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GOL: transportes areos

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GOL: transportes areos

Elaborado pelo Prof. Dr. Maurcio Emboaba Moreira. Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM. Janeiro 2004

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RESUMO
Este estudo de caso trata da evoluo da Gol Transportes Areos desde o incio de suas operaes em 2001. Quando a Gol iniciou suas atividades as empresas de transporte areo no Brasil estavam em crise. Havia, no Brasil, concorrentes internacionais no setor de aviao, demanda em crescimento lento e altos custos devido alta do dlar. Nesse cenrio, a Gol introduz uma operao low-cost, low-fare e atinge 17% de participao de mercado. A descrio de tal operao e de outras opes de estratgia tambm discutida neste estudo.

PALAVRAS-CHAVE
Aviao domstica; custos em aviao; participao no mercado.

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SUMRIO
Apresentao........................................................................................... 5 Antecedentes Histricos.......................................................................... 5 A interveno governamental. .................................................................. 6 Os benchmarks da indstria do transporte areo.................................7 O modelo das cinco foras da concorrncia aplicado ao transporte areo domstico de passageiros............................................................. 8 Fornecedores.................................................................................. 8.. Compradores.................................................................................. 9 Novos entrantes............................................................................ 10 Produtos substitutos..................................................................... 10

Rivalidade entre concorrentes................................................................11 Principais informaes setoriais de 2001,2002 e 2003......................... 12 As competncias desenvolvidas pela Gol............................................. 13 Senso de oportunidade................................................................. 13 Criatividade................................................................................... 13 Uso intenso de tecnologias. .......................................................... 14 Capacidade de rever paradigmas................................................. 14 Qualidade e recursos humanos experientes................................. 14

Cadeia de valor...................................................................................... 15 Governana corporativa. ........................................................................ 15 Cenrios futuros..................................................................................... 15 Questes para discusso. ...................................................................... 16 Anexos. ....................................................................................................17

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Apresentao
A Gol Transportes Areos iniciou suas operaes em janeiro/2001, no incio do desencadeamento da, talvez, maior crise j experimentada pelas empresas brasileiras de transporte areo de passageiros. Tudo parecia adverso: ambiente setorial dominado por grandes e tradicionais empresas; excesso de capacidade instalada; concorrentes internacionais sufocando as empresas brasileiras operando no segmento internacional; competidores diversos; demanda em crescimento lento, em decorrncia das dificuldades gerais reinantes no pas; custos ascendentes porque grande parte deles so vinculados ao valor do dlar, em especial o querosene de aviao, impulsionado pelas instabilidades polticas no Oriente Mdio. E, no bastasse isso tudo, ocorrem os acontecimentos de 11 de setembro, aumentando muito os preos dos seguros e, mais do que isso, deprimindo vigorosamente a demanda no segmento internacional. Nesse cenrio de pesadelo, a Gol introduz no Brasil uma operao low-cost, low-fare e realiza uma admirvel performance, atingindo cerca de 17% de participao de mercado no final do segundo ano de operaes, chegando ao equilbrio econmico financeiro, feito s realizado anteriormente pela Southwest. Como foi possvel isso tudo? O que a Gol deveria esperar pela frente? Quais alternativas estratgicas a empresa deveria perseguir?

Antecedentes histricos
Os primrdios da aviao comercial no Brasil remontam ao ano de 1927. Naquele ano, foi criada a Syndicato Condor, subsidiria da alem Condor Syndicat, com sede no Rio de Janeiro, estendendo servios da capital federal aos Estados de So Paulo, Paran e Santa Catarina. No mesmo ano, foi criada a Lignes Latecore (posteriormente denominada Aropostale e incorporada nascente Air France), estendendo servios aeropostais de Natal a Buenos Aires. A Varig foi fundada tambm em 1927, por Otto Ernst Meyer em associao com a Condor Syndicat. Inicialmente, ligando as cidades de Rio Grande, Pelotas e Porto Alegre, a recm-criada empresa no dava nem uma plida ideia do porte que viria a ser no futuro. At 1946, a Varig no tinha a menor expresso no mbito nacional, ocasio em que absorveu a Aero Geral. A partir do segundo governo do Presidente Getlio Vargas (1951 a 1954), os laos afetivos regionais foram decisivos no desenvolvimento da Varig. Data de 1953 o incio da linha para Nova York. A morte de Getlio Vargas no significou o fim do getulismo e tambm no significou o afastamento dos militares gachos do centro do poder poltico no Brasil. Nessa esteira de relacionamentos, a Varig iniciou um perodo de franco desenvolvimento, no qual ganham destaque a absoro do Consrcio Real Aerovias, em 1961, e a incorporao da Panair, em 1965. Contudo, bem verdade que, ao lado de uma grande penetrao poltica, a Varig sempre cultivou uma imagem pblica invejvel, lastreada por uma excelente qualidade de servios. Sua proximidade com o poder, assim como o fato de ser controlada por uma organizao sem fins lucrativos (Fundao Ruben Berta), moldaram a cultura organizacional, fazendo dela uma empresa com feies nitidamente estatais. Este aspecto faria dela uma organizao facilmente associvel ao interesse governamental, o que particularmente conveniente para uma concessionria de um servio pblico.

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Se o trao estatal da Varig foi uma fora na obteno dos favores governamentais, ele gerou uma fraqueza, na medida em que seus custos operacionais sempre foram os mais altos da indstria. Quando do surgimento do fenmeno da globalizao e a conseqente abertura da economia brasileira, gerando um acirramento da concorrncia em praticamente todas as atividades, os elevados custos operacionais da Varig representariam o incio do seu fim. A VASP foi criada em 1933 por capitais formados por empresrios paulistas, iniciando suas operaes ligando So Paulo a So Jos do Rio Preto, Ribeiro Preto e Uberaba. admissvel a interpretao de que as razes que motivaram a criao da VASP estariam ligadas a um sentimento geral de frustrao reinante na elite paulista, em decorrncia de sua derrota na Revoluo Constitucionalista de 1932 e seu afastamento do eixo do poder poltico dominante durante a ditadura Vargas. Segundo essa verso, a elite paulista, na tentativa de resgatar sua autoestima arranhada pelos acontecimentos polticos de ento, teria se dedicado a dois empreendimentos de grande envergadura para a poca: a criao de uma empresa area e a fundao da Universidade de So Paulo, a qual se tornaria a mais importante do pas anos mais tarde. Para se ter uma ideia do alcance dessas duas iniciativas, basta lembrar que as duas aeronaves que compunham a frota inicial da VASP os Monospar, de fabricao britnica eram a ltima palavra em termos de tecnologia e a nova empresa teria um aeroporto prprio (1936), conhecido como campo da Vasp, o futuro aeroporto de Congonhas. Quanto USP, para as faculdades da rea de humanas que iniciavam seu funcionamento, foram trazidos professores entre os da primeira linha da Universidade de Sorbonne, Paris, centro mundial do saber na ocasio. Entretanto, poucos anos depois o controle acionrio da VASP foi transferido para o Governo do Estado de So Paulo e para a Prefeitura do Municpio de So Paulo. At a sua privatizao, em 1990, a VASP era a grande ameaa hegemonia desfrutada pela Varig porque era o concorrente que tinha o maior mercado em comum e porque tinha um acionista controlador com uma disponibilidade de caixa comparativamente infinita: o Governo do Estado de So Paulo. A orientao privativista adotada pelo DAC no trato com o setor do transporte areo era to clara que a venda da VASP para a iniciativa privada chegou a ser defendida publicamente no incio da dcada de 70, s no sendo lograda em decorrncia da forte resistncia de setores polticos de expresso regional, em So Paulo. Aps a Segunda Guerra Mundial, o transporte areo no Brasil sofreu grande impulso, em decorrncia da disponibilidade a baixo preo de equipamentos provenientes do conflito. Inmeras empresas foram ento criadas. A escassez da demanda, associada gesto no profissional dessas empresas e ao incio do rodoviarismo (conjunto de aes governamentais voltadas construo de estradas rodovirias, como forma de estimular o desenvolvimento nacional, decorrente do seu grande impacto no desenvolvimento das reas lindeiras) dos anos 50, fizeram com que grande quantidade de empresas criadas desaparecessem.

A interveno governamental
O transporte areo no Brasil definido na Constituico como sendo um servio pblico e, como tal, pode ser prestado diretamente pelo Governo Federal ou mediante concesso. Esta ltima opo tem sido adotada pelo Governo Brasileiro.

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A gesto do sistema do transporte areo feita pela Aeronutica, a qual se subordina ao Ministrio da Defesa. A Aeronutica desempenha suas atribuies por meio do Departamento de Aviao Civil DAC, subordinado ao Comando da Aeronutica. Alm da normatizao dos aspectos relacionados com a segurana de voo e concesso de habilitaes, registro de aeronaves e operao do espao areo nacional, o DAC tem poderes regulatrios, passando pela autorizao de funcionamento de empresas, de operao de linhas domsticas, designao de empresas para cumprir linhas internacionais, controle de preos, autorizao para importao de aeronaves e equipamentos de voo, etc. Alm disso, os principais aeroportos brasileiros so operados pela Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia Infraero, empresa do Governo Federal e vinculada ao DAC. Quanto aos aeroportos menores, sua propriedade estadual, municipal ou privada, sendo que sua operao controlada pelo DAC. At meados da dcada de 90, as tarifas domsticas eram reguladas pelo DAC, e s poderiam ser colocadas em prtica mediante sua autorizao prvia. A partir da, no governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso (1995 a 2002), sob a inspirao neoliberal prevalente na poca, o intervencionismo governamental no plano do mercado recuou significativamente, chegando liberao total dos preos domsticos no final de 2001 (as tarifas internacionais so reguladas por acordos bilaterais especficos entre os pases envolvidos). Nesse perodo, foram autorizados os funcionamentos de grande quantidade de pequenas empresas de servios regulares. Como se observa, o aparato jurdico e operacional do DAC enorme, sendo que, nos perodos de regime poltico autoritrio, essa orientao foi sentida com clareza at nas questes cotidianas. Exemplos marcantes de interveno governamental direta na operao do transporte areo no Brasil foram as absores pela Varig da Panair (1968) e Cruzeiro do Sul (1972), assim como a criao dos Sistemas Integrados de Transporte Areo Regional (1975), este dando oportunidade ao desenvolvimento de concorrentes emergentes, entre eles a TAM Transportes Areos Regionais. Na poca em que este caso foi escrito, poucos meses aps a assuno do governo socializante do Presidente Lula, a alterao do discurso e da ao governamental para as questes do transporte areo tambm mudou. Assim que, a pretendida fuso entre as duas maiores brasileiras, Varig e TAM, teve seu patrocnio assumido publicamente pelos Ministros de Estado das reas atinentes (Defesa, Indstria e Comrcio, e Casa Civil). Nesse quadro institucional no exagero dizer que nada de relevante ocorre sem a ao direta, a autorizao ou o consentimento tcito do DAC. Isso explica o desconforto evidente com o qual as autoridades aeronuticas se depararam com a crise econmico-financeira crnica instalada na aviao comercial brasileira e justifica sua ativa participao na salvao da situao de colapso pela qual se enveredou a Varig.

Os benchmarks da indstria do transporte areo


Talvez uma das indstrias mais globalizadas seja a do transporte areo. Muito antes da expresso globalizao se tornar corrente, a indstria do transporte areo j apresentava aspectos de indstria mundial. O desenvolvimento tecnolgico e o preo dos seus produtos exigem que a indstria fornecedora de aeronaves opere em escala global. A escala mnima de operao do setor dos fabricantes de aeronaves faz com que estes sejam muito concentrados, havendo apenas quatro grandes fabricantes de aeronaves (na ordem decrescente de volume de produo): Boeing, Airbus, Bombardier e Embraer. Deles deriva uma in-

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dstria mais fragmentada, mas tambm no muito numerosa (pelo menos se considerar o mundo todo como a arena do mercado): a dos seus fornecedores. Esto a alguns elementos bsicos indutores da globalizao da tecnologia do transporte areo. Em relao aos custos, em todo o mundo, cerca de 50% deles so vinculados direta ou indiretamente ao dlar americano (basicamente, leasing, depreciao, manuteno, seguros e, em especial, combustvel). Entre 35% e 40% dos custos so fixos. No Brasil, pouco mais do que 10% dos custos totais referem-se a salrios mais encargos, sendo que essa proporo chega a valores prximos a 30% nos pases desenvolvidos. Quanto aos aspectos econmico-operacionais, mundialmente, o ponto de equilbrio geralmente atingido entre 58% e 62%, sendo que um aproveitamento satisfatrio gira em torno de 65% a 68%. Por outro lado, quando o aproveitamento de um voo atinge 80% j significativa a quantidade de passageiros que esto sendo impelidos para a concorrncia, sendo a hora de se aumentar a oferta de servios. J as vendas da indstria no Brasil e no mundo, perto de 80% so feitas por agentes de viagens, embora sua tendncia de participao seja declinante. Se a demanda no transporte areo internacional tem um carter globalizado evidente, o mesmo no ocorre no transporte domstico. Assim, seria perfeitamente pensvel que cada pas ou regio pudesse apresentar consumidores com caractersticas e comportamentos distintos, por exemplo. Entretanto, isso no ocorre. Pesquisas de mercado mostram que, em todo o mundo, 70% a 80% dos passageiros fazem suas viagens para atender a compromissos de negcios; que o primeiro atributo valorizado pelos passageiros so os horrios, seguido da pontualidade e do preo; que os passageiros tm renda e instruo relativamente altas e com idade modal entre 30 e 40 anos. Estudos economtricos feitos em todo o mundo mostram que a demanda da indstria funo do produto interno bruto e do yield (receita/passageiro-quilmetro transportado), com alto grau de determinao estatstica. Os mesmos estudos mostram que a demanda muito mais elstica em relao ao produto interno bruto do que em relao ao preo. No Brasil, as elasticidades da indstria em relao ao produto interno bruto e em relao ao yield so da ordem de 1,8 e -0,2, respectivamente, e bastante prximas das mdias mundiais. Evidentemente, isso no quer dizer que no haja segmentos altamente sensveis a preo (estudantes, pessoas de idade, por exemplo) ou insensveis ao nvel de atividade econmica (pessoas muito ricas ou funcionrios pblicos a servio, por exemplo). No caso concreto, quais seriam as implicaes de ordem prtica para a indstria do transporte areo no Brasil? Uma delas que as experincias realizadas em outros pases podem ser importadas com pequenas adequaes na sua implantao.

O modelo das cinco foras da concorrncia aplicado ao transporte areo domstico de passageiros Fornecedores
Os principais fornecedores da indstria do transporte areo so os fabricantes de aeronaves e peas de reposio, bancos com linhas de financiamento especficas para transaes envolvendo aeronaves, empresas de leasing, os fornecedores de combustveis, os aeroportos e os sistemas de distribuio (Global Distribution Systems GDS). Conforme apontado acima, os fabricantes de aeronaves so muito concentrados, no havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves.

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Em condies normais, a aquisio de novas aeronaves requer alguns anos de antecedncia na colocao dos pedidos. Seu poder de barganha , portanto, muito grande. As empresas de leasing de aeronaves funcionam como intermedirias entre os fabricantes e as empresas operadoras, comprando avies e os alugando s empresas areas. Trata-se de um setor menos concentrado do que o dos fabricantes de avies e tm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros. No caso brasileiro, existem apenas dois fornecedores de querosene de aviao: Petrobrs e Shell. O setor do transporte areo no seu cliente importante. Seu produto absolutamente essencial e no pode ser armazenado pelo cliente, sendo o abastecimento feito diariamente. Ou seja, seu poder de barganha enorme e o eventual corte de crdito de uma empresa area a faz paralisar instantaneamente suas operaes. Conforme foi apontado, no Brasil existe apenas uma empresa aeroporturia importante, a Infraero, a qual ligada diretamente ao DAC. No preciso ir alm para se avaliar o seu poder de barganha. Em outros pases, como Estados Unidos e Inglaterra, os aeroportos so numerosos e muitos deles privados, disputando entre si para conquistar as operaes de uma empresa area. Os GDS so sistemas mundiais que fazem a conexo entre os sistemas de reservas das empresas areas e os terminais dos agentes de viagens. Como grande parcela das vendas do setor feita pelos agentes de viagens, em muitos casos os GDS correspondem ao canal pelo qual percorrem 70% a 80% das vendas de passagens. Quatro so os importantes GDS existentes no mundo: Sabre, Amadeus, Galileo e Worldspan. Por terem um enorme poder de barganha, cobram de US$ 2.00 a US$ 6.00 (dependendo do grau de conectividade, abrangncia territorial do contrato, etc.) por reserva feita, independentemente do fato de o passageiro vir a efetivar a sua viagem. A internet, possibilitando o acesso do consumidor final diretamente ao sistema de reservas de uma empresa area a grande ameaa aos GDS. Por estarem em negcios de menor risco e mais lucrativos, os fornecedores de empresas areas no representam ameaa importante de integrao vertical para a frente.

Compradores
Os consumidores dos servios das empresas areas podem ser segmentados em passageiros viajando a negcios e passageiros viajando por outros motivos (nestes a participao do lazer amplamente majoritria), sendo que sua proporo varia entre 70% a 80% e 30% a 20%, respectivamente, conforme j apontado. Entre os passageiros motivo negcios til subssegment-los em passageiros vinculados a grandes empresas e vinculados a pequenas e mdia empresas. Em linhas gerais, essa segmentao oportuna, pois cada um dos segmentos tem comportamento de compra distinto, conforme quadro abaixo.
Segmento (motivo) Lazer Negcios: GrandesEmpresas Negcios: PequenaseMdias Empresas Sensibilidadea Preo Grande Pequena Moderada Sensibilidadea Horrio Pequena Grande Moderada Antecipaoda deciso Pequena Pequena Pequena

No s os consumidores finais so os clientes das empresas areas: tambm os intermedirios o so. Os intermedirios podem ser segmentados em operadores,

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consolidadores (ou agentes gerais), agentes de viagens, sendo que estes ltimos podem ser classificados como especializados em grandes contas corporativas e especializados em pequenas contas e varejo. Operadores so empresas que montam os pacotes tursticos, adquirindo grandes quantidades de passagens areas e quartos de hotis, alm de outros complementos de servios tursticos. Montado o pacote turstico, este vendido ao pblico consumidor pelas agncias de viagens. Agentes de viagens so os intermedirios com contato com o cliente final. So grandes e pequenas empresas, sendo que entre as primeiras esto aquelas que detm as grandes contas corporativas. Consolidadores so os intermedirios que assumem os riscos de inadimplncia das pequenas agncias de viagens que no tm porte para operar diretamente com as empresas areas. Os consolidadores renem em torno de si grandes quantidades de agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas, as quais, no seu conjunto, representam grandes valores de vendas. Em decorrncia do seu porte, operadores e consolidadores detm um elevado poder de barganha perante as empresas areas, em oposio s pequenas agncias. As grandes agncias situam-se em posio intermediria. exceo dos operadores, o advento da internet e o uso de sistemas ticket-less (que permitem s empresas areas a no utilizao de bilhetes areos, sendo substitudos pelo bilhete virtual) esto reduzindo enormemente o poder de barganha dos intermedirios, especialmente na venda de viagens domsticas, sendo antecipvel o dia em que muitos deles deixaro de existir. Assim, nos Estados Unidos, desde 2001 as empresas areas no pagam comisses aos agentes de viagens nas vendas de trechos domsticos. Por outro lado, o volume de capital necessrio e a complexidade operacional tornam remotas as possibilidades de integrao vertical para trs dos intermedirios de vendas de passagens.

Novos entrantes
As exigncias de capital e a complexidade operacional tambm se constituem em elevadas barreiras entrada no setor do transporte areo, especialmente nas ligaes internacionais. Alm dessas barreiras entrada, existe a poltica governamental, cuja disposio fundamental na admisso de novos entrantes, por se tratar de indstria controlada. Outra barreira entrada de ordem poltico-legal, cuja principal restrio, no caso dos servios areos domsticos, a limitao de 20% na participao de empresas estrangeiras no capital votante de empresas areas.

Produtos substitutos
No caso do transporte areo, no existem importantes barreiras sada porque seus ativos so de grande liquidez. De forma geral, produtos substitutos no ameaam seriamente as empresas areas. No passado, supunha-se que o desenvolvimento das comunicaes teria impacto redutor na demanda das viagens motivadas por negcios, em decorrncia da reduo da necessidade presencial na realizao dos negcios. Contudo, isso no ocorreu. Mesmo em mercados maduros, a demanda por transporte areo crescente. Ao contrrio, o transporte areo tem se tornado substituto de outros produtos, notadamente o transporte coletivo rodovirio.

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Com o barateamento dos preos das tarifas areas, especialmente com o surgimento das empresas low cost low fare, o transporte por nibus rodovirios tem decrescido muito nos Estados Unidos, a partir da dcada de setenta. Tanto assim que se tornou clebre a afirmao de Herb Kelleher, presidente da Southwest, ao dizer que No estamos competindo com as outras empresas areas, estamos competindo com o transporte de superfcie. Evidentemente, h certo exagero na declarao de Kelleher e, eventualmente certo contedo poltico. Seja como for, a afirmao traduz o grande impacto das low fares norte-americanas sobre outros meios de transporte. Nos Estados Unidos, atualmente, o transporte por nibus um setor bastante decadente, sendo que no seu declnio foi muito forte a participao das emergentes low fares. O fenmeno ocorrido nos Estados Unidos parece estar se materializando hoje no Brasil. Entretanto, para as empresas low fare as empresas de charter podem se comportar como produtos substitutos para os clientes das primeiras viajando por motivo de lazer. A diferena fundamental entre as empresas de charters e a as low fares que as primeiras so de carter no regular, ou seja, no tm servios repetitivos e seus horrios no so publicados nos meios oficiais ou nos GDS. Contudo, a intensidade de suas frequncias torna essa distino nem sempre muito clara. Seus preos so significativamente mais baixos porque, sendo os voos previamente contratados, seu aproveitamento muito elevado, permitindo redues de preo apreciveis. Para as empresas convencionais, nas quais a participao do pblico motivo negcios muito elevada, o composto de marketing envolve atributos alm do preo, e tambm por estas realizarem voos de fretamento na ociosidade de sua frota, as empresas de charter oferecem concorrncia remota. No entanto, no caso das low fares, na qual o principal foco o preo e sendo maior a proporo de viajantes motivo no negcios, a concorrncia no desprezvel.

Rivalidade entre concorrentes


Um aspecto paradoxal no transporte areo domstico de passageiros a existncia de uma crnica crise econmico-financeira no setor (vide quadros adiante). O setor muito mais concentrado do que o setor comprador, os compradores no seu conjunto so pouco sensveis a preo, o setor objeto de grande interveno governamental e a demanda cresce a taxas mais altas do que o Produto Interno Bruto brasileiro. Esses elementos deveriam conduzir a um quadro de alta rentabilidade, no fosse a elevada rivalidade existente entre concorrentes. Ao que tudo indica, a rivalidade histrica existente entre concorrentes se deve sua diversidade de interesses e culturas organizacionais. Assim, conforme mencionado acima, desde que a Varig assumiu a hegemonia da indstria, as divergncias prevaleceram no relacionamento entre as empresas areas. A Varig at o advento do Governo Fernando Henrique Cardoso era uma empresa tutelada pelo Estado com cerca de 49% do mercado domstico de passageiros e quase a totalidade da parcela do mercado internacional transportado pelas empresas areas brasileiras. Em anos anteriores, quando havia controle de preos, Varig interessava que as tarifas domsticas fossem as mais baixas possveis, ocorrendo o contrrio com as tarifas internacionais. Com isso, ao mesmo tempo em que garantia sua rentabilidade, promovia a asfixia de suas concorrentes. Por outro lado, tendo governanas corporativas totalmente distintas (a Varig,

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instituio do terceiro setor; VASP, empresa de governo estadual; e Transbrasil, empresa familiar) as empresas areas nunca conseguiram uma convivncia que no fosse destrutiva. Nem a emergncia da TAM, empresa de apenas um nico dono, na dcada de 90, nem a privatizao da VASP alteraram o quadro de diversidade de interesses e de culturas organizacionais. A propsito, a aquisio da VASP, tambm por uma empresa de um nico dono, veio a aumentar a rivalidade entre os concorrentes. Dessa maneira, adotando condutas no usuais desde o seu advento ao setor, a direo da VASP a fez se isolar das demais empresas areas. A Gol chegou indstria em janeiro de 2001, vindo de outro setor (transportes coletivos urbanos e rodovirios), com um formato operacional muito mais moderno e se propondo a praticar preos muito mais baixos, tornou a articulao das empresas areas muito mais difcil. Como fator adicional a colocar tona toda a ineficincia do setor, o cenrio macroeconmico brasileiro e mundial aprofunda sua crise a partir de 1999. Em decorrncia, a taxa de cmbio do dlar americano sai de cerca de R$ 1,20, em dezembro de 1998, elevando-se at R$ 3,63, em dezembro de 2002. Nesse perodo a inflao acumulada em 12 meses passa de 2,5% para 13,8% e a taxa de crescimento real do Produto Interno Bruto brasileiro cai de 4,4% para 1,5% ao ano. A conjuno dos fatores acima desencadeou o fim das operaes internacionais da VASP em setembro de 2000, o encerramento das atividades da Transbrasil em dezembro de 2001 e a situao pr-falimentar da Varig em 2002.

Principais informaes setoriais de 2001, 2002 e 2003


Os quadros abaixo, construdos com os dados do DAC, ilustram a evoluo da indstria aps o incio das atividades da Gol. Vrios aspectos principais podem ser observados. Em primeiro lugar, o rpido crescimento da Gol, exibindo sempre aproveitamentos acima da mdia do mercado, apesar do tamanho mdio de suas aeronaves ser maior do que a mdia do mercado. Em segundo lugar, o argumentado excesso de oferta em 2002 no foi ocasionado pela Gol, a qual praticamente ofertou o mesmo que a Transbrasil, extinta em 2001 (cerca de 5 bilhes de assentos quilmetros anuais). Em terceiro lugar, a relao oferta-demanda praticamente estvel de 2000 a 2003. Ou seja, se houve excesso de oferta, o fato crnico, no se relacionando com a entrada de uma nova empresa porque, como j afirmado, houve uma troca de participantes com tamanho semelhante. Em quarto lugar, exceo do seu primeiro ano de funcionamento, a Gol vem operando sistematicamente acima do seu break-even operacional, apesar de a indstria estar convivendo com severos prejuzos. Cabe lembrar que nos dados abaixo no esto includos os resultados financeiros, os quais atingiram muito pesadamente as empresas mais antigas, as quais conviveram com crnicos dficits de caixa. Em quinto lugar, verifica-se que os preos mdios praticados pela Gol (yield) so cerca de 30% menores do que os da mdia da indstria, sendo que seus custos (custos por assento quilmetro) seguem a mesma proporo, da decorrendo pontos de break-even semelhantes. Contudo, praticando preos mais baixos, a Gol conseguiu um aproveitamento maior de seus voos, em cerca de 6 pontos percentuais. Esse fato bastante expressivo, porque na poca faltava Gol uma escala de operaes suficiente para realizar ganhos de marketing relacionados com a escala (dominncia de mercado). Convm lembrar que as diferenas entre os custos operacionais da Gol e os de

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suas concorrentes convencionais diretas (cerca de 30% para menos) ainda pequena. Assim, Doganis (2001), citando o Airline Monitor, registra que os custos operacionais da Southwest so de 40 a 45% menores do que os de suas congneres convencionais. VER ANEXOS 1, 2 e 3

As competncias essenciais desenvolvidas pela gol Senso de oportunidade


Os resultados iniciais da Gol esto longe de poderem ser atribudos exclusivamente a razes externas. Assim, no ano de 2000, quando os futuros acionistas da Gol se propuseram a criar uma nova empresa area, foram vistos com desdm porque no parecia de bom senso algum investir significativos recursos em um setor que via a sua crise crnica se tornar aguda. Senso de oportunidade, sem dvida, uma competncia essencial dos acionistas da Gol e, por consequncia, da prpria empresa. Assim, ao ingressar em um negcio emergente, os acionistas investiram no substituto de seu prprio negcio principal o transporte rodovirio, quando entrava em uma fase de decadncia. Iniciando as operaes quando outras reduziam suas operaes, foi uma grande oportunidade para contratar mo de obra especializada disponvel, sem necessidade de grandes gastos e tempo em treinamento. Assim, em 2000, pouco antes do incio das operaes da Gol, a VASP havia paralisado suas operaes internacionais, e demitiu sua tripulao mais experiente. Em paralelo, a Varig, tradicional cliente da Boeing, j comeava a entrar na sua fase terminal, no acenando, portanto, com encomendas futuras. Por outro lado, nesse perodo, a TAM, em processo de grande expanso de sua frota, era cliente da Airbus. A Transbrasil aprofundava sua crise e a VASP tornara-se uma das maiores inadimplentes do Pas. Nesse quadro, a introduo de novos equipamentos no Brasil da linha Boeing passava, necessariamente, pela Gol. Adquirindo aeronaves Boeing de ltima gerao e as juntando a tripulaes muito experientes, chegou-se tradicional combinao tima: aeronaves novas e pilotos experientes. Com essa combinao, a Gol ganhou credibilidade com autoridades aeronuticas brasileiras e conseguiu, como decorrncia, firmar vantajosos contratos de seguros.

Criatividade
A percepo de oportunidades de mercado de pouco vale se a organizao no tiver criatividade para explor-las antes de seus concorrentes. Alm disso, um dos frequentes erros na importao de modelos operacionais e de gesto ocorre quando, em no havendo criatividade para adapt-los s condies ambientais reinantes, se procura implantar de forma acrtica experincias vitoriosas em outros contextos. Para lidar com essa cilada, a Gol identificou cuidadosamente o que dava certo nas low fares europeias e norte-americanas e o adaptou realidade brasileira. Um exemplo a malha area da Gol. O grande paradigma da indstria, a Southwest, tem por filosofia concentrar-se nos voos curtos e de ponto a ponto, isto porque nesses voos as tarifas mdias (yield) so mais elevadas e a utilizao de aeronaves maximizada, enquanto os custos aeroporturios so reduzidos. Entretanto, no Brasil essa filosofia operacional no conduz a bons resultados para operaes com aeronaves de 150 assentos porque, diferentemente dos Estados Unidos, no existe demanda

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especfica capaz de preencher adequadamente essas aeronaves. Para que essa orientao operacional fosse bem-sucedida no Brasil, seria necessria a utilizao de aeronaves de menor porte (com 70 assentos, ou menos), as quais tm custos operacionais unitrios mais altos (custos operacionais por assento-quilmetro oferecido) e, portanto, incompatveis com o posicionamento low fare low cost. Outra diferena que nos Estados Unidos e na Europa Ocidental o desenvolvimento econmico se faz de forma relativamente mais homognea, determinando uma correspondente distribuio do trfego areo. No Brasil, a situao totalmente diversa, sendo que cerca de 50% do Produto Interno Bruto se concentra no eixo So Paulo Rio de Janeiro, num raio no superior a 400 km.

Uso intenso de tecnologia


A ausncia de bilhetes areos e o uso da internet como principal canal de vendas correspondem a aplicaes de tecnologia da informao com enorme impacto sobre a empresa como um todo. Assim, o foco na venda direta passa a ser uma alternativa particularmente atraente, significando menores custos com comisses de agentes de viagens e limitada utilizao dos dispendiosos GDS. J as despesas administrativas podem ser reduzidas metade. Alm disso, frota padronizada com aeronaves de ltima gerao d ensejo a alta utilizao diria, baixando significativamente os custos operacionais.

Capacidade de rever paradigmas


Corolrio das competncias essenciais acima descritas a capacidade de rever paradigmas. Com efeito, empresas antigas costumam trazer consigo velhos hbitos e a tendncia de resolver novos problemas com velhos mtodos. Assim, numa empresa moderna, num setor de tecnologia de ponta, com alta familiaridade dos funcionrios em sistemas de informao, o domnio de seu funcionamento assume propores cruciais. Em empresas tradicionais, as posies mais elevadas so ocupadas majoritariamente por pessoas de meia idade, com maior dificuldade de assimilao de novos mtodos de gesto. Nesses casos, a familiaridade com o ambiente virtual limitada, reduzindo a capacidade de a organizao formular planos e tomar decises mais eficazes. Outro particular a difuso do idioma ingls no ambiente interno. Por se tratar de uma indstria muito globalizada, existe uma oportunidade importante de se transferir experincias ocorridas em outros pases, acelerando a curva do aprendizado. Essa transferncia de conhecimento feita, naturalmente, no idioma do meio da aviao: o ingls. Nesse contexto, a menor difuso do ingls existente entre os executivos de maior senioridade torna mais lento o aprendizado da organizao que tenha neles seus principais decisores. Sendo uma empresa nova, a Gol composta de profissionais recentemente contratados sob critrios mais modernos do que o fizeram suas concorrentes. Assim, tende a dispor de uma massa crtica mais livre das amarras do desconhecimento de tecnologia da informao e do idioma corrente no ambiente internacional.

Qualidade e recursos humanos experientes


A operao simples e automatizada da Gol, aliada a recursos humanos experientes nas funes mais sensveis, tornaram campo propcio para a implementao de um programa de qualidade. Alm dos benefcios intrnsecos do programa de qualidade, a Gol

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criou um sistema de participao nos resultados, vinculado ao cumprimento de metas de desempenho econmico-financeiro e de qualidade. Assim, em meados de 2003, enquanto seus concorrentes demitiam ou atrasavam pagamentos, a Gol distribua recompensas financeiras proporcionais aos resultados atingidos. Esse clima de elevado envolvimento dos funcionrios com a prestao dos servios e a alta aderncia entre planejado e realizado, juntamente com a modernidade de sua operao, fizeram com que a Gol atingisse um bom nvel de qualidade percebida pelos clientes. Apesar do bom resultado geral, a pontualidade foi percebida pelos usurios da Gol como sendo sua vulnerabilidade. Entretanto, o mau desempenho nesse atributo se relaciona com sua pequena quantidade de aeronaves e sua opo em operar uma malha area muito apertada, como forma de ter uma alta utilizao diria das aeronaves.

Cadeia de valor
As diferenas entre a cadeia de valor da Gol e da indstria podem ser facilmente identificveis no quadro abaixo, com dados referentes a 2002. Em primeiro lugar, enquanto a indstria perde R$ 8,00 para cada R$ 100,00 vendidos, a Gol ganha R$ 6,00, embora gaste proporcionalmente mais nos custos diretos operacionais. Estes so proporcionalmente maiores por causa do arrendamento dos avies e por causa da reserva de manuteno paga aos lessores (a frota da Gol totalmente arrendada) e por causa dos seguros pagos (a frota da Gol mais nova). O melhor desempenho da cadeia de valor da Gol vem substancialmente dos menores gastos com servios ao passageiro (servio de bordo limitado), das despesas comerciais com passageiros (uso limitado de agncias de viagens e dos GDS) e das despesas administrativas (elevada automao dos processos). Os menores gastos com despesas comerciais com cargas decorrem da venda proporcionalmente menor de servios de transporte de carga. VER ANEXO 4

Governana corporativa
A Gol foi criada como empresa familiar, como unidade de negcios do Grupo urea, com vivncia no transporte urbano e rodovirio de passageiros. Logo aps completar o segundo ano de operaes, seu sucesso atraiu a ateno de investidores estrangeiros. Assim, no correr de 2003, o Grupo urea admitiu como seu scio a AIG Capital, com cerca de 20% de participao. O novo scio aportou U$ 26 milhes, reforando o caixa da empresa e a preparando para um slido crescimento. A chegada do novo scio reforou tambm a gesto da empresa, implantando processos formais de administrao.

Cenrios futuros
Sendo a demanda do transporte areo domstico de passageiros estreitamente vinculada ao Produto Interno Bruto, as incertezas da indstria esto fortemente atreladas s prprias incertezas de economia brasileira. Alm disso, cerca de 50% dos custos da indstria esto diretamente ou indiretamente relacionados com o valor do dlar americano. Entre estes, expressiva a participao dos custos combustveis (de 25 a 35%

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dos custos totais, dependendo do tipo de equipamento), os quais dependem das cotaes do barril do petrleo no mercado internacional. Como se v, a aviao comercial altamente exposta a variveis do macroambiente. Entretanto, o ambiente setorial poca em que foi redigido este caso se mostrava estvel. Assim, a perspectiva de fuso da V Varig e TAM, concentrando em uma s empresa 70% da indstria domstica e 100% da indstria internacional destinada por acordos bilaterais ao Brasil, se mostrava bastante ameaadora para a Gol, com cerca de 20% do mercado domstico. Outra varivel a ser considerada no ambiente setorial era a emergncia de empresas charters com porte razovel, a ponto de incomodar a Gol. Comentava-se na ocasio que a TAM teria um plano B, caso a fuso com a Varig no ocorresse, que seria uma enorme reduo de sua escala de operao para melhorar seu fluxo de caixa no curto prazo. A VASP parecia ter encontrado uma situao de sobrevivncia no curto prazo, oferecendo servios com qualidade decadente, gerando forte rejeio dos consumidores. Seu futuro era nebuloso, pois sua frota era muito antiga, com algumas aeronaves datando de 1969. No havendo crdito no mercado para renovar sua frota, havia indicaes de que a VASP desapareceria lentamente. Por outro lado, as empresas areas regionais que outrora haviam detido cerca de 5% do mercado areo domstico brasileiro, involuram para 1,5% de participao no mercado. Essa tendncia, somada retrao da Varig e da TAM, deixara muitos mercados secundrios desatendidos. Por outro lado, a escassez dos investimentos governamentais em infraestrutura aeroporturia e a crescente presso da comunidade residente em torno do Aeroporto de Congonhas tornavam saturados os aeroportos de Congonhas, Pampulha e Santos Dumont. Assim, parecia pouco elstica qualquer expanso de servios calcada nesses aeroportos.

Questes para discusso


1. Faa uma anlise de SWOT para Gol para o final de 2003. 2. Como deveria a Gol se movimentar num cenrio to complicado? 3. Qual a participao no mercado domstico ideal para a Gol, uma vez que apenas uma parcela do mercado no momento seu pblico-alvo (passageiros sensveis a preo)? 4. Supondo que a demanda no acenava para um crescimento rpido, pelo menos no curto prazo, e que o aumento de sua participao no mercado domstico tem limitaes, quais outras alternativas de expanso deveriam ser consideradas? A expanso no mercado internacional de mdio curso (Amrica Latina) ou no longo curso (Amrica do Norte e outros continentes)? Ou a expanso para o mercado regional (interiorizao)? 5. Que riscos um posicionamento como o da Gol, lastreado fortemente no custo mais baixo da indstria, pode representar? 6. Como ficaria a Gol enfrentando uma concorrncia extremamente concentrada, caso a fuso TAM/VARIG viesse a se viabilizar? 7. Outro desafio para a Gol: como reduzir seu risco empresarial representado pelo fato de ter a totalidade de suas receitas em moeda brasileira e cerca de 29% de seus custos ligados diretamente e 24% indiretamente ao dlar norte-americano?

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Anexo 1
JAN A DEZ 2000 EMPRESA
ABAET GOL META PANTANAL PASSAREDO PENTA PRESIDENTE RICO TAF TAM-LIN AREAS TAVAJ TOTAL TRIP VASP INTERBRASIL TRANSBRASIL GRUPO TBA NORDESTE RIO SUL VARIG GRUPO VRG INDSTRIAS

JAN A DEZ 2001

ASS KM OF PAX KM PG TR APROV ASS KM OF PAX KM PG TR APROV (%) (000) (000) (000) (000) (%) 7.974 57.575 210.132 39.504 139.511 10.981 94.919 2.239 12.083.733 68.305 35.824 68.136 6.399.873 263.048 5.404.423 5.667.471 1.497.477 3.622.295 11.366.882 16.487.054 41.373.231 3.125 37.499 80.605 20.254 82.902 4.448 63.738 1.012 6.598.943 37.048 25.180 36.109 3.635.827 138.480 2.816.821 2.955.301 838.019 2.261.729 7.609.088 10.708.836 24.290.827 39 65 38 51 59 41 67 45 55 54 70 53 57 53 52 52 56 62 67 65 59 7.779 2.290.661 64.534 253.819 27.121 101.192 1.946 115.541 0 14.865.130 58.043 45.174 64.439 6.201.256 184.584 3.348.785 3.533.369 1.475.509 4.145.103 12.268.709 17.889.321 45.319.325 3.018 1.256.293 39.831 101.457 15.438 64.190 794 71.559 0 8.141.343 37.674 30.062 32.507 3.804.414 108.766 2.074.589 2.183.355 786.948 2.328.027 7.613.336 10.728.311 26.510.246 39 60 62 40 57 63 41 62 55 65 67 50 61 59 62 62 53 56 62 60 58

VARIAO (%) PARTICIPAO (%) ASS km OF PAX km PG TR 2001X2000 ASS km OF PAX km TR 2000 2001 2000 2001
-2,4 12,1 20,8 -31,3 -27,5 -82,3 21,7 -100,0 23,0 -15,0 26,1 -5,4 -3,1 -29,8 -38,0 -37,7 -1,5 14,4 7,9 8,5 9,5 -3,4 6,2 25,9 -23,8 -22,6 -82,1 12,3 -100,0 23,4 1,7 19,4 -10,0 4,6 -21,5 -26,3 -26,1 -6,1 2,9 0,1 0,2 9,1 0,02 0,14 0,51 0,10 0,34 0,03 0,23 0,02 4,61 0,14 0,56 0,06 0,22 0,00 0,25 0,01 0,15 0,33 0,08 0,34 0,02 0,26 0,00 27,17 0,15 0,10 0,15 14,97 0,57 11,60 12,17 3,45 9,31 31,32 44,09 0,01 4,74 0,15 0,38 0,06 0,24 0,00 0,27 0,00 30,71 0,14 0,11 0,12 14,35 0,41 7,83 8,24 2,97 8,78 28,72 40,47

0,00 0,01 29,21 32,80 0,17 0,13 0,10 0,09 0,14 0,16 15,47 13,68 0,41 0,64 13,06 13,70 3,62 8,76 27,47 39,85 7,39 7,80 3,26 9,15 27,7 39,47

100,00 100,00 100,00 100,00

Anexo 2
JAN A DEZ 2001 EMPRESA
ABAET GOL META PANTANAL PASSAREDO PENTA PRESIDENTE PUMA AIR RICO TAM-LIN AREAS TAVAJ TOTAL TRIP VASP INTERBRASIL TRANSBRASIL GRUPO TBA NORDESTE RIO SUL VARIG GRUPO VRG INDSTRIA ASS KM OF PAX KM PG TR (000) (000) 7.682 2.090.661 64.534 253.819 28.376 101.071 1.946 115.541 14.865.130 56.900 45.174 64.439 6.200.953 184.584 3.348.785 3.533.369 1.477.500 4.145.113 12.271.250 17.893.863 45.323.458 2.990 1.256.293 39.831 101.457 16.195 64.110 794 71.559 8.141.343 37.354 30.062 32.507 3.804.462 108.766 2.074.589 2.183.355 786.386 2.325.766 7.613.941 10.726.093 26.508.405 (%)

JAN A DEZ 2002


ASS KM OF PAX KM PG TR (000) (000) 7.332 5.048.944 56.490 233.587 7.733 27.280 8.161 117.286 17.492.886 69.879 98.575 67.896 6.201.115 1.684.294 4.272.872 11.690.449 17.647.615 47.084.779 3.202 3.155.462 34.216 88.632 4.777 19.012 4.505 73.951 9.344.702 40.197 58.203 34.294 3.388.995 975.333 2.392.422 7.132.448 10.500.203 26.750.351 (%)

VARIAO (%) PARTICIPAO (%) ASS km OF PAX km PG TR 2002X2001 ASS km OF PAX km TR 2001 2002 2001 2002
-4,6 141,0 -12,5 -8,0 -72,7 -73,0 1,5 17,7 22,8 118,2 6,4 0,0 14,0 3,1 -4,7 -1,4 3,9 7,1 151,2 -14,1 -12,6 -70,5 -70,3 3,3 14,8 7,6 93,6 5,5 -10,9 24,0 2,9 -6,3 -2,1 0,9 0,02 4,61 0,14 0,56 0,06 0,22 0,00 0,25 32,80 0,13 0,10 0,14 13,68 0,41 7,39 - 7,80 3,26 9,15 0,02 10,72 0,12 0,50 0,22 0,06 0,02 0,25 37,15 0,15 0,21 0,14 13,17 0,01 4,74 0,15 0,38 0,06 0,24 0,00 0,27 0,01 11,80 0,13 0,33 0,02 0,07 -

39 60 62 40 57 63 41 62 55 66 67 50 61 59 62 62 53 56 62 60 58

44 02 61 38 62 70 55 63 53 58 59 51 55 58 56 61 59 57

0,02 0,28 30,71 34,93 0,15 0,14 0,22 0,11 0,12 14,35 0,41 7,83 8,24 2,97 8,77 28,72 40,46 0,13 12,67 3,65 8,94 26,66 39,25

3,58 9,07 24,83 27,07 37,48

39,48

100,00 100,00 100,00 100,00

Anexo 3
UN DISCRIMINAO GOL Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km N de pax embarcados pg Un INTERBRASIL Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km Ass Km ferecidos (mil) Pax Km transp. pg (mil) Pax Km N de pax embarcados pg Un NORDESTE Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ R$ Resultado de vo Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km N de pax embarcados pg Un RIO SUL R$ Receitas de vo Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km Un N de pax embarcados pg TAM Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km Ass Km ferecidos (mil) Pax Km Pax Km transp. pg (mil) Un N de pax embarcados pg TRANSBRASIL Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km Un N de pax embarcados pg VARIG R$ Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo Ass Km Ass Km ferecidos (mil) Pax Km Pax Km transp. pg (mil) N de pax embarcados pg Un VASP R$ Receitas de vo Despesa de vo R$ R$ Resultado de vo Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km N de pax embarcados pg Un INDSTRIA Receitas de vo R$ Despesa de vo R$ Resultado de vo R$ Ass Km ferecidos (mil) Ass Km Pax Km transp. pg (mil) Pax Km N de pax embarcados pg Un JAN/DEZ 01 231.727.190 226.461.096 5.266.094 2.094.298 1.260.882 1.652.246 28.834.772 34.150.798 -5.316.026 160.236 97.339 202.543 758.098.312 248.053.569 10.044.743 1.477.500 786.386 1.069.496 789.000.014 876.824.044 -87.824.030 4.145.241 2.320.724 3.706.538 JAN/DEZ 02 VAR (%) 677.868.137 638.922.240 38.945.897 5.089.397 3.223.637 3.700.803 DISCRIMINAO UN % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % % % % R$ R$ % jan/dez 01 jan/dez 02 VAR (%) 1,02 2,3 60 0,1081 0,1838 50 84 -19,4 61 0,2131 0,2982 72 1,4 3,9 53 0,1879 0,3292 51 90 -11,1 58 0,2115 0,3400 52 89 -7,5 55 0,1497 0,2544 59 80 -25,2 83 0,1243 0,1580 78 90 -1,1 52 0,1759 0,7372 83 87 -15,5 61 0,1681 0,7372 71 93 7,2 58 0,1652 0,2638 63 106 3,68 5,7 152,82 63 5,21 0,1255 16,10 0,2103 14,42 60 1,47 -

192,53 Cobertura Financeira 182,13 Lucratividade 639,56 Aproveitamento Pax 143,01 Custo Ass Km 155,67 Yield pax. km 123,99 Break-even Cobertura Financeira Lucratividade Aproveitamento Pax Custo Ass Km Yield pax. km Break-even

18,77 Cobertura Financeira 306.550.915 332.901.265 34,21 Lucratividade -26.350.350 -362,33 Aproveitamento Pax 1.680.480 13,74 Custo Ass Km 23,62 Yield pax. km 972.101 1.204.323 12,61 Break-even 859.560.580 946.560.636 -87.000.056 4.280.381 2.376.586 3.879.337 8,94 7,95 -0,94 3,26 2,41 4,66 Cobertura Financeira Lucratividade Aproveitamento Pax Custo Ass Km Yield pax. km Break-even

92 -11,50 -8,6 -320,87 8,69 58 0,1981 18,00 0,3153 -3,92 63 22,81 91 -10,1 56 0,2211 0,3617 61 89 -12,4 53 0,1742 0,2902 60 98 -1,7 61 0,1822 0,2937 62 0,92 -9,07 -0,83 4,55 6,38 -1,73 -4,30 64,11 -2,44 16,33 14,11 1,95 -0,64 60,14 -1,70 3,61 4,73 -1,07

2.076.168.788 2.711.928.915 30,62 Cobertura Financeira 36,49 Lucratividade 2.232.744.791 3.047.568.031 -156.576.003 -335.639.116 114,36 Aproveitamento Pax 17,33 Custo Ass Km 17.495.241 14.911.043 14,47 Yield pax. km 9.343.651 8.162.386 8.407.787 7,00 Break-even 8.996.331 294.092.514 368.090.357 -73.997.843 2.960.556 1.851.156 1.085.900 Cobertura Financeira Lucratividade Aproveitamento Pax Custo Ass Km Yield pax. km Break-even

2.135.320.556 2.094.957.691 2.158.286.582 2.131.040.697 -22.966.026 -36.083.006 12.271.250 11.693.871 7.613.941 7.132.686 6.043.118 6.714.464 902.510.304 902.168.982 1.042.483.356 1.047.072.573 -139.973.052 -144.903.591 6.201.299 6.200.949 3.804.461 3.385.816 3.357.705 3.941.288 6.996.098.309 7.982.416.909 7.502.929.558 8.640.022.171 506.831.249 -657.605.261 47.116.508 45.008.484 26.784.833 26.295.754 27.898.400 27.582.516

-1,89 Cobertura Financeira -1,26 Lucratividade 57,11 Aproveitamento Pax -4,71 Custo Ass Km -6,32 Yield pax. km -10,00 Break-even -0,04 Cobertura Financeira 0,44 Lucratividade 3,52 Aproveitamento Pax 0,01 Custo Ass Km -11,00 Yield pax. km -14,81 Break-even 14,10 Cobertura Financeira 15,16 Lucratividade 29,75 Aproveitamento Pax 4,68 Custo Ass Km 1,86 Yield pax. km 1,15 Break-even

86 -0,48 3,56 -16,1 55 -11,01 0,43 0,1688 0,2665 12,32 63 -10,58 92 -8,2 57 0,1791 0,2925 61 -0,92 13,72 -2,70 7,77 10,23 -2,23

Anexo 4
DISCRIMINAO RECEITAS Passagens Excesso de Bagagem Carga Mala Postal Fretamento PAX Fretamento Carga Outras Receitas de VO Total das Receitas CUSTOS DIRETOS Tripulantes Tcnicos Comissrios de Bordo Combustvel Deprec. Equip. de Vo Manuteno e Reviso Seguro de Avies Arrendamento de Avies Taxas de Pouso Auxlio Navegao Total Custos Diretos CUSTOS INDIRETOS Organizao Terrestre Servio ao Passageiro Outras Despesas Total Custos Indiretos DESP. OPERACIONAIS Desp. Comerciais PAX Desp. Comerciais Carga Desp. de Administrao Total Desp. Operacionais CUSTOS RESULTADOS Total Custos/Desp. Resultado Operac. Juros de Financiamento Resultado Lquido INDSTRIA 5.762.167.036 25.916.585 458.576.607 104.928.470 24.815.987 10.519.042 6.386.923.727 90% 0% 7% 2% 0% 0% 100% GOL 641.646.220 2.458.626 20.231.683 3.012.567 10.519.042 677.868.138 95% 0% 3% 0% 2% 100% Diferena

304.859.414 221.786.732 1.593.935.217 172.930.251 804.061.047 100.022.429 921.824.931 104.099.297 201.687.947 4.425.207.265

5% 3% 25% 3% 13% 2% 14% 2% 3% 69%

31.309.115 17.896.845 130.622.823 7.625.678 98.524.319 23.186.120 130.548.011 7.606.337 24.539.068 471.858.316

5% 3% 19% 1% 15% 3% 19% 1% 4% 70%

0 1 6 2 (2) (2) (5) 1 (0) (0)

357.585.959 245.607.769 1.623.509 604.817.237

6% 4% 0% 9%

42.288.831 3.970.326 46.259.157

6% 1% 7%

(1) 3 0 3

1.208.039.277 117.798.798 508.740.979 1.834.579.054

19% 2% 8% 29%

84.949.306 4.440.167 31.415.294 120.804.767 638.922.240 38.945.898 38.945.898

13% 1% 5% 18% 94% 6% 6%

6 1 3 11 13 (13) 0 (13)

6.864.603.556 107% -447.679.829 -7% 8.450.982 0% -486.130.811 -8%