Habilidades Directivas - 2013

JOS LUIS CAGIGAL G.
APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSONAL A pesar de que las personas poseen un potencial de desarrollo enorme, - algunos opinan que los grandes genios apenas han alcanzado a desarrollar menos de un 15% del potencial de un ser humano normal, - el crecimiento personal, particularmente en los adultos, encuentra tales restricciones creadas por los hbitos adquiridos que la mayora de personas asimila una mnima parte de lo que dice que aprende y que el gran esfuerzo de capacitacin de adultos es de baja productividad. Por ello, si realmente Usted tiene inters en aprender, tendr que generar una firme estrategia que le permita alcanzarlo, pues caso contrario, seguir confinado a sus propios lmites actuales e implcitamente aceptar vivir, en expresin de Horacio, en ese aurea mediocritas dorada mediocridad el resto de la vida. Podemos tener ms ttulos, pero menos sentido comn; ms conocimientos, pero menos criterio; ms ciencia con menos bienestar, ms posesiones, pero escasos valores. Hemos dividido el tomo, pero no nuestros prejuicios. Hablamos y escribimos ms aunque aprendemos menos. Planificamos ms y logramos menos. Hemos aprendido a apresuramos sin tener metas, a fabricar computadoras para acumular ms informacin, datos y palabras, pero tenemos menos comunicacin.
QU ES APRENDER?
APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSONAL
Conocer
Aprendiendo a aprender
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es necesario pero no es suficiente para aprender. A prehender equivale a hacer propio, asimilar, algo que antes no lo era. Se aprende cuando algo se hace parte de uno mismo y cambia la vida personal desde el inconsciente . A prender es esencialmente cambiar para algo mejor.
APRENDER ES CAMBIAR
Ideas errneas o
QUERER APRENDER
Para empezar
sin fuerza positiva por otras vlidas, generadoras de entusiasmo y de vida de calidad. Sentimientos enfermantes, intiles o depresivos por otros generadores de salud, utilidad y energa. H bitos dainos o improductivos por otros benficos y productivos.
a aprender, hay que ser humildes para sentir su necesidad. H ay que desarrollar una gran voluntad y entusiasmo por hacerlo, ya que se requiere esfuerzo y tenacidad. Requiere estar alertas para observar los aciertos y los errores de otros y discernir el por qu.
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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PARADIGMAS Y CAMBIO MENTAL El conocimiento humano acumula los avances de la ciencia y de la tcnica pero cada ser humano tiene que volver a aprender, desde nada, el hacer, el sentir, el pensar y todas las habilidades humanas y valores que requiere para vivir. Todos reiniciamos el proceso de aprender, tanto la ciencia como el uso de su libertad, el saber llevarse con los dems como el saber cultural acumulado, la tecnologa como el amor y la honestidad. La diferencia reside en que la ciencia ha cambiado mucho pero los principios y las habilidades para el actuar humano efectivo son estables y por ello poco se los estudia y ms bien se los asimila de los ejemplos vividos. Cada persona tiene un perfil diferente en su modo de aprender en sus distintos momentos. Un buen aprendizaje debe hacer esfuerzos por cubrir todas sus fases, experiencias concretas conscientes, observacin reflexiva, abstraccin conceptual y aplicacin experimental verificadora cerrando el crculo que permita aprehender la realidad. El desarrollar habilidades de comportamiento humano efectivo, personal y social, es mucho ms complejo que desarrollar destrezas de oficio o de un deporte. No hay formas secuenciales o estandarizadas para actuar con seguridad, con valores y con actitudes correctas. Para aprender hbitos, esto es, para asimilar nuevas ideas, actitudes, sentimientos, primero uno debe darse cuenta de que "necesita y quiere" aprender. Esto exige humildad para decir "No s o puedo hacerlo mejor". La motivacin para asimilar, la capacidad del interesado y el mtodo seguido condicionan el xito del aprendizaje. El mayor obstculo es creer que todo lo sabe y lo hace bien. De ah que actitudes soberbias y prepotentes suelen ser smbolos de poca capacidad de cambiar y de escasa inteligencia. Un refrn alemn dice que "la soberbia y la estupidez son ramas del mismo tronco".
CADENA DEL CAMBIO MENTAL

CONVICCIONES EXPECTATIVAS ACTITUDES CONDUCTA DESEMPEO VIDA
W. Doyle Staples, Piense como un ganador
Otro obstculo es el prejuicio, que puede estar sustentado por ideas dogmticas, percepciones equivocadas o "inconscientes colectivos", esto es, creencias y hbitos culturales enraizados en el inconsciente.
SUS CONVICCIONES
EL MAYOR ESFUERZO DEL PENSAMIENTO INTENTA JUSTIFICAR LAS PROPIAS CREENCIAS, LA MAYORA DE LAS CUALES SON IRRACIONALES, INEXACTAS E INSUFICIENTES. LA ADICCIN A CONVICCIONES FALSAS IMPIDE A MUCHOS EL CAMINO AL XITO. SU REALIDAD SON SUS CONVICCIONES.
Nuestra tendencia a resistir al cambio tiene motivos inconscientes poderosos y se manifiestan en nuestro comportamiento espontneo. Preferimos actuar de acuerdo a nuestras propias hbitos y los de nuestro medio sociocultural para sentirnos seguros. El miedo oculto nos impide aprender. Este se esconde tras de fachadas de superioridad, de timidez, de bloqueos mentales, de palabras y argumentos huecos, de fingimientos.
Nos es difcil renunciar a la figura de superioridad y adoptar la figura de igual; pensamos en conservar nuestra imagen, en mantener el respeto y la autoridad mediante una cerca de apariencias, de rigideces o de argumentos fingidos que ella nos impide la sencillez y la NO PUEDE APRENDER: espontaneidad de ser como uno es. Con frecuencia, aprender requiere primero desaprender lo aprendido. Si se cree saberlo todo. Si no se distingue aciertos de errores. "Dejar de aprender es dejar de crecer", afirma Miguel ngel Si se culpa a otros de sus fracasos. Cornejo. La persona que se niega a la necesidad de cambiar para mejor, la persona que se aferra a sus errores o a sus Si no se puede admirar el xito ajeno. apariencias o a sus sofismas y a sus frases hechas repetidas Si no se tiene afn de crecer cada da. con insistencia, a sus creencias contrarias a la realidad, o a Si no se mantiene la voluntad firme sus prejuicios, no puede desarrollar nada nuevo. Es esa para alcanzarlo. "taza llena", como narra la ancdota, donde no hay como poner ms sabidura. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 3
CONOCIMIENTO PROPIO Y APRENDIZAJE La capacidad para asimilar e incorporar a la prctica conceptos, experiencias, situaciones y errores, esto es, la capacidad de aprender, vara de persona a persona y puede desarrollarse a travs del conocimiento propio. Una tcnica consiste en abrirse a alguien que no le juzgue, con este fin de evaluar aquellos aspectos de los cuales no tiene seguridad o suficiente autocrtica y controlar el cambio.
PROCESO DEL CONOCIMIENTO
REALIDAD
SENTIDOS
PERCEPCION
RAZON
IDEAS
PROCESO SENSIBLE
PROCESO RACIONAL
El aprendizaje consiste en el cambio de la actuacin para hacerla coherente con ideas vivencias asimiladas. La esencia del aprendizaje es el cambio de comportamiento. Generalmente, el conocimiento es terico y su implementacin prctica es escasa. Por otro lado, el mero acondicionamiento para una respuesta especfica elimina la posibilidad de transferencia a otras situaciones.
El ciclo del aprendizaje

Experiencia Experienciaconcreta concreta
Aprender Aprenderde deactividades actividades Relacionarse Relacionarsecon conotros otros Participar Participaren enhechos hechos
Generalmente, el aprendizaje conlleva una serie de momentos que se resumen en los siguientes y que difieren en nfasis de un individuo a otro: Percepcin de experiencias o hechos concretos Reflexin y anlisis de las relaciones observadas Generalizacin e asimilacin de principios Experimentacin y aplicacin a nuevas situaciones
Experimentacin Experimentacinactiva activa

Ensayar Ensayarotras otrascosas cosas Asumir Asumirriesgos riesgos Ver Vernuevos nuevosmodos modos
Observacin Observacinreflexiva reflexiva

Observar Observardetenidamente detenidamente Ver Verde dedistintos distintosngulos ngulos Buscar Buscarsignificados significados
Concepcin Concepcinabstracta abstracta

Ver Verla lalgica lgicade deello ello Planificar con mtodo
Planificar con mtodo Favorece un ambiente de aprendizaje y de desarrollo Ver Verrelaciones relacionesy yteoras teoras personal la capacidad para dar y recibir retroinformacin (feedback) a travs de la creacin de un clima de confianza mutua, respeto, atencin a los dems, evitando criterios evaluativos, procurando ser especficos, positivos y oportunos. Ocurre una paradoja en el conocimiento humano: Conocemos a los dems a travs del conocimiento propio, pero esto no se logra sino por medio del contacto y conocimiento de los dems. Requerimos del espejo de los dems para vernos y comprendernos a nosotros mismos.
Para comprender mejor el comportamiento humano y conducir efectivamente a los dems, un directivo debe lograr el dominio sobre s y el conocimiento propio. El conocimiento y aceptacin propios son requisito de salud y equilibrio mentales y base para el desarrollo y xito personal y para la aceptacin de los dems. Conocerse a uno mismo es tarea ardua y continua, difcil de realizar porque la observacin frena la accin y porque existen mecanismos de defensa de la imagen propia que bloquean la expresin de motivos inconscientes. El temor a una visin inferior de uno mismo mantiene una imagen ideal distorsionada de uno mismo que impide el mejoramiento personal. Las reas del conocimiento propio que ms afectan el desarrollo de uno mismo son: Sus umbrales sensibles, esto es, aspectos y hechos que evita hablar porque amenazan su imagen propia. Pueden hacerlo introvertido y cerrado. Su esquema de valores, sus prioridades terminales e instrumentales ms permanente, generalmente inconscientes y que condicionan su forma de comportamiento externo, interno o de funcin. Su perfil de aprendizaje, o sea, la forma personal de recoger empricamente o axiomticamente los hechos, su modo de evaluar intuitivo o sistemtico y la forma de asimilar o responder activa o reflexivamente a la informacin. Su orientacin interpersonal o su capacidad para interactuar con los dems tanto en lo que busca como en lo que expresa en sus sentimientos de afecto, de dominio o participacin. Su tolerancia a la ambigedad como la disposicin y facilidad de un individuo para manejarse en situaciones inciertas y poco precisas. Su locus de control o la actitud que desarrolla la persona respecto a el sentido de control sobre su propio destino.
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SU ESQUEMA DE VALORES Suponga que se le aparece Aladino con su lmpara maravillosa y le permite formular los tres deseos ms profundos que Usted tiene para hacerlos realidad. Escrbalos: 1. 2. 3. Es complejo analizar los principios subyacentes en nuestra mente que mueven nuestra vida. Necesitamos conocer lo ms permanente en nosotros mismos. Trate de contestar las preguntas siguientes de la forma ms honesta: 1. En mi actuar, cul es mi regla de oro? 2. Cul es el anhelo ms profundo que me impulsa a vivir? 3. Al terminar su vida, qu epitafio quisiera para su tumba? Analice sus temores ms sentidos. A qu es lo que ms teme? La apertura a los dems favorece la aceptacin por parte de los dems, la seguridad personal que sentimos y una sana actitud mental frente a los problemas.
SUS UMBRALES SENSIBLES Piense en algn sobrenombre que le han dado y que le ha molestado o bien en algn momento en la que por alguna circunstancia se ha sentido avergonzado frente a los dems o algn aspecto de su persona que no le agrada. Por qu le molesta, le avergenza o no le agrada? QU CAMBIOS DESEA HACER?
Nos volvemos defensivos frente a informacin que nos afecta en nuestra imagen personal o cuando hay presin para cambiar el comportamiento. Poco cambio podremos lograr sin estar dispuestos a abrirnos a los dems para conocer lo desconocido dentro de nosotros mismos. La apertura a los dems es una clave para el mejoramiento del conocimiento personal.
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INVENTARIO DEL ESTILO PERSONAL DE APRENDIZAJE Puede contestar mejor si piensa en situaciones en las que est aprendiendo actualmente. stas pueden ser situaciones en casa, el trabajo, en la escuela o en algn otro con texto. Analice las siguientes preguntas: Qu cosas importante ha aprendido en el ltimo ao? De qu manera enfrenta sus nuevas oportunidades de aprendizaje? En el instrumento de evaluacin, complete 12 enunciados que describen el aprendizaje. Cada uno tiene cuatro terminaciones. Para responderlos, considere algunas situaciones de aprendizaje recientes acerca de las cuales usted acaba de escribir. Luego ordene las terminaciones para cada enunciado de acuerdo a cmo piensa que sta describe cmo aprende usted mejor. Escriba un 4 (el valor ms alto) a la terminacin que describe su mejor forma de aprendizaje, y as sucesivamente hacia abajo hasta llegar al 1 (el menor valor) para el enunciado que menos describa su manera de aprender. Asegrese de calificar todas las terminaciones para cada enunciado. No haga empates. Ejemplo: Cuando aprendo: A B Me siento contento Soy cuidadoso 2 4 (el ms alto) 1.Cuando aprendo: A Me gusta ver mis sentimientos C Soy rpido 1(el ms bajo) D Soy lgico 3
B Me gusta generar mis ideas
C Me gusta hacer las cosas por mi mismo
D Me gusta ver y escuchar
2. Aprendo mejor cuando: A B Escucho y veo Confo en mi pensar cuidadosamente lgico 3. Cuando estoy aprendiendo: A B Tiendo a razonar las Lo asumo con cosas responsabilidad 4. Aprendo: A Sintiendo 5. Cuando aprendo: A Estoy abierto a nuevas experiencia
C Confo en mis corazonadas
D Trabajo duro para hacer las cosas
C Soy callado y reservado
D Tengo sentimientos y reacciones fuertes
B Haciendo
C Observando
D Pensando
B Observo todos los aspectos del tema
C Me gusta analizar y desglosar las partes
D Me agrada probar las cosas
6. Cuando estoy aprendiendo: A B Soy una persona Soy una persona observadora activa
C Soy una persona intuitiva
D Soy una persona lgica
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7. Aprendo mejor de: A La observacin de los hechos 8. Cuando aprendo: A Me gusta ver los resultados de mi trabajo
B Las relaciones con otros
C Las teoras racionales
D Oportunidades de probar y practicar
B Me gustan las ideas y teoras
C Me tomo mi tiempo antes de actuar
D Me involucro personalmente en las cosas
9. Aprendo mejor cuando: A B Confo en mis Confo en mis observaciones sentimientos 10. Cuando estoy aprendiendo: A B Soy una persona Soy una persona reservada tolerante 11. Cuando aprendo: A Me involucro
C Puedo probar las cosas por m mismo
D Confo en mis ideas
C Soy una persona responsable
D Soy una persona racional
B Me gusta observar
C Evalo las cosas
D Me gusta estar activo
12. Aprendo mejor cuando: A B Analizo ideas Soy receptivo y de mente abierta
C Soy cuidadoso
D Soy prctico
CDIGO DE RESPUESTAS: Escriba el puntaje dado a cada respuesta en la tabla que sigue y sume el total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 EXPERIENCIA A C D A A C B D B B A CONCRETA 0BSERVACIN REFLEXIVA CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA EXPERIMENTACIN ACTIVA D B C A B D C A B C D B B C D A D B A C D C B A A D C A D C B C D
12 B C A D
TOTAL
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LOS HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA El ser efectivo en el logro de metas colectivas, creando un ambiente en el que las personas puedan trabajar, constituye la esencia de la gestin. Esta efectividad personal y social es el resultado de mltiples habilidades que algunos autores han tratado de sistematizar, entre ellos Stephen R. Covey en su obra, mundialmente conocida, Los siete hbitos de la gente efectiva: La revolucin tica en la vida cotidiana y en la empresa. Algunas ideas claves del libro citado se resumen a continuacin. ACCIONES BASADAS EN PRINCIPIOS Todo cambio es de adentro hacia fuera Generamos expectativas de nosotros y de los dems y generamos comportamientos hacia nosotros y los dems. Se cosecha lo que se siembra y solo se puede transmitir lo que se es en el fondo del corazn: la tica del carcter. Nuestros pensamientos guan nuestra forma de actuar. Principios permanentes y fundamentales rigen como leyes el comportamiento humano. Tienen un valor continuo y duradero. Por ejemplo: equilibrio, justicia, servicio, excelencia, honestidad, alegra. CIRCULOS DE PENSAMIENTO Y DE ACCION Concentre su energa y tiempo en lo que puede controlar (su crculo de influencia). Qu consigue con preocuparse de lo que no puede no controlar? LOS SIETE HBITOS Los siete hbitos los agrupa el autor en tres de seguridad y dominio propio (Victoria privada), tres de dominio de las relaciones interpersonales (Victoria pblica) y un ltimo referente al mantenimiento del equilibrio fsico, mental, social y espiritual (Afilar la sierra).
1o SER PROACTIVO
VICTOR IA 1 SER PROACTIVO PRIVADA Aunque el condicionamiento social tiende a determinar nuestras respuestas basados en los 3o PRIMERO, dems, pero uno puede elegir y hacer que las 2o TENER UN FIN LO PRIMERO cosas sucedan EN LA MENTE Cada uno puede asumir la propia iniciativa y la responsabilidad de su vida. Uno puede subordinar los impulsos a sus valores y vivir en funcin de sus decisiones y no de lo que digan, piensen o acten los dems. Entre el estmulo y la respuesta existe la libertad ltima de Victor Frankl quien en el campo de concentracin descubre que en su interior poda decidir de qu modo poda afectarle todo aquello y que su libertad interior era mayor que la libertad exterior de los soldados nazis.
2 EMPIECE CON UN FIN EN LA MENTE Algo que hacer en la vida es el marco de referencia para dar valor a todas las cosas. Enuncie su misin personal como un rumbo y sentido de vida. Visualice y afirme sus propios valores Cree la visin de lo que quiere ser y sea el lder de su propia vida De un sentido y una emocin a lo que quiere y desea. Imagneselo para entusiasmarse cada da y para vencer obstculos (imaginacin creativa). Con tenacidad y entusiasmo, querer es poder. Imagnese y sea dueo de su vida.
IA
3 ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO Administrar el tiempo es gestionar la vida y para ello hay que ordenar las actividades por su importancia y no siempre por su urgencia. Administrar es organizar y ejecutar segn prioridades . Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora, y que si lo hiciera r egularmente representara una gran diferencia positiva en su vida? Discipline y organice su vida en torno a lo importante.
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PIENSE EN GANAR/GANAR En una relacin con objetivos comunes todos pueden ganar. Pensar que uno pierde si otro gana puede ser errneo. El xito de uno no necesita excluir a otro. El reconocer los intereses de otros y los propios es realismo. Cooperar en beneficio propio
si fra resp nq et ue a, za d a , e co so nf ob ian tie za ne y
5 COMPRENDER, PARA SER COMPRENDIDO Para respetar a otros, primero debo comprenderlos. Entender las necesidades de otros, escucharlos para comprenderlos. La esencia de la comunicacin es compartir algo comn. Todos requerimos comprensin y estima.
la co g a n m pr anc om ia et d e e a tod to os do , s
4o PIENSE EN GANAR/GANAR
la eq un de iva s a t rz a cre fue in lica ac er ultip op co po m ui
6 SINERGIZAR 5o PRIMERO COMPRENDER, LUEGO La unidad de dos o mas que cooperan, no SER COMPRENDIDO suma resultados sino que los multiplica. El conjunto es ms que la suma de las partes. 1 + 1 es ms que dos. Trabajar en equipo es valorar las diferencias para construir ms. CMO ADQUIRIR LOS 7 HBITOS?
VICTORIA PUBLICA
6o SINERGIA: CREATIVIDAD DE LA COOPERACION
7o AFILAR LA SIERRA
Los hbitos son una naturaleza adquirida,

un modo inconsciente de actuar. La libertad de eleccin de las personas implica que cada ser forma sus propios hbitos, aunque estos dependen de la propia cultura y ante todo de elecciones personales repetidas. Los seres humanos buscan la felicidad, como una activa realizacin de sus capacidades innatas.
EJERCITE SABIA Y EQUILIBRADAMENTE LAS 4 DIMENSIONES:

ESPIRITUAL
PERSPECTIVA (E) AUTONOMIA (M) CONEXION (S) TONO (F)
MENTAL
SOCIAL
LA INVERSION EN NOSOTROS MISMOS ESTA EN EL CENTRO DE NUESTRA INFLUENCIA.
FISICA
CUL ES EL HBITO QUE MS REQUIERO DESARROLLAR EN MI VICTORIA PERSONAL? CUL ES EL HBITO QUE MS REQUIERO DESARROLLAR EN MI VICTORIA PBLICA? DE LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA PERSONA, CUL ES LA MS QUE MENOS CUIDO?
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DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL El trmino inteligencia emocional utilizado inicialmente (1990) por John Mayer y Peter Salovey para describir las cualidades emocionales que parecen tener importancia en el xito de las personas fue popularizado y sistematizado por Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, Por qu importa ms que el CI (1995), quien cita al libro de Howard Gardner, Mltiples inteligencias (1993): La inteligencia interpersonal es la habilidad para entende r a otros: qu les motiva, cmo trabajan, cmo trabajar cooperativamente con ellos. Exitosos vendedores, polticos, maestros, mdicos y lderes religiosos son posiblemente individuos con altos niveles de inteligencia interpersonal. La inteligencia interpersonal es una habilidad correlativa hecha propia. Es la capacidad de crear un preciso y verdico modelo de uno mismo y de usar este modelo efectivamente en la vida. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, igualmente los de los dems, con la finalidad de utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin, por ejemplo, para auto motivarse o manejar adecuadamente las relaciones que se mantienen con las dems personas. CATEGORAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, segn Daniel Goleman DOMINIO PROPIO CONOCIMIENTO PROPIO AUTOCONTROL MOTIVACIN CONOCIMIENTO PROPIO Reconocimiento de las emociones y de su influencia Valoracin adecuada de s mismo Reconocer fortalezas y lmites Apertura al aprendizaje Confianza en s mismo Seguridad en decisiones asumidas Conviccin reflexiva ante decisiones AUTOCONTROL Autorregulacin Manejo de impulsos y de emociones Actitud positiva ante problemas Confiabilidad Sinceridad y sustento de promesas Integridad, tica y responsabilidad Adaptabilidad y flexibilidad Innovacin Generacin de soluciones inditas MOTIVACIN Entusiasmo, afn de logro y excelencia Compromiso de grupo Apoyo a intereses del grupo Iniciativa y pProntitud de respuesta Ir ms all de lo esperado Optimismo Persistencia ante obstculos Ver los problemas como oportunidades DOMINIO SOCIAL EMPATA HABILIDADES SOCIALES EMPATA Sensibilidad y atencin a sentimientos y necesidades de las dems personas. Comprensin de los sentimientos y de los puntos de vista de otros. Orientacin hacia el servicio y al apoyo. Uso de la diversidad de puntos de vista como oportunidades para el trabajo. Conciencia de las redes emocionales y de las realidades de grupos sociales. HABILIDADES SOCIALES Capacidad de influir, persuadir e inducir respuestas deseables de los dems. Comunicacin que llega, que escucha y logra comprensin mutua. Liderazgo que inspira una visin compartida y gua con el ejemplo. Iniciaciny gua del cambio. Negociacin y solucin de conflictos Colaboracin y cooperacin con los dems Creacin de sinergia y trabajo en equipo.
El desarrollo de competencias emocionales requiere desaprender hbitos de pensamiento, sentimiento y actuar enraizados, para permitir el desarrollo de nuevos hbitos. Requiere motivacin, esfuerzo, tiempo y prctica para: Pensar y sentir activamente. Persistir frente a los obstculos. Escuchar de una manera comprensiva. Superar temores e inhibiciones. Comprender con empata. Ampliar la seguridad y la confianza. Cooperar y aprovechar la diversidad. Ser positivo en las relaciones humanas. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 10
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS Una pregunta que ocasiona cierto debate se refiere a si arte de dirigir, habilidad muy cotizada en el mbito empresarial y social, es algo innato en ciertas personas o puede ser desarrollado. Como en todo desarrollo humano, y en todo arte , suelen existir aptitudes subyacentes en el temperamento, pero el gran potencial innato, sin duda requiere nutrirse de conocimiento y de experiencia. As se considera que el mejor aprendizaje para dirigir y lograr resultados de los dirigidos es la combinacin de la prctica con conocimientos conceptuales que orienten esa prctica en forma sistematizada. De la literatura sobre el tema, se considera que este arte se teje con un conjunto de habilidades directivas fundamentales, tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Una positiva valoracin propia y de los dems El manejo adecuado de la tensin y la gestin de tiempo La creatividad en la solucin de problemas Una comunicacin efectiva y de apoyo El equilibrio en uso del poder y la influencia El liderazgo y la motivacin de los subordinados La entrega de poder y la delegacin efectiva El trabajo en equipo La solucin y la negociacin de conflictos
10. La racionalidad en la toma de decisiones 11. La conduccin efectiva de reuniones de trabajo y de entrevistas EL BUEN DIRECTIVO: Exterioriza calma, inspira confianza y es estable en su actuacin. Acepta errores con facilidad, sin atacar a otros. Sabe exigir trabajo en forma clara y directa, aunque con tacto. Escucha a muchos, no slo a unos pocos. Comprende la perspectiva de otros y se lleva bien con ellos. EL MAL DIRECTIVO: Es voluble y desconfiado. Demuestra autoritarismo, inestabilidad, prepotencia y escasa sensibilidad. No puede delegar ni sabe escuchar. No comprende ni valora la visin de los dems. Se lleva con muy pocos.
SUS PUNTOS FUERTES Y DBILES
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CUESTIONARIO SOBRE SEGURIDAD PERSONAL Este cuestionario es un instrumento de autoevaluacin. Conteste marcando una X en la respectiva columna V o F si la afirmacin se aplica a Usted como predominantemente verdadera o predominantemente falsa. 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. 11. 11. 12. 12. 13. 13. 14. 14. 15. 15. 16. 16. 17. 17. 18. 18. 19. 19. 20. 20. 21. 21. 22. 22. 23. 23. 24. 24. 25. 25. 26. 26. 27. 27. 28. 28. 29. 29. 30. 30. F V AFIRMACIONES Me es muy difcil despachar a una vendedora cuando es buena gente. Expreso mis crticas con mucha libertad en las reuniones del grupo. Si observo una injusticia evidente en pblico, llamo la atencin al injusto. Evito expresar los propios sentimientos en el lugar de trabajo. No me agrada nada tener que pedir favores; cada debe arreglrselas por l mismo. En relaciones de negocios uno debe decir lo que uno siente sin contemplaciones. Si hay una seora apurada en la caja del supermercado le dejo que pase antes. Una de mis debilidades parece que es ser demasiado buena gente. Si en la factura encuentro un pequeo error de suma hago el reclamo. Ms de una vez se me va una carcajada ante gente en una reunin. Varios me han descrito como brusco y demasiado directo. Estoy dispuesto a ir a devolver un mueble comprado que tenga una rozadura. Me callo generalmente la molestia que me causan actitudes de algunos compaeros. La gente opina que soy demasiado reservado y que no expreso mis emociones. Prefiero ceder y terminar en acuerdos aunque me sienta molesto. Lucho por mis derechos hasta el mnimo y ltimo detalle. No me molesta devolver y no pagar un saco que no me hicieron perfecto. Si he tenido un encontronazo con alguien trato de evitar el encontrarlo. Insisto a mis compaeros que cumplan lo que deben hacer. Me es difcil mirar de frente a una persona con quien estoy en desacuerdo. He contado mis penas y fracasos entre amigos ms de una vez. Si los de atrs conversan en el cine, les pido que callen. Puedo negarme a invitaciones sociales de gente con quien me llevo muy bien. Es de inadecuado expresar ante otros lo que uno siente respecto a otra persona. A veces expreso mi ira con palabrotas e insultos ante la gente. Evito tomar la palabra en representacin de otros en un encuentro o curso. Me es fcil pedir a amigos pequeos favores como que me lleven si necesito. Si alguien fuma a mi lado, donde est prohibido fumar, lo indico a quien lo hace. Con frecuencia completo por otros lo que ellos van a decir. Me es relativamente fcil expresar trminos de afecto hacia otra persona. 1, 4, 5, 7, 8, 13, 14, 18, 20, 24, 26 2, 3, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 25, 27, 28, 29, 30. V F
Sus conclusiones personales: PARA SENTIRSE SEGURO, HAY QUE ACTUAR CON SEGURIDAD. LA AGRESIVIDAD ES UNA FORMA OCULTA DE INSEGURIDAD. Lo que pensamos y sentimos sobre nosotros mismos afecta a nuestras relaciones con los dems. El conocimiento propio, el respeto, la aceptacin y el dominio de uno mismo son fundamentos de salud mental, del desarrollo personal y de la capacidad para aceptar y dirigir a otros.
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DEFINICIN DE CRITERIOS SOBRE TEMAS CONTROVERSIALES (W&C) Este instrumento evala sus opiniones acerca de temas sociales controversiales. Las personas toman diferentes decisiones sobre estos temas. Usted debe responder a las preguntas sin discutirlas con nadie. Se le presentan tres historias. Despus de cada historia siguen 12 enunciados o preguntas. Su tarea despus de leer las historias es evaluar cada enunciado en trminos de su importancia al tomar una decisin. Seleccione los cuatro enunciados ms importantes y califquelos del uno al cuatro en los espacios correspondientes. Cada enunciado o criterio debe evaluarse en trminos de su importancia relativa (De 4 a 0) al tomar una decisin. Algunos enunciados plantean temas importantes, pero usted se debe preguntar si la decisin debe basarse en ese hecho. Otros enunciados parecen importantes pero puede ser un juego de palabras irrelevante, en tal caso si no le encuentra el sentido o no comprende su significado, mrquelo con un 0 (sin importancia). Muy importante Importante Algo importante Poco importante Sin importancia Escala de calificacin en el anlisis de la importancia de las preguntas 4 Este enunciado o pregunta marca es clave para decidir acerca del problema. 3 2 1 0 Este enunciado o pregunta es algo que seria un factor importante (aunque no siempre crucial) a la hora de tomar una decisin. Este enunciado o pregunta incluye algo que a usted le importa, pero que no es de gran importancia a la hora de llegar a una decisin. No es tan importante considerar esta afirmacin o pregunta en este caso. Este enunciado o pregunta carece de importancia para decidir. No vale pensarlo.
EL PRISIONERO PRFUGO: Un hombre haba sido sentenciado a prisin por 10 aos. Sin embargo, despus de un ao, escap de prisin, se traslad a un rea nueva del pas y adopt el nombre de Corral. Durante ocho aos trabaj duro y gradualmente ahorr suficiente dinero para comprar su propio negocio. l era justo con sus clientes, daba a sus empleados salarios altos y donaba la mayor parte de sus ganancias a obras de caridad. Entonces, un da la seora Jijn, una antigua vecina, lo reconoci como el hombre que haba escapado de prisin ocho aos antes y a quien la polica haba estado buscando. Debe Jijn denunciar al Corral a la polica para que lo regresen a prisin? S ? No
Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP (ortancia) el N segn la importancia dada al criterio o pregunta PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO 1: EL PRISIONERO PROFUGO) IMP 1. No ha sido el seor Toral lo suficientemente bueno durante tanto tiempo como para probar que no es una mala persona? 2. Cada vez que alguien escapa al castigo por un crimen, no sirve eso para alentar ms crmenes? 3. No estaramos mejor sin prisiones y sin la opresin de nuestro sistema legal? 4. Realmente ha pagado el seor Toral su deuda con la sociedad? 5. Estara fallando la sociedad en lo que el seor Toral debera esperar en justicia? 6. Qu beneficio tendra la prisin y la sociedad, especialmente tratndose de un hombre caritativo? 7. Cmo puede alguien ser tan cruel y desalmado como para enviar al seor Toral al prisin? 8. Sera justo que otros prisioneros sirvan sus sentencias completas si se dejara libre al seor Toral? 9. Era la seora Jirn buena amiga del seor Toral? 10. No sera el deber de un ciudadano reportar a un criminal prfugo, sin importar las circunstancias? 11. En qu forma la voluntad de la gente y el bienestar pblico estaran atendidos de la mejor manera? 12. Ir a prisin le har algn bien al seor Toral o proteger a alguien? Haga una lista con las cuatro preguntas ms importantes: NIVEL (segn escala propuesta) 1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____
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CASO 2: EL DILEMA DEL MDICO Una mujer sufra de un cncer incurable y le quedaban nicamente unos seis meses de vida. Sufra de terribles dolores, pero estaba tan dbil que una dosis fuerte de un analgsico como morfina probablemente la matara. Ella deliraba del dolor, y en sus perodos de calma, le peda a su mdico que le suministrara suficiente morfina para matarla. Ella deca que no poda soportar el dolor y que de cualquier manera morira en unos meses. Debe el mdico darle una sobredosis para que muera? S ? No
Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP (ortancia) el N segn la importancia dada al criterio o pregunta PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO EL DILEMA DEL MDICO) IMP 1. Est la familia de la mujer a favor de darle la sobredosis? 2. Est el mdico sujeto a las mismas leyes que todos los dems? 3. Estaran mejor las personas sin que la sociedad rija su vida y hasta su muerte? 4. Debera el mdico hacer que la muerte de ella por una sobredosis pareciera algo accidental? 5. Tiene el Estado el derecho de obligar a continuar la existencia de aquellos que no desean vivir? 6. Cul es el valor de la muerte desde la visin de la sociedad acerca de los valores personales? 7. Debe el mdico comprender el sufrimiento de la mujer o debe ver ms la opinin de la sociedad? 8. Ayudar a terminar la vida de otra persona, es un acto responsable de cooperacin? 9. Slo Dios puede decidir cundo debe terminar la vida de una persona? 10. Qu valores ha establecido el doctor para l mismo en su cdigo personal de comportamiento? 11. Puede la sociedad permitirse el dejar que las personas terminen sus vidas cuando lo deseen? 12. Debe la sociedad permitir el suicidio o la eutanasia o bien debe proteger la vida de personas que no desean vivir? Haga una lista con las cuatro preguntas ms importantes: NIVEL (segn escala propuesta) 1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____
CASO 3: EL PERIDICO Ramrez, un estudiante del ltimo grado de preparatoria, quera publicar un peridico mimeografiado para estudiantes, con el fin de poder expresar sus propias opiniones. l quera hablar en contra de la conscripcin militar al igual que en contra de algunas de las reglas de la escuela, como la de prohibir a los chicos llevar el cabello largo. Cuando Ramrez empez su peridico, pidi autorizacin a su director. El director dijo que estaba bien si antes de cada publicacin Ramrez le enviaba todos sus artculos para su aprobacin. Ramrez estuvo de acuerdo y le envi varios. El director los aprob todos y Ramrez public dos ejemplares del peridico durante las siguientes dos semanas. Pero el director no esperaba que el peridico de Ramrez recibiera tanta atencin. Los estudiantes estaban tan emocionados con el peridico que comenzaron a organizar protestas en contra de la regulacin del cabello y otras normas de la escuela. Varios padres objetaban las opiniones de Ramrez. Ellos fueron a la oficina del director diciendo que el peridico no deba publicarse. Como resultado de la situacin, el director se preguntaba si deba ordenar a Ramrez que dejara de publicarlo alegando que los artculos controversiales del peridico estaban alterando la operacin de la escuela. Debe el director suspender la publicacin autorizada? S ? No
Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP(ortancia) el N segn la importancia dada al criterio o pregunta PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO 3: EL PERIDICO) IMP 1. El director tiene ms responsabilidad hacia los padres o hacia los alumnos? 2. Dio el director su palabra de que el peridico poda ser publicado durante mucho tiempo, o slo prometi autorizar el peridico, un ejemplar a la vez? 3. Comenzaran los estudiantes a protestar an ms si el director detuviera el peridico? 4. Cuando hay malestar en la escuela, tiene el derecho el director de dar rdenes a los estudiantes? 5. Tiene el director la libertad de expresin para decir que no en este caso? DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 14
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Si el director suspendiera el peridico, evitara una discusin grupal de los problemas importantes? 7. La orden de detener el peridico por parte del director, hara que Ramrez perdiera la fe en l? 8. Es Ramrez realmente fiel a su escuela y patritico con su pas? 9. Qu efecto tendra suspender el peridico para la educacin de los estudiantes en su pensamiento y juicio crtico? 10. Est Ramrez violando de alguna forma el derecho de los dems al publicar sus propias opiniones? 11. Debe el director dejarse influir por algunos padres enojados cuando es l mismo quien sabe mejor que nadie lo que est sucediendo en la escuela? 12. Est Ramrez utilizando el peridico para alentar el odio y el descontento? Haga una lista con las cuatro preguntas ms importantes: NIVEL (segn escala propuesta)
1 _____
2 _____
3 _____
4 _____
Madurez de valores El modelo de Kohlberg es el mtodo ms conocido y el ms ampliamente investigado acerca de la madurez de valores. Se enfoca en la clase de razonamiento utilizado para llegar a una decisin acerca de un tema que tienen connotaciones morales o de valores. El modelo consiste en tres importantes niveles, cada uno de los cuales tiene dos etapas. Estas etapas se muestran en el presente cuadro: NIVEL DE JUICIO MORAL A. PRECONVENCIONAL El valor moral reside en los factores externos y en las consecuencias, no en las personas o en las relaciones. ETAPA DE DESARROLLO (AUTOCENTRADO) 1. Castigo y obediencia Lo correcto se determina al evitar el castigo y al no romper las reglas de una autoridad 2. Propsito e intercambio instrumental individual Lo correcto es cumplir con los intereses inmediatos de unos mismo, y lo que es justo o igualitario para los dems (CONFORMIDAD) 3. Expectativas, relaciones y conformidad interpersonales mutuas Lo correcto es estar preocupado acerca de los sentimientos de los dems y mantener la confianza al cumplir con expectativas y compromisos. La regla de oro es relevante. 4. Sistema Social y mantenimiento de la conciencia. Lo correcto es hacer los deberes de uno con la sociedad y mantener el orden social (PRINCIPIOS) 5. Derechos previos y contrato social o utilidad Lo correcto es mantener los derechos, valores y contratos de los dems en la sociedad; el comportamiento moral se elige libremente 6. Principios ticos Universales Lo correcto es guiado por principios ticos internos y universales. Cuando las leyes violan los principios, se ignoran las leyes. 4 4 2 4 5 6 5 6 5 7 3 3 3 8 3 6 3 9 3 4 5 10 4 5 5 11 5 4 4 12 5 5 3
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B. CONVENCIONAL
El valor moral reside en el deber, en mantener los contratos sociales y en cumplir con los compromisos
C. POSTCONVENCIONAL El valor moral reside en el compromiso para seleccionar libremente estndares, derechos y obligaciones.
PREGUNTA PRISIONERO MEDICO PERIODICO
1 3 3 4
2 4 4 4
3 2
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EVALUACIN DEL LOCUS DE CONTROL (W&C) Este cuestionario evala sus opiniones acerca de ciertos temas. Cada punto consiste en un par de alternativas marcadas con a o b. Seleccione la alternativa con la que est ms de acuerdo. Si usted est de acuerdo con ambas alternativas hasta cierto grado, seleccione la que ms le identifique. Si usted no est de acuerdo con ninguna alternativa, entonces marque aqulla con la que menos est en desacuerdo. Dado que es una evaluacin de opiniones, no existen respuestas correctas o equivocadas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 2 B A Los lderes nacen, no se hacen A menudo, el xito viene de estar en el lugar correcto en el momento correcto Si me va mal, suele ser por errores cometidos La guerra depende de los lderes mundiales Nios correctos son el resultado principalmente de padres correctos Mis logros dependen de las circunstancias externas Los grandes lderes de la historia resultaron de circunstancias que les hicieron visibles Si no se castiga a los nios no sern personas responsables Siento a menudo que casi no tengo influencia en la direccin de mi vida Haga lo que haga, algunos clientes nunca estarn satisfechos Todo alumno que estudia con dedicacin puede obtener buenas calificaciones Los matrimonios funcionan cuando ambos trabajan continuamente la relacin Se debe ensear ms tica en las universidades para disminuir la corrupcin Lo bueno que me ha ocurrido es porque hice bien lo que tena que hacer En muchos exmenes, estudiar no me ayud para casi nada A veces me he dejado influir por lo que he ledo en el horscopo Nadie puede cambiar la sociedad ni lo que ocurre en la poltica Generalmente todas las personas buscan responsabilidad en el trabajo Las personas populares parecen tienen un carisma especial innato que atrae Simplemente parecen suceder cosas en mi vida sobre las que tengo poco control Mejorando las competencias personales se logra un mayor xito en la direccin En los deportes se gana ms por suerte que por preparacin Algunas cosas simplemente estn destinadas a suceder El trabajo en equipo en los negocios es un requisito previo para el xito A algunos trabajadores no se les puede motivar sin importar lo que uno haga Soy persuasivo cuando siento que tengo la razn 3 A 4 A 5 A 6 B 7 B 9 B 10 B 11 A 12 A B Los lderes se hacen, no nacen El xito depende en su mayora del trabajo duro y de la capacidad Haga lo que haga ocurren cosas malas en mi vida Las guerras en el mundo son hechos casi inevitables El comportamiento de muchos nios no depende de las actitudes de los padres Mis logros son es el resultado del dominio sobre mi propio destino Los grandes lderes en la historia resultaron de las decisiones significativas que ellos tomaron La disciplina fsica a los nios es siempre inapropiada Es ilgico pensar que el destino o la suerte tengan gran importancia en mi vida Uno siempre puede satisfacer a los clientes si se les da lo que desean cuando lo desean Por ms que se esfuercen, algunos alumnos nunca podrn ser buenas Muchos matrimonios fallan porque los caracteres son incompatibles No deber ensearse tica en las universidades porque se es tico o no se es Lo malo que me ha ocurrido ha sido por circunstancias fuera de mi control Una buena preparacin de las asignaturas me ha favorecido en las notas En mi destino no tienen nada que ver los astros y sus alineaciones Los individuos pueden influir realmente en la poltica del pas Las personas buscan hacer lo menos posible en su trabajo Las personas se vuelven populares debido por su forma de comportamiento Siento que casi siempre los resultados que obtengo se deben a mi actuar El xito de un directivo tiene poco que ver con las competencias que posea En el deporte la preparacin y el talento de los jugadores es lo que hace ganar Podemos cambiar casi todo en nuestra vida con esfuerzo, persistencia y habilidad El esfuerzo individual es la mejor clave para el xito Un directivo hbil puede motivar el esfuerzo de casi cualquier trabajador Puedo convencer a la mayora aunque no est seguro de estar en lo correcto 13 A 14 A 15 B 16 B 17 B 20 B 22 A 23 B 24 B 26 B
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TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD (W&C) Responda a los siguientes enunciados. Para ello indique el grado en que usted est de acuerdo o en desacuerdo con ellos con el nmero de la escala de calificacin que presente mejor su posicin frente al enunciado. La clave de calificaciones se encuentra en el Apndice. -3 -2 TOTALMENTE BASTANTE EN DESACUERDO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. -1 ALGO 0 indiferente +1 ALGO +2 +3 BASTANTE TOTALMENTE DE ACUERDO
Un experto que no halle respuestas definitivas probablemente no sepa demasiado. Me gustara vivir en el extranjero durante un tiempo. No existe tal cosa como un problema que no tenga solucin. La gente que acomoda sus vidas a un horario probablemente pierde mucho la alegra de vivir. Un buen trabajo es aquel en el que siempre est claro lo hay que hacer y cmo se debe hacer. Es ms divertido atacar un problema complicado que resolver uno simple. A la larga es posible realizar ms cosas resolviendo los problemas simples y pequeos que los grandes y complicados. Con frecuencia, las personas ms interesantes y estimulantes son aqullas a las que no les importa ser diferentes y originales. Siempre es preferible algo familiar que algo extrao. Las personas que insisten en una respuesta de s o no simplemente desconocen lo complicadas que son las cosas en realidad. Una persona que lleva una vida normal y estable en la que surgen pocas sorpresas o sucesos inesperados, tiene mucho que agradecer. Muchas de nuestras decisiones ms importantes estn basadas en informacin insuficiente. Me gustan las fiestas en las que conozco a la mayora de las personas ms que las fiestas en las que casi todos me son extraos. Los maestros o supervisores que entregan tareas vagas dan la oportunidad de mostrar iniciativa y originalidad. Cuanto ms pronto todos adquiramos valores e ideales similares, mejor. Un buen maestro es aquel que te hace pensar acerca de la forma en la que t ves las cosas.
2 N 3 I 4 C I 5 C 6 C 7 C 8 C 9 N C 10 C 11 N 12 I N 13 N 14 C TT 15 C 16 C
1 I
IRRESOLUBILIDAD
COMPLEJIDAD
NOVEDAD
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TEST SOBRE ACTITUDES EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES Frente a cada afirmacin, escriba el nmero de la opcin de que mejor se aplique a Ud. segn la escala que sigue: 1. Casi siempre 2. Con frecuencia 3. Algunas veces 4. De vez en cuando 5. Rara vez 6. Nunca 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Busco estar con gente. Dejo a los otros decidir qu hacer. Pertenezco a grupos sociales. Trato de mantener relaciones clidas con la gente. Busco pertenecer a organizaciones sociales. Permito a otros influir mucho en mis acciones. Pido que me informen de actividades sociales. Busco una relacin prxima y clida con la gente. Busco incluir a otros en mis planes. Dejo a otros controlar mis acciones. Busco tener gente a mi alrededor. Soy prximo y clido con la gente. Si hay gente que busca hacer algo, suelo unirme a ellos. Me dejo llevar fcilmente por la gente. Evito el estar slo. Busco participar en actividades de grupo.
Segn su sentir, cambie la palabra "gente u otros", por una de la opciones y escriba el nmero correspondiente: 1. Casi todos 2. Muchos 3. Algunos 4. Pocos 5. Uno o dos 6. Ninguno 17. Trato de ser amigable con la gente. 18. Dejo a otros decidir qu hacer. 19. Mis relaciones personales con la gente son fras y distantes. 20. Dejo a otros encargarse de las cosas. 21. Trato de tener relaciones prximas con la gente. 22. Dejo que otros influyan fuertemente en mis acciones. 23. Trato de ser clido y personal con la gente. 24. Dejo que otros controlen mis acciones. 25. Acto fro y distante con la gente. 26. Soy fcilmente guiado por la gente. 27. Trato de tener relaciones clidas y afectuosas con la gente. 28. Me gusta que la gente me invite a diferentes cosas. 29. Me gusta que la gente acte prxima y clida conmigo. 30. Trato de influir fuertemente las acciones de los otros. 31. Me gusta que la gente me invite a participar en sus actividades. 32. Me gusta que la gente acte prxima hacia m. 33. Trato de encargarme de cosas cuando estoy con otros. 34. Me gusta que la gente me incluya en sus actividades. 35. Me gusta que la gente acte fra y distante hacia m. 36. Trato de que otros hagan las cosas de la forma que quiero que se hagan. 37. Me gusta que la gente me pida participar en sus discusiones. 38. Me gusta que la gente acte amistosamente hacia m. 39. Me gusta que la gente me invite a participar en sus actividades. 40. Me gusta que la gente acte distante conmigo. En cada afirmacin, elija la opcin que mejor se describa, escribiendo el nmero segn la escala siguiente: 1. Generalmente 2. Con frecuencia 3. Algunas veces 4. De vez en cuando 5. Rara vez 6. Nunca 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. Trato de ser la persona dominante cuando estoy con gente. Me gusta que la gente me invite a cosas. Me gusta que la gente acte prxima a m. Trato de hacer que otros hagan cosas que yo quiero que se hagan. Me gusta que la gente me invite a participar en sus actividades. Me gusta que la gente acte fra y distante conmigo. Trato de influir fuertemente en las acciones de los otros. Me gusta que la gente me incluya en sus actividades. Me gusta que la gente acte prxima y clida conmigo. JOS LUIS CAGIGAL G. 18
50. 51. 52. 53. 54.
Trato de encargarme de cosas cuando estoy con otros. Me gusta que la gente me invite a participar en sus actividades. Me gusta que la gente acte distante conmigo. Trato de que la gente haga las cosas de la manera que las quiero hechas. Me encargo de cosas cuando estoy con otros.
TABLA DE CALIFICACION: TEST DE ORIENTACION EN RELACIONES INTERPERSONALES Copie el nmero que ha escrito frente a cada afirmacin en la columna "SU N" de la tabla que sigue. Si SU N aparece como una alternativa en la columna siguiente de "RESPUESTAS", marque el O que aparece en una de las tres columnas que siguen. Escriba al final de cada columna cuantos O ha marcado. PREG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 TOTAL Traslade los totales de cada columna a la tabla siguiente y sume por filas y por columnas. INCLUSION EXPRESADO(A) DESEADO(A) TOTAL IE = ID = IT = AFECTO AE = AD = AT = CONTROL CE = CD = CT = TOTAL TE = TD = TT = SU N RESPUESTAS 1, 2, 3 1, 2, 3, 4 1, 2, 3, 4 1, 2 1, 2, 3, 4 1, 2, 3, 4 1, 2, 3 1, 2 1, 2 1, 2, 3 1, 2 1 1, 2 1, 2, 3 1 1 1, 2 1, 2, 3 4, 5, 6 1, 2, 3 1, 2 1, 2, 3, 4 1, 2 1, 2, 3 4, 5, 6 1, 2, 3 1, 2 AE CD O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O IE O PRE G 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 SU N RESPUESTAS 1, 2 1, 2 1, 2, 3 1, 2 1, 2 1, 2, 3 1, 2 5, 6 1, 2 1 1, 2 1 5, 6 1, 2, 3, 4 1, 2 1 1, 2, 3 1, 2 1, 2 1, 2, 3 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 5, 6 1, 2 1, 2 AD O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O CE ID O
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EXCELENCIA DIRECTIVA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD Conferencia dictada por el Lcdo. Miguel Angel Cornejo a empresarios del Per Algunos personajes y trminos citados: Francois Mitterrand, presidente socialista de Francia de 1980 a 1994. Alvin Toffler, escritor futurista norteamericano, autor de La tercera ola y otros libros. Carl Jung, siclogo suizo (1875-1961), autor de la teora del inconsciente colectivo que destaca la grabacin casi indeleble de formas atvicas de actuacin como hbitos mentales preprogramados. La revista Fortune publica anualmente la lista de las 500 empresas y de los 100 bancos ms grandes por volumen de ventas o por activos totales. Hardware es la parte fsica de un computador, mientras que Software son los programas o conjunto de instrucciones que le hacen funcionar. Las siguientes son preguntas para discusin y consenso de grupo: 1. La nueva corriente sociopoltica del siglo XXI es ............................................................................. 2. Japn importa el ........... % de lo que consume, pero su Balanza Comercial (Export. Import.) arroja un supervit de .................. millones de dlares. 3. A. Cornejo considera que Japn es el vencedor de la tercera guerra mundial. Sin ejercito, Japn domina al mundo por el arma de la ................................ 4. Alguno de los retos de la nueva competencia planteados por M. A. Cornejo es: ................................................................................................................................. 5. Cuando el conferencista afirma que la pobreza no puede ser subsidiada, est afirmando que .................................................................................................................................................... 6. Al citar a Edison cuando afirma que la creatividad es un proceso de observacin est enfatizando que .............................................................................................................................................. 7. Frente a las graves carencias de la gente sin educacin, el conferencista plantea como reto a los empresarios: Qu debemos dar para .......................... en el futuro. 8. Cornejo resume el camino ms corto a la excelencia en tres pasos: ............., ................., .............. 9. Cornejo atribuye el milagro asitico a la actitud de .................. .......... ................... de los japoneses. 10. E. Deming afirma que de cien errores en la empresa, el ...... los ocasionan los directivos. 11. Segn Lao Tse el secreto de la sabidura se resume en dos palabras: ............... ...................... 12. La consistencia de la direccin se condensa en ser ...................................................................... 13. Antes de producir bienes de calidad, se deben producir .............................................................. 14. En la nueva pirmide de una organizacin se debera colocar en los lugares ms altos a: 1 ........................................... 2 ........................................ 3.......................................... 15. Una empresa mediocre es aquella en la que la gente .................................................. y una empresa excelente es aquella en la que la gente ................................................ 16. Excelencia tiene como raz ........................, esto es, ................................................................... 17. El conocimiento no es de quien lo crea sino de quien ..................................................................... 18. La excelencia y la calidad no se esperan, hay que .......................................................................... 19. No todo cambio significa ................................. 20. Un cliente satisfecho te publicita ante ........ ms y uno insatisfecho te descalifica ante ........... 21. Las empresas de excelencia dedican en promedio ............ hora/ao de capacitacin por persona. 22. Las empresas de excelencia observan la pirmide organizacional en forma ................................. 23. Es tiempo de las tres C: C.............................. C.................................. C.................................... 24. Cul de los siguientes inconscientes colectivos latinoamericanos NO destaca el conferen cista? El echar la culpa a otros de nuestros errores. El creer que lo sabemos todo y si no, el inventarlo. El esperar que la suerte nos llegue. La envidia de la prosperidad y del xito ajeno. El palanqueo para conseguir ventajas y favores. 25. Una persona llega a amar a otra por ............................................................................................. 26. Las empresas de excelencia dan un salario higinico, pero son generosas en el ............................. 27. La vida es demasiado corta para ser ........................................................... 28. Esta conferencia fue dictada el da ............. de ........................... de .................. en ..................... 29. Segn Vctor Frankl el 92% de los seres humanos pudieran llevar el epitafio: .................., ............ ...................... pero nunca supo ...................................................... 30. M. A. Cornejo al hablar a empresarios de los nios pobres, intenta provocar su C.......................... porque ellos estn en las ....................... de la miseria, no en los efectos, como la Madre Teresa.
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DIAGNSTICO PARA EL MANEJO DEL ESTRS Y DEL TIEMP0 Al responder, llene cada espacio en blanco segn la escala de calificaciones. 1 MANEJO DEL ESTRS Escala de calificaciones 1 2 3 4 Muy en Bastante en Ligeramente Ligeramente desacuerdo desacuerdo en desacuerdo de acuerdo 5 Bastante de acuerdo 6 Muy en desacuerdo
Cuando me enfrento con situaciones estresantes o con presin de tiempo: 1. Utilizo eficazmente algunas tcnicas de manejo de tiempo como hacer listas de asuntos pendientes, priorizar tareas. 2. Mantengo un programa de ejercicio regular para mantenerme en forma. 3. Mantengo una relacin abierta y de confianza con alguien con quien puedo compartir frustraciones. 4. Necesito y practico tcnicas de relajacin temporal como respiracin profunda y relajacin muscular. 5. Reafirmo mis prioridades para que las cosas menos importantes no me desven de las cosas ms importantes. 6. Mantengo un equilibrio en mi vida al perseguir una diversidad de intereses fuera de mi trabajo. 7. Tengo una relacin cercana con alguien que sirve como mi mentor o consejero. . 8. Utilizo eficazmente a otros para cumplir con las asignaciones de trabajo. 9. Aliento a los dems a generar soluciones recomendadas, no slo preguntas, cuando vienen a m con problemas o situaciones. 10. Lucho por redefinir los problemas y verlos como oportunidades para mejorar. MANEJO DEL TIEMPO Escala de calificacin 0 1 2 Nunca Rara vez A veces
3 Con frecuencia
4 Siempre Nmero
Seccin I 1. Leo selectiva mente buscando en el material hasta que encuentro lo que es importante y luego lo resalto. 2. Hago una lista de tareas a completar cada da. 3. En el trabajo tengo todo en el lugar adecuado. 4. Priorizo las tareas que tengo que hacer de acuerdo con su importancia y urgencia. 5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero hago mltiples tareas triviales a la vez (como firmar cartas mientras hablo por telfono). 6. Hago una lista de tareas cortas por hacer, de cinco o diez minutos. 7. Divido los proyectos grandes en etapas separadas, ms pequeas. 8. Identifico el 20 por ciento de mis tareas que producirn el 80 por ciento de resultados. 9. Hago las tareas ms importantes en mi mejor tiempo durante el da. 10. Tengo algn tiempo cada da en el que puedo trabajar sin interrupciones. 11. Hago hoy lo que tengo que hacer. No pierdo el tiempo. 12. Evalo peridicamente el uso de mi tiempo con artculos como una minuta de tiempo. 13. Me pongo fechas de entrega.
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14. Hago algo productivo cuando estoy esperando. 15. Hago el "trabajo pesado" en un solo tiempo establecido durante el da. 16. Termino al menos una cosa cada da. 17. Programo algn tiempo durante el da para tener tiempo personal y estar solo (para planear, meditar, rezar, hacer ejercicio). 18. Me permito preocuparme acerca de las cosas slo en un momento en particular durante el da, no todo el tiempo. 19. He definido claramente los objetivos a largo plazo para los que estoy trabajando. 20. Continuamente trato de encontrar pequeas formas de utilizar mi tiempo con ms eficacia. Seccin II 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Llevar a cabo reuniones de rutina al final del da. En las reuniones cortas permanezco de pie. Establezco un lmite de tiempo al comienzo de cada junta. Cancelo las reuniones programadas que no son necesarias. Tengo una agenda escrita para cada junta. Me apego a la agenda y llego al cierre en cada tema. Me aseguro de que alguien se encargue de tomar las minutas y vigilar el tiempo en cada junta. 8. Comienzo todas las reuniones puntualmente. 9. Hago que las minutas de las reuniones se preparen con rapidez despus de las mismas y vigilo que tambin se d el seguimiento con rapidez. 10. Cuando los subordinados vienen a m con un problema, les pido que busquen una solucin. 11. Recibo a quienes visitan mi oficina afuera o en la puerta. 12. Voy a las oficinas de mis subordinados cuando es factible que pueda controlar el momento de retirarme. 13. Dejo libre de reuniones y citas que no puedo controlar, por lo menos, una cuarta parte de mi da. 14. Tengo a alguien que puede tomar mis llamadas y recibir a los visitantes al menos parte del tiempo. . 15. Tengo un lugar donde puedo trabajar sin interrupciones. 16. Hago algo definitivo con cada papel que manejo. 17. Mantengo mi lugar de trabajo libre de todo material excepto del que estoy trabajando. 18. Delego tareas. 19. Especifico la cantidad de iniciativa personal que quiero que los dems tengan cuando les asigno una tarea. 20. Estoy de acuerdo en que los dems deben recibir el crdito por las tareas que ellos logran.
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INVENTARIO DE LA PERSONALIDAD TIPO A Califique el grado al que cada uno de los siguientes enunciados es ms tpico de usted. Enfque su forma general de actuar y de sentir. No hay respuestas correctas o equivocadas. Escala de calificaciones: La afirmacin dada Es muy tpica de m En algo es tpica de m 3 2
Para nada me es refleja 1
1. Mi mayor satisfaccin viene de hacer las cosas mejor que los dems. 2. Tiendo a sacar el tema de conversacin sobre cosas que a m me interesan. 3. En las conversaciones, frecuentemente cierro el puo, golpeo en la mesa o golpeo el puo de mi mano en la palma de la otra para hacer nfasis. 4. Me muevo, camino y como rpido. 5. Siento como si yo pudiera lograr ms que los dems. 6. Me siento culpable cuando me relajo o no haga nada en varias horas o das. 7. No hace falta mucho para lograr que yo discuta. 8. Me siento impaciente por la ritmo en que suceden la mayora de los eventos. 9. Es importante para m tener ms que los dems. 10. Un aspecto de mi vida (por ejemplo, trabajo, el cuidado de la familia, escuela) domina al resto. 11. Con frecuencia me arrepiento de poder controlar mi temperamento. 12. Apresuro a los dems cuando hablan diciendo "aj", "s, s" o al terminar las oraciones por ellos. 13. Las personas que evitan la competencia, tienen una baja autoestima. 14. Para hacer algo bien, uno debe concentrarse en eso nada ms y dejar fuera todas las distracciones. 15. Siento que los errores de los dems me ocasionan agravios innecesarios. 16. Me resulta intolerable ver a otros realizar tareas que yo s que puedo hacer ms rpido. 17. Adelantar en mi trabajo es una meta personal importante. 18. No tengo suficiente tiempo para llevar una vida bien balanceada. 19. Saco mi frustracin por mis propias imperfecciones con los dems. 20. Con frecuencia trato de hacer dos o ms cosas simultneamente. 21. Cuando hallo a una persona competitiva, siento la necesidad de ganarle. 22. Tiendo a llenar mi tiempo libre con pensamientos y actividades relacionados con mi trabajo (o escuela o cuidado familiar). 23. Con frecuencia me molesta la injusticia de la vida. 24. Me parece angustioso tener que hacer fila.
COMPETITIVIDAD
1. 5. 9. 13. 17. 21. TOTAL
DESEQUILIBRIO VIDA 2. 6. 10. 14. 18. 22. TOTAL
HOSTILIDAD/ENOJO 3. 7. 11. 15. 19. 23. TOTAL
IMPACIENCIA/URGEN. 4. 8. 12. 16. 20. 24. TOTAL
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CUESTIONARIO NO 1: ADMINISTRACIN GLOBAL DEL TIEMPO Este cuestionario y los que siguen son instrumentos de trabajo, no una evaluacin. Conteste desde su percepcin las preguntas generales diseadas para observar algunos aspectos del tiempo de sus actividades: CS = CASI SIEMPRE R = FRECUENTEMENTE RV = RARA VEZ CN = CASI NUNCA Prepara cada da una lista de cosas por hacer? Marca prioridades segn importancia en la lista de cosas que hacer? Completa casi todos los asuntos de la lista? Pone cada cosa en su sitio y las encuentra fcilmente? Le es fcil encontrar lo que busca en los archivos? Acta con decisin sin demora o dilacin? Resuelve rpidamente las interrupciones? Corta la conversacin si las personas se prolongan? Reserva algo de tiempo al da para trabajar tranquilo sin interrupciones? Busca evitar los problemas antes de que surjan, en vez de tener que resolverlos despus de que aparecen? Cumple sus fechas lmites con amplitud de tiempo? Llega normalmente a tiempo al trabajo, a reuniones y actos a los que acude? Delega lo que otros pueden hacer, aunque usted crea hacerlo mejor? Pueden otros hacerse cargo de la mayora de las responsabilidades y tareas de usted, en sus ausencias? Tras haber sido interrumpido, puede volver al trabajo sin perder el ritmo? Hace cada da algo que le acerque a sus metas de largo plazo? (si las tiene) Puede relajarse durante su tiempo libre, olvidando su trabajo? Sabe la gente cul es el momento para estar con Usted? Realiza el trabajo ms importante durante las horas de mxima energa? Despacha los papeles con slo manejarlos una vez? x5 FR = x 4 RV = x 2 CN = 0 TOTAL CS FR RV CN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
CS =
El puntaje mximo es de 100. Si no alcanza a 70 tiene muchos aspectos de manejo del tiempo que puede y debe cambiar. ASPECTOS QUE REQUIEREN UN CAMBIO EN USTED:
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CUESTIONARIO NO 2: ANALISIS DEL TIEMPO DE SUS ACTIVIDADES Marcar una X en la columna que corresponde al Si o al No, sin detenerse a examinar prolijamente cada pregunta. USTED Y SUS ACTIVIDADES SI NO
1. Usa algn tipo de cronograma para cada semana en el que muestre cmo 2. 3. 4. 5. 6.
acomodar su tiempo en los das siguientes? Siente angustia frecuentemente al pensar en lo que tiene que hacer? Se encuentra frecuentemente tratando de atender varios asuntos a la vez? Al dedicarse a una tarea, tiene objetivos claros de lo que quiere alcanzar? Se siente constantemente en lucha con trabajos pendientes an no hechos? A su regreso a la oficina, encuentra frecuentemente una lista de llamadas telefnicas por contestar? 7. Siente que los eventos le sobrepasan y que no tiene tiempo de planearlos? 8. Suele quedarse a la salida para terminar su trabajo? 9. Lleva regularmente trabajo a la casa para poder terminarlo? 10. Normalmente tiene su escritorio con mucho trabajo apilado por concluir? 11. Est siempre de apuro por alcanzar a las fechas ltimas de entrega? 12. Revisa regularmente sus actividades para descartar las innecesarias y vigilar la ejecucin? 13. Sabe dnde hallar la informacin que necesita para su trabajo? 14. Aplica procedimientos para guardar los registros necesarios, ms que confiar en su memoria? 15. Usa estrategias para ayudarlo a recordar asuntos que tiene que hacer? 16. Lleva apuntes de juntas, de los pendientes y los archiva metdicamente? 17. Tiene claras las prioridades, lo importante y lo trivial, en su trabajo? 18. Halla lo que necesita rutinariamente, archivos, telfonos, listas, al momento? 19. Agrupa las tareas para que su mente no ande brincando de una a otra? 20. Se despierta a veces en la noche pensando en cosas que debi hacer en el da? CLAVE: 2, 3, 5, 6, 9,10, 11, 20 1, 4, 7, 8, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
Seale los dos aspectos que ms perjudiciales en su manejo del tiempo de sus actividades: Ante mtodos de trabajo insatisfactorios, pregntese:
Por qu lo hago as? Qu cambios estoy dispuesto a hacer? Cmo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hbitos?
Ponga reflexin, motivacin, creatividad, pensamiento positivo y constancia para cambiar.
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CUESTIONARIO NO 3: MANEJO DE ACTITUDES Y HABITOS PERSONALES Marcar una X en la columna que corresponde al Si o al No, sin detenerse a examinar prolijamente cada pregunta. USTED Y SUS HBITOS 1. Con frecuencia deja actividades por hacer para despus? 2. Suele empezar los das de trabajo con un estado de nimo positivo? 3. Termina casi siempre sus das de trabajo satisfecho y con un nimo positivo? 4. Se distrae fcilmente de la actividad que est realizando? 5. Puede recordar con detalle cmo ocup su da anterior de trabajo? 6. Se da cuenta de los momentos mejores para iniciar tareas importantes? 7. Le consideran una persona puntual? 8. Identifica objetivamente hbitos o actitudes que considera contraproducentes? * 9. Con frecuencia se siente fatigado o hastiado en su trabajo? 10. Tiene regularmente dificultad en comenzar una nueva tarea o reasumirla? 11. Despus de las interrupciones se concentra con facilidad en su trabajo anterior? 12. Asume nuevas responsabilidades al mnimo aviso o pedido? 13. Tiene decisin en completar una tarea una vez iniciada, si es posible? 14. Hace a cada rato listas de cosas por hacer o de telfonos en pedazos de papel? 15. Encuentra a veces palabras o nmeros escritos por usted sin recordar a qu se refieren? 16. Trata a veces de recordar algo que tena en su mente en un momento y se le fue? 17. Evita crearse o aumentarse trabajo innecesario? 18. Puede relajarse en su tiempo libre, en la casa o la oficina, sin pensar en su trabajo? 19. Le cuesta tomar decisiones y las demora frecuentemente? 20. Hace alarde y se enorgullece de estar siempre muy ocupado? 21. Emplea frecuentemente su tiempo en detalles menores sin importancia? 22. Puede identificar las tareas y la informacin importantes sin perderse en detalles? 23. Reconoce el momento de hacer un pequeo descanso para mejorar la concentracin en lo que est haciendo y lo hace as? 24. Frecuentemente se le olvida iniciar tareas desagradables que debe hacer? 25. Con regularidad tiene que resolver poner orden, limpiar el escritorio o manejar mejor su tiempo? CLAVE 1, 4, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 24, 25 SI NO
2, 3, 5, 6, 7, 11, 17,18, 22, 23
Escriba estos hbitos y actitudes contraproducentes: Si sus poderes de concentracin, de memoria o de decisin fallan, identifique Por qu lo hace as? Qu cambios est dispuesto(a) a hacer? Cmo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hbitos? Ponga reflexin, motivacin, pensamiento positivo y constancia para cambiar.
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CUESTIONARIO NO 4: MANEJO DEL TIEMPO CON LOS DEMAS Marcar una X en la columna que corresponde al Si o al No, sin detenerse a examinar prolijamente cada pregunta. USTED Y LOS OTROS SI NO
1. Suele delegar tareas, responsabilidades y decisiones a otros cuando necesita? 2. Utiliza modos claros para terminar conversaciones innecesarias? 3. Sabe guiar a los otros para concretar sus solicitudes o informaciones? 4. Pierde con frecuencia tiempo en saber motivos y detalles innecesarios? 5. Pierde regularmente tiempo irritndose por discrepancias con otros? 6. Suele decir no cuando es necesario y mantener su negativa? 7. Cuando encarga algo, suelen regresan a pedir aclaraciones o informacin? 8. Si le encargan algo, suele regresar a completar informacin o a aclarar algo? 9. Se ocupa a veces en tareas que pueden hacer otros con entrenamiento? 10. Discute frecuentemente conflictos de inters con sus colegas? 11. Evita el trabajo innecesario tanto para los otros como para usted? 12. Prepara bien su comunicacin y las reuniones para evitar repeticiones? 13. Informa oportunamente de sus planes o de los cambios a los otros? 14. Puede cortar con firmeza y cortesa las interrupciones de los otros? 15. Sabe a quin pedir informacin o asesora si lo necesita? 16. Conocen y respetan los dems su tiempo de atencin? 17. Con frecuencia me encargo de hacer o completar tareas delegadas a otros? 18. Asiste o promueve a reuniones innecesarias o a prolongaciones intiles de stas? 19. Sabe dar y exigir la puntualidad en citas y reuniones? 20. Limita el tiempo y respeta o acorta estos lmites en citas y reuniones?
CLAVE: 4, 5, 7, 8, 9, 10, 17, 18 1, 2, 3, 6, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20
Seale los dos aspectos que ms perjudiciales en su manejo del tiempo con otros:
Si sus poderes de concentracin, de memoria o de decisin fallan, identifique Por qu lo hace as? Qu cambios est dispuesto(a) a hacer? Cmo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hbitos? Ponga reflexin, motivacin, pensamiento positivo y constancia para cambiar.
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ADMINISTRACION DEL TIEMPO: REFLEXIONES Una clave del xito de cualquier persona es el modo en que administra su tiempo. Es el recurso ms importante y quien no sabe administrarlo no sabe administrar nada. Vivir es transformar el tiempo en experiencias positivas, en calidad de vida, en satisfaccin o desarrollo personal. Tiempo para el cuerpo, el ocio, el placer, viajar, descansar, amar, para amigos, para la familia, parar leer, aprender, crear, meditar. Lo malo de la actividad frentica es que enfrasca a uno en lo que hace olvidando para qu se hace. Hay una gran confusin entre eficiencia (hacer bien el trabajo) con eficacia (hacer para un fin buscado).
El tiempo no slo la vida que fluye, es el recurso natural del que se hace esa vida, es limitado y no renovable, y tiene usos alternativos.
El primer paso en el dominio del tiempo es evitar la sensacin de que el tiempo es una soga que nos aprieta. Se domina si se toma una debida distancia de l. El control busca optimizar la calidad y el rendimiento, no la cantidad que es la misma. La ley de Parkinson dice que "El trabajo se dilata hasta ocupar todo el tiempo disponible". Trabajar mucho, no significa trabajar bien, y trabajar bien no significa trabajar en lo ms importante. La mayor dificultad de administrar el tiempo est en nuestros hbitos personales, no en las acciones de otros como cree la mayora. El modelo de conducta general es reaccionar a lo que pasa (tiempo respuesta), en vez de actuar en direccin a objetivos propios. Se da la sensacin de estar ocupado, de activismo, de apagar incendios, con escasa reflexin y direccin. Nos atrae la actividad corta, o fcil, lo agradable, lo conocido o lo urgente y nos frena lo difcil.
Las dificultades para administrar el tiempo radican en nuestros hbitos personales.
Una gran sugerencia es el consejo de lvy Lee a Walter Schwabb. "Todas las noches escriba las seis tareas ms importantes del da siguiente en su orden prioritario. Todas las maanas comience a trabajar en la primera hasta acabarla, luego en la segunda y as sucesivamente. Al final del da rompa la lista y empiece de nuevo". Encuentre diariamente un tiempo para evaluar: - el logro de objetivos y las causas de retrasos, - los perodos ms productivos y los menos - las causas de las prdidas de tiempo y de las interrupciones - la atencin a lo relevante y a los resultados, - lo delegado y delegable, - los propsitos para maana.
Trabajar mucho, no significa trabajar bien, y trabajar bien no significa trabajar en lo ms importante.
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IDEAS PARA MEJORAR EL APROVECHAMIENTO DE SU TIEMPO
ASUMA LA RESPONSABILIDAD DE SU TIEMPO Y DE SUS DECISIONES.

o o o o o o
Defina y evale sus metas personales y la forma de alcanzarlas. Establezca prioridades claras relativas a sus metas personales. Abandone actitudes pasivas y adopte una posicin activa. Limite las preocupaciones a lo que realmente son. Enfrntelas. Permanezca siempre en el presente y concentre su energa en l ahora. Considere cada decisin positivamente: Visualice sus logros.
PLANIFIQUE EFICAZMENTE.
o Planifique con anticipacin lo que necesite y puedan hacer los dems. o Conserve las cosas en lugares donde las encuentre enseguida. o Priorice sus actividades por su rendimiento para sus metas. o Concentre su tiempo y energa en actividades de alto rendimiento. o Maximice su energa mediante hbitos sanos. o Seleccione a sus ayudantes cuidadosamente y trteles positivamente. o Asegrese de recibir informacin acerca de las tareas que usted delega. o Sea por lo menos tan prdigo con el encomio como lo es con la crtica. o Diga "s" slo a lo que haga avanzar sus propios objetivos. o Diga "no", a las peticiones que se oponen a sus objetivos. o Diga "no" a los hbitos que daan a su salud o a su concentracin. Programe "horas de tranquilidad y concentracin" en el trabajo. Aproveche el aislamiento durante viajes, traslados o esperas. Establezca momentos determinados para estar a solas. Dos veces al da, haga consciente el momento que est viviendo.
TRABAJE SEGUN SU FORMA INTRINSECA DE ENERGIA.
DESARROLLE CONFIANZA Y CAPACIDAD EN OTRA GENTE.
APRENDA A DECIR "NO" CUANDO CORRESPONDA.
RESERVE TIEMPO PARA USTED SOLO.

o o o o
UN PLAN PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Organice una pequea agenda para guiar y controlar el uso de su tiempo. Escriba y revise sus metas cada mes: Vea slo las que quiere de verdad. Haga diariamente una lista de actividades priorizadas segn sus metas. Evale el tiempo en cada nueva actividad por su importancia para sus metas. Comience ahora mismo a identificar el valor de cada instante presente. Emplee sus recursos al mximo: delegue todo lo que otros puedan hacer. Defina usted su uso del tiempo, no deje a los otros o al azar. D las mejores horas a las actividades de alto rendimiento. Limite el tiempo a actividades de rutina y despache lo trivial conjuntamente. Pngase plazos y no posponga tareas largas o que le preocupan: subdivdalas y enfrntelas.
BIBLIOGRAFIA:
o DuBrin, Andrew J. Contemporary Aplied Management: Behavioral Science Techniques for Managers and Professionals. Business Publications Inc. , 1985. o Ferner, Jack D. Administracin del tiempo como recurso. Editorial Limusa, 1988. o Fontana, David. Manejo del tiempo. Editorial El Manual Moderno, 1995. o Mackenzie, Alec. Tiempo para el xito: Establecimiento de tiempos y metas. McGraw-Hill, 1991. o Rutherford, Robert D. Aprovechameinto del tiempo. Editorial Limusa, 1983. o Salgueiro, Amado. Ideas para administrar su tiempo... y aumentar su productividad. 1995. o Stalk, George Jr. y Hout, Thomas M. Competing against time. The Free Press, 1990. o Webber, Ross. La administracin del tiempo. Editorial Norma, 1990.
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EVALUACION DEL POTENCIAL CREATIVO Frente a cada afirmacin escriba la X que exprese su grado de acuerdo o desacuerdo, segn la escala siguiente: A. Muy de acuerdo B. De acuerdo C. No sabra D. En desacuerdo E. Muy en desacuerdo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. AFIRMACIONES DADAS Siempre trabajo con gran certeza de que estoy siguiendo los procedimientos correctos para resolver un problema particular. Sera una prdida de tiempo para m hacer preguntas si no tengo esperanzas de obtener respuesta. Pienso que un mtodo lgico, paso a paso, es lo mejor que hay para resolver problemas. Ocasionalmente expreso opiniones en grupos que parecen opacar a algn tipo de gente. Gasto mucho tiempo pensando en lo que otros opinan de m. Pienso que pudiera lograr una contribucin especial que hacer al mundo. Es ms importante para m hacer lo que yo creo que es correcto antes que tratar de buscar la aprobacin de los dems. La gente que aparenta inseguridad ante las cosas pierde mi respeto. Soy capaz de pensar en problemas difciles durante periodos extensos de tiempo. A veces, me siento muy entusiasmado por algo. Frecuentemente consigo mis mejores ideas cuando no estoy haciendo nada en particular. Confo en impulsos intuitivos y en la presuncin de "correcto" o "errneo" cuando busco la solucin un problema. Al resolver problemas, trabajo ms rpido cuando estoy analizando el problema y ms despacio cuando estoy sintetizando la informacin que he recolectado. Me gustan coleccionar cosas. El soar despierto me ha dado mpetu para muchos de mis ms importantes proyectos. Si tuviera que escoger, preferira ser un fsico en vez de un explorador. Puedo llevarme ms fcilmente con la gente si pertenecen a la misma clase social y de negocios a la que yo pertenezco. Tengo un alto grado de sensibilidad esttica.
A B C D E
20. Presentimientos intuitivos son guas irreales en la solucin de problemas. 21. Estoy ms interesado en generar nuevas ideas que en venderlas a otros. 22. Tiendo a evitar las situaciones en las que yo pueda sentirme inferior. 23. Cuando evalo informacin, su procedencia es ms importante para m que su contenido. 24. Me gusta la gente que sigue la regla: "Los negocios antes que el placer". 25. El respeto a uno mismo es ms importante que el respeto de los dems. 26. Yo pienso que la gente que lucha por la perfeccin carece de discernimiento. 27. Me gusta trabajar en aquello en lo que yo deba influir en los dems. 28. Es importante para m tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 29. La gente que le gusta entretenerse con ideas de pasatiempos es poco prctica. 30. Me encanta distraerme con nuevas ideas, aunque no tengan ningn beneficio prctico. 31. Cuando una cierta forma de aproximarme a un problema no funciona, puedo reorientar rpidamente mi pensamiento. 32. No me gusta hacer preguntas que demuestren ignorancia. 33. Puedo cambiar mis intereses para alcanzar un trabajo, ms fcilmente que cambiar de trabajo para perseguir mis intereses. 34. La incapacidad para resolver un problema se debe con frecuencia a que se hacen preguntas incorrectas. 35. Puedo con frecuencia anticipar una solucin a los problemas. 36. Es perder el tiempo el analizar los errores de uno mismo. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 30
37. Slo pensadores ambiguos recurren a metforas y analogas. 38. A veces he celebrado la ingenuidad de un ladrn y opinado que mereca escapar del castigo. 39. Con frecuencia empiezo a trabajar sobre un problema que apenas lo percibo y que an no puedo expresar. 40. Con frecuencia olvido cosas, como nombres de personas, calles, pequeas ciudades etc. 41. Pienso que el trabajo arduo es el factor bsico del xito. 42. Es importante para m el ser considerado como un buen compaero de equipo. 43. S cmo controlar mis impulsos internos. 44. Soy un persona totalmente responsable y confiable. 45. Me molestan las cosas inciertas e impredecibles. 46. Prefiero trabajar con otros en trabajo de equipo que solo. 47. El problema de muchos es que toman las cosas demasiado seriamente. 48. Con frecuencia me persiguen mis problemas y no puedo dejar de pensar en ellos. 49. Puedo fcilmente abandonar tranquilidad o ganancias inmediatas para alcanzar las metas que me he fijado. 50. Si fuese profesor universitario, preferira ensear cursos prcticos ms que aquellos ms tericos. 51. Me fascina lo misterioso de la vida. HOJA DE CALIFICACION: Haga un crculo en el nmero que corresponde a su respuesta y sume por columnas: N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ST1 A 0 0 0 4 0 4 4 0 4 4 4 4 0 0 4 0 0 B 1 1 1 3 1 3 3 1 3 3 3 3 1 1 3 1 1 C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 D 3 3 3 1 3 1 1 3 1 1 1 1 3 3 1 3 3 E 4 4 4 0 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 4 4 N 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 ST2 A 4 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 4 B 3 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 D 1 3 1 3 3 3 1 3 3 3 3 1 1 3 3 1 1 E 0 4 0 4 4 4 0 4 4 4 4 0 0 4 4 0 0 N 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ST3 TGL A 0 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 4 4 4 0 4 B 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 3 C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 D 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 3 1 E 4 4 0 0 0 0 4 4 4 4 4 0 0 0 4 0
Sume las columnas de ST1, ST2 y ST3 en las correspondientes de la fila TGL. Luego sume toda la fila TGL y obtenga su puntaje total. Divdalo para dos.
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BLOQUEOS MENTALES Y CREATIVIDAD Los siguientes acertijos son ejemplos para analizar como funciona nuestra mente cuando se produce un bloque de percepcin. Intente resolverlos sin tensionarse cuando no pueda. 1. En la figura dada, se puede pasar por los 9 crculos sin levantar el lpiz con 4 lneas rectas o menos. Puede hacerlo Usted?
2.
Una tarde, dos jugadores de ajedrez completan cinco partidas y cada uno gana tres. Puede decir cmo?
3.
Un nufrago despierta en una isla totalmente desrtica donde no hay ninguna vegetacin ni animal de especie alguna. Qu puede hacer para sobrevivir?
4.
Un arquelogo informa que en un desierto cerca de Jerusaln han descubierto dos monedas de oro con la fecha de 459 A. C. Muchos cientficos cuestionan en hallazgo y no lo aceptan como un informe confiable. Por qu?
5.
Hay diez monedas en forma de cruz, como aparece en el dibujo dado. Se pide hacer que el ancho y el alto de la cruz sean iguales, pero slo se permite un nico movimiento de monedas.
6.
Se tiene nueve bolsas con igual nmero de monedas. Todas pesan igual excepto una que es levemente ms pesada. Se dispone de una balanza sin pesas. Pudieras identificar la bolsa ms pesada en cuatro o menos pesadas.
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CREATIVIDAD EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS QUE ES CREATIVIDAD? Creatividad es el desarrollo de ideas nuevas u originales que tienen valor para resolver problemas. Es el valor de la idea para los dems lo que distingue la creatividad o innovacin del concepto de imaginacin o fantasa. Todos imaginamos hechos nuevos o combinaciones de fantasas, sueos y anhelos. Estos productos de la mente imaginativa no aportan cambios en la realidad. De ah que al examinar distintas formas de expresin del esfuerzo creativo, podemos partir de la distincin entre creatividad esttica y creatividad para la solucin de problemas. Nos dan ejemplos de la primera los literatos y los artistas. Sus productos creativos son prolongacin de su propia personalidad y encarnacin de sus respuestas personales a la naturaleza del mundo. La segunda nos viene ejemplificada por los hombres de ciencia y los ejecutivos. Sus productos creativos son soluciones necesidades o problemas bajo el estmulo de metas externas, tales como la necesidad de explicar algo o de encontrar el modo de hacer mejor alguna cosa. Tal como lo dijera Hoopes: La ciencia se necesita teoras que expliquen determinados fenmenos de la naturaleza y la tecnologa se busca formas de hacer cosas que satisfagan una necesidad sentida. El eje del desarrollo humano y social es la capacidad creativa de los seres humanos que imaginan, teorizan, investigan, organizan su esfuerzo en torno a la solucin de sus necesidades. EL METODO CREATIVO DE RESOLVER PROBLEMAS Existe un mtodo para crear? Algunos dan a entender de que la persona creativa se limita a tener un sbito destello, y que esto es lo que constituye el mtodo creativo. Esto omite gran parte de lo que sucede antes, y todo cuanto tiene que suceder despus de la inspiracin para transformar sta en un producto creativo. El mtodo para resolver problemas es mucho ms complicado. Cuando el hombre se dispone a resolver un problema, entra en una espiral de actividad mental que da rodeos, observa, analiza, asocia en una forma muy personal. Entrando y saliendo del inconsciente, pasando una y otra vez de lo concreto a lo abstracto, probando aqu al azar y all sistemticamente, remontndose, saltando, retrocediendo, en zigzag, y algunas veces, inmovilizndose en algn punto, como el perro de caza, explora juicios mentales que slo ceden lentamente a la observacin y la descripcin sistemtica. El estudio cientfico del mtodo creativo est en sus inicios tratando de romper el velo de los misterios de la creatividad. Una de las cosas que han hecho es examinar las caractersticas de las personas a las que generalmente se ha considerado creativas: su inteligencia, su personalidad, y otros rasgos. Maslow afirma que no existe correlacin entre creatividad e inteligencia. Varios estudios han intentado descomponer el mtodo creativo en una serie de fases. Aunque la mente creadora "se remonta, salta y retrocede", durante el mtodo creativo se producen acontecimientos a los que se puede dar el nombre de fases. Una de las primeras y ms tiles clasificaciones de estas fases fue la que estableci Graham Wallas en 1926. El mtodo creativo lo percibe cuatro fases: 1. Preparacin en la que el problema se investiga desde todos los La persona creativa asimila ngulos. materiales relacionados con el 2. Incubacin en la que el individuo no est pensando problema y hace esfuerzos para reconscientemente en l. solverlo antes de que se produzca 3. Iluminacin durante la cual acude la "idea feliz", junto con los el destello de la iluminacin factores sicolgicos que precedieron inmediatamente y acompaaron su aparicin. 4. Comprobacin que prueba la validez de la idea y la reduce a su forma exacta. Morris I. Stein aada, despus de la comprobacin, otra frase a la que llam: "comunicacin de los resultados". En una sociedad compleja, la idea creativa depende de diversos intermediarios (agentes, organizaciones, crticos, medios de comunicacin), si es que alguna vez ha de encontrar el modo de llegar hasta los que constituyen un pblico receptivo. Esta clasificacin destaca dos puntos de importancia. Pone de relieve el hecho de que la persona creativa asimila materiales relacionados con el problema y hace algn esfuerzo para resolverlo antes de que se produzca el destello de la iluminacin. Tambin resalta el hecho de que, para que se obtenga un producto creativo, la iluminacin debe ir seguida de comprobacin y mayor refinamiento.
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Este ltimo punto lo encontramos en la distincin de J. Schumpeter entre inventos e innovaciones. Normalmente, es menester un enorme de trabajo para que un invento se convierta en un producto socialmente til. King Camp Gillette concibi la hoja de afeitar en 1899, pero pas cinco aos en intentos hasta fabricar una hoja con xito. La innovacin depende tanto de la obstinacin como de la inspiracin. Hay que tener paciencia para perseverar. T. Edison defina el genio como un 2% de inspiracin y 98% de sudoracin. Otra clasificacin distinta, aunque superpuesta a la anterior, la hizo popular, en los ltimos aos, Alex F. Osborn, fundador de una gran agencia de publicidad, padre de la "tormenta cerebral" quien busc demostrar cmo las personas pueden estimular su creatividad latente. Segn l, la solucin creativa de problemas abarca las fases siguientes: 1. 2. 3. Determinacin de los hechos y definicin del problema. Definicin del problema: recoger y sealar el problema Preparacin: recoleccin y anlisis de los datos pertinentes Generacin de ideas. Produccin de ideas momentneas como posibles soluciones. Desarrollo de nuevas ideas combinando con otras. Evaluacin de la solucin. Comprobar las soluciones, sometindolas a prueba en alguna forma. Adopcin de la solucin final y puesta en prctica.
Esto difiere del esquema de Wallas en cuanto que hace mayor hincapi en un esfuerzo ms deliberado espera del feliz destello de la inspiracin. Osborn habla de produccin de ideas, los que implica engendrar cuantas sea posible, para que as se obtengan unas pocas ideas "inspiradas". Como dice Linus Pauling, la mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas. De hecho, el proceso de tormenta cerebral o lluvia de ideas de Osborn intenta evitar el riesgo de quedarse con la primera como la nica idea. La lluvia de ideas busca recoger inicialmente la mayor cantidad de ideas, sin considerar su calidad inicialmente, sin evaluarlas y procurando combinar, ampliar y modificar ideas anteriores. UN ENTORNO QUE PROMUEVA LA CREATIVIDAD Se estimula la innovacin mediante refuerzos que apoyen el empeo creativo y la iniciativa de las personas. Crear un ambiente creativo en un grupo, en una organizacin o en la sociedad requiere equidad y estmulos a los logros e incentivar la participacin en el grupo. Lawrence Harrison seala como valores y actitudes que favorecen la creatividad: 1. La confianza entre las personas, el respeto y la cooperacin que promueven la iniciativa individual y colectiva. 2. El rigor y la equidad de los sistemas ticos referentes a un trato justo y compensatorio de desigualdades iniciales y una responsabilidad social. 3. Un sentido de igualdad y democracia transparente y crtica sin autoritarismo ni uso de los privilegios del poder, que premie el mrito. 4. Una orientacin hacia el futuro, ms que hacia el pasado, con optimismo y sentido de control de nuestro destino. Todo esfuerzo humano es motivado y la motivacin nace de necesidades sentidas. La creatividad requiere esfuerzo para acumular informacin sobre el problema, requiere estima y seguridad personal para generar alternativas nuevas y un ambiente en el que el respeto a las personas permita y estimule la expresin propia, sin temor a la crtica o miedo al cambio.
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COMUNICACIN DE APOYO - CUESTIONARIO DE DIAGNSTICO ESCALA DE CALIFICACIN 1. Fuertemente en desacuerdo 4. Ligeramente de acuerdo 2. En desacuerdo 5. De acuerdo 3. Ligeramente en desacuerdo 6. Fuertemente de acuerdo 1. Tengo claro cundo debo capacitar a alguien y cundo en vez de ello debo brindar orientacin. 2. Ayudo a otros a reconocer y definir sus propios problemas cuando los oriento. 3. Soy honesto en la retroalimentacin que doy a otros, an cuando sta sea negativa 4. Cuando brindo retroalimentacin a otros, evito referirme a las caractersticas personales y en vez de ello me enfoco en las soluciones. 5. Relaciono la retroalimentacin negativa con un estndar o expectativa que han sido violados. 6. Cuando trato de corregir el comportamiento de alguien, nuestra relacin se fortalece. 7. Soy descriptivo cuando brindo retroalimentacin negativa a otros. Es decir, objetivamente describo eventos, sus consecuencias, y mis sentimientos acerca de ellos. 8. Sugiero alternativas especficas a los individuos cuyo comportamiento estoy tratando de corregir. 9. Refuerzo el sentido de la autoestima y a la autovaloracin en otras personas en mi comunicacin con ellas. 10. Transmito inters genuino en el punto de vista de otras personas, aun cuando est en desacuerdo con ellas. 11. No hablo con aquellos que tengan menos poder o menos informacin que yo. 12. An cuando tenga un punto de vista muy firme, trasmito a otros la idea de que soy flexible y que estoy abierto a una nueva informacin. 13. Identifico algn punto de acuerdo en una discusin con alguien que tiene un punto de vista diferente. 14. Mi retroalimentacin es especfica y directa, ms que general o vaga. 15. No domino las conversaciones con otros. 16. Tomo la responsabilidad de mis afirmaciones y puntos de vista; por ejemplo, "He decidido", en vez de "ellos han decidido" 17. Cuando discuto el problema de alguien ms, respondo con una contestacin que indica comprensin y no consejo. 18. Cuando formulo preguntas a otros con el fin de entender sus puntos de vista mejor, formulo preguntas con "qu" ms que con "por qu". 19. Sostengo juntas privadas habituales con personas con las que trabajo y con las que vivo. 20. Entiendo claramente cundo es adecuado ofrecer consejo o instrucciones a otros y cundo no. AREA DE HABILIDAD Conocimientos de capacitacin y asesora Proporcionar retroalimentacin negativa eficaz Comunicacin de apoyo TOTAL 86 o menos En el cuartel inferior 87 a 92 En el segundo cuartil REACTIVOS 1 2 20 3 4 5 6 7 8 9 al 20 PUNTUACIN
93 a 98 En el tercer cuartil
99 o ms en el cuartil superior
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CUESTIONARIO 1 - ESTILOS DE COMUNICACIN Cuatro personas se quejan de problemas que enfrentan en sus trabajos. Despus de cada queja hay cinco respuestas posibles. Priorice tres de las cinto respuestas segn la mayor probabilidad que Usted dira, 3 su primera opcin, 2 la segunda y 1 la tercera. 1. He permanecido en este trabajo durante seis meses, y casi no conozco a nadie de la organizacin. Simplemente creo que no puedo hacer amigos o ser aceptado por otras personas. Muchas personas estn extremadamente ocupadas y no tienen tiempo de socializar. Me siento aislado y excluido de lo que est pasando. a b c d e No se sienta preocupado de no hacer amigos tan pronto. Las cosas mejorarn entre mayor sea el tiempo que usted pase en la organizacin, ya lo ver. Cuando usted conoce a personas por primera vez, qu dice?; es usted el primero en ser amistoso? Debido a que los miembros de la organizacin estn tan ocupados, probablemente ninguno tenga tiempo para ello. No debe esperar demasiado. Entonces, siente que las personas no lo han aceptado en la organizacin? Cuando me un por primera vez a la organizacin, me tom ms de seis meses adaptarme. An no conozco a algunas personas en varios departamentos.
2. No soporto a mi jefe. Es la persona ms dictadora y demandante que te puedas imaginar. Nunca he trabajado con alguien a quien le importen tan poco sus empleados como a l. Su absoluta insensibilidad y su falta de humildad han hecho este sitio miserable para trabajar. a b c d e Pareciera que ests teniendo dificultad para tratar con una autoridad y control rgidos. S lo que sientes porque el ao pasado tenamos una mujer en nuestro departamento que volva loco a cualquiera. Era la jefa ms dominante. Vas a tener problemas a menos que soluciones esto. Pienso que debes ir con l y decirle lo que sientes. Realmente ests pasando por momentos difciles en los que ests tratando de adaptarte a tu jefe, verdad? Por qu sientes tan profundamente este problema?
3. Lo que quiero saber es, qu pas en la ltima decisin de promocin? Estaba esperndola. Estoy seguro que nadie en el departamento tiene mi experiencia y los rumores que escuch indicaban que el puesto era mo con slo pedirlo. En realidad me decepcion el que hubieras trado a una persona de fuera en lugar mo. No pienso que esto sea justo. Y a fin de cuentas, qu es lo que se requiere para ser promovido aqu? a b c d e Qu fue lo que te hizo pensar que te corresponda a ti este ascenso? Ests consciente de los requerimientos del puesto y el tipo de persona que buscamos? No te sientas desalentado. Tu trabajo es bueno, y si eres paciente, estoy seguro que vendrn otras oportunidades. Tratar de ayudarte la prxima vez. Pienso que tienes una mala impresin sobre esto. El criterio con respecto a la nueva posicin fue muy claro, y la otra persona era la ms adecuada. En otras palabras, te sientes confundido acerca de tu posicin en la compaa. Ests interpretando esta decisin de promocin como un reto para tu mejoramiento tcnico?
4. Oye, por qu no se aprob mi peticin de una nueva computadora personal? Verdaderamente la necesito en la oficina. Hemos tenido ms trabajo que lo que una mquina puede soportar, estamos haciendo las cosas que se deben hacer en una hoja de clculo, a mano. Y no me digan esa vieja historia acerca de los recursos restringidos de la compaa. He estado en lista de espera para nuevo equipo desde hace ya largo tiempo. a Entiendo que ests en verdad molesto por no haber obtenido la aprobacin de tu solicitud.
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b c d e
Para qu necesitas una computadora? Puedes pedirla prestada en los momentos en que realmente ests recargado? Otros tienen el mismo problema. Estamos pasando por un momento terrible tratando de cumplir con el trabajo necesario con las mquinas que tenemos. Si tienes un poco de paciencia, estoy seguro que puedo trabajar en una solucin para tu problema. Tu peticin fue denegada debido a que los recursos son en verdad escasos. Tendrs que arreglrtelas con las mquinas que tienes. 1 DR RS RA RR DR 2 RR DR RA RR RS 3 RS DR RA RR RS Respuesta de sondeo (RS) 6 o ms 4 RR RS DR DR RA Respuesta de asesora (RA) 2 o MENOS Respuesta de reflejo (RR) 9 o ms
a b c d e
Desviacin de la responsabilidad (DR) 4 o MENOS
CUESTIONARIO 2 - ESTILOS DE COMUNICACIN Usted es el jefe de Carla Surez, supervisora de 59 aos de edad que lleva en la compaa casi 22 aos. Ella se retirar a la edad de 62, ao en que por primera vez ser candidata a una pensin completa. Su desempeo est decayendo, no est dispuesta a trabajar ms o dar un esfuerzo extra cuando se requiere, y en ocasiones comete pequeos descuidos en su trabajo. Varios clientes y trabajadores se han quejado de que su trato hacia ellos es ms bien abrupto, an cuando el servicio al cliente es uno de los sellos distintivos de la organizacin. Ella no ha cometido un error lo suficientemente grave como para ser despedida; sin embargo, no est desempendose conforme a los niveles que usted espera. Suponga que tiene una reunin de evaluacin mensual con ella en su oficina. Qu enunciados usara usted con mayor probabilidad entre cada par dado (A o B)? 1A He recibido quejas de algunos de sus clientes acerca de que no ha seguido los estndares de la compaa en cuanto a que no ha respondido lo suficiente a sus solicitudes. 1B Carla, no parece ya que a usted le motive hacer un buen trabajo. 2A S que usted ha estado haciendo un muy buen trabajo como supervisora, pero hay solo una pequea cosa que deseo hablar con usted acerca de una queja de cliente que probablemente no sea muy seria. 2B Estoy algo preocupado acerca de varios aspectos de su desempeo en el trabajo, y me gustara discutirlos con usted. 3A Cuando uno de sus subordinados habl el otro da para quejarse de que usted haba criticado su trabajo en pblico, me preocup. Le sugiero que se siente con esa persona para trabajar en cuanto a cualquier resentimiento que pudiera existir an. 3B Usted sabe, por supuesto, que ha hecho mal en criticar el trabajo de un subordinado en pblico. Esa es una forma segura de crear antagonismo y bajos estados de nimo. 4A Quisiera ver los siguientes cambios en su desempeo (1) (2) (3) 4B Tengo algunas ideas para ayudarlo a mejorar; pero primero, qu sugiere usted? 5A Le debo decir que estoy decepcionado de su desempeo. 5B Muchos de nuestros empleados parecen estar descontentos con la forma en que usted se ha ido desempeando ltimamente.
1A OPR 1B OPE 2AINC 2BCON 3A DES 3BEVA 4AINV 4BVAL 5AAPR 5BREC
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COMO MEJORAR LA COMUNICACION CON LOS DEMAS? Relaciones interpersonales fuertes se sustentan con una comunicacin de apoyo a las personas con mensajes claros que expresan estima an en situaciones de discrepancia. En grupos donde las relaciones son dbiles la comunicacin lleva sentimientos de autodefensa, desconfianza y hostilidad. Uno puede comunicarse con ms efectividad si aprende a: Reconocer su modo de sentir, sin exagerarlo, manteniendo un tono de igualdad que demuestre apertura en escuchar informacin adicional e inters en buscar acuerdos satisfactorios. Escuchar con empata y atencin los significados directos e implcitos en los mensajes expresados sabiendo reconocer los sentimientos del que habla. Usar un lenguaje personalizado, no annimo o de terceras personas. Expresarse en forma descriptiva, no evaluativa, sobre hechos o problemas, sin interpretar y juzgar las actitudes de las personas Usar afirmaciones que valoricen a la otra persona y que destaquen lo positivo antes de sealar aspectos negativos Enfatizar con variedad de razones, distinguiendo hechos de opiniones, vinculando los argumentos a lo dicho antes, pero sin querer dominar. Evitar las afirmaciones absolutas (blanco-negro, siempre-nunca) o personalistas (yo, mi, me, conmigo) o dogmticas (sabe-lo-todo). Callar cuando sea ms oportuno que hablar. Ser coherente con su lenguaje no verbal y las expresiones y sentimientos que demuestra con sus palabras. Es importante lo que se dice y tambin cmo se dice. Mantener una actitud relajada que d seguridad y confianza. Es importante destacar los aspectos importantes que afectan la comunicacin: La comunicacin interpersonal es percepcin y por ello la establece el receptor y no el emisor que slo se expresa. A diferencia de la comunicacin, la informacin es impersonal, codificada e intenta liberarse de la carga emocional o de valores. La percepcin es ms vivencial que lgica y por ello la comunicacin es percibida en el esquema de experiencias, emociones e ideas del receptor. La realidad tiene mltiples apreciaciones y la asociacin de palabras a realidades puede ser distinta entre el destinatario y el que se expresa. La mente humana adapta la percepcin a sus expectativas y modifica los mensajes para reforzar sus posiciones preexistentes, eliminando lo no esperado o no deseado. Toda comunicacin intenta influir en el destinatario. Si el mensaje refuerza las aspiraciones y valores del receptor genera una fuerza que impulsa a la accin; en caso contrario, provoca rechazo. Los mensajes no verbales, generalmente asociados con sentimientos de simpata, antipata, alegra, tristeza, aprehensin, iras, resentimientos, vergenza, entusiasmo, seguridad personal, displicencia, perplejidad, dominio o sumisin se manifiestan de mltiples maneras, entre ellas: La direccin y fuerza de la mirada, y en los movimientos de los ojos. Los movimientos de cabeza y rasgos de tensin o relajamiento en el rostro. La postura del cuerpo, la posicin de manos y el apoyo en los pies. La distancia mantenida hacia el interlocutor. El tono de la voz y el nfasis en algunas palabras. Los movimientos y gestos con las manos, la forma del saludo. El entorno (luz, color, arreglos, muebles) al igual que las formas de vestirse y arreglarse. El uso del tiempo y la puntualidad o la falta de ella. Una comunicacin interpersonal efectiva requiere: 1. Una imagen propia segura, clara y firme sin posiciones de superioridad ni de inferioridad. 2. La disposicin a escuchar sin prejuicios con atencin e inters hacia el que habla y al tema tratado. 3. La capacidad para expresar con claridad y precisin sus pensamientos y sentimientos. 4. La habilidad para identificar y manejar los sentimientos hostiles y los prejuicios. 5. La apertura hacia los dems, esto es el ser sincero y transparente.
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EJEMPLOS Y SITUACIONES DE COMUNICACIN DE APOYO La comunicacin de apoyo posee ocho caractersticas bsicas: Comunicacin Congruente o No Incongruente Se enfoca en mensajes honestos en los que las afirmaciones verbales concuerdan con los pensamientos y sentimientos. La congruencia tambin se relaciona con la correspondencia entre el contenido de las palabras habladas y el lenguaje no verbal: conducta o tono de voz. SI Tu comportamiento en verdad me molesta NO Parezco molesto? No, todo est bien Puede haber dos tipos de congruencia: Incompatibilidad entre lo que uno est experimentando y lo que uno es consciente. Ejemplo: Una persona puede estar experimentando enojo con otra persona y puede no estar consciente de ello. Incompatibilidad entre lo que uno piensa o siente y lo que comunica. Ejemplo: Una persona puede estar enojada con otra, pero no lo dice. La falta de congruencia se debe a que muchas personas tienen miedo de responder de forma honesta sin ofender. Cuanto mayor sea la congruencia de experiencia, conciencia y comunicacin en un individuo, mejores relaciones subsecuentes con tendencia hacia la comunicacin recproca y congruencia creciente; tendencia hacia un entendimiento mutuo ms preciso de las comunicaciones; mejores ajustes psicolgicos y funcionamiento en ambas partes; satisfaccin mutua en la relacin. K. Rogers. Comunicacin Descriptiva o No Evaluativa Se enfoca en describir un suceso objetivo, su reaccin en relacin con l y ofrecer una sugerencia alternativa. SI Esto es lo que ocurri; esta es mi reaccin; he aqu mi sugerencia NO Ests mal por haber hecho lo que hiciste La comunicacin evaluativa hace un juicio o coloca una etiqueta a un individuo o a su comportamiento. Esta comunicacin hace sentir a la persona atacada por lo que tomar una respuesta defensiva. Adems colocar una etiqueta a alguien llevar a esta persona a colocarle una a usted. Ejemplo: Eres un incompetente La comunicacin descriptiva debe seguir tres pasos: 1. Describir de manera objetiva el hecho Se describe el evento o comportamiento que se desea modificar, estos eventos pueden ser verificados por alguien ms. Se deben evitar acusaciones. Ejemplo: Este mes has terminado menos proyectos en la divisin, puede ser confirmado en este registro. 2. Enfocarse en el comportamiento y en su reaccin, no en atributos de la otra persona. Se describe sus reacciones (o las de otras personas) al comportamiento o describe sus consecuencias objetivas que han resultado o resultarn. Ejemplo: Me preocupa nuestra productividad, este mes las utilidades estn disminuyendo. 3. Enfocarse en soluciones Se debe evitar discutir en quin est equivocado, de debe sugerir una alternativa y estar abierto a otras alternativas. Ejemplo: Sugiero que identifiques qu se deber hacer para completar seis proyectos ms de los que hiciste el ltimo mes Comunicacin Orientada al Problema y no a la Persona Se enfoca en problemas que pueden ser cambiados, no en personas y sus caractersticas. Atribuir culpas se orienta a la persona, en tanto que describir comportamientos palpables se orienta al problema. SI Cmo podemos resolver este problema NO Es por ti que el problema existe
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SI NO
Estoy siendo ignorado en la toma de decisiones Eres dictatorial
Comunicacin que Valida en vez de Invalidar Se enfoca en establecer respeto, flexibilidad, colaboracin y reas de acuerdo. SI Yo tengo algunas ideas, pero tendrs algunas sugerencias? NO No lo entenderas, por lo que har a mi manera La comunicacin que valida ayuda a las personas a sentirse reconocidas, entendidas, aceptadas y valoradas. La comunicacin de invalidacin origina sentimientos negativos en cuanto a la autoestima, identidad y relevancia para los dems. La comunicacin que invalida utiliza mensajes de superioridad, rigidez, indiferencia e insensibilidad: Superioridad: da la impresin de que el comunicador est informado mientras que el resto son ignorantes, incompetentes e impotentes. En ocasiones puede utilizar un argot, acrnimos o palabras de manera excluyente. Ejemplo: Un mdico que utilice trminos desconocidos para el resto. Rigidez: que es inequvoca, absoluta e incuestionable. Ejemplo: lo s todo Indiferencia: que no reconoce la existencia o importancia de otra persona. Se comunica con el silencio, se omiten respuestas verbales a las afirmaciones del otro, se evita contacto visual, se interrumpe a la otra persona en repetidas ocasiones. Insensibilidad: es restarle importancia a los pensamientos o sentimientos de los dems. Ejemplo: T no entiendes La comunicacin de la validacin, por el contrario, tiene las siguientes caractersticas: Comunicacin respetuosa e igualitaria: para los subordinados es fcil sentir inferioridad frente a los directivos, pero es necesario mostrar inters en sus problemas y resolverlos con actitud igualitaria. Flexibilidad en la comunicacin: es la disposicin de que el otro puede tener datos adicionales u otras alternativas para aportar a la solucin de problemas. Comunicacin de dos vas: Los individuos sienten libertad para expresar sus opiniones y se les anima para participar activamente en el proceso de capacitacin u orientacin. Identifica reas de acuerdo y compromiso conjunto Comunicacin Especfica, No General Se enfoca en eventos o comportamientos especficos, no en afirmaciones generales, extremas o estatutos excluyentes. Las afirmaciones especficas evitan extremos absolutos que conducen a la defensiva o desacreditacin. SI Me has interrumpido tres veces durante la junta NO Siempre ests tratando de llamar la atencin Adems de afirmaciones muy generales puede haber tambin afirmaciones disyuntivas, por ejemplo: Haces lo que quiero o te despido que imposibilitan cualquier alternativa y restringen la comunicacin. Comunicacin Conjuntiva, No Disyuntiva Se enfoca en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho previamente y se facilita la interaccin. La comunicacin conjuntiva est unida a los mensajes previos mientras que la disyuntiva est desconectada de lo que se ha dicho antes. SI En relacin con lo que acabas de decir quisiera plantear otro punto NO Quiero decir algo (sin importar lo que acabas de decir) La comunicacin puede ser disyuntiva en tres formas: En la falta de igualdad de oportunidades para hablar. Ejemplo: interrupciones, cuando dos personas hablan al mismo tiempo. En las pausas largas Cuando el control del tema puede desconectarse El manejo de estos tres factores: tomar turnos para hablar, administracin de tiempos y control de los temas se denomina manejo de la interaccin.
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Comunicacin Propia, No impropia La comunicacin propia se enfoca en tomar responsabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronombres personales. La comunicacin impropia se delata por el uso de palabras en tercera persona o en primera persona del plural. SI He decidido rechazar su propuesta debido a NO Ha tenido una buena idea, pero no ser aprobada De acuerdo con Glasser y su postulado de la terapia de la realidad, la responsabilidad de la comunicacin se construye la confianza en s mismo y el sentido de autoestima. El reconocimiento de la responsabilidad es clave para las relaciones interpersonales confiables y efectivas pues la comunicacin propia indica un deseo de actuar como un colega o ayudante. Escucha Comprensiva, No unilateral Se enfoca a usar respuestas apropiadas y consistentes. Para ello es necesario que el comunicador sea un buen oyente: En cualquier conversacin, la persona que habla ms es la que aprende menos acerca de otra persona. Por tanto, el buen supervisor debe volverse un buen oyente. Maier, Solem y Maier. Un estudio realizado por Crocker (1978) a directores de personal en 300 negocios arroj como resultado que la mayor parte de personas invierten al menos 45% de su tiempo de comunicacin escuchando y que los individuos que son 25% eficaces en escuchar escuchan y entienden alrededor de de un cuarto de lo que se les est comunicando. Cuando los individuos estn preocupados en satisfacer sus propias necesidades como popularidad o ganar un punto de vista, cuando han realizado un juicio previo o cuando mantienen actitudes negativas hacia el comunicador no escucha de manera eficaz. SI En tu opinin, cules son los obstculos que entorpecen la calidad? NO Como dije antes, cometes demasiados errores. No te concentras. Cmo ser buen oyente Cuando un individuo es un buen oyente seleccionar las respuestas apropiadas a las declaraciones de otros. Existen cuatro tipos de respuestas que se pueden dar: 1. Respuesta con recomendacin Este tipo de respuesta proporciona direccin, evaluacin, opinin personal o Instrucciones. Ventajas Ayuda a entender algo que estaba poco claro. Ayuda a identificar la solucin de problemas. Ayuda a conocer cmo se debe actuar frente a un problema. Desventajas Puede producir que los individuos se acostumbren a tener alguien que les genere respuestas o les indique la direccin. Puede crear la impresin de que el comunicador no est siendo entendido por el receptor. Cambia el foco del tema del comunicador hacia el consejo del oyente. Puede que los comunicadores no tengan la comprensin, pericia o madurez necesarias para dar este tipo de respuesta. Para evitar estos problemas debe evitarse el consejo como primera respuesta. 2. Respuesta Desviada Esta respuesta desplaza el enfoque del problema del comunicador a uno seleccionado por el oyente. Las respuestas desviadas son apropiadas cuando: Se necesita una comparacin o el restablecimiento de una certeza. Ejemplo: Te entiendo debido que a m me sucedi algo parecido. Puede transmitir seguridad de que las cosas estn bien Ejemplo: Las cosas estarn bien, otros han tenido la misma experiencia Para no avergonzar al comunicador ni al oyente.
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Ejemplo: Para cambiar de tema cuando la situacin es incmoda La desviacin puede producir resultados deseables si el comunicador se siente apoyado y entendido. La desventaja es que en ocasiones el mensaje del comunicador no sea importante lo que puede producir competitividad o sentimientos de que el oyente es ms importante. 3. Respuesta Indagatoria Las preguntas indagatorias o de sondeo realizan una pregunta de lo que el comunicador acaba de decir o acerca de un tema seleccionada por el oyente. Las preguntas ayudan al oyente a obtener un marco de referencia del comunicador, de estas manera las sugerencias pueden ser especficas en el caso de capacitacin y descriptivas en el caso de orientacin. Existen cuatro tipos de respuestas indagatorias: Indagacin de Elaboracin: cuando se necesita ms informacin. Ejemplo: Puede decirme ms acerca de ello? Indagacin de Aclaracin: cuando el mensaje no es claro o es ambiguo. Ejemplo: Qu quiere decir con ello? Indagacin de Repeticin: Cuando el tema no tiene un sentido o es poco claro. Ejemplo: Una vez ms, Qu piensas de esto? Indagacin de Reflexin: cuando se requiere mayor profundidad en algn asunto. Ejemplo: Dijiste que ests desanimado? 4. Respuesta Reflexiva La respuesta reflexiva permite volver a transmitir el mensaje escuchado en palabras diferentes lo que permite al comunicador saber que fue escuchado y comprendido. Los oyentes efectivos tienen las siguientes reglas cuando utilizan respuestas reflexivas: Evitan repetir la misma respuesta una y otra vez. Evitan remendar las palabras del comunicador. Evitan el intercambio en el cual los oyentes no contribuyan en forma efectiva a la conversacin. Responden en forma personal en vez de impersonal. Responden a los sentimientos expresados ms que al contenido. Responden con empata y aceptacin. Evitan expresar acuerdo o desacuerdo con las declaraciones.
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CUL ES SU TIPO DE PERSONALIDAD DIRECTIVA? Elija la opcin que mejor le cuadre entre las dadas, haciendo un crculo sobre la letra correspondiente. 1. Lo que Usted valora ms en los subordinados es: A. La energa B. El entusiasmo C. La inteligencia
2. Para lograr el trabajo de grupo Usted prefiere: A. Exigir resultados B. Dar apoyo C. Organizar el trabajo
3. En sus relaciones de mando teme: A. Ser blando B. Tener conflictos C. Equivocarse
4. Usted considera que a veces es: A. Brusco B. Dbil C. Indeciso
5. Busca influir en las actuaciones de los subordinados: A. Dando rdenes B. Solicitando favores C. Convencindoles
6. Su aspiracin personal se orienta predominantemente a: A. Ejercer el poder TOTALES: B. Ser querido A= C. Ser respetado B= C=
Richard Wallen analiza tres tipos de directivos: A. B. C. El batallador tenaz El colaborador amistoso El pensador objetivo
Estos tres tipos corresponden parcialmente a la clasificacin de Likert: A. B. C. D. El autocrtico El benevolente El consultivo El participativo
Una vez reconocido su estilo defina lo "bueno" que puede asimilar de los otros estilos para mejorar su forma de dirigir. Qu acciones concretas se propone hacer para mejorar su estilo?
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EL GRID GERENCIAL Las afirmaciones que siguen describen maneras de actuar de las personas que dirigen. Conteste cada una del modo que cree que actuara como jefe o dirigente de un grupo o como gerente de la organizacin en la que est. Marque un X en la columna (F, O, R) que corresponde a las siguientes posibilidades: CS = Casi siempre o frecuentemente ; O = Ocasionalmente o a veces: RN= Rara vez o nunca Como dirigente de un grupo o de su organizacin, Usted ... AFIRMACIN 1. ... actuara como el portavoz del grupo 2. ... procurara que se trabaje tiempos adicionales 3. ... otorgara a los empleados bastante libertad en su trabajo 4. ... exigira que sigan todos los mismos procedimientos 5. ... animara a que usen sus propios criterios para decidir 6. ... incitara para que el grupo aventaje a los otros grupos 7. ... hablara en representacin del grupo 8. ... presionara a los miembros por un trabajo ms eficiente 9. ... recogera las nuevas ideas y las pondra a prueba en el grupo 10. ... aceptara que trabajen como ellos consideren lo mejor 11. ... trabajara con fuerza para conseguir un ascenso personal 12. ... no le molestaran tanto de demoras para terminar el trabajo 13. ... figurara ante las visitas como el representante de su grupo 14. ... mantendra a un ritmo acelerado el trabajo del grupo 15. ... permitira que sus empleados trabajen a su propio ritmo 16. ... asumira los conflictos del grupo para resolverlos 17. ... presionara por cumplir los detalles del trabajo 18. ... en reuniones fuera, ira como el representante del grupo 19. ... le molestara que los empleados actuaran segn su criterio 20. ... decidira lo que hay que hacer y cmo se debe hacer 21. ... exigira mayor produccin y mejores resultados 22. ... delegara a algunos la conduccin del trabajo propio de Usted 23. ... hara que las cosas salgan como Usted las quiere 24. ... les permitira mucha iniciativa en lo que tienen que hacer 25. ... designara casi siempre a cada uno lo que tiene que hacer 26. ... le sera fcil hacer cambios a sugerencia de los empleados 27. ... pedira normalmente que se trabaje con ms intensidad 28. ... confiara en el criterio de los miembros para hacer el trabajo 29. ... programara al detalle lo que cada uno debe hacer 30. ... actuara sin mayores explicaciones de por qu se hace 31. procurara convencerles de que lo que Ud. propone es mejor 32. permitira que los empleados trabajen a su propio ritmo 33. presionara para que el grupo logre ms que anteriormente 34. actuara segn su propio criterio, sin consultar al grupo 35. exigira que se siga los procedimientos establecidos TOTALES nfasis en el Trabajo 15 CS O RN P T
10
5 5 10 15 nfasis en las Personas
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LIDERAZGO: ESTILO Y CIRCUNSTANCIA Analice individualmente las situaciones dadas y haga un crculo sobre la letra de la opcin que considere la ms adecuada frente a la situacin (15 mn). Despus, renase con su grupo y hallen la opcin ms aceptable, preferentemente por consenso. Marque con un * (asterisco) esta opcin. 1. Sus subalternos no estn respondiendo ltimamente a su conversacin amistosa y el rendimiento desciende rpidamente. Le preocupa esta situacin. Qu hacer? A. Mantener el uso de procedimientos uniformes y el cumplimiento de las tareas. B. Estar disponible para tratar los problemas sin presionar por un mayor rendimiento. C. Hablar con firmeza a los subalternos y luego establecer claros objetivos. D. Dejar de intervenir ahora y esperar que se arregle la situacin. 2. El rendimiento observable de su grupo est aumentando. Usted ha estado exigiendo de que todos los miembros del grupo conozcan su tarea y los niveles de rendimiento que de ellos se espera. Qu hacer ahora? A. Ampliar la participacin, manteniendo la importancia de sus tareas y del rendimiento esperado. B. Abstenerse de realizar accin alguna determinada. C. Hacer que se sientan importantes e involucrados en la gestin. D. Mantener la importancia de las tareas y las necesidades de cumplimiento de metas. 3. Los miembros de su grupo no pueden resolver un problema por si solos. Generalmente les ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenas. Qu hacer? A. Trabajar con el grupo y tratar de resolver el problema juntos. B. Esperar que el grupo lo resuelva slo. C. Actuar rpida y firmemente para corregir dar una solucin al grupo. D. Incentivar el esfuerzo del grupo para que trabaje en el problema. 4. Usted est considerando un cambio importante. Generalmente sus subordinados han tenido excelentes antecedentes de logros y han respetado los cambios. Qu hacer? A. Permitir que el grupo se involucre en el cambio sin actuar para dirigirlo. B. Anunciar el cambio y vigilar su cumplimiento. C. Permitir al grupo que formule su propia direccin. D. Incorporar las recomendaciones del grupo manteniendo Usted la direccin del cambio. 5. El rendimiento de su grupo se ha deteriorado en los ltimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. Generalmente han necesitado que les recuerde continuamente el cumplimiento de las tareas a tiempo. Qu hacer? A. Permitir que el grupo formule su propia direccin. B. Recoger las recomendaciones del grupo, pero vigilar que se alcancen los objetivos. C. Redefinir las tareas y funciones y exigir con firmeza el cumplimiento. D. Involucrarlos en la determinacin de tareas, sin ser autoritario. 6. Usted entra a ocupar una posicin directiva en una organizacin y observa que las operaciones son eficientes. El director anterior controlaba estrictamente la situacin. Usted desea mantener la produccin pero quisiera hacer ms interpersonal el ambiente. Qu hacer? A. Dar importancia al grupo e involucrarlo en la direccin. B. Dar importancia a las tareas y al cumplimiento a tiempo. C. No intervenir intencionalmente. D. Incluirlos en procesos de decisiones, pero vigilar que se logren los objetivos. 7. Usted est considerando un cambio hacia una nueva estructura organizativa de su grupo. Los miembros han hecho sugerencias sobre el cambio. El grupo ha sido productivo. Qu hacer? A. Definir el cambio y supervisarlo estrictamente. B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio y dejarles la implementacin. C. Recoger los cambios sugeridos, pero mantener el control sobre la ejecucin. D. Evitar cualquier confrontacin y dejar las cosas como estn. 8. Su superior le ha nombrado jefe de un grupo que no sabe bien qu hacer. La asistencia a las sesiones es escasa. Sus reuniones son casi actos sociales. Tienen talento para ayudar. Qu hacer? A. Dejar que el grupo busque por el mismo la solucin a su problema. B. Incorporar a la solucin las recomendaciones del grupo, asegurando de que se alcancen los objetivos. C. Redefinir los niveles de logro y supervisarlos cuidadosamente. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 45
D. 9.
Permitir que intervenga en la fijacin de metas sin ser autoritario.
Usualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no estn respondiendo a la reciente redefinicin de niveles de calidad. Qu hacer? A. Permitir que el grupo se involucre en la redefinicin de los niveles de calidad, pero no tome el control. B. Redefinir los niveles de calidad, y supervisar cuidadosamente. C. Evitar la confrontacin sin aplicar presin; no intervenir. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero cerciorarse que se alcancen los niveles de calidad. 10. Ha ascendido a un nuevo cargo. El director anterior no se ocupaba de los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y direccin. Las interrelaciones del grupo son buenas. Qu hacer ahora? A. Requerir a los subordinados que trabajan de una manera bien definida por usted. B. Hacer que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones. C. Discutir el rendimiento previo con el grupo y luego examinar la posibilidad de nuevas actividades. D. Dejar que el grupo contine actuando por l mismo. ACIERTOS INDIVIDUALES: .. SUS CONCLUSIONES: ACIERTOS DEL GRUPO: ... DIFERENCIA: ........
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ESTRATEGIAS CLAVES DEL LIDERAZGO EFICAZ
W. Bennis y B. Nanus, en su libro Liderazgo: Las claves del liderazgo efectivo, estrategias claves: 1. Una visin de futuro compartida que concentre la atencin e inspire optimismo y entusiasmo para convertir los sueos en realidades. Una comunicacin mediante lemas con significados vivenciales que concreten lo abstracto y estimulen la imaginacin. Una orientacin clara y una posicin firme mantenida con tal tenacidad que inspire confianza. El despliegue de una personalidad positiva que reconoce aciertos y errores y que se sustenta en la autoestima y en la aceptacin de uno mismo y de los otros.
destacan cuatros
2.
3.
4.
LAS TAREAS DEL LDER Mirar hacia el futuro y trazar metas. Afirmar y revitalizar valores compartidos. Inspirar optimismo, confianza y seguridad. Motivar y despertar la energa de la gente. Fortalecer los sistemas de decisin. Lograr esfuerzo y unidad en el trabajo. Ser ejemplo y smbolo del grupo. Impulsar la iniciativa y la responsabilidad. Comunicarse con empata y coherencia.
Las caractersticas ms apreciadas en un lder: 1 La honestidad, que significa veracidad, integridad, credibilidad. 2 La capacidad, esto es, eficiencia e inteligencia. 3 La visin inspiradora que oriente.
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CUL ES SU PERCEPCION DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS? A continuacin se presentan diez afirmaciones. En ambas columnas, debe repartir 10 puntos, el primero segn la escala dada y el segundo su complemento de 10, segn su grado de acuerdo segn la escala siguiente: (10, 0) = EN TOTAL ACUERDO hasta (0, 10) = EN TOTAL DESACUERDO). PREDOMINA EL ACUERDO TOTAL MUCHO BASTANT ACUERDO E 10 9 7 INDECISO 5 PREDOMINA EL DESACUERDO BASTANT MUCHO TOTAL E DESACUERDO 3 1 0 ACUERDO DESACUERDO
AFIRMACIONES DADAS A la mayora de personas les desagrada el tener que trabajar y si pudieran dejar de hacerlo lo haran. 2. El motivo de la mayora para trabajar es para tener dinero y no porque el trabajo les guste. 3. El trabajo es para muchos un gran entretenimiento. Generalmente a las personas les agrada trabajar. 4. Si las personas evitan la responsabilidad y son apticas en su trabajo se debe al hacerlo no encuentran suficientes retos. 5. En la gran parte de trabajos actuales apenas se requiere usar una mnima parte de las facultades de las personas. 6. Gran nmero de personas logran a travs de su trabajo satisfaccin y xito personal y profesional. 7. En la mayora de trabajos no hay suficiente exigencia; se requiere ms estrictez y menos relaciones humanas. 8. Un buen trabajo de los subalternos se logra ante todo con vigilancia, controles y sanciones cuando no cumplen. 9. Las personas tienden a responsabilidades y quieren demasiadas ventajas a cambio de poco esfuerzo. 10. A la persona que le gusta su trabajo no necesita premios o castigos, ni que le controlen para hacerlo. 11. La mayora de personas usa la creatividad y trabaja con empeo en su trabajo cuando el entorno les permite hacerlo. 12. La mayora de personas prefieren ser guiados en su trabajo y depender de lo que les indiquen otros. 1. COPIAR LA PRIMERA COLUMNA 2 7 8 9 COPIAR LA SEGUNDA COLUMNA
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COPIAR LA SEGUNDA COLUMNA 4 5 6 10 11 COPIAR LA PRIMERA COLUMNA
SUMA
ESTE ES UN CASO! Usted dirige un centro educativo. Diego es uno de los maestros ms efectivos y queridos en el centro. Sin embargo, hoy como el martes de la semana pasada, el inspector ha tenido que entretener al curso porque Diego llega tarde. Como falt otro maestro Usted atiende a los estudiantes, mientras el inspector se desocupa. Algunos padres de familia le esperan en recepcin. Est nervioso porque adems tiene que ir a una reunin en el MEC despus de una hora. Recuerda los atrasos de Diego que son tres a cuatro cada mes y suelen durar treinta a cuarenta minutos a la entrada. Le ha avisado varias veces y lo nico que ha logrado son buenas promesas. No quisiera perderlo, particularmente a mediados del ao escolar y le gustara encontrar alguna forma de comprometer su puntualidad. Piense una estrategia, destacando los pasos que dar y comprtala para hacer la representacin de su confrontacin con Diego. PLANIFIQUE SU ACTUACIN ANTE DIEGO
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FACTORES MOTIVACIONALES (F. HERZBERG) ESCRIBA V o F (Verdadero o Falso) FRENTE A CADA AFIRMACION DE ACUERDO AL CONTENIDO DEL ARTICULO Una vez ms, cmo motivar a los trabajadores? de F. Herzberg. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Las condiciones salariales y beneficios impulsan el mayor rendimiento de los trabajadores. Un entorno de trabajo poco agradable produce insatisfaccin. "Job enrichment" significa variar las actividades del trabajo. "Job enrichment" fomenta el desarrollo del trabajador. Aumentos salariales pueden disminuir sentimientos de insatisfaccin en el trabajador. La escuela de relaciones humanas logr un gran adelanto en la teora de la motivacin. Los cambios de tareas en trabajos rutinarios producen mejor rendimiento y motivacin. Mejoras salariales aumentan el desempeo y la motivacin. La delegacin efectivamente reconocida impulsa a la motivacin. El uso de "KITA"s positivos o negativos se basa en respuestas de tipo animal. Muchos gerentes consideran el KITA positivo como mecanismo adecuado de motivacin. Un cambio hacia el "job enrichment" puede disminuir la eficiencia inicialmente. El desarrollo del individuo en toda su potencialidad es lo que realmente le puede motivar. La administracin centralizada es un factor que puede producir insatisfaccin. El contenido del puesto de trabajo es el factor ms importante de la motivacin humana. El experimento hecho prueba que sin abundar en controles puede haber mejor desempeo
II PARTE: SELECCIONE LA RESPUESTA MAS CORRECTA ENTRE LAS DADAS: 1. Entre las siguientes actividades para los trabajadores. i. Un programa de formacin en relaciones humanas. ii. Un programa recreativo para las horas libres. iii. Un buzn de sugerencias para mejorar comunicaciones. cules constituyen medios de motivacin humana, segn el autor? A. i B. ii C. iii D. i y ii E. Ninguna
1. Cul de las siguientes afirmaciones es verdadera? A. El KITA positivo es un motivador a largo plazo. B. El reducir la jornada laboral es un KITA negativo. C. La rotacin de tareas en el trabajo constituye un factor motivador. D. El reconocimiento por responsabilidades genera automotivacin. E. Insatisfaccin es opuesto a motivacin. 2. Qu factores crean insatisfaccin, si son negativos, pero no motivan an si mejoran? i) Control centralizado de decisiones iii) Relaciones interpersonales, ii) Desarrollo personal en el trabajo A. i B. ii C. i y iii D. Todos E. Ninguno
3. Los resultados del experimento descrito por el autor demuestran que, A. Puede existir una cada en la productividad al introducir factores motivacionales. B. El jefe descuida funciones de direccin por preocuparse de control. C. La rotacin de tareas es un adecuado medio de "job enrichment D. Al eliminar controles aumenta la responsabilidad. E. Por "efecto Hawthorne" se aument la productividad del grupo en observacin. 4. De las afirmaciones siguientes, cul NO responde al pensamiento del autor? A. Eliminar lo difcil en un trabajo puede motivar mayor desempeo. B. El entorno del trabajo puede fustrar pero no motiva efectivamente. C. El crecimiento personal es la forma efectiva de motivacin humana. D. Los sentimientos de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo no se oponen entre s. E. Fomentar la especializacin del trabajador en tareas constituye "job enrichment" motivador.
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EL EFECTO PIGMALIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. La quiebra preanunciada de los bancos es un ejemplo de la profeca ... [Cambie la traduccin dada como profeca de `la realizacin personal por una ms correcta usada tambin en el video]. Creencias falsas crean .... El efecto placebo (pldoras de azcar) demuestra que en el tratamiento de enfermedades psicosomticas, influye notablemente ... Pudiera definirse el efecto Pigmalin como el poder de ... Las pruebas de R. Rosenthal en las aulas, aslan como nica variable dependiente de los experimentos, ... El xito del profesor J. Sweeny con G. Johson, empleado de limpieza, se debi a dos factores: ... y ... El horizonte de vida previsto de G. Johson era ser limpiador de pisos porque l se .... a las expectativas de la sociedad sobre l mismo. En la cita de Rensis Likert, los logros de los equipos de trabajo, se deben a dos factores: ... y ... Douglas McGregor, denomina a los paradigmas de la gerencia .... y seala que ejercen su influencia sobre no slo sobre las polticas de la gerencia sino tambin ... Normalmente, las personas ms susceptibles al efecto Pigmalin son las personas .... que tienen menos prejuicios sobre ellas mismas y ms afn de superacin. Frecuentemente grupos sociales desvalorizados por las expectativas generalizadas en la sociedad en la que viven, adaptan su mentalidad a lo que socialmente .... Generalmente, el superior transmite sus expectativas a los subordinados de modo .... El entrenador de soldadura consideraba que haba tratado a los entrenados por igual, lo que prueba que la transmisin de sus expectativas era ... El factor denominado clima como medio de transmisin de las expectativas se refiere a la comunicacin .... y expresa fundamentalmente ... hacia la otra persona. La retroalimentacin (feedback) constituye un modo de crtica ..., en la que primero se destaca sinceramente .... para luego corregir lo incorrecto. El tercer factor denominado input , datos o informacin muestra .... que el superior da al subordinado. Lo que el superior espera de su subordinado ejerce una influencia sobre ... y ste condiciona .... La administracin (manejo) por excepcin consiste en llamar al subordinado cuando ... ... y esto tiende a reforzar .... Sterling Livingstone considera que todo ejecutivo es ... La diferencia entre una dama y una florista, expresa sta, no est en la forma de conducirse sino en .... El video no seala cmo se generan las expectativas en la mente de las personas. Pudiera usted sealar cmo se originan y cules son algunas de sus fuentes:
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ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES Este ejercicio de simulacin de supervivencia en el desierto intenta desarrollar una experiencia de toma de decisiones en grupo para el mejoramiento de la eficacia individual y del equipo. La situacin descrita en este ejercicio est basada en muchos casos reales en que hombres y mujeres vivieron o murieron dependiendo de las decisiones que tomaron. La "vida" o "muerte" del grupo depender de la medida en que logren compartir sus conocimientos actuales de un problema relativamente desconocido para que el equipo tome decisiones que le conduzcan a sobrevivir. Al recibir la seal de comenzar, lea lo referente a la situacin y efecte el Paso 1, individualmente, sin discutirlo con el resto del grupo. LA DECISION Son las 10: 00 a.m. de 16 de agosto (verano), y ustedes acaban de efectuar un aterrizaje de emergencia en el desierto de Sonora en el suroeste de los Estados Unidos. El liviano avin de dos motores, que contiene los cuerpos del piloto y del copiloto, se ha quemado completamente. Lo nico que queda es el armazn. En cuanto a los dems, ninguno de ustedes ha sufrido heridas. El piloto no pudo indicar a nadie la posicin geogrfica antes de la cada. Sin embargo, antes del impacto haba indicado que estaban a 110 kilmetros al sur-sudoeste de una colonia de mineros, que es el lugar habitado ms cercano que se conoce, y que se haban desviado aproximadamente 100 kilmetros del curso registrado en su plan de vuelo RVV (Reglas de Vuelo Visual). El rea en que se encuentran es plana y, con excepcin de unos cuantos cactus, parece ser rida y sin frutas. El ltimo boletn meteorolgico indic que la temperatura alcanzara los 43oC ese da, lo cual significa que la temperatura a nivel del suelo ser de 54oC. Ustedes estn vestidos en ropa liviana, camisas de manga corta, pantalones, calcetines y zapatos de ciudad. Cada uno tiene pauelos. Colectivamente, sus bolsillos contienen $2.83 en moneda, $85.00 en billetes, un paquete de cigarrillos y un bolgrafo. SU TAREA Antes de incendiarse el avin, su grupo pudo salvar los 15 artculos enumerados en la ltima pgina. Su tarea consiste en clasificar dichos artculos segn su importancia para su supervivencia, asignando "1", al ms importante, hasta "15" al de menor importancia. Podr usted suponer que: 1 2 3 4 el nmero de sobrevivientes es igual al nmero de su equipo; ustedes son las verdaderas personas en la situacin; el equipo ha acordado en mantenerse unido, y que todos los artculos se encuentran en buenas condiciones.
Paso 1: Cada miembro del equipo deber clasificar cada artculo individualmente. No discuta la situacin o el problema hasta que cada miembro haya terminado la clasificacin individual. Paso 2: Despus que todos hayan terminado la clasificacin individual, clasifiquen los 15 artculos por orden como equipo. Una vez que se inicie la discusin, no cambie su clasificacin individual. LO QUE NO SE DEBE HACER EN LA DISCUSIN: 1) 2) 3) VOTAR. La votacin divide al grupo en "ganadores" y "perdedores", y alienta un pensamiento de tipo "una u otra cosa" cuando puede haber otras formas. La votacin da lugar a disputas ms que a una discusin racional y, por consecuencia, daa el proceso de grupo. Llegar a acuerdos y arreglos tempranos, rpidos y fciles. A menudo estn basados sobre suposiciones errneas que deberan examinarse. Competir internamente. En esta situacin, o gana el grupo o no gana nadie.
LO QUE SE DEBE HACER EN LA DISCUSION: 1) 2) 3) Escuchar y poner atencin a lo que tienen que decir los dems. Esta es la caracterstica ms distintiva de los equipos exitosos. Tratar de sacar a luz suposiciones fundamentales implcitas en la situacin para que se puedan ser discutidas. Alentar a otros, en particular a las personas silenciosas, a que ofrezcan sus ideas. Recuerde que el equipo necesita toda la informacin que pueda obtener. JOS LUIS CAGIGAL G. 51
Cuando su grupo llega hasta el punto en que cada puede decir, "Bueno aunque no es exactamente lo que quiero, por lo menos puedo vivir con la decisin y apoyarla", el grupo ha logrado un consenso. Esto, en ningn momento significa que todo el grupo debe estar completamente de acuerdo, sino ms bien que todos estn de acuerdo en lo fundamental. En vista de que cualquiera de ustedes puede impedir una decisin si lo desea, el enfoque sugerido aqu es ms difcil que otros mtodos de decisin. Sin embargo, tambin tiende a ser ms eficaz, porque puede obligar al equipo a que considere ms aspectos del problema y a que est ms alerta a las objeciones contra posibles pareceres. Por lo tanto, perciba las diferencias de opinin como una forma de 1) recolectar informacin adicional, 2) aclarar la problemtica, y 3) obligar al grupo a que busque mejor informacin. LA TOMA DE DECISIONES SINERGICA La accin humana eficaz para hacer frente a cualquier tipo de crisis o problema depende de dos factores claves: 1) los recursos, tanto humanos como materiales, que se pueden aplicar a la situacin, y 2) el proceso o forma de utilizar los recursos para resolver la situacin. Si cualquiera de estos factores falta, la oportunidad de xito es nula. Pero si las personas trabajan en conjunto, con la reflexin de uno mismo y de los otros, pueden producir resultados ms all de la suma de sus insumos individuales. Por lo general, en la solucin de problemas crticos el equipo alcanza mejor respuesta que los individuos aisladamente. El efecto de SINERGIA hace que dos o ms alcancen un mejor resultado que lo que cada uno, individualmente, puede lograr. DESTREZAS INTERPERSONALES Entre las destrezas interpersonales, o habilidad para trabajar con las personas, se destacan: El escuchar y aclarar activamente, esto es, poner atencin a los sentimientos e ideas de los dems, sin interrumpir, haciendo indagaciones abiertas, sin restricciones ni juicios sobre los otros. El apoyar y aportar aceptando lo que los otros tienen que decir, sin discutir ni tratar de controlar o manipular a los dems; el hablar con trminos amistosos y respetuosos, creyendo que ellos tienen ideas tiles o informacin, tratando de que se den oportunidades para que los dems manifiesten su sentir o su forma de pensar. El aportar nuevas contribuciones libremente a las ideas de los dems, alentando divergencias y respuestas espontneas. El discrepar y confrontar continuamente atrayendo la atencin sobre el proceso, las suposiciones hechas, sin amenazar; el tratar las discrepancias directamente y hacer reflexionar al equipo sobre las situaciones, el tiempo y el progreso logrado. DESTREZAS RACIONALES Se refieren a las habilidades para enfrentar una situacin con criterios lgicos e incluyen: El decidir sobre un proceso racional: Qu factores requieren atencin por su importancia y cul es la secuencia para lograr una decisin racional? Anlisis de la situacin: Condicin mental y fsica de los actores y de los equipos. Materiales disponibles y usos alternativos. Ubicacin. Condiciones ambientales. Gravedad de cada situacin. Fijacin de objetivos: Qu resultados mnimos se esperan? Cules son los ms probables? Qu resultados mximos pudieran esperarse? Desarrollo de procedimientos alternos: Qu medidas pudieran tomarse para alcanzar los resultados mnimos? ... los mejores resultados? Identificacin de obstculos y de sus consecuencias desfavorables: Qu impedira cada procedimiento y cules seran las consecuencias? Qu probabilidad tienen de ocurrir? Cun grave se tornara la situacin si ocurrieran? La decisin: Qu alternativa tiene mayor probabilidad de lograr - los resultados mnimos? - los mejores resultados - las consecuencias menos desfavorables? DESTREZAS PARA LAS TAREAS Se refieren a conocimientos y habilidades para hacer cosas, como prender fuego, hacer un refugio, cazar y, en general, cualquier trabajo que uno sabe hacer.
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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15)
LOS DATOS DEL PROBLEMA: INDIV LISTA DE LOS 15 ARTCULOS DISPONIBLES 1 linterna elctrica de 4 bateras navaja de bolsillo mapa areo regional de la zona impermeable de plstico (talla grande) brjula magntica juego de compresas con gasa pistola calibre 45 (cargada) paracadas (rojo y blanco) botella con 1000 tabletas de sal un litro de agua por persona un libro: "Animales comestibles del desierto" un par de gafas oscuras por persona dos litros de vodka de 40 grados un espejo de cosmticos un sobretodo (abrigo) por persona TOTALES EN VALOR ABSOLUTO PASO 6: ERROR INDIVIDUAL PROMEDIO (EIP) = SDI/N PASO 7: ERROR PROMEDIO DEL EQUIPO (EPE) = SDE/N LAS CONCLUSIONES DEL EJERCICIO:
EQUI 2
EXP 3
DIF1 4
DIF2 5
CMO PUEDE UN DIRECTIVO MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES?
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ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS INTERPERSONALES Recuerde algunos de sus enfrentamientos interpersonales "memorables". Recuerde qu pas, quin actuaba y cul fue el final. Luego analice qu contestara en cada situacin descrita. Distinga cules eran sus objetivos y cmo hizo para alcanzarlos. Para determinar de esas situaciones su tendencia a usar distintas estrategias, ordene de 1 a 5, segn su frecuencia de uso, las cinco formas que siguen. ORDEN ---ESTRATEGIA Soy firme en alcanzar mis metas personales. Trato de convencer a los otros de las ventajas y la racionalidad de mi posicin. Si se aferran a su propia posicin, pongo energa y argumentacin en destacar la ma. Cedo con resistencia. Evito las tensiones que debilitan dejando a otros la responsabilidad de resolver el conflicto. Pospongo enfrentar un problema hasta haber pensado con frialdad sobre l. Para evitar conflictos evito tomar posiciones controversiales y trato de no tensionarme cuando otros expresan opiniones distintas a la ma. Trato de encontrar una solucin intermedia. Estoy dispuesto a ceder algunos puntos si esto lleva a una justa combinacin de ganadores y perdedores en ambos lados. Para agilitar la solucin, generalmente sugiero que se llegue a un acuerdo, en vez de aferrarse tercamente a una posicin. Trato de suavizar los sentimientos de los dems de modo que el desacuerdo no dae nuestra relacin. Trato de aclarar el conflicto enfatizando los puntos de acuerdo. Si la posicin de la otra persona es muy importante para ella, probablemente cedo a la ma para mantener la armona. Trato de colocar todas las preocupaciones y los problemas al descubierto. Describo francamente mi posicin y pido que la otra persona haga lo mismo. Prefiero una discusin directa sobre los desacuerdos como forma de alcanzar un acuerdo. Aunque no es siempre posible, trato de satisfacer los deseos de ambas partes.
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El conflicto y el desacuerdo tienen un alto grado de ambivalencia. Pueden impulsar la creatividad, la innovacin y el esfuerzo personal o grupal, como tambin pueden paralizar y destruir la energa de las personas. El manejo positivo de conflictos constituye la prueba ms difcil para un directivo. Los directivos atribuyen las deficiencias en el trabajo a los trabajadores, mientras que estos las atribuyen a los obstculos y restricciones impuestas por el entorno en el que trabajan. La conducta agresiva suele darse por la frustracin de gente con buenas intenciones incapaz de manejar experiencias conflictivas. Aunque la forma ms positiva de resolver conflictos es la respuesta de colaboracin, no hay una forma nica para todo conflicto. Se debe considerar los tipos de personalidad, la calidad de la relacin entre los actores y la gravedad de consecuencias del enfrentamiento. FUENTES DE CONFLICTOS Diferencias personales Fallas en informacin Roles incompatibles Tensin ambiental FOCO DEL CONFLICTO Percepciones, expectativas y valores Deficiente informacin y mala interpretacin Metas y prioridades distintas Escasez de recursos o incertidumbre CARACTERISTICAS Muy emocionales y con tonos morales Muy comn pero fcil de rectificar aclarando Se resuelve por mediacin o cooperacin Intensos. Exacerban y nutren a los otros.
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MODELO BIDIMENSIONAL DE RESPUESTAS ANTE EL CONFLICTO I N T E R E S P R O P I O F i r m e IMPOSICION Tengo la razn. Nadie cuestiona mi autoridad. Mejor ser duro que abandonar mi posicin. NEGOCIACION Busquemos un acuerdo rpido mutuamente satisfactorio. Los conflictos distraen del trabajo y generan sentimientos hostiles. D b i l HUIDA Soy una persona neutral pero voy a pensar en el problema. Los desacuerdos slo crean tensiones. Rechazo I N T E R E S POR OT R O S RESUMA EL ENFOQUE PARA MANEJAR EFICAZMENTE LOS CONFLICTOS ACOMODAMIENTO No vale la pena crear resentimientos entre nosotros. Es mejor una relacin armoniosa que ganar una discusin. Cooperacin COLABORACION Busquemos juntos la mejor solucin. Esta es mi posicin, veamos la suya. Podremos ambos ganar de alguna forma?
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NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS Los profesores de Harvard, R. Fisher y W. Ury sistematizan el nuevo enfoque de la negociacin basada en principios en contraposicin de la negociacin basada en posiciones, como un proceso de mutua comunicacin dirigido a lograr un acuerdo cuando hay intereses compartidos e intereses opuestos. BASADA EN POSICIONES POSICIN SUAVE Busca acomodarse por amistad con un acuerdo rpido. Hace concesiones para mantener la relacin. Es suave con las personas y con el problema. Confa en los otros. Cambia fcilmente de posicin. Hace ofertas. Da a conocer su ltima posicin. Acepta prdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Busca la nica respuesta que los otros aceptarn. Insiste en llegar al acuerdo. Cede ante la presin. POSICION DURA Busca imponerse al adversario con una victoria. Exige condiciones como condicin para la relacin. Es duro con las personas y con el problema. Desconfa de los otros. Mantiene duramente su posicin. Hace amenazas. Engaa sobre su ltima posicin. Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busca la nica respuesta que l aceptar. Insiste en su posicin. Aplica presin. BASADA EN PRINCIPIOS COLABORACION Busca resolver un problema con un acuerdo sensato y satisfactorio para todos. Separa las personas y las relaciones del problema. Es suave con las personas y duro con el problema. Procede independientemente de la confianza. Se concentra en intereses y no en posiciones. Explora intereses. Evita tener una ltima posicin. Inventa opciones de mutuo beneficio. Desarrolla mltiples opciones para que se pueda escoger y decidir despus. Insiste en los criterios objetivos para decidir. Est abierto a razones y cede ante principios no ante presiones.
Jerry Nierenberg en su libro, El negociador completo, resume en diez reglas el proceso de obtener algo de los dems. 1 2 3 4 5 6 Sepa y est seguro de lo que realmente quiere. Escrbalo para que sea ms claro, preciso y pensado. Compruebe sus supuestos. Pueden ser errneos, desinformados o absolutos. Vea las cosas desde el punto de vista de la otra parte. Cambie de posicin y entienda las necesidades del otro. Busque primero la cooperacin, no la confrontacin. Empiece por los puntos en los que estn de acuerdo. Identifique bien los problemas. Acaso lo que crea no es el problema. Elija el ambiente adecuado y positivo para la negociacin. Observe sus actitudes positivas o negativas. + + 7 amor odio abierto cerrado confianza recelo tranquilo agresivo apoyo defensa respeto irrespeto atencin desinters vigoriza agota fuerte dbil colabora obstruye simpata rechazo honesto falso
Establezca la estrategia. He aqu algunas de ellas: Esperar que se muevan Cambio repentino Ya est acordado y resuelto Salir sin dar explicaciones Salir para regresar despus Giro hacia algo antes rechazado Fijar tiempos Despistar Asociarse con otros DISOCIACION ASOCIACION FUEGO CRUZADO FUEGO DE COBERTURA AFINAR PUNTERIA CAMBIO DE NIVELES AZAR SALAMI GENERALIZAR Ellos son los malos Somos los buenos Brindar mltiples alternativas Atacar en mltiples frentes Enfocar el punto central Del yo quiero al nosotros necesitamos Esperar la suerte Por rodajas Decir todos lo hacen 56
CONTENCIN SORPRESA HECHOS CONSUMADOS RETIRADA SUAVE RETIRADA APARENTE CAMBIO DE SENTIDO LIMITES FINGIR PARTICIPAR
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Dirigirse a las necesidades del otro. Use preguntas exploratorias. Sea paciente y persistente hasta conseguir un cambio de mutuo beneficio. Logre un acuerdo en el que todos ganen. Intente hacer mayor el pastel en vez de pelear la menor parte.
En el manejo de respuestas a conflictos, las tendencias ms comunes como la huida o inactividad, el acomodamiento o la imposicin son las posiciones menos efectivas; generalmente mantienen el conflicto. Las personas, instituciones o grupos sociales requieren aprender a negociar y a comprometerse a encontrar alternativas que satisfagan aspiraciones de todas las partes, esto es, a colaborar.
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DELEGANDO CON RESULTADOS POSITIVOS Una de las formas ms efectivas de administrar es el arte de saber delegar. La delegacin aumenta la responsabilidad en los trabajadores al incrementar la libertad en ellos para tomar sus propias decisiones y libera tiempo del superior. Sin embargo, la delegacin tiene problemas escondidos aunque parece simple. No s fcil delegar bien. Las caractersticas principales de la delegacin efectiva son: 1. 2. 3. 4. Seleccionar personas calificadas Tener objetivos claros Mantener comunicaciones abiertas Dar autoridad
Cuando se delega se debe tener confianza en la persona a ser delegada, es decir que se le debe dar la oportunidad de demostrar su capacidad para decidir bien. Pero la confianza no puede ser ganada si no se delega. Muchas veces los administradores no delegan, debido a que tienen miedo. Cuando se delega, se pierde control sobre esta funcin y esto causa temor en el gerente, ya que piensa que si lo hace l mismo no correra mucho riesgo como el que correra con el delegado. Este sentimiento que presentan los administradores es muy comn. En ocasiones no se dan cuenta de que se aferran a algo por estar inseguros, al no tener confianza en la persona a la que delegan algo y a cada instante quieren decirle lo que tiene que hacer. La conviccin de que para hacer algo bien lo debemos hacerlo ellos mismos. Sin embargo, si los administradores no delegan, pueden causar dificultades y problemas en toda la organizacin. Obviamente, la delegacin implica un riesgo, pero se debe dejar que las personas cometan errores y as aprendern de ellos. Puede ocurrir tambin que despus de delegar, el administrador retroceda a aferrarse al poder. Una vez que ha delegado cierta funcin a un empleado, siente esta apego y temor al error. As que empieza a merodear alrededor de su empleado preguntndole: Est todo bien?, Necesitas de alguna ayuda?, y preguntas de este estilo. Molesta a los subordinados que el supervisor muestre su falta de confianza en ellos. A veces, el subordinado evita ser delegado por temor a que el supervisor le quite autoridad acerca de una decisin hecha por l, lo cual les hace sentir inferiores y hasta les crea inseguridad y resentimiento. La asignacin indiscriminada de trabajo en otros, no es delegar, sino descargar. Dar rdenes tampoco es lo mismo que delegar. La delegacin implica que al subordinado se le concede la autoridad para tomar decisiones y controlar que el trabajo sea bien hecho. La delegacin efectiva consiste en dar a los subordinados autoridad de completar su responsabilidad, es decir completar el trabajo que le fue asignado y al administrador le corresponde controlar el trabajo o el resultado final. Esto supone aferrarse a la responsabilidad y delegar autoridad y no lo ms fcil de aferrarse a la autoridad y delegar responsabilidad. Al aferrarse a la responsabilidad y delegar autoridad, el supervisor sigue respondiendo por su trabajo y el resultado final, pero l ya no toma todas las decisiones. En el caso contrario, algunas veces los supervisores reclaman autoridad despus de delegar. Vacilar ante el trabajo de otro es falta de confianza; es ms o menos como la vacilacin del padre cuando su hijo maneja, aunque esta sea genuina porque trata de evitar errores que al final pueden llegar a cometerse. La vacilacin, en algunas ocasiones, es indirecta, es decir por medio de otra persona. La delegacin implica libertad, tiempo y eficiencia superior. Pero, qu sienten los supervisores al delegar? Pueden temer que se afecte su reputacin, si los trabajadores no cumplen con su trabajo. Sin embargo, el xito del subordinado puede ser ms amenazador que su fracaso, ya que el superior podra sentir celos de su subordinado. Finalmente se puede decir que es difcil tanto para el administrador como para el subordinado tomar decisiones en la delegacin. Para que sta se lleve acabo de manera efectiva, ambos deben tener claros los objetivos.
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UNA VEZ MS: CMO MOTIVAR A LOS TRABAJADORES? No mejorando las condiciones de trabajo, ni subiendo los sueldos, ni barajando las tareas. Por Frederick Herzberg (1968). Jefe del Dpto. de Psicologa de la Case Western Reserve University, autor de la obra: Work and the Nature of Man, 1966. Presentacin El autor dice que est demostrado que el KITA --un intent impuesto desde el exterior por la direccin para "instalar un generador" en el trabajador ha sido un fracaso total. La ausencia de factores ergonmicos tales como unas buenas relaciones superior-subordinado y un conjunto generoso de prestaciones sociales puede ser causa de que el trabajador se sienta insatisfecho, pero su presencia no le impulsar a trabajar ms. Tampoco se ha conseguido el objetivo deseado mediante cambios irrelevantes en las tareas asignadas a los diferentes trabajadores. La nica manera de motivar al individuo es proporcionarle un trabajo que merezca su atencin e inters y en el cual pueda asumir cierta responsabilidad.
En multitud de artculos, libros, discursos y seminarios se implora lastimeramente: "Cmo conseguir que mis empleados hagan lo que yo quiero que hagan?" La sicologa de la motivacin es tremendamente compleja e indudablemente es muy poco lo que de ella se ha explicado con cierto grado de certeza. Sin embargo la desalentadora desproporcin entre conocimiento y especulacin no ha enfriado los nimos por conseguir nuevas frmulas del "elixir mgico" que constantemente aparecen en el mercado, algunas de ellas amparadas por excelentes certificados acadmicos. Sin duda, este artculo no va a provocar un impacto negativo en el mercado de "elixires mgicos", pero, dado que las ideas en l expresadas han sido experimentadas en muchas empresas y organizaciones de todo tipo, al menos contribuir, espero, a compensar la desproporcin anteriormente citada. "Motivar" con KITA En todas mis conferencias sobre este problema, he comprobado que el auditorio est ansioso de obtener respuestas rpidas y prcticas, y por lo tanto comenzar con una frmula prctica y directa de motivacin. Cul es la manera ms simple, segura y directa de conseguir que alguien haga algo? Pedrselo? Pero si responde que no quiere hacerlo, har falta un anlisis psicolgico para determinar la causa de su obstinacin. Comunicrselo? Su respuesta indica que no le entiende a usted, y en este caso habra que recurrir a un experto en mtodos de comunicacin que indicara cmo llegar hasta l. Darle un incentivo pecuniario? No necesito recordar al lector la complejidad y dificultad que supone la implantacin y gestin de un sistema de incentivos. Ensearle a hacerlo? Esto requiere un costoso programa de formacin. Necesitamos una frmula ms sencilla. En todo auditorio hay un directivo, partidario de la "accin directa", que grita; "x Darle un puntapi!" Y este hombre tiene razn. La forma ms segura y expeditiva de que alguien haga algo es darle un puntapi en el trasero darle lo que pudiramos llamar un KITA1 Existen diversas clases de KITA. He aqu algunas: KITA fsico negativo. Consiste en una aplicacin literal del trmino y se us con frecuencia en el pasado. Sin embargo tiene tres grandes inconvenientes: (1) no es elegante, (2) est en contradiccin con la valiosa imagen de benevolencia que la mayora de las organizaciones tratan de fomentar, (3) como se trata de un ataque fsico, estimula directamente el sistema nervioso reflejo, y a menudo esto se traduce en un "feedback" negativo; el trabajador le puede devolver el puntapi. Estos factores han justificado la aparicin de ciertos tabs contra el KITA fsico negativo. El psiclogo ha venido a salvar a quienes no podan seguir utilizando el KITA fsico negativo. Este experto ha descubierto innumerables puntos de vulnerabilidad psicolgica y mtodos apropia dos para sacar partido de ellos. "Me pregunto qu quiso dar a entender con eso"; "El jefe est siempre controlndome"; estas expresiones sintomticas de llagas en un ego duramente maltratado son el resultado de aplicar el:
1 Nota del traductor: Iniciales de la expresin "dar un puntapi en el trasero" en ingls. Se ha decidido respetar el trmino tal cual, dado que el autor lo substantiva y lo menciona constantemente a lo largo del articulo.
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KITA psicolgico negativo. Este tratamiento tiene ciertas ventajas sobre el KITA fsico negativo. En primer lugar, la crueldad no salta a la vista; la hemorragia es interna y aparece tarde al exterior. En segundo lugar, ms bien a los centros superiores de la corteza cerebral que han desarrollado las facultades inhibidoras en alto grado, se reduce la posibilidad de una reaccin violenta. En tercer lugar, las posibilidades de colocacin del KITA se multiplican considerablemente, ya que el nmero de sufrimientos psicolgicos que una persona puede padecer es casi infinito. En cuarto lugar, la persona que propina el puntapi psicolgico puede permanecer al margen y dejar que sea el sistema el que ejecute el trabajo sucio. En quinto lugar, las personas que lo practican pueden llegar a experimentar cierta satisfaccin en su ego (se sienten a un nivel ms alto) mientras que por el contrario hubieran considerado detestable la presencia fsica de la sangre. Finalmente, si el trabajador se queja, puede tachar de paranoico, ya que no existe ninguna evidencia o prueba tangible del ataque que ha sufrido. Ahora bien, qu consigue el KITA negativo? Si yo le doy a usted una patada en el trasero (fsica o psicolgicamente), quin resulta motivado? Yo soy el motivado; usted se mueve. El KITA no provoca la motivacin sino el movimiento. De modo que veamos el: KITA positivo. Consideremos el concepto de motivacin. Si yo le dijo: "Haga esto por m o por la empresa, y como contrapartida le dar un premio, un incentivo, una categora superior, un ascenso, todos los "quid pro quos" que existen en la organizacin industrial", le estoy motivando realmente? La respuesta unnime de Los directivos es: "S, esto es motivacin." Tengo un Schnauzer de un ao. Cuando era un cachorrito y quera que se moviese la daba un pequeo puntapi en el trasero y se mova. Ahora que ha acabado su perodo de aprendizaje le muestro una galleta para perros cuando quiero que el Schnauzer se mueva. En este caso quin resulta motivado: el perro o yo?. El perro quiere la galleta, pero soy yo quien deseo que se mueva. Otra vez soy yo el motivado y el perro es el que se mueve. En este caso, lo que hice fue aplicar el KITA frontalmente; utilic la fuerza de la atraccin en vez de dar un empujn. Cuando una empresa desea utilizar tales KITAS, tiene a su disposicin un increble nmero y variedad de galletas para perros (caramelos para los seres humanos) que agitar delante del trabajador para conseguir que salte tratando de conseguirlas. Por qu cualquier auditorio de directivos est presto a reconocer que el KITA negativo no es motivacin, y sin embargo todos admiten casi unnimemente que el KITA positivo es motivacin? Porque el KITA negativo viola, mientras que el KITA positivo seduce. Pero es infinitamente peor ser seducido que violado; esto ltimo es un suceso desafortunado, mientras que lo primero significa que uno mismo ha tomado parte en su propia cada. Esta es la razn de que el KITA positivo sea tan popular: es una tradicin; encaja con la forma de ser norteamericana. La organizacin no tiene ya que dar la patada; es uno mismo el que se la da. MITOS ACERCA DE LA MOTIVACIN Por qu KITA no es motivacin? Si doy un puntapi a mi perro (de frente o por la espalda), se mover. Y cuando quiero que se mueva de nuevo, qu tengo que hacer? Tengo que darle otro puntapi. De la misma manera, puedo "cargar la batera" de un hombre, y recargarla, y volverla a cargar de nuevo. Sin embargo, nicamente podemos hablar de motivacin autntica cuando ese hombre tenga su propio generador. En este caso ya no necesita estmulos externos. Es l quien quiere hacer las cosas, Sin olvidar esto, podemos revisar algunas prcticas de KITA positivo desarrolladas con intencin de infundir "motivacin"; 1. Reduccin de la jornada laboral. Maravillosa forma de motivar a las personas para que trabajen: precisamente, apartarles del trabajo. Hemos reducido (formal o informalmente) la jornada laboral a lo largo de los ltimos 50 60 aos hasta estar ya cerca de conseguir un "fin de semana de seis das y medio". Una variante muy interesante de este mtodo es el desarrollo de programas recreativos en las horas libres. La filosofa de tales programas parece ser la de que los que juegan unidos, trabajan unidos. El hecho, sin embargo, es que la persona motivada trata de trabajar ms horas, no menos. 2. Aumento de los salarios en espiral. Motiva esto? S, a conseguir la prxima subida por supuesto. Sin embargo, se oye decir a ciertos medievalistas que una buena depresin har moverse a la gente. Piensan que si la subida de sueldos no resulta eficaz, quizs el reducirlos lo sea. 3. Prestaciones extrasalariales. La empresa privada ha eclipsado a los Estados de mentalidad ms "social" proporcionando auxilios permanentes "desde la cuna hasta la tumba". S de una empresa que tuvo una "especie de lotera mensual de recompensas" durante cierto tiempo. El costo de las prestaciones extrasalariales en Estados Unidos se estima aproximadamente en un 25 % de las remuneraciones salariales, y todava suspiramos deses-peradamente por una motivacin ms eficaz. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 60
Las personas pasan menos tiempo que nunca trabajando para obtener ms dinero y seguridad que nunca, y la tendencia parece irreversible. Estas prestaciones sociales no son ya recompensas; son derechos. La semana laboral de 6 das es inhumana, la jornada de 10 horas es explotacin, la asistencia mdica completa es una conquista social bsica y la opcin a acciones de la empresa es la salvacin de la "iniciativa americana". A no ser que se incrementen continuamente las prestaciones, la reaccin psicolgica de los trabajadores es que la empresa est dando marcha atrs. Cuando la empresa empez a percatarse de que la tendencia a la ociosidad y la apetencia econmica de sus trabajadores eran insaciables, comenz a escuchar a los cientficos conductistas que, ms por tradicin humanista que por estudio cientfico, criticaban a la direccin por no saber tratar a las personas. El siguiente KITA apareci rpidamente. 4. Programas de relaciones humanas. Casi 30 aos de enseanza y, en algunos casos, de prctica de mtodos psicolgicos para tratar a las personas han cristalizado en innumerables y costosos programas de relaciones humanas para acabar siempre con la misma pregunta: Cmo motivar a los trabajadores? En este aspecto tambin se han realizado progresos. Hace treinta aos era necesario rogar: "No escupan en el suelo, por favor."- Hoy el mismo ruego precisa de tres "por favor" antes de que el trabajador considere que su superior ha demostrado hacia l una actitud psicolgicamente adecuada. El fracaso de los programas de formacin en relaciones humanas llev a la conclusin de que el capataz o el propio director no eran psicolgica mente honestos consigo mismos en sus relaciones interpersonales. As que se desarroll una forma avanzada de KITA en relaciones humanas: la educacin de la sensibilidad o "sensitivity training". 5. Educacin de la sensibilidad. Realmente, realmente se comprende usted a s mismo? Confa realmente, realmente, realmente, en los dems? Realmente, realmente, realmente, realmente coopera usted? Ahora se justifica el fracaso de las tcnicas de educacin de la sensibilidad, precisamente por los que se han convertido en explotadores oportunistas de las mismas, diciendo que, realmente (5 veces) no se ha logrado dar cursos adecuados sobre educacin de la sensibilidad. Al darse cuenta de que los KITAS que procuran bienestar, ventajas econmicas o mejora de las relaciones interpersonales proporcionan nicamente beneficios temporales, no permanentes, los jefes de personal concluyeron que el fallo no era imputable a lo que estaban haciendo, sino ms bien a que el trabajador no llegaba a apreciar lo que estaban haciendo. Esto abri el campo de las comunicaciones, un rea completamente nueva que constituye un nuevo KITA "cientficamente" sancionado. 6. Comunicaciones. Se invit al profesor de comunicaciones a incorporarse a los programas de formacin de directivos para conseguir que los trabajadores comprendieran lo que la direccin estaba haciendo por ellos. Comits de empresa, sesiones de informacin o seminarios, instruccin especifica, impartida por expertos, sobre la importancia de las comunicaciones, y toda clase de propaganda, han proliferado hasta hoy en da e incluso existe un Consejo Internacional de Editores Industriales. Pero no se consigui motivar a las personas, y el primer pensamiento obvio que vino a la imaginacin fue que quizs la direccin no estaba escuchando lo que decan los trabajadores. Esto condujo al KITA siguiente. 7. Comunicacin en dos direcciones. La direccin organiz programas sobre materias tales como participacin de grupo, planes de sugerencias o encuestas sobre la moral de trabajo. Los trabajadores y la direccin estaban comunicndose y escuchndose mutuamente como nunca lo haban hecho antes, pero no se estaba consiguiendo mejorar la motivacin en absoluto. Los cientficos conductistas comenzaron a considerar sus conceptos y datos, y dieron otro paso adelante en las tcnicas de relaciones humanas. Ciertos visos de veracidad comenzaron a vislumbrarse a travs de los escritos de los llamados psiclogos "de necesidades de orden superior Las personas, decan, quieren realizarse. Desafortunadamente, los psiclogos de la "realizacin y los siclogos de relaciones humanas se influyeron mutuamente, y de esta influencia surgi un nuevo KITA. 8. Participacin en el trabajo. La participacin en el trabajo se convirti a menudo en el mtodo de "pintar el panorama con los colores ms optimistas, aunque quizs no fuera sa la intencin inicial. Por ejemplo, si un hombre tiene que apretar 10.000 tuercas al da con una llave inglesa en una cadena de montaje, digmosle que est fabricando un Chevrolet. Otro sistema similar tiene por objetivo inculcar en el trabajador el sentimiento de que l determina y decide en cierta medida, lo que hace en su puesto de trabajo. El objetivo es proporcionarle una sensacin de autorrealizacin en su tarea, no una verdadera autorrealizacin, pues para esto ltimo sera necesaria una tarea que lo hiciera posible, Sin embargo, no se consigui una motivacin eficaz todava. Esto llev a la inevitable conclusin de que los trabajadores tenan que estar enfermos, y en consecuencia apareci el KITA siguiente: 9. Consultorios para el trabajador. Se atribuye el uso inicial de este tipo de KITA, al menos en forma sistemtica, al famoso experimento Hawthorne en la Western Electric Company, al principio de los DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 61
aos treinta. En aquel tiempo, se descubri que los trabajadores albergar irracionales que interferan constantemente en la marcha racional de la fbrica. El crear un consultorio para escucharles y darles consejo fue en este caso un medio de permitir que se contando sus problemas a alguien. Aunque las tcnicas de consulta y consejo eran primitivas, el programa fue indudablemente extenso e importante. La eficacia del mtodo del consultorio se puso en entredicho durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se apreci que los propios programas estaban interfiriendo con el correcto funcionamiento de las unidades orga-nizativas; los consultores haban olvidado sus papeles de benvolos oyentes y estaban tratando de hacer algo en relacin con los problemas que haban escuchado. Sin embargo, el consultorio psicolgico ha logrado sobrevivir a este impacto negativo de la Segunda Guerra Mundial, y hoy en da comienza a florecer con sofisticacin renovada. No obstante, muchos de estos programas, como todos, no parecen haber reducido ay! la presin de la creciente demanda para conseguir la motivacin de los trabajadores. Dado que un KITA solamente consigue resultados a corto plazo, se puede predecir, casi con seguridad, que el costo de estos programas experimentar un crecimiento continuo y que aparecern variedades nuevas a medida que los viejos KITAS positivos alcancen sus puntos de saturacin. ERGONOMA Y MOTIVACIN Permtaseme repetir la eterna pregunta de esta forma: Cmo "instalar un generador" en el trabajador? Antes de presentar ninguna sugerencia terica o prctica, debo hacer una breve alusin a mi teora ergonmico-motivacional sobre las actitudes hacia el trabajo. La teora deriv, primero, del examen de ciertos sucesos ocurridos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces se han realizado por lo menos 16 trabajos de investigacin ms, utilizando poblaciones muy diversas (algunas, incluso de los pases comunistas), de forma que las investigaciones iniciales se han convertido en uno de los estudios ms contrastados en materia de actitudes hacia el trabajo. Las conclusiones de todos estos estudios, confirmadas por muchas otras investigaciones que siguieron procedimientos diferentes, sugieren que los factores que contribuyen a la satisfaccin (y motivacin) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfaccin. Se deduce por tanto que estos sentimientos no son opuestos entre s, ya que, segn estudiemos la satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes. La expresin del concepto plantea un problema de semntica, ya que normalmente creemos que satisfaccin e insatisfaccin son conceptos opuestos. Pero cuando se trata de comprender el comportamiento de las personas en el trabajo, est involucrado algo ms que un simple juego de palabras. En efecto, en este caso estn involucrados dos conjuntos distintos de necesidades humanas. Se puede considerar que uno de esos conjuntos de necesidades est arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasiona el entorno circundante, adems de todos los impulsos adquiridos condicionados por las necesidades biolgicas bsicas. Por ejemplo, el hambre, un impulso biolgico bsico, nos obliga a ganar dinero, y en consecuencia el dinero se convierte en un impulso especfico. El otro conjunto de necesidades se refiere a una caracterstica exclusiva del hombre, la capacidad de realizacin y de experimentar, a travs de sta, una sensacin de crecimiento psicolgico. Los estmulos de las necesidades de crecimiento estn constituidos por aquellas tareas que lo producen; en el ambiente industrial, es el contenido del puesto de trabajo. Por el contrario, los estmulos, que inducen un comportamiento tendente a evitar las molestias estn comprendidos en el entorno del puesto de trabajo. Los factores de crecimiento o motivadores que son intrnsecos al trabajo son; la realizacin, el reconocimiento de sta, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promocin. Los factores de evitacin del descontento -o factores ergonmicos- que son extrnsecos al trabajo mismo incluyen: poltica y administracin de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, status y seguridad. El cuadro 1 muestra el conjunto de factores que provocan satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, identificados en el estudio de una muestra de1685 trabajadores. Los resultados indican que los motivadores son la causa primera de satisfaccin y que los factores ergonmicos lo son de insatisfaccin. Entre los trabajadores, estudiados mediante 12 investigaciones independientes, haba capataces, mujeres que ejercen profesiones universitarias, gerentes de explotaciones agrcolas, hombres a punto de retirarse de puestos directivos, personal de mantenimiento en hospitales, mandos intermedios de diversas fbricas, enfermeras, repartidores de alimentos, militares, ingenieros, cientficos, amas de casa, maestros, tcnicos, mujeres empleadas en cadena de montaje, contables, capataces finlandeses e ingenieros hngaros. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 62
FACTORES QUE AFECTAN A LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO SEGN 12 TRABAJOS DE INVESTIGACIN

FACTORES DE 1.844 SUCESOS LABORALES QUE PRODUJERON GRAN INSATISFACCIN
FACTORES DE 1.753 SU CESOS LABORALES QU E PRODU JERON GRAN SATI SFACCI N
F R EC UENC IA EN P OR C ENTAJ E %
40%
30%
20%
10%
0%
10% REALIZACIN
20% REALIZACIN
30%
40%
RECONOCIMIENTO TRABAJO EN S RESPONSABILIDAD PROMOCIN CRECIMIENTO POLTICA Y ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA CONTROL RELACIONES CON LOS JEFES CONDICIONES DEL TRABAJO SALARIO RELACIONES CON LOS COMPAEROS
Se les pregunt qu sucesos acaecidos durante su trabajo les haban ocasionado una gran satisfaccin o una profunda insatisfaccin. Sus respuestas se distribuyen en El cuadro segn porcentajes del total de sucesos "positivos" y del total de sucesos "negativos". (Las cifras totalizan ms del 100 % en ambos casos, "motivadores" y "factores ergonmicos", porque a menudo se pueden atribuir dos factores por lo menos a un solo suceso; la promocin, por ejemplo, implica frecuentemente asuncin de mayor responsabilidad.) Una tpica respuesta relacionada con la realizacin y que supona un efecto negativo. Por ejemplo: "Me senta descontento porque no realizaba el trabajo con xito." Asimismo, una respuesta tpica dentro del escaso nmero d es sucesos positivos en relacin con el grupo poltica y administracin de la empresa" era: Estaba satisfecho porque la empresa reorganiz mi seccin de forma que ya no dependa de la persona con la que no me llevaba bien." De todos los factores que contribuyen a la satisfaccin por el trabajo, 81% eran motivadores. Y de todos los factores que provocaron insatisfaccin, el 69 % implicaban factores ergonmicos. EL ETERNO TRINGULO Existen tres concepciones globales en la direccin de personal. La primera est basada en la teora de la organizacin, la segunda en la ingeniera industrial y la tercera en la ciencia conductista. El terico puro de organizacin est convencido de que las necesidades humanas son tan irracionales o bien tan variadas y adaptables a cada situacin especfica, que la funcin principal de la gestin de personal es ser tan pragmtica como la ocasin lo requiera. Si las tareas estn asignadas adecuadamente, se dispondr de la estructura laboral ms eficiente y, consiguientemente, las actitudes hacia el trabajo sern las ms favorables. El ingeniero industrial tiene un concepto mecanicista del hombre, piensa que los mviles de ste son econmicos y sostiene que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es la de sintonizarle con un proceso de trabajo de perfecta eficiencia. Por lo tanto, el objetivo de la direccin de personal debera ser confeccionar el sistema de incentivos ms apropiado y determinar las condiciones especficas de trabajo de forma tal que se consiga el uso ms eficiente de la mquina humana. El ingeniero cree que puede obtener la organizacin ptima del trabajo y la mejor actitud hacia el mismo estructurando los puestos y tareas de forma que se tienda al funcionamiento operativo ms eficiente. El cientfico conductista centra su atencin en los sentimientos de grupo, en las actitudes de los trabajadores considerados como individuos y en el clima social y psicolgico de la organizacin. Hace hincapi en una o ms de las diversas necesidades ergonmicas o motivadoras, de acuerdo con su opinin personal. Su forma de atacar los problemas de personal se polariza generalmente en la mejora de las relaciones humanas, con la esperanza de inspirar actitudes sanas en el trabajador y crear un ambiente que l considera idneo para el desarrollo de los valores humanos. Cree que la consecucin de actitudes positivas abocar a una eficiente estructura organizativa y a un eficaz rendimiento laboral. Ha existido siempre una animada polmica respecto a la efectividad global de los mtodos del terico puro en organizacin y del ingeniero industrial. Es indudable que ambos han logrado mucho. Pero, para el cientfico del comportamiento, la pregunta clave es: cunto cuestan los problemas humanos que, andando el tiempo, ocasionan mayor gasto a una organizacin en trminos de rotacin de personal, absentismo, violacin de las reglas de seguridad, huelgas, produccin a bajo rendimiento, elevacin de salarios y prestaciones extrasalariales, etc? Por otro lado, el conductista est dispuesto a DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 63
probar documentalmente que con sus mtodos se consigue una significativa mejora en la direccin del personal. Se puede representar las tres concepciones mediante un tringulo, tal y como se hace en El cuadro 2, en el cual cada teora reivindica el vrtice superior. Nuestra teora ergonmico-motivacional reclama el mismo ngulo que la ingeniera industrial, pero por motivos distintos; sugiere que hay que enriquecer el trabajo -no racionalizarlo- para conseguir una utilizacin eficiente del personal. Ese intento sistemtico de motivar a los trabajadores manipulando los factores de motivacin est prctica mente empezando ahora, El trmino ingls job enrichment2 describe este movimiento todava en embrin. Se debe evitar usar un trmino anterior, job enlargement, ya que ste est vinculado a fracasos pasados derivados de una mala comprensin del problema. El job enrichment posibilita el crecimiento psicolgico del trabajador, mientras que el Job enlargement simplemente hace que un trabajo determinado sea estructuralmente ms amplio. Dado que el Job enrichment cientfico es una tcnica nueva, este artculo se limita a dar a conocer algunos principios y reglas prcticas extradas recientemente a partir de diversas experiencias realizadas con xito en la industria. "Job loading"3 En su intento de enriquecer la tarea del trabajador, lo que la direccin ha conseguido ha sido, a menudo, reducir la contribucin personal del individuo, en vez de darle una oportunidad de crecer en su trabajo habitual. Tal tentativa, a la que de nominara, jog loading horizontal (por oposicin al vertical que proporciona motivacin), ha constituido el problema fundamental de los primeros programas de Job enrichment. Lo nico que hace es ampliar la insensatez e irrelevancia del trabajo. Algunos ejemplos de este mtodo y de sus efectos son los siguientes: Se le reta al trabajador incrementando la cantidad de produccin que se espera de l. Aprieta 10.000 pernos al da: a ver si puede apretar 20.000. Pero la aritmtica nos indica que, si multiplicamos cero por cero, el resultado sigue siendo cero. Se aaden otras tareas irrelevantes a la tarea actual, que generalmente suele ser rutinaria. Siguiendo con el smil aritmtico, es como sumar cero y cero. Rotacin sucesiva de las tareas (que se quieren enriquecer) asign adas al personal. Despus de fregar platos un rato, se pasa a fregar cubiertos. Aritmtica -mente: sustituir un cero por otro. Se eliminan las partes ms dificultosas del trabajo asignado con objeto de liberar al trabajador para que realice, en mayor cantidad, los cometidos menos relevantes. Este mtodo tradicional de la ingeniera industrial equivale a hacer una resta esperando que el resultado sea una suma. Estas son frmulas corrientes de Job loading horizontal que frecuentemente aparecen en las sesiones preliminares de brainstorming sobre enriquecimiento del trabajo. Los principios del Job loading vertical no estn elaborados todava, y son ms bien de tipo general, pero en El cuadro 3 propongo a la consideracin siete puntos que estimo tiles. UNA APLICACIN CON XITO Un ejemplo, tomado de cierto experimento de job enrichment que alcanz gran xito, puede ilustrar la diferencia entre job loading horizontal y vertical. Los sujetos de este estudio eran las componentes del departamento de correspondencia con los accionistas de una gran empresa. Aparentemente la tarea de estas corresponsales cuidadosamente seleccionadas y concienzudamente preparadas era bastante compleja y digna de merecer su atencin. Sin embargo, casi todos los ndices de rendimiento y de actitud hacia el trabajo eran bajos y las encuestas realizadas entre las que dejaban estos puestos confirmaron que el inters de la tarea era pura retrica. Se inici un proyecto de job enrichment mediante la experimentacin con un grupo, denominado "unidad de realizacin", cuyo trabajo se enriqueci segn los principios descritos en El cuadro 3. Un grupo de control continu haciendo su trabajo en la forma tradicional. (Se formaron dos grupos "no comprometidos" de corresponsales para medir el llamado "efecto Hawthorne, es decir, para calibrar si la productividad y las actitudes hacia el trabajo cambiaban artificialmente por el simple hecho de que
2 Literalmente "enriquecimiento del trabajo".Se ha mantenido el original ingls por ser de uso habitual en diversos idiomas. 3 Literalmente "carga del trabajo". Se mantiene la expresin original por las mismas razones expuestas en la nota anterior.
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las trabajadoras se daban cuenta de que la empresa les estaba prestando mayor atencin. Los resultados observados en estos grupos fueron esencialmente idnticos a los del grupo de control, y por razones de simplificacin no los comentar en este artculo.) No se alteraron los factores ergonmicos que afectaban a los grupos, salvo aquellos que habran tenido lugar en todo caso, como los incrementos habituales de salario. CUADRO 3: PRINCIPIOS DE "JOB LOADING" VERTICAL Principio A. Eliminacin de algunos controles manteniendo la responsabilidad. B. Aumento de la responsabilidad individual por el propio trabajo. C. Asignacin a la persona de una unidad natural y completa de trabajo (mdulo. divisin, rea, etc.) D. Concesin al trabajador de una mayor autoridad en su actividad; libertad de trabajo E. Confeccin de informes peridicos a disposicin inmediata del propio trabajador, no del jefe F. Introduccin de tareas nuevas y ms difciles, no realizadas previamente. G. Asignacin de tareas especificas o especializadas a los individuos, permitindoles convertirse en expertos Motivador implicado Responsabilidad y realizacin personal Responsabilidad y reconocimiento Responsabilidad y realizacin personal Responsabilidad, realizacin y reconocimiento Reconocimiento interno Crecimiento y aprendizaje Responsabilidad, crecimiento y promocin
Los cambios que afectaban a la "unidad de realizacin" se introdujeron durante los primeros meses, a un ritmo de un motivador -de los siete enumerados en el cuadro 3 - por semana. Al cabo de seis meses se comprob que las componentes de la "unidad de realizacin" superaban netamente en rendimiento a sus homologas del grupo de control, y adems su satisfaccin en el trabajo se haba incrementado notablemente. Tambin se comprob que el absentismo era inferior en el "grupo de realizacin" y, subsiguientemente, la proporcin de ascensos era superior. El cuadro 4 muestra la variacin del 100 INDICE rendimiento, medido en febrero y marzo, 90 antes del perodo de estudio, y al final de 80 cada mes del perodo de estudio. El ndice 70 GRUPO DE de servicio al accionista refleja la calidad 60 CONTROL de las cartas, la exactitud de la 50 informacin proporcionada y la velocidad 40 de respuesta a las cartas de consulta de los accionistas. El ndice de cada mes en 30 particular se promedi con la media de los 20 UNIDAD DE REALIZACIN dos meses anteriores, lo que significa que 10 MES 0 si los ndices de los meses previos eran FEB. MAR. ABR MAY JUN JUL AGO SEP bajos era ms difcil conseguir una mejora. Las componentes de la "unidad de realizacin" tenan rendimientos inferiores a las dems antes de comenzar el perodo de prueba y su ndice de rendimiento en el servicio continu descendiendo despus de la introduccin de los motivadores, evidentemente a causa de la incertidumbre provocada por las responsabilidades recin asumidas. Sin embargo, en el tercer mes el rendimiento mejor notablemente, y pronto alcanz el grupo un alto nivel de perfeccin. Las actitudes de los dos grupos hacia el trabajo, medidas al final de marzo, justamente antes de la introduccin del primer motivador, y al final de septiembre fueron notablemente distintas. Se les formularon 16 preguntas, todas ellas sobre motivacin. Una pregunta tpica fue: "En su opinin, cuntas oportunidades cree tener en su trabajo para realizar aportaciones apreciables?" Se clasificaron las respuestas de 1 a 5, siendo 80 la mxima puntuacin. Las componentes de la "unidad de realizacin admitieron que la actitud hacia su trabajo se haba hecho mucho ms positiva, mientras que la actitud de las del grupo de control permaneci invariable (el ligero descenso no es estadsticamente significativo). Cmo se reestructur el trabajo de estas corresponsales? El cuadro 6 enumera las sugerencias consideradas como job loading horizontal, y los cambios de job loading vertical que se introdujeron de hecho en la "unidad de realizacin". Las maysculas de la columna "Principios" se refieren a las letras de El cuadro 3. El lector observar que las frmulas de job loading horizontal, y los cambios en el job loading vertical que se introdujeron de hecho en la "unidad de realizacin". Las maysculas de la columna "Principios" se refieren a las letras de El cuadro 3. El lector observar que las frmulas de job loading horizontal rechazadas se corresponden estrecha-mente con la lista de manifestaciones corrientes del fenmeno enumeradas en el cuadro 6, del lado izquierdo. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 65
Cuadro 6: Propuestas de "enlargement" y de "enrichment" del contenido del trabajo en la realidad de la empresa Propuestas de Job loading Propuestas de Job loading vertical horizontal (rechazadas) (adoptadas) Fijacin del nmero estricto Se asignaron a cada unidad expertos en temas especficos a quienes de cartas a contestar a los miembros de la unidad podan consultar antes de solicitar ayuda diario, usando un baremo del jefe. (Los efes contestaban antes a todas las consultas difciles y difcil de conseguir. muy especial izadas.) Las corresponsales podran mecanografiar las cartas ellas mismas, as como redactarlas o realizar cualquiera otra funcin administrativa. Todas las consultas difciles o complejas podran pasar a unas pocas corresponsales, de forma que el resto pudiera conseguir una elevada tasa de produccin. Estas tareas podran ser intercambiadas de cuando en cuando. Las corresponsales podran rotar por las unidades tratando con clientes diferentes y luego volver a sus propias unidades de trabajo. Las corresponsales firmaban las cartas con su propio nombre. ( Los jefes firmaban antes todas las cartas.) El trabajo de las corresponsales con ms experiencia es comprobado con menos frecuencia por los jefes. (Anteriormente todas las cartas eran comprobadas por los jefes; ahora slo un 10%.) Se hablaba de la produccin a obtener, pero slo en trminos de se espera un da completo de trabajo". A medida que pas el tiempo incluso esto dej de mencionarse. (Con anterioridad, se le recordaba constantemente al grupo el nmero de cartas que deba contestar) La correspondencia de salida Iba directamente al correo sin pasar por las mesas de los jefes. (Las cartas haban pasado siempre por las manos de los jefes.) Se animaba a las corresponsales para que contesten las cartas con un estilo ms personal. (La prctica normal anterior estaba basada en la carta tipo circular.) Se hace a cada corresponsal responsable personalmente de la calidad y de la exactitud de sus cartas. (Esta responsabilidad era anteriormente incumbencia del jefe y del verificador.)
Pasos hacia el "job enrichment" Una vez que se ha descrito en qu consiste la idea de motivacin en la prctica, he aqu los pasos que los directivos deben dar para arraigar este principio en sus trabajadores: 1. 2. Seleccionar aquellos trabajos en los que la inversin en ingeniera industrial no hara demasiado caros los cambios, b) las actitudes son ms bien negativas, c) los factores ergonmicos estn resultando muy caros, y d) la motivacin puede modificar en gran medida el rendimiento. Estudiar y analizar estos trabajos con la conviccin de que pueden ser reestructurados. Aos de tradicin han llegado a convencer a los directivos de que el contenido de los puestos de trabajo es inmutable y sagrado y que la nica esfera de accin que les resta es el estmulo personal del trabajador. Confeccionar una lista exhaustiva de cambios que pudieran enriquecer dichos trabajos sin preocuparse si son o no viables o prcticos. Cribar dicha lista eliminando los factores que implican ergonoma, no motivacin efectiva. Asimismo, eliminar de lista generalidades tales como "darles ms responsabilidad, que casi nunca se observan en la prctica. Esto parece obvio, pero el hecho es que las palabras motivantes han estado siempre presentes en el argot industrial en detrimento de la esencia de estos trminos. Palabras tales como "responsabilidad" "realizacin", "logro", y "reto", por ejemplo, se han incorporado al himno patritico de todas las organizaciones. Es el viejo problema: se otorga ms importancia al juramento de fidelidad a la bandera que al trabajar eficazmente por el pas; es decir, se presta ms atencin a la forma que al fondo. Verificar la lista de nuevo con objeto de eliminar toda sugerencia de job loading horizontal. Evitar la participacin directa de los trabajadores cuyas tareas deban ser enriquecidas. Ciertamente, las ideas que previamente hayan expresado constituyen una informacin valiosa para decidir los cambios ms idneos, pero su implicacin directa "contamina" el proceso con JOS LUIS CAGIGAL G. 66
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relaciones humanas, factores ergonmicos, y ms especficamente, solamente les proporciona una sensacin de estar haciendo una contribucin positiva. Debe reestructurarse el trabajo y es el propio contenido de ste lo que provocar la motivacin, no la sensacin de estar participando en la reestructuracin o de estar configurando el puesto de trabajo. El proceso se completar en poco tiempo, y precisamente lo que motivar al trabajador ser la tarea que ste desempear a partir de ese momento. El sentimiento de participacin nicamente provoca motivacin a corto plazo. 8. Realizar un experimento controlado en las tentativas iniciales de aplicar el job enrichment. Se deben formar por lo menos dos grupos, uno la unidad experimental en la que se introducirn los motivadores sistemticamente a lo largo de un cierto perodo de tiempo, y otro el grupo de control que no experimentar cambio alguno. Los factores ergonmicos de ambos grupos deben ser idnticos y evolucionar a su ritmo normal. Para evaluar la eficacia del programa de job enrichment se deben realizar tests de rendimiento y actitudes antes y despus, de realizar el experimento. El test de actitudes debe limitarse a los factores de motivacin, de forma que el punto de vista del trabajador no est afectado por los factores ergonmicos circundantes. 9. Contar con un descenso de rendimiento en el grupo experimental durante las primeras semanas. El trnsito hacia su nuevo trabajo puede implicar una reduccin temporal de la eficiencia. 10. Contar con que los jefes directos de los trabajadores experimentarn cierta ansiedad y hostilidad respecto a los cambios introducidos. La ansiedad se debe al temor de que estos cambios provoquen una baja de rendimiento. La hostilidad surgir cuando los trabajadores empiecen a asumir responsabilidades de control que los jefes consideran propias, pues cuando un jefe no tiene ya que verificar y controlar el trabajo de sus subordinados, puede que no le quede mucho que hacer. Sin embargo, al final de un experimento coronado por el xito, el propio jefe suele descubrir que existan una serie de funciones de direccin que haba ido descuidando, o que nunca haba realizado porque dedicaba todo su tiempo a controlar el trabajo de sus subordinados. Por ejemplo, en la divisin de investigacin y desarrollo de una gran empresa qumica que conozco, los jefes de los ayudantes de laboratorio eran tericamente responsables de la formacin y valoracin de stos, funciones que, sin embargo se estaban realizando de forma rutinaria e insustancial. Despus de un programa de job enrichment, durante el cual los jefes no fueron meros observadores pasivos de las funciones de sus ayudantes, aquellos dedicaron de hecho ms tiempo a revisar la ejecucin del trabajo y a proporcionar una instruccin ms escrupulosa a sus ayudantes. Lo que se ha denominado "estilo de jefatura centrado en el trabajador" no se conseguir mediante la educacin de los jefes, sino ms bien reestructurando sus tareas. Conclusin El job enrichment no es un proyecto a realizar una sola vez, sino que ms bien debiera constituir una funcin permanente de la direccin. Sin embargo se debe mantener la reestructuracin inicial y sus cambios durante un perodo de tiempo largo, por las siguientes razones: Los cambios debern elevar el contenido del puesto de trabajo hasta un nivel de exigencia proporcionado con el nivel de cualificacin que se exigi al trabajador cuando se le contrat. Con el tiempo, los que posean una destreza o habilidad superiores estarn en condiciones de demostrarlo y conseguir ascensos a puestos de nivel superior. Lo que diferencia a los factores motivadores de los factores ergonmicos es que aquellos tienen una influencia mucho ms duradera sobre las actitudes de los trabajadores. Posiblemente, ser preciso enriquecer el trabajo otra vez, pero esta exigencia no ser tan frecuente como en el caso de los factores ergonmicos.
No todos los trabajos necesitan ni pueden ser enriquecidos. Sin embargo, con que slo una pequea parte del tiempo y dinero que hoy se dedica a la ergonoma se aplicara al job enrichment los resultados -en trminos de satisfaccin y de rentabilidad econmica- seran mejor los dividendos que la industria o la sociedad en general jams hayan obtenido de sus esfuerzos para mejorar la direccin de personal. Se puede sintetizar muy simplemente toda la argumentacin a favor del job enrichment: si ha asignado una tarea a un individuo, aprovchele plenamente. Si no puede aprovecharle plenamente, deshgase de l, bien por medio de la automatizacin o bien nombrando a alguien de menor aptitud. Si no puede aprovecharle plenamente o deshacerse de l, usted tendr un problema de motivacin.
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EXTRACTO DEL LIBRO: GERENCIA EDUCATIVA: NUEVAS TENDENCIAS DEL DR. JOS LUIS CAGIGAL GARCA
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UNIDAD 1: LAS TAREAS Y DESTREZAS DE LA GERENCIA Un da cualquiera en la vida de un director de escuela Pablo Borja es el director de la Escuela Primaria Los Eucaliptos. Hoy como los dems das del ao ha llegado un cuarto de hora antes del ingreso del alumnado. En su oficina, revisa algunas actividades pendientes. Medita en el reemplazo de uno de sus maestros que ha anunciado su salida. Revisa algunas hojas de vida para ver si debe llamar a entrevista a estos candidatos para sustituir al maestro saliente. Unos cinco minutos antes de la entrada de alumnos y profesores est en el patio. Saluda con unos y otros. Inician las actividades de los maestros y tiene que pedir al inspector que se encargue de uno de los grados hasta que llegue el profesor que est atrasado o acaso falte. Regresa a su oficina para firmar unas cartas que dict ayer y para hablar con el encargado de deportes que est programando las actividades deportivas del prximo trimestre y con el profesor de 6 grado A, quien le ayuda a promover en la escuela el concurso de ortografa entre grados. Suena el telfono, un padre de familia se queja sobre el transporte que ha dejado a sus dos hijos por haberse adelantado hoy. Llama a la tesorera para revisar los pagos de pensiones del mes y tomar medidas sobre los atrasados y pide a la secretaria que le informe del horario de exmenes de fin de trimestre que est a punto de concluir. Varios padres de familia le esperan para hablar con l. Les atender por turno. Algunos han sido convocados a propsito de las notas o de la disciplina de sus hijos, otros vienen con algn pedido especial. A las tres de la tarde tendr una reunin de directores de escuelas privadas en defensa de la libertad para fijar sus pensiones. Hay un problema con varias escuelas que han sido multadas por aumentos no aprobados. A la escuela que dirige le fue negado el aumento y lo considera injusto y por ello piensa asistir para ver qu acciones se van a decidir. Requiere algunos documentos al secretario para llevar esta informacin. La maana se le diluye en atencin a maestros que le comentan algunos avances en sus clases o actividades especiales, a padres o madres de familia que generalmente traen algn pedido o alguna queja y a varios alumnos que llegan a solicitar algn permiso y en atencin a llamadas telefnicas. Para la reflexin: Se dice que un director o un gerente planifica, organiza, dirige y controla. Dnde se perciben las actividades gerenciales de planificacin, organizacin, direccin y control en el da de Pablo Borja? Una gran parte del tiempo del director es tiempo-respuesta a necesidades de otros y puede pasar sus das slo en respuesta. Qu puede hacer Pablo Borja para tener tiempo para lo que considera tambin necesario e importante en su papel? Las tareas de Pablo parecen algo desorganizadas y discontinuas. Debe un director mantener un horario rgido de actividades predefinidas con anterioridad o tener flexibilidad en su tiempo y en las actividades que realiza?
1.1 PAPELES ESPECFICOS DE LA GERENCIA Para llevar una escuela, dirigir un hospital, administrar un banco o una fbrica, impulsar una cooperativa de produccin, se requieren mltiples personas enroladas en una organizacin o institucin. Todas las instituciones requieren de personas que asuman la funcin de administrar o gerenciar los recursos humanos o fsicos para que se alcancen los propsitos para los que estas organizaciones existen. Para algunos gerenciar requiere solamente sentido comn y experiencia. Sin duda, la gerencia es una mezcla de ciencia y de arte. El empirismo o la mera prctica no es defendible ni en el arte ni en el deporte, peor an en la direccin de las personas.4 Las ciencias administrativas pertenecen al campo No hay duda que el sentido comn es un recurso valioso para toda situacin y que la experiencia ayuda a desarrollar habilidades, aunque sea despus de muchos errores. Pero nadie puede sostener que el empirismo es mejor que el conocimiento reflexivo. Ciertamente nadie aprende a nadar o bailar con un libro y un pizarrn, pero an los buenos nadadores recogen
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social y sus principios y procedimientos no tienen la generalidad absoluta de las ciencias exactas, pero ayuda a comprender y a aplicar el arte de administrar. Las denominaciones dadas a los puestos de las personas que dirigen varan, tales como, gerente, administrador, director, presidente y otros. Las tareas se parecen y presentan diversidad de nfasis y de impacto segn el nivel de autoridad dentro de la organizacin. Una clasificacin dada por H. Fayol (1916) y ampliada por L. Gulick (1930) seala de cuatro a siete funciones de la gerencia. Planificacin Establecer metas, objetivos, estrategias, polticas para la institucin Organizacin Subdividir las tareas, los niveles de autoridad y las formas de trabajo de mltiples personas Guiar, motivar y dar apoyo a las acciones y decisiones de los otros Direccin Vigilar y evaluar los logros alcanzados por los subalternos Control Coordinaci Relacionar las partes del trabajo de cada uno en una forma integrada n Elegir, capacitar, evaluar a los recursos humanos y mantener la moral Personal Normar y llevar la informacin sobre el manejo del dinero y de los bienes. Finanzas El trabajo de un gerente difiere notablemente de las tareas tcnicas de un profesional, lo que hace que excelentes profesionales fracasen si mantienen su enfoque tcnico a asumir la gerencia. Henry Mintzberg (1973) estudi las actividades de los gerentes y observ el tiempo fragmentado y discontinuo que dedican a mltiples tareas y el predominio la comunicacin oral y del intercambio de informacin en mltiples direcciones. El autor define como papel o rol a un conjunto de actuaciones observables relacionadas entre s que pertenecen a un trabajo propio de la gerencia. Mintzberg seala diez roles de la gerencia y los clasifica en tres grupos: A. Roles interpersonales referidos a las actuaciones para relacionarse con otros en calidad de gerente. La persona que dirige un grupo es un smbolo de la institucin a la que representa y por ello acta como representante de la misma en actos simblicos, como la firma de los diplomas por parte del rector o la asistencia a eventos formales. El director o gerente es el vnculo de la institucin con representantes de otros grupos y dedica tiempo a establecer contactos informales o formales con personas claves de fuera de la institucin como proveedores, clientes, gobierno para obtener favores, ofrecer servicios, mejorar las relaciones, llegar a convenios. En sus relaciones internas el director es un lder que coordina y gua las actividades de los subordinados. Elige sus colaboradores, les entrena, promueve o despide. Les motiva alabando el trabajo bien hecho o corrigindoles cuando se requiere. B. Roles informativos concernientes a la actividad de recoger y transferir informacin. El ncleo de la informacin en una institucin es la gerencia. Ah llega informacin en partes y piezas, mucha de ella verbal e informal, a travs de los contactos internos y externos. As el director o gerente se convierte en el receptor que sintoniza, filtra y acumula variedad de informacin. ROLES DEL GERENTE La gerencia adems de recoger informacin se constituye en el centro divulgador selectivo de informacin. As un director que ha recibido ROLES ROLES quejas del trato de un profesor a determinados INTERPERSONALES INTERPERSONALES estudiantes puede indicar al propio interesado o al Ser Sersmbolo smbolo ROLES ROLESDE DE Ser ROLES supervisor que confirmen o no estas quejas. Servnculo vnculo ROLESDE DE DECISIN DECISIN El papel informativo de la gerencia se hace ver tambin cuando el director en representacin de la institucin acta como portavoz pblico, interna o externamente sobre las posiciones, situaciones o decisiones de la institucin.
INFORMACIN INFORMACIN Captar Captar Divulgar Divulgar Ser Serportavoz portavoz Ser Serlder lder Iniciar Iniciar Resolver Resolver Asignar Asignar Negociar Negociar
explicaciones de cmo hacerlo y no basta slo meterse en una piscina o lanzarse a una pista de baile para ser nadador o bailarn. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 70
C. Roles de decisin relativos a la eleccin entre alternativas. La categora ms importante en las actividades de la gerencia es la toma de decisiones. Mintzberg seala cuatro papeles o roles del gerente en las decisiones: El papel de iniciador o emprendedor por el que pone nuevas ideas en accin, genera cambios o inicia nuevas actividades. El papel de solucionador de problemas por el que acta cuando las circunstancias requieren acciones correctivas, tales como el atraso de un profesor o un problema de indisciplina de un grupo de estudiantes. El papel de asignador de recursos por el que los limitados recursos de tiempo, mquinas, equipos, dinero, personas los distribuye segn necesidades, prioridades y percepciones. El papel de negociador por el que consigue acuerdos frente a los intereses de los subordinados y concilia pugnas por ventajas entre diversos actores internos y externos a la institucin. Todos estos papeles se entremezclan con frecuencia de modo que es difcil a veces separarlos. Los papeles que Mintzberg analiza de la gerencia a primera vista parecen olvidar las clsicas funciones de la gerencia. Pero es difcil ser un iniciador de proyectos sin haber planificado de alguna manera, a no ser que el gerente slo improvise; es difcil resolver problemas y asignar recursos sin organizar tareas, seleccionar personal, capacitarlo directamente o a travs de otros y est claro que la funcin de direccin incluye todos los roles informativos e interpersonales que seala el autor de la teora de roles. A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. ) 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. EJERCICIO No. 1 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) La gerencia es un arte y por ello, carece de principios y teoras de carcter general. El tiempo fragmentado y discontinuo que los gerentes dedican a mltiples tareas es una prueba de que las funciones tradicionales de la gerencia son un mito. Los papeles sealados por Mintzberg para la gerencia estn claramente definidos y son fcilmente identificables en una categora. Fijar metas y objetivos, definir estrategias y polticas son tareas propias de la funcin de planificacin de la gerencia. La tarea de la gerencia es ante todo de sentido comn y de experiencia. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Lder, smbolo y vnculo son roles ..... de la gerencia. Cuando el gerente genera cambios e incorpora nuevas formas de hacer las cosas su papel es de ...... El ncleo de la informacin en una institucin est en ..... Cuando el gerente promueve acuerdos y coordinacin de trabajo con los empleados su tarea es la de El papel de asignador de recursos pudiera ser asociado a la funcin gerencial de ......
1.2 HABILIDADES Y DESTREZAS DE UN DIRECTOR La observacin del da cualquiera de un gerente o de un director nos seala que hay una gran variedad de actividades y una gran discontinuidad entre ellas. Incidentes ocurren que interrumpen actividades en proceso y el tiempo de reflexin parece ser escaso en la vida de un ejecutivo. Una caracterstica de la gerencia es la presin para resolver los problemas rpidamente y este ritmo frentico puede causar tensin en los directivos. Problemas y oportunidades, datos y opiniones, presiones, ambigedades, demandas conflictivas, maniobras de poder son condiciones naturales en la vida de un gerente. La habilidad ms notoria para estas situaciones que permite cambiar de actividad frecuentemente, decidir entre datos y opiniones, soportar presiones y demandas conflictivas, moverse sin choques entre juegos de poder es la flexibilidad que le permite tolerar y adaptarse a variadas actividades y demandas sin perder el rumbo ni quebrase. La caa o la hierba que se dobla con el viento y regresa a su posicin es una buena imagen de la flexibilidad de un gerente. 5 La perspectiva de un tcnico a veces no se adapta a la perspectiva gerencial y con frecuencia, un buen tcnico, asciende a gerente y llega a su mximo nivel de incompetencia segn el principio de Peter.
D. Whetten y K. Cameron, Developping Management Skills, (1984) son categricos al afirmar: La habilidad metagerencial es la adaptabilidad, p. 3.
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La lista de rasgos de personalidad de un director puede ser objeto de perfiles ideales inalcanzables. R. Katz (1955) escribi un artculo para la revista Harvard Business Review que tuvo ms de cuatro mil reimpresiones en seis meses en el que se destacan las tres habilidades claves de un administrador eficaz y no sus rasgos de personalidad.6 La habilidad se entiende como la capacidad de transformar los conocimientos en actos e implica un aprendizaje mediante la accin 7. El cuadro siguiente resume este enfoque: HABILIDAD CONCEPTUAL HUMANISTICA TECNICA DESCRIPCION El sentir la institucin como un todo y ver las distintas partes dependientes entre s. El interactuar con otras personas y con grupos externos con efectividad y lograr la cooperacin entre todos. El saber los mtodos y procesos de cmo hacer con eficiencia un trabajo. IMPORTANCIA RELATIVA Indispensable a nivel estratgico e importante a todo nivel. Importante a todo nivel y ms an en los niveles de mayor contacto con las personas. Su mayor importancia est en el nivel operativo.
estrategia
dnde estamos, adnde queremos llegar y cmo vamos a lograrlo
Los papeles que asume un director varan con el nivel que ocupe dentro de la organizacin, con la personalidad del mismo y con las situaciones que se presenten. Se consideran tres niveles en las organizaciones aunque con frecuencia se sobreponen. 1. El nivel alto o estratgico que vincula la institucin con el entorno y dirige a la misma hacia objetivos de largo plazo. El directorio de muchas instituciones y a veces el presidente de la misma ocupan este nivel. Imparten orientacin y controlan al nivel administrativo o gerencial.
organizacin
gerencia integral
cultura
estructuras y procesos que apoyen la estrategia
valores, saber, habilidades: comunicacin, creatividad ante problemas
2. El nivel medio o administrativo que coordina las actividades del personal de apoyo y de los jefes de operaciones. Orienta y da apoyo al nivel operativo inferior y media entre este nivel y los clientes. 3. El nivel operativo que provee los bienes o servicios que son productos de la institucin procurando la eficiencia en las operaciones y la calidad de los productos. As por ejemplo, en una universidad el consejo universitario es el nivel estratgico, el rector y los decanos son el nivel administrativo y los profesores son el nivel operativo. Tanto las tareas que se ejercen en los distintos niveles como las habilidades que estas requieren varan. Tambin la personalidad del gerente y las circunstancias en las que se encuentra la institucin afectan notablemente los roles que distintos directores asumen. Despus de recorrer una amplia literatura, D. Whetten y K. Cameron (1984) resumen en una lista de nueve las habilidades crticas para la gerencia: 1. 2. 3. 4. 5. El desarrollo de la autoconciencia en trminos de valores, seguridad personal, fortalezas y debilidades en las relaciones interpersonales. El manejo adecuado de la tensin diaria mediante tcnicas de manejo del tiempo y el control de las presiones y preocupaciones. La capacidad para resolver los problemas creativamente sin bloqueos mentales, con flexibilidad de pensamiento y con enfoques racionales. El establecimiento de una comunicacin de apoyo an en situaciones difciles siendo activo al escuchar con empata y usando formas de respuesta apropiadas. La formacin de una base de poder e influencia sin caer en abusos de este poder ni en el manejo oculto de influencias.
Robert Katz, El arte de un administrador eficaz, Clsicos Harvard, n 5, pp. 43-54. El autor sugiere formar de desarrollar estas habilidades; pero en una revisin veinte aos despus de su primer artculo duda que la habilidad conceptual pueda desarrollarse pasada la adolescencia.
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6. 7. 8. 9.
La creacin de un ambiente de motivacin mediante incentivos oportunos y de valor que mejoren el rendimiento de los empleados. La delegacin efectiva de autoridad y el saber cundo y cmo involucrar a los otros en las decisiones. El manejo equilibrado como mediador de los conflictos entre personas, de las quejas y de las crticas personales. La conduccin efectiva de reuniones de grupo mediante una adecuada preparacin, una presentacin efectiva y el desarrollo firme y ordenado de las mismas. A ( ( ( ( ( B 6. 7. 8. 9. 10. ) 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. EJERCICIO N 2 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) La habilidad ms importante a nivel estratgico es la denominada humanstica la que permite lograr la cooperacin mediante relaciones interpersonales Las tcnicas de manejo del tiempo ayudan a resolver problemas de tensiones en los gerentes. Una habilidad importante para un gerente es hacer sesiones efectivas de creatividad. Las habilidades tcnicas docentes son ms importantes para un profesor que para un rector. Un buen gerente debe ser un mediador equilibrado en el manejo de conflictos. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Frente a la multiplicidad de demandas y de presiones en el tiempo y en la actividad de un gerente este debe aprender a ..... Habilidades tcnicas son particularmente importantes en los niveles ...... de la gerencia. Una comunicacin de apoyo supone saber ...... con empata. El ver la totalidad de la institucin y las relaciones entre la diversidad forma parte de la habilidad ..... de la gerencia. Una habilidad que se requiere ampliamente en todos los niveles de la gerencia es la habilidad .....
1.3
EL GERENTE EN EL NCLEO DE LAS DECISIONES
Herbert Simon, premio Nobel en 1978, sostiene que gerenciar es tomar decisiones 8. Decidir es elegir entre alternativas de accin. En un mundo de certeza la decisin es simple y clara. Pero el mundo real casi siempre hay un conocimiento parcial y toda decisin lleva consigo un riesgo que es la probabilidad9 de que el costo, esto es el valor de las alternativas no elegidas, sea superior al beneficio de la eleccin hecha. El riesgo se da cuando existe un conocimiento parcial y el reto est en decidir mejor sin saber exactamente qu va a ocurrir. En el desconocimiento total el azar es la nica forma de decidir y en la certeza slo existe una posible decisin. Desconocimiento Incertidumbre Conocimiento parcial + Riesgo Mayor conocimiento Certeza
Una decisin implica la existencia de alternativas, la eleccin de una, claros propsitos en la decisin y diferencia de consecuencias entre las diversas elecciones. Si slo hay un camino, o da lo mismo lo uno que lo otro en las consecuencias o no hay un propsito o meta buscada tampoco hay proceso de decisin. El proceso de decisiones no es rgido ni secuencial, sino que es iterativo, pero tiene que tener rumbos claros. Efectos no previstos pueden modificar una decisin tomada y esta es renegociada con las partes afectadas. Nueva informacin aade claridad a lo que se ha decido correcta o incorrectamente. Muchas personas tienen grandes vacilaciones antes de decidir y tienden a posponer las decisiones para evitar equivocarse; pero, el costo de demorarlas puede ser ms alto que el de arriesgarse. La indecisin caracteriza a malos gerentes. Decisiones ptimas pueden ser demasiado costosas en tiempo y en costo de la informacin. En decisiones muy complejas un nmero reducido de factores importantes pueden ser considerados, lo cual limita expresamente la racionalidad completa y en otros casos se busca una decisin satisfactoria ms que una ptima por la incertidumbre de la situacin que impide contar con suficiente informacin. La importancia de una decisin se mide por las potenciales consecuencias de tomarla equivocadamente. Pero lo mismo que rara vez hay decisiones ptimas, rara vez las hay totalmente
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Herbert Simon, Administrative Behavior, 3 ed. NewYork: Free Press, 1976. La probabilidad se define como la relacin de resultados o eventos que ocurren en una direccin al total de ensayos realizados.
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equivocadas. Por ello, en toda decisin se ocasiona una tensin emocional que con mucha frecuencia paraliza el anlisis lgico y puede desviar la atencin hacia enfoques irracionales como consultar a un adivino, echar los dados o deshojar margaritas. Mejorar las decisiones requiere contener las presin emocional, aclarar los supuestos y evitar prejuicios o esquemas irracionales. Las decisiones mejoran cuando se analizan racionalmente. Para ponderar el grado de informacin y de tiempo requerido en una decisin, algunas preguntas pueden ayudar a quien decide:
Cuntos recursos monetarios y fsicos se comprometen con la decisin? Cunto tiempo hay para decidir y qu ocurre si no se decide en ese lapso? Qu impacto tendrn estas decisiones en los objetivos y fines de la institucin? Cuntos y quienes sern los perjudicados y los beneficiados por la decisin? Con qu frecuencia se requerirn este tipo de decisiones?
El proceso racional de toma de decisiones puede mejorarse siguiendo una secuencia de pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificar el problema y definirlo en forma especfica. Desarrollar alternativas que puedan resolverlo. Determinar el valor de cada una de las alternativas. Elegir la alternativa considerada la mejor. Detallar y mejorar esta alternativa para su ejecucin. Ejecutar la alternativa en un grupo de muestra como experiencia piloto. Evaluar la calidad de la solucin en la experiencia piloto y mejorarla. Ampliar la ejecucin a toda la institucin.
Los pasos 6 y 7 se harn siempre que sean realizables para asegurar mejores soluciones. Actualmente las agencias de apoyo a proyectos de desarrollo tienden a exigir que antes de entrar en grandes proyectos nacionales se experimente las decisiones en proyectos pilotos y se estudie la posibilidad y conveniencia de hacerlos a mayor escala. De esta manera se maneja adecuadamente el riesgo de una decisin. Las empresas prueban de similar manera el impacto de una promocin o la introduccin de un nuevo producto en el mercado. Se debe evaluar en forma continua la ejecucin de una decisin y volver a definir el problema o las alternativas cuando se percibe que no se est resolviendo por el camino propuesto. Durante todo el proceso de solucin se debe recoger la informacin que permita controlar y rectificar el proceso de solucin. Mejores decisiones permiten alcanzar objetivos ms rpidamente y con menores recursos. Decisiones equivocadas retrasan el crecimiento y el desarrollo de las personas, de la instituciones y de los pases. Una persona puede mejorar su habilidad para tomar decisiones si aplica sistemticamente algunas recomendaciones:
Recoger informacin importante en torno a los problemas para acertar en su diagnstico. Definir con claridad el problema central y sus relaciones de causas y efectos. Querer aprender siempre de los dems y de uno mismo, observando con atencin, reflexionando y
aplicando el conocimiento hacia sus potenciales aplicaciones.
Aprender tanto de los aciertos como de los errores propios y ajenos, analizando las causas de estos. Usar herramientas estadsticas o de investigacin de operaciones en problemas estructurados. Acumular la experiencia y el conocimiento de los otras personas mediante la consulta o la
participacin en el problema. decisin.
Hacer explcitos los supuestos, los prejuicios y las emociones que pueden afectar la calidad de una Desarrollar la creatividad para elaborar alternativas manteniendo una actitud abierta hacia toda
sugerencia.
Mantener la vigilancia sobre decisiones tomadas para que puedan ser mejoradas durante el proceso
de ejecucin. No existen estilos de decisin que sean apropiados para todas las situaciones y el nivel de participacin de los subordinados en las decisiones tambin vara segn las circunstancias y el tipo de problema. Vctor Vroom10 (1973) desarroll un rbol de decisin para definir los diversos estilos de decisin basndose en criterios de calidad, informacin disponible, tipo de problema, aceptacin de la solucin por parte de los subordinados y conflicto de objetivos.
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Victor H. Vroom, A New Look at Managerial Decision-Making, 1973. A. M. A. p. 68. JOS LUIS CAGIGAL G. 74
ESTILOS DE DIRECCIN Y ARBOL DE DECISIONES: AI AII Decide el gerente con la informacin que disponga al momento. El gerente recoge informacin de los subordinados y decide l. Puede o no compartir el problema con ellos. CI El gerente comparte el problema con los subordinados individualmente recogiendo sugerencias. Luego decide por s mismo con las ideas recogidas. CII El gerente discute el problema con un grupo importante de subordinados, recogiendo ideas del grupo. Decide el gerente segn su criterio y la informacin del grupo. GII El gerente comparte el problema con los subordinados como grupo. El grupo genera alternativas y se decide preferentemente por consenso. El gerente acepta la decisin que tenga apoyo de todo el grupo. A B C D E F G Hay Tiene Es un tipo Es crtica Si decide l Comparten Hay un requisitos de suficiente de problema la lo aceptarn ellos los probable calidad que informacin estructuraaceptacin probable objetivos conflicto de hacen una para una do? de los mente los institucional los subordidecisin decisin de subordina- subordinaes claves en nados por la mejor que calidad? dos para su dos? la solucin solucin otra? ejecucin? de este preferida? problema?
AI AI GII AI AI GII CII AII AII CII CII GII CII CI
RESPUESTA : SI: NO:
A ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. )1. )2. )3. )4. )5.
EJERCICIO N 3 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Frente al desconocimiento total o frente a la certeza meridiana todos seran iguales en la calidad de sus decisiones. Las decisiones ptimas generalmente son demasiado costosas en informacin y anlisis. Una decisin ptima es siempre mejor que una decisin satisfactoria. Frente a un problema no estructurado donde no se tengo informacin para mejorar la calidad pero que requiere la aceptacin de los subordinados el gerente deber discutir con el grupo y pedirles informacin. El nivel de participacin de los subordinados en las decisiones debe ser el mximo para mejorarlas. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Para H. Simon gerencia es ...... En toda decisin con conocimiento parcial hay un costo que es el valor de...... En un problema con requisitos de calidad en la decisin, donde uno posee informacin suficiente, si la aceptacin de los subordinados no es crtica, es mejor que el gerente ..... Cuando una decisin ya ha sido tomada, es importante mantener ...... ...... para mejorarla durante su ejecucin. En un proceso racional de toma de decisiones el primer paso para mejorarlas es ......
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UNIDAD 2: EL LIDERAZGO EFECTIVO 2.1 LIDERAZGO Y GERENCIA
Un grupo incluye a varias personas que se relacionan entre s por situaciones o que comparten intereses comunes. En un grupo, los miembros asumen papeles, desarrollan normas de actuacin e interaccin entre ellos y con otros grupos.
GERENTES y/o LDERES

Se centran en los objetivos y la organizacin. Ven el presente. Racionales. Programadores. Analticos. Controlan. Se centran en las personas y en la visin creativa. Ven el futuro. Emocionales. Imaginativos. Holsticos. Entusiasman.
Alguien se convierte en lder de un grupo cuando hay una mayora de personas dispuestas a seguirlo. Los seguidores le reconocen implcita o explcitamente como su lder y piensan que con l lograrn cumplir sus anhelos y aspiraciones. El liderazgo es un fenmeno social donde actan las expectativas de un grupo, la personalidad y la actuacin del lder y tambin las circunstancias que favorecen la adhesin de seguidores. No se puede aislar en este fenmeno como elemento nico al lder y pensar que la personalidad o la actuacin de ste genera el liderazgo, aunque todo lder requiera mostrar un comportamiento que despierte la seguridad y el impulso de los seguidores. El liderazgo inspiracional o carismtico11 se agranda en situaciones desesperadas o de peligro, tales como una crisis, una guerra, un cataclismo. Existe un liderazgo transformador o de cambio que inicia transformaciones en las instituciones. En este, los lderes generan nuevas visiones del futuro, trazan metas, inculcan valores, generan optimismo frente a un futuro mejor. En este contexto, se define el liderazgo como el arte de inspirar confianza y entusiasmo en un grupo de personas (seguidores) para que se esfuercen voluntaria e intensamente en alcanzar los intereses del grupo. La calidad de un liderazgo se mide por los resultados que logra. En este sentido se habla de un liderazgo efectivo y se aproxima a concepto de gerencia, aunque existen claras diferencias entre ambos trminos. DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA LIDERAZGO GERENCIA Da rumbo, gua, dirige. Influye y entusiasma a las personas Se gua por una visin futura e ideal Ante todo quiere lo apropiado (eficacia) La comunicacin es emocional Ejecuta, consigue resultados Organiza y supervisa las tareas Se centra en la actividad de cada da Ante todo quiere todo bien hecho (eficiencia) La comunicacin es lgica
Una posicin de mando brinda a la persona una gran oportunidad de ejercer el liderazgo, aunque no le garantiza el que pueda influir notablemente en la mente y los sentimientos de sus subordinados. Los trminos poder, autoridad y liderazgo, usados con frecuencia de manera poco precisa se utilizan para describir la funcin directiva en una institucin o en grupos sociales. El poder permite a una persona exigir a otra acte de una determinada manera. El poder y la influencia de una persona sobre otras nace de varias fuentes 12, tales como:las leyes o costumbres que legitiman determinadas posiciones (poder legtimo), la fuerza coercitiva que obliga con amenazas o castigos (poder coercitivo),
El socilogo alemn Max Weber (1947) en La teora de las organizaciones sociales y econmicas, introduce el carisma o posesin de una gracia divina en el anlisis del liderazgo, explicando la atraccin magntica del lder. J.M. Burns (1978) lo refiere como liderazgo herico y B. Bass (1989) lo asimila al liderazgo transformador donde el carisma y la inspiracin producen cambios de valores, creencias y necesidades en sus seguidores, casi siempre frente a una grave crisis. 12 Rosabeth M. Kanter descarta que el poder surja de rasgos peculiares de la persona o de su idoneidad para un puesto y afirma que la eficacia del poder proviene de dos factores: primero, acceso a recursos, a informacin y al apoyo necesario para llevar a cabo una labor; y segundo, la habilidad que se requiere para obtener la cooperacin de otras personas . Ver El fracaso del poder en los niveles administrativos, Clsicos Harvard de la Administracin, IX, p.10.
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las recompensas actuales o prometidas que puede otorgar (poder seductor). la atraccin o carisma que despierta la adhesin e identificacin (poder referente), el conocimiento que inspira credibilidad y respeto (poder de experto),
La autoridad formal es la legitimacin del poder y se constituye como un derecho reconocido debido a a posicin otorgada a una persona. La autoridad real se da cuando la autoridad formal es aceptada con obediencia y respeto por parte de los subordinados. Mientras que el liderazgo es la capacidad de influir en el pensamiento, las emociones y la actuacin de otros para que estos se afanen con entusiasmo en alcanzar objetivos de grupo. El liderazgo nace de las mismas fuentes del poder, particularmente del carisma y del conocimiento, y por ello ms que una exigencia para actuar de cierta manera, ejerce su influencia por la adhesin mental o emocional del seguidor al lder.13 La calidad de los resultados de un liderazgo pueden ser positivos o negativos para los seguidores y la percepcin individual o social sobre un lder puede ser diversa entre ajenos y seguidores y an entre estos en el tiempo. A modo de ejemplo, piense en la valoracin de una figura como la del Che Guevara y la gran diversidad de criterios que ocasiona. An figuras deterioradas objetivamente por la historia, tal como la de Hitler, mantiene admiradores en los grupos neo-nazis. Curiosamente las diferencias no radican esencialmente en los valores atribuidos al lder, tales como la honestidad, la verdad, la energa, el valor, sino en la diferente percepcin de si tal o cual lder es honesto, veraz, firme o valeroso en el marco cultural de valores de los seguidores. Aunque son los resultados que definen la calidad de un lder para su grupo, est claro que, de antemano, se puede conocer si sus races lo son, siempre dentro de un cuadro de valores que son distintos en las personas. Para juzgar la calidad de un lder, antes de que los resultados lo expresen, algunas caractersticas pueden servir para definir si su influencia ser positiva o negativa. LIDERAZGO POSITIVO Basado en el respeto y la tica Usa medios lcitos y democrticos Centrado en intereses del grupo y de la sociedad Ataca a las situaciones injustas Busca unificar hacia causas justas Propone soluciones racionales LIDERAZGO NEGATIVO Irrespetuoso y sin valores ticos El fin justifica cualquier medio Centrado en el inters propio o de sus dirigentes Fomenta el odio a las personas Divide a los grupos por su juego de intereses Se centra en la denuncia, en la queja.
Grupos humanos influidos por lderes negativos tienden a dividirse, a estancarse y a mantener esquemas mentales errneos. La cultura de los pueblos est condicionada por las ideas de sus lderes y determina el progreso o el retraso en su desarrollo. A. ( ( ( ( ( 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. ) B. 6. 7. EJERCICIO N 4 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) El liderazgo carismtico se agranda generalmente frente a graves crisis. La gerencia se enfoca ms hacia la eficacia, mientras que el liderazgo busca ms la eficacia. A veces es muy difcil clasificar un lder como positivo o como negativo. La utilizacin del resentimiento y del odio en las personas seala claramente a un liderazgo con resultados negativos. El liderazgo efectivo es casi sinnimo de una buena gerencia. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Generar nuevas visiones positivas de futuro es caracterstico de un liderazgo ..... Mientras que la comunicacin de la gerencia tiende a ser lgica , la comunicacin de un lder tiende a ser ..... Una posicin de mando apoya al liderazgo pero no lo ...... El poder de experto y sobre todo el poder ...... son fuentes de liderazgo. Un liderazgo positivo ataca con firmeza a las ..... injustas.
8. 9. 10.
La clasificacin es de J. French y P. Bertram Raven (1960), quienes definen la influencia slo en trminos de poder, y no distinguen la relacin entre distintas fuentes de poder que se superponen entre s. Aunque existe una clara diferencia conceptual entre exigir y persuadir, en la prctica, poder y liderazgo no son separables y se complementan. El poder radica ms en la posicin y el liderazgo ms en la habilidad personal.
13
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2.2
ES INNATO EL LIDERAZGO O ES UN TIPO DE PERSONALIDAD?
El afn de explicar las similitudes y diferencias entre aquellas personas que han tenido gran influencia sobre grupos humanos ha llevado a diversas teoras que intentan explicar el fenmeno de liderazgo social. La idea del lder nato, aunque carece de sustento cientfico, la insinu implcitamente Platn al afirmar que en una sociedad unos nacen para mandar y otros para obedecer. La realeza hereditaria y los matrimonios entre familias reales apuntaba a mantener ese carcter gentico del poder. La teora de los grandes hombres o lderes natos capaces de ser lderes exitosos en cualquier circunstancia fue una creencia generalizada hasta inicios del siglo XX.
LIDERAZGO: MITOS Y REALIDADES

Magia y misterio. De superhombres. Innato. Uso del poder personal. Propsitos individuales. Habilidad adquirida De seres normales Aprendido Uso del poder de los seguidores. Propsitos colectivos.
A ella le sigui la investigacin por varias dcadas de los rasgos o atributos de la personalidad de los lderes. Ms de un centenar de estudios llegaron a conclusiones dbiles e inconsistentes entre s. La aparente superioridad del lder sobre los seguidores en rasgos como la inteligencia, el nivel educativo, la posicin social o econmica, ms parecen situaciones circunstanciales de apoyo que fuentes del poder y de la influencia de un lder. Se pudiera afirmar que los rasgos admirados corresponden a los valores de la cultura del grupo y favorecen la identificacin de los seguidores, aunque no la garantizan. As en una pandilla puede ser la osada o la fuerza muscular; en otros grupos el nivel de educacin o la buena presencia fsica. Entre los rasgos consistentemente menos aceptados aparecen la indecisin, la mentira y un escaso poder de comunicacin. Las investigaciones sobre rasgos continan an y en un libro reciente, W. Bennis y B. Nannus14 (1985) identifican, sobre una muestra de noventa lderes prominentes, cuatro caractersticas, habilidades o estrategias claves, que destacan en los entrevistados: La concentracin de la atencin mediante una visin de futuro compartida que inspire optimismo y entusiasmo para convertir CLAVES DEL LIDERAZGO los sueos en realidades, esto es el dar a los seguidores un sentido de direccin y rumbo. Una visin compartida que inspire El manejo del significado en una comunicacin clara y entusiasmo. asequible, mediante el uso de lemas e imgenes vivenciales que Uso de lemas con significados vivenciales concreten lo abstracto y estimulen la imaginacin. en la comunicacin. Una posicin clara y tenaz que inspire El acceso a la confianza de los seguidores gracias a una confianza. posicin firme y tenaz. La seguridad de contar con alguien en Pensamiento positivo sobre l mismo y los quien se puede confiar nace de la firmeza y sinceridad que dems. demuestra el que dirige. El dominio de uno mismo expresado en el despliegue de una personalidad positiva que reconoce tanto los aciertos como los errores y que se sustenta en la estima propia y en la aceptacin de uno mismo y de los otros. John W. Gardner (1991)15 seala una coleccin de cualidades de los lderes: Vitalidad fsica y el vigor. Inteligencia y decisin en la accin. Voluntad de aceptar responsabilidades. Capacidad para las tareas. Comprensin de las necesidades de los seguidores. Habilidad para tratar con la gente. La necesidad de llegar. La capacidad para motivar. Coraje, determinacin y constancia. Capacidad para ganar y mantener la confianza Capacidad de administrar, decidir y establecer prioridades. Confianza para arriesgarse. Ascendiente y asertividad. Adaptabilidad y flexibilidad de mtodo.
1.
2. 3.
4.
14 15
W. Bennis y B. Nanus, Lderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz, Editorial Norma, 1985. John W. Gardner, El liderazgo. Grupo editor latinoamericano, 1991, pp.69-75 JOS LUIS CAGIGAL G. 78
A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. ) 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5.
EJERCICIO N 5 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) El lder nace ms que se hace. Una persona con dotes de lder en cualquier circunstancia que se encuentre demostrar su capacidad de dirigir. La inteligencia puede ser un factor favorable para desarrollar un liderazgo. Gardner seala la determinacin de llegar como caracterstica de los lderes. La indecisin es uno de los rasgos menos aceptados en un lder. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Para concretar abstracciones y estimular la imaginacin, lderes exitosos han utilizado una comunicacin basada en ...... Los lderes concentran la atencin de los seguidores e inspiran optimismo mediante ...... Los lderes consiguen la confianza de los seguidores por su posicin ...... Una personalidad positiva reconoce aciertos y errores, se sustenta en la estima propia y en ..... Entre las caractersticas fsicas de un lder Gardner destaca ...... y .......
2.3 TEORAS DEL LIDERAZGO COMO FORMAS DE ACTUACIN Investigaciones sobre el comportamiento de dirigentes y no sobre sus rasgos llev a analizar qu hacan los dirigentes destacados y cmo lo hacan. Los estudios en las universidades de Ohio State y Michigan dirigidos por Ralph Stodgill (1948) y Rensis Likert respectivamente, coinciden en dos dimensiones del liderazgo mirando a la actuacin de los lderes: A. B. La actuacin centrada en relaciones de apoyo a las personas. La actuacin centrada en la productividad de las tareas de la organizacin:
Los dos comportamientos pudieran compararse con el uso preferente de una de las dos manos para la tarea de dirigir. Por un lado, la consideracin, el respeto, el apoyo a las personas y la reciprocidad, y por otro, la iniciativa en el trabajo, la asignacin y el control de las tareas. En la primera hay la preocupacin por mantener buenas relaciones con los dems, la bsqueda de aceptacin y afecto. El lder escucha, acepta cambios, es amigable y busca el bienestar de los subordinados. Stodgill la define como consideracin y Likert la denomina centrada en el empleado. En la segunda el lder fija metas y estrategias, asigna y controla el trabajo con normas y estndares de rendimiento. Las denominaciones son de iniciador de estructuras segn Stodgill y centrado en el trabajo para Likert. Las dos dimensiones sealadas, probablemente tienes sus races en dos enfoques distintos del comportamiento humano. El psiclogo Douglas McGregor en su obra El lado humano de la empresa (1960), sostiene que los supuestos subyacentes ejercen su influencia sobre la conducta de la gerencia no solo sobre polticas, procedimientos o tcnicas, sino tambin con respecto a sutiles aspectos de la vida diaria". Estos supuestos determinan la forma de trato y la forma de trato determina los resultados, llegando a convertirse este tipo de pensamiento en una profeca que se cumple por s misma. DOS TEORAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO SEGN MCGREGOR: TEORIA X El desagrado por el trabajo hace que se evite ese si se puede. Hay que obligar y amenazar para que las personas dediquen esfuerzo al trabajo. Las personas desean seguridad y evitan responsabilidades, prefieren ser dirigidos y carecen de iniciativa. TEORIA Y El esfuerzo fsico y mental es tan natural como el descanso. La direccin y el control propios se dan con el compromiso asumido y este se da en funcin de recompensas. Bajo condiciones apropiadas las personas buscan asumir responsabilidades. El ingenio y la creatividad estn ampliamente distribuidos, pero se usan poco por condiciones externas desfavorables.
Estas posiciones perceptivas o emocionales tienden a influir en la orientacin de las actitudes de liderazgo en las personas. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 79
Centrado en la produccin Autoritario Controles externos Supervisin estricta Directivo Iniciador de estructura
Centrado en las personas Participativo Controles internos Supervisin general De apoyo Consideracin
En 1961, Likert resume su investigacin en la conocida clasificacin bidimensional de los estilos de liderazgo: 1. Autoritario, en el que predominan la amenaza, el temor y la imposicin. 2. Benevolente, que utiliza recompensas econmicas y de status. 3. Consultivo, que aade inclusin parcial y el deseo de nuevas experiencias. 4. Participativo, donde las decisiones y responsabilidades son compartidas. R. Blake y J. Mouton popularizaron con su libro El grid (cuadrcula) gerencial, (1964) una clasificacin paralela a la de Likert de los estilos de liderazgo, en dos dimensiones segn el predominio de la preocupacin por las personas o por la produccin. EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON P E 1.9 Cuidado de R necesidades del personal. S Ambiente cmodo y 0 N amigable. A S
9.9 Compromiso de personas, respeto, confianza, inters y propsito comn.
1.1 Mnimo esfuerzo para hacer la tarea y para mantener buenas relaciones
5.5 Equilibrio entre exigencia de trabajo y el mantenimiento de buenas relaciones
9.1 Eficiencia al organizar el trabajo sin interferencia de asuntos personales.
PRODUCCION Los estilos de liderazgo son patrones tipificados de actuacin preferidos por una persona para influir en los otros. Toda clasificacin tiende a producir esquemas rgidos que con frecuencia no son aplicables en su totalidad a las personas, las cuales tienen formas de comportamiento mezcladas o variables en el tiempo. A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. ) EJERCICIO N 6 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Una premisa de la teora X es que a las personas les desagrada trabajar. Un lder orientado al trabajo consigue mayor rendimiento y productividad de las personas. La denominacin iniciador de estructuras corresponde al lder de relaciones. El lder participativo es hbil en el manejo de las dos manos de liderazgo. El lder por tareas no se ocupa en mantener adecuadas relaciones con la gente Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Un estilo autoritario por tareas tiende a aplicar controles ..... para supervisar el trabajo. El compromiso con propsitos comunes es una caracterstica de un liderazgo ..... Las polticas y prcticas de la gerencia estn condicionadas con mucha frecuencia por ...... inconscientes de su mente. La gente evita asumir responsabilidades afirma la teora ..... La diferencia entre las teoras de rasgos y los estudios de Likert es que este enfoca el liderazgo como una forma de .....
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2.4
EL LIDERAZGO SITUACIONAL O CONTINGENTE
La efectividad de un lder segn Fred Fiedler (1967) depende del estilo y de las circunstancias. Afirma que "Un lder tiende a ser eficaz en una situacin e ineficaz en otra". Para l hay dos tipos de lderes, los orientados a las tareas y los orientados a las personas. Para clasificarlos propone la pregunta ce cmo es el colaborador menos deseado. Si la respuesta sugiere a una persona ociosa, irresponsable, cmoda seala una preferencia por la tarea y si la respuesta designa a una persona poco confiable, hostil, egosta se seala una orientacin a las relaciones. Las circunstancias criticas para la efectividad de un lder segn F. Fiedler son: El poder del puesto, la autoridad e importancia de ste. La naturaleza de la tarea, la claridad o imprecisin del desempeo. Las relaciones entre el lder y el seguidor, la aceptacin, confianza y respaldo. Mayor poder permite un liderazgo por tareas y menor poder exige un liderazgo por relaciones. Tareas precisas permiten un enfoque y un control directo hacia estas, mientras que tareas menos estructuradas lo dificultan. Si las relaciones son buenas se acepta mejor el enfoque directivo hacia el trabajo, mientras que si hay dificultades se requiere trabajar ms en las relaciones.
El xito de un lder orientado a la tarea es ms probable en circunstancias extremas que le son muy favorables o desfavorables, mientras que en situaciones mixtas suelen ser ms efectivos los dirigentes orientados a las relaciones. El singular aporte de Fiedler es haber ampliado el liderazgo ms all del reducido crculo del lder y su actuacin. Algo as como el filsofo espaol J. Ortega y Gasset, cuando defini la persona ms all del yo, en la conocida aseveracin de Yo soy yo y mi circunstancia, el liderazgo va ms all de la persona y de su actuacin, y depende de factores externos que deben ser considerados. La teora de Fiedler considera slo tres factores o circunstancias que favorecen o no la efectividad de un lder, aunque el abanico de situaciones puede ser notablemente ampliado. Tannembaum y W. Schmit16 (1973) enfocan el comportamiento de un lder como una gama o un "continuo" de comportamientos entre la decisin autoritaria a la totalmente democrtica segn el grado de poder o influencia del gerente o de los subordinados. En esta gama de circunstancias hacen luego intervenir adems la cultura de la institucin y las influencias del ambiente social. EL LIDERAZGO COMO GAMA DE COMPORTAMIENTOS PODER E INFLUENCIA DE LOS SUBORDINADOS PODER E INFLUENCIA DEL GERENTE Decide y Vende la La expone y La expone y Consulta y Pone los Juntos anuncia su decisin acepta pide modifica a lmites y el analizan y decisin preguntas sugerencia su criterio grupo deciden decide ENTORNO CULTURAL Y SOCIAL AUTORITARIO DEMOCRATICO Actualmente los procesos democrticos, los valores dados a la participacin, el mayor nivel cultural de los empleados, las nuevas corrientes de la calidad total sealan que los enfoques participativos no slo son ms efectivos en las mayor parte de situaciones sino que los estilos autoritarios cada vez son ms rechazados, excepto en circunstancias de grandes desrdenes sociales. EJERCICIO N 7 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Un lder es eficaz en todas las situaciones que se le presentan de ejercer su liderazgo. Un lder con mucho poder es ms efectivo si dirige por tareas ms que por relaciones. Si las relaciones lder-seguidores son buenas y las tareas son claramente definidas, ste es ms efectivo enfatizando las tareas. Para Fiedler slo hay dos tipos de lderes, los orientados a la tarea y los orientados a las relaciones. La cultura actual est llevando a enfoques ms participativos en el liderazgo. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Si una persona considera que el colaborador que menos deseara es alguien en quien no
A. ( ( ( ( ( B. 6.
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1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. )
Vase en Clsicos Harvard de la Administracin, Volumen 2, Cmo elegir un estilo de liderazgo. JOS LUIS CAGIGAL G. 81
7. 8. 9. 10.
pueda confiar su probable estilo de liderazgo es En situaciones de desorden y caos el lder ms efectivo es el orientado hacia las .... El aporte de liderazgo de la contingencia es haber ampliado el enfoque al liderazgo ms all de .. El enfoque del continuo de comportamiento relaciona la actuacin del lder con el grado de del gerente y de los subordinados. Frente a tareas complejas difciles de definir el estilo ms apropiado de liderazgo es el orientado a ...
TAREAS Y CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO Robert House (1971) en su teora del camino a la meta considera que el lder influye en sus seguidores cuando estos perciben en l un camino hacia sus propias metas. Se basa en la teora de la motivacin por la expectativa que afirma que uno se motiva si cree que el esfuerzo requerido (el camino) le lleva a un resultado deseado (meta). Bajo este enfoque el liderazgo parte de la situacin del seguidor y de la actuacin del lder como refuerzo para alcanzar las metas propias del seguidor. El lder deber entonces procurar caminos claros, eliminar confusiones y conflictos entre metas y tareas, brindar recompensas, apoyo y recursos al esfuerzo de los seguidores y adaptar su estilo a las necesidades, tareas y situaciones de los subordinados. Las varias teoras sobre el liderazgo sin conclusiones definitivas indican que existe un conocimiento parcial sobre el papel y el proceso de dirigir. D. McGregor en su clsico libro El lado humano de las organizaciones (Edicin 1994, p. 180), llega a una importante conclusin: Se sabe que al menos cuatro grandes variables estn involucradas en el liderazgo: 1. las caractersticas del lder 2. las actitudes, necesidades y otras caractersticas personales de los seguidores, 3. las caractersticas de la organizacin, como sus propsitos, su estructura y la naturaleza de las actividades que van a desarrollarse, y 4. el medio social, econmico y poltico. Las caractersticas personales requeridas para que sea efectiva la actividad de un jefe varan en virtud de los otros factores. Esta es una conclusin importante a la que ha llegado la investigacin. Significa que el liderazgo no es propiedad del individuo, sino una compleja relacin entre estas variables. Estas relaciones se catalogan en el esquema de valoracin que sigue: LIDERAZGO SITUACIONAL: VARIABLES Y ESTILO VARIABLES NIVELES COMPRENSION DE LAS RUTINARIAS Y ESTRUCTURADAS TAREAS COMPLEJAS Y NO ESTRUCTURADAS VALORES Y FORMACION ESCASAS HABILIDADES Y AMBICION DE LOS SUBORDINADOS GRANDES HABILIDADES Y AMBICION CLIMA SOCIAL Y DE LA CLIMA RESTRICTIVO ORGANIZACIN CLIMA PARTICIPATIVO EXPECTATIVAS DE LOS ORIENTADOS AL TRABAJO DIRIGENTES ORIENTADOS A LAS RELACIONES QUIEN POSEE EL CONOCIMIENTO TIPOS DE DECISIONES NECESIDAD DE SER ACEPTADA CARACTERISTICAS DEL ORIENTADO AL TRABAJO LIDER ORIENTADO A LAS RELACIONES DE ACEPTACION RELACIONES LIDERSUBORDINADOS DE RESISTENCIA ESTILO MS EFECTIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO EL QUE CONOZCA PARTICIPATIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO DIRECTIVO PARTICIPATIVO
La efectividad de un lder, esto es el nivel de resultados que logre, no est afectada solamente por su estilo de direccin sino fundamentalmente por la dedicacin a las tareas propias del liderazgo. Sin duda ms importante que el estilo es el contenido de su trabajo, esto es la concentracin del lder en lo que los seguidores esperan de l. Probablemente mucho se ha investigado la forma de actuacin y poco su contenido. Las recientes investigaciones de Bennis, Nannus, Batten, Gardner regresan sobre el contenido del trabajo de un lder.
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La lista siguiente seala las importantes tareas que debe asumir todo lder. Entre estas tareas destaca la comunicacin que es al mismo tiempo tarea y ms an la herramienta clave en todo ejercicio del liderazgo. LAS TAREAS DEL LIDERAZGO Mirar hacia el futuro y trazar metas. Afirmar y revitalizar valores compartidos. Inspirar optimismo, confianza y seguridad. Motivar y despertar la energa de la gente. Fortalecer los sistemas de decisin. Lograr esfuerzo y unidad en el trabajo. Ser ejemplo y smbolo del grupo. Impulsar la iniciativa y la responsabilidad. Comunicarse con empata y coherencia.
Mantener el liderazgo no es fcil y lo que vemos continuamente en las elecciones polticas que el entusiasmo electoral rpidamente decae en las encuestas de popularidad frente a las expectativas insatisfechas o las medidas y actitudes que con frecuencia los lderes elegidos toman una vez en el poder. Mantener la imagen de lder exige no slo un buen cumplimiento de las tareas sealadas sino tambin la permanencia de una percepcin sostenida en los seguidores de las virtudes propias de un lder. El liderazgo est en la percepcin de los seguidores ms que en la realidad del lder. Encuestas realizadas por el autor y por otros investigadores en distintos medios apuntan hacia determinadas caractersticas ms apreciadas que otras en un lder. Estas son las principales: 1 La honestidad, que significa veracidad, integridad, credibilidad. 2 La capacidad, esto es, eficiencia e inteligencia. 3 La visin inspiradora que oriente y entusiasme. Las concordancias de diversos estudios prueban que la esencia del liderazgo es la confianza del seguidor en quien le dirige. Esta confianza se mantiene si la persona es percibida como veraz, honesta y capaz. EJERCICIO N 8 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Una vez lograda una posicin de lder es relativamente fcil mantenerla. El lder tiende a ser visto por los seguidores como un apoyo y un camino que facilita el logro de las metas propias de ellos. Cuando las tareas tienen un gran nivel de complejidad es mejor asumir un estilo directivo en el liderazgo. La efectividad de un lder est en su mayor parte afectada por el estilo de dirigir y menos por las tareas que asuma. Una visin inspiradora es la caracterstica ms buscada en un lder Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado R. House afirma que la influencia de un lder es mayor si los seguidores perciben que al seguirle se les facilita el ..... hacia las metas de ellos mismos. Las variables claves que afectan al liderazgo segn McGregor son condiciones del lder, de los seguidores, de ..... y del entorno. Si las relaciones lder-seguidor son de resistencia es mejor asumir un estilo ...... La comunicacin es una tarea del liderazgo, pero tambin es ...... en el ejercicio de otras tareas. La caracterstica ms apreciada en un lder por sus seguidores es .....
A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. )
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UNIDAD 3: LIDERAZGO Y MOTIVACION 3.1 COMPORTAMIENTO HUMANO Y MOTIVACIN Frecuentemente se escucha la afirmacin pesimista de que "en nuestro medio, no hay motivacin y afn de superacin". Ante esta apreciacin cabe preguntarse si se trata de ausencia de motivacin de logro en las personas o la carencia de liderazgo en aquellos directivos que no alcanzan a descubrir y hacer vibrar las fibras que impulsan a los seres humanos a superarse. Motivacin y liderazgo son conceptos complementarios. De hecho, una direccin dinmica sobrepasa el concepto de posicin de autoridad y exige el talento y el poder moral capaz de activar la energa y la voluntad de los dirigidos. La realidad social seala claramente diferencias notorias en la calidad de las organizaciones. Unas de excelencia y la calidad del trabajo y otras mediocres, que mantienen una pasividad e indiferencia notoria frente a estos valores. No corresponder este dualismo tambin a la forma de pensar de los directivos de unas y de otras? Por cierto que el dualismo en las creencias sobre el ser humano ha existido siempre y Douglas McGregor las resumi para explicar el comportamiento directivo en la teora X y la teora Y McGregor considera que los supuestos subyacentes en la mente de los directivos, manifestados explcitamente o enraizados en el inconsciente, determinan las actitudes de los superiores hacia sus colaboradores. Estas actitudes, manifiestas particularmente en el trato y en los mensajes no verbales, pueden despertar iniciativa, creatividad y entusiasmo en los subalternos, como tambin sentimientos de apata y desaliento. Evidentemente, las experiencias previas y el ambiente del grupo influyen tambin en el tipo de respuesta a las actitudes de quien dirige. En cualquier caso, un liderazgo efectivo lograr de la mayora de los subordinados respuestas positivas y de colaboracin, siempre que, como dice Rensis Likert, "cada miembro, a la luz de su educacin, valores y expectativas, perciba la experiencia como un reto que fortalezca su sentido de importancia y de aporte personal". Con frecuencia, muchos directivos esperan, proponen, solicitan o exigen mucho a cambio de nada o muy poco para quien debe realizar el trabajo. Las decisiones individuales se rigen al principio de beneficio/costo, no siempre valorado econmicamente, sino sobre todo, en trminos de reconocimiento y crecimiento personal. En toda decisin de colaboracin existe una expectativa individual de que el esfuerzo realizado produzca un resultado con valor positivo para quien entrega este esfuerzo. Una gran tarea de quien dirige es la revitalizar valores y romper esquemas mentales errneos proponiendo una nueva visin de las cosas que les ayude a liberarse de actitudes pasivas o derrotistas acumuladas en el proceso educativo o en las experiencias pasadas. Slo un lder que contagie entusiasmo por la tarea y demuestre confianza en l mismo y en los colaboradores podr motivarlos. La forma de tratar a las personas, de dar apoyo y de exigir, de escuchar y respetar, que nacen del sentir, constituye el factor que motiva o desalienta la iniciativa y el impulso de los dirigidos. Las personas manifiestan formas de actuacin distintas. Unos se esfuerzan ms que otros en hacer las cosas. La pregunta de por qu es as es un intento de descubrir las razones del comportamiento humano. Las personas son una individualidad que no se repite nunca. A pesar de los parecidos entre ellas, no existen iguales. A su vez los motivos de las personas son distintos, altamente complejos, variables en el tiempo y con frecuencia contradictorios entre s. La motivacin es el impulso interno que se manifiesta en esfuerzo y perseverancia hacia objetivos deseados y afn de triunfar en lo que se hace. La motivacin humana se basa en necesidades conscientes o inconscientes, que generan deseos, tensin e impulsan a actuar para satisfacer la necesidad. Si esto se logra se alcanza cierta satisfaccin y si no se siente frustracin. El ciclo tiende a repetirse al generarse nuevas necesidades. Necesidades Deseos Tensin Acciones Satisfaccin o Frustraccin
El proceso de la motivacin se sustenta en una sentida orientacin a hacia metas consideradas fuentes de satisfaccin. Los motivos en este proceso son internos y se distinguen de los estmulos externos que tambin determinan un comportamiento. El aumento de sueldo, la promocin y, en general las recompensas como tambin los castigos motivan externamente el comportamiento de una persona. Premios y castigos se han usado mucho para inducir o exigir determinados DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOS LUIS CAGIGAL G. 84
comportamientos, pero su efecto es temporal y cuando abundan pierden rpidamente su eficacia. Las recompensas internas son los sentimientos de logro, de estima propia, de superacin personal y de disfrute de lo que uno hace o de los ideales que persigue. La motivacin afecta al rendimiento de una persona, pero no es el nico factor. El rendimiento depende de la motivacin y de las habilidades. Es necesario que ambos factores se amplen para incrementar el rendimiento. RENDIMIENTO = MOTIVACION x HABILIDADES EJERCICIO N 9 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) La falta de motivacin de logro de las personas se debe a una ausencia de liderazgo. La realidad seala que hay organizaciones excelentes y otras mediocres. Las ideas inconscientes de los superiores tienden a manifestarse en los mensajes no verbales y en el trato dado a las personas. El entusiasmo de un lder siempre logra contagiarse a los subordinados. En toda decisin de colaboracin existe una expectativa de valor esperado para quien entrega el esfuerzo. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado El rendimiento es el resultado de dos factores, motivacin y ..... Motivacin y liderazgo son conceptos ..... Las actitudes de los subordinados depende no slo del liderazgo, sino tambin de las experiencias previas y del entorno ...... Los premios y castigos motivan externamente un comportamiento pero su efecto es ..... La motivacin humana se basa en necesidades que generan ......
A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. )
3.2 TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN SEGN EL CONTENIDO Las razones o motivos que despiertan la energa y la constancia de las personas son complejas y muy peculiares de cada una. Toda teora ser siempre incompleta. Sin embargo, su conocimiento permite a un gerente el desarrollar enfoques personales para pensar y actuar frente a los dirigidos. Las primeras teoras se centran en el contenido o en el anlisis de las necesidades internas o externas que motivan el comportamiento. Las segundas enfocan el proceso que genera, mantiene o detiene el impulso dirigido de las personas. TEORIAS SOBRE EL CONTENIDO A. Maslow: La jerarqua de necesidades F. Herzberg: Los dos factores TEORIAS SOBRE EL PROCESO V. Vroom: Las expectativas B. Skinner: El refuerzo
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE A. MASLOW Abraham Maslow (1954) estableci cinco niveles de necesidades. Sustenta su teora en las premisas: 1. Las necesidades dependen de lo que ya se tiene y slo las necesidades insatisfechas motivan la accin. 2. Las necesidades tienen una jerarqua que les da su relativa importancia. Satisfecha la inferior surge otra de orden superior. ESCALA DE NECESIDADES HUMANAS DE A. MASLOW: Necesidades superiores ESTIMA Respeto, prestigio, reconocimiento Sentido de competencia LOGRO Autorrealizacin crecimiento, creatividad. promocin
Necesidades inferiores SEGURIDADESTABILIDAD En el trabajo, en la salud la vida
PERTENENCIA AFILIACION Afecto, amor, aceptacin
FISIOLOGICAS Sustento, salud
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Aunque la teora de Maslow puede ser criticada por ser esttica o incompleta al no incluir necesidades estticas u otras o porque no existe una tan clara separacin sino una superposicin de necesidades, contina siendo una buena referencia a los aspectos que toda gerencia debe cuidar para mantener un clima de motivacin. As uno puede preguntarse qu necesidades atiende o cules no. El cuadro que sigue es una gua. NECESIDAD FISIOLOGICAS SEGURIDAD SOCIALES ESTIMA AUTORREALIZACION CONDICIONES QUE PUEDEN DARSE: Salario justo - Condiciones de higiene en el entorno del trabajo Estabilidad pactada - Seguros de enfermedad, desempleo. Encuentros sociales - Relaciones humanas - Trabajos en equipo Reconocimiento pblico - Actividades de responsabilidad Retos del trabajo - Oportunidades de creatividad y de progreso
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE F. HERZBERG Frederick Herzberg (1959) en un estudio emprico sobre la satisfaccin de necesidades concluye que hay factores de mantenimiento o de ambiente que producen insatisfaccin si no se dan en el contexto de trabajo. Estas condiciones ambientales no necesariamente motivan de por s cuando se dan, pero hacen perder impulso y energa si no existen. Herzberg seala entre estos factores: Las polticas de la administracin. La supervisin y las relaciones con el supervisor. Las relaciones con compaeros y superiores. Los sueldos y la seguridad en el trabajo. Las condiciones del trabajo. Adems, hay factores asociados al contenido del puesto que son realmente los motivadores que producen satisfaccin si se dan, aunque su ausencia no necesariamente genera insatisfaccin Entre estos destaca: El reconocimiento El progreso La responsabilidad El propio trabajo La posibilidad de crecimiento El estudio de Herzberg destaca tambin que si se dan las condiciones motivacionales, la persona es ms tolerante con la ausencia de condiciones ambientales. La gerencia puede aplicar la teora de Herzberg al aplicar lo que l denomina enriquecimiento del puesto de trabajo buscando reestructurar las tareas y la asignacin de mayores responsabilidades para aumentar la satisfaccin.17 A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. ) EJERCICIO N 10 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Segn Maslow las necesidades humanas tienen una relativa importancia en un momento dado. Para Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar a la accin Para Herzberg el fomentar las buenas relaciones entre compaeros y superiores es un factor motivacional. Asignar distintas tareas para evitar la rutina aunque sin mayor responsabilidad es una forma de enriquecer el trabajo. Deficientes condiciones de trabajo y bajas remuneraciones producen insatisfaccin pero si se las mejora, de por s, no motivan. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Las teoras de la motivacin que enfocan el contenido se refieren a ..... que motivan el comportamiento. El reconocimiento del propio valor por parte de los dems forma parte de la necesidad de ...... La superacin de las propias metas alcanzadas es un ejemplo de necesidad de ..... Si se dan los factores motivacionales, las personas son ms tolerantes con la ausencia de condiciones ...... Enriquecer el puesto de trabajo implica necesariamente asignar mayores ......
Vase F. Herzberg, Una vez ms como motivar a los trabajadores, en Clsicos Harvard. El autor con humor distingue el enriquecimiento del puesto de la mera asignacin de mayor trabajo rutinario ( ampliacin del puesto). El artculo ha sido de los ms solicitados como reimpresin y constituye un excelente resumen de su teora.
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3.3
EL PROCESO DE LA MOTIVACIN SEGN LA TEORA DEL REFUERZO
Con frecuencia las personas, particularmente los educadores, perciben el proceso de la motivacin como el de generar estmulos para obtener determinadas respuestas a estos. En este contexto, motivar significa prcticamente estimular. El estimulo puede ser un reto, un consejo, un pedido, una pregunta, una promesa de premio o de castigo. El poner el estmulo delante de la respuesta parece ser un esquema muy propio en la educacin, tanto en los padres como en los maestros. Premios y castigos han sido muy discutidos como medios de escaso valor a largo plazo en la motivacin. Sin embargo, el resultado natural o condicionado, esta es la consecuencia, de una forma de actuar genera en la memoria una asociacin agradable o desagradable con la actuacin y como dice la ley del efecto de Thorndike (1911)18 un comportamiento que produce un resultado agradable tender a ser repetido, mientras que un comportamiento que produce un resultado desagradable muy probablemente no ser repetido. La teora del refuerzo se basa en trabajos de B. F. Skinner (1953, 1969) y se basa en la ley del efecto y en el principio de modificacin del comportamiento mediante recompensas adecuadamente programadas. Cualquier reconocimiento de un comportamiento deseado (bonificacin, elogio privado o pblico, premio) constituye un refuerzo positivo y si hay un negacin de una recompensa se habla de una extincin del refuerzo y si hay un castigo se tiene un refuerzo negativo. Entre ellos el refuerzo positivo tiene un mayor impacto motivacional. Si se refuerza todo comportamiento buscado (refuerzo continuo) el aprendizaje se acelera, pero dura menos que si se refuerza parcialmente en forma peridica o aleatoria (refuerzo intermitente). Para aplicar un programa de refuerzo se sugieren cuatro pasos: 1. conocer los rendimientos actuales de los empleados, 2. establecer niveles de rendimiento y metas esperadas, 3. informar a los empleados de su rendimiento y de las metas, 4. aplicar los refuerzos segn el rendimiento posterior alcanzado. Algunas reglas de aplicacin de los refuerzos favorecen su efectividad: Decir a la gente en forma clara lo que tienen que hacer para lograr la recompensa. No recompensar en forma igual rendimientos distintos. Extinguir el refuerzo si no se alcanzan los niveles aceptados. Sealar a las personas lo que hicieron incorrectamente. No aplicar los castigos o refuerzos negativos en pblico. Ser siempre justo y objetivo. Algunos consideran que existe cierto soborno en el uso del refuerzo positivo, otros consideran que es un tipo de incentivo meramente externo y que no se refuerza el sentimiento de reto de un trabajo bien hecho. Las crticas son vlidas particularmente en lo referente al uso de la extincin y del refuerzo negativo, sin embargo, hay que reconocer que el refuerzo positivo frecuentemente desarrolla el sentimiento de seguridad personal y el disfrute de un trabajo bien hecho que son factores de motivacin interna que pueden permanecer en una persona. Por ello, el refuerzo positivo es importante para hacer crecer a quienes son ms inseguros o que ha tenido experiencias frustrantes anteriormente. Su uso correcto en el proceso educativo forma parte del desarrollo de la personalidad en los educandos. En general, puede concluirse que un diseo apropiado del ambiente de trabajo, que elimine las obstrucciones y las reas de problemas, el elogio oportuno por las tareas realizadas en forma correcta, metas fijadas en forma participativa son formas de motivacin y suelen mejoran el desempeo de las personas. A. ( 1. ) ( 2. ) ( 3. ) ( 4. ) ( 5. ) B. 6. EJERCICIO N 11 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) Muchos intentan motivar a travs de buscar generar respuestas mediante estmulos anteriores. El recuerdo agradable resultante de una accin tiende a provocar la repeticin de la misma accin. El refuerzo continuo tiene un impacto de mayor duracin en el aprendizaje que el refuerzo aleatorio. El refuerzo positivo tiende a desarrollar en las personas una mayor seguridad personal. La retroalimentacin (feedback) es esencial en un programa de refuerzos. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Un programa de refuerzo inicia con el conocimiento del rendimiento ..... de los empleados.
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E. L. Thorndike, Inteligencia animal, p. 244. JOS LUIS CAGIGAL G. 87
7. 8. 9. 10.
Por lo general no se deben aplicar los refuerzos negativos en ..... El refuerzo positivo aumenta ...... de quienes han tenido experiencias negativas. La estima y el reconocimiento de la teora de Maslow, Skinner los seala como refuerzos ..... Algunos critican a la aplicacin de refuerzos como un tipo de ..... externo.
3.4 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE V. VROOM: El psiclogo Vctor Vroom (1964) enfoca la motivacin como el resultado de opciones y percepciones. Para l los individuos realizan un esfuerzo si encuentran valor en los resultados del mismo y si consideran o perciben que estos resultados pueden ser alcanzados (expectativa probabilstica). FUERZA DE LA MOTIVACIN = VALOR DEL RESULTADO x EXPECTATIVA DE LOGRARLO
La expectativa es una probabilidad subjetiva de que puede alcanzar el rendimiento propuesto. La inseguridad personal, la falta de capacidad o la desproporcin en las metas pueden anular la expectativa. El valor del resultado depende a su vez de dos factores, la preferencia del individuo o prioridad dada a la recompensa o resultado y la instrumentalidad percibida, esto es, la asociacin percibida entre el comportamiento y el resultado. La instrumentalidad responde a la pregunta: Si hago este esfuerzo, obtendr lo que deseo? La ecuacin ampliada es: FUERZA DE LA MOTIVACION = PREFERENCIA INDIVIDUAL x INSTRUMENTALIDAD PERCIBIDA x EXPECTATIVA DE LOGRARLO
Si uno de los tres factores es cero la fuerza de la motivacin tender a ser nula. As si una persona no da valor a las recompensas ofrecidas o si percibe que si trabajar ms o menos da el mismo resultado no se generar fuerza de motivacin. Si duda de su capacidad para lograr las metas exigidas tampoco lo har. Los valores dados a las recompensas varan segn el nivel de remuneracin y puesto, la edad o el tipo de trabajo. Una encuesta de preferencias realizada por K. Kovach (1987) seala notables diferencias en la prioridad. He aqu algunas preferencias adaptadas: DESEOS DE TRABAJADORES ORTIPO DE TRABAJO Factores del trabajo DEN MNC MC ANC AC Trabajo interesante 2 2 1 1 2 Reconocimiento del trabajo 1 1 6 3 1 Sentido de participacin 3 5 2 5 4 Seguridad en el trabajo 4 4 3 7 5 Buenos salarios 5 3 4 6 6 Crecimiento en la organizacin 6 6 5 4 3 Buenas condiciones de trabajo 7 9 7 2 7 Confianza hacia los empleados 8 8 9 9 8 Disciplina con tacto 9 7 10 10 9 Ayuda en problemas 10 10 8 8 10 personales Siglas MNC = Manual ANC = Administrativo B No Calificado No Calificado UN MODELO INTEGRADO Los psiclogos L. Porter y E. Lawler (1968) presentan una integracin de diversas teoras, incluyendo tambin la teora de la equidad de J. Stacy Adams (1965) que afirma que la percepcin subjetiva que compara la relacin de resultados a insumos entre diversas personas determinan descontento o empeo. La equidad o la injusticia en las recompensas afecta al malestar o al "bienestar" de las personas en una organizacin y a la motivacin de estas. INGRESOS B M A 5 2 1 4 3 2 6 1 4 2 4 3 1 5 8 3 6 7 8 7 6 7 8 5 10 9 10 9 10 9 = Bajo EDAD M A 3 1 2 2 1 3 4 7 5 8 8 9 7 4 6 5 9 10 10 6
B 4 5 6 2 1 3 7 9 8 10
M = Medio A = Alto
MODELO INTEGRADO DE PORTER Y LAWLER

VALOR DE LAS RECOMPENSAS PERCEPCIN DE LA TAREA REQUERIDA
PERCEPCIN DE LA EQUIDAD EN RECOMPENSAS RECOMPENSAS EXTRNSECAS
ESFUERZO
DESEMPEO Y RENDIMIENTO RECOMPENSAS INTRSECAS
HABILIDAD SENTIDA PARA LA TAREA INSTRUMENTALIDAD: PERCEPCIN DEL ESFUERZO/LOGRO
S A T I S F A C C I N
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La gerencia debe por tanto buscar formas de crear condiciones que inspiren un ambiente interno de motivacin considerando las necesidades y expectativas de las personas, las percepciones sobre las tareas, la equidad de las recompensas, los tipos de recompensas. Por la complejidad de la motivacin se debe enfocar integralmente como un sistema de administracin que busca crear un clima institucional eficaz adaptado a las contingencias de las personas. EJERCICIO N 12 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) La inseguridad personal puede anular la fuerza de la motivacin. Para personas jvenes un buen salario es ms importante que un trabajo interesante, segn los estudios de Kovach. Para un administrativo calificado un trabajo interesante es ms importante que el reconocimiento, segn Kovach. La injusticia percibida en las recompensas tiende a desalentar a las personas. Por la complejidad de la motivacin esta debe ser enfocada como un sistema integral de administracin. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado Si una persona da un gran valor a una nueva posicin pero no tiene expectativa alguna de lograrlo, su fuerza de motivacin ser ...... Si alguien valora su ascenso y se siente con capacidad para alcanzarlo, pero no trabaja con ms empeo, probablemente perciba que el trabajo arduo no es ..... para el ascenso. En el modelo de Porter y Lawler la satisfaccin es resultante de las recompensas y de la percepcin de ...... de stas. La instrumentalidad percibida es la asociacin entre el comportamiento requerido con ...... La complejidad del modelo de Porter y Lawler obliga a pensar en ...... que inciden en los sistemas de motivacin.
A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. )
3.5 USO DE INCENTIVOS PARA MEJORAR LA MOTIVACIN El crear un ambiente de motivacin y rendimiento es tarea importante de la gerencia. Los estudios de Kovach, anteriormente citados, sealan algunas prcticas pueden crear incentivos y entornos de trabajo donde se produzca una mayor motivacin de las personas; estos sealan en trminos generales que las prcticas de reconocimiento del trabajo, un trabajo interesante, el sentido de participacin, la seguridad en el trabajo y buenos sueldos, la posibilidad de crecimiento son, en ese orden, aunque no para todas las personas, los factores que mayor motivacin producen. La prioridad dada a estos factores varas segn el tipo de empleados. a. El reconocimiento El reconocimiento por el desempeo y por la calidad del trabajo realizado es uno de los refuerzos motivadores ms poderosos y uno de los ms econmicos, aunque frecuentemente debe estar acompaado de incentivos monetarios. Se trata de hacer pblico y de dejar constancia en un diploma, medalla, condecoracin, agasajo el valor de una persona para una institucin o el valor de acciones extraordinarias o mritos destacados. Es fcil de hacerlo, aunque pocas instituciones lo tienen como prctica sistemtica. Es muy importante que sea justo y merecido y que no lastime el orgullo de otros que objetivamente hayan sido superiores. El reconocimiento puede darse a personas o a grupos, siendo este ltimo ms motivador y sobre todo presenta menos riesgo, ya que el excesivo nfasis en premios individuales puede llevar a una competencia desleal de las personas de un grupo. b. Enriquecimiento de los puestos de trabajo Un trabajo interesante es uno de los motivadores ms importantes para las personas, particularmente en situaciones de estabilidad econmica. Trabajos rutinarios producen frustracin, baja calidad, ausentismo y rotacin de puestos. Herzberg postul el enriquecimiento del trabajo como incentivo para un mejor desempeo. El enriquecimiento no es la expansin del puesto con otras tareas similares para hacerlo ms variado pero sin delegar mayores responsabilidad. Se debe variar, pero sobre todo se debe dar mayor libertad de decisin, mayor responsabilidad, control y participacin en la evaluacin entre ellos y en los cambios de ambientes o de formas de hacer el trabajo. Las limitaciones al enriquecimiento pueden ser tecnolgicas, de costos o de habilidad de los trabajadores. Los valores diversos entre personas pueden tambin anular esta necesidad, ya que habr personas que prefieran una tarea sencilla sin responsabilidad que una compleja con mayor responsabilidad. El concepto ms actual de enriquecer el puesto y que lo supera con creces es el de facultar o dar poder.
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c. La participacin. Produce motivacin y capacitacin en la prctica. Cubre necesidades de estima y afiliacin. No implica que las decisiones se deleguen o que la autoridad se debilite. Un proceso participativo suele exigir mayor trabajo y tiempo de las personas. Esto obliga a planificar con gran efectividad las reuniones y a reconocer monetariamente el tiempo y las mejoras que logren los grupos de trabajo. d. Incentivos monetarios El dinero no es incentivo cuando es una remuneracin uniforme. Pagos competitivos evitan el descontento ms que motivan. El dinero como bonificacin equitativa por el desempeo estimula proporcionalmente a las necesidades subjetivas del quienes lo reciben. As relacionar el sueldo con el rendimiento constituye un refuerzo y un reconocimiento al desempeo. La asignacin puede ser a individuos o a grupos. Las reglas de asignacin tiene que ser claras, asequibles y relativamente sencillas. Comisiones, bonificaciones especiales, premios en dinero o acciones, reparto de beneficios son formas de usar el dinero como estmulo para el rendimiento. A. ( ( ( ( ( B. 6. 7. 8. 9. 10. 1. ) 2. ) 3. ) 4. ) 5. ) EJERCICIO N 13 Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmacin dada, segn sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) No se deben dar premios y reconocimientos a individuos por que esto crea competitividad y dificulta el trabajo de grupo. La participacin exige delegacin y esto debilita el poder y la autoridad. Procesos de participacin en la toma de decisiones tienden a ser ms rpidos que hacerlo por decisin propia. Para enriquecer un puesto de trabajo es procurar hacerlo ms variado y menos rutinario. El reconocimiento es el factor motivador ms importante para muchas personas. Complete las afirmaciones dadas, en relacin con el tema tratado La participacin adems de generar motivacin produce ..... Un concepto actual que incluye y supera al de enriquecer el trabajo es de ...... Variar las tareas o incrementarlas sin conceder mayor libertad o responsabilidad se conoce como ..... Al relacionar el sueldo con el rendimiento, los incentivos monetarios se convierten tambin en refuerzos y ..... El dinero deja de ser un incentivo cuando la remuneracin es ...... ..... y no se asocia al desempeo de las personas.
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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DADOS RESPUESTAS EJERCICIO N 1 interpersonales iniciador la gerencia negociador organizacin RESPUESTAS EJERCICICIO N 2 manejar el tiempo y la tensin operativos escuchar conceptual humanstica RESPUESTAS EJERCICIO N 3 tomar decisiones. las alternativas no elegidas decida por s slo (AI) la vigilancia identificar definir el problema en forma especfica. RESPUESTAS EJERCICIO N 4 transformador emocional garantiza referente situaciones RESPUESTAS EJERCICIO N 5 lemas. una visin de futuro compartida. firme y tenaz. la aceptacin propia y ajena. la vitalidad y el vigor. RESPUESTAS EJERCICIO N 6 externos participativo supuestos/ideas X actuacin RESPUESTAS EJERCICIO N 7 por relaciones. la tarea la persona y de su actuacin. poder e influencia las relaciones
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RESPUESTAS EJERCICIO N 8 camino la organizacin participativo una herramienta la honestidad RESPUESTAS EJERCICIO N 9 habilidades complementarios de grupo temporal deseos JOS LUIS CAGIGAL G. 91
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RESPUESTAS EJERCICIO N 10 necesidades estima logro ambientales responsabilidades RESPUESTAS EJERCICIO N 11 actual pblico seguridad positivos acondicionamiento RESPUESTAS EJERCICIO N 12 nula instrumento adecuado la equidad el resultado deseado mltiples factores RESPUESTAS EJERCICIO N 13 capacitacin facultar expansin del puesto reconocimiento uniforme
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APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSONAL

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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CADENA DEL CAMBIO MENTAL

W. Doyle Staples, Piense como un ganador

El ciclo del aprendizaje

Experimentacin Experimentacinactiva activa

Observacin Observacinreflexiva reflexiva

Concepcin Concepcinabstracta abstracta

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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B Me gusta generar mis ideas

C Me gusta hacer las cosas por mi mismo

D Me gusta ver y escuchar

C Confo en mis corazonadas

D Trabajo duro para hacer las cosas

C Soy callado y reservado

D Tengo sentimientos y reacciones fuertes

B Observo todos los aspectos del tema

C Me gusta analizar y desglosar las partes

D Me agrada probar las cosas

C Soy una persona intuitiva

D Soy una persona lgica

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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B Las relaciones con otros

C Las teoras racionales

D Oportunidades de probar y practicar

B Me gustan las ideas y teoras

C Me tomo mi tiempo antes de actuar

D Me involucro personalmente en las cosas

C Puedo probar las cosas por m mismo

D Confo en mis ideas

C Soy una persona responsable

D Soy una persona racional

C Evalo las cosas

D Me gusta estar activo

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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si fra resp nq et ue a, za d a , e co so nf ob ian tie za ne y

la eq un de iva s a t rz a cre fue in lica ac er ultip op co po m ui

6o SINERGIA: CREATIVIDAD DE LA COOPERACION

Los hbitos son una naturaleza adquirida,

EJERCITE SABIA Y EQUILIBRADAMENTE LAS 4 DIMENSIONES:

PERSPECTIVA (E) AUTONOMIA (M) CONEXION (S) TONO (F)

LA INVERSION EN NOSOTROS MISMOS ESTA EN EL CENTRO DE NUESTRA INFLUENCIA.

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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SUS PUNTOS FUERTES Y DBILES

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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PREGUNTA PRISIONERO MEDICO PERIODICO

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

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