Proceso Esbelto

El proceso esbelto (o simplemente lean en ingles) esta

basado en el sistema de produccion Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. El termino lean lo introducen Womak y Jones (1996) en su articulo Beyond Toyota: How to root out waste and purseu perfection, en el que plantean lo que ellos llaman lean thinking. Posteriormete escriben un libro con ese nombre y otro con el titulo de Lean Manufacturing. Actualmente en la literatura inglesa este tema solo se identifica con la palabra lean. Nosotros hemos usado el de Proceso Esbelto.

 Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados en el

flujo de los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo, algo caracterstico de varias de las metodologas del SPT. Lo contrario de un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, en el que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera, altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradicin, pero que no agregan valor al producto.

Desperdicio o Muda
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no

agrega valor al producto se considera un desperdicio o muda. En Ohno (1988) se identifican siete tipos de desperdicio: 1. Sobreproduccin 2. Esperas 3. Transportacin 4. Sobre procesamiento 5. Inventarios 6. Movimientos 7. Retrabajos

 Algunos autores han agregado un octavo tipo de

desperdicio: el del talento humano, debido a que se falla en el uso de las habilidades de la gente para incrementar el desempeo de los procesos.
Para el SPT la sobre produccin es el peor de los

desperdicios, puesto que este esconde y causa los otros tipos de desperdicios.
As la estrategia de proceso esbelto busca reducir el

desperdicio e incrementar el flujo, y de esta manera hacer mas en menor tiempo, con menos recursos y actividades.

Justo a tiempo (JIT)

Una estrategia o sistema para planear en forma optima

los requerimientos de materiales de produccin par un proceso. La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para procesamiento y que, cuando lo haya, este siempre en el mismo sitio de produccin. Adems, contempla poca o ninguna inspeccin de recepcin de materiales. Para lograr producir justo cuando y cuanto se requiere, es necesario que haya balanceo en la produccin, flujo continuo y usualmente la empresa se apoya en el sistema Kanban.

Cambio de herramientas en (pocos) minutos (SMED)

(Single Minute Exchange of Die) introduce la idea de

que en general cualquier preparacin de un proceso debera durar menos de 10 minutos. Se entiende por duracin de la preparacin de un proceso al tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ultima pieza valida de un modelo o serie, hasta la obtencin de la primera pieza correcta del modelo o serie siguiente, y no nicamente al tiempo que se ocupa para los cambios y ajustes fsicos de la maquinaria.

La mtrica y los principios de proceso esbelto

Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave

del proceso esbelto, surge la interrogante de como medir que tan rpido o lento es un proceso. La respuesta est en comparar la cantidad de tiempo de valor-aadido contra el tiempo total del ciclo del proceso.

 Tiempo de valor aadido

Se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente reconocera como indispensables para realizar el producto o el servicio. Tiempo total del ciclo del proceso Se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin. A esta mtrica se le llama eficiencia de ciclo del proceso.

(Tiempo de valor aadido) = (Tiempo total del ciclo del proceso)

Tipos de desperdicios, sntomas, posibles causas e ideas y herramientas para eliminarlas.

Tipo de desperdicio Sobreproduccin Producir mucho o mas pronto de que necesita el cliente Sntomas Se producen muchas partes y/o se producen con mucha anticipacin. Las partes se acumulan incontroladamente en inventarios. Tiempo del ciclo extenso. Tiempos de entrega pobres. Posibles causas Mucho tiempo para adaptar el proceso para que produzca otro modelo o parte. Tamao grande de los lotes. Pobre programacin de la produccin o de las actividades . Desbalance en el flujo de materiales. Tamao de lote grande Mala calidad o malos tiempos de entrega de los proveedores Deficiente programa de mantenimiento Pobre programacin Ideas y herramientas Justo a tiempo SMED Reducir tiempos de preparacin, sincronizar procesos, haciendo solo lo necesario

Esperas Tiempo desperdiciado (de maquinas o personas), debido a que durante ese tiempo no hubo actividades que le agregaran valor al producto.

Trabajadores en espera de materiales, informacin de maquinas no disponibles Operadores parados y viendo las maquinas producir Grandes retrasos en la produccin Tiempo de ciclo extensos

Eliminar actividades innecesarias, sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo, trabajador flexible y multihabilidades, organizar el proceso en forma Kanban

Tipo de desperdicio Transportacin Movimiento incensario de materiales y gente

Sntomas Mucho manejo y movimiento de partes Daos excesivos por manejo Largas distancias recorridas por las partes e proceso Tiempo de ciclo extensos Ejecucin de procesos no requeridos por el cliente Autorizaciones y aprobaciones redundantes Costos directos muy altos

Posibles causas Procesos secuenciales que esta separados fsicamente Pobre distribucin de planta Inventarios altos La misma pieza en diferentes lugares Diseo del proceso y el producto Especificaciones vagas de los clientes Pruebas excesivas Procedimientos o polticas inadecuados Sobreproduccin Pobres pronsticos o mala programacin Niveles altos para los inventarios mnimos Polticas de compras Proveedores no confiables Tamao9 grande de lotes

Ideas y herramientas Procesamiento en flujo continuo, sistemas Kanban y distribucin de planta para hacer innecesario el manejo/transporte

Sobreprocesamiento Esfuerzos que no son requeridos por los clientes y que no agregan valor

Simplificar proceso y eliminar actividades que no agreguen valor

Inventarios Mayor cantidad de partes y materiales que el mnimo requerido para atender lo pedidos del cliente

Inventarios obsoletos Problemas de flujo de efectivo Tiempo de ciclo extensos Incumplimiento en plazos de entrega Muchos retrabajos cuando hay problemas de calidad

Acortar tiempos de preparacin y repuesta; organizar el proceso en forma Kanban; aplicar Justo a Tiempo

Tipo de desperdicio

Sntomas

Posibles causas

Ideas y herramientas

Movimientos Movimiento innecesario de gente y materiales dentro de un proceso

Bsqueda de herramientas o partes Excesivos desplazamientos de los operadores Doble manejo de las partes Baja productividad
Procesos dedicados al retrabajo Altas tasas de defectos Departamentos de calidad o inspeccin muy grandes

Pobre distribucin de la celdas de trabajo, herramientas y materiales Falta de controles visuales Pobre diseo del proceso

Organizacin de celdas de trabajo, procesamiento en flujo continuo; administracin visual

Retrabajo Repeticin o correccin de un proceso

Mala calidad de materiales Maquinas en malas condiciones Procesos no capaces e inestables Poca capacitacin Especificaciones vagas del cliente

Control estadstico de procesos; mejora de procesos; desarrollo de proveedores

 De acuerdo con George (2002), un proceso es esbelto si

la ECP es mayor que 25%. Para lograr un proceso esbelto, mas que buscar la respuesta en una sola tcnica en particular, la clave esta en establecer principios bsicos que guen los esfuerzos y acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio, quitar el barro, el cebo, la lentitud, la actividades innecesarias y los atascos de los procesos. Estos principios proporcionan una gua para la accin, as como para que los esfuerzos en las organizaciones logren superar el caos y la lentitud diaria de los procesos masivos .

Principios propuestos por Womack y Jones (2003) que deben guiar la accin para lograr procesos esbeltos
1. 2.

3.
4. 5.

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final (que se agrega) Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio Agregar valor en el flujo continuo a travs de las diferentes etapas del proceso Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita (Kanban) Buscar la perfeccin

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final
El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en

especificar el valor del producto, es decir, definir con claridad por que el bien o servicio que proporciona la organizacin es valioso para el cliente final. Es til reflexionar y dar repuesta a preguntas como las siguientes:
Qu es lo que realmente quiere el cliente? Cuales son sus necesidades respecto al producto? Por qu compra el producto? Qu espera? Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organizacin lo que quiere el cliente? Todo el mundo en la organizacin sabe lo que es valioso para el cliente y esta alineado con esto? Se conoce con precisin como se va agregando valor al producto a lo largo del proceso? Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?

Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio

El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las

acciones especificas que se ejecutan a lo largo del proceso, y puede ir desde la conceptualizacin del producto, la fase del diseo, tomar la orden o el pedido del cliente, la programacin detallada para la entrega, la compra y recepcin de materias primas o materiales, hasta que el producto termina en manos del consumidor.

 A lo largo de estas actividades es posible encontrar una

gran cantidad de mudas o desperdicios. Por ello, para aplicar este segundo principio es necesario crear un mapa o esquema de flujo de valor, en el que se identifiquen cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso. Despus cada una de las actividades se clasifican en tres categoras:
1. 2. 3.

Aquellas que crean o agregan valor al producto Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por las actuales tecnologas y recursos de produccin Aquellas que no crean valor segn el cliente y que pueden y deben eliminarse

Agregar valor en el flujo continuo a travs de las diferentes etapas del proceso
Una vez que el valor se ha especificado de forma

precisa, que el flujo del valor para un producto se ha trazado (mapeado) y que se ha avanzado en la eliminacin de mudas, es tiempo de profundizar en las soluciones para alcanzar un proceso esbelto, el cual consiste en hacer que la creacin de valor fluya sin interrupciones. En muchos procesos, el material pasa mucho tiempo en espera de que se le agregue valor. En contraste, la meta del proceso esbelto es eliminar el tiempo de espera, para lograr la creacin continua de valor.

 Es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades,

mas que en la organizacin, los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias para disear, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin interrupciones y pases laterales.

Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita (Kanban)
Despus de aplicar los tres primeros principios de un

proceso esbelto, lo que sigue es organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicite o lo necesite, en lugar de que la organizacin empuje al producto hacia al cliente, incluso aunque este no lo quiera. El reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente.

 Una de las mejores formas de cumplir con este

principio es hacer que el proceso funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada operacin, comenzando con embarques o surtido de pedidos y remontndose hasta el comienzo de del proceso, va halando el producto necesario de la operacin anterior nicamente cuando lo necesite

Buscar la perfeccin
La escencia de este ultimo principio es profundizar

continuamente en la aplicacin de lo otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dialogo directo con clientes y/o consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentacin por parte de los clientes, dirigir la organizacin teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores para, con base a ello, encontrar formas de especificar adecuadamente el valor y difundirlo en la empresa. Tambin se deben aprender nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor.