Diseo de un Assessment Center para la seleccin de tcnicos de servicio

Autor: Camila Kupelian y Otros Reclutamiento y seleccin de Recursos humanos 07-2003

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(ste tra%a0o se reali, por alumnos de la c5tedra Administracin de 7ersonal 9 >6i)ana Ru..at?lore, @tut,A de la carrera Relaciones del ;ra%a0o de la <ni'ersidad de Buenos Aires. (n el mismo se intentar5 a%ordar un an5lisis del Assessment Center+ como mCtodo de e'aluacin estandari,ado del comportamiento+ usado como tCcnica para: seleccionar personal+ e'aluar desempe)o+ ela%orar planes de carrera+ etc. Da metodolo&*a se corresponder5 con un en.o2ue &lo%al 2ue se di'idir5 en una .raccin netamente de corte terico y la otra de corte totalmente pr5ctico+ 2ue respetar5 el contenido terico y ser'ir5 como e0emplo para permitir una mayor comprensin. (mpe,aremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment Center para lle&ar lue&o a su de.inicin en la actualidad. A continuacin se proceder5 a enumerar y eEplicar las etapas 2ue necesariamente se de%er5n se&uir si se 2uisiera utili,ar este mCtodo. 7or Fltimo se har5 una e'aluacin de lo estudiado enumerando sus 'enta0as+ des'enta0as y compar5ndolo con los di.erentes mCtodos 2ue se conocen y 2ue apuntan a descu%rir lo mismo 2ue nuestro o%0eto de estudio en este tra%a0o. Da se&unda parte del tra%a0o estar5+ como mencionamos anteriormente+ relacionada a los contenidos pr5cticos. @e simular5 2ue .ormamos parte del 3epartamento de 7ersonal de una or&ani,acin y nos 'emos in'olucrados en un proceso de seleccin donde de%emos lle'ar aca%o un Assessment Center. 3e esta manera se podr5n aplicar todas las herramientas tericas desarrolladas en la primera parte del tra%a0o.

?inalmente se esta%lecer5 una conclusin de nuestro &rupo de tra%a0o 2ue e'aluar5 este mCtodo y de0ar5 claro el o%0eti'o principal de este tra%a0o: Greempla,ar la su%0eti'idad de la or&ani,acin en el

trato con su &ente haciendo priori,ar los mCtodos o%0eti'os como el Assessment CenterH. A:;(C(3(:;(@ I9@;=R9CO@ 3(D A@@(@@6(:; C(:;(R Dos primeros desarrollos de Assessment Center est5n 'inculados con necesidades militares+ sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tCcnicas psicol&icas para la seleccin de cho.eres+ a'iadores y tele&ra.istas. Con estas eEperiencias se desarrollan numerosas in'esti&aciones+ particularmente en Alemania+ ciertas restricciones impuestas por el tratado de Jersalles promo'ieron una muy estricta seleccin de candidatos a o.iciales. A partir del desarrollo de in'esti&aciones >Rie..ert K Berl*nA se instal en .orma o%li&atoria para todo candidato a o.icial un procedimiento de seleccin &rupalL o%ser'ado por un e2uipo ad-hoc compuesto por el o.icial responsa%le de la seleccin+ dos psiclo&os+ dos o.iciales de ran&o intermedio y un psi2uiatra del ser'icio de sanidad. Da e'aluacin .inal se hac*a en un plenario con la participacin de todos los o%ser'adores. (n 9n&laterra se introdu0o un procedimiento seme0ante en "8M2 con la creacin de los $ar O..ice @election Board. Dos e2uipos de e'aluacin esta%an constituidos por un coronel+ un teniente coronel+ cuatro mayores+ tres capitanes+ un psiclo&o y tres auEiliares administrati'os. 7or la misma Cpoca se crea en los (stados <nidos el O..ice o. @trate&ic @er'ices uno de cuyos o%0eti'os principales era la seleccin de los recursos m5s cali.icados para el ser'icio secreto. <n miem%ro de la O@@ >O..ice o. @trate&ic @er'icesA toma contacto con la metodolo&*a de los $O@B >$ar O..ice @election BoardA y traslada la in2uietud al 5m%ito uni'ersitario 2ue se desarrolla en la <ni'ersidad de Cali.ornia. (n Cste caso la estructura del e2uipo o%ser'ador inclu*a m5s inte&rantes 'inculados a las ciencias sociales y a la psicolo&*a 2ue en el caso in&lCs. (s en esta eEperiencia en 2ue se incluyen aparte de tests+ discusiones y e0ercicios &rupales tales como simulaciones o 0ue&os: construccin de torres+ colla&es+ etc. Con posterioridad la tCcnica se eEtendi a otros 5m%itos: la empresa+ uni'ersidad+ hospitales+ etc... (n 6CEico se comen, a utili,ar hace 20 a)os+ pero se ha%*a de0ado por2ue la tecnolo&*a era muy costosa. (n los Fltimos 3 a)os se 'ol'i a despertar el interCs en la tCcnica+ en a2uellas or&ani,aciones 2ue %uscan e'aluar a sus e0ecuti'os y conocer el potencial de desarrolloL esto les permite predecir el &rado de pro%a%ilidad de CEito .uturo+ el desempe)o del personal y descu%rir el Gpersonal cla'eH.

(n la Ar&entina+ se dio un r5pido crecimiento en el uso del mCtodo AC >Assessment CenterA+ en los Fltimos a)os 2ue result en una amplia y di'ersa utili,acin del mismo+ con di.erentes modalidades y propsitos+ pero el .in es el mismo: ". Da seleccin de la persona adecuada+ ya sea 2ue la seleccin se realice con personas a0enas a la or&ani,acin o con personal interno a modo de promocin. 2. <%icar al personal o reu%icarlo se&Fn sus ha%ilidades. (n "87N+ el ComitC ?ederal de 9&ualdad de Oportunidades de ((<< hace una recomendacin pF%lica de la utili,acin del AC en los procesos de seleccin+ y consa&ra como el mCtodo m5s .ia%le en el reconocimiento de las capacidades personales+ m5s all5 del color+ ra,a+ seEo+ capacidades personales+ reli&in. A partir all* se produce una aplicacin y aceptacin pro.esional cada 'e, mayor+ del mCtodo. @e utili,a cada 'e, m5s entre los especialistas del 5rea. A@@(@@6(:; C(:;(R (l Assessment Center >ACA consiste en una e'aluacin estandari,ada del comportamiento+ %asada en mFltiples est*mulos e input. Jarios o%ser'adores+ consultores y tCcnicos+ especialmente entrenados+ participan de esta e'aluacin y son los encar&ados de e.ectuar la o%ser'acin y de re&istrar los comportamientos de los participantes. Dos 0uicios 2ue .ormulan los o%ser'adores/consultores los reali,an principalmente a partir de acti'idades de simulacin desarrolladas para ese .in. Due&o los resultados y notas de los e'aluadores son anali,ados+ discutidos e inte&rados en un ComitC de ('aluacin+ reali,ado ha%itualmente los d*as si&uientes al AC. 3urante este ComitC se discute la presencia >o noA de determinados comportamientos+ y si los mismos est5n presentes+ en 2uC dosa0e >ratin&A. (ste proceso de inte&racin da como resultado .inal la e'aluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones+ competencias u otras 'aria%les 2ue el AC se haya propuesto medir. (Eiste una importante di.erencia entre el mCtodo de Assessment Center y la 6etodolo&*a de Assessment Center. Jarios elementos de la metodolo&*a de AC son utili,ados en procedimientos 2ue no se corresponden con las pautas y caracter*sticas propias del AC+ como por e0emplo cuando un psiclo&o o pro.esional de Recursos Iumanos+ actuando solo+ utili,a e0ercicios de simulacin como una etapa de un proceso de e'aluacin de un candidato.

OBO(;9JO@ 3(D A@@(@@6(:; C(:;(R (l Assessment Center tiene como o%0eti'os: 2 Da e'aluacin e.ica, de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas 2ue tra%a0an en la or&ani,acin o de los postulantes a in&resar a la misma+ a tra'Cs de la aplicacin de las di.erentes tCcnicas+ indi'iduales o &rupales+ de alta precisin e'aluati'a 2ue posi%ilitan la 'isuali,acin de todo tipo de capacidades+ ha%ilidades+ actitudes+ conocimientos+ etc. 2 Da e'aluacin e.ica, de las di.erentes ha%ilidades o competencias conductuales espec*.icas identi.icadas como cr*ticas para el puesto a tra'Cs de e0ercicios de simulacin 2ue recreen las caracter*sticas y eEi&encias del puesto a cu%rir+ posi%ilitando la oportunidad de e'aluar anticipadamente el desempe)o de los candidatos en el rol pro.esional para el cual se postulan. 2 7osi%ilitar la e'aluacin e.ica, en las si&uientes situaciones or&ani,acionales: P @eleccin y Reclutamiento (Eterno. P 7romociones de puestos con responsa%ilidad de !estin. P 6edicin de 7otencial de !estin. P 7lani.icacin de Carrera. P Reclutamiento 9nterno de candidatos K pro.esionales para pro&ramas de mana&ement. P @eleccin de @uper'isores. P @eleccin de la !erencia 6edia. P 9denti.icacin de :ecesidades de Capacitacin y 3esarrollo de todos los ni'eles &erenciales. P @eleccin de indi'iduos con potencial para lle&ar a la Alta !erencia. P @eleccin de indi'iduos con ha%ilidades especiali,adas. P @eleccin de indi'iduos para aprender acti'idades especiali,adas. (;A7A@ (: (D 3(@ARRODDO 3( <: A@@(@6(:; C(:;(R 7reparacin ". 3eterminacin de o%0eti'os y &rupo Gtar&etH 2. Rol y seleccin de o%ser'adores-e'aluadores. Rol del moderador 3. 3e.inicin del per.il demandado M. (structuracin de e0ercicios en relacin con per.iles demandados y conductas a o%ser'ar

Q. 9n.ormacin a los participantes. 7reparacin y or&ani,acin de la acti'idad. 3esarrollo ". (ntrenamiento de los o%ser'adores 2. Recepcin de participantes. (Eplicacin de o%0eti'os y desarrollo de la acti'idad 3. (0ecucin de los e0ercicios y ela%oracin de los materiales por parte de los participantes M. O%ser'acin y e'aluacin de las conductas Cierre y de'olucin ". 3iscusin de las e'aluaciones 2. 9n.ormacin de resultados a participantes 7R(7ARAC9=: ".- 3eterminacin de o%0eti'os y &rupo Gtar&etH (n la primera etapa de la implementacin de esta tCcnica se de%er5 esta%lecer con claridad el o%0eti'o para el cual 2ueremos implementarla y cu5les son los candidatos a e'aluar. (sta determinacin de%e ser reali,ada en .orma con0unta con el pro.esional actuante en el proyecto y el m5Eimo decisor de la l*nea en la cual se de%e satis.acer la necesidad. @e de%er5 con.eccionar de a cuerdo a los datos un .ormulario. Da de.inicin de o%0eti'o y Gtar&etH es de especial importancia puesto 2ue las caracter*sticas de un Centro de ('aluacin son distintasL ya sea 2ue se trate de reali,ar una seleccin eEterna o internaL sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin+ para e'aluar 0'enes trainers o pro.esionales eEperimentados+ empleados o 'endedores. (s necesario reali,ar un dise)o adecuado y espec*.ico para cada caso particular. 2.- Rol y seleccin de o%ser'adores-e'aluadores. Rol del moderador <na caracter*stica de esta tCcnica de e'aluacin &rupal es su car5cter consensual. Cada uno de los o%ser'adores aporta a la e'aluacin sus o%ser'aciones+ comentarios y no puede eEcluirse de la

responsa%ilidad por la ela%oracin y recomendaciones del in.orme .inal. Resulta importante 2ue se ten&a en cuenta la necesaria o%0eti'idad en el desempe)o del puesto y traten siempre de re.erir sus 0uicios y e'aluaciones a hechos o%0eti'os. <na re&la .undamental 2ue de%en respetar los o%ser'adores es la de no .ormular opiniones o anticipar e'aluaciones en el desarrollo de la acti'idad. (llo lle'a a situaciones tales como a%stenerse de in'olucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. (l principio de i&ualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes de%e limitar la participacin de los o%ser'adores en todo momento. Dos e'aluadores de%er*an ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. 9dealmente de%ieran ser 0e.es o &erentes de distintos sectores y di.erentes edades. (n principio no se re2uiere para ser o%ser'ador nin&una .ormacin pre'ia. (s importante 2ue las personas 2ue e0er,an dicho rol cono,can per.ectamente la tarea a reali,ar pero no se re2uieren ha%ilidades o conocimientos especiales 'inculados al 5rea del comportamiento. @* es importante lo&rar 2ue el con0unto de o%ser'adores a.ectados a cada &rupo ten&an una %uena relacin entre s* y no arrastren pre0uicios 2ue puedan a.ectar las discusiones de e'aluacin. Rol del moderador (l moderador ser5 una persona con .ormacin pro.esional en ciencias sociales o una idnea del 5rea de Recursos Iumanos. @u rol consiste esencialmente en: P ?acilitar el .uncionamiento del &rupo. 3e%er5 impartir y eEplicar las distintas consi&nas+ promo'er el caldeamiento inicial del &rupo y moderar y contener e'entuales des'iaciones en el proceso &rupal. P :o es necesario 2ue promue'a una participacin e2uili%rada de todos los inte&rantes ya 2ue dicha participacin es en s* una 'aria%le a e'aluar. @* de%e poner l*mites a personalidades a&resi'as o a'allasantes 2ue pudieran mani.estarse. P Coordinar el .uncionamiento del &rupo de o%ser'adores y ser'irle de soporte tCcnico. (sto no si&ni.ica inte&rarse como e'aluador.

(l moderador de%er5 ser una persona 2ue posea talento para la conduccin de &rupos+ e2uili%rio y ecuanimidad. 3.- 3e.inicin del per.il deseado A partir de la determinacin de o%0eti'os y el &rupo Gtar&etH se de%er5 construir el per.il demandado. (sta ;area comien,a por el rele'amiento+ reali,ado indi'idual o &rupalmente. <na 'e, reali,ada la recoleccin de in.ormacin descripta en el p5rra.o anterior+ se a'an,ar5 en la tarea si&uiendo los si&uientes pasos: aA @e con.eccionar5 un listado de tareas o e'entos se&Fn lo rele'ado en los .ormularios de G3escripcin de e'entos/tareasH %A @e har5 una priori,acin de las tareas o e'entos listados anteriormente. cA @e de.inir5n los conocimientos y ha%ilidades re2ueridas para resol'er las tareas o e'entos priori,ados en el *tem anterior. <na 'e, esta%lecidos de esta .orma los re2uerimientos del puesto se proceder5n a su dimensionamiento hasta lle&ar a identi.icar las conductas indicati'as 2ue permitan in.erir la capacidad de la persona para resol'er la tarea/e'ento considerada. dA A partir de la de.inicin de las ha%ilidades re2ueridas se de.inen .actores+ su%.actores y conductas indicati'as 2ue permiten in.erir la presencia de dichas ha%ilidades. M.- (structuracin de e0ercicios en relacin a per.iles demandados y conductas a o%ser'ar A partir de la tarea reali,ada en el punto anterior se de%er5n ele&ir los e0ercicios 2ue se consideren m5s adecuados+ donde los e'aluados puedan mostrar las capacidades re2ueridas para la tarea 2ue se %usca. Q.- 9n.ormacin a los participantes. 7reparacin y or&ani,acin de la acti'idad. Dos participantes de la acti'idad de%er5n reci%ir oportunamente la si&uiente in.ormacin: P Du&ar y .echa del e'ento P 3uracin pre'ista del mismo

P 3escripcin &enCrica de la acti'idad a desarrollar P O%0eti'o de la acti'idad P 9n.ormacin de resultados 2ue se le dar5 y cuando estar5 disponi%le. (n la or&ani,acin del &rupo de e'aluacin se de%er5n tener en cuenta los si&uientes aspectos: P Recepcin y u%icacin de los participantes P 9ndicacin so%re aspectos lo&*sticos P 7ro'isin de ser'icios de ca.eter*a P 3isposicin .*sica 3(@ARRODDO .- (ntrenamiento de los o%ser'adores <n adecuado entrenamiento de los o%ser'adores permitir5 una si&ni.icati'a cantidad de %ene.icios entre los 2ue ca%e mencionar: P ;iempo: <n adecuado entrenamiento permitir5 pro.undi,ar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los o%ser'adores y e'itar5 pre&untas y dudas en el desarrollo de los &rupos de e'aluacin. P Calidad: Al tomar contacto con la mec5nica de los &rupos de e'aluacin en sesiones de entrenamiento dise)adas al e.ecto los o%ser'adores podr5n discutir pre'iamente a la pr5ctica al&uno de los .enmenos a o%ser'ar como as* tam%iCn discutir5n los pro%lemas t*picos de la e'aluacin de personas >e.ecto de halo+ e.ectos de contraste y similitud+ primera impresin+ etc.A P Rtica: ;ampoco parece ra,ona%le 2ue los o%ser'adores ha&an su pr5ctica de e'aluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. (n principio el entrenamiento de los o%ser'adores de%er5 consistir esencialmente en la propia 'i'encia de los e0ercicios 2ue constituyen el dise)o con el cual se tra%a0ar5. :o hay me0or .orma de aprender so%re los mismos 2ue 'i'enci5ndolos. Asimismo ello e'itar5 sorpresas o distracciones en las reuniones. (@S<(6A 3( <: 7RO!RA6A 3( (:;R(:A69(:;O

". 9ntroduccin a los &rupos de e'aluacin. 2. Re'isin del proceso de construccin del per.il deseado. 3iscusin del mismo. An5lisis de los indicadores seleccionados. 3. 3iscusin del rol o%ser'ador. M. 7r5ctica de las tCcnicas 2ue constituyen el &rupo de e'aluacin. O%ser'acin. Q. 3iscusin de las tCcnicas y de las o%ser'aciones. . 6ane0o de los protocolos de re&istro de las o%ser'aciones y de comparacin de las mismas. 7. (la%oracin de in.ormes y entre'istas de de'olucin. N. ('aluacin y resolucin de dudas. 7.- Recepcin de los participantes. (Eplicacin de o%0eti'os y desarrollo de la acti'idad <na 'e, e.ectuadas las citaciones con indicacin de lu&ar+ .echa+ hora+ etc. en 2ue se desarrollar5 la tarea del &rupo de e'aluacin+ se de%er5 pro'eer la adecuada recepcin y u%icacin de los participantes. Cada participante de%er5 tener papel+ lapicera o l5pi,+ carteles indicati'os con su nom%re >de tama)o su.iciente para 2ue los o%ser'adores puedan leerlos a la distanciaA+ 'asos y a&ua. Al iniciar la acti'idad se reali,ar5 una presentacin 2ue se re.erir5 a los si&uientes temas: ".- O%0eti'o de sesin >e'aluacin para seleccin+ para promocin o para capacitacinA 2.- 7resentacin de la empresa >en el caso de selecciones eEternasA 3.- 3escripcin de las acti'idades a desarrollar M.- 9n'itacin a rati.icar el deseo de participar >con opcin a retirarse si no desea continuarA y moti'acin a emprender la acti'idad. (n el punto M se %rinda la opcin de desertar. (sto es especialmente aplica%le en el caso de selecciones eEternas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. :o es con'eniente la permanencia a dis&usto de al&Fn candidato. <na .orma con'eniente de mane0ar esta situacin es la de ser'ir un desayuno >o simplemente un ca.CA despuCs de completada la presentacin y antes de comen,ar las acti'idades.

N.- (0ecucin de los e0ercicios y ela%oracin de los materiales por parte de los participantes @e procede al desarrollo de los e0ercicios de acuerdo al dise)o ele&ido. Brindamos a continuacin un e0emplo de dise)o 2ue hemos operado en distintas situaciones. (0emplo (mpresa: ;erminal automotri, O%0eti'o: @eleccin eEterna de aspirantes a la (scuela de Jentas >?uturos 'endedores 0uniorA ;ar&et: O'enes de am%os seEos con estudios secundarios completos y e'entualmente terciarios reclutados por medio de a'isos en los diarios 7lan: N.30 hs. 7resentacin N.MQ hs. 9ntroduccin. 9n.ormacin so%re la empresa y su plan de carrera. ('acuacin de consultas. 6oti'acin 8.00 hs 3esayuno 8.20 hs. 3iscusin tema li%re "0.00 hs. An5lisis de caso "0.M0 hs. Re.ri&erio "".00 hs. 3iscusin tema: (l auto "".M0 hs. (0ercicio de %ande0a de entrada "2.30 hs. Reunin de o%ser'adores "3.30 hs. Redaccin de in.ormes ?in del proceso 8.- O%ser'acin y e'aluacin de conductas Da o%ser'acin y e'aluacin de conductas estar5 a car&o de los o%ser'adores. (llos participar5n en la reunin en car5cter de tales y su rol se eEplicitar5 el inicio de la misma. :o participar5n en el proceso ni emitir5n consi&na+ de%iCndose limitar a la o%ser'acin y re&istracin de conductas.

A tal e.ecto se su&iere la utili,acin de un protocolo de re&istro de conductas 2ue consiste en una matri,+ en donde las l*neas se indi'iduali,an con el nom%re de participantes y las columnas con las conductas a o%ser'ar. 3e esta .orma el o%ser'ador se puede ayudar tildando en la respecti'a interseccin cada 'e, 2ue emer&e una conducta del tipo 2ue se 2uiere e'aluar. Al .in de cada e0ercicio cada o%ser'ador construir5 para s* un ranTin& de desempe)o de cada participante en ese e0ercicio en %ase a las o%ser'aciones 2ue reali,. (s indispensa%le 2ue las realice en ese momento a .in de tener una percepcin U.rescaU y 2ue no comparta con sus cole&as o%ser'adores sus resultados antes de la reunin de e'aluacin. O%'iamente es desea%le 2ue los o%ser'adores no se limiten a una tarea como la antes descripta y 2ue re&istren todos los elementos del proceso &rupal o de la conducta de los participantes 2ue consideren de interCs para la e'aluacin. Da matri, arri%a descripta constituye un instrumento y una ayuda para la e'aluacin pero no es el elemento de.initorio. Comentarios: (n el &rupo de postulantes eEternos se pre'C una comunicacin escrita en el caso de no ser aceptado el postulante+ en el &rupo de candidatos internos para e'aluar potencial &erencial se pre'C una entre'ista de .eed%acT para comunicar resultados y de.inir un plan de accin para el .uturo >este plan de accin puede ser de desarrollo+ me0ora u orientacin se&Fn el resultado de la e'aluacinA (n todos los e0ercicios de%er5n tener oportunidad todos los participantes. 3e esta .orma se esperan tantas presentaciones como participantes y+ en el caso de dramati,aciones+ di.erentes e0emplos de dramati,aciones de .orma tal 2ue todos ten&an oportunidad de participar en una. :o es indispensa%le 2ue todos los participantes participen en los mismos e0ercicios+ s* 2ue cada uno lo ha&a en cada tipo de los mismos >si hay una dramati,acin o una presentacin+ 2ue todos realicen una+ pero no necesariamente la mismaA C9(RR( V 3(JOD<C9=: "0.- 3iscusin de las e'aluaciones <na 'e, concluido el proceso &rupal y ha%iCndose desarrollado todas las acti'idades pre'istas el &rupo de o%ser'adores se reunir5 en .orma inmediata. A .in de orientar la discusin y comparacin

de e'aluaciones se podr5 utili,ar el .ormulario de comparacin de e'aluaciones. (n este se 'uelcan en las l*neas el nom%re de las personas e'aluadas y en las columnas la opinin de los distintos o%ser'adores. @e completa un .ormulario para cada e0ercicio. (sto ser'ir5 como %ase de una discusin en la cual los o%ser'adores de%er5n decidir por consenso: a. (n el caso de una seleccin eEterna+ un ranTin& de candidatos indicando cu5les son candidatos para el puesto a cu%rir y cu5les no. %. (n el caso de una seleccin interna+ un ranTin& de candidatos para 2ue la l*nea decida+ y especi.icando .ortale,as y de%ilidades de cada persona. c. (n el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir de la e'aluacin de las conductas o%ser'adas. (n todos los casos se ela%orar5 asimismo un U9n.orme so%re actuacin en el seminario de desarrollo. "".- 9n.ormacin de resultados a participantes (n todos los casos se de%er5 dar a los participantes un m*nimo de in.ormacin so%re los resultados del desarrollo de la e'aluacin &rupal. (n el caso particular de una seleccin eEterna %astar5 con utili,ar los medios ha%ituales con 2ue la empresa noti.ica la suspensin del tr5mite de in&reso de un postulante. (n los dem5s casos >seleccin interna y e'aluacin para capacitacinA se de%er5n pro&ramar entre'istas con los participantes. (stas estar5n a car&o de los o%ser'adores y en las mismas el entre'istador compartir5 con el interesado las o%ser'aciones del &rupo+ resaltando las .ortale,as o%ser'adas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las de%ilidades. (n todo momento el o%ser'ador a car&o de la entre'ista de%er5 encarar la comunicacin como 'ocero del &rupo de o%ser'adores eEplicando al interesado 2ue las conclusiones 2ue se le comunican son producto de un proceso de consenso e'itando toda personali,acin de la discusin. J(:;AOA@ V 3(@J(:;AOA@ 3(D A@@(@@6(:; C(:;(R (ntre las 'enta0as del Assessment Center se destacan su alta .ia%ilidad y 'alide,+ relati'o a la

menor necesidad de reali,acin de in.erencias as* como a la potencia de entrenamiento 2ue de%en poseer los encar&ados de la reali,acin de este sistema de e'aluacin+ es decir+ las destacadas ha%ilidades y conocimientos 2ue de%en poseer los o%ser'adores y directi'os de l*nea 2ue participen en el mismo. @e destaca 2ue en @eleccin de 7ersonal no de%e ol'idarse 2ue la su%0eti'idad con 2ue nos mane0amos puede di.icultar la seleccin del me0or candidato para un puesto de tra%a0o+ ya 2ue los pre0uicios e ideas pre.ormadas no permiten 2ue seamos o%0eti'os y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. (n un proceso de Assessment Center+ con el o%0eti'o de ase&urar su alta .ia%ilidad y 'alide,+ se intenta aumentar la precisin de las o%ser'aciones+ lo cual se alcan,a dependiendo de normas preesta%lecidas+ las cuales de%en ser implementadas y super'isadas por o%ser'adores entrenados y cali.icados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los par5metros de.inidos para ese proceso en particular. Asimismo+ como se destac anteriormente+ otro aspecto 2ue .a'orece la alta .ia%ilidad y 'alide, de este tipo de tCcnica de e'aluacin se encuentra relacionado con las caracter*sticas 2ue de%en poseer los e'aluadores participantes del proceso. 7or un lado+ de%en utili,arse 'arios consultores para o%ser'ar y e'aluar a cada participante+ constituyCndose el ratio m5Eimo de e'aluadores en .uncin de mFltiples 'aria%les 2ue incluyen el tipo de e0ercicio utili,ado+ las dimensiones y competencias a e'aluar+ la capacitacin de los e'aluadores o%ser'adores+ la eEperiencia del team y el propsito del AC. @e considera como un ratio adecuado dos o%ser'adores por e'aluado. 7or otro lado+ los e'aluadores de%er5n reci%ir una minuciosa capacitacin y+ asimismo+ demostrar poseer las competencias necesarias para reali,ar la tarea. (ntre otras capacidades+ se considera indispensa%le la posesin por parte de los mismos de capacidad para o%ser'ar+ re&istrar y clasi.icar comportamientos+ incluidos conocimientos espec*.icos. ?inalmente+ como otro aspecto relati'o a la 'alide, y la .ia%ilidad del proceso+ los o%ser'adores de%er5n utili,ar un procedimiento sistem5tico con el cual re&istrar los comportamientos+ al mismo tiempo de reali,ar la o%ser'acin. Otra 'enta0a del Assessment Center remite a 2ue el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas 2ue tienen 2ue 'er con su .uturo desempe)o en el puesto 'acanteL es decir+ si 2ueremos predecir el rendimiento de una persona ante un con0unto de tareas 2ue puedan resultar cr*ticas en su puesto de tra%a0o+ de%emos o%ser'ar+ clasi.icar y e'aluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. (s decir+ el Assessment Center e'alFa potencial y no slo capacidad actual+ ya 2ue los resultados 2ue se o%tienen en la e'aluacin no se centran eEclusi'amente en la capacidad actual del postulante+

sino 2ue tam%iCn permite la e'aluacin del potencial mediante procesos de aprendi,a0e y entrenamiento necesarios en .uncin de las conductas criterio. Jenta0as directas: 7osi%ilidad de identi.icar los me0ores candidatos+ detectar las .ortale,as y de%ilidades del candidato+ identi.icar las necesidades de capacitacin. Dos estudio reali,ados muestran 2ue se lo&ra un me0or a0uste del candidato al per.il %uscado+ &racias a la participacin de 'arios e'aluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tCcnicas utili,adas. Jenta0as indirectas: Dos candidatos o%tienen un me0or conocimiento de ellos mismos+ y so%re todo+ acceden de manera mas transparentes a las eEi&encias de los puestos. Bene.icios: P @e o%tiene in.ormacin precisa y m5s completa so%re el potencial de las personas. P Com%ina la orientacin del desarrollo de las personas y la e'aluacin en un mismo proceso. P @u presin se .undamenta en e0ercicios dise)ados para in'esti&ar las ha%ilidades y aptitudes espec*.icamente re2ueridas para cada ni'el para el cual la persona es e'aluada. P 7or su estandari,acin permite hacer 0uicios comparati'os 'alidos. P Al ser administrada la tCcnica por especialistas a0enos al 5rea de desempe)o+ posi%ilita una 'isin menos comprometida a.ecti'amente+ y por ello en &eneral mas o%0eti'a. P Acorta los tiempos de e'aluacin en situaciones de respuestas masi'as a las con'ocatorias de una empresa. P Com%ina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tCcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento+ poniendo en escena los actores principales de la 'ida de una or&ani,acin. ;odas estas 'enta0as y %ene.icios lo&ran 2ue las empresas no sean medidas en tCrminos econmicos y tecnol&icos sino+ por las capacidades y el ni'el de .ormacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera .leEi%le a situaciones inciertas y cam%iantes. 3es'enta0as del Assessment Center

Da implementacin de un proceso de AC conlle'a al&unas des'enta0as entre las 2ue podemos destacar el ele'ado costo+ dada la in'ersin 2ue implica su dise)o e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos+ menos ser5 el 'alor por candidato. 7or eso Cstas son tCcnicas utili,adas por las &randes or&ani,aciones. Dos costos se minimi,an cuando se toman en cuenta los %ene.icios. :o de%emos ol'idar 2ue en la seleccin de personal la su%0eti'idad con 2ue nos mane0amos puede di.icultar la seleccin del me0or candidato para un puesto de tra%a0o. 7re0uicios e ideas pre.ormadas no permite 2ue seamos o%0eti'os y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las des'enta0as 2ue podemos citar son las di.icultades para lo&rar una 'erdadera o%0eti'idad en la o%ser'acin y e'aluacin de las conductas 2ue se desencadenan en la situacin. Do 2ue eEi&e una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los e'aluadores aumentando. Otro pro%lema 2ue se plantea es 2ue las situaciones hipotCticas 2ue se plantean no siempre re.le0an la comple0idad de la realidad. (s importante adem5s 2ue al ele&ir las competencias y sus conductas+ sean representati'os de lo 2ue se re2uiere para el tra%a0o. Ocurre en oportunidades 2ue se eEi&en conductas 2ue no son rele'antes para el puesto. 6uchos de los pro%lemas se &eneran por un dise)o de.iciente de las estructuras y de los e0ercicios de simulacin. Das causas m5s .recuentes consisten en 2ue las etapas de preparacin han sido reali,adas por personas con poco conocimiento y/o eEperiencia en la metodolo&*a 2ue han lle'ado a ca%o un insu.iciente an5lisis de las caracter*sticas del puesto y/o ha%ilidades a e'aluar o 2ue no han de.inido correctamente Cstas Fltimas. (n la medida en 2ue estas etapas sean cuidadosamente atendidas+ la capacidad de predecir .uturos comportamientos aumenta. CO67ARAC9=: (:;R( A@@(@@6(:; C(:;(R+ ;(@;@ V (:;R(J9@;A@

Assessment Center Elaborado basado en dimensiones que surgen del anlisis de tareas y requerimientos. Todas las en la actividad.

Tests Suelen ser diseados para medir dimensiones especficas. Relativamente tiles para observar concretas.

Entrevistas El listado de dimensiones suele ser incompleto y no todas son observadas.

dimensiones son observadas conductas en situaciones

Aceptaci!n por parte de los gerentes de la lnea a partir de su participaci!n en la selecci!n de criterios y observaci!n de la actividad. "tili#aci!n posterior de lo observado. Se desarrollan diferentes es observado en situaciones grupales e individuales' estructuradas y no estructuradas' en roles de conducci!n. Se miden factores sociales e intelectuales' capacidad de e(presi!n' etc. *articipan observadores de la lnea especialmente entrenados. &os observadores se ubican %errquicamente varios niveles sobre el puesto para el que se eval a y conocen a fondo la tarea. +bservaci!n de conductas en situaciones simuladas' por parte de varios evaluadores.

$ificultades por parte de los &os gerentes suelen usuarios en la vinculaci!n de la calidad y enfoque de traba%o del profesional que interpreta las pruebas. considerar que las de los resultados. $ependen entrevistas son sub%etivas.

&os tests difieren entre si' )abilidades cognitivas o caractersticas de personalidad.

E%ercicio unipersonal.

actividades. El participante pero miden generalmente

Son administrados por profesionales psic!logos especialmente formados. El evaluador no tiene relaci!n %errquica con el puesto a cubrir ni conoce la tarea.

&os entrevistadores no siempre tienen el entrenamiento adecuado. *ueden o no conocer la tarea de la que se trata.

&os candidatos tienden a responder lo que entienden ms les conviene requiriendo una profunda evaluaci!n.

&o que el candidato diga acerca de lo que )a )ec)o o pudiera )acer est predeterminado.

E(iste un m,todo formal para evaluar las conductas

-,todos formales para la recolecci!n de datos y su

.o siempre se utili#an m,todos formales para la

observadas. Se obtiene muc)a informaci!n sobre diversas dimensiones de los candidatos El m,todo es fcilmente comprendido por el participante. Se lo entrev, como )erramienta evaluaci!n de candidatos. &a devoluci!n al participante es relativamente sencilla y forma parte de la t,cnica.
3(@ARRODDO 7RAC;9CO

evaluaci!n. Se obtienen pocos datos sobre algunas dimensiones.

evaluaci!n. Se obtiene relativamente poca informaci!n sobre algunas dimensiones.

El m,todo suele resultar incomprensible para los participantes. &os factores

&a equidad y ob%etividad del m,todo depende del evaluador. &a entrevista parte de los factores requeridos. *ocas veces se )ace devoluci!n al entrevistado.

de potencial son difcilmente cubre generalmente solo estas t,cnicas. $evoluci!n difcil de instrumentar. Casi nunca se )ace.

equitativa y ob%etiva para la evaluables por medios de

3(@ARRODDO 3(D ;RABAOO 7RWC;9CO (a&erly @.A. es una empresa 2ue se dedica a la instalacin+ mantenimiento y ser'ice de e2uipos de computacin de distintas marcas en pe2ue)as y medianas empresas. Da compa)*a lidera el mercado &racias a las pol*ticas y estrate&ias 2ue aplica+ cuyos pilares son: la inno'acin permanente+ la satis.accin al cliente y el tra%a0o en e2uipo. 3e%ido a su constante crecimiento+ la or&ani,acin desea incorporar un &rupo de tCcnicos de ser'icio reciCn &raduados. Das competencias re2ueridas para el puesto son las si&uientes: Capacidad de an5lisis: 9denti.icar pro%lemas+ reconocer in.ormacin si&ni.icati'a+ %uscar y coordinar datos rele'antes+ dia&nosticar posi%les causas. ;ra%a0o en e2uipo/cooperacin: 7articipar acti'amente en la consecucin de o%0eti'os comunes con otras personas+ 5reas y or&ani,aciones. 7lani.icacin y or&ani,acin: 3eterminar e.ica,mente las metas y prioridades estipulando la accin+

los pla,os y los recursos re2ueridos para alcan,arlos. Orientacin al cliente: 3emostrar sensi%ilidad hacia las necesidades o demandas 2ue un con0unto de clientes potenciales pueden re2uerir en el presente o en el .uturo+ y ser capa, de darles satis.accin+ canali,ando sus re2uerimientos a tra'Cs de los responsa%les del sector o de acuerdo a la norma esta%lecida. ?leEi%ilidad/adapta%ilidad: 6odi.icar la propia conducta para alcan,ar determinados o%0eti'os cuando sur&en di.icultades+ nue'os datos o cam%ia el entorno. 3e%e ser capa, de anali,ar los casos particulares y/o espec*.icos con criterio dentro de un l&ico esp*ritu normati'o. Conocimientos conceptuales: 3e%e incluir capacidad de an5lisis y de s*ntesis. 9nno'acin+ creati'idad y planeamiento estratC&ico. Anticipacin al cam%io: 6ostrar disposicin a aceptar y promo'er cam%ios en los procedimientos+ los procesos+ la tecnolo&*a+ la responsa%ilidad o asi&nacin de acti'idades. Das competencias ser5n anali,adas en las si&uientes ma&nitudes: ". Recepti'o-B5sico: Da Competencia no es re2uerida. Basta con aplicar de .orma escrita las normas y procedimientos de.inidos. :o hay 'alor a)adido. 2. 9mitati'o: Da Competencia es demandada a un ni'el muy %a0o. @e re2uiere comprender e imitar las decisiones 2ue tienen 2ue 'er con la competenciaL es necesario detectar errores y ad'ertir de ellos. 3. 9niciado: Da Competencia es demandada a un ni'el %a0o. Dos entornos son de %a0o ries&o. (s necesario anticipar pro%lemas. M. Autnomo: Da Competencia es demandada. Iay 2ue tomar iniciati'as de mayor alcance. Dos an5lisis tienen cierta comple0idad. 3e%en conocerse las implicaciones de las decisiones. 3e.ine y sinteti,a. Q. Analista: Da Competencia es muy demandada. Dos conocimientos se aplican en entornos de alto ries&o+ re2uiere de la comunicacin con interlocutores de alto ni'elL se &estiona 'olFmenes de recursos. . (strate&a: Da Competencia es re2uerida para en.rentarse con decisiones pol*ticas y de.inir directrices 2ue a.ectan toda la or&ani,acin. Iay 2ue inno'ar. 7er.il de competencias re2uerido

(n este cuadro se %usca de.inir el per.il de competencias re2ueridas para el puesto. 7ara lo&rarlo se enumeran las competencias re2ueridas por un lado y por el otro se se)alan las ma&nitudes en 2ue se de%en presentar dichas competencias. 7asos para la seleccin de los candidatos: ". 7u%licacin de a'isos Como primer medida se en'iar5n a'isos a <ni'ersidades y diarios importantes. @e detallar5n los si&uientes re2uisitos eEcluyentes: (studios uni'ersitarios en el campo de @istemas. (dad: hasta 30 a)os. Conocimiento de idioma 9n&lCs. Conocimiento de armado y reparacin de 7C+ hardware y so.tware. Carnet de conducir. Como re2uisitos no eEcluyentes se incluye poseer eEperiencia pro.esional+ mo'ilidad propia y residir en Capital ?ederal. 2. 7reseleccin de candidatos @e proceder5 a la recepcin+ clasi.icacin y seleccin de CJ. <na 'e, de.inidos los candidatos se los contactar5 tele.nicamente para reali,ar una entre'ista personal en la empresa 2ue incluir5 un test de Aptitud y personalidad. @e reali,ar5 adem5s una e'aluacin de conocimientos tCcnicos. 3. Assessment Center (l 5rea de (mpleo su&iri 2ue una 'e, preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de tra%a0o cotidianas 2ue permitan a los o%ser'adores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos .uertes y dC%iles de los indi'iduos. 3e

esta manera se podr5 o%tener in.ormacin acerca de las competencias pre'iamente determinadas en el an5lisis del puesto. Da duracin del Assessment Center ser5 de un d*a y constar5 de tres e0ercicios. Ia%r5 un coordinador responsa%le del desarrollo del pro&rama y de la con.eccin de las &u*as para los cuatro o%ser'adores 2ue participar5n del proceso de AC. Al inicio de la 0ornada se reali,ar5 la presentacin de los o%ser'adores y del coordinador. @e le comunicar5n a los preseleccionados las acti'idades 2ue se desarrollar5n+ sus etapas y el tiempo estimado de reali,acin. Due&o se iniciar5n los e0ercicios. A!(:3A 7ARA A@@(@@6(:; C(:;(R

HORA
/0100

ACTIVIDAD
2ienvenida y *resentaci!n Corporativa

COMENTARIO

/01/0

*resentaci!n de los Coordinadores

"n profesional de RR33 abre la actividad' presentndose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a desarrollar.4&os coordinadores sern los administradores del proceso5.

/0160 /01708//100

*resentaci!n de los participantes E%ercicio1 9:ue%as y soluciones en situaciones reales;

//1008//160 //1608/6100 /61008/7100

Coffee 2rea< E%ercicio1 9El da del fin del mundo; Reuni!n de observadores 4con lunc)5 El observador reali#ar el registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes en funci!n del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal de RR33 y personal de lnea.

/61008/7100 /71008/=100 /=1008/=1/>

Almuer#o de los *asantes E%ercicio1 9Reciclando ob%etos; Cierre de la actividad Al finali#ar todas las actividades' se agradece la participaci!n de los candidatos y se les comunica que sern notificados telef!nicamente acerca de los resultados de la evaluaci!n.

/=1/>8/>100

Reuni!n de observadores

Se comparten los registros de todas las actividades' elaborando en com n el perfil de los participantes y comparando ,stos con las competencias requeridas para el puesto.

Acti'idad nX ": Sue0as y soluciones en situaciones reales OBO(;9JO@ Re.leEionar so%re el dialo&o. 9nte&rar un &rupo nue'o. Conocer los caracterol&icos del &rupo >charlat5n+ sa%elotodo+ apro'echador+ ca%e,n+ callado+ etc.A. 3iscutir las .allas de la or&ani,acin. Aprender a ponerse en el punto de 'ista del otro. Jer la reaccin >real+ no pensadaA 2ue tenemos .rente a una situacin critica. CO67(;(:C9A@ A (JAD<AR Orientacin al cliente: P 3isposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente. P (scucha al cliente para interpretar su pedido. P Brinda respuestas pertinentes en un tiempo acepta%le. ?leEi%ilidad/adapta%ilidad. Capacidad de an5lisis.

;9(67O 30 minutos 7ROC(3969(:;O @ituacin " @e comunica a los participantes 2ue de%en en.rentar una situacin critica .rente a un cliente eno0ado por2ue se le rompi la computadora (l d*a lunes: un tCcnico .ue a arre&larla+ a los 20 minutos 2ue el tCcnico se retiro de la empresa+ llama el cliente para reclamar el mismo pro%lema. (l d*a martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el pro%lema. (l d*a miCrcoles: cuando el tCcnico 'a de%e resol'er el incon'eniente+ pero ad'ierte 2ue la computadora tiene una placa rota y no es posi%le conse&uirla en el mercado. P 3os de los participantes de%en personi.icar a los inte&rantes de la discusin. P Dos participantes de%en de.ender sus posiciones+ lle&ando a un acuerdo. P (l participante 2ue personi.ica al ;Ccnico 2ue .ue a reparar la computadora de%e proporcionarle una solucin tempor5nea+ mientras consi&ue reparar de.initi'amente la 7C del cliente. YCu5les son las soluciones 2ue le puede %rindarZ 7DA:O "

@ituacin 2: ;eniendo en cuenta el caso de la situacin "+ el ;Ccnico 2ue acudi al reclamo se reFne con otros tCcnicos de la empresa de reparacin para 'er la me0or y m5s r5pida manera de resol'er dicho pro%lema. [ Como puede arre&larse la placa [ 3e%e .a%ricarse una placa nue'a+ la .a%ricar*an ellos mismos o la mandar*an a hacer. [ @e puede reempla,ar por una placa de otra 7C.

3e%e discutir las pro%a%ilidades 2ue eEisten y lla&ar a un acuerdo. Due&o anali,ar la discusin 2ue en.rentaron para lo&rar un acuerdo. Al&unas pre&untas orientadoras: [ YCmo discutimosZ [ YCu5les son las causas de nuestra lle&ada a la solucin o del .racaso en no encontrarlaZ [ YIu%o erroresZ YCu5lesZ Y7or 2uCZ [ Y@e discuti en ordenZ [ YSuC criterios tu'imos en cuenta al dar la ra,n a unoZ [ YIa%laron todosZ Y@e escucho la opinin de todosZ [ Y!ritamosZ Y?uimos atropelladosZ 3espuCs se les pre&unta al &rupo si el 0ue&o es a%stracto o sucede en la 'ida. YCu5ndo+ con 2uienesZ @e pide 2ue cada uno cuente lo 2ue descu%ri y 2ue conclusiones saco. 7or ultimo se les pide 2ue cuenten 2ue sienten despuCs del 0ue&o+ y 2ue sintieron durante y antes del mismo. 7DA:O 2

Acti'idad nX 2: Reciclando o%0etos (@S<(6A @e di'idir5n a los participantes en &rupos de cuatro personas. OBO(;9JO

7oder captar en los postulantes 2ue participan de la acti'idad al&unas de las competencias re2ueridas para el puesto. CO67(;(:C9A@ A (JAD<AR (s este 0ue&o puntualmente se %usca encontrar competencias como: Capacidad de an5lisis+ ;ra%a0o en e2uipo/cooperacin+ ?leEi%ilidad/adapta%ilidad y Conocimientos conceptuales. ;9(67O 30 minutos 6A;(R9AD(@ O%0etos en desuso. 7ROC(3969(:;O 3esarrollo de la acti'idad y re&las del 0ue&o. Dos coordinadores in'itar5n a los participantes a tomar al a,ar una %olsa. (n el interior de la %olsa ha%r5 o%0etos en desuso. Da consi&na ser5 la si&uiente: ". @e simular5 estar tra%a0ando en una empresa 2ue se dedica a dar soluciones inte&rales a sus clientes. 2. Da pol*tica de la empresa est5 orientada a la solucin m5s e.iciente+ tratando siempre de ahorrar costos. 3. <d. de%er5 lo&rar armar con todos los o%0etos en desuso 2ue encontrar5 en la %olsa un o%0eto 2ue se pueda usar. :o importar5 para 2ue se usar5 el o%0eto armado+ pero s* de%er5n poner Cn.asis en ar&umentar %ien dicha utilidad. M. A partir de este momento tienen 20 minutos para ela%orar el o%0eto+ 2ue de%er5 eEponer y eEplicar su utilidad en Q minutos. (l coordinador marcar5 los tiempos. Q. (l criterio de ele&ir la me0or solucin se %asar5 en la me0or idea 2ue responda a las necesidades. Aspectos a tener en cuenta en la eEplicacin de la utilidad del o%0eto:

\ 6ercado en el 2ue se inscri%ir*a el o%0eto \ ;ar&et de consumidores \ ?uncionalidad

Acti'idad n ] 3: (l d*a del .in del mundo (@S<(6A Dos participantes se reunir5n en &rupos de cuatro personas. OBO(;9JO@ Compartir la .orma de pensar ante una situacin l*mite. CO67(;(:C9A@ A (JAD<AR "-;ra%a0o en e2uipo: 7articipar acti'amente en la consecucin de una meta comFn. 2- 7lani.icacin y Or&ani,acin: 3eterminar e.ica,mente las metas y prioridades estipulando la accin+ los pla,os y los recursos re2ueridos para alcan,arlos. 3- Adapta%ilidad: 6odi.icar la propia conducta para alcan,ar determinados o%0eti'os cuando sur&en di.icultades+ nue'os datos o cam%ia el entorno. ;9(67O: M0 minutos. 6A;(R9AD(@ 7apel a.iche+ marcadores de color.

3(@ARRODDO (l coordinador de la acti'idad plantea un 0ue&o 2ue tiene su centro en la ima&inacin. "- 9ma&inamos 2ue se ha lo&rado determinar la .echa del d*a del .in del mundo. 9ma&inamos 2ue no 'a a ser un .in catastr.ico no caticoL sencillamente a las "2 horas de ese d*a+ como si se apa&ara la ener&*a elCctrica de una casa+ se 'a a apa&ar la ener&*a de la 'ida en el mundo. @in eEplosiones+ ni &uerras ni estallidos csmicos o nucleares. 2- Dos participantes de la acti'idad sa%en la .echa con eEactitud+ pero el resto de la humanidad la desconoce. 3icha .echa se sitFa en un mes a partir del momento del comien,o del e0ercicio. 3- Da tarea a reali,ar consiste en plani.icar las acti'idades indi'iduales y &rupales 2ue se podr*an lle'ar a ca%o durante ese mes a partir de di.erentes o%0eti'os/ propsitos posi%les. M- (l coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de .orma indi'idual y ayuda a .ormar los &rupos 2ue se inte&rar5n con Q personas cada uno. Q- Cada &rupo reci%e un papel a.iche de manera 2ue pueda hacer un es2uema 'isual de la plani.icacin del mes. - 3espuCs del tra%a0o &rupal+ se reali,ar5 la puesta en comFn de opiniones y criterios a tra'Cs de la eEposicin de los a.iches reali,ados y el comentario de un 'ocero &rupal so%re las coincidencias y di.erencias. 7DA:O Da distri%ucin del mo%iliario ser5 la misma de la acti'idad nX 2. M. ?inal de la acti'idad - ('aluacin y Conclusiones Al .inali,ar las acti'idades los candidatos reali,ar5n una auto-e'aluacin de su participacin en los 0ue&os y podr5n hacer comentarios acerca de los mismos. (l coordinador a&radecer5 la participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por Fltimo se les comunicar5 2ue ser5n contactados por la empresa para noti.icarles los resultados de la e'aluacin. <na 'e, 2ue los participantes se hayan retirado+ el coordinador y los o%ser'adores har5n la puesta en comFn de la in.ormacin recolectada a lo lar&o del proceso con el o%0eti'o de eEtraer conclusiones so%re la misma. @e ela%orar5 el per.il de competencias de cada indi'iduo arro0ados por las planillas de e'aluacin reali,adas durante la acti'idad y se esta%lecer5 un paralelismo+ a modo de comparacin+ con el per.il de competencias re2uerido para ocupar el puesto disponi%le. @e seleccionar5n tres candidatos+ los cuales ser5n entre'istados por el &erente de l*nea. @i el &erente de l*nea acepta a los candidatos se les reali,ar5 el eEamen mCdico y se proceder5 a su incorporacin. CO@;O (D 7ROC(@O 3( @(D(CC9=:

Cantidad Gastos del reclutamiento *ublicaciones en diarios *rocesamiento de C.@. 4)s. )ombre5 Comunicaci!n de resultados a los candidatos1 Castos en telefona 3oras )ombre del personal /6 / 6 7

Subtotal iva inc

Total

7?0 A/B

/> 70 1231

Gastos del Assessment Center +bservadores1 $e lnea y de Recursos 3umanos E(ternos Coordinador e(terno 6 6 / 6>> /000 /000 2255 Materiales para los Juegos Artculos de librera A0 80 Materiales para observadores Copia de las guas de observaci!n *lanilla para coordinadores *lanillas de registro de evaluaci!n coordinadores >0 60 /0 > 6 /

&apiceras y carpetas

60'> 28,5

Costos generales Almuerzo Cafetera 19 19 190 38 228 Gastos de entrevistas finales comunicaciones telefnicas Horas hombre del ersonal asi!nado ara la comunicacin 5 1 12,5 10 22,5 TOTA GENERA !8"5

B9BD9O!RA?^A P GYSuC es Assessment CenterZHL Carlos Al%erto Ram*re, 7aso. P GCentros de e'aluacinHL Oaime !rados. (ditorial: 6anual 6oderno. P GAssessmente center: Apractical Iand%ooTHL 7aul Oansen+ ?ercy de Oon&h (ditorial: Oohn $iley _ @ons. P GAssessment center A to `: a collection o. Q0 2uestionaries+ instruments and in'entoriesHL Bunnie Burms y 6a&&i 7ayment K(ditorial: Oossey- Bass/7.ei..er. P 75&inas $e% consultin&partners.com.ar P G;ecnolo&*a de inteli&encia y creati'idadHL Consultora 6ilenium P GComportamiento Iumano en el ;ra%a0oHL Kaith 3a'is / Oohn :ewstrom. 6c !raw Iill. P GAssessin& CompetenciesHL 6. @mith / 9. Ro%ertson. Dondres. 6c !raw Iill. P G('aluacin de 7otencialH+ GAssesment CenterHL 3e'elopment @ystems+ @.A. K Consultor*a en direccin y &estin. <ni'ersidad de Bel&rano. P GCentros de ('aluacin >Assesment CenterAH+ G9nduccin+ Reclutamiento y @eleccinHL !rados+ Oaime. (ditorial (l 6anual 6oderno.

P G(mpleo: el proceso de seleccinHL Alles+ 6artha. (ditoriales 6acchi. P G3in5micas de &rupoHL 7isano+ Ouan Carlos >"883A P G3ireccin y desarrollo del Assessment CenterHL Cuadernos de la Asociacin de diri&entes de personal de la Ar&entina. Dic. Botto+ Jernica.
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