C o m i s i n

E u r o p e a

Research Directorate-General

Gua prctica de prospectiva regional en ESPAA

EUR 20478

Le interesa la investigacin europea?

Nuestra revista RTD info le mantiene informado de las noticias principales (resultados, programas, acontecimientos, etc.) en ese sector. RTD info est disponible gratuitamente, mediante solicitud, en alemn, francs e ingls: Direccin General de Investigacin, Unidad de Comunicacin Comisin Europea B-1049 Bruselas Fax: (32-2) 295 82 20 research@cec.eu.int http://europa.eu.int/comm/research/

COMISIN EUROPEA
Direccin General de Investigacin Direccin K, Unidad Prospectiva cientfica y tecnolgica, relaciones con el IPTS Gnter Clar Tel.: +32 2 295 34 00 Fax: +32 2 295 88 65 guenter.clar@cec.eu.int Christian Svanfeldt Tel.: +32 2 299 67 31 Fax: +32 2 295 88 65 christian.svanfeldt@cec.eu.int

Gua prctica de prospectiva regional en ESPAA

Equipo editorial
Ana Morato & Ana Rodrguez Fundacin OPTI Avda Gregorio el Amo, 6 28040 Madrid. http://www.opti.org

Ian Miles & Michael Keenan PREST (Policy Research in Engineering, Science and Technology), University of Manchester Oxford Road, Manchester, M13 9PL, United Kingdom http://les1.man.ac.uk/PREST/ FOREN project http://foren.jrc.es James Gavigan & Fabiana Scapolo, IPTS Michael Keenan & Ian Miles, PREST Francois Farhi & Denis Lecoq, CMI Michele Capriati & Teresa di Bartolomeo, Sviluppo Italia

Gnter Clar & Christian Svanfeldt Direccin General de Investigacin Direccin K, Unidad Prospectiva cientfica y tecnolgica, relaciones con el IPTS SDME 11/35, B-1049 Bruselas http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html

COMISIN EUROPEA
INVESTIGACION Comisario : Philippe Busquin Direccin General de Investigacin Director General: Achilleas Mitsos
La Direccin General de Investigacin concibe, desarrolla y sigue las iniciativas polticas de la Comisin para la creacin de un Espacio Europeo de la Investigacin. As, concibe y ejecuta las acciones comunitarias necesarias, especialmente los programas marco de investigacin y desarrollo tecnolgico. Adems, contribuye a la puesta en prctica de la estrategia de Lisboa para el empleo, la competitividad internacional, la reforma econmica y la cohesin social en la Unin Europea. La Direccin Economia y Sociedad del Conocimiento (Direccin K) contribuye a la creacin del Espacio Europeo de la Investigacin en los campos de las ciencias sociales, la prospectiva, y el anlisis econmico, cientfico y tcnico. Con este fin, sigue y fomenta las actividades de prospectiva cientfica y tecnolgica, elabora los anlisis econmicos necesarios para los trabajos de la Direccin General, y coordina la poltica en el campo de las ciencias polticas, econmicas, humanas y sociales. Asimismo, prepara los informes europeos sobre los indicadores de ciencia y tecnologa, y contribuye a la ejecucin de los programas marco en estos campos. Otra de sus tareas es llevar a cabo un seguimiento de los progresos en la aplicacin de la estrategia de Lisboa. Su objetivo es fomentar la inversin en investigacin e innovacin tecnolgica. Con este fin, desarrolla polticas y adopta medidas que favorezcan (ej.: Derechos de Propiedad Intelectual) la inversin privada y la eficacia de los instrumentos de financiacin publica. La Unidad K2 Prospectiva cientfica y tecnolgica, relaciones con el IPTS contribuye a la reflexin poltica de la Direccin General con anlisis y estudios de prospectiva cientfica y tecnolgica. Desarrolla con las dems Direcciones y Direcciones Generales y particularmente con el IPTS/CCR, la cooperacin entre los actores y usuarios de la Prospectiva en Europa. Tambin es responsable de la puesta en marcha de las acciones correspondientes en el 5 y 6 programa cuadro.

Director: Jean-Franois Marchipont Jefe de la Unidad: Paraskevas Caracostas Responsables cientficos: Gnter Clar, guenter.clar@cec.eu.int Christian Svanfeldt, christian.svanfeldt@cec.eu.int www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html

Ni la Comisin Europea ni ninguna persona que acte en su nombre se responsabilizar del uso que pudiera hacerse de esta informacin. Puede obtenerse informacin sobre la Unin Europea a travs del servidor Europa en la siguiente direccin de Internet: http://europa.eu.int. Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2002 Comunidades Europeas, 2002 Reproduccin autorizada, con indicacin de la fuente bibliogrfica Printed in Belgium

CONTEXTO DE LA PREPARACIN DE ESTA GUA

La actual Gua prctica de prospectiva regional en Espaa forma parte de una iniciativa patrocinada por la Comisin Europea para fomentar la utilizacin estratgica de la previsin tecnolgica en una Unin Europea ampliada. La Estrategia de Lisboa (marzo de 2000) tiene por objeto hacer de la Unin Europea, para el 2010, " la economa ms competitiva y dinmica del mundo, capaz de crecimiento econmico sostenido con ms y mejores empleos y mayor cohesin social". En este sentido, es manifiesta la importancia que para todas las polticas tiene la ciencia y la tecnologa; por ello, la Comisin Europea, junto con otros interesados nacionales y regionales, est trabajando para crear un Espacio Europeo de la Investigacin (EEI). Detectar los trabajos de investigacin de gran calidad, fortalecer la colaboracin paneuropea y establecer prioridades ms claras y coherentes para la investigacin pblica dara tambin mayor relevancia a la investigacin europea de calidad ante los investigadores y los responsables polticos de otras partes del mundo. Para que tenga xito, el Espacio Europeo de la Investigacin requiere un desarrollo coherente de las polticas de investigacin e innovacin mediante un intenso dilogo entre los poderes pblicos que las preparan y los agentes sociales afectados por ellas. Estas estrategias se basan en visiones tanto implcitas como explcitas del futuro de la ciencia, la tecnologa y la sociedad. El ambicioso objetivo de convertirse en la economa ms competitiva basada en el conocimiento, as como la creacin del Espacio Europeo de la Investigacin, exigen una mejor cooperacin y coordinacin europeas, adems de un asesoramiento con perspectiva de futuro para lograr los objetivos de gran alcance fijados. En este sentido, puede ser muy til la prospectiva, que ya se ha utilizado con xito como instrumento poltico, principalmente a nivel nacional, pero, tambin cada vez ms, a nivel regional. La contribucin de la prospectiva es doble: por una parte aporta informacin estratgica difcil de adquirir que sirve para la toma de decisiones, y, por otra, funciona como un instrumento de movilizacin socioeconmica para fomentar la sensibilizacin y crear un consenso en torno a formas prometedoras de explotar las oportunidades y reducir los riesgos de la evolucin cientfica y tecnolgica. La prospectiva a nivel regional puede desempear un papel de catalizador en el lanzamiento de iniciativas y el establecimiento de condiciones marco que propicien la innovacin (en su sentido ms amplio). La prospectiva regional tambin puede servir para seguir las iniciativas que se lleven a la prctica, y proponer mejoras y cambios durante su aplicacin. Asimismo, contribuye al fortalecimiento de la identidad regional, sobre todo en la transicin a las economas regionales postindustriales basadas en el conocimiento. La 1 prospectiva regional tiene tambin un papel importante en la reforma de la gobernanza europea . Por otra parte, podra contribuir significativamente al xito de la ampliacin de la Unin Europea, ayudando a regiones tanto de los Estados miembros como de los pases candidato a encontrar su lugar en el futuro paisaje econmico europeo. En la Comunicacin sobre la Dimensin Regional del Espacio Europeo de la 2 Investigacin se destaca la necesidad de un pensamiento prospectivo ms extendido a nivel regional y local, relacionado con actividades prospectivas a nivel nacional y comunitario. Tambin se subraya que, junto con la innovacin y la educacin y la formacin, la investigacin lleva un nuevo mensaje a las economas regionales, posibilitando nuevos avances que permitan seguir el ritmo de la evolucin local, pero 3 tambin internacional. En la reciente Comunicacin de la Comisin destinada a dar un nuevo impulso al desarrollo del EEI, se hace hincapi en el papel de la prospectiva regional. Basada en actividades conjuntas de prospectiva, la cooperacin entre regiones que afrontan problemas parecidos, as como dentro de "macro-regiones" (como, por ejemplo, el Bltico, el Mediterrneo, etc.) podra ayudar a convertir en realidad todo el potencial que ofrece el Espacio Europeo de la Investigacin. A pesar de la creciente importancia de la prospectiva para la elaboracin de polticas, las actividades prospectivas en s no han logrado todava el mismo grado de integracin y coherencia a nivel comunitario que se ha conseguido en otros mbitos polticos. En efecto, las actividades prospectivas son todava inexistentes o relativamente dbiles en algunos Estados miembros y pases candidato. Los principales http://europa.eu.int/comm/governance/areas/index_en.htm: Informes de los grupos de trabajo COM (2001) 549 (Octubre 2001): La dimensin regional del Espacio Europeo de la Investigacin. (http://europa.eu.int/comm/research/area.html (11 languages); http://www.inforegio.cec.eu.int/wbnews/new_en.htm: Sitio web de poltica regional de la CE) 3 COM (2002) 565 (Octubre 2002): "El Espacio Europeo de Investigacin: Aportar un nuevo impulso, fortalecer, reorientar y abrir nuevas perspectivas."
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1

trabajos de prospectiva se hacen a menudo en marcos nacionales, y los contactos que tiene lugar escala comunitaria son ocasionales e improvisados (cuando existen), de manera que las polticas y problemas europeos no se tienen en cuenta sistemticamente en los estudios prospectivos nacionales y regionales. Existe el riesgo de que muchos de los que hacen trabajos de prospectiva a escala regional y nacional se limiten a repetir y duplicar trabajos ya hechos por otros sin explotar posibles sinergias, perdiendo as las ventajas que podra aportar la cooperacin a escala europea, por ejemplo, en cuanto a las economas de escala, la relacin coste/eficiencia y las ventajas de compartir conocimientos. Ello podra tener un efecto negativo en la aplicacin de polticas comunitarias comunes (incluida la "Estrategia de Lisboa") y en la creacin del Espacio Europeo de la Investigacin. De ah que est surgiendo un consenso en el sentido de que, para un desarrollo ms coherente de las polticas de investigacin e innovacin en Europa, se requiere urgentemente una cooperacin ms sistemtica y eficiente que permita compartir la base de conocimientos a partir de la cual se toman las decisiones sobre las polticas europeas, nacionales y regionales. El pleno aprovechamiento del potencial que ofrece la prospectiva para un desarrollo coherente de polticas en Europa exige una gran variedad de actividades, como explotar los recursos disponibles de manera ms efectiva, y formar una base compartida de conocimientos sobre resultados, mtodos y competencias en el campo de la prospectiva en Europa. Los primeros pasos que deben darse son desarrollar un marco de apoyo coherente a nivel europeo para asegurar un uso sistemtico y un mximo beneficio de la prospectiva, e identificar y movilizar a todos los protagonistas ms importantes (a todos los niveles de las administraciones), para permitir un trabajo en red y una creacin de recursos a escala comunitaria. En las 4 diferentes actividades del Sexto Programa Marco de Investigacin de la Unin Europea (2002-2006) est previsto un apoyo para avanzar en estas direcciones. La Unidad "Prospectiva Cientfica y Tecnolgica. Relacin con el Instituto de Prospectiva Tecnolgica de Sevilla", creada en enero de 2001 en la Direccin "Economa y sociedad basadas en el conocimiento" de la DG de Investigacin, promueve la cooperacin sistemtica, la creacin de recursos y el desarrollo de la prospectiva cientfica y tecnolgica a nivel regional, nacional y europeo. Entre las actividades realizadas destacan: el establecimiento de un Grupo de Expertos de Alto Nivel encargado de explorar el terreno para una 5 estrategia comunitaria y un plan de accin en el campo de la prospectiva (junio de 2001) , un seminario, en colaboracin con la presidencia belga de la Unin Europea (noviembre de 2001), sobre la utilizacin de los resultados de los trabajos de prospectiva y la incidencia de la prospectiva 6 en la toma de decisiones por los gobiernos , una contribucin, junto con el IPTS del CCI, a la preparacin de una conferencia sobre prospectiva 7 organizada por la presidencia espaola en mayo de 2002 , la creacin de un Grupo de Expertos de Alto Nivel sobre prospectiva regional, la preparacin de las presentes guas de pases sobre prospectiva regional, para los Estados miembros y los pases candidato, la organizacin de una conferencia sobre prospectiva regional en septiembre de 2002 destinada a poner en contacto a los protagonistas en este campo a escala regional, sobre todo con miras al 8 6PM , la estrecha cooperacin con la presidencia griega para la preparacin de la prxima Conferencia Europea sobre Prospectiva, que tendr lugar en Ioannina en mayo de 2003.

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http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html: La prospectiva en el 6PM http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/main.htm 6 http://www.cordis.lu/rtd2002/foresight/seminar.htm 7 http://prospectiva2002.jrc.es/ 8 http://www.regional-foresight.de/)

VI

PRLOGO
La prospectiva ha despertado gran inters en los ltimos aos. Este trmino abarca una gran variedad de actividades, algunas ya conocidas y otras ms novedosas. Pero hay razones que explican este creciente inters. Comparada con los anlisis de futuros y las tcnicas de planificacin a largo plazo ms convencionales, la prospectiva presenta dos caractersticas novedosas. En primer lugar, incorpora el conocimiento de los retos y oportunidades existentes a largo plazo en el proceso de toma de decisiones inmediatas. En segundo lugar, su anlisis del largo plazo no es abstracto, sino que est relacionado con la realidad presente y los actuales procesos de decisin. La presente Gua es una introduccin a la prospectiva entendida en estos trminos. Su objetivo es ayudar al lector a distinguir qu es y qu no es prospectiva y, sobre todo, a decidir si una determinada actividad de prospectiva es verdaderamente relevante para sus intereses. La Gua est destinada en especial a las personas que trabajan en la planificacin de futuro y en el desarrollo estratgico, principalmente a escala de la Comunidades Autnomas. En particular, tiene como destinatarios a los profesionales y usuarios potenciales de la prospectiva regional (tambin llamada prospectiva territorial), a quienes se explica cmo ponerla en prctica para obtener informacin de utilidad con miras a sus procesos de planificacin estratgica. A fin de cumplir estos objetivos, la Gua trata de explicar por qu puede ser conveniente utilizar la prospectiva regional. Hasta la fecha, la prospectiva ha gozado de mayor notoriedad a escala nacional. Sin embargo, tambin se han llevado a cabo algunas actividades regionales, menos conocidas pero igualmente importantes. La prospectiva regional tiene mucho en comn con la prospectiva nacional, pero no basta con aplicar directamente los mtodos o resultados de las actividades desarrolladas en el mbito nacional. Por esta razn la Gua est estructurada de modo que el lector disponga de los elementos necesarios para decidir si la prospectiva es adecuada para sus fines y, en tal caso, qu enfoque ser el mejor para su contexto particular. No obstante, esta Gua No pretende ser un manual. Su mera lectura no basta para convertirse inmediatamente en un experto capaz de aplicar la tcnica adecuada para cada situacin. Lo que s hace esta Gua es indicar dnde se puede obtener informacin adicional, explicar qu hace falta para especializarse en metodologa de la prospectiva y definir los principios fundamentales de la misma, para que el lector pueda discernir: cmo y por qu utilizar la prospectiva regional, cules son los diferentes enfoques de la misma, cundo y dnde puede ser adecuado ponerlos en prctica, y cmo analizar la propia situacin regional para disear un proceso prospectivo.

Esta Gua se basa en el trabajo realizado por un equipo formado por especialistas en prospectiva y en planificacin del desarrollo regional. Por supuesto, la prospectiva regional no es la panacea de todos los problemas de poltica regional ni un sucedneo de los procesos polticos establecidos. Uno de los principios fundamentales de la prospectiva es que, antes de ponerla en marcha, hay que estudiar y aprender de la experiencia ajena, y esta Gua est basada en multitud de experiencias europeas. Las herramientas de prospectiva son de gran relevancia en un mundo sujeto a constantes cambios e impulsado por el conocimiento. Los responsables polticos pueden encontrarlas de gran utilidad para estar mejor informados y preparados de cara al futuro. Pero es necesario establecer vnculos efectivos entre los elementos tcnicos de la prospectiva y su aplicacin prctica.

VII

AGRADECIMIENTOS
Esta Gua est en deuda con los editores de la Gua FOREN. El trabajo de la red FOREN ha contado con la colaboracin del programa STRATA de la CE, la cual es justo agradecer, sobre todo la utilsima informacin proporcionada por el Dr. Gnter Clar (Direccin General de Investigacin de la Comisin Europea) y por el evaluador de FOREN, Prof. Armin Grunwald (ITAS, Alemania). Los editores se adhieren sinceramente a los agradecimientos ya sealados en la Gua FOREN. De ah nuestro reconocimiento muy especial a todas las personas que han participado en este proyecto: Helena Acheson, Forfas, Dubln; John Ashcroft, RIS, Yorkshire-Humberside, York; Carlotta Ca' Zorzi, TINWEB, Roma; Dr. Kerstin Cuhls, Fraunhofer Institut fr Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe; Dr. Tibor Dory, Centre for Regional Studies, West Hungarian Research Institute, Gyor, Hungra; Gabriella Eglesz, National Committee for Technological Development, Budapest; Kevin Fisher, Welsh Development Agency, Cardiff; Prof. Gregorio Garcia Herdugo, Instituto de Desarrollo Regional, Sevilla; Dr. Attila Havas, INTECH; Dr. Fred Jonkhart, Province of Flevoland, Lelystad; Ana Morato, Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial, Madrid; Tony Newson, Welsh Development Agency; Gordon Ollivere, RTC North Ltd., Reino Unido; Pasquale Orlando Technopolis, Bari; Sonia Palomo, Parque Tecnolgico de Andaluca, Mlaga; Kathleen Quinlan, Enterprise Ireland, Dubln; Martin Rhisiart, Observatory of Innovation and Business Development, Cardiff; Gareth Roberts, Comisin Europea, Luxemburgo; Paula Rodriguez, Instituto de Desarrollo Regional, Sevilla; Dr. Carlos Roman Rodriguez, Instituto de Desarrollo Regional, Sevilla; Prof. Claudio Roveda, Fondazione Rosselli, Miln, Italia; Prof. Ahti Salo, Helsinki University of Technology, Espoo; Heike Thumm, Wirtschaftsfrderung Region, Stttgart; Marja Toivonen, Employment and Economic Development Centre, Helsinki; Marc Van Lieshout, Information and Communication, Institute of Strategy, Policy and Technology, TNO, Delft; Paolo Vercesi, Fondazione Rosselli, Miln; Prof. Andrew Webster, University of York.

VIII

N ND DIIC CE E
CONTEXTO DE LA PREPARACIN DE ESTA GUA................................ GUA ................................... ................................... V PRLOGO ................................................................ ............................................................................................ ............................................................ VII AGRADECIMIENTOS ................................................................ ........................................................................... ...........................................VIII ........... VIII 1 INTRODUCCIN PRESENTACIN DE LA GUA................................ GUA ................................... ................................... 1
1.1 Por qu se ha elaborado esta Gua prctica de la prospectiva regional?....................................1 1.2 A quin est destinada esta Gua? ...............................................................................................2 1.3 Cmo est estructurada esta Gua?..............................................................................................3

2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ESPAOLA................................ ESPAOLA ...................................... ...................................... 5

2.1 Contexto y principales agentes de la poltica industrial espaola ..................................................13 2.2 Breve descripcin de las Actividades de Prospectiva en nuestro pas...........................................16 2.3 Plan Tecnolgico de Navarra: aportaciones de un ejercicio de prospectiva...................................20

3. INTRODUCCION A LA PROSPECTIVA ............................................... ............................................... 23

3.1 Qu es la prospectiva? ..............................................................................................................24 3.2 Qu es y cmo puede aplicarse la prospectiva regional?............................................................26 3.3 Por qu es importante la prospectiva para mi regin?.................................................................28 3.4 Cundo y por qu debe tomarse la decisin de emprender una actividad de prospectiva regional? .......................................................................................................................................30 3.5 Cundo NO debe utilizarse la prospectiva regional? ...................................................................32

4. TIPOS DE PROSPECTIVA Y METODOLOGAS DE TRABAJO ............... 35

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 A qu problemas se puede aplicar la prospectiva? .....................................................................36 Cules son los principales tipos de programas de prospectiva?..................................................38 Qu otros tipos de prospectiva existen?......................................................................................40 Qu tienen en comn los distintos enfoques de la prospectiva? .................................................42 Cul es la diferencia entre los mtodos exploratorios y normativos?...........................................44 Qu importancia debe otorgarse a los mtodos cuantitativos frente a los cualitativos?...............46 Existen otras variaciones derivadas de los mtodos formales utilizados en la prospectiva?........48 Qu mtodo de prospectiva es el ms adecuado para una situacin en particular?....................50

5. ACTORES DE UN EJERCICIO DE PROSPECTIVA ............................... 53

5.1 5.2 5.3 5.4 Quines deben ser los agentes y cul su cometido?...................................................................54 Quin debe participar en un ejercicio de prospectiva regional?...................................................56 Cmo se puede identificar a los agentes que han de participar en la prospectiva? .....................58 Qu clase de argumentos hay que emplear para convencer a los agentes de que participen en la prospectiva regional? ....................................................................................................................60

6. EL PROCESO DE UN EJERCICIO DE PROSPECTIVA .......................... 63

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Qu objetivos debe marcarse la prospectiva regional? ...............................................................64 Existen diferentes maneras de enfocar un ejercicio de prospectiva?...........................................66 Qu tipo de temas o sectores debe tratar abordarse en un ejercicio de prospectiva? .................68 Cul sera el horizonte temporal ms adecuado de la prospectiva regional? ..............................70 Cul puede ser la duracin y el coste de un ejercicio de prospectiva regional? ..........................72 Quin debe patrocinar el ejercicio de prospectiva regional y cunto debe durar su compromiso? 74 6.7 Cmo debe organizarse un ejercicio de prospectiva regional?....................................................76 6.8 Cul es la mejor manera de aprovechar los conocimientos prcticos disponibles en materia de prospectiva?..................................................................................................................................78

IX

7. RESULTADOS Y CONTINUIDAD ........................................................ ........................................................ 81

7.1 Qu resultados cabe esperar de la actividad y quin puede utilizarlos?......................................82 7.2 Cmo se puede conseguir que la prospectiva se convierta en una actividad continuada? ..........84

ANEXO: MTODOS DE PROSPECTIVA .................................................. .................................................. 87 BIBLIOGRAFA ................................................................ ................................................................................... ................................................... 113 PGINAS DE INTERS EN INTERNET ................................................. ................................................. 114

1 INTRODUCCIN PRESENTACIN DE LA GUA

1.1

Por qu se ha elaborado esta Gua prctica de la prospectiva regional?

La prospectiva, tal como ha aparecido en los ltimos aos, se ha manifestado principalmente en forma de ejercicios nacionales a gran escala. Sin embargo, estos ejercicios de prospectiva nacional no contemplan aspectos de inters puramente regional. Y cuando s abordan temas relevantes, suelen hacerlo de forma tan global que las regiones no cuentan con informacin suficiente para tomar sus propias decisiones. La prospectiva regional puede remediar esta carencia, al poner de relieve aquellos aspectos concretos que la prospectiva nacional no ha considerado. Por otra parte, las combinaciones de metodologas y tcnicas de prospectiva que pueden funcionar a escala nacional no tienen por qu ser automticamente adecuadas para el nivel regional. Resulta imprescindible prestar atencin a las diversas necesidades de las diferentes regiones y a las divergencias que puedan existir entre las experiencias nacionales y regionales. Esta Gua trata de concretar los conocimientos existentes sobre los problemas que analiza la prospectiva regional y las implicaciones prcticas que de ellos se derivan.

1.2

A quin est destinada esta Gua?

Esta Gua prctica se ha elaborado como fuente de referencia para los interesados y potenciales participantes en la configuracin de una actividad de prospectiva de mbito regional. Confiamos en que contribuya a eliminar algunas de las barreras que han obstaculizado el desarrollo de la prospectiva regional hasta la fecha. Hemos intentado que la Gua sea atractiva e interesante para distintos usuarios y para ello la hemos diseado de modo que se pueda utilizar de diversas maneras. Algunos de los usuarios de esta Gua sern expertos regionales: personas con grandes conocimientos y experiencia en los aspectos prcticos de la planificacin regional y las actividades de desarrollo. Estas personas conocen en profundidad las cuestiones que tienen importancia para su regin, los problemas de los agentes regionales, qu clase de procesos de planificacin funcionan o no en su contexto, as como los problemas y dilemas regionales de carcter ms general. Sin embargo, si no saben muy bien qu es la prospectiva y lo que puede ofrecer, esta Gua les servir de introduccin al concepto, con explicaciones, ilustraciones y ejemplos. Otros usuarios quiz hayan tenido ya un primer contacto con la prospectiva y la experiencia haya sido buena... o quiz no lo haya sido tanto. En este caso, se propone mostrar con claridad qu es la prospectiva, para qu sirve, cmo, cuando y porqu abordar un ejercicio de este tipo.

1.3

Cmo est estructurada esta Gua?

El objetivo principal que se ha perseguido es hacer una Gua lo mas prctica posible para el contexto de nuestro pas, nuestra realidad geopoltica y todos aquellos usuarios potenciales de la prospectiva aplicada en el plano regional. Esta Gua, ha sido estructurada en 7 captulos ms un Anexo que contiene las metodologas ms relevantes que se utilizan en prospectiva. Cabe puntualizar, que no pretende ser un manual de prospectiva, si no mas bien una gua que oriente tanto a los profesionales de prospectiva, como a los diferentes responsables de planificacin estratgica en el mbito regional, de qu, como, porqu, cundo, y dnde poner en practica un ejercicio de esta ndole. En trminos generales, los principales puntos que contienen los captulos que la componen son los siguientes: Captulos 1 y 2: Breve introduccin a la misma y unas breves pinceladas sobre la estructura adminiastrativa de nuestro de nuestro pas, as como los principales agentes de I+D y breve descripcin de una experiencia prctica sobre su aplicacin en la Comunidad Autnoma de Navarra. Captulo 3: Introduccin a la prospectiva; qu es, para qu sirve, cmo se puede aplicar en las regiones, cundo... en definitiva, se pretende familiarizar al lector con esta herramienta. Captulo 4: Tipos de prospectiva y metodologas para trabajar con la misma; En realidad lo que se persigue es profundizar ms en la caractersticas que definen la prospectiva y sus principales variedades, aunque posteriormente en el anexo se profundice mas an en los tipos de metodologas existentes. Capitulo 5: En este captulo se definen los actores que pueden o deben componer un ejercicio, cul debe de ser su cometido y como se pueden identificar. Captulo 6: Una vez determinado el tipo de prospectiva, los actores y la metodologa a aplicar, se consideran algunos aspectos prcticos tiles en la fase de planificacin y desarrollo de un ejercicio. En definitiva se trata de orientar sobre cmo hacerlo, cuando y de qu manera. Captulo 7: Resultados y continuidad; en este punto se pretende hacer balance de todo lo expuesto con anterioridad y sobre todo saber qu resultados se pueden esperar y cmo mantener la continuidad de este tipo de ejercicios. Anexo: En Anexo se presentan las diferentes metodologas existentes con las ventajas y desventajas de cada una, as como su idoneidad dependiendo de la situacin...etc.

2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ESPAOLA

Espaa, se encuentra constituida por 17 Comunidades Autnomas, con una fuerte diferenciacin geogrfica, social, econmica y cultural, y con denominador comn: unas competencias fuertemente descentralizadas, hacen de la aplicacin de la prospectiva en este mbito, una herramienta a considerar en los procesos de planificacin. A continuacin sealamos unas breves pinceladas de las principales caractersticas que conforman a las autonomas espaolas y al pas de un modo mas general y que se deben de tener en cuenta a la hora de realizar un ejercicio de prospectiva regional

DEMOGRAFA

Poblacin segn la Revisin a 1-1-02 por Comunidades Autnomas

Comunidades Autnomas Revisin Padrn 02

La poblacin espaola se encuentra distribuida de forma no uniforme por las diferentes Comunidades Autnomas que configuran el pas. Dicha uniformidad, es coincidente con su diversidad cultural econmica, industrial y territorial. Como norma general la poblacin se encuentra principalmente ubicada en los principales focos industriales y econmicos del pais, (zonas con la mas elevada densidad de poblacin), mientras que las regiones con menor desarrollo, incluyen a esta caracterstica un menor nmero de poblacin y un mayor nmero de movimientos migratorios.

Total Nacional Andaluca Aragn Asturias (Principado de) Balears (Illes) Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y Len Catalua Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Murcia (Regin de) Navarra (Comunidad Foral de) Pas Vasco Rioja (La) Ciudades Autnomas: Ceuta Melilla

41.837.894 7.478.432 1.217.514 1.073.971 916.968 1.843.755 542.275 1.782.038 2.480.369 6.506.440 4.326.708 1.073.050 2.737.370 5.527.152 1.226.993 569.628 2.108.281 281.614 76.152 69.184

Poblacin Espaa por Comunidades Autnomas. 2002

Andaluca
Ciudades Autnomas: 0,00%

Aragn Asturias (Principado de) Balears (Illes) Canarias Cantabria

Andaluca 17,87% Aragn 2,91% Asturias (Principado de) 2,57% Balears (Illes) 2,19%

Rioja (La) 0,67% Pas Vasco 5,04% Navarra (Comunidad Foral de) 1,36% Murcia (Regin de) 2,93% Madrid (Comunidad de) 13,21%

Ceuta 0,18%

Melilla 0,17%

Castilla-La Mancha Castilla y Len Catalua Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Murcia (Regin de) Navarra (Comunidad Foral de) Pas Vasco Rioja (La) Ciudades Autnomas: Ceuta Melilla

Galicia 6,54% Extremadura 2,56% Comunidad Valenciana 10,34% Catalua 15,55%

Canarias 4,41% Cantabria 1,30% Castilla-La Mancha 4,26% Castilla y Len 5,93%

ECONOMA
A continuacin mostramos los principales estadsticos, que muestran las caractersticas y desigualdades regionales. Evidentemente, estos no son todos los medidores estadsticos existentes, pero si los mas destacables. La Contabilidad Nacional Trimestral La Contabilidad Nacional Trimestral es uno de los ndices mas comunes para medir el crecimiento econmico tanto general del pas como por Comunidades Autnomas.Los ltimos datos reflejan que de la distribucin de esta tasa entre las distintas Comunidades Autnomas. refleja que la Comunidad Valenciana y Andaluca fueron las que experimentaron un mayor dinamismo, con unos incrementos de su Producto Interior Bruto (PIB) del 3,4%. Por su parte, Ceuta y Melilla y el Pas Vasco registraron los menores aumentos, con un 1,5% y un 1,7%, respectivamente. El grfico siguiente muestra el PIB de cada Comunidad Autnoma.

T a s a d e c re c im i e n to d e l P IB e n tr e 2 0 0 0 y 2 0 0 1 e n t rm in o s r e a l e s 1 ,0
A N D A L U C A C . V A L EN C IA N A M A D R ID ( C o m u n id a d d e ) M U R C IA ( R e g i n d e ) EX TR EM A D U R A C A S TIL L A - L A M A N C H A C A N TA B R IA C A S TIL L A Y L E N ES PA A C A N A R IA S B A L EA R ES ( Is la s ) A RA G N R IO JA ( L a ) CA TA L UA G A L IC IA A S TU R IA S ( Pr in c ip a d o d e ) N A V A R R A ( C o m u n id a d Fo r a l) PA S V A S C O C EU TA Y M EL IL L A

1 ,5

2 ,0

2 ,5

3 ,0

3 ,5

Crecimiento acumulado El crecimiento acumulado en trminos reales de la economa espaola en el periodo 1995-2001 ha sido del 23,8%, con una tasa media acumulativa del 3,6% anual. La Comunidad Valenciana, con un incremento acumulado del 28,1%, y Extremadura y la Comunidad de Madrid, con un 28,0%, fueron las Comunidades Autnomas con mayor crecimiento en ese periodo. Por su parte, Castilla y Len y Asturias registraron los menores aumentos, con un 16,7% y 16,9%, respectivamente. El grfico siguiente muestra las tasas de crecimiento acumulado del PIB de cada Comunidad Autnoma.

Tasa de crecimiento del PIB acumulada entre 1995 y 2001 en trminos reales

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C. VALENCIANA EXTREMADURA MADRID (Comunidad de) MURCIA (Regin de) CANTABRIA CANARIAS ANDALUCA NAVARRA (Comunidad Foral) PAS VASCO ESPAA CASTILLA-LA MANCHA CEUTA Y MELILLA BALEARES (Islas) CATALUA LA RIOJA ARAGN GALICIA ASTURIAS (Principado de) CASTILLA Y LEN

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Peso relativo El peso relativo de cada Comunidad Autnoma no ha sufrido grandes alteraciones entre los aos 2001 y 2000, dado su carcter estructural. Sin embargo, si se analiza el periodo 1995-2001 se aprecia que la Comunidad de Madrid es la regin que ms ha incrementado su participacin relativa en el conjunto de la economa nacional al aumentarla en 0,54 puntos hasta el 17,34%. Le siguen la Comunidad Valenciana, con una ganancia de 0,36 puntos hasta el 9,81%, y Canarias, con un avance de 0,20 puntos hasta el 4,00%. Por su parte, las Comunidades que ms peso relativo han perdido en el periodo de referencia son Castilla y Len (-0,39 puntos hasta el 5,71%) y Catalua (-0,29 puntos hasta el 18,58%). El siguiente grfico muestra la evolucin de la participacin relativa de cada Comunidad Autnoma en la economa nacional entre 1995 y 2001.

Evolucin de la estructura del PIB entre 1995 y 2001 (Espaa=100) 0 ANDALUCA ARAGN ASTURIAS (Principado de) BALEARES (Islas) CANARIAS CANTABRIA CASTILLA Y LEN CASTILLA-LA MANCHA CATALUA C. VALENCIANA EXTREMADURA GALICIA MADRID (Comunidad de) MURCIA (Regin de) NAVARRA (Comunidad Foral) PAS VASCO RIOJA (La) CEUTA Y MELILLA 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

1995 2001

PIB per cpita El PIB a precios de mercado per cpita nacional cuya estimacin se obtiene utilizando los datos de poblacin que se extraen de la Revisin de las Proyecciones de Poblacin calculadas a partir del Censo de Poblacin de 1991 ascendi en 2001 a 16.148 de euros, con un incremento del 5,9% respecto al ao 2000. Siete Comunidades Autnomas. superan la media nacional, destacando por su intensidad la Comunidad de Madrid (con un PIB per capita de 21.599 euros), la Comunidad Foral de Navarra (con 20.500 euros) y el Pas Vasco (con 19.694 euros). Por el contrario, las Comunidades Autnomas. con menor PIB per cpita en 2001 fueron las de Andaluca (12.094 euros) y Extremadura (10.461 euros). Entre 1995 y 2001 Cantabria ha registrado el mayor incremento de su PIB per cpita con relacin a la media nacional (Espaa=100), al aumentar desde el 93% de 1995 hasta el 98,22% de 2001. El PIB per cpita de Baleares ha registrado la mayor disminucin al pasar del 124,21% de 1995 al 118,52% de 2001. La siguiente tabla muestra el PIB per cpita de las distintas Comunidades Autnomas. y su posicin relativa respecto a la media nacional.

Contabilidad Regional de Espaa. Base 1995 PIB pm a precios corrientes per cpita ao 2001
Comunidad Autnoma MADRID (Comunidad de) NAVARRA (Comunidad Foral) PAS VASCO CATALUA BALEARES (Islas) RIOJA (La) ARAGN ESPAA CANTABRIA C. VALENCIANA CASTILLA Y LEN CANARIAS ASTURIAS (Principado de) MURCIA (Regin de) CASTILLA-LA MANCHA CEUTA Y MELILLA GALICIA ANDALUCA EXTREMADURA euros 21.599 20.500 19.694 19.445 19.138 17.864 17.417 16.148 15.860 15.601 15.070 14.990 14.086 13.543 13.130 12.994 12.670 12.094 10.461 Indice Espaa = 100 133,76 126,96 121,96 120,42 118,52 110,63 107,86 100,00 98,22 96,62 93,33 92,83 87,23 83,87 81,31 80,47 78,46 74,90 64,78

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I+D por Comunidades Autnomas

Estos datos tratan de medir los recursos econmicos y humanos destinados a investigacin y desarrollo por todos los sectores econmicos en que se divide la economa (empresas, administraciones pblicas, enseanza superior e instituciones privadas sin fines de lucro) con el fin de conocer el esfuerzo nacional en investigacin.

El Indice de Produccin Industrial, (IPI) El ndice de Produccin Industrial (IPI) es un indicador coyuntural que mide la evolucin mensual de la actividad productiva de las ramas industriales, excluida la construccin, contenidas en la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas 1993 (CNAE-93). Mide, por tanto, la evolucin conjunta de la cantidad y de la calidad, eliminando la influencia de los precios. Para su obtencin se realiza una encuesta continua de periodicidad mensual que investiga todos los meses ms de 9.000 establecimientos.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, (INE)

Gastos internos totales en I+D por CCAA

Andaluca 9% Pas Vasco 9% Navarra (Comunidad Foral) 2% Murcia (Regin de) 2% Rioja (La) 0% 0,00% 0,0% 0,00% Aragn 2% Asturias (Principado de) 2% Baleares (Islas) 1% Canarias 2% Cantabria 1% Castilla y Len 5% Castilla -La Mancha 1%

Madrid (Comunidad de) 32% Catalua 21%

Galicia 4% Extremadura 1%

Comunidad Valenciana 7%

*NOTA: La fuente consultada para todas las estadsticas aqu reflejadas: Instituto Nacional de Estadstica, (INE)

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A MODO DE RESUMEN: Para finalizar y en grandes pinceladas las principales caractersticas que con forman nuestro pas y que hay que tener en cuenta a la hora de plantear un ejercicio de prospectiva son: Descentralizacin de las competencias polticas con un acusado carcter autonmico y local. Barreras geogrficas que histricamente han propiciado fuertes contrastes entre las diferentes regiones espaolas,. Diversidad regional mas que notable consecuencia de los dos anteriores puntos Competencias en I+D descentralizadas y, a veces, poco definidas, y en fase de reforzamiento de las polticas de I+D, especialmente a nivel autonmico. Economa basada en el sector servicios, Pas de la UE con mayor concentracin de PYMES y microempresas, (98% y 93% respectivamente) Empresas focalizadas sectorialmente en regiones muy concretas y con necesidad de disear estrategias competitivas.

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2.1

Contexto y principales agentes de la poltica industrial espaola

Desde una perspectiva histrica, las sucesivas crisis industriales han roto en el ltimo cuarto de siglo la tendencia de concentracin de actividad del sector, dando paso a un proceso de descentralizacin productiva apoyando la flexibilizacin de procesos que las nuevas tecnologas han hecho posible. En este contexto, la Poltica industrial cobra un sentido diferente al tradicional, abriendo paso a las nuevas tendencias que imperan en la actualidad, tales como la competitividad, la importancia de los intangibles empresariales, la transcendencia de contar con administraciones Pblicas eficientes, la relevancia de la cooperacin de los sectores pblico y privado.etc. La diversa naturaleza de problemas industriales, y las variadas crisis que han afectado a este sector de forma desigual en las diversas autonomas, junto a la concentracin industrial desigual y focalizada, que anteriormente hemos comentado, hacen necesario que los agentes que estn involucrados en dicha poltica, se hayan planteado nuevos retos, y en muchos cambios de enfoque para llevar a cabo una Poltica industrial eficiente. En Espaa en la actualidad hay bsicamente 3 agente pblicos encargados de implementar las polticas industriales; la Administracin Central, (liderada por el Ministerio de Ciencia y tecnologa), Las Comunidades Autnomas, (por medio de Agencias de Desarrollo Local de diversa ndole) y por ltimo las Corporaciones Locales, (diputaciones y Ayuntamientos). A continuacin explicaremos con brevedad y en rasgos generales cules son sus principales competencias y programas a efecto de orientar un poco al lector de esta gua, del mapa de programas que existen, no sin advertir, que dada la diversidad y descentralizacin de nuestro pas, las competencias y programas son muy particulares y diversos. Por ltimo trataremos el Programa de Prospectiva Espaol y enumeraremos los principales organismos involucrados en dichas actividades.

Administracin Central Tras la descentralizacin llevada a cabo en los albores de la democracia, seguida de procesos de privatizacin de empresas pblicas, en la dcada de los noventa, el entonces Ministerio de Industria y Energa puso en marcha un nueva reorientacin de la poltica industrial hacia programas de promocin de la industria, como un intento de consolidad un entorno empresarial competitivo, (iniciativas que con matices se mantiene hasta la actualidad), con los programas PATI, (Plan de Actuacin Tecnolgico Industrial) y PITMA (Programa Industrial Tecnolgico Industrial) principalmente. Otro punto a destacar, es la aparicin y desarrollo del CDTI, como principal organismo estatal encargado de financiar proyectos de I+D en la industria, fomentar la participacin de empresas en programas de I+D y de transferencia tecnolgica. Ms recientemente, la eclosin de la Economa digital y la globalizacin con el consiguiente aumento de la competitividad, entre otros motivos, di por respuesta la reorientacin de este Ministerio hacia su reconversin en el actual Ministerio de Ciencia y Tecnologa. En la actualidad, cabe destacar el programa PROFIT,(2000) como un programa especfico de ayudas a empresas y organismos de I+D, que opera bsicamente sobre 2 principios: la selectividad de las actuaciones, e iniciativas de cooperacin entre empresas y centros tecnolgicos. La poltica industrial y tecnolgica, en las ltimas dcadas, se caracteriza por unos notables esfuerzos conjuntos han dado como resultado un aumento de la inversin en I+D en el porcentaje del PIB, (pasando del 0,75% en 1975 al de un X% en el pasado ao).

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A modo de resumen podemos decir que, la descentralizacin de la poltica espaola, ha hecho que paulatinamente el peso de poltica industrial poco a poco vaya descansando en el eje de las administraciones autnomas (que a continuacin trataremos), y que la administracin central es el responsable de crear y coordinar macro polticas industriales, cuyos recursos en gran medida son canalizados por estos organismos.

Comunidades Autnomas La proximidad de las administraciones autnomas los problemas reales de la industria regional, sita a estos organismos en una condicin privilegiada para canalizar los recursos en las zonas ms prometedoras y necesitadas de su territorio. Por este motivo, tambin estos organismos son los idneos para adaptar los programas nacionales y europeos a las pymes de su regin. As pues, de acuerdo con estos planteamientos, las comunidades Autnomas son las responsables de adoptar medidas tendentes a revitalizar, diversificar y fortalecer su entramado industrial, que, entre las destacables citaremos las siguientes: Las Agencias de Desarrollo regional, que bajo una enorme variedad de formas jurdicas, (institutos de Fomento, Sociedades de Desarrollo, Oficinas de Promocin Industrial, etc.), son uno de los principales instrumentos de actuacin existentes. Estas agencias tienen una amplia variedad de programas horizontales orientados principalmente a las pymes en reas estratgicas tales como la calidad industrial, contratacin de servicios avanzados externos, informacin en I+D y la cooperacin empresarial. Para dichos objetivos, la creacin de Centros tecnolgicos y Parques tecnolgicos es una de las actuaciones mas frecuentes. Otro eje de desarrollo de ayudas al apoyo industrial es la creacin de ayudas financieras para abaratar el coste de los recursos y mejorar la estructura financiera de las pymes. Los instrumentos utilizados son de muy diversa ndole que van desde las tradicionales, (y cada vez menos utilizadas) subvenciones a fondo perdido, a las modernas figuras del capital riesgo, pasando por bonificaciones del tipo de inters de los crditos o de tipo impositivo. En este sentido, se puede decir que prcticamente todas las Comunidades Autnomas cuentan con Sociedades de Garantas Recprocas, cuya principal funcin esta relacionado con financiacin o ayudas de tipo anteriormente citado. Para finalizar, citaremos someramente la existencia de otro tipo de actuaciones, no menos necesarias tales como la creacin de bases de datos de informacin especializada, cursos de formacin de gestores de innovacin, ayudas de internacionalizacin a las empresas...etc. entre otras. En este contexto, los Planes Tecnolgicos de cada respectiva comunidad son los responsables de articular todas las actuaciones reseadas en este apartado.

Corporaciones Locales Los Ayuntamientos y Diputaciones como ltimo eslabn de la cadena y en consecuencia, el ms cercano a la ciudadana, tienen tambin desde hace aos, un papel en la puesta en prctica de polticas industriales, siendo su papel el mas adecuado a su propia naturaleza poltica. As pues, estas autoridades locales han ido asumiendo paulatinamente un papel proactivo en esta actividad, siendo sus principales funciones el crear unas condiciones favorables para el desarrollo econmico en su territorio.

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Para ello, sus dos ejes de actuacin son: la difusin, formacin y promocin de actividades relacionadas con la industria local y por otro lado, la creacin de soportes fsicos para la captacin y germinacin de empresas, es decir facilitar infraestructuras para la geminacin de tejido industrial y empresarial. En cualquier caso, la principal estrategia de estas corporaciones esta basada en la erradicacin del desempleo, bien con acciones formativas, bien con acciones de promocin empresarial.

Agentes Europeos de principal relevancia en temas de Innovacin y Desarrollo regional en Europa Por ltimo, abreve de modo resea, sealaremos los principales recursos que a nivel europeo pueden ser de utilidad para el desarrollo de acciones tanto de desarrollo regional como de asesoramiento o de ayuda en proyectos de prospectiva. DG Regional Policy and Development (Direccin General de Politica Regional y Desarrollo): Sus Pricipales campos de accion se encuentran centrados en transporte, Medio Ambiente, Innovacin e investigacin, Sociendad de la Informacin, empresas, pesca, agricultura, turismo y cultura. Para as informacin: www.inforegio.cec.eu.int DG Research (Direccin General de Investigacin): A parte de ser la promotora de gran cantidad de actividadades de investigacin y desarrollo en un contexto amplio, tambien tiene una pgina dedicada de forma especfica a actividades, estudios y proyectos relacionados con la prospectiva. www.cordis.lu/rtd2002/foresight/home.html Committee of the Regions (El Comit de las Regiones) Un de las ms jvenes Instituciones de Europa, surgida tras el tratado de Maastrich, cuyo principal objetivo es crear un vculo directo entre las Instituciones locales ym al Unin Europea. Mas informacin en: www.cor.eu.int CORDIS Red Regional de Investigacin y servicios de innovacin: Da informacin sobre temas de investigacin en el marco del desarrollo regional, centrandose en los ejecutores de la misma, (PYMEs, Universidades,Centros Tecnolgicos..). www.cordis.lu/regions IPTS, Instituto de Estudios de Prospectiva Tecnolgica. Organismo Europeo con sede en Sevilla, cuyo principal objetivo es realizar estudios de esta disciplina relacionados tanto en aspectos econmicos, como tecnolgicos y sociales y que estos sirban de apoyo a los responsables de toma de decisiones en el mbito comunitario. Publica multitud de informes a lo largo del ao, as como asesora y participa en las inicitivas y proyectos que puedan surgir relacionados con esta disciplina. www.jrc.es Eurofore: Un nuevo recurso de informacin acerca de prospectiva, puewsto en marcha por investigadores del IPTS, que consiste en una base de datos territorial e individual sobre organismos e individuos dedicados a dicha actividad. www.eurofore.org IRE-Network, (Red Europea de Innovacin en las Regiones): Plataforma para la colaboracin e intercambio de experiencias de innovacin y politicas de desarrollo en las regiones. En esta se encuentran tambin incluidos Chipre y los pases del Este. www.innovating-regions.org

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2.2

Breve descripcin de las Actividades de Prospectiva en nuestro pas.

(OPTI)

OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL Presentacin de la Fundacin Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial

El Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI), nace en 1997 por iniciativa del entonces Ministerio de Industria y Energa y tiene como objetivo generar una base de informacin y conocimiento sobre la evolucin de la tecnologa que facilite a la Administracin y a las empresas la toma de decisiones en el diseo de sus polticas tecnolgicas. Este Observatorio, a travs de sus actividades de prospectiva y vigilancia tecnolgica, ayuda a identificar las tecnologas emergentes que deben impulsarse en nuestro pas y constituye una fuente privilegiada de informacin al servicio de la sociedad espaola. Actualmente OPTI es una Fundacin bajo el protectorado del Ministerio de Ciencia y Tecnologa, y su Patronato, presidido por el Secretario de Estado de Poltica Cientfica y Tecnolgica, est compuesto por catorce entidades tanto pblicas como privadas, con capacidad tecnolgica propia y vinculacin con el mundo tecnolgico e industrial. Dichos patronos son los siguientes: Ministerio de Ciencia y Tecnologa (MCYT). La Fundacin Escuela de Organizacin Industrial (EOI). La Asociacin de Investigacin de la Industria Agroalimentaria (AINIA). La Fundacin ASCAMM. El Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI). El Centro de Investigaciones Energticas, Medioambientales y Tecnolgicas (CIEMAT). El Centro de Innovacin Tecnolgica del Medio Ambiente (CITMA). La Fundacin Espaola de Ciencia y tecnologa (FECYT) La Fundacin Instituto Cataln de Tecnologa (ICT). El Instituto de Diversificacin y Ahorro de la Energa (IDAE). La Fundacin INASMET. El Instituto Espaol de Calzado y Conexas (INESCOP). El Instituto Qumico de Sarri (IQS). La Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM).

La puesta en marcha en 1998 del primer programa nacional de prospectiva de amplio alcance persegua servir de apoyo para la toma de decisiones de carcter estratgico, tanto por las empresas como por las administraciones, en temas en los que los aspectos tecnolgicos tengan una importancia evidente. En un pas en que la industria debe realizar un importante esfuerzo para incorporar y asimilar tecnologas que mejoren su competitividad y fomenten su presencia en los mercados, en necesario contar con informacin sobre la evolucin de la tecnologa y su impacto en el desarrollo industrial.

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En Primer Programa de Prospectiva ejecutado en el perodo 1998-2001 abord las siguientes reas de actividad: Agroalimentacin. Energa. Medio Ambiente Industrial. Qumica. Sectores Bsicos y Transformadores. Sectores Tradicionales. Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin. Transporte.

Para este Programa se movilizaron ms de 5000 expertos, en 26 estudios en las ocho reas antes citadas, con un ndice medio de respuesta a sus cuestionarios superior al 32 %. Para la ejecucin de estos estudios se ha seguido el Mtodo Delphi, adems de formarse 26 Paneles de Expertos e identificarse Tecnologas crticas. El horizonte temporal de dichos estudios es de 15 aos.

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Los 26 estudios realizados por el programa de prospectiva espaol aparecen detallados en el siguiente cuadro:

Sector

Estudio de Prospectiva
Tecnologas de Conservacin de Alimentos.

Ao
1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01 1998 -99 1999 -00 2000 -01

Agroalimentario

La biotecnologa aplicada al sector alimentario. Tecnologas en el envasado agroalimentario Energas Renovables.

Energa

Tecnologas avanzadas de conversin de combustibles fsiles. Tendencias tecnolgicas en transporte, distribucin, almacenamiento y uso final de la energa Gestin y Tratamiento de residuos industriales.

Medio Ambiente Industrial

Bienes de equipo medio ambientales. Tratamientos de aguas industriales. Qumica Fina

Qumico

Qumica Bsica Orgnica. Primeras Materias Plsticas. Agroqumica Pasta y Papel. Industria de contenidos digitales.

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

Las TIC y la emergente economa digital. Convergencia de infraestructuras y servicios en el sector de las telecomunicaciones. Aeronutico.

Transportes

Ferrocarril y Naval. Automocin. Nuevas Tecnologas de Fabricacin de Productos Metlicos. Tecnologas de fabricacin de piezas de plsticos y materiales compuestos. Bienes de equipo para la fabricacin de piezas unitarias Tecnologas de Diseo

Sectores Bsicos y Transformadores

Sectores Tradicionales

Tecnologas de automatizacin. Tecnologas limpias y de reciclaje.

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En el ao 2002, se ampliaron las actividades de OPTI a nuevos sectores como: Materiales. Biotecnologa aplicada a ciencias de la salud. Microtecnologa. Construccin.

ALGUNAS ENTIDADES RELACIONADAS CON LA PROSPECTIVA EN ESPAA En Espaa, al margen del programa de prospectiva llevado a cabo por la Fundacin OPTI, las actividades de prospectiva se vienen realizando desde hace pocos aos y de forma puntual y dispersa por algunos de los organismos abajo mencionados, no obstante, hemos querido citar algunas entidades que de un modo u otro se encuentran relacionados con dicha disciplina, bien sea por la realizacin de estudios puntuales, o por su vinculacin a organismos pblicos relacionados con la tecnologa. Entre dichos organismos cabe destacar:

ANEP- Ministerio de Ciencia y tecnologa, Madrid Contacto: Mara Mars

www.mcyt.es

FECYT, Fundacin Espaola para la Ciencia y Tecnologa, Ministerio de Ciencia y Tecnologa, Madrid www.fecyt.es Contacto: Cecilia Cabello Fundacin COTEC, Madrid Contacto: Juan Mulet Fundacin Sistemas, Madrid Contacto: Jose Felix Tezanos Universidad de Deusto, Bilbao contacto: Prof. Eneko Astigarraga Instituto Prospectiva, Zaragoza Contacto:Mr. Jose Miguel Echarri Periscopi, Barcelona contacto: Mr. Jordi Serra Prospektiker, Zarautz. Contacto: Daniela Velte www.prospektiker.es www.deusto.es www.cotec.es

Observatorio regional de Prospectiva Tecnologica de Castilla y Leon Contacto: Alfredo Sandoval

www.jcyl.es

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2.3

Plan Tecnolgico de Navarra: aportaciones de un ejercicio de prospectiva

En el marco de la elaboracin del II Plan Tecnolgico de la Comunidad Autnoma de Navarra, la Fundacin Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI) ha prestado sus servicios expertos por encargo del Departamento de Industria y Tecnologa, Comercio, Turismo y Trabajo a travs de la Agencia Navarra de Innovacin, con el objetivo de dotar a este segundo Plan de una visin de futuro que permita identificar los desafos tecnolgicos de Navarra y disear las medidas ms adecuadas para afrontarlos. Se trataba, por tanto, de: Conocer la fortalezas y debilidades de la Comunidad Foral de Navarra en relacin con una serie de reas tecnolgicas clave Definir los desafos tecnolgicos a los que debe enfrentarse la industria navarra. Identificar las actuaciones que deben ponerse en marcha en el marco del II Plan Tecnolgico. Para ello se definieron las siguientes siete reas tecnolgicas cuya importancia se considera de gran valor estratgico para el desarrollo presente y futuro de Navarra: Tecnologas Agroalimentarias Tecnologas Energticas, con especial incidencia sobre las renovables Tecnologas de Transporte-Automocin Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin Tecnologas de Diseo y Produccin Tecnologas Medioambientales Biotecnologa, en sus aplicaciones para la Salud y el sector Agrario.

Para el desarrollo de estos trabajos, se constituyeron 7 Paneles de Expertos, uno por cada una de las reas tecnolgicas antes mencionadas, que, bajo la direccin de los expertos de la Fundacin OPTI, trabajaron a lo largo de una media de tres reuniones. Los Paneles estaban formados por expertos de Navarra de diferentes procedencias empresas, centros de investigacin, universidad, administracin-, en cada una las tecnologas antes mencionadas. Con la constitucin de estos Paneles se persegua: Aportar un conocimiento experto. Contrastar puntos de vista y opiniones. Reflexionar de forma colectiva sobre tendencias y oportunidades Situar las grandes tendencias tecnolgicas en la realidad de Navarra. Identificar marcos y estrategias de futuro.

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Despus de varias reuniones de trabajo, estos siete Paneles de Expertos han contribuido al Plan Tecnolgico de Navarra 2004-2007 con las siguientes aportaciones: 1. Una visin estratgica de futuro sobre las posibilidades de desarrollo de Navarra que permita una planificacin de actuaciones a corto, medio y largo plazo. 2. Una identificacin de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la economa navarra ante las tendencias tecnolgicas. 3. La identificacin de visiones de futuro y nuevas oportunidades de desarrollo. 4. El dilogo e intercambio de opiniones entre expertos de diferentes procedencias. 5. La identificacin de acciones y recomendaciones para alcanzar las visiones y objetivos detectados.

Para alcanzar estos objetivos cada Panel ha desarrollado la siguiente metodologa general de trabajo: Un anlisis DAFO del sector. Una identificacin de las oportunidades de futuro que van a condicionar su desarrollo en los prximos aos. Una seleccin de las tecnologas clave en funcin de su atractivo y del posicionamiento del sector navarro. Una identificacin de las acciones que se deben acometer para favorecer la incorporacin de dichas tecnologas. Una aproximacin hacia aquellos indicadores que permitan medir el grado de desarrollo tecnolgico de Navarra.

Estos Paneles estaban compuestos con expertos de diversas procedencias: empresas, universidad, centros tecnolgicos, administracin, y fueron dirigidos por personas especializadas de OPTI en las citadas tecnologas. Su principal objetivo fue crear una visin compartida de futuro para su posterior traduccin en tecnologas y acciones especficas. A grandes rasgos, los principales objetivos perseguidos con la creacin de estos Paneles son: Que los expertos aportaran sus conocimientos en materia de tecnologa contrastando puntos de vista y opiniones. Crear un proceso de reflexin colectiva sobre tendencias y oportunidades tecnolgicas Situar las grandes tendencias tecnolgicas en la realidad local Navarra. Identificar marcos y estrategias de futuro

El perfil de los panelistas tuvo como denominador comn una similar cualificacin en las reas tecnolgicas a tratar, la capacidad de trabajo en equipo y, por supuesto, su capacidad creativa. El trabajo de dichos paneles se desarroll a lo largo del ltimo trimestre del 2002 y los informes que de ellos derivaron ser elevados a otros foros de consenso y constituir una base fundamental para la redaccin del 2 Plan Tecnolgico de Navarra.

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22

3. INTRODUCCION A LA PROSPECTIVA
En esta parte de la Gua se pretende explicar los principales conceptos de la prospectiva y su utilidad en la planificacin del futuro de las regiones. Con este objetivo, las primeras cuestiones que se nos plantean, y a las cuales se pretende dar respuesta en esta parte de la Gua, son:
Qu es la prospectiva Para qu sirve La prospectiva en un contexto regional; cmo la pueden utilizar las regiones, porqu y cundo se debe abordar un ejercicio de prospectiva y qu ventajas comporta.

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3.1

Qu es la prospectiva?

La prospectiva es un proceso sistemtico y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas.

Planificacin

Prospectiva

Trabajo en red

Futuros

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El trmino prospectiva se ha venido utilizando mucho en los ltimos aos en referencia a una serie de mtodos destinados a mejorar el proceso de toma de decisiones; estos mtodos implican una reflexin sobre las oportunidades y los retos que estn por venir, sobre las tendencias observadas y sus puntos de inflexin. La prospectiva supone poner en contacto a los protagonistas del cambio con diversas fuentes de conocimientos, a fin de desarrollar visiones estratgicas y obtener desarrollar conocimiento para anticiparse al futuro. Igualmente importante es la frecuente intencin explcita de establecer redes de agentes bien informados. Los principales actores de la prospectiva pueden ser empresas, gobiernos, sectores empresariales, entidades sin nimo de lucro, movimientos sociales y expertos tcnicos. Los contextos en los que puede aplicarse la prospectiva son igualmente amplios. Hasta la fecha, gran parte del trabajo realizado se ha centrado en la competitividad nacional y, sobre todo, en fijar prioridades y objetivos estratgicos para determinadas reas de investigacin en ciencia y tecnologa. Pero la prospectiva tambin puede ocuparse y a menudo lo hace de cuestiones sociales, polticas y culturales como el cambio demogrfico, los problemas del transporte y las cuestiones medioambientales. De hecho, una de las principales conclusiones obtenidas de los ejercicios de prospectiva realizados hasta la fecha es que las cuestiones cientficas y tecnolgicas estn intrnsecamente ligadas con un conjunto ms amplio de factores sociales. Del mismo modo, es imposible considerar el desarrollo de las cuestiones sociales a largo plazo sin tener en cuenta la relevancia de los conocimientos cientficos y tecnolgicos en constante evolucin.

La prospectiva comprende cinco elementos esenciales: Anticipacin y proyecciones estructuradas de tendencias y necesidades sociales, econmicas y tecnolgicas. Mtodos interactivos y participativos de debate, anlisis y estudio de tales tendencias y necesidades. Estos mtodos interactivos implican la creacin de nuevas redes sociales. Algunos programas de prospectiva consideran que la creacin de redes constituye de por s un logro de igual o mayor importancia. Los resultados que genera un ejercicio de prospectiva son algo ms que simples planificaciones o escenarios. Lo que realmente importa es la elaboracin de visiones estratgicas en torno a las cuales pueda existir un sentimiento de compromiso compartido. Esta visin compartida no es una utopa: es preciso combinar lo que se desea con lo que es factible conseguir. Tambin hay que reconocer y explicar con claridad cules son sus implicaciones para las decisiones y medidas que han de adoptarse en el presente.

25

3.2

Qu es y cmo puede aplicarse la prospectiva regional?

La prospectiva regional es la aplicacin de los elementos de la prospectiva (anticipacin, participacin, trabajo en red, visin y accin) a escala territorial, lo cual implica que los factores de proximidad adquieren mucha mayor importancia.

En la planificacin estratgica, se ha cambiado el enfoque racional, dirigido a lograr equilibrio y estabilidad, por enfoques ms evolutivos, que tienen en cuenta los cambios cualitativos a largo plazo.

Planificacin
Prospectiva: Superposicin de tcnicas de planificacin, anlisis de futuros y trabajo en red para el desarrollo de capacidades. Prospectiva: Algo ms que predicciones del futuro basadas en teoras acadmicas o trabajos de consultora. Complementa e informa los procesos de decisin y planificacin. Aumenta su eficacia.

Prospectiva

Trabajo en red

Futuros

Conocimiento distribuido y opiniones compartidas.

Mtodos predictivos o exploratorios; recurrentes o no; exclusivo uso de expertos o participacin de los usuarios.

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La prospectiva regional es la aplicacin de los mtodos de prospectiva para informar y orientar las decisiones que se toman a escala regional. La prospectiva regional es un medio para que quienes comparten un territorio comn controlen mejor su desarrollo futuro. Para que el ejercicio de prospectiva sea til, es preciso que estn convencidos de querer llevarlo a cabo y disponer al menos de alguno de los medios necesarios para ello. Dos caractersticas importantes que distinguen a las regiones frente a otras demarcaciones es la proximidad geogrfica de los agentes que en ella residen y su extensin territorial. La proximidad puede hacer que el elemento de la prospectiva relacionado con el trabajo en red sea ms fcil de llevar a la prctica. En algunos casos, puede parecer que todos los agentes clave ya se conocen y estn enterados de los recursos que todos ellos pueden aportar a la prospectiva, si bien la experiencia adquirida hasta la fecha en pequeos pases, as como en regiones y ciudades, apunta a que siempre es posible introducir nuevos conocimientos y miembros de valor en las redes ya establecidas.

A continuacin, vamos a perfilar algunas de las principales razones que justifican la puesta en marcha de un ejercicio de prospectiva regional y algunas de las cosas que no pueden hacer. Tres de las razones principales que impulsan las actividades de prospectiva son: Informar la accin poltica, de modo que las decisiones adoptadas por los organismos pblicos conozcan mejor las tendencias a largo plazo y cmo pueden interactuar con las decisiones polticas actuales. Contribuir a crear redes entre las personas encargadas de modelar el porvenir de una determinada rea de inters, quienes de este modo estarn conectados para trabajar en sus visiones y en su evaluacin del futuro. Con ello se trata de ayudar a que estas personas puedan trabajar mejor como colectivo para comprender los retos y oportunidades que se les pueden presentar y las estrategias y objetivos que otros puedan perseguir. Crear capacidades en todo el territorio de la regin, para facilitar el desarrollo de una cultura de la prospectiva. En la prctica, las razones que se manejan pueden ser una combinacin de estas tres, pero tambin puede haber otros objetivos que promuevan el inters regional en la prospectiva. El punto de partida puede ser un ejercicio nacional y la posible aplicacin de sus resultados al contexto regional. Por supuesto, toda actividad de prospectiva regional existe en el contexto de las actividades que se realizan en otras regiones y en el mbito nacional. Siempre ser aconsejable aprovechar los resultados y experiencias de esta procedencia. Aparte de utilizar los resultados de otros ejercicios pueden promoverse otros tipos de vnculos e intereses. Las relaciones con otras actividades pueden constituir un medio de aprender buenas prcticas, conocer los problemas que presenta la aplicacin prctica de determinados mtodos en determinados contextos, etc. Hasta la fecha, no se han dado muchos casos de relacin profunda entre ejercicios regionales y nacionales. No obstante, este puede ser un ideal que perseguir. Por ltimo, los organismos internacionales, como la Comisin Europea, pueden desempear un importante papel en el cotejo de informacin sobre prospectiva y en el fomento de su aplicacin en determinadas situaciones.

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3.3

Por qu es importante la prospectiva para mi regin?

Instituciones locales Pensamiento y estrategia a largo plazo. Proceso de formulacin de polticas amplio y distribuido.

Estructura empresarial Formacin de redes. Competencia tecnolgica y estratgica de las PYME.

Mi regin

Infraestructura del conocimiento Vincular la investigacin a necesidades sociales y oportunidades comerciales Instituciones del conocimiento optimizadas.

Capital social Formacin de redes. Pensamiento visionario a largo plazo. Participacin.

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Qu retos se pueden afrontar mediante actividades de prospectiva regional? Los ejemplos de origen externo podran ser los de naturaleza poltica (por ejemplo, las implicaciones que tiene la ampliacin de la UE para la financiacin del desarrollo regional o la decisin de los gobiernos centrales de modificar las competencias transferidas) o econmica (por ejemplo, los peligros de la competencia global para las empresas, los sectores y el empleo en el mbito local). Los ejemplos internos podran estar relacionados con las ineficiencias de los sistemas econmicos y de innovacin o con las carencias de infraestructuras duras (por ejemplo, logsticas) o blandas (por ejemplo, centros tecnolgicos). A veces, el principal reto que ha de afrontar una regin es claro e inequvoco, pero en caso contrario, es posible que el primer paso del proceso prospectivo propiamente dicho consista en determinar cul es el problema. En esta Gua se destacan algunos de los retos comunes que actualmente han de afrontar las regiones, pero ser responsabilidad del usuario determinar cules son los ms importantes (o bien la forma de detectarlos). Con frecuencia se utilizan las tcnicas de brainstorming o tormentas de ideas para reflexionar sobre las cuestiones que sern verdaderamente importantes a largo plazo. Si se utiliza este sistema, ser preciso determinar quin ha de tener voz y voto en la formulacin y articulacin de los principales retos que afronta la regin. Una manera de hacerlo es analizar los problemas en funcin de cuatro recursos esenciales para el desarrollo local y regional: Las instituciones locales (por ejemplo, las cuestiones de gobernanza relacionadas con la accin poltica, la competencia poltica, la eficiencia de la administracin y la complejidad del debate pblico sobre problemas de poltica y desarrollo). La estructura empresarial (principales caractersticas de la economa y cuestiones de orden empresarial). La infraestructura del conocimiento (I+D, educacin y formacin y transferencia tecnolgica). El capital social (relaciones informales y trabajo en red, confianza, solidaridad, etc.).

El esquema de la pgina anterior ilustra algunos de los aspectos relacionados con cada uno de estos recursos esenciales.

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3.4 Cundo y por qu debe tomarse la decisin de emprender una actividad de prospectiva regional? La prospectiva puede ser un intento proactivo de modelar al futuro o una respuesta ms reactiva a un conjunto determinado de circunstancias.

Las circunstancias exigen nuevas decisiones y mtodos de planificacin

Prospectiva

Es necesario crear o mejorar las redes entre las principales partes interesadas

Es necesario evaluar futuros a ms largo plazo y crear visiones

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Todas las regiones tienen sus propias razones para llevar a cabo un ejercicio de prospectiva, que dependern de sus caractersticas, prioridades y objetivos. El estilo concreto de prospectiva que se adopte depender de los objetivos que se persigan y esta Gua prctica tiene por objeto contribuir a facilitar dicha eleccin. Las motivaciones pueden ser: 1. De carcter reactivo: Una institucin nacional solicita al representante de una regin que aporte sus opiniones a un ejercicio nacional. Ese mismo representante es informado de los resultados de un ejercicio nacional y se preocupa por las implicaciones que puedan derivarse para su regin. 2. De carcter proactivo: A falta de un ejercicio de prospectiva nacional, es posible que un representante regional desee utilizar este conjunto de herramientas polticas. O bien puede que est preocupado por las perspectivas de futuro que tenga un sector particularmente importante de su regin y desee tener una idea de los retos y oportunidades que ese futuro le puede deparar. Tambin es posible que est interesado en construir una visin de futuro para su regin, porque no est satisfecho con las perspectivas de desarrollo regional que se manifiestan desde otros niveles de gobierno.

Aparte de estas consideraciones, el factor decisivo para la puesta en marcha de un ejercicio de prospectiva sobre todo si afecta a un conjunto de sectores econmicos y sociales puede tener su origen en una combinacin de circunstancias que signifiquen una importante amenaza u oportunidad para las partes interesadas, como puede ser una amenaza para la economa local derivada del declive de una industria local, la retirada de un importante inversor interno, etc. Asimismo, en las regiones menos favorecidas, las razones pueden venir derivadas de la necesidad de prepararse de cara a las importantes consecuencias que ha de tener la ampliacin de la UE para los fondos estructurales y de cohesin. En las regiones que experimentan un rpido desarrollo, es posible que se quieran evitar los problemas que acompaan al xito repentino y al crecimiento acelerado, como son los embotellamientos en las infraestructuras, la escasez de mano de obra cualificada, los desequilibrios en el reparto de la riqueza, etc.

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3.5

Cundo NO debe utilizarse la prospectiva regional?

La prospectiva slo es til si sus resultados pueden llevarse a la prctica.

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En principio, no debe recurrirse a la prospectiva si no hay posibilidad de llevar a la prctica sus resultados. La buena voluntad no es suficiente para realizar un ejercicio de prospectiva. El adaptar programas de prospectiva llevados a cabo en otras regiones no es una buena opcin ya que una de las bases primordiales de cualquier ejercicio es el ser personal y no extrapolable. La simple imitacin de mtodos y planteamientos de otras actividades, por no mencionar la posibilidad de tomar prestados sus resultados sin el menor ejercicio crtico puede ser contraproducente. Si no es posible preparar y adaptar minuciosamente la prospectiva regional a las caractersticas especficas de la regin, entonces es probable que no deba ponerse en prctica. Es preciso dejar perfectamente claro que la prospectiva no puede resolver todos los problemas polticos, econmicos y sociales que acosan a una regin. Pero la prospectiva no es una varita mgica que permita imponer el consenso en situaciones que engendran profundos desacuerdos. Lamentablemente, en algunas situaciones es muy probable que la capacidad de resolucin de conflictos que tienen las actividades de prospectiva resulte insuficiente y que el conflicto pueda incluso agravarse por el mero hecho de iniciar tales actividades en ese momento. En esos casos, la actividad de prospectiva deber quedar en suspenso, o cuando menos deber llevarse a cabo con gran cautela. Un ejercicio de esta ndole requiere un tiempo de materializacin, pero puede proporcionar la informacin necesaria (por ejemplo, una lista de prioridades) para la aplicacin de una determinada poltica. Pero no cabe esperar que los anlisis a largo plazo que conlleva una actividad de prospectiva y las nuevas redes y capacidades a que puede dar lugar lleven a obtener resultados de la noche a la maana.

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34

4. TIPOS DE PROSPECTIVA Y METODOLOGAS DE TRABAJO

En este captulo se explica con ms detalle qu es la prospectiva y cmo ponerse a trabajar en ella. De momento analizaremos en profundidad las caractersticas que definen la prospectiva y sus principales variedades, con el fin de que el lector pueda decidir las que ms le interesan.

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4.1

A qu problemas se puede aplicar la prospectiva?

La prospectiva puede aplicarse a una gran variedad de problemas y sus actividades pueden estar relacionadas con la integracin de capacidades o con la puesta en marcha de un nico programa de gran alcance.

Orientaciones de la prospectiva, los anlisis de futuros y el pensamiento orientado al futuro Campo Socioeconmicas
Ciencia y tecnologa Educacin Empresa y competitividad Servicios Delincuencia Empleo Demografa

Uso de la prospectiva y de los anlisis de futuros

En estos campos es muy habitual realizar actividades de alcance nacional y regional.

Disponibilidad de indicadores y datos estadsticos

Buena: la inteligencia anticipativa puede combinar volmenes razonables de informacin cuantitativa y cualitativa.

Sociopolticas

Gobernanza Globalizacin Sexo e igualdad Exclusin social

No tan frecuentes, pero cada vez ms objeto de este tipo de ejercicios.

Es necesario manejar con cuidado las conjeturas cualitativas; los debates politizados pueden enardecerse; los conocimientos prcticos pueden ser difciles de obtener o muy parciales. Igual que en el apartado anterior, de forma an ms acentuada si cabe.

Socioculturales

Arte tica y moral Raza y etnia Filosofa y religin

Los ejercicios en estos campos son raros, no totalmente desconocidos, pero generalmente son realizados por organismos independientes y no por gobiernos o empresas nacionales o regionales. Muy difciles de manejar, a veces se utilizan para generar escenarios comodn en ejercicios de prospectiva ms comunes. As lo han hecho a veces las autoridades militares, de defensa y de proteccin civil.

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Comodines

Guerras y conflictos Catstrofes (naturales o causadas por el hombre) Migracin

Igual que en el apartado anterior, aunque algunas autoridades han desarrollado elaborados y sofisticados mtodos y anlisis para uso interno. En estos casos puede darse el problema de que se imponga un alto grado de confidencialidad y una considerable selectividad respecto de lo que se pone a disposicin de las personas ajenas al ejercicio.

Hasta la fecha, el inters por la prospectiva que comenz a mediados de la dcada de 1990 ha dado pie a la realizacin de estudios y programas, principalmente a escala nacional y enfocados sobre los avances cientficos y tecnolgicos (C+T) y sobre las necesidades sociales y oportunidades comerciales. Ha predominado la forma de trabajo en red en el contexto de un importante programa de prospectiva orientado a producir informes concretos, ayudar a la toma de decisiones concretas o crear redes especficas. Pero los principios bsicos y los mtodos y herramientas especficos de la prospectiva tambin pueden aplicarse a otros temas. La prospectiva puede aplicarse a cualquier tema en el que sea previsible o aconsejable que se produzcan cambios importantes a largo plazo. Conviene situar las actividades de prospectiva regional en el marco de una amplia evaluacin de las tendencias de evolucin futura. Es muy posible que los agentes clave de la prospectiva estn interesados sobre todo en determinados mbitos de la industria, la tecnologa, el bienestar social u otros temas especficos. Pero es inevitable que, para comprender la evolucin de los problemas a largo plazo, hayan de analizar sus antecedentes y los factores que pueden afectan a los mbitos que ms interesan a la regin y en cuyo devenir ms pueden influir los agentes regionales.

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4.2

Cules son los principales tipos de programas de prospectiva?

Los programas de prospectiva pueden presentar muchas variaciones y matices. Existe una primera clasificacin fundamental de las actividades en funcin de su estructura ms o menos ascendente o descendente.

Ms hincapi en el anlisis de futuros

PROSPECTIVA DESCENDENTE

PROSPECTIVA ASCENDENTE
Ms hincapi en el trabajo en red, las consultas y la participacin

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Las actividades de prospectiva varan segn se estructuren de arriba abajo o de abajo arriba. Los ejercicios de prospectiva descendente (de arriba abajo) otorgan menor importancia a la interaccin. Para que se trate de prospectiva propiamente dicha, es preciso que se hayan buscado los datos iniciales en muy diversas fuentes y que hayan sido analizados por un pequeo grupo de expertos. Este grupo debe integrar diversos intereses no slo especialistas en futuros y otras disciplinas y, en particular, debe poner en contacto a investigadores y profesionales (empresas o responsables polticos) del campo analizado. Adems, ha de solicitar informacin y opinin al conjunto de la comunidad. A menudo, ello implica utilizar mtodos de gran contenido formal, como los cuestionarios Delphi, pero tambin se puede recurrir a seminarios pblicos y similares. Este material es la base de los resultados obtenidos por el grupo de expertos y el propio proceso de consulta contribuye a propagar el mensaje de la prospectiva. Tambin es frecuente que haya varios grupos de expertos trabajando de forma paralela sobre distintos temas y que otro grupo se encargue de articular sus conclusiones. Por el contrario, los ejercicios de prospectiva ascendente (de abajo arriba) otorgan mayor importancia a la interaccin. En estos se solicita informacin sobre la forma de realizar la actividad de prospectiva: su diseo, su contenido (por ejemplo, los temas a tratar), cmo dirigir los mensajes a determinados grupos, etc. Hay varias maneras de obtener este tipo de informacin: debates en sitios de Internet, reuniones en localidades y con grupos de inters especiales o presentaciones en una muy diversos foros. Tambin hay muchos ejercicios de prospectiva que estn a medio camino entre la estructura ascendente y la descendente, es decir, que combinan elementos propios de ambos enfoques. El mtodo ascendente tiene ventajas considerables: permite ampliar el arco de conocimientos, otorga mayor legitimidad a la actividad y puede reportar mayores beneficios. No obstante, su organizacin requiere tiempo y una minuciosa planificacin. Adems, son inevitablemente difciles de controlar y se corre el riesgo de verse influenciado por opiniones e ideas interesadas.

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4.3

Qu otros tipos de prospectiva existen?

La segunda clasificacin importante es la que distingue las actividades segn su orientacin al producto o al proceso.

La orientacin al proceso es relevante cuando se carece de redes de trabajo entre actores clave.

Capacidades Proceso

Producto

Introducir la cultura de la prospectiva en las redes existentes; aumentar la capacidad de desarrollar e intercambiar ideas acerca de cuestiones y perspectivas a largo plazo Orientacin al producto para informar decisiones concretas que requieren elementos como informes y listas de prioridades

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La orientacin a productos o procesos est relacionada con la distincin entre enfoques ascendentes y descendentes. En la prctica, las actividades de prospectiva varan segn la importancia que otorgan a alguno de los elementos siguientes: Productos formales. Por ejemplo, libros, informes, listas de prioridades y propuestas de accin, etc. Los ejercicios de prospectiva no slo varan en funcin de la importancia que otorgan a estos elementos, sino tambin segn se trate de productos ms imaginativos, estimulantes y competitivos (como los escenarios) o bien ms prcticos, concretos y orientados a la accin (como las listas de tecnologas). Del mismo modo, estos ejercicios sern diferentes si sus productos estn destinados a pblicos amplios o a un reducido crculo de personas con poder de decisin. Procesos de aprendizaje. Por ejemplo, la creacin de redes y la integracin de la cultura de la prospectiva en las organizaciones participantes en el proceso. En este caso, el producto no es tanto un plan de accin como una preparacin para la accin. Uno de los objetivos de algunos programas de prospectiva orientados a la Ciencia y la Tecnologa ha sido contribuir a consolidar los sistemas nacionales de innovacin, por ejemplo mediante contactos entre investigadores, responsables polticos e industriales. Esta clase de actividades han demostrado ser de utilidad para crear o reforzar redes, ya que animan a distintos tipos de agentes a compartir sus conocimientos y pensamiento estratgico.

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4.4

Qu tienen en comn los distintos enfoques de la prospectiva?

La prospectiva utiliza tcnicas formales para examinar la posible evolucin a largo plazo de los problemas que tienen relevancia en la actualidad, de forma institucionalizada, teniendo en cuenta diversos factores y basndose en conocimientos ampliamente distribuidos.

A largo plazo

Muy diversa

Interactiva

Institucionalizada

Utiliza tcnicas formales

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Conviene recordar en este punto cules son las caractersticas comunes a todo ejercicio de prospectiva. La prospectiva comprende cinco elementos: anticipacin, participacin, trabajo en red, visin y accin. Estas caractersticas comunes implican que, pese a la diversidad de tipos y mtodos que existen, cabe afirmar que las actividades de prospectiva: Estn orientadas al largo plazo, no al corto, aunque el objetivo sea informar las decisiones actuales. Con carcter general, se entiende que una actividad a largo plazo es la que se desarrolla a ms de diez aos vista, aunque bien puede ser que se obtenga informacin respecto de acontecimientos mucho ms inmediatos. Estudian un conjunto de factores muy diverso (pero no difuso). Esto significa que la prospectiva requiere mtodos interdisciplinares, que agrupen y compartan muy distintos tipos de conocimientos. Son interactivas, se basan en los conocimientos y opiniones distribuidos entre numerosos sectores y organizaciones y contribuyen a crear vnculos entre ellos. Tambin estn institucionalizadas con carcter general, crendose redes y canales de comunicacin entre estos distintos agentes. En muchos casos, existe la intencin de que estas redes sean permanentes y sigan funcionando una vez finalizada la actividad de prospectiva inicial. Emplean tcnicas formales. Un amplio debate es un instrumento muy valioso, pero insuficiente por s solo. Es imprescindible que la prospectiva disponga de formas de obtener, estructurar y sintetizar distintos puntos de vista y fuentes de informacin.

Para que una actividad pueda calificarse razonablemente de prospectiva, en el sentido que se emplea este trmino en la presente Gua, debe incorporar todas estas caractersticas en mayor o menor medida.

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4.5

Cul es la diferencia entre los mtodos exploratorios y normativos?

Bsicamente, los mtodos exploratorios parten del presente y tratan de determinar a dnde pueden conducir los acontecimientos y tendencias actuales. Por el contrario, los mtodos normativos parten de un futuro determinado y se plantean qu acontecimientos y tendencias llevaran hasta l. : : : : : : : Futuros alternativos resultantes de las diferentes historias : : : : : : : :

MTODO EXPLORATORIO

Dado lo que sabemos acerca del presente, qu cabe esperar que ocurra si se produce este acontecimiento o se desarrolla esta tendencia?

Historias del futuro debidas a opciones o acontecimientos actuales: preguntas QU PASA SI...

MTODO NORMATIVO
Futuro deseable

Intermediaciones:

Presente

caminos del presente a los futuros de inters: preguntas CMO

: Given : these possible : futures, : what would Otrosbe taken to futuros realise ms them? realistas : : : :

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En los anlisis de futuros y en los estudios predictivos se suele realizar una primera clasificacin fundamental que distingue entre mtodos exploratorios y mtodos normativos. Los mtodos exploratorios son prospectivos, es decir, toman el presente como punto de partida y avanzan hacia el futuro, ya sea mediante la extrapolacin de dinmicas causales o tendencias del pasado, ya mediante la formulacin de hiptesis sobre las implicaciones que tendran determinados acontecimientos ajenos a las tendencias conocidas. Algunas de las herramientas utilizadas son los anlisis de tendencias, de impactos cruzados, las tcnicas Delphi convencionales y algunas tcnicas de modelizacin Por el contrario, los mtodos normativos son retrospectivos, es decir, parten de una visin preliminar de un posible (y a menudo deseable) futuro o conjuntos de futuros de particular inters. Despus miran hacia atrs para ver si los futuros planteados podran convertirse en realidad partiendo de las condiciones del presente y cmo podran alcanzarse o evitarse, teniendo en cuenta las limitaciones y los recursos y tecnologas existentes. Las herramientas utilizadas son los rboles de relevancia y anlisis morfolgicos, junto con algunas tcnicas de modelizacin y algunas aplicaciones menos convencionales de las tcnicas Delphi, como los mtodos de objetivos Delphi. Mtodos ms recientes son los escenarios de xito y los talleres de anlisis de escenarios de aspiraciones, donde los participantes tratan de establecer una visin compartida de un futuro que resulta deseable y creble y determinar maneras de alcanzarlo.

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4.6 Qu importancia debe otorgarse a los mtodos cuantitativos frente a los cualitativos? Cada tipo de mtodos aporta distintas cosas y aunque los datos cuantitativos suelen tener una gran repercusin, la prospectiva suele aprovechar ambos enfoques y es preciso conocer tanto los lmites como las ventajas de la cuantificacin.

Cuantitativos

Cualitativos

Representaciones numricas: datos matemticamente manipulados, tendencias extrapoladas, etc.; resultados representados en tablas y grficos, etc.

Representaciones escritas en lenguaje comn a veces especializado; ilustraciones para describir procesos, resultados de anlisis, etc.

Los mtodos cualitativos pueden incluir algunos elementos cuantitativos; las aportaciones cuantitativas pueden depender de juicios cualitativos.

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Una segunda clasificacin importante es la que distingue entre mtodos cuantitativos y cualitativos: Los mtodos cuantitativos utilizan representaciones numricas de tendencias. Tienen considerables ventajas al permitir examinar porcentajes y escalas de variacin, pero tambin desventajas como la comprensin limitada de muchas variables sociales y polticas importantes, riesgos de precisin o problemas para comunicar los resultados a pblicos con menos conocimientos matemticos. Los datos cuantitativos pueden proceder de fuentes estadsticas o ser resultado de un dictamen experto. Por ejemplo, en los anlisis de impacto cruzado, los expertos calculan las probabilidades de evolucin de los acontecimientos; en el mtodo Delphi, se trabaja con datos basados en el nmero de personas que estn de acuerdo con determinadas afirmaciones o predicciones. Los mtodos cualitativos suelen emplearse cuando resulta difcil establecer las tendencias clave a partir de indicadores simplificados, o cuando no se dispone de tales datos. Adems, mtodos cualitativos como el brainstorming fomentan el pensamiento creativo. A lo largo de la ltima dcada han aparecido muchas herramientas a menudo informticas para obtener y analizar datos cualitativos y para procesar y representar los resultados de dichos anlisis.

El conjunto exacto de mtodos que se utilice depender en gran medida del acceso que se tenga a conocimientos especializados y datos concretos y de la naturaleza de los problemas objeto de estudio. En la prctica, los mtodos cuantitativos y sus resultados nunca deben tener un predominio absoluto en las actividades de prospectiva.

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4.7 Existen otras variaciones derivadas de los mtodos formales utilizados en la prospectiva? La prospectiva puede centrarse en tcnicas basadas en dictmenes expertos o en hiptesis.

Cul es su experta opinin?

? ? ? ?

Se puede localizar a los expertos relevantes? Se encuentran en la regin o hay que recurrir a fuentes externas? Se pretende obtener una muestra de opiniones de muy diversos expertos o concentrarse en los anlisis en profundidad de un nmero ms reducido de ellos, o combinar ambos enfoques?

Cules son las consecuencias de estas premisas acerca de la situacin del mundo, de cul puede ser el futuro y de cules son los procesos que intervienen o podran intervenir?

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La tercera clasificacin importante es la que distingue entre los mtodos que se dedican a analizar y articular las opiniones de los expertos y las que tratan de investigar las consecuencias de las hiptesis: Las tcnicas basadas en los expertos tratan de obtener un dictamen informado y articular opiniones acerca del futuro. Este enfoque puede llevarse a la prctica mediante encuestas de opinin a gran escala (como el mtodo Delphi) o mediante la elaboracin de visiones con tcnicas ms limitadas y detalladas (como anlisis de impactos cruzados, talleres de anlisis de escenarios, etc.) Las tcnicas basadas en hiptesis permiten elaborar visiones y fijar prioridades en funcin de conocimientos que ya suelen ser de dominio pblico (estadsticas disponibles, anlisis publicados de probables avances tecnolgicos u otros acontecimientos). Las tcnicas basadas en hiptesis suelen descansar ms en los profesionales expertos (metodlogos) que en los enfoques ms interactivos. Sera fcil imaginar que los mtodos basados en hiptesis adoptan una forma principalmente cuantitativa. Pero esto no es exactamente as. El mtodo Delphi se basa en dictmenes expertos y produce resultados cuantitativos. Algunos escenarios son principalmente cualitativos, pero se basan en gran medida en hiptesis.

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4.8

Qu mtodo de prospectiva es el ms adecuado para una situacin en particular?

A la hora de definir el conjunto de mtodos que se han de utilizar en una actividad de prospectiva es preciso tener en cuenta los problemas planteados, los recursos disponibles y el contexto poltico existente.

Contexto y problemas de orden poltico

Recursos

Infraestructuras tcnicas

Mtodo de prospectiva / mezcla de mtodos

Capital social e instituciona l, redes existentes

Professional Expertos Futurists disponibles

Entorno de la regin. Retos a largo plazo.

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A lo largo de esta exposicin no se ha establecido ninguna norma que especifique cmo utilizar determinados mtodos. Se ha intentado caracterizar distintas tcnicas y sealar las principales diferencias entre ellas. (Para ms informacin sobre mtodos concretos, vase el Anexo.) Tambin se ha evitado afirmar que sea obligado aplicar uno u otro enfoque, sino que se ha tratado de apuntar los principales problemas que ser preciso tener en cuenta para decidir el conjunto de mtodos a utilizar. Y, a decir verdad, casi siempre se va a elegir una combinacin de los distintos mtodos. En la prctica, la eleccin depender de diversas circunstancias. Es posible que los polticos tengan una idea muy cerrada de lo que debera ser la prospectiva. Quiz se dude de que el pblico en general pueda tener algo til que decir acerca de asuntos importantes o quiz se tema que un proceso de consulta general pueda exacerbar las disensiones existentes. Puede que los resultados hayan de servir para informar decisiones polticas extremadamente urgentes o para convencer a los organismos de ayuda internacional o a las entidades de crdito de que se han llevado a cabo anlisis estratgicos serios. Conviene realizar anlisis previos para determinar el alcance y la viabilidad antes de embarcarse en un ejercicio importante. Estos estudios son necesarios para elaborar un plan de trabajo y tambin son importantes para convencer a los agentes de los beneficios que reporta la prospectiva.

Tambin es necesario planificar la presentacin de los resultados de un ejercicio de prospectiva, que debe adaptarse a las necesidades de sus destinatarios, para lo cual puede ser preciso utilizar varios formatos diferentes. Evidentemente, los objetivos que se pretenden alcanzar junto con los recursos disponibles -financieros, humanos, infraestructurales y culturales- constituyen un factor determinante a la hora de decantarse por uno u otro mtodo.

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52

5. ACTORES DE UN EJERCICIO DE PROSPECTIVA

En este captulo de la Gua prctica se explica con ms detalle qunes son los actores que pueden estar implicados en un ejercicio de prospectiva. En captulos posteriores se describe cmo ponerse a trabajar en ella. De momento analizaremos en profundidad las caractersticas que definen a los actrores implicados en esta actividad y sus principales variedades.

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5.1

Quines deben ser los agentes y cul su cometido?

Pueden participar muchos agentes en los ejercicios de prospectiva, cuyas funciones y responsabilidades se han de definir con precisin.

Proyectos autnomos Agentes clave Promotores/ patrocinadores Partes interesadas Comit director Equipo de gestin Defensor Expertos

Actividades de prospectiva integradas Promotores/ patrocinadores Partes interesadas

Otros agentes que suelen participar

Coordinador de actividades de prospectiva Expertos No suele ser relevante

Agentes que participan en grandes proyectos

Ciudadanos Polticos Grupo de seguimiento Expertos en procesos

TIPOS DE ACTORES: Promotores Partes interesadas o grupos de usuarios/destinatarios Patrocinadores Comit director Equipo de gestin del proyecto Apoyo poltico Expertos Expertos en procesos Grupo de seguimiento Ciudadana

Los promotores son personas (u organismos) que apoyan el desarrollo de la prospectiva en la regin. Si usted est leyendo esta Gua quiz se sienta impulsado a convertirse en promotor. En una primera fase del proyecto, los promotores tratan de averiguar quienes son las partes interesadas de la regin y cules seran los primeros objetivos e interese del proyecto. Tambin comenzaran a buscar patrocinadores. Los promotores suelen tener una participacin muy activa en el equipo de gestin del proyecto. Si se desea contar con la colaboracin de los ciudadanos, quiz hay que distribuir folletos por los hogares y las empresas, publicitarse en los peridicos locales y organizar demostraciones in situ en centros comerciales, centros comunitarios, etc.

Las partes interesadas son las personas y organizaciones que tienen inters en el desarrollo econmico y social de la regin. Tienen algo que decir y deben participar en el proceso de prospectiva. Pueden convertirse en patrocinadores o proporcionar expertos sores. Las partes interesadas ms importantes deben formar parte del comit director. No obstante, algunas de ellas pueden sentirse amenazadas y oponerse al proyecto. Por este motivo, el promotor debe organizar consultas con las partes interesadas para disear el perfil del proyecto, a fin de aumentar las posibilidades de que suscite aceptacin y un sentimiento de propiedad. 54

En un proyecto de prospectiva pueden participar numerosos agentes (vase la pgina anterior), que pueden desempear funciones muy diversas. El grado de participacin de los diversos agentes puede variar en funcin del tipo de prospectiva de que se trate y de su mbito de inters. En la ilustracin de la pgina anterior se distingue claramente entre proyectos autnomos y actividades integradas. En la prospectiva integrada, los agentes implicados estn estrechamente relacionados con la direccin del proyecto y las organizaciones participantes. Aparte del promotor, slo colaboran las partes interesadas y quiz los expertos. En los proyectos autnomos, el grado de participacin suele ser mayor, en funcin de la escala del ejercicio. El Comit Director suele encargarse de aprobar los objetivos, el mbito de inters, la metodologa y el programa de trabajo, validar la estrategia y las herramientas de comunicacin y difundir los resultados. Es el responsable de definir o adaptar los criterios de evaluacin y revisar los resultados finales. Tambin supervisa el proceso de aseguramiento de la calidad de todo el proyecto. El Comit Director puede ser un componente clave en los aspectos de sensibilizacin, movilizacin de expertos y asignacin de estos a los diversos grupos. El Equipo de Gestin realiza las siguientes tareas: Adopta las decisiones que marcan el funcionamiento cotidiano del proyecto. Mantiene contactos regulares con las partes interesadas y el Comit Director para velar por que el proyecto siga el rumbo marcado. Mantiene reuniones peridicas con los directores de todos los programas de trabajo. Lleva un registro riguroso de los costes, recursos y calendarios del proyecto. Se encarga de integrar los informes de direccin y de presentarlos al Comit Director. Comprueba que el proyecto mantiene sus objetivos tcnicos. Vela por que el proyecto siga siendo relevante para el resto de actividades regionales de innovacin. Para que todo el mundo tenga perfectamente claro que el ejercicio de prospectiva se toma en serio, es importante lograr un alto grado de respaldo poltico. La mejor forma de dar impulso al proyecto es obtener el apoyo de los agentes clave desde un primer momento. El trabajo de los expertos es muy importante para: Recopilar informacin y conocimientos relevantes. Inspirar nuevas ideas y visiones creativas y estrategias para el futuro, as como nuevas redes. Difundir el proceso prospectivo y su resultado a un mayor nmero de personas. Lograr mayor repercusin global de la prospectiva en trminos de acciones de continuacin.

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5.2

Quin debe participar en un ejercicio de prospectiva regional?

En este tipo de ejercicios suelen participar gobiernos regionales, universidades, empresas, cmaras de comercio, medios de comunicaciones locales, asociaciones sectoriales

Instituciones pblicas Gobierno local y regional. Organismos de servicio pblico. Delegaciones locales del gobierno nacional.

Sector empresarial Asociaciones industriales. PYMEs y grandes empresas, etc.

Mi regin

Infraestructura del conocimiento Universidades y otras instituciones docentes avanzadas. Organizaciones de investigacin y tecnologa.

"Tercer sector"
Medios de comunicacin Colectivos sociales, grupos de inters. Redes locales.

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En los ejercicios de prospectiva regional pueden participar muy diversos agentes, desde los propios gobiernos regionales, universidades, centros tecnolgicos, empresas, cmaras de comercio hasta medios de comunicacin, las asociaciones sectoriales y agentes sociales, as como la ciudadana en general. Una vez ms, el mbito de inters de la prospectiva ser un elemento importante: los ejercicios de desarrollo sectorial tendern a incorporar sobre todo intereses empresariales, mientras que la prospectiva social y territorial intentar conectar con un pblico ms amplio. Otro aspecto de la participacin es el que afecta a los polticos regionales: cul debe ser su papel en la prospectiva regional? No existe una respuesta definida a esta pregunta. En buena parte depender de la cultura poltica de la regin y, obviamente, del Estado, as como de las competencias que tengan los gobiernos regionales. Hay que tener en cuenta que una participacin amplia suele ser cara y difcil de coordinar, lo que significa que muchos ejercicios muestran una preferencia por establecer grupos de trabajo formados por las partes interesadas o por expertos considerados como portavoces de un campo determinado. Ser necesario valorar qu grado de compromiso se espera de tales participantes, es decir, el tiempo y el esfuerzo que debern dedicar al ejercicio. Para ello har falta una planificacin meticulosa y comunicar a los participantes lo que se espera de ellos desde un principio. A menudo, la creacin de comits y grupos de trabajo se combina, en determinados puntos del proceso, con instrumentos de consulta como encuestas, seminarios y reuniones pblicas. Estas ltimas se consideran importantes porque otorgan gran notoriedad a las actividades de prospectiva regional. Ms an, cuanto mayor sea el nivel de participacin en la prospectiva regional, mayor ser la difusin de los beneficios del proceso.

57

5.3

Cmo se puede identificar a los agentes que han de participar en la prospectiva?

Mediante el contacto personal, el anlisis de las partes interesadas y la aplicacin de mtodos formales.

*Tres formas de seleccionar miembros y participantes:

Contactos personales:
Utilizar nombres conocidos para las personas ya implicadas en el proyecto. Riesgo de enrolar a sospechosos habituales, lites muy conectadas en los crculos polticos, pero que pueden carecer de acceso a otras fuentes de conocimiento.

Partes interesadas:
Identificar a las principales partes interesadas en los temas tratados y pedirles que proporcionen nombres.

Proceso formal:
Implica procesos de bsqueda ms sistemticos. Se identifican tipos de expertos y partes interesadas; primero se sugieren una serie de nombres; despus se les pide que nominen a personas clave (que den nuevos nombres); y por ltimo se realiza la seleccin final de las personas cuya colaboracin se va a solicitar.

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*Ninguna de estas tres formas de seleccin es excluyente de las otras dos

A escala regional, uno de los principales objetivos de las actividades de prospectiva es lograr la mxima participacin de los agentes clave del sistema local. Ello se debe a que son estos agentes quienes determinan el resultado final. No importa si el mbito de inters principal son las actividades econmicas o tecnolgicas o los procesos regionales de aprendizaje y el desarrollo de conocimientos especficos. El xito del programa de prospectiva depender de su capacidad para movilizar las energas locales. La correspondencia entre los objetivos de la prospectiva y las necesidades locales no slo estar en funcin del nmero de agentes locales implicados, sino tambin de su grado de dedicacin y del aprovechamiento de las redes existentes y de la formacin de otras nuevas, tanto en el sistema local como (a menudo) en relacin con contextos externos. Identificar quines son los agentes clave que deben participar requiere un anlisis del sistema local en profundidad y forma parte del ajuste de los objetivos generales de la actividad de prospectiva. La eleccin de los agentes clave depende del mbito de inters de la actividad, el cual depender a su vez de los objetivos de la iniciativa y del tipo de regin en el que se lleve a cabo. Por consiguiente, es necesario tener en cuenta a los principales componentes del sistema local: instituciones locales, estructura empresarial, infraestructura del conocimiento y capital social. Por ejemplo, si el ejercicio tiene un enfoque tecnolgico, se deber contar con la participacin de quienes integran las infraestructuras del conocimiento cientfico y tecnolgico, incluidos los proveedores de tecnologa (y como mnimo los usuarios de vanguardia por la parte de la demanda). Si lo que interesa es la competitividad de las empresas de un determinado sector o colectivo, ser fundamental contar con algn miembro del sector econmico, sobre todo asociaciones empresariales y comerciales interesadas en mejorar el rendimiento de las empresas. Si se han marcado objetivos generales de desarrollo econmico, ser necesario recurrir a las instituciones locales responsables de los instrumentos de planificacin local ms importantes. Si el inters se centra en un problema concreto de servicios, como la mejora del sistema de formacin, los participantes habrn de ser los responsables pblicos con poder de decisin a escala local y nacional, as como las organizaciones de formacin pblicas y privadas y los agentes que representen la demanda de cualificaciones profesionales. A escala prctico, existen varios mtodos para identificar a los participantes interesantes. En el esquema anterior, se han dividido en contactos personales, participacin de las partes interesadas y procesos formales (por ejemplo, la conominacin, que es una forma de muestreo acumulativo). Es probable que se utilice una combinacin de los tres tipos.

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5.4 Qu clase de argumentos hay que emplear para convencer a los agentes de que participen en la prospectiva regional? Argumentos que destaquen los beneficios que pueden reportar las actividades de prospectiva regional.

Instituciones locales Pensamiento y estrategia a largo plazo. Proceso de formulacin de polticas amplio y distribuido

Estructura empresarial Formacin de redes. Competencia tecnolgica y estratgica de las PYME.

Prospectiva regional

Infraestructura del conocimiento Vincular la investigacin a necesidades sociales y oportunidades comerciales Instituciones del conocimiento optimizadas.

Capital social Formacin de redes. Pensamiento visionario a largo plazo. Participacin.

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Los argumentos deben centrarse en los beneficios que se espera obtener de la actividad de prospectiva y que pueden dividirse en tres clases: Beneficios a corto plazo. Una actividad de prospectiva puede estar motivada por la intencin de preparar programas especficos para solicitar financiacin nacional y europea. Posiblemente sea ms fcil conseguir determinada financiacin a largo plazo si se realiza una valoracin sistemtica de las cuestiones a largo plazo que justifican su concesin. Beneficios relacionados con las capacidades a largo plazo, encaminados a mejorar la competitividad del sistema regional. Los objetivos dependern de las caractersticas estructurales de la regin en cuestin: desarrollo econmico general, mejora de competitividad sectorial, mayor difusin de las tecnologas en los sistemas productivos y sociales, etc. Los argumentos ms adecuados para lograr la colaboracin de los agentes clave depender de estos objetivos: por ejemplo, consideremos el caso de una actividad de prospectiva referente al desarrollo regional de la Sociedad de la Informacin. Uno de los temas tratados podra ser la mejora de los servicios a los ciudadanos mediante el fomento de la difusin de las tecnologas de la informacin y los argumentos utilizados con las administraciones pblicas podran girar en torno a la mejora de la eficacia y la eficiencia de dichos servicios. Por otra parte, los ciudadanos deberan tener en cuenta cmo podran afectarles dichas mejoras; los argumentos podran centrarse en los beneficios que reportara promover una mayor concienciacin de los ciudadanos respecto de sus derechos, las oportunidades que ofrecen las tecnologas de la informacin para el acceso a distancia a servicios de urgencias y prestaciones sociales, oportunidades de empleo en zonas remotas, redes cvicas, etc. Beneficios derivados de las redes conectadas para la creacin o consolidacin de conocimientos y el intercambio fructfero entre agentes a escala local. Los argumentos, sobre todo los destinados a los responsables polticos con poder de decisin y a las asociaciones empresariales y comerciales, deberan destacar la posibilidad de mejorar el conocimiento recproco de las capacidades y la creacin de una visin compartida entre los agentes locales.

Por lo que respecta a los agentes individualmente, cabe citar como beneficios la posibilidad de que las empresas mejoren su conocimiento de los escenarios econmicos y tecnolgicos en los que compiten y de que los ciudadanos aumenten su capacidad para utilizar las nuevas tecnologas y mejorar as su calidad de vida.

61

62

6. EL PROCESO DE UN EJERCICIO DE PROSPECTIVA

En este captulo vamos a tratar algunos de los aspectos prcticos ms relevantes que hay que considerar en las fase de planificacin y desarrollo de un ejercicio de prospectiva.

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6.1

Qu objetivos debe marcarse la prospectiva regional?

La prospectiva regional tiene por objeto analizar los retos que afronta la regin, aunque es posible establecer objetivos ms especficos que deben quedar perfectamente claros desde el principio.

Definicin del alcance de la prospectiva:

Informacin existente

Evaluar carencias y deficiencias

Identificar los principales problemas

Evaluar:

Procesos polticos / de planificacin

Alcance de la Prospectiva regional: proceso de repeticin e interdependencia

Determinar el tipo de Actividad de prospectiva a realizar

Objetivos

Enfoque Mapa de objetivos:

Hay que identificar los objetivos de la actividad de prospectiva antes de decidir el horizonte temporal, duracin, coste y tipos de participantes.

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La principal misin de la prospectiva es ayudar a afrontar los retos planteados del modo ms eficaz. El mbito de inters y el enfoque de una actividad de prospectiva regional depender de cules sean concretamente esos retos. Por descontado, hay varias maneras de proceder y la mayora de actividades de prospectiva se fijan una serie de objetivos, que deben quedar perfectamente enunciados y tener coherencia interna. En primer lugar, es importante no intentar ser demasiado especfico. Para que la actividad cuente con un amplio respaldo desde el primer momento, es necesario consultar con los agentes regionales clave, cuya participacin y movilizacin es uno de los factores cruciales para el xito del ejercicio y puede considerarse de por s uno de sus objetivos. En el grfico siguiente se trazan algunos de los objetivos que suelen marcarse los ejercicios de prospectiva regional en funcin de la importancia que otorgan a: La movilizacin de los agentes regionales y la bsqueda del consenso. La capacidad de informar e influir sobre la accin poltica y los procesos de decisin.

+
Informar polticas

Desarrollar capacidad de cambio Visin Crecimiento econmico Creacin de redes

Formulacin de polticas

Aprendizaje

Promover la competitividad Enfoque en aspectos regionales especiales Orientacin social

Movilizacin regional +

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6.2

Existen diferentes maneras de enfocar un ejercicio de prospectiva?

Dos ejemplos de enfoque de la prospectiva regional (vase la pgina siguiente): Matriz de enfoques de Limousin

Tecnologa

Social Dinmica empresarial

Visin territorial

Matriz de enfoques de West Midlands

Tecnologa

Social Dinmica empresarial

Visin territorial

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Los ejercicios de prospectiva regional pueden tener diferentes mbitos de inters lo que se traduce en diferentes maneras de enfocar el ejercicio. En funcin de los desafos a los que normalmente se enfrenta una Comunidad Autnoma, se pueden establecer cuatro enfoques diferentes pero todos ellos de gran inters a la hora de abordar un ejercicio de prospectiva regional: Social: En este caso el foco de estudio est dirigido al desarrollo humano y social. Ello supone abordar aspectos tales como la demografa, la movilidad, la identidad, el sentido de pertenencia, los asentamientos, el capital humano, la educacin o la asistencia sanitaria. Cientfico-Tecnolgico: En este caso interesan los desarrollos tecnolgicos unidos a las oportunidades de mercado y a las necesidades sociales. ste es el enfoque ms comn de los ejercicios de prospectiva a escala nacional, cuyos resultados pueden alimentar los trabajos de prospectiva que se lleven a cabo en el mbito regional. Empresarial: Bajo este enfoque lo que interesa es el desarrollo econmico y las actuaciones suelen centrarse en colectivos empresariales, PYMEs, asociaciones sectoriales, clusters, etc. Visin Territorial: En este ltimo caso la regin se considera como todo dentro de un sistema mayor. Ello significa que en este tipo de ejercicios se tratan aspectos relacionados con el desarrollo humano, las infraestructuras y los recursos naturales, la economa y la geopoltica.

No obstante, casi ningn ejercicio de prospectiva regional tiene un nico enfoque sino un conjunto de ellos, tal como puede verse en los esquemas de la pgina anterior. Ambas regiones contrastan por sus distintos enfoques, lo cual puede explicarse en gran medida por el distinto grado de descentralizacin de ambos pases. En Francia, la prospectiva territorial se ha consolidado durante los ltimos quince aos y se ha establecido una agenda territorial y social muy clara que refleja la evolucin que ha sufrido la descentralizacin a lo largo de este perodo de tiempo. Por el contrario, algunas regiones de Inglaterra, como las West Midlands, apenas han recibido transferencias, hasta la reciente creacin de las Agencias de Desarrollo Regional, que tienen un enfoque fundamentalmente empresarial. Por ello no resulta sorprendente que las actividades de prospectiva regional de Inglaterra estn orientadas a la dinmica empresarial. Estos dos ejemplos demuestran que es importante saber qu capacidad y qu competencias poseen las instituciones regionales para reaccionar ante determinados retos. Este tipo de valoracin deber realizarse, preferiblemente mediante consultas con los principales agentes regionales, antes de decidir cul ha de ser el enfoque del ejercicio de prospectiva. Tambin es importante conocer las experiencias existentes en este tipo de actividades que puedan existir dentro y fuera del pas, ya que adems de servir de punto de comparacin, permiten extraer conclusiones importantes acerca de los problemas polticos, sociales y culturales que ser preciso tener en cuenta para garantizar el xito del ejercicio.

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6.3

Qu tipo de temas o sectores debe tratar abordarse en un ejercicio de prospectiva?

La cobertura temtica y sectorial depender de los objetivos y enfoque del ejercicio. En alguno casos extremos se han llegado a abarcar hasta veinte sectores o reas de actividad, aunque lo habitual suele ser menos de diez.

Regin
West Midlands

Ejemplos de temas o sectores objeto de anlisis

Industrias creativas Tecnologas mdicas Diseo tcnico Servicios Sector agropecuario Identidad, imagen y creatividad Telecomunicaciones Enlaces externos de transporte Identidad catalana Servicios empresariales basados en el conocimiento Empleo en el sector de voluntariado Materiales residuales Nuevos servicios Estructura urbana

Limousin 2017

Catalua 2010

Uusimaa

Nord-Pas de Calais

Cuntos sectores abarcar? Algunos ejercicios franceses, por ejemplo, Limousin o Gran Lyon, han creado hasta 20 grupos de trabajo, cada uno de ellos centrado en un tema o sector determinado. En otros lugares, slo se han formado entre 5 y 10 grupos. A menudo se trata de estudiar cuestiones intersectoriales o intertemticas, donde se considera que radican las sinergias. Los ejemplos aqu mencionados reflejan una gran variedad de temas y sectores que han sido objeto de actividades de prospectiva regional.

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Hay que reconocer desde el principio que no resulta prctico tratar de abarcar todos los temas o sectores que pueden interesar a la Comunidad Autnoma. La eleccin de los temas prioritarios depender fundamentalmente de los objetivos marcados para las actividades de prospectiva. Por ejemplo, si el enfoque predominante es el desarrollo sectorial, habr que cubrir todos los sectores empresariales de la regin? Esto es muy improbable, sobre todo por los costes y el trabajo de coordinacin que ello implica, por lo que ser necesario realizar algn tipo de seleccin. Esto mismo se plantea si el punto de partida es un tema o problemtica especial, como ocurre en la mayora de los ejercicios de tipo territorial o social. Para realizar esta seleccin se han utilizado mtodos que van desde el reciclado de prioridades estratgicas ya existentes hasta los anlisis DAFO. Incluso es probable que influyan las modas, al igual que en muchas otras decisiones organizativas. Otro factor es la influencia de los grupos de intereses, que es con toda seguridad un mbito en el que las consultas con los agentes regionales clave han de dar resultados, tanto para establecer los temas de inters como para aumentar la probabilidad de contar con su compromiso en fases posteriores del ejercicio. No obstante, quiz haya que tomar decisiones difciles si se requiere el tratamiento de un mayor nmero de temas o sectores del que permiten los recursos o el tiempo disponibles. En las actividades de prospectiva regional relativamente centralizadas, los problemas de logstica y coordinacin limitan el alcance de las actividades de forma natural. En teora, las actividades de prospectiva ms distribuidas, iniciadas y coordinadas por diversos agentes regionales, permiten tratar al mismo tiempo toda una serie de temas y sectores. Este tipo de acciones en paralelo cuya responsabilidad se distribuye entre diferentes agentes, requiere para su xito una fuerte coordinacin centralizada y una metodologa comn, que asegure que los trabajos se realizan en tiempo, forma y calidad. Otra forma de resolver el problema de la seleccin sera poner en marcha un programa rotativo de actividades regionales de prospectiva, que analizasen cuatro o cinco temas o sectores diferentes cada ao. Otro problema que presentan estas actividades ms distribuidas (y a menudo fragmentadas) es que no son adecuadas para construir una visin regional. Esto es debido a que tienden a concentrarse en un reducido nmero de temas o sectores, suelen carecer de notoriedad en el mbito regional y tienden a pasar por alto aspectos transversales. A pesar de estos problemas de coordinacin centralizada siempre resulta muy eficaz.

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6.4

Cul sera el horizonte temporal ms adecuado de la prospectiva regional?

El horizonte temporal de un ejercicio de prospectiva regional suele ser de 5 a 20 aos.

Alcance de la visin regional

Planificacin Prospectiva Aos 5 10
70

Futuros deseables y alternativos

20

Un aspecto fundamental de la prospectiva es que introduce el concepto del largo plazo en relacin con las tendencias y posibles acontecimientos venideros. El horizonte temporal de las actividades de prospectiva regional vara de forma considerable en la prctica. La definicin de largo plazo no es la misma en todas las culturas. En los estudios enfocados hacia la prospectiva territorial, se ha fijado el horizonte temporal en torno a los 20 aos. Por el contrario, en los estudios orientados al desarrollo sectorial, suelen ser notablemente ms cortos, a veces de tan slo 5 aos. Estas diferencias reflejan la disparidad de usuarios, temas y culturas. Una aparente paradoja de la prospectiva regional es que, mientras un horizonte temporal largo ofrece la oportunidad de construir una amplia visin del territorio, las expectativas de la mayora de agentes se reducen a las actividades a corto plazo. En realidad, el motivo que impulsa la prospectiva regional es reflexionar sobre el futuro con miras a actuar sobre el presente. Dicho de otro modo, se trata de reajustar el presente a fin de prepararse mejor para el futuro.

71

6.5

Cul puede ser la duracin y el coste de un ejercicio de prospectiva regional?

La duracin normal de un ejercicio suele ser de seis meses a tres aos, mientras que sus costes dependen de la localizacin de las actividades, el alcance del ejercicio, el nmero de personas que integran el equipo de gestin del proyecto, la organizacin de eventos, el enfoque adoptado, etc.

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La duracin de un ejercicio de prospectiva regional depender de su enfoque, objetivos, cobertura y grado de participacin. Los plazos se suelen situar entre los seis meses y tres aos, si bien la prospectiva puede convertirse en una actividad continuada, Con respecto a los costes, apenas existen datos financieros sistemticos sobre prospectiva regional. Ms an, si se considera que los costes de los ejercicios de prospectiva nacional son un indicador vlido, es probable que los costes varen en funcin de la localizacin y el alcance de las actividades. La carga financiera de las actividades de prospectiva regional descansa en muy diversos agentes, sobre todo los propios participantes, quienes suelen aportar sus ideas y su tiempo de forma gratuita. Lo ms frecuente es que los costes financieros bsicos, habitualmente centralizados, estn referidos a las siguientes partidas: El equipo de direccin del proyecto La organizacin de reuniones y eventos, dietas y desplazamientos de algunos de los participantes, as como la posible remuneracin del tiempo invertido por algunos de ellos El material publicitario Los procesos de consulta (por ejemplo, encuestas), Otras actividades, rutinarias o no, asociadas con el ejercicio.

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6.6 Quin debe patrocinar el ejercicio de prospectiva regional y cunto debe durar su compromiso? El patrocinio puede provenir del sector pblico o privado a menudo de ambos y debe asegurarse para toda la duracin del ejercicio.

Pero ya se sabe lo que se dice: Quien paga, manda

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Los patrocinadores pueden provenir del mbito pblico o privado, y a veces de ambos: Los patrocinadores pblicos: administraciones nacionales, regionales y provinciales y suelen ser quienes ms aportan o algunos municipios especialmente interesados e involucrados en el proyecto. Otras aportaciones importantes pueden provenir de los programas pblicos nacionales y europeos creados para financiar estudios y anlisis. Estas aportaciones suelen realizarse a travs de las actividades del Programa Marco de I+DT de la UE o del FEDER, as como a travs de programas nacionales o autonmicos de de apoyo a la innovacin. Los patrocinadores privados pueden ser grandes empresas con un inters concreto en los resultados de la actividad, bancos y otras entidades financieras, asociaciones empresariales, centros de investigacin e innovacin (como los parques cientficos y tecnolgicos), centros de innovacin empresarial, etc.

Por regla general, tanto los patrocinadores pblicos como los privados deben comprometer su apoyo a la actividad hasta el final de la misma. De ah que sea necesario que el programa de actividades elaborado en la fase inicial del proceso tenga que especificar con claridad la duracin total del ejercicio, los medios y formas de actualizarlo y sus necesidades financieras relativas. Por ltimo, hay que tener en cuenta que el tiempo que invierten los participantes en los talleres y grupos de trabajo tiene un coste que suelen soportar sus empresas. Este patrocinio informal nunca debe darse por sentado y hay que otorgarle el debido reconocimiento. Suele ser sta la colaboracin ms importante que puede prestar una organizacin y, si se hubiera de valorar su coste, a menudo superara con mucho los gastos formales del ejercicio.

75

6.7

Cmo debe organizarse un ejercicio de prospectiva regional?

Las estructuras organizativas deben reflejar el tipo de ejercicio que se pretende realizar.

Programa de prospectiva autnomo, con una gestin centralizada:

Estructura formal
Identificacin de las partes interesadas Identificacin de las partes interesadas Nombramiento de un comit director Constitucin de un equipo de gestin Seleccin de un defensor Seleccin de expertos

Rgida

Flexible

Coordinacin de actividades integradas

(Aunque puede ser menos intensiva que en la columna precedente.)

Slo hace falta un pequeo equipo gestor

Proceso de decisin
Definicin del estilo de direccin Preparacin de un plan de accin, de un programa de objetivos, etc. Asignacin de tareas a cada grupo (La tarea es esencialmente de coordinacin de los planes del grupo.) (Aunque estas tareas estn subordinadas a los planes propios de cada grupo.)

Obtencin de recursos
Identificacin de patrocinadores (vase la pregunta P.4.4) Obtencin de recursos (vase la pregunta P.4.4) Definicin de la informacin de partida existente Leyenda: = componente crucial; = componente muy til; I = probablemente poco til

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La organizacin de actividades de prospectiva tiene tres aspectos fundamentales: la estructura formal del proyecto; los procesos de decisin necesarios; y la obtencin de recursos. Tal como indica la tabla de la pgina anterior, cada uno de estos aspectos est relacionado con diversas actividades, cuya importancia depender del tipo de ejercicio que se pretenda llevar a cabo. Estructura formal Cualquiera que sea el tipo de prospectiva que se haya programado, un paso fundamental es la identificacin de las partes interesadas: Qu agentes regionales pueden estar interesados o afectados por el proyecto? Conviene realizar un estudio de las partes interesadas y de su posicin y expectativas ante las actividades de prospectiva planteadas. Ser necesario proponer una estructura para las actividades de prospectiva, incluida la asignacin de funciones a grupos de trabajo, grupos de expertos, comits, organismos patrocinadores, instructores, etc., que estarn en funcin del tipo de prospectiva que se haya programado. En muchas actividades tambin se organizan grupos de expertos que analizan cuestiones concretas. Es importante estudiar a fondo los mecanismos que se utilizarn para crear estos grupos, ya que su composicin ha de influir en el conjunto del ejercicio. Proceso de decisin En la tabla siguiente se enumeran algunas de las tareas frecuentemente asociadas a la prospectiva. Ejemplos de tareas frecuentes necesarias en prospectiva
Nombrar a los miembros del grupo de expertos Dirigir el proceso Seleccionar la bibliografa existente Preparar informes sobre temas concretos Organizar reuniones de expertos Decidir y aplicar la metodologa ms adecuada Aplicar cuestionarios Preparar el informe final Organizar debates pblicos sobre los resultados

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6.8 Cul es la mejor manera de aprovechar los conocimientos prcticos disponibles en materia de prospectiva? La forma de utilizar los conocimientos existentes en materia de prospectiva depender en gran medida de los mtodos, contexto y alcance del ejercicio.

Posibles funciones de los expertos en prospectiva:

Aconsejar al Comit Director del ejercicio Aportar ideas y opiniones externas. Destacar las mejores prcticas en Europa. Supervisar y colaborar en las tareas previstas.

Realizar actividades concretas Perfeccionar el programa de trabajo durante el transcurso del proyecto. Asesorar sobre metodologas de investigacin. Redactar especificaciones para consultoras y aconsejar nombramientos. Dirigir reuniones de expertos. Participar en actividades de consenso. Participar en las reuniones del Comit Director. Impartir formacin a los agentes clave.

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Todo ejercicio de prospectiva conlleva una serie de mtodos formales, de entre los cuales habr que elegir los ms adecuados para el tipo de ejercicio planteado Es importante aprovechar los conocimientos especializados disponibles en materia de prospectiva y los mtodos aplicables, as como movilizar a los expertos en la aplicacin de tcnicas de prospectiva y en la realizacin de dichos ejercicios. Entre las ventajas que pueden reportar los expertos en procesos de prospectiva cabe mencionar las siguientes: Economas de escala Capacidad para reducir los costes de aprendizaje aprovechando experiencias anteriores. Disponer de una relacin directa con las buenas prcticas internacionales y con agentes clave y patrocinadores exteriores. Acceso a metodologas avanzadas. Acceso a los resultados de otros ejercicios de prospectiva Dar mayor impulso al proyecto Estrecha colaboracin con el director del proyecto. Experiencia en la movilizacin de agentes y actores del proceso.

Punto de vista externo Mayor facilidad para cuestionar las premisas regionales establecidas. Acceso a otros expertos internacionales. Posible funcin de sntesis y consenso.

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80

7. RESULTADOS Y CONTINUIDAD
Las actividades de prospectiva pueden producir muy diversos resultados, como anlisis sectoriales, listas de tecnologas crticas, prioridades y recomendaciones de accin poltica, escenarios, resultados Delphi y beneficios de proceso menos tangibles. Es importante decidir a quin se asigna la responsabilidad de presentar los resultados a diferentes grupos de usuarios y de promover las medidas que corresponde adoptar a la luz del ejercicio de prospectiva. Otro importante aspecto de la prospectiva, a veces olvidado, es la evaluacin de sus procesos, productos y consecuencias. Por ltimo, hay que considerar formas de convertir la prospectiva regional en una actividad continuada

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7.1

Qu resultados cabe esperar de la actividad y quin puede utilizarlos?

Los ejercicios de prospectiva producen resultados tangibles e intangibles. Sus usuarios son diversos y pueden participar en su definicin.

Algunos tipos de resultados de la prospectiva:

Resultados formales Material de referencia a largo plazo y actividades de difusin fuera de la regin Difusin en la regin Informes, libros, soportes electrnicos Talleres, boletines, artculos de prensa, sitios de Internet Resultados informales Trabajo en red con actividades de prospectiva y agentes de otras regiones, etc. Visiones desarrolladas en los talleres, distribucin de resultados y evaluaciones en las redes Desarrollo de nuevas redes o creacin de nuevos vnculos con las existentes

Trabajo en red

Institucionalizacin de las redes, por ejemplo, mediante la creacin de organizaciones y puntos de reunin permanentes Incorporacin formal de los resultados a los procesos estratgicos, por ejemplo, mediante el uso de listas de prioridades como procedimientos para la evaluacin de proyectos y planes.

Proceso estratgico

Incorporacin informal a los procesos estratgicos de los resultados y conocimientos obtenidos de redes y fuentes de informacin clave.

mbito de inters y usuarios de la prospectiva:

mbito de inters de la prospectiva Posibles usuarios de la prospectiva Sociedad Tecnologa Dinmica empresarial Visin territorial

Responsables polticos Asociaciones de consumidores Infraestructura del conocimiento

Responsables polticos Universidades Organizaciones de investigacin e Innovacin Tecnolgica Industria

Responsables polticos Industria Cmaras de Comercio Asociaciones empresariales

Responsables polticos Asociaciones territoriales Sindicatos Colectivos sociales

Los ejercicios de prospectiva pueden generar resultados formales e informales:

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Los resultados formales ms habituales son informes y actividades de difusin como talleres, boletines, artculos en prensa, sitios de Internet, etc. Los resultados informales son ms difciles de captar, porque suelen ser conocimientos integrados en las prcticas de trabajo y en las formas de abordar los problemas. Aunque puedan ser ms difciles de identificar y cuantificar que la documentacin, representan un aspecto muy importante de los beneficios. Los resultados informales ms normales son el desarrollo de nuevas redes en la regin y la integracin de los resultados y mtodos de la prospectiva en la estrategia y los proyectos de las organizaciones y empresas regionales. Por regla general, los resultados de las actividades de prospectiva regional tienen diferentes destinatarios. En el momento de poner en marcha un ejercicio de prospectiva, hay que definir quines son los grupos que podran beneficiarse de sus resultados. No obstante, un resultado puede considerarse adecuado para un pblico e inadecuado para otro. Los distintos mbitos de inters de un estudio de prospectiva pueden ayudar a definir el formato de los resultados que dicho estudio debe obtener en relacin con sus posibles usuarios.

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7.2 Cmo se puede conseguir que la prospectiva se convierta en una actividad continuada? En algunos casos, la regin puede beneficiarse de la continuidad de la actividad de prospectiva, que puede lograrse de varias maneras.

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Un determinado ejercicio de prospectiva puede servir para informar decisiones durante un perodo de tiempo concreto. Adems de cumplir la necesidad poltica que ha motivado el inicio del ejercicio, puede dar lugar a una serie de actividades posteriores, a menudo en mbitos apenas relacionados. Pero, transcurrido algn tiempo, lo ms probable es que los informes generados se consideren anticuados y de menor relevancia. Las relaciones personales forjadas en las redes se habrn debilitado, a medida que esas personas vayan cambiando de destino en la misma o en distintas organizaciones. Incluso los conocimientos adquiridos para trabajar en prospectiva pueden oxidarse por falta de uso. Mantener algn tipo de actividad de prospectiva continuada es siempre beneficioso para la regin. Ello no implica necesariamente que deba existir todo un programa de prospectiva de carcter permanente. Es posible hacer algo menos ambicioso, como la creacin de una Unidad de Prospectiva, con la misin de realizar ejercicios de prospectiva a pequea escala o actividades de difusin y formacin continua para determinados organismos o conjuntos de usuarios. Este tipo de Unidad tambin puede desempear un papel muy til como organizadora de reuniones peridicas para mantener y fortalecer las redes creadas. En muchos aspectos, cabe afirmar que lo ms importante es fomentar una cultura de la prospectiva por la que toda clase de organizaciones econmicas y sociales reconozcan la importancia de las perspectivas a largo plazo y puedan trabajar en prospectiva siempre que sea necesario. Esto equivale a integrar la prospectiva en la regin y a desarrollar las capacidades necesarias para ello.

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86

ANEXO: MTODOS DE PROSPECTIVA

La mayora de los mtodos utilizados en los estudios de prospectiva que estn orientados al futuro a largo plazo se derivan de las disciplinas de prediccin y anlisis de futuros, que son las que se examinan a continuacin. Durante todo el siglo XX hubo personas interesadas en los estudios a largo plazo H.G. Wells pidi incluso la institucin de ctedras de prospectiva y en la dcada de 1930 ya se estaban desarrollando mtodos de extrapolacin y evaluacin de tecnologas. Pero fue principalmente en las dcadas de 1950 y 1960 cuando se desarrollaron mtodos capaces de prenunciar las sorpresas y los cambios estructurales y cualitativos que son casi inevitables en el largo plazo. Sus aplicaciones iniciales eran diversas, pero una de las ms importantes fue resolver problemas y estrategias militares y recoger opiniones sobre materias difciles de analizar con mtodos cientficos (por ejemplo, el cambio tecnolgico suele estudiarse con instrumentos tales como el mtodo Delphi). En el Captulo 2 se ha realizado una introduccin a las aplicaciones de este tipo de mtodos y tcnicas en prospectiva. En dicho captulo se ha visto que pueden contribuir a estructurar la informacin sobre el futuro y a utilizar la prospectiva de modo interactivo. No obstante, si se les otorga excesiva importancia, pueden convertir la prospectiva en un ejercicio menos participativo, ms supeditado a los expertos. Antes de pasar a explicar las principales clases de mtodos de prospectiva y algunos mtodos concretos en profundidad, se realiza un breve comentario de un proceso que se suele emplear en las organizaciones que miran al futuro: el anlisis medioambiental. Este instrumento permite obtener conocimientos bsicos que resultan tiles para muy diversos tipos de ejercicios de prospectiva, pero no se considera un mtodo de prospectiva propiamente dicho.

ANLISIS MEDIOAMBIENTAL
En primer lugar, hay que tener en cuenta que, en este caso, el trmino medioambiental no se refiere en exclusiva al medio ambiente natural, sino que este tipo de mtodos tienen que ver con el estudio del medio ambiente o entorno (social, poltico, tecnolgico, etc.) en el cual han de moverse las regiones o las organizaciones, as como con los cambios que en el mismo se producen. Este anlisis implica un compromiso con un proceso de seguimiento constante de los cambios, a menudo orientado hacia los problemas a ms largo plazo. Los sistemas de anlisis medioambiental estn diseados para alertar con antelacin sobre cambios importantes, no slo las tendencias obvias, sino tambin las seales dbiles que apuntan la necesidad de modificar los planes. Cuanto antes se encuentran los primeros indicios de posibles tendencias importantes de futuro, ms tiempo se gana para adoptar las medidas necesarias. Al principio es importante tener claro por qu se va a utilizar este sistema de anlisis, qu grado de compromiso requiere y cmo se van a aplicar los resultados. A menudo se confa a una persona o grupo reducido de personas la tarea de informar peridicamente a la organizacin (a veces mediante charlas con expertos exteriores, vdeos, etc.). Existen varias tcnicas de anlisis medioambiental, algunas de las cuales se contratan a consultores externos. Es posible obtener material e informacin de forma sistemtica mediante bsquedas en Internet y en bases de datos en lnea, as como a travs de un examen estructurado de los medios generalistas y especializados. Tambin se pueden preparar estudios bibliogrficos o realizar investigaciones primarias por medio de bases de datos: por ejemplo, analizando las tendencias de la investigacin en torno a un tema de inters para la regin a partir de bases de datos bibliomtricos o las tendencias de la innovacin a travs de bases de datos de patentes. La investigacin puede incluir

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pequeos programas de entrevistas con expertos clave. Este material suele facilitarse a los talleres de prospectiva, pero tambin se puede recurrir a grupos de expertos. Los participantes en este tipo de grupos pueden tener que emitir sistemticamente dictmenes y observaciones sobre importantes tendencias previstas o ya en marcha. La composicin del grupo puede cambiar con el tiempo: es recomendable realizar rotaciones para aportar nuevas opiniones al proceso y puede ser necesario contratar expertos en materias concretas. El anlisis medioambiental puede informar el proceso de gestin, como medio de examinar los problemas en el momento en que comienzan a aparecer, en lugar de reaccionar cuando ya son graves. Aunque no sea un mtodo de prospectiva propiamente dicho, suele ser una aportacin importante para el ejercicio.

Principales clases de mtodos de prospectiva

En los ejercicios de prospectiva se utilizan muchas herramientas, algunas de las cuales presentan diversas variantes. En el Captulo 2, se distinguan tres clasificaciones de mtodos de prospectiva: mtodos exploratorios y normativos; mtodos cualitativos y cuantitativos; y mtodos basados en los expertos y mtodos basados en hiptesis. En el presente Anexo, se organiza la exposicin de los mtodos de prospectiva en funcin de tres criterios:

Criterios 1. Mtodos cuantitativos (basados en hiptesis) que utilizan estadsticas y otros datos para realizar predicciones. -

Mtodos Extrapolacin de tendencias. Modelos de simulacin y dinmica de sistemas.

2. Mtodos basados en el conocimiento de los expertos para desarrollar visiones y escenarios a largo plazo. 3. Mtodos para identificar puntos de accin clave para determinar estrategias de planificacin. -

Grupos de expertos. Brainstorming. Mapas mentales. Talleres de anlisis de escenarios. Mtodo Delphi. Anlisis de impactos cruzados. Anlisis SWOT. Tecnologas crticas / clave. rboles de relevancia. Anlisis morfolgico.

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Mtodos cuantitativos basados en hiptesis: relevantes para la prospectiva pero orientados principalmente a la prediccin
Los datos numricos de todo tipo son tiles para reflexionar sobre las tendencias a largo plazo y realizar predicciones y, en cierta medida, pueden ser tambin convenientes para presentar los resultados de la prospectiva. Existen instrumentos muy potentes para el tratamiento de estos datos, sobre todo los ordenadores, que permiten identificar y proyectar tendencias, trazar mapas de interacciones entre variables y ordenar los resultados en grficos y tablas. No es en absoluto sorprendente que la informacin numrica sea tan popular: de hecho, siempre que se pueden emplear estos mtodos de manera razonable, resultan ms o menos esenciales. Esto se debe, entre otros, a los siguientes motivos: Es posible realizar un tratamiento coherente y reproducible de la informacin, combinando o comparando cifras, extrapolando tendencias, etctera. As se precisa mucho ms que hablando de aumentos o reducciones, por poner un ejemplo. Como herramienta contable, los datos numricos ayudan a comprobar la coherencia de los planes y previsiones, de modo que no nos imaginemos que podemos gastar el mismo dinero dos veces, trabajar ms de 24 horas al da y cosas parecidas. La cuantificacin puede facilitar la comparacin del alcance de los acontecimientos en diversas circunstancias (por ejemplo, mediante estimaciones del nmero de personas en distintas zonas que podran sufrir una enfermedad, o necesitar vivienda, etc.). Este tipo de comparaciones pueden ser importantes para informar la toma de decisiones, aunque la estadstica slo tiene un valor informativo y nunca puede sustituir al debate poltico. Por ejemplo, pueden confirmar o poner en duda la gravedad de los problemas que afrontan determinados grupos. Pero conviene recordar que los indicadores son necesariamente parciales: slo hablan de partes de la situacin que se evala y es posible que otros elementos se juzguen igualmente importantes o incluso ms an. No obstante, los datos pueden llevarnos a pasar de la mera afirmacin de la gravedad de los problemas a realizar intentos ms sistemticos de documentarlos y comprenderlos. Los resultados se pueden representar en forma de tablas, grficos y cuadros, que a menudo dicen mucho del tema de inters. Los propios investigadores tienen a veces nuevas ideas cuando visualizan los datos de esa manera. Hay varias limitaciones al uso de datos cuantitativos, como por ejemplo: Algunas cosas son difciles de representar en trminos numricos. Esto no implica que sean necesariamente menos tangibles, menos importantes o menos susceptibles de un anlisis serio o de una valoracin prospectiva. Los elementos cuantificables de un fenmeno no representan el mismo en su totalidad (ni siquiera sus caractersticas ms importantes). Pero a menudo reciben una atencin especial: con frecuencia se centra la discusin en los elementos grficos de un informe, en parte por el valor que tienen como instrumento de comunicacin, en parte por la apariencia objetiva de los datos numricos (aunque slo sean predicciones o estimaciones). No todo el mundo se siente igual de cmodo con la informacin estadstica. Algunas personas son muy recelosas de las mentiras, malditas mentiras y estadsticas, sabiendo que a menudo los hechos llamados objetivos son en realidad engaosos. Todo el mundo conoce alguna estadstica basada en una muestra seleccionada en funcin de criterios errneos, que utiliza indicadores inadecuados o que se malinterpretan selectivamente de diversas formas. Evidentemente, es importante recurrir en la medida de lo posible a fuentes fiables (por ejemplo, estadsticas oficiales, aunque lamentablemente no siempre estn todo lo actualizadas que sera de desear) y buscar el asesoramiento de expertos independientes para utilizar y presentar este tipo de datos. A menudo no es posible encontrar datos de calidad para informar un ejercicio de prospectiva. Anteriormente se ha dicho que las estadsticas oficiales no siempre estn todo lo actualizadas que sera de desear, lo cual ocurre por dos razones: Primero, los datos suelen ir algunos meses o

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incluso aos por detrs de los acontecimientos. Segundo, para mantener la coherencia a lo largo del tiempo, los responsables de las estadsticas oficiales no estn muy dispuestos a modificar sus series e indicadores con demasiada frecuencia y, en consecuencia, las mediciones que pueden revelar los fenmenos emergentes (por ejemplo, necesidades de nuevas cualificaciones y nuevas tecnologas) no estn disponibles hasta algn tiempo despus de establecida su importancia. Obtener nuevos datos puede ser un proceso costoso o excesivamente lento. Algunos mtodos estadsticos avanzados y tcnicas de modelizacin tienen un alto grado de complejidad. Relativamente pocas personas son capaces de analizar o poner en duda las premisas establecidas para utilizarlos. Adems, los expertos suelen aferrarse a un determinado mtodo y pueden no tener en cuenta las reservas expresadas por otros expertos acerca de sus aplicaciones y limitaciones.

Hay diversas formas de obtener datos. Los datos secundarios son aquellos han sido obtenidos con distintos fines, pero que se pueden reutilizar en el propio trabajo: a menudo es posible utilizar datos secundarios procedentes de estadsticas oficiales o fuentes acadmicas. Pero a veces es preciso obtener datos primarios para los fines propios. Las fuentes de informacin ms comunes son las encuestas (mediante las cuales se sondea sistemticamente a una parte de la poblacin: con una muestra bastante pequea se pueden obtener estimaciones bastante correctas sobre el conjunto de la poblacin). Muchas estadsticas se generan solicitando a las personas encuestadas que cumplimenten un cuestionario para recopilar datos. Por lo dems, se pueden obtener datos de diversas fuentes: como subproducto de los registros generados por el contacto de las personas con la administracin tributaria, sanitaria o de otro tipo, o por otros medios que de algn modo capturan su comportamiento. (Una de las nuevas fuentes de informacin es Internet, donde es posible seguir la pista de la actividad realizada en un mbito determinado en diversas regiones contando y examinando las pginas web dedicadas al tema. Las organizaciones comerciales tambin pueden capturar datos, por ejemplo, sobre tendencias de mercado. Las publicaciones y patentes cientficas se utilizan para seguir los avances cientficos y tecnolgicos.) Una vez se tienen los datos en formato numrico, se pueden emplear muy diversas tcnicas cuantitativas. Para determinar las relaciones existentes entre variables se emplean diversas herramientas estadsticas y en la mayora de los libros de texto de anlisis estadstico se explican estas tcnicas y otros procedimientos ms bsicos, como la representacin de promedios, tendencias, etc. A continuacin se comentan brevemente dos de los principales mtodos para utilizar datos numricos en las predicciones, ya que se emplean con frecuencia en el transcurso de los estudios de prospectiva y es importante conocer sus caractersticas fundamentales. Para ms informacin, existen numerosos libros de texto tanto de nivel introductorio como avanzado que analizan estos mtodos en profundidad. Tambin se pueden obtener datos cuantitativos aplicando algunos mtodos que se explican ms adelante, como las tcnicas de anlisis Delphi y de impactos cruzados.

E EX XT TR RA AP PO OL LA AC CI I N ND DE ET TE EN ND DE EN NC CI IA AS S
Una tendencia es una pauta de evolucin a lo largo del tiempo. Algunos de los tipos ms comunes son los siguientes: incremento o decremento constante (tendencias lineales); incremento o decremento acelerado o desacelerado (el incremento acelerado suele ser una tendencia exponencial); una curva en forma de S (incremento lento seguido de incremento rpido y deceleracin: suele ser una curva logstica); una curva en forma de U (suele ser una U al revs: incremento seguido de un decremento); ciclos de varios tipos, como las ondas sinusoidales. Muchos fenmenos naturales presentan tendencias cclicas (por ejemplo, las temperaturas a lo largo de las estaciones del ao) y tambin

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algunos asuntos sociales (por ejemplo, los ciclos comerciales, que en muchos casos parecen estar superpuestos a una tendencia de crecimiento a largo plazo.)

Qu es la extrapolacin de tendencias?
La extrapolacin consiste en proyectar una tendencia hacia el futuro. Esto puede hacerse a ojo, trazando manualmente una lnea o curva por una serie de puntos y prolongndola en el tiempo. (La interpolacin consiste en calcular valores entre puntos de datos conocidos.) Ms sistemtica y menos probablemente sujeta a las oscilaciones causadas por los valores extremos y la inclinacin humana a buscar pautas en todo tipo de imgenes visuales, la tendencia puede detectarse por anlisis matemtico o estadstico y expresarse con una ecuacin para determinar valores futuros. En las previsiones a corto plazo, suele ser cuestin de prolongar una tendencia lineal sencillamente dando continuidad a una lnea recta o una curva exponencial (a menudo representada como una lnea recta frente a un eje logartmico, en el cual se pueden representar incrementos cada vez mayores por medio de intervalos iguales). Muchos fenmenos por ejemplo, el crecimiento econmico (sin tener en cuenta las fluctuaciones del ciclo comercial) o la mayor pujanza o difusin de una tecnologa pueden representarse de esta forma tan sencilla en el corto plazo y, en algunos casos, en un plazo de decenios. Pero pocas tendencias al alza pueden mantenerse indefinidamente. A menudo se han de encontrar lmites al crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, quiz exista un lmite para el tamao de la poblacin a la que puede llegar una tecnologa o prctica cultural: no suele ser realista extrapolar la tendencia ms all del 100% de la poblacin (aunque las personas pueden poseer varias unidades de una misma cosa como por ejemplo, los motores elctricos o microprocesadores incorporados en los electrodomsticos, esto puede ser ms razonable). Existen otros tipos de curvas de tendencias que pueden aplicarse a los datos a fin de tener en cuenta el techo que esto supone: probablemente la ms conocida sea la curva logstica en forma de S, que se utiliza para expresar tendencias tales como la expansin de una enfermedad epidmica o la aceptacin de un nuevo producto en una sociedad. A veces se emplean otras clases de extrapolaciones cuando no se dispone de datos en series cronolgicas adecuadas para trabajar. Por ejemplo, puede ser razonable presuponer que un pas (o regin o grupo social) rico constituya un modelo para el futuro que aguarda a un pas (o regin o grupo social) pobre cuando alcance el mismo nivel de riqueza. Por este medio pueden proyectarse datos acerca de conceptos tales como la propiedad de artculos materiales, el consumo de alimentos o energa e incluso valores sociales. De forma similar, los grupos que se consideran vanguardias culturas pueden utilizarse como indicador de las preferencias que pueda tener la mayora en el futuro. Estos ejercicios pueden ser muy ilustrativos, pero hay que tener cuidado al plantear los fundamentos de tales extrapolaciones. Por ejemplo, del hecho de que los ricos de 1930 tuvieran sirvientes, no hubiera sido lgico deducir que algunas dcadas ms tarde, cuando el conjunto de la poblacin alcanzase niveles de renta similares, todo el mundo iba a tener sirvientes, ya que ese mismo incremento de la riqueza en la sociedad hizo que fueran menos las personas con razones econmicas para asumir ese papel.

Por qu y cundo resulta til la extrapolacin?

La extrapolacin puede indicar de forma concluyente cul ha de ser la magnitud del cambio que cabe prever si una tendencia se mantiene en el largo plazo. A veces esta indicacin ser tan poco realista que ser forzoso considerar dnde podra estar el techo o poner en juego una contratendencia. A veces, la proyeccin ser bastante plausible, aunque quiz sorprendente en principio. (Por ejemplo, la Ley de Moore predijo con bastante precisin la gran pujanza que tendra la microelectrnica durante varias dcadas y es previsible que este pronstico siga siendo vlido todava durante varios aos.) La extrapolacin es menos viable si se carece de datos slidos en los que basarse. Las extrapolaciones fundamentadas en comparaciones transversales (por ejemplo, de grupos supuestamente ms vanguardistas que otros) son de lo ms sospechosas, aunque puedan servir de punto de partida para reflexionar sobre el futuro. Las extrapolaciones basadas en un buen volumen de datos agrupados en series cronolgicas son bastante ms plausibles, aunque a continuacin se comentan algunas precauciones que es preciso tener en cuenta. Las extrapolaciones ms satisfactorias son aquellas que se basan en un anlisis razonado de cules son las fuerzas que

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impulsan una determinada tendencia y de por qu cabe esperar que se mantenga o se convierta en una curva en S con un techo determinado, en lugar de en una curva exponencial. Comprender la dinmica subyacente de las tendencias y contratendencias supone que se tiene un modelo mental del sistema cuyo comportamiento causa la tendencia visible. Por lo dems, la extrapolacin de tendencias se basa en un modelo muy sencillo, en el cual, algunas variables desconocidas (representadas por el paso del tiempo) causan una tendencia en los indicadores observables.

Cules son los inconvenientes?

Las tendencias no siempre son slidas y es necesario comparar varios aspectos cuando se utilizan extrapolaciones: Si en realidad no se trabaja con series cronolgicas de datos, sino que se deduce una tendencia en funcin de comparaciones transversales entre grupos de poblacin, regiones o pases, entonces es necesario preguntarse si existen diferencias estructurales entre estas entidades, tan importantes que no sea posible considerar una de ellas como modelo para el futuro de las dems y, sobre todo, si existen relaciones entre las entidades que contribuyan a determinar estas tendencias aparentes (como la relacin entre grupos sociales ricos y pobres en el ejemplo mencionado anteriormente). Si se trabaja con series cronolgicas, se puede verdaderamente confiar en que se mantengan las fuerzas motrices subyacentes? Se sabe por qu existe una tendencia y si los factores que la han originado son estables o incluso si se retroalimentan? O por el contrario, hay alguna razn para esperar que estos factores puedan cambiar de forma radical, de modo que la tendencia se agote o incluso se invierta? Podran entrar en juego contratendencias? Por ejemplo, pueden aparecer resistencias a una determinada evolucin cultural (el incremento de la contaminacin da lugar a normativas medioambientales; el aumento de un determinado tipo de delincuencia impulsa nuevas formas de polica para atajarla, etc.)? O puede ser que los competidores comerciales o regionales aprendan a contrarrestar una tendencia (como sera el caso de una regin que copiase los procedimientos por los que otra ha logrado atraerse inversiones)? Tambin es preciso plantearse en qu momento se alcanzar un techo o un punto de inflexin. Uno de los principales retos que conlleva predecir la difusin de tecnologas o prcticas es tratar de adivinar dnde est el techo: por ejemplo, cul es el punto de saturacin de la poblacin con respecto a un nuevo producto. Es fcil equivocarse en este punto: por ejemplo, cabe presuponer que el techo ser un aparato de televisin o un coche por familia, pero, por supuesto, muchas familias tienen ms de uno de estos productos (mientras que algunas nunca tendrn ninguno). Acaso la tendencia cuantitativa oculta un cambio cualitativo? A menudo se habla del desarrollo de una tendencia como si aquello que se desarrolla o se difunde fuera a seguir siendo igual. Pero esto no tiene por qu ser as. Las nuevas tecnologas no slo se difunden, tambin cambian. De este modo, los ordenadores que continan distribuyndose entre la poblacin hoy en da son muy diferentes de los primeros microordenadores de la dcada de 1970 y ms an de los grandes ordenadores mainframe de la dcada de 1950 (de acuerdo con la Ley de Moore, por cierto). En las prcticas culturales pueden darse cambios parecidos: es probable que el sentido de una determinada prctica no sea el mismo cuando deje de ser minoritaria y se ponga de moda. Incluso los virus que causan las enfermedades mutan. Una consecuencia de todo ello es que la adopcin tarda de un nuevo producto o prctica puede tener implicaciones muy diferentes que su adopcin ms temprana. La habilidad necesaria para utilizar un nuevo producto, el significado cultural de una nueva prctica y la utilidad de una nueva estrategia... Todos estos aspectos pueden cambiar con el tiempo.

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M MO OD DE EL LO OS SD DE ES SI IM MU UL LA AC CI I N NY YD DI IN N M MI IC CA AD DE ES SI IS ST TE EM MA AS S
El trmino simulacin puede tener dos significados bastante diferentes. En este caso, se refiere a los modelos de simulacin por ordenador, una de cuyas variedades es la dinmica de sistemas. No obstante, simulaciones pueden ser tambin los juegos de rol, en los que grupos de personas representan las estrategias de diferentes agentes en una determinada situacin social para ver cmo podra evolucionar dicha situacin (y para conocer mejor los objetivos e incentivos que tienen dichos agentes). Las simulaciones de roles pueden ser divertidas, fascinantes y educativas para los participantes, e ilustrativas por cuanto relevan posibles interacciones de estrategias y contraestrategias. Por este motivo, se utilizan mucho cuando el factor vital para la pauta de evolucin es la interaccin entre agentes humanos, como es el caso de los asuntos diplomticos y militares. Se han realizado algunos intentos de combinar los juegos de rol y la simulacin por ordenador, por ejemplo utilizando un modelo para calcular las consecuencias de los actos de los jugadores para el crecimiento econmico, el consumo de energa, etc., o para analizar las posiciones relativas de los distintos agentes. Estos sistemas estn muy desarrollados en los juegos de ordenador con fines de entretenimiento, pero, en el momento de redactarse el presente documento, todava son bastante raros en los anlisis de futuros y en la prospectiva.

Qu son los modelos de simulacin?

Las simulaciones por ordenador tratan de representar un estado de cosas en trminos de una serie de variables y de relaciones entre las mismas (algunas de ellas representan la situacin de determinadas entidades o de distintos componentes de un sistema mayor). A fin de analizar los cambios que pueden sufrir estas variables con el tiempo, dadas las relaciones que se presumen entre ellas, se construye y se ejecuta un modelo informatizado. A diferencia de los modelos sencillos utilizados en las extrapolaciones, los modelos de simulacin permiten tener en cuenta relaciones retroalimentadas entre variables: A puede afectar a B y B puede afectar a A. El funcionamiento de este sistema en la prctica, en las simulaciones dinmicas, es que el modelo trata la historia futura como si fuera una serie de pequeos intervalos, en los cuales se calcula el estado de la variable A en cada momento en funcin del estado de A y del estado de B en el momento anterior: de igual manera, el estado posterior de B es consecuencia de los estados anteriores de A y B. La modelizacin ha alcanzado un alto grado de desarrollo en materias relativamente fciles de cuantificar, como el crecimiento econmico, el empleo, el consumo de energa y la demografa. En los ltimos aos, se han realizado importantes esfuerzos de modelizacin para examinar el cambio climtico y los impactos ambientales. La modelizacin de los cambios sociales, polticos y culturales es mucho ms controvertida, ya que las variables clave suelen ser discutibles y los datos de alta calidad de que se dispone son limitados para obtener buenos indicadores, mientras que las relaciones entre ellas siguen siendo confusas. Las simulaciones por ordenador pueden ser ejercicios extremadamente complicados, en los que intervienen tantas variables y relaciones que hace falta un gran equipo para unir todos estos elementos y localizar datos relevantes, as como un ordenador de gran capacidad para ejecutar el modelo (que tal vez requiera adems programacin en un lenguaje especializado). En el otro extremo, es posible construir modelos muy sencillos con hojas de clculo y herramientas parecidas en ordenadores personales bastante bsicos, que pueden ganar en simplicidad y transparencia lo que pierden en detalle y extensin. Los creadores de modelos mantienen un largo debate sobre cules pueden ser los estilos de trabajo ms adecuados en estos sistemas. Algunos abogan por los grandes modelos universales (que pueden ser tan complejos que ni siquiera sus autores comprendan correctamente cmo funcionan). Otros prefieren crear un modelo general relativamente bsico, con modelos satlite opcionales para examinar determinado asuntos con detalle: un modelo modular, por decirlo as. Tambin se debaten otros elementos del estilo de modelizacin. Por ejemplo, muchos modelos econmicos presuponen

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bsicamente que los sistemas econmicos evolucionan hacia el equilibrio y que la misin del modelo es revelar qu tipo de equilibrio se alcanzar. Estos modelos utilizan software que resuelve las ecuaciones del sistema para obtener valores de equilibrio. Otros sistemas prescinden de este concepto y examinan los procesos dinmicos entre variables sin presumir que hayan de tender hacia un estado tan idealizado. La modelizacin requiere, como mnimo, un tcnico o un equipo responsable de la creacin del modelo, as como hardware y software adecuados. Un modelo sencillo se puede construir rpidamente (tal vez en cuestin de horas si se trata de un modelo sencillo de un sistema muy conocido), mientras que uno complejo puede llevar aos-persona de trabajo. Un aspecto crucial de la construccin de modelos es qu tratamiento dar a las incertidumbres: carencias de datos, relaciones poco conocidas o teoras contrarias respecto al funcionamiento del sistema. Estas incertidumbres pueden constituirse en oportunidades para mantener un dilogo constructivo: lo importante es que se resuelvan con transparencia, de modo que queden abiertas al debate.

Qu es la dinmica de sistemas?
La dinmica de sistemas es una de las formas ms conocidas de simulacin por ordenador, famosa por su aplicacin en estudios tales como los Lmites del Crecimiento. Utiliza un lenguaje informtico especfico (DYNAMO) para representar situaciones complejas en trminos de existencias, flujos y bucles de realimentacin. Las aplicaciones de dinmica de sistemas parten de la identificacin de un problema. A continuacin, los creadores del modelo tratan de identificar los principales elementos del sistema que origina el problema y de describirlos en trminos que puedan ser modelizados. (Este mtodo busca las causas internas que explican el comportamiento del sistema, mientras que los eventos externos son considerados catalizadores, pero no causas.) De este modo, se elabora una lista de factores causantes del problema y se caracterizan en forma de niveles e ndices. El paso siguiente es cuantificar estos factores y las premisas en los que se basan. El modelo ejecutado parte de los valores iniciales cuantificados para las variables (los parmetros de calibracin) y pasa de uno a otro a intervalos de tiempo discontinuos, lo suficientemente pequeos para que el comportamiento del sistema parezca continuo. Un buen modelo puede simular las pautas de comportamiento del sistema real, por ejemplo en trminos de tendencias de los indicadores clave. Despus, se pueden introducir distintos valores de calibracin para las variables clave, a fin de simular cmo respondera el sistema a diferentes circunstancias o iniciativas polticas, y se pueden introducir diferentes relaciones para estudiar las implicaciones de diferentes premisas tericas.

Por qu y cundo resultan tiles los modelos de simulacin?

Los modelos de simulacin se utilizan para comprender y anticiparse a los cambios que pueden producirse con el tiempo en sistemas extraamente complejos. Desarrollar un modelo de este tipo puede ser un ejercicio de concienciacin para los miembros del equipo que trabaja en el mismo, ya que han de enfrentarse a lo que realmente se sabe o no acerca de las relaciones entre las distintas variables. Un modelo puede servir como una suerte de comparacin de los escenarios con la realidad, para ayudar a los usuarios a reconocer lo importantes o no que pueden ser determinados acontecimientos en el horizonte temporal considerado: por ejemplo, podra demostrar que la introduccin de un impuesto sobre el carbono tendra relativamente poca influencia sobre el empleo en las circunstancias adecuadas; o que el cambio climtico puede modificar a largo plazo las temperaturas medidas en una regin. La dinmica de sistemas se ha utilizado con bastante frecuencia para resolver problemas en los que faltan datos, ya que los expertos pueden construir modelos que les parecen plausibles tanto a ellos como a terceros en funcin de premisas y datos bastante vagos. Este mtodo puede ser til para comprender una situacin complicada mediante la elaboracin (y discusin, siempre que sea posible) de diagramas de bucles causales cada vez ms intrincados. Es muy habitual utilizar mtodos de modelizacin estadstica para captar las relaciones entre diferentes componentes de una economa o basarse en teoras sobre la interaccin de los procesos sociales o medioambientales para estructurar modelos de fenmenos complejos.

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Los resultados pueden ayudar a los responsables polticos a plantear mejor sus preguntas y pueden servir para prever pautas de evolucin futura y detectar problemas emergentes. No obstante, la dinmica generada por la realimentacin de informacin y la causalidad circular son difciles de distinguir sin apoyo informtico o asesoramiento experto. Los modelos suelen utilizarse para aportar informacin de partida para un ejercicio de prospectiva, ya que indican las premisas que podra ser necesario establecer en relacin, por ejemplo, con el crecimiento econmico o el cambio climtico. Tambin pueden utilizarse para informar escenarios. Adems, se pueden calibrar los modelos para ilustrar escenarios alternativos. Con sistemas informticos cada vez ms potentes, cabe esperar una mayor aplicacin de los modelos en tiempo real para explorar las consecuencias de las premisas establecidas en talleres de varias clases y, tal vez, para servir de marco en el que realizar simulaciones de roles.

Cules son los inconvenientes?

Un importante problema de los modelos de simulacin es que no se suelen criticar sus resultados, como si el ordenador fuera objetivo, neutral y omnisciente. En realidad, el ordenador es una herramienta que hace lo que se le dice, con los datos que se le dan. Lo que hace puede ser muy til, pero no deja de estar basado en las premisas que establecen los participantes humanos. Los legos en la materia pueden encontrar importantes dificultades para desmontar estas premisas, hasta el punto de que, en algunos procesos de planificacin, ha sido preciso recurrir a otros expertos para impugnar los modelos y, a veces, para crear nuevos modelos que presenten posibles futuros alternativos. (Por ejemplo, en una ocasin se desarroll un modelo de una ciudad con distinto grado de desagregacin espacial que demostraba que la propuesta de ordenacin urbana poda tener efectos perjudiciales para algunos centros comerciales ya existentes: el modelo utilizado por los responsables de planificacin haba tratado varios centros comerciales como si fueran un nico centro en una localidad media.) Un modelo de simulacin no es ms que una representacin de la situacin analizada. Aunque haya margen para explorar muy diversas opciones de modificacin de valores de las variables e incluso de las relaciones, esto no deja de ser una visin particular del mundo. Algunos agentes pueden articular diferentes visiones (por ejemplo, grupos con distintas prioridades culturales o polticas) y sugerir que se utilice un conjunto de variables diferente como base para el modelo. Es raro que se utilicen modelos muy diferentes en un solo estudio de futuros (aunque algunas discusiones sobre perspectivas econmicas nacionales s contrastan con las predicciones realizadas por diferentes modelos econmicos elaborados por acadmicos y consultores). Existen algunos casos de elaboracin de modelos alternativos en el marco de un debate poltico. Tras la estela del estudio de Lmites del Crecimiento, se desarrollaron varios modelos diferentes (as como modificaciones del propio modelo de dicho estudio) a fin de representar visiones diferentes del futuro. Como ya se ha dicho, ha habido ocasiones en las que la oposicin a un determinado plan de ordenacin han creado su propio modelo para resaltar aspectos omitidos en el modelo utilizado por los promotores del plan original. En buena medida, los modelos estn sujetos a preguntas similares a las ya planteadas en relacin con la extrapolacin. (Esto no es sorprendente, ya que la extrapolacin es en realidad una tcnica de modelizacin muy sencilla, que slo tiene en cuenta una o dos variables, adems del tiempo como variable motora). Otras preguntas que hay que plantear si se pretende utilizar modelos, o sus resultados, en un ejercicio de prospectiva, son las siguientes: Quin valida los datos y las relaciones que se establecen como premisas? Hay expertos independientes que puedan evaluar la calidad del trabajo de modelizacin? Hasta qu punto se pueden debatir las premisas esenciales, incluso por personas no expertas? Es el modelo excesivamente complejo, de modo que a los usuarios les pueda resultar muy difcil comprender cmo funciona, cules son las variables dominantes y las relaciones en que se basa? (En la mayora de los casos, los resultados son consecuencia de una pequea fraccin de los componentes del modelo.) Comprenden siquiera sus diseadores cmo funciona? (Se conocen algunos casos de creadores de modelos que malinterpretan los resultados que ellos mismos han

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obtenido.) Es posible simplificarlo? Se pueden reducir sus costes de ejecucin, en trminos de recursos informticos y de personal? Es el modelo capaz de hacer frente a cambios estructurales o cualitativos que puedan aparecer en su horizonte? Si se supone que ha de tener en cuenta un futuro suceso o transformacin, en qu medida es capaz de incorporar tales acontecimientos? Hasta qu punto no vienen los resultados ya predeterminados por las premisas establecidas? Presupone el modelo que se ha de alcanzar un punto de equilibrio? En tal caso, se trata de una presuncin realista, siquiera remotamente? Y el tiempo necesario para alcanzar este equilibrio, se basa en un anlisis serio o es una mera cuestin de fe?

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Mtodos de prediccin y anlisis de futuros relevantes para la prospectiva, basados en el uso de expertos
Mucha gente sabe algo acerca de los temas concretos que estudian las actividades de prospectiva. Pero relativamente pocas personas tienen una opinin bien informada de las tendencias a largo plazos que tales temas llevan aparejadas. La prospectiva puede movilizar expertos para resolver las preguntas ms fundamentales acerca de los problemas, innovaciones y oportunidades que surgen en sus mbitos. A veces sern profesionales, otras investigadores. A menudo ser necesario consultar a una gran variedad de expertos para informar la actividad de prospectiva. Varias pueden ser las razones para ello: Los conocimientos cruciales estn muy dispersos en la regin (y ms all). Es bastante posible que una persona conozca materiales relevantes que todava no sean de dominio pblico, incluso entre los expertos. Una consulta amplia puede ser til para identificar a las personas a las que luego se seleccionar para trabajar en las actividades en red. Adems, las consultas de amplio alcance otorgan cierta legitimidad al ejercicio de prospectiva. Contar con un amplio elenco de expertos es una forma de evitar la estrechez de miras. Algunos expertos saben mucho acerca de su mbito de inters, pero poco de otros hechos relevantes (incluso en campos prximos); algunos tienen dificultades para comunicarse con los legos en la materia y otros estn convencidos de que su esfera de conocimientos basta para resolver todos los problemas que plantea la prospectiva (en lugar de una amplia participacin, ven la cuestin como una amplia difusin de sus opiniones). En algunos mbitos resulta difcil determinar quines son los verdaderos expertos, sobre todo cuando se trata de cuestiones tales como la innovacin social o el cambio cultural. Son ms expertos los socilogos o los profesionales y los activistas? Puede ser importante contar con miembros de cada grupo (y sus subgrupos) y un apasionado debate entre ellos puede ser muy fructfero. A lo largo del proceso de prospectiva, se pueden recoger una gran variedad de opiniones mediante cuestionarios, talleres, Internet, etc. en diversos momentos. En otras ocasiones, ser necesario trabajar ms intensamente con grupos ms pequeos de expertos, fomentar el dilogo, profundizar en el anlisis y extraer conclusiones reflexivas. En cualquier caso, una labor fundamental consiste en identificar a los expertos relevantes, ms all de las personas cercanas al equipo de prospectiva. Es posible hallar expertos en las bases de datos actuales y mediante bsquedas en Internet, etc. Puede resultar til aplicar criterios de reputacin: utilizar cuestionarios para pedir a los expertos conocidos que nombren a otras personas a quienes consideren especialmente informadas en determinados mbitos. Un modo de obtener estos nombres es recurrir a las organizaciones profesionales. En la encuesta acumulativa, los primeros contactos nombran a otras personas, que a su vez nombran a otras, y as sucesivamente; en la codesignacin, la encuesta acumulativa se gua por la frecuencia de mencin de determinadas personas como expertos en mbitos concretos. Estas tcnicas de identificacin y seleccin de expertos son importantes para todos los mtodos que se explican a continuacin. Los expertos pueden ser: contactados por correo ordinario o electrnico, u otros medios a distancia. seleccionados en entrevistas personales, talleres, conferencias, comits, etc. Y pueden ser: utilizados como fuente de informacin pasiva, de modo que se recogen sus opiniones, pero tienen poco que decir en los procesos.

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participantes mucho ms interactivos, de modo que desempeen un papel ms creativo para determinar qu conocimientos son relevantes y cmo pueden utilizarse.

En funcin de estos dos aspectos, se puede establecer la siguiente clasificacin de las tcnicas principales:

Los expertos: Tienen un papel pasivo

Son consultados a distancia Encuestas postales convencionales (como la mayora de estudios Delphi). Entrevistas.

Estn presentes fsicamente Asisten principalmente como observadores a talleres y conferencias. Participan en encuestas Delphi y estudios similares como eventos de grupo en conferencias, etc. Grupos de expertos. Talleres de anlisis de escenarios. Brainstorming.

Tienen un papel altamente interactivo

Participacin en videoconferencias, trabajo en grupo a distancia

A continuacin se analizan algunos de los mtodos ms utilizados. Los primeros mtodos son muy utilizados en las actividades de planificacin y trabajo en red, as como en los componentes de la prospectiva ms orientados al futuro.

G GR RU UP PO OS SD DE EE EX XP PE ER RT TO OS S
Es muy habitual utilizar grupos de expertos sectoriales o tecnolgicos en los estudios de prospectiva nacional y regional. El trabajo de los expertos es muy importante para: Recopilar informacin y conocimientos relevantes. Inspirar nuevas ideas y visiones creativas y estrategias para el futuro, as como nuevas redes. Difundir el proceso prospectivo y su resultado a un mayor nmero de personas. Lograr mayor repercusin global de la prospectiva en trminos de acciones de continuacin. Es tan habitual servirse de grupos de expertos en todo tipo de actividades que se tiende a no considerarlo siquiera como una metodologa. Se pueden emplear mtodos concretos para seleccionar y motivar al grupo, asignar tareas a sus miembros y obtener, compartir y desarrollar conocimientos. La seleccin de los miembros del grupo plantea problemas que son comunes a todos los mtodos basados en el uso de expertos. Es importante que, adems de la cualificacin tcnica, los candidatos sean pensadores creativos, personas que puedan tener en cuenta diversos puntos de vista, capaces de trabajar bien en grupo y dispuestos a hablar con libertad sin pensar que siempre han de representar a un determinado grupo de intereses. La representacin de los grupos de expertos debe ser amplia, ya que, si se limita a intereses concretos, es probable que se reduzca la capacidad para pensar con libertad y que exista la percepcin de que son esos intereses los que dirigen el grupo, o incluso que se lo han apropiado. Los grupos de trabajo deben contar con una presidencia eficaz, capaz de mantener la motivacin y la moral, resolver conflictos, estar atenta a los calendarios y limitaciones externas, evitar el predominio de las personalidades ms fuertes, etc. En las actividades de prospectiva, la principal misin de un grupo de expertos suele ser la de sintetizar la diversificada informacin inicial testimonios, informes de investigacin, resultados de mtodos

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predictivos, etc. para construir una visin de las posibilidades de futuro y de las necesidades que existen en los mbitos de inters analizados. Como reflejo de los elementos de trabajo en red de la prospectiva, es muy importante contar con diferentes tipos de participantes que normalmente no se encontraran en un grupo de expertos, por ejemplo, innovadores, financieros, responsables polticos, investigadores acadmicos, usuarios de la innovacin, etc. A continuacin se explican algunos mtodos frecuentemente utilizados con los grupos de expertos: el brainstorming y el anlisis SWOT. Se trata de tcnicas que pueden utilizarse en las actividades generales de los grupos de expertos y en los talleres especializados de anlisis de escenarios.

B BR RA AI IN NS ST TO OR RM MI IN NG G
El brainstorming es un mtodo de trabajo en grupo muy utilizado. Tambin ste es un trmino habitualmente mal empleado. En su sentido original, el brainstorming (tormenta de ideas) implica dejar correr el pensamiento libremente durante un tiempo, en el que se articulan ideas, seguido de un debate ms riguroso sobre esas mismas ideas. El objetivo es evitar que los participantes se inhiban de lanzar ideas extravagantes, a fin de mover a la creatividad y a pensar sin corss, de modo que los puntos de vista disidentes puedan entrar en el debate desde un principio.

En qu se diferencia el brainstorming de otras formas de discusin?

El principal objetivo del brainstorming es recoger las ideas de un grupo de personas. Esta tcnica se basa en el principio de que, si bien la cantidad de ideas no tiene por qu aumentar su calidad media, hay ms probabilidades de que se genere una mayor diversidad de enfoques si se ofrecen ms posibilidades de que los participantes dejen volar su imaginacin. Esta tcnica tiene los siguientes componentes fundamentales: Generar el mayor nmero de ideas que sea posible por ejemplo, soluciones creativas para resolver un problema y enumerar cada una de las ideas presentadas sin realizar ningn comentario o evaluacin. El hecho de aplazar la opinin sobre estas ideas mejora el volumen de aportacin de los participantes y, en consecuencia, fomenta la creatividad. Es necesario establecer normas bsicas claras y hacerlas cumplir. Todos los concurrentes tienen la misma importancia y oportunidad de participar. El facilitador ha de introducir el tema y la finalidad de la sesin de brainstorming y comenzar planteando una pregunta abierta para orientar la discusin. Todas las ideas deben anotarse y cotejarse sin comentarios crticos (aunque unas ideas pueden dar lugar a otras nuevas). Normalmente no se someten ideas concretas a crticas o anlisis (salvo para pedir aclaracin) hasta que se ha generado un nmero suficiente. Las ideas pueden formularse en voz alta o escribirse en trozos de papel o en ordenadores. A veces resulta til fijar por adelantado el nmero de ideas que se desea obtener. Cuando el grupo considere que no tiene ms ideas que aportar, puede ser conveniente pedir aclaraciones o ms informacin sobre el significado concreto de cada una de ellas. Una vez recogido un buen nmero de ideas, plasmadas sobre pizarras o blocs de hojas grandes o bien, como en algunos casos recientes, en pantallas de ordenador, se pasa a la fase de trabajo. Normalmente se agrupan las ideas para reducir la redundancia y conectar ideas relacionadas. Para ello puede emplearse la tcnica de los mapas mentales.

A continuacin se establecen las prioridades en funcin de las cuales se clasificarn las ideas o grupos de ideas para proceder a una discusin ms analtica. Se puede pedir al grupo que evale diferentes soluciones en trminos de coste o viabilidad, por ejemplo, o que exploren la relacin entre distintas ideas. Para llevar a cabo una sesin de brainstorming es imprescindible contar con un facilitador que conozca el proceso y las herramientas utilizadas para registrar las ideas (por ejemplo, una pizarra blanca, un bloc de hojas grandes o herramientas informticas para procesos de decisin). No hay ninguna norma preestablecida en cuanto a la duracin de las sesiones.

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Por qu y cundo resulta til este mtodo?

El brainstorming genera nuevas ideas para resolver problemas concretos, ya que un ambiente de pensamiento libre fomenta la creatividad. Incluso las ideas imperfectas y extravagantes pueden dar lugar a nuevas formas de pensar entre los participantes. El problema mismo puede verse en una nueva luz y durante el proceso puede surgir una forma novedosa de ver alguno de sus aspectos. En algunas circunstancias, el brainstorming contribuye a aminorar los conflictos, ya que ayuda a los participantes a considerar otros puntos de vista y quiz cambiar su perspectiva de los problemas. Tambin puede ayudar a romper el hielo y a tomarse con algo de humor un proceso tedioso. Puede utilizarse siempre que se generan grandes cantidades de informacin antes de resolver problemas, tomar decisiones o elaborar planes, y tambin en el anlisis de escenarios. El brainstorming ayuda a los participantes a acostumbrarse a trabajar en grupo, rompiendo el hielo y permitiendo la expresin de ideas inusuales. Puede emplearse en grupos de expertos o en talleres de anlisis de escenarios, entre otros mtodos de trabajo. Las sugerencias que se desarrollan pueden incorporase en otras fases del trabajo en grupo o en otros pasos del proceso poltico.

Quin participa y cmo?

La eleccin de los participantes en una sesin de brainstorming depender de cul sea su finalidad: suele ser una pequea parte de un grupo de trabajo mayor. Las sesiones de brainstorming ms eficaces son relativamente pequeas (de 7 a 12 participantes) y los grupos mayores deben dividirse en otros de menor tamao.

Cules son los inconvenientes?

A menudo, algunas de las ideas generadas en el brainstorming son impracticables y sern rechazadas por otros participantes por este motivo. A veces, las personas con opiniones contrapuestas pueden negarse a considerar las ideas respectivas. En ocasiones, pueden expresarse ideas intransigentes, racistas o que hieran los sentimientos de algunos miembros del grupo. Es vital que el facilitador sea capaz de mantener la discusin viva y evitar animosidades, para lo cual deber reiterar y hacer cumplir las normas bsicas. Es importante explicar a los participantes cmo se van a utilizar los resultados, para que vean que no se est malgastando su tiempo. Tambin es importante realizar eficazmente la tarea de cotejar, agrupar y sintetizar las ideas, de modo que los participantes tengan la sensacin de que sus aportaciones han sido debidamente valoradas y han desempeado su papel en el resultado final.

M MA AP PA AS SM ME EN NT TA AL LE ES S
Se comenta de forma breve esta tcnica, que no ha sido muy utilizada en prospectiva hasta la fecha, pero que ha demostrado un potencial considerable cuando se ha empleado. El mapa mental es una tcnica que puede aplicarse al brainstorming y a otros mtodos de discusin en grupo (por ejemplo, cuando se habla de las relaciones entre muchos factores, de las fuerzas que impulsan o caracterizan un determinado curso de los acontecimientos, etc.). Es posible llevarlo a cabo con papel y lpiz, pero las herramientas de software especficas9 permiten a los usuarios crear rpidas visualizaciones de los vnculos que se han articulado en las discusiones de un grupo (o en los procesos mentales de una persona). La preparacin de un mapa mental implica representar la informacin de forma alineal. Permite trazar con rapidez un cuadro de ideas agrupadas y relacionadas de forma lgica, aunque las ideas no sigan un orden concreto. Esta tcnica puede utilizarse en una sesin de brainstorming para establecer un marco que permita la posterior clasificacin de la informacin generada. El mapa mental funciona bien cuando los temas tratados tienen muchos componentes y subcomponentes. El resultado suele ser un
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Por ejemplo, vase http://www.mindjet.com/index.htm.

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cuadro, o un conjunto de ellos, que representan las principales cuestiones y las relaciones entre ellas, y que pueden utilizarse como instrumentos de comunicacin, en el anlisis de escenarios, o de muchas otras maneras.

E ES SC CE EN NA AR RI IO OS SY YT TA AL LL LE ER RE ES SD DE EA AN N L LI IS SI IS SD DE EE ES SC CE EN NA AR RI IO OS S
Los mtodos de anlisis de escenarios pueden ser exploratorios o normativos (vase la explicacin de estos trminos en la Parte 2). Lo ms importante es que un escenario debe pintar un fresco internamente coherente de un posible futuro, de modo que se puedan imaginar las implicaciones de acontecimientos inciertos y analizar las posibilidades de accin.

Qu son los escenarios?

Los escenarios consisten en visiones de futuros estados y tendencias de desarrollo, organizadas de modo sistemtico en forma de textos, tablas, etc. Este trmino puede referirse a una historia del futuro (una secuencia de eventos y tendencias) o a una imagen del futuro (una exposicin de circunstancias en un momento concreto del futuro). En los ejercicios de prospectiva es habitual trabajar con escenarios mltiples, a fin de tener en cuenta distintas alternativas de evolucin de los acontecimientos. Pero tambin pueden utilizarse escenarios de aspiraciones, que suponen un importante esfuerzo para elaborar una visin de un futuro deseable y viable. Los escenarios son herramientas para sintetizar diversos elementos analizados en el transcurso del ejercicio, a fin de estructurar el pensamiento. Tambin permiten comprobar que se han creado visiones articuladas con coherencia interna y de forma sistemticamente comparativa. Pueden servir de instrumento para presentar las visiones del futuro y sus posibilidades especficas de forma comprensible y atractiva. Un escenario debe aclarar las medidas que sera preciso adoptar en vista de un posible futuro (ms o menos deseable). Algunos comentaristas han sealado que, dado que para desarrollar escenarios es necesario comprender el sistema examinado e identificar tendencias y aspectos crticos y posibles acontecimientos, en realidad se utiliza este sistema para conocer mejor el presente, no slo para imaginar el futuro. Los escenarios son representaciones de posibilidades de futuro, que normalmente combinan componentes cuantificables y no cuantificables organizados en forma de secuencias de acontecimientos o evoluciones de tendencias, en el caso de una historia del futuro. Los escenarios pueden tener presentaciones discursivas y narrativas e ilustrarse con recortes de peridico ficticios, etc. Esto puede ser especialmente til a efectos de presentacin. Pero a efectos analticos, para comparar los escenarios y comprobar su coherencia y comprensibilidad, es mucho ms conveniente preparar los escenarios en forma de tablas marcos sistemticos similares. Examinar que aspecto tiene cada escenario (o qu aspecto tiene cada punto del desarrollo de un escenario), en trminos del mismo conjunto de elementos, constituye un control bsico de su proceso de construccin. Es habitual trabajar con un nmero relativamente reducido de escenarios alternativos: un mnimo de tres y un mximo de cinco. Las alternativas elegidas deben reflejar acontecimientos importantes y contrastar suficientemente entre s para dar idea de la variedad de opciones de futuro y de la clase de cosas que podran suceder. Otro criterio de seleccin es la plausibilidad, aunque hay que reconocer que el concepto de plausible depende en gran medida de las perspectivas y opiniones de cada uno, por lo que merece la pena estudiar algunos comodines y posibilidades remotas, aunque no sean fundamentales para los escenarios creados.

Cmo se crean los escenarios?

En la construccin de escenarios hay que plantearse una serie de preguntas: Cules son las fuerzas motrices? Qu acontecimientos son ms o menos probables? Se ha previsto un punto final concreto (en un escenario normativo)? El proceso tiene los siguientes pasos fundamentales: identificar el problema o decisin de inters;

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identificar las principales fuerzas y tendencias existentes en el entorno; analizar las principales incertidumbres que dichas fuerzas y tendencias llevan aparejadas; seleccionar la estructura lgica del escenario, ya sea estableciendo ciertas hiptesis (qu pasara si...?) o escogiendo uno o ms puntos finales de particular inters; desarrollar las historias e imgenes del futuro; valorar las implicaciones; seleccionar los principales indicadores y seales que podran utilizarse para controlar los movimientos de aproximacin o alejamiento del escenario; estudiar las medidas crticas que podran adoptarse para realizar movimientos de aproximacin o alejamiento del escenario, o para que las organizaciones implicadas puedan hacer frente a su evolucin.

Con pequeas variaciones, este sistema puede utilizarse en distintos mtodos. Los talleres son slo uno de los procedimientos que se utilizan para construir escenarios, pero hay muchos otros. A menudo, los escenarios son construidos por pequeos grupos de expertos. Una persona conocedora de un determinado tema podra construir un escenario en funcin de determinadas hiptesis (escenario exploratorio) o preguntndose cmo se llegara a un determinado futuro. Un sistema que se ha utilizado relativamente poco, pero que puede ser til para explicar distintos puntos de vista, es desarrollar y contrastar escenarios basados en diferentes perspectivas tericas (por ejemplo, distintas visiones del funcionamiento de la economa internacional) o en diferentes programas polticos. En cualquier caso, es conveniente que el trabajo de una persona (o de distintas personas que trabajen en diferentes escenarios) sea revisado por un grupo mayor que represente varios puntos de vista. Tambin pueden utilizarse escenarios en los ejercicios de modelizacin. Un escenario puede servir para estructurar el funcionamiento del modelo, pero ser necesario realizar un esfuerzo especial para formular las caractersticas del escenario en funcin de los parmetros del modelo. Por otra parte, tambin es posible obtener escenarios a partir de diferentes ejecuciones de un modelo, cuando ste se utiliza para averiguar (algunas) de las consecuencias de distintas premisas (por ejemplo, ndices de crecimiento).

Qu son los talleres de anlisis de escenarios?

Estos talleres constituyen un procedimiento muy aceptado de construccin de escenarios. Tienen dos ventajas principales: En un taller se pueden aunar conocimientos y experiencias, cosa difcil para un equipo pequeo, y la construccin de escenarios constituye un crisol de ideas y opiniones. Por lo tanto, conviene contar con la participacin de expertos y profesionales en los temas tratados en el taller. La diversidad de experiencias es un activo del ejercicio. Los escenarios son mucho ms reales y vitales para los participantes que si se procediesen de una fuente exterior. Tienen una sensacin de propiedad de los escenarios y estn mejor equipados para trasladarlos a sus organizaciones, explicarlos a terceros y utilizarlos en los procesos de decisin. Por ello, conviene contar con la participacin de los usuarios finales de los escenarios. El taller requiere al menos un facilitador y conviene contar con ayudantes que puedan tomar notas y realizar tareas similares. Los talleres de anlisis de escenarios suelen prolongarse por espacio de al menos una jornada y no es inusual que duren dos o hasta tres das. En un taller pueden participar hasta treinta personas, pero esta cifra es excesiva para analizar un escenario con detalle. Es habitual formar grupos ms pequeos para construir escenarios individuales, digamos de entre seis y doce personas. Es normal comenzar un taller de anlisis de escenarios con una revisin por los participantes de los materiales de base que se han preparado para el ejercicio: un anlisis SWOT, algunos estudios sobre el tema de inters e incluso material Delphi de relevancia. Algunos talleres parten de un escenario de base (generalmente bastante impreciso) preparado por un equipo de expertos, que se puede

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desarrollar (este es un sistema muy aceptado en la empresa), criticar o utilizar como lanzadera para construir escenarios de aspiraciones. Hay varias maneras de realizar el taller por ejemplo, con ms o menos sesiones de brainstorming, pero una forma habitual de comenzar consiste en examinar los factores motrices, es decir, los factores que pueden influir en el curso de los acontecimientos, favorecer una determinada evolucin de los mismos y conducir a futuros concretos. Un mtodo muy utilizado para identificar estos factores es el anlisis STEEPV, que trata de identificar factores sociales, tecnolgicos, econmicos, medioambientales, polticos y determinados por valores y que sirve como indicador y como marco de clasificacin. A continuacin se elige el factor motriz ms importante para estudiarlo en profundidad. Lo que interesa saber es cul podra ser su evolucin, qu clase de acontecimientos podran suceder, qu estados finales podran alcanzarse y que forma adoptara este factor en el futuro. Despus se suele pedir al grupo que piense cules son las opciones estratgicas que puede haber para alcanzar un escenario determinado, o bien (si esto no es lo que se desea) cmo podran los agentes clave hacer frente a la situacin representada o incluso evitarla. Si se han creado grupos parciales, se les pide que pongan los resultados de sus deliberaciones en conocimiento del grupo general del taller.

Por qu y cundo resulta til este mtodo?

Los escenarios ayudan a dirigir la atencin hacia las fuerzas motrices, posibles caminos de evolucin y la clase de contingencias que pueden darse. Son especialmente tiles cuando hay que tener en cuenta muchos factores y existe un alto grado de incertidumbre acerca del futuro. Los mtodos de anlisis de escenarios son para los responsables de una planificacin una especie de brjula que les permite orientarse hacia innumerables futuros posibles. Las polticas pueden examinarse por su solidez ante diversos futuros posibles: en lugar de concentrarse en el futuro presuntamente ms probable, se puede realizar una evaluacin equilibrada de las diversas estrategias que pueden ser necesarias en diferentes circunstancias. Sobre todo si intervienen en un taller, los participantes deben comprender mejor las estrategias y opciones polticas necesarias para construir futuros alternativos y las formas de crear imgenes de estos futuros que puedan ser de utilidad para decidir las medidas a adoptar. Tambin deben llegar a comprender mejor los puntos de vista y estrategias de otros participantes.

Cules son sus inconvenientes?

Los ejercicios de escenarios conllevan ciertos riesgos, ya que puede ocurrir que se considere que los estados finales desarrollados son los nicos futuros posibles, en lugar de meros ejemplos indicativos. En realidad, es probable que el futuro real sea alguna combinacin de elementos tomados de diferentes escenarios. Uno de los problemas que presentan algunos estudios de este tipo es que uno de los escenarios es implcitamente el ms probable (aunque no se le seale expresamente como tal) y el resto son pequeas variaciones del mismo. Por este motivo, algunos facilitadores descartan deliberadamente cualquier escenario normal o central. Los usuarios pueden encontrar dificultades para trabajar con imgenes de multitud de futuros plausibles, razn por la cual se suelen desarrollar un mnimo de tres y un mximo de cinco escenarios. De este modo se corre el riesgo de limitar el conjunto de enfoques y dinmicas que cabe considerar, por lo que siempre conviene dedicar algn tiempo a analizar comodines y similares. La articulacin y presentacin de escenarios depende en gran medida de los usuarios previstos. Algunos escenarios se mantienen en un nivel de gran generalidad, de modo que carecen de respaldo analtico y cuantificativo y no resultan muy operativos para los responsables polticos, aunque el pblico en general s puede considerarlos tiles para hacerse una idea aproximada del futuro. Algunos escenarios tienen una presentacin excesivamente tcnica y formal y pueden ser difciles de asimilar para los legos en la materia.

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M M T TO OD DO OD DE EL LP PH HI I
El mtodo Delphi es un tipo de encuesta, destinada a personas expertas en los mbitos que son objeto de estudio. En el tipo ms habitual de cuestionario Delphi, se pide al encuestado que pronostique cundo van a ocurrir determinados acontecimientos que previsiblemente han de producirse en estos mbitos. Estos cuestionarios Delphi han sido muy utilizados en los estudios de prospectiva tecnolgica y tambin en los anlisis de futuros ms tradicionales. Lo ms habitual es preguntar por la fecha en la cual se cree que va a ocurrir un determinado acontecimiento, as como por los factores (econmicos, tecnolgicos, sociales o polticos) que lo limitan o facilitan, por sus beneficios econmicos o sociales, etctera. Pero hay muchos tipos posibles de estudios Delphi, ya que en realidad el trmino hace referencia a un determinado tipo de sondeos de opinin. Los estudios Delphi pueden utilizarse para realizar predicciones sobre distintos temas, como los avances sociales. En lugar de pedir al encuestado que pronostique una fecha, se pueden utilizar los cuestionarios Delphi para calcular las probabilidades de que se hayan producido ciertos acontecimientos en determinadas fechas. O pueden aplicarse con fines ajenos a la prediccin: para identificar objetivos polticos y fijar sus prioridades o para establecer la opinin de los expertos acerca de algn aspecto concreto que no es posible medir directamente por los medios estadsticos convencionales. Adems, aunque los estudios Delphi se realizan principalmente por medio de cuestionarios enviados por correo, este mtodo tiene una larga tradicin en las reuniones de grupo y ms recientemente han aparecido sistemas informatizados y basados en Internet.

En qu se diferencia el estudio Delphi de un sondeo de opinin normal?

El sistema Delphi se dise con el fin de aprovechar las ventajas que conlleva el intercambio de opiniones, de modo que los encuestados puedan conocer los puntos de vista respectivos sin la excesiva influencia que puede tener el contacto interpersonal en un entorno dominado por quien levanta ms la voz o tiene mayor prestigio. A cada persona que cumplimenta el cuestionario se le comunican posteriormente los resultados del mismo y entonces vuelve a contestar a las preguntas contando con esta informacin. Bsicamente, el grupo de expertos ha de cumplimentar el mismo cuestionario varias veces. En el caso de que se vaya alcanzando un consenso, quienes tienen opiniones notablemente distintas deben explicar sus motivos y esta informacin resulta muy til para los dems. La idea es que la mayora pueda conocer y valorar las opiniones disidentes que se basan en informacin circunstancial o privilegiada. Esto es lo ideal. Lamentablemente, se trata de un proceso que requiere mucho tiempo y a menudo se buscan caminos ms cortos. Muchos estudios Delphi slo tienen dos rondas y muy a menudo apenas se intenta averiguar los motivos en que se basan las opiniones disidentes. Pero existen incluso algunos estudios llamados Delphi en los que no se repite el cuestionario. Estos sondeos utilizan el nombre Delphi indebidamente. Los estudios Delphi requieren bastante tiempo y trabajo y han de ser preparados por expertos. Un estudio Delphi mal diseado crea antagonismos y obtiene informacin de baja calidad, y puede alimentar las crticas hacia la actividad de prospectiva de la cual forma parte. El trabajo de preparacin de las preguntas es difcil, pero esencial. El propio ejercicio de debatir qu temas vale la pena incluir en un estudio es muy til para ilustrar los acuerdos y desacuerdos existentes en relacin con las posibilidades de futuro. No es inteligente limitarse a repetir los temas ya utilizados en un estudio de terceros. El trabajo de identificacin de los temas adecuados puede ser a su vez objeto de un sondeo de opiniones expertas que permita conocer ideas y puntos de vista que, de otro modo, se pasaran por alto. No obstante, la formulacin de los temas definitivos que deber presentar el cuestionario debe corresponder a personas competentes en el diseo de encuestas, evitando fallos tan comunes como plantear preguntas excesivamente complicadas, preguntas que mezclen dos cosas diferentes,

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preguntas que, por ser demasiado especficas respecto de la forma de conseguir algo, pasen por alto la posibilidad de que ocurra de otra manera, etctera. Por consiguiente, la claridad de las preguntas es un aspecto crucial. Deben ser breves e inequvocas. Antes de proceder a la distribucin general del cuestionario, debe realizarse un estudio piloto con una pequea muestra de los expertos a los que va destinado, con el fin de perfeccionarlo. Con frecuencia, el objetivo (y el resultado) de un estudio Delphi es lograr la convergencia de opiniones. Evidentemente, la planificacin puede resultar ms fcil si un amplio grupo de expertos est de acuerdo en que es probable que ocurra un acontecimiento concreto en un momento determinado. Pero no siempre hay que esperar esta convergencia: la existencia de un desacuerdo entre un grupo de expertos puede ser muy importante y el hecho de comprender las razones que lo motivan es mucho ms enriquecedor que limitarse a aceptar lo que diga la mayora. A veces, este desacuerdo indica que existen formas muy diferentes de ver el mundo (as, en uno de los casos relativamente raros en que muchos expertos se equivocan en sus predicciones, una vez se crey que la traduccin automtica llegara de forma rpida y fcil, pero el sistema que hasta entonces contaba con mayor aceptacin fue rechazado poco tiempo despus). A veces, lo que indica es que existen diferentes escenarios posibles: por ejemplo, puede haber expertos que crean que la tecnologa A nunca ser desarrollada porque otras tecnologas avanzarn tan rpidamente que quedar obsoleta. Por ltimo, conviene sealar que existen aplicaciones del mtodo Delphi que estn diseadas especficamente para identificar diferentes grupos de opinin, en lugar de centrarse en los puntos de acuerdo. Los mtodos Delphi tienen muchos ms usos de lo que se supone en general, pese a la gran preponderancia que tiene su aplicacin como instrumento de prediccin.

Por qu y cundo resulta til este mtodo?

El mtodo Delphi es muy til para recopilar y sintetizar opiniones, sobre todo en relacin con los acontecimientos emergentes cuando los datos empricos disponibles son escasos o inexistentes o en relacin con los acontecimientos futuros cuando se considera que la simple extrapolacin de tendencias resulta insuficiente. Las encuestas Delphi constituyen un valioso instrumento de comunicacin para el intercambio de opiniones sobre un tema: es por esta razn que el mtodo Delphi ha sido descrito como un debate controlado. La encuesta debe ser dirigida por una persona o equipo responsable de la gestin del cuestionario y de la comunicacin de sus resultados a los miembros del grupo de expertos. El mtodo Delphi puede utilizarse para lograr que los expertos expresen de forma ms explcita sus conocimientos tcitos acerca del futuro y para realizar evaluaciones a ms largo plazo, para las cuales no sirven las extrapolaciones. Puede servir para recopilar las opiniones de un grupo de expertos mayor de lo que sera posible con reuniones personales, sobre todo cuando las evidencias existentes son limitadas y los expertos son reacios a expresar sus opiniones abiertamente.

Quin participa y cmo?

En general, las encuestas Delphi estn destinadas a expertos (es decir, ellos constituyen el grupo de encuestados) que participan contestando al cuestionario. La definicin de experto puede ser muy amplia y es habitual que incorpore cierta autovaloracin del grado de conocimiento de cada tema, a fin de que sea posible contrastar las opiniones de quienes se consideran ms expertos con las de quienes tienen conocimientos ms limitados. Al igual que ocurre con otros mtodos basados en expertos, puede haber verdaderos problemas para encontrar expertos en determinados temas, sobre todo en los relacionados con los cambios sociales, culturales y polticos. Por lo tanto, hay que ser muy cuidadoso en la seleccin del grupo de expertos y deben explicitarse los criterios empleados. Los expertos seleccionados para una encuesta Delphi deben comprender la finalidad del estudio y ser conscientes de que debern prestar su colaboracin en varias rondas. Para que el ejercicio mantenga su credibilidad, debe evitarse en la medida de lo posible la tendencia de los miembros del grupo a abandonar despus de la primera ronda.

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Normalmente, en comparacin con los sondeos de opinin convencionales, el nmero de encuestados es pequeo. Los cuestionarios Delphi no pretenden obtener resultados estadsticamente significativos que puedan utilizarse para predecir las respuestas de una poblacin mayor. Los resultados representan la opinin de un determinado grupo de expertos, que idealmente ha de ser el mejor grupo que pueda reunirse para tratar el tema en cuestin. Normalmente se confa en que haya al menos diez personas para contestar a cada tema, con un porcentaje medio de respuesta por pregunta que multiplique esta cifra varias veces. Ello implica enviar el cuestionario, si se utiliza la va postal, (como mnimo) a varios cientos de personas que puedan responder a las preguntas planteadas sobre los amplios temas objeto de estudio. Los estudios Delphi pueden ser informatizados. De este modo, sigue siendo posible realizar una encuesta Delphi annima en una reunin personal si cada participante introduce sus respuestas en su propio ordenador: este proceso tiene considerables ventajas por la inmediatez de los resultados y la posibilidad de revisar con rapidez las opiniones emitidas. Es probable que este tipo de mtodo permita hacer un mejor uso de las respuestas abiertas, ya que permite capturar y distribuir rpidamente una gran cantidad de material. Los Delphi en lnea, a travs de Internet, tambin despiertan un inters considerable. Estos ejercicios pueden ser muy eficaces, pero la forma en que mucha gente utiliza Internet hace que no agraden las encuestas largas y es probable que mucha gente abandone el proceso antes de llegar al final.

Cmo se utilizan los resultados?

Los resultados de la encuesta son principalmente puntuaciones (que cuantifican opiniones cualitativas), con algunas respuestas abiertas. El tratamiento de los datos es principalmente cuantitativo, presentndose los resultados en trminos de las caractersticas de la muestra (por ejemplo, distribuciones de respuestas) en lugar de las opiniones de determinadas personas. Un sistema habitual es presentar un informe grfico o numrico de la distribucin de las respuestas. Un mtodo sencillo es representar los porcentajes de los encuestados que asignan un acontecimiento a cada uno de los perodos de tiempo considerados. Otro sistema habitual que puede decirse que tiende a sobrevalorar el consenso e infravalorar los desacuerdos consiste en representar las respuestas en un sencillo grfico que indique, por cada pregunta, la mediana (es decir, la tendencia central) y los rangos intercuartlicos (es decir, la amplitud a la que corresponden el 50% de las respuestas y fuera de la cual quedan los cuartos o 25% superior e inferior). Esta informacin se enva al mismo grupo de encuestados, a quienes se pide que revisen sus clculos. (A veces se les pide que slo respondan a las preguntas si desean cambiar sus respuestas, lo cual es probable que les induzca a no realizar ningn cambio.) A los miembros que mantienen una estimacin que no entra en los rangos intercuartlicos se les pide (en una situacin ideal) que describan brevemente los motivos que justifican su opinin. A partir del nuevo conjunto de respuestas se calculan los nuevos valores de la mediana y los rangos intercuartlicos, que pueden utilizarse como prediccin final o volverse a distribuir en nuevas rondas. Lo ms normal es utilizar el mtodo Delphi para obtener una prediccin de las fechas en que van a ocurrir los acontecimientos y valorar los temas objeto de estudio. No obstante, pueden recogerse otro tipo de opiniones: la importancia de los objetivos, las fuerzas motrices del cambio y prcticamente cualquier otra cosa que pueda ser de inters para la prospectiva. Para los comentarios abiertos o explicaciones adicionales, se pueden emplear anlisis cualitativos, aunque a menudo lo nico que se hace es consignarlos junto a los resultados cuantitativos.

Cules son sus inconvenientes?

Resulta difcil realizar un estudio Delphi correctamente. Es preciso elegir a los participantes con gran cuidado y el cuestionario debe ser preparado y probado meticulosamente para evitar ambigedades. El mtodo Delphi es muy laborioso (si una sola ronda puede tardar fcilmente tres semanas, tres rondas requieren varios meses, incluido el tiempo de preparacin del cuestionario y de anlisis de los

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resultados; aunque la evaluacin cualitativa de la encuesta Delphi puede ser muy informativa, esta fase no suele llevarse a cabo por falta de tiempo). Como ocurre en todos los grupos de expertos, las opiniones sern un reflejo de los participantes: si se seleccionan en funcin de un conjunto de criterios muy limitados, las opiniones pueden no ser representativas o pasar por alto fuentes de conocimiento importantes. Algunos participantes abandonan en algn momento del proceso (sobre todo despus de la primera ronda): el incentivo que supone recibir los resultados suele ser insuficiente para promover un compromiso continuado. El aumento del ndice de abandonos tras rondas sucesivas es uno de los motivos (adems de las restricciones de tiempo) por las que se limitan muchos estudios Delphi a dos rondas. Las opiniones individuales que pueden tener un valor especial tambin se recogen y normalmente se ignoran. Slo se publican los resultados acumulados a fin de preservar el anonimato, debido al cual resulta difcil hallar razones para dar respuestas extremas ms adelante.

A AN N L LI IS SI IS SD DE EI IM MP PA AC CT TO OS SC CR RU UZ ZA AD DO OS S
Al igual que el mtodo Delphi, el anlisis de impactos cruzados ha despertado gran inters como instrumento para estudios prospectivos y anlisis de futuros, aunque parece haberse aplicado en mucha menor medida. Otra caracterstica que comparte con Delphi es que se trata de un mtodo basado en expertos que produce resultados cuantitativos, pero hace falta un tratamiento estadstico ms complicado de los datos necesarios para obtener dichos resultados. Una de las principales aplicaciones de los anlisis de impactos cruzados es la preparacin de escenarios. Se trata de preguntar a los expertos cules son las probabilidades de que se produzcan diversos acontecimientos y, ms an, las probabilidades de que ocurra cada uno de ellos si cada uno de los dems llega o no llega a ocurrir. El mtodo de impactos cruzados tiene en cuenta las cadenas de causalidad: x afecta a y; y afecta a z. De este modo se crea una matriz de posibilidades condicionadas. Esta matriz puede someterse a un anlisis matemtico (mediante programas de software especializados) para asignar probabilidades de realizacin a cada uno de los posibles escenarios resultantes de las combinaciones de acontecimientos. El anlisis de impactos cruzados suele explicarse en los manuales de tcnicas predictivas y anlisis de futuros y tiene grandes defensores. Parece ser el paso lgico despus de mtodos como Delphi, que tratan cada acontecimiento como un hecho totalmente independiente del resto. Estudiar las relaciones entre acontecimientos permite examinar sus dinmicas ms detenidamente. En la prctica, son relativamente pocas las personas que lo utilizan de forma regular y existen escasos anlisis independientes de su utilidad, probablemente debido a dos limitaciones bsicas: Exige mucho de los expertos, quienes tienen que emitir un nmero bastante importante de dictmenes difciles acerca de combinaciones de acontecimientos. Como el nmero de opiniones se duplica con cada nueva variable incorporada, en la prctica slo se puede examinar un pequeo nmero de variables clave. Toda influencia que no est incluida en el conjunto de acontecimientos queda totalmente excluida del estudio. Por lo tanto, la eleccin de los acontecimientos resulta crucial.

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Mtodos relevantes para la prospectiva que permiten definir acciones y prioridades clave
A lo largo de las ltimas dcadas se han desarrollado mucho los mtodos de planificacin. Actualmente son sumamente complejos y capaces de adaptarse a muy diversas circunstancias. Pero, tienden a concentrarse en temas ms predecibles y a ms corto plazo que la prospectiva. La prospectiva puede hacer frente a incertidumbres que bastan para poner en peligro la credibilidad de muchas herramientas de planificacin restringidas. Estas herramientas tambin tienden a dar por hechos los objetivos de las actividades: son fines que se tratan de alcanzar con los mtodos ms eficaces. Por el contrario, la prospectiva puede acabar por cuestionar los objetivos planteados a largo plazo y mover a la reflexin sobre los mismos (son los fines ltimos del ejercicio o tan slo indicadores histricamente contingentes o medios para alcanzar dichos fines?). A continuacin se describen algunas de las herramientas que se han empleado en ejercicios de prospectiva para definir acciones y prioridades clave. Hay otro sistema que es tan utilizado que apenas requiere explicacin: el estudio comparativo. Se trata de identificar el estado actual de la tcnica en un mbito determinado (por ejemplo, el uso de un enfoque tecnolgico, comercial o poltico determinado y su comparacin con el estado de cosas existente en el pas, industria o regin en cuestin). La idea es establecer las carencias que impulsan a las personas a desarrollar estrategias para resolverlas y facilitarles el aprendizaje de las mejores prcticas existentes en cualquier otro mbito. Del mismo modo, se pueden detectar aspectos positivos que es preciso consolidar. Este sistema encuentra una grandsima aceptacin y constituye una fuente de informacin muy valiosa, pero puede resultar engaoso si se comparan situaciones muy diferentes como si fueran parecidas. En realidad, es muy posible que las mejores prcticas de una regin no sean adecuadas en otra. Los mtodos que se van a describir con mayor detalle son el anlisis de tecnologas crticas/clave (cuyos principios generales pueden aplicarse a temas ajenos a la tecnologa), los rboles de relevancia y el anlisis morfolgico. El anlisis SWOT tambin puede considerarse un mtodo de este tipo, ya que se utiliza con frecuencia como componente de los ejercicios de prospectiva.

A AN N L LI IS SI IS SS SW WO OT T
Qu es el anlisis SWOT?
El anlisis SWOT, acrnimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas) es una herramienta que se utiliza para clasificar factores internos y externos importantes que influyen en las estrategias de una organizacin, o bien, en el caso de la prospectiva, en sus posibles futuros. El anlisis SWOT consiste en recopilar informacin relativa a factores internos y externos que afectan o pueden afectar a la evolucin de una organizacin o empresa. Con carcter general, se elabora una lista de los puntos fuertes y dbiles de una organizacin mediante un anlisis de sus capacidades y recursos, junto con una lista de las amenazas y oportunidades detectadas en un anlisis de su entorno. El SWOT suele representarse en una matriz de 2 x 2, que presenta una visin general de los principales aspectos que hay que tener en cuenta para desarrollar los planes estratgicos de una organizacin y para preparar estudios de prospectiva en talleres y grupos de expertos.

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Factores positivos Factores internos PUNTOS FUERTES Competencias y capacidades para movilizarlos con eficacia Factores externos OPORTUNIDADES Circunstancias en las que pueden adoptarse iniciativas positivas para mejorar considerablemente la situacin

Factores negativos PUNTOS DBILES Falta de competencias o de capacidades para movilizarlos con eficacia AMENAZAS Circunstancias que han de llevar a un considerable deterioro de la situacin a menos que se adopten iniciativas para hacerles frente

La idea es que esta evaluacin permite desarrollar estrategias para adecuar los puntos fuertes a las oportunidades, as como evitar las amenazas y superar los puntos dbiles. Por lo tanto, el anlisis SWOT no es una herramienta esttica, sino un componente dinmico de la gestin, del desarrollo empresarial y del aprendizaje de la organizacin.

Cmo funciona?
El anlisis SWOT puede ser realizado por un grupo de expertos (y a menudo se utiliza como punto de partida para un taller de construccin de escenarios o de otro tipo). Pero tambin pueden utilizarse mtodos SWOT en talleres en los que intervienen participantes muy diversos. Se pueden preparar de varias maneras, aunque se podra trabajar con el siguiente perfil: 1. Utilizar un procedimiento de brainstorming para elaborar una lista de oportunidades y amenazas: puede haber sugerencias respecto de algunas categoras importantes de retos medioambientales. Fijar las prioridades de esta lista, sealando oportunidades y amenazas mayores y menores, por ejemplo mediante escalas de puntuacin. Tambin puede ser conveniente asignar a cada factor una probabilidad de realizacin. El facilitador puede realizar una representacin grfica de los factores, con la probabilidad de realizacin en un eje y el alcance de la oportunidad o amenaza en el otro. 2. Llevar a cabo una sesin de brainstorming relativa a los puntos fuertes y dbiles internos de la organizacin o regin: Cules son las competencias y factores cruciales que influyen en su despliegue efectivo? Cmo afectan a su funcionamiento? Fijar las prioridades de esta lista, sealando los puntos fuertes y dbiles ms y menos importantes, por ejemplo mediante escalas de puntuacin. Tambin puede ser conveniente asignar a cada factor una puntuacin de importancia para el funcionamiento. El facilitador puede realizar una representacin grfica de los factores, con el grado de fortaleza o debilidad en un eje y la importancia para el funcionamiento en el otro. 3. Crear una tabla resumen de SWOT seleccionando los principales factores identificados mediante discusin en grupo a continuacin de los pasos anteriores. Qu puntos fuertes hay que consolidar y qu puntos dbiles superar? En qu puntos no se aplican debidamente los recursos? Qu oportunidades hay que aprovechar y qu amenazas evitar? 4. Articular las estrategias alternativas que emergen de este anlisis. Descartar las que sean ms obviamente inadecuadas y utilizar el resto para el anlisis de escenarios o el proceso de decisin.

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La bibliografa de gestin contiene gran cantidad de informacin sobre la forma de llevar a cabo estos procedimientos. Existen pues varias maneras de seleccionar los factores de trabajo. Una matriz de importancia-funcionamiento destaca los factores que son importantes y que influyen negativamente en el funcionamiento de la organizacin y, por consiguiente, indica qu estrategia debe utilizarse.

Cules son sus inconvenientes?

El anlisis SWOT est muy extendido y aceptado como paso preliminar de la planificacin y como mtodo til de comprobacin cuando se renuevan las estrategias peridicamente. Los fallos del anlisis SWOT suelen ser consecuencia de que no se han definido correctamente los factores o sus prioridades, sobre todo por la incapacidad de decir claramente cules son las verdaderas debilidades de una organizacin o regin Incluso es posible que se subestimen los propios puntos fuertes, con una especie de impotencia adquirida despus de repetidos fracasos.

T TE EC CN NO OL LO OG G A AS SC CR R T TI IC CA AS S//C CL LA AV VE E
Este mtodo podra aplicarse en principio a cuestiones distintas de las tecnologas. Tiene mucho en comn con el anlisis SWOT. Pero se ha producido un avance considerable (por ejemplo en Francia y EE.UU) de los mtodos que conllevan la aplicacin de un conjunto de criterios conforme a los cuales se valora la importancia o criticidad de determinadas tecnologas.

Qu son las tecnologas crticas?

Este mtodo suele estar basado en entrevistas con expertos industriales e investigadores en el campo tecnolgico objeto de estudio. A veces se realizan anlisis comparativos con otros pases o regiones. Un primer paso consiste en elaborar una lista inicial de tecnologas a examinar, lo cual puede hacerse a partir de listas ya existentes (por ejemplo, las obtenidas en estudios anteriores de prospectiva) o a travs de mtodos tales como el brainstorming, la bsqueda bibliogrfica, los grupos de expertos, el anlisis medioambiental, etctera. A continuacin se aplican determinados criterios para examinar las tecnologas seleccionadas e identificar las de mayor relevancia para la organizacin en cuestin (en este caso, una regin). Estos criterios son similares a los utilizados en el anlisis SWOT. Pero los criterios tiles para un anlisis de tecnologas crticas deben ser: 1. Polticamente relevantes. El anlisis debe indicar si existen puntos de potencial intervencin poltica en los procesos relacionados de I+D, comercializacin, difusin y utilizacin de una determinada tecnologa y dnde se encuentran. 2. Diferenciadores. Hay que distinguir inequvocamente las tecnologas crticas de las que no lo son. El anlisis debe ser lo ms coherente posible tanto en el nivel de agregacin como en la claridad de clasificacin. 3. Reproducibles. El sistema adoptado debe ser suficientemente funcional y transparente para que sea slido y accesible a quienes no participan directamente en el ejercicio. Las listas resultantes pueden estar orientadas al empuje tecnolgico (oferta) o impulsadas por las necesidades industriales (demanda), en funcin de si el inters se centra en las capacidades tecnolgicas futuras o en las necesidades emergentes de la sociedad o industria. En la prctica, puede ocurrir que este enfoque tienda a sobrevalorar los problemas tecnolgicos a costa de los aspectos socioeconmicos ms generales. (En principio, podran utilizarse mtodos parecidos para identificar innovaciones sociales crticas, pero no se conoce ningn caso.)

Por qu y cundo resulta til este mtodo?

Los estudios de tecnologas crticas informan la evaluacin de los avances tecnolgicos. Pueden servir de trampoln para debatir recomendaciones a escala poltico y evaluarse en referencia a factores prcticos y problemas normativos. El enfoque suele ser exploratorio, basado en un amplio conjunto de

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conocimientos expertos. No es un mtodo que permita tomar decisiones directamente, aunque (al igual que los anlisis SWOT) puede ser muy importante para informarlas.

Cules son sus inconvenientes?

Este mtodo suele carecer de transparencia, ya que para los no iniciados resulta complicado saber exactamente por qu se ha dado prioridad a determinadas tecnologas. Es difcil excluir un alegato especial y el mtodo suele ser limitado en trminos de participacin. Est menos orientado a la creacin de redes que los ejercicios de verdadera prospectiva y puede tender a concentrarse en las tecnologas en casos que requieren otros enfoques (como las innovaciones sociales).

R RB BO OL LE ES SD DE ER RE EL LE EV VA AN NC CI IA AY YA AN N L LI IS SI IS SM MO OR RF FO OL L G GI IC CO OS S
Estos son dos de los mtodos normativos de prospectiva ms conocidos. Ambos parten de necesidades u objetivos futuros y despus tratan de identificar las circunstancias, acciones, tecnologas y dems que hacen falta para alcanzarlos. Se pueden utilizar conjuntamente, aunque los rboles de relevancia quiz sean los ms empleados.

Qu son los rboles de relevancia?

Un rbol de relevancia es una tcnica analtica que subdivide un tema genrico en subtemas cada vez ms concretos, presentndolos en un esquema en forma de rbol. Se identifican distintos niveles jerrquicos, de modo que en cada escala inferior sucesivo se realicen distinciones o subdivisiones ms especficas. El rbol de relevancia expone varios aspectos de un sistema, de un problema o incluso de una propuesta de solucin, con el fin de facilitar un mejor conocimiento de la cuestin y la deduccin de lo que podra ser necesario para alcanzar un determinado resultado. Este mtodo puede utilizarse para determinar la importancia relativa de los esfuerzos para ejecutar polticas o aumentar el rendimiento tecnolgico. Un rbol de relevancia se parece mucho a un organigrama, ya que tiene una estructura jerrquica similar. La jerarqua comienza en un alto nivel de abstraccin (por ejemplo, el problema a resolver) y desciende a escalas sucesivas con mayor grado de detalle. Las entradas que se realizan en cada escala tratan de describir por completo el asunto con el que estn relacionadas en el nivel anterior. Lo ideal es que ninguna entrada de un determinado nivel se solape con otra entrada del mismo nivel, y que todas las cuestiones de un mismo nivel se traten desde el mismo punto de vista.

Qu es el anlisis morfolgico?
Este mtodo consiste en realizar un mapa de opciones para obtener una perspectiva global de posibles soluciones. El trmino morfologa hace referencia a las formas de un cierto objeto; el anlisis morfolgico permite identificar todas las posibles combinaciones de estas formas a fin de determinar diferentes posibilidades de futuro. Por ejemplo, si el objeto es un objetivo como la creacin de una infraestructura de transporte eficaz, las formas pueden implicar que varias modalidades de transporte sean altamente eficientes por derecho propio que varias combinaciones multimodales sean eficientes. Los ejemplos ms notorios de anlisis morfolgicos vienen del programa espacial estadounidense y se refieren a las distintas maneras en que podra hacerse aterrizar a un astronauta en la Luna de forma segura y hacerlo regresar despus. Los diversos elementos de la misin se explican con un rbol de relevancia (medios de transporte, medios de soporte vital, etc.) y se describen las alternativas en cada caso (propulsin por cohetes, propulsin nuclear y as sucesivamente). El anlisis morfolgico se ha utilizado en el desarrollo de nuevos productos y en la construccin de escenarios y, en ambos casos, ha sido una herramienta de pensamiento sistemtico sobre el tema de inters. Esta tcnica permite realizar un anlisis sistemtico del tema tratado y constituye un importante estmulo para pensar en vas alternativas de hacer frente a los retos.

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Este mtodo comprende: La formulacin y definicin del problema. La identificacin y caracterizacin de todos los elementos necesarios para alcanzar una solucin. La construccin de una matriz multidimensional (la caja morfolgica), cuyas combinaciones contengan todas las soluciones posibles. La evaluacin de los resultados en funcin de la viabilidad y consecucin de los objetivos deseados. Un anlisis en profundidad de las mejores posibilidades existentes en funcin de los recursos disponibles.

Por qu y cundo resultan tiles estos mtodos?

Estos mtodos son muy exigentes y requieren un anlisis en profundidad, apoyado en personas expertas en los problemas tratados. Si esto es as, constituyen un potente estmulo intelectual para abordar los problemas con gran nivel de detalle y pueden detectar posibilidades inesperadas que den lugar a una nueva forma de pensar. El producto suele ser una combinacin de comentarios y una representacin grfica de estructura jerarquizada, que demuestra cmo un tema determinado puede subdividirse en niveles de detalle cada vez ms concretos o cmo un problema determinado puede resolverse de varias maneras.

Cules son sus inconvenientes?

Estos mtodos requieren mucho tiempo y un considerable esfuerzo de juicio crtico. Estn limitados por el error humano y la falta de perspicacia. No se ocupan directamente de las probabilidades que tienen las alternativas de futuro o soluciones examinadas en trminos de financiacin, viabilidad tecnolgica, etc. Esta clase de cuestiones han de analizarse por separado.

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BIBLIOGRAFA
Bell, W. (1997) Foundations of futures studies 2 vols. Transaction Publishers, New Brunswick and London, 1997. ISBN 1-56000-271-9 and 1-56000-281-6 Butler, A. S. (1996). Team Think: 72 ways to make good, smart, quick decisions in any meeting. New York, McGraw Hill. Gavigan, J. P. and F. Scapolo (1999). Matching methods to the mission: a comparison of national Foresight exercises. Foresight 01(06): 495-517. Glenn, J. C. (ed) (1999). Futures Research Methodology. Washington, American Council for the United Nations - The Millennium Project. http://millenium-project.org Godet, M. (1993). From anticipation to action - A handbook of strategic prospective. Paris, UNESCO. Godet, M. (2001). Creating Futures - Scenario Planning as a Strategic Management Tool. London, Economica. Howard and Stein-Hudson Associates and Parsons Brinckerhoff Quade and Douglas (1996). Public Involvement Techniques for Transportation Decision-making, U.S, Department of Transportation Federal Highway Administration, Federal Transit Administration, http://www.fhwa.dot.gov/reports/pittd/cover.htm. Keenan, M, I Miles, F Fahri and D Lecoq, (2001) "Creating Vision in the Regions: a framework for organising Regional Foresight", IPTS Report no 59 Nov 2001 pp6 12 Linstone, H. A. and M. Turoff, Eds. (1975). The Delphi method: Techniques and applications. London, Addison-Wesley Publishing Company. Local Government Association Futures Toolkit The future: why consider http://www.lga.gov.uk/lga/toolkit/index.htm & http://www.lga.gov.uk/lga/toolkit/futures%20methods.pdf it?

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st

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PGINAS DE INTERS EN INTERNET

A continuacin se incluye una breve gua de pginas de inters en Internet, que en modo alguno pretende ser exhaustiva. Quizs el material ms til sea el disponible en los propios programas de prospectiva. En particular, el programa nacional del Reino Unido contiene amplia documentacin sobre otros programas y tiles recursos de bsqueda: http://www.opti.org Pagina web de la Fundacin OPTI donde est reflejado todo el programa de prospectiva espaol y se encuentran todos los estudios y publicaciones ed esta institucin http://www.foresight.gov.uk Quin hace qu, y dnde, en materia de prediccin, anlisis de futuros y gestin estratgica. http://www.sfutures.com/web-lnk1.htm#Consult Pginas relacionadas con futuros, datos de referencia y mtodos: http://ag.arizona.edu/futures/fut/futmain.html Organizaciones y centros de estudios de futuros, consultores de futuros, pginas de escenarios, publicaciones y foros: http://www.coatesandjarratt.com/resources.htm La pgina web de IPTS dispone de un importante fondo de documentos sobre futuros. http://www.jrc.es Un mtodo para construir escenarios: http://www.wired.com/wired/scenarios/build.html Y una forma de utilizar la planificacin de escenarios: http://www.gbn.org/ El pensamiento orientado al futuro y el Proyecto Millenium de la Universidad de la ONU: http://www.geocities.com/~acunu/ Estudio sobre Tecnologas Emergentes de la Universidad George Washington: http://gwforecast.gwu.edu/index.asp Resumen de conocimientos tiles sobre predicciones, que pueden utilizar investigadores, profesionales y educadores: http://morris.wharton.upenn.edu/forecast/

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KI-NL-20-478-ES-C

Versin espaola realizada por la Fundacin Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI) utilizando una plantilla preparada por PREST, que a su vez est basada en el resultado final del proyecto FOREN (Red de Prospectiva para el Desarrollo Regional), financiado por el programa STRATA (Strategic Analysis of specific Political Issues) de la Direccin General de Investigacin de la Comisin Europea. Tambien se han elaborado Guias de Prospectiva Regional para otros paises de la Union Europea.

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