Universidad Centroamericana Facultad de Ciencia, Tecnologa y Ambiente Departamento de Desarrollo Tecnolgico Ingeniera Industrial

MET D ! " MEDICI # DE$ T%A&A'

II

Ensayo sobre las presentaciones de nuestros compaeros de clases. Presentado por: Welner Castro. Orlando Madriz. Rolando Meja. Freddy Mercado. Maynor ortocarrero.

Entregado a: !n". Marbel #utierrez

Mana"ua$ %icara"ua %o&iembre$ '())

I#T% DUCCI(#

TIEM) ! )%EDETE%MI#AD ! Los tiempos predeterminados son una coleccin de tiempos vlidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. or sus caracter!sticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar adecuadamente "asta formar elementos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro, adems de las venta#as de un anlisis minucioso del mtodo. Definicin $s la coleccin de tiempos vlidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. or sus caracter!sticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar adecuadamente "asta formar los elementos completos de operaciones pudiendo cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro. $l uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones "ec"as, puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones de un nmero limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales como mover la mano "acia un ob#eto, tomarlo, trasladarlo y de#arlo, y debido a que cada una de estas peque%as subdivisiones son comunes a un gran nmero de operaciones manuales, es posible, tcnica y econmicamente, obtener un tiempo esperado de e#ecucin para cada una de ellas. or medio de estas subdivisiones bsicas, conocidas simplemente como movimientos, y sus tiempos de e#ecucin asociados, es posible llegar a& a' $stablecer los diferentes movimientos requeridos por un mtodo dado. b' (onsultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado de e#ecucin de cada uno de estos movimientos. c' Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de e#ecucin de ese mtodo.

Ventajas ermite un anlisis minucioso del mtodo. $s un mtodo apropiado y competitivo para obtener tiempos estndar. )o se necesita relo# para e#ecutar el mtodo $limina la necesidad de calificar el desempe%o. ermite estimar el tiempo normal de una operacin an sin que esta exista todav!a. *bliga a enfrentarse con me#oras continuas y constantes. +orza a llevar un registro.

Desventajas $ste sistema no es comn para todas las empresas. Se utiliza en ms de doce sistemas diferentes. ara lograr el mayor porcenta#e de credibilidad en necesaria la prctica contina. Slo se seleccionan a #venes para realizar este mtodo.

Principales sistemas predeterminados Los principales sistemas para el estudio de tiempos predeterminados son& ,. -.- /-edicin de .iempos de -todo' 0. 1 2 /1eneral urpose 2ata 3 4asado en -.-' 5. 4-. / 4asic -otion .imeStudy' 6. -*272 .S $l sistema -.- es considerado el estereotipo de ste tipo de sistemas. $l sistema -.- /-et"ods .ime -easurement'. $s un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo por los movimientos bsicos necesarios para e#ecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la !ndole del movimiento y las condiciones en que se efecta. $ste sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos bsicos, sino que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos. $l -.- reconoce 8 movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinacin de condiciones f!sicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos es llamado el 9 principio de la reduccin de movimientos9. $l sistema -.- tiene varias

limitaciones como la del "ec"o de que no abarca elementos controlados mecnicamente ni movimientos f!sicamente restringidos de proceso. Tipos de control en la aplicacin del MTM Los movimientos vienen ba#o dos tipos principales de control& o (ontrol de procesos o (ontrol "umano Solamente los movimientos que en principio estn ba#o 9 control "umano9, son medidos. Niveles de control (ontrol ba#o

Las caracter!sticas son& 7ccin automtica, poco ms que una respuesta aprendida. (ontrol motor m!nimo +alta de coordinacin manual:ocular (onfianza en los sentidos subconscientes cinestticos y de tacto.

)o se requiere la atencin visual por el operador cuando se e#ecuta un movimiento con control ba#o. (ontrol mediano Las caracter!sticas son& ;n grado moderado de exactitud en la terminacin del movimiento (oordinacin manual:ocular durante el principio del movimiento /)o se requiere para terminar el movimiento' (ontrol mental consciente o control ocular /ambos generalmente no son necesarios'

Se requerir visin el algn movimiento anterior o durante el movimiento, pero no se requerir para terminar el movimiento porque la mano slo necesita que est ubicada aproximadamente. (ontrol alto

Las caracter!sticas son& $xactitud en el movimiento de terminacin. (oordinacin manual:ocular sin distracciones /control visual de terminacin' -uc"a retroalimentacin sensorial 2ireccin consciente mental y ocular

Se requiere visin al terminar el movimiento. Si los o#os se dirigen "acia otro lugar que no sea el destino antes de que el movimiento se termine, el movimiento no puede realizarse con xito. DI%ECCI # " M TI*ACI # DE$ T%A&A'AD % Poltica de Formacin en la Empresa ;na de las "erramientas fundamentales con las que cuenta la empresa para desarrollar y optimizar sus <<== es la pol!tica de formacin a cargo de la empresa. $s importante porque las empresas se mueven "acia un entorno cada vez ms comple#o y competitivo que los obliga a aprovec"ar todos los recursos y sus <<== que generan venta#as competitivas sostenibles. $nfoque de capacidades dinmicas y capital "umano valioso a lo largo del tiempo, es decir, que el capital "umano no se quede obsoleto con los cambios del entorno. La pol!tica de formacin va a ser fundamental para conseguir que este capital "umano no se quede obsoleto /me#orar, renovar, crear' La formacin recibe varios nombres, como pueden ser cualificacin, especializacin, training, perfeccionamiento, capacitacin /adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cient!fico y administrativo', instruccin /formacin terica' y adiestramiento /practicidad, proporciona destreza en la "abilidad adquirida mediante una tcnica de carcter muscular o motriz, ms o menos prolongada'> orret /0??@'. .ambin cabe destacar que Ael aprendiza#e es el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos, tcnicas y actitudes a travs de la experiencia, la reflexin, el estudio o la instruccin.B / orret, 0??@, p.0,?'. Concepto: $xisten numerosas definiciones de formacin> vamos a brindar unas cuantas de diferentes autores segn se recogen en orret, 0??@, p.0?C y 0?8&

(=D7E$)7.*& Aproceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y "abilidades en funcin de unos ob#etivos definidosB.

(L7E$<, 17S(F G LL* DS& Aresultado de un proceso de adquisicin de conocimientos mltiples, de capacitacin para gestionar la vida en comn, de dominio de las tcnicas instrumentales bsica, de soltura para interpretar el entorno con realismoB. $H7& Aen sentido extenso es el incremento de potencial de la empresa a travs del perfeccionamiento profesional y "umano de los individuos que la formanB> refirindose al colectivo de mandos es Ael proceso de desarrollo o me#oramiento de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los "ombres que tienen, en situacin de traba#o, responsabilidad y #erarqu!a sobre otros "ombresB. -( 1$=$$ G .=7G$<& Aen la industria, el con#unto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendiza#e de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecucin de los ob#etivos y fines de la organizacinB. =*GL$<& Ainversin empresarial destinada a capacitar a un equipo de traba#o para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempe%o y lo ob#etivos y relaciones propuestasB. *<<$. /0??@' distingue dos conceptos, el referente a los empleados y el que se refiere a los intereses de la organizacin> de este modo encontramos que respecto a los traba#adores es el proceso que trata de dotarlos de conocimientos tcnicos y psicolgicos para que desarrollen me#or su actividad y me#oren su profesionalidad "aciendo posible su promocin laboral. G respecto a la organizacin es el Aproceso destinado a me#orar los recursos "umanos para conseguir mayores niveles de produccin y un valor a%adido superiorB.

2$SSL$<, ,II@, p.058> Ala capacitacin es el proceso de ense%anza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su traba#o.B A(onsiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las "abilidades necesarias para desempe%ar su traba#o.B A$s en esencia un proceso de aprendiza#eB. Ventajas:

)ara la empresa+
o o o o o

$l capital "umano no queda obsoleto 7daptar a los <<== a los cambios -e#orar el rendimiento del traba#ador por su cualificacin <<== ms motivados e implicados $mitir se%ales positivas /para atraer personal valioso a la empresa'

)ara el traba,ador -ormado

o

odr!a obtener una me#ora salarial

o o o o

romocin o ascensos -s oportunidades profesionales dentro y fuera de la empresa -e#orar su reputacin profesional, mayor reconocimiento -e#ora su capital "umano

Inconvenientes:

)ara la empresa+
o

-uc"os costes in!ciales y los resultados o son intangibles o visibles a largo plazo. <iesgo de "u!da de personal formado )o elegir bien el tipo de formacin adecuada )o tener claros los ob#etivos de la formacin.

o o o

)ara el traba,ador -ormado

o o o

+ormacin muy espec!fica +ormacin fuera del "orario de traba#o agar parte del coste de la formacin

reas formativas f ndamentales La formacin en general, puede ir dirigida a cubrir 5 reas de individuo& "abilidades o aptitudes /Jes capaz de "acerloK', conocimiento /Jsabe "acerloK' y actitudes /Jquiere "acerloK' Tipos de -ormacin+ no "ay unanimidad de criterios, existen muc"os D. +ormacin en "abilidades yLo conocimientos: esta formacin es la ms "abitual en las empresas. Se dice que es una formacin muy tradicional que persigue adiestrar al empleado para que realice bien las tareas de un puesto. La suele dar personal interno de la empresa /#efe de puesto, compa%eros, gerente del departamento de personal' +ormacin de recicla#e: $s una formacin que se ofrece a determinados tipos de empleado para renovar su capital "umano y que no se quede obsoleto. $xLL directivos. Lo suelen dar formadores externos. $xLL consultora, escuelas mster, academias, universidadesM +ormacin estratgica& dirigida a informar a los empleados sobre las estrategias de la empresa, ob#etivos, culturaM con el ob#eto de implicarles ms en el

DD.

DDD.

proyecto empresarial. )ormalmente lo ofrece la alta direccin de la empresa o el departamento de personal /formadores internos' DE. E. ED. +ormacin bsica& es una formacin que se ofrece para anticiparse a necesidades formativas comunes. /formacin con visin a largo plazo' +ormacin de aprendiza#e& /novedosa' se les ense%a a los traba#adores a aprender, a resolver problemas, a enfrentarse a situaciones de crisis, a cambiosM +ormacin dirigida al traba#o en equipo& /novedosa' ense%an dotes de comunicacin, flexibilidad, rotacin por distintas funcionesM F %MACI # E# E$ )UE!T DE T%A&A'

(uando se "abla de formacin se suele pensar en un curso desarrollado en un contexto de aula en el que un formador, frente a unos participantes, desarrolla un con#unto de contenidos empleando las estrategias que considere oportunas. )o obstante, situados en el contexto de la formacin continua en la empresa nos daremos cuenta de que, aunque el aula es un buen lugar para realizar actividades que estimulen el aprendiza#e, el puesto de traba#o es ms pertinente para lograr la integracin de los aprendiza#es. !it ando la formacin en el p esto de tra"ajo La integracin de la formacin en el traba#o constituye el factor esencial de la reorganizacin de la formacin en el contexto empresarial como complemento de una formacin estructurada y externa al contexto de la empresa. -anifiesta lo necesario de la integracin de la formacin en el contexto de traba#o. or ello, el citado autor manifiesta la necesidad de considerarla en los actuales discursos sobre formacin continua& N$n la medida en que interactan en el mismo espacio dos tiempos para producir y para formarse, la formacin integrada es un ob#eto de estudio.O /*rly, ,II8& @6' La (omisin $uropea pone de manifiesto las razones de dic"a integracin en un documento de s!ntesis elaborado a tal efecto /(omisin $uropea, ,IIP'& Las tecnolog!as que se utilizan en los procesos de produccin estn !ntimamente ligadas a dic"os procesos. $s en el contexto de traba#o donde deben apre"enderse y, por consiguiente, desarrollarse si cabe, mediante acciones formativas. Las competencias requeridas en la produccin /tanto de bienes de consumo como de servicios' son tan comple#as que no pueden ser simuladas en situaciones externas. 7dems, si asumimos la importancia del contexto y de la accin en la concepcin y desarrollo de las competencias profesionales, esto se "ace an ms evidente.

 $l mayor coste que debe afrontar la empresa en relacin con la formacin es el relacionado con las "oras que el traba#ador debe destinar, en "orario laboral, para asistir a acciones de formacin fuera del puesto de traba#o. La reduccin de las plantillas de traba#adores y empleados "ace que resulte comple#o organizar acciones de formacin a#enas al desarrollo del traba#o cotidiano. $l marcado carcter escolar de las acciones de formacin continua externas a la realidad del traba#o provoca, adems, que los traba#adores con ba#as cualificaciones tengan dificultades a la "ora de beneficiarse de las acciones de formacin continua en la empresa. -ientras que las acciones de formacin externas son las ms extendidas en las prcticas "abituales de formacin, la necesaria combinacin de estas acciones con modalidades integradas en el traba#o son una necesidad. $sta realidad la manifiestan 4ouclet y =uguet /,III' cuando afirman que las competencias profesionales, que pueden ser adquiridas y desarrollas mediante acciones de formacin, son indisociables a la organizacin del traba#o. 7dems, como propone Sauter /,III', las venta#as de disponer de un sistema de formacin integrado en el traba#o son variadas. Se destacan las siguientes& osibilita adquirir capacidades y conocimientos en condiciones de aplicacin y utilizacin, evitando los problemas del desfase entre la teor!a y la prctica. 7dems, las competencias requeridas para un puesto de traba#o pueden tratarse transversalmente atendiendo a otras competencias de otros puestos en relacin con las disponibles por los traba#adores. osibilita disminuir los costes al verse reducidos los periodos de ausencia del traba#o. uede ser ms motivadora que los cursos externos por partir de los problemas concretos que surgen en los puestos de traba#o.

*frece menos barreras a los traba#adores con ba#as cualificaciones al no utilizar metodolog!as propias del modelo escolar. 7dems, otra venta#a a considerar para estos traba#adores es la de posibilitar la certificacin de las competencias obtenidas en esta formacin con el fin de obtener cualificaciones formales reconocidas. 2e las venta#as destacadas parece sugerirse que este tipo de formacin es tanto ms interesante para la empresa. 7l integrarse en ella, actuar!a como mecanismo de defensa en contextos o situaciones de considerable movilidad. (on esto, puede transformarse en un mecanismo de proteccin de la empresa frente a los cambios entre traba#adores y entre empresas. or este motivo, es preciso reparar en la necesaria formacin del

traba#ador sin olvidar los aspectos que dificultan una verdadera formacin del traba#ador en el contexto de la empresa. La formacin integrada en el traba#o se caracteriza por utilizar las condiciones del puesto de traba#o y sus evoluciones para fomentar procesos de formacin. 7unque su referente sea el contexto laboral, no debe olvidar la intencionalidad y el sistematismo que "an de regir en las diferentes fases de planificacin y desarrollo. 7dems, como modalidad de formacin continua que es, debe considerar los principios de este tipo de formacin considerando la participacin del proyecto de educacin permanente con todo lo que implica. Sauter /,III' muestra las posibilidades y las caracter!sticas de una formacin integrada en el traba#o& ermite la me#ora continua de los resultados del traba#o. ermite la participacin de los empleados.

Se orienta "acia el desarrollo organizativo. (onsidera las demandas de los clientes. ermite el diagnstico de las necesidades individuales y empresariales de formacin continua. M TI*ACI # DE$ T%A&A' % $l concepto de motivacin es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Eariados son los nfasis que se ponen a la "ora de intentar definirla. La motivacin es, adems, un fenmeno altamente comple#o, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. $l presente escrito es una aproximacin a la motivacin en el traba#o y a su relacin con otros fenmenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempe%o y la satisfaccin laboral. $n el estudio del comportamiento "umano en el traba#o "ay pocos temas tan atractivos como el de la motivacin. Siempre "a existido inters por conocer las razones por las cuales la gente acta de una determinada forma. Las "erramientas tericas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. $l trmino motivacin "a sido usado en diversos sentidos. 2efinirlo implica moverse entre algunas alternativas que "acen nfasis en uno o en otro aspecto del fenmeno. La motivacin "a sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta> como la voluntad o disposicin de e#ercer un esfuerzo> como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos> como fuerza desencadenante de acciones> como proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades. (on el tiempo "an terminado por imponerse estas dos ltimas concepciones& la posicin de quienes definen la motivacin como una fuerza o con#unto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. $n el seno de estas dos tendencias se presentan mltiples definiciones, algunas muy

sencillas y generales, otras ms completas y precisas. .ratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y til. Elementos f ndamentales de la motivacin ,' La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera. 0' $stando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico definir la motivacin como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad "asta la satisfaccin de la misma. 5' La motivacin tiene componentes internos /necesidades propias del organismo "umano' y elementos externos /presiones e#ercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso' 6' La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta& la inicia, la dirige y la mantiene. P' .oda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el con#unto de necesidades que le dio origen. @' $n el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar ob#etivos organizacionales. or lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin. Dimensiones de la motivacin

La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin de una tarea. La direccin es la orientacin del esfuerzo "acia la consecucin de una meta espec!fica. Dmplica la eleccin de las actividades en las cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dic"a meta. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia "ace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su marc"a "acia el logro de la meta.

#a $estin de la direccin % la motivacin 2entro de los enfoques contemporneos, la filosof!a de $dQards 2eming de finales de los a%os 6? es citada por varios autores por los reconocidos principios que recomienda a la gerencia. 2eming es llamado Ael profeta de la calidadB al se%alar que gerencial es

predecir /-edina y 7vila, 0??0' y sus ,6 principios fundamentales son /)aszeQsRi, 0??P'& ,. (rear un propsito constante "acia la me#ora del producto y de los servicios, ofreciendo recursos que cubran necesidades a largo plazo en lugar de rentabilidad a corto plazo. 0. 7doptar la filosof!a de la estabilidad econmica, rec"azando el permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricacin. 5. $liminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas estad!sticas in"erentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras. 6. $rradicar la costumbre de ad#udicar negocios solo sobre la base del precio. P. -antener una bsqueda constante de problemas a fin de me#orar continuamente los procesos. @. (apacitar continuamente al personal. C. (oncentrar la labor de supervisin en la ayuda al personal para que desempe%e me#or su traba#o y tomar medidas inmediatas en caso de cualquier dificultad. 8. $stimular la comunicacin eficaz y ayudar a las personas a traba#ar #untas para alcanzar los propsitos del sistema. I. <omper las barreras entre departamentos. ,?. $liminar el uso de ob#etivos numricos, afic"es y lemas en los que se pide nuevos niveles de productividad sin ofrecer los mtodos y v!as para alcanzarlos. ,,. -e#orar continuamente la calidad y la productividad. ,0. $liminar las barreras que impiden al traba#ador sentirse orgulloso de su destreza. ,5. Dnstituir un programa de educacin y auto me#ora. ,6. 2efinir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la productividad y su obligacin de implementar estos principios. Los tiempos de "oy d!a exigen de los directivos especial cuidado "acia los clientes internos de las organizaciones, quienes en ltima instancia, garantizarn el alcance de los ob#etivos empresariales y la bsqueda de la excelencia. .ratar con los clientes internos implica poner en un primer plano al factor "umano y a todos los factores que con l se vinculan. $n este marco la motivacin "umana es de relevante importancia. Sus estudios abarcan una variedad de modelos y teor!as pero an no es un tema cerrado en el mbito

cient!fico. $s por eso que "ablar de motivacin, as! como profundizar en su estudio es un ob#etivo de carcter oportuno y vigente. C Coordinacin $s una forma particular de relacin entre un su#eto y un grupo. $ntre ellos se comunican y aprenden #untos a la luz de un proceso de acercamiento mutuamente deseante. $s decir que se llega al momento de la coordinacin despus del planteamiento de necesidades comunes. Caractersticas de n Coordinador * * * * * Ser facilitador de la informacin participa activamente con el grupo $l coordinador deber!a abrir el espacio para canalizar todo tipo de informacin Sue se ocupa de se%alar al grupo lo que est ocurriendo y describe sus "iptesis $l coordinador debe aprender a mirar al grupo y a la tarea como mutuamente modificantes. %DI#ACI # DE .%U) !

#as f nciones de n coordinador de $r pos (rear, fomentar y mantener la comunicacin. romover y proponer actividades que faciliten el v!nculo y la tarea. 2etectar y se%alar los obstculos que se presentan en la tarea. Eisualizar y contribuir a la elaboracin y resolucin de contradicciones. 7nalizar las ideolog!as subyacentes. romover la indagacin y el descubrimiento de nuevos aportes. -antener y sostener el encuadre dentro del tiempo del grupo. 2etectar las situaciones emergentes. 7nalizar la funcionalidad de los roles. <eflexionar acerca de las relaciones de los integrantes entre s! y con la tarea. 7yudar al reconocimiento de necesidades y ob#etivos comunes. =acer expl!cito o impl!cito de la actividad grupal.

7compa%ar el aprendiza#e grupal desde el campo afectivo al conceptual.

Como se desarrolla na Coordinacin de E& ipos' La coordinacin de equipos de traba#o puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles #errquicos. or e#emplo un gerente, en lugar de tener P? subordinados y estar saturado de traba#o, puede colocar un nivel de #erarqu!a ms ba#o que el suyo, incorporando tres subgerentes, que son subordinados suyos y que renen cada uno un equipo con un nmero controlable de personas. ("jetivos de la coordinacin en la empresa ,. 7umentar la productividad 0. Ser ms operativo 5. 2ar respuesta a una demanda de los traba#adores 6. 7daptar el traba#o a la empresa #as )C del Tra"ajo en E& ipo (omplementariedad (oordinacin (omunicacin (onfianza (ompromiso La coordinacin de equipos es un proceso que implica el uso de estrategias y patrones de comportamiento dirigidos a integrar acciones, conocimientos y ob#etivos de miembros interdependientes, con el ob#etivo de alcanzar unas metas comunes. La coordinacin garantiza que un equipo funcione como un todo unitario y es identificado como un proceso clave para entender la efectividad de los equipos de traba#o. %EMU#E%ACI # DE$ T%A&A' Definicin La remuneracin del traba#o es el con#unto de recompensas cuantificables y no cuantificables que recibe un empleado por su traba#o. $sta incluye& :Salario bsico o base :Dncentivos salariales : restaciones sociales :<etribuciones indirectas

Salario& $s la retribucin que paga el empleador al traba#ador en virtud del contrato de traba#o o relacin laboral $l salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. $l salario indirecto es resultante de la clausula de convencin colectiva y el plan de incentivos, beneficios sociales, "oras extras, etc. Pa$os de !alario' P ntos claves $stablecer incentivos sencillos pero #ustos, basados en estndares aprobados 1arantizar tasas de "oras bsicas roporcionar incentivos individuales ms arriba de las tasas base

<elacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin de un producto de calidad Planes de compensacin fle*i"les T T T T lanes de piezas traba#adas y "oras de mano de obra lanes de compensacin por ganancias adicionales lanes de obtencin de acciones lanes de reparto de utilidades

Planes de jornada de tra"ajo Los planes de #ornada de traba#o compensan a los traba#adores segn el nmero de "oras traba#adas multiplicadas por una tasa base de "oras establecida. $n el plan de #ornada de traba#o los costos unitarios de mano de obra disminuyen cuando la productividad aumenta. $n trminos matemticos& GcUGQLV $n donde& Gc& (ostos unitarios de mano de obra GQ& .asa base en "oras normalizadas /U,' VU roductividad o desempe%o normalizado Planes de compensacin fle*i"les Los planes de compensacin flexibles incluyen todos los planes en los que la compensacin del traba#ador se relaciona con la produccin.

$sta categor!a incluye planes de incentivos individuales y de grupo. $n los individuales el desempe%o de cada empleado rige su compensacin y en los de grupo la compensacin del traba#ador se basa en su tasa base y en el desempe%o del grupo durante el periodo. Plan por pie+a tra"ajada $n el plan por pieza traba#ada todos los estndares se expresan en dinero y se compensa a los operarios en proporcin directa a la produccin. Plan de ,oras est-ndar $n el plan de "oras estndar se tiene una tasa base garantizada, establecida mediante evaluacin de traba#o. $n ste los estndares se expresan en tiempo y no en dinero y se compensa a los operarios en proporcin directa a la produccin. $n este el traba#ador opera con un plan de #ornada de traba#o "asta el ,??W de productividad y con un plan por pieza el resto de la produccin. Planes de $anancias compartidas Los planes de ganancias compartidas se caracterizan por compartir los beneficios de la me#ora de la productividad, la reduccin de costos yLo la me#ora en la calidad. (on planes de este tipo la administracin calcula los incentivos por cada mes. Son tres principalmente el plan Scanlon, <ucRer e D- <*S=7<$ Plan !canlon Se basa en tres principios fundamentales& ago de bonos

Ddentidad con la compa%!a articipacin de los empleados

7ntes de calcular el bono se calcula la razn base

Plan . c/er $ste plan "ace nfasis en la identificacin con la empresa y la participacin de los empleados, mediante el establecimiento de comits <ucRer y la buena comunicacin traba#adores:administradores. $ste plan proporciona un bono en el que todos excepto la administracin reciben una parte de las ganancias. rimero se establece el estndar <ucRer calculando la relacin entre la mano de obra y el valor agregado.

Impros,are D- <*S=7<$ tiene como meta producir ms unidades con menos "oras de traba#o directo e indirecto y mide el desempe%o y estimula a los traba#adores para me#orar la productividad. $ste plan establece un estndar de "oras de traba#o y comparte las ganancias adicionales por a"orro de "oras de traba#o. $l estndar de "oras de traba#o es el siguiente&

Los planes de pago de salario establecen la base para la retribucin de los traba#adores y fomentan el incremento de la productividad con base a la compensacin #usta y al reconocimiento y participacin de los empleados en la empresa. 7 travs de los diferentes tipos de pol!ticas salariales las empresas pueden motivar a sus empleados, incrementar los niveles de produccin y reducir los costos unitarios de mano de obra M/T D ! DE E*A$UACI(# DE )UE!T ! DE T%A&A' DETE%MI#ACI(# DE $ ! !A$A%I ! )A%A $A

.oda empresa necesita tener un control del nivel de remuneracin que se le puede otorgar a cada traba#ador de acuerdo al puesto de traba#o que desempe%a y a las "abilidades que cada uno de estos demanda. La importancia de la evaluacin y la clasificacin de los puestos de traba#o radican en que stas son utilizadas para garantizar el equilibrio de los salarios dentro de la organizacin, a la vez que garantiza un salario #usto por las "abilidades del traba#ador. ara realizar la evaluacin de los cargos existen diferentes mtodos, los cuales en su mayor!a son en base a comparacin de los mismos cargos o de varios criterios que se toman como referencia. $n este traba#o se presentan los cuatro principales& -todo de Xerarquizacin o $scalonamiento Simple, -todo de (ategor!as redeterminadas, -todo de (omparacin por +actores y el -todo de $valuacin por untos, siendo este ltimo el ms desarrollado por ser el ms utilizado en las organizaciones gracias a su ob#etividad. 7s! mismo, a manera de aplicacin de los criterios de evaluacin de los puestos de traba#o, se presenta una comparacin entre el salario que gana un xxxxxxx en )icaragua y lo que deber!a de ganar, tomando en cuenta las destrezas necesarias para desempe%ar dic"o puesto mediante el -todo de $valuacin por untos.

M0todo de jerar& i+acin o escalonamiento simple' $l mtodo de evaluacin de cargos por #erarquizacin simple consiste en disponer los cargos en una lista /creciente o decreciente' elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estndar de comparacin. $n la prctica, es una comparacin cargo a cargo, porque cada uno se compara con los dems, tomando el criterio elegido como base de referencia /comple#idad, responsabilidad, importancia, etc.' $ste mtodo no es muy completo porque la comparacin de los cargos es global, sinttica, superficial y no realiza ningn anlisis profundo. $l primer paso de este mtodo es la descripcin y el anlisis de cargos. (ualquiera que sea el mtodo de anlisis, la informacin sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y a#ustado al criterio que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluacin de los cargos. $l segundo paso es la definicin del criterio de comparacin. Luego, se definen los l!mites superior /Ls' e inferior /Li' del criterio elegido en la organizacin. Si el criterio fuese la comple#idad, los l!mites debern indicar el cargo ms comple#o /l!mite superior' y el cargo menos comple#o /l!mite inferior' de la organizacin. $l tercer paso es la comparacin de todos los cargos con el criterio de comparacin de cargos de referencia. La organizacin elige los cargos de referencia que tengan determinado contenido conocido del criterio elegido, sino con los cargos de referencia que poseen determinado volumen del criterio. 7 partir de a"!, se elabora la #erarquizacin& los cargos de referencia se sitan en la curva o recta de salarios y se comparan con los dems cargos para definir el escalonamiento de los cargos. M0todo de Cate$oras Predeterminadas: Segn ("iavenato, es una variable del mtodo de Xerarquizacin sencilla y que podr!a ser llamado Xerarquizacin Simultnea. $ste mtodo precisa de la divisin y separacin de los cargos en categor!as predeterminadas. La mayor!a de las veces se separan las categor!as en tres& (argos no (alificados, (argos (alificados y (argos $specializados. (ada una de estas categor!as presenta un l!mite inferior y uno superior, a stas se les aplica el mtodo de la #erarquizacin sencilla, con la diferencia que en este mtodo puede "aber superposicin de categor!as, dic"a superposicin permite que los salarios de los l!mites inferiores de la categor!a ms avanzada sean menores que los salarios de los l!mites superiores de la categor!a anterior. $n este mtodo los puestos de traba#o se clasifican en grupos, se pueden organizar en clases, cuando los grupos contienen cargos seme#antes y en grados, cuando contienen cargos diferentes. Los cargos se pueden clasificar de acuerdo a 8 factores de #erarquizacin, que son los siguientes& ,: 2ificultad y variedad del traba#o

0: Supervisin recibida y e#ercida 5: .oma de decisiones 6: (reatividad requerida P: )aturaleza y propsito de las relaciones interpersonales de traba#o @: <esponsabilidad C: $xperiencia 8: (onocimiento requerido 4asndose en estos criterios, el gobierno federal de los $stados ;nidos elabor la siguiente matriz de descripcin, donde las clases son llamadas 1eneral Sc"edule /1S'

Fuente !"#iavenato, $%%$& 'estin de (alento )umano. La principal venta#a de este mtodo es la agrupacin de un gran nmero de cargos en clases o categor!as para tratarlos de manera estandarizada, por otro lado su desventa#a es la dificultad de describir con exactitud cada clase o categor!a y la exigencia de muc"o criterio en su utilizacin. M0todo de comparacin de factores' $s el perfeccionamiento del mtodo de #erarquizacin. Si la #erarquizacin proporciona una comparacin del cargo con otros cargos, el mtodo de comparacin por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparacin. $l mtodo de comparacin de factores es una tcnica anal!tica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos. Los factores de evaluacin de cargos se pueden denominar factores de especificacin. $ste mtodo exige una secuencia de etapas&

,' *nformacin sobre los cargos $l mtodo requiere un cuidadoso y completo anlisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en trminos de factores de evaluacin. 0' +leccin de los factores de evaluacin Los factores de evaluacin se derivan de las especificaciones de los cargos. $n general, el mtodo de comparacin por factores utiliza cinco factores de evaluacin& ,. <equisitos intelectuales 0. <equisitos f!sicos 5. =abilidades requeridas 6. <esponsabilidad P. (ondiciones de traba#o 5' ,eleccin de los cargos de referencia La comisin de evaluacin debe escoger cierto nmero /,P a 0P' de cargos de referencia como punto de apoyo de la evaluacin. Los cargos de referencia tienen valores determinados y conocidos de los factores de evaluacin y sirven para facilitar la comparacin con los dems cargos de la organizacin. 6' +valuacin de los cargos de referencia (ada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de evaluacin, en funcin de la descripcin de cargos y las especificaciones de los cargos. (ada miembro de la comisin de evaluacin elabora individualmente la #erarquizacin. $n seguida la comisin se rene para buscar el consenso frente a las #erarquizaciones realizadas. $l resultado del proceso es una tabla que indica la posicin de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluacin. M0todo de Eval acin por P ntos $ste mtodo fue creado por -errill Lott y se "a convertido en el ms utilizado en todo el mundo. $sta tcnica es cuantitativa y anal!tica puesto que se comparan los cargos mediante factores de evaluacin a los cuales se les asignan puntos que se suman para obtener un valor total para cada cargo. Los pasos bsicos necesarios en la construccin de la escala de puntuacin son& Determinacin de los factores or factores o caracter!sticas, se entienden los elementos, las partes componentes o las cualidades que sirven para distinguir. or lo tanto, deben ser seleccionados con ob#eto de medir los puestos y limitarlos a este propsito, requisito que obliga a eliminar cualquier factor que se refiera a la persona que ocupa un puesto. La medicin de las personas, la calificacin de mritos, es un proceso separado e independiente de la

medicin de puestos. Si no se "ace esta distincin los resultados no sern precisos y equitativos, porque se calificar!a a las personas, no a los puestos mismos. <equisitos que deben llenar los factores& a' *b#etividad& deben referirse a los requisitos m!nimos que el puesto exige para poder ocuparlo prescindiendo de la persona que se "alle en l. 7s! los factores riesgo del puesto, comple#idad del puesto, son propias de la valuacin. Los factores de lealtad al traba#ador, cooperacin, puntualidad, etc. no lo son, porque se refieren al desempe%o concreto de cada traba#ador. b' 2iscriminacin& debe darse en todos los puestos en distinto grado para poder diferenciar su valor en relacin con dic"o factor. c' .otalidad& los factores que se usen en la valuacin sean tales que pueden aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito, sino se "ace esto la medida no serpia comn. d' )ecesidad& el nmero de factores que debe usarse no debe ser ni ms del necesario ni menos del indispensable, es decir que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores adecuada a cada tipo de escala. e' 2iferenciacin& los factores tales como riesgos profesionales y accidentes de traba#o estar!an repitiendo ba#o distintas palabras el mismo factor, por lo tanto los factores no deben suponerse ni total ni parcialmente porque aumentar!a la puntuacin de aquellos puestos que los tuviera en alto grado porque percibir!an doble o triple nmero de puntos por el mismo concepto y se reducir!a el valor de los que poseen en grado inferior. $n los primeros planes de puntuacin, se empleaba un nmero relativamente grande de factores, por e#emplo, en el plan original de Lott, se proponen quince factores. (onforme el sistema es desarrollado y refinado, se observa una tendencia "acia la disminucin del nmero de factores empleados. Si se considera un nmero peque%o de factores, la diferenciacin entre los puestos puede no ser la adecuada y la omisin de los elementos importantes de los puestos puede afectar la precisin y el valor de la valuacin misma. $n cambio, si se toma un nmero demasiado grande, se obliga al calificador a efectuar distinciones ms precisas que las practicables. (on el tiempo se "a concluido que "ay solamente cuatro caracter!sticas de los puestos principales& 0abilidad& la que debe poseer el traba#ador, adems de la que debe adquirir. Es-uer1o& el que el traba#ador est capacitado para realizar, tanto en su f!sico como en su "abilidad

%esponsabilidad& la que el traba#ador debe de poder asumir. Condiciones del puesto& a las que debe "acer frente y soportar el traba#ador. Val acin de los p estos 7qu! se comparan los datos que contienen en las especificaciones de puestos previamente elaborados con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el puesto que se est valuando. Fuente -an#am, +. !a.o&. /aluacin de puestos $xiste un procedimiento un poco diferente para realizar la valuacin de puestos por el mtodo de los puntos, sin embargo, consiste en lo mismo, se presenta a continuacin& a. Se elabora la descripcin y el anlisis de los puestos de traba#o a evaluar. b. Se eligen los factores de evaluacin que sean universales y variables en los puestos. c. Se definen los factores de evaluacin, dndole a cada uno un significado preciso. d. Se gradan los factores de evaluacin. e. Se ponderan los factores de evaluacin, dndole la debida importancia a cada uno de ellos en porcenta#es del valor global. f. Se asignan los puntos a los grados de los factores de evaluacin. (on la ponderacin de los factores de evaluacin se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. $l grado 7 generalmente es igual al valor de la ponderacin. Los grados siguientes /4, (, 2, etc.' se definen con base en una progresin arbitraria que pueden ser aritmtica, geomtrica o mixta. I#CE#TI* ! Definicin $s aquello que se propone estimular o inducir a los traba#adores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los ob#etivos de& ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin. ("jetivos $l incentivo debe beneficiar tanto al traba#ador como a la empresa. Los planes deben ser expl!citos y de fcil entendimiento para los traba#adores. Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la empresa.

-otivar al empleado a ser lo ms productivo posible. romover el aumento de la productividad del recurso "umano a travs de ms y me#or educacin, disponibilidad 2esalentar a los traba#adores indeseables de que permanezcan en la empresa. 7traer el me#or recurso "umano disponible en el mercado. 7"orrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

Ventajas i. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas espec!ficas de desempe%o. roporcionan una motivacin verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organizacin. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fi#os que en gran medidas carecen de relacin con el rendimiento. La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempe%o de operacin. Si se cumplen los ob#etivos de operacin /(alidad, (antidad o 7mbas', se pagan los inventivos> de los contrario, se retienen los incentivos. Los incentivos impulsan el traba#o en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de generarlo.

ii.

iii.

iv. v.

Tipos de Incentivos 23 )rograma de pagos de incentivos 7umento de salarios por: -ritos 1ratificacin por actuacin individual .arifa por pieza, desta#o y comisin 7ctuacin del grupo y participacin de utilidades

43 Enri5uecimiento Del )uesto asos&

 (ombinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas "abilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de traba#o. ermitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de traba#o. ermitir a los empleados trato directo con los clientes.

63 Econmicos 7Financieros8 o Sueldos o 4onos 93 #o Econmicos 7#o Financieros8 o 7poyo Social o &ene-icios 7sistenciales <ecreativos Supletorios 7diestramiento !istemas de salarios con Incentivos relacionados con la Cantidad de prod ccin 28 !alarios proporcionales a la produccin T T (on precio por operacin o pieza !t : p ; n (on prima por tiempo a"orrado / rima ,??x,???' T: Tp ; n !t : p ; T : p ; Tp ; n T (on prima por puntos 4edaux ! : !b ; Te < = ; !b 7 Tp > Te 8

!alarios proporcionalmente menores & e la prod ccin !istema 0alsey $n este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo a"orrado. $s decir, que se "ace el factor Y de la expresin ! : !b ; Te < = ; !b 7 Tp > Te 8 igual a una fraccin de la unidad. !istema %o?an

$n este sistema, Y tiene un valor igual a la relacin entre el tiempo empleado .e y el tiempo tipo asignado .p.

!alarios relacionados con otras caractersticas de la prod ccin !alarios 5ue varan con la calidad de la produccin ara evitar que el aumento de la cantidad de produccin sea a costa de su calidad, se utilizan sistemas de salarios, para cuyo clculo slo se tiene en cuenta el nmero de piezas aceptadas, o cuyas primas var!an en relacin con el nmero de piezas defectuosas.

!alarios con primas especiales 7dems de los incentivos establecidos en funcin de los traba#os normales, se suelen establecer primas especiales para traba#os extraordinarios o para estimular an ms el esp!ritu de traba#o del personal. $#emplo& a' rimas por traba#os extraordinarios. b' rimas por competencias. c' remios por sugerencias. d' <econocimientos no monetarios. !alarios con primas colectivas (uando no se puede "acer el clculo individual de los incentivos, se establecen primas colectivas a todo el equipo, considerndolo como una unidad de produccin. Salarios con prima nica para toda la empresa. (on este sistema, los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al !ndice que refle#a la marc"a de sta, y que puede ser alguno de los siguientes& a' $l de los beneficios. b' $l de las ventas. c' $l del valor a%adido.

Motivacin

DI!E@

DE $ ! )UE!T ! DE T%A&A'

ara que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos "umanos y las necesidades de su organizacin. La actividad de este departamento se basa en la informacin disponible respecto al personal y sus necesidades. Los puestos de traba#os constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. $l dise%o del puesto, surge del anlisis de puesto y se ocupa de estructurar los puestos para me#orar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el traba#o de los empleados. $l dise%o de un puesto debe refle#ar consideraciones tecnolgicas y "umanas. 2ebe facilitar el logro de los ob#etivos de la *rganizacin y el desempe%o del traba#o para el que se estableci el puesto. 7l mismo tiempo, el dise%o debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo. 2e forma breve, el anlisis de puesto consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas. $l dise%o de puesto es una combinacin de 6 consideraciones bsicas& Los ob#etivos organizacionales para lo que se cre el puesto. (onsideraciones de ingenier!a industrial, incluyendo forma de "acer que el puesto sea tecnolgicamente eficiente. 7spectos de ingenier!a "umana incluyendo toda la capacidad f!sica y mental de los traba#adores. (ambios en una calidad de la vida del traba#o

%eclutamiento A Atraccin $l reclutamiento es un con#unto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. $s en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos "umanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. 7dems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica /candidatos' para su funcionamiento. $l reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos "umanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de promover a la organizacin de un nmero suficiente de personas que esta necesita para la consecucin de sus ob#etivos. )roceso de reclutamiento $l comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de l!nea, es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. 2espus se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. .ecl tamiento interno *enta,as $s ms econmico Desventa,as $xige que los empleados nuevos tengan condicione de potencial $s ms rpido uede generar conflictos de inters al explicar oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin resenta mayor !ndice de validez de Las empresas al promover a sus empleados seguridad los elevan a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia $s una poderosa fuente de motivacin para uede llevar los empleados a una los empleados progresiva limitacin de las pol!ticas y directrices de la organizacin. 7provec"a las inversiones de la empresa (uando se ausenta el presidente se en entrenamiento del personal presenta una descapitalizacin del patrimonio "umano en la organizacin 2esarrolla un sano esp!ritu de competencia entre el personal.

.ecl tamiento E*terno *enta,as Desventa,as .rae sangre nueva y nuevas experiencias $l periodo empleado en la eleccin es ms en la organizacin tardado debido a la comple#idad del puesto y la evaluacin de los candidatos -s costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, material de oficina, formularios, etc. <enueva y enriquece los <= Los candidatos externos son desconocidos y provienen de or!genes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud uede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional 7provec"a las inversiones en preparacin 7fecta a la pol!tica salarial de la empresa y en desarrollo del personal efectuado por cuando la oferta y la demanda de <= estn otras empresas o por los propios en situacin de desequilibrio. candidatos I3 !eleccin

$s un procedimiento para encontrar al "ombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin del traba#ador en el desempe%o de su puesto y el desarrollo de sus "abilidades y potenciales a fin de "acerlo ms satisfactorio as! mismo y a la comunidad en la que se desenvuelve para contribuir a los propsitos de la organizacin. Principios de la !eleccin de Personal .iene tres principios fundamentales& (olocacin& $s muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular> pero parte de la tarea del seleccionador es la tarea de incrementar los recursos "umanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de "abilidades o aptitudes que puedan aprovec"ar los candidatos en su propio beneficio y en de la organizacin. Si un candidato no tiene las "abilidades necesarias para un determinado puesto pero tiene otras "abilidades las cuales pueden ser requeridas en otra parte de la organizacin. *rientacin& Ser considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rec"azaba> pero no "ay que olvidar que la organizacin se encuentra encargada dentro de un sistema econmico, social, cultural, pol!tico, etc., en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo dirigirlo "acia otras fuentes de empleo. Ztica profesional& $s imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones que pueden afectar la vida futura del candidato, si no es afectado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene "abilidades,

para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, puede minar su salud mental y la de su familia y afectar a la organizacin. Elementos de la seleccin t0cnica Eacante& $l proceso se inicia cuando se presenta un vacante, puesto que no tiene titular, antes de cubrir dic"a vacante deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del traba#o. <equisicin& $l reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificarn a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal, se%alando los motivos que las estn ocasionando, la fec"a en la que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, turno, "orario y sueldo. 7nlisis y Ealuacin de puestos& 2eterminar los requerimientos que deba satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as! como el salario a pagrsele. Dnventario de <ecursos =umanos& ermitir proporcionar elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conoce la actualizacin que "an tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios, contribuirn a mantener alta la moral del personal que ya traba#a en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. Los enfoques que influyen en el dise%o del puesto de traba#o son& o $rgonom!a& se trata de dise%ar y modelar los puestos de traba#o para que se adecuen a las capacidades y caracter!sticas f!sicas de los su#etos, de forma que puedan realizar me#or sus traba#os. o La ampliacin del puesto de traba#o& se a%aden ms cometidos a un puesto concreto, en lugar de trasladar al empleado de un sitio a otro para que tenga la experiencia de realizar los cometidos de varios puestos de traba#o> supone a%adir ms tareas con las mismas caracter!sticas. o $l enriquecimiento del puesto de traba#o& supone a%adir ms tareas de diferente naturaleza a un puesto de traba#o. ara distinguirlo de la ampliacin del puesto de traba#o, al que a menudo se denomina carga "orizontal, el enriquecimiento del puesto de traba#o suele denominarse carga vertical. -ientras que la carga "orizontal supone a%adir ms tareas con las mismas caracter!sticas, la carga vertical supone crear un puesto de traba#o con cometidos con muc"as caracter!sticas diferentes> por e#emplo, identidad del traba#o, importancia del traba#o, autonom!a, retroalimentacin y variedad de "abilidades. o La rotacin de puestos de traba#o& no cambia la naturaleza de un puesto de traba#o concreto, pero a menudo permite aumentar con el tiempo el nmero de cometidos que desempe%a un empleado. $sto permite aumentar la variedad de las tareas que se realizan, as! como la identificacin con el traba#o y el logro de metas, ya que el empleado desempe%a diversos puestos de traba#o. o $nfoque de equipos.

2os caracter!sticas que influyen en el dise%o del puesto de traba#o son& (aracter!sticas individuales& es esencial conocer las caracter!sticas del individuo para determinar cul es el dise%o ms adecuado y factible. ;na forma de lograr un mayor conocimiento de las caracter!sticas individuales de la persona ser!a administrando un cuestionario, que mide las preferencias individuales. *tras formas de conocer las caracter!sticas individuales son mediante la aplicacin de pruebas de personalidad y otros tipos de test. Sistemas tecnolgicos de la organizacin& el sistema tecnolgico de una organizacin "ace referencia a las mquinas, mtodos y materiales que se emplean para obtener el producto. $l tipo de tecnolog!a /en el sistema' puede tener una gran influencia sobre el contenido del anlisis del puesto de traba#o.

&ene-icios del AnBlisis y DiseCo de puestos de traba,o para los %ecursos 0umanos de la es-era econmica en la rgani1acin3
1. $xplotacin adecuada de las capacidades de cada individuo y me#or

aprovec"amiento de la #ornada laboral.

2. (onocimiento por parte de cada ocupante de sus responsabilidades y funciones a

e#ecutar en el puesto.
3. (onocimiento por parte de los traba#adores de las condiciones y riesgos en su

puesto de traba#o.
4. 2eterminacin de las necesidades de aprendiza#e en cada puesto a partir del

ocupante.
5. (lima laboral favorable entre los miembros del colectivo y me#ora de los flu#os

de informacin. odemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis y dise%o de los puestos, ya que esto, permitir la posibilidad de obtener todas las caracter!sticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. 7dems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez ayudara a la seleccin y atraccin de los aspirantes al puesto. &I&$I .%AFDA 1arc!a (riollo, <. $studio del traba#o, Eol DD. ,[. $d. $d. -c 1raQ 3 =ill, -xico, ,II8. 7lford. L. . y 4angs, Xo"n <, -anual de la produccin, =ispano 7mericana, 0[ ed. -xico, ,I@I. )iebel, 4., Dngeneir!a Dndustrial> -todos, tiempos y movimientos, 0[ ed., -xico, ,I8?. 4arnes, -. <, $studio de tiempos y movimientos, 7guilar, 5[ ed., -adrid, ,I@,.

 *ficina Dnternacional del .raba#o, Dntroduccin al estudio del traba#o, 6[ ed. 1inebra, Suiza, 0???. Lpez, -. .ipos de sistemas de medicin de tiempos, -xico, 0??6. "ttp&LLQQQ.industrial.uson.mxLmateriasLm?I?0LtP."tm. -aynard, =.4., -anual de ingenier!a de la produccin Dndustrial, <evert, -xico, ,I@?. ("iavenato, D. /0???'. 0dministracin de 1ecursos )umanos /P[ ed.'. 4ogot& -c1raQ =ill Dnteramericana. 2avis, Y. y )eQstrom, X. /0??5'. "omportamiento #umano en el trabajo /,,[. $dicin'. -xico& -c1raQ =ill Dnteramericana. 2e la .orre, +. /0???'. 1elaciones #umanas en el mbito laboral. -xico& $ditorial .rillas. 1ibson, X., Dvancevic", X. y 2onelly, X. /0??,'. -as organizaciones comportamiento, estructura, procesos /,?[ ed.'. Santiago de ("ile& -c1raQ:=ill Dnteramericana. =ellriegel, 2. y Slocum, X. /0??6'. "omportamiento organizacional /,?[ ed.'. -xico& ."omson Learning $ditores. =ersey, ., 4lanc"ard, Y. y Xo"nson, 2. /,II8'. 0dministracin del comportamiento organizacional liderazgo situacional /C[ ed.'. -xico& rentice =all Dnc. Yast, +. y <osenzQeig, X. /,II@'. 0dministracin en las organizaciones enfoque de sistemas y de contingencia /6[ ed.'. -xico& $ditorial .rillas. YinicRi, 7. G Yreitner, <./0??5'. "omportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas. -xico& -c1raQ =ill Dnteramericana. -uc"insRy, . /0???'. 2sicolog3a aplicada al trabajo. -adrid& ."omas Learning $ditoresL araninfo <eeve, X. /0??5'. 4otivacin y emocin /5[ ed.'. -xico& -c1raQ =ill Dnteramericana <obbins, S. /0??6'. "omportamiento 5rganizacional /,?[ ed.'. -xico& earson $ducacin. Eroom, E. y 2eci, $. /(ompiladores'. /,III'. Motivacin y alta direccin. -xico& $ditorial .rillas. \epeda, +. /,III'. 2sicolog3a organizacional. -xico& 7ddison ]esley Longman

 ("iavenato, D. /0??0'. 'estin del (alento )umano. 4ogot& -c1raQ =ill. Lan"am, $. /,I@I'. /aluacin de 2uestos. -xico& (ecsa.