Comcast - Pjs Español

512- S04
1 6 DE ABRI L DE 2 0 1 0

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El caso de LACC nmero 512-S04 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-507-080. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
ANI TA ELBERS E
J AS ON S CHREI BERS
Comcast Corporation

Cuando le dijimos a CBS que queramos que el contenido de nuestro servicio bajo demanda fuera gratis,
Mel Karmazin [el presidente y director ejecutivo de Viacom, a la que perteneca CBS] dijo: "Chicos, les dir lo
que voy a hacer. Voy a poner mi cabeza sobre el escritorio, voy a contar hasta diez, y cuando yo haya terminado,
espero que estn fuera de mi oficina. "l es una persona maravillosa, y lo hizo de broma, pero esta es una
reaccin clsica de un canal de televisin convencional. Ellos querran que el tiempo se parase.
- Brian Roberts, presidente y CEO de Comcast Corporation
Era principios de octubre de 2006 y el aeropuerto de Filadelfia desbordaba de actividad. Steve
Burke (HBS MBA 1982), director de operaciones de Comcast Corporation, acababa de abordar un
avin rumbo a la costa oeste. Burke, que haba sido el impulsor del crecimiento de Comcast desde
que lleg a la compaa en 1998, convirtindola de lder de la industria del cable a una empresa de
comunicaciones de clase mundial, recordaba con cario un vuelo de costa a costa similar cuatro aos
atrs. Inspirado por un encuentro con Brian Roberts, presidente y director ejecutivo de Comcast, en el
que los dos ejecutivos discutieron cmo la empresa poda defenderse de la competencia de los
proveedores de satlite, Burke haba pasado cinco horas ininterrumpidas esbozando un plan para un
servicio de video-bajo-demanda (del ingls, VOD), On Demand, que distinguira a Comcast de sus
rivales.
De vital importancia en el plan, era la creencia que ofreciendo contenidos de forma gratuita a los
usuarios, se aumentara significativamente la adopcin de On Demand. Roberts explic "Si cuando
apareci internet se hubiera tenido que pagar por cada pgina seleccionada, probablemente ya no
existira Internet, queremos hacer el contenido On Demand gratis para nuestros clientes, para dar
realmente una oportunidad para que esta nueva tecnologa despegue." El servicio que Burke y
Roberts haban previsto fue un tema central en el ltimo ao. Los altos ejecutivos de Comcast haban
entrado en negociaciones con las cadenas de televisin en un intento por ampliar la seleccin del
contenido para sus 12 millones de suscriptores a travs de On Demand.
Sin embargo, las principales cadenas se mostraron cautelosas ante el VOD. No estaban seguras del
efecto que tendra sobre la audiencia "lineal" regular de los programas transmitidos todas las tardes a
una hora determinada, y teman que, si las audiencias de televisin emigraban a VOD, se reduciran
los ingresos de las cadenas de televisin provenientes de la venta de espacios publicitarios. Nielsen
Media Research, la empresa lder en medicin de audiencias, cuyas ndices influenciaban fuertemente
las decisiones de compra de publicidad, no siempre realizaba un seguimiento de la audiencia del
VOD, resultando dificultoso establecer un mercado publicitario para tales servicios. Algunas cadenas
de televisin actualmente ofrecan un nmero limitado de programas al servicio On Demand Comcast
que se vendan a los clientes a 99 centavos de dlar por episodio.
512-S04 Comcast Corporation
2
Conforme Comcast se preparaba para renegociar sus contratos de afiliacin con las cadenas de
televisin, Burke se preguntaba cmo Roberts y l podran convencer a las cadenas para asociarse a
Comcast y distribuir sus contenidos a travs de On Demand de forma gratuita. Era este el momento
de Comcast para repensar su iniciativa de contenido "gratuito" y elaborar un modelo de negocio
diferente? A medida que su vuelo se preparaba para el despague, Burke sac su block de notas una
vez ms, y comenz a organizar sus pensamientos.
Comcast Corporation
En octubre de 2006, Comcast era el mayor proveedor de cable, comunicaciones y productos de
entretenimiento y servicios en los EE.UU. y atenda a ms de 24 millones de los 42 millones de
hogares que pasaban por su red. Su amplia red llegaba aproximadamente 1 de cada 3,5 hogares en los
EE.UU. Se esperaba que el considerado mejor operador de sistemas mltiples de televisin por
cable (OSM), generara ingresos por casi 25.000 millones de dlares en 2006. Comcast estaba siendo
dirigida por Brian Roberts y Steve Burke, un ex presidente de la Radiodifusora ABC en The Walt
Disney Company, y tena ms de 80.000 empleados. (Vase el Anexo 1 para informacin financiera
clave.)
American Cable Systems, una compaa predecesora de Comcast, fue fundada en 1963 por Ralph
Roberts, a quien se le sumaron poco despus Daniel Aaron y Julian Brodsky. Roberts haba comprado
un negocio de antena de televisin comunitaria en Tupelo, Mississippi, que atenda a apenas 1.200
abonados. La compaa cambi su nombre por Comcast Corporation en 1969 y fue registrada en
Pennsylvania. En 1972, Comcast, que ya contaba con aproximadamente 30.000 abonados, complet
una oferta pblica inicial.
El hijo de Ralph Roberts, Brian, un graduado de la escuela de negocios de Wharton, de la
Universidad de Pennsylvania, se uni a su padre en 1981, y despus de desempear cargos como
tcnico de campo y administrador de sistemas de cable, se convirti en presidente de Comcast en
1990. El joven Roberts se embarc en una gran expansin de Comcast y desarroll su influencia en la
televisin y, ms ampliamente, en la industria del entretenimiento. Sus esfuerzos se concentraron en
el crecimiento de la base de abonados de la compaa de cable, a travs de una serie de grandes
adquisiciones, incluyendo la del negocio de cable de AT&T Broadband en 2002 por 54.000 millones
de dlares -la mayor operacin en la industria desde la fusin de AOL Time Warner en 2001- que
trajo a Comcast ms de 13 millones clientes nuevos. Al mismo tiempo, invirti en cadenas de cable, a
partir de QVC y The Golf Channel en la dcada de 1990 y, ms tarde, en la tecnologa que le
permitira a Comcast ofrecer nuevos productos como el servicio de televisin de alta definicin y
vdeo On-Demand (VOD) antes que sus pares. El dominio creciente de Comcast hizo que un
observador de la industria defina a Roberts como el controlador de acceso dominante del
entretenimiento a nivel nacional.
1

La compaa se dividi en dos negocios principales: por cable y programacin.
Cable
El negocio del cable, que contribuy ms de un 95% de los ingresos de Comcast, constaba de tres
lneas de negocio principales: Video, Internet y Voz. Vdeo era la divisin ms grande de Comcast,

1
BusinessWeek, "A New Cable Giant", 8 de noviembre de 2002.
Comcast Corporation 512-S04
3
con 24,1 millones de clientes de servicio bsico de cable y, entre ellos, 12,1 millones de suscriptores de
cable digital.
2
La divisin de vdeo abarcaba la prestacin de servicios de televisin tradicional, as
como nuevos negocios, tales como On Demand.
A travs de la divisin Online, Comcast serva a 11 millones clientes de Internet de alta velocidad.
El negocio de voz, el ms reciente de la empresa, brindaba servicio digital de voz sobre IP y servicios
de circuitos de conmutacin a 2,1 millones de clientes.
Las cuotas de suscripcin de los clientes representaban la mayora de los ingresos de Cable, otros
ingresos provenan de las ventas de pelculas en pago por visin (PPV, del ingls Pay-Per-View), la
venta de publicidad, los servicios de instalacin, las comisiones de comercio electrnico de terceros, y
los reembolsos de cuota de franquicia. El mayor componente de los gastos eran los derechos de
licencia de programacin, que normalmente absorban un 30%-35% de los ingresos del negocio de
Cable. Comcast era el mayor comprador mundial de contenido al por mayor, habiendo proyectado
5.400 millones de dlares en pagos a los proveedores de contenidos en 2006. Comcast estimaba que
los gastos de programacin seguiran aumentando a medida que la empresa ofreciera nuevos canales
y ampliara las opciones de programacin On Demand a sus clientes de cable digital.
Se esperaba que los ingresos operativos de Comcast Cable crecieran ms del 30% en 2006, debido
en gran parte a la estrategia "Triple Play" de la empresa para ofrecer paquetes combinados de video,
Internet y productos de voz. Se esperaba que estos combos estuvieran disponibles para la mayora de
los clientes a finales de 2006. Los paquetes de Triple Play se ofrecieron a los clientes nuevos a un
precio de entrada de 99 dlares por mes. Sin embargo, muchos clientes optaron por los servicios
adicionales, tales como los canales premium, grabadoras de video digital (DVR) o televisin de alta
definicin (HDTV), con lo que sus facturas mensuales promedio rondaban los 125 dlares. Se
esperaba que Comcast reportara cinco millones de suscripciones nuevas o actualizadas para 2006 -el
nivel anual ms alto en la historia de la compaa. Los paquetes de servicios tambin fueron
pensados para ser el impulsor clave para la retencin de clientes. Finalmente, los xitos de Triple Play
reforzaron los mrgenes operativos de Comcast mediante la difusin de los gastos corporativos,
ventas y marketing, y los gastos de infraestructura escalables a travs de una base de ingresos ms
grande.
Programacin
El ms pequeo negocio de programacin inclua a varias cadenas de cable nacionales que eran
propiedad de Comcast, tales como E! Entertainment Television, Style Network, Versus (antes
conocido como OLN), The Golf Channel, y las cadenas regionales de deportes conocidas como
Comcast SportsNet, as como participaciones minoritarias de la empresa en programadores como PBS
KIDS Sprout, TV One, y MGM. El negocio de programacin generaba sus ingresos por la venta de
publicidad y derechos de licencia pagados por los operadores de cable y las empresas de televisin
por satlite.
Adems de ser duea del negocio de cable y programacin, Comcast tambin tena una
participacin mayoritaria en Comcast-Spectacor, cuyas inversiones incluan a los Philadelphia Flyers
de la NHL de hockey, el equipo de baloncesto de la NBA Philadelphia 76ers, y dos grandes estadios
multiuso en Filadelfia.

2
Los suscriptores de cable digital tenan acceso a ms canales y servicios. Slo los suscriptores de cable digital de Comcast
podan acceder a su servicio On Demand.
4
Al reflexionar sobre la rpida evolucin y creciente importancia de las nuevas tecnologas y reas
de negocio, Brian Roberts coment: "La gente normalmente no piensa en su compaa de cable como
innovadora. Sin embargo, cuando Steve Burke se uni a la compaa, dijo: "Creo que tenemos que
convertirnos en una empresa de nuevos productos, y tena razn. Hemos cambiado la mentalidad de
una empresa que antes ofreca solamente servicio bsico de cable. Estoy muy orgulloso de eso".
La industria de la televisin estadounidense
3

En 2006, prcticamente todos los 110 millones de hogares de EE.UU. posean una televisin, 59%
estaba suscrito al servicio por cable bsico (alrededor de 50 dlares por mes), y el 47% optaba tambin
por las ofertas premium de cable digital.
4
El estadounidense promedio vea aproximadamente 4,5
horas de televisin diariamente.
5
La industria de la televisin de EE.UU., que generaba ms de 90.000
millones de dlares en ingresos anuales (incluyendo la publicidad, suscripcin y pago de licencias),
estaba compuesta por una compleja red de participantes, incluyendo los proveedores de cable y
satlite y otros distribuidores, estudios y compaas de produccin , cadenas convencionales y por
cable, y anunciantes.
Los operadores de cable y satlite
La mayora de los hogares de los EE.UU. compraba el acceso a los programas de televisin
mediante la suscripcin a los servicios proporcionados por su operador de cable local o de un
distribuidor de satlite. Los operadores de cable representaban casi el 70% del mercado de la
televisin de pago en los EE.UU., y el resto era atendido principalmente por los dos principales
proveedores de satlite, DirecTV y EchoStar. La industria del cable en s estaba muy concentrada: los
cuatro primeros MSO (Comcast, Time Warner Cable, Cox Communications y Charter
Communications) controlaban ms del 75% de la base de suscriptores de cable y recaudaban cerca de
un 80% de sus ingresos anuales. Por lo general, slo un MSO serva a cada mercado.
La televisin por satlite fue lanzada por primera vez en los EE.UU. por DirecTV en 1994, y estaba
dirigida principalmente a los clientes que no tenan acceso al cable o buscaban una mayor variedad
de canales que su operador de cable local poda ofrecer. Los proveedores de satlite eran capaces de
ofrecer sus servicios a casi todos los hogares de los EE.UU., lo que significaba que inicialmente
podran competir directamente con los operadores de cable. Sin embargo, las limitaciones de la
tecnologa por satlite ms tarde limitaron su capacidad de seguir los pasos de los nuevos productos
de cable, como el VOD.
Los proveedores de cable y satlite se encontraban compitiendo cada vez ms contra una gran
cantidad opciones de vdeo y contenidos disponibles a travs de Internet. Los sitios web de canales
de televisin, as como tiendas en lnea como Amazon.com e iTunes de Apple, ofrecan los ltimos
episodios y contenidos antiguos de vdeo para su descarga. Adems, sitios web como YouTube y
MySpace permitan a los usuarios subir sus propios contenidos de vdeo y consumir videos
producidos por aficionados.

3
La mayor parte de las estimaciones del tamao del mercado y de la composicin discutidos en esta seccin se basan en la
"Broadcasting, Cable y Satellite Industry Survey", Standard & Poor, 15 de junio de 2006.
4
National Cable & Telecommunications Association, 2006 Industry Overview. Marzo de 2006. El servicio bsico de cable por
lo general inclua la transmisin de las cadenas convencionales, programacin local y de acceso gratuito, y algunas redes de
cables regionales y nacionales. Cable premium por lo general tambin inclua una amplia gama de redes de cable y canales de
suscripcin adicional como HBO o Showtime.
5
USA Today, "Average Home Has More TVs Than People," 21 de septiembre de 2006.
5
Estudios y Productoras
Los principales estudios de cine, incluyendo 20th Century Fox, Disney y Warner Bros., tenan cada
uno divisiones de televisin que producan programas originales para las cinco principales cadenas -
ABC, CBS, FOX, NBC y The CW- o para las cadenas por cable. Los estudios competan y colaboraban
con compaas de produccin independiente, que tambin creaban, desarrollaban y producan
programacin original.
Los estudios y compaas de produccin otorgaban licencias de emisin a las cadenas por una
tarifa que generalmente cubra entre el 80% y 85% de los costos de produccin del programa, pero
conservaban los derechos de propiedad de contenido. Estos derechos se usaban para "sindicar"
aquellos programas de gran xito que pudieran perdurar varias temporadas.
6
Los ingresos
sindicados, que estaban compuestos de los derechos de licencia y, en algunos casos, de una parte de
las ventas de publicidad asociadas en acuerdos de "trueque", han contribuido histricamente la
mayora de los beneficios de un programa: algunos programas sindicados, sobre todo la serie Friends,
han generado cerca de 1.000 millones de dlares en derechos de licencia de sindicacin solamente.
Los shows "Fuera de la red" se vendan normalmente en forma sindicada a cada mercado por
separado y directamente a las estaciones de televisin.
Los productores, cadenas de televisin, y los agentes que se beneficiaban con los acuerdos de
sindicacin, generalmente trataban de frenar la "exposicin" de un programa, o el nmero de veces
que los episodios de un programa se emitan antes de la sindicacin, con el fin de proteger la
demanda de un programa y maximizar sus acuerdos de ventas sindicadas.
Cadenas en abierto y por Cable
Cada una de las cinco principales cadenas llegaba ms del 90% de los hogares de televisin de
EE.UU. ya sea a travs de la llamadas estaciones "operadas y de su propiedad" (O&P) , que las
propias cadenas controlaban y operaban, o por medio de "estaciones afiliadas," que eran propiedad
de un tercero. Las cadenas de televisin generaban ingresos principalmente a travs de la venta de
espacios publicitarios de mbito nacional en sus estaciones afiliadas, de las ventas de publicidad en
sus estaciones de O&P, y, en algunos casos, las tasas pagadas por los MSO y/o estaciones afiliadas. El
xito de la programacin de una cadena, medido por los ndices de audiencia Nielsen, era un factor
clave en las tasas de publicidad cobradas por sus estaciones.
Las cadenas de cable obtenan sus ingresos de tres fuentes: las ventas de publicidad, las cuotas de
afiliacin y, en algunos casos, las suscripciones de los clientes. Las cadenas de cable premium como
HBO o Showtime cobraban tarifas de suscripcin mensual a los clientes y generalmente no
transmitan anuncios de publicidad. Las cadenas de cable fuera del servicio premium principalmente
generaban ingresos por la venta de publicidad, y en el caso de las cadenas ms exitosas, tales como
ESPN y MTV, provenan de los derechos de licencia pagados por los OSM afiliados.
A finales de 2006, las cadenas de televisin en abierto y por cable estaban asignando importantes
recursos a iniciativas digitales. Como la penetracin de banda ancha haba crecido aproximadamente
un 75% en los hogares de los EE.UU.,
7
muchas cadenas trataban de ofrecer alta velocidad y alta
calidad para descargar vdeos de la programacin televisiva original a travs de sus propios sitios

6
Harold L. Vogel, Enterteinment Industry Economics: A Guide for Financial Analysis, Sixth Edition (Cambridge, Reino Unido:
Cambridge University Press, 2004).
7
MSNBC, "Three Quarters of Web Users on Broadband", 12 de diciembre de 2006.
6
web (por ejemplo, ABC.com y CBS.com). Al mismo tiempo, las redes tambin realizaban acuerdos
con los minoristas de programacin en lnea tales como Amazon e iTunes de Apple, y estaban
considerando nuevas oportunidades de distribucin propuestas por nuevas empresas, como
Brightcove y Joost, que trataban de crear nuevas formas de televisin utilizando la funcionalidad de
la Internet.
Los anunciantes de televisin
Las cadenas convencionales y por cable generaban aproximadamente 40.000 millones de dlares
al ao en ingresos por publicidad. Ambos tipos de cadenas se apoyaban en la venta de tiempo de
programacin a los anunciantes locales y nacionales que decidan su compra segn las tarifas de
publicidad medidas en costo por cada mil espectadores (CPM). Las tasas de CPM eran determinadas
por la combinacin del alcance de una estacin (segn lo medido por los ndices de Nielsen), la
demografa de la audiencia, la disponibilidad de espacios publicitarios, y las tarifas de publicidad de
los medios de comunicacin de la competencia. En 2006, las tasas de CPM para un anuncio de 30
segundos durante las horas de prime-time en una de las principales cadenas de televisin por lo
general variaban de 30 a 45 dlares, cada hora de televisin contena unos 15 minutos de anuncios.
Aunque los ingresos de publicidad de las cadenas en abierto y por cable se haban mantenido
relativamente estables en los ltimos aos, los anunciantes haban desplazado cada vez ms una
mayor porcin de sus presupuestos publicitarios hacia las plataformas digitales, que les permitan
dirigirse a segmentos especficos de los clientes de una manera ms rentable que las estaciones de
televisin. En respuesta, con el fin de proteger sus ingresos por publicidad, las cadenas estaban
explorando la forma de aprovechar su tecnologa, programacin y otros recursos para ofrecer, de
manera similar, opciones ms rentables de publicidad. Por ejemplo, haba una tecnologa que
permita a los operadores de cable insertar de forma dinmica anuncios en los programas de VOD,
haciendo posible la visualizacin de publicidad actual en programas ms antiguos, y dirigirse a
nichos de audiencia con una precisin nunca antes vista. La tecnologa iba a ser lanzada en pruebas
tcnicas a finales de 2007.
La historia del Video-On-Demand (VOD)
Los OSM de cable exploraron por primera vez la idea de ofrecer acceso bajo demanda a un amplio
archivo de contenidos de televisin y de cine en la dcada de 1990, pero no estaban seguros si el nivel
de inters de los consumidores justificaba considerable gasto de capital para la infraestructura de red
necesaria. Sin embargo, en 1996, los OSM fueron desplegando acceso a Internet de banda ancha y de
cable digital en todo el pas y con ello una inversin en infraestructura de ms de 45.000 millones de
dlares que, adems, permita la prestacin de VOD. Los sistemas de VOD comenzaron a poder ser
explotados de forma rentable cuando las mejoras de la red estuvieron casi terminadas en el ao 2001.
8

Para 2002, casi el 25% del total de abonados se haban inscrito para los paquetes de cable digital,
pero la tasa de adopcin se estaba desacelerando y las tasas de rotacin de cable digital en general
eran altas: alrededor del 6%, en comparacin con 3% para el cable bsico. Sin embargo, algunos datos
al principio de las pruebas de mercado sugirieron que la rotacin
9
del cable digital disminuy

8
Greg Mesniaeff, Ashlea Mittelstaedt, "The VOD Squad", SunTrust Robinson Humphrey, 31 de julio de 2001, p. 4.3.
9
La rotacin o "churn" en ingls es el porcentaje medio de los abonados que cancelan su servicio cada mes.
7
aproximadamente un 33% en aquellos mercados con disponibilidad de VOD.10 De este modo los
OSM se dieron cuenta de que VOD no era slo un mecanismo de venta de pago por ver pelculas
(PPV, del ingls Pay-Per-View) sino tambin un impulsor clave para la retencin de clientes. Como
resultado de ello, casi todos los proveedores de cable ms importantes pusieron en marcha un
proceso VOD con el fin de explorar plenamente su potencial.
La competencia provocada por los servicios de televisin por satlite fue la principal razn para la
alta rotacin en el cable digital. Aunque las tasas de penetracin de cable siguieron aumentando en la
dcada de 1990, los competidores advenedizos de televisin por satlite, tales como DirecTV y
EchoStar tambin atrajeron clientes, en un principio a un ritmo rpido, sobre todo mediante precios
inferiores a los de los paquetes de cable digital. Sin embargo, el aumento paulatino del atractivo por
los nuevos productos VOD y otros tales como la televisin de alta definicin (HDTV) ayudaron a los
operadores de cable a detener este proceso. Conforme los gigantes de las telecomunicaciones como
Verizon comenzaron a competir en el mismo espacio con sus paquetes de triple-play (e incluso
cudruple play incluyendo paquetes de servicios inalmbricos), la calidad de la oferta VOD fue de
nuevo un importante punto de diferenciacin para los proveedores de cable.
Adems de estas ventajas competitivas, VOD permita a los proveedores de cable aumentar sus
ingresos, principalmente a travs de la venta de pelculas. VOD fue ms fcil de usar que los
tradicionales PPV, por ejemplo, porque permita a los clientes iniciar los programas en cualquier
momento, hacer una pausa, avance rpido, y rebobinado. Se esperaba que los ingresos por VOD, que
consistan en las tarifas cobradas a los clientes por cada programa visto, crecieran significativamente
en un futuro prximo (vase Anexo 2). La figura A ofrece un pronstico para cada tipo de operador
de video.
Figura A pronstico de ingresos VOD (en miles de millones)
a

2004
VOD Revenues
($ billions)
Cable
IPTV
Internet Download
Year
2005 2006 2007 2008 2009 2010
0
2
4
6
8
10
12
14
2004
VOD Revenues
($ billions)
Cable
IPTV
Internet Download
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Fuente: Adaptado de iSuppli, "Tunning in to the future?" The Economist, 14 de octubre de 2006.
a
IPTV (Internet Protocol Television) consisita en la entrega del servicio de televisin digital utilizando el protocolo de Internet
a travs de una infraestructura de red.

10
Josh Bernoff, "How Cable TV can beat satellite," Forrester Research, abril de 2002, p. 2.
8
A medida que los MSOs intentaron construir grandes videotecas de contenido para mantener a los
clientes con VOD, estos se encontraron ante una resistencia significativa de los propietarios de
contenidos, los minoristas y las redes de difusin y de cable. Los estudios de cine estaban
preocupados de que VOD canibalizara las ventas de vdeo que gozaban de alta rentabilidad y los
mercados de alquiler, que generaban una parte importante de los ingresos de los estudios. Los
estudios tambin estaban preocupados por una posible reaccin de los grandes distribuidores de
vdeo, tales como Wal-Mart y Blockbuster. Del mismo modo, las cadenas de televisin por cable
estaban preocupadas de que VOD tuviera un efecto negativo en sus ventas de publicidad. Si los
clientes pueden acceder a episodios de televisin transmitidos previamente, las redes razonaron, que
la audiencia podran disminuir, y consecuentemente las tarifas de publicidad. El problema se vio
agravado por el hecho de que Nielsen an no media la audiencia de Video por Demanda ni lo inclua
en alguna de las mediciones de audiencia. Slo las redes de cable basadas suscripcin, como HBO y
Showtime, que no generaban ingresos por publicidad, fueron inicialmente receptivas ante la
posibilidad de adoptar VOD.
En ltima instancia, los propietarios de contenidos decidieron entrar con cautela al mundo del
VOD. En 2001, los principales operadores de cable, incluyendo a AT&T Broadband, Time Warner
Cable, Comcast, y Cox, se unieron para acercarse a los estudios. El primer acuerdo por la principal
videoteca de cine de VOD fue negociado con estudios de cine de Vivendi Universal. Inmediatamente
siguieron acuerdos similares, que en conjunto proporcionaron a Comcast con aproximadamente 200
nuevas pelculas al ao, pero que continu en honor a la exclusividad de la distribucin para el
mercado minorista de aproximadamente 45 das.
En el verano de 2004, Comcast se uni a Sony y a un club de empresas de capital privado para
adquirir el estudio de cine MGM. Mediante este acuerdo, Comcast tuvo acceso a las vastas videotecas
de de Sony y MGM con ms de 4.000 pelculas ms antiguas para su distribucin gratuita va On
Demand.
Comcast On Demand
El lanzamiento
En noviembre de 2002Comcast lanz On Demand en su mercado natal, Filadelfia. El servicio, que
Burke haba llamado "Phillyvision", inicialmente ofreci a los clientes la seleccin habitual de
pelculas PPV adems de una seleccin limitada de contenido gratis de una docena de redes de cable
como A&E, Comedy Central, y The Golf Channel, as como noticias del afiliado local a NBC. A pesar
de las limitaciones como ser la falta de contenido, herramientas de navegacin muy bsicas, y los
bajos niveles de conocimiento del producto, el 21% de los suscriptores de cable digital de Comcast
durante la prueba de mercado utilizaron On Demand en el primer mes. Los resultados iniciales de los
ensayos mostraron un inters importante de los clientes por un producto de VOD. "Estbamos tan
contentos con lo que vimos como un alto nivel de uso de On Demand en el primer mes, pero es
curioso porque ahora, en retrospectiva, en Filadelfia, el 80% de nuestros suscriptores de cable digital
han utilizado On Demand en los ltimos tres meses", dijo Page Thompson (HBS MBA 1988),
vicepresidente senior y gerente general de la divisin de video de Comcast.
Animados por el xito inicial, Comcast decidi desarrollar una vasta campaa de reconocimiento
de productos para promover On Demand. "Haba tres mensajes que necesitbamos comunicar", dijo
Thompson. "En primer lugar, si usted tiene cable digital, usted tiene On Demand. La mayora de la
9
gente no tena ni idea de eso. En segundo lugar, es totalmente gratuito. Nadie lo crea y al punto que
la oferta pareca demasiado buena para creerla. Y en tercer lugar, necesitbamos decir a nuestros
clientes dnde se poda encontrar y acceder a l. "Comcast design el canal uno como el sitio inicial
para On Demand, para mejorar la estructura de la pantalla de navegacin y sus categoras de
contenido, y ha creado una nuevo control digital por cable a distancia con un botn de fcil acceso a
On Demand (ver Anexo 3).
Un ao ms tarde y estimulado por una reducida tasa de rotacin de suscriptores digitales en
Filadelfia, Comcast se despleg a todo el pas. En junio de 2005, la compaa ha puesto en marcha On
Demand en 35 mercados, llegando a 92% de todos los suscriptores de cable digital. Estaba
comenzando a surgir datos ms completos sobre el impacto de On Demand a en las tasas de rotacin.
Los resultados (algunos de los cuales se muestran en el Anexo 4) en general conform a los ejecutivos
de Comcast, y les anim a seguir adelante con sus esfuerzos para construir la base de usuarios de
VOD. "Como resultado de una mayor penetracin digital y el mayor uso de VOD, nuestra rotacin
bsica hoy en da se encuentra en niveles bajos sin precedentes. Y esto se est observando en nuestras
cuentas de abonados bsicos", seal Burke con entusiasmo. "Cualquiera puede hacer las
matemticas", agreg Thompson. "Si usted tiene 12 millones de suscriptores de cable digital y cada
uno trae alrededor de 75 dlares al mes en ingresos de vdeo, una reduccin de 0,3 puntos al mes en
la rotacin contribuye notablemente. Una pequea mejora en la rotacin tiene una gran recompensa."
La adquisicin de contenidos
Poco despus del lanzamiento de On Demand, Comcast se embarc en una rpida expansin de su
biblioteca de contenido. Comcast rpidamente duplic el nmero de redes de cable de distribucin
de contenidos a travs de On Demand. A finales de 2003, Comcast ofreca contenido de cerca de 25
redes de cable (como BBC America, National Geographic, Sundance, CNN y Cartoon Network),
cuatro grandes canales premium (HBO, Cinemax, Showtime, y Starz), como as varios afiliados de
noticias locales, sumando varios miles de horas de programacin disponible.
El desarrollo de contenidos
En noviembre de 2004, dos aos despus del lanzamiento de On Demand, Comcast contrat a Matt
Strauss, vicepresidente de adquisicin y desarrollo de contenidos y para supervisar su estrategia de
contenido de On Demand. Strauss dijo que quera usar el servicio de la demanda "no slo como un lugar
para probar nuevos tipos de contenido, sino tambin para comenzar a desarrollar nuevas marcas y
servicios." Con el fin de competir con los DVR y las descargas en lnea, Strauss crea que On Demand
tuvo que tomar las claves de los primeros aos de la Internet al ofrecer un producto nico. "No han
sido los proveedores de contenidos ya existentes que definieron inicialmente la Internet. Fue toda una
nueva generacin que apareci con nuevas maneras de utilizar las empresas de tecnologa como
Amazon, eBay y Yahoo".
Strauss pronto condujo Select On Demand, una incubadora para el desarrollo de "programacin no-
lineal" original, un trmino que se refiere a la programacin distribuida fuera de las redes de
radiodifusin y el cable que daba a los usuarios la flexibilidad para determinar el tiempo y el orden
de visualizacin, por ejemplo en lnea, a travs de VOD o en un telfono mvil. El equipo de Select On
Demand se centr en tres tipos de contenidos que en su opinin, encajaban bien con las caractersticas
de VOD (ver Anexo 5 para algunas de las impresiones).
10
En primer lugar, haba contenido que no representaba en forma lineal los horarios de
programacin de televisin. "Si se considerara por ejemplo la crianza de los hijos", dijo Strauss. "Hay
millones de personas que son padres en este pas, pero no hay un canal de cable sobre la crianza de
los hijos y probablemente nunca habr uno, pero podra funcionar bien en un entorno bajo demanda."
En segundo lugar, el equipo se centr en el contenido que podra aprovechar las funciones cambio de
horario en VOD y satisfacer la apretada agenda del cliente promedio. Los programas de ejercicio eran
un ejemplo, de acuerdo con Strauss: "Hay ciertos tipos de contenido que se ven por nica vez en un
entorno lineal porque On Demand no estaba cuando aquellos fueron lanzados", dijo Strauss. En tercer
lugar, el equipo de Select On Demand trat de aprovechar la demanda de las funciones interactivas
tecnolgicas de VOD para crear programas, como el karaoke en pantalla y anuncios personales de
citas en pantalla, que no podan ser simplemente ofrecidos en un entorno de televisin lineal. "Esas
aplicaciones realmente no funcionan si usted est sentado ah esperando sino que se necesita
seleccionar lo que se quiere", dijo Strauss.
Verano de 2005: Nielsen Research
En el verano de 2005, Comcast se asoci con Nielsen para realizar un estudio de tres meses de On
Demand. El objetivo de Comcast era doble: entender cmo los clientes utilizan VOD y medir su
relacin con la visin "lineal" de la televisin. Nielsen esperaba que esto les permitiera probar formas
para integrar a su sistema de medicin de los servidores de Comcast On Demand el Medidor local de
gente (LPM, del ingls "Local People Meter) con el fin de seguir a los avances de los usuarios de On
Demand y con la esperanza de que las audiencias de VOD pudieran ser incluidos en las calificaciones
generales de Nielsen.
Los ensayos de Nielsen/Comcast se llevaron a cabo entre junio y agosto de 2005 en el mercado de
Filadelfia. En el transcurso de estos tres meses, los hbitos de visualizacin de On Demand se
siguieron minuto a minuto con aproximadamente 150 suscriptores de cable digital de Comcast. Los
hogares de la muestra pasaron diariamente una media de 723 minutos viendo televisin por cable
regular o de cadenas de televisin "lineales". Entre el 14% (en junio y julio) y el 16% (en agosto) de los
hogares bajo estudio sintonizaron On Demand al menos una vez un da determinado. Quienes lo
hicieron pasaron un promedio de 69 minutos viendo de contenido On Demand. (Los Anexos 6a-i
describen los principales resultados de la prueba.)
Negociacin con las cadenas de televisin
Impulsado por la ampliacin del contenido de la videoteca y el xito de la programacin original
de Select On Demand, a finales de 2005 los suscriptores de cable digital de Comcast colocaron ms de
140 millones de rdenes de programas On Demand cada mes. On demanda haba lanzado 9,6 millones
de suscripciones, y el 64% de los hogares usaban el servicio VOD habitualmente para septiembre de
2005, un aumento del 54% respecto de 2004. Con un crecimiento anual de los pedidos superior al 90%
del programa, pareca haberse creado un gran impulso. Sin embargo, un elemento importante de la
programacin se haba omitido: la difusin de los espectculos en horario estelar.
En 2004, Brian Roberts y Steve Burke visitaron a Mel Karmazin, presidente de Viacom, y cuyas
redes de televisin en ese momento incluan a CBS, MTV y Nickelodeon. Los ejecutivos de Comcast
esperaban obtener una licencia del contenido de televisin de Viacom y distribuirlo de forma gratuita
a travs de On Demand. Sin embargo, Karmazin y su equipo, inicialmente no se encontraban
entusiastas. Refirindose a esto como una "reaccin clsica de un organismo de radiodifusin" que
11
"necesitaba tiempo para parar", Roberts record con cario juguetn reaccin de Karmazin. "Me dijo:
'Les dir lo que voy a hacer, chicos. Voy a poner mi cabeza sobre el escritorio, voy a contar hasta diez,
y cuando yo haya terminado, espero que ests fuera de mi oficina' "Karmazin confirm ms tarde la
historia:". ramos una empresa con un contenido valioso, y en cada oportunidad que tenamos que
cobrar por contenido, lo hara. No estaba en mi ADN desprenderme de contenidos valiosos de forma
gratuita"
11
.
Comcast ha recibido reacciones similares de otros organismos de radiodifusin, que haban
expresado serias preocupaciones acerca de dejar que los espectadores salgan de la red para ver sus
programas en un formato que les permitiera saltear los comerciales y de hacerlo de forma gratuita.
"Cada vez que una ventana de nuevo contenido se presenta, las cadenas de televisin saben que el
pastel crece", dijo Matt Bond, vicepresidente ejecutivo responsable de la adquisicin de contenidos.
"Pero nadie quiere que su tajada disminuya as que hay un montn de codazos porque temen que el
VOD pueda canibalizar sus ingresos". Sin embargo, Roberts senta que cuando los avances
tecnolgicos consiguiesen satisfacer las demandas latentes de los clientes, sera imposible mantenerse
en el pasado: "Puede ser como la industria de la msica que pretenda que los cambios no estaban
sucediendo o puede adoptarlos desde el inicio y encontrar la manera de convertirlos en un buen
negocio".
En ltima instancia, Comcast encontr un aliado en Leslie Moonves, el ex director de operaciones
de Viacom, que se haba convertido en presidente y director ejecutivo de la Corporacin CBS en su
creacin a finales de 2005,
12
Moonves haba visto como sus principales competidores anunciaban
grandes iniciativas digitales como el lanzamiento de programas de prime-time de la cadena ABC
en la plataforma iTunes de Apple, y estaba ansioso por demostrar que la CBS tambin estaba tambin
a la vanguardia de la innovacin digital. Roberts y Burke presentaron su propuesta a Moonves poco
despus de asumir el control de la cadena CBS. Moonves, rpido en tomar la decisin, acord que
CBS se convertira en la primera cadena en difundir sus programas a travs de On Demand.
Anunciado a finales de 2005 como un "acuerdo histrico", el trato abarc a cuatro de las
principales series de entretenimiento en prime-time: CSI: Crime Scene Investigation (CSI), NCIS,
Survivor y The Amazing Race. A partir de enero de 2006, los clientes de cable digital Comcast en los
mercados servidos por las estaciones O&O de CBS, que inclua los siete mayores mercados de
EE.UU., seran capaces de ver los programas a su conveniencia, por 99 centavos de dlar por
episodio, en la medianoche despus de su difusin en la cadena CBS de televisin, y por un mximo
de 24 horas desde el momento en que se peda el contenido. Algunos otros sistemas de Comcast
tambin permitan que CSI estuviera disponible a travs de On Demand en alta definicin para los
clientes con dispositivos con capacidad HD. Antes del debut de marzo de nuevos episodios de
Survivor y The Amazing Race, los espectadores tambin podran pedir los episodios de otoo de 2005,
Survivor: Guatemala y The Amazing Race 8.
"Esta es una evolucin muy emocionante para la CBS y la cadena de televisin -VOD es la
prxima frontera para nuestra industria, y estamos encantados de asociarnos con Comcast en la
realizacin de este gran salto hacia adelante", dijo Moonves, aadiendo que estaba "seguro de que el

11
Geraldine Fabrikant: "Once Given up for Dead, Comcast Defies its Obits," The New York Times, 21 de enero de 2007.
12
Viacom ejecut una escisin de varios activos clave, incluyendo CBS, a finales de 2005. Estos activos juntos formaron una
nueva compaa operativa, la CBS Corporation.
12
atractivo de ver estos programas a la propia conveniencia de los espectadores har a esta
caracterstica ampliamente popular"
13
.
"Si a los consumidores realmente les gusta, los proveedores de contenido van a volver y nos
cobrarn ms dinero", coment Roberts sobre el acuerdo con CBS. Sin embargo, l segua convencido
de que un modelo de negocio pay-per-view dificultara el crecimiento de On Demand. "No vamos a
conseguir un cambio de comportamiento del consumidor si tenemos que cobrarle", dijo Roberts. "La
mayora de la gente no quiere tener que pagar cada vez que haga clic."
Roberts vio al primer acuerdo VOD de Comcast con la CBS como un comienzo satisfactorio a
partir del cual convertir a CBS en un proponente de distribucin de contenido de VOD gratis y como
un complemento, en lugar de un sustituto para la programacin lineal. El equipo de Thompson
tambin tena la esperanza de demostrar que On Demand servira como un socio de marketing con las
cadenas y que On Demand serva apoyo a las series de televisin disponibles mediante recursos de
promocin como anuncios en varios canales y promociones barker
14
, y tambin correos directos y
anuncios por correo electrnico enviados regularmente a sus clientes.
Verano de 2006: La prueba CBS
Como primer paso en la exploracin de un modelo de distribucin gratuita de contenido para On
Demand, CBS y Comcast acordaron experimentar con algunos programas de prime-time en una
seleccin de mercados durante el verano de 2006. Una vez ms, fueron incluidos varios xitos en la
prueba: CSI, NCIS, y Survivor: Exile Island. (Veanse en el Anexo 7 los datos de Nielsen sobre estos
programas). Anuncios de promocin en los mercados de prueba y una campaa de correo directo a
los suscriptores digitales apoyaron el experimento. General Motors, dispuesta a promover un canal
On Demand que mostrara sus coches, haba aceptado patrocinar toda la lnea On Demand.
En el Anexo 8 se presentan los resultados de la prueba para las reas metropolitanas de Filadelfia
y de Boston, cada una con alrededor de 1,4 millones de suscriptores de video al cierre del ejercicio de
2006. El experimento comenz con los dos ltimos episodios de la serie Survivor: Exile Island, que se
emiti el 14 de mayo de 2006. Los dos programas estuvieron disponibles de forma gratuita para los
clientes de Filadelfia, y se mantuvo as durante los meses de verano, mientras que los clientes de
Boston pagaron los habituales 99 centavos de dlar por episodio, tambin durante todo el verano.
Ms tarde, todos los episodios de CSI y NCIS emitidos desde finales de junio hasta finales de
septiembre fueron gratuitos a partir del momento en que estuvieran disponibles en Filadelfia. Sin
embargo, en Boston, slo fueron gratuitos aquellos episodios emitidos entre agosto y septiembre.
Thompson se senta optimista con los resultados y dijo: "Cuando vendemos episodios a 99
centavos de dlar, los resultados son buenos pero es un negocio pequeo para Comcast y CBS. El
estudio muestra que podemos multiplicar varias veces nuestros nmeros cuando estn disponibles
de forma gratuita."

13
Comunicado de prensa de Comcast, "Comcast and CBS Announce Deal to Offer Hit Shows Through Video On Demand, el
7 de noviembre de 2005.
14
"Barker" es la pantalla de vdeo dentro de la gua On Demand de navegacin que muestra trilers para promocionar los
contenidos disponibles en On Demand.
13
Los desafos por venir
A principios de octubre de 2006, los pedidos mensuales de programas en On Demand superaron
los 150 millones (ver Figura B para la informacin histrica de pedidos mensuales). "Creo que hemos
cambiado dramticamente la manera de ver televisin", dijo Burke. "Cuando se habla con las
personas que viven en hogares con Comcast y que han utilizado VOD, no pueden imaginar la
televisin sin l."
Figura B Pedidos de Programas On Demand por mes
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Orders
(in millions)

Fuente: Documentos de la empresa.
Sin embargo, a pesar de los avances que el equipo de Roberts y Burke haba hecho, Comcast
continuaba necesitando generar el suministro de forma gratuita de las redes de transmisin y sus
producciones, afiliados, y socios publicitarios. Mientras se preparaban para las prximas
negociaciones de contratos de afiliacin con CBS, los ejecutivos se preguntaban Cul sera el enfoque
ms exitoso para lograr la aceptacin de CBS? Cmo deberan responder a los intereses de los socios
de CBS? En qu medida los datos de ensayos durante el verano de 2006 ayudaran a Comcast a
demostrar el valor de su distribucin gratuita para las principales cadenas como CBS?
Los ejecutivos se percataron de que el ambiente cambiante de los medios de comunicacin estaba
complicando las cosas. La nueva tecnologa para la insercin dinmica de publicidad sera una
ventaja significativa en la bsqueda de Comcast de un modelo gratuito financiado con publicidad.
Sin emberago, resultaba poco claro, cmo el modelo de Comcast se mantendra de pie frente a la
gran cantidad de nuevos servicios de vdeo online. El motor de bsquedas Google, que anunci
recientemente que estaba adquiriendo YouTube por 1,65 mil millones de dlares, podra convertirse
en un competidor importante. "Volcar vdeo a travs de Internet es un gran impulsor del crecimiento
de Internet de alta velocidad, y por lo tanto de nuestros ingresos", respondi Roberts, quien seal
que el 4% de todos los bits a travs de las lneas de Internet de alta velocidad de Comcast era
contenido de YouTube. Pero, Cmo podra Comcast utilizar su servicio On Demand para ayudar a
que la visin de Roberts de ofrecer a sus clientes "una experiencia de video integrado" sea una
realidad? Proporcionaba VOD beneficios verdaderamente estratgicos y de largo plazo?
14
Anexo 1 Estado financiero de Comcast (en $ millones de dlares)
2004 2005 2006

Resultados de venta:
Video $ 12.211 $ 12.918 $ 15.096
Internet 2.938 3.757 4.986
Telfono 620 617 913
Publicidad 1.206 1.272 1.537
Otro Cable 1.255 1.423 1.568
Total ventas segmento de cable $18.230 $ 19.987 $ 24.100
Ingresos segmento de programacin 787 919 1.053
Otros (inter-compaa, eliminaciones, etc.) (204) (169) 187
Ingresos consolidados $19.221 $ 21.075 $ 24.966

Gastos:
Operaciones (depreciacin excluida) 7.036 7,513 9,010
Ventas, General & Administrativo 5.005 5,490 6,514
Depreciacin 3.197 3,413 3,828
Amortizacin 1.154 1,138 995
Ingreso por operaciones $ 2.829 $ 3,521 $ 4,619
Otros ingresos (1.086) (1,801) (1.025)
Impuesto a los ingresos (801) (873) (1.347)
Ingreso neto $ 970 $ 928 $ 2.533
Efectivo neto de operaciones 6.082 4.835 6.618
Efectivo neto de actividades financieras (2.516) (933) 3.546
Efectivo neto de actividades de inversin (4.512) (3.748) (9.872)

Activos:
Efectivos $947 $1.239
Inversiones 148 1.735
Cuentas a cobrar 1.008 1.450
Otros activos Corrientes 745 778
Activos Corrientes $ 2.848 $ 5.202
Inversiones de largo plazo 12.675 8.847
Propiedad, Planta & Equipos 17.704 21.248
Otros activos no Corrientes 70.173 75.108
Total activos $103.400 $110.405

Pasivos y Patrimonio Neto:
Pasivo corriente $ 6.524 $ 7.440
Deuda de largo plazo, menos parte corriente 21.682 27.992
Otros pasivos no corrientes 34.318 33.565
Intereses minoritarios 657 241
Patrimonio neto 40.219 41.167
Total pasivos & Patrimonio neto $103.400 $110.405

15
Anexo 2 Proyecciones de la industria de VOD ($ en millones)
2006E 2007E 2008E 2009E 2010E 2011E

Mercado de renta (DVD & VHS)
Ingresos por renta minorista $8.446 $8.289 $7.885 $7.402 $6.892 $6.376
Porcentaje de crecimiento (2)% (5)% (6)% (7)% (7)%

Mercado VOD
Hogares multicanal (000.000) 111,2 112,4 113,5 114,6 115,8 116,9
Porcentaje de crecimiento 1% 1% 1% 1% 1%

Abonados a cable bsico 65,4 65,5 65,5 65,4 65,6 66,4
Penetracin digital 51% 58% 63% 68% 73% 76%
Abonados digitales 33,3 38,0 41,3 44,5 47,9 50,5

Abonados VOD elegibles 29,0 34,2 39,2 44,5 47,9 50,5
Porcentaje de abonados digitales 87% 90% 95% 100% 100% 100%

ndice mensual de compra de
unidades de VOD
0,46 0,55 0,77 1,00 1,26 1,51
Total de unidades VOD 160 227 364 536 722 913
Porcentaje total de renta de
unidades
6,3% 9,1% 14,7% 21,9% 29,8% 38,0%
Precio promedio de una pelcula $4,00

Resultados de ventas de VOD $640 $906 $1.454 $2.144 $2.887 $3.651
Factor de canibalizacin de VOD 70% 70% 70% 70% 70% 70%
Ingresos por ventas incremental de
VOD
$192 $272 $436 $643 $866 $1,095

Total mercado de renta y VOD $9.086 $9.196 $9.339 $9.546 $9.779 $10.026

Fuente: Adaptado de Merrill Lynch, VOD: Rentals of the Future, 7 de enero de 2007.

16
Anexo 3a On Demand de Comcast: Seleccin de imgenes de pantalla

14
17
Anexo 3b On Demand de Comcast: Correspondencia directa que el departamento creativo us en la
prueba del mercado de Filadelfia

18
Anexo 4a Cancelaciones mensuales por desconexin segn el nivel de servicio de suscripcin
a

Nivel de servicio y uso de On Demand
Cancelacin
(%)
No-Pago
(%)
b

Mudanza
(%)
Insatisfaccin
(%)

TV digital, No premium
No usa On Demand 3,5 0,6 1,9 0,4
Usa On Demand 2,4 0,7 1,0 0,3
TV digital, premium
Usa On Demand 2,4 0,9 1,0 0,2
TV digital & Internet de alta velocidad, No
premium

Usa On Demand 2,0 0,4 1,2 0,1
TV digital & Internet de alta velocidad,
premium

Usa On Demand 2,0 0,5 1,1 0,1
TV analgica
(No permite usar On Demand) 2,5 0,5 0,9 1,0
TV analgica e Internet de alta velocidad
(No permite usar On Demand) 2,5 0,3 1,1 0,5

a
La informacin corresponde a clientes entre 1 a 4 aos de continuidad. Los datos fueron recopilados de junio a agosto de 2005
en Boston, Denver, Delaware, New Jersey, y Pennsylvania. Algunos datos fueron modificados.
b
Desercin por No-Pago se refiere a los clientes que Comcast ha desconectado el servicio por falta de pago.
c
Premium se refiere a la suscripcin a los canales premium como HBO o Showtime.

Anexo 4b Desercin y disminucin acumulativa digital segn el nivel de uso de On Demand
a

Digital
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16%
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Number of Months since Digital Install or Upgrade
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Users with 1-20 orders
Users with 50+ orders
Digital
Downgrades
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2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
1 2 3 4 5 6 7 8
Number of Months since Digital Install or Upgrade
Non-Users
Users with 50+ orders

a
La disminucin digital ocurre cuando los clientes dejan su suscripcin digital pero mantienen el servicio bsico de cable.
19
Anexo 5 Servicio Select On Demand de Comcast: Seleccin de imgenes de pantalla

20
Anexo 6a Utilizacin de On Demand entre los hogares de Filadelfia con acceso a On Demand
a

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2
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2
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2
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2
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5
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2
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2
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5
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2
9
/
2
0
0
5
% of Homes
Using VOD
Date

a
Basado en un umbral mnimo de uso de un minuto.

Anexo 6b Utilizacin de On Demand entre los hogares de Filadelfia con acceso a On Demand
a

13.9
13.6
13.9
14.2
15.0
16.1 16.0
0%
10%
20%
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday
% of Homes
Using VOD
15%
5%
Weekday
13.9
13.6
13.9
14.2
15.0
16.1 16.0
0%
10%
20%
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday
% of Homes
Using VOD
15%
5%
Weekday

a
21
Anexo 6c Adopcin entre los hogares de Filadelfia con acceso a On Demand
a

0%
25%
50%
75%
100%
0
6
/
0
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2
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2
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2
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0
5
% of Homes
Using VOD
0%
25%
50%
75%
100%
0
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0
5
% of Homes
Using VOD

a

Anexo 6d Audiencia diaria de televisin entre los usuarios de On Demand en Filadelfia
a

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Average Number of VOD Minutes per Day
Average
Number of
Linear Minutes
per Day
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Average
Number of
Linear Minutes
per Day

a
Promedio diario de VOD basado en los hogares que usaron VOD durante ese da.
22
Anexo 6e Audiencia "lineal" diaria de televisin en Filadelfia por tipo de hogar

400
600
800
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Average Number of Linear Minutes Among VOD Using Homes
Average Number of Linear Minutes Among VOD Accessible Homes
Average Number of Linear Minutes Among Wired Cable Homes
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Average Number of Linear Minutes Among VOD Using Homes
Average Number of Linear Minutes Among VOD Accessible Homes
Average Number of Linear Minutes Among Wired Cable Homes
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Anexo 6f Audiencia diaria de televisin entre los usuarios de On Demand en Filadelfia
a

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Average Number of Linear Minutes per Day
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Average Number of Linear Minutes per Day
0
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/
2
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a
Promedio diario de VOD basado en los hogares que usaron VOD durante ese da.
23
Anexo 6g Audiencia mensual por quintil entre los hogares de Filadelfia con acceso a On Demand

% of All
VOD Tuning
Quintile of VOD Using Households
65.9
23.5
8.8
1.5
0.2
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
% of All
VOD Tuning
65.9
23.5
8.8
1.5
0.2
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0


Anexo 6h Audiencia mensual por quintil entre los hogares de Filadelfia con acceso a On Demand

Average
Monthly Minutes
of VOD Tuning
per Household
1228
432
166
28
3
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Average
Monthly Minutes
of VOD Tuning
per Household
1228
432
166
28
3
0
200
400
600
800
1000
1200
1400


24
Anexo 6i Demografa de hogares que utilizan VOD en Filadelfia
Hogares que
usan VOD
Hogares con
acceso a VOD
Hogares con
video por cable

Educacin
Menos que educacin
secundaria
11% 8% 9%
Educacin secundaria 23% 22% 25%
Universitaria incompleta 27% 28% 31%
Universitaria 27% 31% 35%
Master+ 11% 11% NA

Miembros
<12 aos 19% 18% 14%
12-17 7% 8% 9%
18-34 32% 25% 21%
35-54 32% 34% 31%
55+ 9% 17% 25%

Edad
18-34 32% 23% 17%
34-54 53% 54% 43%
55+ 15% 23% 40%

Ingreso
<$40K 27% 26% 30%
$40K+ 73% 74% 70%
$60K+ 53% 54% 49%
$75K+ 33% 30% 37%
$100K+ 24% 21% NA


Anexo 6j Utilizacin total de On Demand en Filadelfia por tipo de contenido
Tipo de contenido
Acumulado %
de hogares
Audiencia
promedio
a

Minutos
promedio
a

Men 69,8 28,0 181
Contenido gratis 42,3 22,3 449
Contenido Premium
(Subscripcin) 34,1 17,0 670
Contenido Transaccional 26,4 1,4 94
Contenido Local 3,3 0,5 20

a
Entre los hogares que utilizaban On Demand.

7
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6
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0
2
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2
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