interna
accesorios
tanques de aceite, unidades hidraulicas guias, herramientas, medidoresl

Ductos, transportadores, mesas giratorias
Equipo incidental
Este es un documentos que se Utilizar para determinar las reas y rubros que muestran una concentracin de problemas. A partir de este dato construiremos el diagrama de Pareto para nuestros pizarrones de actividades!
conduccion
area de maquiina
pisos fosas, paredes, techos
Otros
Page-55
Registro de anomalias de mtto autonomo

Etiq. No
Fecha encontrado Encon. trado por
Equipo / Proceso Nombre del Grupo Tipo etiq OM
Item anomal
Que pasa si se queda como esta
Cual es la causa
Detalle de la medida
Quien corrige
Fecha plan
Fecha actual
Esta hoja de labores Anormales nos permite Eliminar etiquetas de manera Sistemtica y desarrollar La credibilidad para Resolver los problemas.
Page-56
Bitacora de dificil acceso Mantenimiento Autonomo
Equipo / Proceso Nombre del grupo Estado de dificultad (describir) Detalles de la medida Tipo etiq O/M
Fecha plan
Etiq. No
Fecha encontrado
Encontrado por
Limpieza, inspeccion Lubricacion
Dificil ubicacion
Quien corrige
Fecha actual
Con el formato de Difcil acceso Rastreamos y resolvemos las reas que son dificiles de limpiar, lubricar & inspeccionar.
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Leccin de un Punto
Conocimiento bsico. Caso de Mejora. Solucin del problema.
Page-58
Medidas tentativas
Gualeguaychu, Argentina Vespasiano, Brazil Page-59
Paso 2 Actividades de Mantenimiento Autnomo

Propsito (Meta) Eliminar las fuentes que generan polvo, tierra y manchas, prevenir salpicaduras y mejorar lugares de difcil acceso, lubricacin y revisin para reducir el tiempo necesario de limpieza, lubricacin e inspeccin. Aprender el enfoque para las mejoras de equipo (mejora contnua) y lograr resultados tangibles. Medidas para las fuentes de contaminacin Anlisis de las fuentes de contaminacin * En el proceso previo, en el actual, por proceso, por equipo?... Medidas para reas de dificil acceso Qu son las reas de dificil acceso? *Lugares que consumen tiempo *Lugares dificiles de trabajar Qu tipo de trabajo se realiza?
Page-60
Paso 2
Medidas para fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
3er Paso
Falla Crear charola recipiente, cubiertas ubicadas para fuentes incontrolables de contaminacin Estndares Temporales de Lubricacin
Diagnstico Por Paso
Control Visual
Eliminar las fuentes controlables de contaminacin
Anlisis de averas
Medidas para reas de dificil acceso
Contaminacin controlable vs. Incontrolable
Lista de monitoreo
F-Tags F-Tags EFU

Identificar reas de difcil acceso
Page-61
Identificar la fuente de contaminacin
F-Tags F-Tags EFU
Ejemplo; Medida para Fuente de Contaminacin

La matriz para trabajar con las "fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso"
Identificacin del equipo Lnea #3
Categora
tem Donde se ve? #Etiq. 1 Despus del engomado, en el gua Acumulado Papel, polvo En operacin # # # #
Medida para fuente de contaminacion
Describir el estado Que lo ensucia. Cuando (Durante, continuo, proceso, al arranque...) Como es? (Dispersin,, Derrame?...) Por qu es?
Tarjeta-1
Medidas para reas de difcil acceso
Claves para mejorar
Qu es lo difcil? (Limpieza, Inspeccin, Lubricacin) Por que es difcil? *Alto-Bajo *Detrs de *Difcil de quitar... Eliminar; Eliminar la misma fuente de contaminacin o el rea de difcil acceso Combinar; Combinar " donde" (Recoger, recibir...) Sustituir; Sustituir "donde" (Cambiar donde") Simplificar; (Succionar, lavar)
Acumulado, pegado Polvo de papel, pegado en la cubierta (Limpieza)
Se pega, se acumula
Cepillar la cubierta Establecer recipiente
Registrar con LUP
ID
Mejorar cepillo de limpieza (plan) LUP 001
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Control Visual
Ejemplo de Clasificacin de Lubricantes por color
Tipo de Lubricante Ejemplo de Etiqueta de Lubricacin Punto de lubricacin Diario
ROJO Naranja Verde
Tipo de lubricante (Rojo) Porcin
Ejemplo de marcado del nivel de lubricante
Page-63
Example-1
Shadow Marking & Location Marking
Page-64

Propsito (Meta) Las condiciones bsicas de las actividades para prevenir el deterioro de equipo... Mantenimiento y administracin de la limpieza, lubricacin y ajuste de tornillos. Uno debe preparar el estndar de accin que permita el mantenimiento preciso de las condiciones bsicas rpidamente. Nuevas ideas para el control visual. Limpieza e inspeccin Esclarecer... * lugares, mtodo, estndar, solucin de problemas, frecuencia, tiempo meta. Lubricacin Lugares, tipos, niveles, herramientas Determinar la frecuencia
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3er Paso Preparacin de estndares tentativos de mantenimiento autnomo

Sig. Paso
Diagnstico de paso Expansin horizontal
* Prueba de lubricacin * Administracin de Lubricacin (Depto. de Mtto.) Implementar Limpieza e Inspeccin daria mediante estndares tentativos
Mejorar trabajo y estndares Brecha en tiempo entre lo actual y la meta
Remover etiquetas
Colocar etiquetas F *Lugares y rubros *Frecuencia *Limpieza e Inspeccin *Ajuste
Establecer tiempo de inspeccin de los equipos
Crear Estndares tentativos
Solucionar problemas
Prueba de equipo modelo
Page-66
Example-2 Material Flow Mark & Valve Tag (Open/Close)
Page-67
Ejemplo de Estndares de MA
Estndares de Limpieza, Inspeccin y Lubricacin
Depto. / Lnea Diagrama No. tem Limpieza Unidad hidraul. Motor ppal. Identificacin maq. Criterio Mtodo
Frec. Herram Tmpo (Min) T D S M
Pers Resp.
1 2
Limpio Limpio
Limpiar Limpiar
Trapo Trapo
5 3
X X
Op Op
Inspeccin Manmetro de presin
5 kgf
Visual
0.5
Op
Lubricacin
Nota: (Frec.) T =Turno, D =Dia, S=Semana, si es necesario, 2S=Bisemanal, M =Mensual
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Example-3
Page-69

Objetivo Prevenir la recurrencia de las averas

Enfoque Comprender las estructuras, funciones y principios del equipo mediante la capacitacin. Capacitacin de Mantenimiento para Operadores Sistemas Pneumticos Sistemas Hidrulicos Sistemas Elctricos Sistemas de impulsin

Instructor personal de mtto Para lider de grupo
Desempear un niver ms alto de inspeccin para identificar defectos

Los miembros del equipo deben desempear un nivel ms alto de actividades de restauracin Implementacin de Controles Visuales
Para miembros del equipo Como maestro
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Materiales de Capacitacin
Objetivo: El operador puede detectar las anomalas con sus 5 sentidos
Actividades: 1.- Preparar los materiales de capacitacin 2.- Escoger rubros de la inspeccin general. 2-1 Tuercas y tornillos (Fijador). 2-2 Lubricacin. 2-3 Hidrulico, pneumtico & operacin en vacio. 2-4 Bandas (cintas) & trasmisiones. 2-5 Elctrico, sensores. 3. Preparacin de material de capacitacin. 3-1 Texto, hojas de revisin, manuales. 3-2 Cut-way model, leccin de un punto. 4. Elaborar itinerario de capacitacin Sugerencia: Recopilar partes rotas y daadas como parte de los Pasos 1-3 de Mantenimiento Autonmo. Elaborar una matriz de puntos dbiles de las partes para cada equipo crtico.
Van den Bergh (Valinhos), Brazil
MACI-1998 Award Site Parma, Michigan
Page-71

Revisar y mejorar ls estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin. Fortalecer el sistema de mantenimiento rutinario. Elevar los niveles de inspeccin y habilidad de restauracin. Fortalecer los controles visuales. Hacer que el trabajo de inspeccin autnoma sea eficiente,asegurar el mantenimiento y administracin de los estndares de inspeccin autnoma para lograr controles visuales y prevencin de errores humanos.
Page-72

Paso 5 Inspeccin Autnoma

Siguiente Paso
Diagnstico de paso
Conrol Visual Medidor Simple de diagnosis
Revisar Estndares
Decidir el esquema para compartir el trabajo

Establecr ls estndares de limpieza e inspeccin diaria
Mejorar las reas de difcil acceso Diagnosis de limpiza e inspeccin *Lugares & partidas *Frecuencia *Limpieza & Inspeccin *Ajuste
Cotejar con los estndares de mantenimiento
Revisar
estndares
Prevenir la inicidencia de fallas pasadas a travs del Anlisis de Fallas
Estndares Tentativos (Establecidos en el 3er paso)
Page-73
Asignacin de Roles en el Mantenimiento

Necesita ser desensamblado Herramientas especiales Elementos de mantenimiento AREA
Limpieza
Inspeccin
Altura < 2M
No
No
Lubricacin Mantenimiento Planeado Ajuste Altura > 2M S S S
Sustitucin
Page-74
Calificacin No
Asignacin de Funciones por la frecuencia de mantenimiento

3 6 Meses
A travs del ao
Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Planeado
X X X X
Inspeccin General X X
Page-75
Semanal
Mensual
Diario
Anual
Estndares del Mantenimiento Autnomo ds

Routine Cleaning, Inspection & Lubrication Standard
Dept. / Line Diagram No. Item Cleaning Hydraulic unit Main Motor Machine ID Criterion Method Tools
Freq. Time (Min) S D W M
Person Resp.
Estndar AM
Distinguir cuando operar para la limpieza, lubricacin& Inspeccin cuando la maquina opera de cuando la maquina se detiene.
1 2
Be clean Be clean
Wipe Wipe
Rag Rag
5 3
X X
Op Op
Inspection Pressure gauge
5 kgf
Visual
0.5
Op
Lubrication
Note: (Freq.) S =Shift, D =Day,
Lista de Verificacin
No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 W =Week, if necessary, 2W=Two 1 D week, M =Month 2 D S. Shinotsuka, JIPM 1996 3 D 4 D Copyright Shinichi Shinotsuka 1996-98 All Rights Reserved Page (35) 5 D 6 D 7 D 8 D 9 D 10 W 11 W 12 W 13 W 14 W 15 W 16 W 17 W 18 W 19 W 20 M
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Page-76
Estndares de Mantenimiento Planeado

Jan. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Freq. Item Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Calendario de mantenimiento Planeado
Operation ; Packing Filling Machines #2 Main Task # Do Use Note Ref. Task Standards Training remark 1. Turn on scanner 1 Press switch on right side.. Hand Light on front should light
Estndar de Operacin
Page-77
Paso 6
Actividades de Mantenimiento Autnomo
Revisin del papel de los operadores y mejoramiento de la eficiencia y del trabajo relacionado con la estandarizacin. Mantener un sistema de inspeccin autnoma efectiva. Integracin del Mantenimiento de Calidad. Deteccin de anomalas que afectan la calidad. Comprender la relacin entre el equipo y la calidad.
Page-78
Paso 7 Actividades de Mantenimiento Autnomo Mantener el equipo en condiciones ptimas. Esforzarse para lograr las metas de cero fallas y cero defectos. Mantener una actitud proactiva para el mantenimiento del equipo.
Page-79
Pizarrn de Actividades/Progreso de M.A.
7 6
1
TPM
2 3
5 4
Page-80
Informacin del equipo (Lder, miembro, fotos, etc.)
4 Plan de Mtto.Autn omo 3
Tabla de aprobacin de pasos
Descripcin del proyecto de Mejora enfocada (Prdida o anomala )
D P
CC A
Polticas de la empresa y equipo
Metas TPM del equipo
Paso 1 Tipo de anomala Ubicacin de anomala (diagrama)
Diagrama Mensual de etiquetas F (Aplicado y completado) Chequear
Plan TPM de la empresa
Plan de TPM del equipo
Paso 3
Paso 3 Estndares de L, I, L Estndares de control visual
Plan 5's
Resultado auditoria 5's
Bitcora de anomala
Bitcora de "difcil acceso"
Analizar
Mapa de anomalas Mapa 5s
Mejora de puntos de seguridad
LUPs
Paso 44 Paso Fotos de antes Fotos de despus
Planear
OEE
Accidentes registrables
Do (llevar a cabo) Minuta de juntas Averas Paso 2 Eficiencia del desempeo LUPs y mejoras
Disponibillidad
Paso 2
Paros menores Mapa y Matriz de fuentes de contaminacin
Revisar
tasa de calidad
Rechazos
Medidas para fuentes contaminacion
Difcil acceso
Resulta dos
LUPs
Page-81
Diagnstico de Paso
El propsito del diagnstico de paso es:
Evaluacin gerencial del progreso del mantenimiento autnomo por equipo. Evaluar la brecha entre el progreso del equipo y las expectativas de la gerencia. Oportunidad para que los miembros del equipo presenten sus logros.
Page-82
Flujo de Diagnstico por Paso

Conducir cada paso

Hoja de revisin del Diagnstico (Cada paso) Capacitacin para inspectores
Auto diagntico
Aplicacin para Diagnsis (Hoja de Diagnstico)
Diagnstico de piso
Juntas & Implementacin
Resumir comentario en el diagnosis
Certificado de Promocion emitido
SIGUIENTE PASO
Page-83
1er Paso "Limpieza Inicial" Lista de Revisin del Diagnstico (Org. De Equipo)
ID del Equipo: Partidas
1 Caja principal
Revisar lo siguiente
Removieron bien el polvo, aceite, grasa y rebaba? Cmo estn las condiciones de trabajo y las herramientas? (reas como superficies de las heramientas y guas, el portaherramientas, partes deslizantes, rampas, marcos, camas, tubera y cableado, etc.) Libre de aflojamiento, tintineo, vibraciones y desgaste excesivo y acumulacin de calot (en reas como tornillos, tuercas y guas, partes rotatorias, deslizantes, rampas,etc.) Libre de polvo, aceite, grasa y otras materias extraas. (Cilindros, Solenoides, unidades de combinacin de lnea de aire, Motores, interruptores de lmite, cinturones, conmutador de proximidad, interruptor fotoelctrico, Pneles de Control etc. Libre de aflojamiento, tintineo vibracn desgaste excesivo y acumulacin de calor, ruidos excesivos.(Motores, vlvulas del Solenoide, interruptor de lmite, tabla de instalacin, relevos, cableado, tornillos y tuercas, etc.) Libre de polvo, tierra and oil stain. (Lubricador, Vasos de grasa, Instrumentos medicin, Tapas , suministro de aceite, etc.) Nivel adecuado de aceite y proporcin del flujo de aceite, Libre de aflojamiento, tintineo vibraciones. (Revisar el aceite contaminado deteriorado, juntas sueltas de tuberas, vlvulas, control de velocidad, temperatura de aceite, etc.) *Condiciones de limpiea de herramientas, instrumentos de medicin, medidores y partes refaccionarias. *Las cubiertas, placas y etiquetas estn en buenas condiciones? *Las partes innecesarias, productos y partes de reemplazo estn bien ordenados? *Los productos aceptados estn separados adecuadamente de los productos rechazados? *Se proporcionan los espacios adecuados para pasillos? *No hay polvo del equipo vecino. Se prepar alguna lista que mestre las Fuentes del polvo, tierra, fugas de aceite y reas difciles para limpiar? Existe algn plan de accin para la limpieza? *Las cubiertas y utensilios de limpieza han sido mejorados? *Existe algun punto que se debe verificar mientras se realiza la limpieza? *La responsabilidad para la limpieza de las areas ha sido asignada adecuadamente a cada operador?
Evaluacin 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5
Comentarios
2 3 4 5 6 Lubricacin Equipo secundario
Alrededor del equipo & mquinas
8
9 Acciones contra las Fuentes de contaminacin & mejora de reas de difcil acceso
10
Resumir
11 12 13 14 15 Actividad de Grupo (Pizarrn de actividades TPM )
el Diagnstico
de Piso
La meta annual queda clara? Se puede visualizar claramente su relacin con la meta de la empresa? Se rastrea peridicamente la OEE, # de averas y defectos de calidad, etc.? Las etiquetas F estn visualmente y efectivamente organizadas? Las Leccines de Un Punto son elaboradas de manera efectiva? La capacitacin trasmitida se implementa a travs de las Lecciones de Un Punto ? El mantenimiento autnomo est asignado a todos los miembros del equipo de manera clara? Las responsabilidades especficas de los miembros estn claras?
Resumir Actividades de Grupo *Nota

(PASA)
(FALLO)
NOTE; PASS MARK is more than 80% ( (Floor-diagnosis(1-10) Evaluation Point + (Group Activity(11-15) Evaluation Point))
Shinichi Shinotsuka, 1998 All Rights Reserved
Page-84
Control de Progreso del Paso AM

General Inspect
Area
Line
Station
Auditoras
1 paso
De equipo
2 paso
de equipo MGr
3 paso
de equipo MGR
4-1
de equipo
4-2
MGR
4-3
de equipo
MGR
Cabello Lnea S-02 alimentador Rellenado tapado etiquetador sellado
Auto-diagnosis de Seguimiento (Diagnosis de Equipo) & Diagnosis de Paso (de Gerentes)
Page-85
Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

La prctica del cambio en nuestro lugar de trabajo, para mejorar!
Mejoras Enfocadas
Qu
es un Kaizen?
Un cambio una transformacin.
Page-87
Por qu se necesitan las Mejoras Enfocadas?

Para enfocarse en las prdidas especficas e incrementar la productividad, la facilidad de operacin y estandarizar los mtodos que son fciles de seguir. Para asegurar los mtodos para identificar las prdidas, anlisis de prdidas e implementacin de medidas. Para elevar la facilidad de deteccin/correccin de deterioro en el equipo.
Page-88
Reactivo vs Proactivo
Debemos evitar el uso del mtodo de mantenimiento por Bomberazos, o en otra palabras, de pensamiento reactivo.
TPM nos ensea a planear a futuro y prevenir los problemas
Page-89
Herramientas efectivas para las Mejoras Enfocadas (1)

Leccines de un punto

Para entender cmo opera un equipo Para aprender el principio del proceso y de la operacin Se debe preparar lo siguiente para resolver el problema; Monitoreo de indicadores TPM, Bitcora de averas y partes y productos (fsicos) rotos Ciclo de mejora orientada a Cero
Datos
Ciclo CAP-Do Ciclo de Gestin

Page-90
Herramientas efectivas para las Mejoras Enfocadas (2)

Resumen
Cada
del Proyecto Kaizen/TPM
proyecto puede ser resumido para compartir los procesos claves de resolucin de problemas
5W
1H Estratificacin del problema

el estado y los fenmenos
Comprender
Anlisis
Esta
por qu por qu - Anlisis de causa raz
forma puede ser organizada para resolver el proceso paso por paso
Anlisis
P-M
lgico para problemas crnicos
Anlisis
Page-91
Prdidas espordicas y crnicas

Single cause Causa sencilla
rate TasaLoss de prdida
Prdidas espordicas Sporadic loss
Cause Causa
Causas multiples Multiple causes

Cause Causa
Causa Cause
Cause Causa
Prdidas Crnicas Chronic loss
Complex combination Combinacin compleja de las Cause of causes causas

Cause Cause Cause
Tiempo Time
Page-92
Enfoque de la Solucin para Prdidas Crnicas

(A1, A2) de Improvement measures Medidas mejoras (A1, A2) los puntos ms A **Para For biggest items inimportantes "A" *Hasta que A ya no es el problema principal * Until "A" is no longer biggest problem
Aplicar Anlisis P-M
A 60 B 30 C 10 A1 40 A2 20
Primary stratification Estratificacin Primaria (mquina, tipoloss de prdida) (machine, type)
A1-a
15
A1-b 5
Secondary stratification Estratificacin Secundaria (pieza defectuosa) (defect item)
Estratificacin Secundaria Secondary stratification (pieza defectuosa) (defect item)
* No est basado en prioridades * Pensar lgicamente Hacer lista de todos los factores posible detrs de los defectos * Investigar todos los factores * Corregir toda anomala
Repetir el proceso de arriba el Grupo Repeat as above for para group "B" B
"A" improvement Mejora A

B "B"Mejora improvement
Lograr CERO
20 A
C 10
15
B2 5
Primary stratification Estratificacin Primaria (mquina, tipo de prdida) (machine, loss type)
Secondary stratification Estratificacin Secundaria (pieza defectuosa) (defect item)
Rate
B 30
B1
Prdidas Crnicas Remanentes Remaining chronic loss
Time
Page-93
Ejemplos de Mejoras Enfocadas

Dificultad Area de Control
Prdidas
Comit de conduccin TPM a nivel planta
Urgencia
Alto
Mejora Programa para proveedores Solucin al problema de cuello de botella en; rea de manufactura Ejemplo; Prdida de velocidad, cambios Solucin al problema de cuello de botella en; cada lnea (mquina) Ejemplo ; Paros menores, Averas de equipo Defectos de calidad
Page-94
Gerente & lder del equipo
Medio
Lder del equipo & Miembros del equipo (Asociados)
Bajo
Relacin de los indicadores Kaizen/TPM

Comit de conduccin TPM
Pizarrn de actividades Kaizen/TPM a nivel planta
1. Identificar prdidas de equipo

2. Rastrear No. Total de averas en toda la planta
3. Mensual
4. Area por debajo de la meta? Pizarrn de actividades Kaizen/TPM a nivel rea
Gerentes & Lderes
5. Lnea por debajo de la meta? 6. Analizar problemas de OEE =A?P?Q?
Lder & Miembros equipo
Pizarrn de actividades Kaizen/TPM a nivel lnea 7. 6 Grandes prdidas?
8. Rastrear mquina por mquina?
9. Identificar & enfocar en Temas a resolver
10. Ir al proceso de mejora
Resaltar mquinas de Cero averas y defectos Page-95
Lineamientos de la Mejora Enfocada

Preparacin
6-12 meses
Expansin
1 ao
Implementacin
1 ao
Consolidacin
6-12 meses
Kaizen/TPM Kick-off
Premio TPM
MA Paso-1
MA Paso-2
MA Paso-3
MA Paso-4
Sistema de recopilacin de datos & reporte a nivel planta Prueba en lnea piloto
Expansin a toda la planta
Anlisis de averas de equipo repetitivo & medidas CAP-Do para paros menores
CAP-Do para cambios
Monitoro diario de datos Bitcora de averas

CAP-Do para Defectos
Page-96
FI Topics Register
What loss should be eliminated?
Equipment Losses Pillar Responsibili Steering committe Project Reduced speed Quality defect Change over Material losses Breakdown Minor stop Start up
Priority By when to when
Priority FI Topics (Theme) 2Q
Dept./ Line
2002 3Q
2003 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
AM Team FI Team
BM
Target
Review
Department Process
Tackling Topic
Who should be tackled

Page-97
Data Collection Sheet

Machine #
DATE
Scheduled maintenance Material Shortage Adjustment 10 30 Breakdown Meeting Set up TPM 5 10
Time
Products #
Cycle Time
Output
Rejects
0 (AM) 6:00 7:00 Model X 8:00 Model X 9:00 Model X 10:00 Model Y 11:00 Model Y 12:00 (PM) 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 (AM) 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
0.5 0.5 0.5 0.5
18 16 15 5
2 5 3
10
A Loading Time = Working Hour - (Meeting , TPM, Material shortage , Scheduled maintenance) B Down Time = Breakdown + Set up + Adjustment C Availability = Loading Time - Down Time / Loading Time D Operating Time = Loading Time - Down Time E Performance Rate = Design Cycle Time X Output / Operating Time F Quality Product Rate = (Output - Rejects) / Output OEE = (C x E x F)=
Page-98
Page-99
Example - Injection / Jan.

25
1)
Monitorear incidencia de las averas con la Tabla de Incidencias Diarias.

20 15 10
4) Monitorear Incidencias Acumuladas.
3) Escalonar la Meta.
1 2 3 4 5 2 1 1 2 6 7 1 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 45 1
Machines Robot Heater Hydraulic Motor
40
Total Acc. No.
0 0
0 0
4 4
2 6
0 6
1 7
0 7
0 7
0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22 35
30
25
20
2) Resumir Incidencias de Averas a travs del Resumen Mensual.
15
10
BM 21
January 22
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
Page-100
Cmo separar los Indicadores Kaizen/TPM

Pizarron de Actividades TPM de toda la planta Pizarron de Actividades del area
No. de Averias Area-4

Area-3
No. de Averias
Area-2
Linea-2 Linea-1 Meta BM Meta
Area-1 BM
Pizarron de Actividades TPM de Linea
No. de Averias
Maquina 1 Maquina 2 Maquina 3 BM Meta
Page-101
Lecciones de un Punto
Qu es una Leccin de un Punto (LUP) ?

Una
herramienta de capacitacin para compartir informacin La leccin la elabora algn miembro del equipo usando elementos visuales. (dibujos, fotos, etc.) Cubre un aspecto de algn tema
Equipo Seguridad Proceso Labor
Page-103
El proceso de una LUP

Una idea, tema, punto de enseanza Dibujar, documentar y registrar la idea Obtener aprobacin Supervisin Equipo Mantenimiento Ensear a los compaeros Presentar LUPs al resto del equipo.
Page-104
Las Lups pueden ser Utilizadas en todos los lugares!

Conocimiento bsico Problemas Mejoras
Basic Knowledge
OPL
Problem Improvement
Page-105
Ejemplos de LUPs
Page-106
Anlisis Por qu2 5 Por qus

Observacin detallada para identificar las causas de raz de los problemas, as como para considerar las acciones necesarias para prevenir la recurrencia del mismo. Por qu? Tambin se le conoce Por qu? como Por qu? los 5 Por qus? Por qu? Por qu?
Page-107
Cmo se utiliza el Por qu-Por qu?
1) Declarar y comprender el PROBLEMA. 2) Identificar los FENOMENOS usando 5W1H. 3) ANALIZAR usando el Por qu-Por qu. 4) Monitorear y MEDIR los resultados.
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5Ws 1H Estratificacin
Qu; En qu cosa o producto detect el problema? Cuando; Cuando ocurri el problema? Donde; 1) Donde vi el problema? (Lnea / Mquina / Ubicacin) 2) En qu parte del trabajo o material detect el problema? Quien; El problema est relacionado a la habilidad? (Depende o no depende de la habilidad?) Cual: Cual tendencia (patrn) tiene el problema? Es arbitrario o existe un patrn ? Cmo Como vara el estado de lo normal (ptimo)?
Verificar Fenmeno
Mostrar dato numrico
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Ejemplo de 5W1H
Problema: Foco fundido en el proyector
Qu Cuando Donde foco Quin Cual Cmo Cuantos Fenmeno 1 Foco Al prender el proyector Orilla del filamento del foco No depende de la habilidad De repente repetidamente Se quema 5 veces en 6 meses Fenmeno 2 Foco Mientras operaba Centro del filamento del No depende de la habilidad Gradualmente Se pone caf 2 veces en 6 meses
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Analizar mediante el uso del Por qu2

1. Problema: El foco en el proyector se quem cuando lo prendieron. 2. Fenmeno 1 (pgina previa) 3. 5 Anlisis Por qu2 Por qu Por qu (1) se quem el foco cuando lo prendieron? Por qu (2) excedi la especificacin del Diseo la corriente? Por qu (3) hubo variacin elctrica? cargado. Por qu (4) se sobrecarg el circuito? Por qu (5) no pusieron ms salidas? Respuesta La corriente elctrica excedi la especificacin del diseo. Hubo una variacin elctrica de impulso El circuito elctrico est sobre Insuficientes salidas. No se dieron cuenta que no eran suficientes
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Accin tomada en contra de la causa raz

Por qu Por qu hubo sobrecarga? Por qu no estaba bien lubricado? Por qu no bombeaba bien? Respuesta (Observacin) El rodamiento no estaba bien lubricado. La bomba de lubricacin no estaba bombeando. La flecha y la bomba estaban desgastadas y traqueteando.(rattling) No tena colador y se le meti rebaba metlica. Accin Se repuso el rodamiento Se revis la bomba
Se repuso la flecha de la bomba. El colador se coloc, y el tanque de lubricacin se limpi. Se desarrollaron estndares de Mantenimiento Autnomo.
Por qu estaba desgastada y traqueteando la flecha de la pompa?
Por qu no haba un colador? No existan reglas para la revisin.
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Anlisis Por qu2 REGLAS a seguir... No brinque a las conclusiones!

Antes de preguntarse Por qu?.... Vaya al piso, Observe el problema actual, Observe las condiciones actuales, Identifique el fenmeno, Luego, ... tome una accin realista.
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5Ws1H Preguntas
What (Qu) ; Qu cosa (o producto) observ Ud. que tena los problemas? When (Cuando) : Cuando ocurri el problema? Where (Donde): 1) Donde vi el problema? En la Lnea / Mquina /Ubicacin 2) Donde del trabajo o en que material? Who (Quin): El problema est relacionado a la habilidad del operario? (Depende o es independiente de la habilidad) Which (Cual): Cual es el patrn o la tendencia del problema? O se presenta al azar? How (Cmo) Cmo se diferencia del estado normal u ptimo?
Cuantos; Al da / a la semana /al mes?
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Observe realmente lo que est sucediendo

Problema Se atasca la formadora de cajas
Qu Cuando Donde Quien Cual Cmo
Caja corrugada tipo A Despus de los cambios de referencia En el proceso del formado 100 % solapa del lado izquierdo Independiente de la Habilidad De manera repetida No se forma (Caja aplastada)
Tipo B, C y D En operacin continua Transfiriendo la caja
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Ejemplo de estratificacin
Que? Tipo de Caja
Grfica-1
60 20 80 10 10 20 Despus del cambio - Continuamente
Cuando?
Grfica-2
Quin?
Hablidad propia Grfica-4
100 -Experimentado -Sin experiencia
Donde? Proceso
DONDE Producto) Donde? ( Producto
Cul es el Patrn Patrn? Cuando?
Repetidamente
De manera repetida
85 15 Proceso Proceso Formado
100 0 Solapa Izquiera- Solapa Derecha
Como?
Solapa Aplastada
de Formado
Tanferencia
Transfiriendo
Grfica-3
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Formato de Anlisis 5 Porqu

Lnea Lnea de empaque 1 M/C NO. Maquina de Formado Fecha del suceso Cada cambio F. de Restauracin Problema Tiempo Reparacin Paro de Lnea
Gerente
Lider
Nombre Shin
Steve John Forming box jamming 3 min. (promedio) Classe
Esporadico
5 % por mes Cronico Que se diferencia? Que frecuencia (cuantos) ? Detalle del fenmeno 5 W's 1H Que; caja Tipo A Tipo-B, C, D Datos en grfico-1 Cuando; Despus de cambios En operacin continua Datos en grfico-2 Donde; proceso Formado/ 100% solapa Transfiriendo la caja Datos en grfico-3 lado izquierdo Quien; Habilidad Independiente Nivel de habilidad Datos en grfico-4 Cual: Repetidamente Como: No se forma (se aplasta) Solapa izquierda de la tipo A no se forma despus del cambio en el proceso de formado Sumario del Fenmeno Porque ? (Buscando el Hecho) Respuesta Porque-1 Porque la solapa izq. De la caja tipo A no se forma La solapa izq. de la caja tipo A no entra despus del cambio en el proceso de formado? apropiadamente entre el troquel y la cabeza de la formadora Poque-2 Porque la solapa Izq. de la caja tipo A no entra La obertura de la solapa izquierda dela caja correctamente en la obertura entre el troquel y la tipo A es muy reducida despus del cambio cabeza formadora despus del cambio? Porque-3 Porque es la obertura del lado izq. de la caja tipo La posicin de la cabeza formadora varia A demasiado pequeo? despus del cambio para la caja tipo A. Porque-4 Porque la posicin de la cabeza de la formadora El Ajuste y la preparacin de la operacin son varia despus del cambio de la caja tipo A? ejecutados con base en conjeturas. Porque-5 Porque el ajuste y la preparacin de la operacin se No hay un estndar para ejecutar el ajuste y la preparacin de la operacin en forma correcta. hacen a ojo de buen cubero Accin Establecimiento de un Estndar o reglamento para el Fecha de entrega Julio 3 apropiado ajuste y la preparacin de la operacin. Para la causa raz Hacer una medida simple de preparacin de la operacin. Fecha de entrega Julio 30 Estandarizacin ELEMENTO Requerido No. Identifica. Planeado Respon. Completado Leccin de un punto S / No TPM-0600197 Julio/3 op / Inspeccin Limpieza Diaria S / No Formadora-01 Julio/3 op / Estndar Mantenimiento S / No MP-Formad. 01 Julio/3 Mtto. /
Necesidades Materiales para analizar S / No : Recolectar las cosas reales/ Observar el evento real. S / No : Aprender el principio del proceso y del movimiento. S / No : Entender la funcin y la estructura del sistema. S / No : Identificar el fenmeno sin conceptos preconcebidos. S / No : Evitar precipitarse en las conclusiones.
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Mejoras Enfocadas Ciclo CAP-Do y Estudio de Casos
Ciclo CAP-Do
Expansin Horizontal
45 30
CHEQUEAR
Equipo/linea/proceso cuello de botella
Antes LUP Antes vs Despus
Despues
Estandarizacin
30
Avera de equipo
Datos
Principio del proceso Condiciones optimas Accin Analizar
Arranque (rendimiento)
Preparacin& ajustes
Anlisis 5 porques Anlisis P-M Matriz QA
Do (llevar a cabo)
Defectos de calidad
Velocidad lenta
Paros menores Quin Accion-1 OP

Accion-2 Accion-3 para Cuando
Principio de economa de movimiento
Mtto. Ing.
Planear
Instrumento a prueba de errores FTA / FMEA
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Formato CAP-Do
Hoja de Ciclo CAP-Do Kaizen-TPM Equipo; TIpo de perdidas; CHEQUEAR
Etapa del CHECK confirmar la brecha entre la Meta y el Nivel actual
Accin -1 Accin -2 Accin -3 Quin Para cuando
PLAN
Hacer plan de desarrollo, definir quin, qu, cmo y para cuando
OP Mtto. Ing.
100
Me ta
90 80 70 60
100
Me ta
90 80 70 60
Do
En la etapa de Do, se muestran las hojas de Lecciones de un Punto con Restauraciones especificas y Mejoras
TPM
Datos Mensuales por departmento por linea Datos mensuales por estacion
TPM
Leccin de un punto Antes vs. Despus
Leccin de un punto Antes vs. Despus
ACTUAR
Etapa de ACCION es la etapa de ANALISIS, la cual identifica todos los problemas potenciales.
Resultado
Traducir el problema a fenomenos
Evaluar el proceso TPM, el punto es si lograr Cero absoluto o no.
Analisis 5 pq's
45
30
20
30 5 0
20
Antes
Despus
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Ejemplo (1) Ciclo CAP-Do

Estratificar datos 5Ws 1 H
Analizar Anlisis 5 por qu
Do = Medidas
Chequear = Capturar datos (revisar)Aprender Pincipio de moviemiento Revisar Planear=Desarrollar tiempos del proyecto
Siguiente reto
ELIDA-GIBBS, Brazil Page-121
Perfil del equipo

Revisa
(Diagrama tendencias) No.de averas (por mquina)
Problema
5Ws1H Cascada de Datos

Resumir el Fenmeno
Plan Analisis 5-Por qu (Ruta simple)

Accin Inmediata Accin de 1 mes Accin de ms de 1 mes
Estndar de Mtto. Autnomo
(Diagrama tendencias) No.de averas (por Componente)
DO = LUP LUP-4 LUP-1

(Accin tomada) Dibujo sencillo Por qu se rompi?
Estndar De Mtto. Planeado
No. De Averas (Equipo) Rastreo Diario
Principio de Movimiento
(Diagrama tendencia) No.de averas (Por Componente)
Resumir Modo de Falla

(Bitcora de averas) Partes rotas (Fsicas)
LUP-2
Estudio de Condiciones De operacin
LUP-3 Mecanismo de averas Analizar
(Diagrama tendencia) No.de averas (por mquinia)
Resumen De benficios
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Pizarrn del Ciclo CAP-Do
Estudio de Caso de Avera

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Resumen para la solucin de problemas

Theme Resolution Summary
Loss Classification 1. Theme
Equipment Failures Set-Up/Adjustments Minor Stoppage Quality Speed Losses Start-up Losses Date Prepared: Checked by: Prepared by:
7. Main Contents of Improvement
2. Equipment & Location
3. Team Members & Function
4. Improvement Target
5. Problem History
6. Understanding of Current Conditions
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Clasificacin de prdidas Una de las 6 prdidas principales Tema Tema de mejora. Equipo y ubicacin Miembros del equipo y funcin Foto del equipo Meta de mejora Historia de problemas - Datos, Pareto, anlisis 5pq Comprensin de condiciones actuales 7 Herramientas de CC, 5 por qus, Fotos de antes y despus, diagramas 7. Principal contenido de las mejoras - Soluciones, modificaciones de equipo, cambio de procesos 8. Resultados Comparar con historial de problemas y meta de mejora 9. Estandarizacin- Especificaciones, estndares de limpieza y lubricacin, capacitacin
8. Results
9. Standardization
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Sumario Kaizen/TPM del proyecto- Ejemplo 2
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Tomndo medidas para el futuro!
Qu es el Mantenimiento Planeado?
Decidir qu partes y lugares de qu equipo deben recibir, qu tipo de mantenimiento? y la Implementacin planeada de lo arriba citado.
Qu equipo
Clasificar en rden de importancia Al equipo (Clasificacin AA,A,B y C)
Qu partes y lugares Especificar lugares y partes del Equipo que causan las fallas y Defectos de calidad.(Uso del FMEA Y Anlisis P-M) Implementar 7 pasos Para el Mantenimiento Planeado
Tipo de mantenimiento
Mantenimiento Preventivo (MP) TBM o CBM Mantenimiento de Averas (BM)
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Vista del Mantenimiento Planeado

Recopilacin de la informacin y anlisis de fallas Prevencin del Mantenimiento (Diseo M-P) Planeacin del trabajo y Administracin
Sistema de Informacin de Mantenimiento(CMMS)
Soporte del Mantenimiento Autnomo
Control de Repuestos y lubricacin Medidas de mantenimiento

Entrenamiento de habilidades de mantenimiento
Maximizar la efectividad de las maquinas

Maquinas con Cero Fallas

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Minimizar el costo de mantenimiento
Mantenimiento Basado en Tiempo y Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Correctivo
(Medidas MP)
Medidas MP Indicadores (Resultados y Procesos)
Indicadores Resultado Eficiencia General del Equipo Numero de Paros Mayores (fallas en el equipo) Numero de Paros Menores Tiempo parado Costo de Mantenimiento Maquinas Cero Averas Anlisis de nmero de averas (mayores de 1 hora) Progreso Porcentual del Mtto. Correctivo Etiquetas F de Mantenimiento Grado de cumplimiento de MP Grado de cumplimiento de Ordenes de Trabajo Grado de BM-MP-MC Valor de Inventario Porcentaje de Discrepancia Porcentaje de faltantes Horas de Entrenamiento por persona (nivel por nivel) Cantidad de Tarjetas F / Leccin de un Punto Horas/Mes de Actividad TPM Frecuencia Organizada Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Daily Mensual Mensual > 85% Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual >95% > 95% Meta (3 aos) 30%Arriba 75%Abajo 75% Abajo 75% Abajo 15% Abajo 90% Abajo 100% Planta (X) X X X X X (X) X X X X X X X X X X X X X X X X X rea (X) X X X X X X X X X X X Lnea X X X X (X) X X X X (X) X

Anlisis de Fallas MC. MA Soporte MP Orden de Trabajo Partes de Repuesto

15% Abajo < 1% < 1%
Motivacin

Mensual Mensual Mensual 20 / persona
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Mantenimiento Planeado Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Peridico Mantenimiento Predictivo Inspeccin General (Vista General) Mantenimiento por Averas
Mejoramiento Mantenimiento Planeado; Realizar el mantenimiento sistemticamente mediante el siguiente mtodo: MP (Mantenimiento Preventivo). Control de Equipo, reparacin antes de la descompostura. MBT: Mantenimiento Basado en Tiempo. Ejecutar el re-emplazamiento de partes y las reparaciones correspondientes conforme a los ciclos establecidos en el programa. MBC: Mantenimiento Basado en Condiciones. Inspeccionar las condiciones del equipo utilizando herramientas de diagnstico de medicin. RI: Reparacin e Inspeccin. El equipo regularmente se desensambla o se inspecciona. MA: Mantenimiento por Averas. Realizar la reparacin despus de ocurrida la avera.
MC: Mantenimiento Correctivo. Mejorar el equipo con base en la confiabilidad, facilidad del mantenimiento y costo.
Prevencin de Mantenimiento
PM: Prevencin de Mantenimiento ( libre de mantenimiento). Se utiliza la informacin de mantenimiento del equipo existente en el diseo del nuevo equipo a fin de prevenir y evitar los problemas actuales.
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El Enfoque de las CERO Averas

Sistema / Equipo//Componente System / Equipment Component
Original Condition Condicin Original
Time Tiempo
ND ae tu te rra io l
Restauracin Restoration
r D o
ete
Extend Life Cycle Ciclo de Vida extendida Improvement Mejoramiento
N ria otr u a rt ailo n
Inspection Inspeccin
on ti o ad ozra ir o te Fr D oe ior rd ee rtc oe D F
Inspeccin Inspection Inspeccin Inspection
Inspeccin Inspection
Autonomous Maintenance Mantenimiento Autnomo
Required Performance & Function Desempeo & Funcin requerida
F AILURES Fallas
Function Funcin
( Averas) (B REAKDOWN)
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Enfoque de 4 Fases para Cero Averas

Phase 1 Fase 1 Reduce variation of Reducir la variacin Breakdown frequency de la frecuencia de las averas
Fase 4 Phase 4 Predict Prediccin dethe la failure. falla.

Monitoring conditions Monitoreo de lasEquipment condiciones del equipo
Breakdown occurrence Distribucin de ocurrencia de las averas distribution
Phase-4 Fase-4
Maintenance Intervalo de Interval Mantenimiento

ha se -1
1 es Fa
Phase-3 Fase-3
Fase-2 Phase-2
Phase 2 Fase 2 Se d ebera extender Life span should & bemejorar extended. Improve (MTBF) el ciclo de vida til (MTBF)
Fase 3 Phase 3 Establecer el Mantenimiento Establish Time-Based Maintenance Basado en tiempo
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Fase Fase 1 Tema Reduccin en irregularidad de la frecuencia de falla Actividades Principales del deterioro que se qued sin atender durante un perodo largo de tiempo *Manejo de los defectos latentes Eliminacin del deterioro forzado *Establecer las condiciones bsicas *Definir y mantener las condiciones de operacin los puntos dbiles del diseo *Mejorar las debilidades relativas a fuerza y precisin *Elegir los componentes que logran los requerimientos *Mejorar las debilidades por carga excesiva Eliminar fallas incidentales *Mejorar la operacin y habilidades de mtto. *Medidas para prevenir la operacin inadecuada *Medidas para prevenir reparaciones inapropiadas Restaurar el deterioro externo
Mejorar Restauracin
Fase 2
Extensin de las expectativas de la vida til
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Fase Fase 3 Tema Restauracin basada en tiempo de la porcin deteriorada del estado original. Actividades Principales basado en tiempo del deterioro *Prediccin de la vida til *Inspeccin basada en tiempo y estndares de las pruebas *Criterios de reemplazo basados en tiempo *Mejorar la facilidad de mantenimiento Deteccin de seales de anomala dentro del equipo mediante los 5 sentidos *Unas que muestran alguna seal y otras que no *Qu tipo de seal podemos ver antes que ocurra la anomala? *Cmo podemos detectar estas seales? Prediccin de la vida til a travs de la tcnica de diagnstico de equipo *Anlisis de plano de fractura *Anlisis de fatiga del material *Anlisis de los dientes del engrane, etc. *Medidas para retener una vida til mayor *Desde prediccin de la vida til a la restauracin basada en tiempo del deterioro. Page-134
Restauracin
Fase 4
Prediccin de la vida til
5 Medidas Bsicas (1&2)

1. Establecer condiciones bsicas de equipo; Medidas para eliminar las fuentes de contaminacin. Ajuste ; Medidas para prevenir que se aflojen los tornillos y tuercas. Lubricacin; Identificar puntos de lubricacin Mejorar los mtodos de lubricacin. Preparar los estndares de limpieza y lubricacin. medidas para la capacidad de diseo y lmite de carga para superar las debilidades en la operacin con carga excesiva. Estandarizacin de los mtodos de operacin de equipos. Establecer y mejorar las condiciones de operacin para unidades y componentes Establecer y mejorar criterios de ejecucin Instalacin, cableado y conexin de tuberas Medidas para resistencia al polvo y agua alrededor de las porciones rotativas y deslizantes. Establecer buen ambiente de trabajo; Medidas para prevenir el polvo, altas temperaturas y humedad, vibracin, impacto, etc.
Establecer Limpieza
2. Mantener condiciones de operacin
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5 Medidas Bsicas (3)

3. Restaurar el deterioro natural
Inspeccin de unidades comnes mediante los sentidos y 3-1 deteccin de porciones deterioradas Deteccin prediccin del Preparacin de estndares de inspeccin diarias. Anlisis MTBF para cada punto de falla y estimacin de deterioro
la vida til. Establecer el lmite de tiempo para los cambios de formatos. (Change over) Preparacin de los criterios de inspeccin, prueba y cambios. Estudiar cmo encontrar seales de anomala Estudiar los parmetros para predecir el deterioro y mtodos de medicin del desensamble, ensamble, medicin y mtodos de re-emplazo. Uso comn de los componentes Herramientas y guas, hacerlas especialmente para usar en reparaciones Mejorar la estructura del equipo para fcil reparacin Establecer criterios para almacenar partes refaccionarias
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Estandarizacin
3.2. Estableciendo mtodos de reparacin
5 Medidas Bsicas (4 & 5-1)

4. Mejora de puntos dbiles del diseo
para mejorar la fuerza para extender la vida til del mecanismo, estructura, materiales, forma y precisin dimensional, fuerza de ensamble, resistencia al desgaste,anticorrosin, aspereza superficial, capacidad, etc. Medidas para aliviar el estrs en el movimiento
Medidas
5-1 Prevencin de errores humanos
5-1-1 Prevencin de error de operacin Anlisis de las causas por operacin inapropiada Mejorar el diseo de pnel de control Pegar sistema interlocked Medida para hacer que las operaciones sean a prueba de errores Estudiar como llevar a cabo los controles visuales Estandarizar los mtodos de operacin y ajuste
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5 Medidas Bsicas (5-1, 5-2 &5-3)

5-1 Prevencin de errores humanos 5-1-2 Prevencin de reparaciones inadecuadas Analizar las causas de reparaciones inadecuadas Mejorar la forma y mtodos instalacin para partes refaccionarias que son dficiles de identificar Cmo almacenar partes refaccionarias Mejorar las herramientas y guas Hacer que la solucin de problemas sea un proceso y que su aplicacin sea fcil (Estudiar el mtodo para conducir los controles visuales)
5-2 Habilidades de Mantenimiento 5-3 Habilidades de operacin
Inspeccin
/ Prueba (medicin) diagnstico / Reparacin / Ajuste Solucin de problemas / Anlisis de fallas / Inspeccin / Lubricacin Preparativo (Setting up) / Ajustes / Deteccin de seales de anomala
Operacin
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Recoleccin de Informacin y Anlisis de Fallas-1

Recopilacin de Informacin y Anlisis de Fallas
1) ME-Mantenimiento de Emergencia 2) MA-Mantenimiento por Averas 3) MP-Mantenimiento Planeado 4) MC-Mantenimiento Correctivo
Categories 1.EM 2.PM 3. BM 4. CM
RecordNo.
Record del Mantenimiento de Equipo

Date MachineID. / / /
Repeated BM (EM) Yes / NO (When? )
Manager Supervisor
/ / /
Te a m Leader P repared by
LineNo. Station/Unit Maint. Date
T otal Machinedowntime Maintenance timestarted
min.
Maintenancetimecompleted (What component ? Where on component ? How state change from normal?)
Problem Description
Describa lo que estuvo sucediendo. Sin proponer acciones / Sin decir la Causa y Conserve las piezas rotas!
Cause & Action taken
PM Standard
( )Weekly ( )Monthly ( )Yearly ( )Overhaul ( ) ( )Material( )Function ( )Specification ( )Supplier Specific plantomodify
Action for root-cause
Need to modify component
AM Standard
RequiredFeedback RequiredFeedback
Yes / No Yes / No
Muestra la retroalimentacin. Como prevenir el mismo problema. Muestra los estndares apropiados!
Feedback Information M-P Information
Component cost Maintenance cost In-house Labour hour min. Contractor min.
1)Has propercleaning, TighteningandLubricationbeentaken?Yes / No 2)Has brokenpart beenrununderrightoperationconditions? Yes / No 3) Has broken part beenrestored properly? Yes / No 4) Has broken part beenmodified before? Yes / No 5) Has broken part relatedto human error? Yes / No
Rev April , 2001
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Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo;
Mantenimiento Basado en Tiempo; (MBT)

Ventaja: Se evitan las labores de mantenimiento como la inspeccin. Ocurren pocas fallas. Desventaja: El equipo recibe mantenimiento excesivo. Los costos de mantenimiento son altos. Ventaja: Se evita la desventaja de MBT que es mantenimiento excesivo; Desventaja: Se incurre en costos para diagnsticos y monitoreo de los sistemas Este es un punto medio entre MBC & MBT. Requiere de ajustes de produccin y la provisin de mquinas refaccionarias
Mantenimiento Predictivo (MPd), o Basado en Condiciones; (MBC)

Inspeccin e Inspeccin General (IR)

Mantenimiento por averas ;

No se realiza la inspeccin ni el reemplazo peridico

Ventaja: Ya que el equipo se utiliza hasta el final de su vida til, es altamente econmico mientras que no ocurran fallas secundarias Desventaja: Mientras ms mquinas estn en uso, ms nmero de fallas que impiden la produccin considerablemente
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Tipo de Mantenimiento (Contd)

Mantenimiento Correctivo ; Para facilitar el mantenimiento y la confiabilidad del equipo, una gran variedad de mejoras se incluyen como parte del mantenimiento, como por ejemplo mejorar el nivel y prevenir la recurrencia de las fallas, extensin de la vida til del equipo, reduccin del tiempo de mantenimiento y mejora de la productividad Prevencin deMantenimiento En esta actividad, la facilidad de mantenimiento y para hacer el mantenimiento autnomo se reflejan en la construccin de una nueva mquina. Los datos particularmente del mantenimiento correctivo son excelentes. La mejora del equipo as como la sustitucin se toman como oportunidades para implantar este enfoque.
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Ventajas & Desventajas de los Diferentes Sistemas de Mantenimiento Ventajas

Centralizado Descentralizado Mixto
Habilidades y tecnologas que
Desventajas
Dificultad de colaboracin con el
puedan ser diseminadas fcilmente Los problemas pueden ser investigados fcilmente
Buena comunicacin con los
departamento de operacin. Recopilacin incompleta de los datos de operacin

Dificultad en compartir la
departamentos operativos Respuesta veloz de Mantenimiento

Buena comunicacin con los
tecnologa y las habilidades Requiere de mayor gente Dificultad en rotar labores

La administracin es algo difcil Se requiere de ingenio para
departamentos operativos Es posible diseminar las habilidades/tecnologas e investigacin de problemas
rotar las labores
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La Conexin con Mantenimiento!

1)
2) 3) 4) 5) 6) 7)
Limpieza e inspeccin/Identificacin de anomalas Eliminar reas de difcil acceso & mantenimiento Estndares Tentativos de Mantenimiento Inspeccin General Inspeccin Autnoma Estandarizacin Implementacin completa
1) 2) 3) 4) 5)
6)
7)
Analizar estado actual Restaurar y mejorar el deterioro Desarrollar estndaares tentativos de mantenimiento Revisin general de funciones de calidad Hacer que las revisiones de Mantenimiento sean ms eficientes Implementar Mantenimiento Basado en Condiciones; (CBM) Desarrollo horizontal
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Ejemplos de metas para el Mantenimiento Planeado

Fallas por clasificacin de equipo

Gravedad de la falla del equipo

Lograr el Cero (Clasificacin A) Lograr el Cero (Clasificacin A) 90% o mayor
Equipo A a 0 Equipo B a 1/10 Equipo C a la
Frecuencia de falla del equipo

Fallas por clasificacin de equipos

PM Tasa de Logro
Fallas principales a 0 Fallas intermedias a 1/10 Fallas menores a la Fugas & Contaminacin a Cero Presin anormal, temperaturas y tasa de flujo debido a causas complejas a la 1/2
Fallas de proceso

0
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Equipo Modelo y Partes Modelo

Enfoque en 4 fases
delo o M ina u q a M
Selecc i
Parte
s Mo
delo
7 pasos de MA Limpieza Inicial FCs y ADAs

Estndares de MA Inspeccin general
Reducir la variacin en la frecuencia de las fallas Extender el ciclo de vida til

Establecer el mantenimiento basado en tiempo (programado)
n de p rar
artes
Restau
cin c e l e S
inas u q a em ar
ur Resta d Estn
Estnd ares d e MP Modif ic punto ar los s dbi les Estud Diagn stico Gener al Uso d e part e sus lim s hasta i t es
iar fijar c el MTBF y alenda rio M P
P ares M ades d i l i b e
ar d c i f i t Ide n
F MTB s e t r pa ado ndario MP c s a C cal e Fijar
Inspeccin Autnoma
Estandarizar Control Autnomo
Prever el ciclo de vida
c nsti g a i D quina a m e la mites d o s U s li u s a t ha s
neral e G o
Con Base en el Control del Proceso

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Mantenimiento Correctivo-2
Hacer un Plan de accin y seguirlo con apego
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Mantenibilidad Funcionalidad
Objetivos Confiabilidad Facilidad de Mtto. Calidad Ajustes Cambios de formato (puesta a punto) Ahorro de Energa Seguridad y Ambiente
Objective
Ahorro de Energ Adjustment
Prioridad
Marco de tiempo
Seguridad
Dept. Lnea
Relevos
Calidad
Prioridad
2003
1Q 2Q 3Q 4Q BM
Benchmark (referencia inicial) / Meta Revisin del progreso Por Lnea / Por Maquina
Identificar parte especifica (componente)

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Puntos Claves para el Mantenimiento Planeado

La seguridad es la clave Todo el personal de mantenimiento debe tener conocimientos TPM. Las fallas y los defectos pueden ser reducidos a CERO Filosofa preventiva TPM es ms que una serie de actividades desempeadas por el departamento de manufactura El equipo es vigilado correctamente por manufactura y mantenimiento La manufactura y el mantenimiento son inseparables
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La Evolucin del papel de mantenimiento

Oportunidad para el Mantenimiento Preventivo / Predictivo
Check point
El papel del personal de mtto. (MP)
Check point
Check point
El papel de los operadores (MA)
Inconsciencia/Confusion
Comprension
Percepcion positiva
Institutionalizacion
Etapas Kaizen/TPM
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Nmero de averas
Desempeo
Disponibilidad
Calidad
Avera
Preparativo
Tiempo paro/ incidente MTBF / MTTR Tasa de implementac.P-M # de averias # de etiquetas LUPs Tiempo actividades
Mtto. Planeado
Mtto. Autonomo
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Indicadores de Partes Refaccionarias

Nmero de piezas extradas Nmero de fallas en entrega de partes Valor de Inventario Discrepancia MTBF* (Tiempo medio entre fallas)
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Educacin y Capacitacin Desarrollo de Habilidades

Mejora contnua de la mente
Secreto Chino Antguo!

Los Maestros de Artes Marciales Chinos nos Ensean que existen dos Secretos para la longevidad Y mejoramiento de nuestra Persona: 1) Estiramiento 2) Aprendizaje constante
Un objeto en movimiento permanece en movimiento!

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Educacin y Capacitacin
A quin afecta este pilar? Implementacin paso por paso Mtodos de Documentacin
Page-153
A Quen Afecta este Pilar?

Operador
Hidrulico, Pneumtico, Sistemas de propulsin Bases Elctricas, SPC, Anlisis por qu2, 5S, 5 Sentidos, cambios rpidos, etc.
La mejora contnua se Debe aplicar tanto en La mente como en Las mquinas debemos prevenir el estancamiento mental!
Tcnicos
Anlisis P-M, Mtodos de Mtto. Predictivo, Solucin de problemas avanzados, Economa de Movimiento, FMEA, Prevencin de Mtto., CMMS, etc.
Empleado Empleado ++ Aburricin Aburricin __________ __________ Prdidas Prdidas
Gerentes
Solucin de conflictos, Anlisis de perdidas, Tcnicas de 5S para oficinas,manufactura esbelta, Control de Documentos, control visual, porqu2, etc.
Page-154
Objetivos de la Educacin & Capacitacin

Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los mtodos TPM. Proveer la metodologa TPM necesaria en el momento adecuado.
Etapas TPM
Educacin & Cacpacitacin Mantenimiento de Calidad Mantenimiento Autnomo Control de la Fase Inicial Mantenimiento Planeado
Consolidacin Implementacin Expansin Preparacin

Seguridad & Ambiente
TPM para oficinas
Mejora Enfocada
Page-155
Puntos de Capacitacin Claves del Pilar

Preparacin Mtto. Autn. Mtto.Planeado Mejora Enfocada Conciencia Bitcora de Mantenimiento Recopilacin de Datos & Estructura de prdidas (Bitcora de averas) Expansin Limpieza profunda & Etiquetas-F Anlisis de averas Ciclo CAP-Do & Anlisis 5 Pqs Informacin M-P Revisin de Diseo Reactivo = Mejorar Implementacin Fuentes de Contam. & Difcil acceso Mantenimiento Correctivo Ciclo CAP-Do & Anlisis P-M Costo de lanzamiento
Gestin Temprana de Equipo Mtto de Calidad Seguridad & Ambiente
Recopilacin de datos
Proactivo = Mantener Anlisis 5-Pqs Para la seguridad
Estado de Cero energa Etiquetas-F (Seguridad) & Cierre y candado forzoso Hojas de qu hacer y qu no hacer 5S & Distribucin (Diseo) Costo administrativo
TPM Oficinas
Costo de la cadena de proveedores

Page-156
Caractersticas de E&C de Kaizen/TPM

Programa
de capacitacin por niveles Capacitacin por despliegue en cascada (de colega a colega) Evaluacin de habilidades & Capacitacin en sitio (OJT) Monitoreo de Indicadores (Anlisis de Datos) Capacitacin para Inspeccin General
(Transferencia de habilidades de Mantenimiento)
Page-157
Capacitacin Gerencial Por Niveles

Gerentes Kick-Off Mantenimiento planeado Kaizen/TPM para oficinas Gestin temprana de equipo Inspeccin General Preparativos para la auditora Mantenimiento de calidad
Lderes
Capacitacin introductoria de Kaizen/TPM (MA)
CAP-Do & Anlisis 5 pqs (ME)
Operador
Capacitacin introductoria de TPM Preparacin Expansin
CAP-Do & anlisis 5 pqs
Inspeccin General
Implementacin
Consolidacin
Page-158
Centro de Capacitacin Interna
Nissan Auto Special Award Yokohama, Japan
Page-159
Mtodos de Documentacin
Mtodo del diagrama de pay Formato I-L-U Smbolos designados al flujograma Estilo termmetro Hoja elctronica
Page-160
Evaluacin de Habilidades
Matriz de habilidades y Sistema de Evaluacin Nivel de Habilidad; 4 Niveles (I) Sabe (L) Puede hacer pero necesita apoyo (U) Puede hacer solo
(O) Puede instruir
Categora 5S Habilidad Requerida Concepto & Paso Marca de Ubicacin & Control Visual Estandarizar & Hoja de revisin Safety ZES & LOTO Piramide de seguridad Revisin & Registro previo al vuelo (Safety) PPE KYT (Capacitacin para la Prevencin de riesgos) AM Procedimientos de limpieza profunda Etiquetas-F Evaluacin (Total habilidades requeridas X 4 Levels) 2003 Shinichi Shinotsuka Nombre
Joe Bill Shin Jacky
O U L O U L O I L L
O U L O U L O I L L
O U L O U L O I L L
O O U O U L O I L L
Page-161
(Entrenamiento de Mantenimiento)
Entrenamiento y Educacin- Evaluacin de destrezas
Destrezas
Conoce la Operacin Bsica
Demuestra Destrezas Bsicas
Nombre
Capaz de Trabajar Solo
Capaz de Recibir Entrenamiento
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Gestin Temprana del Equipo

(EEM)
Control Inicial del Flujo

Las mejoras que hacemos hoy prevenien las prdidas de maana
Control de la Fase Inicial
Gestin de la Fase inicial: Tiene la meta de desarrollar productos fciles de Manufacturar y equipo fcil de usar, mediante la gestin Los productos y equipos nuevos desde la etapa de desarrollo Para obtener la mxima eficiencia del sistema de produccin, Que es a su vez, la meta de TPM. Enciclopedia Kaizen/TPM
Page-164
Averas de la Fase Inicial

Control Inicial del Producto

Control Inicial del Equipo

Para establecer los preparativos (set up) eficientes que permitan la planeacin, desarrollo, diseo y manufactura de productos que puedan satisfacer los requerimientos de los clientes y que puedan ser producidos rpidamente y a un bajo costo.
Para crear equipo de fcil uso, detectando los problemas mediante el Diseo MP y mejorando las contramedidas en el estado de la planeacin/ diseo/construccin del equipo. Llevar a cabo una produccin de lleno an durante el arranque acortando el perodo de control de la fase inicial.
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Control del Flujo Inicial del Equipo

Plan de Inversin (Equipo) Concepto / Planeacion Revision del Diseo
Ejecucion Planeacion
Diseo de Aseguramiento de Calidad / Diseo LCC - LCP Revision de Diseo
Diseo de la funcin
Diseo de equipo Diseo Revision de Diseo
Prevencin de Mtto.
Manufactura del equipo / operacin de prueba Control de Flujo Inicial
Control de flujo inicial
Produccin en lleno
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Control de Flujo Inicial

Flujo inicial Flujo inicial
Diseo
Manufactura
Instalacin
Diseo
(Problemas potenciales)
Fuguai
Manufactura
Instalacin
Prueba
Prueba
Page-167
EEM Project Board

Project Focus Team Profile
Project Timeline
Equipment Initial Flow Control

Investment (Equipment) Plan Concept / Planning Design Review
Project Focus
QA Design / LCC - LCP Design Execution Planning Design Review
Function Design
Equipment Design Design Design Review
M-P Design
Equipment Manufacturing / Test Run Initial Flow Control
Initial Flow Control
Full Scale Production
Page (10-2)
2002 JIPM USA / 6th NA TPM
Project Target
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Costeo del Ciclo de Vida (LCC)

LCC Procedimiento por pasos Paso 1: Esclarecer la misin del sistema blanco Paso 2: Enlistar planes mltiples alternos que puedan lograr la misin Paso 3: Esclarecer los elementos de evaluacin del sistema y sus mtodos de calificacin Paso 4: Evaluar planes alternos Paso 5: Convertir los resultados del anlisis y procesarlo a documentos
El Elcosto costorequerido requeridopara paratoda toda la vida util de los productos la vida util de los productos yyequipos. equipos.El Elcosto costototal, total, incluyendo el costo que incluyendo el costo que surge surgeooque quese seespera esperaque que surja en el proceso del surja en el proceso del diseno, diseno,desarrollo, desarrollo, produccion, produccion,operacion, operacion, mantenimiento, mantenimiento,yyapoyo. apoyo.
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Definicin de los Puntos de Enfoque

Confiabilidad
Caractersticas que no causan un deterioro funcional o paradas Facilidad para medir el deterioro y restauracin mediante el reparo del deterioro Caractersticas que permiten la ejecucin velz y segura del manejo correcto durante la operacin o preparacin del equipo Caractersticas que muestran una alta eficiencia en el uso de energa, hojas de corte, engranes, aceites y otros recursos requeridos para la operacin del equipo Caractersticas que no sean detrimentales al cuerpo humano de manera directa o indirecta Anticipando futuros cambios de producto, demostrar la facilidad de cambio del equipo cuando stos cambien sucedan.
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Facilidad de Mantenimiento
Facilidad de Operacin
Economa
Seguridad
Flexibilidad
Informacin M-P para Mantener Cero Defectos de Calidad

Programa de capacitacin de habilidades Hoja de diseo de PM

(prevencin de mantenimiento) Diseo de productos

Pasos de Revisin de Diseo Planeacin
Informacin PM
Diseo
Fcil de producir
Manufactura Control del flujo inicial Instalacin
Diseo del equipo

Confiabilidad & facilidad de mantenimiento
Prueba
Estandarizacin
Produccin en volumen
Operando
Informacin Mejora enfocada Mtto. Autonomo Mtto. Planeado
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Informacin PM
Informacin PM es la informacin de ingeniera para el taller de manufactura recopilada mediante un estudio tenolgico, clasificacin y refinamiento de los registros de mejora e incomformidades latentes del equipo existente para poder acomodar mejor el diseo PM.
Facilidad de Mtto. (MTTR ,...) Fcil deteccin Fcil de desensamblar Control de partes refaccionarias Fcil de ensamblar y ajustar Facilidad de mantener Autnomamente Fcil de preparar & ajustar Seguridad
Page-172
Confiabilidad (MTBF, MTTF ...) Condiciones bsicas fciles de mantener (Limpieza, Lubricacin, Colocacin) Evaluar los puntos dbiles de las partes, unidad, sistema. Redundancia Fcil de detectar y predecir el deterioro. Facilidad de Operacin A prueba de tontos y de fallas Interfaz
Registro P-M (Prevencin del Mantenimiento)

Proceso Empaque Titulo: Mquina Ejemplo de Empaque Cable de Conexin de Sensor Daado Unidad / Componente Sensor Detector de Abridor de Tapa M-P No. : MP-001 10/23/2003 Shinichi Shinotsuka Flexibilidad Accesibilidad Otros Criticidad A
Problema
Los sensores detectaron una posicin abierta de tapa en Fecha de Preparacin cada punto, si un sensor no lo detecta correctamente, el sistema completo hubiera fallado antes. Prepar: Seguridad Antes Calidad Confiabilidad X Mantenibilidad X
Tipo: Checar X marcada
1) Un sensor instalado por cada posicin abierta (Total 9 sensores). 2) Cuando el detector est leyendo equivocadamente, es difcil identificar el sensor daado.
Despus 1) Reducir la cantidad de sensores. Hacer una sola unidad que sirva para detectar la posicin abierta
Prdidas Paros Ocurridos Paros (hrs.) Costo de Mtto. (Labor -Total Hr.) (Costo de partes) Merma Re-trabajos Energa Otros
Julio 5 10 $$$
Agosto 3 7 $$$
Septiembre 4 8 $$$
esultados Esperado 0 0 $$$
Comentarios
Revisin
(1) Aprobado
(2) Actualizado
(3) Rechazado Estndar No.de Estd.Ingeniera Otro
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Aseguramiento de Calidad y Mantenimiento
Ruta para el Mantenimiento de Calidad

Reactivo Mantenimiento Autnomo
Proactivo
Nivel-1
Paso 1, 2 & 3
Nivel-2
X X X X X X X X X X X X X X
Paso 4,5 & 6
Mejora Enfocada
CAP-Do
Apoyo MA y Mantenimiento Correctivo Mantenimiento basado en tiempo y Mantenimiento Predictivo
Aseguramiento de Calidad
Mantenimiento de Calidad
Auditora de calidad ISO / FDA
Reactivo = Mejora
Proactivo = Prevencin (Mantenimiento)
Auditora interna peridica Entrenamiento Prctico en sitio a todos los niveles Revisin de Diseo Asegurar la calidad del producto
Page-175
Capacitacin Diseo del producto Proveedor
Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu-Hozen)

Son acciones que buscan establecer las condiciones ptimas del equipo y evitar los defectos de calidad, a travs del concepto bsico de mantener el equipo en perfecto estado, y obtener la calidad perfecta de los productos procesados. Las condiciones son revisadas y evaluadas peridicamente para verificar que los valores medidos estn dentro de los estndares correctos. La variacin en los valores medidos nos proporciona elementos estadsticos para decidir correctamente y en consecuencia ejecutar acciones preventivas antidesperfectos y anti-defectos en el proceso de fabricacin.
Page-176
Planteamiento del Mantenimiento de Calidad

Mejora
Defectos Espordicos Defectos crnicos
Paso-3 Espordico Vs. Crnico
Sostener
Paso-5 CAP-Do para Crnicos
Paso-4 Restaurar (equipo)
Control de tendencias
Estandarizar
Matrz Q-M
Revisin
Paso-2 Mquina seleccionada Paso-1 Presentar Anlisis de Estados

Paso-10
Paso-6
Paso-7
Paso-8
Paso-9
Page-177
Revisar
Paso-1 Anlisis del Estado Actual

1. Recopilar datos de defectos de calidad 1-1 Defectos exteriores (ie. Quejas de consumidores) por Aseguramiento de Calidad 1-2 Defectos en el proceso por manufactura 2. Recopilacin de Datos y Sumario 2-1 Tendencia mensual (estratificado por tipo de defectos) 2-2 Tendencia Diaria (estratificado por tipo de Defectos) 3-1 Mejorando constantemente, sin llegar a Cero Analizar Patrn de Tendencias Es un buen momento para iniciar el Mantenimiento de Calidad 3-2 Fluctan los Defectos (Tasa) Mejora Enfocada (CAP-Do) 3-3 Empeorando Re-establecer fundamentos (MA,MA,ME,E&C)
Page-178
Paso-2 Seleccin de maquinaria

2-1 Desarrollar Matrz Q-A para evaluar la mquina seleccionada
Matrz de Aseguramiento de Calidad

Responsibilidad
Frecuencia
Inspeccin
Estndar
Revisin
Proceso
Material
Dureza Dureza
Apariencia
Rasguo
Em paque
Abierto
Accin
Mancha Fuera de negra lugar
Extrusor
C/ O C/ O
Muestreo
Temp( C )Tmpo ( )min
OP OP
QCS
OPS
S-01
Hoja de revisin
Envoltura
3/H D
ndice de calidad < 1.0 Revisin de rutina
OP OP
QCS A/M S
Muestreo
Hoja de revisin
Note Frequencia; C/O = Cambio 3/H = 3 por hora, D = Dario Estandar; QCS = Control estndar de calidad, OPS = Operacin Estandar (C) Shinichi Sh inotsuka All rights reserved 2000
2-2 Analizar la relacin entre los defectos y la condicin de la mquina.
Seleccionar la Mquina enfocada para MC

Registro
Caractersticas de Calidad
Page-179
Matriz de Aseguramiento de Calidad

Responsabilidad
Frecuencia
Proactive
Estndar
QCS
OPS
Reactive
Proceso
Material
Dureza
Apariencia
Empaque
Fuera de lugar Abierto
Accin
Humedad Arrugado Manchas
Extrusor
C/O C/O
Muestreo
Temp ( C )Tiempo ( )min
OP OP
S-01
Hoja de chequeo
Empaque
3/H D
Indice de Calidad < 1.0 Chequeo de rutna
OP OP
QCS A/M S
Muestreo
Hoja de chequeo
Note Frecuencia; C/O = Cambio, 3/H = 3 por hora, D = Dario Estndar; QCS = Control de calidad estandar, OPS = Estndar de operacin
Page-180
Registro
Caracteristicas de Calidad
Paso-3 Defectos Espordicos vs. Crnicos

La forma de organizar la informacin de los defectos de calidad
Causa
(A) Conocida
(1) Ejecutada
A-1 Causa conocida, Accin ejecutada. Los defectos continuan.
(B) Desconocida
B-1 Causa desconocida, Accin ejecutada (por intuicin) Los defectos continuan. B-2 Causa desconocida, Accin ejecutada. Los defectos continuan.
Accin
(2) No ejecutada
A-2 Causa conocidad, Accin no ejecutada. Los defectos continuan.
(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000
Page-181
Paso-4 Restauracin

Eliminar defectos Menores (Anomalas Potenciales) Restaurar las condiciones de la maquinaria Cambio de la operacin de ajuste a la operacin de Puesta en marcha.
La abolladura viene de una transferencia inestable
Page-182
Paso-5 CAP-Do para Prdidas Crnicas

Usar el Ciclo de mejoras CAP-Do para Cero Defectos. Desarrollar Mquina de Cero Defectos
Paso-6 Revisin
S Paso-7 Estableciendo las condiciones de operacin
Cero Defectos No Regresar a Paso-3

Matrz de Mantenimiento de Calidad

Page-183
Paso-7 Matrz de Mantenimiento de Calidad

Identificar las relaciones entre las Caractersticas de Calidad y las Condiciones de la mquina
Establecer condiciones correctas (Aspecto tcnico) Decidir correctamente
Mejora Enfocada Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Planeado Diseo M-P Control de Flujo Inicial Educacin y Capacitacin
Anlisis P-M Concepto Bsico de las Mejoras Continuas Condicin optima Defectos Menores Restauracin Ajuste & Control 7 PASOS Tecnologa de Diagnstico de mquinas
Condiciones de control (Aspecto gerencial ) Seguir estrictamente
Lograr Lograr CERO CERODEFECTOS DEFECTOS
Page-184
Ejemplo ; Matrz de Mantenimiento de Calidad

Estacin del Proceso Items del Mantenimiento Unidad / Comp. para ser inspeccionado Parmetro Quiere decir Criterio Frecuencia Caractersticas de Calidad Persona Responsable Junta desalineada Junta abierta < 5 mm Cerrada Operador X Operador X T/L X Operador X Reconocimiento de la posicin Fotoimagen Observar con cuidado Sin polvo Variada Marca de reconocimiento Checar medida En el rango correcto Variada Corte Desgastado Checar la longitud de corte < XXmm Semanal
Mquina envolvedora
Palanca Fuerza de movimiento Revisar el No. de PCS < YY C Semanal
Desarrollar la Matrz Q-M Por maquina
Identificar la relacin entre las caracteristicas de calidad y las condiciones de la maquinaria

Page-185
Paso-8 Control de Tendencias

Hoja
de Control de Tendencias Tecnologa para el Diagnstico de la Mquina
Tabla
de Control X-R Valor Cp, CpK Mantenimiento Autnomo

Hoja
de revisin diaria
Page-186
Paso-9 Estandarizacin
Programa
Hojas

de Capacitacin de habilidades
Planeacin
Pasos para la revisin del diseo
de diseo M-P
Infomacin MP
Diseo
Diseo de Productos
Fcil de producir.
Manufactura Grfico de flujo inicial Instalacin
Diseo de Equipo
Confiabilidad y Facilidad de Mantenimiento.
Pruebas
Estandarizacin
Informacin Mejora Enfocada Mantenimiento Autnomo. Mantenimiento Planeado
Produccin en serie
Operacin
Page-187
Paso-10 Revisin
Continuar con Cero Defectos El reto es la Prxima maquina Respuesta negativa
Cero defectos
Respuesta Positiva
Regresar al Paso-7
Page-188
Kaizen/TPM para Oficinas y Areas Administrativas

Ningun rea se puede escapar de TPM! Las prdidas estn por todas partes y debemos comprender que una operacin se trata de mucho ms que una mquina que fabrica los productos!
Page-189
La funcin del trabajo de oficinas

Entradas Transformar
Manufactura Materia prima Equipo Trabajo de oficina Datos Operacion Servicios Informacion
Page-190
Salidas
Producto
Marco General de Kaizen/TPM en Oficinas

Metas Maximizar las salidas Propsito Fortalecer funciones de la operacin Mtodos Anlisis de prdidas
1) Estandarizacin 2) Anlisis 5 por qus para prevenir reincidencia del problema
TPM en oficinas
3) Eliminar perdidas administrativas en la eficiencia de produccin.
Minimizar entradas
Eliminar desperdicios
5S's
1) Estandarizacin 2) 5S = Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke 3) Sistema de archivo eficiente
Page-191
Prdidas por Eficiencia Administrativa

Valor Procesado Precisin Velocidad & Tiempos Operacin en vacio Comunicacin Costo
Trabajos y procesos intiles, casi intiles, u obsoletos. Duplicacin, error, retrabajo, & ajustes Impreciso, no-confiable, nivel equvoco de detalle Demasiado lento, fuera de tiempo Esperando, movindo o buscndo Baja tasa de trasmisin, cooperacin o respuesta Costos altos de procesamiento, presupuesto pobre, mala asignacin del presupuesto
Page-192
Las Actividades primarias de Kazien/TPM en oficinas

Llevar a cabo las actividades Kaizen/TPM bajo el enfoque de construir una fbrica de trabajo de oficina.
Implementacin de Kaizen/TPM Basado en 5 pilares

Produccin de la informacin Visible y fcil de controlar
Aplicar el concepto del equipamento a las actividades administrativas y de supervisin Visualizar el estado ideal del grupo staff e iniciar las actividades para hacer realidad esa imgen

Estado deseable en el marco actual Estado ideal, capaz de ser adaptado a cambios futuros
Mejora Enfocada Equipos dirigidos por los gerentes, diseados para eliminar todas las prdidas MA Elevar la calidad del trabajo de oficina y eliminar el estrs del equipo y ambiente de oficina Ambiente E&C Multiplicar el valor de los activos humanos corporativos Creacin de sistemas para establecer niveles de staff mediante el anlisis del volumen de trabajo y procesos Creacin de esquemas de evaluacin de trabajo preguntar si las metas se lograron y si no,por qu?
Alcanzar resultados tangibles
Page-193
Implementacin de las 5Ss en oficina

TPM no es exclusivamente para el departamento de produccin. Como gerentes, debemos practicar lo que decimos y poner el ejemplo a seguir para nuestros asociados. Siempre estamos siendo observados, as que nuestra eficiencia es obligada!
Page-194
Resumen de solucin al tema

Clasificacin de perdidas 1. Tema
Fecha: Fallas de equipo Paros menores Calidad Revisado por: Preparativos/AjustesPerdidas velocidad Perdidas arranquePreparado por: 4/3/99 Rita Tucker Jeff Mason
7. Contenido principal de las mejoras
Todos los miembros comprometidos a nuevos metodos y tecnologias de aprendizaje.
2. Equipo & Ubicacin
Reducir consumo de papel Area de inspeccin QA & Tiempo de respuesta al cliente

3. Miembros & Funciones
Rita Tucker - Manager MaryLou Navarro - Inspector Ester Guevera - Inspector Marcella Edwards - Inspector Patsy Arviso - Inspector Frances Esquer - Inspector
VS. Antes Despus
4. Meta para la Mejora
Reducir horas laborales Reducir consumo de papel Reducir cuotas de almacen

Mano de obra Gente + rpida Mtodo
5. Problema(historia)
El consumidor tena que esperar hasta 7 das para recibir Retroalimentacin de la documentacin
Computarizar Scan RetroMs gente Alimentacin lenta Todo a mano Microfiche Cajas cdigo color Material
Mquina 6. Comprender condiciones actuales
Empezar A clasificar
8. Resultados
Area de trabajo
9. Estandarizacin
Document # ...........
Area de trabajo antes Almacenar Meter en cajas
Ahorros $$$ como se detalla: 768 Horas con pago de nomina al ao $ 432 Cajas de carton por ao 24 Pallets de madera anual Gastos de transportacin $ Gastos por almacenaje $ (7 aos por cada pallet)
Carta de un Cliente
Fo rm C1
P age ...........of ......
ON JOB TRAINING S KILLS WORKS HEET

Dept. #: Main Tas k Job Title: QA Job FunctionElectronic S canning S pec. Date & Rev: Tas k Trainee's
Ta s k Ele me nt Us e
Hand
"IF NO P OWER" # Do 1 Turn on S canner P res s s witch on right s ide nea P ower on s kip to 3 rear of s canner 2 Turn on computer 1 P res s power button on front o computer Turn on Monitor 2 P res s button located on front monitor 1 2 3 4 Click on Apple S croll down to choos er and s e S elect Acrobat P DF Writer S elect File and then Quit
Note
Light on front s hould light If monitor does not light up go to 2.2 S hould light up
Re f.
S ta ndards
Re ma rk
Hand
Hand
3 S elect P rinter
Mous e Mous e Mous e Mous e
3A Caution: May tell you the printer has changed 1 S elect OK
Mous e If a Des ks can II Alias Icon does not exis t on the des ktop, Call Dean Rogers or Jeff Mas on
4 S elect S canner 1 Double click on Des ks can II A Mous e If not open allready on des ktop 5 S etup of the s canner
1 On Des ks can 2, S elect the down arrow on TYP E and click down to s elect S HARP COLOR P H IE: Color or Black & White Des ignation: Date: Approved by:
Signature
P repared by: Jeff Mas on

Signa ture
Des ignation: Date:
Capacitar a todos los empleados Page-195 en el proceso
Seguridad & Ambiente

La base de una Implementacin Efectiva
Concepto Kaizen/TPM de Cero Heridas

La regla de Heinrich = 1:29:300 Total Productive Maintenance
1
Serious Heridas graves Injury
29
Heridas que requieren de primeros auxilios First Aid injury Casi Accidentes Near miss
300
Eliminar operaciones no rutinarias
5Ss
La Seguridad es una condicin bsica para el trabajo!

Page-197
Cmo contribuye Kaizen/TPM en la Seguridad

Los equipos con fallas son una fuente de peligro comn as que al trabajar para lograr la meta de Cero Prdidas, las compaas mejoran tambin su seguridad. La aplicacin cabal de los principios de las 5S (como parte del Mantenimiento Autnomo) elimina las fugas y derrames y hace el lugar de trabajo ms limpio, ordenado y bien organizado Los pilares de Mantenimiento Autnomo y Mejoras Enfocadas eliminan las reas de riesgo. Los operadores capacitados en Kaizen/TPM cuidan su propio equipo y son capaces de detectar mejor las anomalas en una etapa temprana y resolverlas adecuadamente Operadores sin calificaciones no operan o procesan el equipo, lo cual reduce los riesgos. Los operadores asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridad Se respetan mejor los estndares y regulaciones desarrollados en el programa Kaizen/TPM
Page-198
Metas de Seguridad y Gestin Ambiental

Meta = Mantenimiento de la tranquilidad
Seguridad
Ambiente
Efectos Al Grado de Efectos sociales (pequeo) Rango Seres Humanos que tienen inters directo en los objetos meta (Gestin, empleados, & Accionistas)
Efectos Al Grado de Efectos Sociales (grandes) Rango Seres Humanos que no tienen inters Directos en los objetos meta (Residentes cercanos, consumidores En general, etc.)
Page-199
Establecer los Requisitos Bsicos de Seguridad en los pasos de MA

Paso 1
Identificar problemas de S/A durante la limpieza inicial Eliminar fuentes de contaminacin. Lograr Cero derrames Incluir los procedimientos clave de Seguridad en los estndares tentativos Desarrollar personal competente con el equipo y procesos Asegurar que las prcticas de seguridad formen parte de los hbitos cotidianos
Page-200
Paso 2
Paso 3

Pasos 4-5
Pasos 6-7
Porqu ocurren los Accidentes?

Cuando estos dos factores Se juntan, la gente sale LASTIMADA!
Page-201
Mejorando el Ambiente

Reducindo el desperdicio a cantidades utilizables para nivelacin de terrenos Proyectos de reciclaje Uso de agua pluvial en la produccin (procesos de enfriamiento) Tratamiento de reduccin de qumicos de las aguas residuales Ruido Ambiente laboral sin papeles
Page-202
Cierre & Resumen

Papeles y Conclusiones
El papel de los ejecutivos

De arriba hacia abajo Se ha hecho la declarado la decisin para introducir Kaizen/TPM Siempre muestre inters Recuerde, las actividades TPM que han sido llevadas a cabo por lo empleados son para cumplir las metas fijadas por los Altos Ejecutivos Los Altos Ejecutivos debern tomar el liderazgo y poner los ejemplos Ponga en claro lo que la empresa tiene que lograr Desarrolle polticas que cubra las metas y las medidas Ocasione discusiones con respecto a por qu se inici el programa de Kaizen/TPM en cada lugar Asegrese que todos comprendan las necesidades y que colaboren Asigne un ejecutivo o un candidato a ejecutivo como Director de Promocin de Kaizen/TPM
Otorgue la autoridad y apoyo necesario para que las cosas se hagan correctamente
Las Empresas que no tienen lderes, no tienen xito

Page-204
El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Seccin

Imagine cmo debe estar el departamento o la seccin dentro de tres aos Discutan las imgtenes futuras y establexcan metas una vez que las polticas hayan sido presentadas por parte de los altos ejecutivos. (Necesidad, no Posibilidad) Discutan exhaustivamente sobre los problemas y medidas de implementacin necesarias para lograr las metas Produzca un pizarrn de actividades para comprender el estado actual
Recuerde! Los operadores siempre lo estarn observando...

No sea nicamente el portavoz para reportar a sus superiores lo que han hecho sus subordinados Los operadores no se mueven por s solos Primero, demuestre Ud el liderazgo, la capacidad de accin y el entusiasmo. Luego, hgalos practicar y evaluar...
Page-205
El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Seccin

Vaya al campo de batalla! Entienda las condiciones actuales de la operacin del equipo y adminsitracin de los bienes Si se descubren fallas o anomalas, reportelo inmediatamente a la(s) persona(s) a cargo., Desarrolle a los subordinados Provea un lugar para presentaciones Provea la dicha de lograr algo Use la competencia positiva Reconozca los logros, De seguimiento a todos los aspectos Recopile informacin de otros departamentos, reas de trabajo y empresas e imite los puntos buenos Intercambie y pida prestadas las ideas buenas No espere hasta que los empleados estn motivados Provea habilidades y lugares para ponerlos en prctica Valore la comunicacin
Page-206
El Papel de los Operadores

Suprese!

Siempre pregunte si no comprende algo, no se quede con la duda Recuerde, la nica pregunta estpida es la que no hizo! Frmese el hbito de preguntarse siempre, Por qu? No deje que nadie se quede atrs Valore a sus colegas Produccin No es el nico trabajo importante Tambin son necesarios los Kaizen y el mantener el estado actual Los esfuerzos individuales producen grandes resultados Capte las tendencias de la empresa para la cual trabaja (es el lugar donde est confindole su vida!)
Crezca con todos

Mantenimiento Autnomo es una tarea por s misma

Page-207
Supere las barreras comunes!

Incluir Kaizen/TPM en la Poltica de la Empresa Establezca la Oficina de TPM Transfiera la responsabilidad de Kaizen/TPM de Mantenimiento a Manufactura Capacitacin Kaizen/TPM Adicional Desarrollo de personal
Page-208
Puntos Claves para la Implementacin

Apoyo & Liderazgo de la gerencia Estrategia Gerencial Actividades inter-funcionales Paciencia y Recursos Desarrollo de Habilidades Kaizen/TPM se vuelve el trabajo Involucramiento total Mantener los cambios positivos
Page-209

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Sobre PM Systems Corporation

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Las Metas de Cero Prdidas

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Por qu TPM ahora?

Sobrevivencia Mediante la reduccin de costos

Establecer condiciones anti-defectos Y que controlen las condiciones para anticiparlos.

Lo que algunas empresas Norteamericanas lograron*

Los 8 Pilares de Kaizen/TPM

Los 8 Pilares de Kazien/TPM

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Trabajo de equipo 8 Pilares de TPM

Programa de satisfaccin del cliente

Control Inicial de Equipo

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Cmo lanzar e implementar Kazien/TPM

12 pasos para implementar TPM

Paso 6 TPM Kick-off

Paso 7 Establecer pilares bsicos TPM Paso 5 Plan Maestro TPM

Paso 2 Capacitacin introductoria

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM

7)Establecer sistemas para mejorar la eficiencia de la produccin

2003 Shinichi Shinotsuka

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM (2)

Aplicacin para el Premio TPM, Desafo hacia metas ms altas

2003 Shinichi Shinotsuka

Paso-1 isita de pre-consulta y Declaracin de la alta direccin

Eficiencia General del Equipo

Capacitacin Introductoria Kaizen/TPM Kaizen/TPM Visita de PreConsulta

Mquinas Piloto de los Gerentes Aplicar

Para desarrollar el programa de lanzamiento

Cambiar la mentalidad de la gente

2003 Shinichi Shinotsuka

Kaizen/TPM Capacitacin introductoria

2003 Shinichi Shinotsuka

Paso-3 Kaizen/TPM Promocin, Organizacin & Mquinas Piloto

Engineering & Maintenance Line #4

Equipos de Trabajo pequeos y entrelazados

Comit de Conduccin Kaizen/TPM

2003 Shinichi Shinotsuka

Propsito de Modelos Gerenciales

Cronograma del Lanzamiento segn Kaizen/TPM

Consultora Kaizen/TPM Capacitacin Kaizen Evento en planta Preparacin

Visita plantas ganadoras de premio Capacitacin introductoria Kaizen/TPM Kick-Off

Expansin a todas las mquinas

2003 Shinichi Shinotsuka

Tasa de desperdicio / Retrabajo. Capacidad para producir calidad a la

2003 Shinichi Shinotsuka

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Niveles de los Planes Maestros

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Plan Maestro General Kaizen/TPM

TPM Award Final Audit

Kaizen/TPM Coaching (Every 8 - 10 weeks)

Documentation Audit TPM Award Pre-Audit

Area Pilot Machine