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Wer oder was fehlt ler?

m Feh bei eine Fehlerbearbeitung


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Leitfaden zur

Sehr geehrte Damen und Herren, Tu was, dann tut sich was. ist sterreichs erstes Sozialfestival. Der Festivalgedanke ist ganz einfach: berall gibt es helle Kpfe und beherzte Menschen mit Ideen fr ein besseres Zusammenleben. Tu was sucht nach Initiativen fr ein besseres Zusammenleben ber Generationen-, Milieu- und ethnische Grenzen hinweg und mchte zur Vernetzung und Weiterentwicklung beitragen. workshop, und diese daraus entstandene Broschre, will helfen, Ressourcen zu sparen, die Entwicklung der einzelnen Initiativen zu frdern und gleichzeitig die Fehlerkultur in unserer Gesellschaft zu hinterfragen und zu relativieren, die meint, nur von den Besten und ihrer best practice lernen zu knnen. Wir laden Sie herzlich ein beim Durchlesen der Broschre mgliche Fehlerquellen auf Ihrem persnlichen Weg zum Erfolg zu identifizieren damit sie weniger, kleiner oder gelst werden knnen!

Wir ermutigen mit dieser Broschre Brger-, Sozial- und Kulturinitiativen Fehler genauer anzusehen auch wenn es unangenehm sein kann. Aus Fehlern knnen wir lernen, und zwar nicht nur fr uns selbst, sondern auch fr andere Herzlichst, und fr unsere Gesellschaft. Wenn Prof. DDDr. Clemens Sedmak verschiedene Initiativen gemeinsam ber Gelungenes nachdenken und am Missglckten arbeiten, kann eine Art kollektives Fehlerwissen entstehen und zugnglich werden. Der Weiterentwicklungsgefrdert von in kooperation mit

fngnis werden, das handlungsunFelerlos! fhig macht. Dann gilt das Motto: Ideen zum Umgang mit Fehlern Imageprobleme wie Microsoft Fehler haben ein echtes Imageproblem wie sonst nur Bill Gates: sie leisten so viel Wertvolles, bleiben aber vllig unbedankt und haben einen schlechten Ruf. Mehr noch, werden Fehler regelrecht gefrchtet. Die groe Mehrheit der Menschen hat Angst davor, Fehler zu machen. Doch Fehler haben zu grandiosen Entdeckungen gefhrt. Beispielsweise zu der von Amerika, Penicillin, den Post-it-notes, Teflon (und Viagra, aber das ist eine andere Geschichte). Lediglich unter Improvisatoren sind Fehler gut angeschrieben: Fehler sind Geschenke Gottes, heit es im Impro-Theater. Die Urangst vor dem Fehler Vermutlich behindert nur wenig die Entwicklung von Menschen wie auch von Ideen und Projekten so sehr wie die Angst vor dem Fehlermachen. Je nachdem, wie gro diese Angst ist, kann sie zum Ge-

lieber gar nichts tun als einen Fehler zu riskieren. Diese tief verwurzelte Angst vor Fehlern ist den Meisten grndlich antrainiert worden: vielleicht schon in der Familie und im Kindergarten, fast immer in der Schule. Wer Fehler gemacht hat, ist im schlimmsten Fall von sadistisch veranlagten oder einfach auch nur dummen Lehrern vor allen anderen blogestellt und dem allgemeinen Gelchter preisgegeben worden. Gezwungen zu werden, im Stimmbruch vor versammelter Klasse In die Berg bin i gern zu singen, kann die Freude am Singen und das musikalische Selbstbewusstsein unter Umstnden fr ein ganzes Leben zerstren. Die Fehlerlektion aus der Schule Im klassischen Schulunterricht alter Prgung hat der Fehler besonderen, aber leider negativen Stellenwert. Fehler werden gensslich hervorgehoben, rot angezeichnet, unterstrichen. Damit

ist die Botschaft verbunden: Ah, da haben wir es ja du kannst es nicht, hast es dir nicht gemerkt, du bist zu dumm, zu ungeschickt, du bist nicht gut genug. Dementsprechend bringt Fehlervermeidung Prfungserfolg. Mag der dabei geschriebene Aufsatz auch keinen einzigen originellen Gedanken beinhalten oder die heruntergeleierte Antwort lediglich auswendig Gelerntes wiedergeben (ohne dass man den Inhalt wirklich verstanden, geschweige denn verinnerlicht htte): dabei keine Rechtschreib-, Grammatik- oder andere Formfehler gemacht zu haben zhlt in der Schule mehr. Das begnstigt nicht nur das unauffllige Mittelma, sondern schafft wirksam und nachhaltig unsere Angst vorm Fehlermachen. Diese Angst, von einer Autoritt fr Fehler gergt zu werden oder sich vor anderen (oder sich selbst) durch eine Fehlleistung lcherlich zu machen, ist ausgesprochen behindernd.

Der verheerende Lohn der Angst Der Jongleur Michael Gelb schreibt in Krperdynamik, dazu seiner lesenswerten Einfhrung in die Alexander-Technik die als Methode der Selbstregulierung durch Aufspren und Auflsen stereotyper Verhaltensmuster brigens ein faszinierendes Konzept fr den Umgang mit Fehlern ist : Angst wurde seit je als Lehrmittel beim Militr und im Leistungssport eingesetzt. Sie bringt Ergebnisse; ihre Auswirkungen sind auf lngere Sicht aber verheerend. Die Angst kann der Motor endloser Runden in einem Teufelskreis sein. So ein Teufelskreis schliet sich, wenn nur man selbst (aber sonst noch niemand) merkt, dass man etwas falsch macht oder etwas falsch luft, den Fehler aber nicht korrigiert. Denn diese Korrektur wre ja das Eingestndnis eines Fehlers, fr den man ausgelacht oder getadelt wrde. Daher hlt man oft genug krampfhaft am Falschen fest, bis es zu spt fr eine Vernderung zum Besseren oder eine Katastrophe eingetreten

ist. So funktioniert beispielsweise die Brokratie in China, in der Fehlermachen mit Gesichtsverlust einhergeht. Die Angst, das alte Lernhindernis Es ist das Gleiche wie aus Angst vor Schmerzen so lange nicht zum Zahnarzt zu gehen, bis ein Zahn wirklich karis zerstrt ist und schmerzhaft aufgebohrt, wurzelbehandelt oder gerissen werden muss. Sich diese ngste bewusst zu machen ist in den Worten von Michael Gelb der erste Schritt, sie zu verstehen und aufzulsen und ihnen damit die Macht zu nehmen, die meine Lernfhigkeit zu ersticken. Gerade stark hierarchisch beschaffene Systeme und Organisationen wie etwa das Militr tun sich schwer, aus Fehlern zu lernen. Aus Angst werden Fehler lieber vertuscht oder bestraft, statt offen angesprochen und mit einem ehrlichen Interesse daran untersucht, wie es denn besser gehen knnte. Wie Michael Gelb schreibt, ist

Angst () das grte Hindernis fr integrales Lernen. Sie strt sowohl in krperlicher als auch in seelischer Hinsicht die Fhigkeit eines Individuums, frei und ungezwungen auf Situationen einzugehen und natrlich zu funktionieren. Lernen verlangt eine Alternative Aus Fehlern lernen kann nur, wer auch eine Alternative etwa in Gestalt eines anderen Verhaltensmusters oder einer anderen Idee hat. Moshe Feldenkrais, der die Alexander-Technik verfeinert und weiterentwickelt hat, hat dazu sehr schn gesagt: Solange wir uns verndern knnen, brauchen wir das Leben nicht zu frchten. Der Frage, wie Menschen sich dieser Behinderungen entledigen und durch wie er es nannte zweckmiges Verhalten das unerschpfliche Potenzial menschlicher Mglichkeiten erschlieen knnen, hat den deutschen Musiker und Pdagogen Heinrich Jacoby Zeit seines Lebens beschftigt. 1945 sagte er in einem seiner Kurse: Ich wnsche oft, dass ber

dem Eingang zu unseren Schulen stnde: Hier sollt ihr Spa am Falschmachen haben! Eine der grte ngste ist die Angst vor dem Falschmachen, vor den Fehlern und ihren Folgen. Dabei vollzieht sich in der Geschichte der Menschheit das Zustandekommen von Erkenntnissen, Einsichten und Entdeckungen weitgehend durch Erarbeiten, durch das Merken, dass etwas nicht stimmt, und durch das Ausprobieren, wie es weniger falsch und schlielich brauchbar werden kann. Erst wenn man gezwungen wird, sich zu fragen, warum da etwas nicht funktioniert, kann bewusst werden, was das strungsfreie Funktionieren sicherstellt und unter welchen Umstnden es gesichert ist. Handeln ist unweigerlich mit Fehlermachen verbunden. Wie knnte es auch anders sein? Es irrt der Mensch solang er strebt, lsst Goethe den Doktor Faust behaupten. Kompetenz erwirbt man jedenfalls nur durch Versuch und Irrtum. Nicht einmal Jesus fiel als Meister vom Himmel. Auch er

musste gehen, sprechen und alles mgliche andere lernen. Erfolgssucher versus Misserfolgsverhinderer Apropos Menschheit: Wie ein Kulturwissenschafter namens Frhlich vorschlug, lsst sich die Menschheit in zwei Gattungen einteilen, nmlich in die Erfolgssucher und in die Misserfolgsverhinderer. Was davon zu sein erstrebenswerter ist, ist ebenso klar wie wer von beiden wohl leider! die Mehrheit stellt. Der grte Unterschied zwischen den beiden liegt in der Haltung dem Fehlermachen gegenber. Mit den Erfolgssuchern und den Misserfolgsverhinderern ist es wie mit Schifahrern im freien Gelnde, die auf eine schwierige Passage wie zum Beispiel eine enge und steile Rinne zwischen zwei Felsrcken zusteuern: Wer sich darauf konzentriert, wo er hin will und diesen Punkt ins Auge fasst, erreicht ihn. Wer hingegen gebannt dorthin schaut, wo er nach einem etwaigen Fahrfehler schmerzhaft

aufprallen und sich mglicherweise verletzen wird, hat gute Chancen, tatschlich im Krankenhaus zu landen. Wie so oft im Leben stellt sich die Frage, worauf und wohin man schaut und welche Haltung man dabei einnimmt. Fehler, was willst du mir zeigen? Wer Fehlern gegenber eine produktive Haltung einnimmt, nutzt auch die Produktivitt von Fehlern. Eine produktive Haltung dem Fehler gegenber einzunehmen, heit nichts weiter als zu fragen: Fehler, was willst du mir zeigen und was darf ich von dir lernen? Dann verwandelt sich der Fehler aus einem Anschlag auf das Selbstwertgefhl in einen Lieferanten wertvoller Informationen. Eine produktive Haltung einzunehmen heit auch, auf sich selbst zu schauen und nicht stndig auf die anderen. Wer sich nicht ununterbrochen ngstlich um sein Ansehen und seinen Status sorgt und sich von der Zustimmung der Mitmenschen abhngig macht, ist im Denken und Handeln

freier und dadurch offener dafr, sprichwrtlich aus Fehlern zu lernen. Was ist ein Fehler? Fehler sind faszinierend. Wo es verbindliche Regeln gibt, bestehen sie in einer Abweichung von der Norm. In der Technik, im Sprachgebrauch, in der Mathematik, in der nach Noten gespielten Musik etc. ist es einfach, Fehler festzustellen. Unbestreitbar knnen Fehler auch sehr, sehr ernst sein. Ein Cardiotechniker oder Chirurg, dem bei der Operation ein Fehler unterluft, kann schlimmstenfalls fr den Tod des Patienten verantwortlich werden. (Nur: Wer von uns wollte sich in die Hnde eines aus Angst Fehlern erstarrten und handlungsunfhigen Chirurgen begeben wollen?) Aber auch, wer sich in ein Auto setzt und losfhrt, nimmt wissentlich oder unwissentlich das Risiko auf sich, durch einen Fahr- oder Wahrnehmungsfehler einen Mitmenschen zu verletzen oder gar zu tten.

Im weniger normierten Bereich des menschlichen Miteinander ist es schon schwieriger, Fehler zu identifizieren. Da ist es oft eine Frage von Werten und Prgungen, ob man das Verhalten eines anderen als fehlerhaft empfindet. Ebenso schwierig ist es in der Projektarbeit. Denn nicht alles, was den Erfolg behindert, ist gleich ein Fehler. Wenn es bei der von langer Hand geplanten Freiluftveranstaltung regnet, wer hat dann einen Fehler gemacht? Was hat man falsch gemacht, wenn die erhoffte Frderzusage ausbleibt, weil man dem zustndigen Beamten oder Politiker nicht zum Gesicht steht?

eine Annahme oder eben ein Bild wie eine Landkarte. Oft weisen uns Fehler darauf hin, dass unsere Annahmen falsch gewesen sind oder anders gesprochen unsere Landkarte im Kopf die Realitt nur unzureichend abgebildet hat. Da kann es Mastabsfehler geben, weie Flecken, fehlende Objekte. Fehler erlauben Korrekturen unserer Weltannahmen und fhren zu immer detaillierteren Landkarten.

Das richtige Richtig Mit dem Fehler stellt sich immer die Frage nach richtig und falsch. Dazu gibt es ein groartiges Wort von Frederick Matthias Alexander, dem Entdecker der Landkarten im Kopf Alexander-Technik: Jeder will es Die persnliche Wirklichkeit richtig machen; aber niemand hlt oder die einer Organisation gleicht inne, um zu berlegen, ob seine einer Landkarte der Wirklichkeit Vorstellung von richtig die richtiauerhalb, also der objektiven ge ist. Wirklichkeit und der vielen, vielen Richtig oder falsch ist eine FraWirklichkeiten der anderen. Denn ge des Ziels, des gewnschten Eres gibt so viele Wirklichkeiten wie gebnisses. Im Projektmanagement es Menschen gibt. Wirklich ist, gibt es dazu die Devise: Plane und was wirkt, sagen die Systemiker. du wirst sehen, dass du irrst. PlaWas man fr wirklich hlt, ist ne nicht, und du wirst nicht einmal

das erkennen. Sprich: Einen Fehler kann nur machen, wer etwas Bestimmtes erreichen oder versuchen wollte. Wer sich nichts Bestimmtes vorgenommen hat, wird zwar allem Anschein nach keinen Fehler machen und keine Abweichungen produzieren. Aber er wird eben auch nichts erreichen.

Defizit. Wer viel mit der sterreichischen Bundesbahn reist, ist beispielsweise des fteren mit den Folgen von Triebfahrzeugschden konfrontiert. Dabei liee sich die Frage stellen, ob das augenscheinliche technische Gebrechen nicht eigentlich die Folge eines institutionellen Defizits ist nmlich des verspteten Austauschs veralteter Loks. Bei Minusgraden und WarteEine kleine Fehlersystematik Fehler erzeugen einen Wider- zeiten von 20 und mehr Minuten spruch, nmlich den zwischen am Bahnsteig ist diese Frage allerSein und Sollen. Sie sind ein dings reichlich akademisch. ungewolltes Resultat. Lag es daran, dass das Ziel also das, was Menschliches Versagen sein oder erreicht werden sollte Unter den menschlichen Fehlern unrealistisch war? Oder lag es wiederum gibt es etwa den Denkdaran, dass versucht wurde, dieses fehler, den Wahrnehmunsgfehler, Ziel mit untauglichen Mitteln zu den Flchtigkeitsfehler und den erreichen? In beiden Fllen ist das sogenannten redlichen Fehler, Resultat das Unvermgen, dorthin der auf Englisch recht hbsch hozu kommen, wohin man wollte. nest mistake heit. Ein solcher In unserer auf Systematisierung liegt vor, wenn keine Fahrlssigund Ordnung bedachten Kultur, ist keit im Spiel war, sondern blo es kein Wunder, dass auch Fehler das ganz normale Lebensrisiko kategorisiert werden. zugeschlagen hat. Wir wrden Neben dem menschlichen Feh- salopp sagen: Wo gehobelt wird, ler gibt es da das technische Ge- fallen eben Spne. Auerdem gibt brechen und das institutionelle es noch die vermeidbaren und die

Knnen, Wissen und anderen Ressourcen einerseits, und das Modell der Regelverletzung. In diesem Fall entsteht der Fehler durch das Ignorieren vorgeschriebener Normen, Standardverfahren etc. Damit kann durchaus Absicht Fehler im System Im Zusammenhang mit Orga- verbunden sein, wie es die Korrupnisationen, Ehrenamt und Ver- tion beispielhaft zeigt. Philosophisch geschulte oder einsarbeit hilft es vielleicht auch, zwischen einfachen und syste- veranlagte Menschen knnen gematischen Fehlern zu unterschei- rade in letztgenanntem Zusamden. In England wie von Kontinen- menhang sinnieren, ob es sich taleuropa her gewohnt auf der dabei um einen moralisch bedeutrechten Straenseite zu fahren, samen oder aus moralischer Persstellt einen einfachen Fehler dar pektie vernachlssigbaren Fehler (auch wenn er tdlich sein kann). handelt. Systematische Fehler liegen, wie die Bezeichnung schon nahelegt, Gut gemeint und gut Systeme wie unsere Gesellschaft am System, an Widersprchen zwischen verschiedenen Regeln neigen dazu, Fehler durch immer oder Abteilungen. Weiters lsst detaillierter verfasste Regelwerke sich die Frage stellen, ob der Ur- und Vorschriftenkataloge untersprung des Fehlers in der Planung binden zu wollen. Die logische Folge: je feiner das Vorschriftennetz, oder in der Ausfhrung liegt. desto hufiger die Verste dagegen. So fhrt ja eine PersonalaufMangel versus Regelverletzung In der Philosophie kursieren gro- stockung der Polizei zum Zweck e Modelle zur Erklrung von Feh- der Kriminalittsbekmpfung stets lern: Das Modell des Mangels an zu mehr Kriminalitt in der Staunvermeidbaren sowie die reversiblen und die irreversiblen Fehler (je nachdem, ob der angerichtete Schaden wieder gut gemacht werden kann oder nicht).

tistik. Mehr Polizisten entdecken eben mehr Regelwidrigkeiten und erstatteten entsprechend mehr Anzeigen. Hier verkehrt sich eine gute Absicht in ihr Gegenteil, und wieder einmal sind gut gemeint und gut nicht dasselbe. Fehler an sich gibt es nicht, wie es ohne Menschen auch keine Naturktastrophen gibt. Fehler schaffen Beziehungen. Zum Beispiel zwischen ihrem Verursacher und dem Opfer des Fehlers oder zwischen Ursache und Wirkung, zwischen dem Inhalt des Fehlers und seinen Konsequenzen.

braucht es 2.) eine Erklrung, wie es dazu kommen konnte und 3.) den aufrichtigen Ausdruck von Bedauern oder Scham. 4.) muss erklrt werden, durch welche Manahmen knftig die Wiederholung eines derartigen Fehlers ausgeschlossen werden soll und 5.) braucht es eine Wiedergutmachtung.

Fehler aus der Praxis


Im Anschlieenden Mind Map bilden wir jene Fehler ab, die von Sozial-, Kultur- und Brgerinitiativen in einem gemeinsamen Workshop erarbeitet und als geteilte Stolpersteine identifiziert werden konnten. Gemeinsam beschftigten wir uns mit der Frage: Welche Fehler haben wir gemacht, oder wren uns fast passiert? (siehe Abb.1.)

Keine Conclusio Was lsst sich aus all dem schlieen? Am ehesten, dass das Leben leichter ist und Vieles besser gelingt, wenn Fehler als unvermeidliche Begleiter menschlichen HanFehler und Verantwortung delns und entsprechend lernbereit Ist durch einen Fehler jemand akzeptiert werden, statt alle Enerzu Schaden gekommen wenn es gie in den letztlich aussichtslosen also ein Opfer gibt , verlangt ein Kampf gegen den Fehler zu steangemessener Umgang mit Feh- cken. lern, dass jemand auch die VerGut mglich, dass auch in diesem antwortung dafr bernimmt. Die Text der eine und der andere FehEthikerin Nancy Berlinger hat fnf ler die Rechtschreibprfung und Schritte auf dem Weg zur Entschul- das Lektorat berlebt haben. Dazu digung fr folgenreiche Fehler ein Vorschlag: Wer einen Fehler beschrieben: 1.) muss der Fehler findet, darf ihn behalten. eingestanden und Verantwortung dafr bernommen werden, dann

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Abb 1. Zehn Stolpersteine und Lsungen auf dem Weg zum Erfolg.

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Matrix zur produktiven Bearbeitung von Fehlern:

Die zwei Fehler fehlende Reflexion und Feedback sowie mangelnde Konfliktfhigkeit aus den zehn identifizierten Stolpersteinen wurden herausgegriffen und weiter angesehen. Das Problem wurde im Detail beleuchtet, das Wunschbild wurde dem Fehler gegenbergestellt, die Hindernisse nochmals konkret identifiziert und realistische Umsetzungsschritte erarbeitet. bung: Sie knnen analog der folgenden zwei Beispiele bei jedem Fehler weiter in die Tiefe gehen. Wenden Sie einfach folgende Matrix auf den Fehler an: Fehler, Gefahr, Problem im Detail I Wunsch, Idealbild, perfektes Resultat I Ursachen, Fehlerquellen, Hindernisse I Realistische Umsetzungsschritte, Versuche, konkrete Anstze.

Thema:
Fehler, Gefahr, Problem im Detail Ursachen, Fehlerquellen, Hindernisse

Wunsch, Idealbild, perfektes Resultat

Realistische Umsetzungsschritte, Versuche, konkrete Anstze

Thema: Reflexion, Feedback


aktiv einholen, reflektieren, relativieren, Defizite, Kraftquelle, Besttigung
Wunschbild | Idealbild | perfektes Resultat Ursachen | Fehlerquellen | Hindernisse
interner fokus Fehlende begleitung nicht in struktur eingeplant erfolgsmessung von relexion/feedback zustzlicher zeit-aufwand selektive reflexionsquellen permanente reflexion als projektbegleiter anerkennender erfahrungsaustausch respektvoller dialog >> inhalte fr weiterentwicklung Wunsch im team nach reflexion Ausgeglichenheit, selbstvertrauen

realistische Umsetzungsschritte | Versuche | konkrete Anstze


relativierung > ausgewogegenheit mut und risikobereitschaft fr den prozess bereitschaft fr vernderung vorselektion und vielfalt von reflexionspartnern bewusste einplanung im projektphasen und schaffung des richtigen settings aktive suche nach vertrauungswrdigen aussenperspektiven (ev. einbeziehung von geschulten personal) untersttzungswille

Fehler | Gefahr | Probleme im Detail


woher? von wem? bedeutung & gewichtung verzicht auf konsequenzen fehlende planung der re- flexion entmutigung Fehlende lernbereitschaft totlaufen von projekten

Thema: Konfliktfhigkeit
Harmonie, Partner, intern ...
Ursachen | Fehlerquellen | Hindernisse
feel well haltung mangelnde trennung funktion / person komfortzone bequemlichkeit unterschiedliche schmerzgrenzen hierarchien, abhngigkeiten, ngste diplomatische freundlichkeit diffuse verantwortung mitleid

Wunschbild | Idealbild | perfektes Resultat


Balance: respekt / klarheit konflikte zulassen kommunikationsregeln festlegen mehr ressourcen

realistische Umsetzungsschritte | Versuche | konkrete Anstze Fehler | Gefahr | Probleme im Detail


kommunikation stirbt ab unterschwellige brodelnde konflikte werden nicht angesprochen konflikte hemmen und lhmen die produktion kritik nur mit alternativen lsungen common ground finden konflikte bennenen und begrnden regelmssige treffen (in kontakt bleiben), vier augen gesprche raum schaffen (mediation) lernen konflikte auszuhalten