Caso de Estudio

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ANLISIS de la estrategia de NESTL en los ltimos 25 AOS

El salto experimentado por Nestl, la mayor empresa de alimentacin a nivel mundial, en los ltimos 25 aos se ha debido en gran parte a la gestin realizado por los dos directores generales, Helmut Maucher y Peter Brabeck, a las diferencias entre ambos y a los resultados obtenidos. Diversificacin, innovacin e inversin son las claves de su estrategia

, Alfred Prada

, Izabela Kordecka
IESE

(1)

, Jaume Llopis

Ficha Tcnica
AUTOR: Prada,

Alfred; Kordecka, Isabela; Llopis, Jaume TTULO: Anlisis de la estrategia de Nestl en los ltimos 25 aos FUENTE: Estrategia Financiera, n 223. Diciembre 2005 LOCALIZADOR: 104 / 2005 RESUMEN: El caso analiza las estrategias seguidas por los dos directores generales de Nestl, Helmut Maucher y Peter Brabeck, entre 1980 y 2002. Bajo la direccin de Maucher, se produjo un cambio en la estructura organizativa de la compaa y su estrategia pas a formularse e implementarse como respuesta a los cambios en el entorno. En esta etapa, entre 1997 y 2004, el beneficio neto de Nestl creci un 60,6%. Por su parte, la estrategia formulada por Perter Brabeck, que asumi la direccin del grupo en 1997, se basaba en la eficiencia operativa, la innovacin y renovacin, comunicacin y whenever, wherever and however. El objetivo ltimo era conseguir un crecimiento interno del 4%, y a tenor de los resultados de los aos 2000 y 2004, lo ha conseguido. Para completar este artculo, el actual director de finanzas y control de Nestl Espaa, Enrique Grabulosa Perpi, explica brevemente en una entrevista cul es la actual estrategia financiera de la compaa. DESCRIPTORES: Caso de estudio, estrategia de negocio, eficiencia operativa, rentabilidad, crecimiento, adquisiciones, cultura de gestin, organizacin descentralizada, beneficio neto despus de impuestos, comit de direccin, innovacin, proceso de planificacin.

l 5 de junio de 1997, Peter Brabeck tomaba el relevo de Helmut Maucher como principal ejecutivo de Nestl, la primera compaa alimentaria del mundo y la empresa multinacional por excelencia. Bajo su mando, Nestl haba pasado de vender 69.998 millones de francos suizos en 1997 a 86.769 millones en 2004, incrementando el beneficio neto de la compaa de 4.182 millones en 1997 a 6.717 millones en 2004. Estos buenos resultados eran la muestra del xito de la estrategia de Nestl, que se formulaba e implementaba como respuesta a los cambios en el entorno en el que Nestl se mova. Pero esto no haba sido siempre as. A finales de la dcada de los setenta y principios de los ochenta, el beneficio como porcentaje de las ventas haba disminuido sen-

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siblemente y la compaa pareca estar estancada. Nestl era percibida como un elefante dormido, pero el director general en aquella poca, Helmut Maucher, haba decidido despertarlo. Para ello decidi darle la vuelta a la empresa, procediendo as a un cambio en la estrategia que se iba a reflejar en la estructura y cultura de la compaa. As, bajo el mando de Maucher, Nestl cambi por dos veces su estructura organizativa y aument su beneficio neto sobre ventas de una cifra inferior al 4% en 1980 al 5,9% en 1996. El ao 2000 fue el de la despedida de Helmut Maucher como primer ejecutivo de la compaa; era la hora de que Brabeck tomara las riendas en solitario. Brabeck haba anunciado que iba a realizar una direccin continuista con la de su predecesor, pero la situacin en el ao 2000 era muy distinta a la de 1997.

en sobre. La nueva compaa se denomin Nestl Alimentana S.A. Anteriormente, en 1929, Nestl se haba fusionado con Peter, Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A., una empresa productora de chocolates, tambin suiza y con presencia internacional. Desde entonces, Nestl ha ido creciendo mediante nuevas adquisiciones que le han abierto las puertas a nuevas reas como: productos congelados, aguas minerales, comida para mascotas, etctera. As, en 2004, Nestl era la compaa de alimentacin lder mundial, con 247.000 trabajadores por todo el mundo y con la sede central siempre ubicada en Vevey (Suiza). Nestl realizaba el 98% de sus ventas en el exterior.

SITUACIN HASTA 1980

El crecimiento de Nestl a lo largo de los aos se ha caracterizado por la implementacin de los principios que presidieron su fundacin:

HISTORIA DE LA COMPAA
En 1866, mientras los hermanos Page fundaban la primera fbrica de leche condensada bajo el nombre de Anglo-Swiss Condensed Milk Company, Henri Nestl, en Vevey (Suiza), desarrollaba su alimento infantil a base de leche, cereales y carbohidratos Lactous Farina Nestl, comercializado en 1867. Las dos compaas se fusionaban en 1905 para convertirse en Nestl & Anglo-Swiss Condensed Milk Co. La nueva compaa creci rpidamente a travs de la expansin geogrfica, de fusiones y adquisiciones, y mediante el desarrollo de nuevos productos. La empresa abri fbricas en Australia (1910), Sudamrica (1921), frica (1927) y Asia (1932), que se sumaban a las ya existentes en otros pases como Estados Unidos y Reino Unido. Las guerras europeas haban convencido a Henry Nestl y a los hermanos Page que en cada mercado importante era necesario tener un suministro autosuficiente para asegurar una produccin y distribucin sin interrupciones. As, de las dos fbricas que existan en Suiza en 1867, se pas a las 500 fbricas que haba a finales de 2004. Gracias al desarrollo interno de productos, Nestl inventaba en 1938 el proceso del Nescaf para fabricar un caf instantneo de primera calidad, y lanzaba al mercado dicho producto un ao despus en Suiza y Estados Unidos. En 1947, Nestl se fusionaba con Maggi, empresa fabricante de potenciadores de sabor y de alimentos preparados, como la sopa

Multinacionalidad
Brabeck destaca muchas veces la peculiar historia y los valores sociales de la compaa. Nestl fue creada por extranjeros que descubrieron Suiza: Henri Nestl era un alemn con conciencia social que invent los alimentos infantiles como una forma de frenar la mortalidad infantil en Suiza, y los hermanos norteamericanos Page, que fundaron la firma anglosuiza Condensed Milk Company, que se fusion con Nestl en 1905, tuvieron al menos la misma influencia en los primeros pasos de la compaa. Eran emprendedores al estilo americano. Desde el principio, las compaas que fundaron el grupo optaron por establecer sedes de produccin en el extranjero. En 1872, Anglo-Swiss Condensed Milk Company ya haba construido su primera fbrica fuera de Suiza, en Reino Unido. La compaa Henri Nestl inaugur su primera fbrica en Estados Unidos en el ao 1900. La instalacin de sedes productivas a escala internacional se adelant a su poca y ha continuado a lo largo de toda la historia de la compaa. Se trata de un hecho que refleja la poltica del grupo: utilizar en lo posible las materias primas locales para elaborar productos a escala local para los consumidores locales.

Crecimiento interno y externo

Desde los inicios de su actividad, estos dos tipos de crecimiento han estado siempre presentes en las actividades de
w

(1) Ttulo original del documento: Nestl; sigla: DG-1214. Caso preparado por Alfred Prada e Isabela Kordecka, asistentes de investigacin, bajo la supervisin del profesor Jaume Llopis, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame al 34 932 536 558, enve un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda Pearson 21, 08034 Barcelona, Espaa, o consulte http://www.iesep.com.

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Nestl. El crecimiento interno significa incrementar las ventas, abrir nuevas plantas productivas, conquistar nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. La invencin de Nescaf en 1938 es un buen ejemplo de ello. El crecimiento externo, que comprende las adquisiciones y fusiones, ha permitido a Nestl acelerar su entrada y su desarrollo en nuevos sectores relacionados con la alimentacin y las bebidas. As, mediante adquisiciones externas, Nestl ha entrado en mercados como el de los congelados, con la compra de Findus en 1963, o el de agua mineral, con la compra de Vittel en 1969, o la comida para mascotas con la adquisicin de Carnation en 1985.

94% de sus ventas, provenientes de esta competencia. Solamente encontramos dos excepciones: Alcon, compaa especializada en oftalmologa, adquirida en 1977, y una participacin minoritaria en la compaa cosmtica LOral.

Descentralizacin
La cultura de gestin de Nestl siempre fue bsicamente descentralizada, puesto que delegaba una gran parte de responsabilidad y competencias a los directores de sus compaas operacionales. El grupo fomentaba una organizacin lo ms descentralizada posible, dentro de los lmites establecidos por las polticas y estrategias definidas por el Centro Internacional en Vevey (Suiza), y que las compaas operacionales implementaban de acuerdo con su situacin especfica y las condiciones locales. Se trataba de una buena aplicacin del principio: Pensamiento y estrategia globales, actuacin y compromisos locales.

Concentracin en las competencias clave

A lo largo de su evolucin, Nestl ha puesto en prctica dos principios que han permitido al grupo concentrarse en sus principales activos. El objetivo ha sido siempre seguir siendo, fundamentalmente, una compaa alimentaria. Por una parte, Nestl no ha apostado por la integracin vertical de sus actividades. Nestl no posea centros generadores de primeras materias, como granjas o ranchos, sino que obtena las materias primas directamente de granjeros y cooperativas independientes, o bien de compras en el mercado internacional. Por el mismo principio, Nestl no posea activos en el sector de la distribucin, sino que venda sus productos a travs de canales de distribucin ya existentes. El grupo se ha concentrado en el negocio de la alimentacin y de las bebidas durante toda su historia, como demuestran el

Personas y productos, base de su poltica

Las preferencias de Nestl se centraban ms en las personas y en los productos que en los sistemas. La compaa fomentaba las organizaciones horizontales, con pocos niveles jerrquicos y una amplia esfera de responsabilidades, siguiendo el concepto de tanta jerarqua como sea necesaria y tan poca como sea posible. Al principio de la dcada de los setenta, el beneficio neto despus de impuestos se situ por encima del 4% de la cifra de ventas, pero entre 1978 y 1981 cay por debajo de esta cifra. El ao 1980 fue particularmente difcil, debido a la mala gestin en la filial de Argentina y a la mala situacin econmica global marcada por una alta inflacin y elevados tipos de inters. El nivel de prdidas registrado en dicha filial no tena precedentes en la larga historia de la compaa y produjo un fuerte shock en la central de Vevey. Helmut Maucher, el nuevo director general, quien haba ascendido a travs de la funcin comercial de Nestl en la Repblica Federal de Alemania, anunci que se iban a podar las lneas de productos que no dieran beneficios en distintos pases, incluyendo el negocio de 180 millones de dlares que representaban los alimentos enlatados Libby en Estados Unidos. Un analista del sector describa a Maucher como una persona muy dura y poco sentimental respecto a las tradiciones de la empresa.

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LA ESTRATEGIA DEL XITO

Bajo el mando de Maucher, Nestl cambio por dos veces su estructura organizativa y aument su beneficio neto sobre ventas del 4% en 1980 al 5,9% en 1996

1981-1996
Maucher se enfrentaba a una situacin delicada, un estancamiento de los beneficios y una superestructura burocrtica que haca que Nestl fuera una organizacin lenta a la hora de adaptarse a los cambios en el entorno. Para acabar con esta situacin, identific las claves que definiran la estrategia para aos posteriores: 1. Compromiso con la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores. 2. Conseguir que el 5% de las ventas fueran resultado de la innovacin. 3. Desarrollar la marca Nestl en todo el mundo mediante absorciones y adquisiciones. 4. Seguir con el espritu multinacional mediante la entrada en nuevos mercados. 5. Descentralizacin del marketing para dar mejor respuesta a las necesidades locales. A su vez, marc dos objetivos para todo el grupo: doblar el crecimiento cada diez aos y enfocarse en las competencias bsicas de la compaa. Tras identificar las claves de la estrategia y los objetivos a conseguir, Maucher procedi a cambiar la estructura de la compaa. De 1981 a 1986, haba tres personas en un comit de direccin que eran los que dirigan el imperio. En 1986, Maucher cambi la estructura, disolvi el comit de direccin para no caer en dos niveles de direccin general y dej un organigrama de siete personas, que eran directores generales. Haba cinco responsables de zona; cada uno se encargaba de una de las divisiones geogrficas de la empresa (Europa, Asia, Amrica Central y Sudamrica, Amrica del Norte y frica), y los otros dos eran directores tcnicos con responsabilidades funcionales. No se llevaban a cabo planteamientos estratgicos a nivel corporativo, sino que se hacan por separado, pero usando una combinacin bottom-up y top-down para acercarse a los mercados, regiones y grupos estratgicos de productos. Los directores se reunan una vez al ao para discutir la futura lnea estratgica del grupo. En especial, hablaban de las diferentes maneras en las que los altos directivos vean el futuro en sus respectivas reas. Cada cierto tiempo decidan explorar la idea detalladamente, hablaban con los directores de desarrollo y, como grupo, decidan

qu lnea tomar. De esta manera quedaba en manos de los directores de zona el ir a cada pas y establecer el plan para esa determinada rea; despus de lo cual volvan y comentaban las opciones locales. Si necesitaban ayuda, el director de la unidad estratgica de negocio (UEN) los visitaba, consolidaba las discusiones y estableca un plan para la prxima reunin anual. Desde la central respondan a los mercados locales, pero si stos no los queran llevar a cabo, no les forzaban, excepto en algunos casos donde el director general crea que no era negociable. En lo que respecta a la estructura, con Maucher se inici un proceso que llev a Nestl a pasar de una estructura funcional a una divisional y, posteriormente, a una estructura matricial. A principios de los ochenta, Nestl comprenda diferentes lneas de producto, con ms de 1.000 referencias que se vendan por canales de distribucin distintos. En buena medida, ello haba sido propiciado por una serie de adquisiciones de compaas locales lderes en sus respectivas categoras. Lleg un momento en que el director comercial no poda dar ms de s, ya que a l le reportaban el responsable del caf soluble, el responsable de alimentos refrigerados, el de caldos,... Era imposible que llegase a tener un grado de conocimiento profundo de cada uno de estos mercados y consiguiese coordinar eficazmente a todo su equipo. En ese momento se inici un cambio de organizacin, se valoraron las ventajas, pero tambin los numerosos inconvenientes que se podran plantear: dudas sobre la asignacin de recursos a cada divisin (en I+D, en marketing, en maquinaria de produccin, etctera), dudas y dificultades en la fijacin de precios de transferencia de productos o servicios entre las divisiones del grupo o la distribucin de los gastos generales. Los beneficios parecan superar a los costes, y se pas de una organizacin funcional a otra divisional. Se crearon las divisiones de bebidas, productos lcteos, nutricin y helados, Food Service, chocolates y pastelera... Cada divisin tena un responsable, que a su vez tena sus propias fbricas, equipos de venta y marketing, administracin, etctera. La estructura divisional pareca funcionar en los distintos pases, pero no era suficiente para resolver la problemtica de todo el grupo. La organizacin que daba soluciones a la coordinacin global de todas las filiales era la matricial. En esta estructura, cada director de divisin dependa jerrquicamente del director general del pas, pero funcionalmente tambin haba una dependencia para determinadas decisiones de los responsables internacionales de producto en la central de

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Vevey. As, por ejemplo, el director de Nescaf lo era a nivel mundial y tena su oficina en la sede central de la compaa en Vevey. Sin embargo, en cada mercado geogrfico concreto haba otro director de producto Nescaf. Este directivo reciba numerosos inputs desde Suiza, pero su responsable era el director de su mercado geogrfico. El responsable final era siempre el responsable de cada rea (de pas, por ejemplo), mientras que los directivos de la sede central se dedicaban ms a asesorar, a convencer sobre la conveniencia de desarrollar ciertos productos o de realizar promociones que hubieran propiciado buenos resultados en otros pases. El xito de esta nueva estrategia se manifest en que el beneficio neto aument de un 2,8% sobre el volumen de ventas en 1980 a un 4,8% en 1984. La liquidez aument al doble a finales de 1984. La deuda disminuy a 3.000 millones de francos suizos en 1984, cuando era de 4.000 millones en 1980. Por ltimo, el saldo acreedor era en 1984 de 3.000 millones, cuando en 1980 era de 1.000 millones. La consolidacin de la posicin competitiva no claudic durante esta poca; a partir de 1982 aument considerablemente el presupuesto para actividades de marketing, fomentndose la publicidad tradicional para forjar la imagen de calidad del producto. Aumentaron tambin los recursos al departamento de I+D para mejorar el surtido y ampliar la oferta de nuevos productos en el futuro. Se trazaron nuevas tendencias en la poltica de productos, como, por ejemplo, vender el caf en grano adems del soluble. Por ltimo, se adaptaron las estructuras y los procedimientos para mejorar la introduccin y la aplicacin de las estrategias de desarrollo; se fortalecieron algunas secciones, mientras que en otras se fijaron nuevos centros de gravedad o nuevos proyectos futuros. Se modificaron los procedimientos de planteamientos a largo plazo. Despus de haber mejorado el rendimiento y la situacin financiera, en 1983 pudieron contemplar la posibilidad de llevar a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaron varios objetivos, entre los que destacaban: 1) llevar a cabo absorciones que mejoraran la presencia de Nestl en Estados Unidos, y 2) dirigir la poltica de adquisiciones hacia empresas pequeas o medianas que tuviesen capacidad de innovacin y un know-how del que dispusiera Nestl, y fortalecer los dos sectores no alimentarios del grupo: cosmticos y productos oftalmolgicos.

A partir de 1984, las circunstancias permitieron ampliar los intereses del grupo en el sector de productos cosmticos. Nestl compr Warner Cosmetics, que fusion con Cosmair Inc., la filial de LOral en ese pas. En este ao tambin lanz una oferta de compra de Cooper-Vision de Estados Unidos, para ampliar la actividad de Alcon, aunque ms adelante tuvo que prescindir de ella. La operacin ms importante fue la compra de Carnation por 3.000 millones de dlares, que supona el 75% de las ventas en Estados Unidos. Esta empresa venda productos lcteos, bebidas instantneas, productos culinarios y alimentos para animales. La compra se ultim en 1985, y el propsito principal de la operacin era consolidar la presencia de Nestl en dicho pas, y entrar en nuevos mercados como el de la alimentacin para mascotas. El liderazgo de Maucher se produca a travs de una, segn sus propias palabras, direccin por provocacin. Cuando todo est cuajado, solidificado y bien pensado, algunas veces tienes que hacer el papel de provocador. Las adquisiciones efectuadas en los aos ochenta hicieron que Maucher realizara grandes esfuerzos de comunicacin para crear una cultura comn para toda la organizacin. Para ello, Maucher elaboraba discursos, vdeos y documentos que haca circular entre sus directivos y entre las filiales del grupo en todo el mundo, con frases muy simples, pero profundas y fciles de recordar. As, entre sus favoritas estaban: El marketing es asunto del jefe, look at the eyes and not at the files y less paper and more pepper. Todas estas acciones llevaron a que en 1996 el beneficio neto sobre ventas fuera del 5,9%, una sustancial mejora frente al 4% de 1980.

1997-2004
En su momento, Helmut Maucher dijo sobre su sucesor Peter Brabeck-Letmathe que era una gran persona y una gran baza para el futuro de Nestl. A Brabeck le gusta pensar que Nestl es diferente y que su estrategia de negocio es evolutiva. Pero admite que el primer grupo del mundo de alimentacin y bebidas se ha visto obligado a cambiar de una forma que hace que la evolucin parezca ms una revolucin. Para Peter Brabeck, las prioridades estratgicas de Nestl se centran en transmitir valor a los accionistas a travs de un creciw

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miento sostenido a largo plazo mediante la utilizacin eficiente del capital y la generacin de beneficio. Para ello, su liderazgo se basaba en objetivos. A Brabeck, el actual presidente, se le conoca como Mister 4% porque cada ao se fijaban unos objetivos a nivel global que todos los colaboradores conocan y deban contribuir a conseguir:
(2) Entendemos por crecimiento interno el crecimiento real de la compaa una vez descontado el crecimiento proveniente de adquisiciones, aumentos de precio, ventas de activos, etctera.

Trading profit por encima de la media del sector (vase Anexo 1). Reduccin de los costes de produccin: detallado en el apartado de eficiencia operacional. Crecimientos mnimos de cuotas de mercado.

Crecimiento interno ( Real Internal Growth(2)): 4% anual.

Anexo 1. Evolucin del benefiico de explotacin (EBITA) 2000-04

EBITA in million of CHF
11.000 10.000 9.000 8.000 7.000 10.940 9.911 9.987 11.006 10.970

2000

2001

2003

2003

2004

EBITA margin in
13 12 11 10 9 12,2 12,3 12,5 12,6

11,8

2000

2001

2003

2003

2004

Constant currency margin improvement (basis points) +40

Tabla 1. Eficiencia operacional (objetivos)

El camino hacia la mejora continua MH 97______________ Target 2004_________________ Globe___________________ AO Objetivo de ahorro anual Ahorro acumulado
(*) Ahorros mnimos estimados.

Estos cuatro objetivos buscaban un crecimiento continuo y sostenido de la cotizacin de la accin, para remunerar al accionista y cubrirse frente a posibles OPAS. Otro factor muy importante era la presin del mercado a travs de los analistas financieros y banca de inversin, que exigan crecimientos de los resultados en cada presentacin de resultados trimestral. Y Nestl tiene un men financiero que parece gustar a sus accionistas. Si puedes invertir en una compaa calificada con triple A que te ha dado una rentabilidad total del 16,8% durante los ltimos diez aos, no es una mala inversin, dice Brabeck. Antiguamente, la mayora de las acciones eran nominativas y estaban en manos suizas; actualmente estn en manos de ms de 260.000 accionistas, la mayora europeos. Ningn accionista individual dispone de ms del 3% del capital social. En vistas a la consecucin de estos objetivos, en 1997 se estableci una estrategia con cuatro pilares bsicos: eficiencia operativa, innovacin y renovacin, comunicacin y whenever, wherever and however. Esta estrategia deba llevar a Nestl a alcanzar nuevas cotas de desempeo en todas las reas de sus negocios: desde la cadena de valor hasta el consumidor. La estrategia deba ser la inspiracin para la gestin diaria con la que Nestl buscaba obtener una mayor rentabilidad y un mayor crecimiento en sus ventas. Estos objetivos siguen siendo prioritarios para la compaa en el nuevo siglo. Brabeck dice que cada vez pone ms nfasis en reas donde la investigacin y el desarrollo pueden aadir valor a los productos de Nestl.

Eficiencia operacional
Con 468 fbricas en 84 pases, haba oportunidades significativas de ahorro de costes centrndose en mejorar el desempeo operativo de las mismas. Desde 1997 y hasta 2001, se haban obtenido unos ahorros de costes superiores a los 4.000 millones de francos suizos. Para conseguir este objetivo se desarrollaron tres planes de accin: el MH 97, el Target 2004 y el Globe (Tabla 1).
w

1997 1998 1999 2001 2002* 2003* 2004* 2006* 0,6 0,6 0,6 1,3 0,6 2,2 0,6 3,1 E0,5 4,0 E0,5 E0,5 E3,0

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El MH 97, primer programa de eficiencia productiva, se puso en marcha en 1997 y finaliz en 2001, con un gran xito al haber alcanzado un ahorro de ms de 4.000 millones de francos suizos en cinco aos, muy por encima del objetivo inicial de ahorrar 600 millones al ao. Este programa fue sustituido por el Target 2004, un programa a tres aos que buscaba mantener el espritu y resultados de la mejora continua instaurada con el MH 97. El nuevo objetivo era ahorrar al menos 500 millones de francos suizos al ao.

Todo el sistema descansara en cuatro centros de clculo con el mismo hardware, software y redes, que vendra a sustituir los ms de cien centros de clculo locales con sus propios hardware, software y redes. El coste de puesta en marcha, desarrollo e implementacin del programa se prevea en 3.000 millones de francos suizos para el perodo 2000-2005. Para 2006 se pensaba recuperar esa cifra mediante los beneficios acumulados, gracias al nuevo sistema, en reas como: Seguridad de disponibilidad de oferta en el mercado: gracias a las compras centralizadas globales, optimizacin de la planificacin de oferta y demanda, optimizacin de la cadena de valor e integracin de los negocios. Generacin de demanda: gracias al enfoque por categoras, a las aplicaciones de gestin de marketing y cliente, al servicio consumidor y cliente, a la plataforma B2B y al desarrollo de aplicaciones que faciliten el diseo de nuevos productos. Funciones de soporte: gracias a los servicios compartidos a travs de los mercados, a los procesos simplificados y estandarizados, al enfoque global y a los datos comunes.

Globe
Global Business Excellence (Globe) era un ambicioso programa de reingeniera de procesos que Nestl inici el ao 2000. Se buscaba la mejora del desempeo y eficiencia operativa de todos los negocios de Nestl en todo el mundo y en todos sus mbitos. Durante su desarrollo se revisaron los aspectos de todos y cada uno de los procesos de negocios, para adaptarlos al nuevo modelo de gestin de Nestl. La misin principal del Globe era conseguir que el tamao de Nestl fuera una fortaleza, as como unir y alinear al grupo internamente para ser ms competitivos en el exterior, y utilizar todas las oportunidades que ofrecan las tecnologas de Internet. Globe se estableci sobre la base de seis principios: pragmatismo, enfoque al beneficio, compromiso con el mercado, velocidad, comunicacin y excelencia en la gestin. La estandarizacin de procesos permitira la creacin de un lenguaje comn en la organizacin, ya que se procedera a denominar con los mismos cdigos objetos como las materias primas, los embalajes, bienes finales, vendedores y clientes. Esto permitira la consolidacin de la informacin y una mejora en la comunicacin entre fbricas a la hora de realizar intercambios entre ellas.

Globe se inici en julio de 2000, y las primeras implementaciones se llevaron a cabo en Suiza, regin andina y Malasia/Singapur en 2002. Para finales del ao 2005, Globe estara implementado en la mayora de negocios de alimentacin y bebidas de Nestl en todo el mundo. Se puede decir que Globe es el activador de otros programas de mejora de la compaa implantados posteriormente, tales como Target 2004+, FitNes y Operation Excellence.

Target 2004+
Target 2004+ es la segunda iniciativa relacionada con la eficiencia industrial que el grupo ha lanzado para el perodo 2002-2004. El primer programa de este tipo era MH97, que comenz en 1997 y se complet con xito en diciembre de 2001. Se consiguieron importantes ahorros de ms de 4.000 millones de francos suizos, reflejados en la mejora continua de margen bruto del 48,2% al 58,3%, lo que representa un aumento del 10,1% entre 1996 y 2004. Target 2004+ tena un enfoque ms amplio que MH97 y su principal objetivo consista en generar ahorros en la fabricacin y materia prima. La operacin

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se concentraba especialmente en la mejora del funcionamiento de operaciones y la creacin de una red regional de produccin que se traduca en: Fbricas de alto rendimiento y estrategias industriales avanzadas.

cionados con la optimizacin de coste de suministro. Las cuestiones clave sern: Productividad en la cadena de suministro, incluyendo la logstica de alto rendimiento. Optimizacin del proceso de planificacin. Reduccin de gastos (conjuntamente con FitNes). Optimizacin de complejidad del producto.

Creacin de una base eficiente y eficaz de produccin para afrontar las futuras necesidades. Un proceso de mejora continuo que asegurara una base competitiva para crecimiento a largo plazo.

Innovacin y renovacin FitNes

El proyecto se inici en 2002 y est enfocado a la reduccin de gastos administrativos en el negocio de alimentacin y bebidas. Hasta 2007, se pretende alcanzar un ahorro de 1.000 millones de francos suizos, lo que representa el 1% de gastos en este negocio. Los resultados parecen esperanzadores, ya que en 2004 la compaa consigui ahorrar 420 millones de francos suizos, y en 2007 prev alcanzar otros 600 millones. En el marco de este proyecto, se han definido los siguientes objetivos: High Performing Organizations enfocadas a la identificacin y realizacin de ahorros sostenibles en una entidad operacional (por ejemplo un mercado o un negocio), aprovechando su know-how en mercados seleccionados y mediante un intercambio de las mejores prcticas; Competitive Support Functions: definicin e implementacin de futuras organizaciones dedicadas a una funcin especfica o un proceso. Este concepto desarrolla el know-how para todas las reas funcionales dentro de los gastos administrativos. Segn las propias palabras de Brabeck: Innovacin y renovacin aseguran que nuestra cartera de productos est continuamente actualizada mediante nuevos productos y marcas, derivados de productos existentes, extensiones de marca o innovaciones en el envase. Esto es el resultado de un estrecho trabajo de equipo entre nuestro I+D y la gente de marketing. El programa Nestl-Innova desarrollado por Nestl Espaa es un ejemplo de la importancia de involucrar al equipo humano en la marcha de la compaa y en cualquier proceso de mejora de resultados. A principios de 1997, Nestl Espaa puso en marcha el programa Nestl-Innova con el objetivo de desarrollar una de las reas clave de crecimiento en la compaa. Hasta 1996, el crecimiento estaba basado en buena me-

Operation Excellence
Target 2004+ se finaliz con xito en 2004 y alcanz sus objetivos en cuanto al funcionamiento operacional. La ambicin de mejora continua que se encerraba en Target 2004+ tuvo un impacto positivo sobre el total del negocio del grupo y sigue ms all de esta fecha. Con el proyecto ms reciente Operation Excellence, que se implantar hasta 2007, se pretende seguir los pasos del programa anterior. El proyecto tiene como objetivo alcanzar a partir de 2005 los ahorros medios anuales de 1.000 millones de francos suizos, y aplicar muchas de las metodologas de Target 2004 +. Ser, sin embargo, ms enfocado al total de gastos relaw
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dida en fuentes externas mediante la adquisicin de compaas. En mercados maduros como los que compite Nestl se consideraba muy difcil el desarrollo a travs del crecimiento interno. Los nuevos productos representaban en torno al 5% de la facturacin total, entendiendo como tales, los productos con un mximo de tres aos de vida. En este entorno, los objetivos de Nestl-Innova se definan como: Crear un entorno favorable para desarrollar una cultura empresarial moderna. Estimular la creatividad con el fin de generar ms y mejores ideas. Estructurar y acortar el proceso de desarrollo de nuevos productos.

de innovacin, la comunicacin constante a nivel interno mediante carteles, artculos y publicidad en la revista corporativa, el lanzamiento de una feria de la innovacin y la celebracin del da del consumidor. A nivel externo, las principales actividades fueron la participacin en Innoval (dentro de la Feria Alimentaria), conferencias sobre innovacin en diversos foros empresariales y la informacin a otros mercados geogrficos en los que Nestl estaba presente.

Estimular la creatividad
Este objetivo se nutra, a su vez, de dos fuentes principales: internas (el buzn de ideas, pruebas piloto de creatividad, intercambios de proyectos internacionales y los propios desarrollos tcnicos propiciados por el rea de marketing principalmente) y externas, que eran principalmente las procedentes de investigacin de mercados, talleres de creatividad y programas de interaccin cara a cara con los consumidores. Un reflejo objetivo del inters que despert este programa entre los empleados de Nestl fue el buzn de ideas. Se recogieron un total de 2.133 ideas procedentes de diversas fuentes: 966 de la oficina central, 849 de las fbricas, 247 de las delegaciones regionales y 71 de personas ya jubiladas. De estas 2.133 ideas, 107 se incorporaron a las carteras de nuevos productos.

Crear un entorno favorable

Este objetivo se basaba en dos reas principales: interna y externa. La primera inclua la creacin de un buzn de ideas (con concurso a la mejor idea), un premio al mejor proyecto

Figura 1. Nmero de lanzamientos

87 71 63 71 75

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Enriquecido y aupado por las propuestas del equipo de Nestl, se implement un proceso para gestionar el desarrollo de la innovacin, maximizando eficiencia y eficacia en la reduccin de tiempo para salir al mercado y la optimizacin de los recursos crticos. Las nuevas ideas que se aportaron influyeron en un cambio de tendencia (Figura 1 y Figura 2). En opinin de los directivos de Nestl, las principales razones del xito fueron: El encaje con la estrategia de Nestl (producto, personas y marca), definicin clara del programa con objetivos muy concretos, cuantificacin y priorizacin de la cartera, involucracin del Top management desde el inicio del proyecto y dotacin de recursos humanos y econmicos suficientes. En palabras del director general de la compaa en Espaa: Nestl-Innova es ms que un programa de innovacin y renovacin. Es parte de la evolucin cultural de nuestros equipos para convertirnos en una compaa flexible y abierta al cambio. Algunos ejemplos de innovacin y renovacin a nivel internacional son: los

33 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Figura 2. Porcentaje de ventas en nuevos productos sobre el total

8,5 8,0 9,2 8,2 9,3

5,0 1996 1997 1998 1999 2000 2001

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Duets de Camy en Espaa, que combinan los tradicionales helados de Camy con otros productos de Nestl, como la leche condensada La Lechera; las galletas After Eight, a la venta en Alemania con las caractersticas del producto original trasladadas a un nuevo formato de galleta dura, o la caja de snacks Nestl especfica para la entrega de productos Nestl en los aviones. Actualmente, los nuevos productos lanzados en los ltimos aos representan aproximadamente el 10% de la venta de Nestl Espaa.

Comunicacin
Nada mejor que utilizar las palabras del director general para definir este pilar: El centro de todas nuestras comunicaciones debe ser asegurar que nuestras marcas atraen a los consumidores de hoy, facilitando la construccin de una lealtad a la marca. Para conseguir unos clientes leales, Nestl pensaba centrarse en captar como clientes a los 50 o 60 millones de personas que abandonaban el umbral de la pobreza anualmente. As, uno de los principales mercados en la estrategia de Nestl, y del que se esperaba un elevado crecimiento futuro, era el de los pases emergentes. En el caso de los pases avanzados, Nestl tambin vea un potencial de negocio a travs de la creacin de valor aadido en cada uno de sus productos y de la potenciacin de la marca. Gracias a la inversin en la marca, se obtena un mayor crecimiento en las ventas y, por tanto, un mayor margen de beneficio. Los principales beneficios de la inversin en marca para Nestl eran: la creacin de una base de clientes leales; la gente estaba dispuesta a pagar un precio ms alto por un producto Nestl; facilitaba el marketing directo y aseguraba la salud futura de la compaa. Por otra parte, las marcas otorgaban al consumidor: confianza, calidad, seguridad, afinidad y relacin. Nestl crea que la globalizacin no comportara necesariamente una demanda homognea en todos los pases, aunque s que una parte del consumo sera igual, y otra gran parte regional y local. As, Nestl aspiraba a ser el nmero uno o dos de cada segmento. Por eso Nestl desarrollaba tanto marcas globales como locales; as, podamos encontrar marcas como Nescaf, Maggi o Friskies, que eran iguales en todos los pases, o marcas regionales como Stouffers o locales como Bonka. Dentro de esta estrategia, Nestl adaptaba las caractersticas del producto al mercado local. As, por ejemplo, Nescaf, el caf

soluble ms famoso del mundo, tiene un sabor distinto para cada mercado local, o sea, que el Nescaf que se bebe en Espaa no sabe igual que el que se bebe en Estados Unidos. Bajo el mismo envase e idntica etiqueta existen en todo el mundo ms de 200 frmulas distintas de Nescaf. Otra cuestin a la que se enfrentaban era el avance de las marcas blancas. Parte de la comunicacin al consumidor iba enfocada a diferenciar los productos de Nestl respecto del de las marcas blancas. Para ello, adems de incorporar constantemente mejoras en sus productos, Nestl realizaba grandes esfuerzos en reforzar sus diferentes marcas a travs de sus procesos de marketing.

Whenever, wherever and however

Otra vez utilizaremos las palabras de Brabeck para entender este mensaje: La disponibilidad de productos, que llamamos cuando sea, donde sea y como sea, es la mejor compaera de la innovacin y renovacin, porque los mejores productos merecen la mejor distribucin. Nuestro objetivo es simplemente que nuestros consumidores deberan ser capaces de adquirir nuestros productos donde sea a cualquier hora del da. Para adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores de los pases avanzados, Nestl ha desarrollado la divisin de Food Services(3); con este nombre definimos el mercado de la alimentacin fuera del hogar (hostelera, catering, comida rpida, vending, ...). Como consecuencia de los cambios en la demografa, factores socioeconmicos y hbitos de los consumidores en las economas maduras, el Food Service representa una creciente oportunidad de negocio. La alimentacin fuera de casa representa ya el 30%-50% del gasto total del consumidor en alimentos y bebidas en las economas maduras, y la tendencia a largo plazo es de crecimiento a expensas de la compra tradicional. Los hbitos de consumo han pasado del desayuno, comida y cena en casa a realizar estas comidas fuera de casa. Otro nuevo elemento ha sido el espectacular aumento del consumo de snacks, tentempis que se toman entre comidas de consumo inmediato, a travs de canales de impulso como las mquinas de vending. Nestl no quiso perder la oportuw

(3) Para ms informacin sobre el sector de Food Service, vase Llopis, Jaume, Food Service: el auge de la comida fuera del hogar, nota tcnica del IESE, MN-210.

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La cultura de gestin de Nestl siempre ha sido descentralizada, puesto que delegaba una gran parte de responsabilidad y competencias en los directores de sus compaas
nidad de negocio y por eso, desde 1985, se puso a trabajar para conseguir ser lder mundial en este segmento del mercado. En 2004, las ventas de esta divisin fueron de 6.475 millones de francos suizos, pero las previsiones eran conseguir unas ventas de 12.000 millones en 2009. Con respecto a los productos, cinco categoras de productos representan el 73% del total del volumen de negocio en 2004. El peso de cada una de estas categoras es: bebidas (25%), culinario (18%), leche (12%), chocolate (9%) y helados (8%).

Esta estrategia parece haber conseguido los objetivos marcados, pero tambin ha trado consigo reestructuraciones que han provocado el cierre de fbricas y la reduccin de plantilla. La apertura de nuevos mercados en los pases emergentes, como las fbricas que se estn estableciendo en China, y la creacin de nuevas necesidades en los consumidores de los pases desarrollados, sern suficientes para mantener este ritmo de crecimiento?

ESTRATEGIA PARA EL SIGLO XXI

En el nuevo milenio, Brabeck ya no se conforma con el crecimiento del 4%, sino que se ha fijado como objetivo crecer entre un 5% y un 6% en los prximos aos. A pesar de la actual coyuntura econmica a nivel mundial, el director ejecutivo de Nestl se muestra optimista en cuanto a la recuperacin del mercado asitico y el de Estados Unidos. En su opinin, estas tasas de crecimiento confirman que Nestl sigue siendo el lder mundial en alimentacin. Sin embargo, hay que subrayar que el crecimiento del grupo registrado en los ltimos aos no se debe a productos como el caf o el chocolate, sino a la incorporacin de las aguas minerales envasadas, la comida para mascotas y los helados. En el futuro, Nestl busca una expansin en el sector de la alimentacin, una estrategia adoptada tras analizar la evolucin demogrfica, como explica Peter Brabeck. El xito se debe a nuestra presencia en una vasta rea geogrfica, a la amplia gama de productos y a la estabilidad del management y de los colaboradores que llevan trabajando muchos aos en la empresa. Creo que esa coherencia, las estrategias a largo plazo, sin caer en la trampa de las modas pasajeras, son factores cruciales que explican el xito constante de Nestl. Lo principal es que la estrategia sea coherente. Un ejemplo. Hace cuatro aos optamos por incrementar nuestra presencia en segmentos de rpido crecimiento, como los helados, las aguas envasadas y la comida para mascotas. El 95% de las adquisiciones del ltimo lustro se han concentrado en esos productos. Fue una decisin estratgica. En segundo lugar, las adquisiciones deben ser compatibles con la cultura y los valores de Nestl. Nuestro objetivo es que las fusiones se lleven a cabo en un clima amistoso. Planeando sus nuevos objetivos, la compaa es consciente de que los segmentos tales como la comida para mascotas, los helados y el agua estn a punto de agotar las posibilidades de juego y que el grupo no puede emprender otras adquisiciones en esta rea. Tenemos que impulsar el crecimiento interno. Estamos buscando nuevas oportu-

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nidades en el sector de la alimentacin. Esta es nuestra prioridad. Y dentro de ese segmento figuran algunos productos especficos como los alimentos o los dulces, comenta con entusiasmo Brabeck.

Hacia el producto wellness

En momentos en que la industria se enfrenta a un estancamiento de ventas a nivel global, Nestl busca crecer en un segmento de productos que combinan los alimentos con los frmacos (phood). Los alimentos saludables prometen ser una nueva y necesaria frontera para la compaa y otras empresas globales de la industria de alimentos procesados valorada en 1,1 billones de dlares. La combinacin de alimentos y frmacos ofrece una solucin atrayente, sobre todo entre los consumidores que se acercan a los 50 aos y estn dispuestos a gastar ms dinero para proteger su salud. Los precios de los alimentos fortalecidos nutricionalmente pueden ser hasta un 40% ms altos que las versiones comunes y corrientes, con el doble en mrgenes de ganancias. Adems, la alta dosis de investigacin y desarrollo requerida para esos productos ayuda a proteger a las empresas alimentarias de las copias genricas. Normalmente, un alimento fortalecido cientficamente necesita cinco aos de investigacin antes de poder salir al mercado, en comparacin con seis meses para productos comunes y corrientes. La compaa cree que los consumidores que tienen especial cuidado con su salud estarn dispuestos a pagar ms por productos que ofrezcan beneficios como la reduccin del colesterol o ayuda en la digestin. Estaba claro que con salsas de tomate, aceite y pasta seca no iba a poder crear valor a largo plazo, relata P. Brabeck, refirindose a los productos de bajo crecimiento en los que Nestl ha desinvertido en la ltima dcada. Tuve que identificar reas para determinar de dnde vendra el nuevo crecimiento. Por ejemplo, Nestl vende una barra de cereal con carbohidratos que son absorbidos de forma lenta y satisfacen al consumidor ms pronto, y tambin ha desarrollado una protena lctea que podra ayudar a combatir las caries y un componente del chocolate que limita la absorcin de colesterol malo. No es fcil, dice Luis Cantarell, responsable de la filial de nutricin de Nestl. Hemos aprendido cometiendo algunos errores, pero creemos que el mundo evoluciona hacia la integracin de la salud y el bienestar. Al analizar las tendencias demogrficas, se puede observar que est aumentando la poblacin infantil que necesita alimentacin

Las estrategias a largo plazo, sin caer en las trampas de las modas, son factores cruciales que explican el xito constante de la compaa
especfica. A ello se suma el fenmeno del creciente envejecimiento de la poblacin. Las personas mayores tambin necesitan alimentarse de una forma determinada. Son segmentos, todava no suficientemente explotados, que registran un rpido crecimiento. Tambin, la gente dispone de unos ingresos cada vez superiores, y el comer ya no es una simple necesidad vital, sino un placer. La alimentacin y el wellness son cada vez ms importantes y van unidos a la sensacin de bienestar general. En esa perspectiva, los alimentos saludables tienen un papel fundamental. Por esa razn Nestl quiere concentrarse en este segmento. Se trata de romper las barreras entre la ciencia y el departamento de marketing. Para que los empleados de Nestl se impregnen de su estrategia, los mens en la cafetera de la empresa tienen informacin sobre nutricin detallada y consejos para una alimentacin saludable. 9

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