Teorias Contemporáneas de La Administración

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO:
: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN IRINA PERDOMO TORRES (Director Nacional)
Acreditador
ZIPAQUIRA Julio de 2009
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN
INDICE DE CONTENIDO
Nombre Unidad 1 Captulo 1 Leccin 1 Leccin 2 Leccin 3 Leccin 4 Leccin 5 Captulo 2 Leccin 6 Leccin 7 Leccin 8 Leccin 9 Leccin 10 Captulo 3 Leccin 11 Leccin 12 Leccin 13 Leccin 14 Leccin 15 Nombre Unidad 2 Captulo 1 Leccin 16 Leccin 17 Leccin 18 Leccin 19 Leccin 20 Captulo 2 Leccin 21 Leccin 22 Leccin 23 Leccin 24 Leccin 25 Captulo 3 Leccin 26 Leccin 27 Leccin 28 Leccin 29 Leccin 30 ENFOQUES GERENCIALES CONTEMPORNEOS LA GESTIN EMPRESARIAL CONTEMPORNEA Gestin del Mejoramiento Administracin por polticas u Hoshin Kanri Gerencia de Procesos Calidad de servicio La Responsabilidad Social Empresarial OTRAS ESTRATEGIAS DE GESTIN EMPRESARIAL Benchmarking Reingeniera Outsourcing Empowerment Joint Venture ENFOQUES GERENCIALES Cuadro de Mando Integral Teora de las Restricciones o Throughput La organizacin contingente Desarrollo organizacional Coaching LA ADMINISTRACIN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI LA ADMINISTRACIN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI Gestin del Conocimiento Planeacin Interactiva y Prospectiva Globalizacin Desarrollo sostenible Resiliencia organizacional LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS La Sociedad del Futuro E Comerce Pymes de Clase Mundial Administracin Estratgica La gerencia en la sociedad futura SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL Generalidades Marketing Relacional Inteligencia Competitiva Sistemas de Planeacin de los recursos empresariales ERP E Business
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didctico del curso academico: Teoras Contemporneas de la administracin fue diseado inicialmente en el ao 2005 por el Adm. Ana Milena Angel Parra, docente de la UNAD, ubicado en el CEAD de Jos Acevedo y Gmez. El contenido didctico ha tenido una actualizacin: desarrollada por la Adm. Irina Perdomo Torres en el ao 2009 quien ha sido tutora de la UNAD en el CEAD de ZIPAQUIRA desde ao 2003 y se desempea actualmente como director del cuso a nivel nacional. La version del contenido didctico que actualmente se presenta tiene como caractersticas: 1) Incorpora nuevos contenidos relacionados con la Unidad 1, tales como calidad de servicio, responsabilidad social empresarial, Emporwerment, Joint Venture, Desarrollo Organizacional, Coaching, 2) Incorpor nuevos contenidos relacionados con la Unidad 2, tales como Desarrollo Sostenible, Resiliencia Organizacional, Administracin estratgica, la gerencia del futuro, Inteligencia competitiva, Sistema de planeacin de los recursos empresariales ERP, E Business.
INTRODUCCIN
El curso acadmico de TEORAS CONTEMPORNEAS DE ADMINISTRACIN se encuentra dentro de la formacin bsica disciplinar del programa de Administracin de Empresas, es de carcter terico y se compone de dos (2) crditos acadmicos. El curso tiene como objetivo:
Que el estudiante identifique y reconozca las problemticas socio econmicas y empresariales del siglo XXI, para que frente a ellas formule alternativas sistmicas de solucin Que el estudiante se apropie de los conceptos de los diferentes enfoques administrativos, las tendencias y modelos de planeacin, diagnsticos, organizacin y reorganizacin, cultura estratgica, promoviendo la capacidad para aplicar y transferir los conocimientos adquiridos. Identificar y aplicar las estrategias gerenciales en estudios de casos que le permitan al estudiante su aplicacin real en la gestin empresarial
Este curso comprende dos (2) unidades didcticas, las cuales son: Unidad 1. La gestin empresarial y estrategias gerenciales, donde se muestra los diferentes enfoques administrativos, tales como, la gestin del mejoramiento, destacando el liderazgo y el alineamiento estratgico como estrategia para la organizacin general de la empresa, el Hoshin Kanri o administracin por polticas como proceso administrativo y su implementacin, la gerencia de procesos cmo la relacin sistmica esencial para su ejecucin, apoyada en el Benchmarking, la Reingeniera de procesos, el outsourcing y teniendo en cuenta las estrategias gerenciales como el cuadro de mando integral, la teora de las restricciones, y la organizacin contingente. Unidad 2. La administracin hacia la sociedad del siglo XXI, nos muestra los diferentes enfoques relacionados a la aplicacin de la tecnologa en los procesos, la prospectiva y planeacin interactiva en el juego de escenarios que permitan vislumbrar el futuro de manera ms certera, anticipndose hacia l y proyectando las estrategias necesarias que permitirn el mejor desempeo de las
organizaciones dentro de un ambiente globalizado; hace referencia igualmente a la implementacin del comercio electrnico y los retos que tiene las PYMES para llegar a ser de clase mundial. El curso es de carcter terico y la metodologa a seguir ser bajo la estrategia de educacin a distancia. Por tal razn, es importante planificar el proceso de:
Estudio Independiente: se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, la Universidad tiene como responsabilidad el fomento de condiciones pedaggicas y didcticas acordes con la naturaleza de la educacin abierta y a distancia. Acompaamiento tutorial: corresponde al acompaamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. Adems de ello se involucran competencias tales como:
Competencia Interpretativa: que evala la capacidad de comprensin, las preguntas que se elaboren deben apuntar a que el estudiante encuentre el sentido de: un texto, una proposicin, un problema, una grafica, un mapa, un esquema; as las preguntas que permiten evaluarla se asocian a las clases de tems de reconocimiento y comprensin; Competencia Argumentativa: que indaga por la capacidad de reconocer y diferenciar los distintos argumentos que dan sustento a una idea, dar razn de una afirmacin, explicar de los porqu de una proposicin, articular conceptos y teoras con el nimo de justificar una afirmacin, demostrar matemticamente, conectar reconstrucciones parciales de un texto que fundamenten la reconstruccin global, organizar premisas para sustentar una conclusin y establecer relaciones causales, las clases de tems que mejor evalan esta competencia son los de las clases de aplicacin y anlisis; y, Competencia Propositiva: que evidencia la capacidad de una actuacin crtica y creativa en el planteamiento de opciones o alternativas encaminadas a generar hiptesis, a solucionar problemas, a establecer generalizaciones, proponer alternativas de explicacin de un evento, generar hiptesis o confrontar perspectivas presentadas en un texto, entre las clases de tems apropiados para evaluar esta competencia son los de las clases de evaluacin o sntesis. As mismo se pretende fortalecer competencias como la, Cognitiva: la capacidad del estudiante para construir y apropiarse del cocimiento, mediante un proceso de pensamiento estructurado. Comunicativa: la capacidad para comprender, expresar y argumentar su proceso de pensamiento y la construccin del
conocimiento. Contextual: la capacidad de ubicar el conocimiento adquirido o construido dentro de los diferentes contexto en los cuales se desenvuelva el estudiante permitiendo que estos incidan en la transformacin y la calidad de vida de las personas. Valorativa: la capacidad del estudiante de robustecer y asumir valores cono el respeto a la vida, la solidaridad, la libertad la tolerancia y la honestidad que fundamente el actuar de la persona ante la sociedad. El sistema de evaluacin tendr en cuenta tres momentos complementados para percibir el proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por los estudiantes, frente al desarrollo y el cumplimiento de los propsitos, objetivos, competencias y metas propuestas. Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son: La autoevaluacin, la cual comprende Auto aprendizaje, Ampliacin de temas, Trabajos, y los Procesos comunicativos La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para evaluar Procesos cognitivos La heteroevaluacin, la cual comprende como principales criterios al estudiante y su aprendizaje autnomo, su trabajo en grupo pequeo y su trabajo en la tutora. El Sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera:
Tutor-estudiante: a travs del acompaamiento individual Estudiante-estudiante: mediante la participacin activa en los grupos colaborativos de aprendizaje. Estudiantes-tutor: a travs del acompaamiento a los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Tutor-estudiantes: mediante el acompaamiento en grupo de curso Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socializacin que se realizan en el grupo de curso.
Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos tecnolgicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocucin durante todo el proceso de dilogo tutor-estudiante:
Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje autodirigido. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de nuevas dinmicas educativas. Sistemas de interactividades sincrnicas: permite la comunicacin a travs de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas) Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicacin en forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros.
El acceso a documentos adquiere una dimensin de suma importancia en tanto la informacin sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razn es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrnicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados. En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podr obtener los logros propuestos en este curso, as como un aprestamiento en los enfoques del anlisis de sistemas mediante la estrategia de educacin a distancia.
UNIDAD 1 Nombre de la Unidad Denominacin de captulo 1 Denominacin de Leccin 1 Denominacin de Leccin 2 Denominacin de Leccin 3 Denominacin de Leccin 4 Denominacin de Leccin 5 Denominacin de captulo 2 Denominacin de Leccin 6 Denominacin de Leccin 7 Denominacin de Leccin 8 Denominacin de Leccin 9 Denominacin de Leccin 10 Denominacin de captulo 3 Denominacin de Leccin 11 Denominacin de Leccin 12 Denominacin de Leccin 13 Denominacin de Leccin 14 Denominacin de Leccin 15 ENFOQUES GERENCIALES CONTEMPORNEOS LA GESTIN EMPRESARIAL CONTEMPORNEA Gestin del Mejoramiento Administracin por polticas u Hoshin Kanri Gerencia de Procesos Calidad de servicio La Responsabilidad Social Empresarial OTRAS ESTRATEGIAS DE GESTIN EMPRESARIAL Benchmarking Reingeniera Outsourcing Empowerment Joint Venture ENFOQUES GERENCIALES Cuadro de Mando Integral Teora de las Restricciones o Throughput La organizacin contingente Desarrollo organizacional Coaching
CAPITULO 1: LA GESTIN EMPRESARIAL CONTEMPORNEA
Leccin 1: Gestin del Mejoramiento
La gestin empresarial de finales del siglo XX se enfrenta al suceso mundial de LA GLOBALIZACIN, antes de la cual la teora administrativa viene dando alta importancia a la GESTIN DEL MEJORAMIENTO, definiendo los roles del Liderazgo de la alta gerencia, la necesaria alineacin de la organizacin con su personal y la observancia de las mejores prcticas para la planeacin e implementacin del mejoramiento. Estas prcticas se basan en los principios y desarrollos de la gestin de la calidad y la forma de integracin de ellos a la estrategia y gestin de una empresa como un medio para ajustarse a los requerimientos de los mercados globales, y para mejorar el desempeo y competitividad de la empresa en forma continua. Ello cobra particular importancia hoy en da cuando las organizaciones se encuentran activamente involucradas en iniciativas comerciales que requieren el cumplimiento de estndares exigentes de calidad, y donde sus dirigentes deben poseer altos niveles de liderazgo que le permita a las organizaciones desarrollar procesos de alineacin. La calidad es uno de los factores fundamentales para la competitividad de una empresa. Sin una alta calidad de productos y servicios, no es posible competir con xito en los mercados globales, ni siquiera es de pensar que se pueda competir en los mercados locales. La implementacin de gestin del mejoramiento impulsa el mejoramiento de las empresas, uno de los mayores desafos actuales de las compaas es reconocer que deben orientarse a sus clientes, enfatizando el mejoramiento de sus productos y servicios. El costo de dichos procesos de mejoramiento es la medida que debe usarse para asegurar que las inversiones se reflejen positivamente en las utilidades,
agregando valor a la empresa, de tal forma que le permita poseer ventajas competitivas. Seccin 1. Liderazgo de la Alta Gerencia Las organizaciones poseen como principal objetivo el cumplimiento de metas que les permitan generar rentabilidad, es decir que puedan permanecer en el tiempo de forma sostenible, por lo tanto el xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", siendo estos los responsables de dirigir las actividades que ayudan o no a las organizaciones para alcanzar sus metas. Por ende ellos deben poseer caractersticas propias de liderazgo que les permiten ser eficientes y eficaces, de tal forma que puedan reducir al mnimo los costos o recursos utilizados en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De lo anterior se desprende que para poder llevar al xito a las organizaciones sus directivos deben ser unos verdaderos lderes que generen en sus colaboradores una actitud positiva hacia el desarrollo de la organizacin, entendiendo liderazgo segn el concepto de Rallph M. Stogdill, " como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: Involucra un grupo de personas que permiten ser guiadas u orientadas por un lder. Permite la distribucin del poder de forma desigual, determinando que existe una mayor concentracin de toma de decisiones en el lder, sin desconocer que todos los miembros del grupo pueden aportar sus ideas y llegar a decisiones en conjunto. La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El liderazgo es cuestin de valores, entendiendo esta como la transmisin de la informacin total a los miembros del grupo, de tal forma que esta les permita a todos la toma de decisiones inteligentes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
De ello se desprende que para poder desarrollar procesos productivos en una organizacin es necesario mantener un excelente nivel de comunicacin con los colaboradores, permitindoles conocer las estrategias que se desarrollarn en pro del cumplimiento de los objetivos, as como el establecer los procesos administrativos de forma clara, entendiendo estos como prever, planear, organizar, dirigir y controlar. Es necesario identificar las clases de liderazgo que existen: 1. Autcrata 2. Demcrata Como conclusin de la temtica se puede definir que para que las organizaciones alcancen sus objetivos es importante que cuenten con directivos con un alto sentido de liderazgo, compromiso con sus metas y propsitos. Seccin 2. ALINEACIN DE LA ORGANIZACIN CON SU PERSONAL Hablar sobre el proceso de alineacin del personal de una organizacin es establecer reglas de juego claras que permitan a todo el equipo de trabajo estar centrados en los propsitos, valores y objetivos comunes de la organizacin, de tal forma que los esfuerzos se dirigen en una misma direccin y se concentran en lo que es relevante para la empresa y la calidad de la organizacin. Para iniciar un proceso de alineacin de personal es necesaria la aplicacin de los siguientes recursos:

Comunicacin supervisora, mantenida de manera estrecha con el personal. Comunicacin formal a travs de medios de comunicacin tales como: carteleras, boletines, folletos, afiches, etc. Participacin del personal en la definicin de las orientaciones y normas comunes. Recompensas por conductas correctas en el sentido que pautan los valores y las orientaciones comunes. Celebraciones de logros y acciones correctas.
Para lograr esta alineacin el medio clave es la relacin que se ejerce por parte del supervisor, entendido este como la persona que ocupa un cargo directivo y requiere de la colaboracin de su equipo de trabajo para el logro de los objetivos organizacionales, a travs de su propio ejemplo, comunicacin constante y refuerzo oportuno. Es importante resaltar que para generar el proceso de alineacin es necesario elaborar un plan que permita una comunicacin fluida y de doble va, para ello se debe tener en cuenta la misin, la visin, los principios y valores de la compaa,
al igual que definir las estrategias, programas y proyectos que posee la organizacin, de tal forma que el plan se ajuste a las necesidades y requerimientos de la misma. Seccin 3. MEJORES PRCTICAS PARA LA PLANEACIN E IMPLEMENTACIN
DEL MEJORAMIENTO
Las organizaciones de hoy en da deben preocuparse por estar a la vanguardia de los mercados, de tal forma que les permitan generar ventajas competitivas, siendo estas la diferenciacin que buscan sus clientes para preferirlas. Las mejores prcticas son iniciativas de mejora implantadas en las organizaciones, que contribuyen a incrementar la calidad con la que se prestan los servicios y/o se elaboran los productos. Para tales efectos se entender por Mejores Prcticas, aquellas experiencias, que para solucionar un problema, o satisfacer una demanda social, utilizan mtodos o mecanismos novedosos, que superan los resultados alcanzados por otros organizaciones de similares caractersticas, por lo que se constituyen temporalmente en paradigmas, cuya mayor replicabilidad estar dada, entre menor sea el nmero o porcentaje de circunstancias determinantes demasiado especficas. Cmo se reconocen las mejores prcticas? No pueden existir Mejores Prcticas en abstracto, por un sentimiento subjetivo de los directivos o ejecutivos de las organizaciones. Algunos de los criterios que deben ser considerados son: a) EFICACIA: que resuelva un problema o atienda demandas sociales; b) EFICIENCIA: que incremente u optimice recursos de cualquier tipo; c) PERDURABILIDAD: que haya estado en operacin durante un lapso determinado; d) PARTICIPACIN: que involucre la participacin de la mayor cantidad de actores; e) INNOVACIN: debe hacer uso de nuevas formas o mecanismos en la solucin del problema resuelto; f) REPLICABILIDAD: que sea susceptible, de repetirse en situacin y condiciones parecidas.
Cmo se documenta una mejor practica? En primer lugar, es importante reconocer el estado en que est el proceso para identificar las diferencias que se poseen con las otras organizaciones.
En segundo lugar, implica hacerse muchas preguntas sobre los elementos que generan la diferencia con respecto de la situacin propia de la organizacin. Para reconocer una mejor prctica se requiere mirar los procesos involucrados y analizarlos, con un nivel de detalle que permita identificar las actividades crticas y la forma en cmo se hacen. Leccin 2: Administracin por polticas La administracin por polticas, la cual consiste en el sistema del Hoshin Kanri, concebido como un proceso administrativo y por lo tanto susceptible de la correspondiente Implantacin y configuracin del funcionamiento respectivo. La teora de la Administracin por polticas tiene su origen en la metodologa japonesa "Hoshin Kanri", trmino que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Polticas", o ms comnmente denominado "Administracin por Polticas" para contraponerlo a la "Administracin por Objetivos". Se puede establecer igualmente como una filosofa gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organizacin y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas sern alcanzadas en todos los niveles de la organizacin. Este sistema se utiliza para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego desplegarlas a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, poltica significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos. Es importante resaltar que el Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japn, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin, basndose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer Verificar - Actuar). Ho ---> Mtodo Shin ---> Flecha que indica direccin Kanri ---> Planeacin. HOSHIN KANRI: Metodologa para establecer la direccin estratgica = Brjula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organizacin para cerrar brechas. El Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus caractersticas principales son : Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el
seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresaria. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va o "juego de pelota". Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos. En sntesis, un mtodo que conjuga toda la energa organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana. Seccin 1. EL SISTEMA DEL HOSHIN KANRI Con el fin de iniciar el trabajo de orientacin hacia lo que es un sistema de Hoshin Kanri, es necesario determinar inicialmente que se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito. Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestin empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente crticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japn y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente. Ventajas de la Administracin por Polticas: 1- Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento. 2- Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. 3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas para el logro de los
objetivos y as, precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. 4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran. Seccin 2. EL HOSHIN KANRI COMO UN PROCESO ADMINISTRATIVO El Hoshin - Kanri se puede entender como una propuesta de gestin dentro de un plan de mejoramiento organizacional que genera cambios en el desarrollo de los procesos administrativos y su aplicabilidad en el contexto real, el cual es definido por la necesidad de satisfacer las expectativas razonables de los clientes, en relacin con la competencia. Este proceso posee unos elementos fundamentales que se pueden definir en los siguientes conceptos, no sin antes establecer que este proceso es de carcter cclico y no lineal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La definicin de una visin La determinacin de unos valores La definicin de polticas, objetivos y estrategias El diseo de planes especficos La organizacin de un sistema de auto evaluacin permanente El diseo de un sistema flexible cuyo objetivo fundamental radica en la fcil adaptacin a los cambios organizacionales.
Es de considerar que los elementos expuestos se deben tomar como un todo, de forma tal que se apliquen integralmente a toda la organizacin. Lo que se busca con el Hoshin - Kanri es cambiar el paradigma tradicional del concepto de planeacin estratgica por uno nuevo que le permita a la organizacin no separar el pensar del hacer, lo que significa movilizar la inteligencia de todos y cada uno de los miembros de la organizacin y ponerla a dispocisin de los propsitos fundamentales de esta. Teniendo en cuenta lo anterior, el proceso de planeacin se convierte en un ejercicio permanente, que logra crear un mayor nivel de compromiso en todos los miembros de la organizacin y permite la flexibilidad en los planes y la posibilidad de que cada equipo de trabajo pueda modificarlos para alcanzar los objetivos. Antes de iniciar un proceso de definicin de acciones concretas frente al proceso de adaptacin al Hoshin - Kanri es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una meta inalcanzable por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas. Seccin3. IMPLEMENTACIN Y FUNCIONAMIENTO DEL HOSHIN KANRI Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos: Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de stas. Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado. Posterior a esta verificacin se deben seguir los siguientes pasos que son propios del sistema de Hoshin - Kanri y que permiten que este sea dinmico y flexible: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Educar a las personas y estimularlas en el desarrollo del liderazgo Generar compromiso de los lderes de la alta gerencia con la filosofa del H-K. Llegar a la definicin de las polticas y de los resultados Revisin y modificacin de la estructura organizacional Definicin de los objetivos, mtodos, instrumentos y procesos ms adecuados Realizar el cruce nter funcional desde el punto de vista de procesos y no de reas 7. Incorporacin de las polticas y metas dentro del objetivo de los equipos y de la organizacin en general 8. Verificacin del cumplimiento de las metas 9. Revisin del ejercicio de la organizacin en su conjunto 10. Entrenamiento y formacin permanente 11. Iniciacin de un nuevo sistema buscando el aprendizaje de las experiencias pasadas
Leccin 3: Gerencia de Procesos Para hacerle frente a las nuevas exigencias del entorno, las organizaciones actuales estn reemplazando sus estructuras verticales a planas, y con poder descentralizado. Segn Alberto G. Alexander Servat las responsabilidades habituales de gestionar, le darn el paso a sistemas que faciliten el apoderamiento a empleados. Los gerentes y supervisores cambiarn su manera de actuar. Sern ms consejeros que lderes en la manera tradicional. La nueva casta gerencial que manejar nuestras empresas, tendr que darle una ptica sistmica a la firma. La calidad tiene que ser una constante diaria. La satisfaccin al cliente debe ser una pasin, para proveerlo de productos que lo deleiten. Todos los gerentes y supervisores tendrn que entender los procesos por los cuales son responsables. La gestin del proceso es fundamental para poder competir en esta nueva economa. Seccin 1. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE PROCESOS En todo proceso es posible identificar alguna operacin y un tipo flujo que predomina sobre otro. En algn caso esto es sencillo: en una empresa de mudanzas lo central es el transporte de materiales; en una fbrica de galletitas lo es la transformacin de materiales y en una empresa de comunicaciones, el transporte de informacin. En otros casos, en cambio, la identificacin no es tan obvia: cul es la operacin principal en una empresa de seguridad privada? Y en un servidor de Internet? Sobre qu tipo de flujo opera una empresa como la de la publicidad de la imagen?
Por otro lado, es posible reconocer que las operaciones principales de un proceso se conservan ms all de los cambios tecnolgicos que ocurren en el tiempo. As, por ejemplo, la codificacin, el transporte o la conmutacin son operaciones sobre la informacin necesarias para toda empresa de telecomunicaciones de ayer, de hoy y de maana, y el registro o el procesamiento de la informacin correspondiente a los pedidos se realiza en toda empresa distribuidora de diarios y revistas, ms all de que en las empresas virtuales no se utilice el papel como soporte.
Igualmente es de vital importancia determinar las principales caractersticas de la gestin de procesos y las cuales se pueden resumir en : 1. Clara definicin de Propiedad del Proceso. Este aspecto es muy importante. La empresa al ms alto nivel, debe repensar su organizacin e identificar sus procesos vitales de acuerdo a las necesidades verdaderas de sus clientes. A cada proceso se le debe asignar un responsable. Esta persona tiene jurisdiccin sobre todas las actividades que envuelve el proceso, con una clara definicin del
principio y final de sus responsabilidades. Esto contemplara que nuestras empresas en vez de organizarse por reas tales como ventas, produccin y administracin, se disearn por procesos tales como: planificacin de despacho, procura, operaciones, distribucin y entrega. 2. Flujo documentado del Proceso. Cada proceso identificado en la empresa, debe estar documentado y su secuencia de actividades as como instrucciones de trabajo, deben ser de conocimiento pblico de todo miembro del proceso. Cada persona debe saber como su puesto afecta a otros y como en conjunto se alcanzan los objetivos del proceso. Los valores cotidianos de todos los miembros, deben estar orientados haca el mejoramiento continuo. Debe prevalecer en el personal la actitud que maana las cosas podrn hacerse mejor que hoy. 3. Establecimiento de Puntos de Control. El desempeo de cada actividad que compone el proceso debe ser medida. Se deben tener indicadores estadsticos del desempeo y las respectivas especificaciones esperadas de rendimiento. 4. Control de las Desviaciones del Proceso. El proceso desarrolla la habilidad que basado en datos estadsticos se toman acciones correctivas. Las actividades de eliminacin de defectos estn orientadas a investigar la causa raz que los gener. El proceso desarrolla la habilidad de tener acciones preventivas que minimizan las posibilidades que la causal del defecto se vuelva a presentar. Seccin 2. UN MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS El modelo que se presenta a continuacin ha sido probado en varias organizaciones dando excelentes resultados, ya que funciona en interrelacin con los principios de informacin y las bases para la introduccin de la gestin del conocimiento, que muestran la prioridad de sistematizar el conocimiento cientfico y el resultado de la actividad prctica. Principios del modelo 1. Relacin sistmica: se establece entre individuo, grupo, organizacin y medioambiente (incluye capacidad, necesidad, misin; intereses personales, organizacionales y sociales; comunicacin) como agentes de cambio. Se entiende el medioambiente como sociedad. 2. Efectividad de la formacin y desarrollo: correspondencia entre los objetivos y el contenido de las acciones de formacin y desarrollo, con las necesidades y requerimientos del cambio cultural que representa la inteligencia organizacional como va de perfeccionamiento del proceso de direccin, como competencia del individuo y como elemento de la cultura organizacional, que motiva la reconsideracin de los modos de actuacin, puntos de vista y representaciones, que adems, ofrece posibilidades de transformacin al concebir el trabajo profesional de manera diferente. 3. Participacin activa y democrtica: la direccin de los procesos y las actividades debe favorecer no slo un ejercicio ms libre de la opinin, sino el surgimiento de las iniciativas en el colectivo mediante una plena comunicacin, la bsqueda colectiva de soluciones a problemas y su comprobacin prctica.
4. Motivacin: reconoce que la motivacin no es slo una consecuencia del cambio, sino tambin un prerrequisito para este; promueve la utilizacin de mecanismos eficaces de solucin de conflictos internos y externos. 5. Espritu emprendedor: favorece la innovacin y comprende la posibilidad de imponerse metas, cumplimentar acciones, recibir recompensa por ellas; poder sugerir, crear y experimentar sobre la base de una cooperacin abierta entre las reas de la Delegacin. 6. Autonoma: no basta con delegar la responsabilidad a niveles inferiores, sino tambin es necesario ceder la autoridad en su cumplimiento, para despertar el sentimiento y capacidad de aduearse y desarrollar as, el sentido de pertenencia. 7. Control: concebido como un proceso para la obtencin de resultados y la medicin de sus consecuencias, debido a la necesidad de realizar las tareas en funcin de aquello que se planific y de estudiar los elementos que alejan a la organizacin de sus propsitos. 8. Autoorganizacin: es tendencia constante y espontnea para generar patrones de comportamiento organizacional a partir de las interacciones entre los componentes y de stos con su entorno. 9. Aceptacin de lo difuso: No hay lmites definidos entre los componentes. Todo es cuestin de grado o aproximacin. Componentes del modelo Individuos y grupos. Procesos en los que participan los individuos y grupos. Mtodos y medios que utilizan los individuos y grupos para ejecutar los procesos y relacionarse. Relaciones interpersonales, intergrupales dentro de la Delegacin o interorganizacionales. Cada proceso requiere informacin de entrada que procede tanto del entorno interno como externo en que se desenvuelve la organizacin -como expresin material del conocimiento-, para transformarla y generar nuevos conocimientos, que vuelven a socializarse en pasos posteriores y que se conservan y comparten como parte del patrimonio y la cultura del cmo hacer, respectivamente. Por este motivo, para el modelo son de vital importancia la informacin de entrada -previo conocimiento de qu es lo que se necesita-, los espacios para la creacin de capacidades; los mtodos y medios a utilizar en esos espacios establecidos que muestran componentes de calidad del servicio estatal y favorecen la comunicacin, el aprendizaje y la inteligencia organizacional; los tipos de relaciones que se establecen, la informacin de salida, as como las competencias
que deben crearse, para favorecer el cambio dentro de la Delegacin , a partir de las siguientes premisas: Aprender con la experiencia propia y la de otros para no repetir errores. Garantizar que permanezca el conocimiento de las personas aun cuando causen baja. Esto puede lograrse por medio de iniciativas sistemticas de exteriorizacin, que conducen a que los conocimientos queden registrados en fuentes documentales Lograr que en todos los espacios formales exista alguien designado para generar la fuente documental respectiva y divulgarla, y se estimula la experimentacin. Colocar a disposicin de toda la Delegacin el conocimiento generado en sus reas mediante espacios formales e informales de aprendizaje. Reconocer y recompensar, tanto la creacin como el intercambio de informacin y conocimientos. Evaluar sistemticamente las necesidades conocimiento y planificar su obtencin. futuras de informacin y
Seccin 3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS Los enfoques modernos de la Gerencia Operacional y la gestin de las reas Funcionales, exigen desarrollar una nueva visin de las mismas, la cual incluye el principio holstico, los procesos, las operaciones flexibles y los enfoques sistmicos y dinmicos. Esta visin se debe acompaar de un sistema de indicadores, los cuales de manera dinmica permitan a la empresa conocer los estados de desarrollo de sus diferentes estrategias de las Operaciones ( de bienes y servicios ) , planes y procesos, como tambin las mltiples interrelaciones que permanentemente se estn generando al interior de la misma, exigiendo agilidad , transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretacin de la informacin para la toma de decisiones ejecutivas en dicha Operacin. Por lo anterior se muestra a continuacin un modelo para la estructura organizacional para la gerencia por procesos: Antes de iniciar con el modelo es necesario establecer que slo es una herramienta para la gerencia y debe responder a demandas estratgicas y no a
problemas personales o polticos, est dirigido a resolver problemas con Visin organizacional > planes estratgicos -> diseo, perspectivas del diseo, Estrategias y ejecucin en el trabajo - organizacin es para la ejecucin de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas:

El Diseo apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial Crea tareas medibles l Individuo, sociedad y cultura - organizacin satisface las necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de la organizacin (dentro y fuera) Como las personas encajan en el diseo n Como afecta estructura de poder entre las reas n Valores y creencias n Afecta tono del estilo operacional de la organizacin Aspectos culturales dan direccin al comportamiento del individuo
Diseo organizacional

organizacin estratgica composicin estructura de unidades relacin entre unidades l sistemas de informacin, control, medicin mtodos y procedimientos l tecnologa de trabajo organizacin operacional recursos de trabajo sistemas de recompensas sistema fsico de trabajo diseo de trabajo individual
Cambios

estrategias redefinicin del trabajo cultura/poltica crecimiento cambios staff diseo inefectivo
Leccin 4: Gestin de la Calidad Empresarial Introduccin La calidad de vida es el reto de la economa de servicios. El concepto de calidad apunta hacia la satisfaccin de los clientes (consumidores intermedios y finales de bienes econmicos) y supone la calidad de servicio. En el entorno actual la calidad de servicio se convierte en una de las variables consideradas clave para la competitividad de la empresa. Las empresas tienen claro que si quiere sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual, ofrecer una elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario. Los productos y servicios ofrecidos por la empresa deben poseer aquellas caractersticas que los clientes requieran y valoren, es decir deben cumplir sus expectativas y si es posible, incluso, superarlas. De modo que, la opinin del cliente se convierte en una informacin sumamente relvate para la empresa. No basta que la empresa est convencida de que ofrece un servicio de calidad sino que debe sr el propio cliente el que realmente lo perciba as; convirtindose por tanto el tema de la calidad de los servicios en un tema altamente complejo y subjetivo. Segn Zeithaml (1988), la calidad de servicio percibida por el cliente es definida como la valoracin que ste hace de la excelencia o superioridad del servicio. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) sealan que los clientes tienen ms dificultades para evaluar la calidad de los servicios que la calidad de los productos, ya que la primera incluye evaluaciones no slo de los resultados obtenidos sino tambin del proceso de prestacin del servicio. Adems, las percepciones de calidad derivan la comparacin de las expectativas del cliente con el resultado actual que recibe el servicio. De modo que podemos definir la calidad de servicio como la comparacin entre lo que el cliente espera recibir es decir sus expectativas y lo qu realmente recibe o l percibe que recibe desempeo o percepcin del resultado del servicio (Barroso, 2000). Seccin 1. Calidad y Competitividad empresarial El concepto que se ha tenido de la calidad a lo largo del tiempo ha evolucionado al mismo tiempo que lo hicieron las tcnicas del management. Atrs quedaron los das en que el principal enfoque del ejecutivo era dirigir su empresa a travs de la
gestin de la tesorera, de a implantacin de tcnicas agresivas de venta o de la detallada elaboracin de una planificacin estratgica. Para responder a los retos que plantea el entorno competitivo actual, se est revelando la forma adecuada de management adoptar un sistema de direccin estratgica con una fuerte orientacin hacia la gestin de la calidad. Y esto es as por la acuciante necesidad de dirigir con un enfoque hacia el cliente, relegando a un segundo plano los tradicionales enfoques al interior de la compaa. Un sistema de gestin de la calidad correctamente implantado asegura que todas las actividades empresariales van dirigidas hacia la satisfaccin plena del cliente como primer y principal objetivo corporativo. El xito en la gestin de sus empresas acude a las manos de algunas personas geniales; pero todas las que lo consiguen tienen caractersticas comunes: el tesn, la energa, los conocimientos y la visin para saber dnde encontrarlo. Su bsqueda y los intentos para alcanzarlo son los motores que alientan a las empresas, las dinamizan y dan vitalidad. De acuerdo con la experiencia de algunas empresas exitosas, se pueden enunciar una serie de aspectos a tener en cuenta para entender la calidad como ventaja competitiva: 1. El lenguaje. Se refiere a su manera de intercomunicarse y de transmitir la esencial real de la empresa, caracterizado por un tono franco, directo y cordial. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila. 2. La ausencia evidente de una cadena de mando rgida. Que naturalmente existe, pero que no se emplea en la comunicacin cotidiana. Las ms altas jerarquas estn en contacto con los niveles inferiores y disponen de mecanismos formales e informales para pulsar su opinin y recibir sugerencias 3. La informalidad. No en el sentido del cumplimiento de los compromisos, por supuesto, donde siempre son rigurosas; sino en el trato interno entre sus miembros. Se manifiesta tambin en la forma que adquieren determinados detalles externos: la decoracin es austera, hay pocos despachos y stos tienen la prueba abierta, etc. 4. Muchas empresas se consideran a s mismas como una gran familia y no se esta hablando de proteccionismo ni de paternalismo, sino de vnculos de proximidad y afectos.
5. Se aprecia un ambiente de animacin, festejos y entusiasmo. 6. Los mtodos de incorporacin del personal directivo recin contratado son peculiares: tras una seleccin rigurosa, destinada a conocer exactamente a quin estn contratando, se les hace comenzar por tareas de segundo orden, para que conozcan el ambiente real de la compaa, as como los autnticos problemas de la produccin y en una etapa de total accesibilidad. 7. La disponibilidad de la informacin. Normalmente mediante un extenso acceso a banco de datos, se dispone de total transparencia y facilidad de consulta de todo lo que se refiere a polticas, objetivos y resultados. En este ltimo punto suele ser posible incluso conocer la produccin propia y compararla con la de los compaeros. 8. Existe una extraordinaria riqueza de incentivos no econmicos. Son refuerzos positivos y se consideran necesarios para mantener el espritu de los trabajadores y su nivel de rendimiento personal y profesional. 9. La estructura es menos obvia, ya que funcionan potentes grupos operativos que actan a diferentes niveles y que normalmente no figuran en los organigramas. 10. Hay pocos niveles jerrquicos. Realmente no hacen falta muchos para que la organizacin funcione. El profesor McPherson de la Universidad de Stanford suele preguntar a sus alumnos si saben cuntos niveles jerrquicos hay en una organizacin tan grande, disciplinada y antigua como la iglesia catlica. La respuesta es cinco: seglar, sacerdote, obispo, cardenal y papa. El exceso de niveles es uno de los factores que ms agravan las dificultades burocrticas. 11. Pequeo tamao. El mrito de lo pequeo es que resulta manejable y suscita mayor adhesin. Por eso muchas grandes compaas, al llegar a un cierto volumen de facturacin o nivel de plantilla en un sector o lnea productiva, lo fragmentan en divisiones, por mucho xito que estuviera alcanzando la organizacin matriz. Segn Peters y Waterman en su Libro En busca de la Excelencia concluyen que el secreto del xito se encuentra en sus famosos ocho principios, impregnados de sano humor, que recogemos a continuacin: Enfasis en la accin
Proximidad al cliente Autonoma e iniciativa Productividad contando con las personas Valores claros y manos a la obra Zapatero a tus zapatos Estructuras sencillas, staff reducido Tira y afloja simultneos McKinsey considera las siguientes variables para tener xito empresarial: Estructura Estrategia Personas Estilo de gestin Sistemas y procedimientos Cultura (ideas orientadoras y valores compartidos) Posibilidades o destrezas empresariales
Harold Leavitt, considera cinco variables estratgicas Tarea Estructura Personas Informacin Control ambiental Cmo conclusin se puede decir que los empresarios en busca de la excelencia para sus empresas quieren introducir modificaciones en su gestin y orientarlas hacia el xito, deben fundamentar el cambio sobre la gestin de calidad y actuar sobre los cuatro pilares que sustentan la gestin empresarial:
La cultura empresarial, que debern conocer y, si es posible, emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar sobre ella. La estrategia, fruto de una profunda reflexin sobre el porvenir a largo plazo de su empresa La organizacin, en funcin de la estrategia elegida, que servir de marco formal para estructurar la consecucin de los objetivos seleccionados El estilo gerencial, ya que la figura del lder y su estilo de direccin debe ser el elemento impulsor capaz de armonizar la estrategia con la cultura e implantar la organizacin precisa, acorde con ambas, para conseguir que la empresa constituya un elemento unitario, compacto, coherente y eficaz, capaz de imponer al entorno su propio carcter. Seccin 2. Modelos de la calidad de servicio Los modelos ms difundidos en la literatura del marketing de servicios, es su intento de cmo relejar cmo los clientes evalan la calidad de servicio encontramos: Modelo de Grnroos Modelo Americano o Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry Algunas aportaciones recientes El modelo de Grnroos (1984), propone que los consumidores evalan la calidad del servicio comparando el servicio esperado con el servicio recibido y lo divide en dos componentes o dimensiones: 1. La calidad tcnica: que se centra en lo que el cliente recibe, es decir, el resultado del proceso 2. La calidad funcional: que se centra en cmo el servicio es entregado, es decir, en el propio proceso. Lo que los clientes reciben en su experiencia con la empresa es, sin duda alguna, importante para evaluar la calidad, pero es simplemente una de sus dimensiones: la calidad tcnica. Es lo que se le da al cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor han finalizado (por ejemplo, al cliente de un restaurante le darn de comer, al cliente de un hotel le proporcionarn una habitacin, etc). Todos estos resultados de las operaciones de la empresa son parte de la experiencia de la calidad: pero adems, cuando el cliente evala el
servicio recibido tambin tendr en cuenta la forma en que el resultado del proceso le es transmitido.la forma en que el personal de contacto realiza sus tareas, lo que dice o cmo lo dice son aspectos que tambin influyen en la opinin del cliente respecto al servicio. Es decir, al cliente tambin le afecta la forma en que recibe el servicio; siendo sta otra de las dimensiones de la calidad: la calidad funcional. Pero el proveso mediante el cual el cliente percibe la calidad es todava ms complejo. En la figura se puede observar como la calidad esperada estar en funcin de una serie de elementos: la comunicacin de marketing (publicidad, relaciones pblicas, etc), la comunicacin boca odo transmitida por los clientes, la imagen corporativa de la empresa y las necesidades del cliente. Algunos de esos elementos, como es el caso de la comunicacin de marketing estn controlados de forma directa por la propia empresa, mientras que otros como la comunicacin boca odo y la imagen corporativa estarn controlados tan solo de forma indirecta por la misma. Del modelo de Grnroos se desprende que la calidad total percibida no estar solamente determinada por el nivel de calidad tcnica y funcional, sino ms bien por las diferencias que existan entre la calidad esperada y la calidad experimentada.
Figura. Modelo de Grnroos
Calidad Esperada
Calidad experimentada
Imagen
Comunicacin de marketing Imagen Comunicacin boca-odo Necesidades de los clientes
Calidad tcnica: qu
Calidad funcional: cmo
El modelo americano conceptualiza la calidad de servicio basndose tambin en el paradigma de la disconformidad. Los autores definen la calidad de servicio como la diferencia entre el nivel de servicio esperado y la percepcin del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Pero mientras Grnroos (1982) sugiere dos dimensiones (calidad tcnica y funcional) valoradas de forma global, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) plantean cinco dimensiones que reflejan las caractersticas que los clientes tienen en cuenta cuando evalan la experiencia del servicio, estas son: 1. Tangibilidad: apariencia de las instalaciones fsicos, equipos, personal y materiales de comunicacin 2. Fiabilidad: habilidad para prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y fiable 3. Capacidad de respuesta: disposicin y voluntad de los empleados para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rpido 4. Seguridad: conocimientos y atencin mostrados por el personal de contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente. 5. Empata: atencin individualizada que el proveedor del servicio ofrece a los clientes Segn los autores, las variables que intervienen en la formacin de las expectativas son cuatro: la comunicacin externa, la comunicacin boca odo, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente. De modo que ser my importante que la empresa se esfuerce por gestionar adecuadamente dichas variables, y muy especialmente aquellas que pueden ser controladas de forma directa por la misma. Ya que si no se gestionan adecuadamente pueden provocar que el cliente perciba una baja calidad de servicio.
Figura Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry
Fiabilidad Capacidad de respuesta Servicio percibido Calidad de Seguridad servicio percibida Empata Servicio esperado Tangibilidad
Comunicacin boca - odo
Necesidades personales
Experiencia pasada
Comunicacin externa
Las nuevas aportaciones, en calidad de servicio intentan avanzar en su conceptualizacin realizando nuevos planteamientos sobre la misma que incluyen aportaciones del modelo nrdico y/o del modelo americano. En este sentido, algunos investigadores atrados por la gran aceptacin que han tenido las dimensiones de la calidad de servicio propuestas en el modelo de Grnroos, permiten avanzar en esa direccin. As, por ejemplo, Rust y Oliver (1994) para conceptualizar la calidad de servicio plantean un modelo formado por tres componentes o dimensiones: 1. El resultado o producto del servicio: que es equivalente a la calidad tcnica del modelo de Grnroos 2. La entrega del servicio: que es equivalente a la calidad funcional del modelo de Grnroos 3. El entorno del servicio: que recoge la influencia que el entorno fsico que rodea al servicio tiene en la valoracin del mismo
Por otra parte, Dabholkar, Thorppe, y Rentz (1996) identifican y confirman una conceptualizacin ms jerarquizada de la calidad de servicio, proponiendo tres niveles: 1. Primer nivel: percepciones globales de los clientes sobre la calidad de servicio 2. Segundo nivel: dimensiones primarias 3. Tercer nivel: subdimensiones Este modelo multinivel reconoce el hecho de que la calidad de servicio percibida por el cliente es un concepto muy complejo, y que presenta muchas facetas y dimensiones. En otras palabras la calidad de servicio es vista como un concepto de orden superior que es definido por dos niveles adicionales de atributos. Entre estas aportaciones ms recientes, destaca el modelo propuesto por Brady y Cronin (2001), en el cual se contemplan los siguientes aspectos: a. Que la percepcin global de la calidad se basa en la evaluacin del cliente en relacin a varias dimensiones del encuentro del servicio. En este caso: 1. La interaccin cliente empleado (calidad funcional), 2. El entorno de servicio, y 3. el resultado del servicio (calidad tcnica) b. Que las percepciones de la calidad de servicio debe ser analizada en distintos niveles. Carman (1990) fue, quizs, el primero en notar que los clientes tienden a dividir las dimensiones de la calidad de servicio en varias subdimensiones. De modo que una estructura de este tipo explicara mucho mejor la complejidad de las percepciones de los individuos. Leccin 5: La Responsabilidad Social de las Empresas El carcter social de la actividad econmica hace que la empresa est comprometida con el bien comn de la comunidad en la que se desenvuelve sus actividades. Esta obligacin, que no se agota con el mero cumplimiento de la leyes del Estado, convierte en moral que las empresas busquen su propio inters, con tal que acepten los lmites que imponen los legtimos intereses de los dems y la solidaridad humana. La justicia obliga de abstenerse de cualquier accin que cause dao desproporcionado a la comunidad, y a prestar aquellos servicios exigidos por la funcin social de los bienes e instituciones econmicas, y por las necesidades humanas de los dems.
Podemos definir la responsabilidad social como la obligacin de las personas que dirigen la empresa de tomar aquellas decisiones que favorezcan el bienestar del entorno social y propicien un mejor futuro para la misma. Seccin 1. Gnesis de la responsabilidad social Hace ms de tres dcadas el economista Milton Friedman premio Nobel de Economa 1976, propuso una teora segn al cual la nica Responsabilidad Social de los negocios consiste en maximizar la rentabilidad para los accionistas dentro del marco de la ley. Segn Friedman, la nica responsabilidad social de la empresa es para sus accionistas y, mientras utilice sus recursos de la manera ms eficiente posible, podr ofrecer a la sociedad los mejores productos y servicios al precio ms razonable, general empleo, produccin e inversin. Este modelo parte de la teora microeconmica, en la que se asume la competencia perfecta, con igual acceso a la informacin por parte de los productores y compradores, y con la virtual inexistencia de incertidumbre. Pero el mundo real dista sustancialmente de este modelo ideal. Una dcada despus, se introdujo un nuevo planteamiento segn el cual la responsabilidad social de los negocios abarca las expectativas econmicas, legales, ticas y filantrpicas que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado de tiempo. Esta teora contempla un espectro ms amplio de personas que se ven afectadas por las acciones de las empresas que trascienden el crculo de los accionistas e involucran a los empleados, clientes, proveedores, competidores, la comunidad inmediata y la sociedad en general. Estos grupos son conocidos en ingls como los Stakeholders de la empresa o grupos implicados en la empresa. La principal pretensin del concepto de Stakeholders es afirmar que la empresa en su direccin es responsable no slo de los accionistas, sino tambin de los otros grupos que tiene intereses en las acciones y decisiones de dicha organizacin., implica entender que configura un proyecto plural en el que toman parte un nmero de grupos con derechos y exigencias legtimas de los diversos grupos de inters de la empresa. Con el fin de mostrar la conexin existente entre la tica y empresa, en 1988 R.H. Freeman defini a la empresa como una coleccin de acuerdos voluntarios entre adultos que consienten su adhesin al objetivo y a los fines de la corporacin, y a entrar en acuerdos corporativos con otros individuos o grupos. Partiendo de esta definicin de empresa, y en el concepto Kantiano de autonoma, Freeman seala que el principio tico que debera guiar la direccin de las empresas sostiene que
los seres humanos son fines en s mismos y nunca deben ser tratados como meros medios para el logro de los objetivos corporativos. La Responsabilidad Social de la empresa es el compromiso que sta tiene de contribuir con el desarrollo, bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias, y la comunidad en general. Es la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos para lograr los objetivos y metas propias de las organizaciones. Seccin 2. tica y responsabilidad social Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tienen cada vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades: a) Hacia adentro. El suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligacin ms elemental de una empresa. Tambin se espera que, dentro de una economa de mercado, genere y sostenga razonablemente puesto trabajo. Finalmente, un adecuado manejo de las variables econmicas debera sustentar el crecimiento, tanto de la empresa como de los dems actores vinculados b) Hacia los clientes. Si se acepta que el alcance de la tica se mide por el dao que nuestras acciones puedan causar a los dems, se puede encontrar un segundo grupo de demandas sociales: Conservacin ambiental: Hasta hace pocos aos, el uso y abuso de los bienes de la naturaleza no era motivo de mayor preocupacin, ya que la tierra se consideraba fuente inagotable de materia prima. Hoy se asume la velocidad del agotamiento de los recursos no renovables (minerales, petrleo, gas), la lentitud para reponer otros (bosques, agua potable) y los efectos imprevisibles de fenmenos climticos (efecto invernadero, capa de ozono). El uso irrestricto de la libertad est siendo, justamente, limitado por estas causas. No se tolera que puedan arrojarse desechos industriales a un ro sin prever las consecuencias de la contaminacin sobre las personas, los peces o cultivos aguas abajo. Relaciones con el personal: Un buen nivel de armona entre los integrantes de una empresa, no solamente la beneficia en su funcionamiento interno. La interrelacin entre todas las organizaciones aumenta el nivel de sensibilidad y compromiso ante la permanencia y profundizacin del conflicto en cualquiera de ellas.
Informacin al consumidor: Quien consume un bien o servicio debe tener fcil acceso y directo para pedir aclaraciones o efectuar reclamos, tanto a los organismos pblicos de control como a la misma empresa proveedora. Por ejemplo, normas recientes obligan consignar en los envases lneas telefnicas disponibles para atender al usuario. Proteccin contra daos: Las empresas no son neutras con respecto a sus acciones. Deben responder por los perjuicios que se causen a terceros. La legislacin ha avanzado en tal sentido con normas cada vez ms claras. c) Hacia la sociedad: Cada vez se espera que las empresas ayuden a resolver los grandes males de la humanidad: desempleo, inflacin, pobreza, hacinamiento, discriminacin, etc. Seccin 3. Tipos de Stakeholders Sobre la base de las definiciones estudiadas, podemos agrupar las siguientes categoras, indicando en cada caso cuales son los intereses legtimos de cada uno de esos Stakeholders, grupos de inters o partes afectadas. Tipo Socios, accionistas e inversores Intereses Legtimos Beneficio, gestin rentabilidad inversin,
Empleados
Salarios, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promocin, empleabilidad, participacin, formacin Capacidad ingresos de gestin, prestigio,
Directivos
Creadores de opinin y conocimiento
Transparencia, actualizada
informacin
veraz
Clientes
Justa relacin calidad precio, informacin veraz, garantas de salud y seguridad, posventa Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupcin
Instituciones financieras
Competidores
Respeto reglas de libre competencia, reciprocidad, cumplimiento de compromisos, cooperacin Respeto reglas de Libre mercado, capacidad de pago, informacin clara posibilidades comerciales, respeto marcas y propiedad industrial y Respeto a la soberana nacional, legalidad, lucha contra la corrupcin, contribucin desarrollo, colaboracin con instituciones Legalidad, contribucin desarrollo, colaboracin con instituciones cientficas, culturales, universidades, medioambiente, ONGs. Legalidad, contribucin desarrollo Respeto a las creencias, y valores morales Respeto y promocin de derechos sociolaborales Investigacin, desarrollo, formacin
Proveedores y subcontratistas
Comunidades sociedades
locales,
pases
Administracin pblica
Partidos polticos Iglesias
Sindicatos
Universidades
A su vez podemos distinguir dos grandes grupos de stakeholders, en funcin de la proximidad al ncleo de la empresa: Stakeholders internos: vinculados directamente a la empresa u organizacin, bien sea en calidad de accionistas, socios, directivos, sindicatos, trabajadores, socios estratgicos. Stakeholders externos: los restantes grupos de inters no vinculados orgnicamente a la empresa, como autoridades, grupos de presin, ONGs, competidores, consumidores, etc.
CAPITULO 2: OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL
Leccin 6. Benchmarking En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Seccin 1. BASES DEL BENCHMARKING Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como se observa en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini De acuerdo a las definiciones planteadas anteriormente sobre lo que es benchmarking, se nota que aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como se sabe la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. Seccin 2. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin.

Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.
Seccin 3. UTILIDAD DEL BENCHMARKING De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/ organizacin? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE : Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin , que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras , procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente , marketing , promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes , el nmero de promociones por periodo de tiempo , los niveles promedio de salario , el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado , procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodo para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas . Ejemplos de Factores Crticos de xito. Participacin en el mercado : o En unidades o En valor monetario Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas o Rendimiento sobre activo o Rendimiento sobre patrimonio . ndices de crecimiento del competidor : o Participacin de mercado por segmento Materias primas : o Costo porcentual sobre ventas o Costo unitario de compra o Volumen anual de compras o Tasas de cambio o Costos de fletes o Calidad o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : o Costo porcentual sobre ventas o Gastos laborales distribuidos por departamento o Remuneracin por hora Prestaciones o Promedio laboral horas por semana o Horas extra o Tarifa de horas extra o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre ) o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre ) o Indicadores demogrficos (edad, educacin , etc.)
Fuerza laboral indirecta : o Costos globales como porcentaje de las ventas o Costos laborales por funcin o Administracin de la fuerza directa o Niveles salariales o Prestaciones o Tasas de cambio o Productividad unitaria o Indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo : o Costos bsicos de I & D. o Tiempo de desarrollo de nuevos productos . o Mejoras de productos existentes o Diseo para reduccin de costos . Costos administrativos, de ventas y generales : o Costo como porcentaje de las ventas . o Costos distribuidos por organizacin . o Niveles salariales. o Planes de bonificacin. o Planes de prestaciones . o Costos de capacitacin como porcentaje de ventas . o Datos demogrficos del trabajador. o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas .
Costos de capital : o Rotacin de activos globales. o Rotacin de activos fijos . o Gastos de capital como porcentaje de depreciacin . o Escalas de depreciacin . o Costos anuales de arrendamiento. o Costos de mantenimiento . o Rotacin de inventarios . o Edad de la cartera. o Edad de las cuentas por pagar. o Costos de capital . Caractersticas del producto : o Tamao, forma ( diseo ). o Estilos, colores . o Precio estrategias de asignacin de precios . o Accesorios, garantas, respaldo de servicio . Servicio : o Tipo y volumen de queja de los clientes . o Disponibilidad de asistencia. o Tiempo de respuesta. o Tiempo promedio de reparaciones. o Prontitud de entrega. o Calidad profesional del personal que contacta al cliente .
o Procesos de formulacin de pedidos o Disponibilidad de educacin a clientes . Calidad del producto : o Ritmo de produccin . o Cantidad de trabajo. o Costos de reparaciones. o Promedio de vida til del producto . Metodologa de calidad Imagen : o Reconocimiento pblico. o Penetracin publicitaria. o Utilizacin de medios . o Inversin publicitaria o Esfuerzos de cabildeo. o Actividad promocional. o Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Manufactura : o Decisiones de compra o de fabricacin. o Niveles de especializacin de la planta. o Maquinaria utilizada en la produccin . o Niveles de capacitacin de la fuerza laboral . o Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin Distribucin : o Canales.
o Configuracin territorial. o Distribucin exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : o Tamao. o Nivel de experiencia. Niveles de desempeo Procesamiento de datos : o Inversin en sistemas . Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos : o Actividad de bsqueda y contratacin. o Polticas de remuneracin. o Polticas de prestaciones . o Actividades de capacitacin . o Sistemas de reconocimientos. o Polticas no discriminatorias. o Programas de servicio a la comunidad . o Polticas de comunicacin . Servicios de salud y seguridad Finanzas : o Poltica financiera. o Percepcin social o Estrategias y polticas tributarias o Poltica de endeudamiento o Polticas de distribucin de dividendos
Leccin 7. Reingeniera La identificacin de las mejores prcticas, genricas o funcionales con las cuales una empresa pretenda construir una nueva ventaja competitiva y hacerla estructural, puede requerir no slo mejoramiento de la calidad, sino REINGENIERIA. Para ello debemos respondernos algunas preguntas Porqu redisear la administracin?, Qu clase de cultura queremos? Y as entender en qu consiste esta segunda revolucin gerencial. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Seccin 1. POR QU REDISEAR LA ADMINISTRACIN? Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Es de anotar lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. Seccin 2. QU CLASE DE CULTURA QUEREMOS? Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas Seccin 3. LA SEGUNDA REVOLUCIN GERENCIAL RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliacin se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. Leccin 8. Outsourcing El Outsourcing (o el contraer hacia fuera) se define a menudo como la delegacin de las operaciones o de los trabajos del no-corazn de la produccin interna dentro de un negocio a una entidad externa (tal como un subcontratista) que se especialice en esa operacin. El Outsourcing es una decisin econmica que se toma a menudo a costos ms bajos o al foco en capacidades. Seccin 1. EL PROCESO DEL OUTSOURCING El Outsourcing se define como la gerencia y/o la ejecucin cotidiana de una funcin entera del negocio por un abastecedor de servicio de los terceros. El Outsourcing y/o la hacia fuera-asignacin implican el transferir de una cantidad significativa de control de la gerencia al surtidor. Comprar productos de otra
entidad es no outsourcing o hacia fuera-asignacin, sino simplemente una relacin del vendedor. Asimismo, comprar servicios de un abastecedor no es necesariamente outsourcing o hacia fuera-asignacin. El Outsourcing implica siempre un grado considerable de intercambio de informacin, de coordinacin, y de confianza de dos vas. Las organizaciones que entregan tales servicios se sienten que el outsourcing requiere volcar de la responsabilidad de la gerencia de funcionar un segmento del negocio. En teora, este segmento de negocio no debe ser misin-crtico, sino practica a menudo dictados de otra manera. Muchas compaas miran para emplear las organizaciones expertas en las reas apuntadas para el outsourcing. Los segmentos de negocio outsourced tpicamente incluyen tecnologa de informacin, recursos humanos, instalaciones y la gerencia de propiedades inmobiliarias, y la contabilidad. Ayuda de cliente del outsource de muchas compaas tambin y funciones de la llamada, fabricacin e ingeniera de centro. El negocio del Outsourcing es caracterizado por la maestra no inherente a la base de la organizacin del cliente. Los costos fijos del servicio de cliente son tpicamente menos donde el outsourcing se ha utilizado, conduciendo a muchas compaas, de utilidades a los fabricantes, cerrando sus departamentos y outsourcing internos de las relaciones de cliente su servicio de cliente a los centros de la llamada de los terceros. La extensin lgica de estas decisiones estaba de trabajo del outsourcing en ultramar a los pases con costes de trabajo ms bajos, esta tendencia se refiere a menudo como offshoring del servicio de cliente. Un trmino relacionado es hacia fuera-asignacin: volcando un segmento estrecho-definido del negocio a otro negocio, tpicamente en un contrato anual, o a veces ms corto. Esto implica generalmente la gerencia continuada y la toma de decisin directas o indirectas del cliente del negocio de la hacia fuera-asignacin. El trmino outsourcing lleg a ser ms bien conocido en gran parte debido a un crecimiento en el nmero de compaas de alta tecnologa en los aos 90 tempranos que no eran a menudo bastante grandes poder mantener fcilmente departamentos de servicio grandes de cliente sus el propios. En algunos casos estas compaas emplearon a escritores tcnicos para simplificar las instrucciones del uso de sus productos, poner en un ndice los puntos dominantes de la informacin y contrajeron con las agencias de colocacin temporales al hallazgo, al tren y a los trabajadores generalmente bajo-expertos del hire para contestar a su ayuda tcnica del telfono y llamadas de servicio de cliente. Estos agentes trabajados generalmente en llamada se centran donde la informacin necesitada para asistir al cliente que llamaba fue puesta en un ndice en un sistema
informtico. Los agentes no podan a menudo decir al cliente que no trabajaron realmente directamente para el fabricante original. En algunos casos, los agentes no se permiten incluso dar hacia fuera su nombre verdadero. Seccin 2. EL OUTSOURCING EN ACCIN Servicios compartidos - un alternativa Las organizaciones ahora establecen a menudo servicios compartidos dentro de su firma como alternativa al outsourcing. Los servicios compartidos son la convergencia y el aerodinamizar de las funciones de una organizacin para asegurar que entregan la organizacin de los servicios requiri de ellos tan con eficacia y eficientemente como sea posible. Ms bien que teniendo un departamento (e.g. recursos humanos) incumbido sobre un nmero de oficinas, un servicio compartido es el centralizar y la convergencia de stos. Esto implica centralizar de las funciones traseras de la oficina tales como hora y finanzas pero se puede a menudo tambin aplicar a las oficinas medias o delanteras. Una ventaja dominante de esta convergencia es que permite el aprecio de economas a escala dentro de la funcin y puede permitir el funcionamiento de funcionamientos mltiples (e.g. ligando la hora y financiar junto, donde hay el potencial de crear sinergias). La transformacin cultural y de proceso de una escala grande es a menudo un componente dominante de un movimiento a los servicios compartidos. Esta transformacin da lugar a menudo a una calidad mejor de la vida de trabajo para los empleados. Observar que el outsourcing, outsourcing costa afuera, y offshoring est utilizado alternativamente en discurso pblico a pesar de diferencias tcnicas importantes. Para ser constante, el outsourcing, en contexto corporativo, representa una prctica de organizacin que implique la transferencia de una funcin de organizacin a terceros. Cuando estos terceros estn situados en otro pas el trmino el outsourcing costa afuera tiene ms sentido. Offshoring, en cambio, representa la transferencia de una funcin de organizacin a otro pas, sin importar si el trabajo permanece en la corporacin o no. En fin, el outsourcing significa compartir control de organizacin con otra organizacin, o un proceso de establecer relaciones de la red dentro de un campo de organizacin. Offshoring, por otra parte, representa una relocalizacin de una funcin de organizacin a un pas extranjero, no no necesariamente una transformacin de control de organizacin interno. Algunas compaas del outsourcing utilizan una competicin/un acercamiento del competencia-estilo de conseguir su trabajo avanzado hecho as como para buscar para los talentos internacionales para el empleo potencial.
Seccin 3. LOS COSTOS Y EL OUTSOURCING Investigar el proceso Esto se trata como sector del lugar en outsourcing. Los procesos de la investigacin son outsourced por completo o en piezas. Si es investigacin en nanotechnology o investigacin en gentica , el proceso es viable para el outsourcing. Proyectos de investigacin generalmente ms grandes se cortan en varios proyectos o tareas secundarios. El outsourcing entonces se realiza basado en la viabilidad y la competitividad de las destinaciones del outsourcing. As explotando la competitividad disponible en las varias partes del mundo en un solo proyecto grande. El outsourcing del proceso de la investigacin (RPO) tambin se conoce como Outsourcing del proceso del conocimiento (KPO), pues llama para el uso del conocimiento especializado de un de alto nivel. El KPO implica tpicamente un componente del anlisis prueba el Outsourcing (APO) y el Outsourcing de proceso de la investigacin (RPO). General electric es uno de los pioneros en RPO. Por otra parte dentro de los ltimos estudios que se han realizado para determinar la viabilidad de las organizaciones frente a los cambios bruscos que genera la economa y las diferentes alianzas corporativas que impiden seguir compitiendo en el mercado, una de las alternativas ms reconocidas es el outsourcing por la reduccin de costos ponderables al factor del recurso humano y a la tecnologa requerida para generar los procesos productivos. Se dice en los estudios que han elaborado grandes investigadores de los procesos contables que la reduccin de costos puede llegar al 50% dependiendo del tipo de outsourcing que se genere. Leccin 9. Empowerment Introduccin La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma de decisiones. Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa. Seccin 1. Generalidades
La teora del Empowerment nace como complemento de la filosofa del cambio organizacional, de hecho es un herramienta cmo lo son la Total Quality, Reingeniera, JIT, entre otros. En el ao de 1988, los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey la empezaron a anunciar. Sin embargo varios aos atrs ellos mismos, ya haban mencionado el trmino autoliderazgo, que es su equivalente y el nico sustituto del liderazgo puro. Curiosamente tanto la Total Quality, Reingeniera y el Just in Time son mecanismos de cambio, que han brindado grandes aportes a la Teora Administrativa actual, pero tambin han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo especial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente o se da en la vida real de una empresa: Personas con Aptitudes y Actitudes superiores Comprometidas con la Organizacin. El Empowerment ha sido traducido al espaol por algunos expertos como empoderamiento; otros lo han traducido como responsabilidad, dar cuentas o facultar. Como teora visionaria que es, s proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no slo una aptitud de trabajo Seccin 2. Proceso de implementacin El objetivo principal de este proceso se basa en tres pasos: a. Compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin
Los supuestos son: Informacin Claridad conceptual Confianza Apartar la jerarqua tradicional Ayudar a ser ms responsable Estimulacin b. Autonoma por medio de fronteras Informacin compartida Retroalimentacin
c.
Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos El equipo vale ms que el individuo Los empleados no comienzan de forma autodirigida La insatisfaccin es un paso natural del proceso El compromiso ha de llegar desde la cumbre de la organizacin
Seccin 3. Ventajas del Empowerment Algunas consideraciones en torno a la teora del Empowerment. Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasin de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organizacin y, por ltimo, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa. Esta teora enriquece la gestin administrativa, empero, los supuestos que la sustentan, conforman su principal debilidad. El hecho de pensar que todas las organizaciones cuentan con colaboradores y es pensar en algo utpico. Asimismo, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta la empresa, poseen una formacin o capacitacin superior para interpretar de la mejor forma la informacin; y con valores tales como compromiso, misin, visin y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevara al fracaso. Todas esas cualidades, no solamente corresponden a las de un colaborador y sino tambin a las de alguien que responden a todas las transacciones humanas con un estado de ego de tipo Adulto y una posicin existencial slida; todo lo anterior resulta simplemente imposible. El comportamiento organizacional individual y de grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organizacin a organizacin y de individuo a individuo, es por eso que una receta como sta, no necesariamente funcionar en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento. Es por eso que hoy, una de las teoras que se considera ser la sucesora del Empowerment es: La administracin por valores, sea sta como el mecanismo del cual se vale el gestor de empresas para: preparar a su organizacin y a los recursos humanos que la forman con aptitudes y actitudes superiores mediante
valores organizacionales; en pro de lograr el objetivo principal de todo mecanismo cambio: alcanzar una ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios.
CAPITULO 3: ESTRATEGIAS GERENCIALES
Leccin 10. Joint Venture Introduccin A lo largo de los aos, el mercadeo mundial ha venido variando sus tendencias para mejorar en los procesos, el servicio y/o el producto, cada vez, van apareciendo ms y mejores mtodos, que a su vez, van dejando obsoletos a los mtodos anteriores, que en un principio parecan inmejorables, pero que con la demanda competitiva del mercado, obliga a los oferentes a ser creativos y a asumir que siempre se puede y se tiene que mejorar. La insercin a nuevos mercados o aumentar el grado de satisfaccin a su mercado activo, requiere de una gran inversin de recursos de desarrollo tecnolgico, financieros, fsicos y de talento humano, por parte del vendedor. Es por eso que se conocen varias tcnicas de modalidad asociativa empresarial, que permiten amortiguar un poco el esfuerzo necesario para logra el objetivo que se quiere; como es el caso del "Joint Venture", que son una modalidad, que no requiere del establecimiento de ningn tipo de contrato jurdico.
Seccin 1. Definicin
Es un acuerdo asociativo entre dos o ms personas naturales o jurdicas, con un objetivo comn, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurdica propia. No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las caractersticas propias de esta clase de asociaciones. Debido a que no implica ningn tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecucin del proceso.
Por consiguiente estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que tienen intereses en comn, y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin especfico, no pueden encarar individualmente el proyecto. Otra razn de peso sera que resolvieron que el trabajo compartido hace ms eficiente el uso de los recursos. Los Joint Ventures son mtodos muy conocidos en Estados Unidos y Canad, para la expansin de negocios. Las grandes y las medianas corporaciones ya se estn juntando, las pequeas empresas tambin lo pueden hacer sobre unas mnimas bases formales. En Latinoamrica, slo se estn empezando a conocer e implantar formalmente. Seccin 2. Caractersticas

No existe ninguna regulacin especfica al respecto de los Joint Ventures. Los socios de un Joint Venture deben tener equidad, segn un mtodo de proposicin cerrada que ellos mismos impongan. Las partes interesadas deben acogerse a los lmites de un plan que ellos mismos implementen, estableciendo qu aportar cada uno al proyecto y qu esperan de la sociedad de Joint Venture.
Clusulas Para Crear Un Joint Venture
Definir el objetivo principal: Debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas. Presupuestar costos de inversin requeridos: a. Dinero b. Tiempo
Especificar la contribucin de las partes: a. Recursos fsicos. b. Recursos financieros. c. Recursos tecnolgicos. d. Talento humano.
Detallar los procesos administrativos y control de la operacin. a. Quin dirige qu...?
b. Quin es responsable por...?
Precisar informaciones confidenciales: En todo tipo de negocio hay informaciones que no las pude conocer nadie ms. Resolver requisitos de seguros: es necesario tener todos los seguros al da, para evitar prdidas monetarias, tambin para evitar posibles demandas legales por algn evento realizado indebidamente o sin el debido permiso. Planes de emergencia: Siempre hay que prever situaciones e idear planes de contingencia. Idioma: : la mayora de las veces que se hace este tipo de acuerdo es entre empresas que se encuentra en diferentes pases Medios de comunicacin: Debe definirse cules sern los medio de comunicacin para evitar desvos de informacin. Limitar la distribucin econmica de los resultados: El dinero es y seguir siendo la mayor causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.
Seccin 3. Beneficios De Implementar Un Joint Venture

Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas. Abarcaras nuevos mercados, lo que aumentara tus ventas y tus ganancias. Extender el nmero de clientes. Ahorrar dinero compartiendo costos de operacin. Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing. Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. Compartir recursos que te seran imposible utilizar actuando solo. Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios. Servirse del know how y manejar mayor informacin. Ganar nuevos asociados de negocio.
Leccin 11. Cuadro de Mando Integral El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Seccin 1. LAS CUATRO PERSPECTIVAS PARA MEDIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Perspectiva del cliente Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Perspectiva interna del negocio Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido.
Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin... Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights... Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa...
Perspectiva financiera Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza autoticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez ndice de endeudamiento ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido.
Seccin 1. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparentemente Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinas las iniciativas estratgicas
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Conceptos principales Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); as comienza la publicacin que dio origen al concepto de CMI. Implcitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeo de las distintas actividades de una empresa, basndose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones:

No medir aquello que no se tenga intencin de mejorar No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida
Seccin 3. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA. Segn un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Direccin de una Organizacin nunca llegan a implementarse operativamente. Por qu? 1) Porque la misma no se comunica a todo el personal. 2) Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4) Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin). 5) Porque no se definen los factores claves del xito. 6) Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del plan. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia y por el otro, implementarla Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora encuentran la mayor dificultad Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a travs del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el Cash - flow.
Todo el nfasis en la implementacin de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y an hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos fsicos, no los intangibles. Actualmente, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuacin (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al disear la estrategia. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la empresa La implementacin de una estrategia no es un modelo matemtico integrado por formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difcilmente ser cumplida.
Para lograr el xito en su implementacin se necesita: 1) Compartir conocimiento, que la visin, los valores y la estrategia de la compaa sea conocida y comprendida por todo el personal. 2) Feedback estratgico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que l, desde su puesto de trabajo, est ayudando a conseguir, de esta manera estar motivado para continuar alineado con la misma.
3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medicin estratgico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta informacin slo se podr medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha. Clave para lograr la implementacin de una estrategia Sin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en lograr involucrar a los Talentos Humanos. Desde el Presidente hasta el ltimo empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendr que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin deseada. Lo vital es transmitir a todos la visin, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarn en forma pro activa y no reactiva. Su misin como Gerente ser medir la efectividad de la aplicacin de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuacin futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real. El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudar a lograrlo, y permitir que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa ser una de las que estar disfrutando mientras otras nueve seguirn indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidindole de esta forma alcanzar los objetivos estratgicos que quiere lograr.
Leccin 12. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Seccin 1. COMPRENSIN DE LOS INDICADORES Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. Enfoque Sistemtico Del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. Tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Seccin 2. DEFINICIN DEL THROUGHPUT La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimizacin de la Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.
La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un "servicio prestado", desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la "orden de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en trnsito y la "orden de trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su condicin final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego , se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como "cuello de botella" y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que
usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). No se debe olvidar que el throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los librosposteriores a " La Meta" intent modificar la definicin restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de costos y gestin. Seccin 3. INDICADORES, RESULTADOS Y CONTABILIDAD DE COSTOS La Contabilidad Del Throughput a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de resultados en algo que da en denominar " contabilidad del throughput". b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del throughput", contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput.
d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables . Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero. Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa tena. Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solucin. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma
ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin. Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta. Anlisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminologa.
Leccin 13. La organizacin Contingente Los ejecutivos a menudo toman importantes decisiones de negocios basndose en poco ms que la informacin publicitaria que aparece en la contratapa de los libros. Imaginmonos de entrada este caso: Un paciente visita al medico porque no se siente bien, antes que el galeno pueda describir los sntomas, describe una receta y dice Tome dos de stas pldoras tres veces al da y llmeme la semana entrante. Entonces el paciente replica Pero no le he dicho que anda mal, como sabe usted que sus pldoras me aliviaran? y por qu no?, dice el doctor, le sirvi a mis dos ltimos pacientes. Evidentemente, ningn medico competente ejercera la medicina de este modo (aunque en nuestro pas se vean casos similares1[1]), ni ningn paciente racional lo aceptara. Sin embargo los consultores de la administracin prescriben rutinariamente este tipo de indicaciones genricas y los ejecutivos usualmente aceptan esta terapia, creyendo ingenuamente que si una medida particular ayudo a otras empresas a triunfar, tambin debe ayudar a la suya. Los administradores contribuyen enormemente a la creacin de condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz. La motivacin de ser considerada desde un punto de vista de Sistemas y Contingencia. Seccin 1. EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMS TEORAS ORGANIZACIONALES El contrapunteo conceptual. La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal [2] en tanto que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una
proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.
La teora general de sistemas no busca soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, pero s, producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. La TGS [3], afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados; la comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La ms notable contribucin de los autores del Enfoque de la Contingencia esta en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia ptima. La Teora de Sistemas, surge de la preocupacin por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente que los rodea. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora.
El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en que:
No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de las estructura organizacional.
Hoy en da se afirma, que la Teora Contingencial marca una nueva pauta en la Teora general de la Administracin (TGA), dejando atrs algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.
La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la Contingencia, est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensin, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnologa.
Se refiere al desdoblamiento de la visualizacin desde dentro hacia afuera de la organizacin: el nfasis se centra en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. En tal sentido, el enfoque de la
Contingencia destaca que son las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las caractersticas de las organizaciones. As, no hay una nica mejor manera de organizarse. Todo depende de las caractersticas ambientales relevantes a la organizacin. La visin contingente de la organizacin y de su administracin, sugiere que una organizacin es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por lmites identificables en relacin con su suprasistema ambiental. Este enfoque contingente est dirigido, por encima de todo, hacia la recomendacin de diseos organizacionales y sistemas gremiales ms apropiados a situaciones especficas. Un sorprendente numero de libros y artculos sobre la administracin confunden igualmente los atributos entre atributos y resultados con la casualidad. Seccin 2. LA RELACIN ENTRE LA TEORA CONTINGENTE Y LA SISTMICA Buscar comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Se busca una teora orientada a sugerir diseos organizacionales apropiados para situaciones especificas. El Enfoque de Contingencia se basa en los enfoque de otras teoras y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un mtodo optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado. El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, as como dentro de la organizacin y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.
El enfoque de Contingencia representa, de hecho, el primer intento serio de responder a la cuestin de cmo interactan los sistemas con su ambiente. El enfoque de Contingencia intenta proporcionar algo ms til y prctico para la administracin de las organizaciones complejas. La falta de consonancia entre una organizacin y su ambiente la conduce a la ineficiencia. Cuando un subsistema de una organizacin se comporta en respuesta a otro sistema o subsistema, se puede decir que la respuesta fue contingente sobre el
ambiente... por lo tanto, un enfoque de contingencia es un enfoque en el cual el comportamiento de una subunidad es dependiente de sus relaciones ambientales con otras unidades o subunidades que tienen algn control sobre las consecuencias deseadas por aquella subunidad [4].
El enfoque de contingencia acept las premisas bsicas de la Teora de Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgnica de la organizacin, como tambin el carcter abierto y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios ambientales. La tesis central del Enfoque de Contingencia es la de que no existe un mtodo o tcnica generalmente valido, ptimo ni ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de mtodos o tcnicas proporcionadas por las diversas teoras administrativas, uno de los cuales podr ser el ms apropiado para una situacin determinada.
Uno de los aspectos curiosos del Enfoque de Contingencia es el hecho de que casi todos los conceptos utilizados son colocados en trminos relativos y no en trminos absolutos, como en un continuo. Es principalmente en la Teora de la Contingencia que se nota con ms preponderancia el hecho que desde la Teora Estructuralista fue puesto en evidencia: las fronteras entre las diversas teoras y escuelas se hacen cada vez ms inciertas y permeables con un creciente y pujante intercambio de ideas y conceptos. [4]Las consecuencias son siempre contingentes sobre el comportamiento dentro del ambiente.
Seccin 3. ESQUEMA BSICO Los ejecutivos que quieren resolver un problema quieren ir al grano: qu teora ayudar? Cmo distinguir una buena teora de una mala? Es decir, Cundo una teora es lo suficientemente bien desarrollada para que su esquema de categorizacin est realmente basado en vnculos causales entre circunstancias, medidas y resultados y no en coincidencias? Cuando lo investigadores recin comienzan a estudiar un problema o asunto de negocio, los artculos que simplemente describen el negocio pueden convertirse en una base extremadamente valiosa para los intentos subsiguientes de los
investigadores por definir categoras y luego explicar lo que causa que el fenmeno ocurra. A partir de esta base puede surgir una teora que explique que sistemas funcionan bajo que circunstancias. Es vital cuidarse de los trabajos que insisten en la necesidad de un cambio revolucionario de todas las cosas. Esta es la falacia de pasar directamente de la descripcin a la teora. Si los autores implican que sus hallazgos se aplican a todas las empresas y en todas la situaciones, hay que no creer [5]. Debemos saber no solo dnde, cundo y por qu deben cambiar las cosas, sino que tambin debe seguir siendo igual. La mayora de las veces, los nuevos esquemas de categorizacin no trastornan el pensamiento establecido. Mas bien, aportan nuevas ideas respecto a cmo pensar y actuar de modos dependientes de las circunstancias. Por ejemplo la obra de Porter sobre Competitividad Internacional no echo por tierra la Teora de Comercio, sino que mas bien, identific una circunstancia en la que un mecanismo diferente de accin condujo a ventajas competitivas. Si los autores clasifican el fenmeno en categoras basadas en sus atributos, simplemente hay que aceptar que el estudio representa slo un paso preliminar hacia una teora confiable. Lo ms que se puede saber en esta etapa es que existe una cierta relacin entre las caractersticas de la s empresas que se estn estudiando y los resultados que experimentan. stas se pueden describir en trminos de una tendencia general (por ejemplo: 20% de todas las empresas financiadas con capital de riesgo alcanza el xito; muchas menos empresas financiadas con capital corporativo lo hacen). Pero si se usan para guiar las acciones de la empresa se corre el peligro de meterse en problemas. Correlaciones que se disfrazan como causalidad a menudo toman la forma de adjetivos. Sin embargo, una verdadera teora debe incluir un mecanismo [6]. Por tanto, una teora de cmo ayuda el financiamiento al xito de las empresas nuevas podra sugerir que lo que los capitalistas de riesgo hacen para ayudar a las nuevas empresas a triunfar es distribuir pequeas cantidades de fondos para muchos experimentos. Eso estimula a las nuevas empresas a abandonar de inmediato las iniciativas fallidas y a probar nuevos mtodos. Lo que hacen los capitalistas corporativos, que resulta menos eficaz, es inundar a una empresa nueva con una gran cantidad de dinero al principio, permitindole seguir por mucho tiempo una iniciativa que esta condenada al fracaso. Luego retiran su respaldo, impidiendo as que la empresa pruebe mtodos diferentes para descubrir lo que funcionar. Durante el boom de las empresas punto.com cuando los capitalistas de riesgo inundaron de dinero a las nuevas empresas, el
hecho de que los fondos en si fueran de riesgo no ayudo a revertir el desastre predecible. Hay que recordar que los hallazgos de un investigador casi nunca pueden considerarse finales. El descubrimiento de una circunstancia en la que una teora no predijo exactamente un resultado es un triunfo, no un fracaso. El progreso resulta de perfeccionar las teoras para explicar las situaciones en las cuales la teora fall. [5] Usualmente las cosas son como son por muy buenas razones y no porque si. [6] Que es una descripcin de cmo funciona algo.
Leccin 14: Desarrollo Organizacional DO Teoras de la Administracin. Reinaldo O. Da Silva Las organizaciones se encuentran constantemente en el dilema de alcanzar al mismo tiempo un cierto nivel de productividad y satisfacer las necesidades de los individuos que la conforman. El estadounidense Richard Beckhard, cientfico del comportamiento del Masachussets Institute of Technology (MIT), quien fue el creado de la expresin desarrollo organizacional (DO), describe el dilema de las organizaciones: La administracin tiene un problema con dos vertientes: Una, es cmo se toma toda la energa humana y se canaliza en el mismo sentido que la misin de la empresa. La otra es cmo se organizan el trabajo, los patrones de comunicacin, la toma de decisiones las normas y los valores, y las reglas bsicas, de modo que las necesidades de los individuos, referidos a la autoestima/realizacin, la satisfaccin y cuestiones semejantes, se encuentren en grado significativo dentro del centro del trabajo. La cuestin es cmo administrar el dilema y no cmo administrar una de las dos vertientes del problema. El DO permite a los administradores alcanzar un grado de sntesis de la organizacin, es decir, les ayuda a colocar juntas muchas piezas de un sistema complejo, en el marco de la mejor configuracin posible.
Ese sistema complejo, es decir, la organizacin como un todo, debe ser integrada de modo que aliente a los subsistemas a trabajar juntos tan eficiente y eficazmente cmo sea posible. El DO es til para los administradores porque les obliga a ver las organizaciones cmo sistemas abiertos dinmicos, que interactan activamente con el entorno circundante. El DO constituye una sntesis de las teoras de la organizacin, de los procesos del comportamiento, de la dinmica de grupo, del proyecto de organizacin, de la solucin de problemas, de la planeacin, del control, entre otras. Seccin 1. Orgenes y definicin del desarrollo Organizacional El campo de DO surgi de cuatro fuentes diferentes, en Estados Unidos y en Europa. La primera fue el desarrollo de grupos de entrenamiento, ligado bsicamente con el MIT y con el NTL (National Training laboratorios). Hacia finales de los aos cuarenta, el NTL puso en marcha grupos de entrenamiento de la sensibilidad, o grupos T, como un medio para proporcionar retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin en situaciones desestructuradas. Con el paso del tiempo, este enfoque se desarroll y convirti en lo que hoy conocemos como formacin de equipos. La segunda fuente de origen del DO fue el desarrollo de la investigacin de entrevista y retroalimentacin, realizado inicialmente por Rensis Likert, en la Universidad de Michigan. El ncleo de este enfoque era investigar a miembros de los distintos niveles de la organizacin, con el propsito de conocer sus actitudes y condiciones laborales, supervisin, salarios, y prestaciones y otros factores relacionados con el trabajo. A continuacin los resultados eran enviados a los administradores, y en algunos casos, los datos de la investigacin eran compartidos co los supervisores y trabajadores, para decidir cmo trabajar con mayor eficacia. Hoy en da, mtodos muy semejantes son utilizados cmo herramientas fundamentales de desarrollo organizacional. La aparicin del DO podra estar marcada por el nuevo enfoque hacia la productividad y la calidad de vida en el trabajo, una gran aportacin fruto de las investigaciones del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres. El profesor Eric Trist y otros desarrollaron lo que se conocera como el enfoque de sistemas sociotcnicos del DO. Este enfoque integra los intereses presentes en la
satisfaccin humana con su trabajo con los aspectos tcnicos que aumentan la eficiencia y la productividad. Una cuarta fuente de DO es la investigacin de la accin, corriente fundada en los aos cuarenta por cientficos sociales, por ejemplo Kurt Lewin y William White, que llegaron a la conclusin de que los descubrimientos de sus estudios podran ser combinados con la accin para que los miembros de las organizaciones incrementen su nivel de eficacia. La investigacin de la accin hacia hincapi en la colaboracin de los cientficos sociales y de los integrantes de la organizacin dentro de la estructura y en la medida de sus esfuerzos por mejorar la eficacia organizacional. Los resultados fueron tiles, tanto para los investigadores como para los especialistas para aquellos por que adquirieron conocimientos que podran ser utilizados para ayudar a otras organizaciones y desarrollar mejores teoras; para los especialistas porque les ayudaron a cambiar y a mejorar. A partir de entonces la investigacin de la accin se convirti en parte integral del DO. Es muy difcil reducir el DO a una definicin rpida y fcil. Aun cuando es relativamente nueva, esta herramienta se ha convertido en un ttulo muy conveniente para un conjunto de tcnicas y procesos que procuran transformar una organizacin enferma en una organizacin sana y en hacer que las sanas lo sean an ms. El DO es una sntesis de diversas disciplinas que no haban sido integradas de modo alguno. La definicin ms adecuada es la que present el investigador y estudioso de la administracin, Warren Bennis, cuando estableci: El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas, el comportamiento de una organizacin, con el propsito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos. El DO requiere: Visin global de la empresa Enfoque de sistemas abiertos Compatibilizacin con las condiciones del medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de las personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) El DO implica: Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa) Adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es, cambios que aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales implicarn en ltimo anlisis y modificaciones de los hbitos o comportamientos. El DO no debe ser: Un curso o una capacitacin (aunque esto sea frecuentemente necesario) Solucin de emergencia para un momento de crisis Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad de tiempo Una especie de laboratorios en una isla cultural aislada Una serie de reuniones de diagnstico, si generar soluciones y acciones
Seccin 2. Proceso y modelo de DO Las tres etapas principales del desarrollo organizacional so: Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la
situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados Seccin 3. Cultura y Clima organizacional CLIMA ORGANIZACIONAL Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el
comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima de organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
3. Esprit
4. Intimidad
5. Alejamiento
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
6. nfasis en la produccin
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
17. Identidad
18. Conflicto inconsecuencia
19. Formalizacin
20. Adecuacin planeacin
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y 21. Seleccin basada en el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados capacidad y desempeo acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
22. Tolerancia a los errores
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. B. C. D. E. Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales. Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as:
Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: Un modelo cientfico Cultura de la medicin Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

Leccin 15: Coaching El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona.
Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin,
resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad.
El Coaching es un proceso de entrenamiento y aprendizaje, una disciplina que surge en sus comienzos muy ligada a las actividades deportivas, donde el Coach acompaa a una persona o equipo para lograr los resultados deseados. Con el tiempo, la prctica de Coaching trascendi el espacio deportivo y se nutri de diversas corrientes tericas(*), abriendo la posibilidad a todas las personas y organizaciones en general, de trabajar aspectos relacionados con su desarrollo desde este abordaje.
El Coaching trabaja acortando la brecha entre la situacin actual del Cliente y lo que ste se propone lograr, incrementando su capacidad de accin efectiva, su nivel de conciencia y responsabilidad sobre sus comportamientos. Seccin 1. Coaching personal Generalmente el punto de partida de un proceso de Coaching personal es una meta que el Cliente no esta pudiendo alcanzar o una situacin de cambio que no puede abordar. Los temas que se plantean pueden estar relacionados con aspectos personales, sociales, familiares o profesionales. A travs de una serie de conversaciones, en un espacio reflexivo, el Coach acompaa al Cliente en la exploracin de la situacin y en el diseo de un plan de accin claro, que lo lleve a lograr objetivos concretos, siempre desde una estrategia elaborada conjuntamente. Si bien la manera presencial es la ms clsica, es cada vez mayor la cantidad de personas que toman sesiones del tipo a distancia, utilizando las opciones del chat, e-mail, telfono o video conferencia; por la flexibilidad que ofrece esta alternativa. El tiempo que dura un proceso de Coaching depende de las necesidades especficas de cada Cliente, de las reas en las que quiera trabajar, de la complejidad de sus objetivos, de su ritmo y estilo de aprendizaje. A modo orientativo se puede estimar una duracin promedio del proceso entre 3 a 6 meses, considerando un encuentro semanal. Seccin 2. Coaching en la Empresa En las empresas la prctica del Coaching se utiliza como una metodologa para obtener resultados especficos y cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como grupal. Algunas de las inquietudes ms comunes que surgen en la bsqueda de su aplicacin, son: oportunidades de mejora en las
comunicaciones o las relaciones interpersonales, evaluaciones de desempeo que estn por debajo de las expectativas de la empresa, empleados desmotivados, o la necesidad de encontrar una herramienta que facilite cumplir con objetivos desafiantes. El Coaching ejecutivo est focalizado en el rol que desempea un director, un gerente, un supervisor, etc., puede ser solicitado por l mismo o tratarse de una propuesta planteada por la empresa. En este ltimo caso es fundamental para que el proceso sea viable, contar con el consentimiento del Coacheado (persona que recibe Coaching) y vincular sus intereses personales con los del empleador, en un marco que asegure la confidencialidad. Se trabaja con un plan de accin alineado con la compaa y con indicadores consensuados. Seccin 3. Sobre la prctica profesional del Coach - Un Coach no trata patologas, cuando su Cliente da seales de conflictos psicolgicos lo deriva a un psiclogo o a un psicoterapeuta profesional. Sin embargo, considerando cada caso en particular, una persona puede trabajar con ambos profesionales en forma simultnea, dado que sus dominios de intervencin son diferentes. - Un Coach parte del supuesto que el Cliente cuenta con los recursos necesarios para su desarrollo, superacin de lmites o situaciones de estancamiento, el Coach es su acompaante en el proceso, proponiendo actividades de reflexin, anlisis y creacin, para que el Cliente mismo genere los medios que le habiliten disear su camino y transitar en el. - El Coach no ensea ni aconseja, esta es una de las principales diferencias con otras disciplinas que priorizan la transmisin de conocimiento. - El Coach no da soluciones, ayuda a aprender en lugar de ensear. El Cliente no aprende del Coach, aprende de si mismo. - Un Coach acta como facilitador para que su Cliente cuestione su realidad y descubra que es lo ms conveniente para l. - En un proceso de Coaching la relacin Coach-Cliente, es una alianza entre iguales que se basa en la confianza y el respeto mutuo, donde ambos estn asociados en el logro de objetivos concretos, elegidos nicamente por el Cliente. (*) En la formacin transdisciplinaria los principales aportes surgen de la filosofa del lenguaje, la filosofa existencial, el cognitivismo, el constructivismo, el pensamiento sistmico y la psicologa positiva.
Fuentes Documentales de la Unidad 1 CHESTER, Barnard. The Functions of the Executive (1938). SENLLE, Andres. Calidad Barcelona,1992, 191 Pgs. y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.
CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. ACHILLES DE FARIA, Fernando. Desarrollo organizacional. Ed. Limusa Noriega Editores UNAONDO, Miguel. Gestin de calidad. MARTINEZ, Herrera Horacio. El marco tico de la responsabilidad social empresarial CASAS ROMERO, vendedores Agustn. Remuneracin, retribucin y motivacin de
DESSLER G. Y CHIAVENATO, Idalberto Organizacin y Administracin, Introduccin a la teora general de administracin. CARRETO, Julio. Management, gestin empresarial para http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/poltica-empresarial.html Gua para seleccionar estrategias comerciales, 2007. DOLORS SET PAMIES. DE LA CALIDAD DE SERVICIO A LA FIDELIDAD DEL CLIENTE. Ed. Libros profesionales de empresa. PERDIGUERO, Toms G. La responsabilidad social de las empresas y los nuevos desafos PEREZ, Jos Antonio. Gestin de la calidad empresarial NAVARRO GARCIA, Fernando. Responsabilidad Social Corporativa las PYMES.
UNIDAD 2.
Nombre de la Unidad Introduccin Justificacin Intencionalidades Formativas Denominacin de captulo 1 Denominacin de Leccin 16 Denominacin de Leccin 17 Denominacin de Leccin 18 Denominacin de Leccin 19 Denominacin de Leccin 20 Denominacin de captulo 2 Denominacin de Leccin 21 Denominacin de Leccin 22 Denominacin de Leccin 23 Denominacin de Leccin 24 Denominacin de Leccin 25 Denominacin de captulo 3
LA ADMINISTRACIN HACIA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI
LA
LA ADMINISTRACIN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI Gestin del Conocimiento Planeacin Interactiva y Prospectiva Globalizacin Desarrollo sostenible Resiliencia organizacional LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS La Sociedad del Futuro E Comerce Pymes de Clase Mundial Administracin Estratgica El Futuro de las organizaciones SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL Generalidades Marketing Relacional Inteligencia Competitiva Sistemas de Planeacin de los recursos empresariales ERP E Business
Denominacin de Leccin 26 Denominacin de Leccin 27 Denominacin de Leccin 28 Denominacin de Leccin 29 Denominacin de Leccin 30
CAPITULO 1. LA ADMINISTRACIN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI Leccin 16. Gestin del Conocimiento La Gestin del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales (Ann Macintosh). Seccin 1. PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CREACIN DEL CONOCIMIENTO. De acuerdo a lo que expresa Marcos Hernndez Lpez, en tiempos de cambio aun existe una mayora de grandes empresas u organizaciones, donde sus lideres padecen de una miopa paradigmtica ya que tienen la visin que las personas forman parte de su empresa y no mas y su xito se debe al capital social de los propietarios de las mismas, es decir el personal no es esencial para el desarrollo de su empresas u organizaciones, sin embargo, especialista en tema de gestin humana y me permito inscribirme en ese movimiento, aseguramos que lo que hace grande a una empresa es su gente. Para entender las prcticas gerenciales del presente hay que analizar el pasado, empero, lo mas importante para construir las prcticas del futuro hay que filosofar el presente, el futuro es maana y maana puede ser hoy, ver figura N1.
Percepcin del tiempo de las empresas para Marcos Hernndez Lpez & Ismael Hernndez Lpez, en las empresas inteligentes en cuanto al futuro.
Tambin, es estratgico revisar el contexto internacional dentro de la nueva economa para entender la importancia tctica que tiene la gestin de Capital intelectual en tiempos de cambio. El actual contexto internacional
La dinmica de la nueva economa lideriza los cambios en todos los sentidos
de vida y gestin humana.
Las grandes organizaciones han invertido en su capital intelectual, realidad
reflejada en el ranking, estn trazando las pautas en el mundo de los negocios.
Internet ha derribado todas las fronteras y abiertos las puertas al mundo
entero para el acceso ms increble a mltiples formas de conocimiento y comercializacin.
Las empresas estn continuo movimiento y cambio por la demanda y han
creado la flexibilidad de moverse de un lugar a otro con extrema facilidad. Leif Edvinson, promotor del desarrollo de Capital Intelectual menciona que una gran parte del valor de una empresa u organizacin es inexplicable e incontable: El conocimiento, la marca, innovacin y otros activos invisibles concentran ms creacin de valor que los factores clsicos de produccin en la gran mayora de los negocios [EDVINSON y MALONE, 1997]. As tambin, define cuales son las funciones de desarrollar el Capital intelectual:
1. 2.
Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles. Captar y sostener la comunidad mediante tecnologa de compartir conocimientos.
3.
Cultivar y canalizar el Capital Intelectual por medio de desarrollo profesional, Entrenamiento e intercambio de informacin computarizada.
4.
Capitalizar econmicamente agregando valor mediante la circulacin de Conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y experiencia aplicada.
Las organizaciones basadas en el Capital Intelectual no son un derecho de nacimiento, ningn pas adquiere ni empresas u organizaciones inteligentes sin esfuerzos y sin hacer inversiones en sus talentos humanos lo cual significa iniciar una gestin humana para desarrollarlos hasta convertirlos en capital Intelectual
por ejemplo ver figura donde explico la gestin de Capital Intelectual a travs de un estudio holstico haciendo nfasis en un plan trivium, es decir tres caminos:

Capacitacin. Un Mentor. Entrenamiento Tecnolgico. Ver fig. N 2
Leccin 2. DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES Y VISIONES COMPARTIDAS Los talentos humanos con su continua gestin estratgica dentro de un Plan Trivium: capacitaciones, el apoyo de un mentor y entrenamientos tecnolgicos se convertirn en un Capital Intelectual, sus conocimientos, habilidades y una visin renovada de la nueva economa, es la nica ventaja competitiva sostenible a largo plazo para imponer nuevos modelos en prcticas gerenciales y de negocios en las empresas u organizaciones inteligentes, sin embargo, en la era de la globalizacin hay que atreverse a buscar da a da nuevos modelos en practicas gerenciales que nos ayuden a encontrar el arquetipo de la gestin humana que tiene un reto en continuar construyendo las empresas u organizaciones inteligentes. Por otra parte el tema de los modelos mentales es enfocado particularmente a la luz de la teora de Johnson-Laird. La visin de otros autores es tambin presentada, pero el nfasis del texto est en el enfoque de Johnson-Laird, quien propone los modelos mentales como una tercera va para el debate imgenes x proposiciones. En esta perspectiva, se discute la naturaleza, el contenido y la tipologa de los modelos mentales, as como la cuestin de la conciencia y la computabilidad. Adems de eso, se focaliza tambin la metodologa de la investigacin en modelos mentales y son dados ejemplos de investigaciones. La intencin del texto es, principalmente, la de servir como introduccin al asunto de los modelos mentales con vistas a la investigacin en enseanza de las ciencias. (ver lectura de Marco Antonio Moreira)
Seccin 3. HONESTIDAD EMOCIONAL, ENERGA RETROINFORMACIN EMOCIONAL E INTUICIN PRCTICA.
EMOCIONAL,
En alguna oportunidad el genio del cine mudo Charlie Chaplin particip en concurso para la identificacin de personas parecidas, para tratar de adivinar quin era Charlie Chaplin y, para sorpresas de muchos el mismo autor qued en tercer lugar. Esto trae como consecuencia obligatoria reflexionar sobre las posibles respuestas a las siguientes interrogantes: Se conoce Usted bien y se hace conocer de los dems? Escucha abierta y honradamente, y respeta a lo que siente intuitivamente?. Un lder exitoso debe desarrollar y afianzar muchas competencias, en ese grupo de ellas figuran dos que estratgicamente son claves para reafirmar el liderazgo; ellas son: la credibilidad y la honestidad. Ambas se logran mediante un estilo de actuacin sano basado fundamentalmente en los estilos comunicacionales del lder. Los especialistas en comportamiento humano afirman categricamente lo siguiente: Toda tentativa de falsificar la honestidad nos impide practicarla!. Por otra parte un alto porcentaje de la poblacin tiene una percepcin diferente del ser honesto, interpretndolo que no es un juego mental de poner buena expresin facial a las circunstancias, de ser polticamente correcto. El pueblo est claro que ser honesto y creble es prestar la debida atencin a lo que su corazn le dice que es verdad. Valdra la pena pensar de acuerdo con los ltimos acontecimientos que han conmovido a Venezuela, si los principales autores de los escenarios pblicos, tanto a nivel del oficialismo como de la oposicin, han sido honestos con el soberano desde el punto de vista de narrar la verdad verdadera de lo que ha pasado y que si no se dicen la verdad el futuro es nada halageo. De acuerdo con los autores R. K. Cooper y A. Sawaf en referencia a lo que se refiere a la honestidad afirman lo siguiente: Hay una honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: No se pone mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmtico, se corrige; si se comete un error, se confiesa, amenos, por supuesto, que afecte a su posicin o a su carrera, caso en el cual podra preferir la utilidad a la sinceridad o a la armona a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las circunstancias. Si un colega o empleado est fingiendo e informa: Estoy haciendo lo que puedo!. Tal vez algunos de los seguidores de estos lderes lo acepta y lo pasa. Sin lugar a dudas que ser honesto emocionalmente reclama el aprender a escuchar eficazmente no or- los verdaderos sentimientos de la verdad interna, que sin lugar a dudas tienen su origen en la inteligencia emocional, relacionada por supuesto con la intuicin y la conciencia, indagar y reflexionar sobre el
particular y por supuesto seleccionar y desarrollar el estilo de liderazgo acorde con dichas realidades internas. Los expertos en esta materia reafirman categricamente que el sentimiento emocional verdadero que las personas sienten se transmite por s solo, a travs del lenguaje corporal como son: la mirada, los gestos, el tono de voz que siempre van ms all de las palabras. Desde este punto de vista sera interesante evaluar estos componentes comunicacionales por medio de los vdeos de todos los actores que en las ltimas semanas han trasmitido informacin a travs de los canales televisivos del pas. Valdra la pena preguntarse Quin est diciendo la verdad?. Por otra parte es importante mencionar que desde la aparicin en 1995 de La Inteligencia Emocional. Por qu es mas importante que el cociente intelectual, el primer bestseller de D. Goleman 2[2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artculos, investigaciones y amplia atencin por especialistas del management contemporneo. Una bsqueda en internet, slo de materiales en espaol, ofrece ms de 20 mil referencias; en ingls, pasan de ochenta mi. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, adems de artculos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el inters y el mercado que ha generado el tema, en muchos crculos profesionales. Tambin hay portales especializados que contienen materiales interesantes. 3[3] Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace aos son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitacin, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integracin en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeo individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de direccin y en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor inters, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografa existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitacin de directivos. Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o tcnicas que proponen especialistas del management que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introduccin al tema. En trabajos posteriores se abordarn: la aplicacin de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan la competencia personal (autoconocimiento, autocontrol y automotivacin) y en la competencia social (empata y habilidades sociales). Leccin 17. Planeacin Interactiva y Prospectiva El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado. El proceso de planeacin es equivalente al Proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos que medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva. La planeacin se posicion en el siglo pasado como la disciplina de la prediccin y previsin del futuro, con muchas aplicaciones practicas y con mediana efectividad en algunos aspectos, pero con una divulgacin general en el campo empresarial. La Planeacin de carcter prospectivo, en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente, observando varios escenarios o situaciones que se puedan presentar. Seccin 1. EL MODELO DE PLANEACIN INTERACTIVA Los diferentes esquemas de la planeacin, iniciando por la planeacin racional, pasando por la normativa y terminando con la planeacin por escenarios, permitieron a las organizaciones preocuparse por el diseo del futuro que deseaban o que investigaban.
Desafortunadamente la planeacin tradicional incluida la planeacin estratgica situacional, no interacta con el entorno planeado, no es participativa en su contexto.
El propiciar que los actores involucrados en la ejecucin de los planes, sean participes del proceso de planeacin, es una necesidad de la proposicin directa para la accin, preocupados por el futuro, en la toma de decisiones. La planeacin interactiva se orienta para tener el control sobre el futuro, por lo que el presente es muy importante ya que da pauta a decir cmo se va a ir construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea. Actualmente las empresas ms fuertes y de tecnologa suelen emplearla. Es la actitud aplicada en un plan cuando se realiza planeacin en algn rea de inters. Se orienta al futuro, partiendo de la idea de que el futuro de la organizacin depende de cmo se construya el futuro desde el presente para alcanzar el futuro. Se trata de cmo se trabajar en el diseo del futuro deseable y en la seleccin e invencin de las formas para producirlo tan fielmente como sea posible. La planeacin interactiva requiere del establecimiento de compromisos que brinden la certeza para el logro de las actividades. Cuando no es posible realizar fielmente las actividades a la prctica, es necesario se aplique un plan de contingencias que reduzca la incertidumbre, que se presente en la interaccin de los componentes de la organizacin. Para obtener el control del futuro deseable, hay que reducir las variaciones que se pueden esperar en el comportamiento de las partes esenciales del sistema o medio ambiente de la organizacin. Existen principios operativos de la la planeacin interactiva: El principio de participacin.- Es la entrega e inters de los participantes, que permite que se llegue a comprender a su organizacin y su medio ambiente, as
como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeo del todo. El tipo de planeacin seala que los integrantes tendrn claro que el proceso es el producto ms importante. El planeador en este caso debe estimular y facilitar la realizacin de dicha planeacin. Los planeadores proporcionan verbal y por escrito, la informacin, el conocimiento, la comprensin y motivacin para planear con mayor efectividad. El principio de continuidad.- Se basa en un nmero de supuestos que ni es lo mismo que un diagnstico, cuando sea descubre que algn punto es errneo se demanda cambios aplicndolo en los planes, la adaptacin es continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones y emprender accin correctiva. El principio holstico.- En la planeacin se refiere a la coordinacin y la integracin al combinarse, cada parte de una organizacin de cualquier tipo deber planearse de manera simultnea e interdependiente. El principio olstico se divide en dos partes:
1.- La coordinacin.- Son las interacciones de las unidades del mismo nivel, todas las parte de una organizacin del mismo nivel debern planearse de manera simultnea e interdependiente. 2. La integracin.- Son las interacciones de unidades de diferentes niveles, la planeacin de todos los niveles deber hacerse de manera simultnea y en la parte de coordinacin interdependiente. Seccin 2.POR QU PROSPECTIVA? La prospectiva es una disciplina para unos, para otros tiene un alto contenido cientfico y para muchos es una simple herramienta. No creo que este sea el espacio para dicho debate, sea lo uno, lo otro o aquella, es la manera de enfrentar el futuro en sus mltiples presentaciones para el actuar humano y la que aporta mayores oportunidades de conocimiento desde cualquier enfoque postmoderno en el presente. La prospectiva transforma el pensamiento de una organizacin con el nimo de dirigir cada acto por el sendero del futuro deseado, con propuestas prediseadas por los actores sociales que deben participar en las estrategias posibles. Para un mayor entendimiento remitirse a la lectura No. 2 Imaginar el maana de Jordi Serra. Seccin 3.CMO DESARROLLAR LOS FUTUROS?
Para desarrollar los futuros es necesario establecer que es un escenario, ya que este es el mtodo ms utilizado para desarrollar los futuros de una situacin determinada, empresa, poblacin, etc. El mtodo de Escenario comprende dos fases: 1. La construccin de la base. 2. Elaboracin de Escenarios que conduzcan al esclarecimiento de previsin por escenarios. Qu es un Escenario? Un Escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y el proceso que marca la propia evolucin de los acontecimientos de manera que permitan al territorio pasar de la situacin actual a la situacin futura. Se distinguen dos tipos de Escenarios: Exploratorios y Anticipados o Normativos. Desarrollo Terico del Mtodo de Escenario. Fases del Mtodo de Escenario. La base principal de la metodologa en su anlisis global, aconseja que sean necesarias las siguientes fases: Fase 0: Lanzamiento del estudio. Fase 1: Anlisis de la situacin econmica y bsqueda de variables estratgicas. Fase 2: Identificacin de las variables claves del sistema y sus interrelaciones. Fase 3: Anticipacin y confeccin de la evolucin del futuro. Fase 4: Elaboracin de los escenarios prospectivos de la situacin objeto de estudio o de conocimiento. . Fase 5: Eleccin de las opciones estratgicas.
Leccin 18. Globalizacin Globalizacin es un trmino moderno especialmente usado para describir los cambios en las sociedades y la economa mundial que resultan en un incremento sustancial del comercio internacional y el intercambio cultural. El trmino fue utilizado por primera vez en 1985, por Theodore Levitt en "The Globalization of Markets" para describir las transformaciones que vena sufriendo la economa internacional desde mediados de la dcada del 60. Toni Comn define este proceso como "un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado capitalista mundial". Seccin 1. QU ES GLOBALIZACIN? La globalizacin es el proceso por el que la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. As, los modos de produccin y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado la "sociedad en red". En ste marco se registra un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la cada de las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones. En los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utiliza para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como libre comercio (en ingls: "free trade"). Etimolgicamente, ciertos autores consideran ms adecuado en espaol el trmino mundializacin, galicismo derivado de la palabra francesa mondialisation, en lugar de globalizacin, anglicismo procedente del ingls globalization, puesto que en espaol "global" no equivale a "mundial", como s ocurre en ingls. La globalizacin se produce a partir de la confluencia de una compleja serie de procesos sociales, polticos, econmicos y culturales. Los principales son: El desarrollo tecnolgico, especialmente de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC), entre las que se destaca Internet; La aparicin y desarrollo masivo de la computadora personal (PC) en el trabajo y el hogar;
Las transformaciones de la empresa despus de la Segunda Guerra mundial, bajo el impacto del toyotismo, reemplazando a la empresa fordista. La emergencia de la llamada Sociedad de la Informacin como superadora de la Sociedad Industrial. Las Empresas Multinacionales (EMN) y su influencia creciente en la economa mundial. La cada del muro de Berln en 1989 y sobre todo el colapso de la Unin Sovitica en 1991, que termin con el mundo bi-polar de la Guerra Fra, abri nuevos horizontes para los pases de Europa del este que ahora se estn integrando en la Unin Europea (UE) y cre un nuevo escenario favorable a la expansin del mercado internacional. La limitaciones y posterior crisis del Estado de Bienestar que comienzan a manifestarse a finales de la dcada del 60, y que tiene su ms clara expresin histrica en los gobiernos de Reagan (1981-1989) en EEUU y Thatcher (19791990) en Gran Bretaa. La integracin de los mercados de capital .
En este escenario los factores econmicos encuentran un terreno favorable para su expansin y la posibilidad de generar nuevas interrelaciones entre los mercados de todo el mundo (consumidores, trabajo, recursos naturales, inversiones financieras, etc.). Por sus caractersticas, las Empresas Multinacionales se encuentran en ptima situacin para aprovechar el nuevo escenario. Estas fueron las pautas de una primera relacin comercial, la misma que fue modificndose para beneficio de ambas partes como en China e India, donde la sapiencia poltica supo conducir los negocios para aprovechar la tecnologa que les llegaba. Actualmente estos dos pases no slo ofrecen mano de obra barata, sino que adicionalmente ofrecen personal altamente capacitado en ciencias, ingeniera y tecnologa que ofrecen consultoras y servicios del ms alto nivel a grandes corporaciones internacionales. Por otro lado tenemos las crisis internas de los pases ricos, sus altos costes de produccin que confluyen con la apertura de los pases del este, China e India que modifican sus posiciones polticas respecto al mercado de capitales y su inclusin como miembros de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC).
La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que desafa las leyes de los pases en desarrollo, en el sentido de que desnuda irregularidades respecto a leyes de proteccin a trabajadores, proteccin del medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, tambin pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado pas. Es tambin un desafo a los planes de desarrollo de los pases en vas de desarrollarse, pues al requerir mano de obra cualificada, desnuda igualmente las falencias del estado de la educacin de la poblacin joven potencial a ser empleado en el futuro. Seccin 2. Diseo de productos y servicios globales Cuando el xito de la empresa pende de un hilo, una medida inteligente es acudir a alguien que ya ha estado ah antes. Los Servicios Globales son de los pocos integradores de sistemas con la experiencia, el conocimiento y los recursos necesarios para manejar todas las facetas de los proyectos de integracin. La metodologa comprobada de administracin de proyectos que se fortalece a travs del conocimiento compartido, y se refleja en la definicin de servicios globales. Los Programas de Calidad de clase mundial combina las mejores prcticas de la industria con el valor agregado de la experiencia que busca identificar soluciones reales y globales. Los Servicios Globales le ayudan a implementar y administrar con xito los proyectos de integracin - grandes o pequeos, ya sea en un solo lugar o en varias partes del mundo. Tenemos una oficina de administracin de proyectos en cada regin o pas para darle el soporte que necesita y garantizar la consistencia necesaria para el xito de sus soluciones de integracin de redes y sistemas. DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES. Los productos globalmente estandarizados o "productos globales son tal vez la caracterstica que mas comnmente se identifica con una estrategia global. Estandarizacion quiere decir desarrollar, modificar partiendo de diseos bsicos, hacer pequeas adaptaciones. Esto ayudara a poder ofrecer en cada pas un modelo distinto. Se puede estandarizar una combinacin mundial de productos o el contenido de un producto. Una combinacin mundialmente estandarizada significa que el negocio vende la misma variedad o lista de modelos en todo el mundo.
BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES. Reduccin de Costos : cuanto mas alto sea el costo de desarrollo con respecto a los ingresos que se esperan, tanto mas necesario ser desarrollar unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos nacionales. La economa en compras, produccin e inventario se realizan al reducir el nmero de productos y aumentar el volumen por producto. Mejora de la calidad : la reduccin del nmero de productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos. Preferencia de los clientes : en productos y servicios que se consumen estando el usuario en el exterior, lo mismo que en su pas de origen, la disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja que refuerza la preferencia. La estandarizacin global tambin fortalece la preferencia del consumidor cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de la categora o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte a la idea de que usarla contribuye de alguna manera a la unidad mundial. Eficacia Competitiva : son los recursos para desarrollar y sostener productos diferentes para los distintos pases. Las firmas con productos estandarizados rinden mas. DESVENTAJAS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES. - Sacrificacion de algunas necesidades nacionales - No adaptacin a las necesidades locales Es posible aumentar los beneficios y disminuir las desventajas diseando desde el principio productos o servicios globales que satisfagan las necesidades en cuanto a determinada categora de producto o servicio. Los clientes globales suelen exigir estandarizacin del producto. Las compaas se benefician porque mantienen en todo el mundo la uniformidad de la imagen de marca, del envase y de las normas de calidad. Las economas globales de escala se derivan de un proceso de produccin a escala global que estimulan a los negocios para centralizar dicha produccin. Entre las polticas comerciales favorables podemos considerar las barreras no arancelarias. Una de las normas tcnicas compatibles es el diseo de producto globales para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en programacin para pases individuales. Para desarrollar los productos y servicios globales es necesario
pensar en el mercado global, luego adaptarlos segn las causas de las variantes locales. REGLAS PARA DISEAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES. * Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan no solo el beneficio de economa en los gastos sino la calidad y preferencia de los clientes. * Los mejores productos globales se disean con adaptaciones a productos nacionales. * Los diseadores deben maximizar la base global comn partiendo de adaptaciones globales. * En la investigacin deben buscarse analogas, no menos que diferencias. 3. CREACIN DE UN MARKETING GLOBAL QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL? Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases. El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razn para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les permitan competir mas eficazmente . Pero una motivacin an mayor para la globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Esta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica sostenible. 2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de actividades y adaptacin de la estrategia bsica. 3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los pases.
El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geogrficos en que va a competir. Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las compaas necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los impulsos de la globalizacin industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa. ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES. Global: es el termino mundial como una designacin neutral. Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del pas de origen; una estrategia multilocal tarda la competencia en cada pas o regin aisladamente, mientras que la global enfoca a los pases y las regiones conjuntamente en forma integrada. Pases estratgicos: se refiere a reas formada por mltiples pases que abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este trmino para dirigirnos a un solo pas en que las compaas se manejen como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza operaciones} extensas y significativas en mas de un cociente. Adems, se define como el que produce y vende en mltiples pases. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL. Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede cambiar con el tiempo. PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco: - Participacin de mercado -Productos y servicios - Localizacin de las actividades - Marketing -Medidas Competitivas Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizara al mximo todas las palancas.
BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. Con una estrategia global se pueden lograr una o mas de cuatro categoras de beneficios, a saber: - Reduccin de costos - Calidad mejorada de productos y programas - Mas preferencia de los clientes - Mayor eficacia competitiva Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o mas pases. Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajo costo. Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin de un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado. Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases. DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. La estandarizacion de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases.
Seccin 3. CREACION DE UNMARKETING GLOBAL. El marketing es la cuarta palanca de la estrategia que pueden emplear las compaas para globalizar su estrategia. Esto sucede cuando una compaa usa en distintos pases el mismo o parecido enfoque para uno o mas elementos de la mezcla de marketing. Esto no significa estandarizacin del proceso de marketing sino un enfoque global distinto para desarrollar la estrategia y los programas, en el cual se combine la flexibilidad con la uniformidad. BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL. El marketing global trae beneficios como: - Reduccin de costos : se reducen cuando se consolidan las funciones de marketing en mltiples pases y se eliminan duplicaciones de actividades. - Mas preferencia a los clientes : esto contribuye a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes mediante el refuerzo. - Mayor eficacia de los programas : un programa de globalizacin puede realzar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo. - Mayor eficacia competitiva : mediante la concentracin de los recursos en un nmero menor de programas.. Es importante tomar en cuenta los impulsores de mercado para saber cuando emplear el marketing global. Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el marketing transferible, son sumamente importantes pues de estos depende qu, cunto mas costoso sea desarrollar y producir programas, pues, tanto mayor sea el incentivo para emplear el marketing global, as ser tambin los impulsores gubernamentales y los competitivos. COMO EMPLEAR EL MARKETING GLOBAL ? Posicionar, es el acto de disear el producto de la compaa y su mezcla de marketing para que ocupen una posicin determinada en la mente del cliente. Un posicionamiento global comn fortalece la eficacia de los programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva. Usar globalmente una marca de fbrica uniforme es la manera mas fcil de crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear empaque global depende varios factores como:
- cantidad de informacin -diferenciacin de los competidores locales - aceptacin de etiquetas multilinges, entre otras. Los precios globales producen beneficios de la coherencia para con los clientes globales y los canales de distribucin. La publicidad global se puede utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guin y la misma publicidad. Globalizar la promocin anima a otros pases a adoptar una campaa que ha tenido buen xito en otra parte. La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas globales o una fuerza vendedora centralizada. EN GENERAL , PARA CREAR UN MARKETING GLOBAL DEBE TENERSE EN CUENTA LAS SIGUIENTES REGLAS : * El marketing puede ser uniforme en contenido y en proceso. * Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias oportunidades y limitaciones de uniformidad global. * Se debe idear programas de marketing global. * Es necesario tener cuidado para no subestimar ni sobrestimar las reacciones nacionales * Se requiere una reorientacin, a fin de buscar semejanzas Leccin 19. Desarrollo Sostenible Desarrollo sostenible es un concepto en constante cambio y an no existe un nico significado; segn su definicin clsica obtenida del Informe Brundtland. Desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Seccin 1. Aspectos a tener en cuenta El concepto de desarrollo sostenible habla de: Solidaridad intrangeneracional: Este concepto habla de satisfacer las necesidades actuales y, por tanto, habla implcitamente de solidaridad intrageneracional. En un planeta tan superpoblado con recursos escasos y que
decrecen con rapidez, si una parte de la poblacin consume grandes cantidades de recursos. Por tanto, la distribucin debe ser equitativa y se convierte en un requisito previo para cumplir con el objetivo bsico de preservar y perdurar la vida. Solidaridad intergeneracional: Habla de no comprometerse la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades; vuelve hablar por tanto de necesidades, ahora en una perspectiva de futuro y habla, por tanto de solidaridad intergeneracional. Necesidades: Habla bsicamente de necesidades, por tanto, ser necesario profundizar en cules y de quines son las necesidades a satisfacer para poder definir estrategias y tcticas para caminar hacia la sostenibilidad. Seccin 2. Principios de sostenibilidad 1. Principios de pensamiento holstico Los problemas y temas de sostenibilidad son complejos y multidisciplianrios y han de tener en cuenta e integrar, en su anlisis y en su solucin todas sus dimensiones y factores. 2. Principio de precaucin Si dudamos de los efectos de cualquier acto o avance, tenemos que aplicar este principio y actuar con prudencia se impone una actitud de vigilante anticipacin que identifique y descarte de entrada las vas que podran llevar hacia desenlaces catastrficos, aunque la probabilidad de esto parezca pequea y las vas alternativas ms difciles u onerosas 3. Principio de equidad intergeneracional y/o de insustitubilidad y matenibilidad y desarrollo de los capitales naturales La equidad intergeneracional slo se puede garantizar si partimos del principio de la insustitubilidad de los capitales sostenible fuerte, sobre todo de que el capital natural no es sustituible y que, por tanto, la mantenibilidad y desarrollo de los capitales, en un sentido de vivir de las rentas de los mismos, es otra formulacin fundamental del mismo principio. Los capitales culturales sociales y/o humanos tienen obviamente, para nuestra especie, un carcter tan identificativos y trascendental que los mismos principios son de obligado cumplimiento por los mismos. 4. Principio de innovacin y utilizacin de tecnologas sostenibles
Se debe favorecer decididamente la innovacin y la utilizacin de tecnologas que aumenten la eficiencia en el uso de recursos (aumentando la cantidad de valor obtenido por la unidad de recursos) minimizando los residuos producidos, que tiendan a desarrollar, enriquecer e incluso aumentar los capitales disponibles y que tiendan a la desmaterializacin de la actividad econmica. 5. Principio de irreversibilidad cero Se deben reducir a cero las intervenciones acumulativas daosas 6. Principio de sostenibilidad local y/o subsidiaridad Tanto desde el punto de vista ambiental como desde un punto de vista social humano, y tambin desde un punto de vista poltica participativo, todo lo que se puede hacer localmente (uso y desarrollo de recursos y capacidades locales propias) debera de primer frente a cualquier otra tendencia contraria. 7. Principio de sostenibilidad global El desarrollo sostenible, o ser global o no ser; no podemos pensar que un desarrollo local es sostenible si lo es a costa del impacto en otros lugares y/o pueblos del planeta. Finalmente, la preservacin global y futura de los bienes comunes del planeta es un principio fundamental, irrenunciable y de obligado cumplimiento. 8. Principio de la calidad de vida Satisfechas las necesidades que se consideran bsicas y fundamentales, el desarrollo humano ha de ir en la direccin de ser ms, no de tener ms. Las dimensiones sociales, culturales, intelectuales, morales, espirituales, etc. Han de primar sobre las materiales. Seccin 3. Objetivos para la sostenibilidad Estos objetivos han de acabar dicindome cul es la concrecin razonada y razonable del futuro deseado; si estamos muy lejos y cmo y cuntos nos estamos alejando, y qu caminos cogemos para intentar llegar a l. Los objetivos son: Anlisis y construccin de un acuerdo permanente y dinmico de cules con las necesidades humanas que se quieren satisfacer conscientemente. Anlisis e identificacin explcita permanente y dinmica de qu capacidad permanente y dinmica de qu capacidad de carga tiene un territorio hbitat
en funcin de la sociedad que lo habita, del estado de disposicin y/o uso de los mismo y de los objetivos de preservacin y utilizacin sostenible de los capitales que lo forman Intentar dibujar el equilibrio dinmico y sostenible futuro entre los dos objetivos anteriores, ver qu economas y qu evoluciones son y han de ser claves en la sociedad en cuestin para producir la asignacin de recursos disponibles para satisfacer las necesidades requeridas por sus miembros y que, de acuerdo con los principios de sostenibilidad, tienen que incluir un anlisis profundo, permanente y dinmico de las relaciones con las economas y ecolgicas exteriores, con la que se relacionan las locales mediante el comercio Identificar cules son los patrimonios o capitales, culturales, sociales y econmicos que son esenciales y que realmente identifican la sociedad en cuestin y definir cules son los desarrollos deseados, queridos, y necesarios, siempre tambin dentro de la perspectiva de sostenibilidad de la diversidad y, obviamente tambin, ponderado y definiendo la gestin adecuada de las fuertes interrelaciones con el objetivo anterior. Minimizar tanto como sea posible las tendencias insostenibles del desarrollo local y su contribucin a la insostenibilidad global Definir acciones y dinmicas compensatorias de las tendencias insostenibles anteriores mediante la contribucin efectiva ya no solo solidaria, sino esencialmente deudora, al desarrollo humano sostenible de otros pueblos del mundo, de los que de hecho est viviendo la sociedad en cuestin, sobre todo desde el punto de vista de materias primas, es decir, de capitales naturales.
Leccin 20. Resiliencia Organizacional Resiliencia es la capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rpida despus de desastres y crisis. Seccin 1. Generalidades Una organizacin resiliente es capaz de prever escenarios probables que podran presentarse y tener efectos dainos en las operaciones de la organizacin. Las organizaciones resilientes hacen grandes esfuerzos para estar preparadas para lo mejor, pero tambin para lo peor. Son contextos donde se nutre y se fomenta el aprendizaje organizacional interno y externo. La combinacin de talento personal y contar con un ambiente de trabajo proclive, junto con un enfoque balanceado para manejar el conocimiento tcito y explcito, las convierte en verdaderas organizaciones que aprenden. Las organizaciones resilientes creen que teniendo su propsito estratgico claro, independientemente de situaciones adversas o el dao causado, se pueden recuperar restaurando con rapidez la capacidad operativa y comercial. Las personas y organizaciones resilientes estn atentas a cambios en su entorno competitivo y son conscientes de que pueden ocurrir errores en sus sistemas, por lo que estn buscando continuamente mecanismos para mejorar la fiabilidad de las operaciones en cada seccin de la organizacin. Seccin 2. Por qu es importante la resiliencia? El mundo de las organizaciones y empresas se est volviendo rpidamente ms interconectado, impredecible y voltil, y, a su vez, las consecuencias de los eventos externos tienen mayor impacto y trascendencia. Si se responde demasiado tarde o de manera inapropiada, ms que nunca, se pone en riesgo la sostenibilidad de la organizacin. Hay varios fenmenos que deben ser considerados por los ejecutivos y gerentes en su actividad de planificacin estratgica: Cambio ms rpido y multifactico. Los negocios actuales son afectados por cambios en su contexto poltico y social. Cambios ambientales. Los cambios ambientales, como por ejemplo el calentamiento global, se estn convirtiendo en una gran amenaza para cada vez ms sectores, lejos de los tradicionalmente ligados al medio natural.
Las fusiones y adquisiciones a gran escala. Las organizaciones globales tienen una gran influencia, incluso, algunas concentran recursos productivos y financieros que llegan a sobrepasar el producto interno bruto (PIB) de algunos pases. Transiciones de carreras ms rpidas. Los individuos dentro de las organizaciones se acomodan cada vez menos, y continuamente se dan transiciones y cambios en las carreras profesionales. Las personas estn cambiando ms a menudo sus roles dentro de una organizacin y trabajando en ms nmero de compaas que en dcadas pasadas. Avances sin precedente en tecnologas de informacin. Las nuevas tecnologas de la informacin (TI) estn creando nuevos canales de comunicacin; cambiando los patrones de conducta de los consumidores y creando nuevas formas de establecer contactos y generar redes. Tomar accin respecto a la resiliencia organizacional. La clave para desarrollar la resiliencia organizacional es hacer de la capacidad de adaptarse y recuperarse algo intrnseco a la empresa. De esta forma, se vuelve dinmica, autorganizada y profundamente arraigada en las operaciones cotidianas de la organizacin, as como tambin en la forma en la que sta hace negocios. Diseo de sistemas resilientes. Un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un enfoque sistmico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgnica e inherente de la organizacin, y no como un objetivo o meta abstracta. Por lo general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian informacin de forma regular. El enfoque sistmico enfatiza la resiliencia como propiedad de los sistemas tcnicos, organizativos y sociales.
Captulo 2. LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS
Leccin 21. La Sociedad del Futuro El desalojo de la finca "El Bambusal", propiedad de una compaa extranjera en Sarapiqu, tuvo como saldo una vctima, un joven campesino de 21 aos. Otro joven, que corri mejor suerte, posiblemente ya estar de vuelta en Hatillo, desde donde sali buscando un mejor futuro en el "Bambusal". S, esta es tambin la Costa Rica de Intel, donde muchos jvenes suean con convertirse en "aguerridos" empresarios de la informtica, al estilo informal -de saco sin hombreras- de Bill Gates. Y de la "pandilla de los Teletubes", nios y jvenes que, inducidos por topadores en el mercado de Alajuela, despojan de celulares a algunos transentes, quienes los exhiben como trofeos del progreso. En los aos 40 y 50, las plantaciones bananeras -"El infierno verde", con el que titul su novela el escritor hondureo Ramn Amaya- se convirtieron en el sueo de futuro para muchos centroamericanos. Dejaron ah sembradas sus esperanzas y con ellas sus vidas. En los aos 60, el boon de la industria sustitutiva y la modernizacin del agro, nos llev por los senderos del crecimiento ininterrumpido, y nos hizo vislumbrar seales de un modelo de desarrollo econmico con progreso social. El sueo se convirti en pesadilla con la "crisis energtica" en los aos 70, que se tradujo en "crisis de la deuda" en la dcada de 1980, cuyo peso ha sido insoportable para los deudores. Los Organismos Financieros Internacionales en la dcada de 1990, buscan enmendar el error de haber aplicado framente medidas econmicas propias de la ortodoxia neoliberal, sin alcanzar an a revertir los desajustes sociales que tales medidas produjeron. Y hoy nuestras sociedades son llevadas, como hojas por el viento, por corrientes que buscan darle la razn a los diagnsticos tecnocrticos. Por una parte se invita a seguir las seales que ofrece el mercado y el desarrollo tecnolgico moderno, para dejar atrs un modelo agrario no competitivo. Y estos consejos parecen estar avalados tambin por los efectos del cambio climtico -
inundaciones y sequas- que ya son ms que una amenaza para estructuras productivas cimentadas en el agro. Ha llegado el momento de proyectar adecuadamente la sociedad del futuro, que no puede darse al margen de la avalancha social de miseria que sufre la regin centroamericana. Y no vamos a construir esta sociedad, que ante todo ha de tener un rostro social y regional bien definido, regateando derechos para fiscalizar el trnsito por el ro San Juan, como ha pretendido Nicaragua, ni mucho menos levantando "muros". Hay que superar esta poltica del mal vecino, cuanto antes. Seccin 1. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin De acuerdo a lo que expone Piscitelli, existe una palpable constatacin de la asimetra entre lo que sabemos y lo que queremos saber, entre lo que hacemos y las razones por lo que lo hacemos, entre la eficacia de ciertas acciones y el desconocimiento de las razones por las que "funcionan", en contadas ocasiones. Este cuestionamiento o desazn vale precisamente sobre el tema de la alfabetizacin digital, de lo que esta conlleva, y de por qu podemos y debemos tomarnos en serio la cuestin de una transmutacin de la poca en relacin con el advenimiento de la conectividad masiva y sobre todo de un aumento sistemtico y colaborativo de la inteligencia como jams se haba visto antes. Las computadoras, el aprendizaje y la alfabetizacin En este sentido las ideas de Andrea A di Sessa , profesor en la escuela de graduados de la Universidad de California en Berkeley y coautor del clsico Turtle Geometry. The computer as a medium for exploring mathematics (1981) son ms que bienvenidas. Veinte aos de trabajo permanente e intensivo en el aprendizaje de conceptos abstractos pero sobretodo de las matemticas han redundado en una obra absolutamente magistral y casi sin parangones como Changing Minds. Computers, learning and literacy (MIT, 2001), que conviene trabajar en sumo detalle para tomarnos en serio lo que el concepto de neoalfabetismos implica y supone, as como cules son los mejores formatos y estrategias para conseguir instalarlo socialmente. Lo primero es lo primero. No imaginemos que vamos a alfabetizar digitalmente a muchos y bien si no aceptamos que la alfabetizacin es indisociable del proceso de hominizacion (del devenir filogenticamente humanos como especie tal como sostiene Merlin Donald en Origins of the Modern Mind Three Stages in the
Evolution of Culture and Cognition y ontogenticamente como grupos dispares, variopintos y especficos que somos distintos y a la vez semejantes y que reconocemos las conciencias de los otros ya desde los nueves meses, como nos enseo Michael Tomasello en The Cultural Origins of Human Cognition. Que nuestra vida cotidiana est atravesada por nuestro ser alfabetizado puede comprobarse frente a cualquier rutina diaria que involucre nuestras operaciones cognitivas. Nos levantamos y leemos (escuchamos y escaneamos) diarios y noticias. Desde hace 10 aos esta tarea de encuentro con la informacin se ve amplificada y multiplicada por la lectura de nuestra dieta de e-mails, que puede consumir muchas horas diarias y que cambi en forma drstica nuestra concepcin de lo que son las relaciones sociales, trascendiendo las barreras del tiempo y del espacio. No menos significativo es el poder de la alfabetizacin en el trabajo. Si, como bien dice Fernando Flores, nos pagan por hablar, queda cada vez ms en claro que nos pagan por pensar, por hacer distinciones y sobre todo por leer y escribir. Todas las actividades ligadas a la ciencia y la tecnologa, y ms especficamente a la industria del conocimiento (que van desde el entretenimiento hasta la alta cultura, desde las infraestructuras ms bsicas hasta los consumos cognitivos ms conspicuos) estn ligadas a nuestro ser alfabetizado. Por ltimo, la alfabetizacin es absolutamente determinante cuando de transmisin (en el sentido en que Regis Debray se ocupa del mantenimiento de la continuidad cultural) se trata. Es decir, la alfabetizacin es la quintaesencia de todos los procesos educativos, constituye su infraestructura y si uno no es competente en la lectura y si no tiene una alfabetizacin matemtica bsica es imposible que pueda aprovechar los textos de historia, ciencia o matemtica. La alfabetizacin es mucho ms que mquinas Las computadoras personales (hogareas y comerciales) aparecen a principios de los aos 80. Al principio hubo muy pocas en las escuelas, pero gracias a varias leyes combinadas que hemos recapitulado en muchas ocasiones (Moore, Metcalf, Reid) , su expansin se hizo exponencial. En Estados Unidos, por ejemplo, en 1995 haba una computadora cada 10 chicos, bastante lejos de la relacin uno a tres o uno a dos que necesitamos para una socializacin intensiva y plena en alfabetizacin digital. Y aun as tenemos sobradas dudas de que simplemente por atiborrar de ms mquinas las escuelas algo grande y notable acaecer en el mundo de la historia y de la alfabetizacin.
Andrea A di Sessa (al igual que Seymour Papert, Nicholas Burbules & Thomas Callister, Gunther Krebs,Derick de Kerckhove, entre quienes mejor encaran el problema) coincide plenamente con la crtica a la perspectiva ingenua en el uso de las mquinas, y por eso formula las preguntas correctas que toda implementacin micro o macro no puede pasar por alto, so pena de convertirse nuevamente en sopa. Qu es lo mejor que puede pasar en materia educativa gracias al uso intensivo de computadoras? Cmo podra ser el aprendizaje en un mundo donde las mquinas estn bien usadas? Cmo podemos asegurarnos de que la visin que elijamos sea sostenible en el tiempo y sobre todo que llegue efectivamente a los chicos? Qu software debera crearse para lograrlo y cmo nos aseguramos de una metodologa para que este camino sea bien recorrido? La hiptesis de Di Sessa esta explcitamente formulada. Las computadoras pueden ser el fundamento tcnico de una nueva y potenciada alfabetizacin, que en muchos casos actuar del mismo modo que la actual manuscrita y que tendr una penetracin e influencia profundas, comparable a la que hemos logrado gracias a la alfabetizacin masiva surgida a partir de la imprenta. Todo gira por eso nuestras consideraciones preliminares alrededor de qu entendamos por alfabetizacin digital. Tradicionalmente (y nosotros mismos en el espectro bajo del continuum endosamos esta visin y la hemos incluso promocionado con el CD 1 Alfabetizacin digital. Elementos bsicos de informtica de educ.ar) se circunscribi a creer que prender una computadora, poseer los rudimentos de la ofimtica domiciliaria u oficinesca y tener una vaga idea de lo que es la navegacin online alcanzaba para abrir las puertas hacia el nuevo mundo de las maravillas y de los terrores virtuales. Grave error. Obrar as y quedarnos contentos fue confundir el balbuceo con la expresin potica y creer que deletrear supone ipso facto la conquista del sentido. La alfabetizacin digital ser infraestructural o no ser nada, y sus alcances, si nuestras intuiciones y proyectos van hacia algn lugar, debern tener el mismo grado de implicancia de los poderes cognitivos y de la socializacin en mundos alternativos como lo tuvieron la quirografia, el alfabeto y la imprenta en sus respectivos inicios, pero todos combinados y, adems, potenciados. Es un verdadero escdalo y vergenza suponer que la alfabetizacin digital tiene que ver con el comando incipiente de la mquinas por parte de los adultos, o el uso indolente de las computadoras por parte de chicos y nativos digitales. La proliferacin de inteligencias materiales
Quizs un paso inicial para descubrir la pepita que hay en tanta herrumbre es sustituir la idea de la alfabetizacin por la de inteligencia material. La inteligencia material aade y recapitula el desarrollo espontneo (porque en realidad est baado por la cultura de generaciones ininterrumpidas) de nuestro despliegue meramente intelectual. Este slo tiene lugar ante la presencia de mediadores materiales, desde el lpiz y el papel, el baco y las tablas de doble entrada hasta las mismsimas computadoras devenidas simuladores de propsito general. Inteligencia material no equivale a inteligencia artificial ni promueve fantasas de robots ms que humanos (aunque ese ser otro capitulo a explorar en algn momento). Inteligencia material es inteligencia natural ms extensiones maquinales. Toda alfabetizacin (tanto las que ya llevamos incorporadas como estas nuevas que pretendemos incorporar) se han desplegado en torno a una triple adquisicin. La primera es material. No hay alfabetizacin sin inscripciones materiales externas a la propia mente (lo que fue saludado entusiasta e indeleblemente por Willian Shakespeare en su inolvidable Soneto CVIIII Qu hay en la mente que la tinta puede trazar?). Gracias a este procedimiento de externalizacin volvemos porttiles nuestras ideas. Leer un mapa, verificar una cuenta bancaria, planificar un itinerario, averiguar precios en lnea son distintas manifestaciones de esta potestad. Todava ms (y ese es el valor inestimable de los croquis, diseos y maquetas, pero sobre todo de los modelos computacionales) podemos imaginar futuros alternativos y hacerlos correr con suerte dispar gracias a la existencia de estos exoesqueletos cognitivos. El peso de las bases materiales de la alfabetizacin es algo que se descuida permanentemente y, a excepcin de Bruno Latour, son muy pocos los que se la han tomado en serio y han podido sacar conclusiones de las pasadas mediamorfosis con implicancias interesantes y riesgosas para el futuro (indispensable profundizar al respecto en "Drawing things together". En Michael Lynch & Steve Woolgar (eds) Representation in scientific practice"). Estos saberes materiales estn altamente codificados, se estructuran en subconjuntos diferenciados y se enhebran entre s, permitiendo algunas cosas e impidiendo otras. El lenguaje escrito, el ms y mejor conocido de todos estos subsistemas, est organizado por partculas elementales, se despliega en distintas capas y permite desde las comunicaciones ms banales, la mera transcripcin de la cosa misma, hasta elaboraciones de un grado de complejidad (paradojas,
descripciones mltiples, enunciados policausales) que aun hoy nos cuesta descodificar y reproducir mecnicamente. Otros subsistemas notacionales y representacionales tienen una naturaleza y funcionalidad absolutamente diferentes. La aritmtica no es muy feliz como vehculo de la poesa o de la filosofa, pero all donde corresponde nos permite pensar con precisin y concisin. Pero seran impensables profesiones enteras (ingenieras, ciencias, tecnologas) sin el poder de compresin de las relaciones entre los pilares bsicos de la naturaleza que provee la matemtica y que lamentablemente ha sido confinado al reino de los expertos y los superdotados. Por eso toda neoalfabetizacin necesita tambin de la liberacin de las matemticas de su coto de caza y sobre todo de una reapropiacin de las matemticas concretas (como quera Maurice Frechet) y de su inscripcin en lo cotidiano. Dependencia tecnolgica y diseo de la alfabetizacin Los dos rasgos cruciales de la materialidad de la alfabetizacin son su dependencia tecnolgica y su carcter diseado. Hubiese sido inimaginable una alfabetizacin masiva desde el Renacimiento hasta nuestros das sin un abaratamiento drstico del papel y el lpiz, fcil de usar y porttil. Una de las promesas ms convincentes de la tecnologa computacional es precisamente (como lo haba anticipado hace ya una dcada atrs Robert K Logan en su pionero The Fifth Language: Learning a Living in the Computer Age) la multiplicacin de nuevas forma de inscripcin de ideas (hojas de clculo, imgenes procesadas electrnicamente, hipertexto), de patrones reactivos e interactivos (interfases de juegos, interaccin refleja en tiempo real, surfeo contemplativo de una historia de misterio interactiva basada en imgenes) de almacenamiento y de transmisin (de los CD hasta las redes mundiales) y de acciones autnomas (simulaciones del clculo). Es esta inmensidad de nuevos recursos y de posibilidades de manipulacin de los smbolos que ellos traen aparejados las que nos convencen de la irreversibilidad de la nueva alfabetizacin en ciernes. No se trata de alabar la magia de la computacin (como hacen algunos tecnomsticos o tecnognsticos) sino de revisar en la revolucin anterior el peso especfico (generalmente desatendido) de los factores materiales en la evolucin de la conciencia y de la cognicin. En esta lectura en paralelo se ponen de relieve el poder catalizador de las inscripciones y el formato multidimensional de la visualizacin.
Adems no olvidemos que estas inscripciones fueron todas (desde el nmero 0 hasta los mens desplegables "pull-down") inventadas en forma deliberada o casual, individual o colectivamente a partir de una presin social selectiva ininterrumpida en la que cabe esperar mejores y ms profundos cambios a partir de los trabajos ms recientes en psicologa de la invencin, en teora de la creatividad, en diseo autoorganizado a partir de los trabajos pioneros y cada vez mejor asentados de Donald Norman, Henry Petrowski, y Edward Tenner y tantos ms. Biologa de las inscripciones El segundo pilar de la alfabetizacin es el cognitivo o mental. Qu hagamos con las inscripciones depende de nuestra dotacin biolgica, de nuestra base fsica y de nuestra capacidad computacional. Nadie (salvo algn descarriado evolutivo) puede ver y acordarse de mil item despus de haberlos vistos en un segundo o desarrollar inferencias a la velocidad de la luz como hace una computadora. Hay una dimensin de nuestra habilidad para hablar y comprender el lenguaje oral que esta determinada fisiolgicamente: se tard siglos en entender que los chimpancs no pueden hablar... porque no tienen cuerdas vocales, y sin esta dotacin la alfabetizacin letrada jams hubiese visto la luz. Si estamos tan convencidos de que la alfabetizacin digital dejar una impronta imperecedera en la evolucin de la alfabetizacin, es porque la computadora liberar las capacidades innatas humanas en cuanto a reconocimiento espacial y a interactividad conversacional que raramente vemos en la prctica en general y mucho menos aun en el aula. Los sistemas de inscripcin computacionales deben, pues, basarse en las habilidades mentales histricas y reconocer sus limitaciones. Lamentablemente es tan poco lo que sabemos acerca de la inteligencia humana, y son tan pobres los modelos tericos de su funcionamiento, que las posibilidades de trasladar sus aciertos a la interaccin hombre/mquina se ve fatalmente detenida por este desconocimiento (de all el inters de las propuestas recientes de Merlin Donald acerca del pasaje de la inteligencia episdica primtica a la abstracta humana mediada por la mmesis y el mito, de Michael Tomasello acerca de la percepcin temprana de la conciencia ajena como rasgo de hominizacin). Por eso cada avance, por minsculo que sea, en el campo de las teoras del inteligencia se ver amplificado y potenciado en su traduccin en nuevos montajes materiales. Entornos sociales y espacios de creacin colaborativos
El tercer pilar de la alfabetizacin es el menos conocido (al menos hasta hace un par de dcadas atrs) y no menos determinante. Se trata de los entornos sociales y de los espacios de creacin colaborativos, as como (en un sentido levemente distinto a lo que dijimos ms arriba) de las presiones sociales complejas que nos estructuran como grupos. Pero lo ms interesante es el sutil entramado que hay entre capacidades intelectuales y marco social del desarrollo cognitivo y viceversa. Di Sessa, con ese valor agregado tan suyo, que es permanentemente mejorar nuestra comprensin de la alfabetizacin matemtica para poder pensar la alfabetizacin digital en general, da un ejemplo contundente de este eterno y grcil bucle dorado. Nadie duda de que Isaac Newton fue el creador del clculo infinitesimal. Newton fue en este sentido un precursor de Freud, quien a travs de su propio autoanlisis y en un proceso de desarrollo/descubrimiento recursivo, invent el psicoanlisis, una metodologa que despus se convertira en doctrina. Porque as como Freud para descubrir/inventar el inconsciente necesit acuar todas las categoras que haran posible descubrir/inventar el inconsciente, Newton hizo otro tanto al inventar la infraestructura intelectual que hara posible entender la mecnica, la ciencia de la fuerza y del movimiento. Se trataba obviamente del clculo infinitesimal, uno de esos momentos fundacionales de la historia, cuando emergi una nueva inteligencia material a partir de una necesidad especfica de la investigacin cientfica. En esta perspectiva, el clculo fue una manera de escribir y hacer inferencias acerca de algunos aspectos de las cantidades cambiantes. Newton quera dar cuenta de las propiedades instantneas del movimiento que escapan a la inteligencia material anterior. Las herramientas precedentes que podan dar cuenta de situaciones de velocidad constante y no uniformes eran intiles, cuando lo que se quera abrazar eran situaciones de cambio no uniforme como es el revoloteo de los planetas alrededor del sol. Hay tratados y bibliotecas enteras (y entre ellas un librito ejemplar como es el de I.B.Cohen El nacimiento de una nueva fsica) que muestran cmo el trabajo combinado de Coprnico, Galileo y su coronacin en Newton cambiaron no solo la fsica (pasando de una en reposo a otra en movimiento), no slo la cosmologa (de un mundo cerrado a un infinito abierto como gustaba teorizar Alexandre Koyre), no slo la antropologa (que infligi al hombre el primero de los tres golpes narcisistas, junto a los que despus provocaran Darwin y Freud, como nos ense Bruce Mazlish, ms brutales de los que se tenga memoria). Mquinas newtonianas
Por todo lo que venimos diciendo la revolucin newtoniana fue tambin la que llev a la invencin de una nueva inteligencia material cuya actualidad (ms alla de sus limitaciones cuando de lidiar con lo micro y lo macro se trata como corrigi Einstein, tampoco puede ser pasada por alto) se ve por doquier. Las mquinas newtonianas no slo abonaron el terreno de la tecnologa y la ingeniera, la ciencia y la arquitectura, sino que tambin infectaron todas nuestras categoras intelectuales (incluyendo paradigmas y teoras de la historia) y a pesar de mucho manifiesto en contrario aun no hemos logrado vacunarnos contra ella. Pero esa es otra deriva. Despus de Newton la causalidad es local, y se volvi impensable espiritistas impenitentes a un lado defender una accin a distancia. En eso estamos todos contestes. Lo que es bastante menos conocido (y por eso la historia de la ciencia necesita urgentemente una revisin a fondo como vienen haciendo Steven Shapin, Harry Collins, Steven Woolgar, Bruno Latour y John Law, entre otros) es que la fantasa de una inteligencia material emergiendo (como Palas Atenea de la cabeza de Zeus) es una fantasa de autor nico, que desconoce enteramente que imaginar que el calculo sali entero y listo de la cabeza de Newton es un invento simptico, pero peligroso y distorsionado (por suerte, en las descripciones de la evolucin de la ciencia y la tecnologa reciente esta multicausalidad es reconocida ms fcilmente, como es el caso de las distintas derivas que inventaron Internet: ver, de Ilka Tuomi, Networks of innovation). No slo porque Newton se haba basado en alguna situaciones y diseos del propio Galileo sino, sobre todo, porque la versin ms general e incluso la notacin definitiva que todava conservamos y alabamos no fueron realizadas por el propio Newton sino por el increblemente genial (y mucho menos reconocido) G.W.Leibniz. Aunque el propio Di Sessa dice no poder probarlo, la razn de esta incorporacin de la notacin fundamentalmente pedaggica (algo as, pero mucho ms sofisticado que el pasaje de los comandos en el DOS al drag and drop en Windows) fue la baja de costo cognitivo propia de esta nueva notacin. Efectivamente en la notacin de Leibniz la tasa de cambio de una cantidad x, dado un pequeo cambio en otra t, aparece exactamente como lo que es, como un cociente dx/dt (la notacin newtoniana totalmente opaca es una xcon un circulito encima imposible de escribir aqu). Adems, Newton se haba consagrado a los cambios en el tiempo (sus famosas fluxiones), por lo que tuvo que enunciar su teorema para el caso, en el cual y es el tiempo, oscureciendo de este modo la generalidad de la ecuacin.
No estamos tratando aqu de minar el rol estelar de Newton en la historia. S en cambio queremos echar luz sobre el carcter acumulativo de las innovaciones e invenciones. Que tiene un correlato inmediato en el tema que nos ocupa, el de la alfabetizacin digital. No sirve de mucho que crculos aislados o privilegiados se regodeen en el uso de las herramientas computacionales (desde la primitiva hoja de clculo que invent o la computadora personal en 1978, hasta las supercomputadoras actuales, de la grid computing al bookmarking social). Porque lo que es un verdadero desafo es, precisamente, poner herramientas poderosas y sofisticadas en las manos de las masas, y no concentrarlas en los usos, aspiraciones y demandas de la elite (sin hablar aqu de la peligrosa y alentada connivencia que estamos viendo en las ltimas dcadas entre ingeniera, patentamiento, derechos de propiedad intelectual y negocios que no cierran brechas sino que contribuyen a ensancharlas): todo lo dems, bienvenido. Pero se trata de bastante ms que de una reivindicacin de la acumulacin, del peso de la historia y de las herencias intelectuales. El gran visionario fue Newton, pero el gran facilitador fue Leibniz. Sin la baja de costo cognitivo que supusieron sus notaciones, es probable que la mecnica y sus derivados hubiesen tardado muchsimo ms en construirse y potenciarse (se puede hacer una analoga con el desarrollo de la ciencia en China, como investig en detalle Josep Needham). Aunque nuevamente deberamos recurrir a algn experimento contrafctico para probar el aserto, no queda duda de que el clculo infinitesimal tard dos siglos en convertirse en el koin (la base comn de entendimiento) de todos los cientficos e ingenieros del mundo. Di Sessa conjetura y nosotros estamos ms que convencidos de que sin la mediacin de Leibniz, la historia no slo del clculo en Occidente, sino de la misma ciencia moderna hubiese sido muy otra y no necesariamente para bien. Dinmica hipercompleja de la innovacin La conclusin de esta excursin preliminar es ms que clara. La emergencia de una inteligencia material como la alfabetizacin, devenida una infraestructura del conocimiento, depende de fuerzas sociales de la innovacin harto complejas, de la adopcin y de la interdependencia de mltiples agentes (a veces, incluso, como bien dice Latour, de la naturaleza convertida en un actor social) ms alla de si fue disparada por un individuo aislado o una comunidad no menos singular. Abonando la teora del efecto mariposa queda claro segn este ejemplo que tiene muchos equivalentes en la historia, que diferencias minsculas en aprendizaje
(como la que supuso el pasaje del DOS al Windows) tiene implicancias abismales en la difusin, incorporacin y reinvencin de nuevas prcticas y mundos. El corolario no es menos significativo. Todava hoy da la alfabetizacin matemtica es una tremenda barrera y obstculo para el desarrollo cultural y social de la humanidad. Mientras que unos pocos se solazan y entretienen en su domesticacin, para el grueso de la poblacin mundial las matemticas son desde un engorro y un obstculo, hasta directamente una fuente de dolor y de desaliento. Si en cambio visualizramos la formacin matemtica como un eslabn indispensable en la infraestructura del desarrollo social y econmico, y usaremos innumerables nuevas herramientas de visualizacin de naturaleza computacional (despus de todo, el episodio de Donald en la Fantasa de Walt Disney acerca del teorema de Pitgoras abri un camino que muy pocos osaron reiterar) tal vez tal desideratum tendra mucha ms chances de alcanzarse en un tiempo mensurable y atendible. Lo mismo debe decirse ceteris paribu de la alfabetizacin digital, que en ocasiones facilitar la alfabetizacin matemtica, pero que en muchos otros depende de ella. Sin embargo, lo que nos interesa destacar aqu (abriendo el abanico hacia algo que Di Sessa entrev, pero no desarrolla) es una infraestructura del conocimiento mucho ms amplia que incluye adems de una enseanza segn estos lineamientos de las matemticas, hacer lo propio con la biologa, el diseo, la esttica, la historia cuantitativa, lo que fuere. Cada una de estas disciplinas recicladas por los paradigmas de la visualizacin, la interactividad, la masividad y las hiperrelaciones que hacen posible los tratamientos computarizados abonados por hiptesis plausibles e inteligentes aportara un eslabn bsico en la reedificacin de las infraestructuras del conocimiento y su difusin. Este concurso es indispensable si queremos autnticamente alguna vez instalar una alfabetizacin digital masiva, sistemtica y asimilable. Pero por lo que vemos no se trata de un proceso lineal sino recursivo; no hay aqu ninguna bala mgica sino mil comienzos posibles. Y sobre todo requerimos de una levadura, cuya naturaleza an no est demasiado clara, pero por lo que venimos de delinear tiene rudimentos que habr que "sembrar" y "plantar" socialmente. Seccin 2. Comercio electrnico: el reto central Las redes mundiales de informacin estn transformando al mundo y acercando ms a la gente a travs de la innovacin de las comunicaciones mundiales, lo cual
posibilita cambios en todos los mbitos de la actividad humana, por ejemplo la competitividad, el empleo y la calidad de vida de las naciones. Con las nuevas tecnologas, el tiempo y la distancia dejan de ser obstculos, los contenidos pueden dirigirse a una audiencia masiva o a un pequeo grupo de expertos y buscar un alcance mundial o meramente local. Las redes mundiales de informacin, como Internet no conocen fronteras. Internet es un medio de comunicacin global, que permite el intercambio de informacin entre los usuarios conectados a la red y que conecta a unos 8 millones de servidores encargados de servicios de informacin y de todas las operaciones de comunicacin y de retransmisin; llega hasta unos 250 millones de usuarios en ms de 100 pases. Internet ofrece una oportunidad nica, especial y decisiva a organizaciones de cualquier tamao. La rpida difusin y el gran inters en el mundo de la informtica, ha permitido la creacin de tecnologa Internet/ Web, una herramienta fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet ofrece un nuevo mercado que define la "economa digital". Los productores, proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener acceso y transmisin mundial de la informacin y esparcimiento en forma sencilla y econmica, sean con fines comerciales o sociales. La apertura de mercados es fundamental para el rpido crecimiento del uso de nuevos servicios y la asimilacin de tecnologas nuevas. En la prctica, las empresas estn comenzando a usar Internet como un nuevo canal de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y telfono por pedidos electrnicos, ya que gestionar un pedido por Internet cuesta 5% menos que hacerlo por vas tradicionales. Nace entonces el comercio electrnico, como una alternativa de reduccin de costos y una herramienta fundamental en el desempeo empresarial. Sin embargo, la aparicin del comercio electrnico obliga claramente a replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional, surgiendo nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya existentes. En ese catlogo de problemas, se plantean cuestiones que van, desde la validez legal de las transacciones y contratos sin papel, la necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio, el control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos; la proteccin de los derechos de propiedad intelectual, la proteccin de los consumidores en cuanto a publicidad engaosa o no deseada, fraude, contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales, hasta otros provocados por la dificultad de encontrar informacin en Internet, comparar ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor y del comprador en una relacin electrnica, la falta de seguridad de las transacciones y medios de pago electrnicos, la falta de estndares consolidados, la proliferacin de
aplicaciones y protocolos de comercio electrnico incompatibles y la congestin de Internet. Nuestro pas carece al presente, de una normativa jurdica en relacin al comercio electrnico y el formato digital para la celebracin de actos jurdicos. En el contexto mundial, nuestro pas se encuentra gravemente desactualizado. Por ello, la observacin de la tendencia mundial permite considerar oportuno el tratamiento normativo siendo tambin necesario el dominio de los aspectos tcnicos que permitan brindar una regulacin que viabilice una solucin para una problemtica concreta y contempornea conforme a los estndares internacionales. En el presente trabajo nos proponemos analizar los aspectos generales del comercio electrnico, prestando especial atencin a la contratacin informtica a la luz de la normativa vigente y de la que resulte aplicable por analoga. Asimismo expondremos, dada la reciente aprobacin de la ley de firma digital en nuestro pas, el funcionamiento de la misma, tanto en el sector pblico nacional como en el mbito privado. La finalidad de nuestro esfuerzo consiste en dilucidar si es conveniente o no sancionar legislacin integral sobre el tema y, en caso afirmativo, determinar los alcances de la misma. 1. DEFINICIONES Pondremos a continuacin tres definiciones que nos parecen apropiadas al trmino Comercio Electrnico: "Es la aplicacin de la avanzada tecnologa de informacin para incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios comerciales". (Automotive Action Group in North America) "La disponibilidad de una visin empresarial apoyada por la avanzada tecnologa de informacin para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre) "Es el uso de las tecnologas computacional y de telecomunicaciones que se realiza entre empresas o bien entre vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y servicios."
Conjugando estas definiciones podemos decir que el comercio electrnico es una metodologa moderna para hacer negocios que detecta la necesidad de las empresas, comerciantes y consumidores de reducir costos, as como mejorar la calidad de los bienes y servicios, adems de mejorar el tiempo de entrega de los bienes o servicios. Por lo tanto no debe seguirse contemplando el comercio electrnico como una tecnologa, sino que es el uso de la tecnologa para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades empresariales. Ahora bien, el comercio electrnico se puede entender como cualquier forma de transaccin comercial en la cual las partes involucradas interactan de manera electrnica en lugar de hacerlo de la manera tradicional con intercambios fsicos o trato fsico directo. Actualmente la manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante en los procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los negocios a nivel mundial estn cambiando tanto su organizacin como sus operaciones. El comercio electrnico es el medio de llevar a cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las compaas ser ms eficientes y flexibles en sus operaciones internas, para as trabajar de una manera ms cercana con sus proveedores y estar ms pendiente de las necesidades y expectativas de sus clientes. Adems permiten seleccionar a los mejores proveedores sin importar su localizacin geogrfica para que de esa forma se pueda vender a un mercado global. 2. ORIGEN Y EVOLUCION HISTORICA El comercio, actividad ancestral del ser humano, ha evolucionado de muchas maneras. Pero su significado y su fin en siempre el mismo. Segn el diccionario consultor de economa, el Comercio es "el proceso y los mecanismos utilizados, necesarios para colocar las mercancas, que son elaboradas en las unidades de produccin, en los centros de consumo en donde se aprovisionan los consumidores, ltimo eslabn de la cadena de comercializacin. Es comunicacin y trato". En lneas generales, y con un sentido amplio, el comercio implica la investigacin de mercado con el fin de interpretar los deseos del consumidor, la publicidad que anuncia la existencia del producto, la posibilidad de adquirirlo, y en que lugar, a la vez que se utilizan los mtodos de persuasin, la venta al por menor y finalmente, la adquisicin por parte del pblico. Segn lo expuesto, a travs de los aos han aparecido diferentes formas o tipos de comercio. A principio de los aos 1920 en Los Estados Unidos apareci la venta por catlogo, impulsado por las grandes tiendas de mayoreo. Este sistema de venta, revolucionario para la poca, consiste en un catlogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las
personas, ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilit a las tiendas poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la poca que se desarrollo dicha modalidad exista una gran masa de personas afectadas al campo. Adems, otro punto importante de esto es que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o presin, segn sea el caso, de un vendedor. La venta por catlogo tom mayor impulso con la aparicin de las tarjetas de crdito; adems de determinar un tipo de relacin de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor. A mediados de 1980, con la ayuda de la televisin, surgi una nueva forma de venta por catlogo, tambin llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinmica de que pueden ser exhibidos resaltando sus caractersticas. La venta directa es concretada mediante un telfono y usualmente con pagos de tarjetas de crdito. A principio de los aos 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos. Este tipo de intercambio de informacin, sin ningn tipo de estndar, trajo aparejado mejoras de los procesos de fabricacin en el mbito privado, entre empresas de un mismo sector. Es por eso que se trataron de fijar estndares para realizar este intercambio, el cual era distinto con relacin a cada industria. Un ejemplo conocido de esto es el caso del Supermercado mayorista Amigazo. A mediados de los aos 1980 esta empresa desarroll un sistema para procesar ordenes de pedido electrnicas, por el cual los clientes de esta empresa emitan ordenes de pedido desde sus empresas y esta era enviada en forma electrnica. Esta implementacin trajo importantes beneficios a Amigazo, ya que se eliminaron gran parte de errores de entregas y se redujeron los tiempos de procesamiento de dichas ordenes. El beneficio fue suficiente como para que la empresa Amigazo, instale un equipo a sus clientes habituales. Por otra parte, en el sector publico el uso de estas tecnologas para el intercambio de datos tuvo su origen en las actividades militares. A fines de los aos 1970 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos inicio un programa de investigacin destinado a desarrollar tcnicas y tecnologas que permitiesen intercambiar de manera transparente paquetes de informacin entre diferentes redes de computadoras, el proyecto encargado de disear esos protocolos de comunicacin se llamo "Internetting project" (de este proyecto de investigacin proviene el nombre del popular sistema de redes), del que surgieron el TCP/IP (Transmission Control Protocol)/(Internet Protocol) que fueron desarrollados conjuntamente por Vinton Cerf y Robert Kahn y son los que actualmente se emplean en Internet. A
travs de este proyecto se logr estandarizar las comunicaciones entre computadoras y en 1989 aparece un nuevo servicio, la WWW (World Wide Web, Telaraa Global), cuando un grupo de investigadores en Ginebra, Suiza, ideo un mtodo a travs del cual empleando la tecnologa de Internet enlazaban documentos cientficos provenientes de diferentes computadoras, a los que podan integrarse recursos multimedia (texto, grficos, msica, entre otros). Lo ms importante de la WWW es su alto nivel de accesibilidad, que se traduce en los escasos conocimientos de informtica que exige de sus usuarios. El desarrollo de estas tecnologas y de las telecomunicaciones ha hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificndose cada vez mas y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio Electrnico. 3. VENTAJAS Ventajas para los Clientes Permite el acceso a ms informacin. La naturaleza interactiva del Web y su entorno hipertexto permiten bsquedas profundas no lineales que son iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto las actividades de mercadeo mediante el Web estn ms impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales. Facilita la investigacin y comparacin de mercados. La capacidad del Web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite la compra por comparacin y acelera el proceso de encontrar los artculos. Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los proveedores para competir en un mercado electrnico abierto se produce una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y servicios. Ventajas para las empresas Mejoras en la distribucin. El Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de informacin, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribucin o ventas tienden a cero. Por poner un ejemplo, los productos digitales (software) pueden entregarse de inmediato, dando fin de manera progresiva al intermediarismo. Tambin compradores y vendedores se contactan entre s de manera directa, eliminando as restricciones que se presentan en tales interacciones. De alguna forma esta situacin puede llegar a reducir los canales de comercializacin, permitiendo que
la distribucin sea eficiente al reducir sobrecosto derivado de la uniformidad, automatizacin e integracin a gran escala de sus procesos de administracin. De igual forma se puede disminuir el tiempo que se tardan en realizar las transacciones comerciales, incrementando la eficiencia de las empresas. Comunicaciones de mercadeo. Actualmente, la mayora de las empresas utiliza el Web para informar a los clientes sobre la compaa, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interaccin facilita las relaciones de mercadeo as como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra disponible las 24 horas del da bajo demanda de los clientes. Las personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes mediante un dilogo asincrnico que sucede a la conveniencia de ambas partes. Esta capacidad ofrece oportunidades sin precedentes para ajustar con precisin las comunicaciones a los clientes individuales, facilitando que stos soliciten tanta informacin como deseen. Adems, esto permite que los responsables del rea de mercadeo obtengan informacin relevante de los clientes con el propsito de servirles de manera eficaz en las futuras relaciones comerciales. Los sitios Web ms sencillos involucran a los clientes mediante botones para enviar mensajes de correo electrnico a la empresa. En otros centros ms sofisticados, los clientes rellenan formularios, con el objeto de que desarrollen una relacin continua con la compaa, cuyo fin es informar tanto sobre los productos y servicios como obtener informacin sobre las necesidades que los clientes tienen sobre los mismos. De esta manera, se obtiene publicidad, promocin y servicio al cliente a la medida. El Web tambin ofrece la oportunidad de competir sobre la base de la especialidad, en lugar de hacerlo mediante el precio, ya que desde el punto de vista del mercadeo, rara vez es deseable competir tan slo en funcin del precio. El mercadeo intenta satisfacer las necesidades de los clientes en base a los beneficios que buscan, lo que quiere decir que el precio depende de la valorizacin del cliente, y no de los costos; tales oportunidades surgen cuando lo ofrecido se diferencia por elementos de mercadeo distintos al precio, lo cual produce beneficios cargados de valor, como por ejemplo, la comodidad producida por el reparto directo mediante la distribucin electrnica de software. Beneficios operacionales. El uso empresarial del Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la informacin. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar stas por el mismo medio, y por ltimo, revisar de igual forma las
concesiones; adems, se facilita la creacin de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generacin de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geogrficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. Todo esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y a un costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las diferentes etapas de los subprocesos empresariales. 4. CATEGORIAS El comercio electrnico puede subdividirse en cuatro categoras: La categora compaa - compaa, se refiere a una compaa que hace uso de una red para hacer ordenes de compra a sus proveedores, recibir facturas y realizar los pagos correspondientes. Esta categora ha sido utilizada por muchos aos, particularmente haciendo uso de EDI ("Electronic Data Interchange") sobre redes privadas o redes de valor agregado ("Value added Networks-VAN"). La categora compaa - cliente, se puede comparar con la venta al detalle de manera electrnica. Esta categora ha tenido gran aceptacin y se ha ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros comerciales (del Ingls malls) por todo Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo, que van desde pasteles y vinos hasta computadoras. La categora compaa - administracin, se refiere a todas las transacciones llevadas a cabo entre las compaas y las diferentes organizaciones de gobierno. Por ejemplo en Estados Unidos cuando se dan a conocer los detalles de los requerimientos de la nueva administracin a travs de Internet, las compaas pueden responder de manera electrnica. Se puede decir que por el momento esta categora esta en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrnico, est alcanzar su mayor potencial. Cabe hacer mencin que tambin se ofrecern servicios de intercambio electrnico para realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de impuestos corporativos. La categora cliente - administracin, an no ha nacido, sin embargo despus del nacimiento de las categoras compaa - cliente y compaa - administracin, el gobierno har una extensin para efectuar interacciones electrnicas como seran pagos de asistencia social y regreso de pago de impuestos. 5. RIESGOS Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias, derivadas tanto de su tecnologa como de su naturaleza interactiva:
Entorno empresarial y tecnolgico cambiante. Empresas y clientes desean tener flexibilidad para cambiar, segn su voluntad, de socios comerciales, plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende del nivel tecnolgico de cada empresa, as como del grado deseado de participacin en el comercio electrnico. Como mnimo una empresa necesitar una computadora personal con sistema operativo Windows o Machintosh, un mdem, una suscripcin a un proveedor de servicios de Internet, una lnea telefnica. Una compaa que desee involucrarse ms, deber prepararse para introducir el comercio electrnico en sus sistemas de compras, financieros y contables, lo cual implicar el uso de un sistema para el intercambio electrnico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una intranet con sus diversas sedes. Privacidad y seguridad. La mayora de los usuarios no confa en el Web como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el nmero de la tarjeta de crdito, pero an no es seguro introducirlo en Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una tarjeta de crdito mediante el Web, no puede estar seguro de la identidad del vendedor. Anlogamente, ste no lo est sobre la del comprador. Quien paga no puede asegurarse de que su nmero de tarjeta de crdito no sea recogido y sea utilizado para algn propsito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede asegurar que el dueo de la tarjeta de crdito rechace la adquisicin. Resulta irnico que ya existan y funcionen correctamente los sistemas de pago electrnico para las grandes operaciones comerciales, mientras que los problemas se centren en las operaciones pequeas, que son mucho ms frecuentes. Cuestiones legales, polticas y sociales. Existen algunos aspectos abiertos en torno al comercio electrnico: validez de la firma electrnica, no repudio, legalidad de un contrato electrnico, violaciones de marcas y derechos de autor, prdida de derechos sobre las marcas, prdida de derechos sobre secretos comerciales y responsabilidades. Por otra parte, deben considerarse las leyes, polticas econmicas y censura gubernamentales. 6. USOS El comercio electrnico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos. Ya existen compaas que utilizan el comercio electrnico para desarrollar los aspectos siguientes: Creacin de canales nuevos de mercadeo y ventas.
Acceso interactivo a catlogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios. Venta directa e interactiva de productos a los clientes.
Soporte tcnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por s mismos, y fcilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtencin de los archivos y programas necesarios para resolverlos. Mediante el comercio electrnico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reduccin del trabajo administrativo, transacciones comerciales ms rpidas y precisas, acceso ms fcil y rpido a la informacin, y reduccin de la necesidad de reescribir la informacin en las computadoras. Los tipos de actividad empresarial que podran beneficiarse mayormente de la incorporacin del comercio electrnico, son: Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datos compartida para acordar transacciones. Existencias comerciales. Aceleracin a nivel mundial de los contactos entre mercados de existencias. Elaboracin de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificacin por parte de una entidad neutral. Seguros. Facilita la captura de datos.
Empresas que suministran a fabricantes. Ahorro de grandes cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la informacin que intercambian 7. TECNOLOGIAS QUE EMPLEA El comercio electrnico utiliza un amplio rango de tecnologas como son: Intercambio Electrnico de Datos (EDI-Electronic Data Interchange) Correo Electrnico (E-mail o Electronic Mail) Transferencia Electrnica de Fondos (EFT- Electronic Funds Transfer) Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores Transferencia de Archivos
Diseo y Fabricacin por Computadora (CAD/CAM) Multimedia Tableros Electrnicos de Publicidad Videoconferencia
8. TIPOS DE RELACIONES QUE PUEDEN PRESENTARSE El comercio electrnico es un mtodo contemporneo para la transaccin empresarial que enfoca la necesidad percibida, tanto por las empresas como por sus clientes, de disminuir los costos de los bienes y servicios, manteniendo la cantidad e incrementando la velocidad de entrega. Las actividades de manejo de la informacin que se realizan en el comercio electrnico mediante transacciones empresariales pueden clasificarse en las siguientes categoras: Transacciones entre una empresa y sus clientes mediante una red pblica de telecomunicaciones (telfono+mdem) con el propsito de realizar compras desde el hogar ("home shopping"), o el banco en su casa ("home banking") utilizando tcnicas de cifrado para manejar los aspectos de seguridad y dinero electrnico. Transacciones con socios comerciales usando EDI.
Transacciones para la obtencin de informacin: investigacin de mercados utilizando exploradores de cdigos de barras, tratamiento de informacin para la toma de decisiones directivas o la solucin de problemas organizativos, y la manipulacin de informacin para la organizacin de operaciones, como la administracin de la cadena de proveedores de una empresa. Transacciones para la distribucin de informacin con clientes potenciales, tales como mercadeo, publicidad, y ventas interactivas. La conectividad entre los participantes es una cuestin esencial para la viabilidad del comercio electrnico, e Internet lo consigue a un costo bajo. 9. CAMBIOS EN LAS EMPRESAS El continuo avance en el mejoramiento de la infraestructura de las telecomunicaciones ha proporcionado los medios para el intercambio casi instantneo de los datos. El comercio electrnico hace uso de estos flujos de datos de una forma eficaz. El intercambio eficiente de la informacin determina el xito de una empresa; cuando se logra asegurar que el personal de una compaa consume ms tiempo en la produccin o venta de productos y servicios, en lugar
de reprocesar innecesariamente los datos, podemos decir que ha iniciado la optimizacin de su potencial. Internet ha demostrado que estamos viviendo en una comunidad global, esto quiere decir que no importa las diferencias de horario, ni la ubicacin geogrfica, lo que implica que la actividad empresarial puede realizarse con cualquier persona y en cualquier parte del mundo de manera instantnea. Esto significa que las empresas deben replantear sus estrategias empresariales, sean cuales fueran sus objetivos: ampliacin del mercado, obtencin de bienes por parte de proveedores nuevos, externalizacin de servicios ("outsourcing"), o bsquedas de nuevas alianzas.El comercio electrnico se introduce en las empresas en tres fases: Sustitucin de las operaciones manuales basadas en papel por alternativas electrnicas. Replanteamiento y simplificacin de los flujos de informacin. Uso novedoso y dinmico de los flujos de informacin.
La sustitucin de los sistemas basados en papel, tanto dentro de una empresa, como entre ellas, produce pocos beneficios reales. Es cierto que reduce los costos administrativos y mejora el nivel de precisin en el intercambio de datos, pero no aborda las cuestiones relacionadas con que las actividades comerciales se hagan eficientemente a la primera. Las aplicaciones del comercio electrnico ayudan a reformar las maneras de realizar las actividades comerciales, y con frecuencia, actan como un catalizador para que las empresas utilicen la reingeniera de procesos empresariales. 10. EFECTOS A continuacin se mencionan algunas consecuencias derivadas del desarrollo del comercio electrnico: Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales externos sin una ubicacin fsica, pues se establece una relacin basada en transacciones electrnicas. Los vendedores pequeos acceden al mercado global. Tradicionalmente estos mercados que tan slo han estado abiertos para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compaas ms pequeas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios para funcionar en el extranjero. Transformacin de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los fabricantes
provocar una disminucin en los precios, y en consecuencia, una reduccin de las comisiones. Presin sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos. Aumentar la necesidad de la entrega rpida y directa. La cadena de valor ser cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y almacenamiento. Ser inevitable el incremento de la competencia, as como de la necesidad de dinero electrnico. 11. LOS INTERMEDIARIOS El advenimiento de infraestructuras ubicuas de informacin ha provocado predicciones respecto a que uno de los efectos de los mercados ser la eliminacin de los intermediarios, basndose en la capacidad de las redes de telecomunicaciones. Sin embargo, la realidad puede ser bien distinta puesto que las tecnologas de la informacin no slo reforzarn la posicin de los intermediarios tradicionales, sino que adems promovern la aparicin de nuevas generaciones de intermediarios. En un mercado tradicional puede considerarse que los intermediarios proporcionan un servicio de coordinacin, sin embargo, es necesario definir con mayor precisin esta actividad para identificar como afectar Internet a esta tarea: Bsqueda y evaluacin. Un cliente que elige una tienda especializada sobre unos grandes almacenes escoge implcitamente entre dos alternativas de bsqueda y criterios de evaluacin. En cualquier caso el cliente delega una parte del proceso de bsqueda del producto en el intermediario, quien tambin suministra un control de calidad y evaluacin del producto. Valoracin de necesidades y emparejamiento de necesidades. En muchos casos no es razonable asumir que los clientes posean el conocimiento individual necesario para evaluar fidedignamente sus necesidades e identificar los productos que las cumplirn eficazmente. Por lo tanto los intermediarios pueden suministrar un servicio valioso ayudando a sus clientes a determinar sus necesidades. Proporcionando informacin no slo del producto, sino sobre su utilidad, e incluso proporcionando la asistencia explcita de un experto para identificar las necesidades de los clientes, los intermediarios proporcionan a los clientes servicios sobre la evaluacin de los productos. Manejo de los riesgos del cliente. Los clientes no siempre tienen la informacin perfecta y por tanto pueden comprar productos que no satisfagan sus necesidades, en consecuencia en cualquier transaccin al detalle el cliente se enfrenta con ciertos riesgos. Estos pueden ser el resultado de una incertidumbre
en las necesidades del cliente, un fallo en la comunicacin con respecto a las caractersticas, o un fallo intencionado o accidental del fabricante al proporcionar un producto adecuado. Otro servicio que proporcionan muchos intermediarios est relacionado con el manejo de este riesgo, suministrando a los clientes la opcin de devolver los productos defectuosos o proporcionando garantas adicionales, los intermediarios reducen la exposicin de los clientes a los riesgos asociados con los errores de los fabricantes. Si el cliente tiene la opcin de devolver los productos por cualquier motivo, el intermediario reduce ms la exposicin del cliente a los riesgos asociados con los fallos de los clientes para valorar las necesidades con precisin y compararlas con las caractersticas del producto. Por lo tanto, eligiendo un intermediario que proporciona estos servicios, los clientes estn comprando implcitamente al intermediario un seguro. Distribucin de productos. Muchos intermediarios juegan un papel importante en la produccin, envasado y distribucin de bienes. La distribucin es un factor crtico en la determinacin del valor de la mayora de los bienes de consumo. Por ejemplo un litro de gasolina a mil Km del hogar de un cliente frente al que est a un Km es significativamente diferente, debido principalmente a los servicios de distribucin proporcionados. Difusin de informacin sobre productos. Se trata de que el intermediario informe a los clientes sobre la existencia y las caractersticas de los productos. Los fabricantes confan en una variedad de intermediarios, incluyendo a las tiendas de venta al menudeo, casas de ventas por correo/catlogo, agencias de publicidad y puntos de venta para informar a los clientes. Influencia sobre las compras. A fin de cuentas, a los fabricantes no slo les interesa proporcionar informacin a los clientes, sino vender productos. Adems de los servicios de informacin, los fabricantes tambin valoran los servicios relacionados con la influencia en las elecciones de compra de los clientes: la colocacin de los productos por parte de los intermediarios puede influir en la eleccin de los mismos, como poder asesorarse explcitamente mediante un vendedor. Esquemas para la compensacin de comisiones, pagos por el espacio en estanteras y descuentos especiales son formas en las que los fabricantes ofrecen servicios de asesoras de compras a los intermediarios. Suministro de informacin. Esta informacin que es recogida por intermediarios especializados como empresas de investigacin de mercados, es utilizada por los fabricantes para evaluar nuevos productos y planificar la produccin de los existentes.
Manejo de los riesgos del fabricante. El fraude y robo realizado por los clientes es un problema que tradicionalmente ha sido tratado por los detallistas e intermediarios crediticios. En el pasado, estos intermediarios han proporcionado sistemas y polticas para limitar este riesgo. Cuando no poda eliminarse, eran los intermediarios quienes afrontaban la exposicin a este riesgo. Integracin de las necesidades de los clientes y de los fabricantes. Los intermediarios deben ocuparse de problemas que surgen cuando las necesidades de los clientes chocan con las de los fabricantes. En un entorno competitivo, un intermediario satisfactoriamente integrado proporciona un haz de servicios que equilibra las necesidades de los clientes y de los fabricantes de una forma aceptable para ambos. 11.1 TIPOS A continuacin se identifican diversos tipos de intermediarios basados en Internet: 1. Directorios. Ayudan a los clientes a encontrar productos clasificando instalaciones Web y proporcionando mens estructurados para facilitar la navegacin. En la actualidad son gratuitos, pero en el futuro podran ser de pago. Existen tres tipos de directorios: o Generales. Como por ejemplo, Yahoo que proporciona un catlogo general de una gran variedad de diferentes sitios Web. Habitualmente existe un esquema para organizar y elegir los sitios que sern incluidos. Estas instalaciones suelen soportar "browsing" as como bsqueda del catlogo mediante palabras clave. o Comerciales. Como El Indice que se centra en proporcionar catlogos de sitios comerciales. No proporcionan infraestructura o servicios de desarrollo para los fabricantes, sino que tan slo actan como un directorio de instalaciones existentes. Tambin pueden suministrar informacin sobre una rea comercial especfica, con frecuencia a empresas que no tienen Web. Estos intermediarios son equivalentes a los editores de guas en papel. o Especializados. Estn orientados a temas, y son incluso tan sencillos como una pgina creada por una persona interesada en un tema. Estas pginas pueden suministrar al cliente informacin sobre un bien o fabricante en particular. 1. Servicios de bsqueda. Similares a AltaVista, proporcionan a los usuarios capacidades para realizar bsquedas basadas en palabras clave sobre grandes bases de datos de pginas o instalaciones Web.
2. Centros comerciales. Son instalaciones que proporcionan una infraestructura al fabricante o al detallista a cambio de una cuota. Pueden estar compuestos de una gran variedad de tiendas que venden mltiples productos. 3. Editoriales. Son generadores de trfico que ofrecen contenidos de inters para los clientes, que parecen peridicos o revistas interactivas. Las editoriales se convierten en intermediarios cuando ofrecen vnculos con los fabricantes a travs de publicidad o listas de productos relacionadas con sus contenidos. 4. Revendedores virtuales. Estos intermediarios existen para vender a los clientes centrndose en productos especializados que obtienen directamente de los fabricantes, quienes pueden dudar en dirigirse directamente a los clientes por temor a alejar a los detallistas de los que dependen. 5. Evaluadores de los sitios Web. Los clientes pueden dirigirse a un fabricante a travs de un sitio que ofrece alguna forma de evaluacin, lo que puede ayudar a reducir su riesgo. Algunas veces las evaluaciones se basan en la frecuencia de acceso, mientras que en otros casos son una revisin explcita de las instalaciones. 6. Auditores. Tienen funciones similares a las de los servicios de medicin de audiencia en medios tradicionales. El comercio electrnico requiere de los mismos servicios adicionales que facilitan el comercio tradicional. Los anunciantes requieren informacin sobre las tasas de uso asociadas con la publicidad en el Web, as como informacin fidedigna sobre las caractersticas de los clientes. 7. Foros, clubes de aficionados y grupos de usuarios. Estos tipos de instalaciones no son necesariamente intermediarios directos, pero pueden jugar un gran papel al facilitar la retroalimentacin entre clientes y fabricantes, as como soportar la investigacin de mercados. Los mejores ejemplos de estos grupos son las listas relacionadas con productos que conectan al fabricante con los clientes. 8. Intermediarios financieros. Cualquier forma de comercio electrnico debe permitir alguna manera de realizar o autorizar pagos del comprador hacia el vendedor. Los sistemas de pago podrn ser desde autorizacin de crdito, cheques electrnicos, pago en efectivo y envo de correo electrnico seguro para autorizar un pago. 9. Redes de trueque. Es posible que las personas cambien un bien o un servicio por otro, en vez de pagarlo con dinero. Aparecern intermediarios similares a las casas de subastas y bolsas de mercancas para capitalizar estas oportunidades.
10. Agentes Inteligentes. Son programas que mediante un criterio preliminar de bsqueda proporcionado por el usuario, facilitan la localizacin de recursos a travs de Internet, aprendiendo de los comportamientos pasados para optimizar las bsquedas. Esto puede convertirse en un nuevo servicio de intermediacin que los clientes adquieren cuando necesitan cierto bien o servicio. 12. CONTRATACION INFORMATICA Bajo la definicin de contratacin informtica, se encuentra la contratacin de bienes o servicios informticos. De esta manera entendemos por contratacin informtica, aquella cuyo objeto sea un bien o un servicio informtico -o ambos- o que una de las prestaciones de las partes tenga por objeto ese bien o servicio informtico. Bienes informticos son todos aquellos elementos que forman el sistema (ordenador) en cuanto al hardware, ya sea la unidad central de proceso o sus perifricos, as como todos los equipos que tienen una relacin directa de uso con respecto a ellos y que, en conjunto, conforman el soporte fsico del elemento informtico. Asimismo, se consideran bienes informticos los bienes inmateriales que proporcionan las ordenes, datos, procedimientos e instrucciones, en el tratamiento automtico de la informacin y que, en su conjunto, conforman el soporte lgico del elemento informtico. Como Servicios informticos se entiende todos aquellos servicios que sirven de apoyo y complemento a la actividad informtica en una relacin de afinidad directa con ella. 12.1 PARTES DE UN CONTRATO INFORMATICO En la contratacin informtica se ven involucrados varios elementos, a los que podemos denominar complementarios, que se interrelacionan entre s. As, distinguiremos entre: contratantes, parte expositiva, clusulas o pactos y anexos, que se analizan a continuacin. 12.1.1 LOS CONTRATANTES No es lo mismo la contratacin informtica realizada entre profesionales de la informtica, que la contratacin informtica realizada entre un profesional de la informtica y un tercero. Por ello, la identificacin y situacin profesional de los intervinientes reviste gran importancia, debiendo fijar, no solamente quien adquiere cada responsabilidad proveniente de la contratacin y a quien representa, sino tambin que
conocimientos o formacin profesional, o empresarial, relacionada con el tema objeto del contrato, tiene cada uno debido a la obligacin existente, desde la ptica de una buena fe contractual, de informar correctamente a la otra parte y de proporcionar claridad a las clusulas y obligaciones del contrato. La formacin de la voluntad y las responsabilidades de cada una de las partes, tienen una relacin con la identificacin personal y profesional de las mismas, que la convierten en dato de gran importancia en este tipo de contratos. 12.1.2 PARTE EXPOSITIVA En esta parte se expone, de forma clara y concreta, el por qu y el para qu del contrato. Es importante sealar que dentro de los contratos informticos es imprescindible fijar de forma sencilla, por que se realiza el contrato y cuales han sido los condicionantes o circunstancias que han movido a las partes a unirse mediante esta relacin contractual. Para ello, se fijaran los intereses de cada cual, especificando las necesidades de uno y la oferta del otro; dejando bien claro que es lo que ofrece una parte y que es lo que acepta la otra y debiendo existir una coincidencia real sobre el objeto, o concepto que de el y de su utilidad respecto al fin perseguido, tienen cada una de las partes. Por otro lado es de especial inters establecer claramente el negocio jurdico en el cual luego, de acuerdo con la teora general para ese negocio en el ordenamiento, se pueda subsumir el caso e interpretar el contrato. 12.1.3 CLAUSULAS O PACTOS Partiremos del principio de buena fe y, estableceremos una "obligacin" de colaboracin en ambos sentidos; el suministrador debe colaborar con el usuario y, lo que es igual de importante, el usuario debe colaborar con el suministrador. Adems, el usuario debe respetar y seguir las directrices que, respecto al bien contratado y su implementacin en el circuito de informacin, le indique el suministrador y, consecuentemente, utilizar el equipo informtico o los programas, siguiendo las instrucciones que, para su optima utilizacin, le seale. El suministrador, por su parte, se exonera de responsabilidad en el caso en que exista una anomala consecuencia del incumplimiento por parte del usuario de estas instrucciones de funcionamiento o manejo. Estas clusulas o pactos han de cumplir los siguientes requisitos, aunque son orientativos:
Obligaciones de las partes, claras y concisas. El deber de asesoramiento. El cumplimiento del plazo. La formacin del usuario. Prohibicin de subarrendar. Sustitucin del equipo. Definicin de trminos o conceptos oscuros. El mantenimiento preventivo. Clusulas de garanta.
12.1.4 LOS ANEXOS Es fundamental que los contratos informticos vayan acompaados de unos Anexos que incorporados a ellos y con la misma fuerza de obligar, contengan diferentes desarrollos de elementos que forman parte sustancial del contrato. Entre los Anexos tipo, que ayudan a describir el objeto y que siempre deben figurar, en un contrato informtico destacan: Especificaciones del sistema a contratar. Especificaciones de los programas a desarrollar. Pruebas de aceptacin. Resultados a obtener y que, en algn caso, formaran el propio objeto del contrato. Anlisis. Seccin 3. La nueva economa no esta an aqu Segn el escrito que realiz Rudy Puryear establece que: Una reciente investigacin revela que la utilizacin del comercio electrnico ya ha permitido a las empresas aumentar los ingresos alrededor de un 10-20%, recortar los costes un 20-45% y reducir el capital de explotacin y las exigencias de infraestructura tangible un 60%. Uno de los ejel-nplos ms sorprendentes del comercio electrnico es la estadotinidense Dell Computer Corporation, que empez a vender electrnicamente en julio de 1996 y en la actualidad ingresa 1-ns de cinco millones de dlares al da gracias al comercio electrnico y ofrece servicios en 18
idiomas. Con un aumento de los ingresos del 20% al mes y un crecimiento de los beneficios del 82%, Dell era en 1997 la empresa fabricante de ordenadores con mejores resultados financieros. A los clientes les gusta este sistema. Segn se dice, una importante empresa ahorr siete millones de dlares el ao pasado gracias a la compra on-line. Europa tiene un nmero cada vez mayor de historias de xito de comercio electrnico. First Direct, el mayor banco virtual de Europa, tiene 750.000 clientes y est incorporando otros 12.500 al mes, principalmente jvenes con elevados ingresos. Una transaccin bancaria por telfono cuesta la mitad que esa misma transaccin realizada en el mostrador de una sucursal tradicional; una transaccin en el cajero automtico cuesta una cuarta parte; y una transaccin bancaria en Internet cuesta slo un 1%. Los clientes de First Direct obtienen un servicio adaptado a sus necesidades individuales, cuando y donde lo desean. Crecimiento del comercio electrnico El comercio electrnico no es nuevo. Hace dcadas que existe en forma de aplicaciones, como, por ejemplo, el intercambio electrnico de datos (EDI), las transacciones telefnicas y los servicios de videotexto como Minitel en Francia y BTX en Alemania. Todas estas aplicaciones han resultado tiles para el propsito para el que fueron creadas. Despus lleg Internet. En slo cinco aos ha pasado de ser una red de tres millones de abonados, predominantemente estadounidenses, a convertirse en un medio de comunicacin comercial masivo, con ms de 100 millones de usuarios en todo el mundo. El trfico de datos en Internet se multiplica por dos cada 100 das. Actualmente, el comercio que se lleva a cabo a travs de Internet est valorado en 10.000 millones de dlares en todo el mundo y se prev que para el ao 2002 aumente a entre 350.000 y 500.000 millones de dlares. A medida que el nmero de usuarios de Internet aumenta, el tamao del mercado del comercio electrnico y las oportunidades de inversin empresarial crecen tambin. Internet ofrece una mayor flexibilidad, alcance mundial y un coste menor que las antiguas aplicaciones de comercio electrnico, como, por ejemplo, Minitel. Como es lgico, estas antiguas aplicaciones se estn trasladando a Internet. Ahora se espera un considerable aumento del acceso masivo a Internet, impulsado por el desarrollo de aparatos de acceso de bajo coste y fcil utilizacin. La proliferacin de aparatos digitales como los telfonos mviles digitales, los telfonos web, la televisin digital y los aparatos de juegos electrnicos se traduce
en que el acceso a Internet ya no va a estar limitado a quienes posean ordenadores personales. Nuevos imperativos empresariales El comercio electrnico y la emergente economa electrnica tienen consecuencias de gran alcance para las empresas. El comercio electrnico deja obsoleta buena parte de la actual ventaja competitiva. Pone en tela de juicio las nociones existentes sobre estrategia y operativa empresarial. Permite la innovacin simultnea en productos y servicios, en estrategia de canal y en enfoque centrado en el cliente. Consecuentemente, se exigir a los directivos que aprendan y apliquen un conjunto de normas nuevas y muy diferentes. Leccin 22. E COMMERCE Los avances tecnolgicos de la computacin y las comunicaciones por Internet han ido evolucionando las actividades de las personas, as como la forma de hacer negocios. Internet se ha consolidado como la plataforma ideal para el desarrollo de pequeas y grandes empresas, al permitir la globalizacin de productos y servicios. El comercio tambin se ha visto beneficiado con estos avances, con el llamado E-commerce o comercio electrnico. E-commerce: es el tipo de transaccin econmica -compra y venta- que se realiza a travs de sistemas electrnicos. Una empresa, comnmente presente en la red, vende productos o servicios a travs de Internet. All llega el comprador que suele pagar con tarjeta de crdito un producto que en un plazo acordado recibir en la puerta de su casa. Los productos que ms se venden por medio de las redes electrnicas son CD-ROOM, msica, libros y programas informticos, aunque la lista de opciones de compra es casi infinita y plagada de curiosidades. Seccin 1. Formulacin de una estrategia para Internet en un mundo conectado La llegada del comercio electrnico ha facilitado un crecimiento asombroso para muchos negocios, que han visto cmo se disparaban sus ventas. Sin embargo, equivocarse en las decisiones estratgicas provocar que no haga ms que gastarse el dinero en soluciones informticas inservibles. Esta forma de comercio electrnico ha consolidado a grandes empresas que ya figuran en la bolsa de valores y son de los portales de internet ms visitados. Por ejemplo, Amazon.com se ha consolidado como la librera ms importante del mundo, recibiendo varios millones de visitantes al mes y miles de pedidos de
libros; ha abierto inclusive nuevos servicios de venta de msica y videos debido al xito que ha obtenido y que se debe en parte a la interaccin con los usuarios que pueden recomendar libros y escribir sus opiniones al respecto en la misma seccin donde se vende. Otro destacado en este campo es CD-NOW, tienda donde se puede adquirir todo tipo de msica y a la vez encontrar informacin sobre todos los artistas que all figuran. Y as, cientos de negocios han nacido en internet y otras compaas que ya se haban consolidado en el mercado, estn haciendo la transicin, ofreciendo cada vez mejores servicios por la competencia generada.
Computadoras, electrodomsticos, muebles, libros, msica, pelculas, vdeo juegos, boletos areos, reservaciones, artculos deportivos, arreglos florales, vestimenta y acciones son solo algunos de los productos y servicios que pueden ser fcilmente adquiridos en lnea. Con la gran cantidad de usuarios interconectados a nivel mundial, este nuevo medio de ventas debe ser aprovechado de inmediato por las empresas que deseen incursionar en las ltimas tecnologas y les interese el promover sus productos en busca de clientes potenciales que podran ubicarse del otro lado del mundo. En conclusin el e-commerce es una buena opcin para incursionar en el mundo de los negocios el cual me despierta cierto inters y me gustara llegar a tener presencia con productos que sean competitivos y aceptados por los usuarios de Internet. El e-commerce esta en pleno crecimiento y en una nueva sociedad como la nuestra tenemos que adaptarnos a los cambios, a los nuevos retos que la tecnologa nos pone por que si no evolucionamos conjuntamente, el futuro nos rebasara y no seremos competitivos con nuestros productos o servicios que estamos ofreciendo o lleguemos a ofrecer. Seccin 2. Creacin de una estrategia integrada de comercio electrnico Segn el informe entregado por el Comit Conjunto de expertos del gobierno y el sector privado sobre comercio electrnico del ALCA, establecen que el comercio electrnico ha crecido en una gran proporcin de forma tal que hace necesario la implementacin de nuevas estrategias que le permitan a la poblacin que accede al internet mejorar los beneficios que les ofrece el comercio a travs de este medio.
Para tales efecto y mayor entendimiento se tomara como base parte de las conclusiones que se generaron en este comit y que a continuacin se presentan: Introduccin El Comit Conjunto de Expertos del Gobierno y del Sector Privado sobre Comercio Electrnico del ALCA (Comit Conjunto) fue instituido por los Ministros de Comercio del Hemisferio Occidental mediante la Declaracin Ministerial de San Jos de marzo de 1998, respaldada posteriormente por los Jefes de Estado en la Declaracin de la Cumbre de Santiago de abril de 1998. El Comit de Negociaciones Comerciales instruy al Comit Conjunto a dirigir a los Ministros recomendaciones acerca del modo de incrementar y ampliar los beneficios del comercio electrnico y, en particular, de la manera de abordar el comercio electrnico en las negociaciones del ALCA. Todos los Gobiernos de los pases del ALCA pueden participar en el Comit Conjunto. Asimismo, los representantes gubernamentales han invitado a miembros del sector privado con competencia en los temas objeto de las deliberaciones a asistir a las reuniones del Comit Conjunto. Durante su primer mandato, el Comit Conjunto celebr cinco reuniones con amplia participacin (de 20 pases en promedio) y, a finales de ao de 1999, elabor para los Ministros el documento "Informe y Recomendaciones". En la Declaracin Ministerial de Toronto, los Ministros de Comercio del ALCA agradecieron dicho informe e instaron al Comit Conjunto seguir reunindose como grupo no negociador durante los dieciocho meses siguientes, con vistas a formular recomendaciones conformes al mandato del Comit a tiempo para la prxima reunin de Ministros de Comercio del ALCA. En el curso del presente ao, el Comit Conjunto, bajo la conduccin del Presidente Ramiro Soto Platero, representante del sector privado uruguayo, y del Vice-Presidente, Richard Simpson de Canad, realizo cuatro reuniones, bajo su programa de trabajo establecido en el inicio del ao 2000, que contempl presentaciones y discusiones relativas a acceso e infraestructura; pequeas y medianas empresas; sistemas de pago electrnico; autenticacin y certificacin; y otros temas de carcter informativo (propiedad intelectual, tributacin, proteccin al consumidor, distribucin de contenidos en lnea). Esto se hizo a travs de la presentacin de experiencias nacionales y procedimientos ptimos y del debate sobre aspectos transfronterizos pertinentes. En el transcurso de las tareas desarrolladas por el Comit los expertos
reconocieron
el
valioso
aporte
del
Comit
Tripartito.
Las reuniones del Comit Conjunto sobre Comercio Electrnico han sido un medio efectivo y reconocido de asegurar el dilogo entre todos los pases del espacio del ALCA. El Comit puede cumplir la funcin primordial de (a) propiciar el intercambio de informacin entre pases sobre sus respectivos regmenes nacionales de comercio electrnico y (b) prestar asesora sobre los aspectos internacionales de estos temas, incluyendo sus consecuencias para sus polticas comerciales. A este respecto, la labor del Comit ha revelado diversos mbitos en los que los Gobiernos deberan compatibilizar sus respectivas legislaciones, polticas, reglas y normas, algunas de las cuales pueden relacionarse con las negociaciones del ALCA. 1.1. Panorama del Comercio Electrnico en el Hemisferio
El comercio electrnico mantuvo trayectoria de crecimiento en 2000, tanto en nivel mundial como en relacin al Hemisferio. La innovacin tecnolgica constante respecto de la facilitacin del acceso a la Internet ha auxiliado en la expansin del comercio en lnea, haciendo que mayores partes de la poblacin tengan la posibilidad de participar de las ventajas de las transacciones comerciales electrnicas y que las empresas entre ellas las pequeas y medianas puedan insertarse en ese proceso con aumento de competitividad y escala. Todos los indicadores disponibles muestran que el mayor impulso del crecimiento y desarrollo del comercio electrnico se da en el segmento de Empresa a Empresa (Business to Business; B2B). Como parte de ese proceso, y en relacin con la comercializacin internacional de bienes y servicios, se estn produciendo avances en por lo menos dos sentidos:
a) A travs de la incorporacin del Comercio electrnico como instrumento de las empresas para la comercializacin de bienes y servicios en el mercado internacional, por medio de la puesta operativa de sitios electrnicos diseados para tal fin, tales como estructuras del tipo mercados verticales o comunidad de negocios. b) A travs del desarrollo de plataformas tecnolgicas sobre la base de redes informticas abiertas -tal como Internet-, que permitan el cumplimiento de la operatoria de la comercializacin internacional de bienes y servicios digitalizando los procedimientos y la documentacin involucrados.
Durante su trabajo del presente ao, el Comit ha notado una serie de tendencias positivas en el comercio electrnico en Latinoamrica, el Caribe y Norteamrica: un gran incremento en el acceso a tecnologas de la informacin por parte de personas en muchos pases; crecimiento substancial en contenidos de Internet en lenguaje local; desarrollo de industrias completamente nuevas, con impacto substancial en el empleo; mayor capacidad de capital de riesgo para apoyar la realizacin de los sueos de los nuevos empresarios; y desarrollos tecnolgicos que pueden acelerar el mayor acceso a los beneficios del comercio electrnico entre empresas y consumidores (B2C) y entre empresas (B2B). A pesar de estas tendencias positivas, que reflejan en parte los efectos de polticas gubernamentales y acciones privadas exitosas, mucho trabajo resta an por hacer. Amrica Latina y el Caribe presentan altas tasas de crecimiento del nmero de usuarios de Internet, y estn incrementando su participacin en el mercado electrnico global. Persiste, sin embargo, una gran disparidad en el Hemisferio en trminos de acceso a la red mundial, as como tambin una significativa asimetra en los volmenes y valores referentes al comercio electrnico en las Amricas. Por lo tanto, los distintos niveles de desarrollo tecnolgico constituyen, sino un obstculo, un expresivo desafo a una distribucin equitativa de los beneficios de una expansin equilibrada del comercio electrnico en el Hemisferio. Superar las diferencias en desarrollo tecnolgico debe constar entre las prioridades de los pases del Hemisferio, en particular cuando est en discusin el comercio electrnico. En ese ejercicio, la colaboracin entre todos los sectores involucrados, pblicos y privados, tendr gran relevancia, en trminos de inversiones y apoyo a la innovacin tecnolgica dinmica. A pesar del crecimiento continuo y sustentado del comercio electrnico, el Hemisferio deber hacer frente a los desafos existentes respecto al tema, principalmente creando las condiciones econmicas y sociales necesarias para que las tecnologas de la informacin contribuyan para superar desigualdades de ingresos, empleo, educacin y de desarrollo en general dentro y entre los pases del Hemisferio. Los pases de la Regin han hecho esfuerzos de incentivar y facilitar el acceso a las tecnologas de la informacin y han buscado crear un marco regulatorio adecuado a sus necesidades internas y favorable al desarrollo del comercio electrnico en bases no-discriminatorias. Los pases de la regin deben perseverar en el estmulo al desarrollo de las tecnologas de la informacin y de la participacin de mayores cantidades de sus poblaciones en las ventajas
originarias de aquellas tecnologas, inclusive a travs del comercio electrnico. El comercio electrnico e Internet encierran un enorme potencial social y econmico para todos los pases del Hemisferio Occidental. El desarrollo del comercio electrnico en el Hemisferio es indisociable de la adopcin de estrategias nacionales dinmicas para modernizar la infraestructura, mejorar el acceso, aumentar la participacin en la economa de Internet (sobre todo de las PYMEs) y sentar las bases jurdicas de los pagos en lnea, la firma electrnica y la certificacin. Al mismo tiempo, y habida cuenta del carcter intrnsecamente transfronterizo y global del comercio electrnico, es preciso contemplar medidas que posibiliten y fomenten el crecimiento nacional para permitir un comercio electrnico efectivo entre pases. Respecto de estos temas, los Gobiernos tienen un papel muy importante a desempear, ya sea hacia adentro de los territorios de sus pases, y/o a nivel global, lo que requerir acciones de cooperacin, difusin y promocin. Seccin 2. Desarrollo del Comercio Electrnico 1) Acceso e infraestructura Desafos y oportunidades El crecimiento del comercio electrnico se basa fundamentalmente en la creacin de las condiciones adecuadas para el crecimiento de las telecomunicaciones y la Internet. Las reuniones del Comit Conjunto comenzaron este ao por los temas relativos al desarrollo y acceso a tecnologas avanzadas de telecomunicaciones; en efecto, contar con una infraestructura adecuada y asequible de telecomunicaciones es sin lugar a dudas una premisa para la concrecin del potencial social y econmico del comercio electrnico y de Internet. De hecho, las deliberaciones del Comit Conjunto sobre acceso e infraestructura reflejaron un vivo inters en hacer partcipes a todos los pases del Hemisferio, y a todos los ciudadanos y regiones de cada pas. Si bien el nmero de usuarios de Internet en el hemisferio se ha incrementado aceleradamente, todava existen sectores importantes de la poblacin que no tienen fcil acceso a la infraestructura de telecomunicaciones y por lo tanto a Internet. Cada uno de los Gobiernos tiene ante s la tarea de estimular el desarrollo de una infraestructura de telecomunicaciones dinmica, de bajo costo, de alta calidad y abierta a todos los ciudadanos. Los pases del ALCA han reconocido la importancia de ampliar el acceso a
Internet para fomentar el crecimiento y el desarrollo econmicos. Algunas delegaciones manifestaron que: la introduccin de la competencia y la progresiva liberalizacin de sus mercados de telecomunicaciones haban resultado una experiencia positiva;
la competencia en los mercados de telecomunicaciones, incluyendo el servicio de telefona local, ha tenido un efecto positivo en la inversin en el sector, en el desarrollo de infraestructura, en el aumento de la innovacin, en un incremento en las tasas de penetracin y en la reduccin. de precios que pagan los consumidores por los servicios de telecomunicaciones;
estas tendencias demuestran que las polticas que alientan la competencia en las telecomunicaciones han estimulado el uso de Internet, el desarrollo de contenido local y el comercio electrnico, lo que a su vez estimula una mayor inversin en la infraestructura de comercio electrnico;
la reduccin en el costo por minuto o (especialmente) las tarifas planas para el servicio local aumentan significativamente la cantidad de individuos que usan Internet y el tiempo de permanencia en la Red;
la fuerte competencia en los mercados de tecnologa de la informacin est disminuyendo el precio de los dispositivos requeridos para tener acceso y navegar en Internet;
algunos pases han tratado de abaratar el acceso y el tiempo de navegacin en Internet; y varios gobiernos estn tomando las medidas necesarias para reducir el costo de arrendamiento de lneas que se usan para conectarse a la columna vertebral (backbone) de Internet, dando acceso a la competencia y regulando los precios fijados por los principales operadores.
Adems de las redes fsicas, una transaccin de comercio electrnico depende de una amplia gama de factores que facilitan las transacciones y que, en ocasiones, son denominados cadena de valor del comercio electrnico. En consecuencia, el crecimiento generalizado del comercio electrnico como un medio de hacer negocios depende de la existencia y la accesibilidad de un conjunto de bienes, servicios y procedimientos, tales como servicios de telecomunicaciones, sistemas de pago electrnicos, sistemas de transporte y distribucin, as como factores legales o reglamentarios tales como la aplicabilidad de los contratos electrnicos, y los procedimientos eficientes de despacho de aduanas.
El acceso tambin se apoya en la existencia de adecuados niveles de formacin digital, dado que el conocimiento, habilidades y la familiaridad de los ciudadanos con las tecnologas de la informacin determinarn su capacidad de tomar ventaja del comercio electrnico. Medidas que contribuyan a la formacin en este campo, no slo incrementarn el crecimiento general del comercio electrnico, sino tambin asegurarn una distribucin ms equitativa de sus beneficios en la sociedad. Por ello, varios pases del ALCA han otorgado alta prioridad a la formacin de una cultura informtica, la educacin y el entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las redes y a las tecnologas relacionadas con el comercio electrnico.
Recomendaciones Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comit Conjunto, los gobiernos del ALCA deberan: Promover una competencia dinmica y justa: - en distintos niveles de servicios de telecomunicaciones (como podran ser los proveedores de equipos informticos y de telecomunicaciones, los operadores y revendedores de servicios de telecomunicaciones, y los proveedores de servicios conexos, como los servicios de comercio electrnico).
- entre los servicios de telecomunicaciones prestados a travs de todo tipo de medios tecnolgicos (incluidas las tecnologas almbricas, inalmbricas, por cable y por satlite).
- en la asignacin de los recursos fundamentales; tales como espectro y derechos de uso.
- mediante la vigilancia de las autoridades nacionales de defensa de la competencia o de regulacin de las comunicaciones, para asegurar que no se atente contra la libre competencia. Mantener un rgano de supervisin independiente y eficaz, equitativo y transparente.
El rgano regulador nacional, vital en la creacin de un clima propicio en el mercado de las telecomunicaciones, es un elemento clave para la seguridad normativa, al asegurar un trato no discriminatorio a los operadores del mercado (tanto nacionales como extranjeros), y para evitar prcticas contrarias a la competencia. A su vez, este entorno saludable proporcionar la seguridad necesaria para atraer las cuantiosas inversiones necesarias para el desarrollo de la infraestructura. Permitir que el mercado decida la manera de ampliar la disponibilidad de infraestructuras capaces de manejar datos (almbrica, inalmbrica, por cable, satelital, etc.) que puedan sostener las aplicaciones del comercio electrnico. A medida que las plataformas tecnolgicas que han sido histricamente diferentes convergen en una serie de capacidades similares, los gobiernos del ALCA deberan promover la competencia entre las plataformas de comunicaciones por medio de normas que sean neutrales con respecto a la tecnologa utilizada. Mientras se reconoce la posibilidad que los gobiernos puedan necesitar regular por objetivos legtimos de poltica publica hay gran valor en permitir el libre desarrollo de servicios de Internet evitando la imposicin de regulaciones que puedan impedir su desarrollo Establecer regmenes normativos que permitan una amplia variedad de estrategias de precios, incluida la introduccin de tarifas planas para los servicios de acceso a Internet, y adoptar enfoques basados en los costos para la fijacin de los precios de interconexin. Garantizar que todos los proveedores de servicios de informacin tengan acceso a instalaciones, redes y servicios de redes, incluyendo acceso fijo inalmbrico local, de forma no discriminada y en base a los costos. Procurar facilitar la adopcin de procedimientos eficientes de prueba y certificacin de productos de tecnologa de la informacin (TI). Procurar ofrecer acceso y servicios a bajo costo a todos los miembros de la sociedad: - Administrar los programas de Servicio Universal para los servicios telefnicos bsicos de manera transparente, no discriminatoria y neutral desde el punto de vista competitivo, de forma que no sean innecesariamente gravosos.
- Proveer informacin y servicios gubernamentales en lnea, de manera de que sean ofrecidos en forma eficiente y eficaz, resultando en una mayor adopcin de tecnologas de informacin por parte de las empresas y el pblico en general.
- Maximizar los esfuerzos para ofrecer servicios de voz y datos a las poblaciones que carecen de ellos, coordinando esfuerzos de todos los sectores sociales involucrados. Adoptar medidas para mejorar la finalizacin exitosa de las operaciones de comercio electrnico, incluida la implementacin de las medidas de facilitacin de negocios para el despacho expreso de envos acordadas en la Reunin Ministerial de Toronto. Dar continuidad a sus esfuerzos de desarrollar un marco legal y regulatorio claro, previsible, no discriminatorio, estable y a la vez flexible, propicio para la expansin del acceso a las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones. Otorgar, con el apoyo y colaboracin del sector pblico y privado, alta prioridad a la formacin de una cultura informtica, la educacin y el entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las redes y a las tecnologas relacionadas con el comercio electrnico. 2) Pequeas y Medianas Empresas Desafos y Oportunidades Las pequeas y medianas empresas son parte importante de una economa nacional, y los pases del hemisferio se benefician enormemente de la creatividad y el espritu empresarial de las pequeas empresas. La adopcin del comercio electrnico ofrece valiosas oportunidades a las PYMEs, las cuales, segn se colige de la investigacin y la experiencia comercial, podran de esta forma mantener el liderazgo en la creacin de empleos y el crecimiento en los pases del ALCA, expandir los mercados y generar nuevas formas de comercio y elevar el nivel de vida a escala local. En muchos aspectos, las PYMEs estn en condiciones de aprovechar las oportunidades que ofrecen la Internet y el comercio electrnico. Las PYMEs suelen ser ms flexibles y se adaptan ms fcil y rpidamente para responder a las nuevas tecnologas y las oportunidades del mercado, debido a que no tienen que pasar por diferentes niveles de gestin y burocracia que estorban la toma de decisiones. Muchas PYMEs reconocen que la
Internet es un medio valioso para promover sus productos, establecer una presencia corporativa en la Red y proveer servicios al cliente. Aunque Internet ampla enormemente el mercado potencial de estas empresas, los desafos del comercio electrnico son mayores para las PYMEs que para las grandes empresas. Sus escasos recursos las hacen ms vulnerables al fraude y el fracaso y a menudo son ms renuentes a correr riesgos asociados con nuevos emprendimientos como el comercio electrnico. Otro de los problemas que enfrentan las PYMEs es la escasez de tcnicos capacitados que puedan manejar efectivamente la cambiante tecnologa y aprovechar plenamente la oportunidad de aumentar la eficiencia, disminuir los costos de suministro y llegar a nuevos mercados. En algunos casos, las PYMEs pueden destinar menos recursos para atraer y retener tcnicos calificados. Tanto el sector privado como el gobierno, de manera conjunta como separada, pueden asistir con polticas y programas para ayudar a resolver los problemas de la PYMEs. Algunos gobiernos del ALCA han creado programas que ofrecen a las PYMEs herramientas y capacitacin que les permitan aprovechar las ventajas del comercio electrnico para aumentar sus ventas por medio de la exportacin y para administrar su empresa de forma ms eficiente. Los gobiernos de la regin se estn esforzando para que sus programas, productos v servicios sean asequibles a travs de Internet . En algunos pases se ha hecho uso de ferias comerciales virtuales herramientas de software, programas de capacitacin y servicios de asesoramiento e informacin por Internet. El sector privado - a menudo las mismas PYMEs - estn ofreciendo servicios a las empresas que quieren realizar transacciones en Internet pero carecen de los conocimientos tecnolgicos o de los recursos humanos para hacerlo. Existen servicios que ayudan a las empresas a operar por Internet y a crear e integrar soluciones de comercio electrnico para todas sus operaciones comerciales. Las PYMEs tambin cuentan con ofertas de soporte para crear pautas para publicidad, mercadeo, contratacin y resolucin de reclamos, lo cual es especialmente importante para ayudar a que las PYMEs atraigan y retengan clientes satisfechos con el mercado electrnico. Tambin se est trabajando para crear portales, intercambios entre las empresas, redes de adquisiciones y otras herramientas para promover las exportaciones por Internet; respecto de lo cual en algunos pases se estn formando asociaciones entre los sectores pblico y privado. Finalmente, se estn haciendo disponibles herramientas de auto evaluacin para
ayudar a las PYMEs a determinar si estn preparadas para el comercio electrnico y para identificar sus necesidades y posibilidades. Recomendaciones: En todo el hemisferio occidental, las PYMEs representan la mayor parte de las empresas. Por lo tanto, las medidas para promover y apoyar su intento de participar en el comercio electrnico redundar en substanciales beneficios para la regin. Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comit Conjunto, los gobiernos del ALCA deberan: Fomentar la familiarizacin de las PYMEs con los instrumentos disponibles en el comercio electrnico, implementando actividades para difundir informacin sobre las posibilidades, oportunidades y desafos, y promover el uso del comercio electrnico y las tecnologas de la informacin y telecomunicaciones asociadas, para una mejor insercin en mercados internacionales. Continuar cooperando y alentando al sector privado a que ofrezca por medio de Internet oportunidades educativas a efectos de diseminar informacin sobre las ventajas y beneficios del uso de las nuevas tecnologas para la realizacin de transacciones comerciales y para mejorar la eficiencia y productividad general mediante la integracin del comercio electrnico en sus operaciones comerciales. Apoyar la cooperacin y promover los esfuerzos de las organizaciones empresariales locales y pequeas y medianas empresas, crear sitios donde las PYMEs puedan hacer contactos, publicar informacin e intercambiar ideas sobre las mejores prcticas y las enseanzas recopiladas, con el fin de facilitar las inversiones, la generacin de empleos, el aumento de la competitividad y el uso de tecnologas ms avanzadas. Apoyar la bsqueda de soluciones a los obstculos que encuentran las PYMEs para la plena utilizacin del comercio electrnico, alentando a las empresas a que ofrezcan servicios de comercio electrnico para que creen productos que se ajusten a las necesidades de las PYMEs y colaborar con estas empresas para desarrollar y promover portales de exportacin, medios de pago accesibles y seguros, programas de capacitacin y centros tcnicos regionales para las mismas. Continuar esforzndose para que los productos y servicios pblicos estn disponibles en Internet, de manera que las PYMEs puedan mejorar sus conocimientos de Internet.
3) Sistemas de pago en lnea Desafos y oportunidades La disponibilidad de los sistemas de pago eficaces es un elemento importante del comercio electrnico, permite a las empresas mayoristas y minoristas trasladar a la Red su mercadeo y ventas entre empresas (B2B) y entre empresas y consumidores (B2C) sin preocuparse de no poder completar la porcin financiera de la transaccin. Sin embargo, el entorno en lnea presenta desafos en materia de fraude, seguridad, proteccin de los consumidores y confidencialidad que deben enfrentarse adecuadamente. Adems, el suministro transfronterizo de servicios de pago suscita interrogantes sobre las normas y reglas aplicables a los sistemas de pagos nacionales y su interoperabilidad con sistemas de otros pases, y sobre el grado de proteccin de los consumidores que utilizan sistemas de pago extranjeros. Las Amricas podran beneficiarse de la participacin en los florecientes mercados de pagos electrnicos asociados con el comercio electrnico. Sin embargo, los sistemas de pagos basados en tarjetas de crdito an se perciben como inadecuados, ya que stas no estn al alcance de muchos consumidores potenciales de comercio electrnico en la regin y son relativamente onerosas para las pequeas y medianas empresas (PYMEs), incluidos los minoristas. Muchos han identificado estas cuestiones como responsables parciales de la relativamente lenta entrada de los minoristas tradicionales al comercio electrnico y el nivel relativamente bajo de compras en Internet de los consumidores de las Amricas. En la regin se estn creando nuevas tecnologas de pago que deberan ayudar a abordar estos problemas que enfrentan tanto las empresas como los consumidores. Para el comercio electrnico de empresa a consumidores B2C y algunas aplicaciones de las PYMEs, los bancos y otras compaas estn creando enfoques innovadores para complementar los mtodos tradicionales. Estos incluyen la incorporacin de cargos y pagos de transacciones electrnicas en las facturas de servicios, el aprovechamiento de las relaciones de crdito existentes, la utilizacin de tarjetas de dbito, nuevas tecnologas de pago como la lectura de cdigos de barra, tarjetas inteligentes, billeteras electrnicas y telfonos celulares, la aparicin de nuevas tecnologas de seguridad y tarjetas prepagadas con un pequeo valor de compra para las personas que no tienen acceso al crdito tradicional. Sin embargo, los gobiernos del ALCA y el sector privado todava tienen mucho por hacer.
El continuo crecimiento del comercio electrnico depende significativamente de la creacin de una infraestructura transfronteriza de servicios financieros eficiente y segura. Los gobiernos del ALCA, el sector financiero y los minoristas tienen que buscar sistemas de pagos que sostengan el comercio electrnico en las Amricas si han de acelerar el crecimiento del comercio electrnico y ampliar sus beneficios para los habitantes de la regin. A medida que las relaciones entre las instituciones financieras y sus clientes electrnicos se tornan ms complejas e interdependientes, se torna cada vez ms urgente que, como parte de los servicios de pago electrnico, las instituciones financieras sean capaces de satisfacer las necesidades de inversin, gestin de caja y divisas de sus clientes, para que stos puedan competir en el comercio electrnico global. Recomendaciones: El sector privado est respondiendo rpidamente para crear soluciones de pago electrnico que hagan posible el comercio electrnico. Para promover la innovacin y la confianza en la creacin de sistemas de pago efectivos y seguros, los gobiernos del ALCA deberan: Colaborar entre ellos y con el sector privado, a medida que avanzan los sistemas de pagos electrnicos, con el objeto de mantenerse informados de los efectos de las polticas y asegurar que las actividades pblicas se adapten flexiblemente a las necesidades del mercado incipiente.
Basados en el actual trabajo de los gobiernos, el sector privado y las organizaciones internacionales, mejorar el intercambio de informacin y la colaboracin para combatir las amenazas a la seguridad de los sistemas de pagos, el fraude transfronterizo, las transacciones financieras ilcitas y las amenazas a la integridad de la Internet. Analizar con el sector privado los medios de pago electrnico, con miras a remover los posibles obstculos al empleo de los medios de pago electrnico alternativos, acelerando as la participacin en el comercio electrnico B2B, especialmente por parte de las PYMEs y fomentando los esfuerzos para ofrecer mayor acceso a las tecnologas innovadoras, para las compras por Internet por parte de los consumidores y las PYMEs que no cuentan con acceso al crdito de forma tradicional.
Crear polticas con el sector privado que fomenten enfoques flexibles e innovadores en la creacin de mecanismos de pagos alternativos. Los esfuerzos deberan estar dirigidos a mejorar la eficiencia y disminuir los costos mientras se garantiza la seguridad de los sistemas de pagos transfronterizos.
Colaborar con el sector privado, incluidas las cmaras de comercio, asociaciones bancarias y minoristas y universidades en la educacin de las PYMEs y los minoristas sobre los modelos efectivos de comercio electrnico en la regin y sistemas de tecnologas de pagos.
Fomentar la labor de los sectores financiero y minorista, que crean e identifican para el pblico sitios en Internet que utilizan tecnologas y prcticas de pago seguras y respetan la privacidad del consumidor, y cooperar con el sector privado para educar a los consumidores y las empresas y ofrecerles la informacin que necesitan para decidir con confianza cmo y cuando participar en el comercio electrnico. Alentar a los bancos, compaas de tarjetas de pago y minoristas a trabajar para lograr una apropiada distribucin del riesgo y los costos entre ellos, a fin de promover una mayor participacin de los minoristas, las PYMEs y las instituciones financieras de la regin en el comercio electrnico, a la vez que protegen a los consumidores de la responsabilidad desmedida por transacciones fraudulentas o no autorizadas de pagos electrnicos. Apoyar polticas y procedimientos destinados a promover la transparencia en la regulacin de sistemas de pagos, incluidos la fijacin de normas, el proceso de aplicacin y la revisin judicial, arbitral y/o administrativa. 4) Certificacin y autenticacin Desafos y Oportunidades En el mundo electrnico, donde las partes no tienen contacto personal y puede que no se conozcan ni siquiera por referencias, las tecnologas de autenticacin ayudan a identificar a las partes y ofrecen un medio por el cual pueden suscribir documentos, consentir en las transacciones y verificar la integridad de los documentos de manera confiable. Por lo tanto, estas estructuras son de fundamental importancia para fomentar la confianza del usuario en el comercio
electrnico. Pero la tecnologa no es suficiente. El desarrollo del comercio electrnico requiere el reconocimiento legal, la equivalencia funcional y la no-discriminacin de las firmas electrnicas y la neutralidad frente a la tecnologa, con miras a evitar que los gobiernos, los consumidores y las empresas queden sujetas a una tecnologas que podran no ajustarse a sus necesidades o impongan barreras artificiales al desarrollo de nuevas tecnologas. Por su parte, las empresas estn utilizando mtodos de autenticacin en los mercados electrnicos a travs de sistemas cerrados. Un sistema cerrado se establece por medio de un acuerdo voluntario de derecho privado en el cual las partes especifican por adelantado la manera en que realizarn sus negocios, incluidos los mtodos que utilizarn para acceder al sistema y firmar. Por medio de los sistemas cerrados, las partes pueden acceder a informacin, utilizar servicios y realizar transacciones. Muchos sistemas cerrados emplean agentes electrnicos, programas informticos que inician o responden a mensajes en nombre de una entidad o individuo sin la necesidad de contar con la participacin humana en ese mismo momento. En los sistemas cerrados, las partes han establecido la confianza mutua a travs de su acuerdo. Por lo tanto, se puede confiar en estos acuerdos para regular el sistema, siempre que las normas legales para el comercio electrnico garanticen el respeto y el cumplimiento de los acuerdos de derecho privado con respecto a los mtodos de autenticacin y otros aspectos operativos de los sistemas cerrados, incluido el uso de agentes electrnicos. Los sistemas cerrados constituyen el eje del comercio B2B. Los pases del ALCA tienen una variedad de opiniones con respecto al papel apropiado del gobierno en la regulacin de las actividades de las autoridades de certificacin (AC). Sin embargo, existe un consenso con respecto a que la competencia y la no discriminacin son principios fundamentales en el suministro de servicios de certificacin. Diversos sistemas nacionales de creacin y supervisin de las autoridades de certificacin y de sus actividades pueden coexistir. Estos sistemas pueden incluir diferentes elementos de autorregulacin sectorial y/o reglamentacin gubernamental. No obstante, con miras a facilitar el comercio electrnico, es importante compatibilizar estos sistemas entre s.
Recomendaciones: Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comit Conjunto, los gobiernos del ALCA deberan: Adoptar medidas para identificar y eliminar barreras legales que impidan el reconocimiento de transacciones electrnicas, incluido el reconocimiento de la validez legal de la escritura, firma y otras tecnologas de autenticacin y certificacin otorgadas por procedimientos electrnicos, tomando en consideracin las estipulaciones habilitantes del Modelo de Ley sobre Comercio Electrnico (Model Law on Electronic Commerce) CNUDMI de 1996. Esforzarse para que la legislacin sobre firmas electrnicas sea neutral en cuanto a la tecnologa aplicada. Asegurar la validez legal de los registros y evidencia electrnica para su uso en tribunales y otros procedimientos oficiales, independientemente de la tecnologa de autenticacin o certificacin utilizada. Reconocer a las partes de una transaccin B2B la libertad de determinar por medio de un acuerdo de derecho privado los mtodos tecnolgicos y comerciales de autenticacin apropiados y otorgar efecto legal al acuerdo de las partes, incluyendo otros medios de solucin de diferencias, sin perjuicio de las normas de orden pblico aplicables. Reconocer la importancia del papel que toca desempear al sector privado en el desarrollo e implementacin de tecnologas de autenticacin y certificacin y promover la participacin de todos los sectores sociales involucrados en el proceso de formulacin de polticas y regmenes legales en esta materia. Procurar que las leyes o normas no discriminen los mtodos o proveedores de servicios de autenticacin electrnica, nacionales o extranjeros, y que no creen barreras al suministro de servicios de autenticacin por cualquiera de ellas. Trabajar con el sector privado para alentar la creacin y utilizacin de sistemas de autenticacin que ofrezcan una adecuada proteccin contra el fraude y el robo de identidad, que sean consistentes con el respeto a la privacidad de los individuos y que no creen barreras para su uso.
Otros asuntos Adems de los temas tratados previamente, el Comit Conjunto tom nota de la importancia de otros temas relacionados con el desarrollo del comercio electrnico, tales como la proteccin al consumidor, la propiedad intelectual y la distribucin de contenidos en lnea. An cuando no hayan sido examinados en profundidad, el Comit considera que estos temas requieren mayor atencin por parte de los gobiernos dentro del contexto del ALCA. 5) Proteccin al consumidor Desafos y oportunidades El aumento de la competencia en el mercado electrnico global ofrece a los consumidores nuevos e importantes beneficios, incluidos conveniencia, acceso a una mayor cantidad de bienes y servicios y la capacidad de recopilar y comparar informacin en la Internet, resultando en la posibilidad de obtener menores costos de transaccin, y mejores precios, calidad y servicio. Sin embargo, estos beneficios no se pueden aprovechar plenamente si el consumidor no confa en el comercio electrnico nacional e internacional. Los elementos clave para fomentar la confianza del consumidor en el comercio electrnico incluyen: proteccin contra el fraude y conductas y practicas comerciales deshonestas e injustas; respeto de la privacidad del consumidor; las iniciativas del sector privado; la cooperacin global y la educacin para los consumidores y las empresas, y medios efectivos de solucin de controversias. Las agencias de proteccin al consumidor en el mundo han comenzado a tratar la creciente necesidad de cooperar en los esfuerzos para combatir prcticas en lnea fraudulentas, engaosas e injustas. La cooperacin se ha manifestado en el intercambio de informacin y experiencias, en la implementacin de acciones conjuntas y en la coordinacin de acciones. Ms an, en el mbito internacional, agencias como la OCDE, APEC, la Cmara Internacional de Comercio (ICC), la Conferencia de la Haya sobre Derecho Internacional Privado y el Dilogo Global Empresarial sobre Comercio electrnico (GBDe) han comenzado a realizar esfuerzos para desarrollar convenios de cooperacin y formas de proteccin a los consumidores en el contexto del comercio electrnico transfronterizo. Estos esfuerzos incluyen recomendaciones del sector privado, pautas internacionales y talleres pblicos.
6) Proteccin de la propiedad intelectual Desafos y oportunidades La posibilidad de copiar perfectamente la informacin electrnica y distribuirla instantneamente a todo el mundo y el crecimiento del comercio electrnico causa a los gobiernos y titulares de propiedad intelectual ciertos problemas relacionados con la adecuada y efectiva proteccin de las obras, producciones e interpretaciones que se encuentran en Internet. Los titulares de esos derechos de autor, productor y artistas interpretes o ejecutantes deben poder confiar que estn protegidos en la Red. La proteccin legal de la propiedad intelectual en el entorno de la Internet preserva los incentivos de crear contenidos para los sitios locales y alienta a distribuirlos globalmente. Asimismo, los consumidores deben poder confiar en que las marcas de fbrica o de comercio son indicadores confiables del origen y la calidad de sus compras electrnicas.
7) Distribucin de Contenidos en Lnea Desafos y oportunidades Los pases del Hemisferio se cuentan entre los ms activos del mundo en cuanto a la generacin de contenidos aptos para su distribucin en lnea. Cotidianamente se enriquece el acervo mundial de msica, pelculas y fijaciones audiovisuales, software para computadoras, programas de entretenimiento, literatura, periodismo, etc., mediante contribuciones que provienen del ingenio creativo y la capacidad empresarial de las Amrica. Lograr que la distribucin en lnea de contenidos sea un factor relevante para el aumento del producto econmico derivado del comercio electrnico debe ser una prioridad para los gobiernos de los pases del ALCA. En la actualidad, la distribucin de contenidos por medio de su inclusin en sitios de la Web y posterior downloading o por formas de distribucin desde una nica fuente a mltiples usuarios, como el simulcasting, es una de las formas ms activas de comercio electrnico. Sin embargo, los productores de contenidos que trabajan en pases del Hemisferio estn experimentando prdidas econmicas importantes por causa de la masiva distribucin no autorizada de contenidos y/o de la usurpacin practicada por terceros.
3. Labor Futura del Comit Durante la segunda fase de trabajo en el ALCA, el Comit Conjunto de Expertos, segn su actual plan de trabajo, profundiz la evaluacin de determinadas cuestiones que son fundamentales para el desarrollo y la integracin del comercio electrnico en la regin. Los debates del Comit Conjunto de Expertos se concentraron en los desafos y oportunidades del mundo real y en los aspectos prcticos del comercio electrnico, prestando especial atencin a la posibilidad de: tener acceso a Internet Acceso e infraestructura permitir el acceso a Internet a las pequeas empresas Pequeas y medianas empresas (PYMEs) suscribir contratos por Internet Autenticacin y certificacin realizar compras por Internet Sistemas de pagos electrnicos Por medio de la discusin de experiencias nacionales y enseanzas extradas, el Comit Conjunto de Expertos ha mejorado el conocimiento y la comprensin en la regin de las polticas y prcticas que expandirn y ampliarn los beneficios del comercio electrnico en el hemisferio occidental. A medida que las tecnologas de comercio electrnico, las condiciones y las prcticas de mercado continan evolucionando rpidamente, surgen nuevos problemas y soluciones. El hecho de compartir experiencias e informacin sobre los problemas del comercio electrnico impulsar el crecimiento del comercio electrnico, los flujos comerciales y la integracin econmica en la regin. El Comit Conjunto tambin debe mantenerse informado de los avances alcanzados en otros foros internacionales y estimular la discusin de cuestiones corrientes sobre comercio electrnico. El Comit Conjunto considera que los siguientes temas podran ser abordados en la labor del Comit, y acuerda que las prioridades se establecern durante el prximo perodo: i) proteccin efectiva del consumidor con un enfoque en: prcticas/conductas comerciales fraudulentas, engaosas, o injustas, respeto a la privacidad del consumidor, iniciativas del sector privado, mtodos efectivos de solucin de controversias, y cooperacin internacional sobre estos temas; ii) e-gobierno; iii) la brecha digital entre y dentro pases del Hemisferio Occidental; iv) el impacto del comercio electrnico en el desarrollo social, entrenamiento y formacin/ educacin de los recursos humanos utilizando las tecnologas de la informacin; v) la produccin de contenido digital y su distribucin en lnea; vi) las consecuencias aduaneras e impositivas de las
transacciones electrnicas transfronterizas; y vii) la seguridad de las transacciones electrnicas. Por otra parte, recomendamos que el Comit Conjunto comience a abordar temas de comercio electrnico relacionados con las negociaciones del ALCA. El Comit Conjunto no es un grupo de negociacin, y las negociaciones del ALCA sobre las obligaciones relacionadas con el comercio electrnico deberan tener lugar en los grupos de negociacin respectivos, no en este Comit. Sin embargo, la Internet y el comercio electrnico estn revolucionando el funcionamiento de las empresas internacionales, desde la forma de comunicar la informacin, hasta como realizar contactos, mantener registros, operar cadenas de suministro, despacho de productos y resolucin de conflictos. El ALCA es el primer acuerdo comercial integral cuya negociacin tiene lugar despus de esta revolucin comercial electrnica y tendr que reflejar esta nueva realidad. A fin de garantizar que el acuerdo final del ALCA est a tono con la realidad actual, el Comit Conjunto debera explorar, a travs de las experiencias nacionales y los conocimientos del sector privado de los pases del ALCA, la manera en que el comercio electrnico est cambiando el manejo de los negocios internacionales e informar a grupos de negociacin con respecto a la naturaleza de estos cambios. Entre los grupos de negociacin que podran beneficiarse del aporte tcnico proporcionado por el Comit Conjunto se encuentran los Grupos de Negociacin sobre Acceso a Mercados, Servicios, y Compras del Sector Pblico. Se mantiene el inters en el seno del Comit Conjunto de compartir las experiencias nacionales y de analizar ampliamente los factores que llevan al xito o fracaso de las mismas en reas por determinar. El Comit Conjunto agradece al Comit Tripartito y a la Secretara del ALCA por su apoyo. En dicho comit se presentaron tambin las experiencias de los diferentes pases que pertenecen al ALCA, por tal motivo a continuacin se presenta la experiencia de Colombia: COLOMBIA Desde mediados de los aos noventa, en Colombia se han formulado diversas iniciativas dirigidas a fomentar el uso de las Tecnologas de la Informacin. Esas iniciativas sirvieron de base para que, con la firme decisin de entrar de lleno a aprovechar los beneficios que ofrecen esas tecnologas, a principios del ao 2000 Colombia adopt como estrategia de largo plazo, una poltica al mas alto
nivel que se denomina La Agenda de Conectividad: El Salto a Internet, que busca masificar el uso de las Tecnologas de la Informacin y con ello aumentar la competitividad del sector productivo, modernizar las instituciones pblicas y de gobierno, y socializar el acceso a la informacin. Todo ello bajo el entendido de que las Tecnologas de la Informacin son herramientas que permiten el desarrollo de una nueva economa, la construccin de un Estado ms moderno y eficiente, la universalizacin del acceso a la informacin, y la adquisicin y utilizacin eficaz del conocimiento, elementos estos fundamentales para el desarrollo de la sociedad moderna. La Agenda de Conectividad es un conjunto de estrategias desarrolladas a travs de programas y proyectos especficos, articulados entre si, orientados a impulsar el desarrollo social y econmico de Colombia mediante la masificacin de las tecnologas de la informacin. La Agenda pretende crear un ambiente y condiciones favorables para estos sectores, de manera que cada uno asimile y explote las tecnologas de la informacin, y lograr de esta forma un impacto positivo que contribuir al logro de ciertos objetivos. Para lograr los objetivos propuestos, en principio se identificaron seis estrategias con sus correspondientes lneas de accin: 1. Acceso a la Infraestructura de la Informacin Fortalecer la infraestructura nacional de telecomunicaciones. Ofrecer acceso a las tecnologas de la informacin a la mayora de los colombianos, a costos ms asequibles. 2. Uso de TI en los procesos Educativos y Capacitacin en el uso de TI Fomentar el uso de las tecnologas de la informacin como herramienta educativa. Capacitar a los colombianos en el uso de las tecnologas de la informacin. Fortalecer el recurso humano especializado en el desarrollo y mantenimiento de tecnologas de la informacin. Sensibilizar a la poblacin sobre la importancia del uso de las tecnologas de la informacin. 3. Uso de TI en las Empresas - Empresas en lnea Fomentar la adopcin de tecnologas de la informacin por parte del sector productivo.
4. Fomento a la Industria Nacional de TI Crear ambientes favorables para el desarrollo de la industria de tecnologas de la informacin. 5. Generacin de Contenido Promover la industria nacional Apoyar la generacin de contenido y servicios en lnea. 6. Gobierno en Lnea Mejorar el funcionamiento y la eficiencia del Estado. Mejorar la transparencia del Estado y fortalecer el control social sobre la gestin pblica. Fortalecer la funcin del Estado de servicio al ciudadano a travs del uso de tecnologas de la informacin. Bajo estas estrategias generales se inici con un grupo de programas y proyectos que se consider oportuno desarrollar en una primera instancia. Los principales fueron la creacin de una Intranet gubernamental y la aplicacin de las tecnologas de informacin en el gobierno, el fortalecimiento de la infraestructura nacional de telecomunicaciones, el establecimiento de centros de acceso comunitarios a Internet, el fomento y reglamentacin del comercio electrnico, la redefinicin de esquemas tarifarios para acceso a Internet, las tecnologas de la informacin como herramienta de apoyo a la educacin, etc. Respecto a los dos primeros, que en el lenguaje que se ha manejado tradicionalmente en el Comit Conjunto de Expertos del Gobierno y del Sector Privado Sobre Comercio Electrnico correspondera al tema del Gobierno como Usuario Modelo, se presentaron avances importantes. En una primera fase, a 31 de diciembre de 2000 todas las entidades del Gobierno central deben proveer informacin en lnea a los ciudadanos. Se tienen previstas otras dos fases, para ofrecer tambin distintos trmites en lnea a los ciudadanos, la cual deber estar finalizada a mas tardar el 31 de diciembre de 2001 y, la otra, para el 30 de junio del 2002, cuando se deber efectuar la contratacin administrativa en lnea. Adicionalmente, se dise e implement el Portal Gubernamental, . www.gobiernoenlinea.gov.co Tambin se trabaja en el diseo de un proyecto de capacitacin de los empleados pblicos en el uso de Tecnologas de la Informacin. Por otro lado hay avances importantes en algunos frentes: los tramites de comercio exterior pueden realizarse va Internet; en materia de impuestos, desde 1999 se autoriza la presentacin de las declaraciones tributarias y el pago de los de contenido.
impuestos administrados por Direccin de Impuestos y Aduana Nacionales y de las retenciones en la fuente, a travs del Sistema Declaracin y Pago Electrnico. Sobre el Acceso a la Infraestructura de la Informacin, se defini la regulacin para la reduccin de los costos de acceso a Internet, con la que se obliga al cobro de una tarifa telefnica plana de cerca de ocho dlares mensuales. Igualmente, se estn adelantando los procesos de licitacin para la instalacin y operacin de centros de acceso a Internet en distintos municipios del pas y hay avances en el proceso de licitacin para la compra, instalacin y mantenimiento de 650 aulas de informtica para distintas escuelas pblicas del pas. Esto enmarcado dentro de una poltica de telecomunicaciones, que desde aos atrs, ha buscado aumentar el cubrimiento, modernizar la infraestructura y diversificar los servicios prestados, como lo exigen los procesos de desarrollo social, la apertura y el avance e internacionalizacin de la economa. Los mecanismos empleados para alcanzar estos objetivos han sido: el fomento de la competencia, el incentivo a la participacin privada, y el fortalecimiento de las empresas pblicas. En este sentido, el sector de las telecomunicaciones en Colombia fue uno de los primeros en iniciar el proceso de liberalizacin en Amrica Latina. En relacin con la reglamentacin del comercio electrnico, Colombia cuenta desde 1999 con una ley sobre el particular, que est basada en su gran mayora en la Ley Modelo de Comercio Electrnico emanada de la Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional - CNUDMI-. La Ley de comercio electrnico apunta a proveer, tanto a los mensajes de datos como al comercio electrnico, de la integridad, confiabilidad y la seguridad que en este tipo de intercambios electrnicos son cruciales, comoquiera que se trata de operaciones y de transacciones en que las partes interactan electrnicamente, a travs de redes telemticas, abiertas o cerradas, sin haber contacto directo o fsico entre ellos. Las firmas digitales, el certificado digital, y el servicio de certificacin que prestan las entidades de certificacin, son herramientas que apuntan a dotar de seguridad los mensajes de datos empleados para realizar un cierto acto o negocio. Tambin se cuenta con el Decreto 1747 del 11 de septiembre de 2000, reglamento de la ley que se ocupa de las entidades de certificacin y de los certificados que ellas emiten. Las Entidades de Certificacin son personas jurdicas, notarios o cnsules, que est facultados principalmente para emitir certificados en relacin con las firmas digitales, autenticacin de firmas relativas a las comunicaciones basadas en firmas digitales y algunas otras labores conexas.
El decreto distingue dos clases de certificadoras, las cuales deben ser autorizadas por la Superintendencia de Industria y Comercio: Cerradas: aquellas personas que prestan el servicio a un crculo cerrado de personas (Un banco con sus clientes, por ejemplo) Abiertas: las que se dedican a prestar los servicios al pblico en general. Para las primeras los requisitos exigidos por la Superindustria son mnimos, fundamentalmente porque las responsabilidades que adquieren por las certificaciones que emiten son mnimas. Para las certificadoras abiertas los principales requisitos que deben acreditar son: Patrimonio mnimo, la constitucin de garanta de entidad de seguros o la constitucin de un contrato de fiducia con patrimonio autnomo, para cumplir los posibles perjuicios causados en desarrollo de su actividad. Adicionalmente hay unas exigencias de infraestructura y recursos y unos procedimientos y sistemas de seguridad que permitan calificar el sistema como confiable para ejercer su actividad. Las entidades de certificacin extranjeras deben acreditar domicilio en Colombia an cuando la infraestructura est en el exterior. El decreto contempla tambin una serie de deberes de las certificadoras, tendientes a asegurar que las entidades desarrollen de la mejor manera su actividad. De otro lado, tambin se inicio desde mediados del ao 2000 con un plan de accin para el fomento al comercio electrnico, en desarrollo del cual se pretende, entre otras cosas, generar confianza y sensibilizar a los consumidores, a las empresas y a los distintos sectores del gobierno, sobre las ventajas que ofrece el comercio electrnico, con el objeto de fomentar su uso. En desarrollo de lo anterior, vale la pena destacar que se estn realizando acciones tendientes a capacitar a las PYME en comercio electrnico y a brindarles crdito en condiciones blandas para incentivarlas en la adquisicin de elementos de tecnologa de la informacin. Igualmente, se est revisando la normativa relacionada con la propiedad intelectual y los derechos de autor para que exista una proteccin adecuada en las transacciones de comercio electrnico, al igual que las normas sobre proteccin al consumidor para que los consumidores en lnea reciban la proteccin adecuada. Seccin 3. Liderazgo e-estratgico por medio de un foco en la tecnologa.
Cuando se habla de de un tema tan relevante como lo es el liderazgo estratgico con utilizacin de la tecnologa es necesario definir que el liderazgo implica cambios culturales que de acuerdo a lo que establece BENNIS WARREN,2000 mientras los lderes se remodelan , en paralelo , tambin debe transformarse la organizacin, aunque, como est insito en su propia sociologa , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama Instituciones Anticambio La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est bien y lo que est mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin, impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte. por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas: 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos. 2- Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes. 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos. De nada sirve jugar el rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad. 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovacin. 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa. 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza, empiezan a jugar sucio. 7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planee las relaciones pblicas. 8- Evale los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso. 9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simblicamente para hacer a una organizacin sea particular y distinta. Todos los autores coinciden que existe una relacin entre la estructura y la cultura y que en la organizacin estos dos conceptos se retroalimentan. Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueo o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energa del grupo de gente que lo acompaa ya que la cultura es un generador invisible de energa , de cambio , capacitacin y educacin continua de la organizacin , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el marco estratgico en el proceso de formacin de una visin compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propsito de la organizacin. La estructura es el modelo que los diseadores crean para poder conducir una empresa, est compuesta por la comunicacin, influencia, informacin y control. La nueva organizacin cuntica se debe basar en estructuras ms naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la bsqueda del consenso ser la base de la integracin y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relacin cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organizacin. Las nuevas organizaciones requieren de cambios tecnolgicos que les permitan ser lderes en sus actividades econmicas por ello es de suma importancia la empresa virtual como forma empresarial basada en la flexibilidad, la transformacin y la adaptacin continua al entorno cambiante. Para tales efectos se requiere del estudio de los distintos modelos conceptuales de empresa virtual que se han propuesto recientemente, lo que permitir al empresario describir sus propias ideas desarrolladas en el modelo COSMOS y su evolucin, el proceso de transformacin de una empresa que pase de un modelo tradicional a un modelo virtual, identifica los retos fundamentales de dicho proceso y revisa las experiencias empresariales en nuestro entorno sobre la externalizacin de actividades no nucleares. Un artculo presentado por Richard Leifer, Gina Colarelli y Mark Rice establece que hay cada vez ms evidencias de la importancia que tienen las innovaciones radicales o rompedoras para el xito duradero de las empresas en el competitivo
mercado de hoy. Aunque muchas compaas afianzadas reconocen este hecho, hay incertidumbre sobre cmo acometer tales innovaciones. El artculo escrito en la revista de empresa, se basa en un estudio longitudinal de seis aos de 12 proyectos de innovacin radical aplicados en diez compaas grandes y maduras. El ciclo de vida de los proyectos de innovacin radical es distinto del de los proyectos progresivos, debido a la abundancia de incertidumbres y discontinuidades. Estas caractersticas exigen que los proyectos de innovacin radical sean manejados de un modo distinto al de los progresivos. Igualmente ofrecen siete imperativos estratgicos clave para la implementacin satisfactoria de la innovacin radical. Para mayor entendimiento de este tema es aconsejable leer el artculo completo que se menciona en este fragmento. Leccin 23. Pymes de Clase Mundial Para Vctor Manuel Lpez, ser proveedor de clase mundial no es slo hablar de buenas intenciones o de agregar la etiqueta empresa de Clase Mundial a tu negocio, sino tener atrs un fundamento serio y, sobre todo, prcticas empresariales que hagan que los clientes que buscan a los mejores proveedores en cualquier parte, te distingan. Si una empresa se describe como de clase mundial, hay que preguntarse bajo cul modelo ha sido evaluada y certificada. Las empresas con este sello de excelencia sostienen prcticas de negocios cuyo desempeo, medido con evidencias de satisfaccin de sus clientes y salud financiera, ha demostrado con hechos no slo estar entre las mejores en sus mercados, como tambin contar con la capacidad de adaptarse econmicamente a los cambios que exigen los mismos. Seccin 1. EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN EN LAS PYMES Hoy en da el campo de juego para realizar los negocios es simplemente TODO EL GLOBO TERRQUEO, las fronteras nacionales ya no son una barrera para las empresas. Los grandes avances tecnolgicos en el campo de las comunicaciones, transporte y de la computacin han revolucionado la manera en que hacemos negocios, vivimos y pensamos en nuestras empresas, ya que no se puede sobrevivir en perfecto aislamiento pues el mundo se ha vuelto ms complejo e interrelacionado que antes. El trmino Globalizacin ha sido ampliamente utilizado en los ltimos aos y en ocasiones de manera indiscriminada, por ello es muy importante tener a la mano algunos conceptos acerca de este trmino que nos puedan servir para formarnos un juicio o criterio propio de lo que ste fenmeno global implica. Y es que precisamente su significado conlleva muchos factores o variantes tan dinmicos e interrelacionados que a veces entran en contradicciones o en
favoritismos hacia ciertos pases y tipos de empresas, pues las condiciones para aprovechar las oportunidades que presenta la Globalizacin estn heterogneamente (desigualmente) distribuidas entre pases y entre empresas. Tal es el caso que para la "creacin de un mercado mundial" existen numerosos enredos de intercambios comerciales por los diversos intereses en pugna y cada quien hala por su lado; en este sentido actualmente el "mercado mundial" se abre en mayor medida slo para las grandes empresas multinacionales (EM) quienes con el poder econmico e incluso poltico forjado a travs de sus filiales en cada nacin y con las tres grandes instituciones internacionales (FMI, OMC, BM) que sirven a sus intereses, han eliminado "todas las trabas que los diferentes pases ponen a la entrada de los capitales: financieros, comercial y productivo, provenientes del extranjero". Pero lo paradjico o mejor dicho contradictorio, es que a su vez muchos pases (justamente los ms desarrollados) toman medidas proteccionistas sobre todo contra otros bloques. Tal es el caso de Estados Unidos en el conflicto bananero con Europa y ms recientemente con otros productos como la carne de res. Si el bloque europeo disminuye sus compras de un artculo, ellos proceden a hacer lo mismo para mantener un equilibrio econmico entre lo que importa y lo que se exporta para poder proteger as a la industria nacional. En cuanto a que "circulen libremente" los tres tipos de capital antes mencionados, viene la duda de qu tanta libertad de circulacin es la que existe hoy en da? pues no todos los productos de todos los pases (en especial los subdesarrollados) pueden entrar en pases desarrollados como Estados Unidos o Alemania entre otros, ya que no cumplen con ciertos requisitos. Por ejemplo: no todas las medicinas Salvadoreas pueden entrar en Estados Unidos o Alemania. Es as como las crticas anteriores a aspectos como "mercado mundial", "libre circulacin" y "eliminacin de trabas", nos llevan a entender un poco mejor el primer concepto que se presenta acerca de la Globalizacin, la cual para los autores Joaqun Arriola y Jos Vctor Aguilar es " La creacin de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de la eliminacin de todas las trabas que los diferentes pases ponen a la entrada de los capitales financiero, comercial y productivos provenientes del extranjero". En este proceso de Globalizacin tambin es conveniente para las empresas multinacionales el que los gustos se vayan estandarizando o volvindose ms uniformes entre los diferentes pases y mercados, pues as se fabrican productos y servicios ms estndar, hay produccin en masa y se busca la reduccin de costos. Entendindose la uniformizacin o estandarizacin de productos y servicios en el sentido que stos tienen poca o nula variacin entre los distintos pases o regiones donde se distribuyen. Probablemente el smbolo ms conocido de la Globalizacin es el INTERNET y es a travs de este medio electrnico y de la televisin por cable que las culturas y
valores humanos estn siendo modelados tratando de lograr la "uniformizacin de los gustos". La televisin y el Internet han creado una fuerza cultural penetrante como nunca antes se haba visto, tanto en su intensidad como en su alcance, pues llegan hasta grupos sociales muy remotos, los cuales puede que tengan ms afinidad con otros grupos sociales tambin remotos que con grupos ms cercanos. Es por ello que se dice que la Globalizacin adems de referirse a "la uniformizacin de los gustos" "tambin los media"; y lo hace a travs de las TIC (Tecnologas de Informacin y Comunicacin) incluidos en ellos el Internet y Televisin por cable. Todo lo anterior lo podemos observar en el segundo concepto retomado del autor Mario Agner para quien la Globalizacin es "la uniformizacin de los gustos, probablemente al serlo tambin los media, por lo que puede haber mayor afinidad de los mismos entre grupos sociales o profesionales de pases remotos que entre grupos vecinos de otras categoras sociales y econmicas". Pero a pesar de que la Globalizacin va produciendo una especie de unin estrecha, y uniformizacin entre personas y pases como nunca antes se haba visto; por otro lado se presencia el resurgimiento de los nacionalismos de todo tipo: tnico, religioso, cultural, como se observa que sucede en Europa: Irlanda, Yugoslavia, Pas Vasco, etc... Mientras el resto del mundo esta buscando unificarse, ellos simplemente quieren su independencia, esta es una gran paradoja en la Globalizacin. Otro tercer concepto es el que presentan los autores Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts para quienes la Globalizacin es "Produccin y distribucin de bienes y servicios de calidad y tipo homogneos a nivel mundial". En cuanto este concepto, es importante la homogenizacin o uniformizacin de los gustos en los bienes y servicios, pero adems es crucial el tomar en cuenta su "produccin y distribucin ... a nivel mundial" lo cual se lleva a cabo a travs de las filiales o socios de las multinacionales en los diferentes pases, en donde para tal tipo de empresas la calidad es factor importante para tener xito en la Globalizacin, pero en muchas ocasiones este requerimiento castiga a las empresas y pases carentes de tecnologa y capacitacin ocasionando una nueva concentracin de poder en pocos grupos. Adems tambin se dice que los productos y servicios deben ser de "tipo homogneos a nivel mundial", y para corroborarlo slo basta citar a los "mass media" (medios masivos), los programas informticos como Office o Windows, la msica rock, Coca Cola, los Jeans, Mc Donalds, Burger King y la hegemona de la lengua Inglesa, como pequeos ejemplos del proceso de homogenizacin de la Globalizacin. Y si todava tiene duda al leer lo anterior, piense si al menos uno sino varios de los ejemplos antes mencionados, se dan en la realidad de nuestro pas, quizs ya se acord de algn Burger King o Mac Donalds cerca de donde
Ud. trabaja verdad?. Se podra decir que para el caso de El Salvador estos ejemplos son consecuencia directa de la acentuacin de una especie de imperialismo cultural y de la imposicin del "american way of life" (el estilo de vida norteamericano). Como se podr deducir luego de haber ledo los conceptos y comentarios hechos a los mismos, la Globalizacin ha hecho que nuestro planeta se convierta en una aldea en que, debido a los avances tecnolgicos en comunicaciones y transporte, todos pareciramos conocernos muy bien. No es de extraarse que algn da nos encontremos cara a cara con algn extranjero el cual hayamos conocido en un "chat room" o con alguien el cual conozca mucha informacin a cerca de nuestro pas y sociedad a travs del Internet, o que en pocos minutos se sepa de alguna tragedia sucedida en algn lugar remoto, o el que alguien nos comente que desayun en El Salvador, luego cerr un importante negocio en Panam y finalmente durmi en New York, ya que los efectos de la Globalizacin han convertido nuestro planeta en una especie de "aldea global", cuyo significado se dese incluir pues este trmino se ha vuelto tan popular que es casi un sinnimo de Globalizacin. Aldea Global: "Trmino no literal que quiere significar el hecho de que las comunicaciones y los medios de transporte modernos han hecho que el mundo actual posea caractersticas de "aldea" en la que todos se conocen y todo se sabe con prontitud." Cmo y por qu nace la Globalizacin?. La Globalizacin es un proceso que todos reconocen como el ms determinante de la dcada del noventa, y que a la vez suscita opiniones muy encontradas. Si bien no es un proceso nuevo ha sido retomado con mayor nfasis en los pases en desarrollo como premisa especfica para lograr un crecimiento econmico y erradicar la pobreza, el verificar que esto ltimo sea cierto corresponder a otra investigacin. A pesar de que muchos entendidos en el tema convergen en que la Globalizacin se origin luego de la Segunda Guerra Mundial, es importante recordar como otros sucesos histricos tambin han venido preparando el terreno para lo que hoy conocemos como Globalizacin. As tenemos que el descubrimiento de Amrica por parte de Cristbal Coln y la colonizacin de casi todo el continente Africano a principios del siglo XX, sirvi para extraer materias primas y oro, explotar la mano de obra y apropiarse de tierras; con ello se financi la revolucin industrial de Europa, se ampli el mercado a nivel intercontinental y las regiones conquistadas a la vez se convirtieron en nuevos mercados. Luego, dando un salto en el tiempo, entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX nacieron las primeras empresas multinacionales o transnacionales (ver cuadro anexo #1) las cuales se dieron a la tarea de empezar a obtener ms ganancias fuera de sus fronteras. Posteriormente a la Segunda Guerra Mundial los pases industrializados de Norteamrica, Europa
y Asia alcanzan tasas de crecimiento del PIB tres veces superiores que en los 130 aos precedentes, ocurriendo una expansin a nivel mundial de las transacciones comerciales de estos pases. Y con el fin de evitar condiciones de crisis en perodos entreguerras y regular las crecientes relaciones comerciales, los pases en cuestin se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire (Estados Unidos) para generar una estrategia econmica y poltica de liberar todas las barreras al libre comercio. Es aqu cuando se consolida el poder de Los Estados Unidos ya que era el nico pas que iba a salir en mejor posicin luego del conflicto armado. El dlar americano se convirti en reserva de valor a nivel mundial, se impuls el Plan Marshall para la reconstruccin de Europa y se crearon tres grandes y poderosas instituciones internacionales: el Fondo Monetario Internacional (FMI) el cual regulara el sistema monetario internacional, el Banco Internacional para la Reconstruccin y el Fomento, mejor conocido como Banco Mundial (BM), y luego se firma el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles Aduaneros (GATT) el cual se encargara de promover la liberacin del comercio mundial al eliminar todo tipo de barreras, hoy en da este organismo es mejor conocido como la Organizacin Mundial del Comercio (OMC). Y para garantizar la seguridad del buen funcionamiento de estas tres instituciones, as como la soberana monetaria se cre la Organizacin del Atlntico Norte (OTAN). Paralelo a estos acuerdos se observaba como el mundo, luego de la 2a. Guerra, quedaba dividido en dos grandes bloques socioeconmicos: El Capitalista y el Comunista, lo cual de cierta forma aislaba a los pases que pertenecan a cualquiera de ambos bloques llevndoles a establecer relaciones comerciales slo con los de su mismo bando. Pero luego de los profundos cambios polticos, econmicos y demogrficos que se dieron en pases como Estados Unidos, Alemania, la Unin Sovitica, Asia y el resto de Europa Oriental, las barreras entre ambos bloques empezaron a desaparecer permitiendo que las diferencias geogrficas, polticas y raciales entre otras, se vinieran abajo paulatinamente. Adjunto a estos hechos se dieron avances revolucionarios en las comunicaciones, la informtica y el transporte; muchos de ellos provenientes de la poca de La Guerra Fra (Internet fue creado para la CIA). La conjuncin de todos estos acontecimientos hizo que el ambiente en nuestro planeta se volviera ms complejo e interconectado, transformndose en una especie de "aldea global" en donde ya nadie podra darse el lujo de mantenerse aislado, pues aislarse sera sinnimo de desaparecer. Este proceso de Globalizacin tambin se vio acelerado por las diferentes crisis en que se vio inmerso el entorno internacional en los aos 1971 (crisis del dlar), 1973 y 1979 (crisis del petrleo) y en 1982 (crisis de la deuda); otros elementos que ayudaron al avance vertiginoso del mismo fue el surgimiento de una teora econmica a tono con los requerimientos del fenmeno: el Neoliberalismo y la expansin del Capitalismo como modelo econmico ms generalizado y modo de produccin en el mbito mundial.
Como se puede observar la Globalizacin es un proceso multidimensional, aunque hay razones para pensar que es ante todo un proceso econmico hecho posible por cambios provenientes de la ciencia y la tecnologa. En cuanto al por qu de la Globalizacin podra atribursele a las grandes empresas multinacionales, en especial las Occidentales; quienes al ver que las diferentes barreras entre pases se venan abajo aprovecharon las oportunidades que nuevos mercados ofrecan para ellas. Es as como muchas compaas comerciales, de transporte, automotrices, de telecomunicaciones, informtica y financieras se dieron a la tarea de incursionar en nuevos pases a la caza de nuevos mercados e incluso de otras compaas e instituciones pblicas (Privatizaciones). Todo esto tambin aument la inversin de las compaas en el extranjero, pues el capital financiero presenta una mayor movilidad que otros tipos de capitales, como el comercial o el industrial. De esta manera las EM se volvieron poderosas, hasta tal punto que ellas mismas impulsan el proceso de Globalizacin pues desean cada vez ms un mayor aumento en la rentabilidad de su capital, para lo cual es necesario un ambiente sin obstculos ni barreras en donde el proceso de Globalizacin es el mtodo ideal para eliminarlas, valindose muchas veces de la OMC, FMI y BM para lograrlo. Y es que en el nuevo escenario mundial las empresas multinacionales tienen un rol de primera importancia. A partir de cuando se unific el sistema econmico, las multinacionales lograron obtener un campo ideal para su expansin indiscriminada. Los Estados nacionales saben de la importancia de las mismas, de sus inversiones directas, el comercio y de su capacidad tecnolgica. Por lo que gozan de una inmunidad al limite de la impunidad. Legislaciones flexibles que no garantizan la proteccin suficiente para los trabajadores, ciertas exoneraciones fiscales, la casi inexistencia de controles (fiscales, ambientales, etc.), facilidades para su radicacin sin conservar la competencia local. Las EM se aseguran un nuevo mercado, ya sea por el nuevo Estado donde operan como por el comercio intra firma. Los Estados nacionales solamente pueden influir sobre las empresas locales, en tanto que las empresas internacionales determinan cada vez ms las caractersticas del proceso y establecen las reglas del juego. Para ir entendiendo un poco mejor el pensamiento actual de los empresarios se hace necesario indagar brevemente las condiciones en que ste se encontraba antes de la llegada de la Globalizacin y cmo son las condiciones hoy en da, es decir, si han ocurrido algunos cambios fundamentales: Una condicin cuyo cambio ha sido importante para las grandes empresas es que antes gozaban de mayor estabilidad y proteccin del Gobierno, todo pareca ser ms predecible. Pero hoy el cambio continuo crea condiciones de inestabilidad, no se sabe que pasar el da de maana y no gozan de la misma seguridad que les brindaba esa proteccin de antes, aunque esto tambin es relativo porque
aquellas grandes empresas que estn vinculadas a ciertos polticos en realidad todava gozan de cierta proteccin y mejor ventaja sobre otras. La calidad de los productos y servicios que antes se ofrecan tampoco era algo importante, la regla era simple: "Si no le gusta lo que hay, pues no lo compre que otro lo har". La gente no tena otra opcin que comprar lo que se le ofreciera. Pero hoy en da ya todos deseamos obtener productos y servicios de calidad, y se esta dispuesto a pagar por ello. La calidad es un factor importante para tener xito en la Globalizacin pues el consumidor esta mejor informado y los competidores extranjeros les ofrecen productos de alta calidad. Parece que la regla ahora sera: "Si no le agrega calidad a sus productos entonces otro lo har y usted perder". Tambin hoy en da existe una altsima competencia con empresas nacionales como contra empresa extranjeras. En tiempos pasados la competencia entre los nacionales era moderada y con los extranjeros apenas se les perciba. Las situacin en que se encontraban las telecomunicaciones no era la mejor pues eran bastante ineficientes y burocrticas al ser conducidas por el Estado, existan comunicaciones pero de mala calidad. Ahora con las privatizaciones y la entrada de muchas multinacionales las cosas han cambiado drsticamente, pues estas nuevas tecnologas de comunicacin hacen que los consumidores estn mejor informados a cerca de las empresas al comparar sus productos y sus calidades, contra las otras alternativas de compra que existen no slo en el pas sino en diferentes partes del mundo. Bien dice el lema de la DPC "Consumidores informados hacen empresas ms competitivas". Ahora hay nuevas formas de llegar a los clientes y a los proveedores a travs del Internet. La visin de los mercados a cubrir se limitaba al mercado local, pero con la cada de las trabas al comercio se hace necesario pensar en mercados ms grandes. Haba mucho empleo manual o artesano en las fbricas. Actualmente debido a la tecnificacin de las empresas se han tenido que despedir muchas personas por la introduccin de maquinaria la cual sustituye a la mano de obra. Hoy se da una situacin donde al enfrentar la mano de obra versus maquinaria provoca desempleo, el cual es en parte un costo que se asume para elevar la rentabilidad de las grandes empresas Salvadoreas. Y lo ms interesante de esto es que el desempleo afecta ms a las mujeres que a los hombres, es decir que hay bastante segmentacin de gneros, ya que son ellas las que ganan menos alrededor del mundo, para rematar en nuestro pas son muchas las mujeres que son cabezas de familia donde no les ajusta el sueldo que ganan, ante lo cual las maquilas no estn dispuestas a elevar salarios porque lo que buscan es pagar lo menos posible y as reducir costos. Anterior a la Globalizacin las grandes compaas comercializadoras destinaban un mayor porcentaje de sus compras a proveedores locales y menor a los
proveedores extranjeros, pero con la apertura de mercados estos porcentajes se invirtieron, ya que resulta ms barato comprar fuera y deja ms ganancia. Las estructuras mentales de los seres humanos se encuentran reforzadas con los hbitos que se arrastran a lo largo de la vida y entre ms avanzada es la edad de las personas ms se arraigan dichas estructuras mentales, lo cual les impide romper con estilos de pensamientos al momento de encontrarse con una situacin que requiere de cambios rpidos y a veces radicales como es el caso de la Globalizacin. Aunque no aplique para todos, hay muchos grandes empresarios que rebasan los 50s por lo cual les cuesta mucho el cambiar viejos paradigmas en las formas de hacer negocios o dirigir sus empresas, pero eso no significa que no puedan lograr cambiar, sino que simplemente les ser un poco ms difcil. Otro paradigma que los grandes empresarios han tenido que romper es el que ya no pueden darse el lujo de pensar que ellos son los ms grandes y que van a salir a aplastar a cualquier competidor que trate de robarles porcin de su mercado. Ahora las implicaciones de lo que significa ser catalogado como grande no es como en el pasado, pues se quedan pequesimos a la par de las grandes empresas multinacionales. Otro aspecto es que ahora ya no se deben derrochar los rendimientos obtenidos de las empresas, ni se le debe tener muy endeudada porque todo cambia tan rpido y sin aviso que es necesario tener reservas para tiempos difciles. El capital se debe de cuidar con muchsimo ms cuidado que antes. Tampoco ya no se puede pensar en el vender los mismos productos que antes se vendan porque la gente esta despertando y tienen otras opciones (la competencia) a donde ir, exigen mayor calidad, mejor precio y buen servicio. Debe darse una relacin de ganar-ganar, en el sentido que gane el empresario que vende y tambin la persona que compra y romper as ese antiguo pensamiento en donde slo el empresario ganaba y el cliente tena que comprar lo que se le ofreciera sin llegar a maximizar su satisfaccin. Debido a que los tiempos estn muy difciles e inestables ya no se pueden hacer negocios basados en la amistad o por "amiguismo" pues es necesario ser precavidos y avanzar con "pasos de plomo". La misma inestabilidad del ambiente no nos asegura que nuestros amigos estn econmicamente saludables el da de maana para pagarnos. Ya no se puede pensar slo en mercados "pequeitos" como el de nuestro pas, es necesario pensar en mercados ms grandes, ampliar el nacional e incursionar en los extranjeros pues otros grandes competidores si lo harn. Como hemos visto los empresarios s han roto varios paradigmas para adaptarse a la Globalizacin, lo cual ha sido muy importante para mantenerse vivos en el nuevo y feroz ambiente global.
Las condiciones en torno a los empresarios han cambiado drsticamente, y eso les oblig a sustituir viejas formas de pensar por otras nuevas, todo esto desemboca en el surgimiento de un nuevo tipo de pensamiento empresarial que es con el que se deber enfrentar los retos de la Globalizacin. En base a las entrevistas se ha bosquejado un perfil de como debe ser el nuevo tipo de pensamiento empresarial: Es cierto que los clientes son importantes pero debido a la inestabilidad del ambiente en que hoy se desenvuelven las compaas, el nuevo tipo de pensamiento de los grandes empresarios debe estar enfocado en mantener y cuidar con mucho ms esmero su CAPITAL FINANCIERO. Qu quiere decir esto?, pues que si el negocio en que actualmente se encuentran ya no es rentable, mejor cambiar o invertir en otros rubros ms rentables no importando si las generaciones pasadas vivieron muchos aos del actual negocio. Lo que importa es mantener y hacer crecer el capital financiero. Este nuevo tipo de pensamiento debe poseer gran adaptabilidad al cambio y as poder transformarse a s mismo segn lo requieran las nuevas situaciones, tambin debe ser capaz de detectar las diversas tendencias que vayan surgiendo para poder tomar ventaja adelantndose a los competidores. Por otra parte debido a que muchos otros competidores son ms fuertes y poderosos, ser necesario que el pensamiento empresarial sea lo suficientemente maduro para aceptar sus limitaciones en cualquier sentido. Esto lleva a que ya no se debe pensar en luchar slo sino que se deben buscar alianzas estratgicas con corporaciones extranjeras o tambin entre nacionales. Puesto que la misma Globalizacin lo exige, es necesario el pensamiento que integre las nuevas tecnologas a los procesos de las empresas y las utilice en todo lo que sea posible. As mismo debe concentrarse en la calidad tanto de los procesos administrativos como de los productos o servicios que ofrezca al pblico. A pesar de que siempre el empresario deber pasar vigilante a lo que hacen sus subordinados es necesario que su pensamiento sea ms flexible en el sentido que aprenda a delegarles mayores responsabilidades de tal forma que estos sientan que pueden tomar sus propias decisiones para resolver problemas. Esto se interrelaciona con otro punto importante de este nuevo perfil que se desea presentar y es el que ya no hay cabida para un pensamiento mezquino e individual hacindose necesario que se adopte el pensamiento de trabajo en equipo para contribuir al mejor desempeo de la organizacin. Este mejor desempeo debe ir acompaado de una visin global y lograr que las empresas sean lo ms eficientes, eficaces y rentables posible dejando en el pasado la visin conformista donde todo era estable y cmodo. Ya no se puede ser mediocre se debe tratar de ser el mejor en todo lo que se pueda.
El empresario del futuro deber tomar en cuenta la singularidad del individuo, ya que no debe pensar que haciendo campaas masivas de publicidad le permitir aumentar sus ventas, eso ser dinero desperdiciado, su pensamiento debe enfocarse en hacer un marketing ms objetivo, ms personalizado. Ser necesario adems un pensamiento ms creativo e innovativo por parte de las grandes empresas pues slo as podrn distinguirse de su competencia, de esta forma pueden encontrar nuevas vas para generar valor agregado a sus productos o servicios. Por ltimo se debe destacar que el nuevo tipo de pensamiento debe ser de lder y no de jefe como fue en el pasado, es decir que, no se podr tener xito si el empresario dirige su empresa basado en el miedo que sus empleados sienten hacia l, donde sus decisiones no se discuten porque l es "el jefe" y punto. Mientras que el pensamiento de lder es integrador, de buenas relaciones interpersonales, inspira y gua a sus subordinados en base a su ejemplo. Aunque la lista de las caractersticas que componen el nuevo perfil del pensamiento empresarial pareciera no tener fin, se han expuesto las ms comunes entre los empresarios entrevistados, y como se puede deducir algunas no son la gran cosa pues algunos piensan que ya las conocen, pero la gran tragedia es que muy pocos las llevan a la prctica. Seccin 2. CMO LLEGAMOS A SER PYMES DE CLASE MUNDIAL El principal reto ser crear organizaciones flexibles enfocadas en el cliente y el capital, que compiten globalmente y se encuentran insatisfechas lo cual las hace superarse a s mismas para alcanzar nuevas metas. Ofrecer productos y servicios de alta calidad a precios competitivos. Los recursos naturales cada vez se hacen ms escasos y el ecosistema es daado por muchas industrias. Esto plantea el reto de lograr un equilibrio entre la comunidad, el medio ambiente y las actividades de realiza la organizacin. En el futuro las empresas contratarn profesionales con estudios en medio ambiente, la tendencia ya se observa en las maestras en medio ambiente. Un gran reto tambin ser disear estructuras al interior de las empresas que propicien el trabajo en equipo, mantengan motivados a los empleados no slo con dinero sino con participacin en la toma de algunas decisiones, y que todos se sientan parte de una gran familia llamada empresa, la cual ya no ser burocrtica. Todo esto coadyuda a que las empresas posean mayor cohesin internamente. Las empresas debern contar con gente profesional o de conocimientos tcnicos para que el desarrollo de todo tipo de actividad empresarial tienda a la eficiencia y eficacia, logrando que las empresas sean empresas excelentes!.
Los futuros empresarios debern aprender a tomar decisiones a una velocidad mucho mayor y adems estas debern ser lo ms acertadas posibles. Debern integrar la mayor cantidad posible de tecnologa a sus empresas. Los siguientes puntos ayudarn a iniciar a las PYMES en la clase mundial. 1. Escribe y describe planes de crecimiento para su empresa a un ao, tres aos y cinco aos. A cada uno designa una fecha en la que deber cumplirse. 2. Prepara un presupuesto para capacitacin propia y de sus colaboradores. Analiza cunto ests dispuesto a invertir en el crecimiento de tu negocio. 3. Considera un verdadero reto. Tus planes deben incluir verdaderos retos para la empresa. Estos deben resultar atractivos para tus clientes. Si no contemplas cambios de fondo, el crecimiento no se lograr. 4. Recorre el camino en compaa. Este andar no es para recorrerlo solo. Es necesario involucrar a diversos actores: clientes, empleados y socios. Convence, sobre todo a los ltimos, con un estudio de costo-beneficio. Es necesario ver qu prcticas son aplicables y benficas para tu operacin. 5. Abandona la idea "Aqu eso no se aplica, nosotros somos diferentes" y no te dejes engaar por filosofas de excelencia inmediatas, carentes de mtodo; este proyecto es serio y va en juego tu negocio, acptalo como prioritario. 6. Invierte en capacitacin para ti y tus empleados. En un enfoque de clase mundial, los integrantes de su negocio son parte de su riqueza. Aydeles a tomar decisiones a favor del cliente y en beneficio del negocio. 7. S constante y paciente. El esfuerzo ser continuo y deber hacerse con metodologa, proyectos serios y estrategia. Implicar invertir tu tiempo y ms que buenas intenciones. Seccin 3. LA INFORMACIN PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD Debido al gran poder y capacidad que tienen las empresas multinacionales, las MIPYMES debern buscar la asociacin tanto con empresas nacionales como con extranjeras como una alternativa para afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial que ha provocado la Globalizacin. Es decir que se deben buscar alianzas estratgicas. Las MIPYMES deben de lograr la mxima calidad posible en los productos y/o servicios que ofrecen a sus clientes. Los estndares de calidad que va exigiendo la Globalizacin pude dejar fuera a nuestras empresas. Deben de llevar a cabo un plan de cooperacin universidad-empresa. Esta alianza estratgica crear una
relacin simbitica en donde las empresas obtengan las herramientas tcnicas y elementos mayor preparados, as como las universidades podrn experimentar de primera mano los impactos de la Globalizacin otorgndole una mayor perspectiva del tipo de recurso humano que deben brindar a la vida econmica del pas. Las Empresas Multinacionales cuentan con personal muy capacitado, es hora que las nacionales hagan lo mismo. Debido a que hoy en da las condiciones tecnolgicas, la eliminacin de barreras y la unificacin del sistema econmico mundial propician el libre flujo del capital financiero, es importante que las MIPYMES amplen su visin hacia otros tipos de inversiones que sean rentables en caso que su actual giro o empresa dejase de ser competitivo. Hay que cuidar mucho el capital financiero. Los grandes empresarios deben unir fuerzas para establecer, promover y patrocinar centros de desarrollo, capacitacin e investigacin tecnolgica para que ellos se conviertan en viveros de recursos humanos altamente capacitados los cuales se puedan integrar a las misma empresas como a instituciones del gobierno. Debe presionar al gobierno por lograr algn tipo de subsidio para la compra de maquinarias, equipo y cualquier otro tipo de tecnologas necesarias. Las grandes empresas deben de sacarle el mximo provecho posible al Internet, pues actualmente no se usa a su total capacidad, es decir que se debe de utilizar para establecer comercio electrnico en tanto su segmento de clientes se lo permita, hacer negocios con sus proveedores o publicar su pagina web. As mismo se debern de computarizar absolutamente todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, pues hablar de Globalizacin es hablar de tecnologa. Entre mayor tecnologa y personal altamente capacitado se tenga dentro de las empresas Salvadoreas provocar un aumento en las probabilidades de xito, pues se tendr mayor fortaleza que otros competidores. Tambin debern de esforzarse en contratar la mayor cantidad de profesionales y personas con conocimientos tcnicos para todos los puestos posibles, de esta manera las empresas se vern en mejor posicin de enfrentar a otros competidores pues contarn con personas mejor preparadas y actualizadas. Gente eficiente hace empresas eficientes. Es imperante que para alcanzar la anterior recomendacin la gran empresa se interese y tome acciones para que la capacitacin en nuevas tecnologas llegue los estratos ms pobres pues son de estos que muchas veces surge la mano de obra que utilizan en sus procesos productivos. Los empresarios deben presionar a que el gobierno se automatice eficientemente de tal manera que sea ms rpido y menos burocrtico cualquier tipo de trmites
que las empresas tengan que realizar al momento de importar su materia prima, comercializar, pagar impuestos, etc. As se podr contribuir a que las condiciones externas sean ms ptimas para que las grandes empresas, e incluso todo tipo de empresas, sean ms giles para satisfacer los requerimientos internos como externos para con sus clientes o proveedores. En otras palabras la empresa globalizada necesita tambin de un gobierno actualizado y globalizado. El trmino Globalizacin ha estado muy en boga en la ltima dcada del siglo pasado, y debido a que se encuentra compuesto por muchas variables interactuando entre s, se ha vuelto bastante difcil establecer un concepto inamovible que exprese su significado. Por ello se han presentado varios conceptos provenientes de diversos autores en donde cada nueva definicin va agregando nuevos elementos o variables al significado de Globalizacin. Uno de los conceptos que encierra los elementos ms comunes o mejor conocidos a cerca de la Globalizacin es el que se retom de los autores Joaqun Arriola y Jos Vctor Aguilar quienes la presentan como: " La creacin de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de la eliminacin de todas las trabas que los diferentes pases ponen a la entrada de los capitales financiero, comercial y productivos provenientes del extranjero". Se observan en este concepto elementos bastante conocidos como:Mercado mundial, la eliminacin de trabas o barreras, libre circulacin del capital extranjero bajo sus tres formas. Como se observa hay muchas trabas para las MIPYMES al intentar entrar "libremente" en los pases desarrollados, mientras que ellos s pueden ingresar libremente, pues se han valido de los organismos como la OMC, FMI, BM, para que los gobiernos de los pases pobres eliminen obstculos a la entrada de sus capitales. Esto provoc el cierre y quiebra de muchos microempresarios, los cuales beneficiaban a las grandes empresas. Puede que los anteriores argumentos parezcan algo nuevo, pero en realidad no lo es, pues muchos de estos problemas que hay actualmente con la Globalizacin se han venido dando desde los inicios de la misma. Aunque muchos explican el inicio de este proceso global con el fin de la 2. Guerra Mundial, es necesario remontarnos a la poca de la colonizacin de frica y el descubrimiento de Amrica ya que desde este momento se empez a dar forma a elementos que son bsicos para la actual Globalizacin, tales como la ampliacin y creacin de un mercado Intercontinental donde las regiones conquistadas se transformaron en nuevos mercados y todas las materias primas y metales preciosos sirvieron para financiar la revolucin industrial en Europa. As vemos como desde el pasado siempre han existido pases avanzados y atrasados (los conquistados) a pesar de que el mercado mundial o intercontinental ya exista y de que haba mucho comercio entre pases. Lo que sucede es que hoy en da debido a los avances en las telecomunicaciones y transporte el mundo esta ms
interconectado e interrelacionado, permitindonos darnos cuenta ms rpido y tomar un poco ms de conciencia sobre ello, lo cual no suceda en el pasado.
Leccin 24. La Administracin Estratgica
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes Seccin 1. Generalidades La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Antecedentes La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como: Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados * Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. * Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo La estrategia Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy en dia. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista La planeacin, la estrategia y las polticas. Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados.
Seccin 2. Proceso de la administracin estratgica Es el planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio. El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas ; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias. Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado. Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. Seccin 3. Importancia de la Administracin estratgica Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN Se
tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. las partes de una estrategia y las convierte en un todo
Envuelve
Desde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque mas sistemtico, lgico y racional para elegir sus estratgias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin mas importante de la administracin estratgica esta en el proceso y no en la decisin o documento que resulten. Los beneficios de la administracin estratgica se pueden dividir de la siguiente manera: BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son mas rentables y exitosas que las que no lo hacen. BENEFICIOS NO FINANCIERO: Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administracin estratgica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de las estrategias de los externos, etc. Greenley seala que la administracin estratgica produce los siguientes beneficios: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificadas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3).Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
Leccin 25. EL Futuro de la Organizaciones Seccin 1. Perspectivas del Futuro de la Administracin.
Warren Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la organizacin burocrtica de hoy y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las demandas de la pos-industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual, cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis, al destacar que las debilidades de la organizacin burocrtica son los grmenes de los futuros sistemas organizacionales, se refiere a que en las prximas dcadas la tarea administrativa
ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sin nmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores, y su atencin ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladores, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusin de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia; a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan fuera de los lmites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; sin duda, innumerables factores causarn profundos impactos sobre las empresas. En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los siguientes: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rpidos e inesperados, la organizacin del futuro deber tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los mismos y de esta manera seguir con xito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores "generalistas", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales; 2.Competencia ms agresiva: A la par que aumentan los mercados y que los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa,
disolucin de viejos departamentos y divisiones y creacin de nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer; 3.Sofisticacin de la tecnologa: Con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia y una precisin mayores, as como la liberacin de actividad humana que se podr orientar hacia tareas ms complicadas que exijan planeacin y creatividad. 4.Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad. 5. Internacionalizacin de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las dos guerras mundiales. Estas dos manifestaciones influirn en las organizaciones del futuro y su administracin. 6. Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumenta su influencia ambiental. Entre otros trminos, paulatinamente las organizaciones llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin y su capacidad de llamar la atencin de las dems puede ocurrir de manera positiva o de manera negativa. Todos estos desafos traern necesariamente una consecuencia para la administracin de las organizaciones y las empresas: la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro y de esta dcada deban tener en cuenta, no slo la previsin, la continuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores
CAPITULO 6. SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL
Leccin 26. Generalidades Los Sistemas de Informacin para la Gestin son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologas de la informacin (hardware + software) con procedimientos que permitan suministrar informacin a los gestores de una organizacin para la toma de decisiones. Podemos afirmar que estos sistemas se componen de tres funciones; la recopilacin de datos, tanto internos como externos; el almacenamiento y procesamiento de informacin; y la transmisin de informacin a los gestores. Parece que el uso de los sistemas de informacin para la gestin dejaban incompletas las necesidades informativas de los gestores de las empresas, surgiendo, as, distintos sistemas para la toma de decisiones. Describiremos los Sistemas Soporte a la Decisin, y los Sistemas de Informacin para Ejecutivos. Seccin 1. Sistemas soporte a la decisin (dss). Para Gil Pechuan el concepto de sistema de ayuda a la toma de decisiones se desarrolla por la confluencia de muy distintas reas de conocimiento, cuyas aportaciones modelan el concepto final de DSS. De tal manera que el marco terico procede de las ciencias empresariales; de la informtica, que hace uso de sistemas de gestin de bases de datos; de la ergonoma que aporta la necesidad de crear interfaces que permitan que un usuario utilice una herramienta con el menor esfuerzo posible; y del anlisis de decisiones. Han sido muchos los autores que han realizado sus aportaciones al concepto de DSS. Incidiremos slo en algunos de ellos, que nos permitan clarificar el concepto. As, Turban manifiesta que es un sistema de informacin interactivo basado en ordenador que utiliza normas y modelos de decisin, que junto con una base de datos soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones, principalmente
en decisiones semiestructuradas bajo el control total de aquellos que se dedican a tomarlas. Yang incide en aquellas caractersticas que permiten diferenciar a un DSS del que no lo es, as:

El DSS soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones: inteligencia, diseo, eleccin e implementacin. El soporte se realiza a varios niveles de los equipos de gestin, desde los altos ejecutivos a los gestores de base. Soportan varios niveles de decisiones interdependientes o secuenciales y una variedad de procesos y estilos de toma de decisiones. Y son fciles de usar.
Seccin 2. Sistemas de informacin para ejecutivos (eis). Los EIS's han sido confundidos en sus orgenes con los DSS's. Para Gil Pechuan dicho problema se ha debido a la confusin existente sobre a qu tipo de nivel directivo iban enfocados cada uno. Los EIS's orientados a la alta direccin aparecen cuando los ejecutivos de las compaas requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la que necesitan del conjunto total recibido. Distintos autores han establecido el marco terico de los EIS's. Nos aproximamos al conocimiento del EIS, a travs de la definicin dada por varios autores. Para Bird es un "software, con un sistema de recuperacin amigable que provee informacin electrnica a los directivos con un acceso rpido a la informacin que forma parte de las reas clave de la empresa, ayudando a realizar las actividades de gestin para conseguir los objetivos de la empresa". Preedy, apunta las caractersticas de un EIS:

son sistemas usados por los altos ejecutivos de las empresas, es usado por ejecutivos para controlar el trabajo de otros ejecutivos, su principal uso es informativo, se concentra en la gestin general de la organizacin, y para ello utiliza informacin interna y externa, informacin histrica para realizar predicciones, y todo tipo de datos numricos y textuales.
Warmouth y Yen, ofrecen una visin donde las tecnologas de la informacin son la clave de los EIS's. As, se componen de hardware, software, un interface y uso intensivo de las telecomunicaciones. Para definir con mayor exactitud qu es un Sistema de Informacin para Ejecutivos, enumeramos las caractersticas que le son propias:
Estar personalizado al ejecutivo como individuo. Extraer, filtrar, consolidar y visualizar los datos crticos. Acceder en tiempo real a las variables que definen el estado de la empresa. Visualizar tendencias y suministrar informes de incidencias. Mecanismos de alarma, para atraer la atencin del usuario, ante desviaciones importantes de las variables crticas. Interface amigable con el usuario, que necesita de un mnimo entrenamiento para su uso. Usado directamente por los ejecutivos, sin intermediarios. Presenta la informacin que incorpora, simultneamente, grficos, tablas, textos y sonidos
Sin embargo, no para todos los autores los EIS's tienen personalidad propia, y as para otros un sistema de informacin para ejecutivos no es ms que un sistema soporte a la decisin de manejo sencillo que est especialmente diseado para ejecutivos. Hemos de resaltar que no siempre se consigue diferenciar tcnicamente qu es un DSS y qu es un EIS, de manera que ms bien las diferencias vienen reguladas por el tipo de decisiones que soportan. As, pensamos que un DSS asume decisiones estructuradas, es decir problemas claramente formalizados; mientras los EIS asumen aquella categora de decisiones que habamos descrito como no programables o intuitivas. De cualquier manera, tanto uno como otro, requieren el uso de recursos de informacin, tanto formales como informales, y de informacin procedente tanto del exterior de la organizacin como del interior de la misma. Seccin 3. Leccin 27. Marketing Relacional Este trmino (Relationship Marketing), surge a principios de los aos ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una conferencia que pasara a los anales de la historia. El Marketing Relacional, consiste bsicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los mximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el mximo valor al cliente.
Seccin 1. CRM como tecnologa En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el trmino CRM como respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional. Sus principales beneficios La aplicacin por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en: - La retencin de clientes Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la prdida de beneficios que tenan las empresas en el momento en el que descenda su tasa de retencin de clientes. Tan slo un incremento de 5 puntos en la tasa de retencin de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o ms en los beneficios. - La optimizacin de las acciones de marketing A travs del Marketing Relacional, obtendremos un marketing ms efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente. Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como: Adquisicin de nuevos clientes, incremento de la facturacin por una mayor rotacin, estabilizacin de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimizacin del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciacin del producto, etc. Seccin 2. Pasos Del Marketing relacional 1. Plantee el sistema de la entrega del servicio. Fije los estndares para cada parte del sistema, especialmente los puntos de contacto con el cliente. 2. Identifique los temas crticos del servicio. 3. Fije los estndares del servicio para todos los aspectos de la entrega del servicio. 4. Desarrolle los sistemas de comunicacin con el cliente.
5. Entrene a los empleados en la construccin y mantenimiento de una buena relacin con los clientes. 6. Supervise los estndares del servicio, la recompensa del personal por exceder los niveles de servicio, corrija niveles de servicio inferiores al nivel standard establecido. 7. Asegrese de que cada empleado entienda por completo la importancia de la calidad y de las relaciones en la filosofa de la comercializacin. Seccin 3. Fortalezas y Limitaciones Fortalezas del Marketing Relacional. Beneficios

Enfoque en proveer valor a los clientes. nfasis en la retencin del cliente. El mtodo es un acercamiento integrado a la comercializacin, al servicio y a la calidad. Por lo tanto, proporciona una mejor base para lograr una ventaja competitiva. Los estudios en varias industrias muestran que los costos de retener a un cliente existente son apenas una fraccin de los costos para adquirir a un nuevo cliente. Frecuentemente tiene un claro sentido econmico el prestar ms atencin a los clientes existentes. Los clientes a largo plazo pueden iniciar una promocin "bocaoreja" gratuita y muy buenas referencias. Los clientes a largo plazo son menos propensos a migrar hacia la cartera de los competidores. Esto hace ms difcil para los competidores incorporarlos a su mercado. Clientes ms felices pueden derivar en empleados ms felices.
Limitaciones del modelo del Marketing Relacional. Desventajas El Marketing Relacional es menos apropiado en las siguientes circunstancias:

Productos o servicios de relativamente poco valor. Productos de consumo. Materias primas genricas. Cuando los costos de conmutacin son bajos. Cuando los clientes prefieren transacciones simples que relaciones. Poca o ninguna participacin del cliente en la produccin.
Leccin 28. Inteligencia Competitiva Seccin 1. Definicin Recogiendo las aportaciones de varios autores Inteligencia sera "la capacidad de una sociedad, comunidad u organizacin, para resolver los problemas que se generan en su desarrollo, aprovechando el conocimiento al que puede acceder".
Dicho lo anterior, existira, un tipo de inteligencia ms especfica que se incluira dentro de los subsistemas de procesos de gestin que sirven para vigilar el entorno, y a su vez para planificar y tomar decisiones. Nos referimos a la mencionada Inteligencia Competitiva, a la que realizaremos un acercamiento desde la definicin de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) , y desde la cual llegaremos a identificar por las aportaciones de distintos autores. Para la Society of Competitive Intelligence Professionals:"Es un proceso sistemtico para conseguir y analizar informacin sobre las actividades de los competidores y de la tendencia general de las empresas para conseguir sus propios objetivos". Sawka nos dice que es un sistema de recogida legal y tico, y de anlisis de la informacin de fuentes formales e informales para la toma de decisiones concerniente a estrategias de los competidores, tendencias de sectores emergentes, y amenazas potenciales. Caudron incide en que la inteligencia e informacin no son sinnimos sino que para que el proceso de inteligencia competitiva tenga razn de ser la informacin debe ser analizada y debe servir para la planificacin estratgica y la toma de decisiones. Tyson define la inteligencia competitiva como la informacin sobre la posicin de un competidor y sus potenciales intenciones. La informacin sobre los productos especficos y la tecnologa. Y toda la informacin externa como la informacin econmica, las normas, el entorno poltico y la poblacin. Jorge Postigo hace hincapi en el factor proteccin frente al entorno y establece que la inteligencia competitiva es un procedimiento sistemtico de obtencin, anlisis, difusin y proteccin de la informacin sobre el entorno competitivo. Puede estar centralizado en una unidad o persona, o descentralizado en varias reas de la empresa, pero siempre conlleva una coordinacin. Este autor incide en la coordinacin como mtodo sistemtico para que se pueda considerar un proceso de Inteligencia Competitiva, eliminando los procedimientos de recogida informales, si stos no llevan aparejada la preceptiva coordinacin. Palop y Vicente, recalcan el trmino vigilancia frente a inteligencia, aunque lo usan indistintamente, para tratar el concepto que delimita las actividades enfocadas a la captacin de informacin del exterior de forma organizada, selectiva y permanente, para una vez analizado, convertirla en conocimiento para la toma de decisiones.
En el proceso de captura de informacin, para la toma de decisiones, surge el concepto de Inteligencia o Inteligencia Competitiva, como un factor clave en la estrategia de la empresa. Seguiremos a Cartier, para el que la Inteligencia o Vigilancia, si se quiere, comprende distintas actividades que se desarrollan, incluso en paralelo, y que se compone de tres etapas:

Recogida de informacin: Objetivo de la bsqueda. Inventario de las informaciones. Plan de bsqueda de informacin. Almacenamiento de informacin. Anlisis y sntesis de la informacin: Seleccin y clasificacin. Anlisis e identificacin de las grandes tendencias. Sntesis o validacin de resultados, eleccin de estrategias y preparacin de escenarios. Toma de decisiones y evaluacin de los resultados obtenidos.
Seccin 2. Tipos Palop y Vicente adoptan la clasificacin de Martinet y Ribault, a partir del modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter. As, distinguen entre cuatro tipos de vigilancia, que nosotros calificaremos, tambin, como inteligencia, y que adoptan las siguientes formas: 1. tecnolgica , o centrada en el seguimiento de los avances del estado de la tcnica y en particular de la tecnolgica y de las oportunidades que genera, 2. competitiva , que implica un anlisis y seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con productos sustitutivos, 3. comercial , sobre clientes y proveedores, 4. entorno , sobre aspectos sociales, legales, medioambientales y culturales. Describimos ahora los objetos sobre los que debe focalizarse cada uno de los tipos de vigilancia sealados: 1. Tecnolgicos: o los avances cientficos y tcnicos, fruto de la investigacin bsica o aplicada, o los productos y servicios, o los procesos de fabricacin, o los materiales, su cadena de transformacin, o y, las tecnologas y sistemas de informacin.
2. Competitivos: o anlisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribucin, tiempos de respuesta, tipos de clientes y grado de satisfaccin, su organizacin, o su capacidad de respuesta financiera, o la cadena de valor del sector, la situacin de la empresa, y su fuerza en dicha cadena de valor. 3. Comerciales: o los mercados, o los clientes, la evolucin de sus necesidades, su solvencia, etc... o los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos, y los proveedores de stos, o y, la mano de obra del sector. 4. Entorno: o la legislacin y normativas, barreras no arancelarias, o el medio ambiente y la evolucin de su ciudad, o la cultura, poltica, sociologa. Otros autores Joaqun Tena y Alessandro Comai presentan algunas actividades que se incluyen en la IC, y que sirven para poner en marcha un programa de IC:

Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores ya sean actuales o potenciales. Investigar y definir las oportunidades y amenazas. Vigilar y alertar de los cambios en los mercados, los clientes, las tecnologas emergentes, la legislacin y todos los elementos relacionados que puedan afectar a la posicin de la empresa. Seguimiento de los precios de los competidores, promociones de productos. Vigilancia de los avances tecnolgicos.
Si bien queda definida la inteligencia competitiva como aquellos procesos tendentes a adquirir informacin del exterior por cauces legales, y que previo anlisis sirve para conseguir ventajas competitivas, Tena y Comai, han sealado cuatro formas distintas de Inteligencia Competitiva:
Accin competidora, que aborda al competidor como un adversario. En esta accin, la empresa que ejerce las labores de vigilancia, puede mejorar sus procesos productivos al conocer mejor al competidor. En esta accin los autores diferencian entre labores ofensivas y labores defensivas, siendo estas ltimas las enfocadas a evitar poner en circulacin informacin no deseada. Accin cooperativa, que implica realizar acuerdos con otras empresas para mantener el estatus adquirido con anterioridad. Inteligencia neutral, es la forma que permite consolidar la actividad de una empresa. Este tipo de actividad viene definida por "las investigaciones de
marketing realizadas por parte de la compaa cuando quiere definir los gustos de los consumidores". Y finalmente, la inteligencia individual, como aquella que cualquier miembro de una organizacin "desarrolla a lo largo de la carrera profesional a medida que se produce el aprendizaje del sujeto". De manera que "este adiestramiento vendr dado por una mejora en su capacidad de interpretacin de la situacin del entorno y de las caractersticas de la organizacin en que trabaja".
Seccin 3. Tipologa de informacin para la toma de decisiones en la empresa Hasta el momento el lector debe conocer cules son las necesidades informativas que debe conocer un gestor para la implementacin de un sistema de informacin para la toma de decisiones, previo anlisis de la estructura medioambiental en la que se encuentra la empresa, y, a su vez, los tipos de Inteligencia Competitiva, y por tanto las posibles estrategias para monitorear el entorno, y capturar la informacin necesaria, que luego se transformar en conocimiento. Ahora vamos a realizar una clasificacin de las fuentes de informacin pertinentes para la empresa, cuyo control nos permitir un diseo eficaz del sistema de informacin. Distinguiremos, as, diez tipos, si bien entendemos que la clasificacin puede ser ms amplia o ms reducida, pero que sirve para estructurar y sistematizar las necesidades de informacin de un gestor.

Directorios de empresas, sus productos y ejecutivos. Incluye la informacin que originan las ferias comerciales. Los informes comerciales. Incluyen los informes prejudiciales o de solvencia, especialmente realizados para la obtencin de informacin sobre los bienes patrimoniales de una empresa. Indicadores del entorno: estadsticas, informes econmicos generales, e indicadores del entorno poltico y social. Los medios de comunicacin, tanto las fuentes primarias como secundarias. La informacin de los mercados financieros. Incluye los siguientes mercados: crediticios, de divisas, de renta fija, de renta variable, de materias primas, y mercados de derivados. Ayudas, concursos pblicos y oportunidades comerciales. Estudios de mercado y sectoriales. Se incluyen en los informes sectoriales los principales aspectos que definen la evolucin reciente y las perspectivas de un sector en su conjunto, y de las principales empresas que operan en el mismo.
Informacin sobre I+D+I. Incluye la informacin sobre patentes y modelos de utilidad, los modelos y dibujos industriales, las marcas, los informes y los recursos de investigacin. Legislacin, Jurisprudencia y Normativas. Otros: Informacin sobre viajes y referencias bibliogrficas.
Leccin 29. Sistemas de Planeacin de los recursos empresariales ERP El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls "Entreprise Resource Planning ERP" . es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados. Seccin 1. ERP Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnolgicos, materiales, financieros e informacin. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta circunstancia, la tecnologa de la informacin ofrece como solucin la implementacin de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeacin de Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de informacin integral que incorpora los procesos operativos y de negocio. El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin. Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por
errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.
Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafos: adaptar tcnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma xistente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuar funcionalmente a los procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto ltimo se logra ya sea mediante la configuracin de los mdulos estndar (ventas, inventarios, tesorera), la implementacin de add-ons o mdulos especializados (medios masivos, transporte, servicios pblicos, aeronutica) o bien, por medio de desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.
Seccin 2. Ventajas y Desventajas Entre las ventajas que otorgan los ERP se encuentran: Aumento de Productividad de la planta o negocio Reduccin de inventarios Incremento en ventas por tiempote respuesta a clientes. Disminucin de compras Disminucin de comisiones bancarias por cheques expedidos por ordenes. Desde un punto de vista financiero, uno de los principales objetivos de un gerente financiero es comprar activos que generen ms de el costo de adquisicin, y por medio de este artculo podemos referenciar este anlisis de capital de trabajo
donde lo ms importante es contribuir al desarrollo del mismo sin afectar los flujos de efectivo de la compaa. Por ello en esta lectura, tenemos como ejemplo la empresa Hersey, la cul invirti mucho capital para la adquisicin de un sistema que lograr obtener utilidades que sobrepasaran por mucho el costo de adquisicin del sistema. Sin embargo no se tuvo xito. Las PYMES en nuestro pas representan alrededor del 95% del total, por lo tanto es necesario que se lleve a cabo un desarrollo adecuado de dicha tecnologa como lo dice la lectura, ms rpido y ms barato. FAST-TRACK adquisicin e empresa. Sin mantenimiento ERP es un sistema ERP de fcil acceso, menor costo de implementacin, flexibilidad de acuerdo al tamao o tipo de embargo por otro lado este sistema incrementara costos de ya que cualquier reparacin por fallas se cobrara a parte.
Por otro lado las consecuencias de una mala estrategia de implementacin podra ir en contra de los intereses del negocio, ya que si no tomamos en cuenta los aspectos mencionados anteriormente podremos llegar al fracaso, o simplemente a implementar un sistema por status pero que realmente no cumple con los objetivos de generar ms del costo de su adquisicin. Simplemente se convertirn en un sistema de alta tecnologa pero de baja funcionalidad. En resumen es sumamente importante tomar en cuenta si el sistema de informacin a implementar es el adecuado y que no contravenga contra los intereses generales del negocio. Seccin 3. Proceso de seleccin Los principales motivos para instalar un software ERP son dos: la necesidad de contar con datos ms precisos y actualizados, e informacin ntegra y fiable, adems de la necesidad de simplificar y unificar los procedimientos de los diferentes departamentos. Estos sistemas de administracin corporativa de recursos cuentan con funciones financieras que integran la informacin del negocio y los procesos de gestin: 1) Mejoramiento de la comunicacin con los inversionistas 2) Colaboracin con clientes y proveedores en las actividades de pago y liquidacin 3) Reduccin de los costos de transaccin y aumento de la eficiencia operativa La importancia de un ERP es recalcada cuando identificas incrementos en la
eficiencia de la empresa, los cuales se ven clarificados en los siguientes puntos:
1.Integracin de informacin entre diferentes reas 2.Informacin disponible e inmediata para la toma de decisiones 3.Incremento en la productividad 4.Mejora en los tiempos de respuesta 5.Rpida adaptacin a los cambios 6.Escalabilidad del sistema 7.Integridad de los datos 8.Seguridad definida por el usuario para el manejo de informacin
Sin un ERP no se podran tener las corrientes antes mencionadas, por esto resulta de vital importancia el entender estos sistemas y poder seguir en el mundo de la globalizacin. Posteriormente de entender la herramienta ERP, tenemos que entrar a la etapa de investigar y seleccionar el proveedor adecuado para nuestras operaciones, o bien realizar un plan para buscar un desarrollo a la medida de la empresa, es aqu donde se elabora todo un anlisis global, analizar desde la misin, visin, y los objetivos del negocio para realizar una comparacin de a donde vamos y a donde queremos llegar. Elementos a considerar:
1) El desarrollo de una herramienta a la medida suele ser ms caro que comprarla. Pero hay que tener cuidado, ya que si no se cuenta con infraestructura puede ser peligroso y ms costoso. 2) En bastantes ocasiones el software va desarrollo de la empresa se queda a medias o lleva mucho ms tiempo que es estimado en la planeacin desde un principio. 3) Para cualquier implementacin debe considerarse previamente que se cuenta con el apoyo necesario para llevarla a cabo y contar con la estructura tecnolgica suficiente para soportar esta herramienta. Sin un ERP no se podran tener las corrientes antes mencionadas, por esto resulta de vital importancia el entender estos sistemas y poder seguir en el mundo de la globalizacin. La implementacin de una herramienta ERP para la organizacin es todo un proceso organizacional, de aprendizaje y cuyo estudio precisa instrumentos de investigacin adecuados. A continuacin mencionar un proceso de investigacin llamado SHERPA (Systematic Help for an ERP Adquisition), metodologa de seleccin de Sistemas ERP para pequeas y medianas empresas.
SHERPA es un mtodo de utilidad para responsables o consultores involucrados en procesos de seleccin de sistemas ERP e involucra varios pasos que se mencionan a continuacin: 1.-Estudiar la estrategia y los procesos de negocio. Involucra un anlisis global de la organizacin acerca de sus procesos, adems de identificar su estrategia en su forma de negocio. 2.-Decidir adoptar un ERP o no Incluye los procesos de la organizacin, revisar la organizacin, evaluar las diferentes opciones en el mercado y seleccionar la ms adecuada. 3.-Bsqueda de candidatos y eliminar el primer filtro En la bsqueda de candidatos tenemos que comenzar a revisar que es lo que necesitamos, cuales son nuestros requisitos mnimos, estudiar el mercado ERP, visualizar las diferentes propuestas en el mercado, revisarlos y aprobarlos. 4.-Analizar a detalle los candidatos a efectuar un segundo filtro Refinar criterios de evaluacin, evaluar candidatos a detalle, realizar una segunda seleccin de candidatos, adems de su respectiva revisin y aprobacin. 5.-Anlisis y Demostracin de candidatos, adems de visita a proveedores. En este etapa se revisaran los aspectos ya en su funcionamiento, en un principio los proveedores explican las operaciones que realizan sus herramientas pero ya en la prctica es muy diferente, por lo que en esta etapa se presentan demostraciones de las bondades de los ERP's. 6.-Decisin Final, negociacin y planificacin En esta etapa se determina el mejor proveedor para la organizacin, y se revisan cuestiones de contrato, plizas, licencias, entre otros. Todo el proceso de seleccin de un ERP puede considerarse un proceso social muy complejo debido a: a) Participacin organizacionales. de personas en diversos centros de responsabilidad
b) Tiempo que se consume en reuniones y toma de decisiones, adems de su inversin y recursos disponibles.
c) Dominio tecnolgico especializado. d) Costo o la inversin en capital humano. La herramienta ERP es una reorganizacin de la empresa en sus procesos y su forma de manejar su informacin hacia dentro de la organizacin, por tal motivo, nos obliga a cambiar y ver de otra forma como se llevan a cabo y manejan los negocios. Este proceso tan marcado en la organizacin la transformar en una empresa inteligente y permitir obtener ventajas competitivas a su favor para posicionarse en el mercado de una mejor forma. "Una solucin ERP no constituye ningn riesgo para la empresa", una herramienta como el ERP cambia la operacin de su negocio para que el empresario tenga todo el control de su compaa, tome decisiones a tiempo y sea ms competitivo, pero no hay que olvidar que la adquisicin e implantacin de una herramienta ERP no es algo tan sencillo que transformar a las empresas de un da para otro, tenemos que estar concientes de que requiere de un gran esfuerzo de toda la organizacin para alcanzar el xito, que en gran parte depende del capital humano, al igual que la organizacin, que transmita sus necesidades a los encargados de la implantacin y que a su vez exista un compromiso formal por parte de la alta direccin para minimizar posibles situaciones problemticas. Por los elementos anteriores, la seleccin de la herramienta adecuada para la organizacin se vuelve importantsima y se tiene que trabajar en ella muy detalladamente. Leccin 30. E Businnes Es la integracin del negocio de una empresa incluyendo productos, procesos y servicios por medio del Internet, en s, es la transformacin de cada uno de los procesos esenciales de las organizaciones, adecuando las nuevas tecnologas a la cadena de valor de la empresa. Seccin 1. Generalidades Crea oportunidades para aumentar los ingresos y mejorar la satisfaccin de los clientes, permite captar nuevos y ofrecer mejor servicio a los actuales y facilita una mayor capacidad de respuesta y una comunicacin ms directa con los clientes. Incrementar Productividad o Mercados Digitales o SCM o ERP o Intranet
Mejorar Relacin y Comunicacin con Clientes o Comercio Electrnico o Contact Center o CRM El ebusiness nace, con la llegada de Internet, en la dcada de los 90`. Las empresas se dieron cuenta, que Internet, poda funcionar, como una gran vitrina, para mostrar sus productos. La idea era bastante simple, que los potenciales consumidores, visitaran la pgina de la empresa y se enteraran de lo que se estaba ofreciendo. Fue una herramienta ms, para el marketing corporativo, gracias al nacimiento de los catlogos en lnea. Posteriormente, el e-business fue evolucionando, a lo que es hoy, brindando la posibilidad de efectuar transacciones en lnea, llevando al comercio electrnico. Hoy en da, el ebusiness abarca todo el espectro de venta del mercado. Cada vez ms personas, realizan sus compras por medio de Internet, sobretodo en los pases desarrollados, teniendo en cuenta que en los paises en vas en desarrollo y tercermundistas, aun existen restricciones tecnolgicas y grandes paradigmas culturales con respecto a la transparencia de las ventas en lnea, los cuales afectan la evolucin del e-business en esta parte del mundo. Seccin 2. Modelos Modelo de Negocio Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin y comprende el conjunto de los siguientes aspectos: - Seleccin de los clientes - Definicin y ofertas de producto - Creacin utilidad para los clientes - Conseguir y conservar a los clientes - Estrategia de publicidad y distribucin - Definir tareas y actividades a realizar - Configuracin de los recursos - Conseguir el beneficio. Modelo de Negocios en Internet
Un modelo de negocios en internet es la "forma de hacer negocios online ", mediante la cual una empresa genera ingresos con base en su posicionamiento en la cadena de valor. Los modelos de negocio en intenet se clasifican en: - empresa-empresa (B2B), - empresa-consumidor (B2C), - empresa-inversor (B2I), - empresa-empresa-consumidor (B2B2C) y - consumidor-consumidor (C2C). Adicionales, los modelos de negocios se pueden clasificar segn: Operacin que realizan, los modelos pueden ser de venta directa o de intermediacin, y su ganancia puede provenir del: - Cobro de comisiones - Recoleccin y venta de informacin estratgica - Venta de productos - Servicios complementarios - Accesorios al principal. Proyeccin, los negocios pueden ser locales, regionales o globales. Grado de especializacin, pueden ser horizontales o verticales. Objeto principal de la negociacin, pueden ser brick (reales) o click (virtuales). Modelo E-Business Un modelo orientado a e-business trabaja alineando y homologando los cdigos, tiempos y operacin de toda la cadena productiva del negocio. Esto representa incrementar costos en cada etapa del proceso, pero una vez orientado al negocio, ese efecto multiplicador en los costos, generar uno as en los ingresos, pues automticamente se abren nuevos mercados para los productos o servicios y, al estandarizar electrnicamente la oferta, se elevan los volmenes de venta con el correspondiente efecto multiplicador en ingresos.
Seccin 3. Aspectos a tener en cuenta en la implentacin de un Modelo EBusiness 1 - Basado en Estandares. Un sistema vlido en el mundo de e-business debe respetar los estandares. Renunciar a un estandar implica automticamente problemas: segmentar por tecnologa, problemas para interactuar con el resto del mundo y dependencia excesiva de un proveedor. 2 - Server Centric El mundo de Internet, y por ende el mundo de e-business es un mundo server centric. El server es un ambiente controlado, el cliente del modelo client-server tambin, pero el cliente en internet es literalmente cualquier producto. Hacer depender una aplicacin de estos productos es un claro error. 3 - Conectado a los sistemas internos Integracin de los sitemas actuales a los sitemas de Internet, Intranet y Extranet. 4 - Escalable Implicar que cumpla con sus requerimientos previsibles de crecimiento, e inclusive que tenga capacidad de crecer ms all de lo previsto.
5 - Rpido de Implementar - Fcil de Usar El mejor sistema no sirve si no es fcil de usar. 6 - Manejable y seguro Si hay dos caractersticas que Internet no aporta son manejabilidad y seguridad. En general, todo lo que crece en Internet (y los proyectos exitosos crecen rpido) tienden a generar un caos. La llave del fracaso Un proyecto de e-business, como cualquier otro proyecto de negocios, no va a triunfar porque este basado en un sistema de informacin determinado, por ms sofisticado que este sea. Depender de que su modelo de negocios sea el adecuado y la implementacin sea eficiente y exitosa.
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO:

: 102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

102019 TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN IRINA PERDOMO TORRES (Director Nacional)

ZIPAQUIRA Julio de 2009

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

CAPITULO 1: LA GESTIN EMPRESARIAL CONTEMPORNEA

Leccin 1: Gestin del Mejoramiento

Figura. Modelo de Grnroos

Comunicacin de marketing Imagen Comunicacin boca-odo Necesidades de los clientes

Calidad funcional: cmo

Figura Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry

Comunicacin boca - odo

Creadores de opinin y conocimiento

Partidos polticos Iglesias

CAPITULO 2: OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

CAPITULO 3: ESTRATEGIAS GERENCIALES

Clusulas Para Crear Un Joint Venture

Detallar los procesos administrativos y control de la operacin. a. Quin dirige qu...?

b. Quin es responsable por...?

Seccin 3. Beneficios De Implementar Un Joint Venture

ndice de liquidez ndice de endeudamiento ndice DuPont

ndice de rendimiento del capital invertido.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

18. Conflicto inconsecuencia

20. Adecuacin planeacin

22. Tolerancia a los errores

Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin,

LA ADMINISTRACIN HACIA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

La dinmica de la nueva economa lideriza los cambios en todos los sentidos

de vida y gestin humana.

Las grandes organizaciones han invertido en su capital intelectual, realidad

reflejada en el ranking, estn trazando las pautas en el mundo de los negocios.

Internet ha derribado todas las fronteras y abiertos las puertas al mundo

entero para el acceso ms increble a mltiples formas de conocimiento y comercializacin.

Las empresas estn continuo movimiento y cambio por la demanda y han

Capacitacin. Un Mentor. Entrenamiento Tecnolgico. Ver fig. N 2

Seccin 3. HONESTIDAD EMOCIONAL, ENERGA RETROINFORMACIN EMOCIONAL E INTUICIN PRCTICA.

Captulo 2. LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS

- en la asignacin de los recursos fundamentales; tales como espectro y derechos de uso.

tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados

Leccin 25. EL Futuro de la Organizaciones Seccin 1. Perspectivas del Futuro de la Administracin.

CAPITULO 6. SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL

eficiencia de la empresa, los cuales se ven clarificados en los siguientes puntos:

FUENTES DOCUMENTALES Bibliografa:

Ed. Norma, Mxico, 2004.

Mario Navarrete, Hernando. GERENCIA DE PROCESOS. Ed. Alfaomega, Mxico, 2001.

Miklos, Toms Tello, Ma. Elena. PLANEACIN PROSPECTIVA. UNA ESTRATEGIA

Ed. Limusa Noriega Editores, Mxico, 2003.

14. http://www.ing.ula.ve/~rsotaqui/sistemika/dsao.html 15. http://www.ing.ula.ve/~rsotaqui/sistemika/www98-full.html

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