,

DISENO
DE ORGANIZACIONES
EFICIENTES
HENRY MINTZBERG
McGill University
Segunda reimpresi6n
L1BRERIA "El ATENEO" EDITORIAL
BUE'OS'IRES LIM' RIO 0' "'E1'0 """"
MEXICO BARCElONA MADRID
INDICE
Una nota para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1
1. Fundamentos del diseilo de las estructuras organizadvas 5
Coordinacion en cinco. La organizacion en cinco partes. EI funcionamiento
de la organizaclon.
2. Diseno de posiciones individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Especializacion de tarea. Formalizaci6nde comportamiento. Capacitacion y
edoctrinamiento. Relacionando los parametres de disenc de posicion.
3. Diseao de la superestructura ,............. 41
Agrupamiento de unidades. Dimension de 1a unidad.
4. Rellenando Ia superestructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Sistemas de planeamiento y control. Dispositivos de enlace.
5. Desenredando la descentrallzacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
iPor que descentralizar una estructura? Algunos cortes conceptueles en
centralizacion/descentraliaacion. La descentralizacion vertical. Descentra-
lizacion horizontal. Descentralizacion en cinco.
6. Ajustando el diseno a III. situacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
Dos aspectos de III. efectividad organizativa. Edad y dimension. Sistema
tecnico. Ambiente. Poder.
,7. EI diseno como configuraci6n 127
8. La Estructura Simple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 133
Descnpcicn de III. estructura basica. Condiciones de III. Estructura Simple.
Algunas cuestiones asociadas con III. Estructura Simple.
9. La Burocracia Mecanica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 139
Descrlpcion de III. estructura basica. Condiciones de III. Burocracia Mecenica.
Algunas cuestiones asociadas con III. Burocracia Mecanica.
10. La Burocracia Profesional.................................... 159
La estructura besica. Algunas cuestiones asociadas con III. Burocracia Profe-
slonal,
VII
11. La Forma Pivisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. 179
La estructura basica. Condiciones de la Fonna Divisional. Etapas en Ia
transicion hacia la Panna Divisional. Algunas cuestiones asociadas can la
Forma Divisional.
12. La Adhocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 209
Descripcicn de [a estrucrura basica. Condiciones de la Adhocracia. Algunas
cuestiones asociadas con la Adhocracia.
13; Mas alia de cinco , . . . . . . . . . . . . . . . . .. 233
Las cinco configuraciones como un sistema. Hacia seis ... y mas alia.
Bibliogrqfia , , , ................................ , . . .. 245
vm
UNA NOTA PARA EL LECTOR
l.Que podria ser mas importante para el funcionamiento etecnvo de nuestras
organizaciones -cdesde los talleres de reperacion a las empresas automotnces. de las
fuerzas policlales a los gobiernos nacionales- que el dtserto de sus estructuras? Sin
embargo. i,que sabemos realmente accrca de tal diseno?
Ironrcamentc. sabemos mucho, pew [10 en una forma accesible a aquellas personas
que deben crear tales dfsenos -cgercntcs. especiahstas de staff, y consultores. La vasta
literatura sabre diserio de estructuras nrgnnlzativas. muchade ella bas ada en investigaelon
empirica sistematica. ha cscnpado en gran manera al practicante. por des razones.
Primero. esta en su mayor parte contenida en articulos y hbros eseritos en un estilo
acadernico. por otros investigndores. Aquelios practicantes dispuestos a penetrar en In
jerga encontraban que III orientaclon de tales escrttos estaha mils sobre 10que cs que sabre
10que dcbena scr; til otras palabms. sobre 10que sucede en las organizaciones y no en
como diseiiar una organlzncion efectivr. Segundo. a pesar de la vastedad de la literatura y
sus muchas interpretaciones disponiblcs, carecia de stntesis. EI practicante no podia
encontrar estes internretncirrnes en unsolo fugar; el 0 ella tenian que vadear virtualmente a
eaves de todo et espectro de In literalura para encontrar 10 que se queria decir. Yaun
entonces, la srntests se dejaba allector. Las contradicciones abundan en los descubrimien-
tos de la lnvesugacion. sin slquiera un intento de alguna reconciliacion real. Asi que quien
ten!a la paciencia de atravesar toda esta literatura tendia a emerger mas confuse que antes
de comenzar.
A medtados de la decada de 1970 empece a tratar de ordenar eata literature. de
extraer sus mensejes ctaves y -sobre todo-c-de sintetizarlos en una imagen integral de la
estructuracion de organizaclones. Et resultado de casi tres ahos de esfuerzo fue un libra
con ese titulo. publicado par Prentice-Hall en 1979. Ese libra contenia 512 paginas de
tiro muy pequeao. pero satisfizo mis intcncicnes: sintetlzar la literatura de Investigacion
sobre estructurecton organizacional (estaba suhtitulado "Una stntcsls de la investiga-
don") y tratar las cuestionesde 10 que hace efectivo undisenoorganizaciona1. Comotenia
en mente como lectores no solo estudiantes y practicantes sino tambien a mis colegas
academicos. ellibro content a una complete referencie de evidencia para cada uno de los
descuhrirnientos, salpicada generosamerue con citas de la literatura. L0s ergurnentos
estaban, en otras palabras. sostenidos tanto como era posible. para que ellector pudiese
tambien user ellihro como texto de referencia. De alH las 512 paginas. A pesar de esta
Iongitud el lihro ha tenldo mucho exito. tanto de los entices como en cl mercado.
especialmente en los cursos universirarlos.
En 19RI, Ted Jursek del Progruma dellibro profesional de Prentice-Hall sugirio que
reluciese ellibro para hacerlo mas conveniente para los practicantes. Esercialmente. esto
signiflcaba reducirconsiderablemente su longitud quitando la mayorta de las referenclas y
citas mientras se rnantenia la linea hasica de argumenro, e inc1inando su oricntaclen mas
bacia la cuestion de disciiar una organizacion efectiva. Rccibi esta sugestion con gran
entusiasmo. porque senti que el riempo que inverti en ellibro original se perdena en su
mayor parte s! los mensajes no llegaban en gran escula a los practicantes Fui alentado mas
aun por las reacciooes que rccibi de aquellos practicantcs que st bebren leido las 512
paginas y per cement aries recibidos sobre mi articulo de la Harvard Business Rel'iell'.
"Discno de orgamzaciorr; i.mcx:la 0 caprlcho?", un resumen de los pumos pnncipales del
libro, que aparccio en el numero de Enero- Febrero de I 981. Claramente, si el mensaje
total tenia que llegar a mcchos pructicantcs ocupados, entonces se necesitaba algo entre
un articulo resumido en J4 paginas y un libro Ileno de referencias de 5 12 pagines.
De alii csta obra. Conno en habet logrado el objetivo: presenter y, mils importante,
sintetizar los mensajes de la investigaci6n sobre 10 que haee faha para disenar una
organizacion efectiva, presentada en una lonna que sera letda per geremes. especialistas
de staff y consunores que se ocupan de la esuuctura de la organizacion, Una cosa que tuve
que sacnficer fueron las referenctas que sosuenen cada uno de los argumentos. Pero el
lector que requiera dicha informacion 0 que desee sondear en la investigaciou que strve de
base a cualquiera de estes argumentos, puede encontrar fectlmenre [0 que necesite en La
estructuracion de orgunizuciones: una simesis de fa investigacion (Prentice-Hall, 1979).
La linea general de ese libro (si bien no los capitulos especificos) sigue la de este, y
corulene un indiee muy complete 'i una bibliografia que supera las 300 entradas. Ese
volumen puede ser considerado un companero de este para aquellos lectures que quieran
sondear mils profundamente. (EI unico agregado importante a este libra es cierto material
al final del ultimo capitulo),
En terminos de como debe ser leido este libro, me gusta pensar en el como en una
especie de banquete. No deseo comentar sobre la calidad de sus ofrendas, solo sobre el
orden y e1 modo en que deben ser tomadas. No pueden ser oonsumidas a la ligera, como un
bocado, ni pueden ser probadas sin orden, como en una mesa de comidas, Estiln
destinadas a ser tomadas en el especfflco crden preseatado.
EI Capitulo I esta disenedo para abrir e1 apetito del lector, y tambien preparar el
paladar para las ofrend as que siguen -un tipo de hors d'oeuvre; si est 10desea En e!
Capitulo I son introduc.dos des conceptos importantes que sirven como fundamento para
todo 10 que sigue.
En los Capttulos 2, 3, 4 y 5, allector se le deja gustar los principales sabores del
diseno de organizaci6n, 10que lIamamos parametres de diseno. Esta parte dellibro se
presenta. en gran parte, en forma de analisis, 00 de si ntesis; es decir, estamos irneresados
aqui en delinear los argumentos basicos del diseiio estructural, no en combinarlos. Pero
hacia eIfin del Capitulo 5, ellectordebeencontrarque estos saborescomienzan a fundirse.
EI Capitulo 6 tambien rcpresenta anal isis, poniendo estos parametres de diseno en el
contexte de vanes fecto.es de situeclon, En efecto, un grupo distiruo de sabores es
introducido en este capiu.lo, sabores mismos que se veran fundidos can los otros.
Los Capitulos 7-12 wn las pieces de resislance de este banquete. Aqui tcx:los los
sabores de los capitulos anteriores estilll rundidos totalmente en cinco fuentes principales,
l1amadas configuraciones, que fonnan nuestra sintesis. Son tituladas Estructura Simple,
Burocracia Mecanica, Burocracia Profesional, Fonna Divisional, y adhocracia. En un
sentido, los primeros seis capitulos preparan el paladar para los prOximos seis, que son la
verdadera razbn de este banquete. EI Capitulo 7 intnduce nuestras configuraciones, cada
una de las cuales es entonces discutida en uno de los capitulos subsiguientes. Un capitulo
final, titulado '"Mas allil de cinco" -una especie de digesrif- considera algunas
relaciones importantes entre nuestras cinco configuraciones y mira mils alIa de elias.
Note que los puntas principales del libra hall sido resaltados en haslardilla (como
eSla); lomados todosjuntos, sinoenpara resumir 10line" cefllral del argumellto. Esto no
se ha hecho para aJentar una lectura rilpida e inoompleta -se requiere la came entre estos
2
nuesos para una total apreciacibn de estas presentaciones-> sino simplemente para
entarlzar y resumir las conclusiones cteves para el lector.
Aqui 10 tiene. BOil appetitl
Henry Mintzberg
3
1
FUNDAMENTOS DEl DISENO DE LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
La Sra. Raku hacia ceramica en su SOlano. Esto involucraba una cantidnd de tareas
distintas -c.motdear Ill. arcllla, dar forma a los cacbarros. decorarlos cuando C811m cast
secos. preparar y luego aplicar los csmaltes, y cocer los cacharros en cl homo. Pero 13
coordlnecion de IOOas estas tarcas no presentaba ningim problema; las hacia todns ella
misma.
EI problema era su ambicion y la atracclon de sus cacharros las ordenes excedlan su
capecidad de produccion Asi que contrail) a la Srta. Bisque. quien estaba ansiosa por
aprender ceramtca. Pcro csto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trnbajo.
Como los negocios de artcsantas querian ccramica becha por la Sre. Rnku. se decidio que
la Srta. Bisque moldcaria 13 arci11a y prepararta los esmanes. y la Sra. Raku haria el resto.
Y esto requctirta coordlnncion de trabajo -un problema pequeno. en realidad. can dos
personas en un taller de cemrnica; CUllS stmplemente se comunlcaban informalrnerue.
EI arreglo salle bien. tan bien que antes de mucho tiempo 1a Sra. Raku estaba
nuevamente surnerglda en ordenes. Se necesltaron mas asistentes. Pero esta vez.
anticipandose al dia en que estes estuviesen moldeando cacharros por st mismos. la Sra.
Raku decldio eontratarlos directamcme de la escueta local de ccramica As! que mientras
Ie habia neveoo bastante tiempo entrenar a te Sna Risque. los tres aslstentes nucvos
sabtan exactamente que hacer dcsde un prtncipio y combinaron ell segujda; aun con cinco
personas, la coordinacion no prcsentaba problemas.
Sin embargo. cuandc se agrcgaron dos asistentes mas. surgieron problemas de
coordinaclon. Un dia, la Srta. Bisque tropezc con un balde de esmalte y rompia cinco
cacbarros: otro dia. ta Sra. Raku nbrio el homo y deseubri6 que los maceteros colgantes
habian sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio coenta de que
slete personas en un pequcno taller de ceramtca no podian coordinar todo su trabajo a
eaves del simple mecanisme de la comunicacion informal. Empeorando las casas estaba
e! heche de que la Sra. Raku. hahiendose nombrado presidcnta de Ceramics lnc,, dcbia
pesar mas y mas tiempo con los cttentes: en reaiidad. en estes elias era mas facil
encontrarla con un vestldo de Marimekkoque con jeans. Asi que nombro administradora
del taller a la Srta. Bisque: ella se ocupann todo el tiempo de supervisar y coordinar el
trabajo de los cinco productores de ceramtca.
La firma continuo creciendo. Hubo mils carnbios cuandc se contrato a un analista de
estudlo de trabajo. Este recomendo cambios por los que cada persona desarrollari a solo
una tarea para cada una de lao; uneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros
colgantes, y animates de cerarnica) -el primero moldeaba, el segundo daba forma. el
tercero decoraba. etcetera. Asi, la produecion tomo la forma de euatro lineas de
ensambll\ie, eada persona seguia un grupo de instrucciones estandar. programadas antes
j
para asegurar la ccordlnacton de todo su trabnjo. Por supuesto. Ceramics Inc. ya no
vendia a los negocios de artesanias; la Sra. Raku solo aceptaba ordenes al por mayor. te
mayona de las cuales provenian de cadenes de tiendas de descuento(discount stores},
La amblcion de la Sra. Raku era ilimitada. y cuando aparecio la oportunidad de
diversiflcar. 10htzo. Primero mosaicos ceramicos. fuego artefactos para banos, finalmente
ladrillos de ercilla. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones:
productos para el consumtdor, produclos para la construccton y productos industriales.
Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la TOITe de la Ceramica, ella coordinaba
las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeho cada cuatro meses y
actuando personnhnente cuando las cifras de ganancias y crecimiento hajaban de 10
presupuestado. Mientras estaba sentada frenle a su escntorto un dia revisando estes
presupuestos. la Sm. Raku milo los rascacielos que la rodeaban y decidio rebautizar a su
empresa "Cerarmco".
Cada actividad humana organizada -cdesde la fabrlcacion de cacharros hasta pcner
un hombre en la Luna- da origen ados requerimientos fundamentales y opuestos. la
division de trabajo entre varias tareas a desempejrar, y la coordtnacton de estes tareas
para consumer ta actividad. La estrucrura de una organizacion puede ser definida
simplemente como 10 sumo total de las jormas en que su tmhajo es dividido elltre
diferentes tareas y luego es logmda su eoordinacism entre estas tareas.
iComo deberta ser diseftada esta estructura? i.Hay alguna forma mejor para
disefJarla? iO deberian sus diversos elementos -las distintas maneras de dividir su
trabajo y coordinar sus terees-, ser tornados y elegidos independientemente, en la forma
en que un cornpradcr elige vegetales en el mercado 0 un invitaOO plates en una mesa de
comidas?
Por ahos la literatura de admlmstracion favorecic una respuesta afinnativa a la
primera pregunta Una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqula de
auloridad rtgida con no mils de sets organizaciones de mando. Mils recientemente. esa
literatura ha comenzado a favorecer implicitamente una respuesta alinnativa a la segunda
peegunta Se espera que el diseiJadorde organizaclon mezcle buenas dosis de planeamien-
tode amplio espectro, enriquecimiento de tarea y estructura de matrjz, entre muchas orras
cosas.
Este libro rechaza ambos enfoques en favor de un Los e/.emelllos de
estructura debe" ser seteccionados para lograr l/I/a consistencia intema 0 armon!a.
/a/Ito como una consistencia biuica conia sill/acion de la arganieacion -c-su dimension.
su antigiiedad, el tipo de ambiente en que funciona. los sistemas tecmcos que usa, etcetera.
En realidad, estes factores de sltuacion son a menudo no menos "escogjdos" que tos
elementos de eslructura mismos. EI nicho de la organizacion en su ambiente. basta donde
crece, el metodo que usa para producir sus productos 0 servicios -loOOs estos son
seleccionados nos !leva a la conclusion de que tanto los parilmctros de
diseiio como los faetores de situaci6n deben agruparse para crear 10 que Ilamaremos
colljiguraeiones.
Dependiendo de como se efect;il.an las diversas elecciones. pueden diseilaBe, par
supuesto, distintas configuraciones -en principio. un gran mimero de elias. Pero en la
practica. como veremos. la canlidad de elias que son efeetivas para la mayoria de las
organizaciones puede ser bastanle pequena 1 temo central de esle libro es que una
cantidad limitado de estas cOlljiguraciolles expfica 10 mayon'a de las lendendas que
/conducen a las organizociones ejectivas a estl1lctumrse como 10 hacC/l. Ell O/IUS
I polobms, el diseno de una eSlruclura organico ejectil'a -ell realidad. incll/so el
: j diagnbstico de problemas en muchas no ejectil'as- parece involucrar la considerociim
>, de solo pocus conjigumdones biIsicas.
Este es un libra en cinco. En este primer capitulo inlroducimos un grupo de
mecanismos basicO$ usados para lograr la coordinacion entre tareas divididas. Estos
6
suman cinco. Posterionnente en este capitulo desarrollamos una representacion visual de
13 nrganizacion para ayudar a guiamos a trevesdclHbro, Esta tiene cinco panes. /\ medida
que avanzamos hacia [a parte principal dellibro describimos los distintos parametres de
diseiio estructural. Entre los mas importantes esta la descentralizacion. vcremos que esta
pucde tomar cinco formas basicas, Lucgo. despucs de discuttr los factores de suuncion.
mtroducimos nucsuas configuraciones basicas de estruclura y situacion, Estes tambien
suman cinco. En realidad descubriremos que todos estos ciccos no son en absolute
independientes, Existen en interrelaciones fundnmentales. Espectflcamente. cada una de
las configuraciones favorece una de las formas de descentralizacion, y en cada una. uno de
los mecanismos coordinadores y una de las partes de la organizacion tiende a dominar.
iSignifica esto que cinco es el numero 'co en e! diseno de organizaciones efecttvas?
Dejemos de lado las preguntas mas i eresantes y sigamos con las mas pragmatic as.
Para establecer la ermazon basica para estef . necesuamos i ntroducir des conceptos en
este capitulo. EI primero describe los mecarusmos basicos por los que las organizaciones
Iogran coordinacjon.EI segundo describe lacrganizacion en si ,enterminos de un grupode
partes interre1acionadas.
COORDINACION EN CINCO
i Recuerde que la estructura involucra dos requerimientos fundamentales -c-Ia division
... del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinaclon entre estes tareas. En
Cerarnico de la Sra. Raku, la division de trabajo -moldeado. jormacion, decoracion,
esmaltado. coccion-, estaba dictada en gran parte por la tarea que debrarealizarse y el
sistema tecnico disponlble para realizarla. La coordinacion. sin embargo. probe ser un
asunto mas complicado. involucrando varies recursos. Se puede referirse a ellos como
mecanismos coordinadores; aunque debe notarse que ellos corresponden tanto a control y
comunlcaclon como a coordinacion.
1
Cinco meconismos coordinadores parecen expticar las maneras fundamemates ell
que las organizociones coordinan su trabaja:' ajuste mutllo, slIpen'ision directa,
'iestal1darizaciiJ/l de prncesos de trabajo. estandarizacion de p-odvcciones de trabajo y
,leSIQndarizacioll de denreza de trabajadores. Estos deben sa considerados los
- elementos basicos de la cstructura: el pegamento que mantiene uniaas tas crganizacio- ,
lies. Examinemos cada uno de enos brevemente.
._ - EJ ajuste mutuo togra {a coordinacion de trabajo por cl simple proceso de
j comunicacion informal: En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos
de los que 10 efectuan. como muestra la Figura I-I (a). A causa de que es un mecanisme
coordinador tan simple. el ajuste mutuo es naturnlmente usedo en las organizaciones mas
simples -por ejemplo. por dos personas en una canoe 0 pocas personas en un taller de
eeramica. Paradojicamente, es ternblen usado en las mas complicadas. Considcrc la
organizecion encargada de poner un hombre en [a Luna por primera vez. Tal actividad
requiere una division de trabajo increiblemente elaborada, con miles de especialistas que
realizan tooo tipo de tareas especi ficas. Pero al principio, nadie puede estar seguro de que
es necesarto hacer. Este conocimlento se revela a mcdida que se desarrolla el trabajo. Asi
que en el analisis final. pese al usc de otros mecllnismos coordinadores. el hito de [a
empresa depende primeramente de la habilidad de los especialistas en adaptarse enlre
ellos a 10 largo de su rota desconocida, no muy distinto a 10 que sucede con las dos personas
en [a canoa.
-/\ medida que una organizacion sobrepasa su eslado mils simple-mas de cinco 0
seis personas trabajando en un tal[er de cerilmica. quince personas remando en una canoa
. de guerra- tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La
Idirecta {ogra la coordillocicJ/I alteller llIla persolla que roma fa ,.espollsabilidad por el
.' rrabajo de orras, emitielldo illSrrllcciolles para elias y sllpen'isolldo SIIS ace/olles, como
se indica en la Figura 1-1 (b). En efecto, un cerebro coordina manos. como en el
7
case del supervisor del taller de ceramics 0 el que da el ritmo a los remeros en la canoe de
guerra. Considcrc la osuucrura de un equipo de futbol americano. Aqui Ia division de
trabajo es bastantc neta: once jugadores son disunguidos por el trabejo que hacen . su
ubicacion en la cancha. y aun sus requermuentos flsicos. El detgado rncdio-znguero
permanecc ctetras de la linea de' 'serum" y lIeva la pelota; el robusto lacleador pcrmanecc
sohrc la linea y bloquea. Et ejusre mutuo no es suflciente para coordinar su trabejo. asr que
sc nornbra un Iidcr de campo. tambien lIamado medio apcrtura, y el conduce el trabejo de
todos nombrando his jugadas.
Analista
G
A}----j
Gerente
o
G
A)---jH
o o
Opera rio Operarro
(a) Ajuste rnutuo fbI Supervision cnrecta
M
o
Insumos
tjastrezas
Procesos
de nabaio
Productos
(c) Estandartzaclon
Figura I-I. Los cinco mecanismos coordinadores.
EI trabajo tambien puede ser coordinado sin ajuste mutuo 0 supervision directa,
Puede scr estandarizudo: La coordinacion es lograda sabre ei tablero, por asr decirlo,
antes de comenzur el trabajo. Los trabajadores de la linea de ensamblaje de automotores y
los cirujauos del hospi tal en la sara de opcraciones no necesitan preocuparse de coordinar
can sus cole gas en circunstancias comunes -saben exactamente que espcrar de enos y
,
proceden de acuerdo. La Figura I-I (e) muestra [res forrnas besicas de lograr la
estanduriz.acion en las organizaciones. Los proccsos de trnbajo. las producciones del
uabajo, o las enrradas al trahajo -c.la destreza ('I conocimientos] de la gente que haec el
trabajo.-; puedcn SCT disenados para alcanzar normas predeterminadas.
- t.os pmeesos de lrahajo SUII estanaarizados cnando tos consenidos del traboje
f!.I'(GII especificados 0 programados. Un ejemplo que viene a la mente involucra las
mstruccioncs de armado Que vienen con un juguete para nitro. Aqui cl Iabricame en
realidad csrandariza el proceso de trabajo del padre. (v'Fomc cl tornillo Phillips de dos
pulgndas de cabeza redonda e iusenelo en el orificio ex, unicndo esto a la parte XB con la
arandcta y III tuerca hexagonal, tomando ul mismo tiernpo ... "). La estnndarixacion puede
uevarse a grandee extensiones en las organizaciones. como en las cuetro trncas de armado
en Ceramics lfmitada, 0 el rellenador de tartas que observe una vez en una confitena que
sumcrgra un cucharon en un recipiente con relleno de tarta literal mente miles de veces
cada Jia -cereza, moras 0 manzana. a elle era indiferente- y vclcaba el contenido en un
molde de tarta que lIegaba en una mesa giraturia, La coordinacion de su trabajo era
cfcctuada per aque! que diseno la mesa giratoria. Por supuesto. algunas normas de trabajo
dejan lllg,lr para maniobrar; al agente comprador se le puede requerir que obtenga por 10
menos trcs ofcrtas para todas las crdencs por sabre los $ 10.000 pew apane de esc es libre
de truhajar como Ie parezca.
r _. las producciones son estondarizndas cuando el resultado del trabajo -por
,It'jempfo. dimensiones del produno 0 del desempetio-: estan especifu-adas. A los
conductorcs de taxis no se tes dice como conducir 0 que ruta scguir; se II'S intorma
sotamcnrc dondc dejar a sus pasajcms. AI encargado de la arcilla no se Ie dice como
prcparnr!a, sino que 10haga en terroncs de cuatro Iibras: el que maneja lu rueda snbe que
estos tcrronc s produciran cacharros de un cierto tamanot su propia produccion cstandar].
Con las produccioncs estundarizadas la coordlnacion entre tareas es prcdeterminada,
como en lu encuadcrnadora dcnde se sabe que las paginas que se reciben de un lugar
encajaran perfectamente entre las cubienas que se reciben de otro. Similanneorc, todos los
jeres de las divisioncs de Ceramlco coordinaban con ta direcclon en termlnos de
dcscmpcho estandariz ado, Sc esperaba que produjerau ciertos niveles de ganancia y de
crccirmcnru cadi.! uimestre; como 10 lograban era problema de ellos.
- A vcces ni c! rrabajo ni su produccion puede ser estandanzuuo, sin embargo pucde
tamhien rC{jucrir coordinack'ln por cSlandarizaciOn. La solucit'ln -- Ulilizllda por III Sra.
Rakll para conlratar asistenlcs en el laller de cenimica- cs estandllril,ar allrab<ljad\)r que
Jlega ill trahajo, si no al tTabajomismo 0 sus proJucciones. La (I' rOlll!cimielltol)
sun e.I'/alllllirilados ('Iutl/do esla el tipo decapacimciol/ que sc requiere para
,tjcCfllltr d rmhajo. Comunmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la
organizacit'l11. Li Sra. Raku contrat6 ceramistas de la escuela, tal t:omo 10, hospitales
contratllil medicos. Estas instituciones ensei'tan directamente los pro!,-ramas de trabajo a
k)s ruturos lrahajadores. tanto como las bases de coordinacion. Ell la tarea, bs
trabajadorcs pare'cen actuar en fonna aut6noma, tanto cornu el buen actor snbre el
escenario parece estar hablando extemporilneamente. Pero en realidad, ambos han
aprendido bien sus papetes. Asi que la e,tandarizaci6n de destreza logra indirectamente 10
que la eSlandarilacion de procesos de trabajo 0 de produccion de trabajo haee
directamenle: cOlllrola y coordina el trabajo. Cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en la sal a de operaciones para extirpar un apendice, casi no neeesitan
comunicarse; en virtud de su t:apacitaeion, saben exactarnente que esperar cada uno del 0
otro. SIlS destrezas estandariladas se encargan de la mayor parte de la coordinacion. I
1tAlmismo puede dccirse apa,enlcmcnle acerea de operaeiones mueho mas complejas. Lasobserv:acioncs de
ona "peraeion de cinco horas a COra"mabierto jndica..,n que Cas; no hubo comonicacion informal cnlre 10"e;nJ-
iano, ea"ji"va,co)Me5 y elaneste,;,'. (G""elin. 1978).
9
Estos son nuestros cinco mecanismos coordinadores, y parecen caer en un orden
general. A medida que cl trahajo orgonieanonol se vuetve mas complicado, los medias
prefendos de coordinacion parecen desplaznrse del eivne mut//O a fa supervision directa
(I estondarizocion; preferibtemoute de prnccsos de trabajo, 0 de producciones, 0 si I/O de
destrez a; votviendo [inalmcnte (II ninste 1I/1lf1/(),
Una persona que trubaja sola no ticnc gran necesklad de ningunn de los mecanismos
-Iacoordinacion tiene lugar simplemenle en un cere bro. Sin embargo, ahada una segunda
persona. y la situacion cambia signitlcativarnente. Ahora la coordinaclcn debe lograrse a
traces de cerebros. Generalmente, la gente que trabaja 1000a lado en grupos pequenos se
adapta a los demas informalrnente; el ajuste mutuo se convierte en eI medio preferido de
coordinacion. A medida que el grupo anmenre. sin embargo. se vuelve mas dificil de
coordinar informal mente. Surge una necesidad de liderazgo. EI control del trahajo del
grupo pasa a un solo individuo -en rcalidad vuelve a un solo cerebra que ahora regula a
otros: la supervision directa se convierte en el mecanismo coordinador prefertdo.
A medida que se complica c! trabajo. tiende a ocumr otra transicion importante
-hacia la estandarizacion. Cuando las tareas son simples y rutinarias. la organizacion es
tcntada a depcndcr de la estnndarizaclon de los procesos de trabajo en si. Pero un trabajo
mas complejo pucdc excluir esto. forzando a la organlzacion a cembtar a la estaodanza-
cion de las producciones -c csocclncando los resultados del trabajo pcro dejando la
eteccion del proccso al trabajador. En trabejo muy complejo. por otra parte. las
producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas. y asi la organizacion
debe decidlrse por la estandarizacion de destreza del trabajador. si esto es posible. Sin
embargo. si las tareas divididas de la organizacion resultaran ser imposibles de
estandnrixar. pucdc resultar forzoso volver atras. preliriendo el mecanismo coordinador
mas simple pcro mas adaptable -e1 ajuste mutuo. Como se senato anteriormente. los que
, resuclven problemas sofisticados al enfrentar sltuaciones complicadas deben comunicarsc
(, infonnalmente si quieren llcvar a cabo su trabajo.
Nuestra discuslon hastn este punto irnphca que bsjo condiciones cspecfficns. una
orgnnizacion favorcccra un mecanisme coordtnador por snore otros. Tamhien sugjere que
los cinco son de alguna mancra susrituibles; Iaorganixacion puede remplazar uno con otro.
Estas sugcrcncias no deben. sin embargo. tornarse en et sentido de que cada organizncion
puede confinr en lin solo mecanismo coordinador. La mayona, en realidad. mezcta los
cinco. Por 10 monos. sicmpre se requiere una cierta cantidad de supervision directa yajuste
rnutuo. sin impnrtar la dependencia de la estandariz acion. Las organizaciones contempo-
raneas simplcmenle no pueden existir sin ellidemago y la comunicaci6n informal. aunqoc
solo sea pam supeditar la rigidez de la estandarizacion En la fabrica mas automatizada tcs
decir. totalmcnte estandarizada).las maquinas se descomponen, los empleados faltan I'll
trabajo. los prograrnas deben cambiarse a ultimo momento. Los supervisores deben
intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados.
Esta preferencia y mezcla de los mecanismos coordinadores esta tambien reflejada en .
la lileratura de auministraciim a 10largo del sigh La literatura anterior se centraha en la
estmcllll"ll jimllal, In dncumentado, la relacion olicial entre miembros de la organil.aci6n,
Dos escuelas de pcnsamiento dominaron la literatura hasta 1950, una preocupada por la
supervision directa. la otra por la estandarizaci6n.
" La escuela de "principios de administracion", originada por Henri Fayol. quien
expuso sus ideas por primera vez en 1916, y popularizada en"elmundode habla inglesa por
Luther Gulik y Lyndall Urwick. se ocupaba primeramente de la autoridad formal ~ e n
realidad con 1'1 papel de la supervision directa en la organizacion. Estos escritores
popularizaron tenninos como u,,[dad de mando (la nocibn de que un "subonlinado"debe
tenersolo un 'superior"). cadena e ~ c a a r (Ia linea direcla de este mando desde cl gerente
general a traves de sucesivos superiores y subordinados hasta los trabajadores), y
ex/ensiOIl del control (Ia cantidad de subordinados reportlindose a un solo superior).
10
La segunda escuela realmente inc1uyedos grupos que, desde nuestro punto de vista.
promovio la misma cuesuon -Ia estandarizacjon deltrabajo a traves de la organizacion.
Ambosgrupos fueron establecidos a principles de siglo por afamados investigadores, uno
a cada lado del oceano Atlantico. En Norteamerica, Frederick Taylor condujo el
movimiento de"Adrninistracion cientlflca", cuye principal preocupacion era la progra-
macion de los contenklos del trabejo operativo -el de los que trabajaban can hierro
fundido, los apaleadores de carbon, y oeoe par el estilo. En Alemania, Max Weber
escriblo sabre estructuras mecanizadas 0 "burocratlcas", donde las actividades se
formalizaban por reglas, descripclen de tareas y capacitaclon,
e Y asl por casi la mitad de este siglo, la estructura de la erganizacion significaba un
grupo de relaciones oficiales de trabajo estandarizado, construidas ahededor de un
sistema cerrado de autoridad formal.
Con la pubticacion en 1939 de las interpretaciones de Roethlisberger y Dickson de
una serie de experimentos lIevados a cabo con trabajadores en la planta de Western
Electric Hawthorne surgio la reveleclcn de que estaban sucediendo otras cosas en
estructuras organicas. Especfflcamente, sus observaciones acerca de la presencia de la
estrnetura informal -c-relaciones nooficiales dentro del grupo de trabajo- constitutan la
simple revelacion que el ajuste mutuo slrve como un mecanisme coordinador importante
en todas las organizaciones. Esto condujo al establecimiento de una tercera escuela de
pensamiento en las decades de 1950 y 1960, originalmente lIamada "retaciones
humanas", cuyos promotores buscaban demostrar por investigacion empirica que el
confiar en la estructura formal-especificamente, en el mecanisme desupervision directa
y estandarbacion-, era en el rnejor de los casas desatinado, y en el poor de los casos
peligroso para la salud pslcologica del trabajador.
La investigacjon mas reciente se ha alejado de estes dos posiciones extremes. En 1:1
ultima decade ha habido una tendencia a mirar la estructura en fonna mas comprensiva; a
estudiar, pot ejemplo, las relaciones entre formal e informal, entre supervision directa y
estandarlzaclon por una parte. y el ajuste mutuo por la otra. Estes estudios han
demostrado que las estructuras formales e informales estan emrekuadas v frecuente-
me1Jle SO" indefimblrs. Algunos han mostrado. por ejemplo. como la supervision directa y
la estaodarizacion han side usadas a veces como dispositivos informates para ganar
poder, y por el contrario. como han sido disehados dispositivos para lograr ajuste mutuo en
la estrocturafiJrmal. Tambien han trasmitido el importante mensaje de que la estructura
formal a menudo refleja el reconocimiento ollcial de esquema's de comportamiento que
ocurren naturalmente. Las estrucruras formales evclucionan en las organizaciones como
kJs caminos en los bosques -a 10 largo de senderos muy transitados.
LA ORGANIZACION EN CINCO PARTES
Las organizaciones estan estructuradas para captar y dirigir sistemas de Ilujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos Ilujos e mterrelaciones 00 son de
forma lineal. con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo. las palabras
deben tamar esta forma lineal. Par eso, muchas veces resulta ditlcil describir la
estructuraclon de organizaciones exclusfvamente con palabras. Estas deben ser suple-
mentadas con imagenes. Por eso en este Ilbro nos apoyamos mucho en diagramas. En
realidad, requerimos un diagrama basico para representar la organizacion misma, un
diagrama con el que se pueda trabajar de distintas maneras para mostrar las dfferentes
cosas que pueden suceder en las organizaciones y las diferentes formas que pueden tomar
las mismas organizaciones.
Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que
componen la organizaclon y ta gente que conuene cada una. En la base de la organizacion
'se encuentran sus operarios; aquellas personas que ejecutan el trabajo basico de producir
j Ilos productos y brindar los servicios. Ellos fonnan el ntic/eoopera/iva. Como sehalamos
II
anterionnente. en las organizaciones mils simples. los operadores son en su mayona
autosuficientes y coordinan a travesdel cjustemutua. Laorganizacion nonecesitamucho
mas que un nuclec operative.
Pero a medida que 18 organizaclon crecc y adopta una division del trahajo mils
compleja entre sus operadores. aumcmnla necesidadde supervision directa. Se convierte
en obligatorio toner un gerente absolute que este en 10 que l1amaremos la cumbre
estrategica. Y a medida que la orgnnlzacion se vuelve mas elaborada, se requleren mas
gerentes -no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se erea una tinea
media, unajerarquia de autoridad entre el nuclco operanvo y 1acumbre eatrategica. Note
que la Introduccion de los gerentes da orlgen a una nueva forma de division de trebajo, de
tipo adnnnistrativo -entre aquellos que efectuan el trabajo basico y aqueUos que 10
administran de una forma u otra.
A medida que continua el proccso de elabcracion, laorganizaci6n puede girar cada
vez mas a la estandarizaclon como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidnd
JX)r mucha de esta estandariz acion recae sobre otro grupo de geme. que llamaremos los
analistas. Ellos tambien desernpenan tareas administrativas. pero de naturaleza distinta
-a menudo Hamada "staff'. Estos analistas forman 10que l1amaremos la lecllOeslrllclu-
ro, fuera de la jerarquia de autoridad de linea. Aqui, entonces, tenemos una segunda
division de trabnjo ndministrativoc-entre aquellos que erectuent osupervisan) el trabajo y
quienes [0 estandarizan, De heche, sustituyendo estandariaaclon por supervision directa
-un proccsc conociuo como la "institucionalizaci6n" del cargo de gerente-,., 105 anal is-
tas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabaio de los
operarios. en forma muy parecida a como la anterior sustituci6n por el ajuste mutuo
debilitaba el control de los operadores sobre su propio trabajo.
Flnalmente. a medida que crece.la organizaci6n tiende a agregarunidades de ,ttoffde
una naturaleza dilerente, no para efectuar estandarizaci6n sino para proveerse de servi-
clos indircctos, IOJ: que pucden ser desde una cafeteria 0 estafeta de eorreo hasta un
departamento de consejo legal 0 de relactones publicas. Uamamos a esta gente y a la parte
de la organizacjon que forman .tto.f!de ap0.1'0.
Eslo nos da cinco partes de la organizacion. Como muestra la Figura 1-2. tenemos el
micleo operative en la base unido a la cumbre estrategica en la cuspide por la linea media.
con la tecnoestructura y el staff de apoyo de cada lado. Esta Iiguta servire como el
'. diagrama tema de este libro. su "lcgotipo", si as! 10 desea. Useremos esta Figura
II repetidamente para establecer nuestros puntos acerca de la estructura, a veces superpo-
( nerdole flujos. a veces distorsionimdola para mostrar caractensucas diferentes de tipos
, de organizaciones particulares.
Nuestro logotipo muestra una pequeiia cumbre estrategica conectada por una linea
/ media ensanchada a un nucleo operativo grande y chato. Estes tres partes de III.
< organizaci6n son mostradas en una secuencia ininterrumpida para indicar que estan
I tlpicamente conectadas a eaves de una sola linea de autoridad formal. La tecnoestructura
(
' yel staffde apoyo se muestran efuera y a cada lado para indicar que estan separados de
csta linea principal de autoridad e influyen solo indirectamente sobre el nucleo operative.
Podria ser utll en este punto relacionar este esquema can algunos tenninos
eenunmente usados en organizaciones. EI termino gerencia intermedia, aunque pocas
!i
veces cuidadosamenle definido, generalmente parece incluir a todos los miembros de 1a
, organizaciOn que no estltn ni en lacun(bre estrategica ni en el nueleo operativo. En nuestro
esquema, por 10tanto, la "gerencia intennedia" comprenderia tres grupos distintos -los
( gerentes de linea media, los analistas y el staff de apoyo. Para evitar confusion. sin
, embargo. aqui se usani: el tennino nivel medio para describit estos tres grupos juntos.
reservando el tenninoadministracion para)os gerentes dela cumbre estrategica y la linea
media. ------- --
La palabrastqfftambien debe serpuesta en este contexto. En la literatura anterior, el
termino era usado en contraste con linea; por principia, las posiciones de linea tcnian
12
recncestructura
Cumbre
eslralegica
Linea
media
Stall
de eoovo
Nucleo operatlvo
Figura l-2. Las cinco partes besices de la organizacion.
autoridad formal para tomar decisiones. las posiciones de staff no; solo nconscjaban a los
que 10 hacian. Como veremos mas adelante, estas dtsunciones entre linea y staff sc
mantienen en algunos tipos de estrucrures (porlo menos para el staff anaHtico. no para el
de apoyo) ydecaenen otras. De todas formas, la Hneadistintiva entre linea y staffnos sirve
en parte. y retendremos los terminos aqui aunque en forma algo modificada. Slaffsera
usado para referirse a la tecroestructura y a1 staff de apoyo. aquellos grupos mostradOs a
cada lado de nuestro diagrama lema. Linea se referire a la parte central del diagrama.
equettoe administradores en la o r r i ~ n t deautoridad form_aJ desde la cumbre estrategica
hasta el nucleo operacional. Note que esta deflillcTonno menciona el poder de decidir 0
aeonsejar. Como veremos. el staff de apoyo no aconseja en primera instancia; tiene
funciones diferentes que desempefiar y decisiones que tomer. aunque estes se relacionan
solo indirectamenle con las funciones del nucleo operative. El cocinero en 1lW'lanla de
cafeten a puede ester invclucrado en un proceso de produccion, pero no tiene nada que ver
con el proceso basico de fabricacion. Similannente, el pcder de la tecnoestructura para
I J
aoonsejar a veces alcanza poder de decision.pero esta fuera de la corriente de autoridad
fonnal que supervisa al nucleo cperacional.
Examinemos ahora mas de cerca cada una de las cinco partes de la organizaci6n.
EI nuclec operatlvo
Ef nucteo operative de fa organizacion cbarca a aoueltos miembros -stos
operarios-: que realizan ef trabajo bosico relacionado directameme con 10 produceion
de productos y servicios: Los operadores realizan cuatro funciones principales: (I)
Aseguran los insumos para la producci6n. Porejemplo, en una fabnca, eldepartamentode
compras adquiere las materias primas, yel departamento de recepcion las recibe en la
puerta. (2) Trasfonnan los insumos en produccion: Algunas organizaciones trasfonnan
materias primas ejemplo, talando arboles y convirtiendolos en pulpa y luego en
papel. Otras trasforman partes individuales en unidades completes ejemplo.
armando maquinas de escribir-c- y eun otras trasforman informaciongenre. escribiendo
inforrnesde consulta. educando alumnos. cortando el cabello ocurandoenfermedades. (3)
Distribuyen las producciones ejemplo, vendiendo y distribuyendo fisicamente 10
que sale del oroceso de trasfonnaci6n. (4) Proeeen apoyo direao a las funciorres de
entrada. trasformauion y producci6n -c-por ejemplo, efectuando el mantenimiento de las
maquinas ope-adores e invenlariando las materias primas.
La estandarizacion es lIevada generalmente mas lejos en el nucteo operativo. para
protegcr las operaciones de trastomos externos. Cuanto mas lejos, por supuesto. depende
del trabajo quese este haciendo. Tanto los armadores en las fabricas de automoviles como
los protesores en las universidades son operarios, aunque el trabajo de los primeros esta
mas estandarizado que el de los segundos.
El necleo operacional es el corazon de toda organlaaclon, la parte que produce la
producci6n esencial que la mantiene viva Pero excepto las muy pequei'las, las
organizaciones tambien necesitan componentes administratlvos. EIcomponente adminis-
trauvo comprende la cumbre estrategica, la linea media y la tecnoestructura.
La cumbre estrategica
En el otro extreme de la organizacion esta la cumbre estrategica. Aqui se encuenlran
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizaci6n -el
director general (ast se lIame presidente, superintendente, 0 Papa), y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses Tambten estan incluidos aqut aquellos
que suminisrran apoyo directo aTialtagerencia-c-sus secretarios, asistentes, etcetera. 3 En
algunos organizaciones, la cumbre estrategica incluye al comtte _ejecutivo (porque su
mandato es global incluso si sus miembros reprcsentan Intereses especificos); en orras,
incluye 10 que se conoce como oficina del director general -cdos 0 tres personas que
comparten la tarea del director gene-ral. La cvmbreestrategico ena encargada de
asegurar que /a organizacion cumpta su miston de manera efectiva; y lambien que
satisfaga las necesidades de aquellos que /a controlan 0 que de otraforma tengan poder
1 Hay otm. U'"'l' completarnente distintos del terminc ./a.fJque estamos evimndo aqui. Los 'Jeres de e<lado
mayor" n/.flaj]) militares son en realidad administradores de la cumbre estra!Cl!ica: 1"" medicos del '"staff'
de lOll hospitale. son en realidad operadores. Tlmbien.la di.tindOn linea/stiff lqui no significa ba.-rer todnU5
problemas b'lio la alfnmbra, solo di5linguir I aquellos involucrados directameme de aquell"" invnlucrados
perifmcamente en el trablijo operltimde lal organizaciones. Por nuestrl definicion. lasIUncione. de producdon y
ventu en una fabrica Upica 'on c1aramente actividadel de linea, la inve5tipcion de meR:1ldo y las relacinnes
pUblicas.on daramente de staff. Discutir Ii la in,.nierla es Unea0 stiff -os;.,.e indirectamente al nucleo"perativo.
n eSoM parte intell-rantede tl? - depende de la ;mportancia que 50Ieolorgue ala ingenierla en una firma particular.
Hay on area Ilrisenl ... linea y Italf. Dorde es 8r1goota. plra muchas retenemalla distinci6n; donde
es anci>a posleriormen.. la descartaremos explicitamente.
JNuestra discusiiln sill-uiente se ntrarll 5010 en Imge...ntes de lacumbre eSlrategiCll, con.iderando el
del ultimo grup" una parte integral del mismo.
14
sabre 10 organizacion (tal como sus propietarios, agencias del gohierno. sindicatos de
empleados, grupos de presion).
Esro vincula Ires tipos de obligaciones. Una ya discutida es la de la sunc[Yision
directa En la medida en que la organlzacion descanse en este mecanismode coordinacion,
son Jos gerentes de la curnbre estrategjca [asi como los de Ia tinea media) 105 que 10etec-
tuen. Ellos asignan recursos. emiten ordcnes de Irabajo. autonzan decisiones importantes.
resuelven conflictos. disenan y nombran al personal de la organizacion. controlan el
desernpeno de los empleados. y los motivan y recompensan.
lascondiciones fronterizasde 13 organizacion - sus
relaciones con su ambierite.Tos gerentes de lacumhre-estrategica deben paear gran parte
de su tiempo informando a lagente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la
organizacion. desarrollando contactos de alto nivel para la organlzacion y probandojos
para informacion. negodando acuerdos importantes con grupos externos. y a veces
slrvlendo como figuras. cumpliendo con obligaciones de ceremonial como recibir a
cllentes irnportantes. (Alguien definlo una vez al gereete. solo medio en broma. como la
persona que recibe a las visitas pam que todos los dernas puedan hacer su Irabajo.)
EI de se relnclona con el desarrollo de la estrategia de la
organizllcl6n. La estratcgia debe "ser como una fuerza mediadora entre la
organlzaclon y su ambiente. La formutaclon de la estrategia por 10 tanto involucra la
interpretacion del ambiente y el desarrollo de esquemas conslstentes en corrientes de
decisiones organizacionales ("estrategias") para tratar con el Asi, al administrar las
condiciones frontertaas de la organizacion, los gerentes de la cumbre estrategica
desarrollan una comprension de su ambiente: y al cumplir can las obligaciones de ta
supervision directa. buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades,
tratando de mantener un ritmo de cambia que responda al ambiente sin quebrantar la
organizaci6n. Par supuesto. como veremos posterionnente, el proceso de la formulacion
de estrategia noes tan Iacil. Por una parte. las otras partes de la organizacion algunos
casos. aun el nucteo operativo-c- pueden desempenar un papel importante en la
forrnulacionde la estrategia. Por otre, las estrategias a veces se forman a si mismas. cast
inadvertidamente, mientras los gerentes responden a las presiones del ambiente. decision
por decision. Pero debe acentuarse un punto -la cumbre estrotegica; entre las cinco
partes de la organizacion, juega tipicamente el papel mas importante en la formulacion de
sus estrategias.
En general, la cumbre estrategica toma la mils amplia, y como resultado la mas
abstracta, perspectiva de la organizacioo. EI trabajo a este nivel se caracteriza
generalmente por un mtnimo de repeticion y estandarizecion. considerable discrecion. y
ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. EI ajuste mutuo es el mecanisme
piefertdo de coordlnacion entre los gerentes de la mlsma cumbre estrategica.
La Hoea media
La cumbre estrotegica esta III/ida at nucteo operative por fa codena de gerentes de
linea media con autoridad formal. U1 cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de COlI/aclO [come cepataccs de planta), quienes tfenen autoridad directa
sabre los operance. y abarca el mecanismo coordinador que hemos Hamada supervision
directa La mayoriade estes cadenas son escetares -es decir, corren en una sola linea de
Iacima a la base. Pero como veremos posteriormente, no todas: algunas se dividen y se
relinen de modo que un "subordinado" tiene mas de un "superior".
Laorganizacion necesita toda esta cadena de gerentes de linea media en la medida en
que sea grande y confle en Ia supervision directa para la coordinacion. En teoria. un
gerente -el director general en la cumbre estrategica- puede supervisar a lodos los
operarios. En la practica, la supervision directa requiere un estrecho contacto personal
15
entre el gerente y el operador, can el resultadc de que existe cierto limite para la cantldad
de operadores que puede supervisar un gerente -c-Hamado <kLc9nlroL Las
organlzaciones pequehas pueden trabajar con un gerentc (en la cumbre estrategfca}; las
mayores requieren mas( en la linea media). Asi es construida unajerarqllia organizativa.
a rnedida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de ope-adores
para formar una unidad organica baeica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de
estas unidades para formar una unidad de mayor nivel. y ast sucesivamente haste que
todas las unidades que restan puedan ester bajc un solo gerente en la cumbre estrategjca
-designado "director general"- para format la organtzacion total.
En esta jerarquia. eI gerente de linea media ejecuta una cantidad de tareas en la
corriente de la supervision dlrecta par encima y por debajo de el. Recoge informacion
"retroalimentada" (feedback) en el descmpeho de su propia unidad y pasa una parte de
esta a los gerentes por encima de el, a menudo completandcla en el proceso. Tambien
intcrviene en la corriente de decisiones. Ascendiendo, hay problemas en la unidad,
propuestas de cambio, dccisiones que requieren autorizacicnes. Algunas las trata el
mismo gerente de linea media, otras las pasa para acclon a un nivel superior en la
jerarquia. Descendlendo, estan los recursos que el debe aslgnar en su unidad, las reglas y
planes que debe etabcrar. y los proyectos que debe implementar alii. Pero como al alto
gerente. al gerente intermedio se le requiere que no se limite a ocuparse de la supervision
directa, EI tiene. tambien. condiciones fronterizas que manejar. Cada gerente de linea
media debe mantcncrcontactos de enlace can otros gerentesanalistas, miembros del staff
de apoyo, y ouos externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su prcpia unidad.
Mas aun, el gerente de linea media, como el gerente superior, se encarga de formular te
estrategia de su unidad, aunque esta estrategia es, por supuesto. significativamente
afectada por la estrategia de la organizacion total. Perc las tareas administrativas cambian
de orientacicn a medida que descienden en [a cadena de autoridad Se vuelven mas
detalladas y elaboradas, menos abstractas, y totales, mas centradas en la corriente de
trabajo misma
La tecnoestructura
En la tecnoestructura enco.n!Lal)1osJ!Jo;> staffde empleados de apoyo)_
que sirven a la organiz.acion afectando el trabajo de orros. Estes analistas estan fuera de Ia
corriente de trabajo operaclonnl -pueden disefiarla, planearta, camhiarla, 0 entrenar
j gente para que 10haga, pero no 10hacen eltos mismos. Asi, la tecnoestructura es efectiva
i, solo cuando puede usar sus tecnicas analiticas para hacer el trabajo de otros mas efectivo.
i.Quienes forman la tecnoestruclura? Estan los analistas encargados de la adaptacion,
de cambiar la organizaoion para adecuarla aIcambio ambiental, y aquellos encargados del
control, de estabillaar y estandarizar esquemas de actlvtdad en la orgnnizaclon, En este
libro nos interesamos principalmente en los analistas de control aquellos que centran su
atenci6n directamente en el dtseno y funcionamiento de la estructura. Los anatistas de
0011170/ de/a tecnoestructura sirven para ttevar a cabocienasformas deestandarizacion
en /a organizacion. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar su
peopio trabajo-asi como cada uno eslablece su propio procedimiento para vestirse en las
mananas- 0 que los gerentes no pueden haeerlo por ellos. Pero en general, cuanto mas
estandarizaci6n use la organizacion. mas confia en su tecnoestructura Tal estandariza-
ciOnreduce la necesidad de supervision directa, a veces pc:nnitiendo que empleados hagan
10que antes hacian los gerentes.
tiPos dEL que corresponden a las tres
formas de k trab&o (tales como los ingenieros
industriales), quienes estandarizan los procesos de trabajo; analistas de planeamienlo y
control (Iales como analistas de largo alcanee. ingenieros decontrol de c8Jidad,
Progr'amadores de produecion, y eontadores), quienes estandarizan procluceiones; y
16
(incluyendo entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan
destreza (aunque Ia mayor parte de esta estandarizacion tiene lugar fuera de la
organizacion, antes de que los trabajadores sean contratados}.
En una organizacion totalmenle desarrol1ada. la puede desempehar-
se en todos los niveles de l.ajerar9.!-!ill. En los ntveles mas bajos de la fabrica.Jos analistas
estandarizan la corriente de trabajo operacional programando te produccion. realizando
estudios de tiernpo y metodo del trabajo del operario, e instituyendo sistemas de calidad de
control. En niveles medics, buscan estandanzar el trabajo intelectual de la organizaci6n
(por ejemplo, capacitando gerentes intermedios) y efectuan estudios de investigacion
operativa de tareas informativas. Y a favor de la cumbre estrategica. diseiian sistemas de
p1anificacion estrategicaydesarrollansistemas financieros para controlar las metas de las
principales unidades.
Aunque los analistas existen para estandarizar el teabajo de otros. su propio trabajo l
pareceria estar coordinado con el de los otros principalmente a treves del ajuste mutuo. '
(Sin embargo, la estandarizacion de destrezajuega un papel en eete coordinacion, porque
los analisras son tlpicamcnte especialistas altamente entrenados.) Asi.los analistas pasan
gran parte de 5U tiempo en comunlcacion informal.
EI staff de apoyo
Una mirada al grafica de cas; cualquiergrail organizocion contempomnea revelo
una gran cantidad de unidades; todas especiafizadas. que exiuen para suministrar
opoyo a fa orgonizacion fuera de Sl/ corriente lfabaja operacionat: Estes forman eI
staffdeapoyo. Porcjcmplo. en una universida<J. encontramos losfondos de la universidad.
la prensa de la uruversidad, libreria, imcreraa, departamento de pages, porterta, estafeta
de correos. departamento 'de seguridad, connunador telefonico, departamento de
atletismo, residencia de estudiantes. club de prorescree, etcetera. Ninguno es parte del
nucleo operative; es decir, ninguno interviene en la ensenanza 0 investigation, ni aun la
epoyo directamente (como 10 hace. digamoa, el centro de ccmputacion de la biblioteca).
Sin embargo cada uno existe para suministrar apoyo indirecto aestas misiones bastces. En
la fabrica, estas unidades cubren tcda la gama desde el consejo legal hasta 18 planta de
cafeteria.
Lo sorprendente es que esras unidades de apoyo han sido casi totalrneme ignoradas
en la literarura sobre estructuras organizativas. La mayoria de las vecee son unidas a la
lecnoeslructura y etiquetadas staffque da asesoramiento al gerente. Perc estas unidades
de apoyo son decididamente distintas de la tecnoestructura -no se ocupan de la
estandarizacion y no pueden ser vistas en prirnera instancia como consejeras [aunque
pueden hacer algo de esto, tambien]. Mas bien. tienen distintas funciones que cumplir. La
imprenta de la universldad publica libros, el club de III universidad suministra un
establecimiento social para los profesores, los fondos de la universidad suministran
dinero.
.Por que las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios de
apoyo. en vet. de adquirirlos de proveedores extemos? La respuesta parece estar en el
control: ta gran organi zacion desea ejercitar estrecho control sobre estes servicios. tal vez
para reducir la mcertldurnbre de tenor que adquirirlos en el mercado abierto. Al publicar
sus propios libros. la universidad evita ciertas incertldumbres asociadas con las casas
comerciales: al pleitcar sus propios cases judiciales. la empresa fabricante mantiene
estrecho control sobre los abogados que utlliza; y al alimenlar a sus propios empleados en
la planta de cafeteria. acorta el periodo del almuerzo y, tal vez, aun ayuda a detenninar la
calidad nutritive de te comida.
Muchas unidades de apoyo son auto--contenidas; son mini--organilaciones, ml.lchas
con sus equivalentes propios de un ntideo operativo. como en el caso de III imprenta en la
17
universidad. Estes unidades taman rccursos de la organizncion mayor y, a su vel, Ie
suministran servicios especi flees. Pero funcionan indcpendienternente del nucleo operati-
vo principal. Compare, por ejemplo. el departamentode rnantenimicntocon la cafeteria en
una fiibrica, el prirnero un'serviciodireclo y una parte integral del nucleo operative, la
segunda bastante apartada de el.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varies niveles de la jerarquta.
dependiendo de los rcccptores de este servicio. En la mayoria de las fabricas, las
rctaciones puhlicas y el conscjn legal estan localizados cerca de la direccion. ya que
tienden a servir directamente a la cumbre estrategica, En los niveles medics se encuentran
las unidades que apoyan las decisioncs que se toman alii, tales como las re1aciones
industriales, la determinacion de precios, y la lnvestigacjon y el desarrollo. En los niveles
inferiores se encuentran las unidadcs con trabajo mas estandarizado, analO8'oai trabajodel
nucleo operative -c-cafeteria. estateta dc COrTCOS. recepcion, pages al personal. La Figura
1-3 muestra todos estos grupos de apoyo superpuestos a nuestro logotipo, junto con los
otros grupos u picos de las otras cuatro partes de la orgeneacion, usando nuevamente la
fabrica como ejemplo.
oneetcnc
Presidente
Stalf del
__ _
Planeamiento
estrategico
Controlador
Consejo
legal
Relaclones publlcu
Capacilacl6n de personal
Progran,acl6n
de produccl6n
EstudiOde hahaio
Stat! de
ernpleados
lecnoer4licos Capalaces
Relaclones Industriales
Invesligllcl6n y eeeeneuc
Valuacl6n
N6mina de pagos
Re<:epcl6n
Estalela de correo
Gerenles de dlsl.llo careteue
de venlu
Agenles
eompradores
Operanosde
m4Quinas
Armadores Vendedores Trasportadcres
Figura 1-3. Algunos miembros y unidades de las partes de III empresa manufacturera.
18
A causa de las amplias variacioncs en los tipos de unidades de apoyo, no podemos
sacar una sola conclusion definitive acerca del mecanisme coordinador preferido para
todas elias. Cada unidad depende de cualquier mecanisme que sea mas apropindo para
ella -c-estandarizacion de destreza en la oficina de consejo legal. ajuste mutuo en
ellaboratorio de investigncion. estnndarizacion de procesos de trahajn en la cafeteria. Sin
embargo, a causa de que muchas de las unidadesde apoyo son altamente cspccinlizadas y
dependen del personal proresionatla estandarizacion de destreza puede ser 1'1 mecanismo
ooordinador mas lmportante.
Los grupos de stafT de la organizaci6n -c-tecnocraticoa tanto como de p y ~
i,tienden a agruparse en algiln nivel especial de lajerarquia? Un estudio de veinrlcinco
organizaciones( Kaufman y Seidman, 1970) sugiricque mientras las Hneas medias de las
organizaciones tienden a dispcnerse en piramldes. 1'1 stafT no 10 haec. Su forma cs
"extremadamente irregular" -Ial vez, inversamente piramidal (pag. 446). Por eso.
mientras nuestro logotipo mueslra la linea media como ensenchandose hacia In base.
representa tanlo a la tecnoestructura como al stafT de apoyo formando elipscs.
Posteriormente veremos que, en realidad, la forma eapecifica varia de acuerdo con el tipo
de estructura usada por [a organizaci6n.
Las organuaciones siempre han tenido operadores y directores generales, gente que
hace el trabajo basico y genie que mantiene unido el sistema. I\. medida que crecieron.
elaboraron tipicamenle su componente de linea media. para efectuar la coordinactonpor
supervision dire eta. Pero a medida que la estandarizacion se convi rtio en un mecanismo
coordinador aceptado. Ia tecnoestructura cornenzo a emerger. El trabajo de Frederick
Taylor dio origen al rnovlmiento de' 'ndmlnistrncion cientifica' de la dccada de 1920. que
vio la contratacion de muchos analistas de estudio de trabejo. Justo despues de la Segunda
Guerra Mundiat, 1'1 establecimiento dc la investigacion operariva y 1'1 advenirniento de la
computacion impulsaron la influencia de la tccnoestructura bien dcntro de los niveles
medics de muchas organizaclones. y con la mas reciente popularidnd de tecntcas tales
como 1'1 planeamiento estrategico y los con troles financieros sotisticados. III tecnoestruc-
tura se ha atrineherado firmemcnte tambien en los niveles mas altos de las organizaciones.
Yel mas reciente crecimiento del staffde apoyo ha stdo tal vez aim mas llamanvo. cuando
se desarrollaron todo tiro de especializaciones -c-investigacion cientifiea en una amp1ia
cantidad de campos, relaciones industriales, relaciones puhlicas. y muchas mas. Las
organiznciones ban buscadn incesaotemente atracr a estes dentro de sus hmites. ast como
tambien a funciones de apoyo mils tradicionales como mantemnucoto y cafeteria. Asi. las
elipses hacia la izquierda y la derecha de nuestro logotipo se han converudo en abultadas
en mochas organizaciones. En realidad. un investigador descubrio que las flrmas en las
industries de proceso modemo (como las relinerias de petroleo) teni an un promedio de un
miembro del staff per menos de tres operadores, y en algunos casos. la genre de staff en
realidad superaba la cantidad de operadores por amplios margenes (Woodward,
1965:60).
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION
Aqui entonces teeemos nuestra representacicn de la orgauizacion en cinco partes.
Como ya se sehalo, podemos usar y usaremos -estc diagrama de varias maneras. Una
manem es superponer al diagriuna varios tipos de flujo.s pflTa rcpresentar como funciona la
organizacion, por 10menos como ha sido caraelerizada en la literatura de administraci6n.
La Figura 1-4 muestra cinco de estos flujos. Cada una representa. en un sentido, una teoria
c1islinta de funcionamiento organizativo.
La Figura J-4 (a) representa la organizacion como un sislemfl de olllnridod.fonnal
-Ia corriente de poder formal blyando por lajerarquia. La que lenemas aqui es un grilfico
de organizaci6n (prefiero el termino organigrama, derivado del frances) superpueslo a
19
nuestro 10gOtifXJ.lEI organigrama es una flgura controvertida de ta estructura porque
aunque la mayoria de las organizaciones continuan encontrandolo indispensable (el
organigrama es inevitablemente 10 primero que se le da a eualquiera que pregunte acerca
de la estructura]. mochos teortcos organizacionales 10 reehazan como una descripclon
inadecunda de 10que realmente tiene lugar dentrc de la organizacion. Claramentc. cnda
organizacion tiene importantes relactones de poder y de comunicacion no escrftas.
Sin embargo. el organigrama no debe ser rechazado, sino puesto en el contexto. Es en
cierta forma como un mapa Un mapa es invalorable para encontrar ciudades y las rutas
que las concctan pero no nos dice nada aeerca de las relaciones economicas 0 sociales de
las regione s. Similarmente. aUIIcuando el organigrama no muestra retaciones informc-
les. puede representar una imagen cxacta de fa division de trabajo, mosrrando a simple
vista (I) que posiciones exist en en la organizucion; (2) como estan seas agrupadas ell
unidades, y (3) como entre eltas fa autoridadfbrmal (de heche, describiendo el uso
de la supervision directa .
La Figura 1-4 (b) I' resenta Ia organizacion como una red defiujos regulodos -de
trabajo de produccion a traves del nucleo operarivo, de ordenes e instrucciones bajando
porIa jerarquia administrntiva para controtar el nucleo operativo, de informacion
retroalimentada apoyada cn los resultados (en un sistema de informacion administrativo 0
MIS), y de informacion y asesoramiento Ilegando desde los lados a las tomes de
decisiones. Esta es una vision de la organiz acion compatible can las nociones
tradicionales de autoridad y jerarquia. pero, distinta de la primer-a. una que pone mas
enfasis sabre la cstandariz acion que sobre la supervision directa,
La Figura J -4 (c) describe la organizacion como un sistema de comunicacion
informal, enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordlnacion, La que tenernos aqui. I'll
realidad, es un ' 'sociograma -c-unmapa de quien en realidad se comunicoccn quien en un
estudio de un gobicrno municipal (tornado del trabajo de Pfiffner y Sherwood. 1960). La
que esta vision de Ia organizacion indica es que existen centres de poder no oficiales en las
organizaciones y que las grandes redes de comurucacion informal suplementan y a veces
burlan los canales de auroridad y regulacion La claridad de las des primeras visiones
desaparece en esta tercera
La Figura 1-4 (d) represenra la crganiracior, como un sistema de connetaciones de
trabajo: La base de la vision aqui es que la genre se agrupa con sus pares (no en relacion
con lajerarquia ni aun necesanamentc con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo.
Cada grupo 0 constelacion trata con distintas deciaiones apropiadas a su propio nivel en la
jerarquia, y esta unido solo flojamente con los otros. Aqui. entcnces. en contraste con Ia
organizacion como una especie de orden ado resorte en espiral de euesrras dos primeras
visiones, y con la confusa torta marmolnda de la tercera la vemos como una especie de
serni-ordenada torta en capas. En la Figura 1-4 (d). en rerminos de una fabrica trpica,
tenemos tres consrelaciones de trabajo en un nucleo operative -una encargada de la
fabricucion, una segunda del armado. una terccra de la dlstribucion. Sobre elias hay una
constelacion de produccion adrninistrativa, abarcando analistas y supervisores de
contacto. encargada de la programacion de producciOn. y la administracion general de
planta POI' encima hay una constelacion de produetos (Iuevos. incluvendo analistas.
gerentes de linea y staff de apoyo( como dentro del staff
de apoyo hay tres constelaciones. encargados de la planta., la investigacion yel
desarrollo (superponiendose a la constelacion de productos nuevos), y las relaciones
pUblicas. Finalmente. en la cima, la constelaci6n de linanzas conecta a la alta gerencia con
cl personal de apoyo financiero, y 1aconstelacion de planilicacion de largo plaza une a los
altos gerentes con los analislas superiores de la tecnoestructura
Por ultimo esta la Figura 1-4 (e). que representa la org.-.nizacion como un sistema de
procesos de decision ad hoc. La que tenemos en esta superposicion es la comentede una
decision estr<ltegica.del principio allin (pero. como todas las demas superposiciones. muy
20
(e): el fluia de cornuntcactcn informal
teoectecc de Pie finer y Sherwood, 1960: 291).
- i i ~ l
//-~ / /' (':'
,'/ \
.// \
7\ 1,-' ,;,
Af\ \
C
._/' ,,) ~ ~ ~ : -
" t':
'(.j
(e): ef fluje de un proceeo de decision "ad hoc"
(b): el uuio de actlvidad regulada
(d): er conluntc de constelactcnes de trebe]o
Figura 14. Cinco puntns de vista (0 (cariBS)
de como funcicna 18 nrganizacion.
2J
simplificada). En el punta I. un vendedor eneuentra a un cliente, quien Ie sugiere una
modificacion en un producto. La sugerencia sube a traves de los suceslvos niveles mas altos
en lajerarqui a( 2, 3. 4). hasta que se toma III decision en la cima( 4) de crear una fuerza de
tareas de analistas y gerentes de linea para investigar y hacer recomendaeiones (5.6). La
administracion superior aprueba la subsiguiente recomcndacion de introducir un nuevo
produeto (7). y se proeede a la impternentacion (8.9). EI vendedor eventualmeme rcgresa
al cliente can el nuevo producto (10).
Ahara tenemos cinco visiones 0 teorias sobre como funciona la organuacion. i.Cual
es la correcta? Claramente., por si misrna, ninguna. Cada una es una burda simplillcaclon
de la realidad organiz ativa, Sin embargo eada una conrlene una pizca de verdad. Solo
combinandolas, como hemos beebe en la Figura 1-5.comenzamos a lograruna sensaei6n
de la verdadera complejidad del funcionamiento de la organlzacion. Can esta complejidad
debemos tratar ahora.
Figura 1-5. Una superposicion combinada: el Funcionamiento de la organuacion.
Con esta base establecida -nuestros cinco mecanismos coordinadores como el
pegamento de la estruetura. nuestras cinco partes fonnando nuestro logotipo 0 diagrama
lema, y nuestro punto recien establecido acercade la complejidaddel funcionamiento de la
organizaci6n- podemos comenzar nuestra historia de la estructuracicn de organizacio-
TIeS. Comenzamos con los parametres de diseno. esas palancas que pueden ser atratdas y
manijas que pueden ser giradas para afectar Ia division de trabajo y la coordinecicn de
tareas en la organizacion Los discutimos en cuatmcapnulos, el primero sabre parametres
22
quepueden ser usados para diseflar posiciones indlviduales en la organizacion. el segundo
sobre parametres para disetrar la superestructura total de la organizacion, el tercero sobre
parametres usados para rellenar esa superestructura. y el cuarto sabre parametres usados
para disebar el sistema de toma de decisiones en la organiznciomes decir. relacionado con
su "descentralizacion").
Luego dedicamos un capitulo a los factores de situacion, en un intento de poner los
parametres de diseiio dentro del contexte. Aqui considcramos como deben ser influencia-
dos los distintos pararnctros de diseho por la antiguedad y la dimension de la organizaclon.
eI sistema tecnico que usa, el ambicnte en el que opera, y las relaciones de poder que 10
rodean e inspiran.
Esto nos lleva a la sustnncia del fihro, nuestra simcsis del material anterior -las
conflguracicnes, En et Capitulo 7 inrroduclmos nuestras cinco basicas
- La e,stmclIIm simple; basada en la supervision directa, en la que la cumbre
estrategica cs ta parte clave.
- La burocracia meconica, basada en estandarizacion de procesos de uabajo, en la
que la tecnocstructura ea la parte clave.
- La burocracia profesional. bnsnda en ta estandarizacion de destreza. en la que el
nuclco operative cs Ia parte dave.
,- LaJol"l1Ia divisional, basada en la estandarizacion de producciones. en la que la
linea media es la parte clave.
,- Laadnocracia. tasada en el l\iuste mutuo, en la que el staffde apoyo(a veces con
el nucleo operative) cs la parte clave.
Cinco capitulos subsiguientcs discuten cada una de estas configuraciones en
profundidad -Sll combinacion bnslcn de parametres de discll{J, como fuuciona. hajo que
condiciones se fundamcnta apropiadarnente, y varias cuestiones. socrates tanto como
administrativas. asociadas a su funcionamtento. El capitulo final dellibro. titulado "Mas
alIa de cinco", comprcndc la unica prcgunta no contestada de este capitulo: zes cinco el
ntimero magico en el diseito de organiznciones efecuvas?
23
2
D1SENO DE POSICIONES INDIVIDUALES
Como ha senalado Herbert Simon (1969), la esencia de las clencias creadas por el
hombre -ya sea ingeniena, medicina 0 administraci6n-- es el diseno: 1 disefto supone
elbedrto, una capacidad para alterar unsistema En el caso de 18 estructura organizativa,
diseho signiflca girar aquellas manijas que inlluyen sobre la division del traba]o y los
mecanismos coordinadores y afectan asi como funciona la organizacion, Los proximos
cualro capitulos discuten estas manijas -los parametres esenciales de III eslructura
oraanizacional- y las formas en que cada una puede ser girada.
Considere las siguientcs preguntas:
- i.Cuantas tareas debe contener una posicion dada en la organizacion, y culm
especializada debe ser cada tarea?
- i,Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada
posicion?
- i,Que destreza y conocimlenros deben requerirse para cada posicion?
- i,Sohre que hases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?
- i,COmo debe ser de grande cada unidad; cuamas personas deben responder a un
gerente dado?
- i,Hasta que punto debe ser estandarizada la produccion de cada posicion 0 unidad?
- i,Qui: mecanismos deben scr establecidos para facilltar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
- i,Cuanto poder para tomar decisiones debe serdelcgado a los administradores de
unidades de Hnea bajando por la cedena de autoridad?
- i,Cuanto poder para tamar decisiones debe pasarde los gerentes de linea al staffde
especialistas y operarlos?
Estas son las cuestiones basicas de diseno estructural que discutiremos. Elias
sugieren un grupo de nueve parametres de di.H!/10 -los componemes basicos de la
estructura organizativa- que cacn dentrn de cuatro amplias agrupaciones, los temas de
estos cuatro capitulos. Estan fistados en la Tabla 2-1 junto can los conceptos mas
estrechamente relacionados del Capitulo 1.
Comenzamos con el dtseno de posiciones individuates. Aqui enlran a jugar tres
diseilo: la especlalizacion de Ia tarea, la formalizacion del comportarriiento
pera iievar a cabo 1atarea, y la capacltacion y el adoctrinamiento requeridos para la tarea.
ESPECIALIZACION DE TAREA
Las tareas pueden ser especializadas endos dimensiones. La primeraes "amplitud" 0
"alcance" -c-cuentas tareas diferentes estan contenidas en cada una ycomoes de anchao
angosta carla una de estas tareas. En un extreme, el ttabajador es un sabelotodo, siempre
saltandode una amplia tarea a otra; en el otro extrema, centra sus esfuerzos en la misma
25
tarea altamente especializada, a la que repite dia tras dta. minuto a minuto. La segunda
dimension de la especializaci6n se relaciona con la "profundidad", con el control sobre eI
trabajo. En un extremo. el trabajador cumple solamente con el trabnjo sin pensar en como
o por que: en el ctm, control a todo aspecto del trabajo. edemas de hacerlo. La primera
dimension puede ser \Iamada especiaiizacion horizomat de tarea (per 10 que trata con
actividades paralelas) y su opuesta. ampticcion horizontal de larea (horizonlal job
enlargement); la segunda, especializacion venical de tarea y ampliacionverticaldetarea
{vertical job enlargement).
Especlallzacl6n horizontal de tarea
La especializocionde tareaenladi mensionhorizoma(-s-laformapredommontede
divisionde trabajo- es una parte inherente de cada organizacion; verdaderameme de
toda actividad humana: En una caceria de focas, porejemplo. los esquimales de Gilyak
dividen su trabajo dentro del bote entre el arponeador. el remero yel timonel (Udy.
1959:91). De hecho, el termino"division de trabajo" data del siglo XVlII, cuando Adam
Smith escribic La riqueza de las nociones: Alii present6 su ejemplo famosoen el que, aun
para 1776, "la division de trabajo ha tenido en cuenta frecuentemente eloticic del
fabricante de alfileres":
Un hombre retira el alambre. otro 10endereza, un tercero 10 corte, un cuarto10 agudlza, un
quinto 10rotura en Ia otra punta para recibir la cabeza; hacer la cebeza requiere dos 0 Ires
operaciones distimes: armarlo es un asunto peculiar. blanquearlos es otro, aunponerlosen los
papeles es un oficio en sr... (Smith, 1910:S}.
Las organizaciones asi dividen su trabajo -c-especializan sus tareas-. para aumentar
la productivjdad, Adam Smith note que en una Fabrice de alfileres, dlez hombres
especlalizados en su trabajo eran capaces de producir cada uno alrededor de 4.800
alfileres por dia "Perc si ellos hubieran trabajado separada e independientemente, y sin
que ninguno de ellos hubiese sido educado para este negocio peculiar. seguramente
ninguno de ellos hubiese hecho velnte, tal vez ni un alfiler por dta." (p. 5).
i.Cuales son las razones de tales aumentos en la producividad? Smith nota tres: la
mejorada destreza del Irabajador al especializarse en una teree, el ahorro del tiempo
perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos metodos yrnaqufnas que provienen de
la especializacion. Las tres rezones senalan at factor clave que une la especializacion a la
productividad: La especializacion horizontal aumenta la repeticion en el
trabajo, facilitandO de esta fonna su estendanzacion Las producciones pueden ser
producidas en forma mas uniforme y eficiente. La especializaci6n horizontal tembien
centra la atenclon del trabajador. 10 que facilita el aprendizaje. Una razon final para la
especializacion es que permite que e1 individuo corresponda altrabajo. En el Capitulo I
notamos que los equipos de futbol ponian a sus jugadores delgados a la zaga, a sus
jugadores robustosen la lrnee.Oe la misma forma, Udy nota que los esquimales de Gilyak
ponen a sus mejores remeros hacia popa, y a sus mejores tiradores en la proa
Especializaci6n vertical de tarea
La especializacion vertical de tarea separa et desempeiio del trabajo de la
admininracion de esse. La enserraoza orrece un buen ejemplo. Los estudiantes que
utilizan cuademos de Irabajo 0 copian sus conferencias palabra por palabra tienen trabajo
bastante verticalmente especializado -c-slmplemente realizan Ia actividad En coruraste.
cuando los estudiantes hacen proyectos. asumen el control de gran parte de la toma de
decision en su trabajo "tareas" se vuelven vertical mente ampliadas. y se desplazan
de ser contestadores pasivos a participantes activos. En el caso del rellenador de tartas,
discutido en el Capitulo I, su tarea era altamenle especializada en la dimension vertical
26
Tabla 2-1. Paramelro5 de dlseno
-_.-=--------::---:---,---:----,,----,--------
Diseno de superestructura
Disefio de encadenamientos
lat<'OI"
Capacitaci6n y
adoctrinamiento
Agrupamiento de unidad
Dimension de la unidad
Sistemas de planeamientc y
control
Dispositivos de enlace
Descentralizaciim vertical
Descentralizacion horizontal
Supervision directa
Division administrativa de
trabajc
Sistemas de autortdad formal.
flujos regulados.
cormmicacion informal y
constelaciones de trabajo.
Organtgrama
Sistema de cornunicacjon
informal
Supervision directa
Extension del control
Estandarizacion de
prodeccicnes
Sistema de flujos regulados
Ajuste mutuo
Sistemas de cornurucacion
informal. constelaciones de
trabajo, y procesos de
decision "ad hoc"
Division administrativa de
trabajo
Sistemas de autoridad formal,
flujos regulados.
ccnstelaciones de trabajo. y
procesos de decision "ad
hoc".
Division administrativa de
trabajo
Sistema de comunicaci6n
informal. constelacicnes de
lrabajo. y procesos de
decision "ad hoc".
(tantocomoen lahorizontal), Altemativamente. si a el le hubiesendiehoque homease una
tarta para venderla a S l.50 0, mejor ann, si el hubiese tenido una confitena y hubiese
decidido por sl mismo que haeer y a que precio. podria haber side descripto como
cumpliendo una tarea vertiealmente ampliada,
Las organtzaciones especializan tareas en ladrrnension vertical en 1a creencia que se
requlere una perspectiva diferente para determiner como debe hacerse el trabajo. En
particular. cuando una tarea es altamente especializada en la dimension horizontal. se
eetrecha Iaperspectiva del trabajador. haciendosele dificil relacionar su trabajo con el de
otrcs. Por eeo el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la vision general
necesaria para coordinar e! trabajo por supervision directa 0 a un analista que [0 puede
bacer por estandanzacton Asi las tareas deben ser a menudo especializadas verticalmen-
27
te, porque son especializadas horizontalmente. Perc pronto veremcs que no slempre.
Ampliacl6n de tarea (job enlargement)
La especializacion de tarea dificilmente es una panacea para los problemas de drseno
de posicion: por eI contrario, 10especializacion de tarea crea una cantidadde problemas
propios. especialmenre decomunicecion vcoordiuactan. Considere un ejemplo simple.la
manera en que se toman los pedidos en los restaurantes franceses y norteamericanos. En
este especto, el trabajo en muchos restaurantes Iranceses es mils especializado: el maitre
d'hbtel tome eI pedido y 10 escribe en una tira de papel, y el carnarero 10slrvc. En el
restaurante norteamericano, el camarero generalmcnte.realiza ambas tareas. As., si el
c1iente en el restaurante frances tiene un pedido especial-por ejcmplo. tamar su cafe con
el postre en vez de despues como es la costumbre en Francia- se origina un problema de
comunicacion. EI maitre debe tomarse el trnhajo de dectrsetoal camareroo hacer una nota
en un papel. (En realidad. es poco probable que hega alguna de las dos coses. y queda al
cliente tratar, frecuentemente en vane. de hacer llegar su menseje directamente al
camarero.) En efecto, la especializaci6n crea problemas decoordinaci6n En trabajo mas
complejo, tal como la medicina, la especializacion ha sido tarnbienuna bendicionmixla.
Los grandes avances -por ejemplo, la cirugta a corazon abierto, el control de la
tuberculosis, los trasplantes de vanes lipos- han sido originados par la especializacion
en tnvesugacicn y trabejo chnlco, pero asl tambien 18especialfzaclon ha puesto todo tipo
de barreras artificiales en la practice de la medicina. Pecos medicos tratan al cuerpocomo
un sistema integrado: mas bien, tratan arteries obstruidas, el stress emocional, 0 dietas
no saludables.
i La alta especializaclon de tarea en la dimension horizontal tambien crea problemas
de equllihrio para la organizaciOn Si un peluquero designa una persona para cortar a
ninos, puede enfrentar una situaclon en la que clientes adultos se yean forzados a esperar
mientras eI peluqucro de ninos permanece inactive. Clararnente, la dimension es un factor
Importante aqui: un gran volumen de trabajo facilita Ia alta especializacion horizontal.
Solo las grandes peluquenas pueden pennitirse especlalistas en nines.
Otro serio problema, especialmente en el nucleo operative, es 10 que la alta
especializacion en embas dimensiones puede ocasionar al trabajador -asus sentimtentos
acerca de su trabajo y su motivacion para hacerlo bien. Con el surgimientodel movimientp
de Administreclon ctenurlca de Taylor despues de la Primera Guerra Mundial, la
industria norteamericana (y la industria rusa tambien) sc tomaron virtualmente
obsesionadas con 13especiallzacion de tarea "Se tiene la sensactcn de que la division de
trabajo se ha vuelto toea, mils alia de cualquier grade necesario para la produccion
eficiente", escribic James Worthy. un ejecutivo de Sears, Roebuck, en I 950 (p. 174). La
creencia de que "todo trabajo cerebral posible debe ser sacado del piso de ventas y
centrado en el departamento de planeamiento y organizacion de planta" condujo a la
mayorta de las tareas maquifllales. mientras los ingenieros buscaban "minimizar las
caractensticas de los trabajadores que los diferenciaban mils significativamenle de las
maqulnas" (p. 67). Todo esto. argumenta Worthy. "ha sido una perdida fantastica para ta
industria y la sociedad". no Iogrando hacer el usn debido de "los recursos mas valiosos del
gerente: las complejas y multiples capacidades de la gente". A causa de haberse destruido
"el significado mismo del trabajo", la gente solo pudo ser tratada como un medio: ya no
podi a ejercer iniciativa. En lugar de la monvacion lntrinseca. los trabajadores tenian que
"ser seducidospor recompensas y amenazados con castigos" (pp. 69. 70. 71).
Charlie Chaplin popularize la condidon del robot humaoo en su pelicula de la pre-
Segunda Guerra Mundial. Tiempofm(JdemOf. Peroel problema hn hnsla hoy.
Solo recientcmente. sin embargo, al representar la creciente alicnacien del trabajador una
amenal.a a la productividad misma, ha habido una acometida real para cambiar la
situaci6n. Esta ha avanzado bajo los tenninos "ampliacion de tarea", para la ampliacion
2'
horizontal. y "enriqueclmiento de tarea", para la amphaclon vertical acoplada a la
ho.rizontal. 1968):.1 mils esto ha .sido.incluido bajo el titulo
mas ampho de cahdad de vida del trabajo (quality of working life), ahara suficiente-
boga para merecer slgla QWL Aqui. para simplificar y contrastar can ta
especializacion de tarea, segutremos con el termino "ampliacion de tarea" asi sea
horizontal 0 vertical. '
Ell la ampliacion horizontal de torea. et trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas Call fa producciim de produaos y servicios. EI puede tanto
r;iecutar mas tareas en secuencia 0 hacerlas una a la vel como antes, pero intercambia
tareas can sus colegas periodicamerne y ast su trabajo sc convierte en mils varindo. Por
*mplo, en el armado de partes de un motor pequeno. la linea de ensamblaje puede scr
eliminada y cada trabajador puede armar el motor por si mismo, a los trabajadores pueden
intercambiar posiciones en ta linea de ensamblaje periodicamente. Cuando una tarea es
Pe11;calmenfe ampliadu, (I "enriquecida", el tmbajader no solo ejecuta //laStareas. sino
qUI!tambien gana mtis control sabre elias. Por ejemplo, a un grupo de trahajadores se les
puede dar la responsabilidad del armada de un motor, una unidad natural de trabajo,
incluyendo el poder para decidir como sera compartido cl trabajo y comose llevara a cabo.
i.VaJe la pena la ampttecton de tarea? Los que la proponendicen que st. y apoyansus
ronclusiones con entuslastas informes anecdoucos. Pero observadores mas objetivos
illfonnan de fracases tanto como de exitos. y las resenas de investigacion sugieren que
amque probablemente predcrninan los exitcs, los resultados generales de la ampliaciOn de
tare. soo milltos.
.... I. em"liacitln * tare.-..e..... claramensede la tarea en cuestion.
Panl tomar dee ejemplos extremes, la ampliacion de la tarea de una secretaria que debe
1IdoIr1. misme carta dia tras dla no puede menos que mejorar las casas; en contraste,
_pl_ 1a taru del medico (quisiera- saber como -tal vel incluyendo tareas de
enf'etmeri. 0 8010 llevaria a frustrar al medico y debar al paciente. En otms
pIIlbras., Iu tlreas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. Asi
CJIt.1bltode cualquier redisei'lode tarea depende c1aramente de la tares en cuestion yde
aUln especializada sea esta en primer lugar, La tendencia natural ha stdo. per supuesto,
"rpan. el rcdisei\o las mas estrechas. las mil.. monotones. algunas especializadas basta
aracJoa casi patolbgicos. de las cuales no ha carecido el mundo industriali7:ado que nos han
dejado los seguidores de Frederick Taylor. Asi, no debe sorprendemos encontrar mas
_6xitos que fracasos en esta investigncion. Sin embargo, esto no debe lIevarnos a la
conclusiOn que 18 ampliaciOn de terce es buena de por s i.
Existe tambien la cuestiOn de intercambios inherente a cualquier intento de redisenar
ma tartL 1..0 que los escritos de gcnte como Worthy han hecho es introducir el factor
tumano en la ecuacion de desempcno. al mismo uemro que los asuntos puramcnte
t6cnicos de los analistas de estudio de tiempo y movirnienro. Esto ha cambiado la
ecuaci6n: la ampliacion de torea vale 10 pella Iwsla el pUlllo en que las gallancias de
tmbojadores mejor morimdo.r ell /lila farea particular lIeutralice'l las perdidas de la
ap;aUtaciiJn tecnica mello.s que optima. AS!r como la especializaci6n de tarea. la
8IJ1p1iaciOn de taTeadificilmente es una panacea para los problemas de diseno de posicion:
esun pafametro de diseno entre muchos. a serconsiderado al mLsmotiemJXl que los otros.
Hasta aqui, la cuestion de si vale la pena la ampliacion de tarea ha sido enfocada
pantente desde el punto de \ista de la organilacion. Pem lambicn cuenla ellrabajador.
como un ser humano que merece alga mejor que una tarea mon()tona. Pem aquila
matigaci6n da una curva, con su evidencia de que alf(II1IOS trahaJadores pre./ierental'l'as
etmhamellte especializadas y reiterati"as. En ningim lugar eslil tan aclarado este punto
I E" nil' lipo do I"""" poco 'Inc la ampliaciOn de larea vertical lener 'in algo
*"PIiac:ibn horiwnlal de larea
'9
como en el fascinante libro de Stud Terkel Worki"g (1972), en el que todo tipo de
trabajadores hablan francamente del trabajo que hacen y de sus sentimientos acerca de el.
Uega un mensaje clare; "Lo que es alimento para un hombre es veneno para otro".
Ocaslonalmeme. TerkeJ yuxtapone los comentarios de dos trabajadores en la misma
tarea, uno la disfruta y otro la detesta.
~ o r que debe la misma tarea rutinaria motivar a una persona y alienar a olra?
Algunos investigadores crecnque la respuestase relaclonacon la edadde los lrabajadores,
otros con d6nde viven ~ o s trabajadores mayores y urbanos han sido mostrados en
algunos estudios como mas tolerantes de tareas estrechas. Otros describen la diferencia en
los terminos del Iibro de Maslow Needs Hierarchy Theory (1954), que ordena las
necesidades humanas en una jerarquia de cinco grupos: pstcotogtces, de seguridad, de
amor y pertenencia. de estima 0 status, y de autorreatlzaclon (crear. realizarse). La teoria
postula que un grupo de necesidades .'Ie vuelve totaimente operativo solo cuando es
ampliamente satisfecho e1 grupo inferior proximo. En el diseho de tarea, segun este
argumento, Ia gente que funciona en et extreme inferior de la escalade Maslow, la mayoria
preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, prelieren las tareas
especializadas, mientras que aqucllos en el extremo superior, especialrnente en el nivel de
autorrealizaci6n. responden mils favorablemente a tareas ampliadas. Tal vez esto
explique por que la QWLse ha convertido recientemente en un asunto tan importante: con
Is creciente prosperidad y niveles educecicneles en ascenso, los ciudadanos de las
sociedades mils industrializadas han estado trepando por la escala de Maslow. Su
creciente necesidad de autorreallzacion solo puede conseguirse en tareas arnpliadas. La
ecuecion continua cambiando.
Especlallzacl6n de tareas por una parte de la organlzacl6n
Esperamos encontrar alguna relaci6n entre la especializacion de tareas y su
ubicacion en la organlzacion. La productividad es mils importante en el nucteo operativo,
donde se producen los productos y servicios basicos; tarnbien alii es conde e1 trabajo es
mas repetitive. Asi. esperariamos encontrar las tareas mas especializadas alii, especial-
mente en la dimension horizontal. En la dimension vertical. sin embargo. esperariamos
encontrar mils vartaclon Muchos operadores -c-tales como los de la linea de ensambla-
je- ejecutan las tareas mas estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son
los trabajadores 110 calificados, sabre los que han side concentrados los programas de
empliacion de tereas. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especiallzadas son
mils complejas, retlenen un control considerable sobre elias. En otras palabras, sus tareas
son espccializadas horizontal pero no vertical mente. Prncucar la cirugia a corazon abler-
to, extinguir incendios en pozos de petroleo y enscnar a nines retrasados son todas
actividades que requieren considerable especializacicn, dominar la destreza y el
conocimiento de la tar!a Pero las tareas son complejas, requiriendo enos de entrena-
miento; y esa complejidad impide un control estrechc administrativo y tecnocratico,
impidiendo asi la especiaiizaci6n vertical. Las (areas complejos; especializadas
horizontal pero 110 venicalmente, SOli generotmente ttamadas profesionates. Y la
ampliaci6n de tarea no es una cuestion en estas tareas. per 10 menos no desde la
perspective del trabaiador. La sociedad tiende a mirar muy favorablemente este tipo de
especiaiizaci6n; de hecbo, los operarios no callficados frecuentemente tratan que sus
tareas sean rotuladas "pmfesionales' para aumentar sus status y reducir los controles
impuestos sobre ellos por los gerentes.
Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extraidas para las unidades de staff,
tanto de apoyo como teenocrilticas. Cada unidad de staff de apoyo liene una funclon
especializada que cumplir -c-producir comida para la cafeteria de plants, librar batallas
legales en la oficina de corporaci6n legal, etcetera- con el rcsultadc que [as tareas de
staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimension horizontal, Cuan
30
especializadas son en la dimension vertical depende. como en las tareas del operano, de
ccen complejas 0 profcsionales son. En general. esperan amos que el staffde apoyo de los
peldahos inferiores, tales como los de las cafeterias, tuviesen tareas no especializadas y
estrechas, sujetas a un cerrado control. y aquellos en los niveles superiores, como en la
oficina legal, tuviesen tareas mas profesionales. especializadas horizontal pero no
verticalmente. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, ellos son profesionales. en
eI sentido en que su trabl\io requiere considerables conocimientos y destreza. Por eso,
esperarlamos tambien que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no vertical-
mente. Sin embargo, los empleados tecnocraucos -aquellos que apliean los sistemas de
estandarizacibn rutinariamente- tenderian a ser menos especializados y por 10 tanto
tener tareas especializadas en ambas dimensiones.
1Ds gerentes en todos k>s njveles pareeen desempefiar un grupo basico de papeles
interpenonales, infonnativos y en esc sentido, su trabajo es espeeializado
Iniz,ontaImeotc. PeroenWI sentidomas ninguna tarea realmente adminis-
tnld".cseapecializadaen la dimensiOn horizontal. Losroles quedesempenan los gerentes
l!lOII tan variados, y se requieretanto cambio entre enos en el trascurso de un dia, que las
tareas de gerente son tfpicamente las menos especializadas en la organizaci6n. Los
prentes nosequejan de larepeticibn 0 el hastio ensu trabajo. sino mas bien de la falta de
C9Of1unidad para concentrarseen cuestionesespeclficas. Esto parece ser tan cierto para
k>s capataces como10 espara los presldentes, Esporestoque los intentce para redtsenar la
tarea del director general generalmente se mueven en la direccionde la especializaci6n de
teree, node ampliecion -por ejcmplo, creando una oficina de direcclon general en la que
c&ferentes personas se reparten la tarea mas importante de la orgenizacicn. Esta lejos de
set claro sl tales esfuerzos han tenido exito (ver Mmtzberg, 1973a: por que
posibles razones), y 18 tarea del director general parece permanecer Ian ampliada como
siempre.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacion vertical por nivel en la
jerarqw'a Mientras que los gerentes generales tienen geaeralrnente gran libertad en su
ttabajo.. algunos supervlsores de contacto -ootab1cmentc capataces de la linea de
ensarnblaje, supervisores de empleados y otrcs lrabajadores no especializados- tienen
tareas altamente circunscriptas. En realidad. algunos de eltos estan Ian suictos al peso de
la autoridad y 8 las normas de la tecnoestructura que sus tareas diftcilmente pueden ser
Uamadas gerenciales.
Nuestras conclustones acerca de la espccializacion de tarea vertical y horizontal
como una funclon de parte de la organizacion estan resurnidas en la Tabla 2-2.
Tabla 2-2. Espedallzaclon de tarea por parte de la organizacion
Especia/izaciim horizontal
--..." Atto Baja
Especializocion
vertical
L ..( t "'-
Alia
Baja
Turcas no especiak-
nucleo opera-
tivo y unidades de
stall)
Tareas profeslonale s
[nuclco operative
y unidades de
stall)
Ciertas tareas
gerenciales de
nive! inferior.
Todas las demas
tareas
gerenciales.
JI
FORMALIZACION DE COMPQRTAMIENTO
Un segundo parametro de diseiio organlzacionel, relacicnado con las posiciones
individuales ha sido, en la opinion de David Hickson (1966-67). una virtual obsesion de
los teoncos de organizaciones. De heche, la lista de Hickson de qulen se ha centrado en
este parametro parece un verdadero Outen es Quien de escritores de admlnistracton
-Taylor, Fayol. Mcoregcr. Argyris, Simon, Crozier, etcetera A menudo lIamado la
formatizocion de comportamiento, este parametro representa 18 manera de la organiza-
cion de proscribir la libcrtad de sus miembros, esenclalmente de estandarizar sus procesos
de trabajo. EI comportamiento puede ser formalizado en tres formas basicas:
_ Po- fa posicion: slendo atribuidas las especificaciones a la tares misma,como en
una descripci6n de la tares.
- Par la corrieme de trnhajo: siendo atribuidas lasespecificaciones a1trabajc, como
en el caso de las oroenes de una rmprenta.
- Por regtas: siendo emitidas las especificaciones en general. como en las vanes
regulaciones -todo desde la vestimenta aI uso de formularios- conlenidasen los
Ilamados manuales de politica.
No importa males sean los medios de formalizacicn -s-por tarea. corriente de
trabajo, 0 reglas-: et efecto sohre la persona que hace et trabajo es 1'1 mismo: su
comoonamientoes regulada. EI poder de como debe ser hecheet trabajo pasa de el a la
personaque diseha las especificaciones. a menudo un analista en la tecnoeslructura. Asi.
la formalizacibn del comportamierso conduce a la especiahzacion vertical de tareas.
Tambien. es razonable que 1a forrnaliaaclon este relacionada con 1a especializaci6n
horizontal: las mas estrechas tareas no especializadas son las mas simples, las mas
repetitivas, y las mas sujetas a altos grades de forrnalizacien
LPor que formallzar e! comportamlento?
Las orgunizaciones formalizan et componamiento para reducir su variabilidad;
esenciotmeme para predecir/o y controlarlo: Un primordial motivo para hacerloes para
coordinar actividades. Como se sei1816 anteriormentc, la estandarizaci6n del contenido
del traba]o es un mecanisme coordinador muy ajustado. Su parametro de disei'io
correspondienta la formalizacion de comportamiento, es usada por 10tanto cuando las
tareas requieren ccordinacion precise y cuidadosarnente predeterminada Los bomberos
no pueden parar cada vez que llegana un incendio nuevo para decidir quienva a conectar
lamanguera a la bomba y quien va a subir por la escalera, en forma similar. los pilotosde
avionesdeben estar muy seguros acerca de los procedimientos de aterrizsje mucho antes
del descensn
La formalizacion de comportamiento tambien 1'5usada para asegurar la consisreneia
rrecaeca que conduce a la produccion eflclente. Las tareas son especializadas en la
dimension horizontal para lograr repeticion: la formalizaci6n es usada entonces para
imponerles los procedimientos mas eficientea
La formalizaoion tambien es usada para asegurar lmparcialidad a los ctientea La
oficina nacional de impuestos debe tratar a todos por igual; por 1'50liende a enfatizar la
Jormalizacion del comportamiento Las organizaciones del gobiemo son particularmente
sensibles a las acusaciones de Iavoritismo: per eso tienden a prolifcrar reglas y
especiricacionea A veces las reglaa son instlruidas para proteger a los clientes, otras veces
a los empleadoa Per ejemplo, las promociones por antigi..iedad son usadas para excluir
decisiones arbitrarias de los gerentes,
Las organizaciones formalizan el comportamiento por otras razones tamblen, demas
cuestionable validez. La fonnalizacion puede.. por ejemplo, renejar un deseo de orden
arbitrario. A Igunas canchas de tenis obligan a sus jugadores a vestirse de blanco. y sin
embargo es dificil entender que diferencia habria si alguno apareciese de malva La
32
estructura altamente tormaiizada es por sobre tocIoproliia: enciende los corazoncs de las
personas a quienes les gusta ver las cosas ordenadas -cada uno en su propia caja del
organigrama, todos los procescs de trabajo predeterminados, todas las contingencias
tenidas en cuenta, todos de blanco.
Formas de estructura burocr6tlcas y orginicas
Las organizaciones que connan principalmente en la formalizacion del comporta-
mienta para lograr la coordinacion son genera1mente lIamadas burocracias. E s apropia-
doen este punto examinar de cere. este importante concepto, ya que esta en el centro
mi&mo de una gran cantidad de dlscusion acerca de la estructura organizacional
..... palabra burocracia tiene un origen bastante inocente -deriVlI del vocable
rrinceslnllW1U que ~ r l "esaitorio" U"oticina". Perc desde que Max Weber. eI gran
llOCibJ08o ilemin; Iouab. prhx:ipios desiglo paradescribir un tipo particular de estructura
orpnizali.Yi, ha tel'lido una existencia bastante tumultuosa. Weber proponla el terrnlno
como plIrilmente tecnicQ, Y hoy renene este sentido en la literature de teona de la
orpnizacioo y sociologla. Pero en otras partes, la palabra ha tornado un significado
decididamente peyorativo- sehaconvertidoen una mala palabra. Aqui allectorse Iepide
que deje a un lade este significado peyorativo y acepte la palabra en su sentidc tecnico.
Weberdescribio Iaburocracia como un' tipo idear' de esuuctura, "ideal" queriendo
decif 00 perfecto sino puro. EI delineo lascaracteristicas de estetipo estructural puro
como sigue:
L Existe el prirclpio de areas jurisdiccionales fijas y oficiales, que generalmente
estan onfenadas por reglas, es decir, per leyes 0 regulaciones admimstrativas,
I. Las actividades regulares requeridas para los propositos de la estructura
gobemada burocni.ticamente estan distribuidas de una manera fija como
obligaciones orciaies
2. La autoridad para dar las 6rdenes requeridas para el desempeno de estes
obligaciones es distribuida de una manera esteble y esta estrictarnente
delimitada PO' reglas concemientes a los medios coercitivos, fisicoa
sacerdotales, u vtros que puedan ser puestos a disposicionde los funcionarios,
3. Se haee una prevision met6dica para el cumplimiento regular y continuo de
estas obligaciones y para la ejecucion de los correspondtentes derechos;
solamente son empleadas aquellas personas que tienen la caljflcacion
generalmente regulada para servtr;
II. Los principles de 1a jerarquia de la oficina yete nivelesde autoridad graduada
significan un sistema firmemenle ordenado de superior y subordtnaco en el que
hay una supervision de las oncines uuenores por las superiores,
III. EI gerente de la modema oficma se basa en docurnemos escrltos ("los legajos .. J,
que son guardados en su torma ongmar 0 en bosquejc
IV. La gerencia de oficina, porlomenos toda lagerenciadeoficinaespecializada-y
tal gerencia es preclsamente modema- usual mente presupone capacitacicn
eompleta y experta
V. La gerencia de la oficina sigue regtasgenerales, que son mas 0 menos estables,
mas ornenos exhaustivas, y que pueden ser aprerxlidas. EI conocimientode estas
reglas represents un aprendizaje tccmco especial que poseen los funcionarios.
Involucra jurisprudencia, 0 gerencia admlnistrativa 0 de negocios. (Gerth y
Mills, 1958: 196-98).
La descripcion de Weber reune una cantidad de conceptos que ya hemos discutido
_divisiOn de trabajo, especializacjon, formelizacton del comportamiento, jerarquta de
autoridad, cadena de marxlo, comunicaci6n regulada, y estaTKIarilacion de procesos de
trabajo y de destrezas. Pero, i.c6mo se manlienen bien unidas tOOas estas caractensticas
definitorias en las organizaciones r e l e ~ En otras palabras, i,existe realmente el "tipo
idear' de Weber, 0 hay. en realidad distintos tipos de estructuras burocrilticas, cada una
de las cuales exhibe algunas pero no todas estas caracleristicas?
33
"
,
I nvestigaremos esta cuestion mas plenamente posterionnente. Es suficiente en este
punta notar que la investigacion ha sido inconsistente. encontrando algunos estudios, por
ejemplc, que eunque las medidasde especializacion y fonnalizacibn se relacionaban entre
si, atgunas relacionadas con la descentralizecion no 10hacian La implicacion fue que
puede heber ajgunas burocracias donde el poder de toma de decision es centralizado y
orras donde no 10es. C on este descubrimiento en mente. podemos definir una estrnctura
como burocriuica hasta et pwuo ell que su componamiento es predeterminado a
oredecib!e. ell consecuencia estandarizado (ya sea por prccesos de trabajc, produccnmcs.
odestrezas, y ya sea 0 no centralizado). Este parcce ser el hila principal de la descripolon
de Weber.
Hasta aqui hemos hablado solo de la estructura burocratica Pero si afgunas
organizaciones eefatlzan la estandarizacion, otras presumiblemente no Se caracterizan
por arreglos Flexibles de trahajn basardo su coordinacion en el ajuste mutuo 0 la
supervision directa Definiremos faeslrucllllU organica por fa ausencia de estandarisa-
cion ell fa organimcion: En consccuencte, colocamos la estructura burocratica yorganica
en los dos extremes del continuo de estandarizaclon
Algunas dtetunclonee de estructuras muy formalizadas
Tal vez ningun topico en administracion ha generado mas calor que la formali1.(lci6n
extensiva de comportamiento en las organizaeiones. A comienzos del siglo, antes de los
estudios de Hawthorne de la decada de 1930, meneionados anterionnente, los psicologos
industriales se ocupaban primeramente de la fatiga pslcologica causada por el trabajo
monotone, De hecno, c!ste fue el centro original de los estudios mtsmos de Hawthorne,
Pero entonees se torno evidente quela fatiga era solo la punta del iceberg. que un trabajo
tal -altamente repetitive, fonnalizado, y especiahzado horizontal y verticalmente-;
creaba tantos problemas pskologicos como flsiojogjcos a muchos trabaladores. Con
posterioridad gente como A rgyris, Bennis, Likert y McGregor analiz6 las disfunciores
psicologicas de las estructuras altamente formafizadas, Sei'ialaron la propension inherente
al hombre a restsur formalizacion e impersonalizaclon, y mostraron las "patologias"

que resonan de excesos en esta direccion, Las consecuencias disfuncio-

nates toman venus rormas. la osificucion del compcrtamiento. con eI rechazc automatico
de todas las ideas innovadoras, eI maltrato de clientes, aumentos en ausentismo. mucha
rotaci6n de personal. huclgas, y a veces el trastornode las operacionesde laorganizacion
Michael Crozier ( 1964) examine tamhien estas cuestiones, en el contexto de dos
burocracias de gobierno frnncesas, perc llegc a resultados bastante diferentes, Por una
parte, encontr6 que rnuchas de las reglas eran favorecidas por los operation, porque,
aunque estas reglas pudieran haber limitado su pmpialibertad, tambien reductan el poder
arbitrario que sus gerentes pudieran ejcrcttar sobre eljcs. Las reglas en consecuencia
, protegian al operador; originando una especie de democracia perverse en los niveles
inferiores de la jerarqura todos eran tratados mils 0 menos igualmente porque todos
estaban controlados por el mismo grupo de reglas abrumadoras. Como resultado. sin
embargo. las decisiones que no estaban cubiertas por las reglas (induso aqueltas para
detenninar las reglas mismas) debian ser tomadas en olra parte, en casas centrales
distantes, que a veees careeian de la infonnaeion local necesaria para tomar tales
de<:isiones.
Cr07jer tambien descubri6 que las reglas y la autoridad cenlral no podian regular
todo. Tenian que quedar ciertas areas de incertidumbre. y alrededor de estas se
desarrollaban las relaciones de poder informal La gente que podi a tratar con incertidum-
bres adquirio gran innuencia. Este era el caso de los ilOmbres de mantenimiento de las
flibricas de tabaeo del gobiemo que Crozier estudi6; estos hombres eran los iJllicos
capaces de tratar con las avenas de las milquinas. la mayor incertidumbre en cstas plantas
altamente reguladas.
del comportamiento por partes de la organlzaci6n
Una relacibn clave debe ser evidente ya: cuanto mas estobley repetitive el trabajo,
masprogramodo es y mas burocratica es 10 partede la organizacion que10coruiene:
Ali, puede haber diferencias consjderables en la formalizacicn del comportamiento y
burocrauzeclcn en las diversas partes de una misma organizaci6n A unque podernosj y 10
haremos) caracterizar a ciertas organizaciones como burocraucas u organicas en general
ninguna 10es de manera unifonne en todo su espectro de actlvidades,
En el nacleooperativo, la parte de la organizaci6n que las ouas partes buscan aislar y
poteger; generalmente esperariamos encontrar las condiciones mas estables y las tareas
mas repetitivas. 10cualneva a la estruclura mas burocratlca. Esto no debe tomarse como
que el trabajo del nucleo operativo es siempre fonnalizado 0 burocratizado, Algunas
csganizaciones, tales como los centres de investigaci6n creative y pequenas firmas
empresariales, tienden a ser organicamente poco estructuradas aun en sus ncctecs
operativos. Sin embargo, lablardo relativamente, Iaformaiizacion del comportamiento
es mils comlin en et nucleo operative de la organizacion.
A medida que dejamos el nucleoopereuvo y trepamos por lajerarquia deactondad,
esperanamos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y asi menos formalizado. E I
gerente de linea media mils cercanoal nucleooperatfvo tenderia a ser mes influenctado por
las condiciones de alii. y aquellos mas alejados operarian en las condiciones mas organi-
cas. Por supuesto. puede haber variaciones en 18formaltzacon a un nivel dado de lajerar-
quia, dependiendo del trabajo en ta unidad supervisada y las condiciones fronterizas que'
enfrenta Asi podrtamos encontrar el trabajode un gerente de prodcccion mils formalizado
que el de un gerente de ventas correspondlente. aunque los des puedan ser iguales en
ermioos de sus posicicnes en la jerarquta Uno se ocupa principal mente de estabilizar el
lrabajo del nucleo operative; el otro debe permanecer flexible para tratar con la
variabilidad de las demandas del consumldor;
En la cumore estrategico; quetipicamente seenfrema a la/ronteraTTUisjluida -et
ambtente en general- el trabajo es el menos programado; y asi debemos esperar
enconoar conaiciones altamente organicas Esta conclusion se puso en evidencia en mas
de cmcuenta estudios de diterentes organizaciones llevados a cabo por grupos de
estudiantes nuestros en la Universidad McGill. Una y otra vez, los organigramas fueron
puestos en el pizarron y los estudiantes procedieron a explicar por que noemn exactos en
los niveles superiores de Iajerarquia. Los graflcos especificaban autoridad formal perc
elias nodescriman los esquemas de cornunicaci6n y las relacioncsde poderque realmente
exisUan alii. Estas relaciones eran simplemente demasiado fluidas de formalizer; la
estructura tenia que evofucionar naturalmente y desplazarse continuarnente. En una
palabra. tenia que ser organica,
En el staff de apoyo, esperanemos encontrar una variedad de estructuras, segun el
trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrenladas. Las unidades de apoyo que
enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitive, tal como la cafeteria de plants,
Ienderian a ser altamente formalizadas. En contmste., en un laboratorio de investigaci6n,
donde 1a necesidad decreatividad es alta, 0 en un departamento de relaciones publicas,
donde hay significativas variaciones de trabajo dia a dia, poco trabajo puede ser
fixmalizado y am esperariamos que la estructura se mantuviese relativamente Ofganica,
par 10 menos si las unidades deben ser efectivas.
Similarmente, en la tecnoestruclura, esperariamos que aquellas unidades mas
cercanas al nueleo operativo, tal como Iaprogramacion de la produccion, tuviese muchas
reglas y de trabajo bastante formalizados. Otras con trabajo mas variable.,
tales como las operaciones de investigaci6n, probablemente adoptarian estructuras
relativamente organicas. (Debe notarse aqui quecualquiera sea su propia estructura, es
Ia tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacion del
lrabajo de todos en la organizacibn)
35
Finalmente, debe notarse que las organizactones con fuertes orientaciones tanto
hacia la estructura hurccratica como la organlca a veces establecen coestelactones de
trabajo indeperdiente s con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tereas especiales,
Por ejemplo, en firmas manufactureras anerrenre burocniticas, el grupo de nuevo
produclo 0 "empresa de riesgo' es creaoo como un bolsillo de esuuctura organica ats-
lado del resto de la organizacion administrative. flnanciera. espacial. y a vecea hasta
legal mente. De esta forma, es capaz de innovar; libre de las restricciones de la burocracia
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO
EI tercer aspectc del diseno de posicion establece las especificaclones de los
requerimlentos para mantencr una posicion en primer lugar. E n particular. la organizacion
puede especificar queconocimlentos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y
que nonnas deben exhibir; Lucgo pueden establecer procedimientos de rccfutamieeto y
seleccion para seleccionar postulantes segun los Ierminos de esos requerimientos de
posiciorr altemativamente, puede esrahlecer sus propios programas para desarrollarlosen
los candidates que contrata En cualquier case, la intenci6n es ta misma-asegurarque el
que ocupe el cargo desarrolle los ccrncortementoe neceeenos antes de comenzar a
trabajar. A demas, la organizaclon puede reforzar estes compcrtamientos con una hueste
de disposiuvos para el personal- rotacion de taree, asistencia a conferencias, programas
de desarrollo organizacional. etcetera. La capariluci6n serefiere al Pf'O('('.fO PO' ell'lIal
seensenanlos conocimientos y las deslrezas relaciolladtu conel cargo, mientras que el
adnctrinamiento es el proceso por 1'1 que se obtienen las normas organizucionales.
Ambase(iui valen a la "jnternalizacion' de esquemas de comportamiento aeeptados( es
decir; estardarizados) en los trabajadores.
caeecneetcn
Cuando un conjurno de conocbruentos y un grupo de desuezas de trabajo estan
altamente racionalizados, In nrganiz acion los factorca en tareas simples y fliciJes de
aprcnder _es declr, no especializ... ,das- Y. luego confia en la formallzacion de
comportamiento para lograr coordinacion Un aut0m6vil es una maquina cornpleja, su
ensamblaje un procedimienlocomplicado. Pero a 10largode los ai'Jos, este procedimiento
ha sido reducido a miles de tarens simples, asi que hoy, trabajadores con un mfnimode
destrezas y conocimientos pueden annar autorrovtles La capacitacion es por 10tanto un
parametro dediseho insignificante en la planla de ensarnblaje deautomcviles-c-tiene lugar
en las primeras pocas horas en muchas cargos.
Donde, sin embargo, una tarea precisa un conjunlo de conoctrmentos y un grupo de
destrezas que son tanto complcjas como no racionalizadas, el trabejadcr debe peser
mucho tiempo eprendiendolos, Para algunos cargos, por supuesto, estos requerimientos
no estan registrados como conocimiento formal, y asi deben ser aprendidos en el cargo: el
trabajador asume el ral de "aprendiz" bajo un "maestro", que antes aprendlola tarea de la
f misrna forma A tal trabajo se 10conoc:e general mente como ant'sanal Pero dande el
conjuntode conocimientos ha sido registrado y las deslrezas requeridas han sido-porlo
menos en parte- especilicadas, el individuo puede ser capacitado antes de empe7.ar a
trabajar. Este tipo de Irabajo _complejo y no racionalizado, pem en parte registTado y
J especiflcado- se conoce como profesiOllal Asi, la capacitacion es un panimelrode
( diseno clave en lodo lrabojo que lIamaMos profesional
La "especificaciari' de conocimiento y destfeza ell. por supuestQ, sin6nimo de llU
"estandarizaci6n'. Asi. el _de diseno para el del
mecanismocoordinador que hernes lIamadoestaooaJil.8ciOri dedestrezas. Para que nadie
dude de la reladan entre el proresionalisrno y la estandarizacion, solo necesitamos citar
las palabras de un prestigioso profesional acerca de sus mas complejas profelliones.
36
Escribiendo acerca de la cirugfa cardiovascular, F rank Spencer comenta acerca de sus
"libros de cocina de cirugia" como sigue:
El termino de la [erga "Iibro de coclna" se origioo en mi leal oficina de star( porque describe
esencialmente "Como hngo esta operacton", en foona aneloga a "Como hago esta torte" ..
Los ccmporentes de una coeracion compleja tal como la reparacion de la lelTalogia de Fallot,
puede ser dividida en 10015 paws consecurlens, con de dos a cinco caractensticas esencialcs
en cada paso. Si cada ceractensuce es simbolizada poruna sola palabra, tos pasos esenciajes de
una operation pueden reducirse rilpidamente a series de cadenas de sirnbolos, variando entre
sets y die z cadenas que contienen de 30 a 40 slmbolos. Estes son mcmorizados, repasilndolos
tan Irecuentemente como para que los 30 a 40 simbolos que representan las caractertsncas
cia Yes de una ope raoion pucdan ser repasados mentalmente en un lapse de 60a 120 segundos en
algun memento durante el dia que precede a la operacton (1976: 1182).
Los profeslonales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de
que asuman sus posiciones. Generalmente., esta capacltaclon tiene lugar fuera de la
organizacion, a menudo en una universidad (Hay, por supuesto, excepciorea Por
ejemplo, las fuerzas policiales generalmente capacitan a su propio personal) En la
practice, la capacitaclon misma requiere una experiencia particular y extensa, mas alia de
Ja capacitaclcn que la organlzncion pueda suministrar. A si que la responsabilidad por esta
ya no recae en la tecnoesuuctura sino en algun tipo de esocrecton profesional, que puede
usar la universidad como su terreno de capacitacion En el proceso, por supuesto, la
organlzacion cede cierto control no solo sobre la seleccion de sus trabajadores sino
tambien sabre los rnetodos que usan en su trabajo,
Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerldo -es
decir, han interiorizado las destrezas nonnales y el conjuntode conocimientos asociado->,
son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacjon profesional, y son
posteriorrnente contratedos por la organizacjon para desempeharlo,
Por supuesto, el programa de capacltacicn profesional raramente puede impartir
todos los conocimientos y destrezas necesanos; algunos permanecen mas alia de la
especificacion y estandarizacicn Asi que la capacitacion profesional debe ser segujda
generalrnente de un aprendizaje en el cargo. antes de que la persona sea considerada
totalmenle capacitada. Por ejemplo, como nota Spencer, despues de tal vez cuatro eace de
eapacitaclcn universitaria de post grado, el medico debe pasar cinco ahos 0 mas en
eapacitacion en eIcargo. primero como interne y luego como residente, antes de que se Ie
permita practicar como cin!iano.
Adoctrlnamlento
La sociatizacion "se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el
sistema de vatcres, las nonnas, y los esquemas de comportamiento requeridos per la
sociedad. organizacion 0 grupo at que esta entrando" {Schein, 1968:31. En la
orY-nizaci6n tiene lugar infonnalmente una buena cantidad de socialization; de heche,
una parte es lIevada 8 cabo por el grupo informal en contradicclon con el sistema de
eutorded formaL Adoctrinamiento esel rotuio usadopor etpommetro dedisenopore!
que Ia forma/mente socializasus miembros para su propio beneficia
Las organizaciones permiten que tenga Jugar algan adoctrinamiento fuera de sus
propias fronteras. como parte de la capecitacion profesional. Los estudiantes de abogacla,
porejemplo, en la universidad aprenden alga mas que precedentes legales: expresamenle
lie les dan indicios de como debe comp:>rtarse un abogado. Pern Mucha socializacibn esls
relacionada con 18"cullura"" de 18 organizacion especffica, yasi Iaensei'1a.nza es en gran
parte una responsabilidad de la misma organizacion
Otra ve:r.. una buena parte de esta enseflanza"interna" tiene lugar activamenle antes
de que 18 persona comience Iatarea, para asegurarse de que el 0 ella estAsutkientemente
socializaclo como para exhibir el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje
37
general mente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con Iacepaciteclcn
Algunas organizaciones diserian programas solamente con propbsitos de adoctrinamien-
to. A algunos recientes graduados en Administraci6n (MBA) (Master of Business
Administration) por ejemplo. se les pone a menuclo a naves de un programa de
"capacltacion" (leer "adoctrinamiento") al unirse a una gran organizaci6n. Rotan a
travea de varios departamentos por periodos demasiado cortes para eprender el trablljo
perc no para percibir la cultura.
A menudo tal ensehanza es suplementada por programas posteriores disehados para
reforzar la fidelidad a la organizacion, Por ejemplo, se los reune para eventos sociales 0
para escuchar mspirados discursos del gerente general, 0 se los rota en sus cargos para que
desarrollen su lealtad a la organeacton completa mas que a cualquiera de sus partes.
Los programas de adoctri namiemo imemo sonpartieularmente importantesdonde
las tareas son delicodas 0 se realizan en lugares remotos - gerentes en subsidiarias
extranjeras, agentes de la CIA. embaiadcres de la nectcn, integrantes de la Real Policia
Montada !iel Canada. En estes cases, la necesided de coordinaci6n es eminente,
particularmente para asegurerse que individuos que trabajan de manera autonome
defenderan los mejores intereses de la orgaruzacion La naturaleza y ubicaciOndel trabajo
impiden la formalizacion del comportamiento y el uso de supervision directa Asi la
organizacion debe conner en fa capacitacion y en especial en el adoctrinamiento. La
Iglesia Catclica y el PartidoComunista son ejemplos de organizaciones que seaooyan
mucho en el adoctrinamiento como un parametrode disenc. AntonyJay. en su libro Ma-
nagementand Machiaveln suministra un excelente ejemplode una ramadelantiguouso
del adoctrinamienbY.
SanAgustin dio una vez como Ia(mica regia para unaconducta cristiana, "Ama aDios y haz 10
que quieras," La irnplicancia es, por SUptleslo, que si usted realmente ama aDios, emcecee
usted querra Racer solo casas que son aceptables para El De la rnisrna fonna, los sacerdotes
Jesuitas no son lIamados oonstantemente, ni los Superiores de la Sociedad les mandan
memorandum. EI entrenamiento largo e intense a 10 largo de muctlOS anos en Roma es una
garantia de que dondequiera que vayan despues, y no importa cuanto tiempo pasen sin ver
siquiera a otro Jesuna, seran capacea de hacer su trabajo de acuerdo con las normas de la
Sociedad. (1970;70).
Capacitacl6n y adoctrinamlento por partes de la organizacl6n
No importa que parte de 1a organizaci6n, la capacitaclon es mas impcrtante donde las
I
tareas son complejas pues involucran dificiles., aunque especificadas, destrezas y
sofisticados., aunque reglstradoa conjuntos de conocimlentos
profesionales Y el adoctrinamiento es mits importante doooeTo"s cargos
son mas crnicos 0 remotos, ydonde la cultura e ideologia de IaorganiZacibndemaooa lUIa
fuerte lealtad a ella. --
En algunas organizaciones-conocidas como proteelonetes-. una gran cantidad del
f trabajo del nucleo operative involucra destrezas complejas y conocimientos sofisticados.
Ejemplos son las firmas de abogados, los hospltalea !4s agendas de trabajo social y los
sistemas escolares. En cada caso, la organlzacicn se apoya extensamente en el
entrenamiento como parametro de diseno, AIgunas organizaciones -a veces incluso las
profesionales------ tambien hacen uso extensivo del adoctrinamiento en el ni:lcleo operativo
porque sus operarios ejecutan tareas delicadas 0 trabajan en lugares remotos. La Real
Policia Montada del Canada y los Jesuitss fueron ambos citados antes como ejemplos.
La capacitaci6ny el adoctrifIQmientoson tambienusadoseXlensamenteenmuchas
delasunidadesdestqfJ. Muchodel trabajotecnocraticode laorganizaci6n
investigacion operativa e ingenieria irxlustrial- es profesional par naturaJeza. E s dedr,
involucra complejas destrezas y conocirniento que pueden ser aprendidos formalmente.
Asi la capacitaci6n es un penimetro importante en el diseiio de sus poSiciones. Donde los
38
tienen delicada."l responsabilidades de control -por ejemplo, en el caso de
que son enviados afuera adivisiones para controlar gastos- el adoctrinamien-
'wi' puede ser tambien importante. Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la
oficina central, se usa a menudo La rotacicn de cargo de una Iebrica a otra. En forma
similar, muchos de los cargos en eI staff de apoyo -consejero legal, investigador,
especialista en relaciones industriales- son profesionales per naturaleza, requiriendo
extensiva capacitacicn
En los ranges gerenciales-Ia linea media y la cumhre estrategica-. el trabajo es
c1ertamente complejo, pero no es bien comprendido. y asi la capacitacion formal no es
eminente. E s verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender; y escuelas de
edministracion para ensenarlos, pero tanto de 10 que haeen los gerentes escapa al
conocimiento registrado__ __ una
pofeslon Esto"es ejemplificado per el hecho que los dtrectores de mochas de las mas
iffiporian:tes instituciones de la sociedad -especialmente del gobiemo- no tienen
ninguna capacitacicn admimstrativa Su trabajo es arteaanal; 10aprenden por observacicn
y par trabajar con maestros. Asi, lacopacuacion noesaun considemda unpanimetrode
diseiio imponame en la cumbre estraugica0 enla lineamedia, aunque las organizacio.
res si tratan de usar breves programas de "desarrollo ejecutivd' donde pueden ensenarse
destrezas y conocimiento especfficamente administrative.
La ensehanza desempena tal vel. un papel mas irnportanteen los ranges gerenciales,
ya quelosgerenres son, despues de toco, losguardianes de \a ideologia de la organizacion,
Asi, el nuevo graduado en Administracion contratado es colocado a traves del programa
de edoctdnamiesse, y muchas organlzacionea grandes rotan frecuentemente a sus
gerentes, Otra vel, donde las tareas gerenciales son tambien delicadas 0 remotas- emba-
jador, gerente de una subsidiaria extranjera---, estos programas de adoctrinamiento
cobran especial importancia
RELACIONANOO LOS PARAMETROS DE DISENO DE POSICION
Ha sido evidente a traves de nuestra dtscusronque laespectahzacion, la formaliza-
cion y la capacitacion y el adoctrinamiento no son parametres de diseho completamente
ihdependientes. En esencia, hemos estado describiendo dos apes diferentes
fundamentales. A una la hemos Hamado poique el trabajo es altamente
racionalizado, involucra especializaci6n exlenslva'1anto en \a dimension horizontal como
en la vertical, yes a menudo coordinada y comrolada per la directa formalizacion del
comportemlentc A la otra la hemos \Iamado profesionat. porque el trabajo es complejo,
no puede ser especializada facilmente en Ia dimension vertical 0 forma1izada per la
tecnoestroctura de la organizaci6n Es, sin embargo, horizontal mente especializada-Ios
profesionales son expertos en campos bien definidos- y la coordmacion es a menudo
Iograda por la estandarizacion de destrezas en extenetvos programas de capacitaci6n,
generalmente dados fuera de la organizacion (Hay, por supuesto, otros tipos de trabf\io
que no son coordinados ni per la fonnalizaci6n ni por 18capacitaci6n)
Esto sugiere que fa formalizaciony Ia capacitacion son basicameme sustitutos:
Dependiendodel trabajo en cuesti6n, la organizacion puede tantocontrolarlodirectamen-
tea uaves de sus propios procedimientos y reglas, 0 lograr el control indirecto contratando
profesionales debidamente capacitados. Esto no quiere decir que uno no puede
suplementar al otto: los hospitales confian en 18 capacitacion profesional para coordinar
mocha de su trabajo operative, y sin embargo tambien tienen reglas Perc en general la
de, IaSlJlOSiciones coordinador 0 el otro. no
spar Igua -
En el caso deIa fonnalizacion, es bastante claro d6nde estil. el control del trabajo
-con los diseiladores de las noml8S de trahajo, especialmente los analistas de la
organizaci6n. Pero la cuesti6n es menos clara en el caso de Ia capacitaci6n. EI control
39
,
ostensiblemente es dejadoa cargodel profesionaLPeroaunque enos tienen mucha fibertad
y parecen ser autcnomos, los prcfesionales son en realidad productos de su desarrollo,
muy parecido al actor que ha aprendido bien sus tmeas Asi que alglin control tarnhien es
ejercido por aquel1as agendas exteriores que otorgan la cepacitactcn y establecen las
rormas profesionales -c universidades y asociaciones proresionales, As!, la orgoniza-
cionprofesionaicedegran partedel controlsobre sueleccion detrabajadores asi como
de sus metodos de trabajoa las instituciones enemas que los capacitan y certifican y
luego estabiecen nomos que losguion en fa conduccion de sus trabajes: Con el control
pasa la los proresionales tienden a identincarse mas con su profeslon que con la
organizaclon donde la practican.
puede recordarse que Weber incluy61a capacitaci6n en su definicion de burocracia:
"La administracion de oficinas... usualmente presupone cepacitacion completa y
experts". y "solo son empleadas las personas que tienen las cahtlcaciones generalmente
reguladas para servir". Pero acabamos de verque la capacitacion y formalizaclon-c-esta
ultima dominante en la definicion de Weber- hastecierto puntoseexcluyen mutuamente.
iPodria esto explicar el descubrimienlo de que la burocracia puede ser centralizada a
descentralizada? Tal vez en un tipo de organizaci6n, porque el trabajo operativo es no
calificado.. el control diario de lisle paS8 a la tecnoestructura y la estructura se vuelve
centralizeda; en el otro, porque el trabajc es proresional, los operanos mismos conservan
el control, y mas alia de estes, sus asociaciones.
Este no es ellugar para contester. esta pregunta Es suficiente en este punta senetar
que por nuestras definiciones, el projesionalismo y 10 bwocraciapueden coexistirenla
misma estructura: Recuerde que la burocracia en Ia medida en que "el
comportamiento organizacional es pred tenninado 0 predecible, en consecuencre esta
estandarizadd'. No especificamos com esm estandarizado.
40
3
DISENO DE LA SUPERESTRUCTURA
Dado un grupo de posiciones, disenadas en terminos de especlalizacion formahza,
cion, y capacitaclon y adoctrinamiento, el disehador cnfrenta dos preguntas obvias de
esuuctura organizativa: i,C6mo deben ser agrupadas en unidades estes postciones' Y.
i.c6modebe ser de grande cada unidad' Ambas preguntas - que conciemen 81 diseiio de
la superestructura de la orgaruzacicn-, han recibido consideraclcn extensive de la
Iiteratura En este capitulo nos ocupamos de elias.
A traves del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad
formal y es construida lajerarquia de la organizaclon EI organigrama es la representacjon
gnifica de esta jerarquia -c-es decir, del resultado del proceso de agrupamiento. EI
agrupamiento puede ser vista como un proceso de sucestves uniones, Las posiciones
individuates son agrupadas en grupos de primera clase 0 unidades: estes son, a su vel,
agrupadas en grupos mils grandes, 0 unldades; etcetera, hasta que toda la organlzacion
esta contenida en el grupo final. Por ejcmplo, los soldedos son ag-upados en patrullas. las
patrullas en pelotones, los pelotones en compahtas, las compahias en batatlonea y asi
sucesivamente a traves de regimientos, brigadaa y divisicnes, hasta el agrupamicnto final
en ejercitos.
Combinando este proceso con aquellos descriptos en el capitulo anterior, eI diseno
organizativo puede proceder del modo siguiente, al menos en principia. Dadas las
necesidades tctales de la organizacion _ metas que ajcanzar, misiones que cumplir; asi
como un sistema tecnlco para lograrlas-; et disefladorbosqueja todas las tareas que deben
realizarse. g ste es eseuctalmente un procedimiento "de arriba hacia abajd', de
necesklades generales a tareas especfflcaa EI 0 ella entonces combine estes tareas en
J
posiciones de acuerdo al grade de especializacion deseado, y detennina cuan formalizada
debe ser cada una, asi como tambien el upo de capacitaclon y adoctnnemiento que debe
requertr EI proximo paso es constnnr la superestructura. prlmerodeterminando que tlPOS
\
y culintas posiciones deben ser agrupadas en las umdades de primer orden, y luego que u-
pasy cuantas umdades deben ser agrupadas en untdades aun mas extensas. hasta que se
completa la jerarqufa, E ste ultimo paso 1''', oor supuesto, un prccedmnento "de abajo
bacia arriba", de tareas especificas a la jerarquia total Finalmente, la superestruclura es
Denadaylos poderes de decision asignados, como veremos en los dos capttulos prcximos,
Como se note, eate es el procedimiento en principia. En la practice, el diseiiador
organizativo toma muchos atajos, revirtlendo el proeedimiento de arriba hacia abajo 0 de
abajo hacia arriba. Por ejemplo eI comienza tipicamente con un conocimiento de
estrueturas especilicas, y asi puede a menudo moverse directamente de misiones a
unidades. EI disenadorde una estructura castrense nonecesita trabajarhasla abajoal nivel
de soldado y luego retroceder al nivel de arma En vez de estc, el mueve las divisiones 0
annas directamente. como bloques fyos en eI organigrama. De la misma forma, a veces
41

,
Entermed
I prrectcerc de uceicorruseoce I
I
1Director ejecuttvo I
[Conseja de medicos y ooonl610g051
I
Comtte ejecutlvo
I
Comites permanent
.
.
y "ad hoc"
I I I I I
I I I
I Medicina I I Pediatria I fAnestesiologiaI IRadiologia 1r
Cirugia I Psiquiatria I I !BiOIOQia medica I
Obstetricia (t.aboratonos)
. -De diagn6stico

-
-
-c'reraceunoa eneral
-
_1u4.....i ... ; ... "
-ccannove 1-
-
-Tofllcica -
-
-Neurocir
-

-
ttalrncl
-
-Urotogia
-
-Drtoped
-
-eoecorcc
-
-
-
t:
Figura 31. Agrupamiento por conoclmiento y destreza: depanamentos medicos del
hospital escuela.
4. Agropa.mir",to por Produceion: Aqur, las unidades son formadas score 10 base de
los 'produclos que haeen 0 los servicios que brindan Una gran empresa
manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus Ii nees de
productos-una para la porcelana. otra para tractores, etcetera Un restaurante
puede separar tanto especial como nrganlzativamente sus instataciones de bar de
las de comedor. LaFigura3-3 muestra el agrupamientopordivisiones en lmasco,
una firma conglomerada canadiense (con des unidades - relaciones puhhcas y
finanzas- basadas en funcicn).
Fi,ura 3-2. Agrupamiento por procesos de y funcion: un centro cultural.
S. Agrupamiento oor Ctteme Los grupcs tambien pueden formarse para tratar con
distintos tipos de chentea Una empresa de seguros puede tener departamentos
separados para poliza de individuos yde grupos; similarmente, en algunos parses
los hospitales tienen diferentes sales para pacientes publicus y pnvadox
6. Agrupamiemo por Lugar. Los grupos pueden ser fonnados de acuerdo con las
regiones gecgraflcas en que opera la organizacion En mayo de 1942, el
Departamento de G uerm de los E stedos Urudos fue organizado en termmos de
siete "teatros' -Norteamericano, Medio este Africano, Europeo,
Pacifico, Pacifico del Sudoeste y Lalinoamericano. En una escala menos global
una empresa panadera puede teoer las mismas lnsralaciones de homcado
duplicadas en veinte areas de pcolacion diferentes para asegnrar la diana entrega
fresca en cada una La Figura 3-4 muestra otro ejemplo de agrupamiento
I Preeldente I
aetecronee pubticas I
I I I I
Tabaco Imaseo
Imasco
Produclos
Imperial Alimenlos
Ascctaoos
Finanzas
Umitada umueoe
tfmttaoa-
ceoere de negocios mlnorislas.etcelera.
Fla:llra ].J, Agrupamiento por productcc Imasco Limitada (alrededor de 1975). Usedo
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46
geogrilfico-en este case des en la superestructura del Correo canadiensc.
Una base muy diferente para el agrupamiento POT ubfcacion se refaciona con la
ubicacion especifica( dentrode un area donde se llevaa cabo el rreba]o
en realidad. Losjugadores de futbol son difcrencindos de acucrdo a donde estrin en
la cancha con rclacion ala pelotaf delanteros, zagueroa arquero); los equipos de
construcclon de aviones son distinguidos POT la pane del avian en que trabajan
(ala, cola); 'i algunos medicos especialistas son agrupados de acuerdo a la parte
del cuerpo en que lrabajan( la cabeza en pslquiatna, eI corazon en cardiologia).
Per supuesto, como todos los minuciosos y prolijos esquemas de categorizacion, este
tiene sus propias areas grises. La psiquiatrta rue incluida a proposito en dos ejemolos
-uno en agrupamiento por hrgar; eIotro en agrupamiento porconocimiento y destreze-,
para ilustrar este punto Considere. por ejernplo, los medicos especialtstas en cirugia y
costcutcln EI Diccionario Random House da las siguientes definiciones:
Cirugto: el acto. pracuce 0 trabajo de tratar enfermedades, heridasodeformidades
por operacion manual 0 aplicacion de instrumental.
- Obstenicia: la rama de la medicina que se ocupa del nacimiento y tratamiento y
cuidado de las mujeres en el nacimiento 0 en conexion con el.
Estas deflniciones no son consistcnres en nuestros terminos. La ohstetricia es
definida de acuerdo con eI paeiente; la cirugia es definida de acuerdo con los procesos de
trabajc Unainspeccion mas ccrcanaindica queaundentrode unaeapeciafidad medica. la
base para la especializaci6n puede ser ambigua Los obstetras pueden tratarcon paciente s
paruculares, pero tambien usan procesos particulares de trabeja y sus producciones son
tambien unicas en su agrupamiento tes etecrr. los bebes que nacen]: los cirujanos tarnbien
tratan tipos especiales de pacientes y tambien tienen sus propias producoiones distintas
(6rganos removldos 0 remplazados). En eI mismo tenor, por asi decir, Herbert Simon
senate que "un departamento de educacion puede ser vtsto como una organizacion con un
proposlto {educar}, 0 una organizacion con clientela (niiios): el Servicio Forestal como
una con un prop6sito( la conservaclon forestal), un proceso( la administracion forestal).
una cltenteta (los lenedores 0 ganaderos que usan los bosques publicos], 0 un area
[tlerras forestales de propiedad puhlica]" (1957: 30. 31).
La nocion de agrupamienlo por proceso. genre. lugar , 0 proposito (produccion] es. de
hecho, unode los pilares de la literature clasica del disenode organizaci6n, ySimondedica
algunas de sus cruicas mas agodas a sus principios clasicos (PIl 28-.35). EI es
especlalmente severo sobre las arnbiguedades de los termtnos, arguyenda como en la cue
anterior, que eI mismo grupo puede ser percibido de maneras diferentes.
Una mecanografa mueve sus dedos para mecanograflar; mecanografia para reproducir una
carte, reproduce una carla para responder un requenrniento. Escribir una carte es cntonces el
proposiro porel que se llevaa cabo la mecanograt'ia; mientras queescnbir unacarta es tarnbien
el prrceso por e! que se logra el responder a un requerimientn Quicre decir que la misma
actividad puede ser deseripta como un pr0p6sito0 un procesn (p. 30).
EI punlo bitsico de Simon es que proceso y prop6sitoestan ligados en unajerarquia de
medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden
superior( mecanografiar una carta para responder a un requerimien1o. fabricar productos
para satisfacer a c1ientes), y un propOsito para una de orden inferior( mover los dedos para
mecanografiar una carta. comprar maquinas para fabricar un producto). En ,I mismo
sentido. toda la organizacion puede ser vista como un proceso en la sociedad -los
departamentos de policia para proteccion a fin de que la gente pueda vivir en paz. las
empresas de comida para suministtar alimentos a fin de que la genIe pueda subsistir.
Es interesanle notar que todos los ejemplos de Simon de ambiguedades entre proceso
y propOsilo en departamenlos especificos provienen de organizaciones en que los
operarios son profesionales. A sl lambicn 10es nuestro ejemplo de cirugia yobstetricia De
hech<\ sueede que su capacitaeion diferencia a los profesionales por sus conocimientos y
47
\
i
destrezas tanto como por los procesos que usan 10que los neve a ester egrupados a 18 Vel
sobre estes des bases. En las organizaciones profesjonales, los c1ientes seleccionan a los
profesionales tambien score estas bases. No se visita a un cardiologo por una una del pie
encamada; losestudiantesinteresadosen ser qutmiccsnoseanotanencomercio. En otras
palabras. en las asociaciones profesionales tales como hosphales, estudios contables, y
sistemas escolares, donde los operanos profesionales sirven directamente a sus propios
clientes, da 10mismo agrupar a los operadores per conocimiento, destreza, ptoceso de
Irabajo y clientele,
Peru, i.es esto cierto en otras organizaciones? EI departamento de compras de una
empresa manufacturera esta alejado de los clientes: solamente \leva a cabo una de las
funciones que eventualmente conduce a la vente de prodUCIOS a losclientes. A SI, no puede
ser considerado como un grupo si nos basamos en los cnentes 0 en la produccion. Por
supuestc, en el sentid 0 de Simon, tiene sus propios clientes -los aruculos comprados
suministrados al departamento de fabricacion Pero este ejemplo muestra como podemos
clarificar la ambigiiedad que sehala gtmon simplemente haciendo clare el contexte
Especificamente, podemos definir Iaproduccion, el c1iente y ellugar solo en termtooe de
toda la organizacion. En otras palabras, en nuestro contexte, el propOsito es definido en
ierminos del propos ito de la orgamzacion con respecto a sus cliemes 0 mercedes, no ell
iermlnos de pasos intennedios para hacerlo lIegar al punto de servira clientes y mercados,
ni en terrmnos de las necesidadesde la sociedad mayor ell que esta insertada
De hecho, comprimiremos toeiaslas bases para agrupamientodiscutidas antesendos
esencialee agrupamiento de_lll1t'ado, incluyendo las bases de producckm, cliente y
lugar I y agrupamiento.lkmjp"afJricluyendo las bases de conocimiento, destreza,
proceso de trabaja, y funeibn. (Puede considerarse que eI agrupamiento por tiempo cae
dentro de cualquiera de las categorias.) En realidad tenemos10 distincionfundamemo{
entreagruparactividadesporlosftnes, por lascamaennieasdelos mercadosesenciates
servuios por la organizacion -{os productos y servicios que brinda, los ettemes a
quienes suministra. los lugaresdonde los sumintstro-: 0 por los medics, las[ulldones
(incluyendo pfV('('SOS de trabcifo, denrezas y conocimientasl que usa paraproducir sus
productos y servicios.
Cualquiera de estes dos bases para agrupar merece detallada atencion Pero para
comprenderlas mejor, debemos primero considerar algunos de los criterios que las
organizaciones pueden usar para agrupar posiciones y unidades.
Crlterlos para agrupamlento
Podemos aislar cuatro crttertos basicos que las organizacionespueden user para
seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencies
relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajc, la escala del trabaja, y las
relaciones sociales alrededor del trabajo,
, I. Lmerdependencias de facomente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han
centrado sobre las relaciones entre tareas operatives especfficas acentuan una concjusiorc
el agrupamiento de tareas operauves debe reflejar interdependencias naturales de
corriente de trabajo, E n la Figura 3-5, por ejemplo, tenemos el punto de vista de un autor
del agrupamientovnaturaj" y'<aminatura]" en un proceso manufacturero secuencial en
lUla hilanderia de la India EI agrupamienlo sobre la base de las interdependencias de
corriente de trabajo crea 10que algunos investigadores lIaman"tarea psicologicamente
comp1eta". En elagrupamientobasado enel men:ado, losmiembrosdeuna solaunidad
tienenel semido deintegridadterritorial; ellvsoolltrolan unprocesovrganizacionalbien
lEI lermino mercndo es usado expresamenlc I"'ra rererir$e lanlo a ncgocios COITKl a no
comcrdales_ Cada uiste pBrascrvir a mercado. ya sea que eSle con.i.la en ciudadano. para
una ruerza IIOlieial, de esludilUllI!S I"'rtI lin sistema ncolar. 0 de c1icntes J'lIta una em.,.-esa manu(acruo=ra.
48
dtdilfido.. la mavona de los problemas one se originan en et curse de SII tmbajo pueden
str ",suelros simpiemente; a troves de/ ajuste mutrlO; y muchos del resta: que deben ser
pasados hacia arriba en lajerarquia, pueden aun ser manejados denim de fa nnidod;
porese unico eerente a cargo de la corriente de trabajo: En contraste, cuando corrientes
biendefinidas de Iraba]n tales como exrraercarbon de una mina 0 ptoducir una orden de (
compra, son divididas entre diferentes unidades, la coordinacion se vuelve mucho mas ~
dificil Trabajadcres y gcrernes con diferentes lealtades son lIamados a cooperar. Como "c
e1losa menudo nopueden los problemasdebenser manejadosmasaltoenlajerarquia, por --"'
gerentes sacados de la corriente de trabajo .;
iB---------------l==l-----l
I ,-------, I
: Hilido : il-----ll: Tramado 1 rr=-:--=.:;-------l
I ". _.L.L....- tIL J. I
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BlarlQueado
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I[ "".do I .-. I'..modo Ii
I ~ -l
i I L:J I
L ~
(b) Nalu'al
Figura 3-5. Agrupamicnto "natural" y "no natural" en una hilanderia segun elflujo de
lfabajn (de Miller. 1959: 257).
James Thompson recubre muy bien los huesos de estes conceptos, descrihiendo
como las organizaciones responden par varios tipos de lnterdependencias entre tarcaa
Thompson informa sobre ues tipos basicosde interdependencias: conjunta, que involucra
soloel uso comun de recutsos; secuencial, donde el trabajo es alimentado de una tarea a la
proxima; y reciproca, donde el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atras entre tareas,
Thompson prelende que las organizacicnes traten de agrupar tareas para minimizar los
cosiesde coordmaclcnycomumcaclon Como eltipo de interdependencia rectprocaes el
mas complejo y por 10 tanto el mas costoso, seguido per el secuencial, Thompson
eoncluye:
Las unidades basicas estnn Iormadas para manejar interdependencia rectproca. si In hay. Si no
la hay. entonces las unidades basicas son Iormada sde acuerdo con i nterdependencia secuerctat
si III hay. Si no existe ninguno de los tipos milsccenplicados de interdependencia, las unidades
baslcas son fonnadas de ecuerdo COlI los procesoe comunes (para facilitar el manejode la
interdependencia conjunta). (1 %7: 59).
\
G
49
La cuesti6n del agrupamiento, sin embargo, no termina alii, porque quedan
tipicamente las interdependencias" residuales": un agrupamiento no puede contener toda
l:Ia interdependencia. Esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con 10
cual necesita la ccnstruccion de unajerarquta Y asi, "La cuesnon no es que criterio usar
para el agrupamiento, sino mas bien en que prioridaadeben ejercitarse los Aiversos
criterios (p. 51). La respuesta de Thompson es, per supuesto, que laorgamiii.ei6n disefta
los gruPes de nivel inferior para contener las principales interdepervJencias reciprocas; los
gropes de orden superior son entonces formados para manejar las interdependencias
secuenciales que quedan, y los grupos finales, si es necesano, se forman para manejar las
interdependencias conjuntas que resten
La Figura 3-6 ilustra esto con una jerarqula de cinco fllas de una empresa
manufacturera multinacional apccrita. EI primer y segundo agrupamientos son per
procesos de trabajo, el tercero per funcion de negocio, el cuarto per produccion
(producto), y el superior per lugar] pals). (Los grupos de stafftambien son mostrados en
cada nivel; estes seran discutidos posterionnente en el capttulc ) Las interdependencias
mas estrechas, rectprocas per naturajeza, estartan entre los departamentos de tomeado,
laminado y maquinado de la fabnca, EI nlvel siguiente contlene las interdependenclas
secuenciales desde la fabricaclon al armada En forma similar, el nivel superior a este, que
corresponde en gran parte al desarrollo del producto, contiene importantes interdepen-
dencias secuenciales. En la producclon masiva, tipicamente, los productos son primero
dtsenados en el departamento de ingenieria, luego son producidos en el departamento de
fabricacion, y finalmente son comercializados per el departamento de marketing. Per
encirna de esto, las interdependencias son baslcemente conjuntas. En su mayor parte, las
divisiones de productos y las subsidiarias nacionales son independientes unas de otras
excepto en que comperten recursos financieros comunes y ciertos servicics del staff de
apoyo
2. l nterdependencias de proceso. Las intcrdependencias de corrienle de trabajo no
son, per supuesta, las unicas que deben ser conslderades por el disehador de la estructura
de la organizaci6n. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con
los procesos usados en la corriente de trabaju Por ejemplo. un operador de una maquina
puede toner que consunar a otro, que trabaja en una linea de produeto difercnte (es dccir, en
una corriente de trabajodiferente) , acerea de que instrumento cortante usar en cierta tarea
En realidad, fenemos interdependencies retacionaaos can to espeeializacion; que
favorecen el agrnpamiento funcional. Las posictones pueden tener que ser agrupadas
para a1entar las Interecclones de proceso, aun a expensas de Ia coordinacion de Iacorrieme
detrabajo. Cuando especialistas similares son agrupados juntos. ellos sprenden unos de
otros y se vuelven mas habiles en su trabajo especiafizadu Ademas, se sienten mas
comodos "entrelos suyos", con su trabajojuzgado por sus pares y por gerentes cxpertos en
el mismo campo.
3. lntertlependencias de escata El tercer criterio para agrupamiento se relaciona
- con economias de escala Los grupos pueden fener que serfonnados para alcanzar
dimensiones 10 suficientemente grandes como para funcianar eficientememe: Por
ejempla, cada departamento en Ia fabrica requiere mantenimienta Perc e'sto no
necesariamentejustifica agregar un hombre de mantenimiento a cada departamento-es
decir, agruparlo per corriente de trabajo. Puede no heber trabajo suficiente para cada
hombre de mantenimiento. Por to tanto, puede establecerse un departamento de
mantenimiento central para toda la fabrica
Esto. per supuestc, alienta la especializaci6n de proceso: mientras que el hombre de
mantcnimiento tendria que ser un hombre para todo lrllbajo, uno entre muehos en el
departamento de mantenimiento puede especializarse, per ejemplo, en mantenimiento
preventivo. E., forma similar, puede tener sentido econbmico tener un solo departamento
de procesamiento de datos para tOOa la empresa, yasi poder usar un computador grande y
50
Ag,upados
pm
de t,abajo
Ag"Jpados
PO' Area
Agrupados
pm
de \,abajo
Agrupados
PO'
e negoclos
Agrllpados
pot p,oduclO
I
P,esld'!!nle
I
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Secreta,lalla de I" I
Co'POraei6n
-------------
f-.------------
IGer"n! .. General I IGereni" General I IGl',enle General I
de C"'nlldli de Tahirl d!! Andorra
. .
-----
. .
-----------------------
Ye Geren!" de
publica
I Vlee-tirulde,..le I I I IVice"pmsidenle de I
de dellCo"\Jelllnles congelamlenlo Cha,te., II Florida
. .
---
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--1 Ger.. ,,! .. de I
planeamienlo
I
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I I
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I Gerenta de I
Illbricacionea lngenlerla
come,cialilacl6n
d
---

H Jefe de esludio I
de trabajo
IEocllrgado general/I Encargado general
de labrlcacion..s de armada
---
______....J __________________
H ,Encarglldo de, I
manl ..nlmienlo
I Enca'lllldo
I Encargado.l ld Encnrglldo 0 I
de toroeado de Illminado de maoulMdo
11111 r II I t I I I 1 II 1111 III I
Alura 3-6. Niveles miiltiples de agrupamiento en una empresa multinacional.
51
eficjente; departamentos de procesamiento de datos en cada divisi6n podrian tener que
usar unos mas chicos y menos eficientes.
Esta cuestion -cesenctelrnente de la concemracion y dispersion de servicioa - se
origina en muchos contextos de Is organtzacjon iLas secretarias deben agruparse en
conjuntos de mecauogratla 0 ser esignadas a usuaries individuales: la universldad debe
tenor una biblioteca central 0 satelites agregadas a cada facultad la empresadebe teuer un
solo grupo de plancamiento estrategtco en la casa central 0 uno agregadoa cada division (0
ambos); debe haber un conmutador telefomco central 0 un sistema de centrales que
permits at publico discar directamente denim de la organizaciorl? La cuesuon se presta
bien a fonnulaciones matemaucas y ha sido tratada asi por algunos autores( por ejemplo,
Kcchen y Deutsch, 1973). volveremos pronto score este cuesrjen
4. lruerdependencias sociates: Un cuartocriteriopara agrupamientose relaciona no
con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que 10 acompahan Un estudio en
minas de carbOn(Trist y Bamforth, 1951) rnostro claramente la irnportancia de esios
factores soclales, Los trabajadores tenian que fonnar grupos para faoilitar el apoyo mutuo
en un ambiente peligroso. Para usar un termrno favorite del conocido InstitutoBritanco
Tavistock, el sistema era sociotccnico,
Otros factores sociales pueden entrar en el disefto de unidades. Por ejemplo, los
estudios de Hawthorne sugirieron que cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores
deben estar juntos, para facilitar la interaccion social y est evitar el aburrimienm Las
personalidades tarnbten entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el
diseilOorganizaeional. La gente prefiere scr agrupada sobre la base devllevarse bien".
Como resunadc el diseho de coda superes/ruelura termina siendo un compromiso entre
Ios/actores "objetivas" de interdependencia de corriente de trabqjo. proceso y escata, .v
tosfactores "suhjetivas" de personolidadv necesidad social Los organigramas pueden
eer coecehdos sobre elpapel, pero deben funcionar con seres bumenos de came y heeso
"Seguro, e1gerente de ventas debe infonnar al superintendente del area Pero el hecho es
que ellos no se beblan, asi que en vez de eso el infonna aljefe de compras Puede parecer
tonto, pem no leniamos eleccion" iCon cuanta frecuencia hemos escuchado tales
comentenos' Escarbe cualquier estructura de gente real y la encontrare cergade de tales
compmmisos.
En muchos cases, "Ilevarse bien" alienta la especializacion de proceso, Los
esreceustas se llcvan mejoreon los de su tipo, en parte porque su trabajo Ins hace pensar
en forma parecida, perc tamblen, tal vez mas importante, por.que en muchos cases fuemn
jactores de personalidad comunes los que los hiciemn elegir sus especialidades. Los
extravertidos buscnn marketing 0 relaciones pUbJicns. l o ~ del tipo analitico lerminan en la
teenoeSlruelura Algunas veceS es mejor mantenerlos aparte, por 10 menDS en e1
organigrama
E stos euatro eriterios - interdepcndeneias de corriente de trabiIJo, de pmeeSl\ de
escllla Ysociales- constituyen los principales crilerins que las orgnni7nciones usan para
, diseriar-unklactes. Ahora veamos como se aplican a las bases funcionales y de mercado
para el agrupamiento.
Agrupamlento par funci6n
EI agrupamiento por fundon ~ por conocimiento. destreza. procesode trabajo. o u n ~
cion de lrabajo- rcfleja una abrumadora preocupaeion por interdcpendeneias de proceso y
escala (y tal vez secundariamcnte por interdependencias sociales). generalmente a
e)(pensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sabre una base funcional.la
organizaeion puede unir recursos humanos y materiales a traves de diferentes corrientes
de trabajo. La estructura funclonal tambicn alienta la especializacion -por ejemplo.
estableeiendo trayeetos de carrera para especialistas dentm de su prupis area de destreza.
al pennitirseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar Is
52
interacci6n social. Asi. un mvestigador dcscubno en un estudiodetallado de treinta yocho
cmpresas trahajando con conrratos de investigacion y desarrollo del gobierno norteame-
ricano que "aunque la existencia de grupos de proyecto (basados en mcrcado] aumentaba
1a posibilidad de lograr las meres de costa y tiempo. ta presencia de una fuerte base
fimcional estaba asociada con excelcncla tecnica superior as! valuada tanto par gerentes
como por clientes" (Knight. 1976: 115-16).
Pero estas mismas caractertsticas indican la principal dcbilidad de la estructura
filOcional. EI enfasls sobre especlalldad estrecha disminuye la atencton sohre produccion
mas amplia. los individuos se centran en sus propios medias. no en los fines mas amplios
de la organlzacion. Mas aun, el desemoego no puede ser medido facilmcnte en 13
estructura funcional. Cuando caen las ventes. i.de quien es la culpa: de marketing por-no
esforzarse suflcienrcmente. 0 de fabricacion por la mala confeccion? Uno cui para al otro.
sin que nadie tome la responsabilidad del resultado final. Se supone que alguien alia arriba
cuida de todo.
En realidad.fc esnurmra funcionat coreceaeWI meeanismointemo paracoordinar~
to corrieme de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que connenen las
interdependenclns de corriente de trabajo dentro de unidades sores. las esuuctures
funcionales impiden tanto el aiuste mutuo entre diferentes especialistas como la
supervision directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben
eneontrarse medius de CQOrdinaci6n adicionales.
La tendencla natural es dejar que los problemas de coordinacion se eleven a unidades
de niveles superiores en lajerarqui a, hasta que lIeguen a un nivel en que se encuentran las
diferentes funciones en cuesti6n. EI problema con esto, sin embargo. es que el nivel puede
ester muy lejos del problema. En nuestra Figura 3-6. por ejemplo. un problema que incluye
las funciones tanto de maquinado como de ventas (tal vez un pedido de un c1iente de
perforar un orificio especial en sus descongeladores de parabrisas Irasero) tendrta que
elevarse tres mveles al vice-presidente a cargo de descongeladores la primera persona
cuyas responsabilidndes induyen ambas Iunctoncs.
Por supuesto. las estructuras fuuclonales no necesitan conner en la supervision
directa para coordmacfon Estes son estrucruras especializadas; donde las tareas no son
califlcadas, pueden confiar en la formallzaclon para lograr coordinacion, Asi, podernos
conclutr que las estructurasfuncionales especiolmente: cuaudoel trabajo nperalil'O /10 es I ,
calificada ~ t i l l l l 0 serlas mas tnnncraticas. Su trahajn tiende a ser mas formnlizndo. : '
y eso requiere una estrucrura admimstrativa mils claborada -mas anehstas para
formalizar el trahajo, y mas arriba en la jerarquia. mas gcrentes para coordinar el trabajo a
naves de las unidades funcionales. Asi que algunas de las gnnancias obtcnidas de un mcjor
equilibrio de recursos humanos y mecanicos se pierden en la necesidad de mas personal
para lograr coordinacion.
Para poner esta cuestion de otra rnanera, las cstructuras burocraticas (con opcrarios
110 calilicados) connan mils ex.tcnsamenle en las bases funcionales para eI agrUJlamiento.
Es decir. tienden a ser organizadas por la funcion descmpeiiadll mas que por el1l1crcado
ser\'ido. (Y donde hay mucllOs niveles de agrupamiento. tienden a ser organizadas sohre
bases funcionales a niveles superiores en la jerarqui al. Buscando. sobre todo. racionalizar
estas estructuras. tales bUTOcracias prefieren agrupar scgun los procesos de trahajo usados '"'
y luego coordinar por la formalizaci6n de trabajo. incluyendo la proliferacion ~ reglas. De /
esta manera, JXlf 10 menos en el papel. todas las relaciones son racionaJizadas y /
coherentes.
Agrupamlento por mercado
Lawrence y Lorsch noS suministran un ejemplo intercsante del agnlpamiento por
mercado. Reproducen un memonl.ndum de un ejecutivo de una agenciade publicidad a su
53
stafTdescribiendo las rezones para una conversion de una estructura fundonal (baaada en
departamentos de copia, arte y TV) a uno de los grupos de mercado:
La formation de un departamento de"total creatividad' echa ahaio complctamentc las parades
entre la gente de erte. tcxto y television. Dctras de este movimicnto eslilla idea de que para
mejores resultados toda la gente creanva. flO lmporta su especialidlld particular. debe trabajar
junta en la mils intima relaeiOn como gente de publicidad total tratandc de resolver juntos
problemas creatlvos del principio al fin.
EI nuevo departamento estara dividido en cinco grupos que informaran al vice-presldente mas
antiguo y director creativo. cada uno bajo la direccion de un director creative esociado. Cada
grupo sera responsable de erie, television y textoen sus informes. (1967: 37).
En este caw. eI agrupamiento basado en mereado es usado para establecer unidades
relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Ideal men-
teo estes unidades contienen todas las interdependencias Importantes secuenciales y
reciprocas, asf que solo quedan las conjuntas: cada unidad extrae sus recursos y tal vez
ciertos servtclos de apoyo de la estructura comun y a su vez contribuye a esta con sus
excedentes 0 ganancias. Ya causa deque cada unidad desernpena todas las funciones para
un grupo dado de productos, servicios. c1ientes, 0 lugares, tiende a identificarse
directamenle con ellos, y asi su desempeno puede facilmenle ser medido en estes terminos.
Los mercados, no los procesos. obtienen la atenei6n completa de los empleados. Y. por
supuesto, con los necesarios ajuste mutuo y supervision directa contenidos dentro de la
unidad la organizaci6n necesua confiar menos en la formalizacibn para coordinacton, Y
as! tiende a emerger como menos burocratica,
Pero en el enfoque de la coordlnaclon a naves de especlalidades hay, por supuesto.
menos especializacion de proceso, Compare. por ejemplo., estes dos bases para
agrupamienlo en una empress mincrista. digamos, en ferreterta. La empresa puede
construir un gran negoclo en el centro que venda lodo 10 imaginable. organizandolo sobre
las bases de departamentos especiales. En contraste, puede establecerse como una cadena
de negocios minoristas. una estructura basada en mercado. con pequenos locales por toda
la cfuded. En busca de articulos especiales para sus esculturas de clavos. el c1iente en el
gran negocio especializado simplernente buscarta el departamento de clavos y buscarta un
vendedor que pudiese decirle si los clavos de cobre para techos con cabezas de hendiduras
cruzadas estaban disponiblcs en c! tamano de cinco cenumetros a solo en e! de siete
cennmetros. 8i el escuhor de clavos se cncontrase en la rarna del negocio mas pequena,
cast seguro mils convenientemenle situada. probablemente no encontraria clavos de cobre
de ntngun tipo en existencla -0algun vendedor que pudiese distinguir los clavos de cobee
de los bronceados. Pero el vendedoren el negocio de la cadena podria decirle mejor d6nde
eocontrar un martillo.
En general. la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz
de hacer bien una tarea especializada 0 repetitiva. Pero puede hacer mas tareas y cambiar
tareas mils facilmente, derivando su esencial nexibilidad de que sus unidades son
relativamente mdependientes unas de otras. Pueden agregarse fecttmente nuevas unidades
f y suprimirse antiguas. Puede cerrarse racumente cualquier negocic de una cadena
minorista. generalmente con poco efecto sobre los demas. Pero cerrar un departamento
especializado en un gran almacen puede Ilevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que
venden solo pan 0 queso, pcm no hay ningun supermercado que pucdaafrontar carecer de
a1guno de los dos.
La base de mercado para agrupamiento noes, sin embargo. ninguna panacea para los
problemas del disei'lo organizalivo. Podemos ver esto mas facilmente en un estudio por
Kover El tambien examin6 una agencia de publicidad que se reorganizo.
virtualmente de la misma forma que la citada anteriormente. Pero Kover encontr6 efectos
no mencionados antes: los especialistas tenian mucha menos comunicacion can colegas
en sus mismas funciones y aun con los c1ientes (siendo restringida ahora la comunicacion
con ellos mayormente a los gerentes de las unidades de mercado); su senlido de valor
54
prtifesional habra disminuido, en parte porque au trabajo era juzgado por gerentes
IMerales en vez de sus pares especialistas. Aquellos que se veian a st mismos como
artesanos se volvieron intensamente Insatisfechoscon su Irabajoy alejados de ta cmprcsa:
.machos, en realidad, la dejaron antes del anode su reorganizaci6n. De hecho.fa estructura
basada en mercado redujo el enfas!s sobre especlaflzachm, aparentemente con un
resultado de dismioucion en ta calidad del trabajo especializado.
La estructura de mercado tiene tamblen mils desperdicio de recursos que la funcional
-en la unidad de nivel inferior SI no en la jerarquta administrativa- ya que debe dupllcar
personal y equipo 0 ai no perder las ventajas de la especializaci6n.
...sue organiz.acion tiene dos proyectos. eada uno de los cualcs requiere la mitad dclliempo del
ingeniero electrontco y la mitad del ticmpo del ingeniero electro-rnecanico. In organizacion de
proyecto puro (mercado) debe 0 conttatar dos ingenleros en electricidad -y rcducir
especiaftzacton-, 0 contratar cuatro ingerneros (dos electromcos y cos etectro-mecantcosj -e
incurrir en duplicackm de costas. (Galbraith; 1971: 30).
Mils nun, la esttuctura de mercado, a causa de menor espccializacion funcional, no
puede sacar ventaja de las economias de escala como puede la estructura funcional. EI
gran negocio de ferreterta puede tal vez perrnitirse un carnian con elevadcr en su puerta de
descarga, mientras que el pequeno no puede. Tambien. puede heber una competencia de
derroche en laestructurade mercado.como, porejemplo. cuandolos negocicsde la misma
cadena compiten por los rmsmos clientes.
Todo esto nos lleva a que at elegir to base de mercado para agrunamiento, /a
organizacion opta par la coordinarion de corrieme de trabajo a expenses de la
especializucion de proceso .rescato. A,fi. si las imerdependencias de corrieme de trabajo
son las signiflcativas y /10 pueden facilmente ser contenidas par fa enandarnacicn. la
organizacion debe tratar de comelier/as ell un agrupamienlo hasado ell mercodo para
fadlirar la supervision directoy et ajuste mutua. Sin embargo. si la corrie.ue de tmbajo
es irregular (como ell UII totter de lrahajo). si la estondarizacion puede focilmeme
colllellerimerdependencias de corrleme de trabajo, 0 si las interdependencies de proceso
yescala SOli las significativas (como en et coso de organizociones COl/ maquinaria
compleja), la organizacitm debe huscar las vemojas de la cspeciatizocion y e/egir las
bases funcionaies para agrupamiento.
EI agrupamlento en diferentes paRes de la organlzacl6n
En este punta es.unl distinguir el agrupamiento de primer orden -es dectr. las
poslcicnes individuates en unidades- del agrupamiento de orden superior -las unidades
en unidades mayores. EI primero. por supuesto, corresponde al agrupamiento de
operarios, enanstes. y miembros del staff de apoyo como individuos en las unidades
baslcas de trebejo, y el ultimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la
jerarquia formal.
Una carnctertstica de los agmpnrnientos de primer orden es que los opemrios.v
imalistas j- miembras del staffde apoyo riel/dell a seragrupados demro de sus propia(
unidades respectivos ell primera instoucia. Es decir, los operarios tienden a formar .
unidades can otros nperarios. los analistas con olros analistas y el personal del staff de
apoyo con otro personal de staffde apoyo. (Obviamente. esto supone que la organilacian
es losuficientemente grande como para tener una cantidad de posiciones de cada uno. Una
importante excepcian a esto-a seTdiscutido mas adelante- esel casodonde un miembro
del staffes asignado como individuo a un grupo de linea, como par ejemplo cuando un
OJI1tador informa directamente a un gerente de fabrica.) Cuando son formlidos los grupos II'"
superior.tipicamente los diferentes operarios. anaristas y micmbros del staffde
apoyo se unen bajo una supervision comun. Elaboraremos sobre este punto nuestra 11.-
dScusf6n de cilda uno de estos grupos.
los ejemplos citados en este capitulo han mostrado que las posiciones en el micJeo
55
ser agrupadas sabre una base funcional 0 de mercado, dependiendo
) principalmente de 13 impoffiliicia de Ias in[crdcpendericias""'de 'proceso y escala en
I
oposici6n a aquellas de la corriente de trahajo. Las nnees de arrnado son grupos basados
en mercado. organizadaa de aeuerdo con la corriente de trabajo. mientras que los talleres
de trabajo, a causa de las comentes de trabajo irregulares 0 la necesidad de maquinaria
costosa, agrupan SIlS posiciones POT proceso de trabajo y asi representen agrupamientos
funcionales. Y como notamos anteriormente, en los grupos operatives integrados POT
profesionales. las bases para agrupamiento fuocional yde mere ado son a menudo logradas
ala vez; L0s profesionales son agrupados de acuerdoconsu conocimientoy destrezas y los
procesos de trabajo que usan, pero como sus cftentes los selcccfonan score estes bases, los
grupos tambien se vuelven, en realidad, basados en mercado,
':Que base para agrupamiento es mas coman en el nucleo operative? La iavestlgacion
no suminlstra una respuesta definida a esta pregunla Pero Ill. nuestra es una scciedad de
especialistas. y esc se maniflesta mas claramente en nuestras organizaciones formales. en
especial en nuestros nucleos operatives y estructuras de staff. Asi. debemos esperar que
las bases funcionales de agrupamiento sean las mils comunes en el nucleo operative.
Hay. por definicion. solo un nivel de agrupamlento en el nucjeo operativo -c-los
operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De alii en
edelante. eI agrupamiento une a los gerentes de linea y asi construye la superestructura
administrativa de Ill. linea media.
Al disenar esta supcrcstructura. encontramos directarnente Ill. pregunta propuesta por
'7" Thompson: no que bases de agrupamiento, sino mas bien, i.en que orden de priorjdad'! En
forma similar en que son arrnados los fuegos ronicndc leflos primero en una dfrcccjon y
luego en Ill. otra. ast son freeuentemente eonstruidas las organizaciones. variando las bases
para unidades de agrupamiento. Par ejcmotc. en Ill. Figura 3-6. el primer agrupamiento
dentro de Ill. linea media esta basado en proceso de trabajo (fabricaci6n y arrnado}. el
superior stguiente en functon de negocio (ingenierta. fabricacion, y marketing). el superior
a este en mere ado (descongclantcs, etcetera). y eI ultimo en lugar (Canada. etcetera). La
presencia de los grupos basados en mercado en Ill. region superior de la jerarqula
adminislrativa es probablemente indicative: eviaencia unocdotica (organigramas publi-
codas .l' alms porecidos) sngicrvn one 10base de mercado para ogrupamiento es mas
conncn ell los niveles superiores de la tinea media que ell los inferiores, particularmeme
ell las granaes orgoniraciones.
Como nota final sobre la supercstructura adminisrrativn, debert a senatarse que. por
definicion. hay solo un agrupamicnto en la cumbre estrategica, y ese abarca tcda la
organizacion -tadas sus funciones y mcrcados. Desde el punto de vista de Ill.
organizacton, se puede pensar en el como grupo de mercado, aunque desde el punto de
vista de la sociedad, toda la organizaci6n tambien puede ser considerada como
desempeitando alguna Iunclon particular (entregar la correspondencia en el caso del
Correo. 0 suministrar combustible en el caso de una compaiua de petroleo},
EI personal de staff -tanto anaiisras como staff de apoyo-. parecen, como lobos,
'\ ' moverse en rnanadas. 0 conjuntos homogeneos, de acuerdo con Ill. funcion que
Ldesempehan en la organizacion. Para ponerlo de otra manera. a los miembros del staff no
se los encuentra frccue nternente en Ill. cstructura como individuos que, junto con operarlos
u otros miembros de diferentes staffs informan directamente a los gerentes de linea de las
unidades de mere ado que sirven. En cambia, tienden en primera instancia a infonnar a los
gerentes de su propia especialidad contador a un controlador, el analista de estudio de
trabajo al gerente de ingellieria industrial, el cienllfico al jefe del laboratotio de
investigacion, e1 cocinero al gerente de la cafeteria de planta. Esto en gran parte refleja la
necesidad de a1entar 1a espeeializadon en sus conocimientos y destrezas. asi como
tambien equilibrar su usa efieiente a traves de tOOa Ill. organizadon. Tanto la necesidad de
especializacion como su alto costo ordenan que haya solo un laboratorio de investigacion
en muchas organizaciones.
'6
A veces. de heche, un anal istn individual. tal como un conrador. es presto dentro dc
Imaunidad de mercado, ostensiblcmente infonnando a su gcrente de linea Pero eI esta alh
pera eiercer control sabre el comportamiento de la unidnd de Ii nea (Ysu gerente}. y ya sea
de hecho 0 per derecho, su lcaltad esta can su unidad espccializada en la tccnoesuucurra.
Pero en ajgun punto -c-para unidndcs de stair si no para individuos de staff- se
origina III cuestlon de dondc deberfnn ser colccados en la supcrcstructura. i,Debcn ser
dispersados en unidades pequenas a los departamentos a los que deben servtr -i-frccuen-
temente unidades basadas en mercado- 0 debcn ser conccntrados en mayores en la
ubicaciOncentral para servir a toda la organizncion? Y, i,aque altura de la superestructura
deben set colocados?; es decir. i,a que nivel de gerentes de linea deben informar?
JtnOlaiUOa nivel, la decision depende de las intcracciones de los micmbros del staff. <-_
UIte.-.unidld dOexpel1o$ financieros que trabaJa con el director general nntumlmcnte le
ana deanalistas de estudios de trabajo podria informer al gerentc a
cuanto a concentracibn 0 dispersion, la decision rel1eja tod'" los
I'" antes,. especialmente el intereambio entre lnterdcpendencias de
dift' 'j'" T cit' tr:a1J' las interacciones con los usuarios) y la necestdad de
....&aciOri 1 eeonomias de escete. Por ejemplo. en el caso de las secretaries, la
crnCI6n deun conjunto pennite I. especializaci6n(una secretaria puede mecanografiar
maituseritos, otra certes. etcetera) y el mejor equilibrio del personal, mientras que las
asignlCiones individuales penniten un acereemiemc mils cercarc con el usuario (iNo
puedo imaginar a lodos los miembros de un conjunto de rnecanografas aprendiendo a leer
mi letra!), Asl en las universldades, donde las necesidades de los profcsores son variadas y
los costas de secretaries baJos en relaclon con los de los profesores. los servicios de
secretaries esten generalmente ampliamente dislribuidos. En cornraste. las pilctas de
natacibn de las universidades. que son costosas. estan concentradas. y las btbtlotccas
pueden seguir cuatquier camino, dependiendo de la ubicacion y necesidades especificas de
los variados usuaries.
Refiriendonos nuevamente a la Figura encontramos unldadcs de staff en todos
los nivcles de la jerarquln, algunos conccutrados en la cima, OtTOS disperses en las
divisiones de Mercado y departamentos functonates. EI secretariado de la corporaci6n
sirve a ted. la nrganizacion Yse line estrechamente con la admlnlstracion superior, asi,
informa directameme a la cumbre estrateglca las otras unidades esran disperses para
servir mas 0 meoos a las reccsrdades locales. Un ntvel mas abajo, las relaciones pUblicas
estilnagregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales asi que, por ejemplo, cada
subsidiaria puede combatir resistencia pohtica a nivel nacional. EI planeamiento es
dispcrsado en el nivel siguiente. las divisiones de productos. a causa de su naturaleza
conglomerada: cada una debe planear independientemente para sus propias lrneas de
producto diterernes. Otras unidades de staff, como el estudio de trabaio. estan dispersadas
en el siguiente nivel funciona\. donde pueden servir a sus respcctivas fabrieas. (Tambien
encontramos a nueslra ubicua cafeteria aqui -una por cada planta.) Finalmente, et
departamento de manlenimicnto esta dispersado bacia abajo en el nh'el de encargado
para servir a la fabricacion 0 al annado.
DIMENSION DE LA UNlOAD
Lasegunda cueslion basica en cl diseiio de la Sllperestructura se ocupadeitamailOde
cada unidad 0 grupo de t.rabnjo, posiciones deben estar
-agrupanliCrifo de primer -nillely cuantas unidaues en cada unidad de orden suceshamente
superior'! Esla pregunta sobre dimension de unidad puede ser reformulada de dos maneras
import antes: i,Cuil.1ltas peBonas deben informar a cada gerente? Es decir, ;.cual dehe la
atellsiim del conllUl del gerente? Y, (.deque!ol"IIlQ debe ser la superestruetura: Alia, con
57
/
/
unidades pequehas y alcances de control estrechos, o!,nclJa.-_con umdades grandes y
amplios alcances de control?
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: "Ningtin supervisor puede
supervisar directarnente el trabe]o de rna.'! de cinco, 0. a [0 sumo. sets subordinados cuyo
trahajo interconecta". dijo el coronet Lydal Urwick inequivocamente( 1956, p. 41). Pero
la posterior investigacion ha hecho que esta declaracion parezca argo anticuada. Un
estudio (Holden y asociadcs. 1968: 95) informo una extension del control promedio de
diez para directores generales de corporaclones. con una amplitud de uno a cetorce.
Woodward (1965) encontro un promedio de seis para los direcrores generales de las
compamas industriales que estudio, pero esta rnedida trepo a doce en cinco de las
cornpahias "exitosas". Para los supervisores de contacto en las compafuas de produceion
rnasiva, la extension del control promedio fuecercaoo acincuenta, alcanzando los noventa
en algunos casos. Worthy lnformo que e! vice-presidente de mercaderia de Sears,
Roebuck and Co. tenia cuar enta y cuatro ejecutivos superiores intormandolc: para el
tipico gerente de tienda, la cifra era "algo mas de cuarenta" gerentes de departamento
(1959: 109). Y Pfiffner y Sherwood (1960) charon el ejemplo extreme del "Bank of
America. que tienc mas de 600 ramas en toda California. cada una de las cuales informa
directamente ala casa central de la corporacion en San Francisco. No hay una estructura
de area intcrviniente con poder directive sobre las oficinas sucursales." (p. 161). En
algunos de estes casas, especialmente e! Bank of America y tal vez tambien Sears.
Roebuck. la catificacion de Urwick acerca dellrabajo lnterconectado puede aplicarse.
Pero ciertamente no en todos.
Acerca del concepto de la extension del control. Pflffner y Sherwood han comentado:
Ha ccrrido mucha sangre para reducir III extension del ejecutivo con resultados sln consecucn-
cias para el comportamiento administrativo_ Sin embargo la extension del control navega
alegrernente. Hay mucho escrito al respectn La mavona de los consultadcs rotulan esto como
elgo esencia1 en las propacstns de refonna. Los estudiantes sufren con esta definiciim,
principalmente porque suronen que el concept dehe ser mas complicado de III que realmeute
es. Ast, dcjando de lado cuales pcedan ser sus mCrilOs.. la extension del control esta tan
atrincberada en la cllitura que se Ie debe conceder un lugM prominente en
cualquicr Iibrc de organizaci<'n. (pp. 155-56).
No hay duda de que c! concepto mcrcce un lugar pmminenle en estc libro. Pero hay
razon para dudar que sea simple. como sugicren Pflftner y Sherwood. quien debe
contarse como subordinado? Per ejcmp[o, i,que pasu con el astsrente del gerente. 0
aquellos euyo trabajo es revisado por el gcrente aunque no Ieinforrnnnformalmente" i.Que
pasa con los aspectos no de supervision del cargo de gcrente -c-recolectar informacion,
desarrollar contactos de enlace, etcetera'! i.Una estrccha extension del control significa
necesariamente un "control" cercano. como sugcna la literatura tradicional. 0 pod ria
impllcar en oarnbio que e! gcrente esta ocupado hacicndo estas otras cosas? i.Que sucede
con la influencia de los mecanismos coordinadores que no scan la supervision dtrecta
_ sabre la dimension de la unidad de rruhajo?
La que todo esto sugiere es que [a cuesticn no es simple y la concernracion sobre el
control esta fuera de lugar, El control--=:- cs decir. la supervision directa- es sotoun Iacrqr
entre muchos pare decldlr cuaOtas ell una unidad. 0 cuaotas unidades
agruparen'una mayor, en amoos caso-s bajo un solo gerente. Por eso, preferimos el termino
dime/lsio/l de fa ullidad a "extension del control".
DimensiOn de la unldad en relacl6n con
los mecanlsmos coordlnadores
Mucha de la confusion en esta area parece surgir de considerar la dimension de la
Wlidad solo respeclo a los mecanismos coordinadores de supervision direcla, y no a la
estandarizacion 0 a1 ajuste mutuo. Los teoricos tradicionales de administracion establecen
58
II implicar que la ccordlnacton puede ser lograda solo por la supervision directa.
otra cosa podrta haber lIevado a Unvick a insistir con su formula de "cinco. 0 a 10
seis"?
.'_*" Como se ha senaledo repetldamente dcsde cI comicnzo de nuestra discusicn, los
tlincomecanismos coordinadores son sustituibles basta cierto punto. Por ejcrnplo. et cargo
degerente puede ser "mstltucionalizado" por estandarizacion; yel ajuste mutua dentru del
"lJUpodetrabajo puede ser usado en lugar de la supervisiondirecta de arriba. Por supuesto.
f- esperariamos que un remplaeo tal de la supervision directa por otro mecnrnsmo
c:eordinador afectase signlficntivamente la dimension de la unidad. Asi. debemos sor
Clplces de explicar las variaciones de la dimension de unidad principalmente en terminos
*105 mecanlsrnos usados para coordinar et uebejo.
Podemos resumir nuestres conclusioncs en termiaos de dos proposiciones basic as,
quetraten una con la esrandarizacion. la otra COIl el ajuste mutuo. r i ~ ~ r o ~ comporada
con fa supervision directa, clla/1/o ma.l'or sea el IIS0 de fa estandarizacion para
ceordinacion, mayorsera fa dimension de fa unidadde tmhojo. Es razonabte que cuanto
mayor coordinacion se logre en una unidad a traves de los sistemas de estandarizackm
ciseftados par la tecnoestructura, su gerente neceshara emplear menos tiempo en la
supervision directa de cada ernpleado. y asi sera mayor el numoro de empleados que
peeden informarle. Con esta conclusion podemosexplicur Iecilrnenteel descubrimiento
de woodward acerca de las altas extcnslones de control eneontradas en las emprcsas de
puduccion masiva. Tenga en cuenta dos puntas ncerca de sus descubrimientos. Primero,
las extensiones del control muy amplias fueron encontradas en el primer nivel de la
supervision -es dccir. aquellas unidadcs que content an a los rniS1110S operarios. Segundo,
las unidadcs operativas maycres -con un prornedio de cas! cincuenta empleados-c-
fueron encontradas en las empresas de prodcccton mastva. Aquellas con produccion por
Wlidad(cliente) y por proccso teruan unidades con un promedio de monos de veinticinco y
quince operanos, respectlvamente. En realidad. no ten ian virtualmcnte unidades ni
siquiera tan grandee como et prnmedio de los productorcs masivos, Ahora. cuando
combinamos esto con los dcscubrimientos de Woodward de que las empresas de
produccion masiva eran las (micas hurocratlcas. stcndo las otras des organicarnente \
estructuradas, vemos una cvidcute relaclon La dimension de la unidad em mayor dondc el
trabajo estabe mas estandarizado -ell los nuclcos operatives de las organizacioncs mas
berocraticas.
Hasta aqut bemos dlscutido solo la estandarizacion de los proccsos de trabajo. Sin
embargo. nucstra primera proposition no esta restringidn a mngun tipo especial de
estandarizacion En otras palabras. In estandartz acion de destrezns y de produccioncs
debeconducir tambien a dirnensioncs mayores de unidad. En el caso de Ins dcstrcaas. es
razonable que cuanto mils capacitados scan los empleadns. necesitan ser supervtsados
meoos estrechamente, y asi sus unidades de trahnjo pueden ser mayores, vcmos esto mas
c1aramente en los hospitales generales y las universidades. En el momento en que escribo
esto, sesenta colegas y yo trabajamos en una sola unidad, que funciona annoniosamente
bajo un solo decano sin cabezas depnrtamentales.
En fomla similar, esperariamos que cuanto rnas estandarizadas sean las produccio-
nes, mayores pueden ser las dimensiones de la unidad de trabaja. Asi, aunque el Bank of
t
America justifico su extension del control de 600 sabre la base de alentar la iniciativa de
sus gerentes de sucursales. estari amos en terreno seguro al suponer que esta enorme
expansion del control seria simplemenle imposible sin un sistema muy cerrado de control
de comportamiento (producci6n), sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y
reglamentos y de programas de capacitacion y adoctrinarniento para los gerentes de
sucursales. En fonna similar, aquellos que cornpran en Sears saben muy bien cuan
estandarizada es la operaciOn. Como comento Moore, retiriendose impiicitarnente al
papc! del adoctrinamiento, "Sears puede descentralizar (es decir, liberar a los gerentes de
59
l.ienda de una estrecha supervision): de todas formas todos piensan iguef". (Citado en

Wilensky. 1967: 60). Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuememente

muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una
copia al carbon de IOOas las demas, facilitando asi 18 estandarizacion
Asl. no po9cmgs __que ser un mtembro de una gran unidad
automaticamente libera al individuode un cstrecho contr'Dl. c-ootroTaeTJefe-:-tiilVez. pem
no- de la tCcnoestructura-----i1i- iiiin-oera-anlenor
capacitacicn 'y adoctrinamiento d';-illperson"a. oe--he:dio. pOfTo-general:
esrrechemente corarolados mieriiiros"cre-brganizaciones son aquellos en las unidades
mayo res -los operarios que realizan trabajo no ealificado en nucteos operatives
a1tamente burocraticos. Aun sus gerentes sienten el mismo control. Una vel hable con
ochenta gerentes de sueursales de grandes empresas bancarias canadienses sobre la
naturaleza del trabajo administrativo: el siguiente penodo de discus ion fuedominado por
un tema -su frustracion extrema de no poder ecmar como geremes comptetos. a causa de
las reglas impuestas sobre las sucursales por las tecnoestructures de la corpoeacicn
Nuestra segunda proposici6n es como sigue: Comparado can 10estandaruacion y
frecuentemente 01/11 CO" to directa, cuanto mayor sea /a confianra en et
ajuvte mutua (dehido a interdependeneios entre tareas comotejas), m('//or sera /a
- dimension de fa nnidad de Irabojo. Una relacion entre tareas interdependientes
complejas y dimensiones pequehas de unidad puede ser exphcada de dos maneres. La
obvia cs que permaneclendo iguates todos los mecanismos coordinadores (especialmente
la esmndarizacionI, cuantc mas interdependientes sean las tareas (complejas ono) en una
unidad, mayor sera la necesldad de contacto entre el gerente y los empleedos para
-r-s- coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendra que controlar y supervlsar las
actividades de la unidad mas de ccrca y estar mas disponible para consulta y conse]o. Por
eso, el gerente requiere una pequeha extension del control. Esto sugiere otro angulo sabre
las histories de Sears y el Bankof America -es decir. la ausencia de interdependencia.
Las sucursates minoristas geograficamente disperses. cada una sirviendo a sus propios
c1ientes, no son ni recf procamente ni sccuencialmcnte lntcrdependientes: por 10 tanto.
pueden supervisarse muchas mils de elias. que, digamos. los departamentos secuencial-
mente interdepcndientes de una Iabrica. Por eso es que Urwick cafiflco su principio de
expansion del control con la palabra "imerconecrados".
Pero hay una segunda explicacion mils sutil de la hipotetica relacion entre tareas
interdependientes complejas y pequena dimension de unidad. Estes tipos de tareas son
dificiles de supervisar. asi que en vez de un aumento de supervision directa, originan un
eumento en el ajustc motoo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base
cara a cam para coordinar su trabajo. Pcro para que tal comunicncion funcione
efeetivamente, la unidad de trabejo debe ser pequena, 10suficientemente pequeha como
para a1entar la lnteracclon conveniente, frecuente c informal entre tOOos sus miembros.
.. Asi. un estudio indic6 que mils alia dc los diez miembros. los grupos tienden a
fragmentarse en circulos -cs deck grupos y otro deseubrio que de cinco a
siete miembros era 10optimo para eI consenso. Ahora, las organizaciones. sicndo 10 que
son. designan un Hder-un "gerentc"-- para eada una de sus unidades. no importa euan
pequena sea. aun cuando esa persona netue como poco mas que eI delegarlo olicial de la
r unidad Y asi. cuarKIocs medida la extension del control de unidades que efectuan weas
"\ interdependientes y cOtnplejas. ioh. sorpresa!. resulta que es pequeila.
Reflexionemos por un momento sobre esta conclusion. Superficialmente. es
contraria a la intuicion, ya que puede ser refonnada como sigue: Cuanto meoor es la
confianza en la supervisiOn directa( en favor del ajuste mutua), maseSlrecho es el alcance
de control del gerente. La confusion esta. por supuesto. en el termino usado. porque aqui.
cl alcance de control no ticne nada que ver con "control": es .solamente una indicacion de
la necesidad de mantener un pequeno grupo de lrabajo cara a cam para alentar el ajuste
60
~ cuando et trabajo es complejo e interdependiente. En otras palabras, aunque la
~ e la proposicion puede ser tecnicarnente correcta. es erroneo user termlnos como
1lt
supe
rvisiOn directa" y "extension de control". Es mejor Ilegar a la conclusion que, a
1:8usa de 1a neeesidad de "ajuste mutuo", la "dimension de unidad" debe ser pequena.
J
Este punto sugiere des teccioees. Primero, en elarea de estructura (me siento tentado
deeir admlnistracion en general), las cosas no son neeesariamente \0 que pareeen. No
podemos ccnfler en las agradables conceptualizacionea de sillon; debemos salir e
investigar los fencmenos directamente. La observacicn euidadosa produce su propia
pardon de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos nuestros terminos cuidadcsamente
(como "control"), y ester bien seguros de 10 que estamos midiendo cuando haeemos
investigaeiOn empu-ica.
, Debe ser mencionado un ultimo punto. Mucha de la evidencia que muestra que las
tareas interdependientes y complejas l1evan a una pequeha dimension de la unidad
proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero, i.como podemos conciliar este
deseubrimiento con el de nuestra primera proposicion ~ e s decir, que et profesionalismo
{estandarizacion de destrezas] conduce a una gran dimension deunidad? Larespuesta esta
en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo (como 10 definimos),!
pero no siempre es interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo profesional :
r-independiente e interdependiente-: que requieren dos formas estructurales mllY"
diftrtntes. En un caso, la estandarizacion de destrezas maneja 13 mayoria de las
interdependencias, y asr hay poca necesidad de ajuste mutua y los profesionales pueden
trabajar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situaclon que encontramos
en la mayoria de los estudios contabtcs y sistemas educacionales, donde los protesionales
Ddividuales sirven a sus propios c1ientes. En el otro case, quedan interdependencias que
no pueden ser manejadas poria estandarizacion de destrezas, y asi debe haber
considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en
unidades pequenas e lntormales. Esto sucede. pol' ejemplo, en los laboratories de
investigacion y en flrmas consultoras de grupos de genies (think tanks).
Asl, examinar la dimension de la unidad en terminos de todos los meeanismos
coordinadores ayuda a barrel' parte de la confusion. Antes de conclulr esta dlscusion, sin
embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones
-especialmente sobre esnucturas altas versus chatas. frecuenternente \Ievada a caboen el
Iaboratorio de psicologia social-c. porque estes han sugerido algunos otros factores que
afectan la dimension de la unidad. En particular, las estrucruras altas (can unidadcs
pequefias en cada nivel, dando origen a muchos niveles. 0 a una jerarquta "alta") han
mostmdo servir mejor a la necesidad individual de seguridad ya que un gerente esta
siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonomi a y autorrealiza-
ron. En realjdad, los gerentes superiores parecen ester mas satisfechos en las estructuras
a1tas-son elias, despues de todo, 10que controlan-- mientras que los gerentes de nivel
inferior han infonnado en algunos estudios ser mas fehces en las chatas (con grandee
unidades y pecos niveles en lajerarquia), donde pueden tenet mas libertad de sus propios
gerentes. Asi, tanto Worthy como Pfiffner y Sherwood explican las unidades de grandes
dimensiones en Sears y el Bank of America POl' este factor. Como observan estos ultimos
acerca de la expansion del control de mas de 600:
Cuando a los oficiales del banco se les pregunta acerca de este montaje aparentemente poco
ortcdoeo. su respucsta es que no quieren arriesgarse estableciendo una graduacion que pudiese
quitar autoridad a los gerentes de sucursales. Ellos quieren que o!stos sean homllres de negocios
locales y autosuficientes con una maxima oportunidad paratomar decisioncs propias (p. 161).
Los estudios sabre estruclUras alias versus chatas tam bien han descubierto que las
estrocturas altas interrumpen con mayor frecueneia la colTiente vcrticalmente hacia arriba
deinformacion; 10 que puede conducir a una mayor distorsion; y lasehalas pueden requerir
.,
mas discusiones y consultas para lograr tamar decisiones. Finalmente. los estudios han
mostrado que la estructura alta (0 unidades de pequena dimension), mas que alentar ta
supervision cercana, puede liberar al gerente de ta necesidad de dedicar ticmpo a la
supervision, permitiendole seguir con orras obligacioncs (tales como tomar decisiones e
interactuar con extrafJos).
Para concluir nuestra discuelcn general. hemos vista que la dimension de la unidad
es impulsada bacia arriba pore1) ta estandarizacian de los Ires tipos, (2) ta simililudell
las tareas desempettadas en una unidad dada, (3) las necesidades de los emoteados de
autonomta y autorreatizacion, y(4) to necesidad de reducir fa distortion en la corrieme
de iuformacion ascendeme en la jerarquia: l' es impulsada hacia abajn por (1) la
necesidad de estrecha supervision directo; (2) fa necesidod de ajuste nuuuo entre tareas
imerdependientes complejas, (3) la extension en et que 1'1 gerente de IIl1a unidad tiene
obhgaciones no superoisoras que desempehar; y (4) la necesidad de los ntiembros de to
unidad de tener acceso frecueme at gerente para consulta a consejo, tal vez a causa de
necesidades de seguridad:
La dlmensi6n de 18 unidad en parte de 18 organlzacl6n
~ o o varia la dimension de la unidad de una parte a otra de la organizacion? Las
generalizaciones son aqui algo riesgosas ya que, como hemos visto. la dimension de [a
unidad es influenciada por muchos factores. Sin embargo, estan garanuzados algunos
comentaoos generales.
[
En et nucleo ooerativo es donde esperanomos ellCOlllrar tas unidades mavores, ya
que esta parte de la organizacton tiende a apoyarse mas extensamente sobre la
estanoartaecion para coordinacion, especialrnente la estandarizaclon de los procesos de
trabajo.
El treba]o gerencial cs generalmentc complejo. asi que podrtamos esperar que la
dimension de las unidades en la estructura admlmstrativa dependiesen fucrtemente de la
interdependencia encontrada en un nivel dado de [ajerarquia. Como vimos nnteriormente
en este capitulo. e! agrupamiento de mercado es a menudo seleccionado porque contiene
las interdependencias de comente de trabnjo denrro de cada unidad (y porque las
interdependencias de proceso son secundarias], micntms que cI agrupamiento funclonal
frecuentemente no 10 contiene, y requiere 0 bien que un gerente de alto nivel coordine In
corriente de lrabajo a traves de las disnnras unidades 0 que los gerentes 0 los miembros de
cada una de las unidades en cuestion [0 hagan cllos mlsmos a caves del ajuste mutua. En
J cualquier caso, el resultado es el misrno; solo pocas unidades fhncicnaies pueden ser
I agrupadas en una unidad de ardell superior. miemras que, ttpiccmento, muchas ma.t
" unidodes basodas en mercado pueden ser agrunadas asi. Muchas divisiones autonomas
pueden informar a un presidenle de empresa, como 10pueden hacer muchas escuetas a un
superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera imegrada 0 el
gerente de una estaclon de television pucde supervisar solamente pecos departamentos
funcionales interdependientes. (Se recordara que tanto los comercios Sears como las
sucursales del Bank of America son unidades basadas en mercado.) Y como las
organizaciones varian las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la
(
jerarquiaadministrativa no esperaremos que la linea media de lasgrandesorgani7.aciones
sea uniforrncmentc alta 0 chata. sino mas bien que muestre una forma ondulada, chata
donde el agrupamiento esta basada en mercado, alta donde esta basado en funcion.
Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarqui a, la lorna de decisianes
gerencia[es se vuclve mas compleja, menos sujeta a regulacion Por 10tanto. manteniendo
la interdependencia constante. esperariamos una mayor necesidad de :uuste mutua en los
niveles superiores. con una resu[tante disminucion en la dimension de la unidad. Asi la
jerarquia gerellcial ell general debe verse como 1/11 calla -.'Ii bien Olldulado- COli Jados
progresivamellte empinados. De csta manera, manteniendo tooo 10dcmas conslante.
62
amosespemr que el director general tuvicsc la extension del control mas estrecha de
. scion Sin embargo, 10 que puede no permaneccr constante es la base de
iento. Como notamos anteriorrnente, la base de mercado es frecuenterncnte .""?'
bacia la cima de la linea media. Dondc es asi usada, y la gentc que informa al
lor general supe rvixa por si misma unidadcs funcionalcs, esperariamos que su
del control Iucsc mas arnplia que el de estas.
;:. Otro factor que confunde In extension del control para los gcrentes de la linea media
'asu relacion con las unidudcsde staff. La coordlnacion de la Ii nea y de las actividades
Itlfl'tipicamente requiere el ajuste mutuo -es decir, [a cornunicaclon flexible fucra de la
eedene de autoridad. Esto. par supuesto. requlere gran parte del tiempo del gcrente de
Unea.dejando menos para la supervision directa. Asi, podrtamos esperar que donde hay
DKlCha interdependcncia linea/staff, las extenstones del control en la linea media fuesen }.
milsestrechas. Las orgnmzuciones COI/ gran pmtiferacion de unidades tecnocnnicas y de
Ita/Jde apoyo deben tener unidades mas bien pequenas ell la linea media.
Esto nos conduce a una interesanre conclusion ace rca de las organizacione s
a1tamcnte burocraricas, que dependen mucho de los grupos de staff tecnocraticos para
bmalizar et trabajo operative; aunque las extcnstoncs del control de los supervisores de
eontacto deben ser attas a causa de la cxtensrva estandarizacion en el nucleo operative, el
delos gerentes superiores debe ser pequenn Acausa de la neccsidarl de ajuste mutua con los
miembros del staff. De hecho, esto cs exactarncnte 10que surge del estudio de Woodward.
Las empresas de produccion masiva, que ella descubrio que teni an estructuras burocrati-
cas, seguian este esquema. En contraste, las empresas en industnas de proccso. con
estructuras organicas y unidades de staff mas extensas, mostraron extensiones del control
muyestrechas tanto para los supervisores de contacto como para los gerentes en el centro
de la linea media
Ftnalmente. Zque pasa con la dimension de las unidades de staff minmas? ;,Cuimtos
miembrosde staff pueden supervisar un gcrentc de statr' En aquellas unidades de apoyo que
efectuan trabajo relativarnente no calificado -pOT ejemplo. [a cafeteria y la estafeta de
COTreo- la estructura tendcrta a ser burocrutica y por 10tanto las unidades grandcs. Pem,
ique pasa con las dcmas umdades en la tecnoestructura y el staff de apoyo? Los factores
que discunmos anteriormentc indican dimension pequeiro para to mayor/a de los
unidades de staffde tipo prafesionot. EI trabajo dentro de estas unidades cs complejo y,
tretandose de proyectos. crca tipicamentc interdependencias entre los protesionales. En
otras palabras, estes micmbros de staff son profesionales del segundo tipo discutklo
anteriormcntc -es dccir. aqucllos que debcn desempen arse en unidades pequenas
lnterdependientes mas que como individuos indepcndientes conectados a untdades
mayores. Ademas, los gerentes de las unidades tccnocraticas deben emplear gran parte de
SU liempo "vendiendo" las propuestas de sus unidades en la linea media. De la misma
forma, los especialistas de apoyo no trabajan en el vacio sino que sirven at resto de la
organizacion, y asi sus gerentcs dcbcn emplear mucho tiempo en enlaces con estn. En
ambos cas os. esto reduce la canridad de gente que pueden supervisar los gcrentes de staff,
y asi reduce el {'romedio de dimension de las unidades de staff.
Para conduir. en general esperariamos que el nuclea operativo de la orgAnizaci0n
adoptase una forma chata. que [a linea media se viese como un cono con lados
progresivamente empinados. y que la tecnoestruciura y mas unidades de apoya
profesiona[es fuescn de forma alta Este es. en rea[idad. el diseho de nuestro logotipo.
como se vera dando una rapida mirada hacia atras a la Figura 1-2.
(
/
/
6.1
4
RELLENANDO LA SUPERESTRUaURA
EIdiseno organizarlvo no esta complete cuandolas posicioneshan side establecidas
y la superestructura construida. En una epoca, la literatura sobre diseho organizativo
lerminaba aqui. Pero la investigacion comemporanea ha dejado claro la necesidad de
rellenar los huesos de 18 superestructura con encadenamientos que son laterales, en
cecsicion a los estrictamente horirontales. Dos grupos principales de estes encadena-
mientos han recibidoun extensotratamientoen la literaturacontempodmeasobrediseflo
organizativo -sistemas de planeamlentoy control.cue esjandarizan producciones y
dispositivos de enlace que aceitanlas ruedes del ajuste los discutimos en este
capitulo.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
EI proposito de un plan es especificar una produccion deseada -c-un estander-; en
a1glln momento futuro. Yel proposito del control es apreciar si este estandar se ha logrado
ono, Asi, el planeamiento yel control van juntos como los proverblales carruaje ycaballo.
No puede haber control sin planeamiento prevlo, y los planes pierden su Influencia sin
controles que los sigan. Los planes y los controles juntos regulan las producciones e
indirectamente tarnbien el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad. calidad, coste, y ritmo de
lasproducciones. como asi tambien sus caracteristicas escectrtces(tales como dimension
ycolor). Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para
periodos de tiempo dados; los programas son planes que establecen marcos de tiempo
para las producciones: los objetivosson planes que detail an las cantidades de produce ion
para periodos de tiempo dados; los planes opeauivos son aquellos que establecen una
variedad de normas, generalmente las cantidades y costos de las producciones.
Tlpieamente, los sistemas de planeamiento., como los sistemas de informacion que
alimentan la informacion de control, son disenados en la tecnoestructura, por analistas con
titulos tales como Planificador. Analista de Presupuesto. Controlador. Analista de
Sistema de InformaciOn Administrativa (Management Information System, MIS),
Programador de Produccion y Analista de Control de Calidad
Podemos distinguir des tipoa fundamental mente diferentes de sistemas de planea-
miento y control, uno quese dedlca a la regulacion del comportamierao general y el otro
que busca regular ecclooes especificas. Como el primero se ocupa principalmentede la su-
pervision de resultados despuesdel hecho, 10l1amaremoscontroIde desempetia. El segun-
do, orientado hacia las actividades especjficasque tendrdn luger. es lIamadoploneamien-
lode faoccton. En otras patabras, como muestra la Figura a-Llaorganlzecion puede regu-
lar las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeflo para medir los
resultados de toda una serie de acetones, y usar esta informacion para haeer cambios: "La
65

tasa de ganancia debe aumentar del 7 per ciento at 10 por ciento". 0 "La perforacion de
orificios debe aumemarse de cincuenta a sesenta por eta". Alternativamenle, puede usar
el planeamiento de accion para determinar por adelantado que decisiones 0 acciones
especificas se requieren; "Los artefactos azules dehcn ser vendldos a los c1ientes X, Y y
Z", 0 "EI orificio debe ser perforado de 1,108 cenumetros de ancho". Como veremos,
mientras que el control de desempeno es un medio puro de estandarizar produce-ones. el
planeamiento de aceion -acausa de que especiflca acetones particulares-c se asemeja en
cierta forma a! parametro de diseho de forrnahzacion de eomportamiento.
F'blnellmieo!o de r. acci60
De<;isi6o
c:D
Deciai60 Deci&l6n
Decl.160
3 4 n
I I I I I
sccrooes Acciones Acclones Acciones Acciones
Conlrol oe desempefio
F1gurIl41. Lasrelaciones entre las dectsiones y e! planeamientode [a accion y el control
de desempeno.
Control de desempei'Jo
EI propositodel COI/Irol de desempetto es regular los resultados generales de IIl1a
unidad dada, Los objetivos. presupuestos. planes operatives, y varios otros tipos de.
normas generales son esrablecidos para la urtidad, y su desempefio es medido posterior-
mente en termtnos de estes normas y los resultados enviados bacia arriba en la jerarquia
JX)r e1Sistema de Informacion Administradva (M IS). Estc sugiere dos puntos importan-
ies: Pnmero.ncs sistemas de control de desempeiio se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organizacion, El sistema de planeamiento estableee las normas de
produccion para cede unidad. y el sistema de control aprecia si estes han sido logradas 0
no, Segundo, el control de desempefio se ocupa de los resultados generales para perlodos
detiempodados, no dedecisiones oacclones espectflcas en puntos especificos del tiempo.
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ltDtejemplo, un plan de desernpeno puede requerir la produccion de 70.000 arteractos en
jInio., 0 la reduccion de costos en un 3 por ciento en julio: no pide el cambio de artefactos
.utes a verdes 0 ellogro de una reduccion de costa por la compra de una maquina mas
eficiente. Asi, el control de desempeho tiene influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente. estableciendo rnetas generales que el que decide debe guardar en e! fondo
de su mente cuando toma declsiones especi ficas en el frente.
i,Dtmde es usado el control de desempelJOen la organiz acion? Hasta crerto punic. en
bias partes. Porque el control de costos es siempre crucial y porque los costos -por 10
menoslos economtcos-; son facilmeate medidos. virtualmente atoea unidad organizativa
se Ie da un presupuesto, es decir. un plan de desempeeo para estandarizar sus gastos. Y
donde la produccion de la unidad es medida facilmente. su plan de desempeno ttpicamente
especificara tambien esto. Se espcra que la planta produzca 400.000 artefactos este mes:
se espera que marketing venda 375.000 de estes.
Pero se confia mils en los sistemas de-control de desempetm donde las interdepen-
del/(:ias entre unidades son de naturatoza mancomunado -es decir; donde las unidades
estdll agrupadas sabre la base de mercado: Aqui, ta principal.preocupacien es que la
unidad se desempeiie adecuadamente, que haga una contribucion apropiada a la
organizaci6n central sin malgastar sus recursos. En otras palabras, a causa de haber roca
interdependencia entre unidades, la coordtnaclon requiere [a regulaci6n del comporta-
miento, no de las accicnes. Y csto es Facilitadoen la-esrructura basada en mercado por el
hechoque cada unidad tiene sus propias producciones diferentes. Asi, au comportamiento
general es regulado par controles de desempeiio; de otra forma. es dejada sola para hecer
su propio planeamiento de ace ion.
En realidad, tales controles de desempeiio son trpicamente cruciales para las
mtidades besadas en mercado. A causa de ser autocontenidas, generalmente se les da
considerable libcrtad de action. Tipicamente. como se note en et ultimo capitulo, una gran
cantidad de tales unldadcs informa a un solo gercnte. Sin un sistema dc control de
desemPeiio. el gerente puede ser incapaz de descubrir problemas series. hasta que es
demasiado tarde. Una descarriada sucursal de Sears 0 del Bank of America puede, por
ejemplo. perderse por enos, por ser una parte demasiado pequena de la organizacion para
sernotada Ydesde la perspectiva de la unidad de mercado misma, el sistema de control de
desempeiio strve para impedir la supervision directa y ast otorgar la libertad que necealta
para determinar sus propias decisicnes y accicnes. Asi. la empresa cong/omerada
establece cada una de sus unidades de mercado (sus "divisiones") como un centro de
pn.ncia 0 inversion, y 10 hace responsable de su propio desempeiio flnanciero. I
Los sistemas de control de desempeno pueden servir dos propositos: para medir y
ptJra motivar. Par una parte. pueden ser usedos simplemente para sehalar cuando et
desempefJode una unidad se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir gerentes de nivel
superior y tomar acetones correcttvas. Por otra p,arte, pueden ser usados para lograr un
desempeno superior. Las l)ormas de desempefldson las zanahoriasquJ la direccion coloca
delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Cada vez que
coo.sigue un bocado, la zanahoria es movida un poco mas lejos y el gerente corre mas
ripido. Los sistemas tales como la direeci6n por objetivos (managemel/l by ohjeclhes.
MBO), han sido desarrollados para dar a los gerentes de unidadcabida en el
establecimiento de estas nonnas. asi estaran compromelidos a ellas y por 10lanto, dice la
lucharitn mas para lograrlas.
Peroeste aspecto de motivaci6n introduce una variedad de problemas. Por una parte,
I Esto no de<:ir. pelf supue,to. que un sistema de control de dcsempclio no pueda seT nunca ajuslado.
PIledeeapedficar lanlas normas de desempelio detalladas que a la unidad ,e Ie deja poco caml"' para maniohrar.
ejl:mplos de eMomas adelanle.) Peru. en generaL10' e"ntroTesde desempelin ",n us.do. en la estructu-
fa t.sad. en mercado Pllra mUllen....solo lIS rna. generales de las produceio""s.
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aI dersele el derecho a participar en el establecimiento de las nonnas de desempeao, el
gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas 10suficientemente
bales como para esegurarse que puedan ser logradas facilmente. Y tambien tiene un
incentivo para distorsionar la informacion retroactiva que envia al Sistema de Informa-
cion Administrativa (MIS) para aparenrar que su unidad ha logrado una meta que. de
heche, no hizo. Segundo este el problema de elegir eI perlodo de planeamiento. No hay,
como se note, nmgun enlace directo entre las normas de desempeilo y las decisiones
especificas tomadas; solo se espera que el gerente tendra en cuenta las normae cuando
tome decisiones, Los periodos de p1aneamiento largos eflojan la ccnexion, y los cortos
ftustran un proposito principal del sistema -dar al gerente libertad de acd6n. Los
"informes relempago" del diez de cada mes usados por algunas empresaa ciertamente
mantienen al gerente activisimo en procura de resultados a corto plazo. perc. i,lo dejan
pensar mils alia de treinta di as? EI tercer problema de la motivacion se origina en nonnas
que no pueden llevarse a cabo porrazones queescapan aIcontrol del gerente -digamos.la
quiebra de un c1iente importante. i,Debe la organizaciOn insistir en cumplir el acuerdo al
pie de la jetra, y penalizar aIgerente, 0 debe anular el sistema de control de desempei'lo, en
cuyo caso el sistema pierde gran parte de su empuje de motivaci6n?
Planeamlento de 18 acci6n
Como hemos vlsto, el control de desempeno esun parametrc de diseno clave en las
estructuras basadas en mercado. Pero. i.que sucede en las estructuras functonales? EI
trabajo funcional circula secuencialmente 0 reciprocamente a treves de elias. Esto
significa que metas organizativas distinras no pueden ser identilicadas con ninguna
unidad As! que aparte de los presupueslos y similares para controlar gastos.Jos sistemas
de control de desempeilo no pueden realmenle baberseles con las interdependencias de las
wtidades funcionales. Deben encontrarse otTOS medios.
Como vimos en el Capitulo 3, la supervision directa produce su erecrc a traves de /a
superestructura y la estandarizacion de procescs de trabajo efeetuada mediante la
formahaacicn de eomportamiento emerge como mecantsmos ctaves para eoordinar el
trabajo en las estructuras funcionales. Estos son preferidos porque son los mecanismos
coordinadores disponibles mas ajustados. Pero a veces eljos no pueden conrener todas las
interdepenclencias. Y asi la organizacion debe vofverse al planeamienlo y a los sistemas de
control para estandarizar produeciones, especificamente. at planeamlento de acci6n.
Simon suministra un ejemplo dramatlco de 10que puede suceder cuando eIplaneamiento
de la accicn no puede coordinar las interdependencias que quedan del flujo de trabajo:
En la primera parte de Iecempanade Waterloo. el ejercitode Napoleonesteba dividido en des.
EI ala derecha, comandada por e! mismoEmperador. enfrentaba a Blucheren Ugny; el ala
Izquierda, bajoel mariscal Ney, enfrentaba a Wellington en Quatre Bras. Tanio Ney comoel
Emperador se prepareron II atacer. y ambos habian preparadc eacelentes planes para sus
operaciones respeotlvas. Desalortunadamente. ambos planescontempleban el usode las tropes
de Erlon para aseslar el golpefinal al Ilancc enemigo. Acausa de que nose comunicaron estes
planes, y porquelas ordenes noestabanclaras el dta de labatalla, lastropasde Erion peseronel
dla marchandoida y vueltaentreloscbs campossinlomarparle enla aceiOn en ninguno. Planes
alga menos briUantes. pero cOordinados, hubiesentenido mayor exlto, (1957: 193).
Deben seftalarse dos puntos ecerca del planeamiento de la acci6n. Primero, a
diferencia del coatrol de desempego, eI p1aneamiento de 18 accion no necesariamente
respeta la autonomia de la unidad lil necesariamente se planea sobre el sistema de
agrupamiento. Los planes de acci6n espedfican decisiones que requieren acciones
especlficas -comercializar nuevos productos, conslruir nuevas filbricas. vender maqui-
naris antigua. A1gunas de las acciones propuestas pueden sertomadas dentro de unidades
individuales, pero ottas pueden atravesar fronteras de unidades.
Segundo, por su imposicion de decisiones especificas. el planeamiento de Reci6n
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rtlIulta ser unafonna menosque pura de estandariz ar producciones; mils exactamente. cae
entre kta y la estandarizacion de procesos de trabajo. Este punto puede ser exprcsado en
terminos de continues regulaciones progreslvamente mas ajustadas. como sigue;
- EI control de desernpeito impone normas generales de desempefio sobre un
periodo de tiernpo, sin referencia a ecconcs cspccificas.
- EI ptaneamienta de ta imponc decisicnes y acetones espcctnces a ser
ejecutadas en momcntos especiflcos,
- La formatizacion del compannmiento imponc los medtos por los que las
decisiones y acetones son ejecutadas.
Asi que mientras el control de desempenodice...Aumente las ventas un 10 porciento
este eeo (de la manera que desee]"', cl planearnicnto de ecctcn dice. "Hngnlo
introduciendo artefactos azules". Este. tambien, especifica las produccfoncs. pew de una
fOrma que constltuye la especiflcacion de los medias. En ellimite. el planeamiento de
acclon se convierte en formalizacion de comportamiento <-es decir. laespeciflcaciou de la
circulacion de tratejo: " ... el plan pue,de controlar, hasta los detallcs mas pequehos. un
esquema complejo total de comportarnieuto. EI plan completo del beque de guerra
especificani el diseao del buque haste el ultimo rcmache. La tarea del grupo de
conetruccton es especificado al detalle por este diseho" (Simon. 1957: 231 l.
EI planeamiemo deoccion surgecomo el media porel cuol tas decisicnesv occiones
IW mtinarias de todo una organizacion, tipicameme estructurado sobre III1U base
fill1cioll1l, puede ser disenoda como 11I1 sistema integraao. Todo esto es logrado per
edelantado. sobre et tablero, por decirlo asr. La formahzacton de comportamiento discna
la organizncion cornu un sistema integradc tambien, perc solo para sus activi-iades
ruttnartas. El planeamientode aceion es la contrapartida para las activldades no rutinarias
para los cambios. Especilica quien hara que, cuendo y dotnle, y asi el cambio tcndra
luger como se desea.
La jerarquia de los sistemas de planeamlento de acci6n
y control de desempefio
se relaclonan estes des sistemas de planeamiento y control con la
superestructura y entre si? La Figura 4-2 mucstra el control" de descmpeho y el
p1aneamiento de accton como des sistemas jcrarquicos separados. con cicrtos "cruces"
entre eltos. EI control de dcsempeno es mostrado como un sistema en el que tosobjetivos
generales en la cimn dan origen a subobjeuvos. presupuestos, y otras nonnas de
produccion. que a su vel; son elaborados en subobjetivcs, presupuesto y normas ann mas
detallados hasta que emergen en la parte inferior de la estructura como planes operativos.
EI resultado final cs, por supeesto. acciones organizacionales. pero la conexion entre los
planes y las acciones es mostrada como una sene de lmeas de puntos para indiear que es
solo indlrecta,
Las l1echas en el diagrama tienen des puntas. para indicar que el sistema de control de
desempeho puede no scr sclamente de arriba hacia abajo -donde los ol!ietivos decididos
en la eumbre estrategica son elaborados en normas de desempeno aun mas detall;ldas a
medida que bajan por la sino tambien de abajo hada arriha. donde las
unidades de abajo establecen sus propias normas de desempei'lo. y estas son luego
agregadas ascendiendo por la jerarquia por unidad hasta que emergen en la cumbre
estmtegica como nonnas compuestas -en consecuencia. objetivos para tooa la organiza-
cion, En la prilctica real sin embargo. esperariamos que el sistema de control de
desempeno funcionase mas comUnmente. no en una fonna perfecta de arriba hacia abajo 0
de abajo hacia arriba. sino en una combinacion de las dos, Algunas normal' de desempeno
son elaboradas hacia abajo por iajerarquia yotras son agregadas ascendiendo por esta: en
cada nivel. los gerente.s buscan imjX)Iler normal' a sus empleados. quienes a su vez
proponen otras menos estrictas. A traves de este lipo de regateos, emerge un grupo de
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Sistema de control de desempetlo
Obietrvos
Sistema de planeaml.nlo de re aecren
Planes ooerauvcs
\\\\\\\\
\\\\\\\\
\\\\\\\\
\ \ \ " \ \ \ \
\\\\\\\'
\\\\\\\\
\\\\\\\\
\\\\\\\\
\\\\\\\\
\\,\,\\,
1\\ b 1\\
/1"11\ \ i ~
11\/\\11\1\\1\\/1\ 111/11/11/11/1\/1\
Programas y especitlcaclones operatlvaa
Acetones
Fi!?:Ufa 4-2. Lajcrarquin de IOls ~ i ~ l c m n ~ de rlnncnmicnlo YCOlltTOI.
no-mas de desempeno en todos los nivcles. compuestas y detalladns.
EI sistema de plnnearniento de acclon cs cscncialmentc de arriba abajo. En teorta.
comienza con el plane amiento estrategico. dande la nrganizacion sistematlcamente senala
sus fuerzas y debilidades en terminos de tcndencias en e! arnbicnte, y Iuego formula un
grupo explicito e intcgrado de cstratcgias que intenta scguir en cl futuro. Estas estrategins
son lucgo oesarrottadas en "prog-amns", es deci r, proyectos espcctflcos -tales como
introducir una nueva linea de productos, constnur una nueva fahnca, reorgamznr la
estructura. Estos programas SOil. a su VC7. elaborados y programados. y eventualmente
emergen como un grupo de especiflcaciones npemtivas espectfieas -c-Hamar a un cliente,
vaciar cementa, imprimir un organigruma-; que evocan directamente acetones espect-
ficas.
Como muestra la Figura 4-2, estos dos sistemas pueden estar conectados. En la erma
(linea aj. hay un cruce desde los objetivns de desempeho a los planes estrategicos. De
ecuerdo con la literatura conceptual. el proccso total de planeamiento de acclcn debe
comenzar con la especificamon de los objetivos totales de la organizaciote se cree que solo
con el concclmlento de 10 que quiere la organlzacion -opcracionalizado en terminos
cuantttativos-c- pueden ser generados los planes estrategieos. Elcruce entre subobjetivos 0
presupuestos a los planes estrategicos (linea b) es similar. Donde existe auronomra de
unidad, como en una estructura basade en me-eeoc, la cumbre estrategica puede
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idesarrollar objeuvos totales y uego ncgociar subobjetivos y presupucstos con cada una de
,lid unidades. Estes luego se convierten en los objctivos que inician el proccso de
p1aneamiento tie acclon en cada unidad,
Tarnbien ticne luger un cruce de subobjetivos y prcsupucstos dircctamcntc a
prograrnas, como mucstra la linea c. Esto es mas conum en una cstructura Funcfonul,
donde un presupuesto dado a un departamento evoca progrnrnus espccificos mas que
estrategias torales. Asi. cuando at departamento de investigncion se lc dice que su
presupuesto sera aumentado a.'$ 300,000 el ano proximo, cstc comicnza los planes para
construir el nuevo lahoratorio que estaha dcscando.
EI ultimo cruce (linead) va desde programns a presupucstos y eventualrncntc a planes
operatives. Esto refleja el hecho de que la unidad debe scfialar et resuitado de todas sus
ecciones propuestas -los productos a ser comercializados. las maquinas a ser compra-
das, etcetera- en su Ilujo de rondos (sus presupuestosl. los subobjetivos que pucde
elcanzar, Ia mane de obra que debe contratar. etcetera. En otras palabras. las
consecucnctas de las acetones espectficas sabre los resultados generales deben ser
senatadas. de aUi e! crucc dcsde el planeamiento de accton a! control de desempeno.
Otrocruce-tal Vel el mas irnportante, perc no mostrudo a causa de la naturalcza de
nuestro diagrama-c- es la rctroafirnentacion general del control de desempcno al
planeamiemo de accton Cuando la organizacion senala su desempeno, irucia nuevos
planes de accion para corregtr los problemas que aparecen.
Sistemas de planeamiento y control per partes de la organlzaci6n
Pucden encontmrse vnrtas fbrrnas tanto de pIanearniento de eccton como de control
de desempcho en todos los nivclcs de la jerarquia. En eI caw del prirnero. tenemos et
planeamiento estratcgjco y el calcuto de presupuestos de capital enla cumbre estrategicn y
niveles supcnorcs de la linea media la prograrnacion y tecnicas de programaclon PERT y
CPr-..l (Progrum L valuation and RC\'I'ell' Technique 0 Tecnica de Evaluacion y Revision
del Programa) y Cnnrat Path Method 0 Metodo del Camino Cn'uco en los nfvetes
medics. y la pmgrnmaciun de produccion en eI nivet del nuctco operntivo. En et caso del
control de desernpcnn. hemos vista yaque los obieuvos, presupuestos y norruas puedcn scr
estahlecidos para unidndcs y posiciones en cuulqulcr nivcl. desde ta cumbrc estrategica al
nucleo opcrarivo. En In cima esta cl establecimiento de objetivos organiz ativcs generales;
en la parte superior de lu linea media se encuentran comonrnentc los sistemas de
informacion Iinanciera que tratnn a las uetdeoes de mercado prlncipales como centres de
ganancia 0 inversion; en las demns partes de la linea media estan los sistemas de custos
estandar para controlar e! desempeno adjunto y sistemas de MBO (Direccion por
Objetivos) para motivar a los gerentes de linea: y cerca del extremo inferior. encontramos
los planes operativos y sistemas de control de calitlad.
Sin emhargo. nuestradiscusion tambien dejo ehno que hay importantcs diferencias en
distintas partes de la organizacion. Por ejemplo. aunque el control de desempeno puede scr
usado para posiciones individuales -como cuando a los vcndedores se les otorgan cuotas,
o II los operadores de milquinas nonnas de contl\)l de calidad- esperariamos que fllese
aplicado miis comunmcnte a las unidades (y. por supuesto, a los gcrentes que supervisan
estas unidades). No asi para el planeamiento de aceion. Espenni amos que cl planeamicn-
10de aceion se aplicase a operadores individuales, como cuando'a un maquinista se 1c dan
especificaciones para los productos que va a haeer.
Mils arriba en la jerarquia. esperariarnos que la situacion se fCvertiese. ClI0I1/0 mas
glohales sean las de una III/idad, sera mayor la a
COlltrolol'SI/ desempeiio general mris que SIIS acc{ol1es espectficas. Para las unidades
basadas en mercado, como ootarnos anteriormente, e1 sistema de control de desempeno es
un dispositivo critico para el control. mientras que no 10es el planeamiemo de la acciOn. Y
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como. tal cual se seflali}en et capitulo anterior. 1<1 1>1I __c de rncrcado para agrupamientn es
mas comun en los niveles superiores que en los mrcrtores de ta estructura. encontramos
otra razon de por que et control de descmpeno sc prcferina al ptaneamlenro de accion en
los alcanccs superiores de la linea media. Por supuesto. los sistemas de planeamiento de
accion pueden tambien ser usados en estes nlvetcs drmde la base para el agrupamiento es
funcional. En cuanto a la cumbrc estrategjca. si debe estnr sujeta a un control extcmo
(dignmos. per un solo duenoj. pucde tambien tener que responder a un sistema de control
de desempeno Y sl la base para agrupar las enidades de nivel superior es funcional,
enronces el planeamiento de acciOn puede muy bien comenaar justo en la cumbre
estrategica.
Aun cuando la tccnoestructura es en gran parte responsable por el dtseao de todos
estes slstemnsde planeamientoy control. esonosignificaque su proplo trabajoes regulndo
por ellos. En realided. debido a la difieultad de estandariaar las producciones del traba]o
anaJitieo -c-actividad que es generajmente efectueda sobre una base de proyecto "ad
hoc"- esperanamos poco uso de los controles de desempeno en la tecnoestructura. Otra
vez las unidades tecnocraticas lIevan a cabo una gran parte del planeamienlo de accion,
pero este parece afectarlas solo marginalmente.
Esperan amos que el uso de los sistemas de planeamiento y control variasen
considerablemente en el staff de apoyo, Solo aquellas unidades que actuan como
entidades relativamente autcnomas y que han medido producciones Iacilmeete -tales
como la cafeteria en la planta 0 la librerta en la universidad- pueden ser comroladas
principalmente por normas de desempeho, Algunas unidades de staff con importantes
interdependencias con otras partes de la organizacion -tal como el departamento de
Investigacion en la corporacion-c pueden ester supeditadas at planeamientode acclon. per
10 menos hasta el punto enque 10estan los departamenlos de lineaa los que slrven. Yctros.
tal como el consejo legal, pueden expcrimentar poco de los sistemas de planeamiento y
control
DISPOS,TIVOS DE ENLACE
A menudo, n! la supervision directa ni las tres for-mas de estandanzacion son
sunclentes para lograr la coordinacion que requiere una orgunizacion. Enonas palabms.
: quedan importantes interdependencias despues que todes las posicioncs individuales han
sdo disehadas, la superestrucrura construtda y los sistemas de planeamiento y control
establecidos en su lugar, Laorganizaelon dehe entonces velverse a! ajuste mutua para la
coordinacion, Una queja de un cliente acerca de un pobre servicio pueac. por ejemplo,
requerir que los gerentes de vcntas y fabricacton se sienten juntos a idear nuevas
disposiciones de entre gas.
Hasta haec poco, este tipo de ajuste mutua se dejaba principal mente al azar; como
maximo. tenia lugar informal mente. fucra de la esuuctura formal de la organizaci6n. Pem
en enos recientes, las organizaciones hall desarroltado todo 1111 gmpo de dispositivos
para atentar eomactos de enlace em,e i1Jdiliduo,s. di,sposili1'OS que plledel/ ser
illcorporados en 10 eslroclura jomlal. En reaJidad, estos disposilil'os de elliare
representan el desarrollo contemporaneo mas significativo en el diseno de organizaciones
-de hecho, el imico serio desde el establecimiento de los sistemas de planeamiento y
control una decada 0 dos antes.
Desde la clecada deI 960,la literatura popularde administracion ha preW'nado cada
nuevo dispositivo de enlace como un dcscuhrimicnto mayor. Prim('ro rue las "ruerz.as de
tarea',luego la"eslructura malricial", posteriormente los "integrados". Pero el lector era
dejado en la confusion: i.Se trataba de distintos nombres para eI mismo fenomena, 0 cada
uno era. de hecho. una nueva contribuci6n distinta? Y si era aSl, i.tenia cada uno alguna
relaci6n con los demas? Los escritos de Jay Galbraith (1973) han resuelto muchos de
eslos problemas. Galbraith propuso un continuo de estos dispositivos de enlace, desde los
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Mis simples a los mas elaborados: contacto directo entre gerentes. roles de enlace. fuerzas
deteree. grupos. roles lntegmdos. roles de enlace gerencinl y orJ!anizlll'il)l1 matnctat.
Para el propOsito de nuestra discusion. el programa de Galbraith ha sldo reducido a cuatro
grupos basicos de dispositivos de enlace -c-posjciones de enlace, fuerzas de tarea y
c:omisiones permanentes. gerentcs integradores. y estructura mauiclat
Gerentes Integradores
Cuando se requiere mas roordinncion por niuste mutuo que la one pnedan
suministror las posiciones de ell/ace. las fuerzas de tarea. y tos comisiones pennanentes:
10 organnacion puede designar un gerente integrador -ell consecuencia; f/I/a posicion
de enlace C01l autnndodformat: Un nuevo individuo, B veces ~ o n su propia vnidad. es
sobreimpuesto sobre te antigua estructura departamental y con a1go del poder otorgado
que antes residia en los departamentos separados. Los gerentes integradores pueden
jncluir gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, responsables de la
produccicn y marketing de productos partjculares; gcrentes de proyecto en agencies
aeroespaciales. responsahles de integrar ciertas actividades funcionales; gerentes de
unidad en hospunlcs. responsables de integrar las actividades de medicos, enfermeras, y
staff de apoyo en sates particulates. etcetera.
1 poder formal del gerente integrador siempre mctvve algunos aspectos de los
pmcesos de decisioll que atraviesan los departamemos. pero IIUllca (par defillicioll) se
exnende ala autaridadfarmai sabre el personal del departamento. (Estoconvertma a la
persona en gerente de departamento en vez de gerente inlegrador.) Para controlar su
comportamiento, por 10 tanto. el gerente integrador debe usar su autoridad de decision y.
mas importante, sus poderes de persuasion y negociacion. Galbraith enumera tres etapas
en la extension del poderde decision del gerente integrador Primero, se Iepuede dar pcder
para aprobar decisiones ccmpletas -por ejemplo. para revisar los presupuestos de los
departamentos. _ ~ ~ d o puede entrar en el proceso de decision en una etapa anterior
-por ejemplo, bosquejar en primer lugar cI presupuesto que los departarnentos deben
juegoaprobar. Tercero. se Ie puede dar control del proceso de decision, como cuanda el
determina el presupuesto y paga a los departamentos por el usa de sus recursos.
Poslciones de enlace
Cuando es necesaria 11110 camidad considerable de cOll/aClo pam eoerdinar ei
tmbajo de dos unidadcs; IIl1a posicion de "enlace" puede ser establecida formatmeme
para encaminar la comunicacion directamente; dejando de lado los canales venicates.
La posicion no neva autoridad formal. pero como la beneficiada sirve en los cruces de los
canales de comunlcncion, emerge como un centro nervioso de la orgnelzaclon con
considerable poder. Note que esre poder es infonnaL derivado del conocimiento, no del
status. Algunas posiciones de enlace sirven entre diferentes unidades de linea -por
ejemplo, el hombre de enlace en ingenieria que es miembro del departamento de ingenierta
pero esta fisicamentc ubicado en la planta, la persona de enlace en ventas que hace de
mediador entre la fuerza del campo de ventas y In fabrica. 0 el ingeniero de compras que
esta entre compras e ingenieria. Estos ultimos estitn "Qisponibles inslantimeamente parI!
suminislrar informacion a los ingenieros cuatldo estos necesitan ayuda para elegir
componcntes. Ayudan escribiendo especificaciones (haciendolas de esla forma mas
reales )' legibles) y ayudan a apresurar las entregas de suminislros de laboralorio y
material para los modclos prototipos" (Strauss, 1962-63: 180-81). Olras posiciones de
enlace unen grupos de Ii nea y staff por ejemplo, los especialistas y conladores de personal
que aconsejnn a los departamentos de lineamienlras siguen respondiendo a sus hogares
tecnocraticos.
73
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes
La reunion es el principal vehtculo utilizado enla organizacion para faciluar et ajuste
mutuo. Algunas reuniones son imprevistas; genie que se encuentra con otros en el hall y
deciden tener una "reunion", Otras son programadas sobre una base "ad hoc", como se
requicre. Cuando la crganlzacion afcanza el punto de institucionalizar la reunion -es
dccir, deslgnando fonnalmente sus participantes. tal vez tambien programimdola en forma
regular- la reunion puede serconsiderada como fonnando parte de la estructura f o r m ~ _
Esto sucede cuando es requerido un contecto extenso y bastante regular c-por 10menos
por un periodo de tiempo- entre los miembros de vanes unidades para discutir asuntos
comunes. Son usados dos importantes disposltivos de enlace para institucionalizar la
reunion La [uerza de tarea es una eomision [ormada para ttevar a cabo lI/1a tarea
paniculary "uego deshacerse. En conueste, et comite perma"el1le es U/I agrupamiento
interdepartamental mas pel7llUllel11e, 111I0quI se reime regutormente para discutir temas
de 'nteres comilll. En los niveles medics de la organlzacion existen muchos comites
permanentes, y otros son formados enla cumbre estrategica, siendo uno comun el comtte
ejccutivo,
Considere al gerente de marca en una empresa de bienes de consumo. EI es una
especie de gerente mini-general, responsable del exito de un solo pmducto. Su desempebo
es medtdo por 10 bien que Ie va a este en el mercado, EI debe entender de compras.
fabricacion. ernbalaje. valuaclon, distribucion, ventas. promocion, publicidacl y marke-
ting. y debe desarrollar planes para la maroa. incluYendo pronostico de ventas.
presupuestos. y programas de produccion. Pero el gerente de marca no tiene autoridad
directa sobre los departamentos de marketing 0 Iabricacton. Mas bien, junto can todos los
cernes gerentes de marea de su empresa. C1 negociacon fabrtcacion para producir su marea
ycon marketing para venderla. Sin embargo. si el eontrola el presupuesto para su maroa. y
tiene llbertad en el uso de este -por ejemplo, para restringir su fabrjcacion a diferentes
plantas- puede tener considerable poder.
Mientras que el gerente de maroa se ocupa de un produeto existerne y encaminado, el
gerente de proyecto 0 programa se ocupa de hacer fructificar un compromise nuevo 0 en
embrtcn -digamos. un nuevo producto 0 una nueva instalacion, En ambos cases. los
gerentes integradores con oriemeciones de mercado han side sobreirnpucstcs a estructuras
fundonales para lograr la coordmecion de la cnculacion de trabajo. Pero los gerentes
integradores con orientaciones funeionales pueden ser tarnbien sobreimpuestos a
esrructuras basadas en mercado para alentar la/specializacion, como cuando un gerente
que se ocupa de la calidad de la prograrnacion es superpuesto en un departamento de
procesamiento de datos formal mente organizado sobre una base de proyecto.
EI cargo de gerente integrador 00 es facil. la principal dificuitad esta en lntluenciar el
comportarniento de la gente sabre la que no tiene autoridad formaL EI gerente de maroa,
por ejemplo, debe persuadir al departamento de fabricacion que de prioridad a la
producclon de su producto y debe alentar al departamento de ventas para promocionar su
marea por sobre las otras, y el gerente de.pmgrarnacion debe alentar a los programadores
que infonnan formalmente a los gerentes de proyecto a aumentar la caudad de su trabajo.
Como nota Galbraith. 10 que el gerente integradnr tiene en Sll poder son contactos,
informacion ganada por selVir en los cru'Ces de diferentes canales., y la capacidad de
robustecer la confianza y de alentar mas efectivas decisiones a causa de perspectiva mas
amplia EI gerente integrador efectivo psrece requerir una alta necesidad de afiliacion y
una habilidad para estar entre grupelS en connicto y ganar la aceptacion de ambos sin ser
absorbido en ninguno.
74
Eatructuras matrlciales
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las Iruerdcpendencias.
Las funcionales presentan problemas de clrculacion de trabeio, las besedas en rnercado
impiden los conractos entre especlnlistas. etcetera. Laesrandarizacton lograda a traves de
Ia formaliz acion del comportamiento, la capachacion y eI adoctrinamiento. 0 los sistemas
de planeamiento y control a veces alivian el problema, perc a menudo quedan
jnterdependencius importantes.
En nuestra discusion hasta este punto. hemos visto por 10 menos tres formas en que
las organizaeiones manejan este problema Estas son mostradas en la Figura 4-3. La
primera es contener las jnterdependencias resjduales en el nivel superior proximo en la
jerarqui a; la segunda cs tratar can las interdependencias residualcs en unidades de staff( es
construida una estructura dual -una linea con la autoridad formal para decidlr, que
contiene las pnncipales interdependencias, y el staff. que aconseja sobre las lnterdepen-
dencias residuales, como cuando los investlgadores de rnercado o los analistas flnancieros
aconsejan 11 los distintos gcrcmcs de producto para ayudarlos a coordinnr l ~ acrfvidadcs
funcionalmentc): ra tercera es, por supuesto, usar uno de los dispositivos de enlace ya
diSC1,t.idos. preservando 'a organizacton en efecto su estructura de autoridad tradicional
pero sobreimponlendo. digamos, fuerz as de tarea para tratar can las Interdependencies
resjduales.
la) Eslructura [erarqujca
(bl Eslruclura de linea vstaff
c) Estructura de enlace sobretmpuesta
(por ejemplo, Fuerza de tares) (d) sstructora metrtcrer
Figura 4-3. Estructuras para tratar con las interdependencias reslduales.
75
Cada una de estes soluciones favorece una base para agrupamiento sobre otras.
Algunas veces, sin embargo, la organizacion necesita des (0 aun Ires) bases de
agrupamiento en equilibrio. Por ejemplo. una empresa internacional puede no querer
favorecerni a una odentacion geogritfica ni a una orientacionde productoen su estructura,
o un departamento de procesamiento de dalos 0 una agenda de publicidad pueden no
querer elegit entre una orientacicn de proyecto y un enfasis sobre especlallzachm.
Galbraith cita el caso de una empresa de alta tecnologia cuyos productos estaban
sufriendo continuos cambios. Algunos gerentes argutan para que las divisiones de
producto trataran los complejos problemas de programer, remplazar, y administrar los
nuevos productos, pero otros objetaban. EI gerentede ingenieriasenna queesto reduciria
la Innuencia de su gentejusto cuando el estaba experimentando problemas morales y de
carnbios. La direccion necesitaba una orientacion de producto tanto como una mejoria
en la moral de los especialistas claves. ambos en el mismo niveljerarquico. En estos cases.
las organizaciones recurren al ultimo dispositivo de enlace -Ia estructura mauictnt.
Usando 10estructw"U matriciai, la organizacion el'ita elegir /lila base de agmpa-
miemo ell I'e: de otra:ell fugal' de eso. eligeambas. "En los terminos mas simples. la
estructura matricial representa el esfuerzo, hablando organizadonalmente, de 'tener su
torte y cornerla, tambien'" (Sayles, 1976: 5). Pero al hacerlo, la organizacion establece
una estructura de autoridad dual. Como resultado, fa estructura matriciat sacrifice el
principio de unidod de manao. Como se ve en la Figura 4-3 (d), la autoridad formal
desciende por la jerarquta y Iuego se divide, creando responsabilidades conjuntas y
dejando la nocion de una cadena de autoridad integra. Para los escrnores clastcos, la
autoridad dual era un anatema: violaba los principios y destruia la prolijidad de la
estructura.e Pero como senate Galbraith,la autcridad dual no nos es extrane: "Cast todos
nosouos hemos crectdo en el sistema de autoridad dual de la familia ..... (1973: 144). En
forma similar, en la estructura matricial, diferentes gerentes de linea son igual y
conjuntamente respcnsables por las mismas decisiones y se ven por 10 tanto forzados a
conciliar entre ellos las diferencias que surgen. Se crea un delicado equilibrio de poder.
Para volver a nuestro ejemplode la agencia de publicidad, st los especialistas necesitan ser
orientados a proyectos y aun insisten en scr evaluadcs por los de su clase, entonces la
estructura matricial tendria la decision de evaluacton tomada conjuntamenle por los
gerentes de proyectc v funcionales.
Este equilibrio de autoridad formal es 10 que distingue a la estructura matricial de los
otros medias de manejar las interdependencies residuales, incluyendo los otros dispositi-
vos de enlace. Una cosa es tener cuatro geremes de producto, cada uno con un gerente de
fabricacion, marketing. ingeniena y personal Intormandole. 0 cuatro geremes imcgrado-
res, carla uno buscandc coordinar eItrabajo de cuatro gerentes funclonalea con la linea de
autoridad, 0 aun combmar estos ultimos en fuerzas de tarea basadas en mercado; otra cosa
distinta es forzar a los gerentesde producto y funcionaies a enfrentarse, <:0010 en la Figura
4-3 (d), con igual poder fonnal.
Sin embargo, Sayles (1976) nota en su revision de la estructura matricial que en
muchas organizaciones contempcraneas, las aitemativas a esta son simplemente
demasiado confusas:
Simplemente existen dcmasiadas conexioncs e lruerdependenclas entre todos los ejecutivos de
unee y de staff -incluyendo ltneas diagonales. punteadas. y ouas "Informales" de control,
comumcactcn, y eooperacion-c- para acomodar la simplicidad confortable de la jerarquia
tradicional, ya sea tsta chata 0 alta ...
Muchas empresas, de hecho, se alan en nudos semlinticos tratando de descubrir cuales de sus
grupos claves son de "linea" y cuales de "staff'. (pp. 3, 15)
Sayles prosigue sugiriendo que la estructura matricial es para organizaciones que
1 Frederick Taylor fue una notable ucepciOn. Sus pedidos por una alllOridBd FWicionai de per""nal de s\all
fueron en este senlido profeticos.
76
estan preparadas para resolver sus conntctos a naves de negociacion informal emre
19uales en lugar de recurrir a la autoridad formal, at poder formal de supenores sobre
subordinados y de linea sobre steff En efecto, el parece ester diclendonos -tomando el
ponto de vista de Galbraith acerca de la familia- que la cstructcra matricial es para
organizaciones aduhas. De hecho, el cree que una gran cantidad de organizaciones ya han
adoptado alguna forma de estructura matricial, aun cuando no de nombre.
Pueden disnnguirse dos tipos de eslrucLUras maoiciates: U/fa forma pennanerue.
donde las interdependencias permonecen mas 0 mel/os esrables y asi. como resultado, 10
hacen tas unidades y la gmte ell elias; Y una forma cambiante, aplirada 01trabajo de
proyeao, donde las interdependencies, las unidades de mercado y la geme ell ettas se
desplaean frecuentememe. Un ejemplo de eSlruclllra matricial permaneme puede
encontrarse en la dlreccion de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de
toda la eluded de parques, policta, sanidad, etcetera, coordinan con los directores de
barrios especiflcos. y los dos son conjuntamente responsables de asegurar la caHdad de los
servicios a la poblaclon de la ciudad. Algunas empresaa internacionales rambicn se han
movido hacta este tipo de estructura, poniendo ttplcamente a los gerentes de regiones
geograficas cara a cera con los gercntes de lineas de productos mundlales. Dependicndodc
ambos hay un gerentc de producto regional. de qulen dependen a su vez los gererues
funcionales, como muestra 10 Figura 4-4. Una caractertsuca de la estructura matricial
permanente, evidcnte en la Figura 4-4, es que la cadena de autoridad, una vez dividida.
puede umrse nuevamente, as! que mientras un gerente depende de dos por eneima de el,
sus propios subordinados dependen solo de el.
I
Presldente I
I
I I 1 1
I
Vice'p<e$ldenle
I IVICf!'P"esidenle I IVice-presldenle I de reU'50S para
III congelaclon
e anlicongehlnte en Canadli en Tahiti
Geren'e genera'
Anticongei"nl8$ canadlenses
I
I
I
Ingen/eria
I I
Fabrlcacloo I IComercialiuci6n I
Fllura 4-4. Una e8tTuctura matricial pennanente en una empresa internacional.
La estructura matriciat cambiante es usada para trabajo de proyecto. donde las
producciones cambian Irecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los
laboratorios de Invesngacicn, y grupos consultores de pensamiento ("think tanks"). En
estes cases. la organlzacion opera como un conjunto de grupos de proyecto (en efecto,
unidades temporarias basadas en mercado), que obtienen sus miembros de los departa-
mentes funcionales, que sirven varios propositos de "economia dcmestica". La Dlreccicn
77
Nacional de Aeronautica Espacial (NASA) ha sldo un usuario bien conocido de una
estructura tal. Una caractertsuca fundamental de los grupos usados en la estructura
matricial cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de
mercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las
unidades funcionales) sobre sus miembros. Estoes 10que los distingue de losdirectores de
las fuerzas de tarea y de los gerentes integradores descriptos anterionnenle. Esos
dispositivos de enlace eran sobreimpuestos a una estructura de linea tradicional. Esta
estructura es matricial precisamenle porque los directores de fuerza de tarea toman su
lugar almismo uempoque Iosgerentes funeionales, compartiendo el poder equltativamen-
te entre eljos.
Laestructura metricial uenesu parte de problemas. Aunque pareee scr un dlspositivo
'1 muy efectivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar multiples interdepen-
dencias complejas, no es luger para aquellos que neceslran scgnridad y estabiltdad. Dejar
de lado el principio de unidad de mando crca considerable confusion, stress, y eonnicto, y
requiere de sus participanles destrezas mterpersonales ahamente desarrohadas y una
considerable tolerancia de arnbiguedad. Existe tarnbien cl problema de mantener el
delicatftteqoittbriude poder entre los distintos tipos de gerentes. Una tnclinaclon hacia
UM u orra dtrecclon equivale a una reversion a lajerarquia tradlcional de cadena unica,
con la perdida resultanle de los bencfjcios de la estructura matricial. Sin embargo, un
equilibrio perfecto sin cooperaclon entre los distintos gerentes puede conducir a que tantas
disputas asciendan por lajerarquia para arbitraje que recarguen a la direccion superior.
Luego exlste eI problema del coste de direcclon y comunicecjon en estas estructuras. "EI
sistema requiere que la genie tenga que pasar mucbo mas tiempoen reuniones, discutiendo
mas que trabajando, que en una estructura de autoridad mas simple. Simpjememe hay mas
comunicacion que efectuar, mas informacion tiene que Ilegar a mas gente ..... (Knight,
1976: 126). Mas aun, como pronto veremos. Ia estructura matricial requiere muchos mas
gerentes que la estructura tradicional, aumentando por 10 tanto considerablemente los
costos administrativos.
Un continuo de dlsposiUvos de enlace
La Figura 4-5 resume nuestra discusion de estes cuatro dispositivos de enlace ~
siciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores y
estructura matricial. Otra vel, la idea es extra ida de Galbraith y luego modificada. La
figura forma un continuo, con la estructura funcional pura en un extreme (es decir, la
estructura funcional como una unca cadena de linea de autcridad) y la estructura pura de
mercado en el otro. (De nuevo, cualquier otra base de agrupamiento puede ser puesta en
cualquier extremc.) La primera y menor modiflcacion a cualquierade las estructuras
puras es la sobreimposicion de posiciones de enlace sobre ella. Tales posiciones generan
una suave orientacion de Mercado en la cstructura funcional 0 una suave orientacion
funcional en la estructura de mercado. reduciendo por 10tanto levemente el poder informal
de los gerentes de linea (Como mucstra la linea diagonal que atraviesa la Figura]. Una
modificacion mas fuerte es la sobreimposicion de fuerzas de tarea 0 comtsienes
permanentes scbre cualquiera de las estructuras puras; la rnodiflcacion mas fuerte, cast
dejando de lado el principio de la unidad de mando, es la introduccicn de un grupo de
gerentes intcgradores. Como hemos visto. a tales gerentes se lesda algun poderde decision
formal ~ r ejemplo, el control de lmporteutes recursos-c- y adquieren considerable
poder informal. Pero los otTOS gerenrcs. ya sea funcionales 0 de mercado. retlcnen su
autoridad de linea tradicional. incluyendo aquclla sobre eI personal. Finalmenle,
pennaneciendo en el medio enlre las dos estructuras puras de la Figura 4-5 esta 1a
estruclura matricial, que representa un cquilihrio de poder entre los dos. La autoridad
dual remplaza a la unidad de mando.
7R
79
Los dlspositlvos de enlace y los ctroa perametrce de dlsefio
En una camidad de puntos. nuestra dlscusion ha aludido a las relaciones entre los
dispositivos de enlace y los panunctros de disciio ya discutidos. Ahern ccntremonos sobre
estas relaciones, examinando primerc la superestructura y luego las pcsiciones indivi-
duales.
Esta claro que los dispoeitivos de enlace pueden ser usados con cualquier base de
agrupamicnto. ya que cstan discnados para contrarrestar las limitaciones de usaf una
sola. Sin embargo, una revision de los ejemplcs en la literatura sugiere que estes
dispositivos son mas a menudo sobreimpuestos a agrupamientos funcionales para
intruducir una orientaclon hacia mcrcados.
En cuanto a dimension de la unidad, como vimcs anterionnente, los dispositivos de
enlace son los instrumcntos para alentar el ajuste mutuo y la comunicacion informal, y
como notarnos en cl Capitulo 3, tal comunicaci6n requiere grupos de trabajocara a cara de
pequeila dimensi6n. Por eso, esperarfamos que a mayor usa de disposuivos de ell/are,
mel/or promedio de dimension de uniaodes organiracionates. Esto debe ser especial-
mente pronunciado para las fuerzasde tarea y las comisiones permanentes, est como para
las estructuras matriciales temporaries, donde el trabajo esencial es lIevado a cabo en
grupos. Si fuesemos a considerar Ill, cantidadde gerentes en vezde ladlmenslon de unidad,
el efecto de los dtspositivos de enlace debe ser aun mas pronunciado. El aditamento de
gerentes imegradores aumenta signilicativamente la proporcionde gerentes a no-gerentes;
el cambia a estructura rnatricial significaduplicar meso menos lacantidad de gereutes. l ya
que muchos empleados ahora tienen des jeres. Asi, cienos dispositivos de enlace,
especiatmeme la esuuctura matriciat, resunan ell una nrotiferacion de gerentes en fa
organizacion.
Cambiando at diseno de las posiciones individuates. esperariamos que los dispositi-
vas de enlace fuesen usados donde la organizaci6n no puede estandarizar sus comporta-
mientos pero en lugar de eso deben confiar en el ajuste mutuo para coordinar sus
actividadcs. En otras palabras. hay menos necesidad de comunicaci6n informal en la
estructura burocnnica, 10que stgntfica que los dispasitivos de entace SO/1 innrumentos
originatmeme de eSlmClW'OS organicas. Son mecanismos Ilexibles para alentar relacio-
nes informales y relajadas. Sin duda los mas suaves dispositivos de enlace -posiciones de
enlace. fuerza de tarea y comlstones permanentes. aquellas cerca de los extremes del
continuo de la Figura 4-5- son a veces sobreimpuestas a las estructuras burocraucas para
reducir su lnflexibilidad en algunos lugares. Pero el usa de los dispositivos de enlace mas
fuertes -gerentes integradores y estructura matricial- alteran tanto los esquemas del
comportamiento formalizado que la estructura resuuante ya no puede ser considerada
como burocratica.
Los disposuivos de entace SOli generalmente usados donde el trabajo es. al mismo
tiempo, (1) horizomatmeme especiolizado, (2) complejo, y (3) anameme imerdepen-
diente. Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como interdependiente,
la coordinacion estrecha no seria necesaria y no se utilizarian los dispositivosde enlace. Y
si el trabajc no fuese complejo. podria lograrse la coordinaci6n nccesaria en gran parte por
la supervision directa 0 Ill, estandarlzacion de los procesos de trabejo 0 producciones. EI
trabajo complejo puede, par supuesto. ser coordinado por la estandarizacion de las
destrezas usadas para efectuarlo -pero solo si las interdependencias no son muy grandes.
Pasado cierto punto de interdependencia entre tareas complejas especializadas, el ajuste
J Es d ~ i r suponiendu q u ~ nu cambie ninguna otra cosa. En el ,cntido de que aquellos dos B,t'rentel deben
dedic"r un \iempo considerable a comunicarse entre eUos en lUKardesupervisar a SUIempleallos, podriamosesper.r
mi.sen lugar de mellOS. Peru en el sentidode que dos personlSeomp.r1en I.. obligacionesdc supervision, podr;lI(IIO<
espcrar menos. Para confundir la cuestioo. Ve",mos despues y en el Capitulo 12 que 18estroclura matnei.l esli.
lISOCiad. con el \rabajo que neeestu poca supervision directa peru inumo eompromiso gcrencial.
80
mutuo es obligatorio para la cocrdinacion, y estlos dispositivos de enlace son llamados
para ccordmarfos.
Por supuesto, las tareas compfejas especializadas son las profesionales, y asi
debemos encomrar una relnclon entre profesionalisrno a ~ como Ia capacitacion] y e!
uso de los dlspositivos de enlace. En realidad, muchos de nuestros ejemplos en este
capitulo han venido de organizaciones que confian en [a habilidad profesional-agencias
aeroespaciales. laboratories de investigaclon, y semejantes. Anteriormente se sugirio que
podia haber des tipos de organizaciones profesionales. una donde los profesionales
funcionan independientemente como mdivlduos, y otra donde trabajanjuntos en grupos.
Ahora vernos que los dispositivos de enlace son parametres de diseilo cleves en este
segundo lipo de organlzacien profesional.
En cuento a la relacion entre los dispositivos de enlace y los sistemas de plancamiertto
y control. haste clerto punta por 10menos. el usode estes des encadenamicntos laterales es
prepense a ser mutuamente exclusive. Incapaz de contener interdependcncias de tarea por
el diseiio tanto de las posiciones lndividuales como de la superestructura la organizaclon
confiaria 0 en la estandarizacion de producciones 0 en el uso de disposinvos de ajuste
mutuo. Considere. por ejemplo. como Sayles describe la organizaclon que usa estructura
matnclal. Su introducclon de fuentes multiples de autoridad presuponia que sus decisiones
"no pueden ser tomadas por un computador bien programado 0 pequehos y expertos
grupos de pleneamiento" (1976: 15); sus "metes son. al mismo tiempo, multiples y
conflictivas y cambiantes" (p. 16): la naturaleza de sus interdependencies de trabajo son
tales que "ningun modele comablc" (p. 15) puede equilibrar el espectro de fuerzas
presentee en eL Mas bien. "Ia matrix obliga a la toma de decision a ser un proceso
constame de intercambio y cornpromiso, no solo entre el sistema general y sus
componemes especializados y sus grupos de imeres. sino tambien entre los espceiahstas y
los mismos grupos de Interes" (p. 17). Claramente. los sistemas de planeamiento y control
no pueden llorecer en una organlzacion tal. En particular. los sistemas de control
inapropiadamente requieren metes eatables y unidades solo con interdependencias
mancomunadas. Y aunque algun plaeenmientode accion puede ser posible para tratar con
interdependencias de umdad. debe ser 10 suficientemente general como para pcrmilir
considerable adaptaclon a traves del ajuste mutua. La NASA uso c! plancamicnto de
eccion para disponer e! programa general del proyecto Apolo, pero se rcquiri6 tanta
coordmacton y adaptaclon adicional que la agencia espacial emergjo del proyecto como
un lider en el uso de los dispositivos de enlace.
Los dlsposltlvos de enlace por partes de la organizaci6n
Losdisnositivos de enlace parecen sermiu adecnados paraei trabajoque se ttevo(J
cabo enlosniveles medicsde toeS/llIe/ura. invotucranda /011/0 0 muchasde losgerentes
de ltnea como 0 especiatistas de SIa.ff. Una cornlslon permanente puede reunirse
semanalmente pam reurnr al superintendente de planta. al gerente de ventas y aljefe de
compras; un mgenicro puede ser designado a una posicion de enlace entre un grupo de staff
en lnvestigecion y e[ departamento de linea de marketing; puede ser crcada una fucrza de
tares, extrayendo miembros del nivel medio de los departamcntos de contabilidad.
fabricaciOn. ingenieria y compras, para investigar [a posibilidad de comprar nuevoequipo.
Ylaestructura matricial espccialmente de tipo permanente. es comlinmente usada donde
debe ser equilibrado el roder de [os gerentes de linea media que representan las dos
distintas bases para agrupamiento.
En general. dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medirn;-en gran parte "ad
hoc" pem en parte sujcto a la estructura- espcmrlllJTlOs frecuentemente que e[ grupa de
dispositivos de enlace fuese un parilmetro de diseno muy import ante de la linea media. Por
10menos., las t'euniones abundan en esta parte de la organizacion. muchas de elias uniendo
a las fuerzas de tare'3y comisiones pcnnanentes. En fomla similar. dentro de las unidades
8'
de staff que hacen trabajo especializado. cnrnplcjo, )' alta men tc intcrdcpendieetc --- tanto
en mucha de la tecnoesuuctura como en los nivclcs suoe-eres del de apoyo--
esperanamos que el grupo de dispoSllivos de enlace fuesc un pammctro de
lmportante La fuerza de tarea y la cstructura rnatr'icia! cambiantc son
adecuadas para 1'1 trabajo de proyecto que frecucnlemente ticne lugar en Ia tecnocstructu-
ra. Pcr ciemolo. un departamento de dircccion de cicncia puedc baser sus especialistas en
grupos hornogencos {analistas de costo, cstadisms, econornistas, etcetera) perc dcsplegar-
los en grupos de prcyccto para efectuar sus estudios. Y como vcrcmos mils ndclantc. tas
orgnnizaciones con muchos grupos de staff en csuccho contacto con unldadcs de III linea
media hacen tanto uso de los dispositlvos de enlace que ta dlsttnclon staff/linea pucde
i desmoronarse y emerger sus tres partes medias como una masa nmorfa de relaciones de
, ajuste mutuo.
Como se not6 en capttulos antcrfores. el trahajn en cl nucleo operative es coordinadn
original mente por In estandarizacion. con la supervision dirccta como rnecanismo
coordmadcr de respaldo. Pero en los cases donde el nucleo operative esta compucsto por
profesionales cuyas inrerdcpendencins de trabajo los demandan funcionar en grupos como
en los centres de investigacion y las empresas de pcliculas crcattvas -el ajuste mutuocs o!
mecanismo coordinador clave. y las fuerzas de tarea y las estructuras mamcialcs
cambiantes los parametres de dtseno craves.
Se haec tambien algun uso de los dispositivcs de enlace en III cumbre estraiegica.
Como hemos vistc. las comisioncs pcrrnanentes son comunes entre los gercntes mas
antlguos; las fuerzas de tarca son tarnbien usadns a vcccs para reunirtos tanto con gercntcs
de linea media como con personal superior de staff de la rnismn forma. las posiciones de
enlace son a veccs disenadas para rclacionar la cumbre csrrntcgfca con otras partes de la
organizucion. como cuando un asistcntc presidcncial es designado para mantener contactc
con una substdiana recten adquirida. Pcro un uso mas amplio de Insdispositivos de enlace
en 10 alto de ta organtzncion es probablemcutc restringido por la misrna Iluidez y
naturaleza no programada dcl trabejo alIi. Aun los dispositivos dc enlace Ilexiblcs son
simplemcnte dernasiado estructurados Como he descubicrto en mi propia investigncion,
los gerentcs superiores a mcnudo pnrecen prcfcrir el llamado rclcfonico informal 0 las
reunicnes irnprevistas a ta fuerza de tarca con sus intcgr antes deaignados 0 ala comision
permnnente que se reline rcgularmentc.
82
5
DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
Las palabrns censrotisocion y descennnlizncion han sido discuridas desdc que
alguien so preocupo POT escrihir acerca de organizacjones. Sin embargo represcntnn
probablemcntc cl topico mils conruso en administracion. Los terminus han sido usados de
tantas maneras disuntas que casi han dejado de tenor algun significado 11Iil.
Aqui discuttremos 18 cuestlonde centralizacion y descentralizacion excluslvamente
en los terminos del poder sabre las dccisiones tomadas en la organizacibn. Cuando {ado el
poder de 1,)1//(/ de decisioncs descanso en /III solo {IUI/fO ('1/ fa organizacion -s-finahnente
en nUll/os de IIIIa persona-: ttamavemos a la ('slll/clllra centratizoda: en 10 medida ell
que ef poder esta dispersado ('Jllre III/Icha gente. llarnaremos a la estructura descentra-
lizada.
Loglcamentc. el tema de la descennafizacion parccerta pertenecer a la dlscusion def
diseno de la superostructura. Una vcz que las unidades han side" diseitadas. parece
apropiado tratar la cucstion de que decisiones debe tornar coda una. Pero ya debe set
evidente que toda csta logica -c-comenznndo con la mision. determiner las posiciones, SU
espccialbncion, formaltxaclon. y requerimientos de capncitacion y adoctrinamiento.
luego agrupar las posiciones para construir la supercstructura. dcspues de esto detcnninar
.Ia distribucinn del podcr de decision dentm de csta y Ilnalrncnte retlcnar todo can 10s
encadenamientos larcralcs - tiene poco que ver con la pracnca del diseho organizncional,
Las relaciones entre los parametros dc diserro son clnramente reci preens. no sccuencinlcs.
Los parametres de disesm fommn 1111 sistema intcgrado ('1/ et que cada 11I10 csta
escadenodo a todos los demos: camhiese cvaiouio-a r {ados los denms deben SCI'
cambiados tambien, La descentrnlixacion es discutida al flnal porque es cl mas complejo
de los parametres de diseno. el que mas ncceslta de la comprension de todos los dcmns.
LPOR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
iQue lnctta a una nrgnnizacjrm a ccntraltzar 0 descent raliz ar su estructum" Como 1:1
mayoria de las cncstiones de estructura. esta se centra en la cocsuon divjsiilO de tmhnjo
versus coordinacion. La cemralimrion es 1'1 media cerroito de'coordinar la toma de
en Io organieaeion: Todas las decisiones son tomadas por una persona, per un
cerebro, y luego implementadas a naves de la supervision directa. Se han dado orras
rezones para centralizar las estructuras. pero aparte de la bien conocida de ambicion de
poder. la mayoria equivale a la necesidad de coordinacion. '--
..-Eutonces. i.pnrqne debe descemralizor uno organizacion?Simp/eIllC/II('poroue no
todas los deeisiones pl/edell ser entendidas en 11/1 cell/ro. en 11/1 ecrebro. A vcces la
infonnaci6n necessna simplemente no puede ser tratda a esc centro. Tal ver: mocha de ella
es debit, dificil de ser trasmitida. i.Como puede el vendedor de Bagdad explicar la
naturaleza de sus c1ientes al gerente de Binningham'! A veces la informacion pucde ser
83
trasmitida a un centro pero no puede ser comprendida allt. i.Como puede el presidente de
una corporaclon conglomerada aprender acerca de. digamos. 100 uneas de producto
distintas'! Aun si se escrtbiese un informe sobrc cada una. Ie faltaria liempo para
esmdiarlos todos. A veces un soflsucado MIS da la ilusion de conocimientn sin la
capacidad de absorberlo. Simon citaun informe de un periodico para comer una historia
comun
El Departamento de Estado de los Estados Unidos. ahogando:;e en UII rio de palabras.
esumecee en 15 mutonesal mes, por parte de 278 delegaclones dlptomatlcas alrededor del
mundo. ha recurrido al computadorpor ayuda Se esta haciendo una prueba final de $ 3.5
mutones en una combination de computadores. impresoras de alia velocidad y otros
dispositivos etectromcos, Los funcionarios dlcenqueestoselirnlnaran losembotellamientos en
el sistema especialmente durante las crisis euandotortemes de mensejes telegrMieos Iluyen
desde lugarea del mundoeon problemas.
Cuandoel nuevosistemaentreenplenaoperacion esteorono.loseomputadores serancapnces
de absorberelectr6nicamentc los mcnsajes telegrMicos a unritmode 1.200 unees por minute.
Los antiguos teletipos pueden rectblr mensajes a un ritmode solo 100 palabras por minuto.
(1968: 622),
Simon concluye:
jUna Ie conmovedora en mas agua como un antidoto para ahogarsel Esperemos que el
Ministeriode Relaciones Exterores no se sienta obligado a procesar eaas 1.200 lineas de
mensajes por minutosolo porqueestan alii. (p. 622).
Tal vez e1 error mas comen cometido en el diseho organizativo es la centralizaci6n de
tome de decisi6n en vista de tales limltaciones. Los gerentes superiores, con poder para
disenar la estructura. ven errores cometidos abajo y creen que e1los10 pueden hacer mejor,
o porque se creen mas listos 0 porque piensan que etlos pueden coordinar las decisiones
mas racumeote. Infortunadamente. en situaciones complejas. esto conduce inevitable-
mente a un estedo conocido como "recargo de informacion": cuanta mas informacion
trata de reciblr el cerebro, menor es 1acantidad total que pasa real mente. La gente en la
parte inferior de la jerarquia con cI conocimicnto nccesano tcrmlna teniendo que ceder
ante los gerentes en la cima que estan fuera de contacto con la realidad de la sltuacion.
Otra raZOI1 retacianada para la descemratizacinn es que etta permite a la
organizacion responder rapidameme a las condiciones locales. La trasmisi6n de
informacion hacia el centro y de vuelta lIeva uempo, 10 que puede ser crucial. EI Bank of
America una vez anuncio que. al tener su "hombre en ellugar". presumiblemente con
poder para tomar decisiones. podia sumlnistmr mejor servicio a sus clientes.
Y una ultima Tazon para la descesurolizacion es que es 11/1 estimuto para Ia
mottvacion. La gerne inteligcnte y creativa requiere espacio para maniobrar. La
organizaci6n puede atraer y retener a tales personas. y utilizar su iniciativa. solo si les da
considerable poder de toma de decisicnes. Tal motivacicn es crucial en las tareas
profesionales( y como estes son las tareas complejas. laorganizaci6n profesional tiene dos
huenas rezones para desccntralizar). La mouvaclon es tambien un factor clave en la
mayoria de los cargos gerencialcs, asr que alguna descentratizacion descendiendo la linea
media estli siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de la linea media tambien los
eapacita para tomar decisiones, para que algen dia uno de ellos pueda tomar el cargo de
director g n r ~ donde deben tomarse las decisiones mas dificiles.
ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN
CENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION
Hasta aqui. todo parece sulidentemente claro, Pero eso es porque aun no hemos
examinado dentm de la caja negra l1amada descentralizacion, EI hecOO es que ninguna
palabra sola puede posiblemente describir un fenomeno tan complejo como Iadistribudon
de poder en la organizaci6n. Considere las siguientes preguntas:
84
_ I:CuaI es milscentraJizada: una biblioteca lIamada "centralizada" porqee ellt* en
un lugar, aunque 18 mayor parte del poder de torna de decision esta dispenado
entre suscabezas dedepartamento: 0 unsistemade biblioteca uida",
consistente en bibliotecas satelites Rrnpliamente repartidas. donde e! biblioleeario
de carla una guarda todo el poder, no compartiendolo con ninguno de sus
empleados?
- i.Que sucede con la crganizacion donde el poder de toma de decisi6n esti.
dispersado entre una gran cantidad de genie pero a causa de que sus decisiones
son estrechamente superviaadas per un individuo central que los puede despedir
sin preavfso, ellos toman esas decisiones con una cuidadosa apreciaeion de sus
deseos'? i.Oen et caso de un secerdotejesuita 0 un agente de 18 CiA quien tiene
completa auionomia en sti campo. excepto que ha sido cuidadosamente adoc:tri-
nado aun antes de dejar 18 casa cenlral a decidir.de una derta manera? iSon
descentralizadas estes organb:aciones?
- En los Estados Unidos. las corporaciones divisionalizadas que connan en los
sistemas de control de desempeilopara coordmecicn son lIamadas "descentrall-
zadas. mientras que los nortcamericanos lienen la costumbre de llamar a las
.economi ascomunistas' 'centralizadas". auncuandoestes estan organizadas como
corporacionesdivisionalizadas gigantes que conRanen los sistemasde control de
desempeho para coordinacion, iCuid 10 e(!
- La estandarizaci6n del proceso i,prOduce centraJizacion 0 dcscentralizacii:>n?
Cuando unoperano, pot ester sometidoa muchisimasfe$las, noilenesupervisiOn
dlrecta i,puede decirse que tiene poder sobre sus decistOlles? En lerminos mas
generales, las burocraciasison centralizadasodescentralizadas? iQue secede con
la descripta por Crozier donde los operarios se abren paso a traves de reglasque
reducen el poder de sus gerentes sobre eUos, 10 cual se traduce en que todos
Ierminan muy atados?
- iQue sucedeenel case enque ungerentede lineatiene18 auto-idedpara tomaruna
decision pero sus consejeros. en virtudde sus oonocimienlos tecnlcos supenores.
10 dirigcnensuselecciones? iOel casodondeel gerentedecideperu, 81 ejecutarsus
elecciones. sus subordinados las cambian a su gusto? iSon estas orp:ani,7.aciones
ccntralizadas en virtudde la distribuciondel poder formal, 0 dcscenirallaades en
virtud de la distribucion del infOlmal?
- Finalmente, i,que sucede con la organizaciondonde algunas decisioncs c-dlga-
mos. aquellas concerniernes a Ilnnnaasy a personal- son Inmadasporel direclllr
general, yotras -dig.1lnos. equeltasenlas areas de produccionymarketing- son
dispersadas a los geremes de mas abajo? iEs centralizada 0 descentralizada?
La respuesta a estes preguntas es que no hay una respeeste simple. que se debe
desconliarsiempredel uso incondicional del terminocelltrolizal'iol/ c deseentratizacion.
Sin cmbargo una gran cantidad de la investigaci6n y discusibn sobre estructura de
organizaci6n 10 ha usadc exacternente de esa manera;
Asi las aguasde la descentralizaclonestan sucres. Perc antes de desechertas, puede
valer la pena ver si podemos encomrar un alii denlro.
Nuestra lista de pregunlas p3rece indicar dos puntos importantes acerca del
ooncepto. Primero,la Cl'lItralizacitjJl " la descelltralizaciOr/1/o debe"sertratadas como
absolutas. sillomas bie"comodose'(/relllo,r deUI1 eOllril1/1O. Laeconomiasovieticanoes
"centralizada". sino mas ccntrlllizada que una economia capitalista: la eml'fCsa
divisional 110 es "descenlralizada", sino milsdescentralizada que algunas empresas con
estructuras funcionales.' Segundo. mucha de la confusion parece originarse en la
presenciade unll cantidad de concepto.' diferentes que Illchan por reconocimientoblVo el
mismoMulo. Tal vezes la de dos 0aun tres bebes enel &gua de la baiieraJo que
ha oscurecido la percepcion de todos.
Abajo discutimos tres usos del termino descentralizccion y rctenemos dol' para
nuestros propositos. Cada uno es discutido largamente en el cuerpo de este capitulo y
juntos son usndos en una scccion de resumen para desarronar un marco de cinco crases
basicas de descentralizaclon encontradas comunmcnte en las crganizaciones.
Tree usos del termmo descentralizaci6n
El termino descentralizacion parece ser usado de tres maneras fundamentalmente
difcrentes en la literatura:
I. Primero esta ladisperaion del poder formal hacia abajo por la cadcna de autoridad.
En pnncipio, tal poder es eonferido en primera instancia a1 director general en la
cumbre esuategica, Aqui puede pennanecer. 0 e! director general puede clegir
dispersarlo -delegar cs un smonimo comun de este tiro de descentralizncion->
bacta abaio a niveles inferiores en la jerarquta vertical. La dispersnm del poder
formal haria abajo par 10 cadena de amoridad de linea sera lIamada
descemraiizacion vertical.
2. EI ruder de decision -eneste caso. primitlvamcnte infonnal- puedepermanecer
con los gcrentes de linea en el sistema de autoridad formal. 0 puede pasar a gente
fuera de la cstructura de Ii nea -a anal istas, especialistas de apoyo. y operadores.
La descentratizocion Iiorizomat W rcferire al punto ell que qnienesson gereutes
controlan Ius procesos de decision. Z
3. Finalrnente. el termino descemrotizacion es usado para referirse a la dispersion
ftslca de servjcios. Las bjbliotecas. las maquinas copiadoras. y las fucrzas
policiales estan "centralizadas" en una sola ubicacion 0 "descentrahzadas" en
muchas. para ester mas cerca de sus usuaries. Pero esta' 'descentralizncion" no
tiene en Sl nada que ver con el poder sobre la lorna de decislon'{la bibticteca
satelite. como te maquina copiadora. pueden no Tomar las dccisiones que mas las
afectan). Asl. este tercer uso del termtno solo sirve para confundir la cucstion. De
heche, ya hemos discutido este concepto en el Capitulo 3. usando los terminos
eoncentrodo y dime-so en lugar de censmtizado y desccntralizndo. En estc libro,
el termino descemratizocion no sera usndo para descnbir ubicacion Itsca.
Esto nos deja con dos par arnctros de discho cscnclntes: Ia desccntrnlizncion vertical y
la horizontal. Conceptualmentc. se las puede considcrar distintas. EI poder puede ser
delegado hacia abajo por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los
gerentes de linea: el case final de esta descenrralizacion vertical can ccntralizacion
horizontal dana todo el poder a los supervisores de contacto. Altcmatlvamente. la genre
mas antigun de stafTpuede tener todo el podcr. La centrallzacion de ambos tipos ocurre
cuandc la curnbre estrategica mantiene todo el podcr; la descentralizacion de ambos vc
descender al poderpor toda la cadcna de autoridad y fuego fuera de ella a los opcradores.
Pero el poder sobre todas las decisiones no nccesita ser dispersado al mismo lugar.
Esto da origen a otros dos tipos de descentralizacion Ell {a descentratizocion selective. et
poder sobre diferemes tipos de decisioll recae ell dis/ill/os fugaresde fa orgallizacio//. Por
ejemplo. las decisiones de finanzas pueden ser tomadas en la cumbre estralegica. las
decisiones de marketing en las unidades de apoyo. y las deeisiones de produce ion en la
parte inferior de la linea media. por los supervisares de contacto. La descen/ralizaciiJl/
parafefa se rejiell?a la dispersion de poder para JIII/chas closes de decisiollcs af m{wlO
fugal', Por ejemplo. las decisiones sabre finanlas. marketing. y produccion serian looas
tomadas por los gerentes de divisiOn en la linea media.
2 Paral"" de nueslro Mfinici<'1\ 1<:>< ge,..,nlcsdc tn. unidndcs de stolTesliln induidm denIm de los no
N<:>lc que c\ lcnn;no h",.i,,,IOIo/describe oorrcclame,ue eSle pasllje del poder a anal isla.. y e,peeiali'las de
"""yn romo los m<>slra<!os en nueslro logolipo. los operat1ore<S"I\ por supueslQ, moslroo"" dehojn de I"
voMkal de aUlOfidad pem. por oonven;ellCia, C$llin Iambic" illCluidos en nueSlra definieion de de,cenlraliwe;!>"
horiwnlaL
86
Pero antes de que podamos comcnzar nuestra discusion de los tipos de descentraliza-
ciOnencontrados en las organizaciones. necesitamos constderar una cucsuon mils. Aun
denlro de un solo proceso de decisii)n. cl podcr esgrimido por gentc distinta pucde vnrinr.
Necesilamos un marco para entendcr que signiflca real mente el control sobre el procesode
decision.
Lo que import fl. por supucsto. no es e! control sobrc las dccislones en si sino
flnalmente el control sobre las acetones -10 que la organizacion rcalrnente hace. tal como
comercializar un nuevo producto, construir una nueva, filbrica. contratar un nuevo
mecenico. Y las aociones puede n scr controledas por mas personas que las que solo hacen
elcccicnes. EI poder sohre cualquier paso en el proceso de decision. dcsdc iniciar et
estimulo original hasta poner eI ultimo ctavo en la ejccucion final, constuuye un cierto
poder sobre todo el proccso.
Paterson nos suministra un marco util para entender esta cucstion EI representa el
prcceso de decision como una eantidad de pasos, como se ve en forma modificada en Ia
Figura 5-1: ( I) ohtener in[ol1llQcioll para pasar al que toma la decision. sin ccmentarios.
accrca de in que pucde hacerse: (2) proccsar esa informacion para presen!arClJlls/;'io al que
toma la decision acerca de 10 que debe hacerse; (3) hacer ta eteccton -es deck. determinar
10 que se tienc et proposito de hacer; (4) aiuorimr en otra parte 10que se tiene et proposito
de hacer; y (5) tmcerln -c-es decir, ejecurar 10que es heche. en realidad EI poder de un
individuoes emonces dcterminado por su control sobre estes varies pesos. Su poder es
maximizado -y el proceso de decision mas centratizadc-. cuando el eontrola IOOos los
pesos: cuando el obtiene su propia iliformacion. la analiza el rnismo. hace la eleccion. sin
necesitar buscar aurorizacion para ella. y luego ejecutarla cl mismo. A medida que otros
intervienen en estos pasos, el pierde poder, y el proceso se vuelve desccntralizado.
Siluaci6n
Lo que
puede
hacerse
La qu..

hacer...
to que
'e intema
hace,
La q"e s" esU
aulor,zado
a hace,
Acci6n
La que
en reafidad
se hllce
Figura 5- J. Un continue de control sabre el procesode decision (adaptado de Paterson.
1969:150).
EI control sobre la entrada de informacion pennite a otra persona selcccionar que
factores seran -0 no seran- considerados en e! prcceso de decision. Cuando la
informacion cs extcnsamcnte filtrada. tal control puede equivaler a controlnr la eleccion
misma. Mas importante aun es el poder de aconscjnr. ya que dlrige al que toma la decision
por un solo sendcro. No obstante las clasicas disttnciones linea/staff. hay veces que la
separacion entre dar eonsejo y hacer la elccclon es realmente muy sutil. La historia nos
cuenta de reyes que eran virtual mente Ilguras. mlcntras que sus consejeros-c-un Riehel leu
en Francia. un Rasputin en Rusia->- conrrolaban los asuntos de estado. EI control sobre 10
que sueede despues que ha sido hecha la eleccion puede tambien constituir podcr. El
deresho a autorixar una elecclon es, por supuesto. el derecho a bloquearla 0 aun cambiarla.
Yel derecho a ejecutar una elccclon ya hecha frecuentemente da el podcr de torcerla (I aun
distorsionarla. La!; pcriodicos traen informes diariamenle de cOmo los "burbcratas
malinterpretaron las intenciones de los politicos y tenninaron haciendo 10 que ellos
pensaron en un princi pia quc era mejor. En efeeto, las decisiones terminaron siendo de
elias.
Y as!, 1/1/ pmce,w de derision mas Jescemralizado ellando el que foma la decision
col1tl'Ola sofo e/ e[('cfllar /a efecciiJl/(/o mel/os que puede hacel'elPfll'a
el que toma las decisiQlles): E/1 fajeral'quia orgallizariQ/lal. idpie/de alglill pOOerhacia
87
tos queobnenen 10il1!ormociilll.l' tos ('(JlHC.;e'IVS a sri tado, 0 los que' ta autorizon oniha,.l'
a los que la ejecutan obojo. En orras palahras. el control sobre efectuar las elecctones
-en oposicionet control sobrecl oroccsode decisionlotal- noconstiluye nccesartamen-
te centralizacion cerrada. Con esto en mente. cxaminemos ahora la descentrnlizacion
vertical y horizontal.
LA DESCENTRALIZACION VERTICAL
La desccruralizacion vertical se ocupa de la dclcgacion del poder de toma de dcctslon
descendiendo por la cadena de autoridad. desde la cumbre estrategica a la linea media. EI
enfoque aqu! es sobre el poder forrnal-hacer las clecclones y autorlzertas-, en oposici6n
aI poder informal que se origina en eccnscjar y ejecutar. En la descentralizacion vertical
surgen Ires preguntas de diseiio:
1. iQue poderes de decision deben ser delegados descendiendo por la cadena de
actcndnd?
2. iOesccndicndo haste dcnde por la cadena deben ser estes delegados?
3. iComo debe ser coordinadc (0 controlado) su usc"
Estas tres prcguntas rcsultan estar estrcchnmcnte entrelaz adns. Consideremos
primero alguna evidencia sobre descentralizacion selective descendiendo pot la cadena de
eutondad. Ollie (citado en Pfiffner y Sherwood. 1960: 201) y Khandwalla (1973 a)
descubrieron que las corroreclones tienden a delegar el poder para las declslones de
fabricacion y marketing mas abajo en la cadena de autoridad de 10que 10hacen con el
ruder para decisiones de finanzas y legales. lawrence y Lersch ( 1967)descubrieron que
el poder para el proceso de decision tiende a descansar en ese nivel donde la informacion
necesaria puede ser acumulada mejor. Por ejcmplo. en las industrias plastlcas. las
decisioncs de invcstigacion y desarrollo invotucmhan conocimiento muy sotlsucado que
estaba a dispoalcion del cientifico 0 del grupo director dellaboratorio perc era dificil de
trasferir hacia arriba por la jerarqma. Por eso. estas decisiones tendian a ser tomadns a
niveles relettvamente bejos en la jerarquia En comraste. las decisiones de fabricacion
tienden a ser tomadas a ruvcles supetiores {gerente de planta}. porque la lnformaclon
apropiada podia ser filcilmente acumulada alii. Las dccisiones de marketing caian entre
estas dos.
Estos dcscubrimientos. en efecto. describen a [a organiaacion como un sistema de
constelaciones de trabajo. nuestra cuarta superposlcion del Capi tulo 1. Cada constelaclon
existe en ese nivel de [a jerarquia donde [a informacion concerniente al area funcional
puede ser acumulada mas efectivamente. Combinando estos descubrimlentos en la Figura
5-2. resultamos con cuatro constelaciones de trahajo supcrpuestas a nuestro logotipo
-una constelecicn de finanzas en 10 alto. una constelacion de fabricacion bajo esta fuego
una constelacion de marketing. y finalmente [a de investigacion y desarrollo. Asi. 10
descentralizocion selectiva vertical ena tdgicomente asociada a constetacioncs de
trabojo agrupadas ell una base funcional: (Note que la descentratizacion en este caso
peede ser tanto horizontal como vertical: los grupos de staff a distintos mveles jerarquicos
son mostredos involucrados en las ires constelaciones de 10 alto. y Ia cuarta es
exclusivamente staff.)
Perc tal descentralizacion seiectlva deja interdependencias importantes para ser
conciliadas. 10que origina la cuestion de coordinacion y control. La supervision dirccta
puede ser usada haste cierto punto. especlficamente haciendo autorizar las decisiones de
cada constelacion de lrabajo. IXJr los gerentes de la cumhre estratcgica. Pem una confianza
demasiado grande elt esta forma de coordinacion cquivaldria a rccentralizar ~ procesos
de decisiOn y por 10tanto ehminrlr Ins ventajas de la desccnlrali7.acilln selecti\a. to mismo
se aplica a la estandarizaci6n de los proccsos de tTabajo 0 producciones. ya que esto
trasfiere a la tecnoestructura puder sobre los procesos de decision de todas las
.8
Conslelaci6n
de labricaci6n
Cons! ..laci6"
de finanzas

del pode' de lorna
dl'decisi6n
Flgurll 5-2. Descentrafizacion selectiva de constelaeioncs de trabaio funcional.
constelaciones, 10 que equivale a una dcscentraliz acinn hor'iznntal en ver de una
descentralizaci6n vertical. !\si aunque puede usar algo del planeamiento de actividad, en
el anallsis final. la organizacion que es desccmmtizoda setectivatnente eula dimension
vertical coorainaro sn toma de principalmcme por ef ajnste mUlllo. Especlfica-
mente. pondra gran enfasis en el usa de los disposuivos de enlace.
La situaclon es bastaute distinta para la descentrahxacion para lela en la dimension
vertical. Este tipo de dcscentrnlizacion elimina las interdependencias de decision: el poder
para las distintas decisiones funcionales csra ccn trado en un solo nivel en la jerarquia
espectflcamente dentro de las unidadcs agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la
estructura conocida como "divisionalizada' en cl sector corporative. Cada umdad 0
division es scparada de las otras y se le da el podcr neccsario para tornar todas aquellas
decisicnes que efectan a sus propios productos, servicios 0 areas geograflcas. En 011"85
'9
palabras. la aescemratisacion vertical parateto es et unico camino para otorgar a las
unidades basadas ell mercado el poder que necesitan para funcioncr de wla manera casi
auionoma: (Por supuesto. una descentrahzaciea vertical tal debe sera/go selectiva. Es
decir. algo del podcr de toma de decision es siempre retenido en la cumbre estrategica. La
corpcracion divisionalizada upicamente delega las decisioues de fabricacion y marketing
a las divisiones pero mantiene las decisiones de fmanzas y adquisicion en Ia cumbre
estrategtca).
Con la extensa autonomia de cada unidad basada en mercado, no hay necesidad de
a1entar el ajuste mutuo 0 el planeamiento de accion para coordinar el trabajo a traves de
ellos. La que es importante es asegurarse que la autonomi a es bien usada, que cada unidad
de mercado contribuye a las rnetas consideradas importantes per la cumbre estrategica.
Asi la cumbre estrategica enfrenla la delicada tarea de controtar el comportamiento de sus
unidades de mercedo sin restringir su autonomia indebidamente. Se presentan tres
mecanismos coordinadores para tal control c-Ia supervision direcra y la estandarizacion
de destrezas y de producciones. (La estandanaeclon de proccsos de trabajo serta
obviamente demasiado restrict iva )
Hay algun lugar para la supervision directa, especialmente para autoriz.ar los
principales gastos de las unidades y para intervenir cuando su comportamiento las saca de
linea Peru demasiada supervision directa frustra el prcposito de la descentralizacion; ta
curnbre estrategica llega casi a manejar la unidad en lugar de su propio gerente. La
estandarizaclon de destrezas, a traves de la capacitacion y la ensenanza, tambien puede
ser usada para controlar el comportamiento del gerente de la unidad de mcrcado. EI puede.
por ejemplo, ser cuidadosamente ensenado. y fuego enviado a hacerse cargo con
considerable autonomia Pew habitualmentc queda la necesidad de supervisar el
comportamlentc-c-para advertir cudndo esta fuera de li nea. Y eso es confiado trpicamente
al sistema de control de desempeho. La descentraliracinn paralela ell fa dimension
l'ertical (para unidades basodas ell mercado) es regutoda principalmente par fos
sistemas de control de desempeiio: A las unidades sc tcs da normae de desempeno. y
mientras las cumplan, ccnservan su amonorrua.
Peru. (,Iadescentrallzaclcn vertical paralela para las unidades basadas en mercado
consutuye una "descentrallzaclon"? En et mundo corporative. los terminos "divisionah-
zaclon" y "descentralizacicn" han sido sicmpre usados como sinonimos desde que Alfred
P. Sloan reorganizo la General Motors en la dccada de I 920 hajola maximavoperaciones
y responsabilidades descentrallzr.das con control coordinado" (Chandler. 1962: 160: ver
tembien Sloan. 1963). Enfrentaco a un caos estructural dejado por William C. Durant,
quien habia unida la entidad legal a naves de una serie de adquisiciones perc nunea la
habiaconsolidado en una sola organizacion, Sloan establecio divisiones de producto con
cierta autonomia operative perc mantuvc estrechos comroles financieros en la casa
central. Una gran cantidad de corrorectooes le siguieron. y hoy la estrucrura divisional es
Iamils popular entre las mayores corporacicnes norteamericanas. Perc, i,ladivlsionaliza-
ciOn constituye descentralizacion? De ninguna manera: constituye otorgar considerable
poderde tomade decision a unas pocas personas -los gerentes de unidades de mercado
\ en la linea media. generalmente cerca de 10 alto de esta- nada mas. Es decir, la
, \div;s;onaJizac;on consti/u)'c una/anna bastanse limitada de descemratizacion vertical,
Estos gerentes pueden. por supuesto, delegar sus poderes mas abajo por la cadena de
autorklad. 0 fuera de ella a los especialistas de stafT. Perc nada requiere que 10 hagan.
Parafraseando a Mason Haire (1964: 226). "[la 'desceotratizac.cn' puede dar a un
gerente ta autonomla para rnontar un show 'centralilado'!,,3 Asi, no debemos
sorprendemoa cuando la misma estructura en un contexto diferente economia
3Pero"" ere. un problema para el gerente en In alto que rrefiere m;;s dcscentraliracion. ",:Pucde .1 harer
retroceder la autonomla y ordellllral subnrdinadn a impul<ar Ilde,ccntrali>acii,n mas Ibqjn' i.O"'11 interY<'nci6n
IUmet!tU la de&ceniJ8HZlci6ndestruirtl tl descenlm[izaci6n?" (Haire. pilg. 226).
90
cceunlste-. es Hamada centralizada. Una estructura -c-capitalista 0 eomunista- en la
queunos pecos gercntcs de division pucden comrolnr decisiones que afectan a miles 0 aun
miilones de personas puedc dificilrnente scr Hamada descentralizada. aunque cierta-
mente 10es mas que una en la que estas decisiones son tomadas en la eumbre estrategica
PJl' menos gercntes aim
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
Ahora comcnzamns con la cuestion de la dcsccnrrahzacion horizontal-es dccir, al
cambia de poder de gcrentcs a no- gerentcs (0 mas exactamente, de gerentes de linea a
gcrentes de staff. analistas. especialistas de apovo y operadores). Una suposicion en
nuesrra discusion score dcscentralizacion vertical era que el poder -especificamente el
poder formal. 0 autoridad-. rccac en la estructura de linea de la organlzaclon. en primera
instancia en la curnbrc csuatc gica. La descentrali zacion vertical trataba de la delegacion
deese poder hacia ahajo pur la cadcna de nutoridad. a voluntad de los gerentes superiores.
Cuando hablamos de la desccntralizacion horizontal, ampliamos la discuslon endos
aspectos. Prirncro. 81 discutir la trasferencia de poder fuera de la estructura de linea, nos
movemcs dentro del reinu del podc r informal, espccialmente del control sobre la obten-
cion de informacion y suministro de consejo a los gerentes de linea y la ejecucion de sus
eleccioncs, en nposicion u hacer y autorizar esas elecciones.. Y segundo, al discutir la
descentralizacion horizontal, dejarnos de lado la suposiclcn de que el poder formal
necesariamcnte descansa en la esuuctura de linea. en primera instancia en la cumbre
estrategica. Aqui el poder formal puede reeaer en cualquier otra parte -por ejemplc, en
los operndorcs que ticnen poder para elegir los gerentes de la cumbre estrategica.
Suponiendo la presencia de los gcrcntes. analistas. staff de apoyo y operadores.
podemos imaginar un continuo de cuatro etapas de la descentrallaacion horizontal, Iistado
abajo;
1. EI poder rccae en uu solo indil'iduo, general mente en virtud del cargo que ocupa
(por ejcmplo. un gerente).
2. EI poder cambia a los pecos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la
inf1uencia que riencn sus sistemas de estandarizacion sobre las decisiones de
orros.
3. EI roder va a los espenos los especialistas de staff analiticos y de apoyo 0 a los
operadorcs si estes son profesionales- en virtud de sus conocimiemos:
4. EI poder va a todos en virlud de su participacion como miembros de la
organizacion.
Asi, en la organiz acion mas horizonta\meme ccntralizada una persona tiene todo el
poder, tipieamente el gerente superior. Per supuesto, aun aqui puede heber variaciones
segun como estc dispuesta esta persona a 105 conscjos. Hay una diterencia entre el
"soberano omnicompetente. distante e imperial". tal como el emperador bizantino. y el
"hder omnicompetente pew muy accesibtc y acogedor'Ltal como un John F. Kennedy
(Kochen y Deutsch. 1973: 843). Postcrtormcnte. encontramos distintos grades de
descentralixaclon horizontal. primero a unos poco s anahstas cuyos sistemas controlan el
comportamiento de otros, luego a todos los expertos con conccimiento, y finalmente a
tcdos simplemente porque todos son mtembros de la organizacion-Bl primer caso no
requiere mas discusion; por 10 tanto consideremos por turno los otros tres.
Poder a los analistas
CliOlido III/a orgal1l'z{/c/I11/ ti!!1fiaen los de eslandarizac/oll para coordi-
nac/on, aJglin pnder dehe m!irfiwm de los gerel1lesde linea a los diseliadores de
sistemas, ripicamente a UlmUslasde fa leclloes/roctura. Cuimtopoder, porsupuesto,
depende de la extension y el tipo de la estandaril.acion. Obviamente, cuanto mas confia 18
91
organizacion en los sistemas de estandarizacion para la coordinacion. mayor esel poder
de los analistas. Los planiflcadores del gobierno sovietico tienen mas poder que sus
colegas norteamericanos; los analistas de estudio de trabajo de una empresa autornotriz
tienen mas Influencla que los de un hospital. Y cuanto mas estrecho el tipo de
estandarizacion, mas poderosos los analistas. Por esta pauta, los disehadores de cargos y
los analistas de estudio de trabajo-aquel1os que Iedicen a los trabajadores cOmo producir
cstandarizando sus procesos de trabajo- tipicamente debertan tencr mas poderque los
programadores y planificadores de produccicn-. aquellos que solo res dicen que y cuando
producir estandarizando sus producciones. Y los entrenadores-c-aquetlos que ensehan a la
gente a producir estandarizando sus destrezas-, debenan tener menos pcder aim. Asi, el
trabajador de una fabrica deberia oormalmente juzgar al analista de estudio de trabajo
como la arnenaza mayor para su autonomia, seguldo del programador de production y
luego el entrenador. 4
cede poder a los analtstas" Obvlamente, aquellos cuyo trabajo es estandari-
zado, tal como el uperadcr que pierdc poder para elegir sus procesos de trabajo, 0 el
gcrcnrc que picrde el poderde decidir sobre las produccionesde su unidad. Pero tambien 10
picrden los gerentcs de estes personas; como ya se senalo, sus cargos se vuetven
insmucionalizados, sicndo rcmplazado su poder de supervisiondirecta por la estandariza-
cion tecnocratica.
Esto nos conduce a des importantcs conclusiones, Pnmero, el poder a/ anatista
constituye solo una forma limitada de descentratizacion horizomal. Solo unos pocos no
gercntes -estos disenadores de los sistemas tccuocraucos-. ganan cicrto poder informal,
y cso a expcnsas de los muchos opcradcrcs y otros cuyo comportamiento y producciones
son estandarizados. Y segundo. este upo de desccntralizacion norizomat limitada de
hecho sirve para centralisar fa nrganizacion ell fa dimension vertical; al reducir el poder
de los gerentes COil respecto a los de mas arriba. En orras palabras, las organizaciones
que confian ell ta estandarizacion tecnocratica para la coordinacion SOli bastante
centralizadus por naturuleeu, especiuhnente ell la dimension vertical peru algo tambien
en la horizontal.
centralizadas las burocracias" Esta ha sido una cuesuon conrroventda en la
literatura de invcstigacion Como homos visto. la invcstignciun no ha side concluyente.
Algunos inve stigadorcs han arguido que las normas de trabajo burccraucas, allimitarel
podcr del gerentc para cjcrccr la supervision dirccta. dan pOT 10 tanto mas poder a los
trabajadorcs. E I trubajo de Crozier sugicre una conclusion bastante diferente: que ambos
terminan en chaleco de fucrza, con el podcr de tcma de decision cireulando hacia arriba a
una remota casa central.
Pooemos arreglar mucha de esta confusion discuticndo la centralizacion en terminos
de nuestros cinco mecanismos de coordinacion. Aquellos que yen las reglas de trabajo
como dando origcn a la centralizncion parccen equiparar la centralizacion con la
supervision directa: una orgnniz acion es centralizada si la supervision directa es cercana:
en la extension en que las norrnas de trabajo remplazan a la supervision directa, la
organizacion se vuelve descentralimda. Pero llamar a una burocracia' descentralizada
porque las reglas de trabajo en vez de los gerentes conlrolan a los Irabajadores es como
decirque los titeres son utiles porque los compuladOTes en vez de la gente tirade los hilos.
La supervision directa puede ser el mecanismo coordinador mas cerrado, y por 10
tanto un estrecho control por parte de los gerentes puede constituir la forma mas ccrrada de
centrali7.acion horizontal. Cualquicr movimiento que hace el individuo puede acarrear I1n
golpe en los nudiUos de parte deljefe: "Esa no es la fonna en que yo esperabaque usted 10
4 Sin embargo. en IIIutension cn que planificadn,cs y cnt renlldnres sus a geme rna, lI,rihll
en la estructura, rueden se, milsinnuyentes. Mits aun, nndehcm", nh;da, que much. de la capacitacion licne luga,
file,a de la organizaciOn. Volvcremos wbre este punlo mas adelante ellel caplluto
92
'liiciera". Y III estandarizaclon de los procesos de trabajo puede suministrar mas
iutonomia al empleado. ya que el snbe 10que puede y10que no puede hacer. Pero eso no
sianilica que sea un mecanisme de coordinacion l1ojo. Por supuesto, si las regtns son
pccas, et empleado tiene considerable libertad Perc aqui estarnos discutiendo organiza-
clones donde las reglas son mochas c- burocracias que descansan en tales rcglas para
coordlnacion. y asi las haeen proliferar. EI punto iruportante es que 13confinnzn por parte
de la organizacion en alguno de los otros mccanismos cnordinadores btindaria mas
Iibertad aun a sus emplcados en su trnbajo. Eso succdcrta si sus producciones fuesen .
estandarizadas y so les pcrmitiesc elegit sus propios procesos de trnbajo. Mejor aim. s! su
trabajo fuese coordinado per la estandarizacion de destrczns. se los capacitana y
adoctrinaria antes de que empezaran a trabajar y lucgo se los dejaria solos para elegir sus
procesos de trabajo y dcterminar sus producciones como lcs pareciese convenientc. Y 10
mejor de todo seria la ausencia total de supervision directa y estandarizaciom los
emplcados serian completamente libres para resolver su propia coordinacion por el ajuste
mutuo.
En otras palabras, como se ve en la Figura 5-3. {as mecanismos coordinadores
forman III/ ('01l1i11110, ('on 10 supervision directa como et mas horizontahnente centrali-
zullle y et ajuste mllillO como ei melWS, Y COl/ las tresformas de estandarizocion -pri-
mero procesos de trabajo, lnego produc('iollcs, [inahnente destrezas-: cavendo ('II et
medio. Ya CAusa de que la estandarizacion de los procesos de traba]o esta a ccminuacion
de la supervision dlrecta como el segundo mecanisme coordinador mils ccntralizante.
concluimos que las organizaciones que conf an en este mccanismo para coordinacion son
relativamente centralizadas. Espcctficamentc. tales organuacioncs otorgan una cicrta
camidad de poder a los unahstas para dtscnar las normas. y como acabamos de concluir,
tal poder a los anahstas significa cemralizacion vertical acompanada de descentralizacion
horizontal solamente llmitada.
Ho,iwnlaimenie
descentrllliuda
Supervis',6n ESlandll'>lae,6n ESlandllri,lIci6'n "iuste
di,ecllI de proce"os de produolos de desl'e'IIS motoo
de lrabajo
Figur.S-3. Los mecanismos coordinadores en un continuo de eesccntranzactoo ben-
zontel.
Perc para sujetar un extremo suelto. no podemos decir que todas las hurocracias son
centraltzadas, Estas burocracins en particular 10son -las que connan en Ia estandariza-
cion de los procesos de trahajo para coordinar e! trabajo de sus ope-adores no
especiatiaadcs. Pero anteriormente encontramos un segundo ripo de hurocracia. una con
operadores profesionales que eoordinan su trabajo pot la estandarizacion de sus destrezas.
Ya causa de que este mecanisme coordinador cac cerca del extreme de descentralizncion
del continuo de nuestra Figura 5-3. podcmos concluir que este segundo tipo de burocracia
es relativamente descentralizada en la dimension horizontal. Volveremos sobrc esto mas
adelante.
Poder 8 los expertos
En esta etapa de la dcsccntralizaclon horizontal, la organlzncion dcpcndc del
conoctmtento especlalizado. Asi debe porter su podcr donde esta el c0n0cimientn -es
decir, can los expertos, ya sea que esloS estell en la Icclloestrul,:tura, en el stalfde apo)'o. en
9'
el nuclco operative, 0, por 10demas. en la linea media. "En el mundo tie los ciegos, cl
tucrto es rey". Los cirujanos dominan las sales de operaciones. los Wernher von Braun
las agencies espaciales. En la discuslon anterior, habia solo un expcrto rcconocido -el
anahsts.-. y su podcr era informal. Pero aqui la organtzacion exrrae del ccnocimicnto dc
un dcsplieguc de expertos y comienza a fonnalizar mas y mas del pcder que les du. Los
cxpcrtos no solamente aconsejan; ellos lIcgan a participar ecuvemcmc en la lorna de
dccisiones.
C uanto podcr pucdcn aeumular los expertos de una organlzacion depende de cuanto
depcnda esta de ettos y de d6nde estan situados en su esuuctura. Podemos identificar per
10 mcnos trcs tipos de poder de expertos.
I. Poaer de experto informal sobreimpuesto a una eslruClUra de autoridad. En cl
tipo menos horizontaimente descentrallzado, eI sistema de autoridad formal pcrmanecc
lntacto; es decir, el poder formal pennanece en lajerarquia de los gerentes de linea. Perc
ell (a medidu ell que la organizocion tiene neceskiad de conocimiemo especializado,
especiatmente porque cienas decisiones son ahameme tecnicas. cienos expenos togran
considerable poder informal. A si. los hombresde mantenimientodominaban las fabricas
de tabaco que estudio Crozier porque solo ellos podian manejar la Fuente principal de
inccrtidumbre.
E stos expertos clegian. 0 tros gauan poder informal en virtud de los consejos que dan
a los gerentes antes de hacer las elcccioncs, especialmente las elccctoocs tecotces que los
gcrcntes no enricnden. EI paso de autonzacion de la toma de decision frecuentemente
llevado a cabo como parte del proceso de presupuesto de capital, se presta a la
manipulaciou de los gcreutcs pot lose xpenos. El patrocinadorde una decision 0 proyccto.
csa persona que decidic primcro procedcr con el, cuenta con el conocimiento del expcrto
perc tambien tiene un gran mrcrcs por vcno autorizado. El gerente de mas arriba, quien
debe autorizar. puede ser mas objetivo en su evatuaclon del proyccto, pero carccc del
conocimicmo dctallado sobre este y del ticmpo para lograrlo. Asi que la situacion esta
madura para la manipulacion En efecto, los sistemas de presapuestode capital a menudo
fallan porquc no pucden ubicar cl poder formal para autoriaacion donde esta el
conocimiemo requc rido del proyccto.
2. 1 poder de espeno fusionado COil fa ontoridad formal. A medida que el scr
expeno se conviene cada rez mas ell algo illlporIIllJl(' para (a 10ll1a de decision, ta
distil/cion el/lre linea .rstaff-s-entre la autoridadjormal para e1egirpor una pane yel ser
expeno para aconseiar poria OII'U- se I'uchecadu H'Z mas artificial. Eventualmentc cs
totalmeme eliminada. 'f los gcrcntcs de linea y los cxpcnos de stan' so uncn en fuer zas de
tarea y comisiones pcrmanentcs para compartir el puder de loma de decision. Un burn
ejemplo es el grupo de nuevo pnx.lucto que une a pcrsonal de marketing. fabricaciun,
ingenieria e invesligacion de la lccnocstrucLUra, linell media y stall' de apoyo. E I poder
denttodel grupo esUi. basado no en posicion sino en practica; cada persona participa segun
el conocimienlo que puede aportar a la decision en eucslion. E sta siluaci\'m de puder de
experto fusionada con la autoridad formal cquivale. por 10tanto, a la descentralizaci6n
selectiva en ladimension teniendo los expertos poder para aJgunas decisiones
pero no para otras, De heeho, una nueva remision a la Figura 5-2, donde varias
constelacionesde trabajofuncionaleseslaban superpuestas en nuestro logotipo, sugiere un
nexo con la descentralizacion 50lectiva en la dimension verlical. En otras palabras, la
descenlralizacioll selecljva parece teller lugar al mismo liempo ell las dos dimellsiolles,
horizontal y veriical.
3. Poderdeexperto en los operadores. En esle tercero y masdcs..:cnhalizadocasode
poderde experlo, losoperadores mismos son los expcnos. Yesto les confiere considerable
puder, 10que a su vezdescenlraliza la organizacion en el poder recae
en el nUcleo operativo, en 10mas bajo de la ;erarquia en los POI' supucsto, los
opcradores expertos son profesionales. 10 que nos cooduce a una relacion bastante
importante, que 50 fundamenta en la investigacion: cuamo mas pl'Ojesional es una
94
orgc",izacitm, mas descentmtizada es su esmtctura en ambos dimensiones. E sto lleva la
cucsu6n de burccracia y centralizacion a un enfoque mas penctrame. Ahora podcmos ver
Iosdos tiposde burocracia emergicndoclararncnte, uno retativamcnte ccntrahzado, c! otro
descentralizado. EI primero es burocratico en vinud de las normas de trabajo impucstas
por su propia tecnoestructura. S u traba]o operative es cspcciahzado pero no de dcstreza.
Es relativementc cemratizaao tanlo vertical como horizontalrncnte, porquc la mayor
partede su pode r de torna de decision recae en sus gcrentes mas antiguos y en e! pcqueno
nemerode analistas queformalizan e! comportamiento de todos los demas, E n o! segundo,
elniJcleooperativoesta formadc por protesiunales, E s burocraticoen virtud de las normas
impuestas desde afuera, por las asociaciones profesionales que capacitan a sus operadores
y fuego les imponen ciertas normas para regir su comportamicmo. Pero a causa de que los
profesionales requieren considerable autonomra en su trabajo. y a causa de que la
coonfinacion es afcctada principalmente per [a estandarizacion de destrexas _ un
rnecanismo cocrdinador mostrado ce rca del extreme de descentralizaciondel cuntinuode
IsFigura 5-3-- esta segunda burocracia es bastame desccmrafizada en ambas dirncuslo-
res. Es decir, cI poder recae en los operadores en 10 mas bajo de [a jcrarquia.
Poder para todos
EI tema de nuestra discusion hasta aqui ha sido que el poder en manos dc los gc-entcs
eonstituye ceruralizacion horizontal; que la burocratizacion a travcs de la formalizacion
del comportarniento pone algun podcr en la tccnoestructura y por 10tanto conatituye una
forma limltnda de descentralizucion horizontal; y que cuanto mas poder es atrihuido al
conocimiontc en oposicion a la posicion, la estructura se vuclvc mas horizontalmente
descemrallzada, culmlnando en la organizacion profesional cuyos operadoras controlan
gran parte de la toma de decision.
Perc, por 10 monos en tcona, <!sle no cs cl ultimo caso de dcscentralizacion. Las
organizacioncs protesionales puedcn ser meritocraticas perc no son dcmocraucas.
Mientras e! conocimicnto no sea dispersado en forma uniformc, tampoco el podcr sera
distribuido en igual forma. Solo hay que prcguntar a los ordenanzas (0 aun a las
enlermeras] del hospital ace rca de su status rrcntc aJ de los medicos.
La dcsccmralizacion cs complete cuando el poder csut basado no en posicion 0
conocimienro. sino en partlcipacicn. Twos panictpan igualmcntc en la toma de decision.
La organfzucion es democratica.
i.E xiste una organizacion ast' La organizacion perfectamente dernocratlca arreglana
todas las cuesuones pur medic de algo rclacionado con un voto 0 consenso. Podnan
eegirse gerentes para agilizar las etecciones de los miernbros, pero estes no tendrian
especial influencia a! hacerlas. Todos serian iguales. C ienas organizaclones de volunta-
nos -como las del kibbutz israeli 0 los ctobcs privados-c- se acercan a este ideal, peru,
l.pueden hacerlo las organizacioues mas convenctonales?
La "democracia industrial" ha recibido rcctentementc considerable atencion en
Europa. En Yugoslavia, los trabajadores son duelios de muchas empresas y eligen a sus
propios gerentes. En Francia, se ha hablado mucho de "autogeslion". En Alernania, la
mitad de los puestos en losdirectoriosde las graodes empresas son reservados por ley para
los representantes de Jos lrabajadorcs.
La cvidencia de estos csrucrzos sugiere, sin embargo, que estos pasos no conducen a
la democralizacion perfecta. ni cercano a ella. Asi, en su cxcelcnte infonne sobre la
participacion del trabajaJoren ocho paises de E uropa,Asia yel MedioOriente, Strauss y
Rosenstein conc!uyel1:
1. La participacillll en muchos casos ha sido introducida de arriba bacia abajo como
lIna solucion sirnhl.lica a contradiccinnes ideologicas;
2. Su atracdon es debiJa en gran parle a su apurenle cOllslslenda con la teoriade las
relaciones tanto humanas como socialisUlS:
9S
3. En la pr:ictica ticnc solo cxitns locales y principalmeute en las areas de personal y
bicacstar mas que en Ius de produccion;
4. Su valor principal pucde scr el de surninistrar otro foro para la resoluclon de
conffictos ast COlllO(ltrorucdio porel cual la direccion puede inducir acatamicmo a
sus dircctivas. (1970: 171).
Estos autorcs est como otros sugicrcn que los trabajadores no estan rculrncme
iruercsados en cucstioncs que no tienen que ver directamcnte con su Irabajo, Mas
sorprendcntc, algunos estuotos han dcmostrado que la panlcipacion parcel' fortalcccr el
poder del gcrente superior a expcnsas de otros grupos. "pasar por alto la gerencia media.
dcbiluar la funcion del staff, e inhibir el desarrollo del profcslonalismo' (p. lR()).
Paradojicarucnte, la democracia industrial parece centralizar la organizaulon ell ambas
dimcnsioncs, vertical y horizontal. (Una probable razon para esto sera discutida en el
proximo capitulo).
C roz.ier describe otro tipo de democracia organtzacioeat. que parece tenor ctccto
similar. E11 cstc caso, como se nolo anteriormentc. los nabajadores instituyen rcglas que
delimitan el poder de sus supcriorcs sabre enos. Esto los hace iguales -c-superior y
subordinadu tieuen las mismas ataduras (excepto los hombres de mantenimiento de las
fabricas de tabaco. que expkuaron estc ultimo pequeno resto de inccrtidumhrej. E I podor
de toma de decision a su vee es rcvertido bacia arriba a la casa central de la organizacion.
La estructura rcsultaruc cs, en un sentidc, doblemenle burocrarica .c-existicndo las
mismas reglas para coordinar el trabajo asl como algunas especiales para proteger a los
trabajadorcs Y dohlumeote burocratica en este casu significa, en el mismo scntidu,
doblemcnte centralizada. Lo que resulta es en rcalidad un tipn pcrvcrsodc dcmocmcia. la
organizncion surge como mas burocrauca y ccmralizada que nunca. y su extrema rigidcz
la vuetve monos capax de servir a sus c1ientcs 0 de sausfaccr las necesidades de ordcn
superior de sus trahajadore s,
E sus movimientos en democracia organi zncional apcnas han tocado a los Estados
Unidos. En lugar de eso 10 que ha recibido considerable ntcncion alii ha sido la
"administmcion panicipativa". AI discutir estc concepto deben distinguirse claramente
dos de sus proposiciones. Una, de naturale-a factica -c cs dccir, demostrablc-. cs que la
participacion conduce a un aumento en producu vidad;" involucre a sus empleados y cstos
prnduciran mas", les ha dicho a los dtrcctorcs una gcneracion de psicologos industrinlcs.
La otra, una proposicion de valor y as! no sujcta a vcriflcacion. cs que la participacion cs
un valor digno en y pnr si mismo:" E n una socicdad- democraticu", los trahajndores ticncn
eIderecho a participnr en las organizacionc s que los cmplcan". E Idebate uoncnrncricano
score la administraci6n participati va sc ha ccntrado cast exclusivamcnte soble In rl'inwra
proposici6n ractica (aunque los que la apoyan pareccn realmente estar obligados a la
seguoda proposici6n de \lalor). A la lu7. de esle cnroque, cs intercsante que la proposicion
factica no se ha mantenidoen gran partede la illl'cstigacioll. Estudios por F iedler( 11)66} Y
alros han indicado que la participaci6n no csta necesariamentc conclacillnada COil la
satisfaccion 0 prooucti\lidad. Esas rclacionesdepcnJen de la siluadonlaboral en cucsti('Ill.
De cualquier forma. a la administracioll partidpativa dificill11ente 5e la pueda lIamar
democralizaci6n, ya que estli. basada sobre las preillisas de que cl gerclltc de Iinca tiene el
poder formal y que eI elige eompartirlo con sus empleados. EI los llama para pedir eonseJO
y tal vez para colaborar en haeer las elecdones tambien. Pem la uel11llcracia no depcnue
de la generosklad de aquellos que tienen el poder formal; en lugar de eso, distribuye cI
poder eonstitucionalmente a traves de la organizacion.
Hasta aqui hemos enconlrado poco para alentar a los que apoyan la delllocracia
organizacionaL Puede dar resultado ell las organi7.ilciones voluntarias, pcro los intentos
para lograrla en las mas cOll\leneionales pareccll solo fomentar mas ccntralizaci,'ll1.
A ntes de dejar ellema, podriamos mencionar otro cuerpo de in\lesligacion que ha
arrojado IUl sobre esla cuestilin. Los psie61ogos sociales han conducido una eanlidad de
cstudiosde" red de comunicaci6n" en los que han colocado algunos tcmas{ frecuentel11en
96
lecinco) en redcs de canales de cumunicncion mas () monos rcstriugidos, drindoles tare as
simples a descmpenar. y lucgo observarou 10que succdta. En algunas relics, todos los
miembros Ienian que pasar sus meuxajc s a Ira vcs de una persona i csu era la jcrurquicaj:
enones. ellos forrnaban un ctrcuto y podran comunicarsc solo con los mieml-roe de cnda
lado; en algunas, todos podian cornuuicarsc lihremcntc con rodos (el equivalcntc runs
cercano a la democraclaj: etcetera Muchos de los resultados fueron los espcrados ._ por
ejemplo. que Ins rcdcs jcrarquicas se orgnniznban mas rapidamcnte y comeuau mClWS
errores, pero que sus miernbros en la pcrifcria disfrutaban mcnos la tarea que los del
centro. Un dcscubrimicmo inespcrado. sin embargo, per [0 metros en Ull estudiu
(Guetzknw y Simon. 1954-55). fue que las rcdes de canal abierto desarrotlaban jcrar-
qutas por si mismas (en 17de 20 cases).
Estos descuhrimicntos sugicrcn algunas cooclusioncs imeresnmes nccrca de la
descentralizacion horizontal. Por un Indo. In organizacion ceruralizada pucdc scr mas
eficienle en ciertas circunstancias, particulanncnte en las primcras ctapas dclrrnbajo. En
contra sic. la organizncion horizontalmcnrc dcsccnunlizada -Ia dcmocmuca.; pnrccc
mejor para cl estado dc animo. Pero csta ultima organizaciun puede ser a voces incstnblc.
revcrttendo eventualmcme a una esuuctura mas jerarquica -y centralizadn>- pam
completer sus tareas. Esto. de heche. es cxactamcntc 10 que indican los cstudios del
campo: que la democratizacion conduce. paradojicamcnte. a la centralizacion.
Asi In respuesta a nucstra pregunta accrca de la democracia parece scr ncgativa. Los
intemos para haccr dcmocraticns orgnnizacirmcs ccntralizadas --ya sen haciendo
que los trabajadorcs elijnn a los dircctores. alentandolos a participar en la rorna de
decision, instituycndo reglas para dclimuar el poder de sus gcrentes, 0 estabfccicudu
canales de comunicacion urestncros-. parcccn todos conducir, dc una u otra maucra. ouu
vez a la cernralizacioo. Norc que todos los cxperirnentos han lenidu lugnr en orgauizacio-
res que llevan a cabo tarcas simples, rcpetitivas. y no dc destreza. No se Ic puedc pcdir a un
grupo de laboratorio que disene un real' lor tcrmonuclcar, y menus aun uyudar en un
nacimiento. Dc la misma forma, la dctuocracia organizacional no ha cstado discuucndo
decisiones en laboratcnos de invcsugacion 1I IH1Spi tales: la atcncion se ha ccntsudo sobre
las plantas de automovilcs. las tabrtcasdc tabuco. y similares, organizaciones formuda s en
gran parte con operarius no cahf'icados. Aqui es dondc los trabajadorcs han tcnido eI
menor poder de lorna de decision y han side los mas alicnados. Yaqui, dcsatonunadamcn-
tc es dondc los intentos de entromcterse con cI sislema de podeT -para hacerlo mas
democratico- parecen haber fallado mris dramalicamenle.
Gtras organil.<1ciones .se acercan mas al ideal democnilico -a saber, aqucllas COli
operarios profesionales. tales como labomtorios de investigncion y hospitales. Estas
distribuycn su poder ampliamente. Pero no porque alguien dl'cidil) que la parli{:ipaci{in es
buena, Y no tall ampliamenle como para que cada miembru comparta igualmellte cl poder,
E[ pocter sigue al conocimiento en eSUIS organilaciones, que en sl cstli ampliamellte pcro
no igualmentc distribuido. A si. parece que. ,I 10sumo, lelldremos que cUIlj'ormal"l1os (,Oil
fa merilocmcia, I/O CO/1 fa demucmcia, ell lIueSfras orgal1izaciones /10 l"oll/Illarias, y
ademas solo cualldo es l/ece:>!1rio para lareas que JOI1 proJesiollafes por Jlalurafe:.o,
DESCENTRALIZACION EN CINCO
Dc nuestra discusion parccen cmergcr cinco tipos distinlos de descentralizacion
horizontal y vertical. E stos pueden, de hecho, scr colocados a 10largodc un solocontinuo,
desde la centralizacion en arnbasdimensiones en un extrcmo hasla la desccntralilacitlll en
au:has en el otm, Son mostrados en la Figura 5-4, como dislorsiones de nuestro logotipo
(donde. debe notarse. ellamaiio inllado de una partc somhrcada representa su especial
puder de decisi6n. no su dimensi\in en participacion). Cada uno de [os ci1'Jco lipos de
dcscentra[izacion es discutido brC\lcmente abajo.
Tipo A: cel/lrafizacion )' hOllzull/af, Ei poder de decision aqui esla
97
concentrodo ell manos de UII solu individuo, el gereme en 10 cima de 10 linea
jerarouica -es decir; el direaorgenerat E I poder se abulta en laF igura 5-4 (a) en la
cumhre cstrategica, El director general retiene tanto el poder formal como el
informal, tomando et misma toaas las decisiones importames .I' coordinonao su
ejecucion porIa supervision directa. Como tal. tiene poca neccsidad de compartir su
podcr con rmembros del staff, gerentes de Iinca media, Ucperadores.
Tipo B: descemralizacion horizontal /imitada (setectiva). Ell este tipo eneolllramos
la orgonizacion burocratica eQ11 tareas 110 ealijicodas que conjia para la
coordinacion ell la estandanzacion de procesos de trabajo. [Aqui es dondc han sido
concemrados losexperimentos endemocrauzacion.) Los analistasjuegan un pnpel de
liderazgo en esta organlzacion al fonnaJizar el comportamiento de los otros
Tlpo A:
centretlz acton
vertical y
horizontal
Tipo B:
oescenuanzecrcn
horizontallimilada
{selective]
TlpoC:
descentranzaclon
vertrcernmrtaoa
(paralela)
nee 0: nco E:
cescentranzecon cescentrauzacion
serecnva horizonlal vertical y
y verllcal horizontal
Nota: La dimension abultada de las paries sombreadas indica su poder especial en la
toma de decision, no su dimension en la part.icipacion.
...
Flt:ura 5-4. Cinco tipos de descentralizacicn.
98

..mbro' especialmente 10' operanos. quienes eu consecuercia emergen como

,;;t". impotentcs L, estandarizacion disminuye I, importancla de I, supervision
r como mccamsmc coonlinador, rcduciendo por 10tanto tambicn cl poder de los
" de linea media. particularmentc en los niveles intenores. Como resultado, /0.
? estructura es centratizada ell 10. dimension vertical, elpoderformal esta COJlCCllIl'U-
1'1 do ell fa pane superior de fa ttneo jerarquica, especialmente ell fa cumbre
estrategica. (S i se 10intenta desplazar al nucjco operative como parte de uu programa
de democratizacion, inmediatamcnte revicrte a la cumbre estrategjca en virtud de
proccdimlentos de eleccion.) A causa de su papel enformatizaret componamiemo,
los anattuas SOil, sill embargo, capuccs de gUl/ar atgun poder informal, 10 que
significa descemratiracian noneomal linntada. A causa de que los analistas son
pocos en relacion can los otros no-gcrcutcs, y sus acciones sirven para reducir el
podcr de los otros no-gcrentcs. cspcciulmcnte de los operarios, la desccntrnli zacion
horizontal results scr del tiro mas limltado. Es selectiva, de cualquier modo, ya que
los anaiistas estan involucrados solo en las decisiones concernientes a la forrnaliza-
cion de trabnjo. La Figura 5-4 {b) mucstra el poder que se expande en le cumbre
estrategica y levementc en la tecnoesuuctura.
Tipo C: descennntizacion vertical timitada (poroteta). Aqlli eneoll/mll/os la
organizacion que esta dividida ell unidades de mercado, a divisiones, ell cnvos
gerl!/1/l!s esla deteqada (ell paralelo) lllla grail camidaddel poderformalpam IOllwr
las decisiones concernienres a sus mercodos. Pero a causa de que estc poder no
neccsita ser detegado mas nbajo por In cadena de autoridad, la desccntralizacion
vertical es limirada per naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gercntcs de
division no necesitau neccsariamcnte compartir su poder con e! personal de stall' () los
nperarius. la organizacion pucde ser descnpra como ceruralisada en la dimension
horizontal, Por supuesto, la cumbre estratcgica retiene e! podcr formal final sobrc las
divisioncs. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandanzacion de
produecioncs. cfecruada pur los sistemas de control de descmpcnc discnados en la
tecnoestructura. algunos planificadores de alto nive! retienen algun podcr tamhicn.
Asi, la Figura 5-4 (c) muestra el abultamiento principal bien alto en la linea media y
menorcs en la curnbrc estratcgica y en In alto de la tecnoestructura.
Tipo D: descentraiizacion verticaiv horizontal setectiva. Aqui I'emus jll/IIOS
/luestros aescubrimiemos acerca de /0 descemralisacion selective ell las dos
dimensianes: En la dimension venicat. el puderpara distintos tipos de deciskmes es
detegado a constetaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquia. Y ell fa
dimension IlOrizrll/laf, eSlas hacen /ISO sdeclil'f) de tos de \
slaff, segii" e/lfill tfflli('Qs sea" las decisiolles que deben lomar. para algunas. los
expertos solamenle aconscjan a los gcrenles de linea; para olraS. se unen It los
gcrentes en grupos y fucrtas de larea y a veccs incluso controlan las elecciones ellos
mismos. La ('ooid/naciontallio dell/TO de como elltre cOllstelacivnes es ejeel/w(/v
principalmell/ea lral'es del cUl/sle mlllllO. E I poder en la F igum 5-4( d) se cxpandc en
varios lugares (relacionados con la Figura 5-2). Notoriamente en el staff de apoyo
(especialmente a[ compararlocon los olros cuatro tipos), donde se cncuentra una gran
parle de los expertos de la organilaciun.
J"ipo E: descemralii.aciim l'ertical y 'IOriZOll/al. EI poder de decision aqui eSla
cOllcel/lradvel/ su mayor pal1e ell elllliclev opera!i1'O -el unico abu[tamieillo en la
Figura 5-4 (e)- porque sus Iiliembros SOil pmjesiol/ates, CII)'O trabajo f'sla
coo/dil/ado en sa mayor parle par la eslolltlar;zac!oll de La orgal1i7.uci6n
es fuerlemcnlc descenlralizada en la dimensilJn vertical porque su puder dcscansa en
la parle inrcrior de [a jcrarquia, Y es fuellcmcntl! descenLralizada en [a dimension
horizontal, ya que su podcrdescansa en una grancantidad de no-gcrentes decir.
los operarios. Si hubicse que idenlilicar otro ccnlro de poder, tendria que ser
mostrado apartc, ya que la organil.acirJn es forzada a ceder una gran parle de su
control sOOre los pwcesosde decision a IllS escuelas profesionales que capacitan a sus
operarios y a las asociaciones profesiollales que controlan sus
99
La descentralizacl6n y los otros parametres de dlseflo
La relacion entre nucsrras dos formas de descenualizaclon y los ouos side
parametres de disefic ha side discurida a 10 largo de todo este capitulo; aqui solo
necesitamos repasar brevemcruc estes dcscuo rlmicntos,
La descentrallzacicn esta cstrechamcute relacionada con el diseiiode posicioncs. La
forma tuacion de componamientc quito et poderformaIde los operarios y de losgerentes
que los supervisan y fa concenna cerca de fa cima de /a jerarquia de linea)' en la
lecnaesiruclllra. cemrattzanaoasi /a orgonizaeion en ambos dimensiones. E1resultado
es ladescentralizaclon TipoA)La capacitacionv la enselianza producen exae/amell/e el
efecto opuesto: desarrollanlapericiapordebajo de falinea media, descentraliumdo par
In tonto 10estructura en ambos dimensiones {Tiro Ep' Unicndo estes dos concl uslonee.
podemos ver que la especiallzacion del tipo no calilicadocentraliza 1<1 estructura en ambas
dimensicncs. mienuas que la especlalizacion de tipo calificado profesionalJa descerurali-
za en ambas dirnensiones.
Tambien bemos vista una cantidad de retaciones entre Ia descentralizacion y ct
disenc de la superestructura. EI usa del agrupamiemo de mercado conduce a fa
descemrattzacian vertical timitada de naturatezaparalela (Tipo C): una gran canudad
de poder recac en los gerentes de las unidades de mercado. No se pueden obtener tales
conclusiones definiuvas para el agrupamiento funcional. Los Tipos B yO son ambos
estructuras tipicamente funcionales, la primera burocratica y bastante centralizada cn
ambas dimensiones, la segunda organica -es decir, que confia en el ajuste mutuo-; y
descemralizada selectivamente en arnbasdimensiones. Similarmente,losTiposA yE, en
los dos extremes de nuestro continuo, son frecuentemente descriptos como Iunclonates.
Asi, somes conducidos a la conclusion de que /0 estrueturafuneianal esposible cast COil
cualquier grodo de descentralizacion, en cualquier dimension.
La mlsma conclusion puede obtenerse para dimension de la unidad, 0 extension del
control. I ntervienen demasiados ractores distimos. Por ejemplo, una gran dimension de la
unidad puede reflcjar uso extensive de formallzaeion de eomportamiento, en cuyocaso la
estructura es bestante cenlralizada en ambas dimensiones (Tipo B). Pero puede reflejar
tambien usc extensive de capacuacion y ensefianza, en el que la estructura es
descentraltzada en ambas dimcnsioncs (Tipo E). Puede tambien indicar la presencia de
agrupamiento basadc en mercado, 10 que resulta en deseentratuacion verticallimitada
(TipoC). De la mlsma forma, una pequena dimension de 10 unidad puede indicar estrecha
supervision y centralizacion (de Tipo A), 0 la presencia de pequenos grupos de trabajo
aut6nomos y descentralizacion sefectiva (de Trpo D).
En cuanto a los encadenamientos latcrales, hemos visto que los sistemasde control de
desempeno son usados principalmente para conrrolar unidades de mercadc cast
aut6nomas. y asi estan rclacionados con la descentralizaciou verticallimitada (Ttpo C).
El planeamiento de la ace ion pennitc a la curnbre estrategica conrroler las decisiones
organtzacionales importantes, aunque debe ceder algo de su poder a los planilicadorcs de
stafT, 10 que resulta cnla descentrali7.llcion de TipoB. En general, por 10tanto,los sistemas
de planeamiento y control emergen como pantmetros de diseiio para efectuar centraliza-
cion modesta a excesiva. F inalmente, los dispositivos de enlace son usados princi palmel}-
Ie para coordinar ellrabajo dentm de y entre las constelaciooes de trabajo descentraliza-
das selectivamente (Tipo D).
Descentralizacl6n en partes de 18 organizacl6n
Hasta aqui heroos tenido poca dificultad para discutir cada uno de los Olros
panimetrosde disefio en partes de la organizacion. Noocurriralomismo para losdos tipos
de descentralizaeion. ya que la distribucion de poder es un fenomeno de tOOa la
organizacion. Sin embargo, se pueden obtener algunas conclusiones.
Por delinicion, la descentralizacion vertical involucra solo la cadena de autoridad
IUO
-esdedr,la cumbre estratcgica y la linea media. Aqui son posihies todo tipo de pautas.
En alganas organizacioncs, cl podcr pcnnancce en la cumhrc cstratcgica; en otras, cs
delegadoa varies ntvelcs de lahnca media, a veces selcctivamente, a vcccs en paralclo; y
aun en otros casus. el podc r pasn justo a Ia parte inferior de la Iinca media, y tal vez mas
alia. el nuclcc operative. Una gcncralizacion a propiada cs que los' sistemas clasicos de
autoridad courinuan dorninando los sistemas del podcr orgauizacionai. E s dccir. que el
poder formal reside en primcra instancia en c! director general en la cima de la jcrarquia.
Desdc alii es dclcgado scgun su voluntad. Y el poder formal, Freme a! informal, aun
importa mucho en las organizaciones. Asi, las cstrucruras pueden tender a ser mas
centralizadas tanto en la dimension horizontal como en la vertical de 10 que pidcn sus
situaciones. En otrus palabras. puede haber una tendencia II retener atgsin poder mas del
necesario ell la eSlruclum de III/ea, especiulmeme ell fa cumbre estrategica,
La dcscenrralizacion horizontal. por dcfinlcion, introduce a las otras trcs partes de la
organizacion -Ia tccuccstructura. cl staffde apoyo y clnaclco operativo-, dentro del
sistema de poder. Otra vel, homos visto todos los tipos de distrihucicnes de podcr. desde
grupos de staff desdcnables a podcrosos. dcsde nucleos operatives debilcs a dominantes.
Pero un punto es clare. Todos tienen podcr informal en la mcdida en que conticnen puricia.
Los grupos de staffhaccn alga mas que aconscjar cuando tienen el conocimiento necesario
para tomar decisioncs tccrucas: los opcrarios acumulan poder cuando tienen la pericia
necesaria para cjecutar dccisiones gerenciales y cuando ellos son profesionales -cs decir,
cuando desempenan tareas basadas en conocirniento y desuezas complejos. Como un
punto final, podriamos notar que dentro de las unidndcs tccnocraticas y las unidades de
apoyo de nivel superior, dondc el trabajo cs esencialmente profesional. espcranamos
ercontrar una buena cuntidad de descentrallzacion, desde los gerentes de stan' haste los
espcclalistas de stair mismos.
Ahora bemos discutido con cierto detalle nuestros pararnetros de diseno. Hemos
visto las formas variadas que cada uno pucde tener en la estructura asi como la relacion de
cada uno con los mecanismos coordtnadorcs. La supervision directa es efcctuada a tra vcs
del disceo de la supcrestructura. espccinlrnente del agrupamientoen unidades, 10que crea
la jerarquia de posiciones gcrcnciales. E s tambien fuertemente influenciado por cl discno
del sistema dc toma de decision -es decir, por la descenrmlizacion horizontal y vertical.
La estandarizacion de procesos de trabnjo cs lograda a traves de la iormalixacion del
comportamiento, . [a estandarizacion de destrezas a traves del establccimiento de
programas de capacitacion ycnsenanza, y la estandarizacion de prodocciones a rravcs del
usotle los sistemas de planeamicnto ycontrol. Finalmente. el ajusle muluo es alentado por
el uso de los dispositivos de enlace.
Tambien hemos comenzado a vcr algunas internelaciones fundamentales entre los
panimelros dc diseiio. AIgullas son mutua mente excluycntcs. Por ejemplo. una organiza-
cion puede confiar en la capacilackln anterior al ernplco a bicn puede form,tlilar cl
comporlamiento mediante el uso de reglas en cl mismo; ram vel emplca ll\ lleho a ambos.
Otms punimetros de disclio claramcnte usaJos al misl110 tiempo ...pdr cjcmplo. los
sistcmasde control de dcsemrello yel agrupamiento mcrcad'J, ()losdi,p.,,-ili I'OS
de enlace y la estruetura organica. Pero [0 mas inljX)rtantc. hCI11tls vistn una buena
indicacion de que es el agrupamiento 0 conflguraci(in de muchos de CSlllS I'arllnlclro, dc
diseiio, no la inlhaccion de dos de ellus, 10 que p;Hece ser la clave para enlender la
eslructuraci6n de las urgani7:aeiones. Pero antes de pIXler Jisculir este agrupamicnto,
debemos poner nuestros parametros de diseiio en el contexto de la situacion tic la
organiz.acion.
101
6
AJUSTANDO El DISENO A LA SITUACION
Dado un grupo de para metros de discno a las ordenos del disenador de la
urganizacion. .como los selccciona? ;,Como decide cuando usar una base de mercado y
cuando una funcional para un agruoamicnto en la linea media. cuando formalizar el
comportamicnto en cl nuctco opemtivo y cuando conriar en la capacitacion 0 en el usn de
los dispositivos de enlace para alcntar el ajuste mutua, cuando descentralizar horizontal-
mente y cuilndo verticalmentc'
La mayor parte de la mvc-stigacionconternpornnca snore estructuracion organizanva
se ha centrado sobrc estas prcguntas. Estu invesrigacion ha descubierto un grupo de los
llamauos!llctorcs simacionates (} de contineeucia, estados (I condiciones organlzativas
que esthn nsociados uluso de cicttos parnmctros de diseno. En este capitulo discutimos
estos factores en cuatro grupos: 111l'dad y dimel1sio/1 de la orgnnizacion; el sistema tecnico
que usa en su nucjco opcrativo; vm-ios aspectos de su ambiente. especial mente ta
estnhilidad. la complejidad, la divcrstdnd y la hosrilidad; y algunas de sus relaciones de
poder: Pcro antes de discutir cadn uno. debemos primero comentar sobre la nocion de
efectividad en cl discno cstructurat
DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA
Una cantidad de investigndores han estudiado la relacion entre estructura y
desempeho. tipicamente comparando I11S estrucruras de empresas de alto y bajo
descmpeno. Su tendencia ha sido atrihuir 111 efectividad al ajuste entre ciertos parametres
.......... de dlseho y a algunos factores situacionalcs -por ejemplo. la dimension de la
organlzacion, el sistema tccnco que usn. 0 la naturaleza dinamica de su ambients. Un
estudio, sin embargo. llcvado a cabo por Khandawalla ( 1971, 1973 h (974). descubrio
que ta cfectividad era depcndicntc de las interrelaciones entre parametres de disei'lo; en
otras palabras. del lISO de los distintos tipos en una rorma consistente 0 integrada.
Estos estudios nos conducen ados conclusiones importantes y distintas acerca de la
efectividad estructural. A ia primera la podernos rotular hipotesis de congruencia: la
estmcturacion efectivc ioquiere 1//1 cstrecho ail/SIC eutre los [actores sifllaciol1ales y los
pammetros de diseno. En ouas palahras. la.organizacion fructifera diseha su estructura
( para ignalar Sll situacion. Y a la ln podemos llamar hipotesis de cOlljigllmcion: la
"I estrucmracion efectivo requiere linu-;O;;is/ellcia imema ('litre los pommetros de diseno.
La organizacion frucufera desarrol1a una configuracion logica de los parametms de
diseho.
dos hipotesis se contradicen" No necesariarnente. No mientras los factores
situacionales de una organilack'm importanle -por ejemplo, su dimension por unlado y
su sistema tecntco por otro-, no requieran parametres de diseiio que sean mutunmenre
inconsistentes. Donde 10hacen. [a organizacion tendra que negociar el ajusle situacional a
103

cambio de Inconsistencta en su cstructura Interne. Pcro dondc no 10hacen la orgnnizacinn

simplomcnte seleccionara la contiguraci6n estructurul que igualc mejor su situacion. Por
supuesto. estn situacion no es algo que escape al control de In orpanizacion. Es dccir.
puede clegir no solo sus parametres de diseho. sino tamhien cicrtos aspectos de su
situacion dlsena su propio sistema tecnlco, decide si crecer 0 no, grnvita bacia un
ambiente que es estable 0 dinamico. etcetera Asi los fectorcs situacionales pueden ser
agrupados tambien. Esta conclusion nos permite comblnar las dos hipotesis en una sola
hipotesls de configuracion ampliada: la estructnracion efeaivo requiere ulla consisten-
cia entre los porametros de disetio .1' los joe/ores de contingcncia,
Nucstm preferencia, como ha sido evidcnte. es por la hipotesis de conflguracinn
ampliada. Pero antes de que podnmos desarronarra. nccesttamos considcrar la hipotesls
de coagruencia, porque la investigacion ha arrojado mucha luz sobre las relaciones entre
diseno y situaclon Estes dcscubnmiemos de hccho nos ayudanin a desnrrollnr las
conflguraclnnes y nos permitira construir dentro de elias los factores sltuacicnalcs. I
Al discutir estas rclaciones en este capitulo. trutarcmos los factores situacionalcs
como variables independiemcs (cs dccir. como dados) y a los parametres de diseho como
dependientes (es decir, a ser determinadus}. Estes supuestos seran, por supuesto. dejados
de lado cuando lleguemos a las conliguraciones. Como argumentamos anteriormente. a
causa de que las conflguraciones son sistemas, ninguna de sus partes es independiente 0
dada, mas bien, ceda una esra integrada con. y por 10 tanto es dependiente de, todas las
demas.
Ademas. consideraremos un grupo de variables intermedias en estecapitulo, a traves
de las cuales los factores sltuacionales afectan a los parametros dedlseno. Estes se ocupan
del trabajo que es cfcctuado en la orgamzacion e ineluyen la comprension del trabajo (10
que afccta con mas fuerza la espccializacion y dcsccntralizacion}; la conjeturacion del
trabajo( 10que afccta con mils fuerza fa estandarizacion en sus trcs formns, 10que significa
parametres de diseno de formalizacion de comportamicnto. sistemas de planeamiento y
control. y capacitncion y adoctrinamiento): la diversidad del trabajoflo que afecta con mas
fuerz a la cleccion de bases para agrupamiento de unidades. asi como la formalizacion del
comport arniento y et uso de los disposirivos de enlace): y la rapidez con que te
orgnnizacion debe responder a su ambiente (10 que afccta con mas fucrza la dcscentraliza-
cion. Ia formalizackm del componamicnto y 1'1 agrupamiento de unidndes].
Discurirnos de dos mancrus en estc capitulo la edad y la dimension. e! sistema
tecnico y 1'1 ambiente -en terminos de un grupo de hipotesis, cada una de las cuales
relaciona tlpicamente un factor shuacionnl cspcctflco con uno mas parametres de
diseno, y en terminos de una a-mazon 0 conjunto de tipos orgnnizncionates sugcridos per
este grupo de lupotesis. (Los factores de poder seran discutidos solo en los terminos de las
hipotesis.) Como veremos, cstos tipos rcfueT7_an los descubrimientos de los capitulos
anteriores que sena[an 1'1 camino a nuestras configuraciones.
EDAD Y DIMENSION
Tenemos un conjunto de evidencias considerable sabre los erectos de la edad y la
dimension sabre la estmctura, la mayoria de las cunles puedell ser comprendidas en cineo
hipotcsis, dos conccrnientes a In edad y tres a la dimension. Despues de discutir cada
hipotesis veremos que rxxJemos elarificnrJas y sintetilarJas examinandoel envejecimiento
organizacional y 1'1 crecimicnlo no como progresiones sino como una secuencia
de distintas transiciones entre "etapas de desarrollo".
I ('omo dijo en la "Nola para elleetoc "(comienw de e,le lill",. nOdi'leutircmo< aqui la evidencin que
SDstiene""taS rolacinne,. onln In' de"""llrimientn, mi,mo,. Elleet'" interesadn puede ree"n;r para est" cviden-
cia al "olumen companc,n de este. II. Mint,.llerg. 11,e "(Orga"izali"",, A Snullo,i, ,,(Iloe Re.""rrh
(Englewo"d ClifT,. N.J.. 1979). e,pecialmenle "" Carituln' dnnde I". c\latro grup<J< de
factores situacionalc. SOJl discutidos [XII" (UTOOen profund\dad, en un formalo similar al que sigue,
104
, Hipo/esis I: Cuanto mas allfi[:/I11 la OI"!:al1iiaciim, mas formalizodo su conunnta-
miefl/a 2Aqui encontramos el srndromc "hemos visto todo csto antes", como en el C;1S0
del profesor unlversuario titular cuyos alumnos siguen su clasc palabra per palahra de los
apuntes de un estudiante anterior, oel cmplcndo det gohicrno que lc informa a usted que su
problema aparentcmcnte unico esta incluido en el Volumen XXII. Paginn 091. Parrufo
14, babiendose sentado un precedente en I 915. A mcdida q uc envejece la orgnnizacion.
quedando igual todo 10demas. se rcpite su trabajo, con el resultado Que sc vuelvc mas
predecible. y asi mas facll y logicamcnte formalizado.
Hipntesis 2: La eSlrllrlllra refleia fa amiguedad de la fundocion de fa industria,
Esta curiosa hipotcsis csta sugcrida en e] trabajo de Arthur Srlnchcombe (1905). quicn
estudio las organizncioncs contemporaneas operando en lndustrias Iundadas en cuntro
eras diferentes. EI descubno una refacion entre la edad de la industria y la evpcciali zncion
de tarca as! como tambicn e! usn de profcsionales capacuados en posicioncs de staff Por
ejemplo, las orgauiznciones de la era <Interior a la fabnca -c-granjas. cmpresns de
consuuccion, comcrcios nunonstas. y slrnuares-. tlcnden hoy a confiar con mas fuerza en
el personal familiar, retcniendn una espccic de cstructura artesanal. mienrras que aqueilas
de principios del siglo diccinucve -cccsttmcnra. textiles. etcetera- no util izan virtual men-
te rrahajadores familiares no pages. sino mucbos empleados, una senat de hurocracla.
Aqueilas de la era siguiente -cfcrrocarrifes y minas de cnrbon-; tienden a confiar can
fucrza en los gercntcs protcsionalcs en lugar de los gcrentes-duehos, una segunda etapa de
la "burocrntizacion de Ja industria". en opinion de Stinchcombe. Y las organizaciones
cuyas industrias datan de la era slguicntc -c vehtculos motorizados. productos qui rnicos.
servicios elccrricos, etcetera- sc distingucn fXH la dimension de sus departamcntos de
stafTy el usa de profesionnlcs en las cstructuras admlnlstrativas. Stinchcomhe se deticnc
aqut. perc la cuesfion obvia sc reficre a las indus trias de nuestra era -c-acrocspacialcs.
electronicas, fllmncion. i.Exhihcn estas camctensticas estructuralcs distintas? Mas
adelante veremos una clara evidcncia de que st 10 haccn.
Hipotcsis 3: Cuanto 11111.\'01" 10 organieacion; IIUTS etooomda su cstn/cmra -es
decir: mas espccializodas sus mas difereuciadas .\'111" nnidades, y mas dcsanotta-
dosu componeme odministmtivo: Estn relncion parccena originarse en la cspcciuliza-
cion de tarea. de la posihilidad en aumento de una organlzacion de dividir su trahajo a
medida que anadc empleados y aumenta su volurnen de produccion. Asr , un estudiode un
grupo de McGill MBA descubrio que micntrasel"abuelo"podia hacer virtualmente todu
en c! comcrcio de afimentos de la familia. cuando se oonvirtio en un supermercado
completo, hubo nccesidad de especializ.ar: ", . .'abuelo mallejaba la compra de productos.
'Abuela' supervisaba las operaciolles del comcrcio. 'Papa' se ocupaha de cOllseguir el
resto de las mercaderias. mientras'mmna' manejaba el dinero'.J De la misma forma con
una mayor division de trah:ijo, las unidades puedelJ ser diferenciadas mas cxtensamente.
En otras palabras. una mayor dimension da mayor homogeneidad al trabajodentro de las
unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Perocuanto masdiferenciada la
estructura. debe darse mayor enfasis a la coordinacion As i, la mayor organiz.aci6n debe
usar mas. y mils elaborados. dispositivos de coordinacion, tales como mayor jerarquia
para coordinar la supervision directa. mas formalizacion del comportamiento para
2F.,presamos esla' h;pOle,;, adualmenle. en I", tcnninos de los de<cu!"im;enh"de la Dado que
mudlO' lambicn amili,i, de efCl;lil,'Klad podri an lambi;,n haber sido e'pre,ad", p..scripli
vamente - poe ejempln, "Cuanto ma. I. mayor parto de su comptlrlamiemo dc1J<- ser
rormali,aoo'. (> ",era Ollis erecliva .<,. su cottljlOr1amiento es rnm..::'ado .. (,uponieoo" en ("II"s I,,,, casos. no
imporu eomo CSI. e,presado. que 1(>{1n< Ins demil' facIO"''' pcrmanecen una ,urosieiim que probata ser
'nIportante maS adclante, a medida que avanl.ilmos en la diseu.ion sob.. e"nflgumciunos).
JOe lln Irahajo presentadn "I auln, en P,.,liey101. McGill University. N",'iemhre 1969. por
Selin Anter, Gille< Bnnnier, Dominique F.gre y Rill Frecman.
105
coordinar a traves de la estandanzacion de los procesos de trabajn. sistemas de
planeamiento y control mas soflsticados para cnordinar a' tr aves de la estandanzacion de
produccion. y mils dispositivos de enlace para ccordmar per ajuste mutuo. Todo esto
stgnttlca un componente administrative mils elaborado. con una division de trabajo
administrativo mils clara. Esto signjflca que dcbemos espetar Ii ncas mils claras trazadas
enlre los operarios que ejecutan el traba]o. los analistas que 10dtseean y planean, y los
gcrentes que 10coordinan. Asl, aunque no es inusual que el presklente de una pequena
compania se arrcmangue y nrregle una maquina, 0 que interprete et paper del analista at
disenar un sistema de inventario, nos sorprenderia ver al presidente de una gran empresa
haciendo estas cosas.
Ttpicamente. la firma industrial en produccion masiva, a mcdida que crecc.
'\' desarrolla primero sus funciones opemtivas basic as de produccion. marketing, etcetera.
Luego elabora su jerarquia adrninistrativa, particularmente su tecnoestructura. Luego
'l tiende a integrar verticalrnente -es decir. absorber algunas de las actividades de sus
proveedores y cltenres-. y pot 10 tanto diferenciar mas su estructura por heeas
funcionales. Finalmente diversifica -introduce nuevas Hneas de producto- y expande
sus mercedes geogrsficos, primem en el pais y luego internacionalmente. Estos ultimos
cambios rcquieren que la firma diferencie aun mils su estructura perc esta vez por lmeas
de mercado; eventualmeme, superirnpone un agrupamiento de mercado-de producto 0
geografico.o ambos- a suestructura funcional tradicional.
De heche, esta sccuencia de elaboraciOn estructural describe no solo la empresa de
negocios individual sino tambien a toda 18 sociedad industrial. A principios de sigjb, la
tlpica empresa norteamericana era pequeha, estructurada funclonalmenre, y con poca
jerarquia administrativa; hoy, la industria norteamericana esta dominada por gigantescas
corporaciones dtvisionalizedes con estrucruras administrativas muy elaboradas. En
efecto, sociedades integras de organizacioncs crecen y elaboran sus estructuras a 10largo
deltiempo. Y este, por supuesto. es el mismo punto que queria demnstrar Stinchcombe.
Las fuerzas del desarrollo economtco e industrial nan traido nuevas industnas con nuevas
estrucruras. ast como tarnbien organizaciones cada vez mayores, y todos estes cambios
han causado un aumento en la elaboraclon estructural.
Hipatesis 4: Cnanto mayor /a ma vor fa dimension promedio desns
unidades. Obviamente. a medida que una organizacion agrega nuevos empleados.
eventualmente debe former nuevas unidades. cada una con un nuevo gerente. y debe
tambien agregar mas gerentcs sobre estes gerentes. En otras palabras. debe eteborar su
jerarquia adrninistrativa No es tan ebvto que-esta elaboracion es modcrada por un
aumento en la dimension promedio de hi unidad A medida que las organizaciones crec en,
aparentemente piden a sus gerentes que supervisen mils y mas empleados. Podemos
7 explicar estoen terrninos de la relacion entre dimension y especializacion discutida antes.
A medida que las posiciones en la organizacion se vuelven mas especializadas y las
unidades mils diferenciadas. cada una se vuelve mils facil de manejar. Una cosa es
supervisar a veinte operarios, que cosen. todos. buzos rojos. 0 aun a veinte gerentes que
administran idenlieos supermercados: es muy distinto supervisar una cantidad igunl de
modistas. cada una haciendo un modelo diferente. 0 una cantidad igual de gerentes de
grandes tiendas. con Iineas de productos distintas y a menudo superpuestas, Mils ailn. no
solo es el trabajo de especialislas similares mas facil de supervisar, es tambien
estandarizado mas facilmente. Como resultado, el cargo de gerente puede serparcialmen-
te institucionalizado -remplazado por sistemas tecnocraticos de formalizacion de
comportamiento 0 planeamiento de actividad- redueiendo asi su carga de trabajo y
permitiendole supervisar mils gente. Asi. en la medida en que mayor dimension de
organizacion significa mayor especializacion. tambien significa mayor dimension de
unidad
Hipotesis 5: Cualllo mayor /a orgallizacioll. miisfannalizado su comp0l1amiemo.
106
Asl como la orgnniz acion mas nruigua forrnaliza 10 que ha visto antes. tarnbien la
organizacion mayor forrnahza 10que ha visto mas Irecucntemente. C'Escuche, senor. hoy
he oido esa historin JXlT 10 menos cinco veces. Solo Ilene eI fonnulario como dice .") Mas
formalmente. cuanto mayor la orgnnizacion, mas se repiten los comportamientos; como
resultado, se vuclven mils predecihles: yasi mayor la propensinn a formalizarlos. Mas
aun, can c! aumento de dimension llega una mayor confusion intema. y tal vez una moral
mils beja debido a! impersonalismo. La administracicn debe buscar los mcdios para hacer
el comportnmicntn mas predecibie. y asi recurrir a reglas. procedirnicntos. descripciones
de tareas y similarcs. todos disposinvos que formalizan el comrortamicnto. Los
(
Oimensi6n
)
aumentada
-
Mayor dimensiOn
de habaio Mayo'
n;veles
le<p nc!.Ii.aci6n rlill'rendaci6n en la
""1"1138 "nidades
r

de las unidades
l'
-
Men", necesirlad Mayor nec"sid"d
de eo",d'..,aciOo I de coo'dioaei6n
gent", de
sae
1 unidad unidades
Mayor
uso d..
MO.
sislemas de
dimensi6n
I",malizacion
control de
de unidad
d" compo'lamienio
planeamienlO
(
(
Est,uctura
mM
(Va,iedad no diest'al
Simila, al slIge'ido en Blall y Schoenhe" {1971l: Sl/fl<lne qll(l se ma"lInnen
constan!es las Condiciones del sistema recorce y del ambi(lnle.
Agura 6-1. Diagrama de la trayectoria de las relaciones entre ladimension y laestructura
organizativa.
107
dcscubrimientos de las dos ultimas hipotcsis tambicn sugieren tormauaacion en aumento
con dimension en aumento. Con su mayor espccializacion. mas difcrcnciacion de unidad.
mayor neccsidad de coordtnacton Iparticularmcnte por medics formales). [erarquias
admi nistrativas mas elaboradas. y distinciones mas nitidas entre operadorcs. analistas y
gercntes. sc concluyc con que las mayorcs orgnnizncioncs seran mas reguladas por reglas
y procedimicntos y harnn mayor uso de la comunicacion formal.
L1Srctactoncs que hernos estado discutiendo en estes tres hipotesis estan resumidas
graficamente en la Figura 6-1.
Etapas del desarrollo estructural
La mayona de estas relaciones (inc1uyendo las de la Figura6 -1. pcro excluyendo las
de Stinchcombe) implican una especie de continuidad -se respondta al crecirniento
continuo can continuos cambios en 1<'1 estructura. Pero gran parte de otra evidencia.
aunque en alguna forma compatible con las conclusiones anleriores. sugiere otra cosa. Los
cambios series en estructura tieoden a tener lugar en impulses -en transiciones
irrcguiares. equivalentes a revolucioncs, siguicndo y seguidas por periodos de relativa
estabilidad en los parametros de diseno.
William Starbuck arguyo este punto elocuentemente en 1965 con sus "modelos de
mctarnorfosis", que vei an el crecimiento no como "un suave proceso continuo" sino como
uno "marcado por cambios abruptos y discretos" en condiclon y estructura f p. 486).
Cambios mas de tipo que de grade, estes transiciones traen fundamentalmente 'nuevas
formas de dlvidir el trabajo de la organizacion y de coordinarlo. Asi como la crisalida se
dcspojade su capullo paraemergercomo mariposa. asi tambien laestructura organicadeja
sus relaciones informales para emerger como ana burocracia (una metamorfosis no tan
encantedora). Se reflere generalmente a estes modelos como a etapas de crecimiento 0
desarrollo.
Una cantidad han side propuestos en la titeratura. pero todos parecen describir
distlntos aspectos de la misma secuencta. Las organizaciones generalmente comienzan
sus vidas con estructuras organicas no elaboradas. Algunas comienzan en la etapa'
anesonat y luego cambian a la etapa emnresarial a medida que comienzan a creccr.
aunque mas parecen comenzar en la etapa empresarial misma. conducidas por poderosos
directores que coordinan generalmcnte por supervision directa
A medida que [as organizaciones en la etape empresarial crecen y envejecen.
comienzan a fonnalizar sus estructuras yevenlualmente efectuan la transition a una nueva
etapa. la de la cstructura bunxratica. Las tareas son especializadas. las jerarqui as de
autoridad ccnstruidas, y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandariza-
cion
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estes burocracias a
diversltlcar y entonces. como la ameba muy crecida, a dividirse en unidades basadas en
mercado. 0 divisionea sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales,
llevandolas as] a una nueva etapa. de estructura divisional.
Finalmente. alguna evidencia rcciente suglcre que puede haber otra etapa para
algunas orgamzaciones. la de la estructura motricial; que trasciende la divisional y causa
una reversion parcial a la estructura organtca
Por supuesto, no todas las organizaciones nccesnan pasar per todas estes etapas.
Pero muchas parecen atravesar una cantidad de elias en la secucncia presentadn. a veces
detentendose en una etapa intcrmcdia. Elleclor recorurmi. a la Sra. Rakll y C'erilmico. una
tipica aunque apOcrifa historia, introducida en las primcras paginas de este libro.
SISTEMA TECNICO
Ha sido' dificil mantenerse hasta aqui sin discutir la tecnologia como un factor en eI
diseiio de 1aorganizaciOn. Claramente. la estructura esta estrechamente entrelazada con
108
ella. peroantes de considcrar como, debemos aclarar qui: qucremos decir can los terminos
que useremos.
Tecnologia cs un termino amplio que ha side usado -y abusado-, en muchos
comextos. Preferimos evitarlo. Para su scntido mas amplio -c-esencialmetuc. el conoci-
miento base de la orgnnizacion-; usurcmos el term inn complejidad y 10discutiremos nl
tratar del ambiente. Aqui nos centraremos en una interpretacion mas estrecha de la
tecnologia -es dccir, los instrumentos usados en el nccteo operative para uasformar los
fnsumos en producciones. a 10que lIamaremos el sis/emu tecnico de la orgnnizacicn, Note
que los dos conceptos son distimos. Los contadores. por ejcmplo. aplican una tecnologi a
relativamente compleja (es dectr, base de conocimicntos}, con un sistema tccnico simple
-frecucntcmcnte no mas que un lapiz aguzado. Alternativamente, ta mayona de la gcnte
conduce automovilcs sin saber siquiera 10 que ocurre debajo de la cubierta; en otras
palabras, usnn un sistema tecmco bastante complejo cast sin ningun conocimiento tecntco.
AI discutir el efccto del sistema tecnico sobre los parametres estrurturales.
encontramos conveniente introducir nuestra arrnazon 0 tipos organizacionaies primero. y
luego recurrir a las hipotesis.
EI estudio de Woodward sobre producclon por unldad,
en mesa y por proceso
Nos hemos referido antes al analisispionerode Joan Woodward sobrc los efecros de
diferentes formas de sistemas tecnicos usados en la industria sobre la estructura
Woodward se centra en tressistemas bastcos de prodnccion -unitaria {esencialmente
segun pedido}. en masa (de muchos item estandar}. y de proceso (el flujo lnterrnitente 0
continuo de l1uidos). Estes sistemas tambien se relacionan can etapas y eras, 18
produccion unitaria es en buena parte anterior a Ia Revolucion Industrial. a la cual sc
asocia mayormcnte la produccion en masn. En cambio. la produccion por proceso es en
gran parte un fenomcoo del siglo veinte. Woodward dcscubrio algunas retacloncs
marcadas entre estes rrcs sistemas de produccion y vanes de los parametres de dlscnc.
Espectficamcntc. al moverse de la produccion unitaria a la produccion en masa, yde esta a
de proccso;
- La extension del control de los directores generales acmemo.
- La extension del control de los gerentes medios disminuy6.
La pmporcien de gcrcnres a no gerenres aumcnto (de un promcdio de I a 23, de I a
16, de I a 8): tarnbien, SIlS cafificaciones subicron (las organizacioncs de proceso
ternan mas graduados. mils capacitacion gerencial y mas promocion de adcntro}.
- La proporcion del personal de empleados y adrninistrativos a personal de
producclou (de asalarindo indirecto 8 pagndo pot hom) aomentotdc J a I. a 4 a I.
a 9 a II.
-La cantidad de niveles gcrcnciales en el departamento de produccion aumeuto.
Mas aun
- La extension del control de los supervisores de contacto era mas alta en Ins
empresas de producclon en masa( afrededor dcaS, comparadncon alrcdedor de I 3
en las emprcsas de proccso y 23 en las ernprcsns de produccion unitaria).
- Las empresas de produccion en masa tenian la mellor proporcion de trabajadcres
especializados.
- Las ernpresas de produccion en masa eran burocraricas en su estructura, mientras
que las empresas de produecion por proceso y por unidad tcndian a estar
estrueturadas orgilOicamente.
Pero 10que distingue este estudiode los demas 00 son estasobservneiones al a1nr sino
la forma en que las usa Woodward pnra pintar un cuadra integrado de Ires estructuras
organizativas estrueturadas de manera claramente diferenles asociadas con los tres
sistemas tecnieos.
109
Producci6n unitaria
Las emprcsas que fabricaban unidades mdividuales. prctotipos. y grandcs equipos en
eta pas exhibi an una cantidad de caractensticas en comun. La mas importante, a causa de
que sus prcducciones eran ' 'ad hoc" 0 no estandar. el trabejo operative de los productores
unitarios podia similarmente no scr estandarizado 0 fonnalizado, y asi sus estructuras
eran organic as, Cualquier coordinacion que no podia ser manejada por ajuste mutuo entre
los mismos operadores era resuelta per supervision dlrecta por los gcrentes de contacto.
Siendo directamentc responsables de la produccion, los gerentes de contacto trabajabnn
esrrechamente con los operarios, tipicamente en pequenos grupos de trabajo. Esto dio
como resultado una extension del control estrecha en el primer nivel de la supervision.
(Las exteustones del control para las tres estructuras difcrentes en tres nivelcs de la
jerarqura son rnostrados simbolicamente en la Figura 6-2), Woodward caractenza la
produccion unitaria como de naturaleza artesanal, can la cstructura construida alrededor
de las destrezus de los trabajadcres en e! nucleo operative.
Curnbre
\
/\
<.
eeuetecrca
I \
/
\
Linea
-:
<,
media
I
\
I \
Nucleo
-:
<,
operative
Producci6n Producclon Produccldn
uottaua en masa
por proceso
Nola: las toonae denotan amplitudes de control estrecbas, roteemecres yamplias,como
las describi6 Woodward
Flaur.6-2. Extensiones del control en tres ntveresde los tres sistemas tecniccs [basado
en los descubrimientos de Woodward. 1965).
Estas caractertsticas, a Sll vez, significaban poca elaboracion de la estructura
administrativa Siendo la mayorta de la coordinaci6n en las empresas de produccion
unitaria "ad hoc" IXH naturalexa, manejadas por ajuste mutuo entre los operarios 0
supervision directa por los gcrentes de contacto. habia poca necesfdad de una jerarquia
gerencial elaborada por encima de ellos 0 de una tccnoestructura a su lado. As!, de las tres
formas de producci6n, la de tipo unitario tent a la menor proporclon de gerentes y, como
puedeverse en la Figura6-2, la extension del control mas amplia en los niveles medics. En
la cumbre estrategicn, sin embargo. la expansion del control rendia a scr mas cstrecha, tal
vez como renejode la naturaleza "ad hoc" del negocio. Sin estar seguros de una corriente
continua de ordenes. como en la produccion mas rutinaria. los gerentcs supcncres ternan
que empiear mas tiempo coo los c1ientes y no podian supervisar a tanta gente.
Produccl6n en masa
Si las esttucturas de las empresas de produccion unitaria estaban conlormadas per la
naturaleza no estender desus sistemas tecnrcce, las de los productores en masa estaban
1\0
confonnadas por la naturaleza estandar de los de enos. Aqui la producclon en masa
estandarizada condujo ala fbrmalizacion del comportamiento. 10que condujo a todas las
caracteristicas de 18 burocracia clasica. EI trabajo operative era rutinano, no especlaliza-
do, y altameme formahzado. Tal trabajo requena poca supervision dirccta, resuftando en
extensiones del control nmplias para los supcrvisorcs de contacto. La administrncion
contema una tecnoesuuctura rotalmente desarrollada para forrnaliznr 1.'1 trabajo. Wood-
ward nola que los productores masivos. contmnamcmc a los otros dos, Sf ajustaban a
todas las pautas de la litcratura tradicional -obligaciones de trabajo claramcntc
definidas. enfasts sobrc la comunicacion escrita, unidad de rnando. extension del control
en los nivelcs superiores a menudo en 1.'1 rango de 5-7, una ngida separacion de linea y
staff, y considerable planeamlcnto de accion, de largo alcance en la cumbre estrategica
(debido a los largos ciclos de desarrollo del producto). de corte alcance en los nivclcs
infcnores (principalmente para tratar con las Fluctuacioacs de ventasl.
Ademaa/Wocdward dcscubrio que las estructuras de las empresas de produccion en
masa eran las mas scgmentadus de las Ires y las mas cargadas de hostilidad y sospechas.
Ella ideruifica tres puntos de conflicto importantes: (I) entre los sistemas tecnlco y social
del nucleo operative. 10 que origina un conflicto que Woodward considera fundamental-
mente irreconciliable. aun en la organizucion de prcduccion en masa bien dirigida; (2)
entre los focos de corte alcanee de los gcrentcs de niveles infcriores y los de largo alcance
de los gercntes surcrtores: (3) y entre Ins grupos de linea y staff en la csrructura
adrmnistrativa, uno con auroridad, el otro con expertos.
Hunt (1970: 171-72) se refiere a este segundo grupc de Woodward como a
organizaciones de "comportarniento", en contraste con los otros dos, a los que l1ama
organizaciones ' 'de solucion de problemas' '. Desde el punto de vista de Hunt, mientras los
productores unitarios mancjaban soloexcepciones y las empresas de proceso se ocupaban
solo de las excepciones. los productores maslvos experimentaban menos excepciones.
estes de naturaleza menos cruica y rnuchas de elias podian ser manejadas por rutinas
formales. Estes organizaciones de comportamiento de produccion masiva empleaban su
tiempo alinando sus maquinarias burocraucas.
Produccl6n de proceso
En las empresas construidas para la production continua de sustancias fhndas.
Woodward descubrio otra estructura mas. i,Que causatia que estas empresas fuesen
diferentes de las de produccion en masa? i.Y por que debic Hunt describirlas como
solucionedoras de problemas, ocupadas solo de las excepeiones?
La respuesta parece estar en una metamorfosis de estructura cuando un sistema
tecntco se vuelve tan regulador que se aproxima al estado de automatizacion. La
production en rnasa es frecuentemente muy mecanizada peru, si los descubrimientos de
Woodward son una buena guta, pocas veces hasta 1.'1 punto de la automatlzacion. El
resultado es trahajo que esta altamente rcguledc -simple, rutinario y aburrido- y que
requiere un gran contingente de operadcres nodiestros. Yesto. a su vez. crea una obsesion
de control en la estructura administrativa; al personal supervisor, especialmente
tecnocratico, se Ie pide vigilar y estandarizar 1.'1 trabajo de operadores no irueresados. Con
la automatizacion -c-que los descubrimientos de Woodward sugieren ser mas comun en la
produccion de proceso- llega una dramatica reduce ion en la cantidad de operarios no
calificados ligada direetamente al rilmo de produeci6n. Algunas refineli as gigantescas de
petr6leo. por ejemplo, pueden ser opcradas por sels personas, y aun elias solo sirven como
ll'M)nitores: el sistema tecnico se maneja solo.
Con este cambio en la fuerza de Irabajo operativa lIega un cambio espectacular en la
eslruetura: el nucleo operativo Irasciende un estado de burocracia -en un sentido, se
vuelve total mente burocratico, totalmente estandarizado, pem sin la genie-- y la
administracion cambia su orientaciim completamenle. Las reglas, regulaciones y nonnas
111
son ahora desarrollndas dcntro de maquioas. no de trahajadores. Y las maquinas nunca se
vuelven alicnadas. per mils degradante que sea su tmbejo, Y asi se aleja la necesidad de la
supervision directa y la estandarizacion tecnocratica y con ella Ia obsesion del control. Y
entra un cuerpo de especialistas tecnicos. para disehar el sistema tecnico y lucgo
mantenerlo. En otras palnbras. la automauzncion trae un remplazo al nuclco operativo de
kis trabajadores no cnliflcados directamente ligados al sistema tecntcopor trabajadorcs
calificados para mantenerlo. y en los niveles medios de la estructura un remplazo de los
gerentes y del staff'tccnocratico que controlan el trabaja de orros por un staff de apoyo de
profesionalcs disenadorcs que controtan su prnpio Irahajn. Y estos cnmtuos disipan
muchos de los confhctos de las cmpresas de produccion en mnsa Los operarios alienados
no resisten mils una dircccion obscsionnda por el control. Aun en In curnbre estrategica.
"los cjccutivos de la empresa estan cada vez mas preocupndos no por dirigir ta Iabrica de
hoy. sino pOT disenar la de manana" (Simon. 1977: 22-23). Y 1.'1 staff ya no necesita
combatir la linea Esta distincion clasica -entre aquellos que aconsejan y aquellos que
eligen- pierde scrnido cuando to que csta en juego es 1.'1 control de maqulnas. ;,Quien da
ordenes a una maquina, su disenador de staff 0 su supervisor de linea? Logicamente. las
dectsfoncs son tcrnadas per quicnquicra que tonga cI conocimiento especializado
necesario para tornarlas, ya scan llamndos linea 0 staff.
Habiendo cstablccido estos puntos. los dcscubrimientos de Woodward acerca de las
empresas de produccion per proccso son bien ejustadas, por 10rnenos suponiendo que son
a1tamente automatizadas.f Ella dcscubrlc que las estructuras de los productores por
proceso eran gencralmente de naturalcza organica. Sus nucleos operatives consistian en
su mayor parte en trnbajadores catiflcados Indircctos, tal como la genre de mantenimicrno
a cargo del equipo. Como en las empresas de produccion unitaria. la extension del control
de la supervision de primer nivcl era estrechn rcflcjando etta vcz la ncccsidad de opcrarios
calitlcados para trabajar en "pcqucnos grupos primaries de trabajo". Esto condujo a una
relation "mils intima e informal" entre opcrario y supervisor que en las ernpresas de
produccion en masa. "probablcrncntc un factor que contribuyc a mejorar las relacioncs
industriales" (p. 60).
De los tres tipos de Woodward. los productnrcs per proccsos confiaban mas en la
capacitacion y adoctrinamiento. y ternan las proporcione s mits altas de gercnres con
respecto a operarios, un rellejo del uso extensive del staff de apoyo quc diseho los sistemas
tecnicos y neve a cabo funciones tales como invcstigacion y desarrollo. Ellos, rambien,
tcndian a trabajar en grupos pcquenos -c-cquipos y fuer zas de tarea-;de alii el
descubrimlento de estrechas extensiones del control en los nivelcs medics. Woodward
tambien descubrio que la dtsuncton linea/staff esraba desdibujada en las empresas por
proceso, stendo "extremadamente diflcit distinguir entre responsabilidad ejecutiva y
consejere' (p. 65). En algunas empresas. los cspecialistas de staff eran incorporados en la
estructura de linea; en otras, "la linea de mnndo pareci a desintegrada. siendo conferida la
responsabilidad ejecutiva a los cspccialistas de staff' (p. 65). Pero establecia pora
diferencia real; de cualquier manera, los gerenles de linea lenian eapacitacion y
conocimientos simi lares a los de los eSllCcialistas de staff. y de hecho ambos
intercambiaban tareas regulannente.
Estas empresas tambicn exhibian una neta separaci6n entre desarrollo del producto
yoperaciones., traducidaenuna estructura con dos partes independientes: un anillo interno
de operacianes con instalaciones fijas, orientacion de corto alcance. y control rigido
construido dentro maquina; y un anillo exterior de desarrollo -tanto de producto
F.sla ,ur""ki6n no sicmpre p""'cc manlcnc"c. I',,, cjcmpln. cmprc'o' del ace", cn p"r
pmccso requieren grondcs (uerza' "!",<ali-a. de lrahajo. En esl"" CO"". cc>mc> 'wc,"", I""tc';nrmcntc. lao
e'lme!uras loman la forma de 101 pnmuetorn, en 11,,. 'Iue descuhrimiem<>s de Woodward rcalme"l.
parecen 'er valid"" para la producdnn aUlotnal;nda, no para la producti6n por ","oeew en si. 81'nquc alii cs
dome la aUl<)malizac"ton cs rna. cornun.
112
como de proceso-. con una oricntacion de rnuy Inrgo alcnnce. control rclajndo. y enfavis
sobre las relaciones soctntcs. Esta csuucrura de dos partes servi a para rcducir conflicto,
primero porquc scpnrnbn entre cllos a Ills sistemas tccntco y social. a difcrcncin de la
pmduccion en masa. que los pomn en coutrontacion dirccta (nqut la geutc podia scr fibre
menuas las maquinns estaban cstrechamcnre controladas}, y segundo. porque servr a para
desccnectar la orienracion de largo y corte alcance. Otra fucnte importante de conflicto en
las empresas de produccion en masa sc rcducfa al desdibujarse la disrincion linen/staff
En la cumbre estratcgica de las cmpre.sns de produccion pol' proceso. Woodward
desccbrio una tcndcncin a utilizar la "administracion por comision" en lugar de POl'
mdividuos solos que tomaban dccisioncs. Esto era mucho menos cierto en los pmductore s
unitarios 0 masivos. Sin embargo ella lam bien dcscubrio amplias extcnsioncs de! control
en las curnbres cstrategicns. un dcscuhrirnicnro que podri a SCT explicado per la posibilidnd
de los cspccinlistas de ocsccndor para tcmnr rnuchas decisioncs claves, libcrarujo axi a los
gcrentes superiores para supcrvlsnr una gran cantidad de genre. Tal vez las comisiones de
alto nivel servsan pnncipalmerue para ascgurar coordinacton al autorizar las clecciones
bcchas mas nbajo.
.. Para concluir. cl factor dominnntc en las empresas de produccion pol' proccso que
estudio Woodward parccc habcr sido la autcmatizacion de sus sistemas tccnicos. La
automauzncion parece ublcar a una orgnnlzacion cn un est ado "post-burocmuco":' el
sislema tecnico es rotnlmcme rcgulmlor. perc de maquinas. no de personas, y el sistema
socialLen gran parte fucra del uclco npcrntivo-; no neccsua ser controlndo por rcglas y
asi pucde cmcrgcr como una csuuctura oraanica. usnndo el ajuste mutuo entre los
expcrtos. alenrado POl' los dispositivos de enlace. para logrnr coordinacion. Asi. la
difcrcncia real entre los productores mnsivos y por proccso de woodward parece ser que
aunque ambos buscnhan rcgc lar su trabujo operative, solo el ultimo pudo automauznr!o.
AI tener que regular personas. los productorcs en masa desarrollaron una mentalidad de
control que condujo a lodo tipo de conflictos; al regular maquinas. los productores por
proceso expcrimentaron menos conrltcto.
Con estos dcscubrimiemos en mente. podemos ahora presenter tres hipotests bastcas
acercn de las rclacioncs entre estructura y sistema tecnico.
Hiporesis 6: Cuaoto mas regulador eI sistema tecnico. mas jOrmalizada et trabajo
openuivor mils bumcratica In estructura del nucteo operative. A mcdida que cl sistema
tecnico se vuelve mas regulador -es dccir. dividido en tareas simples y espccializada s
que quitan Iibertad a quienes ticnen que usarlo- el unbalo operative se vuelve mas
rutinario y predecible: como rcsultado. puede ser especializado y formalizado mas
facilmente. EI control se vuelve mas impersonal. eventual mente mecanico. a medida que
los analistas de staff que diserian el nujo de trabajo quitlln el poder suhre cste a los tra-
hajadorcs no dieslros que !o opcran y n los gerentcs que los supervisan. ViJ1loS todlls estas
relaciones cJaramente en las empresas de produccibn masiva de Woodward. rem. ;,que
sucede con las de produccion por proceso'.' Como 10describi6 Woodward. este sistema
tecnico era casi tota1mente regulador -es decir. automatizado. Sin embargo. estll autorll
caractcriz6las estruCluras de estas empreSllS como orgallicas. Pero ella qucria decir las
estrucluras administrativas. donde se ent'ontraba la gente_ Sus nucleos opemtivos erlln. en
lUl sentit!f.l. casi perfcctamente bUfOCraticos: es decir. en la producci6n (si no en
mantenimientol. su Irainyo operali\'o estaba perfectamente estandarizado: solo que no
involucraba personas.
lIipbtesis 7: Cllalllo mas so,/islicado (difiC"i1 dc Cillelld('r) ef sistema tCClI/'CO, mas
elnhol'Q(la fa ('SIn/cll/fa /10 rJperalim -e,speci,/icamellle, CliO/Ito ma)'ofl'lIlaS pro.tesio-
lIal el staflde apoyo, 1110.1'01' 10descel/lralizaci()// seleclira (para ese maro!" el usa
de disposi/h'os de enlact'(para coordillareltrabajo de ese sIal]), Si una organizncion va a
usar mnquinnria complcja. debe contratar especialislas de staff que puedan entender esta
maquinaria. que puedan discilarla, adquirirJa y modiflcarla: debe darles considerable
ILl
"'rpara tomar declsjoncs concermemes a esn maquinari a; y ellos, a su vez, deben
equipos y fuerzas de tarea para tomar csas declslones. AsL esperarlamos que
1111 consistemas tccntcos snflsticados tuvlescn una IlltA proporcionde stnn
despayo. que conuasen can fucrza en los dieposhivos de enlace en los niveles medias. que
favoreciesen alii las pequehas unidades. yque descentraftaacen selectivamente -es decir.
dando poder al staff de apoyo sobre las decisiones tccnicas. T<XIas estes conclusiones son
suseridas en el estudio de Woodward; especificarnente, en ausencia de una estructura de
staffeleborada en las empresas de produccion unitaria, generalmente con los sistemas
te<:nieos menos sofisticados. y con la presencia de todas estas caractertsticas en las
empreses por proceso. general mente can los sistemas tecnicos mas sonsticados.
Hipotesis 8: La aummatizacion del nacteo operative trasforma una estnlctura
administrative burocratico ell una orgcnico. Ya hernos disculido largamente esta
hip6tesis en los terminos de los productores por proceso de Woodward, Las nrganizacio-
nes dommadas numericamente par operanos no calificados que haeen trabajo rutlnario
estan cargadas de conflictos Interpersonales, Como nota Woodward. esto se origina en la
incornpatibitidad lrurtnseca de los sistemas tecntco y social: frecuernemente. 10que es
bueno para la produccion simplemente no es bueno para el productor. Como resultado. las
ernpresas de produccion en masa desarrotlan una obsesion con el control-c-una creencia
en que los trabajadores deben ser vigilados e impulsados constantemente si se quiere que
efcctuen S\I trabajo. Mus min. la mentalidad de control trasciende el nucleo operative y
erects a todos los nivefes de lajerarquia, desde el primer nivel de supervision a la cumbre
estrategtca. EI control se vuelve la consigna de la organizacion los gerentes superiores
vigilan a los gcrentcs medics. los gcrentes medics vigilan a los operarios y a los
especlalistas de staff. y los especialistas de steff disehan sistemas para vigilar a todos. La
autornatizacion no tree simpfemcnte regulacion de las actividades del nucleo operative;
como vimos. climina la Fuente de machos de lns conflictos soclnlee a travcs de 11'1
organizaci6n. S Mas aim. volviendo a nuestra ultima hipotesis. los sistemas tecnlcos
automatizados, al ser tipicamente los mils scflsucados. requieren ta mayor proporcion de
especialistas de slafT. Esta genie tiende a comunicarse entre ellos infonnalmenle y a
connar en los dispositivos de enlace para coordinacjon. Y cstos, pur supuesto, son los
parametres de dtscnc mas flexlbles, Asi. la automatizacion del nuclec operative crea todo
tipo de cambtos en la estructura admjnistrativa que Ia conduccn a un estado organico.
Esto nos lleva a una implicancia social lnteresantc; que una solucion aparente a los
problemas de la burocracia impcrsnna! no cs monos rcgulacionde las tnrcas operntivas sino
mas, hasta cl punto de autornatizarlas. La automatizacion parece humanizar la estructura
burocreuca tradicionai, alga que la democratizacion prueba ser incapaz de hacer.s
AMBIENTE
Hasta aqui hemos discutido la inflllencia sobre la eslrue!ura de los factores
a la organizacion misma -su edad. su dimension. y el sistema tecnico que usa
en su nuc1coopcrativo. Pero toda orgllnizaci6n tamhic-n existe en un ambiente al que dehc
corresponder cuando se disei'lasu estructura Ahora consideramos los factores situaciona-
les asociados con este ambiente: pnmero las caracteristicas del ambiente general. lucgo
los aspeclos espccificos del sistema de roder enfrentlldo por la organizacion.
significa realmente 18 palabra flII1bif'l/le? EI diccionario es tan vago como la
Sin emhorgn. conn;cl05 'e or;g;n"n en Ia con un niJclw operal;.,o auIOlnal;'ooo. com"
"'remo' po,teri"r"",nle. espe<:;almcnlc cnlrc 1mdifcrcntcs iqas. Pero t<tos no regeneran la menlali<ladde
ronlrot hicl\ en eS11L
6 podriamos preprntar 1aaulomati'.aciim licne el C[cclO opue5lo para los dienle.. eSlandarilandn y
mlv'endo mas 1". y .e"';c;os que rccillcl1.
114
literatura de administracion: "el conjunto de cosas. condiciones, 0 influencias que
rodean... " (Dicciol1ario de la Random House). Asi et ambiente comprende virtualrnente
todo fuera de la organizacion -so "tecnologia" (la base de conocimiento que debe
extraer): la naturaleza de sus productos, clientes y competidores: su establecimiento
geografico; el clima economico, politico, y sun rneteorologico en que debe opcran
etcetera. Lo que la literatura st hace, sin embargo. es cerurarse sobre ciertas dirnensiones
de ambientes organizacionales. cuatro en particular.
I. Establiidad: E Iambiente de una organizaciou varia ceestobte a dinamico. desde
el del tallador de madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pine decada tras
decada, al del cuerpo de detectives que nunca sabe que esperar a conunuacton. Una
variedad de factores puede hacer dinamico un ambieme, ineluyendoun gobierno inestable,
cambios impredecible s en III economta, cambios inesperados en la dcmanda del ctiente 0
la oferta del cornpctidor. demandas per parte del cliente de creatividad 0 [recuentes
rovedadcs como en una agencia de puhlicidad tecnojogias rapidamente cambiantes corno
en la fabricacion de electronics, aun cI tiempo que no puede ser pronosticado. como en el
case de las companias de teatro al aire libre. Note que dino/!I(co aqu! significa
impredecible. no variable; la variabilidad puede ser predecible, como en e! crecimiento
ccnstante de la demanda
, 2. Complejidad. El ambiente de una organixacion [aqut, su "tecnologta") puede
varier de simnle a complejo, desde eJ del fabricante de cajas plegebles quien produce sus
simples productos con simple conocimiento, nasta et de la agencia espacial que debe
utilizar una hueste de los campos cientfficos mas avanzados para producir producciones
extremadamente complejns. Ctaramentc. la dimension de complejidad afecta a la
estructura a traves de la variable interrnedia de la comprension del trabajo que ha de
hacerse. Note que el conocimiento racionalizndo. no import a culmcomplejo en princlpio.
aqui es conslderndo simple porque ha sido dividido en partes facilmente comprensiblos.
Asf, las empresas automotrices enfrentan ambicntes de productorel ativamente simples en
virtud de su eonocimiento acumulado acerca de las maquinas que producen.
3. Diversidad de mercado. Los mcrcndos de una organiz.acicn pueden variar de
integrado adil'el:lijimdo, dcsdc 131 de una mina de hierro que vendc su unica materia prima
a una sola accna, haste los de una comision eomercial que busca promover todos los
productos industriales de una naclcn per todo el mundo. La diversidad de mercado puede
resultar de una amplia variedad de clicntes. de productos y scrvctos. 0 de areas
geograflcas en que las producciones son comcrcializadas. Ctaramente, la diversidad de
mercado afecta a la estructura a traves de la variable interrnedia de la diversidad del
trabajo a ser heche.
4. Hosntiaaa. Ftnaimcnte. el ambientc dc una organizacion puede variar de liberal a
hosti!, desde el de un eirujano prestigloso que escoge yehge a sus pacientes, pasando per 131
de una empresa coostructora que debe licitar todos sus contratos. al de un ejercito
peleando una guerra. La hostilidad es inffuida por la cornpetencia, por las relaciones de la
organizacion con sindicatos. gobierno, y otros grupes externos. y por la disponibilidad de
recursos para ella. Por supuesto. los ambientes hostiles son tipicamente los dinamicos.
Pero la extrema bosttlidad liene un efecto especial sobre la eslructura que deseamos
distinguir. La hostilidad afecta a la estlllclUra especialmente a traves de las variables
intermedias de la velocidad de la respuesta neeesaria.
Loque importa ace rea dclambiente en cI diseflo de estructura es su efecto espccifico
sobre la organizaeion. En otras palam-as. no es el ambiente en si 10que cuenta sino la
aptilud de la organi7aci6n para tratar con eI -predecirlo. comprenderJo, tratar con
diversidlld, y responder a el rapidamente. Por eso, por ejemplo, al discutir III dimension de
complejidad, seilalamos que si III organizacion es eapaz de racionalizar 10que parece ser
tin producto complejo en un sistema de eomponentes simples. su ambiente de produeto
puede ser Hamado simple. Tambien, aunque es conveniente discutir un ambiente de
115
organizacion como unifonne -una sola enuded-, el heche es que una organizacion
enfrcnta multiples ambientes. Los productus pucden ser complejos pero los canales de
comcrcializacion simples. las condiciones economtcas dlnamicas pero las pohticas
estables. Frecuentemenre. sin embargo. es una aproximaci6n razonable tratar al amhiente
como uniforme a 10largo de cada una de sus dimensioncs. tanto porque algunos de sus
aspectos mas tranquilos no importan realmente a la crganiaacion o. altemativamente.
porque una parte activa del ambicnte es tan dominante que afecta a rode la organizacion.
Proecderemos segun esta suposicion en las primeras cuatro hlpotesis presentadas a
contmuacion, cada una de las cuetes considera a una de las dimensiones, tomando el caso
de las demandas comradictorias del ambiente en la quinta hipotesis,
Hipatesis 9: Cnonto mas dinamico et ambients; rnd,s orgimica la estructura. En
tiempos de paz, 0 lejos de los campos de batalla en tiemposde guerra. las fuerzas armadas
tienden a scr instituciones altarncnte burocraticas. con gran enfasis sobre el planeamicnto.
ejercitacion formal. y ceremonias. prestandose estrecha atencien a la disciplina, En el
campo de batalla. por 10 menos en el moderno. es necesaria mayor Ilexihilidad. y asi la
estructuru so vuelve mcnos rigida Esto es asr especial mente en las condiciones dinnmlcns
de la guerra de razonable que en un ambiente estable. una orgnnizacion
puede prcdecir sus condiciones futuras Yast. a igualdad de las demes cosas. puedc aislnr
facilmentc SII nucleo operative y cstandariznr alii sus netividades -c-esrabtccer reglas.
formalizar trabajo, ptanear accioncs-. 0 tal vczen luger deesc estendarizar SIiS dcstrczas.
Perc esta relacion lambien sc cxticnde mas alia del nucleo operative, En un nmbicnte
altamente estable, tcda la organizacion torna [a forma de un sistema protegido 0 impnsible.
que pucde estandariz ar sus proccdimientos de arriba hacia abajo. Alternativarnente.
enfrentada con fuentes inciertas de insumos. imprcdecible demanda de cftentes. camhios
frecuentes de producto. muchos carnbios en el trabajo, condiciones pohtlcas inestables. 0
tecnologia rapidarnente cambiante (conocirniento}. la organizacion no puede prcdecir
facdmente su futuro. y asi no puedc confiar en la estandarizacion para la coordinacion. En
lugar de eso debe usar un mecanismo coordinador mas flexible y menos formal
-c-scpervision directa 0 ajuste mutuo. En otras palabras, debe tener una estructura orga-
'
Advierta la redaccion de ta 9: Los ambientes dinamicos conducen a
estructurns organicas. en vel. de que los ambicrues estahlcs conduzcan alas burocraticas.
Esta redaccion fue elegida para haccr resalrar [a naturaleza asimctrica de ln rclncion
-que las condiciones dmamicas tlenen mas influencia sobre la estructura que las
estaticas. Espectficameme. existe evidencia para sugcrir que un ambiente dinarnico
conduclra a la estructura a un estado organico II pesar de las tuerzasdel ststerna de gran
dimension y regulacion que actuan en la direccion opuesta. mientras que un arnbiente
estable no supcditara los otros factores situacionales -Ia estructura sera burocratica al
extrema requelido por estos otros factorcs.
lIip01('s;s 10: Cualllo mils complejo el amhiellle, mas desccllirali:ada la
Antes de proceder con las discusioncs de esta hipotesis, sera util c1arificar la distincion
entre estabilidad y complejidad ambiental.
Conceptualmente. no es dificil distinguir entre estas dos dimensiones del ambiente,
EI que tim los dados comprende facilmente estejuego, pero sin embargo no puedc predecir
su resultado. Su ambiente es simple pero dinamico. Tamhiel1 10 es el del fahricantc de
ropa, que comprende facilmente sus mercados y tecnologias y sin embargo no ticnc
manera de predecir el estilo 0 el color de una estacion a la pr6xima En contrastc. cl
cirujano c1inicoemplea MOS tralllndode aprendcr su eomplicado trnbajo, y sin embargo 10
Ueva a eabo solo cuando esta bastante seguro de sus eonseeuencias. Este ambienle es
complejo pero estable. A pesar de esto. tal vel porque muchas organizadones cnfrcnla Il
ambientes que son simples y estahles 0 complejos y dinilmicos, estas dos dimCl1siol1cs han
sido frecuentemente eonfundidas. Sin embargo pronto veremoS que los tipos importantes
de organizaciones enfrentan. en un easo. ambientes simples y dinamicos. y en Ofro.
116
complejos eatables. Otra vet: recurrimos a nuestros mccanismos coordinadore s para que
nos ,yuden a resolver la confusion.
Nuestra decima hipotes!s sugicre que la dimension de complcjidad tiene sobrc la
estructura un efecto muy distlntn de! de [a estabilidad. Mtentms csta nhirna afccta a ln
burocratizacion. la primera afecta 11 la dcscentrnliz acinn. Uno de Ins problcmns ;'11
desenredar las Hipotesis 9)- IO. aparte del hecho de que las dos variables anibicntales a
menudo se mucven en tandem. es que el mas bnrocratizador de los mccanismos
coordlnadoresc-ta estandarizacion de procesos de rrabejo-. tarnhicn tiende a scr bnstante
centrallzador. mientras que uno de los mas organicos -el ajuste mutuo-, ncnde a scr c!
mas descentralizador. La relacion entre los cinco mccanismos coordinudorcs y In
burocratixacion fuc discutida en el Capitulo 2. aquella entre los mccnnismos y la
descentralizaci6n en o! Capitulo 5. La Figura 6-3 resume estas des dtscusioncs. En esta
los mecanismos coordinadores de la buroeratizacion en aumento se representan en la
ordenada, y aquellos de la descentralizacion en aumento a 10largodc la abscisa (estn cs. de
heche, una replica de la Figura 53).
Estandarizaci6n
de orocesoe
de trabajo
Supervision
cnrecta
Estandartzacion
de produclos
eetenocnzacron
de destrezas
Ajuste
mutuo
Descentrenaaclon en aumento
[atentaoa POl' una mayor complejidad ambiental]
I ig. 6-3. Mccnnismos cnordinadnfl.'Sen esc:lIas de dcsccntralizncion y burocrnuzncion.
podemos recur rir a un argumcrno de Galbraith para usar los mecanismos coordina-
dores como se lien en la Figura 6-3 para desenredar las dos hjpotesis. y est desarrollar mas
apoyo para cada una. Galbraith arguye que la coordinacion es lograda mils facitmcnte en
un cerebro. Enfrentado. por 10tanto, a un ambiente simple. la organizacion renders IT
confiar en un cerebro para tomar sus declsiones cleves; en otras palabres. centralixara. Si
esc amblente tambien fuese estabte. de acuerdo con la Hipotesls 9. estandarizar para
coordinar -en otras palabras, burocralizar se traducira en bencficio para la orgnnizacion.
Como puede verse en fa Figura 6-3.la organizaciOn seleccionara la estandarizacion de los
procesos de trabajo para coordinar el mecanisrno que la posibilita a mantencr la
centralizacion mas cerrada dentro de la estructura burocratica. Pero si su ambientc simple
fuese dinamico en vez de estable. Inorganizacion no puede ya burocrattzar pero debe. mas
bien. permanecer flexible -c-organlca. As!, como muestra la Figura 6-3, confiara en Ia
"'
supervision directa para coordinar el unico mecanisme de los cinco que le permite toner
una estructura que es a la vez centraliz.ada y orgnnlca.
iQue sucede con la organization que enfrenta un ambiente complejo? Esto introduce
problemas de comprension. En los terrninoa de Galbraith, un cerebro ya no puede lidiar
con la informacion neccsana para tomar todas las decisiones, Se vuelve recargado. ASl
que la organizacion debe descentralizur: EI gerente superior debe ceder gran parte de su
pcx:ler a otros -otros gerentes. especialistas de start: a veces tamblen operadores. Ahara,
si el ambiente complejo fuese estable, la Htpotcsis 9 nos Ilevana a esperar una estructura
burocratica; en otras palabras, una que confie en la estandarizaci6n para coordtnacion.
En esc case, el problema se convierte en encontrar un rnecanismo coordinador que
perrnita la estandanzacion con descentraliaaclon, Y la soluci6n emerge con una rapida
mirada a la Figura 6-3: la organizacion elige la estandarizaciOn de destrezas. S! en ver: de
esto el ambiente complejo fuese dinamico. la organizacion busca un mecanisme
coordinador que sea a la vez descentralizador y organico. La elecclcn obvia es el ajustc
mutuo.
Lo que emerge de esta discusion son dos npos de eSlruc/uras burocreticos y dar de
orgonicas. encoda coso UIIO cemratizada para ambtemes simples.runa aescemratnoao
para ambientes complcjns: E50, de heche, corresponde exactamente a [aconclusion que
emergta repetidamcnte en nuestra discusion sabre los parametres de diseno. Alii. par
ejcmplo, encontnibamos des burocractas fundamentalmente dlferentes, una centrafizada
para trabajo no calificado. una descentralizada para trabajoprofesionaL Anora vemos que
la primera opera en un ambiente simple, la ultima en uno complejo. eatable en ambos
casas. votve remos pronto a estes cuatro tipos.
Hipotesis 11: Cuomo mils diversificados los mercados de fa organiz acian; mavor
su propension para dividirse ell unidades basadas en mercado (da das economics de
escala favorabtes). Aqui proponemos una relacion entre una tercera variable ambiental
-diversidad de mercado.-. y un tercer parametro de diseno ~ base para agrupar
unidades, La Hipotesis II indica que la organiz acion que puede identificar mercedes
pertectarncnte diferentesc- productos 0 scrvicios. regiones gcograficas 0 clientos-. estara
predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sabre esta base, y a dade a cada una el
control de una amplia vanedad de las decisjones que afectan a sus propios mercndos. Esto
equivale a 10 que llarnamos en el Capitulo 5 descentralizacion vcrticallimitada. siendo
delegado una gran parte del poder de toma de decision a los gerentes de las unidades de
mercado. En terminos simples, ta divcrsificacion crea divisionalixacion.
Hay, sin embargo, un impedimcnto clave para [a divislonalizacion. nun cuando Ins
mere ados son diversos. yes la presencia de un sistema tecnico comun a funcion cntica que
no puede ser segrnentada. En la divisionaltzacion. cada unidad de mcrcado requiere su
propio eucfco operative disunto. No 10 pueden tener cuando las economtas de cscnta
dictan un solo sistema tecnico unificado. Algunos sistemas tecnicos pueden ser divididos
aunque sean de pequeha escala, y otros deben permaneccr tntactos a pcsnr de su
dimension abultada. Un panadero que opera en des est ados con ventas totalcs de.
digamos. $ 2 millones puede encontrar que vale la pena establcccr una division con su
propia planta en cada una mientras que un productor de alurnlnio con vcntas 100 veces
mayores puede, a pesar de la diver.;idad de c1ientes en los cincuenta estados y de una
variedad de prOOuctos terrninales (himinas, h o j ~ componentes de construcci6n.
etcetera), ser fonado a retener una estructura funcional porque solo puede pennitirse un
fundidor.
En forma similar, la presencia de una funcion critica para todos los mercados en
cornun irnpide la verdadera divisiona1izacion, como en el casode la compra en una cadena
de comercios minoristas 0 la inversion en la compania de seguros. La organiz_acionaUll se
divide en unidades basadas en mercado. pero concentra la funcian critica en [a c<\sa
central. Esto reduce la autollOmiade las unidades de mercado, conduciendo a una forma
incompleta de divisionalizaci6n. De hecho, como veremos en el Capitulo 11, esto es rnas
118
edmun euanoo III diversidad esta bas ada en cliemc 0 region mils que en producto 0
origen las producciones comunes a importames interdcpendencias entre
loa distintos cJientes 0 regiones.
Podcmcs expiicar ta Hipotcsis 11 en terminos simi lares alos usados para explicar la
Hip6tesis 10. La organizncion que debe comprender informacion aeerca de muchos
aspectos difcrcntes de su ambiente de mercado evemualrnente encuentra convcnientc
segmentar ese ambiente en mercados distintos si puede ydarlcs el control sobre cada UIlO a
unidades individuales. De esta forma rninirniza le coordlnacton de toma de decision que
debe tener lugar a traves de las unldades. Debemos, sin embargo, haeer una distincion
clara entre diversidad y complejidad arnbiemal, aun cuando ambas aumentan III carga de
informacion sobre los que loman las decisiones y asi alientan algun tipo de descentraliza-
ei6n. Un ambicnte simple puede ser muy diverse, como en el caso de una empresa
conglomerada que opera una cantidad de comerclos simples, mientras que un arnbicnle
complejo puede ccnuarse en un mercado integrado, como en e! caso de la NASA en la
decade de 1960 que tenia una miston dominante <-colocar un hombre en la luna antes de
1970.
7
De hecho, per razones que discutiremos en el Capitulo I I, la dlvisfonalizacion
parece mils apropiada para mercados diverslflcadcs simples que para complejos.
Hspotesis 12: La exlrema hostilidad de Slel ambiente conduce a cualonier
orgnnizacinn a centralizer $11 ('SII1IClum tenmaratrnente. 8Otra ver, podemos explicar
esto en terrntros de nuestros mecanismos coordinadores. La supervision directa cs el
rnedio mils rapido y mils cerrado de coordinacion pues interviene solo un cere bro. Todos
los miembros de la organizacion saben exactamente a donde mandar informacion: no se
pierde tiempo en debates; la autoridad para la accion esta c1aramente definida: un director
toma y coordina todas las dccisiones. Como vimos en el Capitulo 5. las redes de
comunicacion mils centralizadas se organizahan mils rapidamente y requenan menos
comunicacton para tomar dccisiones. Cuando una organizacion entrenta hostilidad
extrema -Ia perdida subita de su c1iente clave 0 fuente de suministro. un ataque severodel
goblerno, 0 algo asi- su misma supervivencia esta arnenazada Como debe responder
rapido y de una manera mtegrada, recurre a su ltder para la direcclon
Pero, ;,que sucedc con Inorganizacion en un ambiente complejo que enfrenta extrema
bostilidad? La complejidad rcquicrc que descent-alice para comprender al ambienre. sin
embargo Ia hostilidad dernanda la mpidez y coordinacion de una respuesta centralizada.
Forzada a elegir, la organizacion presumiblemente centralice el poder temporariamente
para poder sobrcvtvir. Esto Ie permite responder a la crisis. aun sin Ia concideracion dcbida
asu compJejidad Con alguna suerte. tal vez pucda ser capaz de domtnarta Pcro si la crisis
persiste, la organizacion puede ser simplemente incapaz de reconcillar las des fuerz:as
opuestas. lJebe simplemenle expirar.
Hipolesis 13: Las disparidades en e/ ambie/lle alielliall a 10 orgallizaciil11 a
seleclfI'omenle a col1stelaciol1es de lrahajo d({e/"el/ciadas. Nuncn ha
existido nlnguna organizacion en un ambiente uniformemente dinitmico. complejo,
diverso u hostil en toda su variacion. Pero tampoco necesita la organil.acion responder a
cada contingencia en Su ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas: alras
son tranquilas. sin requerir ninguna. Las condiciones economicas dinilmicas pueden
requerir una estructurl!.organica aunque el ambiente politico sea estable: la hoslilidad del
11,a NASA; r<>r lenia Olra, misiones -por ejemplo. lanzar salt-liles de liempo. el pmyecl"
Apolo domin.ba en I. Mcada de I %0.
8Parece ramn,ble po'lular ademo, que I. h",[ilidad H[rema "(Induce lamt>icna 10 organl1aci,'n 0 10 eWue['lra
co'poie,," al ser Ins "mt>iente' hosliles imp,edecibles. y ....,que,i, re"pUeSlas l1e.ibles. Sin no se ha
encomrado ninguna evidencia en CU3!ll(1 a esa retaciOI\
119
sindicato en un ambiente per otra parte magnifico pucde requerir la centrnlizacion
temporaria, seguida de un retorno a ln deeccmrnliznckm. Pero, i,que sucede cuando una
contingencia no domina cuando las dispandadcs en el ambiente piden rcspuestas
diferentes en el discno de la estructura? Tome e! casu de la competencia mixta en una gran
empresa petrolcra,
Mobil Oil y Exxon plleden en 111 .merseccron de dos calles de cuntquier
ciudnd nortearnericana, pew ninguna csra realruente amenazada por esta compctencin
marginal. Trabajan estrechnmcntc ell la importante cuestion de las dedllcciones
impcsitivas par agotamiento de petroleo. la poluica cxtcma acerca del Orienle Medio, pohrtcas
de lmpue stos feder ales, cucstiones de polucion, y transnn privado vernus transite ..
Entonces, esta el rilmo de eumpeleneia? En niveles infcriorcs de In
orgaeizaclon nlvelcs del gercnte regional que sube y ba]a Ins precios una Iraccion y el
gerente de la estacion de servicio que limpia Ius parabnsas y Iimp,a las salas de descanso,
1974:41),
Lo que suglere este ejemplo es que las disparidades en et arnbiente ahcntan a l a
organizaci6n a diferenciar su estructura, a crcnr bolsillos -a los que antertonnerne nos
rerertmos como constctncloncs de para tratar con los distmtos aspectos del
ambiente (dislintos "subarnblentes"). 9Cada constelacion esta ubicada scgun el cfccro de
su subambicnte sabre fa organizaci6n -ccerca de In clma si et cfecto cs universal, nuts
abajo si es local Los gercntes en la cima de la empresa petmlcra puedcn atendcr a In
cooperacton mientras que los de las rcgloncs tratan con la ccmpctencia. 1\ cad a
constelacion de trabajo se Ieda poder sobre las decisiones requeridas en su suhnmbicrac. y
a cada una se le permite dcsnrrollnr la cstructura que sus peocesos de decision requiercn.
Per ejemplo. una constelaclon de una org anizncion puede ser cstructurada oeganicarneote
para mancjar condiciones dinarnicas. y otras. opcrnndo en subambientes eatables. pueden
scr estructuradns burocrnucamonte. vsmos csto antcrinrmente en cl case de los nuevos
equipos de producto aislados del rcsto de sus cstructuras. I\si, las disparidades en el
ambientc alientan a la organizacion a difcreuciar su estructura y a usnr dcsccntrallzncion
setccuva en ambas dimonsioncs, horizoatal y vertical. En otras palabras, puedc
centralizar y desccntralixar a la vez.
Esto esta clararncnte ilustrado por e! estudio del grupo de McGill MBA de la
subsidiaria canadiense de una empresa de grnhaciones curopen Aqui habra dos
consteiaclones netamcntc dfercnciadas. Una en la cumbre estratcgica, comprendi a a los
gerentes superiores enviados desde la casa central europea. Ellos manejaban los enlaces
con esta los asuntos financicros de la cmpresa. y algunos de los problemas de produccion.
todas cuestiones relativalllenle estables y simples. Pero las decisiones de marketing-en
particular. con estrellas y cancinnes canadienses panl grabar- requeri an un conocimien-
to intimo de III escena local. de los gustos de ItlS consumidores canadienses. tanto ingfeses
como fnmceses. y de las pcrsolllliidades canadicnses del especUlculo. Tammen requerian
una orientacion muydistintade tOlllade decisiim. Con un cicio de vidadeproduclode tres
Illeses("no hay nada Ian muerto como el hito numero uno de ayeren Illiistll de exitos") y
con los mercados de oIerta mas dinilmicos (',siendo los llrtistas de grabacion"notoriamente
dificiles para pader llevarse bien'j, ef marketing requeri a un estilo de toma de decision sin
limitaciones. en agudo contraste con el bastante cstrecho de los ejeclltivos curopeos. As!,
una segunda conslelaci6n de trabajo fue creadll por debajo de In primera y se Ie dio
completo e indiscutido poder sobre la toma de decisiones. Se tradujo asi en una eslructura
para la cualla palabra"organica" parccia insuficientr]O
9 E'10 e<. po, ,u",'eMn. nr.n roll 1n tendellCin a di,,;,;t>n.,1 i", ,".ndt> In' me,cnd<' , 'on di,e"o,. c,cepl" quc
nqui las di,pMid;ldcs alral'ie 'an diferenle, di omhiemnlc<. y I. '.'p".'I" C.' dif.,.nciar la e'I'UClura 1"-"
b neas f"nd<ll\ales (}' a rnenudo vert;calmenlc).n VCi de por de mercodo (}' h<ltiwulalrnenle),
10De lin tmllaj<> aulor PO' AI.11n Bcrranger y Philip Feldman en Manngement Policy 76_661,
Universidad de MeGill 1972,
120
Un tlpo organizacional para cada uno de los cuatro amblentes
Nuestra discusion del ambicnte otra vez apcya nuestra opinion acerca de que
aprendemos mas centrandonos sobre distiruos tipos de estructuras dcscubicrtas hajo
condiciones especfficas que rastreando continuas relaciones entre variables estrucrurales
y situacionales. Las Hipotcsls 9 y 10. aunque inicialmente establccidas en terminos de
relaciones continues. parecen mas etecuvas cuando son usadas para gcnerar ttpos
especificos de estructuras descuhicrtas en tipos de ambientes especificos. En particular.
emergen cuatro tipos basfcos de esa discusion, que se prcsentan en forma matricial del
modo siguiente:
Complejo
Simple
Estahlc
Desccntealizudo
Burocratico
f estandarlzacicn de
destrezas]
Centralizado
Burocrarico
[estandarizacion de
procesos de trabajo)
Dinamico
Dcscentralizado
Otganico
(ajuste mutuo)
Burocratioo
Organico
(supervision
directa)
, los ambientes simples y establcs originan estructuras centralizadas y burocraticas, e!
clasico lipo organizativo que conf a en la estandarizacion de procesos de trabajo (y el
parametro de disenc de formalizncion del comportamiento) para la coordinacion.
Ejemplos son las empresas manufacture-as de produccion masiva de Woodward y la
compama de tabaco de Crozier. Lawrence y Lersch describe asi ctcrtas empresas de
conrenedores que operaban en ambientes simples y eatables. estandarizaban sus
productos y procesos. inrroductan cambios lentamente, y coordinaban en la cima de la
jerarquia donde ta informacion podia ser facilmente consolldada y comprendida. De
becho, una ernpresa de contenedores que tratode hacer 10opuesto -usar los dispositivos
de enlace para coordinar mas abajo por ajuste mutuo-. exhibic un desempeiio inferior a
las otras. Apnrenternente. solo confundi6 una situacion simple. como cuatro personas que
ell un automovil tratan todas de dccidir que camino tamar para ir al centro.
Los ambientes complejos y establcs conducen a estructuras q ue son burocraricas pero
descentralizndas, que confi an en 10 estnndarizacion de destrezas para la coordinacion. 1\
causa de que su trabajo es bastante predecible. la organizacicn puede estandarizar; ya
causa de que esc trabajo es diflcil de comprender. debe desccntralizar. EI podcr debe pnsar
a los ptofesionales altamonte capacitados del nucleo operatlvo quienes entienden el
traba]o complejo pero rutinario. Ejemplos tipicos de esto son los hospitales generales y las
universidades. I t
Cuando su nmbiente es dinamico peru al misrno tiernpo simple. [a organizacicn
requiere la Ilexibllidad de la estructura nrganica, perc su poder puede perruanecer
centralizado. La supervision directa se convierte en su principal mecanisme coordinador.
Esta es la caractertstica de ta firma empresarial. que busca un lugar en el mcrcado que es
simple de entcnder pero [0 suficicntcmerue dlnamlco como para mantcncr fucra a las
II Debem,,,,. por 10lanlO. l"mar la cue'l;i'n con la condus;;.n dc Rq'Cf y uxbhl quc. "Si d cO\Mc;micnt"
emenadu en la universid.1d fuc,e una materia prima nja q\le ""mili".'e poco ano tra, ano. III ce"lrali""i,',n do
lI,t"ridad Y' loma do dec;,i,\n bum"iltk" son'a l,n enciemc y docli,', pm" L" univer,id"d," como P'''" olr"
Ilrgani,ac;one, con amhiente' y !ccnologia' labld', (1916: 10'1) Rttn'cr"l;c' ,i. cemmlilOdn no, ALLn \In.
un;ver,idad qlle emen,, <010 Lalin. Griego y no cenlrati'Mia, E'ln, tre, wnj"nl'" de
"onocin,icnloS <on<Slables. ""TIljunlo. 'n" de"'".ind" pam 4UC I", ell"'l'rcnd"n los "dm;nisrrntl"rcs eenlrale,. A,;.
en la e.tonsion en quo la, uni,orsitlade< on'o,o,n wnjunlo, de cnnocimiento$ - Y ma}'",i. 001 (icmlX'.aun
oj conocimienlo cicntit1eo pennanoc. folat;,",,",cnle .Slabte- ello.' bUr<Jcrn\;zan y dcscent,alizan.
12'
burocracias. En un lugar ast. et empresano puede mantener un estrechocontrol personal y
no tiene siquiera que compartir su podcr con una tccnoestrucmra.
Cuando e1 amblente dtnamtco es complejo. la orgnnuacion debe descentralizar hacia
los gerentes y especlalistas que pueden comprender las cucsttoncs. aunque pcrmitiendoles
aucractuar Ilexiblemente en una estructura organica para que pucda 11 responder a cambios
impredecibles, El ajuste mutuo emerge como el principal mecanisme coordinador, sicndo
a1entado su uso por los dispositivos de enlace. Los estudios de investigncion han oescripto
a la NASA durante el proyeelo Apolo, a la emprcsa Boeing. y a las empresas de plasticos
en general de esta manera (Note. en los termtncs de Stinchcombe. que estas son todas
organiz.aciones de nuestra epoca )
La diversidad de mercado, corno se discutio en la Hipotesis 11. pucde ser vista como
una tercera dimension -en efecto. como una condicion separada sobrcpucsta a la mano
bi-dimensional. Estes cuatro tipos de estructura tender an a ser fuucionalcs si sus
mercados son integrados. basados en mercado (por 10 mcnos en el nive! mas alto dcl
agrupamiento) si son dlverslflcados (suponiendo economtas de escala favorables y In
ausencia de funciones entices). Ya que. como vimos en el Capttulua.Jacoordinecion en la
esuuctura basada en mercado es lograda por la estandarizacion de producciones.
efectuada a traves de los sistemas de control de descmpeho. nos es posible explicar nuestro
quinto y ultimo mecanismo coordinador en esta tercera dimension.
En forma similar. la Hipotesis 12 puede ser vista como imponiendo otra condicion
especial sabre la matriz bi-dimensional. La hostilidad extrema conduce a cada uno dc los
cuatro tipos a centralizer su estructura temporalmente. no importa cuat fuere su estudo
inicial de dcscentralizacicn. (Des. por supuesto. esten ya bastantc ccmrnlbadosj.
Tcdas estas condiciones suponen amhientcs uniformes, 0 por 10 menos unos que
puedan ser tratados como uniformes. debido al dominic de una sola caractcnstica. Ellos
son 0 complejos 0 simples. estables 0 dinamicos. integrados 0 divcrsificados, extremada-
mente hostiles 0 no. La uniformidad a su Ve7., produce uso constamc de los pe.nmctros de
dtseuo en la cstructura. La HipOtesis I 3 deja caer la suposicionde unifonnidad. indicando
que las disparidades en el ambiente alientan a la orgnnizncion a responder con una
estructura diferenciada. Estableee constelaciones de trabajo, dosccntraliza cl puder
selcctivamcnte a elias, ubica a cada una dc acuerdo con el crccto de sus declstones scbre la
organizncion, y lc permite disenar su estructura irucrna scgun las demandas de su
subambicntc particular.
PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructcras que requieren sus condiciones
impersonates -sus edndes y dimensioncs. los sistemas teen lees que usan. la estabilidad.
complcjidad. divcrsidad y hostilidad de sus ambie ntcs. Una cantidad de factores de poder
tambien entran en el disebode estructura. especialmente la presencia de control extcmo de
la organizacion, las necesidades personales de sus variados micrnbros. y la moda del dta.
embebida en la cultura en que se cncuentra la organlzacion (en efecto, el podcr de las
nonnas sociales). Trcs hipOlesis dcseribcn una cantidad de los descubrimientos acerca de
estos factores de poder.
Hipblesis 14: Cuallto mayor el ('OI/II'O{ eXlemo de la orgallizacii)//. mas celllraliza-
do r fomw{izada SII cslme-fllm. Una cantidad de esludios tanto de organizaciones
como publicas han evidencia que el control cxterior de elias - ya
sea directamenle por duciios espedficos 0 indirectamenle, digamos. por un proveedor
importante del que dependan- tiende a cancentrar sus poderes de toma de decisi6n en la
cima de sus jerarquias y alentar milyor confianza que la usual en las reglas y regulaciones
para el control interno. Todo esto.. de heeho. pareee bastante logico. dos mcdios mtis
efectivos para controlar una organi7acion desde afuera 50n (I ) mantener al mas poderos('
de los que toman las decisiones-su director general- responsable porsus accioncs. y (2)
122

__"Ol'" ,II" normas ciaramente dcfinidas. trasformadas en rcgras y "'0''''0"''.

, lI'primero centraliza Ia estructura: el segundo In formafiza.
. Mis IUn, el control externo nhliga a 1:1 organ izacion a ser cspcclalmeutc cuidndosn
lCel'Ca de sus accione s. A causa de que debe justificar 511comportamlento ante extraaos.
tiende a formalizarln. La cornunicacion cscrtta y formal genera registros que pueden scr
pesentados cuando las decistones son cuestionadns. Las reglas aseguran un tratamicruo
)lsto tanto de c1ientes como de empleados. El control extcmo tambien puedc actuar para
burocratizar 10 estructura imponiandole dcmandas mayores que 10 usual para racionali-
zar. Por ejernplo. mientras la emprcsa auronoma puedc tratnr con sus provccdores y
clientes en el mercado abicrto. In subsidinria puede ser informada por la casa central que
debe adquirir sus sueunistros de una subsidiarin gcmela. y mils aim, que los gercntcs de las
dos subsidiaries deben untrse para planear las trasfcrenctas con antclacion para que no
resutte un excedegte 0 una cscnsez, 0 una urgnnizncinn original 0 el gobicmo podrian
insislir para que sc aplicasen rcglas en toda gama de orgnniz acioncs que controla. Pueden
exigir cualquier cosa dcsde el uso de un logoupo comun 0 simholo corporative. hasta un
sistema de informacion de direccion cornun 0 un grupo de rcgulacioncs de compras. Las
firmas empresariales con estrucluras organicas que son compradas per corporncione s
mayores son frccueruemcnte obligadas a desarrollar organigramas. especiflcar dcscrip-
clones de cargos e informar mas ctaramentc sobre las relaciones. y adoprar un
planeamicruo de accion y un gran numero de otros sistemas que burocralizan sus
estructuras.
Para concluir, la Hipotesis I 4 indica que cuando dos orgauizaciones son de la misrna
edad y dimension, usan el mismo sistema tecnico, y operan en el misrno ambicnte, la
estructura que tenga mayor control cxtcrno _. por cl gobicrno. una organizacion original.
los sindicaros. 0 10que scn-, sera ccutralivnda y mas formalizada. Esto. por supuesto.
origina todo tipo de cuestlones mtcrcsantcs en sociedades que descubren que mas y mas de
sus organizacioncs nutonomns cstan siendn dcvoradas pm gigantcscos conglomerados
-grandes negocios, gran gcbierno, gran trubaio. La perdida de autononua no significa
solo la ccsion de podcr al controlador extcmc sino tambicn cnmbios signifieativos dcntro
de la csuuctura de la orgnnizncion nusma. no importa cualcs sean sus neccsidadcs
bnnnsecas -c mas poder conccntrndo en su eumbre estrategica. procedimientos de
personal mas ejustados. mils estandarizacion de proccsos de uahajo, mils comunicacion
formal. mas intormcs regulndos, mas plancamlcnto y monos adaptacion. En otrus
palabms, la centralizacion de podcr a nivcl de ta sociedad conduce a la cennahzacion de
poder a nivel crganizativo, y a la burocratizacion en e! usn de tal poder.
Hipotesis 15: Las lIeees/dades de poder de los lIIiclI/bros rirlldell a gCllcrar
esrruclura,f que SOli cxersil'omcllie T los micmbros de la organiJ.aci6n
buscan tipicamente el podcr no para conlrolar a otros. por 10 menos para controlar
decisiones que afeclan a Sll propio Irabajn. Los gercntes de la cumbre eslrategica
promueven la centra!izacion tanto en la dimension vertical como en la horiwl1lal: los
gerenles de linea media pfllmu{'"vcn 1<1 descentraliJ.aci6n vertical. por 10menns hajando n
sus propios niveles. y la centralizaci(lt\ horiwntal para mantener el pocler dentm de la
eslruclura de linea: los analistas y el stafT de apoyo favorccen la descentTalizaci{ln
horizonla1. para extraer pader de los gcrenles de Iinca: y los operarios buscan la
descentralizacion vertical y horizontal. descendiendo todo el trayecto hasta el nudeo
operalivo.
Pero los dados de juegn de poder eslim cargados. Para funcionar efectivnmente.
las organizaciones fequieren lipicamenle estructuras jerarqu icas y algun grado de control
formal. Y estos natllralmcnte ponen el poder en manns de los gerentcs de linea. en
oposici6n a los especiaHslas de staff 0 los operllrios. y suman ese poder a la cirna de la
jerarquia eo manos de los gerenles de la cumbre estrategica. Hemns vislo que vados
factores -tales como un tccnico sollsticado y complejidad
ambiental- requiereit participaci6n del poder central Pem en la medida en que los
I2J
gerentes de linea. espccinlmente los mas nntiguos. gustan del poder. la estructura puede
facilmente vol verse excesivamerue centralizada. Es decir. mils poder puede ser concen-
trado en su cima que 10que los ractores de edad, dimension. sistema tecnico y ambiente
requerlri an normaimente (par 10menos hasta que las ineficiencias resultantes alcancen a
1a organiracion).
Hipotesis 16: La modafavorece fa esmctura del dia (.I' de fa cultural, a veces aim
cuando es inopropiada: La investigacion de Stinchcombe, discutida en la Hipotesis 2.
sugiere que existe una cosa tal como "Ia estrucmra del dia" -es decir, la preferida por
industrias fundadas en un perlodo dado. Pero su fnvestlgacion tambien muestra que las
estructuras trascienden periodos: en orras palabras, que algunas organizaciones retienen
estruceuras preferidas en periodos previos. La implicancia de esto es que cuando aparece
una nueva estructura. esta es apropiada para algunas organizaciones perc no pam otras.
Este punto no se ha tenido en cuenta, aparcntemente. en muchas organizaciones.
porque la moda -el poder de las normas de la cuftura en que se encuentra la
organizacion-c- parece desempenar un importantc papel en el diseho estructural. Nos
gustaria creer que las organiznciones estan influenciadns solo por fecrores tales como
edad, dimension. sistema tecntco y amhiente, no por 10que hace Jones. Inc. allado. Pero
existe mocha evidencia de 10contrario.
Parte del problema probablemente se encuentra en los periodicos comerciales y
empresas consultoras ansiosas de promoverel ullimocapricho. Como ha notado Whistler
(1975): "Todavia existe dinero que nacer, y notoriedad que ganar, en prescrtpclones
universales insignificantes. En termlnos eccnomtcos. lademanda esta aim alii. en la forma
de ejecutivcs que buscan el evangelio.fa simple verdad. et mcior o limen Mm/,/O" ( 1975:
4). Pan's tiene sus salones de alta costura: similarmente, Nueva York tiene sus oficinas de
"alta estructurav.fas empresas consuttoras que traen 10 ultimo en alta moda estructural a
sus clientes -planeamiento de largo alcnnce (LRP). sistema de informacion administrati-
va (MIS). direcci6n par objetivos (MBO). desarrollo de orgnnizacion (00).
En la decada de 1960. los medics gercnctales anuncinban "la mucrtc proxima de la
borocracia". para usar el titulo de un articulo de Warren Bennis (1966). Y muchas
organlzaciones tomaron esto seriamente. algunas con pesar. Asi, cuando Lawrence y
Lersch describen la empresa de contenedores de bajo desempeho que trato de usar
integradores -c-uno de los instrumcntos de la esrructura organica mils de moda-, en un
ambiente simple y estable. encontramos que la moda cobra su precio en un disei'lo
estructural inapropiado. Dcsde el articulo de Bennis. se ha puesto en evidencia que las
burocracias no morlr an. Por 10 mcnos. no mlcnrras las organizaciones se agranden y
cnvejezcnn. produzcan en mnsa sus productos y encucntrcn ambicntcs simples y cstabtcs
para fomentar sus normas. El hecho que los articulos no sertan publicados 'f los
oradores no dari an confcrencias para hablar de "el mcjor y unico camino" si las imprentas
y las hneas aereas no estuviesen estructuradas como burocracias. Hoy. pocos pueden
negar que las burocracias estan vivas. aunque no gocen de buena salud.
A 10largo de este siglo. los vaivenes enlre la centralizacion y ladescentralizacion en
la cima de las grandes corporaciones norteamericanas se han asemejado a los movimien.-
tos de los ruedos de las mujcres. Pero la tendcncia hacia el uso de la divisionaiilaci6n ha
sido constante. ya desde que du Pont y General Motors la pusieron primero de moda en la
decada de 1920. Asi. Rumelt desclIbri6 en un estudio del Fortune 500 un fuerte apoyo no
solo a la propuesta bien conocida de Chandler que "Iaestruclura sigue a la estrategia" sino
a otra, que "Ia estructura tambien sigue la moda" (1974: 149). ElliSo de la forma
divisionalizada aument6 del 20 JXIrciento en 1949 al76 por ciento en 1969; pero no todo
esto fue explicado JXIr la diversilicaci6n de mercado. como quisiera hacernos creer la
HipOtesis 11: "Hasta principios de la decada de 1960 la adopci6n de las de
divisi6n de producto estaba fuertemente condicionada por las presiones por la
diversificacion pem... en anos mils recientes la divisionalizacion ha sido aceptada como
norma y las direcciones han buscado la reor!!anizaci6n por las lineas de division de
124
r
r:. en respuesta a la teorta normative mils que a la presion administrativa real"
(p. 77).
Por supuesto. una estructura de moda no neceslta ser una estructura inapropiada. La
woda refleja los nuevos avances en disebc orgamzactonal. avances que ccnvtenen a
algunas organizaciones con esuucturas mils antiguas. Una vez que habia quedado
establecida ta forma divisional, era apropiadamente adoptada por 18 mayona de las
empresas diversificadas que habian sido estructuradas per lineas funcionales.U En
realidad, aquellas que dejaban de hacerlo cargaban con estructuras que de pronto se
coeveruan en desuso -c-menos efectivas que la nueva alternativa. En forma similar a la
anciana dama que siempre se 'lisle como 10 hacia en su juventud, asi tambien la
organizacibn puede aferrarse a una estructura apropiada a di as pasados. Asl. un estudio
cescubno que en ausencta de presiones compeunvas. algunas empresas europeas no
divisionalizaban aun cuando estuviesen diversiflcadas. Los ambientes tranquilos les
permilian retener estructuras pasadas de moda e inefectivas (Franko, 1974).
Este descubrirniento tambien sugiere que la moda estructural esta en cierto sentido
ligada a la culture, Lo que hace furor entre los Fortune 500 (las mayores corporaciones
norteamericanas) puede simplemente parecer raro a los Fortune 200 (las mayores
corporaciones no-norteamericanas). Los Virginianos Occidentates y los Westfalienses
pueden tener simplemente distintas preferencias sobre estructuras. Esta es otra manera de
dectr que la cultura. trabajando a traves de la moda. es ctro factor que influye sohre el
deeno estructural.
La lite..atura sumlnistra evidencia tambien para el heche, por ejemplo. de que ciertas
sociedades europcas -Iales como la alemanlt- se adeptan mas a la burocracia que las
norteamericanas, 0 que Josjaponeses ponen mayor entasis sobre el adoclrinamientoque la
mayoria de la gente.
i En la culture contarnporanea norteamericana, vemos tendencias hastante diferentcs
en'moda estructura1. Poniendose rapidarncnte en boga, muy cerca tras la forma divisional,
esta la estructura de proyecto. 10 que Bennis y Slater( 1964) y luego Toffier( 1970} han
Uamado"adhocracia' -c-enesencia, la estructura organica seleclivamente descentraliza-
cia que hace gran usa de los dispositivos de enlace. Ditfcilmente se puede tomar un
periodico de administmcion sin leer acerca de fuerzas de tarea, gerentes tntegradores,
estructura matricial. Claramente. esta esrructura co-responde bien a los requerirnientos
para la destruccicn de la burocracia. a las normas demooraticas que prevalecen en la
socledad norteamericana, y a su ruerza de trabajo cada vez mas educada Peru aunque esta
puede ser la estructura de nuestra epoca -muy adaptada para industrias futuristas
tales como las aeroespaciales y consultoras de grupo de pensamiento
(think-tank}-: puede ser totalmente inapropiada para ia mayona de las industnas mas
antiguas. Esta, tampoco, es una panacea. Como lodas las estructuras anteriores, estes
mismas una vcz de moda, esta conviene a algunas organizaciones y a otras no. Es de
esperar que estas olras no oplen par la estructura de proyecto (como hizo una de las
empresas de contcncd(lrcs de Lawrence y Lorseh). solo porque esta de moda.
Para concluir nuestra discusion sobre los factores situacionaJes, notamos que
diferentes factores pueden afectar la estructura a distintos niveles, aunque una cantidad
puede afectar al mismo parametro de diseno (como en el caso de la formalizacion de
comportamienln, que es afectada por edad., dimension, sistema tecnico, estabilidad
ambientai y cultura). Losfaetores deedad ydimension, aunque significativos en todos los
nivelcs. pareeen m:is pronunciados en el medio de la estruclura: alii donde. creando
eambios en los mecanismos de coordinacion ravorecidos, producen extensiva elaboraciOn
estructural. El sistema lecnico, al ser albergado en el nuc1eooperativo. claramenle tiene
12De hecho. hay rn>-on rara Is moda real rue la eSlJategia de Is diversificaciOn: la divi,ionali>-scibn
mtonce, se corlvirtiiJ en)s apropiada respuests e,trnc\urat
125
alii su mayor efecto. Perc tambien Ilene importantes efectos selectivos en otros lugares
-por ejempto. en los nivelcs medios que requieren un extensive staff de apoyc cuandn es
sofistieado. Los factor es ambientales parecen tener exactamente el.cfectoopucsto at de los
sistemas tecnicos. Los gcrcntes y espeeialistas de staffen y cerca de Ia curnbre eotretcgica,
aquellos que deben funeionar continuamente en las fronterns de la organlzacion, son los
mils influidos por las dtmensiones ambientales. Estes dimensiones tarnbien afectan de
manera importante a la estructura en e1 medic, pero solo uencn un efectoselectivo sabre el
nacteo operative, que de heche eI resto de la estructura trata de aislar de 18 lnftuencla
ambiental directa, Finalmente. los factores de poderparceen atravesar todos los niveles de
la estructura, pero solo sobre una base seleeti....a. EI control externo. la neeesidad de poder
de los miembros, ta moda y la cultura a veces modiflcan las estructuras que de otra forma
resultarian solo de eonsiderar los faetores de edad, dimension, sistema tecnico y
ambiente.
126
7
El DISENO COMO CONFIGURACION
A 10 largo de este libra. ya desdc la lntroduccion de los cinco mecaetsrncs
coordinadores en sus primeras paginas, hernos visto crecientes convergencies en sus
descubrimientos. POT ejemplo. en el Capitulo I se via que la estandarizacibn de procesos
de trabajo se relacionaba mas estrechamente con el punto de vtstade la orgenizaclon como
un sistema de flujos regclados. Luego en el Capitulo 2 vimos a estas dos ligadas al
parametro de diseno de formalizaclon de comportamiento en particular y al tipo de
estructura burocratica trndicional en general, donde el trabejo operative es altamente
especializado pcro no diestro. En el siguieme capitulo descubrimos que las unidades
operativas de tales estructuras son grandes, y que tienden a estar agrupadas per funcion,
como 10 hacen las unidades por encima de ellas en la linea media En el Capitulo 5,
emergia la conclusion de que la descentralizacicn en esras estructuras tiende a ser del tipo
horizontal limltado, donde el poder reside principalmenle en la cumbre cstretegice y
secundariamente en la tecnocstructura que formaliza el trabajo de todos los demas. Luego
en el ultimo capitulo, descubrimos que esta combinacion de los parametres de diseho es
mas probable que aparezca en organizaciunes mayores y maduras, especllicamente en su
segunda etapa de desarrollo: en organizaciones que usan sistemas tecnicos de prcduccion
en masa reguladoros pero no autornatlzados; en organizaciones que operan en ambientes
simples y estables: y en aqucllas sujetas a control externo. Ouas convergencias
aparecieron en nuestros descubrimientos. En efecto, todos los elementos de IlIlestro
enudio -stos mecanismos coordinadores; tos parametros de diseno y los factorer
situacionales- parecen coer ell grupas naturales, a coofiguraciones.
Se recorda-a que en nuestra discusion sobrc Ia estructuracion efectlva de las
organlzacioncs en et ultimo capitulo. se adelantaron dos hipotesls. La hipotesis de
congtuencia, que postula que las organizaciones efectivas se1eccionan sus pararnetros de
diseiio para ajustarlos a su situacion, fue el lema de ese capitulo. Ahora lomamos la
hipotesis de configuracion, que postula que las organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parametres de diseiio asr como compatibilidad entre sus
factores situacionales -en efecto, configuracum. Son estas contiguraciones las que se
retlejan en las convergencies de este llbro.
iCuantas configuraciones necesitamos para describir todas las organizaciones? Los
matemaucos nos dicen que p elementos, cada uno de los cuales puede tamar If formes,
permiten pn combinaciones posiblcs. Con nuestros varlados parametres de diseho, la
cantidad creceria basta ser bastante grande. Sin embargo. podrtamos comeuzar a
construir una gran matriz, tratando de t1enar cada uno de los compartimicntos. Pero el
mundo no funciona asi. Hay orden en el mundo. pero es uno mucho mas profundo quc esc
-un sentidc de union 0 armenia que brota del agrupamiento natural de elementos, ya sean
estrellas, hormigas, 0 las caractensticas de las organizaciones.
127
El numero ' 'cinco" ha aparecido repetidamente en nuestra discusion, Primero habia
cinco mecanismos coordinadores basicos. luego cinco panes basicas de ta crganizactoa,
mas tarde cinco tipos basicos de descentralizacion 1cinco no es, par supuesto. undigito
ordinaria. "Es el signa de union, el numeru nupcial segun los Pitagbricos; tarnbien el
numero del centro, de la armonia y del equilibrio.' EI Dictionnaire des Symboles va mas
alla para decirnos que cinco es el "simbolo del hombre... tambien del universo.,. el
stmbolc de la vcluntad divina que busca solo orden y perfeccion". Para [as escrirores
antiguos, cinco era Ia esencia de las leyes universales, hablendo "cinco colcres. cinco
sebores, cinco tonos, cinco metales, cinco visceras. cinco planetas, cinco orientes, cinco
regiones del espacio, por supuestc cinco sentidos". sin mencionar "los cinco colores del
area iris". Nuestra modesta contribucion a esta impresionante lista consiste en cinco
configuraciones de estructura y situacion. Estas han aparecido repetidamente en nuestra
discusion; son las descriptas mas frecuentemente en la literatura, I
De heche, la repeticion del nurnero "cinco" en nuestra discusion no parece ser una
coincidencia, porque resulta haber una relacion de uno a uno entre todos nuestros cineos.
En eada configuracion, domina un mecanisme coordinador disrinto, una parte distinta de
Ia organizacion desempeha el papel mas importante, y es usado un tipo distinto de
descenrrallzacion, 2Esta retacion esta resumida en la tabla siguiente:
Ccnfiguracion Mecanisme Pane Clavede Tipo de
Estructural Coordinaaor ta Organizacion Descemratizacion
Principal
Estructura simple Supervision directa Cumbre estrategica Centralizacicn vertical
y horizontal
Burocracia Estandarizaci6n Tecnoestructura Descentraiizacicn
mecamca de procesos de horizontal Hmitada
trabajo
Burccracia Estandarizacion NiJcleo operative Descentralizaci6n
profesional de destrezas vertical y horizontal
Forma divisional Estandarizaci6n Linea media Descentralizaci6n
de producclones vertical Hrrutada
Adhocracia Ajuste rnutuo Staff de apoyo" Descentralizaci6n
selectiva
Veremos en el Capitulo 12 que !taydos tipos bilsicosde Adhocracias. Enel segundoti...,-mas parecido a la
rorocraeia profesional- el nude<> operativo lambi"n una parte clave.
Podemos expiicaresta relacion considerando que fa organizacion esarrastrada en
cinco direcciones distintas; porcada una de sus partes. (Tal cual se muestra en la Figura
7-1). La mayoria de las organisaciones experimentan las cinc? tendencias; sin
embargo, en la medida en que las condicionesfavorecen a unapor encima de las otras, la
organiracion es lievada a estructurarse como una de las configuraciones.
1Citas del Diclionnaire des Symbates bajo ta direccion de Jean Chevalier con la colaboracion de Alain
Cheerhrant (Ediciones RObert Laffonl. 1969), p. 208: mi traduccilin del franccs_La antigiledad de la mayoria de
estos cinws no nOS preocupa especialmente aqui y ahora: simplememe Sllgiere que a menudo OOmenzamos
con quintelOs antes de proseguir con ti...,log,as mas elaboradas.
2So pena de que no se me crea, qui,iera senalar que esta protija relacion no fue inventada. Solo despue, de
decidir robre las cinco confIguraciones advertila relacion con los cinco mecanlSmos eoordinadores y las ,ci,nco
p(ll"les organizacionales. Una [eve modi(lC""iOl1 en la tipologia de descentraleacion (que la hacia mas ]Oglcal
fue. sin embargo, sugerida por Iss cinco confIguracion"".
128
r
r
.,...A.ri. la cumbre estrategica ejerce una tendencia hacia la cemratuacion; por fa
" qllt puede reener el controt sabre fa toma de decision. Esto fa logra euando Sf'
confla en fa supervision directa para coordinacion. En fa medidaen que tales
condiciones favorecen estatendencia, emerge10 configuracion l/amada Estruc-
tura simple.
-fAtecnoestruaura ejerce Sli tendencia hacia fa estandarizacion especialmente
por /0 de procesas de trabajo, /a forma mas cerrada porque eI diseno de las
normas esSli razo/l de ser. Esto equivalea una tendeneiahacia fadescentraliza-
cion horaontat limitada: En /0 medido en que las candicionesfavorecen esta
tendencia, /0 erganizacion sf! esouctura como una Burocracia mecentca.
- En contrasle, los miembros del nucteo operativo buscan minimizer /0 injluencia
de los administradores -sgerentes tanto como anatistas- sooresu traooio. Es
dedr. promueven la descentralizacion horizontal v vertical. Cuando tienen exito.
trabajan ellforma retativamente autonoma; togmndo ta coordincdon que sea
necesaria a troves de 10 estandarieacion de destrezas: An, los operarios ejercen
un arrastre nacia el profesionalisma -es decir; por la conjionza en 10
capacitacion exterior que mejora sus denrezas. En la medida en que las
condiciones favorecen esta tendencia, fa organizaci6n se estructura como una
Burocracia profesional.
- Los geremes de 10 tineamedia tambienbuscanmuonomta perodebenlograrla
de una maneramuy diferente -extrayendo poderdelacumbreestrategica hacia
aba,joY. siesneeesaria, desdeel mcteoooerativo hacia aniba. para canceturario
en sus propias unidades: En efecto, favorecen la descemralisacion vertical
limitada Como resultado: ejercen una tendenciapara Balcanizarla estructura,
para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden eontrolar sus
propias decisiones; siendo restringida la coordinaeion a la estandariracion de
susproducciones: En la medida en que las condicionesfavarecen estatendencia;
resulta /0 Forma divisional. '
-s-Finatmeme, el staffde apoyogana 10 mayor influeneia en 10 organizocion no
cuando sus miembrosson aut6nomos sino cuando se pide su colabaracion en 10
toma de decision, debido a su pericia: Bsto sucedeeuandala organizacion estc
estructurada en constetaciones de trabaja que son libres de coordinar demro dey
entre elias mismas par ajuste mutua. En /0 medida en que las condiciones
fovorecen estatendenciaporcolaborar. laorganizacicnadapta la oonjiguraci6n
de Adhoeracia. (Ver el Capitulo 12.)
Considere, por ejemplo, eI case de una ernpresa filmadora. La presencia de un
director fuerte favorecera la tendencia a eentralizar y alentara el uso de la estructura
simple. Si hubiese una cantidad de directores fuertes, cada uno pugnando por su propia
eutonomra. la estrucrura seria probablemente Baleanizada en la Forma divisional Si en
hJgar de eso la empresa emplease actores y camarbgrafos muy diestros y produjera
peliculas industriales complejas pero estandar, tendril un fuerte incentjvo para descentra-
lizar mas y usar la estructura de Burocracia profesional. En contraste, si la empresa
emplease personal relativamente no califlCado, tal vez para producir pel/culas del oeste,
experimentaria una fuerte tendeneia a estandarizar y estructurar como una Burocracia
mecaniea. Pero en lugar de eso, desea innovar, 10 cual se traduce en una mayor
tendencia a colaborar con los esfuerzos del director, diseflador, actor y camarografo,
tendria un fuerte incentivo para usar la configuracion deAdhocracia.
Estas cinco conflguraciones son el tema de los capitulos que restan del libro. La
descripci6n de eada una en los siguientes cir.co capltulos sirve dos propbsitos. Primero,
nos permite propaner una maners fundamental para categorizarorganizaciones -y las
relaciones que hemos visto nos dan cierta confianza en aseverar esa fundamenta!idad. Y
segundo, al perrnitlrnosjuntar el material de los seis primeros capitulos, estas descripcio-
nes sirven como un medio excelente de resumir, y mas importante, de sintetizar los
descubrimientos de este !ibro,
129
Tendencia para
centcaliza.
Ten<lenc,a <lam
<l.oies,onal;zar
Figura 7-1. Cinco tendencies en la organizacion.
Estas cinco configuraciones son el tema de los capttulos que restan del libro. La
descripcion de cada una en los siguientes cinco capitulos sieve dos propositos. Primero.
nos permite prcponer una manera fundamental para categorizar organizaciones -y las
relaciones que hemos vista nos dan cierta confianza en aseverar esa fundamentalidad, Y
segundo. al pennitimos juntar el material de los seis pri-neros capitulos. estas descripcio-
nes slrven como un medio cxcelenre de resumir, y mas importante, de simetizar los
descubrirnientos de este libro.
Al describir estas configuraciones. abandonamos la suposicion de que los factores
situacionales son las variables independiemes. aquellus que dictan la eleccion de los
parametres de dtseno. En lugar de eso. adoptaremos ahora un enfcque de "sistemas".
tratando a nuestras configuraciones de la contingencia y parametres estructurales como
"gestalts". grupos de relaciones estrecharnente interdependientes. No hay variable
dependiente 0 independiente en un sistema: todo depende de todo 10 demas. La gran
dimension puede burocratizar a una estructura. pero las burocracias tambien buscan
agr andarse; los ambientes dinamicos pueden requerir estructuras organicas. perc las
organizaciones con esuucturaa organicas tambien buscan ambientes dinamicos. donde se
sienten mas comodas. Las crganizaciones -c-por 10 menos las efectivas-; parecencumbiar
130
todos los parametres posibles -situacionales tanto como estructurales-; para rnaruener
Ia coherencia de sus gestalts.
Cada uno de los cinco capitulos que siguen describe cna de las configuraciones.
extrayendo su material de cada capitulo de este libra. Cada capitulo comienza con una
descripci6n de la estructura basica de Ia contiguracion: como usa los mecanismos
coordinadores y los parametres de diseuo. al igual que como funciona -ccomo fluyen a
treves de sus cinco partes la autoridad. el material. la informaci6n y los procesos.de
decision Esto es seguidc por una discusi6n sobre las condiciones de la conflguracion
-los factores de edad, dimensi6n, sistema tecnico, ambience y poder tipicameme
asociados a ella (Todas estas conclustones estan resumidas en la Tabla 12-1). Aqui.
tambien, buscamos identificar ejemplos bien conocidos de cada conflguracion. y de notar
algunas hibridascomunesque forma con otras contlguraciones. Finalmente. cadacapitulo
cierra con una discusi6n sobre algunas de las cuesuones sociales mas importantes
asociadas con la contiguracion. Es aquidonde me tomo la llbertad generalrnente acordada
a1 autor de inyectar exphcltamente mis propias opiniones en la secci6n final de este
trabajo,
Un ultimo punto antes de comenzar. Partes de esta secci6n tienen un aire
concluyente. como si las cinco configuraciones fuesen perfectamente distintas y
comprendieran toda ta realidad organizacional. Esro no es verdad, como veremos en el
scxtc y ultimo capitulo. Hasta entcnces. ellector han a bien en proceder baic la suposicion
de que cada frase en esta secctcn es una exageracionr jlncluyendo esti). Hay veces que
necesiramos caricaturizar. 0 estereotipar. la realldad para agudizar diferencias y asi
entenderlas mejor. Asi. el caso de cada conflguracion es exagerado para hacerlo mas
claro. no para sugerir que toda organizacion -en realidad cualquler organizacion-; se
ajusra exactamente a una sola configuracion, Cada conflguracion es un tipo puro (10que
Weber llama un tipo "ideal"). una combmacion conslsteme teoncameme de parametres
snuacionales y de diseno. Se puede pensar que las cinco juntas forman un pentagono
dentro del eual pueden encontrarse organizaciones reales. De hecho, nuestro breve
capitulo final presenta unpentagcno tal. que muestra dentro de sus limites los hibridos de
las conflguraciones y las uansiciones entre elias. Pero podemos comprender el interior de
un espacin solo identifieando sus umtres. Procedamos entonces con nuestra discusion
sabre las configuracicnes,
131
8
LA ESTRUCTURA SIMPLE
Meconismo coordinadortnincipnl: Supervision directa.
Parle clave de la Cumbre estrntcgica.
I'rillcil'llles pari/metros de ('cntralizacion, estructura o-gantcn.
Fac/()t1!s Joven, pequcea: sistema tecnico no sofisucado;
ambiente simple. dinamico; posiblc bostilidad extrema 0 fuertes necesida-
des de poder del gerentc general: fuera de moda
Considere una concesionana de automoviles con un propietarlo entusiasta,
flarnante departamento del gobierno, un comercio minorista de mcdiana dimension, una
corporacion dirigida per un empresario agresivo, un gobiemo encabczado por un politico
autocratico. un sistema escotar en cstado de crisis. En III mayoria de los sentfdos. estas
organizacioncs son vastamente difcrerucs. Pero la evidcncia sugiere que elias compartcn
una cantldad de caractertsucas estruclurales bastces. Llamamos a la conliguraci6n de
estes caracteristicas la Estructura Simple.
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
La Estructnro Simple se caracteriza; por sobre todo.por 10que /10 es -setaboraaa.
Tipiramcmc. lime poco 0 nmgnna tecnoesnucuao. poco stalJdeap0.l'o, III/a division del
trabajo floja. minima diferenciocion entre SIIS unidades, y 11110 pequena jerarquia
gerenciat. Poco de su comrortamiemo esto formalizado, .r' ltace IIS0 minimo del
planeamiento, la capacitacion. .t' los disnosinvos de enlace. Es, POI' sabre todo, organica.
En un sentldc. la Estructura Simple cs la no esrructura: cvita usar todos los dispositivos
formates de la csnuctura y minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor
(slaff). Estos ultimos son general mente empleados por conlrato cuando se necesltan, y no
se los incluye permanentemente dentro de la organizacion
La cocrdinacion ell fa Estmctura Simple e,v efectvada en su mavor parte por
supervision directa. Especificomeme. et poder soorc todas las decisiones imponontes
tiende 0 estar centratizaao 1.'1/ mal/os del director general. Asi, to cumbre estrotegica
emerge como 10parte clave de 10eSlnlelllra; enreatidad; 10estructura a menudo COilSiste
ell poco mas que III/acumbre estrategica de III/a persona y UII nucleo opera/ira orgonico.
EI director generaltiende a tener una amplia extension de control; de hecho. no es inusual
que toelos te infonnen a el. El agrupamiento en unidades -si existe- fa mayort a de las
veces es sobre una base funcional Iloja, y la coordinacion entre unidades recae sobre et
director general. De la misma forma, la comunicaclon Iluye informalmente en su
esrructura. la mayor parte entre el director general y todos los demas. Asi, un grupo de
estudianres de administrackm de III Universidad de McGill comento en su estudio de un
pequehc fabricante de bombas: "No es raro ver al presidents de la empresa conversando
1J3
informalmente con un mecanico de taller. Estos t!POS de espcclnlidndes permiten al
prcsfdente estar informado de la ruptura de una maquina aun antes de ser avisado el
superintendente del taller. "I EI flujo de trabe]o tambien tiende a scr ffexible. siendo las
tareas del nucleo operativo retettvamente no especlahzadas e intercambiables.
La decision es asimismo flexible. pennitiendo la centralizacion de poder una
respuesta rapida La formulacion de la estrategia es, por supuesto, la untca responsabill-
dad del director general. EI proceso tiende a ser enemente intuitive y no analttico. .
prosperando a menudo sobre la incertidurnbre y orientado a la busqueda agreslva de
oportunidades. No sorprende. por 10 tanto, que la estrategia resultante -pocas vcces
explicita- refleje el punta de vista implicitc del director general de la posicion de la
organizacion en su ambiente. De heche. esa estrategia es frecuentcmente una extrnpola-
cion directa de sus creencias personates. una extension de su propia personalidad.
Manejar perturbaciones e lnnovar en forma empresarial son tal vez los aspectos mas
importantes del traha]o del director general. Pero se le da tambien considerable atencion a
la conduccion -un reflejc de la importancla de la supervision direcla- y a controlcr la
informacion para mantenerse el mismo bien intormado. En contraste. los aspectos mas
formales del trabajo gerencial-por ejemplo, las obligaciones de representaci6n- son de
menor importancia. ast como 10son la necesidad de distribuir informacion y de asignar
recursos internamente, ya que el poder y la informacion permanecen en la cumbre
estrategica de la Estructura Simple.
Figura 81. La Estructura Simple.
La Figura8-1 muestra la Estructura Simple simbolicarnente, en termiros de nuestro
Jogotipo, con lilt amplio alcance de control en la cumbre estrategica, sin unidades de estado
mayor(slafJ). y una linea media insignificante.
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
Por sobre todo, e/ ambiente de ta Esnuctum Simple tiende a sera /a \'ez simple F
dinamico. Unambiente simple puede sercomprendidopor unsoloindividuo, y asi permlte
que la decision sea control ada por ese individuo. Un ambiente dinamico significa una
1Deun nabajopn:senladoalautoren ManagemenlPolicy701. 1970. po.S. y
S. Danaiuanli.
134
,
l ' _ructura organica: A causa de no podcr predeclrse su est ado futuro. la organiz.acjon no
puede efectuar la coordinaci6n pOT estandanz.acion. OITa condicion comun a las
Estrucluras Simples es un sistema tecnico que es a 10 vel no sotfsucado y no rcgulador.
Los8Olisticados rcquieren estructuras sraJfde apoyo elaboradas. a las que se debe dele gar
poder sobre las decisiones tecnicas, y los reguladcrcs requieren la burocrauzacton del
ejcleo operativo.
Entre las condiciones que orlginan variantes a la Estructura Simple. tal vel. la mas
importante es laetapa de desarrollo. La argonizacion nueva tiende a adoptar In Estructura
Simple, no importa cual sea su ambienre osislema tecnico. porque no ha tenido ticmpo de
elaborar su cstructura administrativa. Sc ve obligada a confiar en la direccion para hacer
caminar las cosas. As!. podemos conc1uirque la mayorio de las orgonizociones paso pOI"
la Estructnra Simple ell sus atios fonnanvos.
Muchos organiz aciones pcqueiias. sill embargo, permmleccl/ COli la Esnuctura
Simple mas alia de este periodo. Para elias, la comurucacion informal es conveniente y
efectlva, Mils min. su pequeii.adimension puede significar menor repeticion de trahajo en
el nuclco operative. 10 que significa menor estandartzacton Por supuesto, algunas
organizaciones son Ian pequenas que pueden conflnr en et ajuste mutuo para coordinacion.
cast en ausencia de supervision directn de jeres. Constituyen un hibrido que pcdemos
Damar la esfrucllira mas simple, una Estructura Simple con los canales laterales de
comunicacion ahiertos de In Adhocracia.
Dim variante -eta (lr/i:QI//zacion de crisisr- aporece ellalido [uerzus hostiles
e"'(/remas obligan a /1110 orgnnizocion a cClllrafizw; 110 imporla cuat sea sn estructurn
haoituat. La neccsidad de respuesta rapida y coordinada pone et poder en manes del
director general y sirve tambien para reducir el grndo de burocratizacion (Por supucsto.
las orgnnizuciones alta mente elaboradas no eliminan sus tecncesrructuras y trncas medias
cuando se enfrentan a una crisis. Pero pueden temporalmcnte dejar de tado ~ podcr de
decision). James D. Thompson( 1967) describe un case especial de organizacion de crisis,
10 que elIlama la orgonizocion sinuntca. Esta es tempornria. estabjecida pam tratar con
un desastre natural. La situacion cs nueva. y ct ambicme extrcmadementc hostil, de ahi e!
entasis en la conduccion {Por supucsto. es de esperar que las organizaciones permancntes
que se especiahran en trahajo de desnstres. tales como la Cruz Roja. desnrrollen
proccdinucntos estandnrivados y useu asi una forma de estmctura mas burocratlca).
Las neccsidades person ales de poder producen otra variante. que llamamos la
orgonizocion mcocnuica. Cuando un director general atcsora poder y evita ln forrnaliza-
cion del comportnmiento como una infraccion a su derecho de mandar par su voluntad.
disenara de heche una Estructura Simple para su orgnnlxacion EI mismo resultado se
produce en la organizacion carismatiea, cuando un jefe gana podcr no porque 10 atesore
sino porque susseguidores se 10prodigan. Lacullura pareee innuiren fonna prnminente en
ambos ejemplos de Estruetura Simple, Las sociedades menos industrialimdas. tal vez
porque careeen de las fuerzas de trabajo educadas necesarias para equipar los cargos stalT
administrativos de las estrucluras burocrilticas, parecen mas propensas a construir sus
organizaciones alrededor de directorcs fuertes que cnorclinan par supervisiO::ln directa. Las
fuerzas de autocracia 0 carisma puedcn a veces conducir aun organizaciones muy grandes
de sociedades desarrolladas hacia la Estructura Simple, como en la Ford Molor Company
en los ultimos dias de su fundador.
Olro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la direccion par el
propietario, ya que eslo impide el control exterior, que alienla la burocratizaci6n. EI caso
dasico de la organizacion dirigida par el propielario es, por supuesto, la ./irma
empresariol. De hecho, la firma empre,wrial parece serel mejorejemplo gel/eral de 10
Esfr/lCIIII'a Simph,>, qlle cnmbilla co,i lodas SII" caroc/eri,/icas -fall/a esfl1lc/llmles
como siwaciollofes- ell 11110ges/olt cerrada. La finna empresarial clasica es agresiva e
innovadora, continuamente en busca de ambientes riesgosos donde las burocracias temen
135
moverse. Pero tambien busca perrnanccer en nichos de mercado que el empresario puede
comprendcr totalrnente. En orras palabres. busca ambientes que son a la vez dinilmicos y
simples. Smularmente. la firma empresarial trata de permanecer en un sistema tecnico
simple no regulador, uno que perrnita a su estructura permanecer ocganica y centtalizada.
La firma es generalmente pequeha por 10 que puede permanecer organica y el emprcsario
puedc retener un control estrecbo. Frecuentemente, cs tambjen joven, en parte porque el
indice de roces entre las firmas empresariales es alto, en parte porque aquellas que
perduran tiertden a cambiar a una configuracion mils burocratjca a medjda que envejecen.
EI empresario tiende a ser autocratico y a veces ternbien cartsmatico; Ii pieamente, el ha
fundado su propia firma porque 00 podia tolerar los controtes que Ie impoman las
burocracias en las que habi a trabajado. Denrro de ta organizucion, todo gira alrededor del
empresario. Las metas son las de et la estrategia es la vision que el tiene de su lugar en el
mundo. Los empresarios, en su mayona. aborrecen los procedimientos burocraticos ~ y
las tecnoestructuras que vienen con ellos- como imposiciones sobre su flexibilidad. Asi
sus maniobras impredecibles mantienen a sus estructuras magras, flexibles y organicas.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE
En la Estructura Simple, las decisiones concernientes a estrategia y operaciones
esran centralizadas juntas en la oficina del director general. La centralizacion tiene la
imponante vemajade asegurar que la respuesta esrategica refleje et totalconoctmsemo
del nucleaoperative. Tambienfavorece laflexibilidad yadaplabilidad en la respuesta
estrategica: solo una persona necesita acluar. Pero fa centralizacion lambier. puede
causurconfusion entrelas cuestiones estrategicas voperativas: E1director general puede
quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las consideraciones
estrategicas. Altemativamente, puede entusiasmarse tanto accrca de las oportunidades
estrategicas que las operacioncs mas rutinarias se desvanezcan par falta de atencion y
eventualmente tiren abajo a toda la orgamzaclon. Ambos problemas ocurren frecuente-
mente en firmas empresariaJes.
La Estrucmm Simple es tombien fa mas nesgosa de las confignraciones .m que
pende de la safud y antojos de un individuo. Un ataque al corazon puede borrar
Iiteralmente el principal mecanisme coordinador de la organizacion.
Como todas las configuraciones, restringida a su sltuacion apropiada, In Estructura
Simple habitualmente funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los
ambientes simples y dinamicos, a los extremadamente hostiles (por 10 menos por un
tiempo) , y a las organizacicnes jovenes y pequenas. Perc careciendo de una admlnistra-
cion desarrollada, la Estructura Simple se convierte en un pasivo fuera de su esrrecho
range de condiciones, Su estado organico Ie impide producir los productos estandarizados
requendos por un ambiente que se ha estabilizadoo per una organizacion que hacrecldo, y
su naruraieza centrahzada la hace inefectiva para tratar con un ambiente que se ha vuelto
complejo, Lamentablemente, sin embargo, cuando deben lIegar los cambios estructurales,
la (mica persona con poder para hacerlos -el director general mismo--- con frecuencia Sf
resiste. La gran fuerza de la Estructura Simple -su flexibilidad- se convierte en su
principal pasivo.
Una grail velltaja de la ESlnlcfura Simpfe es su semido de n l l ~ o n Mucha genIe
disfruta trabajando en una organizacibn pcquei'la e intima, donde su director -a menudo
carismatico--- sabe a donde la estilllevando. Como resultadu. la organizacion tiende a
crecer rapidamente, y el mundo estil, por decirlo asi, a sus pies. Los empleados pueden
dcsarroUar una s6lida identificacion con una organizacion tal. Peru alro gell/e percibf> la
Sln/ctura Simple coma aftamente restriClhu A causa de que una persona marca todos
los tantos, elJos no se sientencomo participantes de un vilijeinteresante, sino cumo ganado
conducido al mercado para beneficio de otro.
A decir verdad, la ampliacion de las normas democniticas mas alia de la esfera
136
poIitica hacla las organieacicnes ha pueslo fuera de moda a la Estructura Simple, en la
80Ciedad contemporanea Cada vez mas se la describe como patemalista. a veces
autocnUica, y se la acusa de distribuir inaprcpiadamente el poder organizacional,
Oertamente. nuestra descripcion identifica la Estructura Simple como de propiedad de un
individuo. ya sea de heche 0 virtualrnente. No hay poderes comrapuestos en esta
configuracion. 10 que signlflca que e! director general puede facilrnente abusar de su
autoridad
Ha habido Esnucturas Simples desde que ha habido organlaaciones. En realidad,
este era probablerncnte la unica estructura conocida para aquellos que descubrieron
primero los beneflcios de coordinar sus actividades por algun medio formal. Pero en cierto
sentido, te Estructura Simple tuvo su dla de gloria-en la era de los grandee trusts
rorteamericanos de fines del siglo diecinueve, cuando pcderosos empresarios controlaban
personalmente tnmensos imperloa Desde emonces, por 10 menos en la socledad
occidental. la Estructura Simple ha ide declinando. Entre 1895 y 1950. de acuerdo con un
estudio( citado en Pugh et al, 1963-64: 296),la proporcion de empresarios en la industria
norte americana ha declinado agudamente. mleruras que [a de los "burccratas" en
particular y administradores en general ha aumentado continuemente.
Hoy, muchos ven la Estructura Simple como un anacronismo en sociedades que se
llaman a st mismas democrancas. Sin embargo slgue siendo una conflguracion predomi-
nante e importante y, de becho, seguira siendolo mientras se creen nuevas organizaciones,
rmentras algunas organizaciones prefieran perrnanecer pequenas e lnformales en tanto
que otras requieran una conduccion fuerte a pesar de su mayor dimension, te socledad
premie el empresariado, y muchas organizaciones enfrenten ambientes temporaries
extremadamente hostiles u otros mas permanentes, a la vez simples y dinamicos.
137
9
LA BUROCRACIA MECANICA
Mecantsmo coordinadorprincipat: Estandarizacionde ptocesos de traba,jo.
Parle cia"!' de 10 Tccnoestructura.
Principalcv panimclmJ de diseho: Formalizacion de comportamicnto..
espectaltzacfon de tare a vertical y horizontal. agrupamientc habitualmerite
fundonal, unidad opcrntiva grande. ccntralizacion vertical y oescemrattza-
cion horizontal llmitada, planeamiento de la accion.
Facmres simacionales: Antigua. grande: sistema tecnico no automatizado,
regulador: ambiente simple. esrable: control externo; no ajustado IIlamoda.
Una oficina postal nacional. una agenda de seguridad. una campania de acero. una
prision, una linea aerea, una empresa automotriz gjgante: todas estes organizaciones
parecen tener una cantidad de caractenstices estructurales en comun. Por sobre todo, su
trabajo operative es rutinario, en su mayor parte bastante simple y repetitive; como
resultado, sus procesos de trabajo son altamerne estandarizados. Estas caracten sucas dan
origen a las Burocracias Mecanicas de nuestra sociedad, las estructuras bien nfinadas
para fundonar como milquinas integradas, reguladas.
Esta es la estructura mas cercana a la que prtmero describlo Max Weber, con
responsebilidades. cal Hlcacioncs. canales de comunlcacion, y reglas de trabajo estandart-
zadas. ast como tamhien una jerarquia de autoridad claramente definida. Es la cstructura
que Stinchcombe demostro que se originaba en la Revoluci6n Industrial. la que
Woodward descubno en las empresas de produccion en mesa. Crozieren el monopoliodcl
tabaco, Lawrence y Lersch en 1aempress de contenedores.
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
Vila configuracion clara de los parametros de diseno se ha mantemdo constante-
mente en la investigocion: tareas operativas rutinanas. attamente especiotizadas;
pmcedimientas muv fonnalizados en ei nuciea operative; una proliferacion de reglas:
regulaciones, )' comunicacitmfonnalizada en toda 10 organizacion: uniaades de grail
dimension en ei nivel opera/iva; confianzaell las basesfimcionales pam et ogrupmnien-
to de tareas: poderde decision relativamemecemralizado;." 1/110eSfruclll1"O administra-
tiva elaborada call una aguda distincion emre ltnea y sta}f(esfado mayor).
EI nucleo operatlvo
EI punto de partida obvio es el nucleooperative, con su corriente de trabajo altamente
raeionalizada. Como resultado de esto, las tereas operatives son simples y repetitivas,
requiriendo generalmente un minimo de destreza y poca capacitacion -generalmente
solo de horas, poeas veces mas de algunas semanas, y generalmente internamente. Esto
139
conduce a una clara division de trabajo en el nuclco operative -a cargos estrcchamentc
def'inidos. espccinlizados tanto vertical como borizontalmeme-; y a un enfusis sobrc la
estandarizacjon de prccesos de trahajo para coordinaclon. Asi. la forrualizacion del
comportamiento emerge como el parametro de diseho clave. 1\ causa de que a los
trabajadores sc Ies deja con poca discrcclonalidad en su trabajo. hay poca posibilidad de
ajuste mutuo en el nucleo operative, EI usa de 13 supervision directs par los funcionarios
de conlacto es limitado porque la estandanzncion maneja Ia mayor parte de 1:1
coordinacion. ASI, pueden ser disebadas unidades muy grandes en el nuclco operative.
(Existe, sin embargo, como vcremcs mas adelante. necesidad de otro tipo de supervision
directa) .
EI componente administrativo
La cerrada regulacion del trabajo operative -en efecto, la separacion del nuctco
operative de la intluencia ambiental desorganizadora-; requfere que la esrructuca
administrativa sea muy elaborada. Primero es la linea media, que esta totalmentc
desarrollada, espeeialmente bastante pot encima del nucleo operative. y esta agudamente
diferenciada en unidades funcionales. Los gerenres de csta linea media tienen Ires tarcas
principales. Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores
a1tamente especlalizados del nucleo operative, Aunque la estandarizacion se ocupa de la
mayoria de las interdependencias operativas, inevitablemente quedan ambiguedades. y
estes dan origen a conflictos. Estes no pueden ser manejados facllrnente por el ajuste
mutuo entre los operadores, ya que [a comunlcacion informal esta inhibida per la
extensiva estandarlaacion, Asi que tienden a ser manejados ocr la supervision direcla, las
ordenes de los gerentes de contacto. Y como estos con nietos se originan entre los
operadores adyacentes en Ia corriente de trabajo. la tendencia natural es traer a los
operadcres adyacentes bajo una supervision cornun -en orras palabras. agrupar a los
operadores en unidades que tratan con partes difcrenciadas de la corricnte de tmbajo. 10
que resuha en la base funcional para el agrupamientode unidades operatives. Por la misma
razcn, este agrupamiento funcional se refleja hacia arriba por la jerarquta, desde los
departarnentos de produccion y mantenimiento, que recurren al gcrente de planta para
resolver muchos de sus coofhctos, y a los vice-presidcmes de producclon y comercializa-
cion, que a menudo esperan 10 mismo del presidente de [a empresa
Una segunda tarca de los gererues de linea media. que tambien explice per que estan
agrupados sobre bases funcionalcs. es trabajar en eI rol de enlace con los anahstas de la
Iecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. La
tercera tarea es apoyar las comentes verticalcs de la estructura -cagregar 13 informaeil'm
retroactive (feedhack) hecla arriba por la jerarquia y elaborar los planes de accion que
bajan. Todas estas tareas de los gerentes de linea media requieren contactos rersonales
-c-con sus subordinados, con los analistas, y con sus propios superiores-, 10que limita la
cantidad de personas que pueden supervlsar. Por em. las untdades del nucleo operadvo
tienden a ser de dimension bastantepequeha y lajerarquia administrativa general de forma
bastante alta (muchos niveles).
La tecnoestructura tarnbjen debe ser altamente elaborada, De heeho. Stinchcombe
identifica el nacimiento de esta estructura en iodustrias de principios del siglodiecinueve
tales como textiles y hancarias con el crecimiento del personal tecnocratico. Como la
Burocracia Mecimica depellde prillcipaimelllede la eSlalldarizacion de .'IllS proceso.'i de
trabajo operatims para roordil1ocitm, la tecnoesln/ctllra -que romprellde a 10.'1
analis/as que hace1l1ae.'ilalldarizaciOIl- emerge como la parte dal'f! de 10 eslnlc/llra.
Esto es asi pese a que la Burocracia Mecanica distingue agudamente entre linea y stafT. La
autoridad fonnal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de linea:; eI staff
tecnocratico -olicialmente. al menos- solo aconseja. Pero sin los estandarizadores
-el cuadro de analislas de estudio de trablijo. disefladores de descripcion es de cargos.
140
programadores, ingenleros de control de calidad, planificadores, presupuestlstas, gente
del sistema de Informacion administrativa (MIS), contadores. investigadorcs de operacio-
nes, y muchos, muchos mas -Ia estructura simplemente no podria funcionar. Pcr eso. a
pesar de la carencia de autoridad formal, considerable poder informal descansa en los
analislas de la tecnoestructura -caquenoe que estandarizan et uabnjo de todos los demos.
EI poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los
operadores. cuyo trabajo formalizan los analistas en alto grade. y de los gerentes de
contacto, que de otra manera supervisartan dlrectamente a los operadorcs. Tal forma-
fizacion institucionaliza el Irabejc de esos gerentes, quitando mucho de su poder para
coordinar y colocanoolo en los sistemas disei'l.ados por los analistas. El cargo del gerente
de contacto puede. de heche; quedar tan circunscripto que dificilmente pueda decirse que
flmclone como un gerente (es decir, como alguien que esta a M'1JO de una unidad
organizacional). EI caso clasico es e1 encargado de la linea de montaje, aunque
anteriormente tenramos el ejemplo de los gerentes de sucursales de los grandes bancos
canadienses, y Jay (1970: 66) describe el mismo fenomeno en su cargo como jefe de un
departamento de produccion de programas en el servicio de television de la BBC.
EI entasts en la estandarizaclon se extlende bastante mas alladel nucleo operativo de
la Burocracia Mecaniea y. como consecuencia, la influencia del anaJista. En otras
palabras, las reglas y reguloeiones impregnon toda la estnlclllra de la Burccracia
Mecimim;la comunicacionformat esfavorecida elltodos losnivetes: /0decision tiende
a seguir fa cadena de outoridadformal. En ninguna otra configuracion la corriente de
informacion y ta decision se asemejan tanto al sistema de corrtentes reguledas presentado
en nuestra segunda superposlciondel Capitulo I .con los mandos ampliflcados hacla abajo
en la cadena vertical y la informacion retroactive agregada hacia arriba de ella. {Esto no es
para sugerir que el trabajo de los gerentes superiores es rigido y formallzndo, sino mas bien
que en todo mve! jerarquico, el cnmportamiento de la Burocracia Mecanica es
relativamente mas fonnalizado que el de las otras configuradones).
Un reflejo mils de esra formalizacion son las agudas divlslones en toda la Burocracia
Mecanica. Ya hemos discuudo la especializacion de los cargos en e1 nucleo operativo y la
fuerte division entre linea y Sla.ff.
Ademas, la estructura administrativa este agudamente diferenciada del nucleo
operative. A diferencia del caso de te Estructura Simple. aqui los gerentes pocas vcces
trabajanjunto a los ope-adores. Y la division de trabajo entre los analistas que disehan el
trabajo y los operadores que 10 hacen es igualmente neta En general. de las cinco
configuraciones; to Burocrocia Mecanica es fa que enfatiza COli masfuerza /a dil'ist"(m
del trabajoy la diferenciacionde unidades. en todas susformas -werucal; horizontal;
linea Slaj[. funcional. jerarquiea y status.
En general entonces. la Burocracia Mecamca funciona mas claramente de acuerdc
con los principios clasicos de administracibtt la autoridad formal se flltra descendiendo
per unajerarquia clararnente definida, a traves de la cual el principio de unidad de mando
es cuidadosamente mantenido, comotambien la rtgidadistinclonemre Ii nea y staff Asi. el
error real de los te6ricos clasicos no estaba en sus principios en si sino en su pretension de
que estos eran universales; de hecho. estos se aplican solo a esta y a otra de las cinco
configuraciones. 1
I Eoa otTa es. como veremos, la Forma Divisional. Pern para seTjuslocon los di15iros, en el momenlo de la
primera asevemcilm importanle de Fayol de SIll puntol de vista (1916), una y posiblemente dos de las OlraSlIes
cvnfigul1lciones eSlructurales dHicibnenle exislian. La Adhoc:racia es realmenle una innovadon "",'.rior a la
Sellunl!a Guerra Mundial. y laBumeracia Prolesional se desarrollodurante eslCSigln Podemosculpar a r:ayo! solo
par ignorar la Estructura Simple. aunque sus seguidorel (algunoa desde la i'poca de sus eseri1(5) puede!l ler
crilicados ron rna" (uerza pa"llie illllOl"aTtln lu ImportantC5 innovltCioBCs C5lructuralcl que SO eSlaban desarro-
Ilando a lu alrededor.
141
La obsasi6n par e! control
Todo esto sugierc que 10 Burocracia Mecaniea es una eslrucllll"acall una obsesion
.....-.es decir, e/ control. Una mentulidad de controlla impregna de arriba abajo. Tres cnas
i1ustran esto, cada una de un distinto nivcljerarquico. Prirucro, cerca de la base, considere
como describe su trabaja el capataz general de la Division Montaje de Ford:
Me fijo en m. rc10jIndo el ucrreo. ("onlmlo dfferentes ilem. Alredednrde elida hora recorro mi
IInee, Alredcdor de las sets y trcirna. vlsitare III ol1dna de personal para averlguar qulen este
ausente. A las siete. lIego III extreme de la linea. Conuolo la pintura. rayaduras y denos,
Alrededorde las diez comienzo a hablar coo todos los capataces. Me asegurcde que estantocos
desplertos, que estao en el area de su responsnbilidad Asi podemos cerrar el final de la linea a
las dos y todo esta limpio. EI vterncs a \a tarde iodos rccibitan su paga y querrilo use 10mils
rilpido que puedan. Tengo que mantcnerlos en la linea. No puedo permitirme dejarlos irse
temprano.
No podemos tcner hueccs, ni nuda (Cuado en Terkel. 1972: 186).
En el nivel medic. los temas pueden ser diferentes. pero la mentalidad de control
permanece iguab ". .um Ingeniero de desarrollo no esta haciendo la tarea por la que se Ie
paga a menosque este en sutahlero de dibujo, dibujando. etcetera. Ladireccion superior.,.
no puede confiar en subordinados cuanda estes no estan en forma demostrable y
fisicamente 'en la tarea'" (Burns, 1971: 52-53). Yen la cumbre estrategica;
Cuando yo era presidente de esta gran corporacicn, viviamos en un pequeno pueblo de Ohio,
donde estaba ubicada la planta principal. La oorporacioll especifkabll COil quien se podia usted
retacionar sociatmenre y a que nivel. (Su esposa aceta; "Quicnes cran las esposas con las que se
podiajugar al bridge.") La esposa del presidcnte podfa hacer 10 que quisicra, mientras fuese con
dignidad y gracia. En un pueblo pequeno no ternan que controlarlo a usred. Todos sabtan. Hay
ciertos conjuntos de reglas. (Citado en Terkel, 1972: 406).
La obsesion eon el control refleja dos heehos centrates acerca de estes estrueturas:
Primero, se hacen intentos para eliminar toda incenidumbre posible: para que la
maouina burocracia pneda correr SIIQI'f'IIlf'IIIf', sill interrupcion: El nucleo operativo
debe scr separado de la influencia externa para que los productos estandar puedan ser
bombeados por las lineas de montaje sin intcrrupcion-c-de allilanecesidad de reglas desde
arriba hasta abajo. Segundo. ell vinud de Sl/ diseno; {as Rurocracias Mecanicas san
f'strucluras cargadas de conflictos; se requieren sistemas de control para comenerias.
La division magnificada del trabajo. horizontal y vertical. la fuerte diferenciacion
departementatta ngida distincion entre linea y sian: los problemas motlvacionales que se
originan del trabajo rutlnario del nucleo operative. todo esto impregna de conflicto la
estructura. Como noto Woodward, en estes tipos de esrructuras, los sistemas ideates
sociales y tecnicos simplemente no armonizan:
Los fines tecnicos pueden ser favorccidos pot el conflicto y la preston Muchos de los conlliclos
que aparecen en las empresas estudiadas parccen scr construclivos pues contribuyen a los
resultados finales. y ciertamente no puede alirmarse que las empresas mas exitosas fueran
aquellas con las mejores relaciones y la mils estrocha idenlifieaeibn entre el stafTy la empresa.
(p. 45).
De aliI, eldesarrollode la mentalidad de cOlltrolubicua. EI problemade la Burocmcia
Meeil.nica no es desarrollar una atmOsfera abierta, donde los individuos puedan diseutir
los contlietos. sino imponer una atmosfera cerrada, estreehamente controlada, donde el
trabajo pueda ser heeho a pesar de ellos.
La obsesibn porel control tambien ayuda a explicar la frecuente proliferacion desluJJ
de apoyo en estas estrocturas. Muehos de los servicios sta.Q'podrian ser adquiridos de
proveedores extemos. Pero expondda a la Burocracia Mecll.nica a las incertidumbres del
142
mercado abierto, llevandc a disrupciones en los sistemas de flujos que tan tntensemente
trata de regular. Asi que preflere "hacer" a "compmr". Es dccir. comprende tantos de
estes servidos de apoyo como puede dentro de sus propios Iimites para poderlos controlar.
todo desde 1a catetcrtaen la fabrica a la of'iclna legal en la casa central.
La cumbre eetrateqtca
Los gerentes en /0 cumhre estrategico de eslas organizacianes se OCIII'GlI ('II J.:rOII
parte de afinar sus maouinas burocrattcas: Hunt nota, como vimos anteriorrnente. que
estes son "organizaciones de desempeno", no de "resolucion de problemas". La de ellas
es una busqueda perpetua de maneras mils eflcientes de producir produetos dados. Asi, ta
funcibn del empresar!o torna una forma muy restringida en la cumbre estrategica.
Pero no todo es estnctamente mejoramienlodel desempeho. Solameme mGllleller /a
estructura unida frente a S/iS conflictos tambien COl/SUllie illIG grail parte de /a energio de
ta direccion superior. Como sc note anteriormente, el conflicto no se revuetve en la
Burocracia Mecuntca: mas bien. es emtotettnao para que c! trabajo pueda ser hecho. Y
como en el caso de la botella. el sello es aplicado en la cima; a la larga, son Ins altos
gerentes los que deben frenar los conflictos a naves de su rol de manejar perturbaciones.
La supervision directa es otra preocupacion importante de la direccion superior. La
formalizacion solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medics, dondc el
trabajo es mas complejo e impredecible que en el necleooperativo. La coordinacionentre
las unidades de nivel medio anamenrc difcrcnciadas -por ejcmplo, entre ingenieria.
comerclalizacion, y fabricacion en las empresas de producclon en masa- frecucntcmcntc
requiere un mecanisme flexible. La eteccton obvia pareceria ser elaiuste mutua. Pero su
\ISO esta limitado per los variados bloqueos a la comunicacton infonnal-Ias difcrencias
de status entre linea y staff y entre gerentes en distintos niveles de la jerarquia. la aguda
diferenctaclon entre unidades en e! mismo nivel de la jerarquia. y el enfasis general sohre la
comunicaci6n formal y las relacionea de informacion verticales. (En terminos de nuestro
continuo de la Figura 4-5, solo los dispositivos de enlace mas moderados tienden a ser
usados en estes estructuras -las posiclones de enlace y tal vez las comisiones
permanentcs. pero no la estructura rnatricial y similares, Esta ultima destruirta la cadena
de autoridad y el principia de unidadde mando, elementos de impcrtancia central parala
conflguraclon basica.] Subsiste asi la necesidad de una gran cantidad de supervision
directa en la ctma. Especificamente.Jos gercntes de la cumbre estrategica dehen intcrvcnir
frecuentemente en las actividadcs de la linea media para efectuar alf la ccordinncion. Los
altos gerentes son los umcos polifaceticos en la estructura, los unicos gerentes con una
perspective 10 suficientemente amplia para ver todas las funciones -los medios-. en
termiros de los fines generales. Todos los otros, en la cstructura. son espcciafistas.
preocupados por un solo eslabon en la cadena de actividades que produce los productos
Todo estc nos conduce a la conclusion de que ell ta Bumcracia Mecanica reside
considerable poder ell los gerentes de la cuntbre estrategica: Son pucs. estructuras
bastante centralizadas: en esta caractertstica solo son superadas IX'f Ia Estructura Simple.
EI poder[ormal c1aramente reside en la cima; la jerarquia y la cadena de autoridad son
conceptos fundamentales. Pero tambien 10 hace gran parte del poder iI/formal, ya que este
reside en el conocimiento. y solo en la cima de la jerarquia se une el conocimicnto
segmentado. Los gerentes de la linea media son relativamente debiles. y los trahajadores
del nucleo operativo dificilmente tienen poder (excepto. como veremos despues. para
desorganizar las operaciones). Los imicos que comparten cualquier poder ill[orllla/real
COli los alios gere1/tes SOli los allali,ftas de /0 lecnosln/c/ul'G. ell r;,1l1d de Sll 1'0/ de
estandarizar el trabajo de rodos los demos.. De alii, podemos conduir que la Burocracia
Mecanica es centralizacla en la dimension vertical y descentralizada solo en una extensiOn
Iimitada en la horizontal.
143
Estrategia
La estrategia en estas estructuras c1aramente emana dela cumbre estrateglcn, donde
la perspectiva es amplia y este centrado el poder. El proceso de elaboracion deestrategia
es ctarameme un asunto de arriba-abajo; COli fuene en/asisell e/ ptaneamiemo de la
aceion. En la elaboracionde Ia estrategia de ernbe-abejo, toda la informaciOn relevante es
ostensiblemente enviada a la cumbre estrategica, donde ee formulada en una estrategia
integrada. Esta es entonces enviada hacia abaic por la cadena de autoridad para su
ejecucion, elaborada primero en programas y luego en planes de accicn
Deben notarse des caracteristicas importantes de este sistema de elaborecion de
estrategia, Primero, se intenta que sea uno total mente racloneueedo, como se describi6 en
nuestra segunda superposlcion del Capitulo I. Se pretende que todas las declsiones de la
organizaci6n esten ligadas en un sistema estrechamente integrado. Las excepcicnes
ascienden por la cadena de autoridacl, para ser manejadas al nivel en el cual su efecto es
contenido en una sola unidad, finalmente en la cumbre estr ategioa si enos atraviesan las
funciones mas fmportantes. A su vez, las decisiones resultantes corren descendiendo la
cadena para suejecuci6nencontextos especificos. Laestructuraque emerge noes tanto de
constelaciones de trabajo. donde los grupos en diferentes niveles loman distintos tipos de
decisiones. sino una jerarquia de fines y medics, donde los gerentes en niveles
sucesivamente inferiores loman los mismos tipos de decisiones pero condiferentes grados
de especificaciOn. Por ejemplo, las decisiones de producci6n tomadas a nivel de vice-
presidente pueden ocuparse de que suma de dinero debe ser empleada en nueva
maquinaria; anivel deplants, qaemaquinas comprar; y a niveldecapataz, comodeben ser
lnstaredes estas maqulnaa Segundo, es (mica en estructura la aguda dicotomia entre
formulaciOn y ejecuci6n de la estrategia. La cumbre estrategica formula y la linea media y
el nucleooperativo ejecutan. Per 10 menos. en leona. Enseguida pasaremos a la p-actlca.
La Figura 9-1 muestra la Burocracia Mecanica simbblicamente, en terminos de
nuestro logotipo, con una estructura administrativa y de apoyn totalmente elaborada
-ambas orientadas a1 nucleo operativo de la orgamzacion-, y grandes unidades
operatives pero mas estrechas en la linea media para refiejar unajerarquia de autoridad
alta (con muchos niveles).
F....f11 9-1. La BurocraciaMecanica.
144
,
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA
Comenzamos nuestra discusicn de la estructura basica sehalando que la corriente de
trabajo de la Burocracia Mecanicaes altarnenteracionalizada, sterdo sus tareas simples y
repetitivas. Ahora podemos ver que tal/rabajo burocraticamente mecantco se encueotra.
mbretodo. enambiemesoue SOIl simples vesiobtes. EI trabajo de ambientes complejos no
puede ser racionalizado en tarees simples, y el de ambientes dinamicos no puede
predecirse, hacerlo repetitive, y est estandarizado.
Ademas. 10 Burocracia Mecanica se encuelllro lipicamell1e en 10 organisacion
madura; 10 suficientemente grande como para tener et volumen de trabajo operauvo
necesario para su repetition y estandorizacion; y 10suficientememe anngua como para
haber podido establecerse sabre laf 110m/as que desea usar. Esta es la organlzacion
que ya ha vista todo antes y ha establecido un procedimiento estandar para tratarlo. Las
Burocractas Mecanicas son clararnente le segunda etapa del desarrollo estrucrural, como
10describimos en el Capitulo 6, las ccnsecuencias de las Estructuras Simples que crecen y
envejecen
Las Burocracios Mecamcos tiel/dell tambien 0 ser idemiflcadas call sistemas
tecnicos reguladores. yo que estos rutinizan el traboio y permnen asi que sea
jormalizado. Estes sistemas tecnicos variandcsde los muy simples a los moderadamente
sofisticados, perc no mas alia. Los sistemas tecnlcos altamente sofisticados requteren
delegar considerable pcder a los especialistas slajf, resultando en una forma de
descentrallzacion incompatible can la estructura burocratlca mecanica, Tampoco puede
et sistema tecntco ser euromauzado, porque esto eliminaria eltrabajo operative rutinario y
llevana a ()tra configuracion. As!. aunque la orgnnizacion pueda hecer gran uso de la
rnecinfiad6n y de computadores porque su trabnjo es estandarizado. sigue siendo una
Buroeracia Mecanica mientras estes no desplacen una fuerza de trabajo dominada por
trabajadores no calificados.
Las empresas de produccianen masa son tal vez las Burocracias Mecanlcas mils
conocidas. Sus corrientes de trabajo operative forman cadenas integradas, abiertas en un
extreme para aceptar insumos de materias primas, y que luego funcionan como sistemas
cerrados que procesan los insumos a traves de sccuencias de operaciones estandarizadas
hasta que emergen productos comerclables per el otro extreme. Estas eadenas operativas
horizontales estan tipicamente segmentadas en eslabones, cada uno de los cuales forma un
departamento funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad Aun
en algunas empresas de produccion en mesa enormemente grardes. las econormas de
escala son tales que las estructuras fundonales son mantenidas haste la misma ctma de la
jerarquia. Similarmente, en la production por proceso, cuando la empresa no puede
automatizar sus operactcnes sino que debe confiar en una gran fuerza de trabajo para
producir sus productos, uende a adoptar una esuuctura de Burocracia Mecanica
fundonaL 1
La Figura 9-2 muestra el organigrama de una gran compahla de acero, funclonal
haste su nivel superior de agrupamiento.
En el caso de las Burocraclas Mecanlces gigantes, tiene lugar un cambio interesante
en la relacion entre la estabilidad ambiental yla rormanzacon estructurat la primera se
vuelve la variable dependiente. Estas organlzaciones tlenen grandes intereses invertidos
en la estabilidad ambiental; sin esto no pueden mantener sus enonnes sistemas tecnicos.
Asi, mientras haee un tiempo podrian haberse burocratizado porque sus ambientes eran
estables, a medida que crecieron se encontraron teniendo que estabilizar sus ambientes
2La conlradiccii:>ncon10afirrn.do po< Wuodward. quien<!e.cribc 18c.lructurade la.. empre"8sde prvduccion
PJr proceso como "'llimicas. en un supucsto<!e su lrablljosegiJn elcuallos sistemas lCClIieos ror
proceso Son siempre a1tarQenle aUlomalil.ad"...
145
porque eran burocraticas. Como nota Worthy, ... cxisttan prcsiones cxtcrnas sobre la
ernpresa misma que teru an que ser organizadas y comroladas antes que la adminlsrrackm
cicnu fica pudiese actuar' (1959: 76). Ast.Jas empresas gigantes en industries tales como
trasportc. Iabaco y metales son bien conocides por sus intentos de controlnr las fuerzns de
oferta y demanda -c-mediante la publicidad el desarrollo de largos contactos de oferta de
item. a veccs el establecimientode cartetcs. y, como se noteanteriormente, la inclusion de
serviclos de apoyo. Tnmbien adoptan estrategias de "Integraclon vertical"; es decir.
extiendcn sus cadenas de produccion en ambos ex tremos. conviniendose en sus propios
proveedores yc1ientes. De esta mancra. pucden int roducir a1gunasde las tuerzas deoferta
ydemanda en sus propios procesos de planeamiento, y asi regularlas. Enefecto. cuando es
10 suficientemente grande. la Burocracia Mecanica puede extender su control a su
arnbiente, buscando regular 10que sea que alii afuera pueda estorbar sus operaciones de
rutina,
Por supuesro. la configuracion de Burocracia Mecanica no esta restringida a
organizaciones grandes. n de fabricacion, 0 aun a ernpresas privadas. Algunos pequei'los
fabricantes -pOT ejemplo, cienos productores de muebles y productos de papej-.
prefieren esta estructura porque su trabajn operative es simple y repetitive. Muchas
empresas de servictos -10 que Ilamamos burocmcias de aficino-: la usan por la misma
razon, aun cuando sus opernctcnes no esten integradas en cadenas individuates. Las fllns
de trabajadores de la Hncademontaje se rcmplazan en lacompailiade segurosporredes de
empleados de oficina. en la coropania de telefonos. per salas de operadores de
conrnutadores, en el banco. por fllas de cajeros. Los productos de estes flrrrms de servicioa
pueden diferir de las de las fabricas -como 10 hace el tipo de vestimenta de sus
cmp1eados- pero su trabajc operative. at ser igualmente rutinario y no profesional, no es
menos propenso a la Iormalizacion, EI gran hotel. por ejemplo, sc presta a la forma de
burocracia mecamca porque su cstructurn csta ligada fI sus instalaciones ustcas pcrrnancn-
tes. Una vez consrruidoel hotel. su ubicncion y su dimension, est como la naturaleza de sus
habitantcs (en declo, su cstratcgia producto-mercadol. csta fija en gran mcdida. De alii
en adelante. su exito dcpcnde pnnclpalmente de cuan cfectivarnente pueda regular sus
opcracioncs para satisfaccion de sus cl ientes. Esos clicmos ticnen expcctativas dcfinidas
-no de sorprcsas sino de estabifidad. Asi. haec unos aries. u na de las gignntescns cadenas
de hotcles difundio una scric de nvisos imprcsos con cl tcma "En toda Holliday Inn. la
mejor sorprc sa cs ln ausencia de sorpresas". En uno, George 1. Fryzyan III. consultor de
scguros comcrcialc s. exclarnabn: "La habitflcibll estaha I"lInpi:l, la TV funeionaha. Todo
funcionaba. Asombroso", Despuesde mas elogios, agregaba: "Tiene que ver con esas I 52
normas de toda Holliday Inn ..... Las Burocracias Mecanicas estan preparadas para
asegurar que rmda pueda snlir mal.
Un grupo de 101 Universidad de McGill estudio una agencia de seguridad con 1,200
guardias de tiemJXl parcial y nueve gerGIl1es de tiempo completo. Los guardias. a [os que se
les paguba el salafio minimn 0 cerca de eso, er:ln principalmente hombres mayores,
retirados. Su lrabajo era extremadamente rutinario y simple -JXlr ejemplo. cuidar los
cruces de las escuelas y palrullnr los edificios despucs de hora Consecuentemente. t{x1o
era ahsolutamenlc rutinario y la estructura era rnnrcadamente hurocriltka, Se usaban
unifonnes. rangos, y regia un cerrado codigo de disciplina, un manual especificaba las
reglas generales en minimo delalle. y cada (area tenia tambien sus reglas igualmente
especificadas. Y esta fonnalizacion de comportamicnto no estaba restringida a los
guardias. Cuando la firma se Illmo II una campllfm de adquisicion. instituyo un
procedimiento para cvaluar candidatos que parecia una pagina extraida de su manual de
operaciones,
Esta organizacion no era una BUfOcracia Mccanica en el puro sentido. ya que careela
de una jerarquia administrativa elaborada. Habia pocos gerentes medios y casi niogun
ilnalista, En cfecto. las tareas de In organizacion eran tnn simples y estnblcs que III t1irec-
cion misma podia planear los procedimientos y luego dcjarlos estar. easi a perpetuidnd.
146
Control amblenlal
Trasporte
Male,las ""mas
Ingen,e,ia ,nduslrial
Conlfol melal"'9'CO y ce cali dad
Planeam,ento oe PrOducei';n
P'olece,on ce planla
TraOOlos A
P,oducei';n prima,ia
PrOducc,on de fo,mas
Larn,nados creocs
Seme,os
TraOOios 8
Alamb,e, p,oduelos oe
alamb,.. y tornilios
Tue,eas oesadas
T,aOOloS lubula'es
Planeamiento de instalaeiones
y desarroilo
Ingen,e"a - T'abaios onmanos
Te,mlnaelones y l'aoalOS lubula,es
Ingen,e,ia electrlca
lecnicos
Desarrollo de la
0'ganrzaci6n
Relae,ones Qublices
Servic,os del personal
8enel,olos y sala"os
vreo.cos
Reiae,ones inou"';3'es
I"'''uestos
Proeesam,enlo de datos
Audiloria Interna
Conladu'ia
S,slemas de anal,sLs y cont,ol
t,nancie,os
Zervle'o. Oe ofie"'a
Teso,e,;a
Seguro co'oo,ahoo
Inoe'si('in de tooccs ae pension
Credll0s
Procuraci6n
Venlas de ,,'OauCIOS
Desarrollo de merceuo
Ventas al e'le"or
Planeam,ento a ,noestigac'on
coma,clal

Figura 9-2. Organigrama de una gran acena.

Por cso, no habra necesidad de una tecncesrructura. La estructura era real mente un hi-
bride entre la Estructura Simple y la Burocracia Mecanica, a la que podriamos Hamar
burocracia simple: cenrralizada, altamente burocratica, pero sin elaboraclon de la
csnuctura administrativa Asi, dado /11/ Irabqjo extremada mellte simple y cost perfecto-
mell/e estobte la Burocracia Mecanica puede despojarse de fa mayor pane de su
compollcille adminlstrativo.
Oua condiciimencontmda frecuememente ell muchas BurocraciasMecanicasesel
eamroi e.>.:terllo. La Hipotesis 14 indicaba que cuanto mas controlada extemamente esta
una organizacion, mils centralizada y formalizada es su estructura, los dos parametres de
dtseno principales de la Burocracia Mecanica El control extemoes frecuentemente mas
pronunciado en las agendas de gobiemo, dando origen a un ejemplo comun de esta
conflguracion, 10que lIamamos la burocracia meconica plihlica. Muchos organismos del
gobierno -tales como las ofictnas postales y los departamentos de recaudacion de
impuestos- son burocraticos no solo porque su trabaio operative es ruunario sino
tambien porque tienen que dar cuenta al publico de sus acetones. Todo 10 que hacen debe
parecer justo, especialmente su tralo de clientes y su contratacion y promoci6n de
empleados. Asi que hacen proliferar los reglamentos.

Como el control es el fuerte de la Burocracia Mecanica, es razonable que las

organizaciones en el negocio del control -agencias reguladoras. prisiones, fuerzas
policiales-c- sean atraidas por esta conflguracion, a veces a pesar de condiciones
contradictorlas, ] Consliluyen una variante que lIamamos la buracracia de control. Otra
I
condicion que conduce la organlzaclon hacia la estrucrura Burocrarica Mecanica es la
"
nccestdad especial de seguridad. Las organizaciones que hacen volar avicnes 0 apagan
incendios debcn minimizar los riesgos que corren. Poreso, eetesburocroctas de seguridad
forrnalizan sus procedimientos extensamente para ascgurar que se cumplan al pie de la
letra. Poca gente volana con una linea aeree que tnviesc una eetructura organica, donde
los hombres de manreninuemo hicicsen 10 que les parcclcra interesante en lugar de seguir
Jistas de chequeo precisas y donde los pilotos estableciesen sus procedirnientos para
aterrlzar en la niebla cuando se originase la neccsidad. Similarmente, un equipc de
bomberos no puedc Ilegar a una casa en llamas y luego pedir ordencs aljefe 0 decidir entre
enos quicn conectara la manguera y quien suhira por la escalera Los ambientes de estes
orgunizaciones pueden parecer dinamicos, pcro de heche la maycna de sus eontingeneias
son predictihlcs -c-pueden haberse vtstc antes muehas veces-; y ast los procedimientos
para manejarlas han sido formalizados. (Per supuesto, una contingeneia inesperadaobliga
at equipo a revcrtir a la estructura organica ) Tambien pcdemos Hamar burocracias de
contingencia a organizaciones tales como los departamentos de bombcros. Estes existen
no para proveer scrvicios de nnina sino para ester listos en caso de neccsidad de los no
rutinarios. Pero a causa de que estes servictos son eli ucos, la organizacion debe planear
pmcedimlentos claborados para responder rapida y cficientemente a eualquicr suceso
contingentc que puede ser anticipado. Sus operadorCs entonces pasan su tiempo
praclicando estos procedimientos y esperando que un sueeso ocurra, en la esperanza de
que sea una de las eontingencias anticipadas.
Finalmente, not amos que la moda ya no es una condici6n que favorece la
configuraeion de Burocracia Mecimica. Esa estructura era hijJ Je la Revolucion
Industrial. En el curso de los ultimos. dos siglos -particulannente a: comenzar este-
pareee huber surgido como la configuracion dominante. Pero la Burocracia Mednica ya
no esta de moda Como veremos pronto, actual mente esla siendo alaeada por todos lados.
l cl Capltulol 0 VeremOS quemuchas fuerzas policiales.que po.-olras raZones parecena ",e debieran eSlar
eslrucluradas como Burocracias Profesionaks. de hccho SOIl atraidas hacia la BUlocraoia Medmi"" a causa de su
,.-ienladon de eOlllrol y la necesidad de dar cuenta al pUblico.
148
r
!
ALGUNAS CUEST'ONES ASOCIADAS CON LA
BUROCRACIA MECANICA
Ninguna estructura ha despertudo debates mas acalorados que la Burocracia
Mecanica, Como note uno de sus mas eminentes estudiosos:
Por una pane. Is mayaria de los autcres considera la organizacion burocreuce como cl
compendio de 13racionabdad en el mundo moderno, y, como tal lntnnsecameme superior a
cuaI'luicr otru r"rrna de orgamzacicn posible. Por oua parte, muchos autores c-frecuenremente
10s mismos-. la consideran una espccie de Leviathan, que prepara la esclavitud de la Ta"a
bumana (Crozier, 1964: 176).
weber, por supuesto, enfatiza [a racionalidad de esta estruetura; de heche, la palabra
maquina viene dircctamcnte de Sus escritos:
La razon dectsivu para el avarice de 13organizacion burocrauca hasido siempre su superioridad
purarnente tecnica score cuafquicr otra forma de organizacion, EI mecanisme burocratico
tOlalmenlc dcsarrollado se ccmpara con otras organizaciones exectarnentc como una maquma
con rnodos de produccion no mccanicos.
Precision, rapidez, ausencia de ambiguedad, conocimlento de los archives, continuidad,
discrccinnnlidud. unidad, estricta subordinacion, reduccion de friccionyde cosos matenetes y
personates -sc clevan a! pUrlt" opumo en la adminisuacion estrtctarnente burocretica...
Itraduccion de Gerth y Mills. 1958: 214).
Una rnaquina es ciertamente precise; tambien es confiable y facil de controlar; y es
eficiente -por 10menos cuando esta restringida a la tarea para [a que ha side disenadn.
Estas son las razones por las que mochas organizacjones son estructurades como
Burocracias Mecanicas. De heche, estas esuucturas son las principales manifestaciones
del alto grado de especializacion de nuestra sociedad; mas aun, son los mayores
contribuyenres a nuestro alto estandar material de vida. Sin las Burocraclas Mecimicas,
los auromovtfes estarian reservados para los rlcos y los viajeros volanan a su propio
riesgo. Ninguna estructura es mils adecuada a ta produccion en mesa y productos
conststentcs. ninguna puede regular ellrabajo con mas eflciencia Nuestra sociedad -tal
como es- no podrta simplemente funcionar sin estas estructuras. Cuanao Ull grupo
integrado de lareas simples. repeativas, debe ser desempenado ell forma precisa )'
cansisteme por seres humanas, la Burocracia stecantca er la eslnlClIIra mas eficiente
-ell realidad, la unica concebible:
Pero en estes mismas ventajas de eficiencia maquinal estan todas las desventajas de
estas esrructuras. Las rnaquinas conslsten en partes mecanlcas; las estructuras organiza-
cionales tambien incluyen seres humanos -y alii es donde cesa la analogia. Primero,
dlscuuremos los problemas humanos que surgen del nucleo operative cuando la genre se
ve a sf misma como algo mas que un factor rnecentco de produccjon. Segundo,
discutiremos los problemas de coordinacicn que se originan en el centro administrativo
cuando los confhctos no pueden resolverse por eatandanzacion Perc en orro sentido, la
analogia se mantiene y nos ayuda a definir un tercer grupo de problemas -los de
adaptabilidad en la cumbre estrategice. Las maquinas son diseriadas con propOsitos
espccilicos; son dificHes de modificar cuando cambian las condiciones.
Problemas humanos en el nucleo operatlvo
James Worthy, cuandoera un ejecutivode Sears, RoebUCk, escribio una crltica aguda
y danina de la Burocracia Mecanica en su libm, Big Business alld Free Men. Worthy
raslrea la raiz de los problemas humanos de eslas estrucluras pasta el rnovimiento de
149
"administracion ctenu fica" que asolo a jos Estados Unidos, y fuegola Union Sovicrlca. 4
en el primer tercio de cstc sigln. El ve a su fundador. Frederick W. Taylor, comoel epitome
de la personalidad atralda por la Burocracia Mecnnlcn.
Su virtunl obscsion por controlar cI ambiente a su afredcdor se expresaba en lodo 10que hacia:
en su vida hogarena. E'nsujardinena. en su golf; nunsu paseo vespertine no era un asunto casual
smo algo qUE' dcbta scr planitkadn cuidadosamente y !ieguido ngidamente. Nada se dcjaba
azar si el ezar podia ser evitado.
De sus escritos y su biografia se obtiene III impresion de una personalldad rtgida e insegura,
desesperadamcnte tcmcrosn de 10 dcsconocido y in iruprevisto. capaz de enfrcntar al mundo COil
razormblc ecuanimidad solo sc ha hecho Indo 10posihlc para mantencr al mundo en sulugnr y
cuidarse de cuatquter cosa que pudiese trastomnr sus cuidadosos y esmerados planes. (1959:
'74-75).
Worthy reconoce la contribuclon de Taylor a la eficiencia, estrecbamente dcfinida.
La lnictatlva del trabeiador. sin embargo. no cntmbn en su ccuacion de eflciencia. Tavlor
"visualizaba el rot de la gente dentro de la organizacion precisnmente de la misma forma
en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. 'Una maquina complicada y
delicadamente ajustada' era una Figuraretcrica favorlta" (pp. 65-66). Asi las organixacio-
nes eficientes ventan a ser descriptas como "maquinas que funcionan suavemente", los
organigramas como "plaoos", y el rol del analista de estudlc de tiempos y movlmientos
como"ingenieri a humana' '( pp. 66-67). El problema era que "losmetodos de la ingenieria
habian resultado ser inapropiados para la organtzacion humana" (p. 67). EI supucsto,
como 10 ha expresado Emery ( 1971). que "enderezaremos el sistema de ingenieri a y
simplemente le adosaremos el sistema social" (p. 186). creaba su propio conjunto de
dilicultades. Las recomendacioncs de Taylor de quuar "todo el Irabajo cerebral pnsihle'
(Worthy. p- (7) del taller tambicn quitaba toda posible iniciativa de la genie que trabajaba
alii: " ..111 maquina no ticnc vohmtad propia. Sus partes no ucnen apremio par la accion
independiente. El pensamiento. la dircccion -aimel proposito-. dehcn ser sumtnistrados
desde afucra 0 desde arriba" (p. 79). Trotor ala genre como "medias", como "catceonos
de statusv funcion mas qlle como individnos". 11I1"0 /a "cansccucncia de dcsnuir el
significado del trabajn mismo", Y cso ha sido "una perdida rantasuca para la industria y
la sociedad' (p. 70). Las organizaciones han pngndo cam estas actitudcs en las vnriadas
formas de la reststencta dcltrabajador -ausentismo. altos indices de rotacion trabajo a
desgano, huelgas. hasta franco snbotajc.
EI fascinante hhro de Studs Terkel (1972) Working, en que' 'ta genie habla acerca de
10que hace todo el dia y como se slcnte acerca de 10 que hace" suministra caprtulos de
evidencia sobre las respuestns de los trabajndores a las Burocrucias Mccemcas. Asi habla
de su trabajo un trabajador del acero;
No se quitn dijo que no hay nada mas dulce que IIna s;nr"nia inconclusa. Como una pimura
inconclusn 0 tln poema incnnc!usn Si el creaCS1011ndin Cnr;lIa Si'lina de Migucl
Angel. le mucho lieOlpo haeer csta Olagnlfica ohm de arte. Pem. i,que paS<ll'l:l si cllul'icse
que crear esta Capilla Sixtina mil veecs al ailo',' ;No cree que cmhnlan'n aitn la Olcnte de
Miguel Anger. i.Osi da Vinci hubiese tenidnque d;hujarsus lrcinla. cuarenta.
cineucnta. sesenta. novenUl. cien veees al dla.' cree que eso aburriria ailn a dn (p.
XXXVII).
4Alii tU"n'" "nnredmienlo 101"'''. "leotad" 1'nr Leninc",,,,,, un me,li" I'M" I" r'rxlllccinn indm
trial"' (I'. 77), Worthy nota "dem:i< 1<" ";nlere,"nl", entre el romullism" y 1" dentine",.
En amoo< e"SnS Ins trah"j,d,'re, '''11 \';<1,,, cmn" medius m;;' qlle C<>m(l r,oe. ejeelllMe' m,i. qlle
o in;c;ado,c,: ram 'e' ","niI'IIl.1d,'" .-1'<" I" f'C.--.ua,i<"n ,i e, I"'sible. pr>' Ineoaceinn ,i es neees",i" _ rar" nlr'"
inle,e,es Y1','a mil, que pa'n p'npiM" (I'. 7l\), W"rthy eIl'inc"l" In
olra direecino. desde c'tn'ctLlra Tcgllinda ha.ta el j!.obiNn" centralizad". F,c,il>icndosnhre 1a
n0r1e,1merican" po, la plnn;ficndi'" nad"",\. CO'menla. "Pe", dejenms que hnl'a "0 'orio en cI cnmerein.
dejemos q"e e1 Sua"e fUlloionamienlo llChonl de I"" merca(\<'" 'e dermmbe haj" 10< \!-olpC'i de I" ",h'NSid.1d
cconomica. y el que l'icIl,a en lr,,,,i ...,. de organi?"d,\n mecanieiMa de la emprt.a h;tt;; f;icil pen'
,a' en termino. de de la eeonom'a" (p. 791.
ISO
Sin duda A menos que tuvlese el temperamentode Babe Secoli. una supervisora de
un supermercado de Chicago can una perspectiva distinta sabre trabajo burocrauco
mecaruco;
Vendcmos de tndoaqin. mlllones deitem. Desde papas fntas. YI>o<:hocla - tcnernos hnsta una
perla genuinaen unalatade ostras. Se vcnde ados y algo, Caracolescon su caparazon que usted
ponesabre Inmesa. elcgancin. Hnyarttculos de losque nuncahabiaoido hablar. Sc e! prccio de
todos. A veces el jere me pregcnta y esto me energullece..
Ustcd m1\.s 0 menosmcmor;l;!lns prccios. Fs algaque!leg;! solo. Yose que mediagnlon de leehe
cuesta sescme y cuatro centavos; ungalen S 1.10. Usted mira las etiquetas. Una lata ebieade
un>ejas, Raggedy Ann, Green Giant. cuesta unos centavos mas. Yo se que Green Giani esta a
dieciocho y se que Raggedy Annesta a elloree... Usted solomemoriza. Sobre la registradnra
hay una lista de algunos precios, eso es para las chicas de media tiempn Yonunc a la mill:'.
Notengo quemirarlas teclas de mi registradora. Soycomola secretariaque conoce su maqufnn
de escribir; Al tacto. Mi mana encaja. EI nurnero nueve es mi declo mayor. EI pulgllf es cl
numero una dos y tres y hacla arriba. El borde de mi mana usa la barre para el total y todo eso.
Uso mis tres dedos -mi pulgar. mi tndtce y m! dedo medic. La mana derccha. 'I ml rnano
izquicrda e,t1i sol1re In, artfculos. Elloe eoloc:an losarttculos. Yoempujola base COil micndern v
esros rucdnn por el mostrador. Fuando sientc que hay sufidentes artfculos frenle a m],
quieta mis caderas. Yo estoy solo movtendo -las cadcras. la mana, y la registradora. las
caderas. la mnno. y la registradcra.. (AI demostrarlo, sus manos y cadcras se mueven a ln
manera de una baitarina oriental} Ustcd solosigue, uno, des, uno, des. Si usted tiene ese dlmo.
cs uncajero rapido. Sus pies esun pianos sobre el pisoy esta moviendo su cabeza hacia adelantc
y bacia lllril" ...
Si estoy unos dias afucra, extrano cste lugar, Cuando tengo vaeaciones. estoy impacicnte por
irmc. pemdos 0 tres dtas lcjos. comtenzo a poncrme nerviosa. No puedo estar sin hacer nadn.
Tengoque cstar siemore ocuoada. Espcroansiosavoiverallral1ajo. Es unagransensacon. Lo
disfrutoterriblcm1'nte. (pp. 282.286),
La diferencia entre los da vincis eo las acertas y las Secolis eo los supenncrcados cs
que alguna genre se adapta al trabajo rutmario y olra 10aborrece. Algunos simplemente
aprecian la regulartdad en su trabajo vez, como Secoli, pcrque les da la oportunhlnd
de llegnr a conocerto bien. 0 tal vel porque satisface una neeesidad de orden y scgundad.
PeTO OITOS, ya sea por su rteeesidad de haeer lrabajo crealivo y enliqueeedor 0 porque les
desagrada que Ics digan que haeer. no puedeo tolerar eI trabajo que les ofreceo las
BUTOemcias Mecallieas.
Mientras hJ(/os puedan eneontrar el trabajo mils adecuado para e1l0s 0 elias. no hay
problema. Pem aparentemente, no lodos pueden. Parcel' haber mils puestos en las
BUTOcracias Mecitnicas de nuestra sociedad que genIe felil. de (lcuparlos, y demasiado
pocos en las estructuras mils populares. Asi, un esludio en una planla de monll\ie de
automoviles descubri<i que e169 porcicnlode trabl1;iadores,se quejaba de In monolonia,
87 par eiento queria eneontrar un puestn con deslrela aha y mas rcsponsabilidad.
\'anedad y libertad: la mayoria decia que se quedaha pol' 10que podia ganar, solo el 6 por
cienlo porque les gustaba 1'1 trahajo (eilado en Melcher, 1976: 85).
Yel tiempo no esla dellado de la Huroeracin Mecimica. Los niveles edueaeiona1cs en
ascenso origimm aspirnciones de (rabajo -es deeir. saean a In 1\11 In rteeesidad de
realizacion a expensas de la oecesidad de scguridad. Mas aun, el de bieneslar se ha
eneargado de cierlfts de seguridad. dando allrabajador la opeion de no hater
nada sin morir de hambre. El resultlldo es que las Bliroeracias de hoy eslim
experimenlando mas y mas resistencin de genie que no quiere eslar alIi. por
10menos en sociedades como la norteamericana. No esliP. claro si el mismo fcn6meno esliP.
ocurriendo en paises como, digamos, Suint. donde a IngenIe pareee guslarle el orden y la
regularidad. (Y el problema no se restringe al nueleo operalivo. Exitosos ejeeulivos
norleameriennos de mediana edad -al no tolerar ya ta lI1entalidad de eontrol- pareeen
cstar lambicn reOllltciando en cirms nseendenles, despucs de haber lliehado por nitos para
llegar adonde estiln,) Claramente, desde cl punlo de vista de una creciente porcion de la
151
fueraa de trabajo, las Burccracias Mecantcas se estan volviendo lugares inaceptables para
pasar su vida de trabajo.
Taylor era aficionado a decir: "En el pasadoel hombre ha sido primero; en el futuro eI
sistema debe ser primero" (citado en Worthy, 1959: 73). Palabras proreucas, realmente.
EI hombre modemo pareee existlr para sus sistemas; machas de las organizaciones que 61
creo para servirlohan l1egadoa donunarlo. El consumidor pareceencontrar bienes baratos
en eI mercado el sabado solo si esra dispuestc a prodigar sus talentoa como productor de
tones a vicrnes. Consumo masivo a cambio de producci6n monotone.
Pero aun el consume es afectado, por a1goque un escrhorf Thompson, 1961) llam6
"buropatologias" -los ccmponamlentos disfuncionales de estes estructuras, que
condujeron a precios mas altos, trabaju impertecto, y trato indiferente 0 rudo de los
clientes, A vecea las consecuencias son curiosas. Una historia del numero del 17 de
diciembre de 1971 de la revista Time contaba 10 que sucede cuando la especializacion
!leva a los trabajadores a desplazar los fines en favor de los medius. Bomberos de Genoa,
Texas, incendiaron ediflcios abandonados porque estaban aburridos. Uno de ellos
explico: "Permaneciamos en la estacicn en el turno nocturno sin nada que hacer. Solo
queriamos que se prendiera la luz roja y sonaran las campanas".
Las variadas buropatologlas se refuerzan entre elias para formar ctrculos vicioscs. El
desplazamiento delos fines en favorde los medics, el maltrato de los chentes, las variadas
manifestaciones de alienacicn deltrabajador -todo conduce a un estrechanuentc de los
controles sobre el comportamiento. Ellema implicitode la Burocracia Mecamca parece
ser: "Cuendo haya duda, controle". Todos los problemas seran resueltos girando los
tornillos tecnocrancos. Pero como esto es 10que causa las buropatologias en primer lugar,
mas de esto sirve solo para magniflcar los problemas, conduciendo a la imposicion de mas
controles, etcetera Haste donde puede ir esto esta tal vez mejor ilustrado per una empresa
que intervino para reverur el prcceso. Cuando Marks and Spencer, ta cadena minorista
bntanica, prescindin de las tarjetas de reposicion de inventario, recibos de vcntas, relojes
de control, Yotros procedimientcs de control, los propietarios estimaron que la emprcsa
podia eliminar 8.000 de sus 28.000 empleos y ahorrar 26 millones de trows de papel
anualmente (Becker y Gordon, 1966-67; 331-32).
Pero no toda organizaci6n puede barter la mayor parte de su sistema decontrol de una
sola vez, Asi otros medias han sidoprobados-por la organizacion 0 sus trabajadores-
para revertir los crrculos viciosos, de todc desdc ampliacion de! cargo (iob enlargement]
hasta la democratiz acicn dlrecta, Como se dlscuuo en el Capitulo 2, la arnpliacion de la
tarea (0 "enriquecimiento"], dcnde a los trabajadores se les da una variedad mas amplia
de tareas a desempenar y tal vez tamblen control sobre el disebo de estas tareas, no parece
prometer mucho en cuento a un mejorarniento importante del trahajo, Sin duda Ia
orientacion de mgenieria ha conducido en muchos casas a la excesiva especializacion.
Cuando el factor humane es finalmente conectado en la ecuacion de desempeno -es
decir, cuando es tomada en cuenta la inlciativa del uabejador-, claramente resulta
importante ampliar muchos cargos. Pero la cuestion es, ~ s t dcnde" Y la respuesta
parece set, No mucho. Como hemos enfatizado en este capitulo, la naturaleza del trabajo
~ de la Burocracia Mecanica refleja sobre todo la caractertstica reguladora del sistema
."", ! iecnico de la organlzaclon y la estabilidad y slmpllcldad de su ambiente, La obsesion del
control es una respuesta a estes condiciones, aunque frecuentemente excesiva. Mtemras
estas condiciones se maruengan .,.....en esencia, mientras una sociedad demande hinles v
sen'icios baralos, de pruduccion masilla -unagrail cantidad de empleos pennallecer6
cas; coma esta" ahora- es dec;" qfectados en forma minima por la ampliaciim del
cargo. Braverman (1974) 10 expone bastante brutalmente: 'EI Taylorismo domina el
mundo de la producciOn; los practicantes de las 'relaciones humanas' y la 'psicologia
industrial' ,son la cuadrilla de mantenimiento de la maquinaria humana" (p. 87).
Si los problemas humanos en el nucleo operativo de la Burocracia Mecanica no
152
pueden ser resoenos par la ampllacion del cargo, a su vezicuales son las perspectivas para
ta democratizacion" Aqui, tambien, la evidencia (discutida en el Capitulo 5) es
desalentadora, y por ta misma raz6n: La democratizccion no elimina el confliao
fundamental ell fa Burocracia Mecanica entre fa eficiencia de fa ingenierta por una
partey fa satisfaccion individual por fa otra. Dar a los trabajadores el derecho avatar por
los dtrectorcs peri6dicamente no cambia las realidades de su trabejo de todos los dias.
[Puede, sin embargo. cambiar en algo sus actitudes hacia ese trabajo, infundiendo una
dosis de ideologia en una situacion de otra manera utilitaria Un sentido de propiedad
podria reducir los sentimientos de alienacion.) Como vimos en el Capitulo 5, tal
democratizacion parece centralizar mas aun la estructura. En realidad, estes efectos
pueden predecirse de nuestra Hipotesis 14, ya que, alelegir los directores, los trabajadores
constltuyen una fuerza para el control externo. Esa hipotesis indicaba que el control
extemo no solo centraliza una estructura sino que tambien la burocratiza
En ningun lado esta mas clare este result ado que en la descripcion de Crozier (1964)
de otro tipo de dcmocracia -un tipo judicial- donde los trahajadores imponen reglas
para diluir el control de sus jefes sobre elfos. Como notamos anteriormente, esto resulta
realmente un tipo perverso de democracia. Con los jefes restringidos POI' las reglas, el
poder sube por lnjerarquia, y la estructura se vuclve significativamente mas centralizada.
Y si las reglas de los trabajadores oeutralizan las reglas de los gerentes, la estructura
tambien se vuelve mils burocr atica, a expenses de todos. Los trabajadores terminan
estando encerradcs en un cnaleco de fuerza aun mas estrecbo. si bien disehado pol' ellos.
Los clientes pierden, tambien. Aquellos de la Burocracia Mecanica ordinaria pueden pol'
10 menos consolarse pensando que las reglas son para su beneficio -para alemar
produce ion mas eficiente. Las reglas adicionales de las burocraclas que describe Crozier
no tienen nada que vel' con la eficiencia; sirven para proteger al trabajador, Como veremos
pronto, como lodas las reglas, actunn para lnhibir innovacion y adaptaci6n. Donde los
trabajadores estan organizados para luchar contra las imromisiones de la gerencia, eI
cambio se convterre en cast imposible. La democrarizactonjudicial atrapa al cliente en una
contienda entre eltr abajador y el gerente. La organizacion quema mas de su energia en sus
propios conllictos y le queda menos para producir productos para los clientes.
La desalentadora conclusion es que la Burocracia Mecaotca cree problemas
humanos importantes en el nucteo operativo, para los que no hay soluciones aparentes.
Joan Woodward tenia razon cuando argumento que en estas enructuras, hay un conlliclo
irreconciliable entre los sistemas sociales y tecmcos. La que es bueno para la producci6n
simplemente no es bueno para la genre. Aparenlemente tendril que haber un cambio
fundamental, no a traves de la puerta del frente de la confrontacion directa 0 legislaclon,
sino a traves de la puerta trascra de condiciones cambiadas a las que la organizaci6n debe :, I
) responder. Especificamente nada que no sea la automatizacion del sistema tecnico (0 de
l
un ambiente que se vuelve mils complejo 0 dinamico] parece capaz de aliviar los
problemas socialcs de la Burocracia Mecanica.
Tenemos, POI' supuesto, otra eleccion como socledad: reducir nuestra demanda de
bienes y servicios baratos y de produccion masiva. Como verernos en el Capitulo I 0, las
organizaciones artesanales, estructuradas como Burocractas Profesionales, pueden a
veces producir las mismas producciones que las Burocracias Mecilnicas, pero can menos
perturbacion social y calidad superior. La cuestion es si estamos preparados a pagar el
precia vajilla de peltre remplazada cada generacion en vez de plaslica remplazada cada
ailo, un ocasional vestido tejido a mana en un tailer en Jugal' de frecuenles vestidos
producidos en masa en una fabrica, una Ferrari cada veinte anos en vez de un Ford cada
dos. POI' supuesto, si se intensificasen los circulos viciosos al punta que la vida en la
Burocracia Mecanica se volviese tan intolerable que nadie trabajase alh, no tendriamos
otra eleccion. Tal vez el sistema termine sirviendo al hombre a pesar de todo, a pesar de s!
mismo.
153
Problemas de coordinacl6n en el centro adminlstratlvo
Como el nuclec operative de la Burocracia Mecanica no estil disebado para manejar
conflictos. muchos de los problemas humanos que alii se originan pasan a la estructura
administrauva nuevamente, Worthy (1959) es el que mejor 10 explica:
La organizacion estaba armada como una maquina y tenia que seroperada como una mequlna.
Pcro a causa de que sus componemes eran humanos masque mecamcos, la tarea de controlarta
ydirigirla poni a a prueba Ia ingeniosidad de los gerentes cientificos. Los artiflcios elaborados de
13 organizacion industrial moderna, las masasde papeleo y burocrecte, losesrratos y esiratos de
supervision, el exuberanle creclmlemo del staff-todo esto evideecia la dificultad de controlar
las crganizaciones humanas en terminos de principios mecanicistas (p. 72).
Es una de las ironi as de Ia Burocracia Meclinica que para lograr el control que
requiere. debe reflejar la estrecha especializacion de su nucleo operative en su estructura
administrativa, "Per medio de su arrolladora subdivision deltrabajo entre trabajadores y
admirustradores, Taylor aumento tanto la carga sabre la gerencia que se vuelve esencial
otra considerable division de trabajo dentro de esta" (pp. 67-68), Y esta division
admlnistrativa del trubajo, a su vez, conduce a una aguda diferenciacion de la estructura
adminisuauva y cstrechas orientaciones funclonates. Estc a su vez slgnifica problemas
de comunicacion y coordinacion. Ast, un caso de la Escuela de Comerctc de Harvard
describe los tres anos de esfuerzo sinuoso por los que paso General Motors, sin senal
de exito, solo para coordinar la compra de guantes de rrabajo a traves de sus unidades
(Bennett, 19771.
EI hecho, como se nota anteriormente, es que la estrucrura administrativa de la
Hurocracia Mecanica no es adecuada para el uso del ajuste rnutuo. Todas las barreras de
comunicacion en estes estructuras -c-horizontal, vertical. de status, de linealstalT-
impidcn la comunicacion informal. "Cada unidad se vuelve celosa de sus propias
prerrogativas y encuemra modos de protegerse contra la presion 0 usurpacion de otros"
(Worthy, 1950: 176).
El funclonalismo estrecho no solo impide la coordinaci6n; tambien anima la
consrruccion de imperios privados. En esuucturas tales, es ditlcil asociar cualquier
fimclon en particular con la produccion 0 el desernpeho total. Asi, cuando un gerente pide
mas personal -c-mas analistas de costo, mas empleados, mas gerentes de venrns-. nadie
puede estar bien seguro si el pedido es legttimo. Asi emerge una competcncia entre los
gerentcs para construir unidades mayores y mils poderosas , una competencia estimulada
por la regla burocratica que esocia a! salario con cantidad de subordinados. Esro alienta la
construccion de organizaciones con cuspide pesada, frecuememenre mas preocupadas par
ganar los jucgos politicos que par scrvir a los clientes. I Ina Burocracia Mecanica fibre de
las fuerzas de mercado -par ejemplo, una agenda de gohierno reguladora con un
presupuesto seguro y metas de desempeno vagas- puede convertirse virtual mente en un
sistema ccrrado, que no es responsable ante nadie ni produce nada, y que hace girar
siempre sus ruedas administrativas en gran ocupacion.
Pero si el ajuste mutuo no funciona -generando mils calor politico que luz
cooperaliva- ;'c6mo resuelve la Burocracia Meeanica sus problemas de coordinaeion en
la administracion? Instintivamente, intenta la estandarizacion -por ejemplo. ajustando
las descripciones de cargos 0 haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarizaci6n no es
adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. En real ida<!,
solo los empeora, socavando la influencia de los gerentes de linea y aumentando el
conflicto. Asi,para re\'O/I'er los problem(/\ de cOfll'di'Wci<il1 queseorigil/all ell j"/I cellfro
administralil'o, a fa BlIrocracia Afecanica ie qlleda soia 11I1 meCQnismo coordillador; fa
superl'isiim directa. Especificamente. los problemas de coordinaeion no n1linarios entre
unidades son "empujados" hacia arriba por la linea jerlirquica para su reconciliacion,
hasta que alcanzan un nivel comun de supervision. Esto. par supuesto, se traduce en la
centrali:acion del poder de decision en los niveles superiores de lajcrarquia, a la larga en
154
Ia cumbre estreteglca. Y esto a su vez resulta en una horda de nuevos problemas. En
aceto, asi COII/O los problemas humanosell e{ nucteooperativese "uell'ell problemas de
coordinacion ell el cemraadminismuivo, asi tambientosproblemas de coordinacion ell
el centro administranvo se vuelven problemas de adaptacion ell la cumbre estrategica.
Problemas de edeptaclcn en te cumbre estrateglca
Mientras su ambicntc petmanezca perfeetamente estable, la Burocracla Mecanica no
enfrenla gran dificultad de adaptacion, Sus procedimientos estandar manejan los
problemas de coordinacion ruunarios. y no se originan los no rutinarios.
Pero ninguna organizacion puede esperar tanta estabilidad Los ambientes tnevne-
blemente eambian y generan nuevas problemas no rutinarios. Cuando estes se vuetven
frccuentcs ell Ia Burocracia Mccanica, los gerentes en ta cumbre estrategica se vuelven
rapidumcnte sobrecargados. Cada organigrama -y nuestro logotipo tambien-; muestra ,
un cstrccharniento en la linea media a medida que se acerca a la cumbre estrategtca La
propcnsion a pasar hacia arriba por la Imeajerarquica los problemas norutinarios produce
un embotellamiento en la cima durante las epocas de cambia, que oblige a los altos
gcrentes a tomur rapidamente sus decisiones-Pero, ~ o o pueden hacerlo cuando estes
son decisiones que se originaron en otra parte de la organizacion, en lugares con los que los
altos gerentes curecen de conracto intimo'!
En teoria, la Burocracia Mecanica esta disenada para responder a este problema.
Tienc un sistema de informacion administratlvaf Mj S) que compila informacion subiendo
por lajerarqut a, y presenta a la gente en la cima resurnenes concisos de 10que sucede abajo '
-Ia solucion perfect a para el sobrccargado director general. Salvo que mucha de hi
informacion es del tipo erroneo.
, Una eantidad de problemas se originan en ct MIS. Par una parte, en la alta estructura
administrativa de la Burocracia Mecanica. la informacion debe pasar per muchos nivcles
antes de alcanzar la cima'En cada uno hay perdidas. No solo perdidas naturales. EI heche
cs que las rrasferencias son vertieales -c-entre gente en distintos niveles de status de la
jerarquia- slgniflca que tarnbien ocurren las distorsiones intencionales de informacion.
Las bucnas nruicias son destacadas y las metes noticias bloqueadas en su camino hacia
arriba.' Probeotcmeute un problema mayor es el enfasis del MIS sobre Informacion
surnarizada yvdura" (cuantitativa). Una gran camidad de evidencia sugiere que no es este
el tipo de informacion que necesitan los altos gerentes para tomar sus decisiones
esuategicas: ellos requieren informacion "blanda" y cspccifica,
Frecuentemente los datos del MIS lIegan rarnbien dernasiado tarde. Se neceslta
tiempo para que los sucesos sean informados como' 'hechos' oflciales, mas tiempo para
que sean acumulados en informes, y mas tiempo aun para que estes suban per lajerarquia
basta que alcanzan finalmente el escritorio del director general. En un ambiente
perfectamente estahle, tal vez pucda espcrer: en uno cambiante, no puede. \ Un
coruandante militar quiere saber acerca de los movimientos del enemigo a medida que
uenen lugar. no mas tarde, cuando se reflejan en alguna medida oficial como bejas en una
batulla. De la misma forma, el presidentc de una corporacion quiere que se lc diga que su
clientc mas importante fue visto ayer jugando golf con su principal competidor; no quiere
descubrirlo alrededor de sels meses despues en la forma de una variancia negativa en un
inforl11e de venlas. Las habladullus, los rumores, la especulacion -los tiros de
informacion mits blandos- advierten al gerente de problemas inminenles; el MIS
demasiado frecuentemente regislra para la posterioridad que eSIOS problemas hace mucho
que aparecieron Mils auT!, una gran parle de informacion importante nunca entra siquiera
en el MIS. EI estado de animo en lu fabrica, el conflieto entre dos gerentes, las razones de
una venta perdida -esle tipo de rica informacion nunca Sf convierte en el tipo de hecho
que eI MIS tradicional puede manejar. Asi, la illJormacion del MIS, ell el momento ell
que afcanza la cllmbre estrategica -desplles de haber sido filrrada Y COn/pi/adaa traves
155
de los niveles de 10jerarquta administrativa-: es frecuentemente tan pobre que et alto
gerente no puede confiar ell ella En un ambiente cambiante, ese gerente encuernra que
esta tuera de contacto.
( La solucion obvia para los altos gerentes es pasar por alto al MIS y establecer sus
proptos sistemas de informacion informaljlos que puedan traerfes la informacion rica y
tangible que necesitan, rapida y confiablemente. Se inelinan a establecer sus propias redes
de contactos e informadores, tanto dentro como fuera de la orgamaacion, y se exponen a
tanta informacion de primera mano como es posible. Pero lograr tal infonnacibn lIeva
tiempo. Yese, por supuesto, fue e1 problema en primer lugar -el embotellamiento en la
cumbre estrategica de la Burocracia Mecantca en un gmbiente cambiado. Asi WI ditema
fundamental enfrenta a to alta gereneia de ta Burocracia Mecanica como resutsaao de 10
centratizaciim de la estructura v el enfosis ell informar a traves de la cadena de
autoridad En tiempos de cambia: cuando mils necesitan emptear el tiempo logrando et
"detalle tangible", ellos estall sobrecargados COli decisiones que suben por lajerarquia
para ser resuettas. De esta forma se ven reducidos a actl/ar superficialmente; COli
informacion oburacta e inadecuada,
EI problema esencial esta en uno de los principales principios de la Burocracia
Mecanica, que la forrnulacion estrategica debe estar diferenciada agudamente de la
eiecucton estrategica. La primera es responsabilidad de la alta gerencia; la segunda es
flevada a cabo por todos los demas, en orden jerarquioo. En ningnn lado en la practica es
mas aguzada esta dicotomia que en 10 militar, con la "estrategta" centrandose en la
conduccion general de las fuerzas y la "tactica" en el particular despliegue de hombres y
material. Yen ningun lado estan sus peligros mejor ilustrados que en la infame batalla de
Passchendaele de la Primera Guerra Mundial, donde 300.000 hombres de [as tropas
hritanicas satieron de las trlncheras para convertirse en bejas: "Ningun oficial superior de
la rama de Operaciones, se djjo, nunca puso un pie (u ojos) sobre el campo de batalla de
Passchendaele durante los cuatro meses que duro la batalia. Los mtormes diarios sobre la
condicion del campo de bataua fueron at principio ignorados, fuego fueron suprimidos.
Solo despues de la batalla supo e! jefe de estado mayor del ejercito que habra estado
dirigiendo a los hombres para avanzar a traves de un mar de barro" {Feld. 1959: 21).
Ladicotorrua formulaclon-ejecucion presupone dos condiciones fundamentales para
poder trabajar efectivemente: (I) que el fonnulador tenga Ia informacion completa, 0 por
10 menos informacion tan buena como la que este al alcance del ejecutor, y (2) que la
situaclon sea suflcientemente estable 0 prcdecible para asegurar que no haya necesidad de
zeformulacion durante la ejecucion. La ausencia de cualquier condicion debe conducir al
colapsode la dicotomia, para proceder con la formulaclon y ejecuciona [avea; de un modo
adaptado mas que planeado.
EI alto gerenle que no puede lograr la informacion necesaria simplemente no puede
formular una estrategia sensate, La Burocracia Mecamca esta disehada sobre el
cuesuonable supuesto de que aun en tiernpos de cambio, eI MIS traera la necesaria
informacion basta la cima de la jerarqura. Las condiciones del barro son solo el ejemplo
mas literal de la incapacidad del MIS de manejar informacion blanda. Como [0 describe
Crozier, el problema en estas estructuras es que cl poder para formular laestrategia esta en
un lugar distinto del de la informacion necesaria para hacerlo.
EI diseftode la Burocracia Mecanica tambien supone que unaestrategia fonnulada en
un lugar puede mas tarde ser ejecutada en otm. Esta es una suposicion razonable bajo
condiciones de estabilidad el mundo esti: quieto( 0 por 10 menos sufra cambios
previstos) mientras se desarrolla el plan. Lamentablemente. muy a menudo eI mundo se
rehusa..a mantenerse quieta; insiste en cambiar de modos impredictibles. Esto impone la
necesidad de adaptar, de a1terar la estrategia a medida que es ejecutada Ell tales}1uidas
colldiciones, 0 elformulador debe tiecutar su propia estrategia para pader reformularla
ell el camillO es la que pasa ellia Estructura Simple, que enjreflfa Ult ambieflle
156
simple y dinamtco- 0 si 110 los ejec/ltores deben tamar ta responsabitidad de la
jbrnllliaciim y hacerla adaptable -que es 10 que sucede ell fa Adhocracia, que
descenJraliza 1'1 poder de la etaboraeioa de estrategia[rente a 11// umbiente complejo y
dmamtco:
Emergemos de esta discusion con des conclusiones; primero, las estrategias deben
ser formuladas [nero de fa eSlntctllra de la Burocrocia Mecanica para que sean
realisms Segundo,la dicotomia emrefarmutaciony ejecucion deja de tener relevancia
ell tiempos de cambio impredictible E/1 COll;UII!OS, estas conclusiones lias dicen que las
Burocracias Mecanicas SOIl estntcturas fundamentalnsentc 110 adaptobles, que se
ariel/ell mal a cambiar sus essrategias Pcro esto no debe sorprendemos. Despues de
todo, las maquinas son disenadas para propositos espcciulcs, no generales. Asi, tamblen,
son las Burocracias Mecanicas.
Estes son, como noto Hunt, organizaciones de desempcho, no de resolucion de
problemas. El diagnoeuco estrategico simplemente no es parte de su rcpcrtorio de
procedimientos operatives cstandar. Las Burocracias Mecamcas trabajan mejor en
arnbtentes csrebres porque han sido diseiiadas para misiones especr ficus, predetermine-
das. Su la Una organizacion no puede poner
persianas a su personal yTUego esperar vision perlferlca. Los gerentes de la Burocracia
Mecanica son premiadcs por mejorar la eficiencia operattva, reducir los costos, descubrir
rreiores normae y coruroles: no par caner riesgos, probar nuevos comportamienros,
alentar la innovacion. EI cambio ocasiona confusion en los procedimicntos operatives
estandar, En la Rurocracia Mecanica, 1000esta minuciosnmente ajustado, cuidadosemen-
te coordinado. Cambie un esluhon, y toda la cadcna opemriva debe ser re-disehada;
cambfe un elernento en una estrategia imegrada, y se deslntegra.
Asi, las eccrtas y oficinas de correo no son notables innovadcres, y el automovil de
hoy no es muy diferente del de la epoca de Henry Ford. (Compare las gencraciones de
computadores y aviones de los ulttmos tretnta enos -productos de estructuras muy
difcrcmes. como veremos- con los notcmovnes de los untmos cincuenta].
Cuando las Burocracias Mecanlcas dcben cambiar sus estrategias de manera
importarue mas que cosrnetica, sus altos gcrerues tienden a actuar de forma idioslncratica;
00 tienen la costurnbre de hacer tales cambios, sus MIS han oscurectdo el tipo de cambro
necesario, y sus esnucturas estan mal adecuadas para recibir cualquier cambio que se
proponga evemualmente. Sus altos gerentcs solo parecen toner exito cuando son 10
suficiemcmente tuertes para dejar de' lado su informacion bnrocratica y sistemas de
control y tomar los asuntos en sus propias manos. En orras palabras. ironicamentc, los
altos gerentes tall solo logran cambiarla Bwocracia Mecanicu revirtiendo temporal-
mellte a la mas pobre y flexible Estructnm Simple
Para concluir, la Burocracla Mecanica cs una configuracirm inflexible. Como
maqulna, esta disenada para un proposno solamente. Es efieiente en su propio dominic
Iimitado pero no puede adaptarsc facilmcnte a cualquier otro. Por sobre todo, no puede
toler ar un ambieme que sea dinamico o complejo. Sin embargo, la Burocracia Mecanfca
sigue siendo una configuracion domlnante -c probablerncnte ta dominante en eucstras
socieuades especializadas. Mienlras exijamos bienes y servicios baratos y eSlandariza-
dos, ymienlras los individuos sigan siendo milselicientes que las maquinas automatizadas
para proveerlos sigan deseosos de hacerlo-- la Burocracia Mccimica, con tOOos sus
prohlemas, seguira estando.
IS7
10
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Mt'CUII;IIIIO coordinador principal: Estandarizaclon de dcstrezas.
PW'l<' daw: de 1<. organizadon: Nuclco operativo.
Prine/pales parameu, d.' diseno; Cupacuacion especializaci6n horizon-
tal de larea, dcsccmrallzacion vertical y horizontal.
Factures sinwciOlw!<,,>,-" Amblente complejo y estable; sistema tecnieo no
rcgvlador, no sofisticado; de mada.
Hemos vista evidencia en varios puntas de este libra de que las organizaciones
pueden ser burocratices sin ser centralizadas. Su trabajo operauvo es estable, 'j conduce a
comportamicnto "predeterminado 0 predicublc. en efccto, esrandariaado" (nuestra
definicion de burccracta en el Capitulo 2). Perc tambien es complejo, y est debe ser
controlado directarnente por los operadores que 10 efectuan. De esta forma, las
orgameaciones recurren al mecanisme coordinaJor que pcrmite estandarizaci6n y
especializacion al misrno tiernpo --es decir, la estandarizacion de destrezas. Esto da
origen a una conflguraclon esuuctural a veces Hamada burocracia Profesional, comun en
universidades, hospitales generales, sistemas escolarcs, lirmas de contadores publicos,
agencias de trubajo social y firmas de producclon artesanal. Todos confian en las
destrezas y el conocimiento de sus profesionalcs operatives para funcionar, todos
produccn pruductos 0 scrvicios estander;
LA ESTRUCTURA BASICA
EI trabajo del nucteo operativo
Aqui tenemos nuevamente una conflguracton estrec hamente entrelazada de los
parametres de diseno. Lo mas importante, la Burocracia Profesianul confia pura /a
coordinacion en la estondarimcion de denrezas Y Sll pari/metro de diseno asociado.
capacitacion y el/.\"f!lianza. Contrata especialisms debidamentc cupocitados y ensenados
-s-profesionales-: para elnucteo operative; .1' II/ego tes da considerable controt sabre su
propio trohaja: En efecto, el traba]o es altamente especializado en la dimension
horizontal, peru ampliado en la vertical.
Corurot sabre SlI propio trabajo significa que et prafesionot trabaja retotivamente
independicnte de SIIS cotegas, pero eurecnamente conlos clientes a loy que ariemte. Por
ejemplo, "cl maestro trubaja dentro del aula, relativamcmc escondido de colegas y
superiores, asi que tiene una amplia nbertad de jurisdiccion dcntro de ~ hrnircs del aula"
(Bidwell, 1965: 916). De la misma forma, muchos medicos tratan a sus propios pacientes,
y los comadores mantienen contacto personal con las emprcsus cuyos libros auditan.
La mayor parte de la coordinacicn necesarta entre los profcsionales operatives es
enronces manejada por la esrandanvacion de dcstrczas y conoctmtcnto -en efecro, por /0
159
que han apre ndido a esperar de ~ l colegas. Durante una operacion tan larga y complicada
como ta cirugra a cor azon abierto, "se necesna decir muy poco ( entre el anestesista y el
cirujuno) antes de abrir el pecho y durante el procedimiento sobrc el corazon rnismo:
Iineas, pufsos y luces en equipos son indicativosde 10que se espcra que hagan todos yde 10
que hacen -las operuciones son ejecutadas en absoluto silencio, particularrnente despues
de la fuse de nbertura del pecho" (Gosselin, 1978). EI punto se aclara tal vez mejor por 10
contrario, I'M el dibujo que mucsrra a sets cirujanos de pie alrededor de un paciente en la
mesa de operaciones y uno que dice:"i,Quien abre?" Similarmente, los curses de poltnca
y comerciahz aclon de la escucla de administracion pueden estar Integrados sin que los dos
profesores invoiucrados se hayan encontrado alguna vel. Micntras los curses sean
cstandar, cada uno sabc mils monos 10 que enseha el otro.
Cuanto puede ser esumdariaado un trabajo profesional complejo puede ser ilustradc
en un intormc tcrdo por Spencer (1976) ante una reunion de la Sociedgd lntcrnacional
Cardiovascular. Spencer nolo que' 'converrirse en un cirujano eli nico diestro requiere un
largo perrcdo de capacitaclon, probablemente cinco 0 mas anus" (p. 1178). Un rasgo
importante de esta capacitacion es ta "practica reherada" para dcspertar "un retlejo
automatlco" (p. 1179). De hecho, tan autornatico, que Spencer tiene sus series de "Iibros
de receras" quirurgicos, en los que aneta. aun para operacrones "complejas", los pesos
nccesarios como cadenas de treinta 0 cuarenta stmbolos en una sola hcia, para "ser
revisados mentalmente entre sesenta y 120 segundos en algun momenta durante el dta
anterior a Ia operacion" (p. 1182). Pero por mas estandurizados que esten e! conocimien-
to y las dcsrrcz as. su complejidad asegura que queda considerable libertad en sus
aplicaciones. Nunca dos profesionales -nunca dos cirujanos, 0 maestros, 0 trabajadores
sociates-. las aplican exactamente de la rnisma manera. Se requieren muchos julcios.
La cnpacitacion y e! adoctrinamiento son un asunro complicado en la Burocracia
Protesfcnut. La capacuacion inicial tienc lugar npicamente durante un periodo de enos en
una univcrsidad 0 mstitucion especial. Aqui las destrezas y e! conocimiento de la
protesion son programados formalmenle demro del futuro profesional. Pero en muchcs
casos. ese es solo el primer paso, aunque el mas importante. Alii sigue tipicameme un
largo perlodo de capacitacion en el cargo, tal como el internado en medicina y el
invenrariado en conr adunu, durante el cual es apljcedo el conocfmlento formal y
perfcccionada la practice de las destrezas. bajo la estrecha supervislon de rniembros de la
profe sion. La capacitacion en c1 cargo tambien complete el proceso de ensenanza, que
comC1VO durante la enscncnza formal. Una vez que es complctado esre proceso. la
asociacion profcsional upicamente examina al estudiante para deterrrunar si tiene el
conoclrniento, la dcstreza y las llonnas requeridas para entrar en la profcsi6n. Esto no
quiere decir, sin embargo, que la persona es "examinada por ultima vel en su vida, y que es
dcclarada totalmente completa", tal Que "despucs de esto, no se Ie pueden impartir mas
ideas", como comento una VCl el humorista y academico Stephen Leacock acerca del
doctorado, la valla para cntrar a la profesion de profesor universitario. EI examen de
ingreso solo pone a prueba los requerimientos basicos en un momento en el tiempo; et
proccso de capucitacion continua A medida que se genera nuevo conocimiento y se
desarrollan nuevas destreza.s, el profcsional aumenta el grado de su experienciu. Lee las
rcvislas, asiste a conferencias, y tal vel tambien vuelve periOdicamente para re-
capacitaci6n formaL
La naturaleza burocratica de la estructura
Toda esta capaeitacion esta dirigida a una meta-Ia internalizacion de nonnas que
sirven al c1icnte y coordinan el trabiijo profesional. En otras palabras, 1(1 eslnlCfura-de
,estas orgalliz(lciol1es es e:"ellcialmellfe burocriuica, SII coordillacir.'m -como fa de fa
Burocrucia Afecal/ica-fogmdapordiseiio, pol' normas que predelermillG1lfo qlle debe
}wcerse. Asi;
160
r
.. obaetricia '1 g1neoologia es till departamento de relative retina, con algc aun que se parece a
URa linea de rnontaje (;'0 desmonteje") denim de la que la madre se mueve de bubuacion a
blIbitaciOn yde enferrneraa enfermeradurante el prcdictiblecurso de su parte, Tambienes una
.... de las unidades de hospital ecusada mas frccuentemente de impersonaJidad y despersonaliza-
cion Para la madre. el nacimiento es unico, pcro no para el medico y e! resto del personal
quieoes pesan per <,.'S10 muchas veces al dia (Perrow, 1970: 74).
Perc los dos tipos de burocractas difieren marcadamente en la fuente de sus
.andarizaciones. Mientras que fa Buracracia Mecanica gel/era sus propias no/mas
-su. teclloestruclura disenalas normas detrabajopara sus operadoresYSIIS gerentes de
linea las imponen-: las normas de fa Buracracia Profesionat se originan generuimeme
jl/era de su propia eSlrUCtl/m, ell las asociaciones auto-gabemadas a las que se linen SIiS
operadores COil sus co/egos de olras Burocracias Profesionates. Estes asociaciones
estableceu normas universales, asegurandose que sean ensenadas par las universidades y
usadas por todas las burocracias de la protesion, Asi que, a diferencta de fa Burocracia
i
Meeanica que confia en la autoridad de naturalczajerarquica -elpoder del cargo- 10
Burocracia Profesional eufatira 10autoridad de suuuraleza profesional-c-el poder del
expeno.
De heche, en la Burocracia Profesional, es dificil confiar en las otras forrnas de
estandarizacion los mismos procesos de trabajo son dcmasiado oomplejos para ser
estandarizedos directamente por analistas. Solo se necesita tratar de imaginarse a un
analista de estudio de rrabajo siguiendo a un cardiclogo en sus rondas u observando a un
maestro en su clase para programer el trabajo. Similarmente, los productos del trabajo
profesional no pueden ser medidos facilmente y asi no se prestan a la estandarizacion.
Imagine a un planificador que trata de delinir una cura en psiquiatna, la cantidad de
aprendizaje que ucne lugar en el aula, 0 la ca1idad del trabajo de un contador. Asi, las
Burocracias Profesionales no pueden confiar extensivamente en la formalizacion del
trabajo profcsional 0 en sistemas para planearlo y control arlo.
Se puede extraer una conclusion muy parccida de los dos mecanismos coordinadores
que quedan. Tanto la supervision directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas
relacicnes del profesional con sus clierues, Esa relacion se afirma sobre un alto grado de
autonomia profesional -1ibertad de no tener que responder no solo a oroenes
administrativas sino de consuhar extensivamente con sus pares. En cualquier caso, cl uso
de los otros cuatrc mecanismos coordinadores queda remplazado por la capacidad de la
estandarizacion de destrezas de lograr la gran coordinacion necesaria en el nucleo
operative.
EI proceso de encaslllamiento
Para emenoer como funciona fa Burocracia Profesionul ell su nucteo operative; es
util imaginarta como 11/1 repenorio de programas estandar -en efecto. et grupo de
destrezas que el profesional esta listo a usar-: que SOil apficados a situociones
predetermiuadas, llamadas comingencias; tamoten estandariradas Como nota Weick
(1976) de un caso puntual, "las eecueres estan en el negoeio de constrnir y rnantener
categcnas (p. 8). El proceso es a veces conocido como encosittamieuto (pigeonholing).
En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bosicos: (1) clasificar fa necesidad del
ctiente ell terminos de una cOIlIil/gencia, to qlle indica qlle programa eSlimdar usar, lllla
tarea COl/odda como diagnostico; y (2) optical", 0 ej('Clitar, e,\e programa. EI encasilla-
miento simplifica enormemente las cosas. "La gente es dasificada y colocada en casilleros
parquc llcvaria enonne cantidad de reeursos tratar cada easo como unico y necesitado de
un completo analisis. Como los estereotipos.las categorias nos permiten roovemos porel
mundosin lOmarcontinuamente decisiones a eada momenta" (Perrow, 1970: 58). Asi, un
psiquiatra examina al paciente, 10 declara maniaco-depresivo, e inicia la psicoterapia.
Similannente, un profesor encuentm 100 alumnos,matriculados en su curso y ejecuta su
161
programs de enscnanaa; en lugar de csto enfrentado a veinte, tleva la clase como
serninario. Yel consultor admuustranvo neva su propio cargamemode nucos acroni micas
cstaadar -,,MBO, MIS, LRP, PEKL OD. EJ cliente con trabajo de proyeeto obtiene
PERT; el quc tiene confhctos adnunismutvos, 00. Por supuesto, los chentes a veces
ayudan clasificandose II si nusmos. Como so note anteriorrnente, la persona con una una
encarnada no visira al cardiologo; c! csrudiamc que quiere ser gerente se matricula en la
escuela de admlnlstracion de Ia univcrsulad.
Simon capta eI espiritu de! encastttamtento con su comenlario: "EI placer que
cxperimcnta el buen profeslonal en su trahajo no es simplemente el placer de manejar
usuntos dificiles; eS el placer de usur con ctestreza un cquipo bien provisto de instrumcntos
bien dtscnados para manejar problemas que son comprcnsibles en su estructura profunda
pero no familiares en sus detaltes' (1977: 98).
Estc proceso de encasillarniento perrnite a la Burocracia Profesional separar sus
vnrladns turcas opcrativas y asignartas a profesionales individuales, relativamente
uutonomos. Cada uno puede, en vez de dedtcar una gran cantidad de su atencion a
coordinar su trabajo con eI de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere dccir que peedc eliminarsc toda Ia ineertid umbre del desempeho del trabajo, sino
solo que se haccn intentos para coruener cualquier incertidumbre que quede en las tareas
de I<)S profeslonalcs individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
rezones de que Ius protesionales requieran considerable Jibertad en su trabajo.
En este proceso de cncasitlado, vcmos difercncias fundamemales entre la Burocracia
Mecanica, la Burocracia Protcstonal y la Adhocracia. La Burocracla Mecanica es una
esrructura de un solo proposito; prcsemandole un estimulo, ejecuta su unica aecuencla
cstandar de programas. asr como pateamos cuando nos golpean en la rodilla. No hay
diagnostico involucrudo. En la Bumcracia Profesional, el diagnostico es una tarea
fundamental, pem esta circunscripto. La orgunizacion busca equiparar una contingencia
prcdeterminada con un programa estamar. Un diagnostico con extreme totalmente
abierto --aquel que busca una solucion crcariva a un problema untco-. requiere una
tercera configuracion. 10 que llamarnos Adhocracia No existcn conlingencias 0
prograrnas estandar en esa configuracion.
Es una caractcrtsnca interesaute de ta Burocracia Profeslonal que su proceso de
encasillamiento erea una equivalencia en su estrucrura entre las bases de agrupamiento
funclonal y divisional. A CUIl.Wl de que sus ctientes .1'0/1 categorizados. 0 se casegarizan
elfo.\' mismos, ell serminos de los especiolistasfimcionales que los sirven, faesfructura de
III Hurocracia Prcfesional se conviene al mismo fiempo en funcionatv por cliente: Dos
cjcmplos ayudan a explicar el puntcc un departamento de ginecologia de un hospital y un
departamento de quimica de una universidad pueden ser lIamados funcionales porque
ugj-upan a los especiafistas de acuerdo con el conoeimiento, deS(rClllS y proccsos de
trabajo que usan, 0 bien basado en cI mercado, porque cada unidad trata con sus propios
tipos de clientes unieos -mujeres en c1 primer caso, estudiantesde qui mica en el segundo.
Asi, ta distineion cnlre criterios de agrupamicntu funcional y por c1iente se derrumba en el
casa especial de la Burocracia Profesional.
Centralizaci6n en el nucleo operativo
TlxklS los punimetros de diseno que hemos discutido hasta ahoru:d cnfasis subre la
capacitacion de upcradures. sus larcas vcrticalmclllc alllpliadas, cJ P\ICO usu '-Iuc sc hacc
de III tllrmalizad_in de cumpollamicllto 0 de los sistemas de pJanealllicnlo y cOlllrul -
sugierclI que ellllidl'U upnll/iI'u C ~ lu pUrlI: dUl'CIIl'la Blllvcrudu I'm.ksiul/ul. I.a IUdea
ulra purlC qlle es luttl/mell/c eluburudu es eI slaJI de apu.l'u, peru f ~ e e,11a 11I11.\'
COI/I'I:lllImlu 1'1/ S'I'I'!'ir 1I/IIlIdt'l) upcrmil'U. Oadu cl alto costo de los profcsionates, licnc
scl1tidu rcspaldllrJos con tanto apuyocomo sea posiblc, ayudarlos y ha<:cr que olIOSImgan
162
cualquier trabajo de ruuna que pueda ser rormauzado. Asi, las uuivcrsidudcs ucncn
instalacioncs de uuprcma, clubes de prolesores, fundus prupios, casus cditoras. archives,
dcpurtumcntos de uuerisrno, bibhotecas, iustalacioncs de computecion, y muchas,
rnuchas otras unidadcs de apoyo.
La tccuocsnuctura y la linea media de admlnistracion no estan filly claboradas en la
Burocruciu Proresional. En ouas contiguracionos Icxcepto en la Adhucraciu}, enas
cocrdinan cltrabujo del nucleo operativo. Pcro en la Burocracia Protesiouat pueden haccr
muy poco para courdinar c! uabajo opcruuvo. A causa de que [a neccsidad de
planeamicnto y tormahz acicn del trubajo de los profesiunales cs muy JimitaJa, hay poca
dcmanda de una tecuocsuuctura (excepto. como vcremos, en el casu del sfu.l.rJc upoyo no
profesional]. En la Universidad McGill, par ejemplo, una instirucion can 17.000
cstudiantcs y 1,200 prcfcsures, las umcas unidadcs que pudieron ser iderniflcudas pur el
autor comotecnocraticus fuerun des pcqucnos dcpartumentus ocupadcs de las finunzas y
d prcsupucsto, una pcqueua onctna de plaucamlcnto, y un centro para desurrollur las
dcstrczas de los protcsorcs en pedagogta (<:SIOS des uhimos peleando una batallu continua
para scr accprudos]. De la misma forma, la luwa media de la Burocracia Prorcstoout es
I
ungostu. <. ', HI poca neccsicad de supervision dirccta de los cpcradores 0 ajusle mutuo entre
I
cllus , I<lS unidudcs opcrutivus pueden scr muy grandcs, con pocos gcrcntcs ell ci nivcl de
supervision de cumudo, 0, igualrncntc, pur cncima de cttos. Como se senalo antes, la
l-acultuu de Adnuntsuactou de McGill en Iii epcca en 4ue sc escribe estc funciona
cfecuvamcme con scscnta profesorcs Y un solo udministrudor, su JC'::UIlO.
i\si, lu Figura 10-1 mucstru la Burocructu Profcsionut; en terminus de nuestro
logoupo, como una estructura ehata con una dclgndu linea media, y una delgada
tccnccsuuctura, y un apuyo totulmcntc etaborudo. Todas cstas caructcrtsticas
estan rcflcjadus en cl urg'lnigrama de la Universidad de mostrado ell la Figura
10-2.
o
c
Agur. 10-1. La Burocracia Prcfesional.
La descentrallzacion en la Bur6cracla Profeslonal
Todo 10que hemos visto hesta ahora nos dice que Ja Bnrocracia Profesionat es ulla
esuucuoo ultamente descenmdizada, tanto en ta dimension I'enicaf como ell fa
horizontal. Una gran camidad del poder sobrc eI trabajo cperauvo reside en la base de la
estrucrura, con los profcsionales del nuclcc operattvo. Frecuentemente, cada uno trabaja
con sus propios clierues, sujcto solo al control colecuvc de sus coteges, que 10capacitaron
y Iecnscnaron en primer lugar yde alii en adelame se rescrvan el dereehode censurarlc por
pracuca impropia.
163
o""<:to,,o de Gotlemadores S,,"ado
Principal
L- Comites de dfrectonos
Nombramiento
Polltica academice
Directo' Soc,edad
Bibliotecas
de desarrollo Inversion
Admislones
y comunlcac,on Construcclon
Grados Ilonora,ios
Pensiones
Musecs
Polilica salarial academica
Desarrollo Iisicc
Comites ejeculivos yasociadas
Permanenc'a y Clres
al Sanado, etc. 17 comisiones
permanenres
1
IVice-presidente i
I, IVice-preSident", IVice-presldente ell! Vicepres"jenre I
cteplanQm,enlo
de tmanlas .
de adminiSlracio Macdonald investlgac,on acaClem,co
,ivas DOlation Adm,siones
Ope,acion del Coordinacion e investigacion Desarrollo ecucacionat
permanente
Bienes falces Enlace de I:olegio
cOleg,o Macdonald Bibliote<:as
SeQuros y tacultad
ycampus Residencias
Ina de p1aneamienlo Contaduria Centro de compulac,on Servlcios estud.antiles
,iversita"o
NomIna de pagos Sistemas de admlnistracion
,ision de plane.miento
P,esupueslos Servicms at personal
enta de la Universld;td Finanzas de pensiones aecwsce ueecs
Libreria Planta lisica
ConlerenciU y e.entos Reglstro
eeeeceree Secretanado universltano
Compras Bienes de Gault
OperaCloneS de ccmerercs de Admin'straci6n de PenSIon
residencla Com'lo! de bienea raices
Servlclo de imorenla
reiereecs
Auditoria inlerne
\ racultad de,l \ Facullad de I \ Facullad de j IFacult,ad de \ IFacullad de \ I Facullad \ \ Facultad de \ \ Facultad de I
Odontoloo;a tngenler;a Der"chO Med,clna Agricultura Educacion Muslca C,enc,as
-
Iracullad I
I Facu'tad de I
Facullad
l/acul1ad d:al
Bellas Artes AdmmislraCl6n de EstudioS EstudioS para
Religiosos Graduados
"",,
"'"
...
'"
Co
'm,
ota: Este on;;anigrama nOoticial !ue trazado oorel autor basandose en dacumentos ce
la, Uni ....rsidad,
Fillura 10.2. Organigrama de Ia Universidad de McGill (hacia 1978).
EI poderde los profesionales deriva de que su lrabajo no soloes demasiado complejo
pam ser supervisadopor gerentes 0 estandarizado por analistas, sino que sus scrvicios
tienen tipicamente gran demanda. Esto da movilidad al profesional. 10 que Ie permite
insistir en tener considerable autonomta en su trabajo. Cuando eI profesional no logra la
autohomia que CI sienteque neccsita,se vetentado a recogersucargamentnde dcstrczas y
seguir adelante.
Uno se inclina a preguntarse par que los profesionales se molcstan en cntrar en
organizaciones, en primer lugar. Existcn. de heche. una cantidad de buenas rezones. Por
una parte. klSprofesionales pueden compartirrecu rsos. inchrycmjo scrvicos de npoyu. ell
una organizacion cornuu. Un cirujanc no puedc permitirse su propia sala de operacioncs. y
est la comparte con otros. asr como los profesores comparten jaborntorios, auditorios,
bibliotecas e instalaciones de imprunta. Las organizacionea tambien unen a los
profesionales para que aprendan uno de ouo, y para capacitar a nuevas reclutas. Algunos
profesionales deben entrar en la organtzaclon para obtener clientes. Aunque algunos
medicos tienen sus pacientes privados. OlrOS los recibcn del departamento de emergenclas
del hospital 0 por derivacion de pacientes lnternados. Otra razon por la que los
profesionales se agrupan para formar organizaciones es que los clieutes a menudo
neccsitan los servicios de mas de uno de la misma clase. Una operacion requiere por 10
menos un cirujano. una anestesista y una enfermera. un progrnma de administracion
requiere para tlevarse a cabo alrcdcdor de una docena de difcrentes espcciatistas.
Finalmente. la union de diferentcs tipos de profesionales penuite a los clierues ser
trasferidos entre ellos cuando el diagnostico inicial prueba ser incorrectoo las neceskjades
del cliente cambian durante la ejecucion. Cuando el paciente de rtnon desarrolla
problemas cardlacos. no es momenta para cambiar de hospital en busca de un cardiologo.
, Simllarmente. cuando un contador encuerura que su cliente necesita consejo impositivo.
cs conveniente saber que otros departamentos en la misma organizacion esten Iistos a
suministrar e.1 serviclo neccsario.
La estructura admlnistrativa
Lo que hernos vista sugicre que la Burocracia Protesione! es una estructura altamenLe
dcmocrauca. pur 10 menus para los profesionales del nucleo operative. De heche, [us
pm/esiotlales 110 solo contrulan S1l propio trabajo. sino que unnbien buscun control
cotectivo de las decisiones administrativas que los ufectan -c-decisioncs. por ejemplo. de
contratar colegas, de prcmoverkis y de distribuir recursos. El control de estes dectsfoncs
requierc control de la linea media de la organizacionclo que consigucn los profcsionalcs
ascgurandose que cste compuesta por "los suyos". Los profesionalcs cjecutan por si
mismos algo del trabajo administrativo. Per ejemplo. cada profcsor umversitario
intcrviene en comites de uno uotrc tipo para asegurarse que rctiene ajgan control sobrc las
dccisiones que afectan su trabajo. Mas aun, los administradores de tiempc completo que
dcsean tener algun poder en estes cstructuras deben ser micmbros ceruficados lie la
profcsion y prcferiblememc scr elegidos por los operadores profesionales. 0 por 10menos
nombrados con su aprobaclon. Lo que emerge, por 10 tanto, es una esuuctura
adminlstrauva bastante democratica.
La estructura adminislrativa misma confia en gran parte en el ajustc mutua para
coordinacion, Asi, los dispositivos de enlace. aunquc no son comuncs en eI nucleo
opcrativa. son parametros de diseno importantes en la linea media. Abundan las fuerzas
de \areas y espccialmente las como se indico en la Figura 10-2;
una cantidad de posiciones son dcsignadas para integrar los esfuerzos administrativos,
como en el casu del adl1linistrador de sala en el hospital; y algunas Burocracias
Profesionalcs hasta usan la estructura matricial en administracion.
A causa del poder de sus operadores, las Burocracias Profesionales a vecn son
!lamadas organizaciones "colegiadas". De hecho, a algunos profesionales les gusta
1M
describirse a si misrnos como plramklcs invertidas, donde los ope-adores profcsionales
ocupun la cumbre y los gerentes cstan muy abajo para scrvirlos -para ascgurar que las
instalaciones quirurgicas son mantenidas limpias y las aulas bien provistas con uza. Tal
descripcion subestima cl poder del gerente profesional -un punto sobre el que
volveremos pronto- pero parece ser unabuenadescrlpcion del no protesional c-es dccir.
el gerente que maneja las unidades de apoyo. Para el staff de apoyo -cfrecuentemente
mucho mayor que el profesional, pero encargaco en su mayor parte de ejecutar trabajo
no profesionaJ- no existe dernocracia en Burocracia Profeslonal, solo la otlgarquta
de los profestonales. Las unidades de apcyo. tales como la limpieza 0 la cocma en el
hospital 0 la imprenta en la universidad 10mas probable es que sean manejadas firme-
mente desde 10 alto. En efecto, existen como constetaciones burocratfcas mecanicas
dentro de la Burocracia Profesional.
Lo que emerge frecuentemente ell ta Burocracia Profesionat SOli jeraronras
adminissrativas paratetas. una democratica y de abajo-anibo para los profesiouales. y
WUJ segundo burocnuica mecanica y de arriba-abajn para et slaff de upovo- En la
jerarquia profcsicnal. cl poder reside en la pcricia: se tienc intluencia en virtud de los
conocirniemos y dcsucxas propios. En cuas palabras, una gran camidad del podcr
pcrmanecc en la base de la jerarquia, con los operadores profeslonalcs mismos. POl'
supuesto. esto no impide un orucn entre cllcs para rellcjar la expericncia y pericia de los
profesionalcs.' A mcdida que ganan cxpericncia y rcputacion, cl personal academicn sc
mueve a traves de los ranges de confercnciantc. y luego asistente, asociado y profesor
titular: los medicos eruran al hospital como internes y asciendcn a rcsiderues antes de
convertirse en miembros delliamado cuerpo medico. De heche, en mucbos hospitalcs,
cstc cuerpo medico ni siquiera dcpendc del director ejecutivo -el director general- sino
que depcndc dircctamente del conscjo directive. (En realidad. Charns (I 976) infurtna que
el 41 pur ciento de los medicos que cl supervise en centres medicos acudemicos
dcclarahnn que no eran rcsponsablcs ante nadic). En comraste. en la jcrarquia no
profcsional. el podcr y el status rcsidcn Cilia parte administrutiva: sc saluda a los galones,
no at hombre. A difcrcncia del casu de la csuuctura profcsicnai. aquf se debe practicar
adrninistraciun, una funcion no cspcciulizada de la organizucion, para adquinr status.
Pero "Ia investigaciun indica que una ortcruuctcn profesional hacia el scrvicio y una
oricntacion bunjcrauca hacia una complacencia discipllnada con IuS procedimicntos son
cnfoqucs opucstos hacia cl trahqjo y rrccucmcmcme crcau conflicto en las organizac!o-
nos' (Blau. 1'}6768. 456). Por cso, estas dos jerarquias paralelas SOil mantenldas
bastautc independienles una de oua. como se ve en la Figura 10-3.
FIlii'" 10-3. Jerarqulas paraJelas en laBurocracia Profesional.
166
L,as roles del administrador profeslonal
iDOnde deja todo esto a los administradores de la jerarquta profesienal. a los
directcres generales y jefes de los hospitales y los presidcnte s y dccanos de las
universidades? ;'Carceen cllos de poder? Cornparados con sus pares en la Estructura
Simple y la Burocracla Mecanica. careccn ciertamcnte de una grun cumldad de podcr.
Pero eso esta tcjos de ser la historia completa. EI admlnisuadur profcsional pucdc no ser
capaz de controlar a los profesionalcs dircctamente, perc s i dcscmpcna una scric de roles
que Ie dan considerable podcr indirccto en la cstructura.
Primero, et at/millis/radar profesional para mucho tiell/po mauejando penurbocin-
lies ell ta es/ruc/lira. EI proccsode encasil1amiento es, en el mejor de los casos, imperlccto
y conduce a Loda erase de disputas jurisdiccionales entre Ius profcsionalcs. ;,Quicn debe
dictar cl curso de estadtstlca cncl programa MDR- el departamento de materndticas u la
escuela de negocios? i.Quienes deben l1evar a cabo las mastectormas en los hospitales-
los cirujanos que se espccializan ell operaciones 0 los ginccnlogos que se especializan en
senoras? Sin embargo. pocas veces puedc un administrador de jcrarquia imponcr una
solucion sobre los protesloualcs 0 unidades involucrados en una disputa. Mas bien. los
gcrcntes de unidadcs -jefes, dccanos, 0 10que sea- deben scntaracjuntos y ncgociar una
sclucion en bcncficio do sus rcprcsentados. Tamblen se originan frecuentemenle
problemas de coordinaciou entre las dos jerarquias paralelas, y frecucntemcmc et
resotvcrtos recae sobre los administradores profesionales.
Segundo, IOi" administradores profesioneles -s-especialmente aquettos 1'1110,\' niveles
snperiores-: sil"l','I/ roles cloves ell los lnnises de fa orgallilUchl/l, entre los profesionales
de adevuro y las pones interesadas -s-gobiemos. asociaciones de clieiues, elcetera- I'll et
exterior. Por una parte. se cspcra que los adminislradorcs protcjan la autonorrua de los
profesionales, que los "aistcn" de las prcsioncs edemas. Por Ia otra, se espera que los
administmdores induzcan a estes cxtranos para que apoyen a la orgamzacion. tanto moral
como flnancicrarneute. Asi. los roles externos del gerente -mantencr ccntacros de
enlace, actuar como rcprescntantes y dclcgndos en un pueslo de relaciones publicas.
negociar con agencies extern as- cmcrgen como los mas importantes en la adnunistraclon
profesiunul.
Algunos ven los roles que son lIamados a desempenar los adrninistradores
profesionales como signos de debilidad. Consideran que esta gente actea de cadetes de
los profcslonales. () como rchcncs capturados en variadas escaramuzas de guerra --cntre
un profcsional y otro. entre un miembro del staff de apoyo y un profesional. entre nlguien
de afuera y un profesional. De heche. sin embargo. estes roles son la Fuente misma del
poder de los administradores. Despues de todo, el podcr es ganado en el lugar de la
incertidumbre. Y es alii exactamente dondc cstan los adminlstradores profcsionales. EI
administrador que logra obtcner fondos adicionales para su organizacion galla el derccho
de decir como deben ser distribuidos. Similarmenle. el que pueJe conciliar confbctos en
favor de su unidad 0 el que puede aislar cfectivamente a los profesionales de Ia influencia
exrerna se convierte en un valioso -y por 10 tanto poderoso- miembro de la
organizackm.
lronicamente. el profesioual se vueh'e depelldieme del admilliS/l"ador eJectiI'U. El
prolesional enfrenta undilema fundamental. Frecuentemente. aborrece la administraci('m.
deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesi6n. Pero eSla libertad es
ganada solo al precio del esfuerzo administrativo ~ o t e n i e n o fondos, resolviendo
conllictos. aislandu las demandas de los extranos. Eslo deja dos allcrnaLivas al
profesional: hacer el trabajo adrninistrativo el mismo. en cuyo caso licne menos ticmpo
para practicar su profesion, 0 dejarloa adminislradores. en cuyocaso deheceucr algo de su
poder de decision. Y este !XIderdebe ser ccdido. debe ser sumado. a los admillistradores
quienes. en virtud de que c1los no quieren practicar la profesi6n. probablcmcntc favorecen
un eonjunto de metas distintas. Condenauo si hace y condenado si no hace. Tome eIcaso
.67
del profesor uruversitario orientado hacia la investigncion. Para asegurar el apoyo
complete para la invcstigacion en su departamento, el debe intervenir en comites donde se
deciderrlas cuesuones de los compromisos entre enscnanza e investlgacion. Pero eso lleva
tiempo. especfficarncnte tiempo quitado a la invesugacion. ~ l i l es el objetivo de utilizer
tiempo protegiendo 10que noqueda tiempo para hacer? Yas! el profesorse siente temado a
dcjar la administraci6n a los administradores de tiempo complete. a aquellos que han
cxpresado careccr de Imeres en la investigaclon en virtud de buscar un puesto
administrative de tiempo complete.
Podemos concluir que et poder en estas estructuras fluye hacia aquetlos profesiana-
les que quieren aedicar esfuenos a hacer trabajo administrativo ell I'CZ de profesianal,
especialmente a aqueltos que 10 tiacen bien. Pero eso, debe acentuarse, 110 es et poder de
dejar hacer: el administrativo pro/esiol/al mantiene su poder mientras los prcfesinnates
consideren que sirve efectivamente a sus intereses. Los gerentes de la Burccracia
Profesional pueden ser los mas dcbiles dentro de los de las cinco conflguraciones, pero
estan lejos de ser lmpotemea. tndividualmeme. son en general mas poderosos que los
profeslonales individuates (el director general continua siendo el miembro mas poderoso
de la Burocracla Protesional] aun si este poder puede ser facilrnente sobrepasado per eJ
poder colectivo de los profesionales.
La formulaci6n de estrategias en la burocracia profesional
Una de'Scripcion del proceso de formulacion de estrategia en ta Burocracia
Profesional tal vcz ilustra mejor las dos caras del poder del adminlstrador profesional.
Para comeaaar debe notarse que ta estrategia toma una forma difcrcme en estes tipos de
organizaciones. Como sus productos son diftciles de medir, no es facil ponersc de acuerdo
en cuanto a sus rnetas. Asi la nocion de estrategia -una sola paUla integrada de
aecisiones. comun a loda to o.ganizacion-: pie/de mucho de su significado ell ta
Buroeraeia Prcfesionat.
Dada la autonorrua de cada profesional -su estrccha relacion de trabajo con sus
elientes, y la libre relacion con sus eolegas- resulta logicc pensar en terminos de una
estrategia personal para cada profcsional. En muchos casos. cada uno selecciona sus
propios cnernes y sus prcpius mercdos de tratar con enos c-en realidad. ehge su propia
estralegia de producto-mercado. Perc los profesionates no selcccionan sus clientcs y
metodos at azar. Los profesionales cstan significativamcnte restringidos por las normas
profeslonales y las dcsrrezas que han aprendido. Es decir, que las asociaciones
profesionales y las lnstituciones de cepacitucion fucra de la organizacion tienen un rol
imponante en determiner las estrategias que sigue el profesicnal. Asi, en un grade
importante, todas las organizaciones en una profesiim dada exhiben estrategias simllares,
impuestas desde cl exterior. Estes estrategias -que se occpan de a que clientes servir y
c6mo- son incu1cadas en los profeslonales durante su capacitacion formal y son
modificadas a mcdida que emergen nuevas necesidadcs y a medida que los nuevos
mctocos desarrollados para tratar con estas ganan aceptacion en las asociaciones
profesionales. Este control exterior de la estrategia puedc ser a veces muy direclo: en uno
de los estudios de McGill, un hospital que rehus6 adoptar un nuevo metodo de tratamiento
rue, en efecto, censurado cuando una de las asociaciones de especialistas medicos dictO
una resoluci6n declarando que no usarlo equivalia a pnictica indebida.
Podemos concluir, por 10tanto, que las eSlralegias de la BUl"Oeracia Pro/esiolla/ SOil
ell grail parte de los pro/esiol/ales jlldil'idllales del/lro de la orgallizaeion/allio como de
las asociaciones profesiollalesfuera de ella. En gran parte, peru no completamenle. Hay
grados de libertad que penniten que cada organizaci6n dentro de la profesion adapte las
estrategias basicas a sus propias neeesidadcs e interescs. Existen, por ejemplo, hospitales
mentales, hospitales de mujcrcs y hospitalcs de vcteranos: todos se ajustan a la praclica
medica estimdar, pero cada uno la aplica a un mercado diferente que ha selcccionado.
168
ieomo se desarroilan estas esirategias organizacionalcs? Parcccna que las propias
. eSlrategios de la Bnrocracia Profesionat representaran et eferto ucumulado a 10 /urJ;o
del tiempo de los proyectos, 0 "iuiciativas" estrotigices. que sus nuembros fueron
capaces de CO/I vencerla U emprender -e-comprar una nueva pieza de cquipo en un hospital,
establecer un progruma de grudo nuevo en una universidad, dcsarrollur un departamento
de una nueva cspccialidad en un estudio comable. La mayoria de cstas iniciauvas son
propuestas par los micmbros del nucleo operative -pm "empresarlos profcsionalcs"
deseosos de haccr los esfuerzos necosanos para ncgociar la accptacion de nucvos
proyectos a traves de la compleja cstructura administrativa (y si 1,'1 mctodo es nuevo y
controvertido, a travcs tambicn de asociaciones profesionales extcmas},
i,Cual es 1,'1 rot del edministrador profesional en todo esto? Cienameme dlsta de scr
pasrvo. Como se note amenormente. la administraclon no es ni cl fuertc ni el imcres del
profesional operative. Asi que el dcpcnde del administrador de ticmpo complete para
ayudarlo a negoclar su proyectc a naves del sistema. Por una parte. el admlnistrador ticne
ticmpo para preocuparse de tales temas. Despucs de todo. la adminisuacion es su trabajo;
el ya no practica la profcsion. Par la otra. 1,'1 adminlstrador tiene pleno conocimiento del
sistema de comites administrarlvos y tiene tambicn muchos contactos personales dcutro
de este. sicndo ambos cosas neccsnrtas para que un proyccto pase a travcs de ei. EI
administrador trata con el sistema cada dta; el emprcsarin prufesional pucde promover
solo un nuevo proyccto en toda su carrera. Ftnalmente, es mas probable que 1,'1
administrador tenga las destrczas de mancjo requeridas -por ejemplo. las de negociacjon
y persuasion.
Perc cl podcr del admimstrador cfcctivo para inl1uirsobrc te cstratcgia va mas alla de
nyudar a los profesionales operatives. Todo bucn adminisrrador buscn cembiar la
organizacion a su mancra, alterar sus estrategias para hacerle mas crccrlve. En la
Burocracia Protcsional. esto se traduce en una sene de iniciauvas estrategicas que el
administrador mismo quiere perter en practica. Peru en estas esuucruras -enprlncfplo, de
abajo-arriba- el admtntstrador no puedc imponer su volunrad sobre los prufesionales del
necleo operative. En luger de eso. debe confiar en su podcr informal. y aplicarlo
sutilmente. Sabiondo que los protesionales no quieren otra cosa que ser dejados en paz, el
admuustrador se rttueve cuidadosarncnte -c-incrcmernando los pasos. cada uno difieil-
mente discernible. De esta forma. pucde jogrur con cI ticmpo eambios que los
profesionalcs hubicran rechazaJo de entrada si se los hubieran propuesto todos 1\ la vel.
Condiciones de la Burocracla Profeslonal
Esta tercera conjiguraciim aparece siempre que eI nudeo 8perativo de uno
orgonizacian e,f domillodo por lraha)adore,r dieslros -projesionales- que usan pro-
cedimielltos di/iciles de aprel/der, y Sill embargo biPl' dejil/idos. Eslo significa 11/1 am-
biente que es a /a I'el complejo y e,rraNe -10 sujiciell/emcnte comphjo para requerir el
usa de procedimiemos dificiles que pueden ser aprelldidos solo ell extensos pragramas
de capaci/acianjormal. y sin !mbargo 10stificientemellte eslablepara permilir que eslas
destrezos se vuelmn bien difinidas- en ejee/o, eSlandarizodas. A si, el ambiente es el
factor situacional principal en 1,'1 usa de la Burocracia Profesional
En contraste, los factores de edad y dimension son de menor signilicacion. Las
organizaciones profesionales mayores pueden tender a ser de alguna forma mas
formalizadas y a tener estructuras de staff de apoy? mas completamente desarrolJadas.
Pemesto no impide la existencia de pequenasBuroctacias Profesionales, o. por 10mismo,
de masjovenes tambien. La Burocracia Mecanica Hene un largo tiempo de arranque
porque sus normas necesitan ser establecidasdentrode la organizacion. Asi. pasa a trav!!s
de un periodo de Estructura Simple antes de que sus procedimientos se vuelvan rutinarios,
En contraste. en la Burocrada Profesionallos empleados diestros tmen las normas a la
organizaci6n con ellos cuando se incorporan a esta, y asi hay poC"o tiempo de arranque.
69
Ponga un grupo de medicos en un nuevo hospital 0 a un grupo de abogados en un nuevo
estudio legal, y en poco ticmpo estan funcionando como si hubieran estadu alii por arms.
La dimension pareccna eer un factor relativamente menor por la rrusma razon, y tambicn
pcrque los profcxionales trabajan en gran parte indcpcndientemente. Un contador que
trabaja solo udhicrc a las mismas normas profesionales que 2.000 lrabajando en una
gigantcsca firma. A si, las Burocracias Profesionales pasan rapidamenre pur la etapa de
Esuuctura Simple en sus enos formativos.
t,'1 sistema tecnico es un factor situackmal imponante solo por 10que no es en /0
Bnrncracia Pmtesionat-s-ni attamente regutador, IIi sofisticada, IIi auiomaurado. Los
operacores profesionales de esta configuracion requieren considerable hbertad en su
trabajo. Son elias los que sirven a los clientes, generalmente directa y pcrsonalmente. Asi
el sistema tecnico no puede scr altamente rcgulador, y ciertamente no altarnente
automatizado. EJ profesional se resiste a la racionalizacion de destrezas .c.su division en
pasos simplernente ejecutados--- porque esc los haec programables por la tecncestructura,
destruye las bases de su autonomia, y llcva a la estructura a [a forma de la Burocracia
Mecanica.
Tampoco puede ser sofisticado el sistema tecnico. EI cirujano usa un bisturt, el
contador un lapiz. Ambos deben estar afltados, pero por 10 cernes son tnstrumentos
simples y comunes. Sin embargo ambos permiten que sus usuaries desernpenen 10que
pucdcn ser funcioncs cxcesivarncme complejas. Insuumentos mas sofisticados <-tates
como el computador en el estudio cornable ola unidad ccronaria en cl hospital-, reducen
la autonorrua del profcsrona! obligandolo a trabajar en grupos mulndisciplinarios, como 10
hace en Ia Adhocracia. Estes grupos se ocupan en gran parte del diseno, modiflcacion y
rnantcrumiento deJ equipo; su ope-acton, a causa de que tiende a ser reguladora y a veces
automatizada, despcrsonaliza la rclacion entre el profeslonal y sus clientes. Asi, en la
forma pura de 10Hurocracia Profesionat. la tecnologia de la o-gonizacion -su base de
conocimiento-: es sofisticada, pero S1l sistema teenico -el gnlpo de innrumentos que
lisa para aplicar esa base de conocimierno 110 /0 es:
Ast, el ejemplo principal de la Burccracia Profesional es la organizacion de servicio
personal, por 10 menos la que tiene trabajo complejo y estable. Las escuelas y
universidadcs. las firmas consultoras, los estudios conlables y legales, y las agencies de
trahajo social, todos conflan en csta conflgur acion mientras se concentren no en innovar,
en la solccion de nuevos problemas, sino en aplicar programas estandar a problemas bien
dcfinidos. Lo rrusrno se aplica a los hospitales, por 10 menos en la extension en que sus
sistemas tecnicos sean simples. (E n aquellas areas que requieren equipo mas soflsticado
-c-aparentemente una caniidad en aumento, especialmeme en mstituciones de ensenan-
za- eJ hospital es Ilevado hacia una estructcra hfbrida, can caractertsuces de la
" Adhocraeia.) Una gran parte del sector de servicio de la socledad contemporanea, de
\ heche, aplica programas estandar a problemas bien definidos. Por 10tanto, JaBurocracia
Profesional tiendc a predominar alii. Y can eI enorme erecimiento de este sector en las
'liltimas pocas decadas, encontramos que esta conliguracion ha emergido como muy
importante.
Basta aqui, tOOos nuestros ejemplos han salido del sector de servicio. Pero las
Burocracias Profesionales pueden enconlrarse tambien en la industria, especialmente
dande el ambiente requiere trabajo complejo ysin embargoestabJe, y el sistema teenico no
es ni regulador ni solisticado. Esle es el casa de la empresa artesanol. una variante
importante de la Burocracia Profesional. Aqui la organizacion se basa en artesanos
diestros que usan instrumentos relalivamente simples para producir produeciones
cstandar. E 1mismo terminoarleSanO implica un tipode profesional que aprende destrezas
tradicionales mediante una larga capacitacion como aprendiz y luego puede praeticarlas
libre de supervision directa. Las empresas artesanales parecen tener lipicamente
170
administraciones muy pequenas -sin tecnoestructuras y pocos gerentes, muchos de los
cuales, en euatquier case, trabajan a III par de los artcsanos.
Muchos artesanos fueron ehrmnados por la Revoluclon I ndustrial. Sus tareas -por
ejemplo, fade hacer zapatos-, fucron racionalizadas y as! ct control sobre elias pasode los
trabajadores que las reafizaban a los analistas que las disenaban. Las pequcnas empresas
artesanafcs se metamorfosearon en grandesB urocracias Mecanicas. Pero quedan algunas
industrias artesanatcs pur ejemplo, cI trabajo de crssrat fino y la cerarruca hecha a'
Olano. la fotografia de retratos y fa cocina gastronomica De heche, como indican estos
ejemplos, el terminoarresunia hoy se ve asociado con e! arte funcional, arttculos hechos II
Olano que desempenan una runcion pcro que son comprados per su valor esterico. La
evidencia sugicre que una industria importante, la construccion, ha permanccldo tamhien
en gran parte en III etapa artesanal,
Los mercados de la Burocracia Profesional son frecuentemente diversificados. Como
ya se senalo, estas organizaciones frecuentemente unen a grupos de profestoneles de
diferentes especialidades que atienden distimos tipos de clientes. EI hospital incluye
ginecologos para atender a [as mujeres, pediatras para atender a los mnos, etcetera; la
universidad tiene sus profesores de filosof'ia para ensenar a aquellos interesados en
conocimicnto general y sus profesores de ingenicria para aquellos en busca de destrezas de
carreras especificas. La Hipotesis II nos Ilevana a [a conclusion de que tal diversidad de
mercado alienta el usa del criterio de clientc para el agrupamiento de protesionales. De
hecho, ya bemos visto que estc cs eI case (aunque tambien hemos visto que eIcriterio por
cliente de agrupamiento rcsulta ser equivalcnte a! funcional en las Burocracias Profesiona-
les, como resuhado de la forma en que se seleccionan los servicios profesionales).
A veces los mercados de las Burocracias Profesionales estan diversificados
geograflcamente, Ilevando a una variante que J1amamosburocraciaprofesionaldispersa.
Aqui, el problema de mantener la lealtad a la organizacion Sf magnifica, ya que los
profcsionales hacen su trabajo autcnomo en lugares remotes, lejos de la estructura
administrativa. Los guardabosques de los Estados Unidos, por ejemplo, estau disperses a
traves del pais, cada uno libmdo a si mismo.como 10estan los agentes de la CIA y clertos
consultores. Como resuttado, sus organizaciones deben eonfiar extensamente en la
capacitacion y en adoctrinamiento, especialmente en esta ultima. Los empleados son
cuidadosamente seleccronedos, intensamente eapacitados yensenados-freeuentemente
por ta misma orgamzacion-, antes de ser enviados a las areas remotes para desempefiar su
Irabajo. Mas tarde, son traidos a la casa central para dosis frescasde adoctrinamiento, y a
menudo son rotados en sus tareas para asegurar que su lealtad permaneee con III
organizaci6n y no se desvta a las areas geogreflcas a las que sirven.
La Burocracia Profesional se encuenrra tambien ccastonafmeme como una estructu.
ra hibrida. En nuestra discuskm anterior sabre hospitales, aludimos a una posible
combinaci6n can caraeteristicasdeAdhocracia que IXXlemos lIamarlaburo/adhocracia
profesiol/al. Giro hibrido -Iaburocracia profesional simple- ocurre cuando profesio.-
nales altamente eapacitados que praetican destrezas estandarson sin embargo dirigidos por
un lider fuerte, a veccs aun autocnitieo, como en la Estructura Simple. Considere, por
ejemplo, la orquesta sinf6nica, una organizaci6neompuesta por mi.lsicos muy diestros que
Iocall repcrtorios estandar. A Iguna gente la ha descripto como una dicladura del director.
De eualquier fonna, no se puede negar su necesidad de liderazgo fuene, basado en la
supervision directa. De hecho, despues de su revoluci6n, los rusos intenlaron una orquesta
sin direclor, pero duro solo pocos aiies, pues luego los eontlictos entre los mtisicos hicieron
neeesaria la reintroducci6n de un Iider central.
Finalmente, podriamos notar brevemente los efeetos de los faetores situacionales de
poder, especialmente la moda y la intlueneia de los operadores. E Iprofesionalismo eshoy
una palabra popular entre todo tipode especialislas identirtcables. Como resullado,la
Burocracia Profesional es una estructura muJ' de moda _ y con buena raz6n, ya que es
171
bastante democratica. ~ es para beneficio de cada operador hacer su tarea mas
profcsionat-c- realzar las uestreaas que requiere, impedir que los analistas de la
sccnocstructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan
ncrmas para toda la industria para proteger esas destrezas. De esta manera, eI operador
puede lograr 10 que siempre se le escapa en la Burocracia Mecanica -el control de su
trabajo y de las declsiones que 10 afectan
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA
BUROCRACIA PROFESrONAL
La Burocracia Profesional es 10. unica de las cinco eonfiguraeionesque responde a
dos de las necesidades mas importantes de hombres y mujeres contemporaneos. Es
democratica, difunde xu poder directameme a sus lrabq]adores(por 10menos a los que
son profesionales). Y les suministra extenso autonomic, tibrandokn has/a de 10.
neeesidad de coordinar estrechamente con sus pares, )' de todas las presiones y politico.
que eso impliea. Asi, el profesional tiene 10mejor de ambos mundos; esta ligado a una
orgunizacion, y sin embargo es librede atender a sus clientesa su manera, restringtdo solo
por las norrnas estabectdas de su profesion.
Como resultado, Jos profesionales tienden a emerger como individuos responsables y
muy motivados, dedicadcs a su trabajo y a los clierues a los que atienden A diferencia de
la Burocracia Mccanica, que pone barreras entre cI operador y el chente, esta
contlguracion las quita, pennitiendo que se desarrolle una refacion personal. Aqui los
sistemas tecnicc y social pueden funcionar en completa armonia.
Mas aun, fa autonomta permite a los prcfesionales perfeccionar sus destrezas,
fibres de interfercnciu. Repiten los mismos programas complejos una y otra vea,
reduciendo siempre la incertidumbre hasta que son cas! perfectos, como el que hace la
ceramtca provenzal que ha pasado su carrera perfeccionando los esmaltes que aplica a
cacharros ldemicos. Los prcccsos de pensamiento del profeslonal son "convergentes"
-cl cirujano vascular Spencer (1976) se refiere a ellos como razonamiento deductive.
Cha can aprobacion al aficionado de bridge que estuvo de pie detras del campeon Charles
Goren durante un tomeo de veintitres dias y que coment "No hizo nada que yo no
pudiera hacer, excepto que no comcttc ningun error" (P. 1181). Esto capta muybien los
sentimientos de seguridad de los profesionales y sus cfientes en las Burocracias
Profesionales. EI ceramista provencal espera pocas sorpresas cuando abre su homo; 10
mismo les ocurre a los pacientes del Dr. Spencer euando suben a la mesa de operaclones.
Saben que el programa ha sldoejecutado tantas veces c-poreste cirujano y por los muchos
otros sabre cuyas experiencias et ha letdo en las revistas especiafizadas-; que la
posibilidad de errores se ha minimizado. Los hospitales no l1egan siquiera a ejecutar
nuevas prcgramas sabre pacientes regulates basta que esos programas no han sido
perfectamente probados y aprobados por la proteslon Asi el c1iente de la Burocracia
Profesional puede estar satisfecho al saber que el profesional que 10va a atender se besara
en vastas cantidades de experiencia y destreza, las aplicara en un procedimiento
pertecclonado, no experimental, yestara probablemente muy motivado a desempenar tal
procedirnientc.
Pero en estes mismascaracterislicas de democracia yautonomta residen los mayores
problemas dela Burocracia Profesional. Porque no hay inualmeme control del trabaio
aparte del de la profesiOn misma, ningun modo de corregir deficiencies que los
profesionales mismos quieran posar porolto. Lo que quleren pasar por alto son los
problemas importantes de coordinaci6n, de libertad y de innovacion que surgen en estas
configuraciones.
172
Problemas de coordlnacl6n
La Burocracia Profesional puede coordinar efectivamente en su nucleo operative
solo por la estandarizacion de destrczas. La supervision directa v el aiusre mutuo son
resistklos como infrucciones dircctas sobrc la autonorrua del profesional, en un case per
los adminl stradores, en el otro por los colcgas. Yla estandarizacionde procesos de trahajo
y de productos son Ineficaces pant eI trabajo complejo con productos mal dcflnidos. Pero
10estanaamucton de aenrezas es, a 10 sumo, Uff mecanisme coordinodor-Itoio. que no
tog-a contender COli muchas de las necesidades que se ariginan en ta Burocracia
Profesionat.
E xiste, antes que nada, la necesldsd de coordmaclon entre los profesionales y el staff
de apoyo, Para el profeslonal, estu se rcsuelve simplemente. E Ida las ordenea Perc esto
solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en
direccioncs opaestas. el podcr vertical de la linea de autoridad por encima de CI y eJ pocler
horizontal de Ia pericia profcsionul a su lado.
Tal vez mas series son los problemas de coordlnacion entre los profesionales mismos.
A diferencia de las Burocractas Mccanicas, las Burocracias Protcsionales no son
enridndes mtcgradas. Son cctecctoues de Irdlvjduos que se unen para usar recursos y
scrvicios de apcyo comunes pcro que per 10 demas quieten ser deiedos en paz. Mientras el
proceso de encasiJlamicntofuncione, esto es poslblc. Percese proceso nunea puede ser tart
bueno que las necesldades del clientc no caigan en las grietas entre los programas estandar.
E I mundo es un sistema cominuamcmc cntrclazado. A i ser trozado, aunque sea necesario
para ccmprenderlo, inevuablemcrue so distorsiona (cste libro no es, sin duda, la
exccpckun. Las ncccskladcs que cucn at margen de o quc superponen estes des categonas
ticndcn a ser forzndas -c-artificlulmentc-; en una u otra caiegorta. En Ja medicina
contcmporanea, por ejemplo, cl cucrpo humane es tratado menos como un sistema
inlegrado con partes intcrdcpendientes que como una cotccclon de organos flojamente
unidos que corrcspondcn a las distintas especialidades. Para el paciente cuyo mal encaja
pcrfccramente en una de las espcciahdades, no surgen problemas de coorctnacroa Ones
-el paciente que cae entre la psiquintna y la medlclna lntema, porejemp:!o- requieren
repeudas uusferencias en busca del departamento adecuadu, Uft proceso que exige tiempo
cuando el tiempo es enrico, En las univcrsidades, el peocesode encasillamiento puede ser
igualmente aruficial, como en el case del profesor interesado en la esuuctura de sistemas
de produccion que cayo entre los departamentos de operaeiones y de comportamiento
organizacional de su escuela de eomercio y asi se Ie nego la estabilidad (tenure).
EI procesodeencasiliamientode hecho; emergecomo lafit/!IIlede /Iliagron parle del
coll}lictu de la Burucrada Profesional Mucha sallgre politica es derramada ell fa
comilll/a reajlnnaciim de conlillgellL'ias, impe!fectamellie concebidas. en terminos de
prugramas, al'tifidalmeme distillguidos'.
Problemas de dlscreclonalidad
La hipl'ltesis que fundaments el disenode la burocracia profesional es que el praceso
de encasillamiento contiene todas las incenidumbres en tareas profesionales individuales.
Como vimos antes, esta suposici6n a menudo prucha ser falsa, en detrimento del
dcsempeno de la organizacion. Peru aun donde funciona, se originan problemas. Porque
cenlraliza toda la Iibertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas
complejas, no importa cwin estandariUldas, requieren ci ejercicio de considerable j U i c i O ~
Tallibertad es, tal veL, apropiada para profesionales que son competentes y conscientes. 4i'J
LamenlahJemenle, no todos 10son. Y la Burocracia Profes;onal /1O plied/! facilmenle \JP
lrolur l'UII profesiOllales que son 0 incompetellIes 0 incollsdellles.
No hay dos profesionales que sean igualmente diestros. Asi el cJiente que es obligado
a elegir entre ellos -2 elegir en la ignoranda. ya que Cl busca ayuda profesional
I7l
precisamcntc porque carccc del conoctnucoto espccializndo para ayudarse a si misrno--
es expucsto a una cspccic de rulcta rusa, casi htcralmcntc cn el caso de la rncdicma donde
una sola decision puede significar vida 0 ffiuerte. Peru cso cs inevitable; poco puede
haccrsc aparte de US<1T los mcjores procedimicntos de seloccion para candidates a las
escuelas de capacitacion
Mas preocupaote es e1 profesional inconscicnte -el que rehusa poner al dta sus
dcstrcz as dcspucs de la graduacion, que se ocupa mas de sus ingresos que de sus clientes,
o que se cnarnora tantodc sus destrezas que se olvida de las verdaderas necesidadcs de sus
chentes. Estc ultimo caso representa una inversion de medias y lines comun en las
Burocracius Profcsionales, distinta de la encomrada en las Burocractas Mccaeicas peru
igualmcnte scria. En este caso, cI profesional confundc las neccsidades de sus clientcs con
las dcstrczas que cl tiene para ofrecerles. Sirnplemente sc ccnccntra en cl programa que el
propicia excluycndo a 1000Slos dermis -tal VCl porque 10haec mejor y porque le gusta
mas. Esto no presenta problema micntras soil) los clicntes que necesitan ese programa
favorite sean encarninados en su dircccion. Peru si se IiItran otrcs clientes, sobreviene eI
problema, A si, tcncmos a los psiqulatras que picnsan que todos los pacientes( en realidad,
Ioda la gente) necesita cl psicoanalisis; las firmas consultoras prcparadas para disenar cl
rrusmo sistema de planeamiento para todos sus clientes, no importa cuan dtnamicos sus
ambicmcs, los profcsorcs que usan el metodo de contcrcncia para cursos de 500
csudiantcs a cinco; los trabajadorcssocialcsque sicnrenlacompulsion de traer poder a la
gcnte aun cuando la genie no 10quiera.
Tratar can csta inversion de medics y fines es impedldc por la diticultad de medir los
productos del trabajo profeslonal. C uando los psiquiatras no pucdcn siquiera definir las
palabras cura 0 sano, zcomo pucden probar que eI psicoanalisis es mejor para los
mamaco-dcpresivos de 10que sena la terapia qulmica? Cuando nadie ha podido medir el
aprendizaje que ticnc Jugar en el aula i.c6mo pucde demosrrarse con precision que las
confcrencias son mejores o pcores que los seminaries 0, per 10mismo, que quedarse en
casa y leer? E sa cs una razon por [a que la sotecton covin para los problemas dc
discrecionalldad -censura pOT la esoctacfcn profesional- sc utiliza pocas vcccs. Otra cs
que los protcstonalcs son notoriamcntc reacios a actuar en contra de Ins suyos -a lever la
ropa sueia en puhlico, por decirlo asi. En casas extremes. 10haran; ciertocomportamiemo
cs dcmasiado duro para ser ignorado. Pero estes Insranctes son relativamerne raras. No
hacen mas que exponcr la punta del iceberg de la discrecionahdad dcsatinada.
La discrecionalidad110 solo permitea algullosprofesiot/ales ignurorlas necesida-
des de lIIS {'liellles; lambiim alie/fta a m u h o ~ de e/los a igllumr las lIf?Cesidades de la
urganizacioIL Los profcsionales en estas estructuras generalmenle no se consideran parte
de un grufKJ. Para muehos, III organizacion es casi incidental, un lugar conveniente para
practicar sus dcstrczas. Son leales a su profesion, no allugardondc la lIegan a practicar
Pew la organizacion tiene neccsidad de lealtad, lambien - para apoyar sus propias
estratcgias, para dotar sus comitcs administrativos, para solucionar conllictos con la
asociacion profcsional La cooperacion, como vimos anteriormentc, cs crucial para eI
fundonamienlo de la estruclura administrativa. Sin embargo, como tambicn vimos, los
profcsionalcs la rcsisten furiosamcnte. Los profesores odian tencr que prescntarsc a
rcunioncs de curriculum; simplemcnte no quiercn depender de los olros. iSe pucde dccir
que se conocen demasiado bien entre ellos!
Problemas de InnovaCI6n ...j-
En estas estructuras. la innov'aci6n importantc lambien dependc de la cooperacion.
Los programas existentes puedcn ser perfeccionados por espcdalislas individuales. Pero
los nuevas suclen atravesar las espccialidades cxislentes -en cscncia, requicren una
reorganizacion de los casillcros-- y asi piden esfuerzos interdisciplinarios. Como
174
resultado, el rcchazo de los profcsionalcs a unbajar cuopcrativamcnte con los orros sc
traduce en problemas de Innovactcn
Como la Burocracia Meconico. la Burocracia Profesionol es nna eslmellira
bien aduptado para prcducir 1'111' productos esuindar pero inadecuaua para
adaptarse a III prcduccism de las nuevas. Todas las burccraclas cstan mcntadas para
ambicntcs establcs: son cstructuras dc dcscmpcno discnadas para pcrfcccionar programas
dcsnnaoos a que pueden prcdectrsc. no son estructuras de resolucion de
problemas. discnadas para crcar nuevos programas para ncccsidadcs que nunca se habtan
encontrado antes.
Los problemas de innovacion en Ja Burocrucia Profcsional ticncn sus raiccs en c!
pcnsamientn convcrgcnte. en cI razonarnientc dcductlvo del profcslonal que busca la
situacion espec ifica en rcrrninosdel conccpto general. En la Burocracia Protesional, csto
significa que los nucvos problemas son forzados en viejos casiltcros-Et estudinnte de
doctorado en busca de un grade intcrdisciplinario -c-porquc. dcspues de todo. sc
prctcnde que el mils alto grade universitario esumulc la gcncracion de conocimicnto
nucvov-; inevitablcmcntc so encuernra forzado otra vez en cJ modo dcpartamcntal
antiguo. "Tfcne que scr un Doctomdo en Administracirm 0 un Doctorado en Educaciorr
nosotros no ofrcccmos aqui administracion educacional". Los corncntarios de Spencer
(1976) cjcmpiiflcnn de un modo Optima los cfcctosdel razonamiento deductive. "Todos
los pacierues que dcsarrollan compticacicnes significativas 0 muorcn en nuestros tres
hospirale s... son ioformados a una oficina central con una descripcion narrativa de III
sccucncia de acontecinucntos. can intormcs que varian en longitud dcsdc un tercio de
pagina a una completa": de scis a ocho de estes casos son discuudos en conrercnctas de
"morralidad-morhilidad' de una bora semancl. incluyendo la presentacion de los
mtsmos POT c1 cirujanc y -prcguntas y comcruanos" de la audicncia (p. 1181). jUna
pagina .. cetera" y dicz minutes de discusion para cases con" complicacioncs signiflcati-
vas"' Tal vcz 10 suflcicnto para enumerar los stntomas c introducirlos en caslncros.
dificilmente suficiente para comenzar siquicra a pensar acerca de soluciones creativas.
Como lc dijo Lucy una vez n Charllc Brown. el gran artc no puede cjccutarse en media
hora: .llcva per 10 monos cuarcnta y cinco minutos!
E I heche es que el gran artc y la solucion de problemas tnnovartvos requieren
razonamrcnto inductive -es decir. la infcrcncia de nuevas conccptos generales 0
programas a partir de expcriencias particulates. Ese tipo de pensamiento es divergente
- rompe can las antiguas rutinas y normas en vez de pcrfcccionar las existentcs, Yesto va
en contra de todo Jo que la Burocracia Profesicnal esta discnada para haccr.
Asi que no debe sorprender que las Burocracias Profesionales y las nsociaciones
profesionales que con!rolan sus procedimientos tiendan a ser cuerpos conservadorcs
vaeilantes en cambia r sus modos bien establecidos. C uando un miembro empre.ianal toma
la antorcha de la innovaciOn. inevitablemente surgen grandes choques politicos. A un en la
Burocracia Mednica. una vez que los gerentes de la eumbre estratcgica reconocen
finalmenle la necesidad de cambio, pueden forzarla hacia abajo por la jerarquia. En la
Burocracia Profesional. can .:lutonomia de operador y dedsion de abaja-arriba, yen la
asociadljn profesional con sus procedimientos dcmocraticos propios. el poder para cl
cambio estrategico es difuso. Tados. no solo unos pocos gercntes 0 representantes
profesionales. deben estar de acuerdo can cl cambio. A si el cambio llega lema y
pcnosamente. despues de mueha intriga politica y maniobras astutas por parte del
profesional y los empresarios administrativos.
Mientras el ambiente permanece estable. la Burocracia profesional no encuentra
problemas. Continua perfccdonando sus dcstrezas y su sistema dadodc casilleros que los
ahsorbcn. Pero las condiciones dinamicas requieren cambios -nuevas destrezas, nuevas
de absorberlas. y esfuenos creativos y cooperativos de parte de grupos
mdtidisciplinarios de profesionales. Yeso requiere otra configuration. como veremos en
elCapltulo 12.
Respuestas disfunclonales
(.Que rcspucstas cvocan los problemas de coordinacion diserccionalidad e innova-
cion? Mils cornunmcmc. quiencs 110penenecen a /a pm]i.'si611 -s-clicntes, adminisuudo-
(('S I/O profesionales, miembros de la sociedad ell general .I' sus representantcs en el
gobierno-: 1'1.'11 los problemas como resuttado de III/a carencia de control ex/enw del
profesionaly de SII profesion. Yasi hacen 10 obvio: tratall decomrolaret trabajo COil/OS
demos mecanismos coordinadores. Especificameme. tnuan de usar la supervision
, atrena. ta cvtandarisacion de procesos de traboio. 0 fa estandanzacion de prodnctos.
~ La supervision dlrecta signilica npicamentc imponer un llivcl intermedio de
I supervision, preferiblemente con una estrecha "extension de control" -c-acorde con los
" principios de los conceptus ctasicos de aurondad ~ para vigilar a los protcsfonatcs. E sto
pucdc funcionnr en los casosdc gran ncgligcncin. AI clrujano torpc 0 al profcscr que faha a
demusiadas cluscs sc les pucdc rcurr 0 a la larga tal IIC"l dcspcdir. Pem las actividadcs
profesionalcs espccificas -c-complcjas en cjccucion y vagus en rcsuftados-; son difidles
de controlar para cuulquicra que no scan los profesiona1cs mismos. A si el administrador
upanado del trubajo y dcdicadn a lu supervision dirccta no pucdc hacer olra cosa que
ocuparsc de cjcrcictos molcstos. C orno en ct caso de cicrtos supcrvisorcs de distrito que
estrin entre Ull dircctorio de cscucfuen Montreal y sus cscuclas y, de acucrdo con Ins
informc s de una cautidud de dlrcctorcs, sc pasan clticmpo tcfcfoncandolos a las 16,59 de
los vicrncs para conrrolar que no sc han idoantes por el finde scmana. La Imposicion de
tales nivclcs intermedins de supervision surge de prcsuponer que cl trubajo profesional
pucdc scr controlado, como cunlquicr otro, en lu forma de arriba-ubajo. una suposicion
que ha probudo scr falsa una y otra VCl.
Del mismo modn las otras formas dc cstardarizacion en lugar dc logmr el control del
trabujo profcsional, frecuentementc solo sirven para cstorhar y dcsanimar a Ins
orofcsionatcs. Y por las mismas razoncs . -Ia complcjidad deltmbujo y la vagucdad de sus
produccioncs. Los proccsos de trabujo complcjos no pucdcn ser fonnnlizudos por reglas y
rcgulacioncs, y los productos vagos no puedcn scr cstandanzados por sistemas de
plnncamicnto y control. E xeeplo per camtnos crroncos, que programan los compona-
rnicntos equivocados y midcn los productos cquivocados, ohligando a los orofcsionalcs a
jugar cl juego de la Burocracia Mccenica 0 satisfaccr las normas en lugar de scrvtr a los
clientcs. Se vuclvc a la antigua inversion medics-fines. Como cl policta en Chicago que
describio a Studs Tcrkcllos cfcctos de vartas de csas norrnas sobrc su trabajrr
Mi supervisor decia: "Necesitamos dos arrestos politicos, para quedar equiparados con las
olras areas". Y asi salimos y buscamos un opcradur politico..
Tantos puntos pOl' Ull robu, tantos pl.lmus par I.In humbre annado. Cuando llegana la escella y
el hombre annado se ha ido, arrestaran a alguiende cualquicr tonna, sabiendoque escno es. EI
informc dice: "Dus personas arrestadas pol' uso ilegal de annas. EI informe dira: "Cl.Illndo
lkgamos aUi vimusa eslos sujetos y pareciall sm;pechosos". Obtendrimun punloaun si el caso
es sacado de III corle. El arresto es todo 10que cuenla. (1912: 131, 139401.
Constituye un ejemplo grafieo de la futilidad de tratar de conlrolar trabajo que es de
naturaleza esencialmente profcsional. Cosas similares ~ u e e e n cuando los conladores
tratan de controlar los brazos consultores-administrativos de sus firmas - "Ia obediencia
es acentuada como un fin en si mismo porque el contador publico como administrador no
es eapaz'de juzgar al experto no conlable sobre la base del conocimiento de ese experto"
(Montagna, 1968: 144), Y en los sistemas eseolares, euando la teenoeslructura del
gobierno cree que puede programar el trabajo del maestro, como en el de Alemania
Oriental descripto a este autor orgullosamente pol' un planifieador del gobiemo, donde
carla dia eada nino del pais ostensiblemente abre el mismo libro en la misma pagina. Las
neeesidades individuales de los eSludiantes -los lentos en aprendcr y los nipidos, los
rurales y los urbanos- asi como los eSlilos individuales de los maestr()s lienen que ser
subordinados al orden del sistema,
El hecho es que et rrabajo complejo 110 puede ser desempeiiado efeaivamente a
menos que caiga bajo el calltrol del operudor que to efectua. La sociedad puede tenor que
controlar los gastos generalesde sus Burocracias Profcsionales -para rnamener el control
sobre ellas- y para legislar contra los tipos mas graves de comportamiento profesional.
Pero dcrnastado control extemo del trabajo profeslonal misrno Ileva, segun la Hipotesis
14, a la centratlzacton y formalizacion de la estructura, impulsando en efecto a la
Burocrecia Profesional bacia la Burccracia Mecanica. El poder de decision lluye desde
los operadores a los gerentes, y sigue basta los analistas de la tecnoestructura, El efecto de
estc es tirar al bebe junto can el agua del bano. Los comrcles tecnocraticos no mejoran el
trabajo de tipo profesional, ni puedcrt distinguir entre comportamicnto responsable e
irresponsable <-restringcn a ambos por igual. Eso puede, par supuesro, ser aprcplado para
organizucionea en las que el comportamicnto irresponsuble es rare. Pero donde no 10es
-presumiblemcnte en la mayona de los casos- las controtes tecnocraacos sotu sirven
para desanimarlu rectuud profesional.
Los controtes tambien atteran ttl delicada retacion entre el profesional J' su ctiente.
III/a relacion basadu ell el COllraCIO personal sill estoroos elltre los dos. Asi, Clzanckas,
un jefe de policla, nota que el oficial de policia en el fondo del orden superficial en la
"estructura paramilitar" esta mas dispuesto, a su vez, "a descargar su frustracion sobre eI
infractor" (parafrnseado por Hatvany, 1976: 7]). Los controles quitan Iii responsabllktad
por et servicio al protesional y la colocan en la estructura adminlsrrativa, donde no Ie sirve
al cherue. No es el goblerno el que ensena al estudiarue, ni siquiera e! sistema escolar 0 la
escuola misma; no es el hospital cl que trae al bebe, m Ia fuerza policialla que prende al
criminal, nl el departamento de bienestar el que ayuda a ta familia en problemas. Estas
cosas son hechas por el profeslonal individual. Si esc profcslonal es incompctente, ningim
plan 0 regja confccctonadc en la tecnoestructura, ni orden alguna del administrador podra
volverlo competente. Pero tales planes, reglas y ordenes pueden Impedir que el
profesicnal competente suministre su servicio de modo etecnvo. Por 10 menos la
racionalizacinn en la Burocracia Mccantca deja al chente con productos economlcos. En
el caso del trabajo profesional, 10deja con servicio inefectivo e impersonal.
'. 'Mas aun, el incentive para perfeccionar, aUII para innovar -este ultimo 10 mas
debit de to Burocracia Profesionat-: puede ser reducido pOI' comroies externos. Al
pcrder control sobre su propio trabe]o, los profesionales se vuetven pasivos, como los
operadores en la Burocracia Mecanica. Aun la tarea del administrador profesional, nunca
facil, se vuelve extremadamentedificilcuando hay un impulso haciael control externo. En
los sistemas escolares, por ejemplo, el gobiemo busea de arriba-abajo que los gerentes
mas antiguos implementcn sus normas, y los profeslonales buscan de abajo-arriba para
que las resistan. La cumbre estrategica se ve atrapada entre una tecnoestructura
gubernamental hambrientade control y un nucleo operalivo aferrado con alma y vida a Sll
autonomia. Nadie gana en el proceso.
hay entonces soluciones para una sociedad preocupada por sus Burocracias
Profcsionales'? EI control financiero de las Burocracias Profcsionales y la lcgislacion que
castiga el desempeho del profesional irrespunsable son obviamente necesarios. Pero mas
alia de eso, idebc dejarse al profesional con un cheque en blanco, libre de responsabilidad
Hay soluciones disponibles, pera surgen de reconocer eI trabajo profesional por
10que es. VIIcambio I'llla BIiTOcract"a PrajnjollalllO p/"ol'iel/ede IIl1evasadministrado-
res que se ha,'ell cargo para "a/llll/ciur l"eflJl"mus imporlames, /Ii de los il/lelllos de {as
I'X'llOeslruclurasgubemtllllelllaiesde huce/"cael"a los pro!esiollales baJoSI/cOlltrol. Ma s
hien, sefil/ra pOI" ellell/o proceso de camhial" a 1Mprrdesiol/afes ---cambial/do quielle,y
pueden ell/rar a to projesi(JI/, 10que aprelldell ell SIIS escue/as pro/esiollales (Ius IlOrmas
/Ullto como (as destrezas y collocimiel1tos), l' de alit I'll !mis I'll cuall deseasos esran de
ulIlI/elllar sus destrez as. Cllancloestos cambfos son resistidos, 10mejor que puedehacer la
suciedad es apelar al sentido de responsabilidad de los profesionales paraservir al publico,
177
0, si csto tracasa, presionar a las asociaciones profesinnales mas que a las Burocraclas
Profcslcnalcs.
11
LA FORMA DIVISIONAL
Mecanisme coordinador principal: Estandarizacion de productos.
Parll! c1UI'f! de la organieacion: Lrnea media.
Principates parametres de diseno: G rupo comercial, sistema de control de
descmpeno, descentralizacton venicalhmitada.
FaaoresJ'iluacionates: Mercados di versificados (especialmente productos
y antigua, grande; necesuedes de pcder de los gerentes mtcrme,
dtos, de moda.
Como la Burocracia Profesional. re Forma Divisional no es tanto una organizacion
integrada como un grupo de enndades cues! autonomas, unidas por una esuucrura
administrativa central. Pcro, micntras en aqucllas enudades .. tlojamente unidas" de la
Burocracia Prcfestonat eran individuos -c-profesionales del nucteo operativo-, en la
FormaDivisional son unidades en la linea media. Estas unidades se Jlamangeneralmente
divisiones, y Ia udrmnistmcion cenlral, el cuartetgeneral Yaqui el flujode poder no esde
abajo-arriba, sino de arriba-abajo.
La Furma Divisional eSusada mas ampliamenle en cI sector privado de la economta
mdustriuhzada; la vasta mayorta de las 500 mayores corporacicnes norteamericanas, de
la revista Fortune, usan esta estructura 0 una variante de ella. Perc tambjen se encuenrra
en otros sectorcs. La multiversidad -la insthucion de campus multiples, tal como la
Universidad de California- usa una variante de esta conflguracion, como 10 hace el
sistema hospitalarto que comprende una cantidad de hospuales espccializados, y la
economia socialista, donde las empresas esratales sirven como divisiones y las agendas
econcmicas del gobiemo central como eI cuartel general.
La Forma Divisional difiere de las otras cuarro configuraciones en un aspecto
importante. No constituye una esrructcra completa desde ta ccmbre estratcgica hasta el
nucleo operative, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada
division tiene su propia estructura. Como veremos. sin embargo, Ia divisionalizacion tiene
un efecto sobre 10que es esa esrructcra -c-especfflcarnente, las divisiones son atraidas
hacia la conflguracion de Burocracia Mecanica. Pero la configuraci6n de la Forma
'I Divisional misma se centra en la reladl'ln estructural entre el cuartel general y las
\
, divisicncs; en efecro, entre ttlcumDfeestrateg"'iCa y la Clnla de fa linea media. Lo que sucede
. mas alia de esto es, ostensiblemente, ignorado.
LA ESTRUCTURA BASICA
Los para metros de disetio
Lo mas importante.je FormaDivisional conjia enta basede mercado paraagropar
179
unidades en fa cima de fa linea media. Las dtvlstones Son creadas de acuerdo con los
atendidos y luego se les da control sabre las funciones operauvas que se
requrercn a mercedes. en la Figura II_I, un organigrama tipico
par.a . una firma de cada division ccnticne sus proplns
de compras,. mgemena, fabricacion Ycomercializacion. Es/a dispersion (y
duplicacinn) de tasfunciones operatives minimiza fainterdependencia entre divisianes,
aSI una puede operarcoma una entidadcasiautonoma, /ibredela necesiaadde
Call las oues. Esto, a su vez, pennite agrupar una gran cantidad de divisiones
bajo cl cuartel general -en otras palabras. fa extension del control en la cumbre
de 10 Forma Divisional puede ser bastame amalia.
ESle arreglo estructural conduce naturalmcntc a una descentralizacion pronunciada
dcsde el cuartcl general: a cada division se Ie delegan los poderes necesarios para tomar las
decisiones que conciemen a sus propiasoperaclones. Perola descemratizacion necesario
ell la Forma Divisional esta altamente circunscripta -no neeesariameme mas que la
detegacicn aesae los pocos gerentes de la casu central al numero a/go mayor degerentes
que dirigen las divisianes. En otras palabras, 10 Forma Divisional necesita 10
descemratizacion de [a variedaa vertical, parateta y ttmnada. De heche, las esnucurras
divisionalcs puedcn resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes de
division pucdcn retener la parte del leon del poder, impidiendo mas desoentralizacion
vertical [dcscendiendo por la cadena de autoridad) 0 descentrallzaclon horizontal (a los
cspecialistas staff y operadores]. Como comento el presidcnte de un conglomerado,
organizacion que inevitahlcrnente usa la Fonna Divisional:
Toda nucstra filosorla gira alrededorde d6nde esta la responsabllldau de ganancia _el gerente
general divisional. No (juieroque nadie enesta organizacion tenga alguna duda de que elgerente
general es el jefe. A IIi es donde empieza la atmosfera empresarialjt uitado en Lersch y Allen,
1973:55).
I P,o$idonle I
I I I
IPlanoamiento I
I
legal
I
I Fioanzas \
I I I I
I
Divisi6n 1 I
I
Division 2 I I Oivisi6n 3 I I Division 4 I
--I

I H
Compras
I --I
Compras
I H
Comp'as
I
H
Ingenie,is
I
H
Ing"o\e,la
I -I
Ingenierla
I --I
Ingenieria
I
H
Fab'icaci6n I
H
Fab,icaci6n I
-I
Fab.icaci6n
I H
Fabricacion I
y Comercializaci6n I
4Comercializaclon I 4ComerclallzaclOo I yCome,cializaci6n I
Flpl'll II-I. Organigrama tipico para una firma manufacturera divislonalizada
IRO
Por supuesto, en teoria, la divisinnalizacion no impide que haya mas descentraliza-
clon de podcr dentro de las divisioncs. Pcro como vercrnos pronto, ott-acaracteristica de
esta estructura Ileva a las divisioncs a centrafizar mas poder del que tendrian si fuesen
organizaciones independientes.
Si eJ cuane! general delegasc todo su Puder en los gerentes de division, dejaria de
exlstlr; y cada division, en erccto, emergeria como una crganizacion independiente A si
{
que se necesita alguna forma de control 0 coordinacion entre el cuartel general y las
divisiones. La pregunta entonces sc convicrte en i,Como puede cl cuartel general mantener
elcontrol concediendo at mismo tiernpo a cada division suflciente autonomte para manejar
sus propias operaciones? Y la respuesta esta en un parametro de diseno especjfico; el
sistema de control de desempeno. En general, los cuaneies generales conceaen a las
divisiones autanomta cantotal para lomar sus propias decisianes, )' tuego controlan los
resultados de estas decisiones. Estc control es efectuado ex post facto, en terminos
cuantitativos especfficos eJ case de las corporaciones comerciales, midiendo las
ganancias, el crecimiento de las venras y la rentabihdad de la inversion. Como nota
Ackerman." los informes contablcs no son inmunes a la mala interpretacion perc relevan
al examinador de la necesidad de indagar y comprender los datos operatives de drversos
negocros" (1975: 49). Asi el mecanisme coordinadorprincipal en la Forma Irivisianal
es la estandarizacion de productos: ). 111I parametro de diseno clave es et sistema de
control de desemteno. .
E stc mecanisme coordinador y los tres para metros de diseiio dlscutidoa basta aqui
determinan la estructura basica: las unidadcs basadas en el mereado en la erma de la linea
media; la descenrralisucion vertical Yparalela a esas unidades [perc no necesanamenre
dentro de elias); y la connanza en ln estandanaacion de los productos de esras unldades
mediante el usn de los sistemas de control de descmpeno para efectuar el control de la casa
central de las divisioncs. E stos forman una configuracicn ideal. La base de mercado para
el agrupamiento pernure autonomia de lus divisiones, loquealienta ladescentralizaciOna
elias y ta mbien permite una facil identlflcucion de sus productos, que pueden entonces ser
coordinadcs por medic de sistemas de control de desempcno.
Pero otros mecanismos coordinadores y parametros de diseno tienen tambien roles
que desempciiar en esta contiguracion, aunque no son los mas hnportantes.
La estandarizacion de procesos de trahajo noes usada por el cuartel general como un
mecanisme coordmador porque eso mterferiria can ta auronomra divisional. Muy poco del
comportamiento de la division es fonnalizado par el cuartel general. De Ja misma fonna, se
evna el planeamiento de la accion porque eso, tamhien, impondna a las divisiones
decisiones que necesuan tomar elias mismas. EI ajuste mutuo entre las divrsiones, as!
como los dlspositlvosde enlace que 10aJientan, estan tambien exchndos en esta estrucrura
IXlrla ausencia de interdependencia entre las divisiones.
Existe, sin embargo, un rollimitado para los dos mecanismos coordinadores que
restan -la estandarizaci6n de destrezas y la supervision direela. La Forma Divisional
depende para sue xilode la competencia de losgerentes divisionales, a quienes esdelegado
mueho del pader de decision. Mientras que los gerentes en la cima de la Iinea media en las
otras eonfiguradones tienden a tener orientaciones funcionales y JibeJ1ad limitada para
aCluar indepcndientemente, los de /a Fonna Divisional son "gerentes
que dirigen sus propias operaciones. Poreso es que la linea media emerge como la parte
clave de esta estruclUra. Pero esta caracteristica coloca sabre el cuartel general la
responsabilidad de enseiiar tan bien como pueda a estos gerentes de division( en efeda, de
estandarizar sus destrezas gerenciales). De la misma forma, el adoctrinamiento es usado
para asegurar que los gerentes de division persigan las metas mas amplias del cuartel
general en tugar d e las metas mas estrechas de sus divi siones. Los gerentes di visionales son
tra idos periooicamcnte al cuartel general para conferencias y reuniones can los
administradores centrales, y a veces son rolados entre las distintas divisiones para
181
desarrollar una arnplia perspectiva de la organizacicn. La supervision directa sirve como
un rnecarusrno coordinador de apoyo en la Forma Divisional. C uando una division ticne
problemas, el cuartel general puede tener que intervenir, tal vcz para rernplazar al gerente
de division. Por eso se requiere algun conocimientode las opcraciones de la division, por 10
menus para saber cuando intervenir y de que manera. Esta necesidad de supervision
dirccta reduce en alga In amplirud de control de los gerentes del cuartel general. -
La estructura de las divlsiones
Dada una comprension de los medics de control de las divisiones por el cuartel
general a traves de controtes de desempeiio respaldados por entrenamiento, adoctrina-
miento y supervision directa podemos volvcr a la cuestion de la descentralizacion dentro
de las divisiones En teoria, la F erma 0 ivisional puede superponerse a cualquiera de las
otras configuraciones. Una multiverstdad 0 una firma coruabte nacional con oficinas
regionales configura un conjunto de Burocractes Profesionales en la Forma Divisional;
una cadena de periodicos haec 10mismo con un conjunto deA dhocracias. Y un capitalista
con control accionaric de empresas puede configurar un conjunto de E structures Simples
en la Forma Divisional. Las divisiones de cualquier organizacion pueden tambien exhibit
una variedad de estructuras, como, digamos, en el caso de un gobiemo municipal con
cuatrc "divisiones" -una pequeiia Estructura Simple de prcgrama anti-pohreza, una
Burocracia Mecaruca de servicios sanitarios, una Burocracta Protesioaal de fuerza
policial y una Adhocracla de desarrollo urbano.
Pero la Forma Divisionalfunciona mejar con estrncLUras de Burocracia Mecanica
en sus divisiones y, mas aun, impulsa estas estructuras; no impona cuales sean sus
inctinociones naturales, nacialaforma de Burocracia Mecanica. La explicacion de este
punto irnpcrtante esta en la estandarizacion de productos, ta dave para el funcionamiemo
de la esuuctura divisional. La unica forma en que e! cuartel general puede retener el
control y a la vez proteger la autonomia divisional es por control del desempeiio divisional
ex post facto. Esc requiere e1 establecimlento de normas de dcsempeno claramente
deflrudas, cuya existencia depende de dos supuestos irnportantes. Primcro, cada division
debe ser fratada como un solo sistema integrado COil un unico y consistente conjunto de
metas. E notras palabras, aunque las divisiones pueden ester flcjamente unidas entre st, se
supone que cede una esta estrecharneme unida en su interior. I Segundo, esas metas deben
ser operaeionales -en osras palabras. deben prestarse a medidas cuaruitativas de
control de desempetio. En las configuraciones organicas -Ia Estructura Simple y la
Adhocracia, que existen en amblentes dmamicos-. tales normas de desempeiio son
dificiles de establecer, E n laB urocracia Profesional, como se note en e1 liltimocapitulo, la
complcjidad deltrabajo impide el establecimientode tales normaa Mas auu, laB urocracia
Profesional no es un sistema integrado sino una coleccion de individuos con una amplia
gama de metas, E so deja una sola configuracion que satisface el supuesto: la Burocracia
Mecanica, En otras palabras, la F onna Divisional se superpone mejor a la Burocracia
Mecanica, la tiniea estructura que es integrada y tiene metas operacionales.
Ahora, i.que sucede cuancio la FonnaDivisional se superpol1e a una de las otras tres
Para hacer que esa fonna funcione, debe hacerse que se mantengan los
supuestos. Es decir, cadadivisiondebe hacerse funcionar como un solo sistema integrado,
sobre el que pueda imponerse un grupo de medidas de desempeiio. E 1gerente de division,
al que se delega poder desde el cuartel general, debe ser capaz de imponer las medidas
sobre 8Udivision; en Dlras palams, debe tratarla como un sistema regulado de arriba-abajo.
Para la BUJ'Ol:racia Profesional y la Adhocracia -en gran parte de abajQ.-arriba y no
I Po, supue.,o. I ",cnos que bly'l un segundo cslrlllO dc divisiones. como vcr.".." mas adelanl que
'implement. llevc csla hadl abajo IIolm nivcl en la j.rar4ula.
IR2
reguladas- esto equivale a una presion para centralizer. Mas aun, cuardo la division es
organizada sabre una base funcional-como 10 es ttpicamente en [aEstructura Simple, la
Burocracia Mecanica y la Adhocracia- eI gerente de division es obligado a usar un
sistema de planeamiento de accion para asegurar que el personal de la division busque las
metas de desernpeno. EI planeamiento de accion impone normas ann mas especificas
concernientes a [as decisiones y acetones sobre el personal hecla abejo por la linea. E so
eqeivale a presion para fonnalizar (y burocratizarj la estructura de la division,
especialmenle la Estructure Simple y laAdhocracia, que son organicas desde el principia.
Asi la F onnaDivisional neva a las divisiones a ser mas centralizadas y mas fonnalizadas
de 10 que senan como organizaciones independientes. (E s decir, por supuesto, el efecto
que predice la Hip6tesis 14, ya que la casa central es una forma especjfica de control
extemo de la division). Y estes son las dos caractertsticas distintivas de la Burocracia
Mecanlca. Asi lJegamos a la conclusion de que la divisionalizaclon lleva a la estructura de
las divisiones, no imports cuales sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de
Burccracia Mecanica. E Isistema de control dedesempenode laFonnaDivisional debilita
la naturateza organiea de [aEstructura Simple y de laAdhocrada, y altera la nocion de la
autonornia del operario en la Burocracia Protesionat- Solo en laB urocracia Mecanica la
divisionallzacion no requiere un cambio fundamental en estructura.
que, entonces, es tratadala"dlvisionatlzaclon" en mucha de la literatura como
sinonlmo de "descentralizad6n" (e impl icitamente de deburocratizacion)? La respueste
parece ester en los orfgenes de [a contlguracion C uando ciertas corpcraciones de
Burocracta Mecanlca en Norteamerica crecieron y diversificaron sus mercedes a
principiosde este siglo, se volvieron cada vez mas inmanejables -demasiadocenlraliza-
das y demasfado burocraticas. EI desarrollo de la Forma Divisional -en du Pont en )
192 I- Ilego como una bendicicn En lugar de una estructura funcional integrada, se I
podia disenar un grupo de elias, una para cada mercado. Estoaiivio el cuellodebotellaen l
Ia cumbre estrategica, permitiendo menos centrahzacion y menos fonnalizaci6n
comparada can la estructura de Burocracia Mecanica -es decir, can una Burocracia '
Mecanica general para todos los mercados-- la Forma Divisional, al crear muehas
Burocracias Mecemcas mas pequenas y mas concentradas, redujo la centralizaci6n
general de la estructura.
Pero, i.es la Porma Divisional intrinsecamente desccntralizada, 0 para ser mas
especif'icos, mas dcscentralizada que las otras configuraciones'! Cjenamente mas que la
Estructura Simple, donee todoel poderestacorcentredcen un solo cargo. No estaclaro si
mas que la Burocracia Mecanica (que opera en un mercado, come eS13 diseiiada para
hacer). puededecir cue!esrructuredietribuye su pcder mas ampIiamente -Ia que
tlene des.;entralizaci6nhorizontallimitada, donde los poccs analislas de la tecnoestructu-
ra comparten el poder can gerentes de ta cumbre estrateglca, 0 la que tiene
descentrallzacion verticallimitada, donde los pocos gerentes en la cima de la linea media
comparten esc podef Y ciertamente no mas que la B urocracia profesional a la
Adhocracia con su extensa descentralizaci6n en 10profundo de la estructura de linea Y
fuera de ella a una gran cantidad de especialistas operativos a de staff.
1E n realidad. no podr;a serdeotra forma. Si ludivisiones permanederan comoB nrocracias Profc.;anales, por
ejempJo, 10. ope'adore. profesiOllllles relendrian," poder lIolllll, y asi.1I conlrol de la elilruCluraadmini.lraliva se
extendena nalura!menle mis alill de Ills d"lvisiones en el clIlIrtel general; como re.ullado, la posicion de gerenle
diVisional notend';a e.pedal retevallCill, ytoda laorganillldonemergeria comOuna solaB u,,,,,,raciaPmfesional. Lo
que hace divisional a una colrnctura es la au!onomia gerendal a de "nidad. no la au!onamia profesional
Altemali.'amc"le. dar una gran canlidad de pude, a Ius geronle, de depan8.memos de una ",I. EunlC,.cia P,o-
fc,io""llIeoa a 18. e"ruelura hada la Forma Oi.,;,i"n.1. E,h, ,ueedi" "I'"",ntemente cuand" los decana, y 10.
jefes de departamenloli asomieron mlJCho poder en las un;versiJadeli alemanu a principio. de elile .i&lo, Y
aparenlememe 'lICede hoyen mellQfexlenslOn par la misma raron en las onioc,sidades b,iuinkas, (Beyer yLodahl
1976; liD}.
183
Mas aun, hay otra altemativa, mas lcgica para la Forma Divisional: la completa
fragrnentacion de la organizactcn Y esa es tambien mas descentralizada. Hay un paso
bastante corto de las divisiones casi autoeomas controladas por una casa central a las
organizaciones totalmente autcnomas, cada una controlada por su propio directorio. De
hecho, la Forma Divisional Irecuentemente emerge no de la "descentralizacion" de la
8 urocracta Mecenica operando en muchos mercedes, sino de la "centralizacion" de un
grupode organizaciones independientes que operanen diferentes mercados. Elias mismas
se consolidan en una sola" federacion" con una configuraci6n de F onna Divisional que
cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central.
I ronicarnente, esto es loque sucedioen el ejemplo mas famoscde divisionallzacion, el
citado con mas frecuencia como "descentralizaci6n" _la restructuracion de Alfred P.
Sloan de [a General Motors en la decade de 1920. Fue este ejemplo el que lmclclas
primeras olasde divisionalizacion entre las 500 empresas de Fortune. Sin embargo ningun
ejemplo ilustra mejor la falacia de la aflrmacion " divisionafizacion significa descentrali-
zacion". Porque aunque Sloan puede haber divisionalizado laGeneral Motors, no puede
tan siquiera imaginarse que la descentralizo. Como comentoun esrudiosobien conocido
de sus acetones: "Si se necestta una palabra cualquiera para describir eI manejo de ta
estructura de General Motors como fue remodelada per Sloan y el briltante grupo a su
alrededor, entonces esa palabra no es descentralizacion, sino cemralizacion" (Harold
Wolff, citado en Perrow, 1974; 38).Como 10 cuentanChandler( 1962) yaunSloan mismc
(1963). William C. Durant unio a General Motors como un holding, pero no logro
consolidarla en una sola entidad. A Sloan se 10trajo para hacer e1 trabajo. E I mstituyojos
controles ccruralcs. que redujeron el poder de los gcrentes de unidades nl someter su
desempencal control del cuanet general, En otras palabras. Sloan consotidola estructura
a la Forma Divisional, y por 10 tanto la cemralizo. [Posteriormente en este capitulo
veremos que este proceso de centralizar el poder en General Motors aparentemente
continuo durante este siglo basta el punto en que la estructura corriente del componente
automotriz de la empresa ya no puede ser Hamado divisional).
Los poderes de las divisiones y del cuertet general
Tanto el11ujode oomunicacion como el de decision en la Forma Divisional rellejan un
hccho central. Hay una aguda division de trabajo entre el cuanet general y las
divisiones: La comunicaci6n entre las dos es restringida y engran parteformal, en buena
parte restringida a la trasmision de normas de desempeno hacia abajo a las divisiones y
de resultados de desempenc hacia arriba. Esto esta suplementado por intercambios
personates entre los gerentes en los dos niveles, pero eso es cuidadosamente limitado.
Demasiado conocimiento detallado en et nivel del cuartel general puede invitar a
intervenir en las decisiones de las divisiones.frustranda por 10tanto el proposito mismo
de fa aivistonattzacion -es decir, la autonomia divisional.
En la Forma Divisional, a las aivisiones se tes dapoder para manejar SUI propios
'asuntos. Ellas controton las operaciones y determinan las eurategias para los mercados
........... que caen baio zu responsabi/idad. Enronces, i,que poderesson retenidospor los cuerteles
-::>" 'generales'? Discutiremos sets en 10ta1. EI primero es la formacion de la estrategia general
producto-mercado de la organizacion. Mientras que las divisiones detenninan las
estrategias para produetos - mercado dados, el cuartel general decide cuales seran dados,
En efecto, el cuartel general maneja la cartera estrategica, estableciendo, adquiriendo,
vendiendo y cerrandodivisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados. E sto,
de hecho, es una de las rezones principales para usar la F onna Divisional y, de acuerdo
con los estudios de du Pont de la decada de 1920, explica por que evoluciono en primer
lugar:
Al noestar trabados porobligacionesoperativas, los altos ejecutivosde la oficinageneral ahara
tenian el tiempo, la infonnacion, y un mayor compromiso psicologico para Ilevar a cabo las
JR4
ICtiridadesempresarialesy tamar lasdecisicnesestrategicesneeesariasa finde mantener vivay
en crecimienlo a toda la empresa 'I para coordinar, apreciar y planear el trabajo de las
divisioncs (Chandler, 1962: III).
....... Segundo. ef euanel generalasigna10$ recursosfinancieros generales. Solo existe1a
uni6n compartida entre las divisiones. E s decir, no se pasan de un lado a otro III trabejo
sino que comparten recursos financieros comunes. Es cteramente responsabilidad del
cuartel general manejar estes recursos-c- extraer fondos excesivos de las divisiones que no
los necesitan, juntar fondosadicionalesen los mercadosde capital cuandoes necesario, y
asignar rondos disponibles entre las divisiones que los necesitan. EI poder del cuartel
general sobre13 asignaclonde recursos tamblen inc!uye la autorizacionde esos proyectos
de capital divisionales 10 suficientemente grandes como para afectar el presupuesto
general de capital de la organizaci6n. La necesidad de buscar tal autorizacion puede
constituir alguna interferencia con la autonomia de las divisiones, perc esa es una
interferencia neceserte para asegurar la asignacjon equilibrada de fondos. E n general, sin
embargo, la autorizaciondel cuartel general de los proyectosde capital de las divisiones es
de naturaleza puramente financiera -c-ocupandose solo de las cuesticnes de riesgos y
disponibilidad de fondos, no de aquellas de estrategia de producto-mercado.
La clave para el control de las divisiones en esta conliguraci6nesel sistema de control
--} de descmpeno, Por eso, como su tercer poder importante, el cuartel general disena el
sistema de control de desempeno. Los gerentes alli, con la ayuda de su propia
tecnoestructura, establecen el sistema. E 1I0s declden las medidas de desempenc y los
peflfdos de infonnes, establecen fonnatos para planes y presupuestos, y dlsenan un MIS
para never al cuanet general los resultados del dcsempeno Lucgo cues operan el sistema.
estableciendo metas para cada periodo de informes, tal vezjuntamente con los gerentes
divisionales, y revisando los resultados del MIS.
i.Que sucede cuando el MIS senala que una division este en problemas, yno puede
alcanzar sus metas de desempeno? Los gerentes en el cuartel general deben decidir
primero si el problema este en condiciones mas ella del control de la divisicn c en ella. E n
el primercaso-siendo el problema un reves econ6mico, la lIegadade nueva competencia,

010 que sea- el cuartel general tiene basicamente \a elecci6nde despojarse de la division
ode ayudarla linancieramente con el problema. En otras palabras, acne en los terminos
de uno de sus dos primeros poderes, el manejode la cartera estrategica 0 la asignaci6n de
recurscs financieros. Pero si se percibe que el problema esta en la division entonces el
"':0: euartel general usa su euarto poder importante. E I euartel general remplaza y nombra los cI
gerentes de las divisiones. Este es un poder crucial en la Forma Divisional, porque la
estructura impide la interferencia dtrccta de los gerentcs del cuanel general en los
asuntos operatives de las divisiones; 10mas que pueden haeeres determinar quien dirigira
las divisiones. En un grado importante, por 10tanto, la Forma Divisional depende de su
cuarto poder, de seleccionar la genie correcta -gerentes generales con la capacidad de
dirigiroperacionescasi aut6nomasefectivamente, y sin embargode acuerdo con las metes
generales de la organizaci6n.
rEIsistema de control de desempeiio puede senalar un problema en una division, pero
\ ayuda poco endeterminar siel problema tiene sus rafces en condiciones adversas o manejo
1
incompetente. Mas aun, hay veces en que el sistema de control de desempeiio no logra
cumplir con su tarea corrects de infonnar los problemas. A I depender de datos hist6ricos
cuantitativos, al MIS a veces se le pasan por alto los matiees que senalan problemas
inmincntes. EI MIS tambien puede sermanipulado porel gerente divisional, cornocuando
se corte un presupuestode publlcidad 0 investigaci6n para mostrar una mayor ganancia a
corte plazo a expenses de una ganancia a largo plazo. A er, aunque la elisa central depende
del MIS para supervisar el comportamiento divisional, no puede confiar exclusivamenre
en este sistema. Esto conduce a la quinta tunclon El cuartel geneml supervisa el
"$' COlllporlamh'll/o dh'iviollal sobre IlIIa base personal. Aqui la coordinacion se revierte
18S
;tr ('oj \ "", ut.
parcialmente a l ~ supervision direeta como un suplernento para la estandarlzacion de
productos, Los gerentesdelciiirte!8:eneral-llamados a vecesvelecuuvosde grupos" por
estar a cargo de un numerode divisiones-; visitan periOdicamente las divisiones a fin de
.. mantenerseencontactc", y lIegar a conocerlas10 suflcientemente biencomopara poder
prever los problemas. Esto tambien les pennitea los gerentesdel cuartel generalevaluar
los pedidos de las divieiones de grandes gastos de capital, y conocer a Ja gente de las
divisiones para cuando se deben efectuar remplazos.
Pero, comose not6anterionnente, demasiadasupervisi6ndirectafrostrael proposito
de la F orrnaDivisional-Ia provisi6n deauronoma a las unidades de la linea media. As!
que en epocas normales, los gerentes del cuartel general deben hallar un punto de
equilibrioentre pennanecer ignomntes de los problemas de lasdivisiones 0 familiarizarse
tantoconelias quese sientantentadosde interferirensusolucionAIgunas organizaciones
divisionales tratan de lograr el correcto equilibrio restringiendo la dimension del cuartel
general, En Textron en 1970. por ejemplo, can ventas de mas de $ 1.500 millonesde
treinta divisiones diferentes, el staff de la casa matriz era de solo treinta eiecuuvoe y
administradores, y los vicepresidentes de gruposno tenianasistentes nl staff tecnocratico
privado, solo una secretaria cada uno.
~ Como su sexto y uhlruo podcr, el cuanet genera! sumtnistra cienos servicias de
apoyo comtmes a las dtvisiones. La ubicacion de los servicios de apoyo .c.su
concentracion en el cuartel general 0 dispersiona las divlsiones-; es un tema de diseno
importante para la Forma Divisional. Los servicios que deben ser dirigidos a las
necesdedes de divisionesindividuates, aquellosquedebenser ubicados enIugares rtsicos
convenlentes, yaquellos queson relativamente facilesde duplicar-comoen loscasosde
un grupode invesrigacjon de comerciahzaclon, unacafeteria, y una unidadderelaciones
pubticas, respectivamente- son tjpicamentedispersadcs a las dtvisionesj y son a veces
duplieados en el cuartel general tamblen). Pero los servicios coordinadosque deben ser
ofrecidos entre las divisicnes, 0 aquetlos que deben ser suministrados en la cumbre
estrategicacornun, estanconcentradosen unldades individuales enel cuartelgeneral. Asj,
una unidadfinancieracentral apoya eI rol del cuartelgeneraldeasignaci6nde recursos; se
ocupa de losimpuestosa las ganancias, los seguros, lascuesnones de pensiones, ydemas
problemascoraunesa lasdistimasdivisiones; ypuedetambienalbergaralas miemhrosdel
staff'tecnocraticoocupadosdel sistemadecontrolde desempero. De nuevo, sinembargo,
cualquierorganizacionquedesea serdivisionalizadadebe limitarseveramentelacantidad
de servtclosde apoyo que suministraen el cuartel general. Carla Uno imponedecisiones
sobre las divisiones, cercenando por 10tanto su eutonomta.
a
c
Flp,. 111. ..... Forma Divisional.
186
Para concluir nuestra discusicn de la estructura basica, la Figura 11-2 muestra la
FIlIfInI. Divisional representada simbOlicamente en terminos de nuestro logo. EI cuanel
pMralse muestra en tres partes: una pequeiia cumbre estrategica de altos geremes; una
pequeDa tecnoesuuctura a la izquierda, ocupada del diseilo y operacion del sistema de
coatrol de desempeiio eel como de algunos de los programas de desarrollode gereutes y a
Iaderecha un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuarro divislones por
debajodel cuarte! general, con un abultamientocolocado en el nlvel del geremede division
JlIU'I. indicar que la linea media es la parte clave de la orgamzacion. Las cuatro divtstones
Wn tadas representadas como Burocracias Mecanjcas para ilustrar nuestro punta que la
divisionalizacion alienta a las divisiones a usar esta configuracion,
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL
Dlversldad de mercado
UII factor situacionat por encimade- folios conduce a la orgonizacion a ta Forma
Dillisional -s-ladiversidad de mercados. La organizacion enfrentada a un solo mercado
integrado slmptemente no puede dividirse en divisiones eutcnomas: la que uene distintos
mercados, sin embargo, tiene un incentive para crear una unidad que trate con cada uno.
Esto permitea la organlzaclon manejar su cartera centralmente, mientras Ie dan a cada
componente de esa cartera la atenclon Indivisa de cada unidad.
Esta relacion entre dlversiflcaclon y divlsionallzacion ha recibido una gran cantidad
de apoyo en la tireratura. La investigacion ha demostrado la difusi6n de la divlsionahza-
cion esuucturat como respuesta directa a la diversiflcacion de productos. Esto ha tenidc
lugar en oleadas, particularmente desde la Segunda Guerra Mundial, comprendiendo la
mayorta de las 500 empresas de Fortune y luego saltando a traves del Atlantico a grandes
corporaciooes en Inglaterra, Alemania, Francia e Itaha.
En nuestra clscusjon de las condiciones que rodean a las otras configuraciones.
notamos que no solo los factores situacicnales in/1uyensabre re eleccion de los panimetros
de disefto: los perametros de diseiio tambien intluyen sobre la "eleccicn" de los factores
situacionales. En otras palabras, los factores sltuacionales fonnan una parte de las
configuraciones que estamos discutiendo. Aqui tenemos un ejemplo excelente de esto.
Chandler argumento que la estructura sigue a la estrategia, que la divlslonellzacion \,
estructural resulta de la diversificaciOn esrreteglca. Pero la relaci6n opuesta se ha .
mantenido tamblen en alguna fnvestlgaclon, que to divisionalizacion alienta mallor
dil'ersijicacioll. La facllldad con que el cuartel general pucde agregarnuevasdivtslones en
esta estructura la alienta a hacerlo; mas aun, la divisionalizaclon genera una corriente
continua de gerentes generales que buscan mas y mayores divlsicnes que dirigir.
.. .Ia estructura divisional se convierte en una "escuela de administraci6n" inoorporada, que
ensene a los gcrentes generales de Inlinea media los problemas y oportunidades asociados con la
responsabdjdad eccnomlca. Como resullado, esta forma de organizacion suministra un pool de
talentos capacitados, un fondodel cual puede ser formado un grupo nuevo en unos pocos dfas o
semanas para hacerse cargo y manejar una nueva actividad. Tanto la eslruetura como la
"escolaridad" interna fadlitan 18nipida y profunda explutacion de nuevas ideas, un elemento
clave en las estralcgias de crecimienlo de las empresas (div;,ionalizadas). (Seoll, 1971: 14).
Esto parece explicar por q ~ un estudio encontr6 que las empresas norteamericanas
mas diversificadas en el escenario n ~ m o son las que tienen mas probabilidades de
desarrollar operaciones intemacionales: cuando se acaben los nuevos prodUCIOS en casa,
los agresivos jovenes geren.tes podrJan ser salisfechos can subsidiarias eXlranjeras que
manejar.
En el Capitulo 3 discutimos tres tipos de diversidad de mere ados -producto y
servicio, cHenle y regiOn. En leoria,los Ires pueden conducir a la divisionaliz8cion. Loa:
187
mercados flsicamente disperses, por ejemplo, crean problemas de comunicaci6n que dan a
la organlzacion un incentive para eetablecer divisiones geograflcas para tratar con cada
region, como en cadenas de minoristas, oficinas de correo, y ferrocarriles que sirven a
grandee areas. Agregue a estoaltos costas detrasporte -comoen el easodel fabricante de
cemento- y hay un mayor incentivo division.lizar sobre una base regional. Sin
embargo, ta divisionalizacion basadaendiversijicacion declienteo regiOn. eneusencia
de diversificacion de producto 0 servicio, a menudo resulta ser incompleta. Con
productos o servicios identicos en cada regiOn0 pancad. grupe de clientes, I. cas.central
es alentada a centraliZar una gran parte de las dectslcoes y concentrar una gran parte del
servicio de apoyo en el centro. para asegura'- nonnas operativas comunes para todas las
divisiones. Esta centralizaci6n y concentracion de ciertas funciones -algunas de elias
criticas en la fonnulaci6n de estrategias producto-mereado- reduce seriamente la
autonorma divisional. En efecto, la estructura es eonducida haeia la Burocracia Mecanica
integrada, pero con una diferencia: sus operaciones estan divididas en distintas unidades
basadas en mercado. Asi, un estudio encontroque las compafJias de seguros concentran la
funcion cnnca de inversion, y los minoristas la de compras. Los cuarteles generales de
estes ultimos cootrolan las fuentes de suministro, la linea de productcs, politicade precics
y de volumen, asi como eI desarrollo de lugares, y propiedad y el merchandising. Las
operaciones diarias de los comercios minoristas son dejadas a los gerentes de los
comerctos. que son supervisados por una jerarquia regional.
Usaremos el tennino burocracia de copiacarbonica para este hibrido de la Forma
Divisional y la Burocracia Mecitnica, la estructura que resulta cuando una erganizaclon
establece divisiones regionales idemicas y luego coneentra ciertas funciones criticas en el
.cuartel general. Cada division es una replica ~ u cepia carb6nica- de todas las demas,
I que desempefJa las mismas actividades de la misma manera, unica salvo en su ubicaclon,
La burocracia de copia carb6nica se encuentra, de heche, en todos los ejemplos dades
anteriormente de divisionahzacicn regional, pero es probablemente mas comun en el
minoreo -Ia cadena de supermereados con cincuenta negocios idenuccs, la oficina de
correo con una lnstalacion duplicada en cada ciudad de la naci6n, el motel 0 las
coneesiones de comida raplda, donde, una vez dentro, los cuentee dificilmente peeden
decir si estan en Driggs, Idaho, 0 Dublin, Irlanda.
La burocracia de copia carbonica se puede encontrar tembien en el sector
manufacturero, donde un ambiente simple y esteble y productos estandar conducen a la
estructura bacia la Burccracia Mecliniea, pero los mercados dispersos unidos ya sea a
altos costos de trasporte 0 productos perecederos alientan a la organizacion a repetir sus
instalaciones de produccion en distintas regiones. Ejemplos comunes son las panaderias,
eerveeerias, produeloras de cemenlo y embotel1adoras de gaseosas. Producen y
comercializan sus productos en cada ciudad de cualquier tamano, sujetos a estreches
normas establecidas e impuestas por el cuartel general.
La empresa multinacional gigante con Ilneas de productos ldenucee en varios
mercedes intemacionales tamblen tiende a pareeer una burocracia de copia carb6nica.
Una division 0 "subsidiaria" es ereada en cada mereado para fabricar y distribuir los
productos sujeta a los dictados del cuartel general. En otras palabras, ciertas funciones
criticas -mlis notablemente el desarrollode productos- son retenides por la administra-
cion central. Per supuesto, cuanto mas foranea la subsidiaria, mas oecesne el poder para
adaptar loa productos y las tecmcas de comercialnacicn a sus condiciones locales; en
otras palabras, mayor es el empuje hacia la divisionalizacion pura. Pero la empresa
multinacional puede evitar el empuje concentrandose en produetos que pueden ser
estandarizados en todo el mundo (siendo Coca-Cola el ejemplo cleslcc), y evitando
mercados muy fori.neos. Asi, las corporaciones norteamericanas se han expandido
tipicamente primero en Canada -ccercano, convenlente, yminimamente fcreneo->, luego
en Europa. poateriormente tal vez mas alia. pero no con frecuencia en las culturas mas
forlineas a Occidente.
IR8
En Canada, de heche, el Ienomeno de las subsidiaries sin cebeza -una sin control
sobresus estrategiasprincipales- es tancomunque ha mereeidoun nombreespecial:el
dereplicaen miniatura. SeestableeeenCanada para producir productos disenadcs
en los Estados Unidosde acuerdocon especifieaeiones norteamericanassobre lineasde
producciOn diaenadas por la tecnoestructura norteamericana. Es interesante cuan a
menudo han reaccionado estes empresas a ataques de nacionaJistas canadienses
declamndo que todos sus empleados menos uno son ciudadanos canadienses. La
excepclon es, por supuesto, el presidente, cctocado sobre los hombrosde \a subsidiaria
para recibir las ordenes de su cerebro en Nueva York.
Sistema tecnlco
i,Culil es el rol de los otros faetores situacionales <-ademas de la diversidad de
t mercedo-, en la Forma Divisional" En un sentido, el sistema tecnico es un factor,
r' 1 especificamente sus econcmtas deescala. La divisionatieacion es posibte solo euando el
1Q)' sistema tecnico de laorganieacion puede ser separado eficientemente en segmemos. uno
para cada division. Porejemplo, mientrasqueunacompantade cemenrogeognificamente
v diversificada puededuplicar sus iastalaciones de procesamiento muchas veeesa traves de
la superficie de la nacion, una cornpanla de aluminio igualmente diverslficada con eI
mismo volumen de ventas tal vez no pueda baccrlo si no puede afrontar mas de una
fundicion. Y as! Ill. companta de aluminio retiene unaestructura funcional. (Aun para el
prcductor de cemento, la divlsionalizacion puede ser incompleta:-Ia diversificacion
geografica, como se note antcriorrnente, tiende a alentar el hibrido funcional-divisional,
frecuentemente laburocraciade eopiacarbonica.)Cuandosonlas lineasde produetoyno
las regionesgeograflcas las quesondiversas, la separaciondel sistematecnicoengeneral
tienelugar naturalmente,no importa cuafessean las economtas de escala; paraempezar,
distintas Iineas de producto requierendiferentes sistemas tecotcos.
Existe, sin embargo, evidencia de una relacion mils importante, aunque indirecta,
entrelaseccnomlasdeescalayladivisionalizaci6n. Lasorganizaciones quehandedicado
inmensos recursosde capital a sistemastecnicosde muyaltocostofijo-los productores
de acero y aluminio, Yotros "pesados" de la industria norteamericana- uenden, en
primerlugar,a nodiversificar, yasi a nodivisionalizar. Para ser mas precisos,comogrupe
muestran.poco entusiasmo por la diversincaciOn "horizontal" -en Iineas de producto(
paralelas0 no relacionadas. Ellos si diversi6can"verticalmente", lrnrcduciendese en las .
!ineas de producto en ambos extremos de las cadenas de produccion, con kJ cual se
convierten en sus propiosproveedoree y cuentes. Pero comoveremosposteriomiente en
este capitulo, las fuertes entre las Itnees de preductc en la misma
cadena de produccion conducen a una forma incompleta de divisionallzacion,
Amblente
Respectoa losfactoresdel ambiente.la Ponna Divisionaldifierefundamentalmente
delas otras cuatroconfigumcioDes. Cada unadeesas tiene su propioambienteparticular,
especificamente unade lascuatroclUas de la matriz esrauce-dlnemlca, simple-compleja
discutida en el Capitulo 6, En oeras pelebres, miemras que son principalmente las
amplias dimensiones ambienmles de estabi/idad y complejidad las que 3-ilUan a las
otras corifiguraciones, es Olm, mas restringida dimension ambiental-Ia diversidad de
mercados, en particular, ta diversidad de productos- la que posiciona ta Forma
Divisional. Esto estrechaconsiderablemente su rango de aplicacion comparado con las
otras cuarro corifigurociones.
No obstante, la Ponna Divisional tiene un ambientepreferido,que comparteconla
Burocracia Mecanica. Eso es a causa de otra condician pre-indispensable al uso de I.
Forma Divisional-productos (especificamente criteriosdedesempeno)que pueden set
estandarizados.Comovimos enel capitulo anterior, losambientescomplejos conducen.
IS'}
divisionahear: Una razon es la protccci6n: las grandes empresas manufactureras uenden
a estar organizadas como Burocracias Mecanicas, estrucruras que, como notamos en el
Capitulo 9. rrntun de cvitar rtesgos. La diversiticacion diluye el riesgo. Tamhien, cuanro
mayorse vuelve unaempresafrentea suscompetidores, mas Hega a dcminar su mercadc
tradicianal. Con eJ tiempo, simpfemente ya no Ie queda lugar para expansion (porque no
queda participaclon de mercado 0 porque su predominlo ha Uamado la atenclon de los
\.. gobjemos], y ast debe buscar mas oponunidades de crecimiento en otra parte. Asi
diversjfiea, y fuego debe divisionalizar. Mas aim, como nctamos anteriormente, la
divisionaliaaclon crea un cuadro de gerentes generales agresfvos que prornueven mas
diversificaclon y mas crecimiento. Asi debemos llegar a la conclusion de que hay, de
heche, una importante relacion entre lamano y divisionalizacion, con la diverslflcacjon
como variable intermedra. Las corporaciones gigantes -con las pocas excepciones que
permanecen en un negocloa causa desus sistemas tecmcosde costos fijos enormemenre
altos- no solo requieren la divisionalizaclon sino que pudieron lograr su dimension
gigantesca sola a causa de ella.
De heche, muchas corporaciones han crecidc y diversfflcado tanto que la Forma
Divisional simple no es suliciente para elias. Haccn uso de una vaneme que lIamamos la
forma divisional mtdtiple, con divlslones sobre divisiones. Par ejemplo, las divtsiones
regionales pueden supesponcrse a las divislones de prcoucto, ampfias divisiones de
productc ("grupos") pueden ser superpuestas a otras mas estrechas, como en el casode
General Electric, mostrado mas adclante en esre capitulo en la Figura J1-5.
Como fadimension, fa edadestatambienasociada a la FormaDivisional. Enlas
organizaciones mas grandee, ta gerencia se queda sin lugares para expandir en los
mercedes tradiclonales; en las mas antiguas, los gerentes a veces se aburren de los
mercedes tradicionates y encuentran diversion en la diversificaci6n. En oteos cases, el
tiempo trae competidores nuevas a los viejos niches de mercado, fonando a la direcciOna
buscar nuevas con mejor potencial. Asi, como la divisionalizaci6n es la mas ccmen entre
las mayores y mas antiguas corporaclones.Ja Forma Divisional emergi6 en el Capitulo 6
como la terccra etapa de desarrollo estrucrural, siguiendo a la Burocracia Mecanica.
La Fonna Divisional no neceslta, sin embargo, seguir siempre a oms configuracio-
nes en una etapa posterior de desarrollo. Algunas orga'nizaciones, de hecho, comienzan
sus vidas con ella. Divisiona/izan desde afuera, par decirlo asi; es decir, eglomeran mas
que diversiflcan. las organizaciones independienles que se unen para fonnar nuevas
alianzas -tal vez para benerlciarse al companir recursos flnancleros 0 servicios de
apoyo-c- pero que se preocupan por mentener terse de su anterior aurcnonne como sea
posible nateralmente prefleren una variante de la Panna Divisional. Estas enenaas, \
generalmente concedes como asociaciones efederaeiones, ocurren cuando los agriculto- .
res creen cooperalivas para comercializar sus productos ycuando las pequenas empresas
de construccion hacen 10 mismo para igualar eI poder de los grandes sindicatos 0
competidorcs mayores. Porsupuesto, notOOas las aglomeraciones son voluntarias: losque
operan el mercado de valores se hacen cargo de corporaciones en luchas de asambleas y-
las fuerzan a entrar en federaciones, como hacen los gobiernos cuando nacionalizan
empresas para unir sus recursos con propOsitosde p/aneamiento nacional 0 del desarrollo
de la escala necesaria para enfrentar compelencla extranjera. Cuando las unidades de la
organizacion federada producen productos 0 servicios comunes, natural mente se onginan
fUllf!C\i presinnes para consolidar sus actividadcs en una estruClura mas cerrooa -especi
ficamenle para concenlrar las funck,nes criticas en el cuartel general administrativo y la
cstructura divisionalizada liende a ser conducida a una Burocracia Mecanica integrada.
Poder
Estes ultimos puntos introducen nuestro conjunto final de factores situacionales,
aquellos relacionados con el poder, que tambien desempelian un ro/ en /a configurack'inde
191
la Forma Divisional. Acabamos ce ver que el poder puede expllcar la federacion: las
organizacioncs pcquenas necesnan unirse para igualar el podcr de las mayores. y los
gobiemos 0 los dueaos usan su pcder para forzar a socios reecfos a federarse. Tarnbien
vimos antes c! ro\ dcl poder dcntro dc ta cstructura. eI de los gercnres de division que
alientan el crecimiento, la dtverslflcacion y la divisionalizacl6n para realzar sus propias
posiciones. Aun en la crganiaecion estructurada funcionalmente, la presion del gerente
medio agresivo por mas autonomia equivale a un impulsoparadivisionalizaren su nivel de
la jerarquta. Yen et caso del director general.fa Fonna Divisional es lejos la fonna mas
efecuve por medio de la cual aumenlar eI poder de toda su organizacion, ya que posibilita
agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distcrsion. (lnterinamente, el director
general debe, por supuesto, compartir mucho de ese poder aumentado con los gerentes
divisionales.) Realmente. las etas de diversificacion de conglomerados en la industria de
los Estados Unidos parecen representar un gigantescojuegode poder, con ejecutivosjefes
de las corporaciones nvahzandc entre ellos para ver quien puede construir el mayor
imperio. '
Estos mismos Iactores de poder no han estado del todo ausentes en otras esferas,
ayudando a explicar el crecimiento de popularidad de la Forma Divisional en sindicatos,
sistemas escolares, universidades, y especial mente gobiemos. Tenemos asi la historia del
presidente de una multiversidad -una untversidad publica dividida en sets de una
provincia canadlense-c-quienjustlflco suintentode hacerse cargo de las dos mas pequefias
can et argumento de que seria mas "conveniente" para el gobiemo negociar con cuatro
administraciones en lugar de sets. Ninguna mencion sobre aumentar su pcder. ninguna
mencion de los eostos de suadrninistraeion al tenerque negociar con dos nuevos institutos,
ninguna rnencion de los efcctos sabre esas dos pequenas Burocraeias Profesionales al
introducir otro estrato intermedio de supervision.
A medida que el gobierno crece -a menudo estimulado por similares arrebatos de
poder "convenlemes"- es forzado mas ymas a reverttr a untipode Forma Divisional. Es
decir. los administradores cemrales, al no poder controlar directamente todas las agencias
y departamentos (dlvisiones], tenninan por conceder a sus gerentes considerable
autonomia y luegc tratan de controlar su desempeno. De heche. se puede visualizar al
gobierno como tina gignntcsca Forma Divisional (admitidamente una supersimplifica-
cion, ya que existen todo tipo de interdependencies entre los departamentos), con sus tres
agendas coordinadoras principales que eorresponden a tres formas principales de control
usadas por eI euartel general de la organizacion divisional. La agencia presupuestaria,
tecnocratica por neturaleza. se ocupa del control de desempeno de los departamentos: ta
comislon de servicio publico (personal). tambicn parcialmente tecnocratica. se ocupa del
reclutamiento y capacitacion de los gerentes gubemamentales: y el poder ejecutivo
(gabinete) revisa las principales propuestas e iniciativas de los departamenlos. Tal vez
este concepto del gobierno como una gigantesca Forma Divisional es llevada a su
conclusion natural en el estado comunista, donde las corporaeiones pubticas y otras
agendas estan estrechamente reguladas por sistemas de planeamiento y control operados
por una tecnoestructura central poderosa.
Finalmente, esta la moda. un factor no insignificante en la popularidad de la Forma
Divisional. Nuestros comentanos anteriores sug-eren que esta forma estructural se esta
volviendo cada vez mas popular en los sectores publico e institucional. En et sector
privado, como se seii.al6. la dtvisionalteacion .e ha puesto de moda despues de la
restructuraciOn de du Pont y General Motors en .8 decade de 1920. Desde entonces. las
corporaciones norteamericanas han sufrido un namero de ondas de tal cambio estructural.
Mucha de esto rue, como hemos vlsto. estimulado por la diversificacion. Pero no todo.
Como nolo un estudioso de las 500 empresas de Fortune al mirar sus datos sobre
divisionalizaciOn, la estructura tambien sigue [a moda (Rumell, 1974: 149). En anos
recientes, algunas administraciones han reorgani7.ado "en respuesta a teoria nonnativa
mas que a real presion administrativa" (p. 71). En Europa, hasta hace poco, la Forma
192
Divlsional no estaba de moda. pues muchas corporaciones diversificadas ee resistlan a
usarla. Ahara el pendulo se h. movido hacia el otro I.do. Y. sin duda. algunas
corporaciones con mercados integrados hansido arrastradas para su eventual pesar.
ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL
Tenemos una gran cantidad de investigaci6n sobre la transiciOn de la corporaci6n
desde la forma fundonal a la Forma Divisional, Mucha de ella de la Universidad de
Harvard. que ha mostradogran interes en la estructura de la grancorporaci6n. La Figura
~ Yla discusiOn que sigue sebasan en estos resullados para descnblr cuatro etapas de
esa transiciOn.
Comenzamos con /agran corporacton que produce todos sus proauctos a traves dt
una cadenay as1reuene 10que liamamos taforma integrada -unaeslrnctura!undona/
pura, una Burocracia Mecanica 0 ta/J'ez una Adhocracia. A medida que facorporacion
comienza a comerciatimr algunos de los prodvctos intermedias de sus procesos de
produccion. hace et primer desplazamienro hacia la dil'fs;onalizacion, lIamada fa
forma de subproducto. Mas movimientos en 10 misma direccion, hasta ef punto donde
los subproductos se vuetven mas imponames que los productosjinales {aunque queda
"" lema cemrat 1''' la enrategiaproauctn-mercaaoJronaucen a Ima fStnl/;1'UTl ceramo Q
fa divisional. lIamada la forma de proaucto retocionado. Y finalmeme. 10completa
ruptura de ta cadena dt produccion, hasta 1'1 pmuo donde los djferentes productos no
tienen relacion entre st; 111'1'0 a la corporaci6n a laforma congtomerada, una estroctura
divisional pura. Aunque algunas corparaeiones pueden mOl'ersl' a troves de estas tres
etapas en secuencia, veremos que otras paran en una empa del camino a causa de
sistemas de costos ffjos mu)' altos (tipico en 1'1 rasa de la forma inlegrada). de
operaciones basadas I'll 11110 sola materia prima (ripico en et caso de 10forma de
subproducto), a elifoque sabre una tecnotogta basica a tema de mercado (tipico en ef
case de la forma de producto relacionade}:
La forma Integrada
En la parte superior de la Figura 11-3estill. forma funcional pure. usada por las
corporacionescuyas actividadesde produccionformanuna cadena integrada. ininterrum-
pida. Soloel producto final es vendidoa 10$ c1ientes. Las estrechas interdependenciasde
las distintas actividades hacen imposible para tales corporaciones usar la Fonna
Divisional -es decir, otorgar autonomla a unidades que desempeaan cualquiera de los
pesos en la cadena- y asi se organizan como Burocracias Mecantcas funclonales (0
Adhocracias, si enfrentan ambientes complejos. dinamicos). Producen tipicamente una
sola linea de ptoductos, 0 por 10 menos una linea dominante. Las grandeeempresas que
usan esta estructura tambientiendena ser integradas verticalmenteyde capital intensivo.
las unidades responsables de distintos pasos en la cadena de produccion son a veces
lIamadas"divisiones", perocomo no uenen elecclonsinoque deben comprar a 0 vendera
sus unidadeshennanas en la corporaci6n. son esencialmente departamentos runcionales
-medios para los lines esenciales, 0 mercados- y carecen de la autonomia de las
verdaderes divisiones.
lromcamente, a pesar<k su reputaciOn como el verdadero modelode divisionaliza-
cion. General Motors parece e,ncajar mejor en esta categoria. Es decir, aparte de sus
ac:tividades noautomotrices. que son relativamentepequenas (menosdel 10 par cientode
las ventas totales).Ia corporaciOn nopareceest8r en absolutoverdaderamentedivisionali-
zada. a pesar de su uso de esc termino. Anteriormente vimos que Sloan consolido la
estrueturade General Motors en ladecadade 1920. convirti6una compai'lia fuerteenuna
divisionalinda. De hecho,continuoconsolidindola a 10 largode su perlodocomodirector
general,como, aparenteracnte. hicieronsus sucesoreshutael presente. Asi. unestudiode
193
(8) Forma tnteqrade
Itunclonal pura)
(b) Forma de suborocucto
(d) Forma conofomerada
(divisional puta]
Flpra 11-3. Etapas en 18 transicicn a la Porrna Divisional
General Motors (Wrigley. 1(70) describe el proceso de produccion de automoviles como
un "sistema ccnado" intcgrado. sin permitir ni a la operacion de ensamble ni a Fisher
Body vender sus servicing en el mercado abierto. ni a las "divislones" automotrices
(Chevrolet. Buick. etcetera) comprar lcs servicios que neccsitan de ese mercado. EI
control central de Investlgncion. estilo. lngenieria. ccnstruccion de planta. esquema de
proeuccen. control de calidad. valuacion. v relaciones laborales y en conccstonartos hace
ala estructura virtualmente f\lncional. con ias divisiones perectendose de alglin modo a los
departamentos de comereializacion con poderes restringidos aun sobre esa func.ion).
La forma de aubprodudo
A medida que la ernpresa fnregrada bcsca mercedes mas amplios puede elegir
diversificar sus lineas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia 18
cstrucrura divisional pura. Una alterneuva menos riesgcsa, sin embargo, es cornenzar por
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Produetos
teeimdatlos
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sus productos intennedios en el mercado abierto. Esto introduce pequenos
...,...cadena de procesamiento, 10 que a su vez reclama cierta divisionahzacion en
i
r8 . que pucde lIamarse la/onna de subprodncto. A cada eslabon en la cadena
.... rf1II'OCeSamiento se Ie puede dar ahara alguna autonorma para comercialiaar sus
':..Ir: . Udal, aunque queda entendido que III maycna de sus productos seren pasados
mamente 81 proximo estabon en la cadena. Pero a causa de que Is cadcna de
i",:""Jlrocesamiento permanece mas 0 mencs imacta, eI cuartel general retiene considerable
sOOTe 18 fonnulaci6n de estrategias y rambten sabre algunos aspectos de las
, I. Especlficameote. confla en eI p1aneamiento de la accion para manejar las
ncias entre las divisiones.
1IIIetlas delas organizaciones que caen dentro de esta calegoria son vertkalmente
y basan sus operaciones en un solo material fundamental, tal como madera,
" 0 aluminio, que ellos procesan hacia una varledad de productos finales
La Figura 11-4 muestra la cadena de procesamientode Alcoa de 1969, que
Alumlnlo
esltUClural
/15.4'l1ol
A1amble
".,
Parl!!S de
aulom6vlles
y buques
(1O.4'!l1l
Fla:a... 114. Venia de subproductos y productos finales de A lcoa en 1969 (de Rumell,
1974: 21; prepe,l'lldo de datos de los informes anuales de III compania).
195
gano el 69 por ctento de su ingreso con productos finales fabncados de aluminio, tales
como bater-las de cocina y partes de eutomovues, y 27 por ciento con subproductos
intermedios, incluyendo espacio de carga. productos qulrnicos, bauxite, mineral de
aluminio y lingotes. (AI desarrollo de bienes rakes -un servicio horizontalmente
diverslflcado-c- correspondla el 4 por ciento reetante.j
La forma de produeto relaclonado
Algunas ccrporaciones continuan diversiflcando sus mercados de subpmductos des-
componiendo mils su cadena de prccesamlento hasta que 10que las divisiones venden enel
mereado ebierto se vuetve mas importante que 10 que se sumlnistran entre elias. La
orgamzacion entonces se mueve a la/orma de produao reiaclonado. Por ejemplo. una
empresa que fabrica lavarropas puede establecer una division para producir los motores.
Eventualmente, la division motores puede tener por si misma tanto exito que Ie division
lavarropas ya no sea su cliente principal. Se requiere entonces una forma mas seria de
divlstonalizacion para reflejar ta mayor independencia de las divisiones.
Lo que tipicarnente mannene unidas a las divlsiones de- estes empresas es algona guia
cornun entre sus productos, a veces una destreza 0 tecnologta basics. a veces un tema
central de mercado. Las divisiones a menudc venden a machos de los mismos clientes de
efucra tamblen. En efecto, la empresa reuene un parecido a una esrrutegla integrada
producto-mercado.
EI planeamiento central en el cuartel general en ta forma de producto relacionado
debe ser menos restrictive que en la forma de subproducto retacionada. mas ocupado en
medir desempefto que en prescribir accton. Una gran parte del control sabre las estrategias
especfficas producto-mercado deben revertirse a las divisiones. Pero las interdependen-
cias alrededor del tema central producto-mercado alientan a la casa cenuai a retener
funciones cornunes a las divisiones -c-por ejemplo. la invesugacion y el desarrollo en el
caso de una tecnologia bastca. Estes funciones centrales son. por supuesto. las "crnicas"
para [a corporacion, as! que los hfbridos funcional/divisional-especificamente.los que
ticnen divisiones de producto 0 servicio, tales como las comparuas de seguros que
centralizan la funcion cnnca de inversion-c. caerian en este agrupamiento.
Asi podrla hacerlo tambien una empresa tal como General Electric. cuyo crganigra-
rna (de alrededor de 1975) se muestra en la Figura 11-5. Como Wrigley describio la
empresa en 1970, algunos productos, tales como diamanres artiflciales. eran vendidos
princjpalmente a usuaries extemos. miemras que otros. tales como motores pequenos.
eran suministrados a usuaries tanto imemos como externos. La estructura estaba
divlsionallzada--de heche, como puede verse. mutrlple-divisionallzada-;de una manera
tipica. excepto que habta una mayor cantidad de servicios de apoyo en la casa central que
los descriptos antes para la estructura baslca. Wrigley noto que estes inclulan relaciones
1aborales (con responsabilidad de linea para las negociaciones mas importantes),
pronostico comercial, ingenieria y comercienzaccn (suministrando estes dos ulnmos
servicios de asesoramiento). tanto como la "cabeza de lanza" del esfuerzo masivo de
lnvestigaclon y desarrollo de [a empresa -una de sus funciones entices. EI tambien note
que a los gerentesde division se les daba poco control sabre el desarrollo gerenciala sobre
proveedcres.otras dos (unciones cansideradas aparentemente como crlticas. En 10 demas,
tcnlan considerable Iibertad para dirigir sus propios negocios y fannular sus estrategias
producto-meteado.
La forma conglomerada
A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mereados 0
adquiere otras empresas, con menos y menos consideracion por un tema estralegico
central, la organizacion se mueve a la/omra cong/omerada y adopta la estructura
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divisional pura que describimos anterionnente en esre capitulo como estructura basica.
Cada division sirve a sus propios mercedes, produciendo I ineas de prodUCIOS no
relacionadas con las de las otras divisiones -c-tachas en una, palas mecantcas en una
segunda, servicios funerarios en una rercera. E n un congjomerado, no hay interdependen-
etas importantes entre las divislones, salvo la union de recursos. Como resunado, el
sistema de control y planeamiento de la casa matriz se convierte en un simple vehiculo
para regular desempeno, especilicamente desempeeo financlero. Y el staff del cuartel
general dlsminuye haste casi nada -cunos pocos gerentes generales 0 de grupo apcyados
per algunos analistas financieros y un minima de otros servtcios. Como coment6 un
ejecutivo jefe de Textron -donde un staff central de treinta inspeccionaban treinta
divisiones con un volumen de ventas de mas de 1.500 millones de dolares
Un conceptc clave es que tenemos un minimo de staff central. Consiste casi enteramente en
gerentes de linea y personal de oficine, virtualmente sin stalTque ayude a los gerentes de finell.
Por ejempfo. 110 tenemos seecion de Investigacion y desarrollo(R & D) ni seccion defabricacicn
ni de comercializacion. Con nuestra coteccion de negocios, ique hacer? Tampoco tenemos
ntngun functonario ni staff de retaciones laborales corporacves. Queremos que los sindicatos
negccien separadamente en cada una de nuestras divisiones, y no enviaremos representantes
corporauvos a ninguna negoclacion taboral. (citado en Wrigley, 1970, V-76-77).
Sin embargo, una cosa que puede varier ampliamente en la forma conglomerada es Is
estrechez del sistema de control de desempeno, aunque siempre permanezca financiero.
En un extrema esta el sistema altamente manejado de ITT, que se puso cada vez mas de
moda en la dec ada de 11,170, con informesflash del decimo dia del mea y similares. En el
otro extreme, eunque menos de mode, esta la empresa holding, una federacion de negocios
tan floja que no es probablemente ni siquiera apropiado pensar en ella como una entidad.
La empresa holding tipicamente no tiene casa central ni sistema de control real, excepto
por la reunion'ocasional de sus distintos presidentes. Este es el final 16gico para nuestra
discusion sobre las etapas en la transicion bacia la Forma Divisional -c-fragmentaclon de
la estructura hasta el punto donde ya no podemos hablar de una sola organizaclon.
ALGUNAS CUEST10NES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL
Comenzamos nuestra discusion de las cuestiones relacionadas can esta configura-
cion enumerando algunas de las ventajas tradicionalmente declaradas para la Forma
Divisional sobre las mas integradas formas funcionalcs. Lucgo. desde la perspectiva de la
sociedad, sugerimos que la Forma Divisional deberfa ser logicarnente com parada con otra
alternauva, la de las divisiones ccnstituidas como organizaciones independientes. En este
contexte, reevaluemos sus ventajas. Ambas discusiones consideran solo las ccnaecuen-
cias administrativas y eccnomlcas de ta divisionallzacion. Luego nos referimos a las
consecuencias sociajes, especfficamente a los problemas que presenta la Forma
Divisional para la responsabilidad social y la centralizacion de poder en la sociedad.
Todas estas discusiones se centran en.la forma conglomerada en el sector privado -con
glomerada porque es la forma mas pura de divlsionalizacion, donde lascuestiones son mils
prcnunciadas, y en et sector privadc porque, como verernos hacia el final de ouestra
discusi6n, la Forma Divisional pura resulta no ser adecuada para Oleos sectores.
Cerramos nuestra discusi6n de las cuestiones con una descripcion de la Fonna Divisional
como la de las cinco configuraciones, una estrudura simbOlicamente at
borde del abismo.
Las ventaj.s econ6mlcas de 'a dlvlslonallzacl6n
La Forma Divisional afrece cuatro ventajas basicas sobre la eslructura funcional con
operaciones integradas. Primero, la Forma Divisional alienta la eficiente asignacion de
capital. EI cuartel general puede elegir d6nde colocar su dinero, y as! puede concentrarse
IlJ8
___udos masfuertes, crdenendo los excedentes de algunas divisiones en favorde
...:-Ot estr\lCtura funcional tiene todos sus huevos en una canasta estrategica, por
..l. Segundo,al abrir oponunidades para llevar a cabo negociosindividuales, la
FotmIDlvlsional ayuda a capacitargerentesgenerales. Encontraste,los gerentesde linea
fildia delas estructuras funcionales esten encerrados en relacionesdependientes entre
__, Ib que impide la responsabilidad y autonomia individuates. Tercero. la Forma
QJ!Wonai difunde su riesgo a traves de distintos mercados. En contraste, un eslabon roto
de la estructura funcionailleva a todo el sistema a unpara abrupto.
y tal vez mas hnpcrtante, 18 Forma Divisional responde estrategicamente. Las
...... pueden afinar sus maqumas burocraticas mientras el cuartel general se
rCllWaen IUcartera estrategica. Puede adquirir nuevos negoeios y desembarazarse de

e inefectivos.
_" _ 10, -i.es la fonna funcional la base correcta para comparacion" iEs la rea!
'va a la Forma Divisional" La es, si se quicren comparar orgamzaclones
divtrsificadas con no diversificadas. L.a diversificacion estrategica, a causa de que
conduce a la aivistonalizocion esmicmral, atienta la eficiente asignacion de capital
dentro de 10 crganizncion; capacita gerentes generates, reduce riesgos y aumenla la
estrategica. EI/ otras palcbras, resuetve muchos de los problemas economicos
que se original! ell la Burocracta Meeanica. Desde ta perspective de la organizacion
misma, la diversificaci6n seguida de la divisionalizacion ofrece varias ventajas c1aras
sobre las restanres no diversificadas.
Pero una I'tZ que una organizacion es diversificada y luego divisionalizada. hay
rru6n para cambiar 10base de comparacion. La atremativa real, par /0 menos desde la
perspect;vade /a sociedad, se conviene en un paso mas pore! mismo camino, 01punta de
eJiminor 10 casa central y permitir a las divisiones funcionar como organizaciones
Independiemes. Textron, como la describi6 Wrigley.tenta tretnta divisiones operando en
otros tantos negocios diferentes; Beatrice Foods, descripta en un articulo de Ia revista
Fortune en 1976, tenia 397. La cuesti6n es si alguna de estas corporaciones era mas
eficiente que treinta 397 corporaciones separadas. En efecto, la perspectiva sedesplaza
desde lade laorganizaci6n a la de la sociedad. Eneste contexte, podemosreconsiderar las
cuatro ventajas discutidas antes.
En laorganizaciOndivisionalizada, la casacentral asigna los recursosde capital entre
In treinta 0 397 divisiones. En el caso de treinta 0 397 corporaciones independientes, son
loa mercados de capital los que hacen el trabajo. iQuien 10 hace mejor? Dos estudios
sugieren que la respuesta no es simple.
Williamson (1975) arguye que la Penna Divisional hace e1 mejor trabajo. De hecho,
10 describe como la respuesta administrativa a ineficiencias en los mercados de capital
-eonocimiento idiosincratlco, comportamiento oportunista, y similares. En virtud de sus
elaborados sistemas de control de desempeiio y sus contactos personales, los gerentes del
cuartel general son capaces de informarse mejor que los inversores del potencial de
diferentes negocios -por 10 menos, una cantidad limitada de negocios. Mas aun, los
gerentes del cuartel general pueden trasferir capital entre las divisiones mas rapida y
Oelliblemente de 10 que puedcn hacerlo mecanismos de mere ado equivalentes. Asi que la
Forma Divisional ha "mitigado fallas del mercado de capital trasfiriendo funciones
tradicionalmente imputadas al mercado de capital a la empresa" (p. 136).
Los argumentos de Williamson pueden, de hecho, explicar por que algunas empresas
congIomeradas han podido sobrevivir y prosperar en el sistema economico. Perc Moyer
en un escrito de 1970 sugiere que estas ventajas tienen un precio, especificamente que la
conglomeraci6n --especialmente por adqulsicion, la manera mas comun de lograrla- ha
probado ser mas costosa, y en algunOs senudcs. menos flexible que los mecanismos de
mercado:
Una empresa adquirenle normalmenle pap una prima del 15% por encima del precio de
199
,
Mercadode la empresa a ser adqulrtda para consumar una fusion. Fondos rnutuos compteta-
mente diversificados pueden ser cornprados con till recargo de ventade 7-9% en el case de
fondos "pesados" ... Mas aun, unaccionistaindividual puedediversificar 9U propiacarteracon
costos de corretajeque alcanzan solode 1,5% al 3,5%del valorde las acetonescompredas...
A causa de que a las empresas conglomeradas nose tes ha requeridc en el pasado publicar Ias
gananciasde divislones 0 subsidiarias totalmentepropias... eraccionista no este enposicionde
tomar decisiones en cuanto a si las subsidiaries que a la gerencia le ha parecido adecuado
comprar esran' reafzandc su poder de ganancia. Una cartera diversificada individual tiene
sustancialmente mas l1edbilidadque la de un congtomerado. El individuo puede comprar y
vender con un mlnimo de esfuerzo dependiendo del comportamiento de las eccionee
individuates. Es una cuestion djferente y mas complicada para un conglomerado deckhrse a
desembarazarae de una 0 mas de sus subsidiaries. (p. 22).
Moyer cree que ta conglome-eclon niega al accionista una de las pocas prerrogativas
que Ie quedan: la eleccion de una industria -yun nivel de riesgo- en que ponersu capital.
La eleccion entre acetones de distintas empresas conglcrneradas equivale a la eleccion
entre carteras dadas -Beatrice Foods en lugar de Dannon Yogurt.
Sabre la cuesuon del desarrollo gerencial. la pregunta se convierte en si los gerentes
de division reeiben mejor capacitacion yexperieneia de 10que 10harlan como presidentes
de compajua. La Forma Divisional es capaz de crear curses de capaeitaclon y rotar sus
gerentes para varier sus experiencias: la empresa independiente esta Iimitada en estes
aspectos. Pero si, como declaran los que apoyan la divislonallzaclon, la eutonomie es la
clave para el desarrollo gerencial, entonces presurnlblemente, cuanta mas autonomte
mejor. Los gerentes de division tienen un cuartel general en que apcyarse -y para
apoyarla. En Textron, "EI precio de la autonomte es ellogro del plan. Si una division no
puede por una razcn u otra lograr sus metas, es sujeta a estrecha y detallada
supervision.. ." (Wrigley, 1970: V-91). En contraste, el presidente de fa ccmpafita esta
solo, para cometer sus propios errores y aprender de ellos.
Sabre la tercera cuestlon. de riesgo. el argumento desde la perspectiva divisional es que
la organizacion independiente es vulnerable durante periodos de crisis internes 0 recesion
economica; la congfomeracion le suministra el apoyo para casar estes periodos. EI
argumento en contra es que la dlvislonahxacion puede ocultar quiebras, que a las
divisiones que sufren a veces se las apoya mas tiempo que el necesario, mientras que el
mercado quiebra Ia empresa independiente y se acaba. Otro punto, este desde Ia
perspectiva de la organizacion raisma, es que ast como la Forma Divisional difunde su
riesgo, asi tambien difunde las consecuencias de ese riesgo. Una sola division no puede
quebrar; toda la organizacion es legalmente responsable por sus deudas. Asi un problema
[0 suficientemente importante en una division -digamos, un enorme aumento en el precio
del combustible nuclear que una division se ha comprometido a comprar en grancles
cantidades- puede bombear los recursos de las divisiones s ~ y aun hacer quebrar a tOOa
la organization. iLas unionesflojas resultan ser mas riesgasas que la/alta de union!
Finalmente, esta la cuesti6n de la respuesta estrategica. La Fonna Divisional
flojamente unida puede responder mas que la forma funcional eSlrechamente unida. Pero
la pregllnla es: i.Que precio tiene 1a union floja? En otras palabras, i.que efecto tiene la
conglomeraeion sabre la capacidad de respuesta estrategica? El sistema de control de 1a
Forma Divisional -que mantiene la zanahoria a la justa distancia frente a los gerentes
divisionales- los a1ienta a luchar por mejor y mejor desempeno financiero. AI mismo
tiempo, sin embargo, difieulta su capacidad de innovar. "La gerencia de Textron ha ...
aprendido que el desarrollo de nuevos inventos no es uno de sus puntos fuertes" (citado en
Wrigley, 1970: V-89), Bower explica por que:
.. .Iosriesgosparael gerentededivision de unainnovacion mayorpuedenserconsiderablessl se
10mide en desempei'io de ganancias a cortoplaza, ano a ano. El resultadoes una temJencia a
evitar glandes apl1eSlas riesgosas. y el fen6meno concomitante de que los desarrollos nuevos
200
raM iJrqxInantes son. con pocaa excepctores. hechos fuera ue las empresas mils lrnportantes en
Iaindustria. gsas excepcones tienden a ser compen ias de un solo producto cuyos altos gerentes
eItin comprometidos en verdadero liderazgo de producto: Laboratorios Bell. IBM. Xerox y
Polaroid. Estas son las altu gerencias que pueden hacer lmportantes movimiemos estrategicos
para loll. su compema. En verde eso.Ias oompaiilas diversificadas nos dan unadieta constante
de pequeno cambio incremental. (1970: 194).
La innovaci6n requiere empresariadc, y el empresariado prospera bajo control
extemo estandarizado. EI empresario toma sus propios nesgos para ganar sus propias
recompenses. Nlngun control centra! manejado desde una casa matriz puede sustituir ese
tipodemotlvacion. De hecho, muchos empresarios establecen sus propios negocios para
escapar a los controles burocraticos, del tipo que el presidente de Textron describio a
Wrigley: "Cualquier cosa fuera de la rutina debe ser anallzada y justificada": el y el
presidente del directorio "estan en contacto mas frecuente con cualquier division que este
tnbajanrlo en algo especialmente grande" (p. V90). Tales procedimientos pueden evitar
el nesgo, pero tambien evitan los beneficios del riesgo -Ia verdadera innovaclon en
oposicion al "pequeno cambio incremental".
Asi, la empresa independiente parece responder mas estrategicamente que las
divisiones de la corporaclon. aunque tal vez estan menos motivadas para lcgrar un
desempei'io econcmico consistentemente alto. En realidad, muchas corporaciones
dependen de estes empresas para su respuesta estrategica, ya que elias diversifiean no
innovando elias mismas sino adquiriendo los resultados innovadores de empresarios
independientes.
La contrlbuci6n del cuartel general
Para afirmar la efectividad de la conglomeracion, es necesario a6nnar que
contribocion real hace el cuartel general a las divisiones. Como se supone que la funcion de
control del cuartel general es lIevada a cabo porel directorio de la empress inrlependiente,
la pregunta se convterte en, i,Queofrece el cuartel general a la division que no Ieofrece un
directorio independiente?
Una cosa que nl los gerentes del cuartel general ni el directorio pueden ofrecer es el
manejodel negocio individual. Ambosestan envueltos en el solo en base a tiempo parcial.
3
EI manejo de este es, por 10tanto.toglcememe dejadoa sus gerentes de tiempc completo
c-ellos tienen el tiempo y la mrormecon requertdos. De heche, una cuesnon que enfrenta
IaForma Divisional mas que eInegocioindependiente, a causa de los lazes mas cercanos
entre la casa centra! y los gerentes divisionales, es la tendencia a clvidar este punto. Un
fuene grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a usurparpoderes
divisionales, a centralizercienas decisiones producto-mercado enla casacentraly ast
hacer fracasar el proposito de 10 divisiona/izaciol1. Los gerentes del cuartel general
pueden creer que ellos pueden hacerlo mejor; pueden ester tentados a eliminar la
duplicaci6n (un departamento de publicidad en vez de 397); pueden simplemente disfrutar
ejerciendo el poder que es de ellos potencialmente; 0 pueden ser inducidos por nuevas
tecrncas administrativas. Una entusiasta tecnoestructura 0 empresa consultora puede
sobrevender un MIS sofisticado 0 un sistema construido sobre el principle de que las
decisiones producto-mercado pueden ser iomedas de acuerdo con datos sobre participa-
cion de Mercado 0 cicio de vida deproducto.
EI problema con muchosde estos sistemas es que dan la Iluslon de conocimiento sin
dar el conocimiento mismo. Como not8mos anteriormente, una gran parte de la
infonnacion necesaria'PaTa fonnular estrategias es blanda y especulativa -bits y t z ~
deimpresiones, rumores, y otras COlaS que nunca se documentan 0 cuantifican. Lo que
J Si los directores sonde tlempoCOlllplete,e11os Ie lXlIlvierten, en reaJidad. en Jert:ntes, y no llay conlroleIlemD
formal de I.r. empresa.
201
Ilevade regreso a! MIS al cuartel general son generafizacicnes ahstractas. agregadas. Perc
ningun negocic puede ser comprendido solamente con infonnes sobre participecion de
mercado, cicio de vida del producto, y slmneres. Tal entendimiento requlere informacion
blanda que inevitablemente permanece detres en las divisiones, cuyos gerentes estan en
contacto personal con las sltuaciones especificas. Aun si el MIS pudiese traer la
informacion correcta -0si los gerentes de la casa central trataran de usar el telefonopara
obtenerla verbalmente- carecenan del tiempo para absorberla. La carencia del tiempo
para entendermuchos negocloses precisamente la raz6nde porque las organizaciones son
divisionalizadas en primer lugar, para dar a cada negociola atencian indivisa de ungereme
y au unidad. Asi las lineas de trasmislon de alta velocidad solo lndbcen a algunos gerentes
de case central a tomardecislonesque serta mejordejar a las divisiones. Como comentoun
"malhumorado" almirante Ingles luego de la operacion de Suez en 1956, "Nelson no
habrla ganado nunca una sola victoria sl hubiese habido un Telex" (citado en Jay. 1970:
79). Asi. una funcion de los gerentes del cuertel general de la corporaclon conglomerada
diversificada es no manejar las divlsiones. Los sabios saben 10 que no pueden saber.
Entre las funciones que desempeiian los gerentes de la case matriz si estan el
establecimiento de objeuvos para las divisiones, la inspeccion de su desempeflo en
termtnos de estes objetivos (un usa apropiado para el MIS). eJ mantenimiento de
contactos personates limitados can los gerentes de division, y la eprobacion de los gastos
de capital mas importantes de las divisiones. Es interesante que estes tambien sean las
responsabilidades del directorio, por 10 menos en teorta. En la practice, sin embargo,
mucbos directories -especialmente aquellos de corporaciones con muchos accionistas-
haeen estes cosas ineficazmente, dejando a la gerencia carte blanca para proceder. Aqul.
entonces, parece que tenemos una ventaja importante de la Forma Divisional. Existe
como un arreglo administrative para superar otra importante debilidad del sistema de
mercado libre, el directorio ineflcaz. Con la atenclon que el cuartel general presta a sus
sistemas de control formal y personal. induce a los gerentes divisionales a luchar por
mejores y mejores resultados financleros.
Hay una trampa en este argumento. sin embargo. porque [a diversjflcacion
conglomerada a menudo sirve para difundir la propiedad de acciones y para hacer a la
corporacion mas dificil de comprender y controlar par sudirectorio. Por una parte, como
vtmos anteriormente, las ccrporacicnes dlverslncadas son Iipicamente grandes y, por to
tanto. suelen ser de muchos acclomstas y diflciles de entender de cuaJquier forma. Por
otra, cuantos mas negocios opera una organizaciOn, mas dificil es para los directores de
tiempo parcial saber que esta pasando. Yfinalmente, como nola Moyer, un efecto comun
de la adquisici6n conglomerada es aumentar re cantidad de accionistas. y asi hacer la
corporacion de control mils diluido. As! la Forma Divisional en cierto sentido solo
resuefve un problema creado por ella. Si la corporacion hubiese permanecido en un
negoclo. podria haber sido de accionariado concentrado y facil de entender. y est sus
directores podrlan haber desempeiiado sus funciones mas efectivamenle. Ladiversifica-
ciOn ayud6a crearel problema que resolvi61adivisionafizaci6n. Realmente.es ironico que
muchas corporaciones divisionalizadas que cumplen una tarea lan efectiva en el control
del desempeiJode sus propias divisiones este lan pobremente controlada porsu directorio.
.Un prop6sito importante de este control es seiialar los problemas ycorregirlos antes
'deque emelj8n como crisis completas. Una debilidad bien conocida de fa corporacion
{ndependienteeJ que 18alta gereniapuede taparlos ojos de sus direetores, disfrazando los
prONerilas aertos. Estoes mas dificil dehacer en la corporaciOndivisiOnalizada, con sus
permanentes gerentes en eI cua'rtel general. Pera el camouflage no es desconocido en la
Fanna Divisional tampoco. y por la misma raMn -Ia infonnaci6n detallada Be encuentra
en los gerentes de ticmpo completo de cada negocio, no en aquelJos que se supone que
deben controlarlos una detiempo parcial. Lasiguiente historia. contadaporun
controlador (controller) asistente en una casa central. ilustra esto con claridad.
202
;:.:_<." 'It.1iiIIIIrIIdirecel6n gener_11egusta tomar tcdaslas decisjones importantes. Creen que 10hacen,
..bo de ver un casu dondc una divisionles gan6.
para imprimir un pedido de la division de una gran chimenea. No podia entender que
"t):f, ,octIahacer algulenconsolouna ebimenee.asi que me apure a visitarlcs. Habtanconslruidoy
IlIUipado toda una planta con 6rdenes de gastos de planta. La chimeneaes e! umco articulo
indivisible que excede ellimite de S 50.000 que fijamos a las ordenes de gestos.
Aparentemente ellos .veriguaron infonnalmente que une planta nueva no seria recibida
favorablemente. asl que construyercn 18 malditaehfmenea. No seexactementequevoya decir
(cltado en Bower, 1970: 189).
sucedecuando un problemaes detectado? i.Que puede hacer con el el cuartel
....... que no pueda hacer un directorio? EI director de Textron dijo en una reunion de la
b6dadde Analistasde SeguridaddeNuevaYork,reflnendose a losvice-presidenres del
1:iIIi*tefpnerai que controlan las divisiones, que "no es diffcil coordinar cinco empresas
_estin bien dirigidas" (citado en Wrigley. 1970: V-78). Bastante cierto. Pero, i.que
pua con cinco que estan mal dirigidas? i.Que puede hacer reelmeme un staff de cinco
gerentesen el cuartel generalpara corregirproblemasen treinta divisionesoperatlvas? La
tendenda natural a apretar los tornillosde control generalmenteno ayuda una vezque el
problemase ha manifestado, ni tampocoes solucion elercer estrecha vigilancia. Como se
notO anterionnente, los gerentes del cuartel general no pueden manejar las divisiones.
Esencialmente, esto les deja dos alternativaa. Pueden remplazar al gerente de division, 0
pueden desprender a la division de la corporacion. Por sueueeto. el directorio tambien
puede cambiar la gerencia. En realidad. esa parece ser su (micaprerrogativa;la gerencia
hece todolodemas. Asl que la pregcnta se convierte en, i.quien puedeseleccionarmejor al
gerentede unnegocio.uncuartel general0 undirectorio? Yla respuesta a esta preguntano
es clara. Un cuertet general puede moverse mas ni.pido, y nene un gtupo de gerentes de
otras divisionesde donde extraer. Pero tiene que estar pensandc acerca de los gerentesde
nlnta 0 397 divisiones de vez en cuando, mientras que el directorio no necesita
preocuparsemas que de uno. En cuanto a desprenderse, eso solamente pone al problema
sabre otra persona; desde la perspectiva de la sociedad, no 10 resuelve (ia menos, por
IUpuesto, que la conglomeracion haya causado el problema en primer lugar!).
Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos
directorios parece ambivalente. No deberia sorprender que un estudio descubrioque las
corporaciones con "diversidad controlada" obtenlan mejor ganancia que aquellas con
diversidadconglomerada(Rumelt, 1974). La diversidad controlada significa interdepen-
dencia entre las divisiones,lo que demanda una forme de divisionalizacionintermedia,0
impura, con algunas funciones crlticas concentradas en la casa central.
La perfecta divisionalizacion remedia cienas ineficiencias en el mercado de
capital. pero introducenuevas propias: capadta gerentesgenerales, pero luego tes do
menos autonomia de 10 que hac#! el negodo independiente; difunde sus riesgos. pero
tambiendifunde las consuencias de esos riesgos; protegelas operaciones vutnerabtes
duranle recesiones econ6micas. incluyendoatgunas que luegopruebanno merecer ser
protegidas; sus sistemas de centrol alientan la continua mejorio del desempeiio
financieroy sin embargodnQlientQn la verdadera imlol'adol1 empresarial: su cUQrtel
generalamtrola mpjorel desempeilo del negoc;o que el direc/orio de Illla corporacioll de
muchos acrionistas, pero su diversU'icadon inrrinseca es. ell primer lugar, 111I0 de {as
causas poria que las corporaciones son de muchos accionislos y los direcrores mal
in/ormados;.venel andlisisfinal. pue.1e hacerpoco mas que un direclorio para corregir
losproblemasfundamentalesen un negacio -finalmente. ambos se reducell a cambial'
IQgerellciQ. Porsobretodo.IQ FormaDivisiollQI pura(esdedI', la/orma conglomerada)
puede ofreceralgunas lObre un sistema debil de direClorios .l' me"cudus de
capital inefldentes:peroIQ mQ.I'Orla de estas l'entajasprobablememede.mpareceriOlI sl
dertos problemasen los mercado, de capital y directorios!ue.sen recti/icados. Yexine
razOn para argumentar que Ia socicdad estarla mejor tratando de corregir ineticienciu
20)
fundameruales en su sistema econornico mas que ajentandc arreglos administrativos
privados para enredarlos. De heche, ahora que cambiamos de las consecuenctas
economicas y administrativasde ta Forma Divisional a las sociales. verernos dos rezones
adickmalcs para apoyar esta conclusion, una relacionada con Ia responsabilidad social de
la Forma Divisional, ta one con su tendencia a concentrar poder en la sociedad.
EI deeempenc social del eletema de control de deeempeno
EI sistema de control de desempano de la FormaDivisional es unode sus parametres
de diseno fundamenlales y la fuente principal de su eficiencia economica. Sin embargo
este sistema rambien produce una de sus mas senas consecuencias sociafes ,
La Forma Divisional requiere que el cuarte! general comrcle las divisiones
originalmente por crtterios de desempeno cuantitativos, y eso signiflca tipicamente
flnancleros -c-ganancias, crecimiento de ventas, rentabilidad de inversion, etcetera. EI
problema es que estes medidas de desempefro se vuelven virtuales obsesiones yeliminan
rnetas que no pueden ser medidas -ccalidad de producto, orguJlo en el trabajo, clientes
bien servidos, un ambiente protegldo 0 mejorado. En efecto, las metes eccnomicas
excluyen a las sociates. "Nosotros, en Textron, adoramos aJ dios del Patrimonio Neto"
(citado en Wrigley, 1970: V-86).
Esc no scna un problema si las consecuencias soctales y economlcas de las deci-
siones pudiesen ser separadas facilmeme. Los gobicmos se encargarian de las primeras,
las corporaciones de las ultimas. Pero et heche es que las des estan entrelazad'is;cada
decision estrategica de fagrail corporacton inctuye consecuencias tanto sociales como
economicas. Como resultado, et sistema de control de la Forma Divisional faconduce a
aauar. 1:11 el mejor de los casos flO respondiendo sacialmente, ell et peor, Call
i rresponsabilidad social. Forzado a concentrarse en Ias consecuencias economicas de sus
oecrsiones, eI gerente de division lJega a ignorar sus consecuencias sociales. Y debe
recordarse que las dccisiones especificas de la corporaclon divisionalizada -aquellas con
impacro social- son controladas per los gerentes en las dlvlsiones, no por los de la case
central. Asi, Bower encuentra que "los mejores records en la carrera de relaciones son
aquellos de ernpresas de producto unico [no divlsicnalizadas] cuya fuerte alta gerencia
esta profundamente involucrada en cI negocio" (1970: 193).
Robert Ackerman (1975), en un estudio Ilevado a cabo en la Universidad de Harvard,
puso a prueba la proposiclon de que aun cuando los lideres del comercio "quisieran evitar
hacer 10que creen irresponsable" (p. 4), la dificultad que sus empresaa "estaban teniendo
en satisfacer sus criticas soctales podrian ester precisamente en las lnnovactones
organizacioneles que les habian permitido encarar efectivamente cec Ia diversfficacion y
con las condiciones compeutivas" (p. vii). Ackerman encontrc que los beneficios de la
capacidad social de respuesta -tales como "una imagen publica mils rosada ... orgullo
entre gerentes ... una postura atractiva para reclutar en las umversidades" (p. 55)- no
pueden medlrse racnmene. "Desde el pumo de vista del contecor, tienen lamentables
caracteristicas de ser en gran parte intangibles, no asignables a los costos de unidades
organizacionales que las estan creando" (pp. 55-56). En otras palabras. estes crirerios no
pueden ser introducidos en el sistema de control de desempeno. EI resultado es que:
...elslstemll de inlbnnes financierospuederellmenle inhibirla cspacidad social de respuesla.
AI centrane en el desempeAo econOmico, auncon resguardosapropiados para evilaT sacrificar
benerlCkMla JlIJOplaw,taI sistemaditige la energla y los recursos hacia ellogro de resultados
mecIidofen I8nninoII finaacieros. Esellinicojueto en el pueblo, pordecirlo asi, por 10 menrn; el
unico con Wjeta de pun. ofiCial. (p. 56)
Los gerentel del cuartel general, ocup8dos con las relaciones publicas y la
responsabilidad corporativa, se sienten tentados a intervenir directamente en las
respuestas de las divisiones a nuevas cuestiones sociales. Pero son desalentados'por la
eslricla divisi6n de lrabajo deJa Forma Divisional; la aUlonomla divisional proscribe tOOa
204
de la case central en las decisiones especlficas. Mientras los tomillos del
sistema de control de desempeilo no se ajusten demasiado, el gerente de division retiene
alguna libertad para ccnsiderar las consecuenclas sociales de sus acetones. Perc, como
vimos anteriorrnente, la tendencia en la corpcracion divisional es hecla ellado contrario.
imitando al sistema ITT de controles estrictos. EI gererue que debe envier un informe
relampago a la casa matriz el declmo dia de cada mes dificilmente puede preocuparse de
los resultados que estes informes no miden. Mantiene su atencion firmemente fija en et
desempeao financiero.
Cuando los tornillos se aprietan mucho, eI gerente de division, dedicado a alcanzar
los estandares, puede no tenet otra eleccton que ectuar irresponsablcmente. Bower cita eI
bien conocido ejemplo del caso de acordar precios de General Electric de [962:
EIgerente corporative deG.E. susejecuuvos quefirmaran lalJamada "directiva 20.5"
queprohibia expl Icitamentc acordar precios 0 cualquierolra violacion a las jeyes antitrust. Pero
un sistema de premios y castigos manejado severamente, que exigia rnejoras anuales en
ganaocias, reruabilidad, yparticipacion demercado, aplicado demanera indiscriminada a todas
lasdivisiones, setradujo enunasituacion que-en elmejordcloscasos- llevoacclusionenlos
mercados oligcpolicos y maduros de equipos etecutcos (1970: 193)
los gerentes del cuartcl general pueden tratar de lavarse las manos de lal mal
proceder divisional, proclamando ignorario, como hizo Ralph Cordiner, presidente de
General Electric eo esa epoca. Pero dcben accptar la responsabilidad por disenar y
explorer la estructura que cause el comportamiento en cuestion. Asi, eonchrimos, con
Bower, que "mientras que el proceso de planeamiento de la empresa diversificada iy
divisionalizada) puede ser muy eficiente", por 10 menos en el sentido estrictamente
economtco. puede tarnbien tender a hacer a ta empresa "socialmente irresponsable"
(p. 193).
Los problemas de la concentracl6n de poder
Anteriormente discutirnos la relacion entre el tamanoy la Fonna Divisional, llegando
a la conclusion de que no solo las grandes organizaciones tienden a divisionalizarse sino
que la divisionalizacion alienta a las pequenas organizaciones a crecer, y a las grandes
organizaciones a nacerse mayores. Las SOO empresas de Fortune contarian con pocas
corporaciones de miles de millonesde d6laresentre sus filail sl no fuese poreldesarrollo de
la Forma Oivisional.
Desde el punta de vista de la socleded, debemos preguntar, i.tamafio a que precio?
Claramente hay costos economieos potenctates del tamano, especialmente fa amenaza
al merccdo competitive. En 'The NewIndustrialState", John Kenneth Galbraith (1967)
desarrolla el tema de que las corpcrecleces gigantes usan su poder de mercedo, unido a sus
tecnicas de planeamiento y marketing, para subvertir las condiciones competitivas. Las
afirmaciones de Galbraith han sido repetidamente atacadas por los economistas mas
conservadores, perc parece dificil negar que el mero temano puede afectar la competencia
-por ejemplo. mediante la capaddad de usar gastos de publicidad mas iva para restringir
la entrada a los mercados. En el casode la diversjficacion conglomerada, existe edemas el
peligro de 10que se conoce como "reclprocidad" -los tratos "Yo Iecompte si usted me
compra" entre corporaciones.
Pero losCOSiOS socialesdehamanopuedensertos mas serios. Porunaparte,grande
significa buroeratico. Como se not6 en 18 Hipotesis 5, cuanto mayor es una organizacion,
mas formalizadosu comportamienlO, Mas aun, en el casode la Forma Divisional, comose
note amencrmente en este capitulo, el sistema de control de desempefto lIeva a las
divisiones a ser mas burocraticasde 10que serian como corporaciones independientes. La
presencia de un cuenel general -una agenda de control extemo-c tambien las haec mas
centralizadas. Asi 18Fonna Divisional se convierte en una fuerza para la formalizaciOn y
centralizacion -enotras palabras, para 18 burocratizaci6n mecanica- en una sociedad,
205
como se nato en et Capitulo 9. ya cargada can demasiadas estructures de ese tipo.
Mas (1/111, /:lay fuerz as ell/a Forma Dil'i.riollu/que ta 111.'1'011 a cemralizar poder no
soto('1/ ct nivet di I'iliol/u/ sino ell ell/il'el de euartel genernl. Ell el ca\'0de tu corporacion
gigante, 1'1'10 resuna I'll la concentracton de enormescamidades de poderI'll mllJ' pocas
II/(I/IOS,
Una de estes fuerzas para la cemraljzaelon en cuanel general, discutida algunas
paginas arras, es la ilusicn que dan el MIS y orras tecnicas de suministrar la informacion
ncccsana para elaborar estrategias empresarias efecuvas. (En realidad, si esto no fuese
una itusion, cI peligro de Ia centratizacion seria mucho mas seriu.} Otra fuerza para la
centrallzacicn es 1'1 heche mtsmo de que las divisioues estan unidas en una sola unidad
legal bajo un solo nombre. Como se nato anteriormente, ninguna unidad puede quebrar
sola; ni tampcco puede guardar para si misma su mala pubhcldad. Comparte sus errores
con sus divlslones hermanas, en nombrede la corporacion. Par mas Ilojameme unido que
sea 1'1 sistema, 1'1 rodo es responsable de los errores de cualquiera de las partes. Asi hay
presiones sobre el cuartel general para intervenir en decisiones divisionales especfficas
-por ejemplo, revlsar contratos a largo plazo que pueden luego drenar los recursos de la
corporacion. y controlar comportamientos sociales que pueden conducir a mala
publicidad. De hecho, su sistema de control. alentando el comportarntenro socialmente
Irresponsablc a insensible, ha traido a la corporaclon divisional mas y peor publicidad, 10
que la impulse a centralizar mas y mas podcr en el cuertel general para protegerse. En
cicrto scntido la corporaciou giganteparece toner una clcccton entre la irresponsabilidad
social y la centrahzacion de poder.
Otra fuerza para centraliaar esta comprendida en la famosa sentencia de lord Acton:
"EI podcr ticndc a corromper, 1'1 poder absolute corrompe ebsolutamente." Con fuertes
cadenas de podcr abajo y difusos accionietas arriba, los gerentes en la casa central de las
corporacioncs gigames tienen enormes cantidades de podcr potencial. Esto origina
presioncs para ceruralizar per centralizer. Las fuerzus de mercadc sin duda mitigan estas
tendencias , desalemandc 1'1 uso de estructuras sobr e-centralizadas. Perc como se nolo
antcriormcnte, cuamo mayor la corporacion, menos tiende a sujetarse a las fuerzas del
mercado.
Haste aqui hemos visto que la divisionalizaci6n alienta una concentracjon de poder
en 1'1 mvct divisional y luego en el nivel de cuartel general. Paradojicamente, ta
concentracion de poderaentro de /0 corporacion tambienconduce0 taeonglomeraeion,
divisionatizacion y concemrocion de poder ell esferas fuera de fa corparacion. Los
sindicatos orgonizan y los gohiernos anaden agencias para establecer poderes de
contrapeso -para igua/ar los de 10corparacion. EI gobicmo es, de heche. arrastrado a
intervenir directamente en los asuntos de la corporacion a "ausa de las mismas cuestiones
que hemos estado disculiendo -Ia concentracion de demasiado poder en muy pocas
manos; poder ejercido libre del control de los accionistas. la sociedad, y a veces aun
dd mercaJo; y la terKlencia hal:ia cI comportamiento social irrcsponsable 0 insensible. Los
ciudadanos que cuestionan la legitimidad de la base de poder de la corporacion gigante
naturalmenle esperan que cI gobierno intervenga,
y es la suprema ironia que los mismos argumentos usados a favor de la Fonna
Divisional sugieren el camino a la intervencion gubernamentaL Considere el punto de
vista clave de Williamson a cstI' respecto, que los arreglos administrativos son dicientes
mientras que kls mercados de capital no 10son, iPor que deberia prcocuparse el gobierno
por interferiren mercados que no trabajan can eficiencia'.' Ysi los arreglos administrativos
funcionan tan bien como proclama Williamson. ipor que no podria usarlos tambien el
gobierno? Si Beatrice Foods puede realmente controlar 397 divisiones, ique puede
impedir a Washington creer que puede controlar a 397 Beatrices usando los mismos
sistemas? Con un publico que pide mas y mas control de comportamiento corporativo, Y
con el dictamen de lord Acton siempre presente, i.que detendra a los gerentes
guhernamenlales de ser atraidos por la ilusion de que un MIS puede suministrar la
206
lnrormeclon que necesitan para controlar la corporacion -ya sea a traves de la
nacionalizacion 0 del planeamiento nacional?
Por supuestc, al igual que la corporacion, tarnbien los gohiernos scnan lIevados a
favoreeer meres cconomicas por sobre las sociales, como resultado de la naturaleza del
sistema de control que tendrianque user. Esto significaque et control del gobierno. aunque
tal vez lcgttimizundo las actividadcs de la corporacion. no resolvcna los problemas
sociales fundamentales originados per ladivisionahzacicn, y de heche, agravartan el de la
conccutracion de poder en la sociedad.
En general, fa Forma Divisional pura nofunciona efectivameme fuera del sector
privado. Esto a pesar de los intentos ampliamente difundidos para usarla -en sistemas
escolares, universidades. hospitalee, empresas del estado- en realidad, en todos elias
juntos, en un monolito gigantesco del sector publico divisionalizado.
Un problema es que el gobiemo, y a veces otras instituciones, no pueden
desembarazarse de divisiones, 0 por 10menos, las realldades del poder es que pocas veces
10 hncen. No hay pues vehtculo para la renovacion organizacional. Otro problema en el
gohierno es que sus normas escalafonarias y de personal interfieren con el concepto de
responsabilidad gerencial "para que un superior tenga completa confianza en sus
subordinados. debe tener cierto control sobre quienes son sus subordinados. Debe tener
cieno grado de lihertad en su seleccion, su disci piina, y si es neceseno su traslado 0
dcspido. El sistema de servicio civil federal, sin embargo, impone restrieciones a tal
libert ad" (Worthy, 1959: 113).
Pero e! problema mas serio sigue siendo el de la medlda; las metas que los gohiemos y
la mayoria de las instituciones deben introducir en el sistema de control de desempeno
-c-basicamcnte met as sociales-; no se prestan a ser medidas. Y sin medida, ta Fonna
Divisional pura no funciona. Nada detiene al gobicrno y las instituciones de establecer
divisiones hasadns en el mercado. Pero al carecer de medidas de desempeno adecuadas.
deben buscar OWlS medios de controlar esras divisiones (0 forzar medidas artlflciales que
no captan cl csprritu de las metas sociales 0 que las ignoran totalmente en favor de las
metas econornicas]. Una es la socializaclon -el nombramientode gerentes que creen en
las metes sociatcs en cuesuon. Perc eso puede llegar solo hasta alii, y surgen luego
presiones para usar otros medios de control. Los obvios son la supervision directa y la
estandarizucion del trabajo -Ia emision de ordenes directas y reglas generales. Pero
ambas danan la autonomia divisional. Asi laseleeciones quee/l[ren1a elgobierno -.I' los
sindicatcs, muttiversidaaes y otras institucianesfederadas que tralande usar fa Forma
Divtsionat at enmnuarsea metas110 cualllijicables- SOI/ otvtdareIcontrolmasatta del
nombramie.no degerentes sociafizados, comrotarconBilrocracia Mecanica, o[orzarel
control divisional COli la imposicion de lIormas artificiales de desempeno.
Abundan ejemplos de las tres. Laprensa regulannente infonna sobre departamentos
del gobierno que se fueron de control. Tal vez mas comun es el caso del control de
Burocracia Mecanica, de departamentos del gobiemo que carecen de la autonomia
necesaria para actuar a causa de la pletera de reglas generales que los gobiernos imponen a
todos sus departamentos. Y est, tamblen, se mencionan ejemplos de controles de
desernpenc artificiales, siendo tal vez el mejor la dcscripcion de Frank (1958-59) del
sistema usado por el gobierno sovietlco para regular el desempeno de sus flibricas.
Abundan las nonnas: tipo, canlidad, calidad y mez.cla de produccion; cantidad de
materiales y trabajo usados; sueldos pagados; nonnas de produccion que deben lograr los
trabajadores; metas de campai'las especiales; y muchas mlis. Las nonnas eran tan
ajustadas y a menudo contradictorias que los gerentes en el extremo receptor no tenian
mas eleccion que actuar irresponsablemente, exactamente como hacen los gerentes de
division en Norteamerica queeshin sobre-controlados. Ellos mentian acerca de las
necesidades de las fabricas; aeumulaban materiales; cumplian con la letra pem no con el
espiritu de las normas -por ejemplo, reduciendo la calidad del produclo (que no podia
207
medirse Iacilmente]: contrataban a! "toikach", el traflcante de influencia, para hacer
tratcs fuera del sistema de control.
En el anallsis final, lal vez 10 mejor que puedcn haccr los gobiernos e instituciones
teteresados en emplear alguna forma de dh'isionalizacion es nomhrar gerentes y orros
empleados que crean en las metes sociales que se persiguen y fuego establecer e!
mecamsmo para algun tipode examen personal pcnodico de su progreso (requiriendo en
efecto, la creacion de algun tipo de dircctorio independiente).
En conclusl6n: una estructura al borde del acantiJado
Nuestra discusion ha conducldc a una conclusion de "palos porque bogas. palos
porque no bugas". La Forma Divisional pura (conglomeradn] emerge como una
configuraclon simb61icamente encaramada al borde del acantilado. al final de un largo
sendero. Al frente. hay un paso para la desintegracion <-qucbrandosc en organizacioncs
separadas en las rocas de abajo. Atras esta e! scndero de regreso a una Imegracion mas
estable, tal vez una estructura hfbrida con Burocracia Mecanica en algun punto interrnedio
del sendero. Ysiempre revoloteando arriba este el aguila, atrajda por su posicion a! borde
del abtsmo y esperando la oportunidad de elcvar a la Forma Divisional a un control social
mas centrallzsdo. sobre otrc acantilado. tal vez mas pefigroso. EI borde del acantilado es
un luger poco confortable para estar <-tal vez aun uno temporario que debe conducir
inevitablemente a la deslntegracjon sobre las rocas de abajo, un viaje a ese aeantilado de
arriba. 0 un regreso a un lugar de descanso mas scguro en el sendero de atras.
En otras palabras, ttegamos a la conclusion de que 10 Forma Divisionat tiene et
raogo mas estrecho de toaas las conflguraciones. J:Va tiene IlII ambiente real propio; a lo
sumo, retrocede a la Burocracio Mecanica ell e,1 ambiente simple y estahte. y par 10tonto
siempre se stente atratda otra vez a esc forma estruaural integmdo. La Forma
Divisional pura puede probar ser intrinsecamente inestabte. l/I/Q tendcncia leguunc. ell
/III comexto social pero 110 IIl1a esuuctura legitima. Las vernajas cconomicas que ofiece
sabre las arganir aciones independientes refleian ineficiencias fundamentales en
mercndos de capital)' sistemas de callirot de nccion istns que deben S!,I' corregidns. Ycrea
problemas sociates fundametuales. Till vel hay justiflcacion solo en sus formas
lntermedias -subprodueto producto relacionado. Son, despues de todo. las interdepen-
dcncias entre sus actividades las que dan II una orgauizncion su justitlcecion. su razon de
"organizarse". Tal vella Forma Divisional pura. con tan pocas de estes interdependcn-
cias, es en realidadel"tipo ideal" -al cua! es posible aproximarse, pero nunca alcanzarto.
208
12
LA ADHOCRACIA
Mccanhmo coordinador principal: j l l ~ t mutuc.
Parte r{ol'(' de la orxalliwcion: Staff de apoyo (en la Adhocracia
Administrativa.junto COil el nucleo operativo en [a Adhoceacia Operauva).
Prineipall's parametres de dise,jo: Dispositivos de enlace, estruetura
organicli. dcsccntralizacion selectivn. especializaclon horizontal de cargos.
capacitacion. agrupamiento funcional y de mercado II la vez,
FaClort>s <;III(WI(III(//('<: AmOientc complejo. dinamico la veces dlspar]:
joven [especialmente III Adhocraciu Operative): sistema tecnico soflstlcado
y II menudo autornatizedo len la Adhocracia AdministT8tiva): de moda.
Ninguna de las conflguraclones dtscuudas hasta ahora es capaz de innovaciOn
soflstlcada. del tipo que se requiere en una agenda espacial, una productora cinema.togra-
fica de avanzada. una fabrica que produce protoupcs ccmplejce. una empresa de
petroquimicos mtegrada. La Estructura Simple puede eertamentc lnnovar. perc solo de
modes relativarneme simples. Tanto la Burocracia Meclinica como la Profesional son
estructuras de desempeno. no de 'resoluciOn de problemas. Estan disenedas para
perfeccionar programas estandar. no para lnvemerncevos. Yaunque la Forma Divisional
resuetve el problema de la inllexibilidadestrategiea de la Burocracia Mecanica. como se
note en el ultimo capitulo. esta tampcce es una verdadera lnnovadora. Centrarse en el
control estandarizando producciones no alienta la mnovacjon.
La tnnovaeion sqfisticada requiereuna quinta y muy difereme conjiguradrin, WIG
que e,t capaz de fusionar espertos extratdos de diferemes disciplines en grupos de
pmyecto ad hoc que funcionan stmroptezos. Tomando prestada la palabra que Alvin
Tomer populanzo en "EI shock del futuro", estes son las Adhocracias de nuestra
sociedad. Aparecen repetidamente en nuestra resena. en las empresas plastlcas de
Lawrence y Lersch, entre los productores por proceso de Woodward, en la NASA y la
Boeing Company.
(Antes de empezar nuestra discusion de la estructura basica, debemos norar que la
Estructura Simple. por ser cui una ne-estructura, genero un capitulo que fue corto y
simple.) Las Burocraclas Meclinlca y Profesional y la Forma Divisional. al ser en su
mayor parte estructuras muy ordenadas, conctujerona capitulos que fueron tambien muy
ordenados. La Adhocracla. en contrasf:e. es Ie estructura mas compleja de las cinco.
acerca de la que menos sabemos. Al lector se Ie edvierte que el capitulo no puede sino
ref1ejar las ceractertstlcas de la estructura que describe.
209
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
Los para metros de dlseno
Ell 10 Adhocracia. tenemos una quinta eo/!figuraciim diferenciaaa: eslme/llra
ouamente organica, con poco formalizocian de comportamiento: alia eepeciclizacion
horizontal de tarea basada ell copacitccion formal; U/IO tendencia a agrupar tos
especiotistas ell unidades funcionales para propositos infernos pero 0 distribuirlns en
pequenos grupos de provecto basados ell merrado flora bacer sutmbajo; una conflanra
ell los dispositivos de enlace para alentar el ajuste /IIl/tIlO, ef mecanisme roordinaaor
ctave, ell ,I' e/llre estos eqvipos:y descentralizocion setectiva hacia y ell estes eqmpos. que
estan ubicados en varios lugares ell 10 orgonizacion e incluven l'an'as mezctas de
gerentes de tinea .l' expertos operatives .r staff.
/lIIIOI'or significa romper ('011 esquemas estatnecidos. Asi fa orgonizocion tnnova-
dora /10 puede confiar ell ningmm forma de estandarizacion para 10coordinacion. En
otras patabras. debe evitar todas las trampas de la csnuctura burocratica. especialmente
las agudas dtvfstones de tarea.Ia extensive difcrenciacionde cnidades. los comportamien-
tos altamente forrnalizados. y el enfasts sobrc los sistemas de planeamiento y control.
Sobre todo. debe permanecer flexible, As! Tomer (1970) nota que las Adhocracias
"ahara cambian su forma intcma con una frecuencia -y a veces con una rapidez-c- que
"hacen sentlr vertigo ... vastas estructuras nrganizativas son desmenuzadas. umdas
nuevamente en forrnas nuevas. luego rearmadas otra vel. Departarnentos y dtvislones
surgen de la noche a la manana solo para desvanccerse en otre. y luego en otra
reorganivacion" (p. 128). Por ejemplo. eI Centro de Vuclo Especial Tripulado de la
NASA. la Adhocracia mas famosa de Norteamerica en la decada de 1960. cambio su
estructura diecisiete veces en los primeros ocho anos de su existencia [Litzinger et al..
J970:7). Una husqueda de organlgramas para ilustrar este capitulo provocola siguiente
respuesta de una corporacion bien conocida por su estructura Adhocratica: "preferiria-
mos no suministrar un grafko de la organizaci6n. ya que cembiarta demasiado rapldo para
servir a algun prop6sito util."
De toaas las configuraciones. /0 Adhocracia II1l1l?slra 10 mellor roverencia por los
ctasicos de administracion. especiatmente pOI" el de nnidcd de mal/do. EI
sistema regulado no importa mucho tampoco. En esta configuracion. los proccsos de
informacion y decision fluyen flexible e informal mente. adonde sea necesario para
promover la innovacion. Y eso significa sobrepnsar la cadena de autnndnd, si es neccsarto.
La Estructura Simple tarnbien retiene una estructura orgamca. y tambien es capaz de
innovar. Perc esa innovacion esta restrlngjda a arnbientes simples. que puedan scr
comprendidos facilrnente por un I ider central. La innovaci6n de varledad sofisticada tiene
lugar en ambientes que no son faciies de comprender. Se requiere as i otrc tipo de
estructtfra orgamca. una que confie en la apticacion de la experiencia sofisticada. La
Adhocracia debe COIl/rata ry dar poder a espenos -profesionales cuvos conocimielltos.\'
denrezas hall altamonte desarroltados ell progromas de capacilacioll. PeTO a
diferencia de la Burocracia Profesional. la Adl/Ocracia I/O pllf?de cOl/fiar ell/as deslrezos
estolldan"zadas de ('slos exper/os para lograr fa coordil/uci611, porque eso conduciria a
estandarizaci6n en vez de innovaciOn. Mas bien. debe tratar a los cooocimientos y
destrezas existentes solo como hases subre las que produeir nuevas.
Mas ado, el producir nuevas conocimientos y destrezas requiere la combinacion de
diferentes gmpos de los existentes. En lugar de pennitir la especialil.acion del ellperto 0 la
diferenciacion de 18unidad funciooal para dominar su comportamiento. la Adhocracia
debe atravesar los Iimites de la especializacion y diferenciacion convencionales. "Un
especialista en electricidad puede localizar un problema mecanico. tal vel en parte porque
el no conoce la sapiencia convencional. y un brillante ingenicro trabajando en un campo
210
eeerentememe no relacionado puede aponar una soluciOn a un problema que ha estado
burlando a los especiallstas runcionales" (Chandler y Sayles. 1971.202). Asi. mlcntras
cada pmfcsional de la Bumcracia Profesional puede operar por si mismo. en la
Adhocracia los profesionales deben amalgamar sus esfucrzos. "las organixaciones
tradlcjonates pueden suponerquesaben todos los problemas y los metodos. Pueden por 10
tanto asignar cxperlcncia a un solo especialista 0 grupo compartimentado, funcional"
(p. 203). En agudo contrasre. ell Ias Adhecracias los diferentes emecialistas dcben unir
fuerzas ell grupos muhi-diseipliuarios, coda unoformado alrededor de 1111 proyecto de
innovacion especifico.
i.C6mo encara la organlzacion el problema de "desarraigar al profesional permitlen- ,
dole sin emhargo mantener sus lazes coo su campo de experiencia"? (Chandler y Sayles.
p. 15). La solucion es obvta: Ia Adhocracia tiende a /I,far conjuntamente tas bases
funeianal v de mercado para agrupamiemo, e" una estructura matriciat. Los expertos
son agrupados en u!,idades funcionales para propOsitosinternos -para contratar. para
comunicacion profeslonal. etcetera-s- pero luego son desplegados en grupos de prcyectc
para never a cabo su trabajo basico de innovaciOn.
i,Ycomo se efectua la coordinaciOn en y entre estos grupos de proyecro? Como se
nero anteriormente. la estandarizaciOn esta prohibida comoun mecanisrno coordinador
importante. Los esfuerzos deben ser lnncvadores, no estandarizados. Tammen 10es la
supervision dirccta. a causa de ta complejided del trabaJo. Esto hace del ajuste mutuo el
mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Y. por supuesto. call la COllcell/ra-
cion en el ajuste mitt/to ell to Adhocracia flega a UII bifa,si.s en el parametro de diseno
destinadn a nlentarlo -es decir. el grnpo de dispositivos de enlace. Se establecen
gerentes intcgradores y postciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las
unidadcs funcionalcs y los grupos de proyecto: los grupos mismos son estabjecidos como
fuerzns de tareas y. como se note antes. sc Iavorece la estructura matricial para logrer un
agrupamiento a la vez funclonal y de mercado. Como nota Sayles.la estructura matricial
"vuetve a usar antiguns organizaciones en lugar de crear nuevas para nuevas metas y
problemas. Obliga a las organizaciones a seguircambiando a causa de metas. valores. y
prlorldades en conl1icto y produce inestabilidad en la estructura misma de la organiza-
cion" (1976; 15).
Asi. los gerentes atnmdan en la Adhocmda --gerrmles fllndOlfales, seremes
integrodores, gereutes de prayecto. Estos ultimos sonpanicularmente nurnerosos. yaque
los grupos de proyccto deben ser pcqueiios para alenter el ajuste mutuo entre sus
miembros. y cada grupo neceslta un lider designado. un "gerente.' Esto resulta en
estrechas "amplitudes de control" para la Adhocracia. segun las medidas convencionales.
Pero esa medida no tiene nada que ver con el control; solamente rel1eja la pequena
dimension de las unidades de trablYo, La mayoria de los gerentes no dan 6rdenes por
supervision directa. En lugar deeso. gran pane de su tiempo actlian en una capacidad de
enlace y negociacion. coordinandoel trabajo lateralmente entre los distintos grupos yentre
estos y las unidades funcionales. Muchos de estos gerente.'l son, de hecho. expertos
tambien, que actuan junto a Iosdemlis en los grupos de proyecto.
Con su contianza en expertos altamente capacitados, la Adhocracia -como la
Burocracia Profesional- es desntralizada, Pero no de la misma forma, porque en la
Adhocracia., los expertos son disttibuidos a traves de la estructura. especialmente en los
rangos de staff de apoyo y gerenciaies asl como en el nucleo operativo. Mas que una
coocenlrad6n de poderen el nUcleooperativo. hay una distribucion mas pareja de este en
todas las partes. La centrolizad6n de la Adhacracia es to q1lellamamQ.f SELECT/VA
e/1el Capitulo 5. ranto en la vertical &Jmo e/1 la horizomal. EI poder de
decision esta dislribuidn enl" J' no-gerenre.r, en lodos los nil't!les de la
quia, de oCllerdo con la "atHmleza de fa,! distintas decisiones a tomurse. En Is Mho-
cracia, nadie monopolil:a el peder de innovar.
211
Pan; proseguir con nuestra discusion, y dctcuarccmotoma declstones la Adhocraeia,
dcbemos en cstc punto dividirla en dos tipos -la Adhocracia Operativa y la Adhocracia
Administrativa. _
La Adhocracla Operatlva
La Adhocracia Operative ;111/01'0 y re.mell'e problemas directamente en nombrede
SIIS die/Ill's. Sus grupos multi-disciplinarios de expcrtos a menudo trahajan bajo contrato,
como en la firma consultora think: tank, la agencia de publicidad creative, 0 et fabricante
de prototipos de ingenieria. En algunos cases. sin embargo, no hay contralo en ai, como en
las/agendas de fllmecion o'compenres de tcatro.
De heche, para cada Adhocracta Oocnniva. hay 11110 Burocracta Prafesional
correspondiente, IlIIa que hace 1/1/ trobojo similar pero COli III/a orientocion mas
estrecha. Frente al problema de un cliente. la Adhocracia Opcreuva realiza un esfuerzo
creative para enccntraruna solucion original: la Rurocracia Profcsionallo encasilla en una
contingencia conocida a la que puede aplicar lin programa estaudar. Una se compromete
en pensamicnto divergente dirigido a la innovaci6n; la otra, en pensamicnto convergente
dirigido a la pcrfccclon. Una firma consultora administrativa trata cada contrato como un
retocrcativo: otra intcrprcta cada uno como la ncccsidad de divisionalizar la estructura del
clientc 0 fortalccer su sistema de planeamiento, a ambas. Una campania teatral busca
nuevas ohrus de avenaada para representar: otra pcrfeccinna su rcpresentacion de
Shakespeare ann Iras ano En efecto, una esta preparada para ccnsidcrar una cantldad
infinita de contingencias y solucioncs: la otra se rcstringe a unas pocas. Las misiones son
las mismas, perc los producros y las estructuras que los producen diflcren radicalrnente.
Ambas ucsccmralizan cl podcr a sus especialistas altamonte capacitados. Pero a causa de
que la Adhocracia Opcratlva busca innovar, sus espccialistas dcbcn interactuar
informalmcnlc por ajuste mutuo en grupos de proyccto organicamente estructurados; la
Burocracia Profcsional, a causa de que estandariza sus servicios. se esrructura como una
burocracia en la que cada especlalista puede funcionar por st mismo, estando su trabajo
automeucemerue coordinado con los orros en virtud de sus conocimicnlos y destrezas
estandanzados.
Un rasgo clave de la Adhocracia Orerauva es que ,fIIY trabajos administrative y
operative tiel/dell afusionorse ell 1/11 ,5010 Es decir, en un trabaio de proyectoad
hoc, es dificil diferenciar el planeamiento y diseno deltrabejo de su ejecucion. Ambos
requiercn las mismas destrezas especializadas proyecto por proyecto. Como resultudo, la
Adhocracia Operativa puede no molestarse siquiera en distinguir sus niveles medics de
su nuclco operative. Los gerentes de la linea media y los micmbros de los que en otras
organizacioncs serian lIamados los statTde apoyo -lipicamcnte un grupo importante
ahamenle capacitadoen la Adhocracia Operativa- pucdcn tomar su lugar justo alladode
los espccialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se haeen
dlstlnctooes, debe desarrollarse una estrecha relaci6n entre los niveles edministrauvo y
operativo, a veces hasta un punta en que pueden cambiar librememe sus roles.
La Figura 12-1 mueslra el organigrama de la Dlrecclon Nadonal de Filmacion de
Canada, una Adhocrada Operativa cllsica (aun cuando produce un organigrama, y uno
que cambia frecuentementc, podria agregarse). La dii'ecci6n es una agenda del gobierno
federal de Canada y produce en su mayor parte peliculas cortas, muchas elias
documcntales. EIorpnigrama muestra una gran cantidad de unidades de apoyo asi como
de posiciones de enlace (par ejemplo, coordinadorcs de invesligaci(m, tecnicos, y de
producciOn). Tammen puede verse queel miclcooperalivo inc1uyeagrupamiemos nojos. a
la vez rundonales y de mereado (estos tillimos por region tanlo como por lipo de pelicula
producida).
212
La Adhocracla Administrative
EI segundo tipo importante de Adhocracia tambien fundona con grupcs de proyecto.
pero hecla un lin dlfereme. Mientras que la Adhocracia Operative se compromete en
proyectos para servir a sus c1ienles,/a Adhocrada Admiuistrativa emprendeprovectos
para servirse a si misma. Yell agudo comraste COli /a Adhocracia onerouva. (a
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It::l 1=1 1:-:;=:) I::=:1 1==1 1=1 1=1
.. '''l,:;-::--'''--''''
FIpr. 12-1. EI Dlreclorio de lI. COdIpIrll. Nacional de FilmaciOn de Canada: una
Adhocracia OpeJ'ltiva(.1rodedor de 1975, con .utorizaciOn).
AdhocraciaAdministftlliM1uINUIUI oKuda disti"dimelltresucomoonenteadministIV-
tivoy Sfl nucleooperatil'O. EInlicko operotil'Oestnmcodo -separado dlrectamente del
resto de laorganizacidn-ptllfl queel oompollellle odministrativaque quedapuedaser
estructurado comouna AJ.tImcra,cia.
Eue truncamiemopi,ed, kMr lugore" Iilla camidad de/armas. Primera, euando
/Ilia organizacioll tiene especial necesidadde ser innovativa, tal vet por //lla intensa
eompeiencia deprod/leto0 unattcnologia mil.!' dimunica, perosu meteo operativo debe
sermecanicobllrocratiro, eInilcko operotivopuedeestabtecerseeomo unaorganizacioll
separada. Como vimos en elCIpituIo9,IIs tensiones sociales en la base de 18 Burocracia.
213
Mecnnlca desbordan 1.'1 nuclec operativo I.' impregnan la administraclon, TOOa la
organizucion cs dominada por confHctos y obsesicn por cl control y se vuelve
burocratica para mnovar. Truncando 1.'1 nuclco operauvn -cesrablcctendolo apartc con su
propia admuustracion que infonna a la eumbre estrategica-c- 1.'1 componente administrati-
110 principal de la orgamzacion puede ser estructurado organlcarncnte para lnnovaclon.!
Segundo. puede de-farse de lado elm/cleo operative -ell ejecta, cootratanaoto a otras
orgonizociones. Esto deja libre a la crganizacion para concenrrerse en 1.'1 trabajo de
desarrollo. Asi, para 1.'1 proyecto Apolo, la NASA condujo mucho de su trabajo de
desarrollo pero contreto la produccion a firmas manufactureras independientes. Una
ll'rceraformadetruncamtento seorigina CUQIUIIJ 1.'1 nucieooperativoseautomatim. Esto
equivale al truncamiento porque un nucleooperanvo automatizadoescapaz de manejarse,
en gran parte libre de Ia necesidad de supervision direcra u otro control directo del
cumponente edministranvo. Este ultimo, porque no necesita prestar atencion a cuesuooes
de rutina operativas, puede estructurarse como una Adhocracia, preocupandose del
cambia y la innovacion, con proyectos para traer una serie de nuevas instalaciones
operatives.
Las compantas petroleras, a causa de la alta automatizaci6n de sus procesos de
produccion. son, por 10menos en parte, atraidas hacia la configuracion de la Adhocracia
Administrativa. La Figura 12-2 rnuestra 1.'1 organigrama para una compaale petrolera,
reproducido ex actamente como 10presentola compan ia [excepto por modificaciones para
enmascarar su identidad, hechas a pedido de la campania). Note 1.'1 predominio de
..Administracion y Servicios'', mostrado en la base del grafico; las funciones operativas,
particularrnente la "Produccion", se pierden en comparacion. Note tambien la descrip-
cion de la cumbre estrategica en terminos de comtsiones permanentes en lugar de
ejecutivos individuates.
EI componente administratlvo de las adhccreclae
La conclusion jmportante que ha de aacarse de esta discusion es que en ambos tipos de
Adhocracia, la relaclon entre el nticleo operative y 1.'1 componente administrativo no se
parece a la de ninguna de las otras configuraciones. En la Adhocracia Admmtstreuve, el
oticleo operative es truncado y se vuelve una parte reterivamente poco importante de la
orgamzaclon en la Adhocracia Operativa, los dos se fusionan en una sola entldad. En
ambos casos, hay poca necesidadde que losgerentes de linea ejerzan estrecha superveicn
directa sabre los ooerertos. Mas bien, losgerentes seconvierten enmiembrosjundonales
de losgruposdeoroveeto, conespecialresponsabilidad de efectuarcoordtnaeton entre
ellos. Pero en esta capacidad, e1los actuan mas como pares que como supervisores,
derivando su lnfluencia de su experiencia y su destreza interpersonal mas que de su
posicion formal. Y, per supuesto, en la medida en que la supervision directa y la autoridad
funnal disminuyen en importancia, la distincion entre linea y staff se desdibuja. No ilene
ya sentidodistinguir a los que tienen poder formal paradecidirde quienessolo tienen podef
infonnal para aconsejar. EI poder sabre la decision tluye a cualquieracon experiencia en la
Adhocracia, no importa su posicion.
EI staffde apoyojuega un rot importanle en la Adhocracia. De hecho, es la parte
clave de la Adhocracia Administrativa, porque alii es donde este canfiguraci6n aloja la
mayoria de los expertos dequienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambien
depende de expertos, perc-como reuene su nticleo operative, aloja a muchos de ellos
tambien en su staffde IlpoyO. Pero,en ambos casos, comose noto antes, muchodel staffde
I LI organiZllciOnquetnmCI .. nllcleo opel'lltlvoburocrl,ico no debe ser confundida ron I. qlic ere. un nuevo
equlpo de riesgo un JlUpll otgInioo &epar.oo para in""'lICion. En esccuo,l. unidad illllOVllliva cs
scplrada del re.IO de II adlllinillraci6n wll, que buroo:nitica.
21.
apcyo no esta diferenciado agudamente de otras partes de Ia organizacton, no hacia un
lade, para hablar solo cuando Ie hablan, como en las configuraciones burccraticas. Mas
bien, el staff de apoyo,junto can los gerentes de linea (y los operadores, en el caso de la
Adhocracia Operariva], forman parte del pool central de talcntc de expertos de donde es
extratdo el personal de proyecto. (Hay, par supeesto. excepciones. Algunas unidades de
epoyo deben permanecer siempre burocraucas y separadas. Aun la NASA necesita
cafeterias).
Dl,eclo'io
Auditolla
de Compensac,6
Comn. Ejeculivo
yO,gantlac,dn.
Desarrollo PrOfesionat
del Directolio
y Admlnistrativo
Comilli
de la Cor rae'dn
Comi" de Retacione.
de
Comilll de
8suntos publlC<U>
Den'rollo de (tIcu'sos Malerillle. qulmlccn
ProduclOS del petroteo
I
Nuevos
Prcductos
raeurso.
qulmieos
Loglsllca Comerclatizaci6
de ene,gl8
Produccldn l
4TUberla.
Ventllllde
II 4rHeas
hldrOCDlburos Trssporte
erudos y livlanos
Coo'dinacldn
produelos del
petr61eo
Admlnl8trtcl6n y sefYiclas
Asunlos de",I1Relacionn de
Sari/lela. d:
f
Ii co'po'ael6n
empleaoo.
Conlrolador slsle"",s v Campras
\ eomputaddn
4Reglones d:al

IIn"esllgaci6n r
Trasporte eereo
gelentes de la
M4lilcol
T_ro
carparacidn
vreServaS

leylls
Desarrollo I Admlnlslrae!6n
eomereial de fldllicios
....,"""'"
e.....
Coordinacidn
smblenl.1
Impueatos
planeamienlo
segUfidad de la
de Ie
eorporae l6n
eorporad6n
PIp"" 12-2. OrpnilJ'l.ma de IIDI. (;OIltJIaI1la perrolera- unaAdhocracia Adminisrtaliva
{alrededor de 19761.
A causa de que la Adhocracia no confia en la estandarizacion para la coordinaci6n,
tiene poca necesidad de una tecnoeetructura para desarrollar sistemas de regulacion. La
Adhocracia Adrnlnistrativa sl emplea analistas que se ocupan de la adaptaclon a su
ambiente externo. tales como investigadores de mercado y pronosticadores economtcos.
Como veremos mas tarde.hace alglin p1aneamientode accion. aunque de un tiro bastante
general. Pero estos analistas disei'lan sistemas ao tanto para controlar a otra gente sino
para tomar su tugar junto a los gerentes de linea y mlembros de staff de apoyo como
miembros de los grupos de prcyecto.
Para resumir, et componente adminiurativo de /0 Adhocraeia emergecomo IIl1a
masa organicade geremesde linea .v expenos stajJ' (COli epemdores ell /0 Adhocracia
Opemtiva], trabajandojuntos en retaciones siempre cambiantes soore proyectos ad hoc.
La Figura 12-3 muestra la Adhocracia en terminos de nuestro logoripo. con sus partes
fusionadas en una masa amorfa en la mitad. En la Adhocracia Operative. esta masa
incluye la linea media, el staff de apoyo, la tecroestructura y el nucleo operative. La
Adhocracia Administrativa incluye todos estes exeeplo el nucteo operative, que es
rnamentdo aparte en una estructura truncada. burocratlca. Indlcada pol" la seccion
punteada debajo de la rnasa central. Ellector tambien notara que la cumbre estrategice de
la figura aparece en parte fusionada en la masa central tambien. Veremos por que en la
discuslon de fonnaci6n de estrategias que sigue.
Formaci6n de estrateglas en la adhocracla
En la Burocracia Profesional. el proceso de formacion de estrategias este controlado
primeramente por las asociaciones profesionales fuera de la estructura. segundo por los
profesionales mismcs del nucleo operativo, y solo en tercer lugar por los administradores.
~ ~ , ,
, ,
, ,
, ...... ------------' .. _-----------:;--...,
, ,
I ,
I -!
1 ;
, I
\ ,
,,---------------------------------------,
p.... 12-3. LaAdbocracia.
216
En efecto. el proceso es de abajo-arriba y de afuera-adentro. En todns tas otras
conngcraciones discutidas hasta ahora, el proceso es c1aramente de nrtiba-abajo.
controlado per ta cumbre estrategica (yen la Fonna Divisional. tambfen las curnbres
estrategjcas de las divisiones). En aguoo contreste. ell Ia Adhocracia et control del
proceso de formulccion de estrategios no eSlti elaramente ubicado, ('11 la eumbre
estrategico ni ell afra parte.
Mas 01;11, es mejar considemr el proceso como ulla FORMACION de estrotegin.
porque10 estrategia ellenos esnucturas noes tasuoformulada comcientemente nor ;11-
dividuas comoJonnada imphcuomeme por las deeisiones que enos lomoll, 11110 a 10rea.
EI concepto de la dicotomia formutacion-ejecucion en 18elaboraciOn de estrategias -c-un
pilar de la Burocracia pierde su significado en la Adhocracia. Es en las
deeisiones especjficas dentro y acerca de proyectos que normal mente sene
considerado ejecucion-> que surgen las estrategias -es decir, son formadas- en Ia
Adhocracia. Eso es porque cuando el proposltc central de unaorganizaclon cs irmovar.Jos
resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predetermlnados. No puede especificar una
estrategia complete -una pauta 0 conslstencia en su corriente de declsiones-> por
adelantado, antes de tornar sus deeisiones. Tales pautas a 10sumo emergen despues del
heche y son los resultados de decistones espeeificas:" ... las metas ccntlnuan emergiendo
mientras se prosigue con la tarea... un avion de caza monomotor puede evolucionar a un
bombardero de ataque birnotor: un programa de fondos para nines excepcionales puede
convertirse en una eslrategia para integracion; un proyecto de construccion puede
convertirse en un programa de eapacltaclon para los no calificados" (Goodman and
Goodman. 1976: 496). Por eso es que en la Adhocracia nopuede confiarse extensivamen-
te en el planeamienlo de la acclon. Cualquier proceso que separa la concepcion de la
accion -planeamiento de ejecuclon, foemallzacion de ejecucion-, dificulta la flexibilidad
de la organjzacion de responder creativarnente a su ambiente dinamico.
2
Considere el caso de la Adhocracia Operative. una estructura nunca segura de que va
a hacar a conrinuacion. Eso depende de que proyectos Ileguen. 10 que a su vez depende en
parte de 10bien que salgan sus proyectos actuates. Asi su estrategia nunca se estabiliza
realmente. sino que cambia continuamente 8 medida que eambian los proyectos. Para
ponerlo de otra forma. cuando la estrategia se estabiliza. 18 estructura deja de ser una
Adhoeracia. Una estrategia esrable signifiea que la organizacion ha detenninado a q'lle
mercados servrra, y como 10hera. en olras palabras. a que eontingencias responde-a ycon
que programas estandar. En efecto. se ha restructurado como una burocracia, mecanica si
se concentra en un solo programa simple. profesional si permanece ahierta a algunos y
complejos programas. Ahora, si la eSlralegia evoluciona continuamenle de acuerdo con
los proyectos que se lIevan a cabo. es razonable que la fonnacion de estralegias sea
control ada par quienquiera que decida que proyeotos se lIevantn a cabo y como. Y en la
Adhocracia Operaliva. eoo incluye a los gerentes de linea. los especialistas slaff y los
operadores -en olras palabras, polencialmente a lodos los miembros de III organizacion.
Tome et easo de la Direccion Nacional de Filmacion. Entre sus mas importanles
eSlralegias eslan aquellas relacionadas con el contenido de alrededor de cien filmes la
mayoria de tipo documental corto que hace por aiio acerca de la geografia del
Canada y la sociologia de su gente. olras S$lbre temas experimentales puros, etcelera. Si la
direccion esluviese eSlrueturada como una Burocracia Mecanica, la orden sobre que
2Las mismas colldiciones din.amicas 'C aplican en la ESlruclura Simple. ron el mi.mo resullad" -cs dccir. n".c
c?nflar en el ynopucde separarM' la formulaci<.\ndeeSlralcgia de la ejccueiOnde eslrategia. Pcrn
porquc mllOvaen forma. mas simples.la Estruelura Simple "'sDelve la cucstion cenlrando cl cnnlrol Pl'ra amhos ca
18cumhre eSlrall!gica. EI ejccUlivojere formula Dnavision general de direccion -una eSlralcgia \'8ga __ cn su ca""78
y lucgo la ejecula. refnnnulandn conlinu8menle so punloc!e visla a metida que retitle retroaccion de susaccione's.
No haee explicita SO eSlralegia. porqUl! eslo la anunciaria a olIOSy as; reducirla su Ouibilidad para cambiarl. a
valunlad.
217
pelfculas hacer descenderta de 10 alto. Habrfa una estrategia de fifmacion estable.
formulada en la cumbre estrategjca y ejecutada mas abajo. (Si la Direccion esnrviese
estructurada como la Forma Divisional. la orden desccnderra de la cabeza de cada
division de filmaci6n.) Si estuviese estrueturada como una Burocracia Pmfesional. cada
productor de peliculas tendrta su propio repertorio estandar de escenarios basicos de
pel cutes. los que repetiria ailo tras aOO. y la crganizaclon tendria una serie de estrategias
de contenido mmico estables ascendiendo desde el mideo operative.
De heche. a causa de estar estnJcturada como una Adhocracia Operativa. la
Direcci6n no sigue ninguno de estes peocedlmlentos. Alrededor de un terclo de sus
peliculas son patroclnadas por agendas del gobiemo canadiense. Mientras puedan
encontrerse produetores de peHculas interesados.l!stos son aceptados. y puede pensarse
que los c1ientes imponen la estrategia. Los otrosdos tercfos son propuestos por los mismos
empleados de la Direcclon y se haeen con rondosde su propio presupuesto general. Cada
propuesta es someuda a una comisi6n pennanente. que en el memento de escribir esto
consisre en cuarro miembros elegidos par losproductoresde pel iculas.dos nombrados por
la Rama de Distribuclon (comerciallzacion) y el Director de Produccion y el Director de
Programacicn. EI Comisionado -director general- debe aprobar las elecciones de la
comision. Asi. los operadores, los gerentes de linea media. los miembros del staff de
apoyo y los gcrentes en la cumbre estrategica intervienen todos en las elecciones de que
filmes haeer. Pero la vasta mayoria de las propuestas son iniciadas por los productores de
fitmes y los productores ejecutivos. Cada uno tiene sus propias preferencias. ya sea por
peliculas animadas 0 experimentales. documentales. u otras. Pero una mirada al cetalogo
de ta Direccion invalida eualquier conclusion acerca de estandartzacton. Ciertos temas
generales si se dcsarrouan de tiempo en uemro. Pero estes lambien cambian freeuente-
mente. de acucrdo can los estifos, los sucesos, etcetera. Asi aunque no hay una estralegia
de contenido filmico estable, puede identificarse una dinamrca, una en un continuo estado
de adaptacion.
La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona conttnuameme a medida que
son tornadas ctentos de decisiones de este tipo cada aao en fonnas complicadas. Cada
proyccto deja su impreston sobre la estrategia. Y para volver al punta baslco en cuestion,
tanta genre en tantos niveles esta involecrada en estes proyectos -endecidir cuales never
a cabo y fuego en ltevarlos a cabo realmente- que no podemos senalar una parte
cualquicra de la organilacion y dccir que alii es fonnulada la estrategia. Todos los que
qucdan mvolucrados -y eso signifiea gerenres en los niveles alto y medio. especialistas
S!(/.U'. y operadores. todos combinados en variadas fuerzas de tareas y eomisiones
permanentes-c- inlluyen en la estrategia que se fonna. Per eso es que anterionnente
lIegarnos a ta conclusion de que la Adhocraeia Operative es deseentralizadaselectivarnen-
te. tanto en la dimension horizontal como en la vertical. EI poder de decision este
amplinmente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gereneial y no-
gerellcial. en tooos los niveles de la jerarquia.
Se puede !legar a conclusiones simi lares aeerel! de la Adhocracia Administrativa.
aunque el proceso de e1aboracioo de estrategia es ligeramente mas prolijo alII. Eso es
porque la Adhocracia Administrativa tiende a concentrnr su atendo" sobre menos
proyectos. que involucran mas gente en relaciones inlerdependientes. EI proyecto Apolo
de la NASA involuero a la mayor parte de su personal par casi diez aiios: similannente.
JXlncren funcionamiento una nueva planta de procesarniento puede involucrar una buena
parte del e5tado mayor administrativo de una compania petroquimica por anos. Mas aim:
como \leva a cabosus proyectos solo pam 51. no para una cantidad de c1ienles eXlemos.la
Adhocracia Administrativa tiende a tener una esfera de operaciones produeto-mercado
mas concentrada. Durante ladbda de 1960. por ejemplo.la NASA se centro sobre la
unica meta de poner un norteamericano en la luna antes de 1970.
. Proyectos mayores. rna -integrados y una esfera de operaciones mas centrada
218
signifiea que los esfuerzos de los disuntos especiallstas deben ser estructurados mas
euidadosamente que en la Adhocraeia Operative. Como resultado. fa Adhocmcia
Administrativa SI! eSlnlclllll1 a st mismo como un sistema de constetociones de trabaio.
eada IIl1a ubicado ell et nivel de lajerarquia proporcionado a los tipa.r de dN:irio;lc:r
funcionales que debe lamar. Vimos un claro ejemplo de esto en el Capitulo 5 (ver la
Figura 5-2). can las constelaciones de fabrieaeion. comercializacion. flnanzas e
investigacton ubicadas en vanes niveles de la jerarquia. Cada constclacion utiliza los
gerentes de linea yespecialistas desll{ffque necesita y res distribuye poder scgun la pericia
que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso.ta Adhocracia Adrnlnistrati-
va esta descentralizada selccnvamente tambien en las dimensiones horizontal y vertical. Y
nuevamente no podemos senalar una parte cualquiera de ta organizacion como l l l l ~ r
donde es fonnulada la estrategia. aunque la existencia de constelaciones de trabajo nov
permite ldentificar ciertos tipos de decisiones estrategicas con cicrtas partes de ln
organizaclon.
La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tarnhien sugicrc una
necesidad de planeamicnto de la accion en la Adhocracla Adrnlnistratlva. EI problema
con tal planeamiento. sin embargo. es que aunque et lin 0 la meta de la organizncion
pucden ser conocidos. los medics para alcanzartos nolo son. Estos deben scr elabomdos
sabre la marcha. por ensayo y error. Luego. solo puede tenet lugar un tiro general de
planeamientode la accion. uno que cstahlece gulas amplias yIlexibles dentrodc las que las
constelaciones de trabajo pueden proccder atomar sus declsiones especfflcas. Nuevamen-
teo por 10 tame. es solo a traves de las decisiones especificas -es decir, aquellas que
deterrninan cuales proycctos son emprcndidos y como resuttan estos proyectos-; que
evolucionan las estrategias. Aun en cl enso de la NASA. una organizacion de la que se
plense que confia rnucho en eI plnncamiento. eso "resulta ser un proceso dinamico.
iterativo. Esto mevitablemente dispersa autoridad. ya que un grupo pcquero de
'planiflcadores' expertos. de alto nivel no nucde delinir la estrategia" (Chandler y Sayles.
1971:7).
los roles de la cumbre estreteqtca
Lor altos eeremes de {a cumbre e.llraMgica de la Adnocracia pueden 110 dedicar
mucho tiempo aformular estrategias ecpticitas, nero deben dedicar III/abuena pane de
.'III tiempo a tas tuchas one $lIrgel/ snbve etecciones estrategicas, .1' a mancjar otcos
problemas que se originon ell todas ('slas eMI'llclural fluidas. Lit Adhocracia cornbina
arregjos de trabajo orgnnicos en lugar de burocraticos. con poder experto en lugar de
autoridad formal. Estas condiciones juntas crean agresion v conlliclo. Pem IlIlarea de Io.'i
altos gerentes es no ernhotellar esa agresividad. como en ia Burocracia MecaniCll--eso
seria imposible de cualquier fonna- sino canalizarla a fines productivos. Asi. los Rllos
gerentes de la AdhocTllcia (asi como aquellos en su linea media) deben ser maestros en
relaciones publicas. Capaces de uSllr persuasi6n. negociaci6n, eoalici6n. repulacian,
conexi6n.o 10que sea para fusionar a expertos individualistas en grupos multidisciplina-
rios que funcionen facilmente.
Los altos gerellte.rdeben dediear tambien ullaf(ral/ camidad dt> licmpo a col/lr%r
los pm,l'eclo,f. El trabajo de pmyecto innovativoes notoriamcnledificil de controillr. No se
puede canfiar en ningun MIS para que envie hacia arriba resultados completos. no
ambiguos. Debe pues haber un cuidadoso control personal de proyectos para aseguran;e
que estos son complelfldos de acuerdo con las especificaciones. el tiempo y las
estimaciones proyectadas (0. mas exaclamente. no excesivamente tarde con excesos de
costo muy grandes).
Pem. /alrez, el rol illdil'idl/alm(/r importmllt>del allo gerellie de 10Adluxracio
(especialmellie 10 Adhoeracia Opera/ira) es 1'1 de elliareCOli el ambielffee:r:lemo. Las
21.
orres configuraciones tiendena cemrar su atencicnsobremercadosclararnentedefinidos,
y estan mas 0 menos seguras de una corriente continua de trabejo. No- es asi en la
Adhocracia Operanva, que vive de proyecro en proyecto. y desaparece cuando no puede
encontrar mas. Como cada proyecto es diferente, la Adhocracia Operative nunea puede
ester segura de d6nde vendra el proximo. Mas aun, en la Burocracra Profesional, son
frecuentemenre los operadores los que rraensus propiosc1ientes. Estoes menoscomunen
la Adhocracia Operativa, donde los operadores trabajan en grupos. Asl esa responsabili-
dad frecuentemente reeae sobre los alios gerentes. En la Adhocracia Operativa, por 10
tanto. los gerentes de 18 cumbre estrategica deben dedlcar una gran parte de su tiempo a
asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de prcyectos. Eso significa
desarrollar conractos de enlace con c1ientes potenciales y negociar conrraros can e1los.
En ningun lugar esta mas c1aramente i1uslrado esto que en el negocio consultor,
particularmente donde el enfoque es innovador y por 10tanto la estructura de Adhocracia
por naturaleza. Un ejecutivo comentouna vez a esre auto-que "'OOafirma ccnsunora esta
a tres meses de la quicbra." En otras palabras, tres meses males podrian lerminar con los
fondos de reserve. no dejando nada para pagar los altos sueldoa profesionales. Y asi
cuando un consultor se convlerte en soclo en una deestas flrmas -c-enefeclo, se mueve a la
cumbre estrutegica-c- nonnalmenle cuelga su calculadora y se convierie virtualmente en
un vendedor de tiempo completo. Es una ceracrensnce distintiva de muchas Adhocracias
Operativas que la funclon de venia literalmente tenga lugar en la cumbre estrategjca.
Eltrabajo de proyecto presents problemas similares en la Adhocracia Administrati-
va, con resultados similares. Reeser pregunto a un grupo de gerentes en Ires companlas
aeroespacinlesr"i.CUiiles son algunos de los problemas humanos de la administracion de
proysctos?" Entre las respuestas en comun habia dos relacionadas con equiJibrar el peso
del trabajo:
- La naturaleza temporaria de la organizacicn a menudo necestta asignaciones de
"inventer trabajo" para sus miembros desplazados luego que la organizacion ha
sido disuelta, hasra que puedan encontrarse cargos productivos para ellos. Aveces
las asignaciones de "inventer lrabajo" duran tanto que los individuos pierden
inicianva.
- Los miernbros de la organizacion que son desplazados a causa de que se pasa la
fase dcltrabejo en que ellos estan compromelidos pueden tenerque esperar macho
tiernpo antes de lograr otra asignacion en un nivel de responsabilidad tan alto.
(1969: 463).
Y asi 105 altos gerentes de la Adbocracia Administrativa tambien deben dedicar
considerable atencion a actlvidades de enlace y negociacion para poder asegurar una
cornente de trabajo continua. Como nolan Chandler y Sayles en el case de la NASA, que
depende de presupuestos del gobiemo y del apoyo publico en general, "una gran cantidad
del tiempo de los altos gerentes claves estaba dedicada a relaciones externas con varias
unidades del Pooer Ejccutlvo, con el Ccegreso. y con grupos puhliccs cleves que
represemaban negocios privados, universldades, ta comunidad cientifica y variados
imereses intemacionalcs" (1971: 173).
CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA
Amblente b6.leo
Las condiciones del ambleme son las mas importantes para esta conliguraeion;
especilicamenle. la Adhocroda emf ubicadaclaramellle ell unambientequees a la I'ez
dilUjmico y comp/(jo. Deacuerdo con las Hip6tesis 9 y 10. un ambiente dinamico pide
una estructura organica y uno complejo pide una eslruclura descentralizada. Y la
Adhocracia es la unica conllguracion que es a la vez organics y relativamente
descenlralizada. En efeClO. elltabajo innoVarlOr. siendo imprevisible, esta asociadocon un
220
ambiente dinarnico; y el hecho de que la innovacion deba ser sofisncada significa que es
dificil de comprender -en otras palabras, asociada con un ambienle complejo. Asi.
encontramos Adhocracias donde prevalecen conjuntamente las condiciones de dinamis-
mo y complejidad en organizaciones que van desde las unidadesde guerrilla a las agendas
espaciales. No hay ninguna otra fonna de pelear una guerra en lajungla 0 poner el primer
hombre en la Luna.
Como hemos notado para todas las configuraciones.las organizaciones que prefieren
estructuras particulates tambien tratan de "elegir" ambientes apropiados a elias. EMo es
especialmente claro en el casode la Adhocracia Operative. Como se nolo anteriormente.
las agencies de publicidad y nrmas consunoras que preneren estmcturarse como
Burocracias Profesionales busean ambientes esrables: aquel1as que prefieren la Adhocra-
cia encuenrranambientesque son dinamicos, donde es imposible predecir las necestdades
del cliente.
Las erganiraciones basaaasenla investigacion -ya sea taboratortos que no hacen
otra cosa. 0 corporaciones en industrias de alta tecnolcgia que estan muy influidas por sus
esfuerzos de investigacion->- son atraidas a la conflguracion de la Adhocracia porque su
trabajo es por su misma naturaleza complejo. impredecihle. y a menudo competitive. Aun
los hospitales y universfdades. descriptos en et Capitulo 10 como mas cercanos a la
Burocracia Profesional por su trabajo de rutina clinico y de ensenanra. son atraidos a la
Adhocracia cuando realizan mvestigecion verdederamenteinnovadora. Suorientacional
pensamiento convergente. deductive. en su trabajo rutmario exc1uye la mnovacion real.
As! aun cuando sus profesionales son capaces de Irabajar solos cuando apllcan
conocimientos y destrezas estandar, a menudo deben unirse en grupos organicos
muhidisciplinarios para crear nuevos conocimientos y destrezas.
Fuerzas dispares en el ambiente
La Hipotesis 13 del Capitulo 6 indicaba que las dlsparkiodes ell et ambiente de una
orgonizacion fa alemaban a descentralizar selectivamente a constetociones de trabajo
diferenciadas -ell otras patabras. a esfrurlurarse como una Adhoeracia Administrati-
rc. La organizacion debe crear diferenres constelaclones de trabajo para tratar con los
diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Esro parece haber sucedido recientemente en el caso de una cantidad de empresas
multinacionalcs. Por ahos estas empresas han estado predispuestas a usar la Forma
Divisional, agrupando sus principales divisiones ya spa por region (l por linea de
producto.
3
Pero recientes cambios en sus ambientes han resuhado en casi un equilibrio de
las presiones para adoptar cadauna de estas dos bases de agrupamiento, volvlendo penosa
la eleccion de una sobre la otra. La eleccion de la divisionaliaacion per region negaba las
lnrerdependencias que ernergjan de comercializar los mismos productos en diferentes
lugares , resuhando. por ejemplo. en ladupllcacicn de instalaciones de fabricacion en cada
region. Por otra pane, la elecci6n de divislonalizacion por linea de producto ignoraba las
interdependencias entre lineas de producto que requenan. por ejemplo. muchas unidades
diferentes de comercializacion en la misma region. Preocupadas por manrener la Forma
Divisional, estas empresas negociaban una interdependencia por otra. 0 bien actuaban de
un modo esquizofrenico, cambiando sus bases de agrupamlento de adelante hacia atras en
una especie de juego perpetuo de Ping-Pong.
Con el surgimiento de la estructura matricial, sin embargo, a estas empresas se les
presento una sclucion logica a sus dilemas. Podian establecer divisiones regionales y de
producto en e1 mismo nivel de lajerarquia. en una estructura matricial permanente -POr
3Algunos emplean ta forma divisional-mUhiple. teniendo ambas clascs de divi.iones. pero con ullll ..
Olea en la jerarquia,
22\
supuesto. mientras estuviesen dispuestas a prescindir del principio de unidad de mando.
Un gerente de producto en una regiondada podia depender tanto del gerente de division
regional de todo-produeto como del gerente de division de producto de toda-region
(mundial). Podria emerger una estruetura hibrida. que podemos Ilamar la adhocracia
divisional, con earacteristicas de ambas configuracionesde las que derive su nombre. Sus
mercedes son diversificados. como todas las organizaciones que usan la Forma
Divisional. perc partes de su ambiente sen mas complejas y dlnamicas (en esencia,
dispares) que otras. Existe evidencia de que ciertas empresas multinacionales se han
movido en esta dlreccicn, pero ninguna evidencia aun de una tcndencia general. Sin
embargo, aquellasempresas multinacionales coninterdependencias entresus lineasde
producto. y que en/renton compfejidtzdes en aumento asi como dinamismo en sus
ambiemes. se sentirtin atraidas at hibridode adhocracia divisional. Para el1as por 10
menos, la Adhocracia se convierte en una cuarta etapa natural de desarrollo estructural.
despues de Ia Estructura Simple. te Burocracia Mecanlca y la Forma Divisional.
La adhocracia divisional puede teeer tambien alguns relevancia para organizaciones
no comerciales que enfrentan condiciones similares. En un estudio para UNICEF que
invite a la reflexion, los Institutos Escandinavos para Investlgacion Administrativa
(SIAR. 1975) proponen una estructura tal para esa agencia de las Naciones Unidas.
Describen la estructura de la UNICEF en el momento de su estudio como una Forma
Divisional regional pero con una tendencia bacia demasiado control del cuartel general.
Esto conduce al circulo vicioso de la comunicacion en una sola dirc ccion: el estado mayor
del cuartel general trata de controlar las divisiones regionales. que ignoran sus polilicas
porque estan fuerade contacto con las necesjdades locales.Joque neva a mas esfuerzos del
cuertet general per controlar las divisiones. hasta que lIega a dominar los canales de
comurucacion. En opinion del grupo SIAR.la UNICEF requena una esuuctura difererne
porque "la necesidad de aprendizaje y adaptacion en toda la organizacion es tan
extremedamente alta" (p. 17). Esencialmente.la UNICEF enfrentaba el mismo dilema
que las organizaciones multinacionales que hemos discutido recien: las necesidades de
respetar el conocimiento regional y de lograr la coordlnacion interregional a ta vez. Eso
puede ser resuetto en la organizaclon divisional no por mas estandarizacion y supervision
directa de case central. que involucra un desplazamiento de toda la estructura hacia la
Burocracia Mecentca. sino por mas ajuste mutuo entre las divisiones. 10que involucra un
desplazamiento hacia la Adhocracia. Asi. el SIAR propone 10 que equivale a una
adhocracia divisional para UNICEF: debe ser delegado considerable poder a las regiones,
de acuerdo con su experiencia; el staff del cuanel general debe aeonsejar mas que
supervisar: y debe usarse una estrucrura interactive 0 de grupo en el campo. EI resultado
seria una estrucrura mas organica. erigida alrededorde proyectos flexibles lIevados acabo
per constelaciones de trabajo.
El informe del SIARpropene una lista de medidas para efectuar el cambioestructural
propuesto -una lista que. de heche. puede ser practice para cualquler organizaclon
divisional que quiera moverse hacia la Adhocracia. Entre las recomendaciones: la
eliminaci6n de un nivel en la jerarquia divisional (tal como el grupo a nivel de vice-
presidente en te corporacion multi-divisional) para reducir e1 enfasis sobre la supervision
directa; 1aintegr8ci6n de las funciones de pIaneamiento y programacion en el cuartel
general. que ~ r con nuevas redes de conocimiento: el usa de mas trabajo de grupo
en el cuanel general; una reducciOnen el uso de teenicas de control de desempebo; en su
lugar. "visiwextensas" ocasionaks par ungrupo del cuartel general. con una orientacion
amplia DUis que funcioaat y dirigidas pore! director general: la institucion de la eStfUctura
matricial: la incitaciOnatprofesionalismaenactitud. tip:>de trabajo, esquema de carrera y
capacitacion: la reorientaei6ndel cargode directorgeneral a profesional antiguo mas que a
supervisor administrativo: y la reorientacion de la corriente de cornunicacion interna a
enfatizar el diaIogo.la soIuci6n de problemas. y eI aprendizaje mas que la informacion. el
control y la explicaci6n.
'"
Camb10 frecuente de producto
Una cantidad de organizaciones sonatraidas hacia laAdnocmcia a causa de las
condiciones dinamicas que resuhan de un cambio muyfrecueruede proJUCIO. El case
extreme es e1produclOFporll.nidad. Iaempresa manufacturera que acostumbra a fabricar
cacra uno de sus. productos pot' orden, como en el case de la empresa deingenieria que
produce protetipcs. A causadequelaorden de cada cllente constituye un nuevo proyecto.
ta organizacion es alemada a estructurarse como una Adhocracia Operauva. Woodward
describe una estructura tal en las empresas de produccion por unidad que ella estudio
c-organica y bastantc descentrallzada, pero donde los ingeniercs de desarrollo en el nivel
medic rienen bastante poder,
Las empresas pequeilasde alta teenologia, tales como las que rodean Boston sabre la
Ruta 128, son similares a las de prcducclcn porunidad. E n su mayor parte. estesempresas
realizan trabajo de proyecto sofisticado -diseilo y a veces fabncacton-, bajo contrato
directo del gobiemc de los EE.UU. ode corporaciones mayores en industries tales como
defensa, aeroespaclales y energia atonuca, Al ser su trabajo complejo y sus ambientes
dinamicos, estas empresasdependende expertos altamente capacitados que trabajan en
grupos de proyecto jnterdisciplinarios. Pero estes empresas son tambien pequenas y de
propiedad de empresarics individuales quienes mantienen control personal (Puedcn
hacerlo, por supuesto, solo porque estan tanaltamente capacitadoscomo sus emplcados.)
ASI Ill. estructura emerge como un hibrido entre la Adhocracia Dperativa y la E structure
Simple a la que Ilamamos adhocmcia empresarial.
Otra variante del productor par unidad es el periodicc 0 la revista. Desde el punto de __
vista editorial. cada produeto.c-es decir, cada edtclon-, es diferente. Mas aun. eIambiente
es tipicamente muy dinamico y a menudo bastanle complejo. especialmente en eI casu de
los diaries y revistas de noticias, que deben informarun vasto mundode noticias rli.pidasen
lapsos muy cones. Mas aUn.los esfuerzos de todc ripe de reportercs. fotografos, editores,
y otros deben ser integrados en ua solo producto, Asi se requlere 18. Adhocracia para el
departamento editorial Pero dcsde el pumo de vista de las funciones de impresion y
distribucion, hay una gran repericicn -miles, a veces millones de ejemplares de la misma
edicion, Y sus ambientes son extremadamente estables _las tareas pennanecen sin
cambic cualqulera sea el ccntenjdo de Ia edicicn, Se requiere as; laBurocraciaMeciutica
en estes funclones, La neccsidaddedos esuuctaresdiferentes es, por supuesto, conciliada
pot eI truncamiento. Las diferentes funciones son maruenidas bien separadas, con
producciones estandar sirviendo como Ia interl'az. La Adhocracia del departamento
editorial completa su trabajo y luego 10 convierte al formato estandarizado -copia
mecanogratlada. disposlclon de pagina, fotograflas reconadas- que se conviene en los
insumcs al proccso de produccion burocratico.
Algunos fabricantes de bienesde consume operan en mercados tan competitivos que
deben cambiar sus productos casi continuamente. Aqui oua vez, las condiciones
dinamlcas, cuando estan unidas a alguna compfejidad. conducen a la estructura hacia la
formadeAdhocracia. U nejemplo excelente de 10que lIamaremos adhocracia competili-
vaes la compania grabadora de mUsica pop discutida anteriormente. Su cicio de vida de
producto dramaticamente corto y la fluida orena de talento grabador requeria una
respuesta extremadamente rapida basada en una gran cantidad de conocimielito inlerno.
Como not6el gruPJ de estudiosos que hizoelestudio, "La vida de productode un 45 rpm
esde treSmeses. E ste lapso se mide desde la idea de lanzar alguna caocion PJr un artiSta
hasta la Ultima venta del simple a los negocios. No hay nada tan muerto como el exito
numero uno de ayeren la listade exitos. "4 Otros ejemplos de adhocraciascompetitivas se
encuentran en los cosmeticos, los fli.rmacos y las industrias plasticas. '
De un aruculu !IOOIetido al alilor ell Mal1aFment Po1i<;y 216-661. 1912. pol" AJaillBenallpr Y
Philip Feldman.
223
Debe notarse que es probablemente Ia competencia de producto 10que neva a este
tipc de configuracion. La ccmpctencia basada en precio 0 comercializacicn es mas simple
de entender y de Iratar, y asi a menudo puede scr manejada en la Estructura Simple 0 la
Burocracia Mccanica. En contraste.ja competencia de producto requiere innovaclon mas
seria y decision mas complela, a menudo basada en acuvidadde investigacion y desarrollo
sofisucado. A si la Adhocracia se conviene en la configuracion favorecida, y del tipo
administrative. Las decisiones de finanzas y valuactcn permanecen en las constetaciones
de trabajo de mas amiguedad, y las decisiones de disci'lo de produotc, desarrollo y
comcrctanzactcn sondelegadas a constclacionesde mas abajoen lajerarquia( como era el
casu de la ccmpanra grabadora de musica pop).
La juventud como una condicl6n de ia adhocracla
Una cantidad de condiciones no-ambientales estan tambien asociadas con la
Adhocracia. Una es edad -0 mas cxactarnente. juventud-. ya que laAdhocracia no cs
una configuracion muy estable. Es dificil mantener cualquier estructura en ese estado por
largos periodos -no dejar que los comportamientos se forrnalicen y asegurar una
corrientc continua de proyectos ad hOI:, verdadcramcnte innovadores. Todo lipo de
fuerzas ttevan ala Adhocracia a burocratizarse a medida que envejece. Del otro ladode
la moneda, segue la H ipotesis I, las organizaciones jovcnes tienden a ester estructuradas
organicamente, ya que estan auri buscando su camino y tambien ya que estan tipicamente
ansiosas por proyectcs ad hoc innovadores, con los cuales proharse. Asi podemos conclutr
que la furma de Adhocracia tiende a estar asociada COli 10 juventud. CUll las primeras
etapas ell el desarrollo de las es/ructuras organizocionates.
La Adhocrucia Operativa es parucularmeruc propensa a una vida corta. Por una
parte, enfrcnta un mercado riesgoso, que puede destruirla rapldamente. A diferencia de la
Burocracia Proresionat 0 Burocracia Mecanica, con sus producciones estandarizadas, la
Adhocracia Opcrativa nunca puede ester segura de conde vendra su proximo proyecto.
Una baja en la economia 0 la perdida de un contrato importante pueden cerrarta
mcrutmente de un dia para otro.
Pew si algunas Adhocracias Operativas tienen vida corta pcrque fracasan, orras
tienen vida corta porque uenen exuo. EI exito -y el envejecimiento-, alientan la
metamcrfosis en la Adhocracia Operative, llevandola a condiciones mas estables y
estructura mas burocratica En el curso del tiempo, la organizaeion exitosa desarrolla una
reputacion por 10que hace mejor. Esto la alienla a repetir ctenos proyectos, en efecto a
centrar su aiencion sobre contingencias y programas espccfflccs. Ycsto tiende a ccnvenir
a sus empleados, quienes, envejcciendo tamlnen, rectben bien mas estabilidad en su
trabajo. A si la Adhocracla Dpcrativa cs conducida a traves del tiempo hacia la Burocracia
Protesional para concenuarsc en los programas que haec mejor, algunas veees hasta hacia
la Burocraeia Mednica para explotar un solo programa 0 invento. La organizacion
sobrevive, pero la configuracion muere.
Las Adhocracias Administralivas viven lipicamente mas tiempo. Elias, tambien,
sienten las presiones de burocratizar a medida que envejecen. Esto conduce a muchas a
tratarde dejarde innovar. 0 a innovaren formas estereotipadas, y por 10tanto a revertir a
unaeS1rUclUrB mi.s burocratica, especial mente del tipo mecanico. Pero a diferencia de la
AdhocrKiil OPftt,tiva, IaAdhocracia Adminislrativa no puede tipicamente cambiar su
OSlrtJctU ;erm.nece en la misma industria. AI elegir esa industria, cligio un
ambio -toMptIjo,-dIMmico. La inoovaciOn estereotipadadestruirli. eventualmente a la
OfBIInizaci6it.-LtJI)eriOdicoly las campanias de plasticos y farmacos -por 10 menus
aquellas que e.........vera competencia- pucden no tener olra eleccion que
estructurarse como Adhocracias.
Al reconoccr I. lendeocia de las organizaciones a burocralizarse a medida que
envejecen, ha emergidouna variante -"el equivalente organizaciorwl de los vestidos de
224
papelo panuelos descartables' (T offier, 1970: 133)- que podrta ser Hamada adhocracia
temporaria. Reune a especialistas de difereutes organizaciones para Hevar a cabo un
proyccto, y luego se desbanda. Las adhccracias temporarias se estan vclviendo comunes
en muchas esferas de la sociedad modema: el grupo de produccion que representa una
sola obra, la comision de campana electoral que prcmueve a un solo candidate, el grupo de
guerrilla que derroca a un solo gobiemo. et Comtte Olimpico que planea un solo J uego.
Una variante relacionada es laadhocracia de proyecto gigame, una gigantesca
adhocracia tcmporaria que recurre a miles de expertos por cualquier cantidad de tiempo
ucsde un ano a una dccada para never a cabo una sola tarea.
Esta ultima variante sugiere que la dimension es una condicion menos importante que
la edad para la Adhocracia. LasAdhocraciasAdminisuativas en particular pueden crccer
rcahnente mucho. Sin embargo, las Adhocracias Operativas tienden a ser pequenas 0
medianas, rcstringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la cantidad ydimension de
grupos multidisciplinarios que pueden organizar, y per su desec de evitar la presion a
burccrauzar que surge del crecimicmo.
EI sistema tecnfco como una condici6n de la adhocracia
E I sistema tecnicc es otra condtcton importante en ciertos casos de esta configura-
cion. Aunque las Adhocracias Operatives, como sus hermanas las Burocractas Profesio-
nates. tienden a tenor sistemas tecnicos simples, no reguladores. el caso para las
Adhocrecias Administralivas es trecuentemente 10 opuesto. Mucnas organuaciones
U!iQlI fa A anocracia Admmistrativa porque !iUS sis/emus tecnicos SOli scfisucados y (a! .
vez tambien automatizauos
Como se descrihio en la Hipotcsis 7 del Capitulo 6, cuando su sistema tecmco es
sofisncado, la organizacion requicrc un stair de apoyo elaborado. altamente capacitado
para disenar 0 comprar, modilicar y rnamenerta; la organizacion debe dar considerable
podcr sobre sus decisiones tecrncas a ese staff de apoyo: y ese staff, a su vet, debe usar los
dispositivos de enlace para coordinar su trabajo. En otras palabras, la maquinaria
complcja requiere especialistas que tengan conocirniento, poder y planes de trabajo
Ilexibles para tratarcon ella. EI resultado cs que los miembros del staff de apoyo emergen
como miembros poderosos de la organizacion. utilizando puder que desciende desde la
cumbre estrategica, que asciendc dcsde el nucleo operative, y mas alla desde la linea
media. La crganizacion es atraida a la conflguracion de Adhocracia Administrativa.
La automauzacicn del sistema tccntco sofisucadc evoca Iuurzas aun mayores en la
misma direccion. Como vimos tambicn en elC apituloS, la Burocracia Mecanica que tiene_.--
exttc en automatizar su nuclec operative sufre una metamorfosis espcctacular, Desapare-
ce el problema de motivar a opemdorcs desirneresados. y con et se va la memalldad de con-
trol que imprcgna su estructura; se desdibuja la distincion entre linea y slaff(al ser las
maquinas Induerentes a quien las maneja), 10que conduce a otra importante reduccton en
conflicto; la tccnoestructura pierdc su intluencia, ya que el control se inserta dentro de la
maquinaria misma por sus disenadorcs en lugar de ser impuesto a los trabajadores por
rcglas y normas de los analistas. Sabre todo, la estructura administrativa sc vuelve mas
descentralilada yorganica y surge como el tipa que tlamamos adhocracia auwmatizada.
La aUiomalizaci6n es comlinen las industrias por proceso, tales como petroquimicas
y cosmcticas (otra ralon por la que las empresas en esta ultima industria serian atraidas
hacia laAdhocracia). Es presumiblemente por eso que ladcscripciondeJoan Woodward
de los produclores por proceso estii. de acuerdo con la Adhocracia Administrativa. Pero
dcberia noLarse que no lOdas las cmpresas por proceso usan esta configuracion. Muchas
esl.iin, de hecho, lejos de la automatillcion completa, y par 10 tanto rcquieren grandes
fucrzas de trabajo operativo que las atraen hacia la 8 urocracia Mednica. Las acerias,
discutidas en el Capitulo 9, son un caso puntual. Lucgo cstii.nlos productores por proceso
que, aunque altamenle automatizados en produccioll, exhiben fuertes tendencias a Ia
Burocracia Mecanica tanto como a la Adhocracia Administrativa en algunos cases
porque requieren grandes fuerzas de trabajo de rutina para ouas Iunciones opcrativas
(tales como la comen::ializaciOn en la campania petrolera con mochas de sus propias
salidas minoristas). Finalmente, estan los productorcs por proceso automatizados con Ian
simples ambientes y sistemas tecnlcos _por ejcmplo. el pequeno fabricantc de una linea
de crema para manos- quees suficicnte laEstructura Simple en lugarde laAdhocracia
Administrativa.
La mode como una condlcl6n de te adhocracla
Ahora liegamos a los Iactores de poder. EI poder mismo no es una condicion
importante de la Adhccracia, excepto en la medida en que el stair de apoyo de la
Burocracia Mecaniea escapez de tomar el control de ciertasdecisiones tccnicas oen que a
los operadores de la Burocracia Profesionalles importe alemar la innovacion en vez de la
estaRdarizaci6n y por 10 tanto lievan su estructura hacia la Adhocracia. Peru ta moda es
decididamente una condicion de fa Adnocracia. Todas las caractcnsticas de la
Adhocracia estan hoy muy de moda; entasis sobre la experiencia, estructura orgamca,
grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descenualizacion sin una sola concentractcn de
poder, estructura matricial, sistemas recnicos sofisucados y automatizados, juventud. y
ambiemes que son complejos ydinamicos. EI entuslasmodc AnsolTes tipicode muchos de
los" pensadores de futuro" de hoy:
... en los proxtmos diez alios los conce ptos de estructura y capacidad estan proxunos a sufrir un
cambio tan revolucionario como la transicion de las trincheras estaticas a la guerra movil. Una
vesta rnayorta de la tecnolcgia usada hoy en discno II urgnnizadones esta basada el
concepto de la linea Maginot de estructurus ., permanentcs" 0" semi-pcrrnaRelltes. 5i el
razonamiemo de este escrito es solo a medias correcto, la tendencia es hacta et concepto de
capacidudes de "guerra movn" Ilexiblcs y aptas ttask-responsive} (1974: 83).
Si fa E SlrUCf/l1"a Simple)' 10B IIl"Ocradu I'decantca fueron las esllllClll/tlS de ayer; y
10 Burocracia Profesional y 10 Forma Divisional SOil Ills de hoy, fa Adhocracia es
ctaramentc ta de manana. Esta Cs la cstructura pura una pohlacion que cada ve7. so vuclvc
mcjor cducada y mas espcclahzada, y que sin embargo csta bnjo cxhortaciou constamc a
adoptar el enfoque de" sistemas" -a vet elmundo como un 1000imegradoen lugar de una
coleccion de partes flojemcnte unidas. Es 111 estructura para ambicnrcs que cstan
volviendose mas complejos y dcmandan inuovacion, y por sistemas tccntcoscada vcz mas
soflsticados y ahamcmc automatizados. Es la unica cstructura dtsponible ahara para
quiencs creen que las urganizacioncs dcbcn votvcrsc mas democr.uicas y sin embargo
menos burocrauces.
Peru, a pesarde nuestra actual infatuacion con ella, la Adhocracia no cs la cstructura
para todas las organizacloncs. Corne todas las orras cunflguracioncs, esta tambicn ticne su
lugar. Y eSC lugar, como dejan claro los ejcmplos de eslc capitulo. pareee cstar en las
nuevas industrias de nuestra era -aefllcspllciales. elcClronica. consultoras Ihillk-Iallk.
investigacion,' Publiciditd, filmaci6n, pctroqulmicas- virlualmcnle lodas las industrias
que crecieron dcsde la Segunda Guerra Murn.lial. Si los desccndienlcs de Stinchcombc,
tuviesen que elegir algo durante eI 8iglo \lcintiuno para verificar su eonelusi6n de 1965 de
quela estructura organizacional reneja la edad de la fundaci()n de la industria, sin duda
a laAdhocracia como la conJiguraeion de la ultima rnitad del siglo yeinte.
" ALGUMAS C\JEBnONES ASOCIADAS CON LA ADHOCRACIA
... L .. ,f,,'
H-.,babidP.JlOC&eapioracion delas cuestiones asociadas con laAdhocrada, la mas
nueva de La Eslructura Simple es tan antigua que sus venta.ias y
desventajas sondadl. per sentado. Las cuestiones asociadas con laBurocracia Mccanica
han sido largamenle discutidas en la literatura, especialrnente aquellas concernicntes a la
226
ahenacion y el conflicto. Ha habido tarnhien bastarne discusicn de las cucsuoncs
asociadas con la Hurocracia Profeslonal. y. mas recientemente. de ln Forma Divisional
tambien. Pero todas cstas configuracionc s han existldo dcsdc haec hnstnn tc ticmpu. En
coruraste. Ia Adhccracia es nueva. Y toda estructura nueva. a causa de que rcsuclvc
problemas que las vicjas no podian. arrac purudarios ardicntcs -i.cnarnorados de sus
ventajas y ciegos a sus problemas. Con este tipo de apoyo. sc requicrc tiernpo para entocar
las ccesuones - tiempo de vivircon la estructura y aprcnder sus dcbihdadcs tanto como
sus fuerzas. especialmeme en el caso de una configuracion tan compleja como la
Adhocracia.
Sin embargo. algurms de cstas cucstioncs asociadas con 1<1 A dhocraciu S(1\I c vidcntc s.
y tres en particular mercccn Ia atcncion aqui. sus ambipucdadcv y las reacciunc s de la
gente que debe vivir con cnas, sus incficlencias. y su propcnsion a haccr nunsicioncs
inapropiadas a otras conjiguraciones.
Las reacciones humanas a la amblglledad
A rnucha genic. c spccialrnente a la creati va, le dcsagrada tanto la rigidcz eslructural
como Inccncemracion de poder. Eso tcs deja solo una configuracion. La Adhocrac!a cs la
unica a la vez organica y desccntralizada POl' esc la consideran un gran lugar para
trabajar. E n csencia, faAdhocmcio cs la nnica conjigumcion para aquellos que creen ell
mas demccracia )' mellOS burocracia
Peru no toea estructura pucctc scr una Adhocracia. Las condiciones de 1::1
crganizaclon debcu requcrirla. Imponer la Adhocrucia sobre. digamos, un ambiente
simple. esiabte, es tall anti natural - y pol' 10tanto tan desagradable para los participan-
tcs-, como imponer la Burocracia Mccanica score un ambiente compfcjo y dmamico,
Mas aun, no todos compartcn el mismo punto de vista de la utopia crgamzacional, Como
vtmos en elCapitulo9. existen aquettos que preficren la vida de IaBurocracia Mccanica,
una vida de estabilidad y relaciones bien definidas. A ellos. en efecto. tes desagradan las
relacioncs de la Adbocracla, vicudoles como un lindo lugar para visitar peru no cI Jugal'
para seguir una carrcra A111Ilos miembros devotos de ias Adnocmcias exniben la misma
poca teterancia a su)1uidez, cO/vusiQII )' ambiguedad, "En estes sltuacicnes. todoslos
gerentes pol' algun tiempo. y muchos gerentes tcdo el tiempo, anhelan mas definicion y
estructura" (Burns y Stalker, 1966: 122-23).
Antericrmcnte discutimos dos de las eespuestascomuncs que recihioReeser (1969)
cuando preguntoa los gercntesdc trescomPBiiias aeroespaciatcs." i.Cualcs sun algunosde
los problemas humanos de la organizaci6n pol' proyecto?" De las otras ocho respuestas
que infonna Reeser, scis, de hecho, esun relacionadas con nmbigucdadcs structurales:
ansiedad relacionada con la eventual safida de fase de los proycctos: confusion de los
miembros en euanto a quien es el jete. a quien imprcsicnar para set promovido; bajo
sentido de lealtad como miembtO debido a (recuentes trasl"crcilcias entre organimciones
de proyecto; falta de c1aridad en ladefiniciOn de cargos, rclacioncs de autoridad y lineas
de comunicacion; desarroUo penonal al azar y no planeado a causa del corto tiempo bajo
cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, rcconocimicnlo y prcmius.
E I ultimo punto de Reeser plana' olro problema importante de In ambiguedad, la
polilizacion de la estructura. U;iii/rdo $USambiguedades con sus illterdepelldelrcias, III
Adhocracia emerge como la mds pofifizada de las ci/lcO cOlljigllraciolles. Ninguna
estruetura puede ser mas darwiniana que la Adhocracia-mas defensora del mas apto,
mientras pcnnanczea apto, y masdestructiva de los debiles. Las estructuras tan nuidas
tienden a set altamente competitivas y a'veces despladadas ~ p r e p r n o cI terreno para
todo tipo de fuerzas pollticas. Los franceses denen una expresion gralica para esto: 1111
pallier de crabes - una cesta de eangrejos. todo8:1uchando para subir. 0 salir. Tome, pol'
ejcrnplo, la eslruclura matricial: como Ie notOanteriormente. 10que haee es establecer un
sistema adversario. in.stilU:ianalizando asi el conflicto organizacional.
227
Tambien hay conflictos que alimentan la politica en las otras conflguraciones, como
hemos notado en cada uno de los ulumos cuatro capHulos. Pero estos contlktos estan
sicmpre contenidos dentro de reglas basicas bien definidas. En la E smctura Simple, la
politica que tiene lugar este dirigida al ejecutivo jefe. Pew su estrecho control personal
impide mueha de la actividad politica, en primer lugar: aqucllos a quienes no les gusta la
eatructura simplemente se van. Y en todas las conliguraciones burocraticas. los ccomctos
y la politica estan centrados score cuesuooes bien deflnidas poder de linea versus
staff0 profesional versus no profesional, la resistencla de los trabajadores a la mentalidad
de control la disiorslon de la informacion enviada arriba al cuartcl general, las
ambigiiedades del encasillamiento, etcetera. En la Burocracia Protesional, per ejemplo,
los expertos altamente capacitados con considerable poder estan naturalmenle predis.
puestos a Juehar entre ellos, muy a menUdo score imperatives territorialcs. Pew por 10
rnenos estes luehas estenguiadas per normas y afiliacioncs profesicnalcs. Y su incidencia
es agudamente reducida porque los profesionalcs trabajan en su mayor parle solos. a
menudo con sus propios cfientes. No es asi en laAdhocracia, donde los espccialislas de
diferentes profesionesdeben trabajarjuntos en grupos multidisciplinarios, ydonde, debido
a la naturaJeza organica de la estructura, losjuegos politicos que resultan sonjugados con
pocas reglas. LaAdhocracia requicre que el espccialista subordlne sus mctas iudividuales
y las normas de su profesion a las recesldades del grupo. a pcsar de que el. como su colega
en la gurocracta Proieslonal, sigue siendo -c-potenclalrncnte por 10 menos-, un fuerte
individualista.
En las burocracias -especialmcnte del tipo mecenico-. la adrnlnistracion debe
pasar gran cantidad de tiempo tratando ec cmbotellar cl conflicto. Perc en la Adhocracia,
eso no debe hacerse -c-aun'si it pudiese. Tales csfuerzos solo paralizan la creatividad. E f
conflicto \' fa agresion son elementos necesarios ell 10. Adhocmcia; 10. tarea del gerente es
hacia fines productivos.
Los problemas de eficlencia
Ninguna estructura es mas adecuada que la Adhocracia para resolver problemas,
complejos. mal estructurados, Nlnguna la puedc igualar para la Inuovacton soflsticada,
perc lamentablemente, en los costos de esa innovacion. sirnplernente. la Adhoceac!a no es
una estructura eficientc. A unque cs idcalmentc adccuada para los proyectos lndividuales,
fa Adhocracia no cs competente para hacer casas ordinaries. Esui discnada para 10
extroordinario. Las burocracias son twas productoras masivas; ganan cflciencia a travcs
de la estandarizacion La Adhocracia es una productcra de medida, incapaz de
estandarizar y asi de ser eficiente.
La ratz de su ineficiencia es el alto COS[(l de 10. comunicucion de la Adnocracia. La
gente habla mucho en estas esuucturas. asi es como combinan su conocimiento para
desarrollar nuevas ideas. Pero eso lieva tiernpo, mucho tiempo. F rente a la neccsidad de
tamar una decision en la 8 urocracia Mecanica, alguicn de arriba da una orden y eso es
lodo. No es asi en la Adhoeracia. Tooos participan. Primero estilll los gerenles que deben
ser consultados -gerentes funcionalcs, gerenles de proyecto, gerentes de enlace. Luego
estlin lodos los especialistas que creen que sus puntos de vista dehcn eslar reprcscnlados
en la decision. Se llama a una reunion probablemente para arreglar otra reunion. para
decidir eventualmente quiendebe parliciparen 1adecision. E ntonces esa gente se aboea aJ
procesode decision. EI problema esdefmido y redefinido, son gcneradas y dcbatidas ideas
pasa su soluci6n, se erigen y destruyen alianzas alrededor de diferentes soluciones. y
finalmente lodos se disp:men a la dura negociacion sobre la que habra de ser favorecida.
Finalmente. emerge una decisiOn Sl es un logro-- aunque por 10general ocurre
tarde y es probable que sea modificaJa despues. Todo eslo cs eJ casto de tener que
cneontrar una solucion creativa a un problema complejo, mal estructurado.
Debe notarse, sin embargo, que los fuerles costos en que se incurrio para lograr una
228
decision son recupcmdos parcialmente en su ejecucion. La particinaciou amplia en la
decision ascgura un apuyo ampliamcnle difundido para las dccisioncs tornudns. Asi la
etapa de ejccucion pucdc ser mas facil en la Adhocracia que en la Burocmcia Mccanica.
donde a mcnudc sc cncucntra rcststcncta de los opcradorcs, que no son parte de la
decision.
Unafueme mas deineficicncia elflaAdhocrada csel dcsequilibrio de Ias cargosde
trabajo, mencionada anteriormcnte. Es cast imposible mamencr al personal de una
esuuctura de proyecro -c-personal de gran valor. debe notarse- ocupado sobre una base
continua. En enero, los cspecialistas cstanjugandoal bridgeporfalta de trabajo; en marzc.
estan trabajando fuera de hora sin esperanzas de completar eI nuevo proyecto a tiempo.
Los pellgros de una translci6n Inaproplada
Por supuesto, una sotuclon a los problemas de amhigucdad e ineficiencia es cambiar
Ja estruetura. los empleados incapaces ya de tolcrar la ambiguedad y los cficntcs
cansados de la incficiencia tratan de llevar la estructura a una forma mas establc,
burocratlca
Eso es relativamente Iacil de hacer en la Adhueracia Dperativa. como sc noto
anteriormente. La organtzacion simplemente selccciona los programas cstundar que haec
mejor y se pone a hacerlos. Se convicrtc en una Burocracia Protesional. 0 bien utiliza su
talento creative una ultima vez para encorurar un solo nicho de mcrcaoo. y luegc se
eonvierte en Burocracia Mecanica para producir rnasivamente en esc niche.
Pero la transicun lie Adhocracill Operotiva a burocracia, Gunque efectnada
facilmente, 110 es siempre apropiada. La organlzacton uacio para resolver problemas
imaginativamcntc, no para aplicar normas de mancra indiscriminada. En muchus cstcras,
la sociedad ucuc mas productorcs maslvos de los que ncccsita; carcce de verdadcros
solucionadores de problemas. Ttcnc poca ncccsidad del laboratorio que llcga con una
modiflcacion de un discno viejo cunndo sc nccosira uno nuevo, de la firma cousultora que
presenta una tecmca estandar cuando cI clicnte ticnc un problema singular, el investigador
medico 0 universitario que vc cada nuevo reto en terrninos de una vieja teona, La
produccicn cstandnr de la burocrucia no scrvira cuando las condiciones requicrcn la
creatividad de la Adhocracia.
Esto parccc dcscrihir algunos de los problemas de las rcdcs de television. A pcsar de
su neccsldad de scr crcu tivas, las rcdcs enfrentan una presion irresistible a burocratizar; el
requerimiento de producir sobrc una base rutinana. hora tras hom. neche nas noche, sin
intcrrupcion. Se podna pcnsar que tenderian bacia las cstructuras de Hurocracia
Profesional, perc los comcntarios de Jay sobrc sus expcricncias como prod lietor 1\,1r;, la
BBC y ouos relates cornparablcs en la litcratura sugicrcn f ucrtcs clerrtcntos dc Burocracia
Mecanica. Y los resultados son los 1I11e sc csperana de tales csrructuras: programacion
cstereoripada, chistes vicjns apuyados por rtsas cnvasadas. camcrercs en series que son
intercambiablcs entre eal\(\lcs. repclicion de los viejos Jilllles. Es lntcrcsante que los dos
puntos brillantes en la tclcvisi(ln son los noticiosos y los espcciales, por razones ya
sllgeridas en nuestra discusion de la Adhocracia. EI departamento de nolicias, como el
periooico, enfrenla un ambiellte verdaderamente dinarnico. Las rcdes pueden controlar y
estandarizar las series. pero nunea las noticias. Cada dia es diferente, y asi, por 10tanto, es
eada programa. Y los esp;::eia les realmente son ad hue -en estc caso, por eleceion de las
redes- y asi se prestan al enfoquc crcativode la Adhocracia. Pew en los demas lugares
las presioncs de la rullna neutralizan la ereatividad.. y el resullado es la eSlandarimcion.
Otras orga Ilizaciones enfrentan estas mismas presioncs duales -producir rlllillaria
mente y sin embargo scr tambicn ereativas. Las un;versidades y los hospilales eseucla
deben. por ejemplo, atender a sos c1ientes regula res y sin embargo tambicn producir
investigacion crealiva. Las univcrsidnJes a veces cstablccen centros de investigacion para
difercnciar la funcion de investigacion de las activiJades de cllscii.anza. Estos centros
229
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penniten a los profesores con gran potencial para fa investigacion menudo mains
profesores- a hacerlo sin intcrrupcion. En ausencia de tal difcrenciacion, la organlzacion
lie arricsga a caer en un cstado esquizotrcnico, Iluctuando continuamentc entre dos upos
de estrucuira, sin aislar ninguna, para dctrimento de ambas.
La Auhocraciu Administrauva se I't' en dificultudes massenas cuando sucumbe a
las presiones a burocrunzur. E KisLC para innovar para si nnsma, en su propia industria.
Las condiciones de diuamismo y complejidad. que requicren innovacion sofisticada,
upicamentc cruzan toda lu industria. Asi <I diferencia de Ia Aduocracia Opcrauva, \a
Adhocrecia Adminisuauva a mcnudo no puede seleccionar nuevos uliente s y a Ia vee
perrnancccr en la mlsma industria. Y ast su conversion a la Burocracia Mccauica -Ia
transiclcn natural para la Adhccracia Adminisnutiva causada del carnbio pcrpctuo- al
dcstrulr la capacidad de inncvar de Ja urganizucion, pucdc evcntuahncruc dc struir la
organlzacion misma.
Para reuerar un tema central de nuestradlscusion a travcs de este libro: en general, no
hay una eJlfllclura mejor; t'll particular, puede haber; miennus tos parameiras dt' diseno
sean consistemes intemauunue y formen junto rUII tos factures snuactonates una
cOIifiguraciol/ cuherell/e, Homos dclmcadc cinco conflguraciones tales en esta ultima
seccion del lihro; sus dimenslones estan resurnidas ell lu Tabla 121,

231
13
MAS AltA DE CINCO
En el Capitulo 1, prometi volvcr a la pregunta: "iEs cinco el numero magjco en e!
diseno de organixaciones?" POT supuesto. ya ellector debe haber anlicipado la respuesta:
Ciertamente st. y Ctertamente no. Cinco es magico si posibilita al diseiiador de la
organizacion a engtr orgnnizaciones mas electives. Perc creer que e1mundo termina en
cinco es c1aramente mitico -ctratese de cinco planetas. como ya hemos descubierto, 0
cinco sentldos, como sin duda descubriremos pronto, 0 de cinco configuraciones de
estructura y suuacton organizacional.
Asi, presento un capitulo final en el que vamos mas alta de cinco. en dos dlrecciones.
Primero votvemos a uno, y luego scguimos a sels, tal Vel. mas alia. Volvemos a uno
combinando nuestras configuracioncs en un solo marco integrado. 0 teoria -un sistema
de elias. Y seguimos hasta seis imroduciendo otra configuraclon, para sugerir una ultima
hip6tesis sabre el diseno efectivo de organizaciones.
LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA
i,Existe realmente alguna de estes contlguraciones? Esta es una pregunta extraaa para
hacer despues de tantas paginas de dtscusron. Henas de ejemplos. Pero vale la pena
preguntar. para trazar una linea mas cerreda entre las cinco configuracicnes y la realidad
que se proponen describir.
En un senudo, las configuraciones no existen en absoluto. Despues de todo. son solo
palabras y figuras sobre papel. no la realidad misma. Las organizaciones reales son
enormemenre complejas, mucho mas que cualquiera de estas cinco configuraciones sobrc
papel. Lo que estes constituyen es una tecrte. y toda tcor!a necesariarneme sirnplifica y
per 10tantodistorsiona la realidad. Por esoes que ellector Iue adverndo al principia de que
cada oractcn en los ultimos cinco capitulos (incluyendo este} era una exageracion.
Pero eso no debe conducir al rechazo de las configuracioncs. Porque In eteccion del
lector no es tanto entre teorta y reatidad sino entre teortas ahernativas. Nadie lleva Ia
realidad en au cabeza; ninguna cabeza es tan grande. Mas bien. Ileva pensamientos.
impresiones y creenctes acerca de la realidad. y medidas de ella que Ilamamos hcchos.
Pero todo esto es jnuti! a menos que este ordenado de alguna manera. igual que una
biblioteca de llbros es inuttl a menos que los llbros esten catalogados. Asi. 10 mas
fmportante, lIevamos en nuestras cabezas simplificaciones comprensibles -c-conceptos. 0
modelos.o teorias- que nos permiten catalogar nuestros datos yexperiencia. La eleccion
del lector entonces se convierte en una eleccion de sistemas alternativos de catalogacion
-es decir, teonas alternativas.
Ellactor puede confiar en las teorlas que el mismo construye. basadas en sus proplas
experiencias. 0 bien puede seleccionar entre aquellas ofrecidas en libros como este,
basadas en las experiencias de las organizaciones relevadas en la lnvestigacion (asl como
233
las propins cxpcricncins de un nuror). O. de mancra Ill;)S realista. sctccctcua entre aquellns
para construir sus nropios modctos de rcalidad Su clcccion de [cor ins csta normalmcnlc
bas ada en des critcrios: la nqueza de la dcscripcion -cs decir. curiri podcrnsnmcnte reflcja
1'1 rcalidad (0, altcrnarivamentc. que poco distcrsiona la rcalidad )--- y la suuplicidad para
cornprenderla. Las teonas mas utilcs son simples cuando se enuncian y sin embargo
poderosas cuando sc aplican. como E = Mel.
Y asi en otros scntidos -r-For Inmonos s! he heche bien nu tarcn-clas configurncioncs
realmente existcn, en la memc del lector. La mente es donde existe todo el conocimiento.
Los principios clasicos de estructura existicron porquc la genre creta en elias y est los
hacia parte de su rcalidad. Asi. tarnbicn. cetste el conceptu de estructura informal. y 1'1 dc
las rclaciones situacionalcs. Las cinco configuracioncs tarnbicn cxistiran si prucban
consnruir una teoria simple perc poderosa. mas uti I en cicnns casas que las otras
actualmcrne dispomblcs.
Para dar a la teorta de las configuracioncv un pcqucno envion hacia esc fin. csta
scccion discute algunas de sus posihles aplicacloncs. Primero. la discuumos como un
grupn de cinco fucrzas que actuan en cas! toda orgnnizncion: segundo, como uri grupo de
cinco tipos rums que reflcjan las estructurns y situaciones de mochas orgnnizactoncs:
rcrcerc. como ln base para dcscr'ihir estructurns hibridas; y cuarto. como ta base para
dcscrihir transicioncs de una csuuctura y situacion a otrn. La Figura 131 busca capturar
cl esnuitu de estes cuatro discusiones.
Sirnholicamcntc. mucstru las cinco conflguracioncs como formandu un pentagonn.
que cucierra una realidud denfm de la que pueden cncontrarse cstructuras y snuaciones
realcv
Cada cnnfigurncion reside en uno de los nodes. arrnstrando a las organizaciones
renles hacia ella. La Estructura Simple. la primers crena para mochas orgnnizacioncs.
reside en la cumbrc En el proximo nivel. a cada lado de ella. estrin las dos burocraclas. la
Hurocracia Mccanicn a ln izquicrda y la Hurocracia Profesional a Indcrccha Mas abajo en
e! tcrccro. nivcl de base estan las configuracioncv mas clahoradas. 1:1 Forma Divisional a la
ixquicrda y la Adhocracia a la dcrecha. Algunas organizaciones rcetes estan suuadns
corea de un noun -uno de los tipos puros-- y otras cstan situadas entre dos 0 mas. como
hibridas, tal vel en rrunsicion de un tipo perfecto a otro.
Las configuraciones como un conjunto de arrastres
beslcos sobre Ia organizaci6n
Para repetir un punto establccido en el Cnpftulo 7, fa confiestracion repl"('sell/a /111
gl"upo de cinco flleqas que arra,WWl a las (J/"!-:Qni;;aciol/('s e/I cillCO direcrio/!('s
d(jen'lIles, Fqos :lrrastres se muestran en cl penuigono y se cnumer:m a continuacion:
- Primenl eSla el llrrastre ejercido par la cumbre estrategica para centralizar. para
coon.lin'Jr par supenision directa, y asi estructurar la organizacion como una
Estructura Simple.
- Segundo esta el arcllstre ejercido par la Iccnoestruclura. para coordinar por
estandarizaeion . -especialmente dc los I'f(}cesos de trabajo. el tiro mas estre-
cho- para inelemenlar su innuencia. y asi estructurar!a organizaeion como una
Burocracia Mecanica.
- Tercero esla eI arra"tre ejercido pol' los operadores para profesionalilar, para
coordinar poTla estandarizaci6n de deslre7as a fin de maximinr autonomia. y
estructurar asi la organizaci6n como una Burocracia Profesional.
- Cuarto eslli el arrastre ejercido pol' los gcrentes medios para balcanizar. para que
se les de la autonomia de manejar su" propias unidades. con la coordinacion
restringida a la estandarizacion de produclos, y as! estructurar la organi7.flcion
como una Fonna Divisional.
- Quinto esta el arrastreejercido porel staffde apoyo (y pOl' los operadores tambien,
en la Adhocracia Operativa), por colaboracion (e innovaci6n) en la decision, para
234
coordinar per ajuste mutuc, y asi esuucturar la organizacion como una
Adhocracia.
Cast IOOa organizncion experimenta la totalidad de ~ o s cinco arrastrcs. Tome, por
cjemplo. el caso de la compariia tcatrnl. como fue descripro por Goodman y Goodman
(1972: 104). Ellos notan "el sentido de propiedad expresado por los dtrcctores", tnmbidn
su poder "haste un cierto punta (para) dar forma a una obra a su propia imagen". para
elegir el elenco que representara esa cbra, y aun para limitar las contribuciones creativas
de los miembros del elenco. TOOos estes constituyen arrastres hacia la Estructcra Simple.
Por supuesto, ponga un grupo de tales directores en la misma organizacion y emergcra un
artastre hacia la Forma Divisional, donde cada uno pueda maxirnizar su autonomtn. Un
director Ilevnbn "un libro dctallado que evcribio y usc en la produccion de una comcd!a
musical en gran cscata". Esc libro. por supuesto. constitute un arrastre bacia 1<1 Burocracia
Mccanica. A veces..\ in embargo -c-digarnos, en elteatro experlrnental-c- la "capacidad de
planeamiento detallado dlsminuye", stendo el director "menos firme en saber 10 que
qulere" y siendo mas frecucutes los cortes y agregados. EI arrastre es hacia la Adhocracia.
Los miembros de las cumparuas teatrales son general mente profesionales y trabajan
generalmente solos: cl "coreografo crea gcneralmente una secuencia de baile adecuada a
la musica que ya ha sido compuesta y adecuada al espsc!o disponible dado el discno del set
existente. Las tres personas no tienen que verse 0 bablarse entre elias y frecuentemente
Irabajan en lugares sepnrados.... (p. 496). EI arrastre es nacrelaBurocraciaProfesional.
La estructura que se disena realmente en la organixacion depende en gran parte de
como resulta de fuerte cada uno de los arrastres. Como veremos abajo. cuando uno
predomina. espcramos que la organiznclon cmerja bastente ccrca de uno de los tipos puros
de configuraciones. cerca de uno de los nodes del pentagono. Cuando coexisten dos 0 mas
arrastres en equilibrio relative. esperamos que emetja un "hfbrido" de nuestras
configuraciones. Y mientras un arrastre desplaza a otro en predominio. debemos podcr
descnblr le organizacion en un estadn de transicion entre dos de las configuraciones.
Las configuraciones como un conjunto de tlpos puros
En esta segunda aplicaclon del Sistema, el conjumo de configuraeiones es tratado
ramo 1//1 morro 0 lipologia de tipas tmros, coda U/IO descripciou del tipo basico de
cslmeilira organizacionol .r' ,W sintacion,
Nuestros cjemplos en toda esta scccion sugicren que muchas organizaciones. estando
dominadas por uno de los cinco arrastres. tienden a disenar estrucurras bastante cercanas
a una de las conflguraciones. Ninguna estructura coincide perfectamente con ninguna
conflguracion, perc algunas se acercan ncteblemente c-como [a pequeria finna ernprcsa-
rial controlada por su presidente en una Estructura Simple casi pura. 0 la corpomcion
conglomerada que se ajusta virtualmente a todas las caractertsdcas de la Forma
Divisional pura.
En los cinco capilulos precedenles. hernos. de hecho, rotulado y discutido una
cantidad de ejemplos y variantes de cada uno de los tipos pums. Tados eHos estan listados
en el pentagono de la Figura 13-1, cerca de sus propias configuraciones. Su numero aa
alguna justificacion para Iratar las conliguraciones como una tipologia de tipos pums.
EI apoyo para la nocion de un tipo puro viene de la hipOtesis de configuracion.
introducida en el Capitulo 6: la estructuracicin efectiva requiere una consistencia interna
entre los panlmetros de disei'lo. En otras palabras. fa organizacion es a melludo
conducida a ulla de las eOlljigllrociolles en su blisqueda de armonia ell .HI eSlmelura.
Puede experimentar arras Ires hacia diferentes configuraciones pero a menudo exhibe una
tendencia a favorecer una de eUas. Mejor ser consislente y selectivo que abarcador y
desanimado. De hecho. vi1TJ(ls en la hipOtesis de configuracion extendida del Captlulo6.y
en una gran canlidad de evidencia presentada en los cinco capitulos precedentes.queata
236
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busqueda de artnoruu y conststencia se cxtiende tambicn a los factores sltuacionales. La
organizacion con una estructura integrada tambien favorece un ambiente, un sistema
tecmco, un tamaao. aun una edad y un sistema de pcder contormes con esa estructura.
Asi, a veces encootramos que diferenres orgamzaciones en la misma industria
prefieren diferentes conflguraciones. dependiendodel arrastre (y segmentode la industria)
al que deciden responder. votviendo a la companta teatral. uno puede preferir la
Estructura Simple a causa de un director votuntanoso (0 la Forma Divisional a causa de
muchos de ellos}, otro In Burocracia Mecaotca porque quiere producir musicales bien
hechos, otro la Burocrac!n l'rofesional para perfcccionar su representaclon de Shakespea-
re ano tras ano. y un cuarto la Adhocracia para producir obras experimentales. De la
misma forma, et restaurante puede estructurarse como una Estructura Simple, Burocracia
Mecanica, Forma Divisional o Burocracia Profesional, dependiendo de si quiere
permanecer como una fonda de poca categorta. crecer sirviendo comidas estandar
simples, como bite y pescado, tal vez nun per media de concesiones, 0 desarrollar las
destrezas de gourmets de sus chefs ofreciendo plates diffciles de preparar pero altamente
estandarizados. GEl restaurants estructurado como una Adhocracia para experimentar
con cada plato que sirve probablemente no atraeria suflcientes c1ientes para sobrevivirl]
Las conflguraciones como sIstema para describir
h Ibridos .structurales
En esta tercera aplicacion del sistema, el grupode cincoconfiguraciones puede ser
tratado como base para descnbtr hlbridos estructurales.
Hemos vtsto en nuestra discus ion que no todas las organizaciones eligen ser
consistentes aJ diseil.ar sus estructuras, por 10 menos no como hemcs descripto la
consistencia. Usan loque lIamamos estructuras hibridas, unas que exhlben carectertsuces
de mas de una conflguracicn. Algunos de los hibridos que hemos eneontrado err nuestra
discusion parecen ser disfuncionales, indicadores de organizaciones que no pueden
decidirse 0, deseando 10mejor de mas de un mundo. tenninan con 10 pear de mucbos.
Considere la organizacion que tan pronto como da autonomia a sus gerentes intennedios,
solo sujeta a control de desempeno, como en la Forma Divisional. se 10 quita por la
proliferacjon de reglas y regulaciones. como en [a Burocracla Mecamca. 0 la Burocracia
Mecanica altamente regulada que cree que puede dar a sus trabajadores autonomia de
cargo, como en la Burocracia Profestonal, a traves de un superambicioso programa de
calidad de vida en el trabajo. La confusion resultante puede hacer a la orgamzacion menos
efectiva que el tipo de estructcra pura, a pesar de sus propias nmuaclones intrinsecas.
En algunos cases. sin embargo, las organizaciones no tlenen eleccioe: factores
situacionales contradictorios sobre los que no tienen control las obligan a adoptar htbridos
disfuncionales. Vimos evidencia de esto en los sistemas escclares, fuerzas pollciales, y
otras organizaciones con operadores capachados, que parecen requerir la Burocracia
Profesional y sin embargo son llevados per control extemc concentrado (generalmente el
gobierno) a tomar dertas caracteristicas de Burocracia Mecanica, en detrimento de su
desempefio.
Peroolros hlbn'dos parecenperfeetamente logicas, indicatives de la necesidadde
respondera mdsdeunafuerza validaal mismo/iempo -como la orquesta sinfonica. una
burocracia profesionaJ simple, discutida en el Capitulo. 10, que contrata a musicos
a1tamente capacitadol y conna en gran parte en su eSlandarizacion de deslrezas para
producir su mlilica y tinembaJJo requiere al mismo tiempo un conductor fuerte, a veces
autocratico para reunirlos en una unidad estrechamente coordinada. 0 la corporacionde
producto relacionado, disculida en el Capitulo II, que necesita divisionalizar y sin
embargo tamblen debe coordinar ciertas funciones criticas cerea de la cumbre estrategica
como una Burocracia Meclinica funcional. 0 la adhocracia empresarial del CapJtulo 12,
238
donde el ejecunvojefe. el mismo un exreno. es capaz de retener una sernblanza de control
central a pesar del uso de grupos de proyecto multidisciplinarios. Todos los hibridos
discutidos en los cinco capuutos precedentes se muestran en el pentagooo de la Figura
13-1. cada uno sobre una linea entre las dos configuraciones de donde extrae sus
caractertsucas.
Todos los hibridos de la Figura 13-1 involucran des cnnfiguraciones. Pero nada
impide una combinacion de las caractensncas de tres 0 mas configuraciones. Asi, un
grupo de estudiantes de 18 Unlverstded de McGill descrtbto un hospital para convalecien-
tes dirigido efectivarneme por la Iglesia como estando estrechamente corurolado por su
ejecutivo jefe -los estudianles se referten a ella como la "monja jefe"- que tenia sin
embargo una proliferacion de sus propias reglas de trabajo, y dependta a la vez de las
destrezas de su equipo de medicos. Aqul tenemos un hibrido de Estructura Simple,
Burocracia Mecamca y Burocracia Protesional. Otro grupo de la Universidad de McGill
describiO una subsidiaria de una trading japonesa como "una adbocracia profesional
mecentce dlvislonalfzada".
i,La exfstencta de tales hibndos niega la teorfa? F.s verdaderamente cierto que
cuenro mas comunes scan los hrbridos. mas deberian ser llamados tipos puros e hfbndos,
las configuraciones tmtadns. Pero la presencia de hibridos en una tipologia no la niega.
Existe siempre el gris entre e! negro y el blanco. La teorta permanece utll mientras nos
ayude a describir una amplia variedad de estructuraa. aunlas htbrides. Loque importa no
es que la teoria iguale a la realldad. sino que nos ayude a entender la realldad. Ese es el
proposlto. Si podemos dcscribir mejor la companta comercialjaponesa usando termtnos
tales como adhocrocia mecanico profesionci divisionatizada. entonces la teorla nos ha
servido. Al ldentificar sus nodes podemos trazar et pcntagono.
Haste aqu! hemos habladn del hibrido solo como una combmaclon en toda la
organizacion de los parametres de diseno de diferenres conliguraciones. Perohayotro tipo
de hihrido tambien, el que lisa diferemes configurociones ell diferemes partes de ta
organizacion. En estc case. puede haher consistencia en la estructura de cada parte, si no
en toda la organiznclon. vimos un ejemplo de esto en ct casodel periodico. con su tunclon
editorial estructurada como una Adhocracia y su funcion de lmpresion estructurada como
una Burocracia Mecamca.
i.Es esre noclcn de dtfercntcs cstructuras en diferentes partes de la organizacion
lnconsistente con el tema de los cinco capttulos preccdentes: de que organizaciones
enteras pueden ser descriptas en terrninos de conflguraciones individuales? No necesa-
riamente. Hay fuerzas que Ilevan a muchas organizaciones a favorecer una conflguraclon
general. Pero dentro de estas organizaciones, siempre bay fuerzas que favorecen
estructuras diferenles en diferentes lugares. [Este punto fue notado en los Capitulos 2 al 5,
en las discusiones de concluslones de cada uno de los para metros de dtseno para cada
parte de la organizacion.) Cada parte de la organlzacion compite por la estructura que es
mas apropiada a sus necesidades particulares, frente a las presiones de conformar a la
estruclura mas apropiada para tOOa la organizacion, y termina en cierto tipo de
compromiso. Las cafeterias de la NASAestan, sin duda, dirigidas como burocracias, pem
pu'eden probar ser mas organicas que la mayorla; de la misma forma, los laboratorios de
investigacion de General t ~ s sin duda favorecen la eslruclura de la Adhocracia, pero
probablemente probarlan ser mas burocnl.ticos que los de la NASA. Y asi. aunque la
teoria puede ser un instrumento convenien[e para describir tOOa una organizacion en
terminos de un tiro puro esa descripcion siempre debe ser considerada una simplificacion.
a la que han de suceder pruebas mas profundas en la estructura de cada una de sus partes
componentes.
En el Capitulo 10, por ejempl0. de las cinco configuraciones, encontramos que /a
Burocracia Profesional parece describir mejor la estructura tOlal de los hospitales
generales. Pero tambien notamos que el staff de apoyo lendia a estar e!!ructW'8do
siguiendo las Iineas de una Burocracia Mecanica. Y luego en el Capitulo 12, notamoIqtIe
'239
la funcion de investlgacion podria ser mejordescripta como una Adhocracia. La Burocracia
Profesional, en efecto, se aplicaba realmente a la miston c1inica, sin dude, la mas entica.
Pero aun cuando miramos en profundidad dentro de esta mision, encontramos una
variedad de interdependencias, can variaciones resutrantes en el usa de los parametres de
diseno. los hospitales usan estrucruras increiblemente complejas; para entenderlas de
manera cabal debemos examiner imensamente rodas sus partes componentes -c-maycr-
domta e invesngacion y clinica medica y obstetricia y radiologia y cirugia y cirugia
plastica y cirugia cardiovascular y eirugja de torax.
Otra vez concluimos enfatizando que las cinco configuraciones estan destinaclas a ser
tratadas no como cinco sistemas mutuamente excluyentes, sino comouno, como un marco
mtegrado de referencia 0 teorta -un pentagono-, para guiarnos al tratarde comprendery
dtsenar organizaciones complejas del mundo real
Las conflguraclones como un sistema para descrlblr
translclones estructurales
El sistemadecollfiguraciones puedeserusadotambien comobasepara ayudamos
a comprendercOmo y par quelas organizacionesencarantransicicnesdeunoestructura
a otra, Nuestra discusion de los tiltimos cinco capitulos ha estado sazonada con
comentarios sobre tales translcrones -por ejemplo, de la Estructura Simple a la
Burocracia Meclinica a medidaque unaorganizacion envejece y crece, ode la Adhocracia
Operativa a la Burocracia Profesional a medida que una organlzacion se cansa de la
innovacion y busca estabilizarse. Todos los factores, discutidos en estos capitulos, que
causan una transicion de una conliguracion a otra estan registrados en el pentagcno, a 10
largo de flechas que corren entre ellas._ .
Dos esquemas importantes han aparecido'entre esas transiciones. ambos relacio-
nados con etapasen el desarrolloestructuralde las organizaciones. El primeresquema
se aplica 0 organiznciones que comienzan en ombientes simples:/luye atrededordel
tado izquierdodel pentagonocomenzandoen 10 rima. La mayoria de las organizaciones
comienzan sus vidas con algo cercano a la Estructura Simple. A medida que envejecen y
crecen, y tal vez caen bajo el control externo.fienden a fonnalizar sus comportamientos y
eventualmente hacen su primera transiclon hecla la Burocracia Mecanice. Cuando estas
organizaciones conttnuan creciendo, eventualmente tienden a diversificar y mas tarde
pueden comenzar una segunda transicion estructural, hacia la Fonna Divisional. Pueden
parar en el camino, con una de las formas hibridas intennedias -tal como la forma de
subproducto 0 de producto relacionaclo- 0 si no seguir todo el camino hasta la Fonna
Divisional pure. Pero como notemos en el Capitulo II, esta podrte prohar ser una
estructura inestable, y pueden surgir presiones para otra transici6n. AI reconocer las
interdependencias divlslonales, la organizaci6n puede consolidarse volviendo a la
Burocracia Mecanica 0 si no establecer un nuevo hibrido camino a la Adhocracia.
Por supuesto, un numero de otras fuerzas puede' intervenir para cambiar esta
secuencia. Si el ambiente de la organizacicn se vuelve complejo 0 su sistema ecntco
sofisticado, se encontrarit atraida hacia la Adhocracia en lugar de la Burocracia
MecAnica. De 18 misma fanna, si 18organizaci6n con una estructura como la Burocracia
Mecanica se eDCUentra mnte a mas complejidad y menos estabilidad, lal vez debido a
competencia de producto 0 a la necesidad de user un sistema tecnico mas sofisticado 0 ecn
aUlDmatindo. esta,-tamb,i6n, tendeni. a desplazarse hacia la Adhocracia. Y si algunas de
las ~ e l ultimaetapa se encontrasen de pronto con un ambiente hostil.
tenderlan a fevcrtirhaciala Estructura Simple tem!X"ralmente.Si en vez de eso, el control
extemo se vuelvc una fuerza poderosa, la transici6n sera volviendo hacia la Burocracia
Meclinica.
EI segundoesqunnaenlrelaslrans;ciones seapliea0 lasorgan;zae;onesquenaeen
en ambientes compl(jos. Este esquema comienza en e/ lade derecho de 10 base del
'40
pentagono. y luego se mueve hada arriba y a la izouierda. En este caso, las
organizaciones adcptan esuucrures de Adhocracia en cuanto nacen. anstosas de
desarrollar soluciones innovadoras a una amplia vartedad de contingencias. A veces
permanecen alii, tal vez encerradas en ambientes complejos, clnemtcos. Pero mochas
desean escaper. y algunas de hecbo pueden hacerlo. A medida que envejecen, estas
organizaciones se vuelven mas conservadoras. En su busqueda de estabilidad, comienzan
una transtcion hecia la burocracia. Algunas se concentran en unas pocas ccntingencias en
las que se hacen expertas. y se estructuran como Burocracias Profesionales. Otras se
centran en contingencias individuales. simples y se desplazan hacia la Burocracia
Mecanica.
Por supuesto, algunas organizaciones tambien comienzan pronto con la Burocracia
Profesional, imitando la estructura de otras organizaciones profesionalea estabtecidas. A
menudo mantienen estes estructuras durante todas sus vrdas, a menos que la racionaliza-
cion de las tarees profesionales a el control extemo las lIeven eventualmente hacia la
Burocracia Mecanica, 0 e! deseo de mas experimentaclon por parte de sus operadores
profesionales, tal vez un reflejo del nuevo dinamismo del ambiente, las lleve hacia la
Adhocracia.
Debe noterse que las translciones estrncturales a menudose atrasan respecto delas
nuevascondiciones quelas evocaron. EI carrrbioestructural es siempre dificil y necesita
nuevos errcglos importantes en esquemas de comportamiento establecidos. Asi hay una
tendencia a resistirlo. Tal resistencia, de hecho, explica muchas de las disfunciones
encontradas en las estructuras -como en el case del empresario que se aferra a la
Estructura Simple aun cuando su organizacion ha crecido demasiado para ella, 0 la
orgamzacion que continua formalizando aun cuando sus ambientes, habiendo crecido
complejos y dinamicos, necesitan una estructura mas cercana a la Adbocracia. Sus
estructuras pueden ser Internemente consistentes, pero han sobrevivido a las condiciones
que las sosrenten.
A medida que finalmente se reconoce la necesldad de cambio estructural, la
organiaaclcn comienza su transicion, tal vez gradualmente para suavizar el golpe. Vimos
estc en el ceso de la Burocracia Mecanica que diversifiea gradualmente, pasanda por los
hibridos de subproducto y producto relacionado en su camino a la Forma Divisional pura.
Pero algunas organizaciones nunea completan la translcion: permaneccn en un estado
hibrido intennedio pcrque experimentan fuerzas contradictories -c-unas nuevas que piden
cambio, unas antiguas que piden retencion de la actual estructura. Ast, muchasestructuras
quedan permanentemente en eI hibrido de subproducto 0 de producto relacionado: han
diversificado, pero quedan interdependencias entre sus lineas de productos. Pero cuandc
las fuerzas que piden el cambio son inequlvocas, la transici6n es probablemente mejor
efectuada, rapida y deeididamente. La fluctuacion entre estes des configuraciones -Ia
antlgua, establecidaque ya no es apropiada y la nueva incierta. abora necesaria, conduce a
una especie de esquizorrenia organizacional que puede ser el estedc mas dafiino de todos.
Para concluir, hemos vista en estadiscusion una cantidad de aplicacionesde nuestras
cinco configuraciones como un sistema untco 0 teorla. En conjunto nos ayudan a
comprender como pueden ser disel\adas las organizaciones para su efectividad. Pero ni
elias ni el pentegonc que las representa como un sistema encierra completamente nuestra
realldad -no solo de posibles diseo organizacionales sino tambien de los medias hacia
la efeetividad organizacional.
HACIA BEIS Y MAS ALLA
i,Hay una sexta configuraci6a? Bien, el areo iris aun tiene cinco eolores. I Pero los
I [Xhecho, vanas fuentea ql>econlll/Ullfteferl.... eilll:O.Ris ysjete colore. Incluso Irate de conlarl"" peru
habl. considerahle ambisiiedlld CJlla nwe..... dttuno que pude eonse2uir. De l'Ualquier manera. el al"l:O iris liene
cui con eerleza la miamaeanlidad de eoklra quetuvo siempre.
241
planetas resultaron ser mas de cinco. Aun nosotros parecemos estar a punto de reconocer
un sexto sentido. Entonces. i.por que no una sexta conflguracion? Por supuesto. mientras
esta mantenga la armonia de nuestra teorta: debe tener su propio mecanismocoordinador
unico. y 10 debe dominar una nueva, sexta parte de la organlzaclon.
Tenemos un candidate para nuestra sexta conflguracion -uno, de hecho. que
aparecio. como los dcmas. rcpetidamente en este libro. Apareclo en la socializacion y
adoctrinamiento en eI Capitulo 2, luego se ocrdio de alguna manera en la Burocracia
Profesional en el Capitulo 10, fue pasado n\.pidamente en la menciOndel Capitulo 5 de la
democracla de la organizacion voluntaria: fue insinuadc en la mencion de lealtad e
identificacion organizacional en varies lugares: una de sus caraeteristicas fundamentales
-celllderazgo cansrnattco-; fue discutida bajo la Estructura Simple en el Capitulo 8. Mas
aun. su trabajo es a menudo simple y rutinario. como en la Burocracia Mecanica, sus
miembros a menudo funcionan en celutes 0 enclaves easi autonomos. como en la Forma
Divisional. y estan preparados para cooperer entre enos como los miembros de la
Adhocraeia. Un compuesto 'de las cinco eonfiguraciones es obviamente senal para
introduclr una sexta.
La configuracionMISIONERA tiene HI propiomeconismo coordinadorctave -Ia
sociatizacion. () si 1/SII'd quiere. LA ESTANDARIZACION DE NORMAS- y 1//1
pammetro de diseno principal correspondiente. et ADOCTR1NAM1ENTO, ass romo
tambien 11110 sex/a parte clave de la orgovizocion, la lDEOLOGIA. En realidad, la
ldeologia es una parte viviente (si no tecnicamente animada) de toda organlzacion. por 10
menos una parte evidente para aquellos que poseen ese evasive sexto sentido. EI vtsttente
perceptive la "siente" inmediatamente. La ideologia, refiriendose aqui al sistema de
creencias aeerea de ta organizacion misma. no aquellas de la sociedad que la rodea -
representa una sexta fuerza importante 'en toda nrgamzacinn. bacia un sentido de mlslon:
el arrastre a evangetizar en nomhre de la organizaeton. (Por esc 18 ideologia puede ser
irnaginada como un halo que rodea todo nuestro logotipo, yel arrastre a evangelizar como
Ilechas que emanan radialmente de este haln.] Generalmente este es un errastre entre
muchos. en algunos casas 10suficientememe fuerte como para superponer caractertstlcas
misioneras a 10que de otra forma podna eproximarse a alguna de las otras conllguraciones
perfectas. Mas a menudo. tal vez., en las organizaciones de hoy, el artastre de fa ideologia
se piorde en los arrastres mas fuertes para estandarizar, halcanizar. etcetera. Peru el
arrastre para evangelizarpl1ededominartambien, dandoorigen a una forma relativamente
pura de la configuraci6n Mislonera.
La conflguraclon Misionera pura es construida alrededor de una miston inspiradora
-c-cambiar la sociedad de alguna manera. 0 cambiar los propios miembros de la
organizaciOn, 0 solo suministrarles una experiencia untca-, y un grupo acompanante de
creencias y normas. Respecto a esto ultimo, la conflguracion Misionera es una forma de
burocracia, ya que coordina basandose en la estandarizacion de ncrrnas. es edemas
inflexible y no adaptable: Ia misi6n tiene que serdiferenciada e inspiradora. pero ni esta ni
et grupode. normas que la rodean -"Ia palabra". pordecirlo asl- pueden ser cambiadas.
En realidad, algunas configuraciones Misioneras se propanen eambiar todas las
organizaciones iexcepto elias mismas!
En ottos aspectos, sin embargo, 18Misionera es muy dlferente denuestras otras
formas deburocracia, Sabre todo, estll. muy flojamenle estructurada. Una vez que sus
miembros son debidamenle soclaJizados y adoctrinados, estableciendo sus lealtades
indivisas, se puedeconfiar,nque elias desempeiien so trabl\io libresde toctoslos eontroles
de fa burocracia convencional, En otras palabras, el control "normativo" es ma.s que
suficiente para kJgrar la mayor-parlede la coordinaeion necesaria. En realidad, talleallad
puede ser mantenida solo confiando en tados los miembros par igual, para 10 cual se
necesita prescindirde todos estoscontroles, Esto tambien requiere una misioo simple y un
242
simple sistema tecnico, ambos libres de la necesidad de destrezas de experto yde todas las
diferencias de status que las acompahan.
De estos rasgos beslcos seoriginan virtual mente todas las dernas caractensttcas de la
conrlguracton Misionera pura. Una division de trabajo nnja existe en toda ella. con
rotactcn de tarea en vez de especializaclon de tarea. y minima 0 aun ninguna distmcion
entre gerente y operador 0 entre linea y estado mayor (staff). La organizaclon lngra la
forma mas pura de descentrallzacion, sin ningun grupo privileglado (por et cual es la
conflguraclon mas cercana al ideal democratico. aunque requiere un fuerte y carlsrnatico
liderazgo y una Estructura Simple como condicion primordial para crear la ideologja. en
primer lugar). EI agrupamiento es sabre base de mercado [cs decir. mision] en una unldad
relativamente pequena. Si la crganizaclon crece, tendcra a seguir dividtcndose en
unidades pequebas (0 ellclares). cada una autcnoma excepto par su participacion en la
ideologfa comun. Esto es porque el contacto personal es el unico camino para mantener la
fuerte ideologia.
Aparte de estas caracteristicas estructurales. la contlguraclon Misionera perfecta
tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervision directa ni estandarizacion
de trabaja 0 productos odestrczas: luego, minimajcrarquia. ninguna tccnoestructura. casi
ninguna linea media. y una virtual ausencia de formali1acion. capaeitaclon extema.
planeamiento de la accion ycontrol de desemoeao. Cualquiera sea el ajuste mutuo
necesario para reforzar ia estandariaacion de normas. este puede ser logrado informalmen-
teo con poca necesidad de dispositivos de enlace semifonnales. En otras palabras, aqui
tencmos una configuraciOn de los parametres de diseno(y de los factores situacionnles) no
menos consistente que cualquiera de las otras -y, en et sentido literal. mucho mas
armonlose.!
Obviamente podemos encontrar algo cercano a la conflguraclon Mfsionere perfecta
en las organizaciones voluntaries con fuertes sistemas de creencias -el "kibbutzismo"
tradicional israeli. los movimientos refigiosos y sectas ideologicas. los partidos politicos
revotuclonartos. los grupos tales como Alcoholicos Anonimos. etcetera. Pero las
caractertsucas de ta contiguraclon Misionera aparecen en organleaciones mas convencio-
nales. tambien, cuando estes desarrollan sus propias ideclcglas poderosas y unicas -co-
mo en la pequena ciudad universitaria altamente idealista, 0 la empresa manufacturera
cuyos empleados creen firmemente en sus productos umcos, cuidadosamente Iabricados.
En realldad, los Intereses actuales de Ia empresa japonesa giran alrededor de sus
caractertsncas esencialmente Misioneras. que estan en agudo contraste con las Burocra-
ciasMecanicas de Occidente. Occidenle nunea ha teoido una era Misionera, en la que tal
conffguracion estuviera de mode. Peru tal vez nuestros descendientes. en su desco de
escapar de la inestabilidad y las relaclones lmpersonales en su era "post-adhocratica", se
vuelvan cada vez mas hacia la ideologia y la conliguracion Misionera en la estructuracion
de sus organizaciones.
Un ultimo punto. ~ o r que inlroducir una sexta cnntlguraclon en este punto de nuesrra
discusion? Por su propio lnteres. par cierto. ya que es importante en la estructuracion
efectiva de las organizaciones y parece destinada a serlo alin mas. Nuestro pentagono
realmente deberia ser considerado un hexagono. Pero por otra razon, tambien: porque al
lector se Ie debe dejar que cuestione una premisa mayor de este \ibro. !I. traves de eL
hemos supuesto que la estueturacion efectiva de las organizaciones es una especie
de rompecabezas. "Aqui estan las piezas -cinco partes de la organi7:acion. cinco
mecanismos coordinadores, nueve parametros de disei'lo. cuatra grulXls de factores
situacionales. Ahara veamos cOmocnciV8n.Curiosamente resulta que hay cinco maneras.
2La d ~ r i p d o o de '8 configurKI6n Misiooer8e"* de!lllrroliida mft. complelamenle enmi JibroPob.".l" ,mtt
Around O'1illlizQliQlfl (Englewood Clift's. NJ.: PmttieeHIII. 1983). Ad tambien10 ntaOlfllCOll6alllldlla._
Foro Politico. Pern ellll. otnI historil.
Para disenar una organizacion efectiva, usted debe seleccionar una de estns cinco
imagenes. 0 per 10menos unir en un compucsto logico las cinco. Usted define su snuacton
y fuegose encasilla (exaetamente como hace la Burocracia Profesional con sus cuentes)".
De heche. esto uenc senudo para muchas organizaciones (como 10 ilene para la
mayoria de los clientes de las Burocracias Profcsionales). Perc no para todas. Algunas
necesitan romper con las situaciones estandar (como deben haeer los clientes que tienen
problemas unicos. y que deberian mejor recurrir a la Adhocracia). Estas organizaciones
deben, en otras palabras, crear sus propias configuraciones -cjugar al "Lego" con las
piezas en vez de hacerlo con un rompecabezas-c- construyendo estructuras nueva.",
impensadas, y sin epibargo igualmenle consfstentcs. Asi. ofrecemos una hip6tesis final de
efectividad organizacional, una que aunque compatible con los requerimientos de las
demas por congruencia y consistencia. tos trasclenda. La l1amamos la hipotesis de
creaci6n. fa estructuracion efectiva a \'ecesrequiere fa creacionde ulla coafiguracion
nueva, una combinacion original y sin embargo consistentede los parametres de diseiio
y losfaclores situaciollales. No toda organlzaclon puede crear toda una forma estructural
nueva. Pero algunas, para ser realmente efectivaa. deben hacerlo. Por eso.es que aquellos
que poseen fnspiracion magica real piensan en mas de cinco.
Yasl debe contarse que un dia en su ancianidad.cuando la Senora Raku bajo de su
oficina del piso cincuenta y cinco para presidlr la ceremonia inaugural de la mayor fabrica
de Ceramico, resbalc sobre la pala y cayo al barre. Su sensectcn de diagustc por haber
ensuciado su vestido fue de pronto remplazada por una de profunda nostalgia, porque se
dio cuenta que este era su primer contacto real con la tierra desde sus dlas en el estudio.
Llegcla subita revelaci6u de que hacercacharros era mas importante que hacerdinero. Y
asl 1a organizacion emprendio una nueva misi6n ~ fabricacion a mana de vasos
hennosos y sin embargo funcionales- y se desarrollo una nueva estructura para rellejar su
nueva ideologia. En SII ultima actuacicn como presidenta, la Segora Raku cambio el
nombre de la organizaclon una ultima vez -a Alfareros de la Tierra.
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