ADMINISTRACIN

CONTEMPORANEA

Bustamante Vega Tiberio Arturo, Iglesias Martnez Shamayin, Fragoso Hernndez Ivn

UVM Campus Texcoco

PETER DRUCKER

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13 21 28 32

JORGE CUEVAS DAVALOS

MARCUS BUCKINGHAM

MICHAEL EUGENE PORTER

MICHAEL E. GERBER

PETER SENGE

KENICHI OHMAE

35 38
42 47 55 58

DANIEL H. PINK

JIMMY DONAL

DAVID OLSON ULRICH

MUHAMMAD YUNUS

KEN BLANCHARD

Peter Ferdinand Drucker

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco, quien es considerado el ms grande filsofo del management en el siglo XX. Fue autor de ms de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna. Drucker escribi mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios. Biografa Los ancestros de Peter Drucker fueron impresores en Holanda; en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Tras trabajar en el sector empresarial se doctor en Derecho Internacional en Alemania, donde trabaj como periodista, mezclando su actividad con la poltica desde el ao 1920 hasta la cada de la Repblica de Weimar. En 1933 fue a Londres, trabaj en un banco, y fue alumno de John Maynard Keynes; anteriormente, en Bonn, fue discpulo de Joseph Schumpeter y fue la ltima persona que, en vida, tom clases con estas dos grandes figuras.

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Tanto John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchsimo que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente que en relacin con sus teoras especficas: como tesis econmica, el keynesismo fall donde fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, s fue vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la economa. Tras cuatro aos en Londres, el auge del nazismo lo forz a emigrar a EE.UU. en 1937, donde se convirti en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 1947. Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de Nueva York (19501971). Fue colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabaj ampliamente en los Estados Unidos, Europa, Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, se hizo rico en poco tiempo.

Tambin fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la ctedra Clarke de Ciencias Sociales y Administracin en la Escuela de Graduados en Administracin de la Universidad de Claremont, donde pas su ltima etapa profesional como profesor. Personalidad y visin. Drucker era llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Reconoca que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters son las personas. Perspicaz persona inducida al desarrollo de las relaciones humanas, sobre todo en sociedad. Aportaciones Drucker como padre del management . Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz la estructura multidivisional de GM.``mao`` Drucker con la publicacin de The Preactice Of Management en 1954.

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Obra fundamental Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo que cooperar con otros en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones. Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de los lderes ms influyentes del siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de todos los administradores de empresas, administradores pblicos, administradores de organizaciones sin nimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero. Conceptos desarrollados por Drucker como "privatizacin", "emprendimiento", "direccin por objetivos", "sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en da trminos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redencin social" y evidencia que slo la productividad de una nacin puede generar equidad entre su pueblo. El fin del hombre econmico(1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. En l expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y econmico. "Recapacitando, lo nico que haca bien era observar fenmenos y preguntarme lo que significaban. En 1933 ya saba cmo terminara Hitler, y entonces empec mi primer libro, El fin del hombre econmico, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningn editor quera aceptar tan horribles visiones. Para m estaba perfectamente claro que Hitler acabara matando a los judos y tambin estaba claro que terminara firmando un tratado con Stalin. El futuro del hombre industrial (1942). El autor se pregunta puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el podero de los administradores, la automatizacin y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. En mi segundo libro, El futuro del hombre industrial llegu a la conclusin, que el principio integrador de la sociedad moderna haba pasado a ser la organizacin a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo exista la organizacin de empresa. En este pas, la empresa comercial fue la primera institucin moderna que emergi. Decid que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compaa desde adentro; como una organizacin humana, social, poltica -como un mecanismo integrador .

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El concepto de corporacin (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralizacin, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralizacin fue buena porque cre pequeos grupos donde la gente senta que su contribucin era importante. El xito de esta obra demostr que en esos aos haba un enorme inters en la gestin. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contara tambin sus experiencias en la empresa que dirigi en su obra: My years with General Motors (1962). "La nueva sociedad" (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, El fin del hombre econmico y El futuro del hombre industrial. Afina su impresin del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institucin social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionar en los ltimos decenios del siglo XX, imagen que se convirti en realidad notable. La prctica del management (1954). Lo hizo para el comn de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces slo lo poda hacer una elite. A partir de entonces la Administracin lleg a ser una verdadera disciplina y el libro la primera Biblia en gestin. Su anlisis de la Administracin, es una valiosa gua para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, as como la de su compaa. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compaas tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra tambin expone acerca de la Direccin por Objetivos, considerndose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. "Los lmites del maana" (1959). En los primeros dos captulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de aos recientes. A continuacin expone las pruebas que habremos de vencer en educacin, gobierno y economa poltica. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. "La direccin por objetivos" (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades ms bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. Direccin por objetivos fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado Estrategia de negocios. Es an el libro ms ampliamente usado en el tema. Cuando lo escrib, hace ms de veinte aos, mi ttulo original era, de hecho, Estrategias de negocios, pero estrategia en esos das no era un trmino de uso comn. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el ttulo con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administracin y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese trmino. Estrategia, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campaas polticas, pero no a negocios.

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"El ejecutivo efectivo" (1967). Habla sobre la obligacin del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hbitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizndose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En 2002 se public una nueva revisin. La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada y aprendida, la innovacin. En la seccin dedicada a la sociedad del conocimiento, se basaba en una serie de datos y proyecciones econmicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuar la expresin "Sociedad de la Informacin"). Drucker explic en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generara la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era la Sociedad de la Informacin-Consciente, y un artculo presentado trat sobre el Advenimiento

de la Sociedad de la Informacin. Segn Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.

"Tecnologa, gerencia y sociedad" (1970). Es una coleccin de ensayos que abarcan las tendencias tecnolgicas del siglo XX, tales como: planeacin a largo plazo, relaciones recprocas entre la tecnologa, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

"Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973). La Administracin es un cuerpo organizado de conocimientos. Este libro -dice Druckertrata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y maana. Drucker discute las herramientas y tcnicas para una exitosa prctica de administracin; pues, conviene repetirlo, la administracin eficaz de nuestras instituciones es la nica opcin frente a la tirana de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propsito de esta obra son preparar la accin eficaz de los gerentes actuales y futuros.

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"Innovacin y emprendimiento" (1985). El primer libro en presentar la innovacin y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemtica. Analiza los retos y oportunidades de la nueva economa emprendedora de Amrica. Es un excelente libro prctico que explica los nuevos riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del maana. Escrib ese libro porque sent que haba llegado el momento de ponerse un poco ms serio respecto de ese tema de lo que eran la mayora de los trabajos y en parte tambin porque, bruscamente, la mayora de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresin, en base a mis 30 aos de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, s, hay gente as, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptara como empresarios tienen a menudo muchsimo xito. "Gestionando la organizacin sin nimo de lucro" (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rpido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misin, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisin y mucho ms. "El management del futuro" (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economa, l dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo haca con ms rapidez. La revolucin informtica resultaba ser uno de esos cambios, as como los cambios demogrficos y la cada de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. Tambin el terrorismo fue uno de los agentes del cambio ms radicales la poltica mundial. Los ejecutivos deban comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. "La sociedad post-capitalista" (1999). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico y est totalmente separado y hasta en oposicin con el trabajo. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rpidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversin. Explica con amplitud la economa emergente, la economa del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo anlisis de la mayor transformacin mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.

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"Desafos de la gerencia en el siglo XXI" (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como cules son mis puntos fuertes?, cmo me desempeo?, soy lector o soy escucha? o no me escuchan?, cmo aprendo?, cules son mis valores?, a dnde pertenezco?, cmo puedo contribuir?, dndonos las repuestas en forma por dems sencilla y brillante. Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafos y temas que aqu se tratan ya nos acompaan en todos los pases desarrollados y en la mayora de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turqua). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algn lugar, estn trabajandosobre ellos. Examina las influencias radicales en la sociedad, poltica y negocios ahora y en los prximos aos.

"The Essential Drucker" (2001). Peter Drucker es tal vez el ms conocido autor sobre Administracin y Economa. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pregunta de dnde puedo empezar a leer a Drucker?, cules de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 captulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker una coherente y razonablemente amplia Introduccin a la Administracin y da una visin general de mi trabajo de Administracin.

Publicaciones. Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932) The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939) The Future of Industrial Man (1942) Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors) The New Society (1950) The Practice of Management (1954) America's Next 20 Years (1957) Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959) Power and Democracy in America (1961) Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964) The Effective Executive (1966) The Age of Discontinuity (1968) Technology, Management and Society (1970) Men, Ideas and Politics (1971) Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973) The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976) An Introductory View of Management (1977) Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography) Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979) Managing in Turbulent Times (1980) Toward the Next Economics and Other Essays (1981) The Changing World of the Executive (1982) The Temptation to Do Good (1984)

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Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985 The Frontiers of Management (1986) The New Realities (1989) Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990) Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992) The Post-Capitalist Society (1993) The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993) The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994 Managing in a Time of Great Change (1995) Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997) Peter Drucker on the Profession of Management (1998) Management Challenges for the 21st Century (1999) Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999 The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001) Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge) The Effective Executive Revised (2002) They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002 Managing in the Next Society (2002) A Functioning Society (2003) The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004) What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, (2004). The Effective Executive in Action (2005) Referencias http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker Peter F. Drucker, a Pioneer in Social and Management Theory, Is Dead at 95 (The New York Times, November 12, 2005) The Man Who Invented Management (BusinessWeek)

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Jorge Cuevas Dvalos

Jorge Cuevas Dvalos (1977) Es un orador, conferencista y escritor Mexicano. Estudios Jorge Cuevas apodado desde nio simplemente "nariz" estudi en la secundaria #4 mixta de Zapopan, realiz el bachillerato en la preparatoria nmero 5 de la Universidad de Guadalajara, se recibi de arquitecto en la misma universidad. Posteriormente realiz estudios de Programacin neurolingstica, hipnosis Ericksoniana, siendo alumno de Robert Dilts, Jefrey Zeigh y Michael Hall. En 2003 realiz estudios de maestra en Terapia Gestalt. Reconocimiento y logros Campen Internacional de Oratoria 1998. Conferencista en Panam, Venezuela, Cuba, Canad y Mxico. Ha impartido ms de 1500 conferencias a partir del ao 2002. En 2004 fue nombrado socio honorario de Liderazgo Internacional A.C. Recibi en Morelia, Michoacn el galardn Gnesis 2004 al merito juvenil. Fue reconocido el 14 de octubre en el Centro Cultural de Ciudad Valles, en una de sus conferencias en marco al Aniversario XXVIII del Instituto Tecnolgico de Ciudad Valles Fundador de Evolucin Coaching (www.jorgecuevas.com), institucin de capacitacin empresarial y desarrollo humano de alto nivel, uno de los ms reconocidos en Guadalajara, Jalisco. Mxico.

Publicaciones. Es autor de los libros: Conquista tus sueos (2000. Reedicin 2004). Se buscan locos! (2002, best seller). Arquitectura familiar (2004). La mujer maravilla y el supermacho asustado (2006). Paris te marca. La novela (2007). Crecimiento personal a la mexicana (2008) Diez mil horas de prctica necesitas para lograr la maestra en un oficio, me dijo Philipe, un ejecutivo suizo que trabaja en una trasnacional. Luego, luego, me puse a pensar, cunto tiempo he invertido en aprender el oficio al que me dedico?. Me entusiasm mucho cuando saqu la cuenta. Entre dar conferencias, talleres y escribir libros, llevo ya ms de 15 mil horas de experiencia, de 1996 a la fecha. Se me ocurri que, en lugar de poner la clsica semblanza, contarte yo mismo mi historia era una buena forma de presentarme. Soy alguien a quien le apasiona lo que hace y que le ha entregado media vida a esa pasin.

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Comenz dando plticas a polis, a presos y a universidades, y hoy en da, se dedica a escribir, a entrenar empresarios y ejecutivos en temas de liderazgo y equipos; a maestros, en coaching, y a estudiantes, en proyecto de vida. Todo ello con un gran equipo de trabajo y con las herramientas y el sistema que invent: LQ, Liderazgo Quntico. Esa fue la versin corta de su semblanza, pero la que sigue, es ms detallada: Cuando entro a la "secun", en plenos cambios hormonales, descubro dos cosas que le encantaban: escribir y hablar en pblico. Escribir era una especie de autoterapia que le ayudaba a sacar sus problemas y frustraciones, y hablar en pblico, una cosa rara, porque lejos de sentir pnico escnico, cuando estaba frente a muchas personas le emocionaba y le salan sus mejores palabras. De todos modos, por miedo, porque le decan que dedicarse a escribir era una locura, y por desorientacin vocacional, eleg o estudiar Arquitectura. Sin embargo su carrera le gust mucho. La historia del arte, el entrenamiento visual y la cultura fueron cosas que saboreo muchsimo, pero no eran su vocacin. Lo que realmente lo mova y lo conectaba era escribir y hablar en pblico. Por eso, en sexto semestre, en 1997, despus de tomar un curso de liderazgo, decidi que le apostara todo a ser escritor y conferencista. Empez a pagar porque lo alquilaran. Daba plticas en congresos, conferencias a polis, se propona como ponente en todo tipo de foros y en todo Mxico, y luego, cuando le decan que si poda dar su charla, se las arreglaba para llegar de mochilaso a cualquier rincn del pas. Entre ms estaba frente a pblicos, ms mejoraba, ms se soltaba y en eso le ayud mucho tambin en participar en clubes de oratoria, a los que iba de 3 a 4 veces por semana, y tambin se meti de maestro de mercadotecnia en una universidad privada cuando todava ni acaba su carrera. El asunto era practicar y practicar y practicar. Al mismo tiempo que iba mejorando hablar en pblico, se menta a cursos de PNL, hipnosis, desarrollo humano y trataba de aplicar su todo lo que vea, para luego transmitirlo en sus charlas. Su mensaje principal, en ese entonces era: Pon un sueo en tu mente y ponle tu alma a lograrlo, no vale la pena vivir trabajando en algo que no ames.

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Ahora piensa que lo que deca en sus charlas, era la conferencia que el necesitaba escuchar para lograr lo que el soaba, aunque tambin era muy til para los dems, porque muchas otras personas estaban en la misma situacin que el y necesitaban ese mensaje. Cuando termino la carrera, se fue de mojado a Canad, y all, adems de trabajar de albail, mesero y nano", escribi su primer libro. Luego regreso decidido a convertir sus dos vocaciones escribir y dar conferencias en su profesin. Prometi que nunca trabajara, que se dedicara a hacer lo que a mas le gustaba. Desde el ao 2000, que regreso de Canad, fue creando paso a paso una empresa de desarrollo humano, primero el solo, y luego se acercaron personas fantsticas, cada una con nuevas ideas y con el sueo de aportar algo importante. Y as, hoy en da, en LQ, son 7 socios y 15 colaboradores que se dedican a acompaar personas y empresas a lograr sus objetivos y sueos. En 2002, Editorial Diana comenz a publicarme libros. En 2011, Random House pblico Liderazgo Quntico, y en 2012, su ms reciente libro El Buscalocos. En 2004 entro a la Maestra en Psicoterapia Guestalt, segn el para conocer ms al ser humano y mejorar sus libros, pero en realidad fue un proceso para confrontarse a si mismo, para conocerse y romper muchas de las formas en las que el mismo se limitaba.

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Despus de la maestra, estudio Coaching Ontolgico, y de forma paralela fue leyendo libros y tomado cursos de cosas muy apasionantes que complementan su chamba, desde cursos de conciencia y fsica quntica, chi kung, tarot, cuento corto, literatura, negociacin, finanzas personales, ventas y telemarketing. En 2010 acabo un trabajo muy importante para el, la creacin de un sistema con el que pudiera sintetizar lo aprendido en los anteriores 14 aos, un modelo que pudiera atrapar ese conocimiento y que de forma fcil se pudiera transmitir a personas y empresas. Y algo muy curioso fue darse cuenta que estudiar arquitectura no fue intil, lo que hace diferente a LQ es la creatividad, las herramientas visuales y espaciales que nunca se le hubieran ocurrido si no hubiera conectado el tema de desarrollo humano y organizacional con el diseo y la arquitectura. Estos aos han sido la oportunidad de construir de forma slida un escaln en su vida. Aunque tenga la sensacin de que lo mejor apenas est por venir. Espera poder aportar algo importante que ayude a muchos locos (empezando por el) a liberar su mente, lograr sus sueos y vivir con mucha plenitud.

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Liderazgo Quntico, el sistema de desarrollo humano y empresarial, vi la luz en el 2010. LQ, como es conocido popularmente, revoluciona los modelos tradicionales de coaching y liderazgo, y ha conseguido excelentes resultados en las empresas y las personas que lo han adoptado". Jorge Cuevas presenta en el 2012 su ms reciente obra literaria, El Buscalocos, en la que ahora, bajo la lupa del sistema LQ, explora la vida de seis personas que para l fueron una fuente de inspiracin para la evolucin.

Referencia http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Jorge_Cuevas_Dvalos&oldid=66849526 http://www.elbuscalocos.com/index.php/buscalocos-jorgecuevas

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Marcus Buckingham

Marcus Buckingham se gradu en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo un mster en ciencias polticas. Trabaj durante 17 aos con la Organizacin Gallup, entidad en la cual ayud a liderar investigaciones sobre los mejores lderes, los mejores gerentes y los mejores sitios donde trabajar, informacin que despus sirvi de base a los xitos de librera Primero rompa todas las reglas y Ahora, descubra sus fortalezas. Considerado actualmente como una de las grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados y liderazgo y gestin, Buckingham est dedicado a la consultora independiente. Es miembro del Comit Asesor sobre Liderazgo y Gestin de la Secretara de Estado de los Estados Unidos. Al ver por primera vez a Marcus Buckingham la primera impresin podra ser que, ms que estar frente al reconocido gur del management, al creador del movimiento The Strengths Revolution, al autor de cinco bestsellers y al fundador de The Marcus Buckingham Company (TMBC), estamos ms bien frente a un noble ingls o incluso a un reconocido actor de Hollywood. Pero cuando nos adentramos en su biografa no nos sorprende en absoluto por qu en apenas unos diez aos Marcus Buckingham ha pasado a ocupar un lugar cimero en los rankings ms reconocidos de gurs del management.

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Con bestsellers en su haber como First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) co-escrito con Curt Coffman; Now, Discover Your Strengths (Ahora, Descubra sus Fortalezas) co-escrito con Donald O. Clifton; The One Thing You Need to Know (Lo nico que Usted Debe Saber), Go Put Your Strengths to Work (Ponga a Funcionar sus Fortalezas) and The Truth About You: Your Secret to Success (La Verdad Sobre Usted: Su Secreto para el xito) y ms de cuatro millones de copias vendidas, tampoco sorprende que sea uno de los consultores y conferencistas ms demandados en la actualidad. Cuando decimos consultor y conferencista demandado lo decimos a la ligera. Corporaciones como Coca-Cola, Master Foods, Wells Fargo, Microsoft y Disney lo consideran un visionario. De igual forma cada ao, Buckingham habla a ms de 250,000 personas en eventos abiertos alrededor del mundo. Pero como si esto fuera poco su mensaje no se limita a los participantes en sus eventos, Buckingham

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Ha tenido apariciones en prestigiosos programas como The Oprah Winfrey Show, Larry King Live, NBC's Today, Good Morning America y The View as como en publicaciones tales como The New York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Fortune, Fast Company y el Harvard Business Review. El mensaje de Buckingham es innovador y positivo en esencia. Este se basa en su creencia de que es mucho mejor concentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos en lugar de estar preocupndonos en exceso en nuestras debilidades y tratar de corregirlas. De igual forma considera que los grandes lderes deben reconocer sus talentos y los de las personas que los rodean y no tratar de poner cubos cuadrados en orificios circulares tratando de hacer encajar los individuos a las tareas en lugar de lo inverso. Y este pensamiento no le viene de la nada o es el resultado de una corazonada. Este est basado en sus ms de dos dcadas como investigador lder de la Gallup Organization. Como muestra basta un botn. Su primer libro First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) se bas nada ms y nada menos que en 88,000 entrevistas alrededor del mundo realizadas por esta organizacin a directivos que mostraron ser exitosos a la hora de transformar el talento de sus empleados en alto desempeo. A continuacin en exclusiva para GESTIN actualmente WOBI Buckingham nos comparte cmo tener un crecimiento, superacin, fortalezas y liderazgo. Marcus Buckingham nos dice que vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las corporaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que ramos nios en la escuela. Tome el ejemplo de las notas escolares y del reporte de calificaciones. En encuesta tras encuesta, cuando se les pregunta si pasan ms tiempo hablando acerca de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o acerca de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responden que se enfocan en las calificaciones bajas, para remediarlas. Esto nos persigue al mundo de los negocios, donde los reportes de desempeo pasan un tiempo mnimo discutiendo lo que usted ha hecho bien y se enfocan principalmente en sus reas de oportunidad, o cualquiera que sea el ltimo eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias.

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Tambin vivimos bajo la ilusin de que las personas tienen que ser muy polifacticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son as. Son fuertes en una o dos reas clave. En las reas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que sta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen. Concentrarse en sus fortalezas no implica vivir en un mundo de fantasa en el que nadie tenga fallas o jams cometa un error. Usted no tiene que olvidarse de sus debilidades, pero si usted quiere enfocarse en sus fortalezas, debe hacer todo lo que pueda para asegurarse de que est usando el mnimo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades. El beneficio de enfocarse en sus fortalezas es muy sencillo: usted obtiene el mejor retorno sobre su inversin de tiempo y talento cuando usted juega con sus fortalezas aquellas actividades en las que usted no slo sobresale, pero que usted realmente ama hacer. Esto es confirmado por dcadas de investigaciones. En las corporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos los das, se desempean mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotacin de empleados, satisfaccin del cliente, productividad, etc. La distancia ms corta entre dos puntos no es necesariamente una lnea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas le ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeo.

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Es importante reconocer y estar conscientes de sus fortalezas no slo por las razones que se acaban de mencionar, sino porque usted est ms feliz, satisfecho y con ms energa en el trabajo y en la vida cuando tiene la oportunidad de jugar con sus fortalezas todos los das. Al sealar los dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional y equivocado en relacin a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayora de las empresas. El primer mito: el talento es escaso y especial. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posicin que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: algunos roles son tan fciles que no necesitan talento. Error nuevamente. Escuchamos a menudo acerca de la necesidad de desarrollar ms respeto hacia los empleados de primera lnea y los que dan la cara a los clientes, pero qutele capas a la cebolla y usted se estrella contra la rgida jerarqua de los empleos. El sistema de compensaciones evoluciona a partir de esa jerarqua. As tambin los ttulos y las carreras.

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Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeo de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que estn en mayor contacto con los clientes amas de llaves hoteleras, personal de telemercadeo, etc., reciben el menor respeto y los menores sueldos. La suposicin es que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la opcin de hacer otro cosa. El talento de primera lnea tiene un problema de prestigio, y se est convirtiendo en un problema de desempeo corporativo. Por ejemplo, en una ocasin estudiamos a las 3,000 amas de llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habitaciones. Resulta que las amas de llaves no estn agotadas por el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Al contrario, parecen sentirse energizadas de realizar su trabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere de ellas que sean capaces de ser responsables y creativas, y de realizar algo tangible cada da. Pero desafortunadamente, la nica forma que tenemos de premiar la excelencia en las primeras lneas es la de promover a esas personas fuera de esos roles que mejor desempean. Convertimos a amas de llaves excelentes en supervisoras, personal excepcional de almacn en vendedores, y a gerentes en lderes. Uno de los mayores desafos para los CEOs es la de definir la excelencia en cada rol y pagar a partir de ella, dar ttulos a partir de ella, distribuir prestigio a partir de ella y de hacerla una eleccin de carrera genuina.

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Nos dice tambin que los tiempos difciles pueden debilitar la fe de las personas en los lderes porque tenemos la tendencia a pensar que un buen lder sabe todas las respuestas o ve los peligros que nos acechan ms adelante y nos aleja de ellos. Muchas discusiones acerca del liderazgo se enfocan en encontrar la estrategia correcta, o en encontrar la forma correcta de comportarnos en una situacin dada. El liderazgo es supuestamente acerca de escoger la accin correcta, o la estrategia correcta, o el nicho de mercado correcto. Pero enfocarnos en hacer lo correcto no da en el blanco. El liderazgo no es acerca de tener la respuesta correcta siempre. Lo que hace destacar a los verdaderos lderes es su habilidad de convertir la ansiedad legtima de las personas acerca del futuro en confianza. Lo hacen mostrndoles vvidamente a las personas con claridad cmo ser el futuro. No quiero decir que en un sentido visionario Yo veo un mundo en el cual.- quiero decir vvido en el sentido de ser deliberadamente claro en cuatro reas. Necesitamos un lder que nos diga: A quin servimos? Cul es nuestra fortaleza fundamental? De las muchas cosas que podemos medir en nuestro negocio, en cul medida del xito debemos concentrarnos? Y, qu acciones especficas debemos tomar ahora mismo para mejorar nuestro negocio? Cuando los lderes dirigen bien es porque son capaces de conducir a las personas a un mejor futuro y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.

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Demasiados lderes piensan que su misin es hacer que sucedan cosas y que por lo tanto deben fomentar la percepcin de que estn en movimiento frentico en todo momento. Lo que no se dan cuenta es que su principal responsabilidad como lder es la de sacar conclusiones claras. Los mejores lderes toman tiempo de su vida laboral para pensar, y practican ser claros para ser cada vez mejor. La mayora de los lderes no ven la claridad como su trabajo principal, y no se espera de ellos, tampoco. Entonces no se toman el tiempo para pensar las cosas con profundidad y sacar conclusiones razonadas. An si seis meses ms tarde cambian de parecer acerca de sus conclusiones, eso no importa. Las conclusiones pueden ser modificadas. De hecho, las personas son receptivas a un lder que es capaz de admitir que se equivoc un poco en algo. Pero mientras el lder estuvo ah, estuvo realmente claro acerca de la situacin. El tiempo que un lder se toma para obtener claridad es un tiempo bien invertido.

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Nos dice que tendemos a pensar que ser un lder es el prximo paso en la escalera corporativa luego de ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un gran gerente y decir que l o ella tienen lo necesario para ser un gran lder es casi como decir Usted es un buen tenista, as que pienso que probablemente pueda ser un buen chef. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de las habilidades no nos puede decir si ser bueno en la otra. La habilidad clave de un gerente es la individualizacin. Para ser buen gerente se requiere que reconozca las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas y que usted sepa cmo hacer que esas diferencias trabajen bien para su organizacin. Los buenos gerentes creen que cada persona est diseada de una manera nica y especial y estos gerentes estn fascinados por esta individualidad. En vez de buscar cmo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para desarrollar y amplificar esa caracterstica nica. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes. Los grandes lderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo del lder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes lderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visin del futuro, y unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias y las imgenes que lleven gran claridad a las personas. Y eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente sern buenos lderes. No hay duda de que uno de los desafos de hoy es la de comprometer a la Generacin Y, la generacin del milenio. Los de la Generacin Y recibieron premios por graduarse de Ya s leer, por quedar octavo en la carrera, o simplemente por estar presente. Son la generacin ms premiada, reconocida y alabada desde tiempos inmemoriales. As que llegan al lugar de trabajo sintindose masivamente merecedores. Luego de seis semanas en el trabajo esperan una promocin. El desafo con la Generacin Y es el de canalizar su sentido de merecimiento. Y francamente me siento optimista de que podemos lograrlo. No es acerca de liderazgo. Es acerca de autogestin de las expectativas.

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Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en trminos del directivo para quien usted trabaje y cmo l o ella pase el tiempo con usted y todos los dems en su grupo. Ah es donde usted descubre la cultura corporativa y vara inmensamente. Las investigaciones nos indican que el nico y ms importante determinante del desempeo individual es la relacin de la persona con su superior inmediato. No importa si usted trabaja para una de las 100 mejores empresas, para la marca ms respetada del mundo, o para la organizacin ms enfocada en sus empleados de todos los tiempos. Sin una robusta relacin con su superior que establezca expectativas claras, que lo conozca a usted, que confe en usted, que invierta en usted, usted probablemente no se quedar ni lograr un buen desempeo. Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada directivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de la cultura individual que cada uno de ellos construye. Parte de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar las actividades y responsabilidades que se entrometen en el camino hacia el xito y a enfocarse en actividades con significado, sintonizadas con sus fortalezas individuales. Para tener xito en el mbito corporativo usted va a hablar acerca de romper las reglas, usted debera empezar con la Regla de oro: Haga a los dems lo que quiere que le hagan a usted. El problema con esta regla es que asume que todo el mundo quiere y prefiere el mismo trato. En vez, siga la Regla de platino:

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Trate a los dems como ellos quieren ser tratados. Trate a cada persona de forma diferente basndose en quin es y en cmo interacta con el mundo a su alrededor. Los directivos promedio hacen generalizaciones acerca de las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego, la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las damas. En el juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma homognea. Los grandes directivos juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente. Ellos entienden las diferencias de cada pieza y coordinan al equipo para tomar ventaja de sus fortalezas individuales. Otra regla que los gerentes deben romper es no tenga favoritos. Desafortunadamente, la mayora de los gerentes pasan ms de su tiempo con la gente que estn pasando trabajo con su trabajo y no el suficiente con las personas a las que les va bien.

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La creencia subyacente es que usted no tiene que arreglar a las personas que estn bien. Pero no es acerca de arreglar a las personas. El desafo no es transformar a una persona de desempeo pobre en alguien de buen desempeo. El desafo es tomar a la persona de buen desempeo y ayudarla a impulsar su desempeo hasta lo mximo. Es contra intuitivo, pero los grandes gerentes tienen favoritos y pasan la mayor parte de su tiempo con su mejor gente entrenando, desafiando, ofreciendo trucos y tcnicas y nuevas habilidades. Ellos saben que su mejor gente crecer en una mayor medida, no menor. Se enfocan en hacer que las personas apuntalen las fortalezas y en que se manejen en torno a sus debilidades. Sabias palabras de alguien que sabe de lo que est hablando. Cuando empezamos esta entrevista jams pensamos aprender tanto y escuchar tantas realidades en tan corto tiempo. Marcus Buckinghan definitivamente practica lo que predica pues no slo ha descubierto sus fortalezas sino que las ha potenciado. El poder comunicar claramente sus ideas es una de ellas. La otra es la capacidad de dejarnos en un estado de introspeccin profunda

Referencia gestion.com.do/.../164-marcus-buckingham-10-lecciones-en-tres-paginas www.librerianorma.com/autor/autor.aspx?p...

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Michael Eugene Porter

Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness [1] de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

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El campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, publicado en 1985, va ya por su edicin 38. On Competition (1998) contiene sus principales artculos sobre el tema, includo What is Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha aadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versin revisada y ampliada de sus artculos sobre anlisis de sectores industriales.

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Competitividad e innovacin. Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations, publicado por Porter en 1990, presenta una nueva teora sobre cmo interactan naciones y regiones, as como sobre sus fuentes de prosperidad econmica. Porter ha publicado trabajos posteriores sobre Nueva Zelanda, Canad, Suecia, Suiza, Japn. Tambin ha dedicado atencin a la competitividad de estados, provincias y otras regiones sub-nacionales. Su obra ha servido de gua de innumerables polticas econmicas nacionales y regionales. Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters (concentraciones geogrficas de industrias inter-relacionadas y especializadas en un campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters han generado un importante cmulo de trabajos tericos y prcticos en todo el mundo y cientos de iniciativas pblico-privadas de clusters en prcticamente todos los pases. El artculo Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y la obra On Competition presentan un resumen de esta realidad. Innovacin. Porter es co-autor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus de trabajos sobre fuentes nacionales y regionales de innovacin: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of National Innovative Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output (2000). Responsabilidad social y valor compartido. Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer bloque de trabajos de Porter, al que est dedicando atencin preferente estos aos recientes. Comunidades urbanas en riesgo de exclusin. A partir de su artculo en Harvard Business Review The Competitive Advantage of the Inner City, Porter funda en 1994 The Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), una organizacin privada sin nimo de lucro de la que es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en comunidades urbanas marginales y en riesgo de exclusin social en todo el pas. Porter tambin ha escrito sobre desarrollo econmico en reas rurales.

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Medio ambiente. En su artculo en Scientific American America's Green Strategy (1991), desarrollado ms adelante en Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship (1995), Porter introdujo la entonces controvertida teora de que el progreso medioambiental y la competitividad econmica no son contrarios, sino complementarios. La hiptesis, que ha producido una rica literatura a travs de ms de 100 artculos de muchos autores, est ganando hoy una amplia aceptacin y se est convirtiendo en una referencia indiscutible para la prctica corporativa y la legislacin. Filantropa y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado una atencin creciente a la funcin social de corporaciones y grandes compaas. La evolucin de su posicin es perceptible en sus artculos sucesivos en Harvard Business Review con Mark Kramer Philanthropy's New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy (2002), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (2006), y Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society (2011). Hay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial centrada en cmo las corporaciones pueden crear ms beneficio social con su filantropa, hasta la creacin de valor compartido en el sentido de crear a la vez valor econmico (para empresas y compaas) y valor social (para las comunidades de su entorno).

Esto es posible de tres formas: al atender a las necesidades de las comunidades y empresas del entorno geogrfico o de negocio, al modificar la cadena de valor, o al crear nuevos productos y servicios. En ese ltimo artculo Porter afirma que la funcin de las corporaciones ha cambiado: ya no es la generacin de beneficios por encima de todo, sino ms bien la generacin de ese valor compartido. En apoyo prctico de estas orientaciones, ha fundado junto con Kramer el Center for Effective Philanthropy y FSG, entidades sin nimo de lucro para proporcionar asistencia y programas innovadores a corporaciones, fundaciones y organizaciones de servicios sociales. Actividad acadmica. Autor de 18 libros y ms de 125 artculos, Porteres graduado con honores en Ingeniera Mecnica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA con distincin por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economa Empresarial por la Universidad de Harvard (1973). Las ideas de Porter son el fundamento e inspiracin de cursos sobre estrategia y competitividad en escuelas de negocio de prcticamente todo el mundo. Es titular de la ctedra Bishop William Lawrence en la HBS y director del Institute for Strategy and Competitiveness, creado expresamente por la Universidad para impulsar sus trabajos.

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En 2000 fue promovido como University Professor, mxima distincin profesional que puede recibir un profesor de Harvard, con la que se premia una labor acadmica excepcional y concedida a muy pocos miembros del claustro. Entre otras actividades en Harvard, su curso Microeconomics of Competitiveness, abierto a estudiantes de toda la universidad, se imparte tambin en asociacin con ms de 80 universidades de todo el mundo. Tambin dirige el programa New CEO Workshop, impartido dos veces al ao, exclusivamente por invitacin.

Asesora e inspiracin
Porter ha sido asesor estratgico de alta direccin en numerosas compaas internacionales de primer nivel (entre ellas Caterpillar, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Miracle-Gro, Sysco, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company), organizaciones deportivas (Boston Red Sox), organizaciones comunitarias y educativas, empresas pblicas (Thermo Fisher Scientific Corporation, Parametric Technology Corporation). Es asesor activo del Gobierno norteamericano y del Congreso. Es tambin fundador y miembro del Comit Ejecutivo del Council on Competitiveness, organizacin privada que aglutina a los lderes de las mayores corporaciones, entidades y universidades del pas. Ha trabajado estrechamente con lderes de negocios de Costa Rica, Panam, Chile, Armenia, Colombia, Irlanda, Rusia, Arabia Saud, Singapur, Taiwan, Reino Unido, con los gobiernos de Canad, India, Portugal, Nueva Zelanda, con los estados de Massachusetts, Connecticut, South Carolina, y con los gobiernos autonmicos de Catalunya y Euskadi.

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Reconocimientos. El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus trabajos en estrategias de empresa, de desarrollo econmico y de solucin de problemas sociales. Entre otros: Premio David A. Wells en Economa (1973, Harvard University) por sus investigaciones en organizacin industrial. Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation). Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su obra Competitive Advantage. Elegido miembro de academias internacionales: International Academy of Management (1985), Academy of Management (1988), Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (1991), Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005). Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing Association) por sus aportaciones en los campos de marketing y estrategia empresarial. Nominacin como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993, Academy of Management). Premio Adam Smith (1997, National Association of Business Economists). Creacin (2001) del Porter Prize, distincin anual instituda con su nombre en Japn para premiar a las compaas japonesas lderes en estrategia. Mxima distincin (2003) de la Academy of Management, por su contribucin educativa a la direccin empresarial. Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural Economics Association).

Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005) por sus esfuerzos de promocin del desarrollo econmico del estado. Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual ms destacada sobre salud, por su libro Redefining Health Care. Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States Department of Commerce), por su contribucin al desarrollo econmico. Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artculo del ao en la Harvard Business Review. As mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones: Stockholm School of Economics, Erasmus University (Pases Bajos), HEC (Francia). Universidade Tecnica de Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de Deusto (Espaa), University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martn de Porres (Per); Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA) y McGill University (Canada). Condecoraciones: Creu de St. Jordi (Generalitat de Catalunya, Espaa) y Orden Jos Dolores Estrada (Gobierno de Nicaragua). Crticas. Una obra tan vasta no puede estar exenta de crticas, normales en mbitos acadmicos.Frente a la relevancia y prestigio de sus trabajos, ha habido opiniones aisladas sobre cierta falta de soporte emprico o de sesgo en la seleccin de determinados casos de estudio.

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Obras Principales Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March 1979. Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980. Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985. Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May 1987. Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998. Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner America's Green Strategy. Scientific American Apr. 1991. Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Toward a New Conception of the Environment - Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995. Porter, M. E. (1996) What is Strategy?. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School Publishing, 1998. Porter, M. E. (1999) Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions. Harvard Business School Press, 1999. Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index. Council on Competitiveness, 1999. Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy's New Agenda: Creating Value. Harvard Business Review, Nov. 1999. Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The Determinants of National Innovative Capacity. National Bureau of Economic Research, 2000.

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Otras de sus obras Principales Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output. National Bureau of Economic Research, 2000. Porter, M. E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001. Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review, Summer 2001. Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002. Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Dec. 2006. Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results. Harvard Business School Press, 2006. Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, Jan. 2008.

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Referencias. Institute for Strategy and Competitiveness Sharp, Byron; Dawes, John (1996), "Is Differentiation Optional? A Critique of Porter's Generic Strategy Typology," in Management, Marketing and the Competitive Process, Peter Earl, Ed. London: Edward Elgar. Speed, Richard J. (1989), "Oh Mr Porter! A Re-Appraisal of Competitive Strategy," Marketing Intelligence and Planning, 7 (5/6), 8-11. Yetton, Philip, Jane Craig, Jeremy Davis, and Fred Hilmer (1992), "Are Diamonds a Country's Best Friend? A Critique of Porter's Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia," Australian Journal of Management, 17 (No. 1, June), 89-120. Allio, Robert J. (1990), "Flaws in Porter's Competitive Diamond?," Planning Review, 18 (No. 5, September/October), 28-32. False Expectations of Michael Porters Strategic Management Framework, by Omar AKTOUF, Dr. HEC Montral h Carolina

Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard Business Review, Jan. 2011

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Michael E. Gerber

Michael E. Gerber es una verdadera leyenda de la iniciativa empresarial.INC revista lo llam Comenz hace 40 aos frente a una importante necesidad en el mercado de la pequea empresa "# 1 Pequeo Guru del mundo de los negocios.": Empresas de propiedad principalmente por personas con conocimientos tcnicos pero pocas habilidades de negocios, y no hay lugar para ir a obtener ayuda significativa. Con los aos, las empresas de Michael E. Gerber han ayudado a decenas de miles de propietarios de pequeas empresas-clientes a transformar sus negocios con xito en las operaciones de clase mundial. l, personalmente, dirige un negocio de puesta en marcha incubadora llamado El , un entrenamiento de 2 das de duracin que se celebra en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido Basado en sus experiencias con los empresarios en estos eventos Sala Dreaming, junto con las decenas de miles de clientes Michael ha hecho coaching de negocios con los aos, fue el autor de "El Despertar empresario dentro." Michael cree que prospere realmente, una pequea empresa debe tocar las vidas de cada uno de sus cuatro principales influenciadores - clientes, empleados, proveedores y acreedores / accionistas - de una manera profunda y significativa.Empresarios despiertos buscar un camino que tiene, en el fondo, un significado ms elevado, ms inspirador que slo hacer dinero, la venta de un producto, o apoderarse de la cuota de mercado. Por encima de todo, un nuevo empresario es un pionero que busca transformar la vida en todos los mbitos - de iniciar un negocio de disfrutar de crecimiento de la pequea empresa. Un nuevo empresario tiene una empresa que es, indudablemente, un impresionante reflejo de esta voluntad de transformacin.

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Michael cree en esa visin.l cree en esa posibilidad para todos los que quieran seguir la llamada empresarial.Por esta razn, todo lo que hace en los negocios, y cada libro que escribe desde este momento en adelante se busca profundizar esta causa, despertando el empresario dentro de los incontables millones de personas en el mundo que se inspiran en la posibilidad de crear empresas de clase mundial - empresas que cumplan con esa profunda visin de permanencia en cada uno de nosotros para transformar nuestro mundo. Michael es el autor de la mega-best-seller "The E-Myth Revisited" y otros 13 libros de coaching de negocios junto con el co-autor de libros E-Myth verticales, el Fiscal EMyth, el contador E-Myth, el optometrista E-Myth , el quiroprctico E-Myth, The Financial Advisor E-Myth, The Landscape Contractor E-Myth, el arquitecto E-Myth, The E-Myth corretaje de bienes races, y la prxima a estrenarse The E-Myth real Estate Investor, The E -Myth tienda de Seguros, el dentista E-Mito y La nutricionista E-Myth. Michael y su esposa, Luz Delia, viven en Carlsbad, California. Publicaciones. El mito del emprendedor (1997). La primera parte de este libro est destinada a desmontar los mitos que giran alrededor de la puesta en marcha de un negocio y a describir los innumerables aspectos comunes que comparten las distintas formas de gestionar una empresa.

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. Luego el autor efecta una revisin de las diferentes etapas por las que puede atravesar el negocio en cuestin -desde la infancia, que se inicia casi siempre con la iniciativa de un vendedor, hasta la perspectiva de la madurez, objetivo de cualquier empresa que pretenda perdurar, pasando por los problemas propios del desarrollo adolescente- y muestra la forma idnea de aplicar las conclusiones a cualquier tipo de negocio. Finalmente, Gerber establece claramente la delimitacin de fronteras entre lo que supone trabajar en un negocio propio o en uno ajeno. Esta nueva edicin de uno de los libros de empresa ms famosos de los ltimos aos, por supuesto corregida y aumentada, pretende ser, as, una gua para todos aquellos que contemplan el universo de los negocios como un compromiso sin fin, como una investigacin permanente, como una obligacin activa respecto a las distintas fuerzas que gobiernan el mundo, con nosotros y sin nosotros: un espejo en el que mirarnos para ver cmo somos, para ver lo que realmente somos y no sabemos, para contemplarnos honesta y directamente, para estar en condiciones de ser de verdad capaces de gestionar un negocio y conseguir que crezca de una forma productiva.

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Por qu algunos directivos fracasan y cmo evitarlo (1999). Algunos aos despus de que su primer best-seller, titulado El mito del emprendedor, cambiara la vida de cientos de miles de empresarios, Michael Gerber, a su vez tambin empresario y extraordinario orador y escritor, dispara la siguiente descarga de su exitosa revolucin. Su experiencia laboral con ms de quince mil empresas de todo tipo le ha permitido comprender las verdaderas razones del fracaso de los actuales sistemas de direccin, as como plantearse qu se puede hacer al respecto, Segn Gerber, con independencia de su tamao o sector, la mayora de las organizaciones parecen sobrevivir en un estado eterno de mal funcionamiento. Y ello ocurre incluso en las empresas aparentemente eficientes, pues los sistemas de direccin, tal como los entendemos hoy en da, son intrnsecamente imperfectos. Lo que se necesita para transformar realmente la tarea del ejecutivo y la grave situacin de las organizaciones es, ni ms ni menos, una revolucin en la propia idea de la direccin y de su puesta en prctica. Pero cmo abordar tan ambiciosa tarea? Contra las percepciones mticas de la figura del ejecutivo, Gerber opone una nueva y provocadora alternativa. Colocando al directivo en el eje central del universo de la direccin, su libro plantea cuestiones crticas tanto para la carrera profesional como para la vida personal. Por ejemplo, cmo alguien puede llegar a apasionarse trabajando para conseguir los objetivos de otra persona? O bien, si an no sabes lo que quieres respecto a tu trabajo y tu vida, cmo lo vas a conseguir? En respuesta a estos temas, la obra investiga cmo y por qu todo directivo debe asumir su propia vida, conciliar su visin personal con la de su organizacin y, en fin, desarrollar una mentalidad emprendedora si se quiere que ambos, individuo y organizacin, tengan xito.

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Las siete disciplinas esenciales para crear una empresa competitiva (2006). Basndose en los principios innovadores de El mito del emprendedor, este libro presenta un programa prctico pensado para ser aplicado en el mundo real y en tiempo real en su empresa. Desarrollado a lo largo de varias dcadas con miles de clientes que han alcanzado el xito, el programa de Gerber para liderar empresas adopta y completa el punto de vista del emyth. Partiendo de la vitalidad de espritu y de la visin de empresa, esta obra explora la importancia crucial de la pasin, el propsito y la prctica para el xito de cualquier proyecto empresarial. Gerber demuestra que la mayora de las empresas fracasan a causa de una crisis de la visin, que genera una actividad mal dirigida. Mediante ejercicios prcticos, orienta a los propietarios de empresas pequeas apara que recuperen su visin y su pasin. El credo del e-myth (No trabaje en su empresa, trabaje para ella) se desarrolla mediante las siete disciplinas esenciales que siguen todas las empresas de categora mundial. Cada una de estas disciplinas aporta las claves del liderazgo que abren la puerta del xito en las reas cruciales del desarrollo empresarial: liderazgo, marketing, tesorera, direccin, satisfaccin del cliente, conversin de ocasiones y generacin de ocasiones. La empresa E-Myth (2011). Michael Gerber, uno de los principales gurs empresariales del mundo y autor de gran xito, ensea a los emprendedores cmo empezar y convertir una gran idea en realidad y tambin cmo crear y desarrollar una empresa de xito.

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Tiene una gran idea para una nueva empresa? Y ahora, qu? La empresa EMyth analiza los requisitos que todo nuevo negocio debe reunir: satisfacer a sus cuatro interlocutores principales (empleados, clientes, proveedores e inversores) en cuatro categoras bsicas: visual, emocional, funcional y econmica. Juntas, forman las dadas estratgicas que todo emprendedor ha de utilizar a la hora de crear una empresa. El ltimo libro de Gerber, La empresa E-Myth, encaja a la perfeccin en un programa de formacin que todos los emprendedores podran utilizar para hacer realidad sus sueos.

Referencia http://www.michaelegerbercompanies.com /about-michael/bio/ www.lecturalia.com/autor/12409/michaele-gerber

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Peter Senge
Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente complet su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los aos 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de la Teora General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por lo que estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Definicin de organizacin inteligente. Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

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Propuesta de Senge Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones. LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO. 1. Desarrollar la Maestra Personal.- Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

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3. Impulsar la Visin Compartida.-La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistmico.-Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea.

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Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teora General de Sistemas.Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 = 4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal). Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis o de retroalimentacin de equilibrio. Todo sistema cuenta dentro de s con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades Referencia http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.mx/2012/09/peter-senge-1947biografia.html

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Kenichi Ohmae

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Gur de la estrategia, Conocido mundialmente como Mr. Strategy, el Doctor Kenichi Ohmae es requerido regularmente como conferenciante y consultor de management. Su rea de especializacin es la formulacin de estrategias creativas y desarrollo de conceptos organizacionales para su implementacin en sectores pblico y privado. Seleccionado por The Economist entre los cinco grandes expertos en management a nivel mundial, en 1994 Como socio de McKinsey & Company, durante veintitrs aos y cofundador de la prctica de management estratgico en la empresa ha colaborado con compaas en un amplio espectro de sectores, entre los que se incluyen desde alimentacin y qumicas hasta industriales y electrnica de consumo. Autor de ms de ciento setenta libros la mayora de ellos tratan de negocios aportando anlisis socio-polticos. Entre ellos se encuentran La mente del estratega, El fin del Estado-Nacin, El prximo escenario global: Desafos y oportunidades en un mundo sin fronteras, y The Invisible Continent Four Strategic Imperatives of New Economy, como los ms populares. Contribuye de manera habitual con publicaciones como Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y New York Times.

Gran emprendedor, es presidente y CEO de BBT (Business Breakthrough) una iniciativa de televisin interactiva por satlite especializada en negocios y management. Tambin es fundador y director de Ohmae & Associates, EveryD.com, Ohmae Business Developments Inc., General Services Inc y Dean of Attackers Business School. Consejero y ponente habitual en los principales foros de Asia, Europa y Amrica del Norte, es requerido especialmente por multinacionales e instituciones gubernamentales para aprender nuevas formas estratgicas de enfrentar sus mercados. Miembro del cuadro directivo de la Academy Capital Investiment, de IDT International y del Center for Advanced Studies for Management SEI de The Wharton School. Adems es Decano de Kenichi Ohmae Graduate School of Business of BBT University. Ha tenido una destacada labor como profesor de instituciones como UCLA, Graduate School of International Studies at Ewa Womans University o la Universidad de Korea.

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El nico gur del management de Japn segn el Financial Times londinense KENICHI OHMAE EN ASIA Algunas de las compaas japonesas ms exitosas a nivel internacional recurren a Kenichi Ohmae con el fin de mejorar sus estrategias competitivas en el mercado. Tambin es asistente y consejero de gobiernos asiticos para el desarrollo de estrategias regionales futuras. Fue nombrado consejero de Liaoning Province y Tianjin City en China. Adems es fundador del movimiento socio-poltico Reform of Heisei, que promueve y es catalizador de la reforma poltica y de los sistemas administrativos de Japn. Publicaciones EL PROXIMO ESCENARIO GLOBAL: DESAFIOS Y OPORTUNIDADES EN UN MUNDO SIN FRONTERAS KENICHI OHMAE , 2005 Se acab el antiguo sistema econmico basado en la nacin. Actualmente es necesario actuar en el escenario global y aprovechar los nuevos impulsores del poder y el crecimiento econmicos. El prximo escenario global revela ese mundo pos globalizado y muestra qu debemos hacer en este nuevo escenario para tener xito como empresa, como nacin y como individuos. Qu ha sucedido?Cmo podemos desenvolvernos en el mundo que comienza a revelarse? El legendario estratega de los negocios Kenichi Ohmae, que en 1990 predijo el surgimiento y el xito de la globalizacin y acu esta palabra, sintetiza las nuevas tendencias en la primera visin coherente de la economa global y desentraa sus implicaciones para la poltica, los negocios y el xito personal. Por qu las teoras econmicas del pasado y los Estadosnacin estn derrumbndose? En qu consiste el papel de los lderes en un mundo verdaderamente sin fronteras impulsado por las regiones-Estado? LA MENTE DEL ESTRATEGA (2 ED.) KENICHI OHMAE , 2004 El objetivo del libro es proporcionar una serie de indicaciones e ideas que puedan ayudar a desarrollar la mente creativa del estratega, de manera que las ideas de negocios que alcanzan el xito no provienen exclusivamente de un anlisis riguroso, sino de la innovacin. En suma, de las nuevas ideas .

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EL PROXIMO ESCENARIO GLOBAL: DESAFIOS Y OPORTUNIDADES EN UN MUNDO SIN FRONTERAS KENICHI OHMAE , 2008 Un mundo radicalmente nuevo est surgiendo de las cenizas del antiguo sistema econmico basado en la nacin. En la actualidad, para tener xito es necesario actuar en el escenario global y aprovechar los nuevos impulsores del poder y el crecimiento econmicos. El prximo escenario global nos revela ese mundo pos globalizado y nos muestra qu debemos hacer en este nuevo escenario para tener xito como empresa, como nacin y como individuos. El legendario estratega de los negocios Kenichi Ohmae, que en 1990 predijo el surgimiento y el xito de la globalizacin y acu esta palabra, sintetiza las nuevas tendencias en la primera visin coherente de la economa global y desentraa sus implicaciones para la poltica, los negocios y el xito personal. LA FI DE L ESTAT NACIO KENICHI OHMAE , 2009 Prestigioso analista poltico y empresarial, Kenichi Ohmae plantea en este ensayo la sustitucin de los estados como elementos centrales de ordenacin de la actividad econmica en favor de los polos regionales (estados regin). El autor defiende el papel clave de estos nuevos actores para participar con xito en una economa global caracterizada por un "flujo de las cuatro i" (industria, inversiones, individuos e informacin) que avanza sin obstculos a travs de las fronteras nacionales.

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Referencias.

www.thinkingheads.com Conferenciantes www.casadellibro.com/librosebooks/kenichi-ohmae/31780En cach Compartir Ver publicacin compartida es.wikipedia.org/wiki/Kenichi_Ohmae www.resumido.com/autor/kenichi_ohmae

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Daniel H. Pink

Daniel H. Pink es un escritor estadounidense que ha escrito cinco libros sobre negocios, trabajo y gestin. Trabaj como ayudante del Secretario de Trabajo Robert Reich , y de 1995 a 1997 fue jefe de discursos para el vicepresidente Al Gore . Daniel H. Pink es el autor de cinco libros-incluyendo la provocacin de larga duracin New York Times best-sellers, A Whole New Mind y Drive. Su ltimo libro, vender es humano, es un 1 New York Times best-seller de negocios #, la # 1 Wall Street Journal bestseller de negocios y no ficcin The Washington Post bestseller # 1.Libros de Dan han sido traducidos a 34 idiomas. Vive en Washington, DC, con su esposa y sus tres hijos.

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Carrera. Rosa ha escrito cinco libros que se centran en el "lugar de trabajo cambiante" y que han aparecido en The Times Mejor Vendedor lista Nueva York : To Sell is Human: The Surprising Truth About Moving Others Vender es humano: La sorprendente verdad acerca de Mudanzas Otros La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva . Las aventuras de Johnny Bunko: La Gua ltima carrera que usted necesitar siempre . Por qu brainers derecha gobernar el futuro . Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself Jugador Libre Nacin: el futuro de trabajar para uno mismo. Sus artculos sobre el negocio y la tecnologa han aparecido en The New York Times , Harvard Business Review , Fast Company y Wired. A partir de 2009 -2012 habla de Pink en "la sorprendente ciencia de la motivacin", fue uno de los 10 ms vistos de TED conversaciones. Pink como uno de los 50 ms influyentes de gestin de los pensadores ms importantes del mundo. Obras Publicadas. 2001: Free Agent Nation: El futuro de trabajar para uno mismo. El libro para aqu (Wired, may 2005)

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Pompa y perspicaz ( New York Times , 4 de junio de 2005) . 2005: A Whole New Mind: Why Haga brainers gobernarn el futuro , ISBN 978-159448-171-0. Qu tipo de genio es usted? (Wired, julio de 2006) . Japan, Ink: Inside the Manga-Industrial Complex Japn, Tinta: En el interior del Complejo Manga-Industrial (Wired, noviembre de 2007). 2008: Las aventuras de Johnny Bunko: La gua de la carrera ltimo usted necesitar siempre, ISBN 978-1-59448-291-5. 2009: Drive: La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva , ISBN 978-1-59448884-9 . 2012: vender es humano: La sorprendente verdad acerca de conmover a los dems, ISBN 978-1-59448-7.

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Pequea resea de los libros mas destacados de Daniel Pink. Vender es humano de Daniel H. Pink: Vender es humano ofrece una nueva perspectiva sobre el arte y la ciencia de la venta. Como ya hizo en sus obras anteriores, Daniel H. Pink pone en tela de juicio lo que creemos saber y consideramos como verdades irrefutables, y nos explica lo que cientficos e investigadores han descubierto sobre este tema. Todo ello con un estilo fresco, ameno y al alcance de todos los pblicos. En este libro nos ensea cmo persuadir, convencer e influir sobre los dems porque, en el fondo, todos somos vendedores. Independientemente de la actividad profesional a la que nos dediquemos, podremos conseguir que la persona con la que estamos negociando cambie de opinin y acepte nuestra oferta, que nuestro mensaje llegue claro y ntido al pblico al que nos dirigimos y de esta manera ganar la partida y que, al mismo tiempo, nuestro interlocutor crea haberse salido con la suya. En definitiva, una obra prctica y perspicaz, cuya lectura har que cambies tu forma de ver el mundo y cmo te comportas y te relacionas con los dems tanto en tu vida personal como profesional. Escritor, conferenciante y experto en dinmica de trabajo, Daniel H. Pink ha publicado varios libros de empresa, hablando de negocios, tecnologa y adecuacin del trabajo tradicional al siglo XXIEl libro ms conocido de Pink a nivel internacional es Las aventuras de Johnny Bunko, al estar escrito como si de un manga -cmic japons- se tratara. La sorprendente verdad sobre qu nos motiva de Daniel H. Pink: Llega a Espaa uno de los fenmenos editoriales en no ficcin del 2010. Un libro fascinante y sorprendente que ha despertado el halago unnime de pblico y crtica y que lleva ms de 6 meses en la lista de best sellers del New York Times.Y es que como hicieran Malcolm Gladwell y Daniel Goleman, Daniel Pink logra acercar al gran pblico conceptos hasta ahora slo al alcance de unos pocos. Este es un libro sobre nuestra naturaleza humana, nuestro comportamiento y, muy especialmente, sobre qu es aquello que nos estimula a hacerlo que hacemos.Nos ensea como lo que en realidad ansiamos como individuos es la libertad de decidir nuestros objetivos, aprender de forma continua y ser capaces de aportar y mejorar nuestra vida y la de nuestro entorno. Autonoma, excelencia y pervivencia, los tres nuevos pilares de la motivacin. Grandes ideas explicadas a travs de casos reales y estudios cientficos que te permitirn conocer a fondo la naturaleza humana y transformar tu vida.

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La aventuras de Johnny Bunko de Daniel H. Pink: La nica gua que necesitars para planificar tu carrera Johnny Bunko es un joven normal y aplicado. Ha hecho lo que sus padres, consejeros y profesores le han recomendado. Ahora que se encuentra estancado en un trabajo rutinario que no lo satisface comienza a sospechar que algo funciona mal y que se ha equivocado al elegir. De pronto una extraa noche trabajando en la oficina para sacar trabajo atrasado aparece ante s Diana, una especie de hada madrina fantstica que es lo ms distinto a lo que un asesor vocacional podra ser, pero que le revela a Johnny cules son los seis secretos esenciales para tener xito en cualquier trabajo que realices y para obtener plena satisfaccin del mismo.Estos sencillos consejos ambientados en el formato manga ser la nica gua que necesitars para decidir tu futuro profesional. Referencias Official site Sitio Oficial "Meet Our 1984 Truman Scholars," Harry S. Truman Foundation "Conozca a nuestros 1984 Truman estudiosos," Fundacin Harry S. Truman Yale Law & Policy Review masthead, 1991 Yale Law y Examen de las Polticas cabecera, 1991 Andrew Keen (June 4, 2010). "Daniel Pink on How the 21st Century Brain Affects Creativity" . Andrew Keen (4 de junio de 2010). "Daniel Pink en cmo el cerebro siglo 21 afecta a la creatividad" .

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Daniel H. Pink (December 11, 2005). "Folksonomy" . The New York Times . Daniel H. Pink (11 de diciembre de 2005). "Folksonomy" . The New York Times. Daniel H. Pink (November 22, 2011). "The First Rule Of Being Your Own Boss? Be Authentic" . Daniel H. Pink (22 de noviembre de 2011). "La primera regla de ser su propio jefe? S autntico" . Daniel H. Pink (February 2005). "Revenge of the Right Brain" . Wired . Daniel H. Pink (febrero de 2005). "Revenge of the cerebro derecho" . Wired. The 20 most-watched TEDTalks to Date August 21, 2012 Los 20 TEDTalks ms vistos de fecha 21 de agosto 2012 "The 50 Most Influential Management Gurus," Harvard Business Review 2011 "Los 50 gurs del management ms influyentes", Harvard Business Review 2011

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Jimmy Donal
Wales naci en Huntsville, Estados Unidos. Su padre, Jimmy, trabaj como gerente en una tienda de comestibles, mientras que su madre, Doris, y su abuela, Erma, dirigieron una escuela privada agrupada, donde Wales realiz sus primeros estudios. Slo l y otros cuatro nios conformaban su curso, as que en su aula reciban clase todos los alumnos de primero a cuarto curso y de quinto a octavo. Cuando termin octavo, Wales asisti a la escuela Randolph School, una secundaria en Huntsville. Wales ha dicho que la escuela era costosa para su familia, pero considera esa educacin importante: La educacin fue siempre una pasin en mi hogar... sabes, el tan tradicional apremio por el conocimiento y el aprendizaje, estableciendo eso como una base para una buena vida.
Recibi su ttulo de Licenciado en Finanzas de la Universidad de Auburn y entr al programa de financiacin del Doctorado en Finanzas de la Universidad de Alabama antes de dejarla con un ttulo de mster. Prosigui sus estudios gracias a un prstamo para obtener el ttulo de Doctorado en Finanzas de la Universidad de Indiana. Ense en ambas universidades durante sus estudios de postgrado, pero no escribi la tesis para finalizar el doctorado, algo que l mismo atribuye al aburrimiento. El trabajo de Wales en Wikipedia, la enciclopedia ms grande del mundo, motiv a la revista Time en 2006, para incluirlo en su lista de las 100 personas ms influyentes del mundo, en la categora de Cientficos y Pensadores.

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Comienzos Entre 1994 y el 2000 fue director de investigacin en Chicago Options Associates, una firma enfocada al mercado de futuros. Apostando en las fluctuaciones de los tipos de inters y tipos de cambio, Wales hizo suficiente dinero para tomarse unos aos de descanso y explorar las oportunidades que ofreca la Red. En cuanto a cuestiones ideolgicas, Wales es un libertario confeso y adems abraza una filosofa liberal profundamente individualista: El objetivismo. Un sitio que dio origen a la Wikipedia fue Bomis, una compaa fundada en 1996 por Jimmy Wales y Tim Shell. El principal negocio de sta era la venta de publicidad a travs del mismo portal; despus proporcion apoyo para los proyectos de enciclopedia libre Nupedia y Wikipedia. Este sitio es polmico no slo por su contenido si no por su creador, que por un lado defiende el uso libre de internet y el conocimiento y por otro, tiene un sitio privado y de contenido ertico. Dentro de los servicios que ofreca este sitio estaba "Bomis Premium", que daba a los clientes acceso a fotografas y videos de modelos desnudos. Tambin estaba "Bomis Babe Report", un blog gratuito que publicaba noticias y crticas sobre celebridades y la industria del entretenimiento para adultos. Lo que contina alojando es "The Babe Engine", que enlista desde fotografa de glamour hasta pornografa. Nupedia Wales fund Nupedia en marzo del ao 2000, se trata de una enciclopedia en lnea cuyos artculos fueron escritos por expertos y registrados bajo licencia de contenido libre. Estaba suscrita por su empresa Bomis con Larry Sanger como editor en jefe. Nupedia no era una wiki, estaba caracterizada por un proceso de revisin por pares extensiva diseada para hacer que sus artculos fuesen de una calidad comparable a las de enciclopedias profesionales. Nupedia quera acadmicos que ofrecieran contenidos voluntaria y gratuitamente. Debido a todas estas caractersticas, Nupedia no tuvo xito y presentaba un lento avance, por lo que en 2001 se comenz a desarrollar Wikipedia como un proyecto paralelo teniendo mucho xito. Finalmente el sitio web de Nupedia se cerr el 26 de septiembre del 2003 y es ms comnmente conocida ahora como la predecesora de Wikipedia.

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Wikipedia Debido al lento avance de Nupedia, el 15 de enero de 2001 Jimmy Wales junto a Larry Sanger fundan Wikipedia, una enciclopedia que utiliza la tecnologa wiki y que se aloja en los servidores operados por Bomis, empresa tambin fundada por Wales. A diferencia de Nupedia, la cualidad que posea Wikipedia de ser editada por cualquiera llevo a esta ltima a tener mucho xito y rpido crecimiento que provoc el cierre de Nupedia poco tiempo despus. Controversia Jimmy Wales desde el 2004 se autoproclama como el nico fundador de la enciclopedia Wikipedia, excluyendo a Larry Sanger como co-fundador, incluso Wales describe a Sanger como si hubiera sido simplemente un subordinado empleado.Por su parte, Larry Sanger afirma ser el co-fundador de Wikipedia junto a Jimmy Wales.

La disputa antes mencionada entre Wales y Sanger sobre quienes fueron los fundadores de Wikipedia ha tenido repercusiones polmicas dentro de la enciclopedia, ya que segn trascendi, el propio Jimmy Wales ha modificado su biografa realizando cambios sobre el papel de Larry Sanger, mediante la supresin de referencias de l como co-fundador. Los registros incluso revelan que Wales ha cambiado su propia biografa de Wikipedia 18 veces con ese objetivo. Tambin se ha observado que Wales han modificado las referencias de Bomis, para restar importancia a la naturaleza sexual que se caracteriz su compaa sobre algunos de sus antiguos productos entre otras referencias de su portal de Internet con respecto a la pornografa.
Fundacin Wikimedia La Fundacin Wikimedia es la organizacin matriz de Wikipedia as como de otros proyectos similares, tales como Wikinoticias, Wikcionario, Wikibooks, Wikiquote, Wikisource, Wikicommons, Wikispecies, Wikiversidad y la ya abandonada Nupedia. Es una organizacin sin nimo de lucro instituida bajo las leyes de Florida (Estados Unidos). Su existencia fue oficialmente anunciada por el director general de Bomis y fundador de Wikipedia, Jimmy Wales el 20 de junio de 2003. Esta fundacin, se encarga de recaudar los fondos con los que se mantienen, entre otros productos, Wikipedia.

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Acusaciones de corrupcin Wales fue acusado por su ex compaero en la Fundacin Wikimedia, Danny Wool, de utilizar los fondos de esta organizacin sin fines de lucro para sus gastos personales. La controversia se origin a raz de un texto publicado en una blog por el citado Danny Wool, quien hasta el ao 2007 trabaj en la Fundacin Wikimedia. En el artculo, Wool afirma que Wales facturaba a la organizacin el coste de artculos extravagantes como una visita al masajista en Mosc, una comida por 1.300 dlares en Florida y botellas de vino exclusivas, lo que le llev a endeudarse con la organizacin por unos 30.000 dlares. "Me pregunto si los estudiantes que donan el dinero de su comida a la Wikipedia vern con buenos ojos estos excesos", explica Wool. Tambin agreg que en el 2006 le retiraron a Wales la tarjeta de crdito de la fundacin. Acusaciones de extorsin En marzo de 2008, un investigador estadounidense, Jeffrey Merkey, acus a Jimmy Wales de haberle obligado a donar 5.000 dlares (unos 3.216 euros) a la Fundacin Wikimedia a cambio de utilizar sus influencias dentro del equipo gestor de la Wikipedia para editar su entrada en la enciclopedia. Segn parece, Merkey (ex jefe de investigacin de la empresa tecnolgica Novell) detect mentiras en su biografa publicada en Wikipedia. En el ao 2004 Jimmy Wales junto a Angela Beesley fundaron Wikia, se trata de una empresa basada en tecnologa wiki y es un buscador basado en la filosofa de cooperacin. Wikia mantiene una coleccin de ms de 2000 sitios wiki y aloja varios wikis entre los que estn, la enciclopedia de Star Trek, la Uncyclopedia, una enciclopedia satrica as como sitios wiki como la Wookieepedia, el wiki Star Wars, entre otras. Hay que aclarar que a diferencia de otros proyectos wikis que son sin fines de lucro, Wikia por el contrario, fue creada para hacer dinero.

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Tras ponerse en contacto con Wales, ste le pidi una cantidad de dinero si quera que se eliminaran las supuestas falsedades. El gur de Internet ha negado las acusaciones de Merkey. Sin embargo, la entrada del cientfico fue modificada por ltima vez (por aqul entonces) por el propio Wales y se ha eliminado la posibilidad de volverla a editar. Wikia

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Referencias 1,0 1,1 1,2 Construyendo el Mundo Wiki - CNNExpansion, 1 de agosto de 2007. Los escndalos de Jimbo Wales, el rostro visible de la Wikipedia - SOITU, 12 de marzo de 2008. 3,0 3,1 3,2 Un adicto a la red con impacto - El Universal, 15 de octubre de 2007. Sanger says he co-started Wikipedia - MSNBC, 26 de marzo de 2007. (en ingls) 5,0 5,1 Insider Editing at Wikipedia - The New York Times, 24 de diciembre de 2005. (en ingls) 6,0 6,1 Un Wikipedia Founder Edits Own Bio - WIRED, 12 de octubre de 2005. (en ingls) 7,0 7,1 7,2 7,3 Un ex colaborador acusa al fundador de la Wikipedia de gastarse dinero de las donaciones - El Pas, 5 de marzo de 2008. 8,0 8,1 8,2 El fundador de la Wikipedia, acusado de usar las donaciones para sus gastos - 20 Minutos, 5 de marzo de 2008. 9,0 9,1 9,2 El creador de la Wikipedia, ahora 'extorsionador' - El Pas, 13 de marzo de 2008.

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David Olson Ulrich

David Olson Ulrich (nacido en 1953) es un profesor universitario, escritor, orador, entrenador de gestin y consultor de gestin. Ulrich es profesor en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y socio del RBL Group, una firma de consultora enfocada en ayudar a las organizaciones y lderes aportan valor. Estudia cmo las organizaciones a construir capacidades de liderazgo, la velocidad, el aprendizaje, la responsabilidad y talento a travs de la movilizacin de recursos humanos. l ha ayudado a generar galardonado bases de datos que evalan la alineacin entre las estrategias, capacidades de organizacin, las prcticas de recursos humanos, las competencias de recursos humanos, y los clientes y los resultados de los inversores. Ha escrito numerosos libros sobre temas de recursos humanos y liderazgo. Ulrich se encuentra actualmente en el Consejo de Administracin de Herman Miller , un compaero en la Academia Nacional de Recursos Humanos, y est en el Consejo de Administracin de la Universidad del Sur de Virginia. David Ulrich ha sido clasificado como el # 1 Educador Gestin y Guru por BusinessWeek, seleccionada por Fast Company como uno de los 10 lderes ms innovadores y creativos, y el nombre de la persona ms influyente en Recursos Humanos por la revista HR durante tres aos .

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Primeros aos de vida y trabajo. Ulrich naci en la pequea ciudad de Ely, Nevada , pero creci en Oregon, Su padre trabajaba como ingeniero forestal campamentos de construccin, luego fue trasladado con el fin de dirigir los programas sociales de Job Corps Su madre pas un tiempo en la iglesia y el servicio a la comunidad.De sus padres, aprendi la importancia del servicio y el valor del trabajo duro.La familia Ulrich vivi posteriormente en Kansas City, Missouri , donde asisti a la escuela secundaria. . Ulrich asisti a la Universidad Brigham Young , donde complet su licenciatura en la Universidad de Estudios en cinco semestres y comenz la escuela de posgrado en Comportamiento Organizacional . He completed his doctorate in business at UCLA Complet su doctorado en negocios en la UCLA

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Investigacin y carrera. Enfoque profesional de Dave Ulrich ha abordado cuestiones sobre cmo las organizaciones agregan valor a los clientes y los inversores a travs de dos prcticas estratgicas de recursos humanos y liderazgo.En el rea de recursos humanos, que l y sus colegas han trabajado para redefinir y mejorar los recursos humanos. Con sus colegas Wayne Brockbank y Jon Younger, Ulrich ha articulado como la organizacin de recursos humanos moderna puede ser organizado en servicios compartidos, centros de conocimiento, y socios de negocios. Tambin ha co-dirigido la investigacin sobre ms de 40.000 encuestados acerca de las competencias requeridas para los profesionales de recursos humanos con xito, Adems, ha ayudado a dar forma a pensar en cmo transformar las prcticas de recursos humanos para que estn alineados con las necesidades del cliente y se integran en torno a las capacidades de la organizacin En el rea de liderazgo, Norm Smallwood y Ulrich han trabajado para centrarse en los resultados de un liderazgo efectivo;. tambin han demostrado cmo el liderazgo aumentar cuota de clientes mediante la creacin de un sello de liderazgo dentro de la empresa. Su trabajo tambin pone de manifiesto que la inversin en el liderazgo se incrementar el valor del accionista Su trabajo tambin sintetiza la espesura de los modelos de competencias de liderazgo en una visin unificada de liderazgo. Sus intentos actuales de trabajo de ver el liderazgo a travs de los ojos y las expectativas de los inversores. Libros Ulrich, Dave; Lake, Dale (1990). Organizational Capability: Competing from the Inside Out . . Ulrich, Dave, Lake, Dale (1990) Capacidad Organizacional: Competir desde adentro hacia afuera. New York: Wiley. ISBN 0471618071 . Nueva York:. Wiley ISBN 0471618071 . Ashkenas, Ron; Ulrich, Dave; Kerr, Steve; Jick, Todd (1995). The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure . Ashkenas, Ron; Ulrich, Dave; Kerr, Steve; Jick, Todd (1995) La Organizacin sin fronteras: Romper las cadenas de la estructura organizativa.. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 078790113X . SaFrancisco:. Jossey-Bass ISBN 078790113X . (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results . - (1997) Liga de Recursos Humanos: El programa sigue para aadir valor y la obtencin de resultados.. Boston, MA: Harvard Business School Press. ISBN 0875847196 . Boston, MA:. Harvard Business School Press ISBN 0875847196

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Losey, Michael R.; Lake, Gerry (1997). Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change . . -; Losey, Michael R.; HR Gestin de Lake, Gerry (1997) Maana: 48 lderes del pensamiento llamado al cambio. Chichester, England; New York: Wiley. ISBN 0471197149 . Chichester, Inglaterra, Nueva York. Wiley ISBN 0471197149 . Ulrich, Dave (1998). Delivering Results: A New Mandate for Human Resource Professionals . Ulrich, Dave (1998) Entrega de Resultados:. Un nuevo mandato para los profesionales de Recursos Humanos. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 0875848699 . Boston:. Harvard Business School Press ISBN 0875848699 Yeung, Arthur K.; Ulrich, Dave; Nason, Stephen W.; Von Glinow, Mary A. (1999). Organizational Learning Capability: Generating and Generalizing Ideas with Impact . . Yeung, Arthur K.; Ulrich, Dave; Nason, Stephen W.; Von Glinow, Mary A. (1999) Capacidad de Aprendizaje Organizacional: Generacin y generalizar ideas con impacto. New York: Oxford University Press . ISBN 0195102045 . Nueva York: Oxford University Press . ISBN 0195102045 Ulrich, Dave; Zenger, Jack; Smallwood, Norm (21999). Results Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line . . Ulrich, Dave; Zenger, Jack; Smallwood, Norm (21999) Resultados de Liderazgo Basado en: Cmo los lderes construir el negocio y mejorar el resultado final. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 9781578513192 . Boston:. Harvard Business School Press ISBN 9781578513192

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Becker, Brian; Huselid, Mark; Ulrich, Dave (2001). HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance . . Becker, Brian; Huselid, Mark; Ulrich, Dave (2001) Scorecard HR: personas Vinculacin, Estrategia y Rendimiento. Boston, MA: Harvard Business School Press. ISBN 1578511364 . Boston, MA:. Harvard Business School Press ISBN 1578511364 Ulrich, Dave; Kerr, Steve; Ashkenas, Ron (2002). GE Workout: how to implement GE's revolutionary method for busting bureaucracy and attacking organizational problems--fast! . Ulrich, Dave; Kerr, Steve; Ashkenas, Ron (2002) GE Workout: cmo implementar el mtodo revolucionario de GE para la burocracia que revienta y atacar los problemas de organizacin - rpido.!. New York: McGraw-Hill. ISBN 0071384162 . Nueva York:. McGraw-Hill ISBN 0071384162
Lombardo, Michael M.; Eichinger, Robert W.; Ulrich, Dave; Cannon, Kathleen (2004). 100 Things You Need to Know: Best Practices for Managers and HR . Lombardo, Michael M.; Eichinger, Robert W.; Ulrich, Dave, Cannon, Kathleen (2004) 100 cosas que usted necesita saber: Mejores prcticas para gestores y los recursos humanos.. Minneapolis, MN: Lominger. ISBN 0974589209 . Minneapolis, MN:. Lominger ISBN 0974589209

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Premios. 1995: 1995: El Premio Meritus Pro de la Asociacin de Gestin de Empleo para "destacada contribucin en el campo de recursos humanos" 1997: 1997: Warner W. Stockberger Lifetime Achievement Award from International Personnel Management Association Warner W. Stockberger Lifetime Achievement Award de la Asociacin Internacional de Administracin de Personal 1998: 1998: Society for Human Resource Management award for Professional Excellence for lifetime contributions Sociedad para la adjudicacin de Gestin de Recursos Humanos para la Excelencia Profesional para las contribuciones de toda la vida Lifetime achievement (PRO) award from International Association of Corporate and Professional Recruitment, and Employment Management Association Premio por Logro de Vida (PRO) de la Asociacin Internacional de Reclutamiento Empresarial y Profesional, y la Asociacin de Gestin de Empleo 2000: 2000: Lifetime achievement award from World Federation of Personnel Management Premio a la Trayectoria de la Federacin Mundial de Gestin de Personas Listed in Forbes as one of the world's top five business coaches Listado de Forbes como uno de "los cinco mejores del mundo" entrenadores de negocio 2001: 2001: Ranked #1 management educator and guru by Business Week Ocupa el puesto # 1 educador y gur de la gestin por Business Week 2002-2005: 2002-2005: President, Canada Montreal Mission, Church of Jesus Christ of Latter-day Saints Presidente, Canad Montreal misin, la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos Das 2005: 2005: Ranked #2 management guru by Executive Excellence Ocupa el puesto # 2 gur de la gestin de Executive Excellence Named by Fast Company as one of the 10 most innovative and creative thinkers of 2005 Nombrada por la revista Fast Company como uno de los 10 pensadores ms innovadores y creativos de 2005 2006: 2006: Ranked #1 most influential person in HR by HR Magazine in vote by influential HR thinkers Clasificado con el n 1 persona ms influyente en Recursos Humanos por la revista HR en la votacin por los pensadores influyentes de RRHH Dyer Distinguished Alumni Award from Brigham Young University, Marriott School of Management Dyer Distinguished Alumni Award de la Universidad Brigham Young, la Escuela Marriott de Gestin

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2007: 2007: Lifetime Achievement Award from American Society of Training and Development (ASTD) Lifetime Achievement Award de la Sociedad Americana de Capacitacin y Desarrollo (ASTD) Honorary Doctorate from University of Abertey, at Dundee Scotland Doctor Honoris Causa por la Universidad de Abertey, en Dundee Escocia 2008: 2008: Ranked #1 most influential person in HR by HR Magazine Clasificado con el n 1 persona ms influyente en Recursos Humanos por la revista HR 2009: 2009: Listed in Thinkers 50 as a management thought leader Listado de Thinkers 50 como lder de gestin Ranked #1 most influential person in HR by HR Magazine Clasificado con el n 1 persona ms influyente en Recursos Humanos por la revista HR 2010: 2010: Premio Nobel Coloquios de Liderazgo de Negocios y Pensamiento Econmico Becas La vida en Australia Instituto de Recursos Humanos (AHRI) Ocupa el puesto # 1 ms influyente lder del pensamiento internacional de recursos humanos de HR Revista Ejemplar Premio tica de Negocios de la Universidad del Valle de Utah Why of Work (co-authored with Wendy Ulrich) #1 best seller for Wall Street Journal and USA Today Por qu de trabajo (en coautora con Wendy Ulrich) # 1 best seller de Wall Street Journal y EE.UU. Hoy en da.

2011: 2011: Ocupa el puesto # 1 ms influyente lder del pensamiento internacional de recursos humanos de HR Revista Ocupa el puesto # 23 de 50 pensadores como lder de gestin Clasificado en el Top 100 de las lderes del pensamiento en el comportamiento de liderazgo digno de confianza David Ulrich ha publicado ms de 90 artculos y captulos de libros. His Sus libros incluyen libros de recursos humanos y los libros de efectividad organizacional.

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Transformacin. Prctica y concisa, esta gua ofrece una visin general de los conocimientos, habilidades y valores que los profesionales de recursos humanos exitosos (HR) se manifiestan en todo tipo de posiciones, empresas y geografas. Las tcnicas que ayudan a los profesionales de arquitecto tcnico, diseo y facilitar programas para operaciones efectivas resultantes en organizaciones ms eficientes y contenido. Responder a preguntas como Qu hace que un profesional de recursos humanos con xito? Qu competencias de recursos humanos tienen el mayor impacto en el rendimiento? Cmo afectan el rendimiento empresarial?,y Cmo departamentos de recursos humanos afectan a las personas? este libro completo y emprico ofrece asesoramiento para cada profesional de recursos humanos, hacindolos ms exitoso, eficaz y valiosa para sus empresas.

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Competencias de RRHH Prctica y concisa, esta gua ofrece una visin general de los conocimientos, habilidades y valores que los profesionales de recursos humanos exitosos (HR) se manifiestan en todo tipo de posiciones, empresas y geografas. Las tcnicas que ayudan a los profesionales de arquitecto tcnico, diseo y facilitar programas para operaciones efectivas resultantes en organizaciones ms eficientes y contenido. Responder a preguntas como Qu hace que un profesional de recursos humanos con xito?Qu competencias de recursos humanos tienen el mayor impacto en el rendimiento?, Cmo afectan el rendimiento empresarial?,y Cmo departamentos de recursos humanos afectan a las personas? este libro completo y emprico ofrece asesoramiento para cada profesional de recursos humanos, hacindolos ms exitoso, eficaz y valiosa para sus empresas. El Cdigo de Liderazgo Qu hace que un gran lder? Es una cuestin que ha sido abordada por miles De hecho, hay literalmente decenas de miles de estudios de liderazgo, teoras, marcos, modelos y mejores prcticas recomendadas. Pero dnde estn las respuestas, claras y sencillas que necesitamos para nuestra vida de trabajo diario?Hay alguna? David Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman dispuso a responder a estas preguntas para descifrar el cdigo del liderazgo.ced Basndose en dcadas de experiencia en la investigacin, los autores llevaron a cabo extensas entrevistas con una variedad de directores respetados, acadmicos, ejecutivos experimentados y consultores experimentados - y oyeron los mismos cinco elementos esenciales repiten una y otra vez. Estas cinco reglas se convirti en el Cdigo de Liderazgo. En el Cdigo de Liderazgo, los autores analizan un gran liderazgo en las acciones del da a da, para que sepa qu hacer maana del lunes. Romper el cdigo de liderazgo - y tomar el liderazgo al siguiente nivel La propuesta de valor de HR Los principales pensadores de recursos humanos proporcionan un modelo para el futuro Basndose en su estudio de diecisis aos de ms de 29.000 profesionales de recursos humanos y gerentes de lnea, lo que lleva HR expertos de Dave Ulrich y Wayne Brockbank proponer la propuesta de valor de HR company. Los autores sostienen que la creacin de valor de recursos humanos requiere un profundo conocimiento de la realidad empresarial externos y cmo el valor se define por las principales partes interesadas, tanto dentro como fuera de la empresa. Proporcionan herramientas y los ejercicios prcticos para aprovechar este conocimiento para crear prcticas de recursos humanos, construccin de capacidades organizativas, la estrategia de recursos humanos, diseo y recursos mariscal que crean valor para los clientes, inversionistas, ejecutivos y empleados.

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Marca de Liderazgo Y las marcas de nuestra empresa tienen un valor intangible y diferenciar su empresa de sus rivales. Lo mismo sucede con su marca de liderazgo - una identidad compartida entre los lderes de su organizacin que diferencia a lo que pueden hacer a partir de lo que los lderes de sus rivales pueden hacer. En "Marca de Liderazgo", Dave Ulrich y Norm Smallwood muestran cmo el liderazgo de la marca ofrece un valor nico para los inversores, clientes y empleados de las empresas elevando el valor de mercado y la creacin de un filo competitivo. Los autores presentan un proceso de seis pasos para la creacin de marca de liderazgo en la organizacin.Una gran cantidad de herramientas de ayuda a diferenciar los lderes de su empresa de los de sus rivales, disear una identidad unificada entre ellos, y articular una declaracin nica de su marca. Con su nuevo y atractivo modelo y enfoque prctico, este libro ayuda a aclarar lo que hace que sus lderes nica y utilizar su marca de liderazgo para salir de rivales muy atrs. Creacin de una Declaracin de Marca de Liderazgo La evaluacin de los lderes contra la Marca - vale la pena leer si no lee nada ms Invertir en la marca de liderazgo Retorno de la Marca de Liderazgo de medicin Brand Conciencia del edificio por un sello de liderazgo Brand Preservar la Marca de Liderazgo

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El por qu de Trabajo Dave y Wendy Ulrich organizar el material de este libro en un marco de siete preguntas. Al revisar la lista, empezar a formular sus respuestas. Qu se conoce por? , Hacia dnde voy? A quin viajo con? , Cmo puedo crear un ambiente de trabajo positivo?, Qu retos me interesan? . Cmo respondo a la indisponibilidad y el cambio? Lo que me encanta? Dedican un captulo separado a cada una de estas siete preguntas, centrndose en situaciones del mundo real en el que varias personas se ocupan de las cuestiones dadas cada consulta plantea.Tal vez sus respuestas iniciales a las preguntas han comenzado a sugerir lo que le gustara cambiar. Tal vez han provocado otros? Por ejemplo, cul de los siete son los ms fciles de responder para usted? Cules son los ms difciles?Es la respuesta a cualquiera de ellos de mayor importancia para usted que cualquier otro.

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Referencias. New Jersey Human Resource Planning Group Nuevo Grupo de Planificacin de Recursos Humanos Jersey Association of Knowledgework [ dead link ] Asociacin de Knowledgework [ enlace roto ] Losh, Adrienne (2006-06-15), "Dave Ulrich Tops List of Most Influential Leaders in Human Resources" , News Room (press release) , Ross School of Business, University of Michigan , retrieved 2012-10-23 Losh, Adrienne (2006-06-15), "de Dave Ulrich encabeza la lista de los lderes ms influyentes de los Recursos Humanos" , Sala de Noticias (Comunicado de prensa), Ross School of Business, Universidad de Michigan, recuperado 23/10/2012 Dave Ulrich tells HR delegates in Budapest to focus on leadership qualities , Personnel Today ( Reed Business Information ), 11 May 2007 , retrieved 2012-10-23 David Ulrich dice a los delegados de recursos humanos en Budapest para centrarse en las cualidades de liderazgo , Personal Hoy ( Reed Business Information ), 11 de mayo de 2007, recuperado 10/23/2012

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Muhammad Yunus
Muhammad Yunus (Bangladesh, 1940) Economista indio, creador del microcrdito y fundador del Banco de los Pobres. Musulmn no practicante, estudi Ciencias Econmicas en Nueva Delhi y ampli estudios en Estados Unidos con becas de las instituciones Fullbright y Eisenhower y de la Universidad de Vanderbilt (Tenesee). Retorn a su pas en 1972 para dirigir el departamento de Economa de la Universidad de Chittagong, poco despus de que Bangladesh obtuviese la independencia. Conviviendo con los campesinos de la regin de Jobra (Bangladesh), Yunus se dio cuenta que la pobreza se perpetuaba porque dejaba a los pobres fuera de la economa. Los bancos tradicionales no concedan prstamos a aquellos que no pudiesen ofrecer garantas, y ello generaba un crculo vicioso de pobreza. Yunus cre el concepto del microcrdito el da que decidi ayudar a unos cuantos campesinos que vivan cerca de la Universidad de Chittagong y que, tras una gran hambruna que asol el pas en 1974, estaban pasando por graves dificultades. Elabor una lista de 42 personas seriamente endeudadas que, en total, deban menos de 27 dlares. Cada uno de ellos recibi la cantidad que adeudaba sin otra condicin que la de concentrarse en su trabajo y la de devolver el dinero cuando pudiera.

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El xito de su accin le llev a crear, en 1976, el Banco Grameen, con la intencin de prestar dinero a personas que no tenan acceso a los crditos bancarios tradicionales, dado que no cumplan las condiciones requeridas habitualmente en concepto de aval para garantizar el reembolso de la suma prestada. El banco se cre para conceder crditos nicamente a las personas ms desfavorecidas, convirtindose stas en accionistas de la entidad. Esta institucin sin nimo de lucro ha salvado de la miseria a cientos de miles de sus compatriotas. El Banco funciona en la actualidad con ms de 22.000 empleados que trabajan en las calles de casi 38.000 de las 68.000 aldeas y pueblos de Bangladesh, y concede prstamos a 2,3 millones de personas, de los que el 94% son mujeres pobres, siendo la tasa de devolucin de los mismos del 97%.

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Cuando una mujer consigue rendimientos por su actividad, los que se benefician en primer lugar son sus propios hijos. Muhammad Yunus
Todo gira en torno a la llamada "garanta solidaria" que consiste en prestar el dinero a las dos mujeres ms pobres de un grupo de cinco que se juntan para solicitarlo, y las dems no reciben su prstamo hasta que las dos primeras lo han devuelto, de tal manera que se crea una especie de red de apoyo-presin. Si uno deja de pagar, todos pierden la posibilidad de recibir nuevas ayudas. El prstamo medio es de 75 dlares y el mximo de 300. Obtuvo el doctorado en la Universidad Vanderbilt , a la que haba podido acceder gracias a una beca Fulbright. Posteriormente fue profesor en Tennessee (Estados Unidos). En 1971 regres a Banglads, que se haba independizado, para ejercer la profesin docente en la Universidad de Chittagong, donde ocup el cargo de Director del Departamento de Economa Rural hasta 1989. En 1974 propuso una forma de organizacin social para aldeas rurales denominada Gram Sarker (gobierno rural). La propuesta demostr ser practicable y til, por lo que en 1980 fue adoptada oficialmente por el gobierno de Banglads. Desde esa poca, debido a la hambruna que asolaba a este pas (uno de los pases ms pobres y poblados del mundo), tom conciencia de que slo se puede salir de la pobreza superando las leyes del mercado, proporcionando microcrditos: crditos solidarios sin garanta a los ms necesitados para que puedan realizar una actividad independiente y creativa. En 1976, a pesar de la enorme resistencia y los numerosos rechazos de las entidades bancarias de Banglads, consigui fundar el Banco Grameen (banco rural), que en 1983 obtuvo la calidad de banco autnomo. Este banco de pobres ha beneficiado a siete millones y medio de personas, propietarias ellas mismas del banco, en su gran mayora mujeres, que reunidas en grupos de cinco o ms, solidarias y responsables, consiguen reembolsar 9 de cada 10 de sus pequeos prstamos en contra de lo esperado.
El sueo de Yunus es crear la primera Organizacin No Gubernamental, tipo Banco, paralela al gobierno, capaz de asegurar a gran escala la educacin, salud, pensin de las personas ms pobres, 100% autofinanciable, libre de impuestos, subsidios, y gestionado por los mismos prestatarios (siendo de su propiedad).

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Gracias a su xito, el Banco Grameen, cuyo modelo es seguido en todos los continentes, aplica una poltica econmica y social encaminada a la construccin del hbitat rural y de escuelas. En 1996, la Unesco concedi el Premio Simn Bolvar a Muhammad Yunus, quien afirma: El crdito solidario concedido a aquellos que nunca haban pedido un prstamo refleja el enorme potencial sin explotar que tiene cada ser humano.
En 1998 recibi el Premio Prncipe de Asturias de la Concordia por su colaboracin para que miles de personas hayan tenido la oportunidad de salir de la pobreza. El 1 de diciembre de 2005 la Fundacin por la Justicia le concedi el V Premio del mismo nombre, teniendo en cuenta la contribucin de la tarea del profesor en la erradicacin de la pobreza; el haberse declarado 2005 como Ao Internacional del Microcrdito; as como la transcendencia que para una efectiva defensa de los Derechos Humanos tiene el proyecto diseado por Muhammad Yunus, determinaron al jurado considerar unnimemente la suya como la ms adecuada entre las 59 candidaturas presentadas. El 13 de octubre del 2006, Muhammad Yunus y su Banco Grameen recibieron el Premio Nobel de la Paz 2006 por su lucha para lograr una economa justa para las clases pobres. Este premio le dio un total de 1.100.000 que destin a obras benficas. Adems, en la actualidad el banco Bancoestado de Chile utiliza su nombre en honor para un premio que se entrega a emprendedores destacados.

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Referencias Premio Nobel de la Paz 2006 (en ingls) Conferencia magistral de Muhammad Yunus en la Fundacin Rafael del Pino, de Madrid. Muhammad Yunus (2006). Es posible acabar con la pobreza?. Editorial Complutense. ISBN 9788474918021

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Ken Blanchard
Dr. Kenneth Hartley Blanchard: Naci el 6 de Mayo de 1939 en Orange, New Jerseyes un prominente conferencista, consultor y escritor; Creci en New Rochelle. All asisti a New Rochelle High School, gradundose en 1957. Pasados cuatro aos realizo un grado de maestra en sociologa y asesora en la Universidad de Colgate en 1963 y un doctorado en administracin de la educacin y liderazgo en la Universidad de Cornell en 1967.A lo largo de su vida a escrito diferentes libros, uno de los ms interesantes y reconocidos ha sido BIEN HECHO! Publicado en el ao 2002 Este libro fue escrito con el fin de motivar a los dems a travs de la retroalimentacin positiva, demostr esto por medio de una visita que realizo a Sea World Disneylandia al ver el comportamiento de unas ballenas se intereso desde all como era su adiestramiento y comportamiento para que tales ballenas hicieran su labor de unaf orma correcta, desde este punto de vista el autor quiere resaltar como a veces solo juzgamos los actos negativos de la personas y no nos fijamos en los actos positivos ni la influencia que pueden llegar a tener en un ser humano. Ver como a veces en alguna circunstancia es necesario de una motivacin para hacerlo bien o esperar a que otros lo hagan para seguirlos. Muchos sabemos que al resaltar los aspectos positivos se espera obtener un buen resultado Pero no nos preguntamos Que hacer cuando alguien acta de manera que implica consecuencias negativas? Es esto lo que expresa el autor, en vez de concentrar la energa en lo que no se hace bien como lo hacemos cotidianamente porque no guardar esta energa y expresarla al sobresalir un hecho positivo. Este libro es un modelo importante para un empresario ya que al tomarlo como base no solo lo puede aplicar a nivel empresarial sino familiar y personal, se dar cuenta que al tener gran variedad de subalternos en su entorno al motivarlos destacando sus buenas y propias acciones obtendr mejores resultados y har de su trabajo cotidiano algo ms propio de si mismo. Hoy en da Ken Blanchard como escritor ha llegado mucho mas haya que como conferencista internacional as mismo actualmente es reconocido por sus amigos, familiares y colegas como uno de los personajes ms incisivos, comprensivos y listos tericos de la comunicacin del mundo contemporneo.

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Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Tipos de comportamiento de un lder Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo. Estilos de liderazgo. Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

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Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

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Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son: Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.

ADMINISTRACION

Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

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REFERENCIAS
http://www.prezi.com/zyiilttinypn/el-corazon-de-un-lider/

http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard91.htm http://www.admisal.com.ar/descargas/LIDERAZGO.doc

CONTEMPORANEA

Mtra. Patricia Puente Hurtado Rectora Regional Edo. Mxico y Morelos UVM

CAMPUS TEXCOCO
Dr. Carlos Miguel Barber Kuri

Director Institucional de la Divisin de

Negocios UVM

Mtro. Ernesto Garca Tapia Rector Mtro. Severiano Rivera del Ro Director Acadmico Lic. Yesenia Aguilar Salas Coordinadora Acadmica Mtro. Ivn Fragoso Hernndez Coordinador Programa Licenciatura en Administracin de Empresas Y Mercadotecnia

Mtra. Linda Cristal Nava Lpez Lder Regional de la Divisin de Negocios Edo. Mxico y Morelos de la UVM

Mtra. Denisse Olmos Fragoso Lder Colegio Contadura y Finanzas

Mtro. Ivn Fragoso Hernndez Editor y Asesor Responsable

Mtra. Jaqueline de la Vega Aguilar Lder Colegio Administracin

Elaborada por::

Shamayin Iglesias Martnez Tiberio Arturo Bustamante Vega UVM Campus Texcoco

Licenciatura en Contadura Publica y Finanzas