Sie sind auf Seite 1von 19

UNIDAD II Diseo de Cadenas de Suministro.

2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro. Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas las empresas que participan en una cadena de produccin y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro y el nmero de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es ms parecida a las ramificaciones de un rbol, motivo por el cual, sera extrao encontrar que una empresa participar solamente en una cadena. Por todo lo anterior, el dilema de cuntas de estas ramas y races necesitan ser administradas? no parecer ser un aspecto sencillo de resolver. Los factores ms comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la complejidad del producto, el nmero de proveedores y la disponibilidad de materias primas. Gerentes y administradores, sugieren que no todos los eslabones a lo largo de la cadena de suministro deben ser estrictamente coordinados e integrados a la gestin, pues el nivel de relacin entre los eslabones es muy diferente. En la gestin de la cadena de suministro se necesita seleccionar el nivel de sociedad ms apropiado para cada eslabn en particular (Lambert, et al, 1996). La relacin ms apropiada evidentemente es aquella con la mayor importancia para la empresa. Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cmo se configura la red de la cadena de suministro, se sugiere analizar tres aspectos estructurales de la red: (i) (ii) (iii) los miembros de la cadena de suministro, las dimensiones estructurales de la red y los diferentes tipos de eslabones que componen los procesos.

Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quines son los miembros de la cadena de suministro. Se deben clasificar por nivel y evaluar que tan crticos son para el xito de la compaa. Ntese que integrar y coordinar a todos los eslabones del proceso podra, en la mayora de los casos, ser contraproducente, complejo e imposible. 2.1.1 Identificacin de los miembros de la cadena de suministro Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compaas u organizaciones con quienes la compaa central acta recproca, directa o indirectamente a travs de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red compleja una ms manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definicin de propuesta por Davenport (1993). Los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compaas autnomas o unidades comerciales estratgicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestin, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento especfico para un cliente en particular o mercado.

En contraste, los miembros de apoyo son las compaas que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compaas de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueo del edificio que proporciona el espacio del almacn, compaas que proporcionan equipo de produccin, elaboracin de folletos impresos de comercializacin de impresin, etc. Una compaa puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma compaa puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo relacionadas con otro. Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de produccin, crtico y complejo, diseado a partir del desarrollo conjunto de algn producto, se asegura la existencia y funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artculo. As, el proveedor se convierte en un miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, tambin se convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por si mismo valor al rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor. Cabe sealar que la distincin entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro, no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la definicin antes sealada proporciona al menos una simplificacin administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quin debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena aproximacin para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), l distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor". Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de consumo de la cadena de suministro. Cabe sealar que en el punto de origen de la cadena de suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de apoyo. Por el lado de la distribucin y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor. Las dimensiones estructurales de la red Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripcin, anlisis y administracin de una cadena de suministro, son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la posicin horizontal de la compaa central (vase figura 2.3). La estructura horizontal se refiere al nmero de niveles en la cadena de suministro. sta, puede ser grande o corta segn el nmero de niveles existentes. Por ejemplo, la estructura de la red para la industria automotriz es excesivamente larga. Las autopartes se elaboran en diversos sitios del mundo por una gran cantidad de proveedores, los cuales remiten sus productos a centros ensambladores de los subsistemas principales de los automviles, desplazndolos posteriormente a grandes distancias para el ensamble final del vehculo. La estructura vertical se refiere al nmero de proveedores o clientes representados en cada nivel. Una compaa puede tener una estructura vertical estrecha, con muy pocas

compaas en cada nivel, o una estructura vertical amplia, con muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos.

La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa dentro de la cadena de suministro. Una compaa puede posicionarse lejos cerca de la fuente de abastecimiento inicial, o lejos o cerca del ltimo cliente, o en alguna parte entre estos extremos de la cadena de suministro. La integracin de los eslabones verticales y horizontales, exige denotar la perspectiva de la empresa central. Por lo imprctico que resulta la administracin de la cadena de suministro en los eslabones ms alejados de la compaa, es factible llevarla a cabo por medio de las compaa de proveedores o distribuidores. Por ejemplo, en una investigacin se encontr que las compaas con las estructuras verticales ms amplias slo establecieron relaciones de colaboracin activas hasta con dos niveles de clientes o proveedores. Otras compaas, transfirieron actividades de servicio a sus clientes por medio de pequeos distribuidores, pudiendo con ello llevar ms lejos la cadena de suministro de la compaa central. 2.2 Reingeniera y logstica. En el entorno actual, cada vez ms competitivo y con menores mrgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga ms competitivas. En este sentido, cada vez son ms conscientes de la importancia de la gestin de almacenes (y la gestin logstica en general) como parte esencial a la hora de aportar ms valor a sus clientes y reducir sus costos. En este artculo se va a desarrollar un caso prctico real que muestra la realidad en la

problemtica de la gestin logstica y de almacenes de muchas PYMEs as como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto. La Situacin de Partida.El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturacin y que tiene el firme deseo de alinear su gestin logstica y de almacenes hacia una filosofa Just in Time/Lean Manufacturing. A nivel estratgico, la compaa que est en un mercado puro de commodities haba perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costos, situacin agravada por la entrada de competidores internacionales. Adems, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturacin), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la produccin se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor importancia, tambin existan unos costos excesivos de los procesos relacionados con la gestin de compras, produccin y almacenes debido a las ineficiencias que a continuacin se describirn. Por ello, desde la Alta Direccin de la empresa se decide lanzar un proyecto para que tras un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo se analicen, planteen e implanten las soluciones logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el rea logstica de la empresa que tras realizar un diagnstico, identifican cuatro grandes reas de mejora: 1.Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica 2.Problemas en la gestin de aprovisionamientos 3.Disposicin fsica del almacn 4.Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin manual de datos A continuacin se pasa a describir cada una de estas problemticas. Procesos Inadecuados y Gestin de la Informacin en el rea Logstica La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los materiales no fluan correctamente.

Este problema era bsicamente debido a dos motivos: 1. Procesos diseados de manera que no existe un flujo de informacin entre los distintos departamentos. Los procesos se haban definido por cada uno de los departamentos habiendo diseado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias reas. Por ejemplo, en el anlisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacan o planificaciones de necesidades de materiales que generaba produccin y que compras no empleaba por desconocer su existencia. Existan claras ineficiencias debido al modelo de informacin empleado por el software de gestin (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubra las necesidades de informacin de la compaa provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. As, haba mucha informacin que no se poda consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tena que ir al almacn e inspeccionarlo de manera visual.

2.

Problemas en la Gestin de Aprovisionamientos En este sentido y asociado con el concepto de procesos, el problema grave era en las reas de compras/aprovisionamientos. Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento de compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn. Disposicin Fsica de Almacenes Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales: Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacn Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out,

manejo de materiales y la falta de procedimientos. Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartn (y ms an teniendo en cuenta que el almacn estaba a la intemperie). El sistema de almacenaje por el que se haba optado (productos apilados sin estanteras), no permita tener un almacn con una filosofa FIFO (First In First Out), provocando una rotacin inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artculos sin rotacin durante largos periodos del almacn, aumentando considerablemente la presencia de artculos obsoletos y de mermas. Disponibilidad y Fiabilidad de la Informacin Debido a la Introduccin Manual de Datos La introduccin manual de los datos, tanto para el caso del almacn de materias primas como para el de producto acabado, tena dos consecuencias: 1.La posibilidad de errores por la introduccin manual de los datos. 2.El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes. Este ltimo punto era especialmente grave, si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alto manual de los productos en el almacn de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacn de materias primas, lo cual haca que existiera un desfase mximo de 2,5 das entre el consumo de los artculos y su introduccin en el sistema.

La falta de fiabilidad en el sistema afectaba tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimizacin de las mismas.

La solucin Propuesta

Tras el diagnstico, la solucin se plante con tres lneas bsicas de trabajo . Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el rea de procesos como el eje central se disearon soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:

Reingeniera de Procesos En este caso se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una organizacin departamental pura. A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos: Gestin de compras Gestin de almacenes y stock. Gestin de expediciones Gestin de la produccin

Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial que dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos. Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Para ello se emple la siguiente metodologa:

Almacn FsicoPara la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos: Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido a la disminucin drstica del tiempo de operaciones de almacenaje. Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos. Disminucin del nmero de mermas. Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada del almacn.

Para ello, a nivel fsico, hubo dos grandes lneas de trabajo: 1.Sistemas de almacenaje 2.Distribucin fsica (lay out)

En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseo un almacn con sistemas de paletizacin adaptados a las caractersticas del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinmico. En cuanto a la distribucin del almacn, se emple una metodologa propia de la consultora redefiniendo todas las reas funcionales del almacn (muelles de carga y descarga, zonas de preparacin de mercanca, zona de picking, etc.) Gestin de la Informacin En el caso de la problemtica en la fiabilidad y disponibilidad de la informacin se implant un sistema de captacin de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de informacin ERP empleado en la empresa. Esta solucin asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costos de gestin. En esta rea, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con xito conceptos de negocio con conceptos de tecnologa. Para conseguirlo, se cre un "Comit de Implantacin de Sistema de Informacin" donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comit de Proyecto y adems los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de informacin.

De esta manera se consigui que no apareciesen problemas debido a la falta de informacin o comunicacin con lo que se consigui cumplir el plan de proyecto de esta rea en tiempo y forma.

La Metodologa

Para el desarrollo del proyecto, se cre un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultora, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logstica, Compras, Produccin, Almacn,..), y se emplearon distintas metodologas en funcin de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:

Toda la implantacin de la metodologa de trabajo y de las soluciones propuestas se realiz empleando un Comit de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Direccin.

Especialmente destacable es la metodologa de gestin del cambio, elemento clave para el xito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodologa especfica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento aunque muchas veces sea complejo de gestionar es bsico para el xito de cualquier proyecto. Los ResultadosTras la implantacin del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron: Alcanzar una posicin competitiva en plazos de servicio Disminucin del stock medio de almacn en un 34,5%. Disminucin de las mermas en un 27%. Disponer de informacin en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantacin de un cuadro de mando logstico. Mejora de los costos de los procesos administrativos de un 23% Mayor satisfaccin de los clientes debido a la mejora en el servicio Aumento de la satisfaccin del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.

Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversin muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posicin de liderazgo en su sector.

2.3 Planeacin de requerimiento de recursos. MRP es un sistema diseado bajo el enfoque de empuje (push)6, debido a que su mecnica bsica est definida por programas de produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) con base a la demanda de productos terminados. Para el diseo de los sistemas MRP se reconoci que exista una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede controlar su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera, MRP surge para planificar la fabricacin de productos o componentes de la demanda dependiente. As, su objetivo es la determinacin, a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de un producto final a partir del programa maestro diseado para satisfacer su demanda y, enfatiza la relacin entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. De esta manera el propsito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artculos de la demanda dependiente. Su utilizacin conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, debido a que trata de establecer qu se quiere hacer en el futuro y, a partir de ah, determinar la secuencia de acciones a emprender para poder hacerlo. Ms especficamente, MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando adems el clculo de las necesidades y los mtodos especficos para el dimensionado de lotes. Una vez establecido cundo y en qu cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de produccin sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los aos 80. El xito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparicin de mdulos para animar la planificacin de las necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la distribucin fsica mediante DRP (Distribution Requirements Planning). Como ya se mencion, MRP se desarroll con base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto, debe considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida (vase figura 2.6)

Los resultados que se buscan son los siguientes: a Determinar rdenes de compra y produccin para regular el flujo del inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado b Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la produccin y envo a los consumidores meta c Mantener niveles mnimos de inventario de artculos de demanda dependiente Para obtener programas de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas: a. Clculo de requerimientos netos b. Definicin de tamao de lote c. Desfase en el tiempo d. Explosin de materiales e. Iteracin Para Porto y Castroman (2000), la aplicacin de estos sistemas, el ritmo de produccin no tiene necesariamente que coincidir con el de consumo, por ejemplo: Si la demanda es discontinua y difcil de prever, salvo para perodos muy cortos, el ritmo de produccin y el de consumo coincidirn en cada perodo de tiempo: el lote a fabricar depender directamente de la demanda. En este caso, se eliminan totalmente los inventarios de componentes Si la demanda es continua y previsible a plazos ms largos, entonces el ritmo de produccin y el del consumo pueden diferir, pudiendo estimarse un lote ptimo a travs de algn mtodo de gestin de existencias. En esta ocasin, se eliminan nicamente los inventarios no planeados de componentes, debido a que las decisiones de ndole productiva guardan una interrelacin no slo con otras decisiones internas al rea sino con otras de naturaleza comercial, financiera, de personal, de ingeniera, etc., la evolucin natural del MRP consisti en ir incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado MRP de ciclo cerrado y, finalmente, el MRPII. Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes: a. Unificacin de la informacin para diferentes reas de la empresa

b. Uso de un soporte informtico facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artculos c. Definicin de la longitud de los procesos de fabricacin y la pertinencia de establecer almacenajes intermedios d. Determinacin sistemtica del tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto Por lo que respecta a las limitaciones observadas se tienen las siguientes: a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad b. La credibilidad de la informacin suministrada por un sistema MRP, se encuentra condicionada por la alimentacin y el mantenimiento de la informacin que ste requiere c. Falta de disciplina o de rigurosidad en la actualizacin de la informacin desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificacin informales d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales e. Finalmente, en lo referente a la planificacin de la produccin, no se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las rdenes de produccin sugeridas. Por este motivo, aparecen rdenes de produccin que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados de la planificacin. Desde los aos setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron a surgir tecnologas de informacin para la gestin de la produccin y de sus existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se seal, inicialmente se refera a la planificacin de las necesidades de materiales, sin embargo, con el perfeccionami ento de la tcnica, paso a significar planificacin de los recursos de fabricacin En la actualidad, esta tcnica ha venido evolucionando para incluir aspectos relacionados con otros departamentos de la empresa, como ventas, compras y finanzas, surgiendo versiones ms completas e integradas. En sus versiones ms modernas supone una filosofa para los sistemas informatizados de planificacin y control de los recursos de la empresa, mediante un proceso informtico on-line y una base de datos nica, abarcando no slo la gestin de los aprovisionamientos sino de la capacidad de produccin e incluso de las funciones de planificacin financiera. Esta evolucin ha dado paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendido el alcance del sistema de la planificacin para incluir la empresa entera, desde la comercializacin hasta el desarrollo del producto, y para lograr el total la excelencia orgnica a travs de la integracin (Mabert, et al., 2000). 2.4 Tcnicas y estrategias de compras. La funcin de compras y abastecimientos permite a las organizaciones establecer y mantener ventajas competitivas en el corto y largo plazo. Hoy los profesionales de compras tienen la oportunidad de influir ms en la calidad de los productos y la generacin de valor para su compaa a travs de una mayor colaboracin con sus proveedores y una reduccin consistente de sus costos de operacin. El proceso de compras se ha transformado significativamente en los ltimos aos, el desarrollo tecnolgico y el uso de internet como medio de intercambio de informacin entre clientes y proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las reas de

compras, cambiando el rol del comprador al de un negociador estratgico para su organizacin. El camino hacia sta transformacin requiere conocer que es lo hacen las empresas de clase mundial, cules son las mejores prcticas de negocio y cmo adoptar nuevas tecnologas dentro de su organizacin para volver ms eficiente sus procesos de compra. Empresas de clase mundial Qu es lo que hacen las empresas de clase mundial para establecer y mantener ventajas competitivas en sus procesos de compras y abastecimiento? De acuerdo a un estudio realizado por Hackett Group entre un grupo de 2000 empresas a nivel mundial, donde se incluyen 83% empresas de Fortune 100 y 97% del Dow Jones Industrial, las empresas de clase de clase mundial muestran las siguientes caractersticas relevantes con respecto a su proceso de compras y abastecimiento: • Enfocadas en la optimizacin de costos a travs de todo el proceso de la compra al pago. Las empresas de clase mundial se enfocan en la optimizacin de los costos a travs de todo el proceso de la compra al pago, pasando por la planeacin del reabastecimiento, las autorizaciones de compra, la bsqueda y seleccin de proveedores, la colocacin de ordenes de compra, la recepcin de materiales, la programacin de pagos, la conciliacin y resolucin de errores de facturacin y la evaluacin del desempeo de cada proveedor. El estudio muestra que en las empresas de clase mundial el costo de compras como porcentaje del gasto total representa 0.3% mientras que en las empresas promedio este costo es del 0.96% lo cul indica que operan con un 0.69% de menor costo de compra, lo que se convierte en una ventaja competitiva. Las empresas de clase mundial utilizan compras estratgicas para consolidar su poder de compra y mantienen relaciones estrechas con sus proveedores. Una correcta categorizacin de sus compras en estratgicas y no estratgicas, ayudan a las empresas de clase mundial a consolidar su poder de compras mientras reducen su nmero de proveedores. El estudio muestra que mientras las empresas promedio mantienen 7,719 proveedores promedio por cada billn de dlares de gasto, las empresas de clase mundial han logrado reducir esta cifra un promedio de 1,742 proveedores. Ms significativo an, si se considera el 80% de la cifra anterior, las empresas de clase mundial utilizan solo a 10 proveedores, mientras que las empresas promedio operan con 322. Adicionalmente, las empresas de clase mundial forman equipos interdisciplinarios para apoyar al proceso en todas sus etapas, desde la negociacin, el desarrollo, la compra y la evaluacin de proveedores, lo que hace ms efectiva la funcin de compras. Automatizacin y uso de tecnologas de informacin para soportar todos los procesos de compra e incrementar la eficiencia de los procesos. Esto permite al personal de compras dedicarse a actividades ms estratgicas. Por ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 100% de sus aprobaciones de compra a travs de sistemas electrnicos, contra un 46% de las empresas promedio. Por otro lado, el tiempo de atencin promedio de una requisicin de compras para convertirse en una orden de compra es de 1.4 horas, mientras que en la empresa promedio el tiempo de atencin es de 50.2 horas. Los tiempos largos de compra esconden ineficiencias en el proceso y se vuelven ms costosos para una organizacin.

El rea de compras genera ms valor con menos recursos. Desde finales de la dcada pasada el rea de compras ha visto la transformacin de sus funciones a partir de la mayor automatizacin de tareas repetitivas y rutinarias con el uso de sistemas de informacin.

La eliminacin de funciones que no agregan valor al proceso ha dado paso a un nuevo profesional de compras que aplica conocimientos empricos y herramientas analticas para la mejor planeacin y generacin de polticas, negociacin, evaluacin y desarrollo de proveedores, planeacin de inventarios, entre otros. La contratacin externa de servicios de compra, se ha vuelto ms comn tambin entre muchas empresas, especialmente para las compras de aquellos bienes y servicios no estratgicos. Otra prctica comn en las empresas de clase mundial es el involucrar al rea de compras en distintos procesos donde pueden agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos productos o el aseguramiento de calidad. Aprovechan el poder de la tecnologa para mejorar el acceso a informacin valiosa para soportar el proceso de toma de decisiones. Muchos de los problemas para llevar a cabo exitosamente estrategias de centralizacin o descentralizacin de compras, strategic sourcing o evaluacin de proveedores, es la falta de un sistema uniforme, estandarizado y consistente de informacin sobre los proveedores y los artculos. Por ejemplo el uso de catlogos corporativos de proveedores y artculos en la industria promedio es de 60%, mientras que las organizaciones de clase mundial mantienen catlogos corporativos de manera centralizada en un 100%. {mospagebreaktitle=Prcticas} Las mejores prcticas La mejor prctica de negocios es un proceso probado que proporciona mejoras cuantificables en eficiencia o efectividad dentro de una organizacin, debe ser probada en la prctica no slo en la teora, debe aplicar a una gran cantidad de organizaciones no slo en industrias especificas, debe tomar ventaja de las nuevas tecnologas y debe incluir mecanismos de control para reducir los riesgos. A continuacin cinco estrategias de compras que siguen las empresas de clase mundial para adoptar las mejores prcticas de negocio y mantener sus ventajas competitivas. Simplificacin del proceso de compras. Las mejores prcticas de negocio buscan consistentemente simplificar los procesos, a travs de la eliminacin de actividades que no agregan valor tal como retrabajos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 83% de sus compras bajo contrato, en

lugar de activar procesos de cotizacin con cada nuevo requerimiento. Las empresas promedio solo realizan el 45% de sus compras bajo un contrato negociado. Otra prctica comn en las empresas de clase mundial es el uso de tarjetas de crdito para compras en el 56% de sus compras menores a $1,000.00 USD, mientras que las empresas promedio realizan solo el 23% de sus compras con el mismo mecanismo. El uso de esta prctica elimina la generacin de ordenes y cheques para compras menores o la necesidad de una caja chica. Otras prcticas importantes son la adopcin de tcnicas JIT (Just in Time) donde se involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente para controlar el reabastecimiento. Automatizacin de tareas rutinarias y repetitivas. La automatizacin de transacciones de compra permite reducir el ciclo de tiempo y evitar errores humanos potenciales logrando una reduccin importante en los costos por transaccin. Por ejemplo empresas que realizan el 60% de sus transacciones de compra va electrnica tienen un 63% de menor costo por transaccin que las que realizan compras de manera tradicional usando papel. El empleo de portales de autoservicio permite a mltiples participantes del proceso de compras acceder a informacin en lnea, por ejemplo un proveedor puede consultar su estado de cuenta, pagos realizados, estado de los pedidos as como nuevos pedidos o solicitudes de cotizacin, lo que reduce el tiempo empleado para informar al proveedor. El uso de herramientas de workflow permite tambin agilizar y monitorear los procesos de negocio a travs de direccionar, notificar y escalar cualquier actividad que requiera una accin por parte de algn participante dentro del proceso de compras. Consolidacin de recursos redundantes. La consolidacin de actividades e informacin reduce procesos redundantes y permite obtener economas de escala. Por ejemplo las empresas de clase mundial emplean 77% menos proveedores que las empresas promedio y realizan el 80% de sus compras con 97% menos proveedores que el promedio. Tambin implementan metodologas de compras estratgicas para realizar sus compras bajo contratos negociados y evitar as las compras de urgencia o compras fuera de contrato que representan mayor costo para las organizaciones. La clave para una consolidacin exitosa es la simplificacin, estandarizacin y automatizacin simultnea de los procesos identificados como potenciales. Tambin es necesario mantener sistemas integrados de informacin que permitan establecer funciones centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de negocio dentro de una organizacin de manera efectiva. Estandarizacin de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los datos es un elemento indispensable para alcanzar las mejores prcticas. Las variaciones en los procesos y las polticas generan confusin a travs de la organizacin, incrementando los errores. Por ejemplo mientras las compaas de clase mundial emplean 100% catlogos consolidados de proveedores y artculos, la industria promedio solo consolida el 60% de dichos catlogos, lo que dificulta consolidar su poder de negociacin. Por otro lado el empleo de metodologas estandarizadas de trabajo y negociacin, permiten a las empresas de clase mundial mejorar sus resultados. Alineacin estratgica de las actividades de compra con los objetivos de la organizacin. Las mejores prcticas muestran que la funcin de compras es una funcin estratgica que debe ser alineada y considerada como un elemento de competitividad. Las empresas de clase mundial enfocan todas las actividades del rea de compras a los objetivos de la organizacin, adoptan modelos de compras estratgicas, crean equipos

multidisciplinarios para soportar todas las actividades de compra incluyendo la negociacin, evaluacin y desarrollo de proveedores. Involucran a altos ejecutivos de sus proveedores en sus juntas de administracin y realizan inversiones conjuntas para el desarrollo tcnico de sus proveedores estratgicos. Las mejores prcticas de negocio toman ventaja de las nuevas tecnologas para lograr sus objetivos de incrementar la eficiencia y efectividad. A continuacin se describen algunas de las soluciones enfocadas a soportar las mejores prcticas en el proceso de compras. La adopcin de nuevas tecnologas El conjunto de metodologas y soluciones tecnolgicas enfocadas a eficientar el proceso de compras y abastecimiento son denominadas SRM (Supplier Relationship Management) por sus siglas en ingls. Estas soluciones se enfocan el la administracin y mejora de las relaciones con los proveedores. Tienen tres objetivos principales: - Administrar todas las categoras de gastos - Conectar a todos los proveedores - Optimizar el rendimiento de los proveedores Las soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnolgicas tales como los ERP (Enterprise ResourcePlanning) y las soluciones de SCM (Supply Chain Management). A continuacin se describen algunas de las soluciones de comercio electrnico ms innovadoras para la administracin eficiente de las relaciones con proveedores. Strategic Sourcing. Permite controlar de manera electrnica todo el proceso de negociacin de eventos de compra. Permite definir cada tipo de evento de negociacin y sus caractersticas de evaluacin, tpicamente permite controlar procesos de licitacin, concursos y subastas cerradas y pblicas, as como la certificacin de proveedores. Automatiza el proceso desde la definicin del evento de compra hasta la adjudicacin del contrato u orden de compra al proveedor. Utiliza diversos medios electrnicos para intercambiar ofertas y cotizaciones con los proveedores optimizando los costos de operacin de compras. eProcurement. Es una herramienta que permite automatizar el proceso de compras a travs de mercados electrnicos. A travs del uso de internet permite a su organizacin establecer estrategias de comercio electrnico para reducir los costos de compra, automatizando tareas rutinarias y repetitivas y permitiendo al comprador enfocarse en actividades ms estratgicas. Permite reducir tambin el ciclo de compras al conectar directamente al usuario con el proveedor a travs de una comunidad electrnica de compra previamente negociada. Puede utilizarse para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de materiales directos a travs de comunidades de compra electrnicas especializadas. eSettlement. Esta solucin permite la resolucin de diferencias y disputas en la facturacin y los pagos con los proveedores. Permite realizar un seguimiento electrnico de cada reclamo desde que se genera hasta su resolucin, ayudando de esa forma a reducir el costo asociado a las disputas con los proveedores. Supplier Selfservice Portal. Es un portal en internet, personalizable para cada proveedor, que permite intercambiar informacin rutinaria en lnea y en tiempo real con los proveedores. Informacin tal como estado de las ordenes de compra, solicitudes de cotizacin, informacin sobre niveles de inventarios o estados de pagos, puede ser

accesada 24 horas al da los 365 das del ao, incrementando la productividad del proveedor y de su organizacin. Supplier Rating System. Permite establecer mecanismos formales de evaluacin de proveedores. Es un sistema que opera en lnea transaccin por transaccin, que permite compartir de manera interna y externa los resultados sobre la evaluacin de proveedores. Basada en una tecnologa analtica, permite generar diversos tipos de anlisis ycomparativos para identificar y notificar en lnea cualquier desviacin en el desempeo esperado de cada proveedor. 2.5 Medicin del desempeo de la cadena. Es comn que los sistemas para la medicin del desempeo de las empresas, se centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la informacin histricofinanciera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos aos propiciando una limitada visin por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinmico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas logsticos de articulacin de la produccin (cadena de suministro), tambin, resulta apremiante la necesidad de medir con precisin no slo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeo general de las cadenas de suministro. Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad y el desempeo de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeo de la compaa. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se vern reflejadas en las subsiguientes etapas de produccin; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfaccin del cliente puede ser percibida por ste, como una disminucin de valor del producto comercializado. La problemtica planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la informacin en el proceso de la toma de decisiones. Debilita los mecanismos de control en las empresas y para el conjunto de la cadena de suministro en la prevencin y deteccin de conflictos, impiden la innovacin y merma la habilidad de los gerentes para resolver problemas especficos. Es importante destacar que, la evaluacin de la capacidad competitiva y el desempeo de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeo eficiente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el xito (o supervivencia) de toda organizacin, las aplicaciones para medir el desempeo y la competitividad se convierten en un arma estratgica. No se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas. Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas reas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas. En trminos generales, el objetivo de la evaluacin, busca conocer cul es el nivel de eficiencia y cmo lograr el ms alto desempeo de la cadena de suministro. Bajo el eslogan nada se puede evaluar, si no es medido antes.... En trminos generales, este captulo primeramente explica la necesidad de medir el desempeo de los elementos que conforman la cadena de suministro en trminos de cumplir un objetivo especfico y analiza los esquemas de medicin que dan origen a los indicadores de desempeo ms relevantes en la cadena de suministro. Se subraya que no todos los componentes deben ser medidos, slo aquellos que sean clave en los procesos de la compaa. De los trabajos ya realizados sobre el tema, se hace una breve descripcin de los sistemas de clasificacin, y de los indicadores hasta ahora ms desarrollados para medir el desempeo de la cadena de suministro, concluyendo con la presentacin de un marco conceptual de la homologacin de los indicadores entre las distintas empresas que forman la cadena de suministro.

Das könnte Ihnen auch gefallen