JAPANSKA FILOZOFIJA MENADMENTA

1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANA

VELIINA ZEMLJE Povrina Japana iznosi oko 380.000 kvatratnih kilometara, to predstavlja 1/25 povrine SAD, 1/26 Kanade, 1/4 povrine zemalja Evropske zajednice i 1/360 povrine itavog sveta. Na tom prostoru ivi oko 121 milion stanovnika. To je po broju stanovnika sedma zemlja na svetu, posle Kine, Indije, SAD, Rusije, Indonezije i Brazila. PRIRODNI RESURSI Gustina naseljenosti je vrlo velika vea je 2 puta od naseljenosti u Evropskoj zajednici, 12 puta od one u SAD, 155 puta od naseljenosti u Kanadi. Japan ima malo prirodnih resursa i gotovo ne proizvodi sirovine koje predstavljaju osnovu za privredni razvoj. Zavisnost u sirovinama od drugih zemalja bila je 1981. Godine sledea: u uglju 83.4%, sirova nafta 99.8%, prirodni gas 90.9%, gvozdena ruda 99.6% i bakar 95.9% Odnos izmeu izvoza ili uvoza i bruto nacionalnog proizvoda iznosi 13.3% za izvoz i 12.5% za uvoz. Najvei deo prirodnih resursa dolazi iz inostranstva. Znaaj spoljne trgovine za privredu je veliki. Japan vrlo efikasno koristi zemljite, sirovine i maine, i tako je uspeo da se brzo razvija. ADMINISTRATIVNI APARAT Trokovi za dravni aparat i administrativne slube u privredi i dravi Japana nisu veliki. Odnos trokova za dravnu upravu prema bruto nacionalnom proizvodu iznosi u Japanu 30.5%, a u Velikoj Britaniji, Francuskoj i Zapadnoj Nemakoj iznosi 40%, u SAD 34%, dakle, u Japanu je ova stopa najnia. U Japanu na hiljadu stanovnika dolazi 43 inovnika, a u SAD ta cifra iznosi 65, u Velikoj Britaniji 99, u Zapadnoj Nemakoj 65, u Francuskoj 87. Privatni sektor je preovlaujui u odnosu na javni, on je efikasniji i on je najvaniji inilac privrednog razvoja. Javni sektor je poeo da se iri, a da se smanjuje njegova ekonomska vitalnost. KOLSTVO I INFORMACIJE Stopa nepismenosti u Japanu iznosi 0.7% (odnos broja nepismenih prema 100 stanovnika iznad petnaest godina) to je najnia stopa u slobodnom svetu. U Japanu se odavno shvatilo da jedan ovek nije najpametniji. Od starih vremena itanje, pisanje i korienje raunaljki smatrani su osnovama za svakog graanina. Drava i porodica ulau mnogo u obrazovanje. U Japanu ivi jedna rasa naroda i slui se jednakim jezikom. Osnovno i srednje obrazovanje su obavezni. Viu kolu nastavlja u Japanu 38%, u SAD 45%, a kod evropskih zemalja to se kree od 20% do 30%. Broj dnevnih listova koji se objaljuju u Japanu iznosi 546 primeraka na hiljadu stanovnika, to je dva puta vie nego u SAD, i najvie na svetu. Na svake tri osobe dolazi jedan televizor, odnosno svaka porodica ima televizor. U velikim gradovima ima do osam TV kanala, u manjim do pet. Program se emituje od est ujutro do ponoi. Visak nivo obrazovanja i podjednak pristup svim informacijama mnogo pomae japanskom menadmentu, a naroito participativnom upravljanju kompanijama. VELIKI ZNAAJ RADA Japanci vie za razliku od Amerikanaca smatraju rad znaajnim. Razlozi za to su: 1. Raspoloivo zemljite ogranieno, prirodni izvori mali i retki, a naseljenost velika; 2. male razlike izmeu drutvenih klasa u Japanu, pa se moe postii poloaj, ostvariti dobra plata, ako je ovek sposoban i trudi se da vie radi; 3. rad vie formira jezgro itavog drutva nego drutvene i religiozne aktivnosti. U Japanu je niska stopa odsustvovanja sa posla i ona iznosi 1.95%. U drugim razvijenim zemljama ova stopa iznosi: u SAD 3.5%, Zapadna Nemaka 7.7%, Francuska 8.3%, Italija 10.6%, vedska 13.8%. U Japanu je daleko najmanja stopa odsustvovanja s posla na svetu. Ovom uspehu Japana doprinosi sledee: Japanci smatraju da je rad najvaniji to je ideal; oseanje pripadnosti organizaciji ima kao vrednosna kategorija prioritet u odnosu na pojedinca; u poreenju sa zapadnim zemljama, pro cenat

porodica sa dva lina dohotka mua i ene veoma je nizak. DRUTVO JEDNAKOSTI Po pravilu, u Japanu razlike u platama na hijerarhijskoj lestvici u male. Na primer, razlika u plati izmeu predsednika kompanije i novog radnika bila je 1927. Godine 100:1, ali je ve 1980. ona dola na 7.5:1. Ujednaavanje dohotka u kompaniji ilo je veoma brzo, a razlika u dohotku izmeu srednjeg rukovodioca (Buo i Kao) i novog radnika je, naravno, mnogo manja. Japan ima najujednaeniju raspodelu dohotka na setu. Koeficijent nejednakosti u raspodeli dohotka iznosi u Japanu 0.27, a u SAD 0.41. Japan je zemlja sa najmanjim klasnim razlikama na svetu. Japan je drutvo jednakih u kome je 90% stanovnitva srednji sloj. To u prevodu znai da dobro ive. DRUTVO KONKURENCIJE Japan je drutvo otre konkurencije. Stalno se uje i ita: borba za prijem na fakultet, takmienje da se doe do unapreenja, konkurencija meu kompanijama. Tenja je da se upie vodei univerzitet, da se zaposli u vodeoj kompaniji, trai se put ka drutvenoj slavi i velikoj plati. Za sve ovo postoji veliko mtakmienje. Konkurencija meu kompanijama je velika takmie se u tehnologiji, na tritu u profitu. Opta konkurencija predstavlja izvor vitalnosti u japanskoj privredi. PRIPADNOST KOMPANIJI U Japanu najvie rukovodstvo, menaderi i zaposleni svoju pripadnos kompaniji najee izraavaju kroz izraz: moja kompanija. Japanski radnik i slubenik na pitanje koje je profesije odgovara radim za tu i tu kompaniju i rei e njeno ime. To je izraz visokog oseanja pripadnosti kompaniji. Za Japance kompanija je jedna vrsta zajednice u kojoj se intenzivno ivi. Kompanija nije mesto na kome se rad razmenjuje za nadnicu ili platu. PROMENE INDUSTRIJSKE STRUKTURE Struktura industrije u Japanu se potpuno promenila. Od primarne, pa sekundarne, sada se prelo na tercijarne delatnosti. Vie od polovine radnika (danas) radi u tercijarnim granama. Cifre novoostvarene vrednosti u raznim industrijama iznosile su 1981. godine: u primarnoj 3.8%, u sekundarnim industrijama 43.2%, a u tercijarnim 53.0%. U strukturi tzv. postindustrijskog drutva na tercijarne delatnosti otpada preko 50% udela. Motorna snaga ovakvih promena lei u privatnim kompanijama. U Japanu je 1960. godine bilo 546.000 kompanija, a 1970. Godine ovaj broj se poveao na 900.000, a 1980. na 1.450.000 kompanija. Veina od njih spada u srednje i male kompanije. Prema veliini kompanija slika je 1980. godine izgledala ovako: broj velikih kompanija sa najveim kapitalo m bio je oko 2.300 ili 0.2% od ukupnog broja (prihod preko 1 milijarde jena); kompanija srednje veliine bilo je oko 14.000 ili 0.1% (100 miliona do 1 milijarde dolara); malih kompanija sa kapitalom od 5 do 100 miliona jena bilo je 42.700 ili 32.5%, dok je veoma malih kompanija bilo 962.000 ili 66.3% (ispod 5 miliona jena kapitala). U Japanu se kae da je dolo doba sopstvenih malih kompanija koje imaju sopstvene tehnologije i proizvode i imaju mogunosti da uestvuju u otroj konkurenciji sa velikim kompanijama. Ove kompanije preuzimaju vodee mesto u privredi Japana. DRAVA I KOMPANIJE Japasnka vlada ne kontrolie kompanije. Kompanije se usmeravaju vie vizijama i savetodavnim direktivama nego kontrolom putem zakona. Japansko Ministarstvo meunarodne trgovine i industrije (poznati MITI) ima 12.000 slubenika, dok ameriko ministarstvo trgovine ima 37.000, ministarstvo energetima ima oko 20.000 slubenika, a ukupno 57.000 (u Japanu 12.000). Sredstva u budetu za regulisanje industrije i trgovine iznose u Japanu oko 0.2% od bruto nacionalnog proizvoda (u SAD oko 0.5%, Velikoj Britaniji oko 1.8%, Zapadnoj Nemakoj oko 0.8%, Francuskoj oko 1.1%). U privredi Japana ivi slobodno trite. Vlada vodi politiku koja mobilie kompanije. Odnosi izmeu kompanija i drave su usklaeniji nego u zapadnim zemljama. Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju esto prate uvene prie o

japanskoj ekonomiji u ijoj osnovi zapravo lei pria o japanskom menadmentu koji zauzima poasno mesto meu ostalim menadment konceptima u meunarodnim okvirima. nogo izuavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadment je iznedrio nekoliko vanih principa i strategija koji su postali popularni irom sveta i koji su esto pokuavani d a budu implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja. Japanski sistem menadmenta je pod jakim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Sama menaderska kultura u Japanu koja je tako poznata na zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama, tako da uglavnom predstavljaju san veine mladih ljudi ko ji izlaze sa fakulteta u Japanu. Kvalitet obrazovanja i to je jo vanije reputacija fakulteta igraju izuzetno vanu ulogu u karijeri jedne osobe, a zaposlenje u najboljim firmama oekuje samo odreenu grupu studenata koji zavre jedan od trideset najprestinijih univerziteta u zemlji. Jedna od najpoznatijih osobina japanskog menadmenta je stalno, doivotno zaposlenje (shushin koyo) koje praktikuju najvee i najznaajnije kompanije i koje svake godine u isto vreme regrutuju sa prestinih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specifine kvalifikacije ili iskustvo. Ono to je kompanijama bitnije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije, prethodno obrazovanje (u smislu odreene institucije), stavovi i karakteristike linosti koji e biti izuavanje u periodu od est meseci do godinu dana u radnim procedurama. Savremeni menadment ima danas dva dosta jasno izraena i uobliena stila koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama, japanski i ameriki stil menadmenta. U optem izrazu, ako bi se mogla davati odreena ocena o vrednosti ovih stilova, uz odreenu ogradu i uz odreene uslove, moe se rei da takozvani japanski menadment postie bolje rezultate i ima veu efikasnost. Zbog injenice da ovaj stil menadmenta unosi potpuno nove ideje upravljanja i odluivanja i da uslovljava efikasnost najvieg nivoa, to je razlog to se danas vrlo iroko izuava.

2. OSNOVNI PRINCIPI I KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENADMENTA

Najvaniji princip japanskog menadmenta je sakupljati mudrost od ljudi ko ji rade u samoj kompaniji i koristei to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajue sposobnosti da primene svoju pamet, nove ideje, a sistem mora da bude tako koncipiran da radnika motivie da izvlai na povrinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge, poboljanja rada i uslova u celini. Kod prikupljanja predloga i ideja od strane zaposlenih stvoren je ceo sistem sreivanja i korienja tih predloga poznat kao krug kontrole kvaliteta QC, uz postojanje i drugih vidova prakse koji su usmereni na prikupljanje i korienje ove kolektivne pameti. Opti cilj japanskog menadmenta je da se stvori poverenje izmeu rada i menadmenta, to predstavlja jedan od kljueva preduzimljivosti radnika i izgraivanje dobrih odnosa izmeu njih i uprava kompanija. Najoptije bi se moglo rei da su japanski radnici visoko kvalifikovani, struni, preduzimljivi i vredni. Kada kompanija postie dobre rezultate onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kada je pak kompanija u poslovnom smislu u tekoama onda se maksimalno izbegava otputanje radnika i svi od predsednika kompanije do radnika prihvataju smanjenje plata. elja i volja zaposlenih da vredno rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da kompanija pripada onima koji u njoj rade, jer im uglavnom obezbeuje doivotno zaposlenje. Pored toga, kod japanskog menadmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri emu ovo bukvalno podrazumeva da je odvojeno vlasnitvo od kontrole nad kompanijom.

Pored gore navedenog, postoji jo nekoliko principa koji su karakteristini za japanski menadment. To su, pre svega, princip prihvatanja svih saveta, zatim prinicp poverenje u sistemu: rad menadment, promene i menadment kao i princip organizacija i menadment. 2.1. Prihvatanje svih saveta Najvaniji princip japanskog menadmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i, koristei to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Kao primer za ovo navodi se uvena kompanija Toyota ije zaposleno osoblje podnese godinje oko 1.650.000 predloga za unapreenje, a od toga se prihvati ak 95%. Korienje kolektivne pameti i mudrosti nije ogranieno samo na proizvodnju, ve se to primenjuje i u drugim sektorima prodaji, istraivanju i razvoju. Na ovaj nain se u kompaniji sakuplja sve to zaposleni predlau, tako da proces i napori ka poveanju produktivnosti i poveanju kvaliteta stalno traju. Znaajno je pomenuti i to da se tzv. "prikupljanje pameti sprovodi na sva tri nivoa menadmenta i da je osnovni motiv za ovakav pristup upravo injenica da e se dolaziti do boljih odluka i da e se one delotvornije primenjivati ako u njima uestvuju svi oni koji su na direktan ili indirektan nain povezani sa njima. Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajue sposobnosti da primene svoju pamet i nove ideje, a sam sistem mora da bude tako koncipiran da radnike motivie, da izvlai na povrinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge poboljanja rada i uslova u celini. Na osnovu gore navedenog moglo bi se rei da su japanski radnici visoko kvalifikovani, struni, preduzimljivi i vredni. U Japanu rad ne predstavlja neto to treba izdrati niti je to nain da se zaradi novac neophodan za ivot. Oni vrsto veruju da je rad neto vie i da on predstavlja nezaobilazni deo ivota. 2.2. Poverenje u sistemu: rad menadment Opti cilj japanskog menadmenta je da se stvori poverenje izmeu rada i menadmenta. Cilj je da se na neki nain izrazi odnos izmeu zaposlenih i funkcije menadmenta, odnosno upravljanja. S tim u vezi se moe zakljuiti da je jedan od kljueva za podsticanje preduzimljivosti radnika i izgraivanje dobrih odnosa i poverenja izmeu radnika i uprava kompanija. Ti odnosi se ne izgrauju ni brzo ni lako, ali zato kada se uspostave imaju svoju vrednost i svrha njihovog postojanja je od neprocenjive vrednosti za kompaniju. Kada kompanija postie dobre rezultate, onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kad je, pak, kompanija u poslovnom smislu u tekoama onda se maksimalno izbegava otputanje radnika, i svi od predsednika kompanije do radnika poetnika prihva taju smanjenje plate ili nadnica. Ako kompanija doe u teak poloaj onda se to na odreeni nain objanjava svima u kompaniji. Po pravilu, uprava se savetuje sa radnicima i trai njihovo miljenje o poslovnoj politici kompanije, a obeanja data radnikom sindikatu verno se ispunjavaju. elja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da kompanija pripada onima koji u njoj rade. Pored toga, kod japanskog menadmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri emu ovo podrazumeva da je bukvalno odvojeno vlasnitvo od kontrole nad kompanijom. 2.3. Promene i menadment Sredina u kojoj rade japanske kompanije je izloena brzim i intenzivnim promenama i u skladu sa njima menja se i japanski menadment.

Prvi izazov je prelazak na ekonomiju niskog rasta. Sa ostvarenjem te promene postaje sve tee pridravati se principa doivotnog zaposlenja, principa seniorskog sistema nagraivanja, kao i principa unapreivanja iz redova radnika u kompaniji. vrsta je pretpostavka ako se i dalje dri do prva dva principa, onda dolazi do poveanja trokova. A isto tako, sa porastom prosenog ivotnog veka, mora se produavati i radni sta potreban za penzije. Sve ovo oteav a opstanak tradicionalnih pravila kod zapoljavanja i radnih odnosa uopte. Problem postaje sloeniji i zbog toga to kod niskog rasta moe da doe do stagnacije rukovodeih poloaja na koje bi se zaposleni mogli unapreivati. Zbog svega toga suoavanje sa ovim tekoama bez gubljenja poverenja zaposlenih predstavlja prvi izazov japanskog menadmenta. Drugi izazov je internacionalizacija biznisa, naroito aktivnosti vezanih za proizvodnju. Japanske kompanije ubrzano, pa esto i agresivno, internacionalizuju svoje operacije, a kod tog posla mora se modifikovati japanski sistem menadmenta, kako bi se on prilagodio prilikama svake zemlje posebno. injenica je da je japanski sistem nastao u japanskim drutvenim i ekonomskim uslovima i teko ga je direktno upotrebiti u inostranstvu. S druge strane, radi ostvarivanja to bolje konkurencije na stranom tritu potrebno je prenositi postojee metode upravljanja i poslovanja, koje predstavljaju izvor posebne konkurentske sposobnosti japanske privrede. Zbog toga, iznalaenje pravih metoda primene japanskog menadmenta tako da on odgovara meunarodnom sistemu poslovanja, predstavlja drugi izazov sa kojim se suoavaju japanske kompanije i privreda u celini. Trei izazov je konkurencija u oblasti tehnologije i tehnolokih inovacija. Ta se konkurencija posebno intenzivira u razvoju novih tehnologija. Ovaj izazov pokazao je da je sada potrebno, vie nego ikad, mnogo mate i stvaralakog rada. Tradicionalna praksa upravljanja u Japanu, koja se odlikovala sakupljanjem kolektivne pameti, pogodna je, po pravilu, za metodino i uporno akumuliranje manjih poboljanja. Ali, injenica je, da ona nije ni praktina ni odgovarajua za skok u razvoju i stvaralatvu za koji je pojedinac sposoban. Smatra se da e u budunosti japanske kompanije morati da stvaraju takve sisteme upravljanja i poslovanja, pa i tehnolokog razvoja, koji e kreativnim pojedincima omoguiti da ine mnogo vee stvaralake podvige u svom radu. Uzimajui u obzir sve ove izazove, sasvim je izvesno da e tradicionalni metodi menadmenta japanskih kompanija morati da se menjaju, pri emu treba rei da se oni ve sada nalaze u fazi transformacije. 2.4. Organizacija i menadment Dobro je ve poznato da su rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili pravila ponaanja i svoju organizaciju posla tako da se moe rei da organizacija kao sistem rada i menadmenta ima u Japanu svoju specifinost i izgraen stil. Stil organizacije rada i stil menadmenta kao upravljanja izgraeni su na principima japanske kulture rada, odanosti radu i kompaniji i irokog shvatanja uloge pojedinca u sistemu rada. Principi organizacije i menadmenta su se praksom pretoili u odreena pravila kojih se pridravaju japanski rukovodioci u svom radu. S tim u vezi razlikujemo pravila koja se odnose na organizovanog i neorganizovanog rukovodioca. Rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili su pravila ponaanja i svoju organizaciju posla kroz specifian stil. 1.Fleksibilan nain zavravanja poslova i upravljanja. - Pored toga to postoje opisi poslova i radnih mesta i prirunici za obavljanje istih, ipak su oni apstraktni prilikom donoenja odluka u praksi. Zbog toga oni koji odluuju ponaaju se elastino jer nisu ogranieni pravilima i pravilnicima. 2. U japanskom menadmentu veliki znaaj pridaje se razmeni vrednosti sudova i

informacija. - Prihvaene vrednosti i razmena informacija motivie ljude i izvlai psiholoku energiju koja se sigurno ne bi mogla ispoljiti putem formalnih naredbi ili primenom pravila. 3.Procena menadera - Procena menadera i drugog zaposlenog osoblja vri se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugoronom periodu uzimajui u obzir potencijalne sposobnosti pojedinca. 4. Sistem rotacija radnih mesta - Efikasno funkcionisanje omogueno je kroz sistem rotacija radnih mesta ime se omoguava poveana razmena informacija, sticanje novih znanja kao i razvijanje novih vetina znaajnih za menadment. 5. Odluivanje - Kod fleksibilnog menadmenta kakav je japanski moe doi do nesporazuma kod donoenja odluka, pa da bi se to otklonilo vri se proces irokog konsultovanja i razmene informacija pre samog odluivanja ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogunosti zaposlenima da daju saglasnost na buduu odluku. 6. Strategija - Usvojena strategija japanskih menadera je orijentacija na intenzivni razvoj, kako bi odrali doivotno zaposlenje i unapreenje u okviru kompanije, kao i omoguavanje zapoljavanja tek diplomiranih studenata. Veina japanskih kompanija je orijentisana na rast i razvoj, pre nego na sticanje kratkoronog profita. 7. Tehnologija proizvodnje - Mnoge kompanije kao svoju strategiju istiu tehnologiju proizvodnje. Sutinu ove strategije ine poboljanja u efikasnosti proizvodnih potencijala i u opremi kojom se tedi na radnoj snazi kao i ulaganje u racionalizaciju logistikih sistema. Stanje na tritu zahteva stalno poboljanje kvaliteta, manje cene i trokove, to je rezultiralo neprestanim usavravanjem tehnologije i tehnike. 8. Strategija znanja - Japanci plaaju ogromna novana sredstva samo da imaju pristup znanju kroz ulaganja u razne nauno-istraivake i razvojne poduhvate na razliitim univerzitetima. Danas svaka vea industrijska grupa u Japanu ima svoj istraivai institut ija je glavna funkcija istraivanje u znanju i obavetavanje o svakoj novini u znanju iz oblasti tehnologije, upravljanja, organizacije, marketinga, finansija postignutoj bilo gde u svetu. 9. Fleksibilni pristup proizvodnji i marketing - Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu podrazumeva stalno i fino usaglaavanje trinih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promenama na tritu i prevazila konkurenciju. ZAKLJUAK Svet je zadivljen injenicom da je japanski menadment i po filozofiji i po primeni jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. Filozofska utemeljenost i ekonomska logika s jedne, kao fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge strane, deluju na svet zbunjujue. Jednostavnost, koja se ponekad granii sa trivijalnou, kombinovana sa ekonomskom promiljenou i holistikim pristupom reavanju problema, daju u japanskim preduzeima gotovo neverovatne rezultate: viestruko poveanje rentabilnosti poslovanja, enormno poveanje produktivnosi rada, apsolutno eliminisanje karta u proizvodnji, fantastino smanjenje vremena pripreme, eliminisanje skladita i zaliha, skraenje protonog vremena itd. Japanski menadment je poznat u svetu kao vrhunski od kad su japanska preduzea uspela da odre pozitivno poslovanje uprkos tekim ekonomskim krizama i teskoama. Japansko upravljanje je zemlju iz duboke recesije dovelo do zemlje koja predstavlja vrhunac uspeha u industriji i privredi u celini. Dananji visoko razvijeni Japan je dokaz da svako preduzee moe da posluje rentabilno i da ostvaruje visoku dobit, bez obzira na oteane uslove poslovanja, pod pretpostavkom da je ukupna delatnost orijentisana na zadovoljavanje potreba kupaca i da se poslovanje zasniva na odgovarajuoj proizvodnoj filozofiji. Prema japanskoj proizvodnoj filozofiji i kulturi rada za ispunjenje ova dva uslova neophodni su znanje, volja i vera da je svaki

poslovni problem mogue reiti sopstvenim kreativnim snagama. Japanski menadzment i nain upravljanja uopte, postali su predmet izuavanja i istraivanja u celom svetu. Razlog tome je injenica da japanski menadment predstavlja metode upravljanja u irem smislu koji daje uspene rezultate i doprinosi ostvarivanju optimalnih ciljeva. Japan je zemlja velikog napretka i uspenog menadmenta, Japan je zemlja promena. I upravo promene daju osnovno obeleje japanskog razvoja i "privrednog uda" u pozitivnom smislu. LITERATURA 1. Todorovi dr Jovo; Japanski menadment; FON Univerzitet u Beogradu; 1997 2. www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_main.html 3. www.bc-cetinje.com/docs/Japan.pdf 4. www.biznisforum.com/viewtopic.php?f=13&t=41 5. www.countrystudies.us/japan/103.htm 6. www.ekapija.com/dokumenti/Menadzment_japan_160108.pdf 7. www.fon.bg.ac.yu/id/knjige/0200/oknjiga.htm 8. www.gmlifestyle.biz/index.php?id=20 9. www.knowledge-bank.org/za_goste/lekcije/lekcija13.htm 10. www.postfest.ptt.yu/savetovanje98/tomanovic98.html

Strana iskustva: Menadment u Nemakoj

Pripremio: Nemanja Paali
Veliina slova:

Nemaka je jedna od ekonomski najznaajnijih zemalja u Evropi i vaan trgovinski partner za mnoge zemlje u svetu. Uobiajeni stereotipi kojim se opisuju Nemci su: bez smisla za humor, agresivni, na distanci, tvrdoglavi i opsesivni kada je re o detaljima. U drutvenom ivotu i smislu oni tee konzervatizmu i konformizmu. Nemaki menadment, kao i mnoge druge stvari u Nemakoj, vue korene iz srednjovekovnih esnafa i trgovake tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i efikasnost.

Specifinost nemakog menadmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Ondanji menaderi ele da njihova firma bude najbolja u smislu opteg uspeha, a to uzrokuje njihovu izraenu orijentisanost prema produktu. Isto toliko menadment ceni i ulae trud u kvalitet usluga, pa su esta prilagoavanja potrebama i eljama korisnika, inei ih zadovoljnim i vernim klijentima i u budunosti.

Ovaj princip dosta govori i o nainu na koji kompanije postiu konkurentnost na tritu i on se moe sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na trino takmienje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga. Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim trinim uesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmie u istim branama, kod veine njih je izraeno traenje trinog udela a ne potpune dominacije na tritu. Dosta kompanija se takoe takmii u odreenim ili specifinim trinim segmentima, a graenje pozicije na tritu putem rata cena nije uobiajeno i deava se samo u neophodnim trino prouzrokovanim situacijama.

Nemaki menaderi

Nemaki menaderi se jo uvek uglavnom generiu iz tehnikih sektora, iako se ta praksa menja u poslednje vreme. U velikom broju situacija menaderi se dugo zadravaju u kompanijama napredujui polako kroz kompanijsku hijerarhiju. esto su meu najbolje plaenim u Evropi, ali su im plate ipak neto manje u odnosu na njihove kolege u Americi.

Glavnom karakteristikom nemakih menadera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvrenja poslova, posebnom vrstom posveenosti i praenja itave poslovne situacije. Praenje i poznavanje ta se deava na proizvodnim

linijama ili u drugim sektorima procesa rada odlika je ak i senior menadera, kojima to nominalno nije posao. Oni vrlo dobro poznaju svoju radnu sredinu i time bolje razumeju poslovne procese u njoj. Za razliku od anglo-saksonskih menadera koje uglavnom zanimaju finansijski izvetaji i tane brojke, nemaki se vie posveuju samim procesima proizvodnje. Ovakav poslovni pristup ima za posledicu i blizak odnos izmeu menadera i zaposlenih, gde i jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda.

U Nemakoj postoji saradnja izmeu industrije i drave, pa se bitna pitanja u poslovanju reavaju koordiniranim potezima. U t om smislu na nemaki menadment dosta utiu dravni standardi, politika i vladine regulacije, a posledica toga je povezanost uspostavljenih i vaeih normi sa proizvodnjom. Ove norme (Deutsche Industrie Normen - DIN) su produkt saradnje i konsultacije svih industrijski relevantnih inilaca kako bi itav sistem bolje funkcionisao i bio efikasan.

Organizacija i komunikacija

Poslovanje u Nemakoj podrazumeva posveivanje velike panje planiranju, konsultacije i uzimanje u obzir svih aspekata biznis a. Zbog toga se veoma uvaavaju detalji, injenice i statistika. Nemci ne ele neizvesnost ni rizik koji se ne moe kvantifikovati. Fokusiranje na detalje osigurava potpuni uvid u sve take i osigurava da su sve informacije uzete u obzir. To je tipino i u poslovnom i u privatnom ivotu ove zemlje, i u tom smislu organizovanje za Nemce predstavlja nain izbegavanja ili kontrolu rizika. Ovo se uglavnom postie kroz analize koje se baziraju na realnim dokazima, a ne na intuiciji i oseaju. Na pisana dokumenta s e gleda kao na najbezbedniji i najobjektivniji medijum za analize i obavljanje poslova.

Na menadment u Nemakoj se dugo vremena nije gledalo kao na posebnu nauku, i sve do osamdesetih godina prolog veka bilo je teko nai obrazovne programe ili kurseve iz oblasti menadmenta i menaderskih tehnika. Nemci su dugo vremena verovali da menadment kao odvojena celina potencijalno moe da razvije sebinost, nelojalnost i negativnu tendenciju zapostavljanja kvaliteta proizvodnje. Nemci su u tom smislu uvek vie polagali na obrazovne profile koji se bave kontekstom poslovne administracije (business administration - Betriebswirtschaft).

Komunikativni stilovi u poslovanju su direktni, esto kratki, i uvek sa jasno definisanom poentom. Odreena formalnost u komunikaciji je stalno prisutna, pa prilikom poslovnih razgovora nema puno mesta za emocije i nepotrebne komunikativne sadraje. Nemci izuzetno cene svoju privatnost, prave jasnu razliku izmeu privatnog i poslovnog ivota, i esto imaju odree nu vrstu distance u poslovnim odnosima. Meutim, posle perioda boljeg upoznavanja barijere izmeu poslovnih ljudi se uklanjaju i razvijaju se prisniji odnosi. Nesporazumi se reavaju neposrednom komunikacijom u formalnim kao i u neformalnim situacijama, ili, ako je nesporazum na nivou kompanija, posredovanjem privrednih komora ili industrijskih asocijacija.

Poslovni pregovori

Veoma vana stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tanost. Nemaki poslovni ljudi rade vrlo naporno, esto su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vreme. Od poslovnih partnera i posetilaca se oekuje da budu tani, da ne kasne, ali i da ne dolaze ranije, jer to ima konotaciju nepotovanja tueg vremena. Nemci planiraju unapred i sastanke sa njima treba planira ti i do dve ili tri nedelje pre predvienog datuma za susret. Sastanci se se obino odravaju pre podne izmeu 11 i 13 asova, a u poslepodnevnom terminu izmeu 15 i 17. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbegavati poslednji radni dan u nedelji, kao i

mesece u kojima su esti godinji odmori (jul, avgust, decembar). Sastanci su formalni, funkcionalni i dre se dogovorene agende, ukljuujui poetak sastanka kao i njegov kraj. Na predviene teme se prelazi brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obi no prvi ulaze senior menaderi praeni drugim lanovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega nemaki menaderi analiziraju sve izneto na sistematian i ozbiljan nain, i zbog toga se esto oekuje da sva pisana dokumenta ili predlozi bu du izloeni sa visokim stepenom razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naunom podlogom.

Odluke se donose polako i metodino, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vriti pritisak na drugu stranu. U situacijama donoenja odluka jedino e logiki zakljuci bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. arm i prodajne tehn ike nee igrati veliku ulogu u tome, ve samo injenice koje demonstriraju dobre mogunosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma retko menjaju.