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ROYAUME DU MAROC UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN CHOCK

Master spcialis
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, (SCM)

RECHERCHE SOUS LE THEME

Optimisation dune plateforme Logistique

Encadr Par :
MR TAJ KACEM

Realis Par :
Mlle Yousra Sekkat

Optimisation dune plateforme Logistique 2014 Sommaire


Introduction I. Notion doptimisation
1. Dfinition 2. Les enjeux doptimisation

II. Rfrentiels 1. ASLOG 2. EVALOG / GLOBAL EVALOG 3. AFNOR 4. SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique 5. S C M 6. La mthode de Roux & Liu : audit de plate-forme III. Outils danalyse et doptimisation
1. Audit logistique 2. Analyse de Droulement 3. Analyse produit 4. Analyse Processus 5. Loi de pareto 6. Schma Directeur logistique (comment on ltablie) 7. Diagramme dIshikawa 8. Indice logistique 9. Mthode Flash 10. Benchmarking 11. Cahier de charge et conditions dachat ou de vente Exemple dun cahier de charge de carton onduls 12. Les cots standards (cots de stockage) 13. Audit dun processus

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IV. Rationalisation des Surfaces V. Dtermination des temps opratoires

Conclusion Bibliographie

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Introduction
Dans une chane logistique, on retrouve au minimum une ou deux plate-forme, souvent beaucoup plus. Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chanes n'aient pas fait l'objet d'une rflexion globale : ils s'interfacent plus ou moins bien , et souvent de faon "improvise" avec l'amont et avec l'aval. Internet, les outils de planification et daide la dcision, la concentration des acteurs industriels et des prestataires, les enjeux de la distribution, la mondialisation des changes, ltroitesse des marges et par-dessus tout la qualit de service exige par le consommateur, crent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer mettre les biens de consommation disposition du client final.

De trs nombreux points concernant ces plates-formes mritent d'tre harmoniss pour optimiser l'ensemble de la chane logistique, ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs: - la gestion des stocks, - les caractristiques physiques des charges entrantes, - la prvision et la planification des rceptions (utilisation de l'EDI pour gagner sur les temps administratifs et les oprations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques) - l'tiquetage en amont ou la rception des colis entrants, - les tailles de palettes et composition des palettes, les tailles des PCB, les tailles des SPCB, ... - la gestion des numros de lots

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I.

Notion doptimisation
1. Dfinition

Il s'agit d'optimiser tous les composants de la supply chain qui permettent une entreprise de grer efficacement le cycle qui conduit de la conception la commande et la livraison. Un seul objectif : livrer aux clients, en temps et en heure, des produits de qualit au meilleur prix. Il s'agit d'optimiser la gestion des flux au niveau global, du fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client, autrement dit de l'approvisionnement en matires premires au consommateur final. Il d'agit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient : l'entreprise : la logistique, l'approvisionnement, la production, les stocks, la distribution, le service client, le systme d'information. Quel que soit le domaine d'activit: industrie, distribution, sant, transports la performance de lentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses rsultats. Une stratgie logistique pertinente permettra d'tablir les synergies ncessaires avec des partenaires loigns : une approche particulirement efficace dans l'environnement d'aujourd'hui o tout va trs vite. Exemple : Optimisation des Achats, optimisation de la chane logistique, optimisation des approvisionnements, optimisation des flux de production, optimisation de la configuration logistique, optimisation de l'activit stockage entreposage, optimisation des tournes de livraison, optimisation des transports, optimisation des SI, ...

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2. Les enjeux doptimisation


L'optimisation demande au pralable la connaissance et la matrise du processus logistique choisi. Savoir mesurer les enjeux tant en terme dorganisation que de cots et dfinir les actions prioritaires. On peut galement avoir besoin de diffrencier les processus par canal de distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone gographique spcifique. Les enjeux des optimisations souhaites peuvent tre relativement diffrents: Optimiser les cots logistiques au global (sans pour autant dgrader les dlais), Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les cots de transports et de stockage) Optimiser les cots de distribution (de usines vers entrepts, de usines vers clients de entrepts vers clients) Optimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la date promise Optimiser les dlais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le cot, le dlai, la qualit Optimiser les niveaux de stocks En fonction des objectifs fixs il faut savoir o sont les vrais enjeux pour l'entreprise.

II.

Rfrentiel

1. ASLOG
L'ASLOG a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les annes 1990. Ce dernier a t "amlior" et constitue ce jour une base de rfrence intressante pour juger un systme logistique. Le Rfrentiel logistique de lASLOG a pour vocation daider les entreprises amliorer leurs performances logistiques. Cest un catalogue de mesures et dactions de progrs de lentreprise qui reste toutefois seule juge des actions de progrs dployer. Cest un outil transversal dont la promotion est assure par lASLOG, en premier lieu au travers de deux jours dinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse. Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG apporte une aide Aux entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, objectif prioritaire, celui datteindre le niveau dexcellence mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

La premire version de ce Rfrentiel date de 1997. Il comptait: 53 questions fortement orientes vers le cycle de vie des produits. Des questions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde version (en lan 2000). Le concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la 3e version, celle-ci tant encore enrichie dans sa version 2005.

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Aujourdhui, la structure du Rfrentiel nest plus centre sur le cycle de vie du produit , mais sur la ralit de la Supply Chain . CYCLE DE VIE 1-Marketing 4-Achats 6-Inspection Essai 8-Installation S.A.V 2-Dveloppement 3-Ingnierie 5-Fabrication 7-Expdition Emballage Transport

Un peu dhistoire
Annes 1990 : Volvo (voitures) dite un rfrentiel logistique, Volvo se fiance avec Renault, Le rfrentiel tombe dans la corbeille de fianailles, Cest la sparation. Renault met au point son propre rfrentiel. 1997 : LAslog sinspire de la philosophie de ce rfrentiel et lance son premier rfrentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit 2000 : 2 me dition, renforce sur le flux aval avec 63 questions 2002 : 3 me dition, qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions 2005 : 4 me dition : aujourdhui avec 140 questions toujours orientes SupplyChain . Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG est un catalogue de mesures et dactions de progrs.

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L'audit qualit et l'audit logistique sont trs semblables. Il s'agit dans les deux cas de mettre en place : une structure d'approche des problmes, de concevoir une faon de rgir les processus cls, d'tablir de faon formalise des plans d'actions destin assurer un Progrs continu et une qualit optimale. Plan du rfrentiel Logistique ASLOG (140 questions orientes Supply Chain):

1- Management, Stratgie et Planification 3 Approvisionner 5 Dplacer 7 - Vendre

2- Conception et Projets 4 - Produire 6 - Stocker 8 - Retour et Aprs vente

9 - Indicateurs de pilotage

10 - Progrs Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibilit Suppression de certaines redondances Classement amlior de certaines thmatiques Introduction du chapitre INDICATEURS : une approche simplifie Ncessaires mises jour : Qualit, Environnement, Communication lectronique Introduction de nouvelles thmatiques Regroupements de questions concernant : Produit et service associ Fournisseurs et prestataires Vocabulaire plus accessible, moins de sigles

EXEMPLE
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont labores et suivies les prvisions de vente? Pour avoir 1 point: niveau de base Des prvisions de vente sont effectues par familles de produits et par mois. Les principaux clients sont rgulirement sollicits pour la fourniture de leurs propres prvisions. Pour avoir 2 points: niveau intermdiaire : Les prvisions sont mises jour rgulirement et ventuellement consolides avec le carnet de commandes fermes. Ces prvisions sont discutes et critiques en commun par les personnes concernes. Les personnes qui laborent, consolident, utilisent ces prvisions ont t formes cette tche, elles disposent de mthodes efficaces, de modles appropris et de moyens suffisants.

Pour avoir 3 points: niveau dexcellence


Les taux de qualit des prvisions sont mesurs rgulirement. Des objectifs ont t fixs.

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Rfrentiel Aslog :
Comment est garantie la fiabilit des donnes techniques, des donnes clients et produits ? Comment les arbitrages entre investir et sous-traiter sont-ils rendus dans lentreprise, loccasion des choix inhrents la planification stratgique moyen et long terme ? Comment lentreprise se comporte-t-elle en matire de gestion des connaissances ? Quelles sont la culture et lthique de lentreprise? Comment sont pris en compte lentretien, les rparations, lors de la conception dun nouveau produit? Comment sont gres les informations relatives lobsolescence des produits? Comment sassure-t-on qu tous les stades du dveloppement et de la fabrication du produit, lentreprise utilise des techniques reconnues pour la prservation de lenvironnement? Quelle matrise est exerce sur la scurit des produits pendant les oprations de transport? Comment est organise la destruction ventuelle des produits, ainsi que la traabilit associe et comment le march de lentreprise est-il protg contre une distribution parallle de tels produits? Comment un service mthodes logistiques apporte-t-il de faon continue sa contribution au progrs

2. EVALOG / GLOBAL EVALOG


EVALOG est issu aussi la base de celui de VOLVO ASLOG Global EVALOG est un outil standard mondial valid par GALIA, Odette et l'AIAG (Automotive Industry Action Group).

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GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG d'Odette et le rfrentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de l'AIAG. Il permet l'autovaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score.

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3. AFNOR LOGISTIQUE : selon norme AFNOR (norme X 50-600),


La logistique est une fonction "dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux meilleures conditions conomiques pour l'entreprise et pour un niveau de service dtermin. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients).

La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent :


la gestion et la matrise des flux physiques et d'informations des moyens.

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De nombreux processus de l'entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier la Chane Logistique qui va des fournisseurs aux clients.

4. SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a dvelopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer sa chane logistique. Le modle SCOR prsume que toute chane logistique peut tre subdivise en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), Livraison(Deliver) gestion des retours (Return). Le modle SCOR s'tend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants (les fournisseurs des fournisseurs) et, en aval, aux points d'entre des processus des "clients des clients".

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Le modle SCOR ayant pour finalit l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une mthode de mise en uvre qui distingue 4 tapes

Les 4 tapes :
stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse des carts et plan d'optimisation. oprationnel, analyse des flux physiques systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane optimise.

5. S C M : Supply chain masters


Ce rfrentiel se prsente sous la forme d'une roue logistique compose de 25 modules (gestion des stocks, dveloppement durable, mesure des performances, ...): Guide pdagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturit pour valuer les forces et faiblesses logistiques sur une chelle de 0 4.

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6. La mthode de Roux & Liu : audit de plate-forme Familles:


Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension, la ralisation et la rception des travaux,

la scurit, lintgration de la supply chain, les rgles dexploitation, le logiciel de gestion dentrept, les tableaux de bord, lusage des terminaux radio, lusage de lidentification automatique, la signaltique, la gestion des budgets en cours ou programms, les actions de progrs en cours.

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III.

Outils danalyse et doptimisation

1. Audit logistique
a. QUEST-CE QUUN AUDIT ?
Un audit est une procdure qui consiste vrifier la qualit dune fonction ou dun service lintrieur dune entreprise. La dfinition de la norme ISO 8402 dfinit laudit comme tant Un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faon efficace et aptes atteindre les objectifs. Dans laudit de la plate-forme logistique, il va sagir de vrifier que pour chacune des fonctions, rception, mise en stock, prparation des commandes, etc. tous les principes doptimisation ont t mis en oeuvre, que les moyens les mieux adapts sont utiliss et que toutes les rgles de scurit sont respectes.

b. QUI DOIT AUDITER ?


Un audit doit tre conduit par quelquun de comptent dune part et dindpendant dautre part si lon veut respecter la dfinition de la norme ISO 8402. Lon distingue gnralement les audits internes et les audits externes.

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Les audits externes sont pratiqus par des experts des clients, des organismes, des assureurs ou par des consultants extrieurs, indpendants ou faisant partie dun cabinet spcialis. Les audits internes sont pratiqus par des spcialistes faisant partie du sige de la compagnie. Pour les audits spontans on fait appel le plus souvent des consultants extrieurs moins que lon pratique soi-mme une autovaluation. Dans ce dernier cas, la notion dindpendance dont parle la norme ISO 8402 nest plus respecte, mais lexercice peut nanmoins rester trs profitable et lutilisation de ce manuel devrait tre particulirement utile.

c. Exemple d Audit du stock de la supply chain


De nombreux points mritent pourtant dtre inspects pour optimiser lensemble de la chane, que ces points concernent le flux physique ou le flux dinformations. la gestion des stocks lorganisation des livraisons les caractristiques physiques des charges entrantes ltiquetage des colis entrants la gestion des numros de lot

I.

LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit dcider de la nature et du volume des marchandises tenir disponibles en magasin. Lobtention des stocks au plus juste fait appel tous les maillons de chane logistique : fournisseurs, acheteurs, marketing, transporteurs, etc. Cette dmarche se trouve donc, sans conteste possible, entre les mains du responsable de la Supply chain .

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Le stock est-il au plus juste ?
Un des indicateurs classiques de mesure de la justesse du stock est le taux de rotation. Par exemple si lon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient dire que le taux de couverture est de un mois. Lentrept est capable dhonorer les commandes pendant un mois sans rapprovisionnement. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la valeur du taux de rotation .

Nombre de points 0

1 2 3

Description de niveau Aucune rflexion srieuse na t conduite sur le sujet, les taux de rotation ne sont pas connus Le taux moyen de rotation du stock est < 5 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12 Le taux moyen de rotation du stock est suprieur 12

Le stock est-il rgulirement nettoy ?


Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des rfrences en stock pour se

Nombre de points 0 1

Description de niveau Aucune analyse rgulire nest pratique Une analyse est faite lorsque le magasin dborde ou la suite dun audit Une analyse est faite tous les ans Une analyse est pratique toutes les fins de saison

2 3

sparer de celles qui nont pas tourn depuis un certain temps ou un temps certain ?

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Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au ct systmatique et la frquence de lanalyse.

II.

LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISES?

Pour quune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles, il est souhaitable quelle ait lieu une heure convenue et quelle soit accompagne des documents ncessaires permettant des saisies automatiques.

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous ?


Afin dviter les files dattente de camions aux abords de lentrept et les surcharges des quipes de rception sur les quais, mieux vaut planifier les heures de prsentation.

Nombre de points 0 1

Description de niveau Le problme na jamais t abord Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs Une planification est ralise mais trs peu de transporteurs respectent les horaires convenus La planification est assiste par le logiciel de gestion dentrept et les transporteurs respectent les horaires convenus

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Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables ?
Pour quune livraison soit rapidement contrle et accepte, il est ncessaire de comparer les bordereaux dexpdition et la commande initiale. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la qualit de la dfinition de la documentation et du respect des procdures.

Nombre de points 0 1 2

Description de niveau Aucune rflexion na t mene sur le sujet Une procdure est en cours dlaboration Une procdure a t rdige mais peu de livraisons la respectent Une procdure a t rdige, plus de 80% des livraisons la respectent et les informations utiles sont codes sur les documents

III.

LES CARACTRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MATRISES?

La hauteur des charges est-elle impose et respecte?


Les palettiers doivent tre prvus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit des taux de remplissage trs faibles voire dsastreux. Pour rgler ce point, il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les cots de transport est de lordre de 2,40 mtres. Cette hauteur nest que trs rarement acceptable pour un stockage et tout particulirement un stockage grande hauteur du fait de linstabilit des charges.

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Nombre de points 0 1 2 Description de niveau Aucune rflexion na t mene sur le sujet Quelques sources respectent les hauteurs spcifies La plupart des sources respectent les hauteurs spcifies Toutes les sources respectent les 2 ou 3 hauteurs spcifies

Les moyens de manutention sont ils entretenus rgulirement ?

Nombre de points 0

Description de niveau Aucun entretien nest envisag par la direction supply chain Un plan dentretien est labor par la direction sans le mettre en vigueur Un entretien gnral est men une fois un problme technique se dclenche dans lun des diffrents moyens de manutention Une rvision annuelle est faite sur lensemble des moyens de manutention .

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IV. LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT TIQUETS? Le traitement rapide et sans erreur dun colis larrive dans lentrept dpend en grande partie des indications quil porte. Limportance de ltiquetage a donn lieu la cration de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution.

Les tiquettes portent-elles les informations ncessaires ?

Nombre de points 0 1

Description de niveau Aucune rflexion na t mene sur le sujet Une rflexion est en cours et des dmarches auprs de quelques sources sont engages Une procdure a t labore et quelques sources la respectent Le suivi individuel de chaque colis est possible

2 3

Les tiquettes sont-elles au bon emplacement ?


Lemplacement des tiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des systmes de tri automatiques, Sur certains sites particulirement performants, la lecture du colis permet limpression automatique, au vol, de ladresse du destinataire. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la qualit de Lanalyse et aux actions qui en ont dcoul.

Nombre de points 0 1

Description de niveau Aucune rflexion na t mene sur le sujet Quelques colis correspondent aux spcifications
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2 3 Plusieurs sources respectent les spcifications La majorit des colis correspond aux spcifications
COMMENT GRE-T-ON LES NUMROS DE LOT ?

V.

Les numros de lot sont-ils indiqus ?


Dans une chane logistique acheve, les numros de lot devraient figurer sur les articles, voire sur les palettes Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la gnralisation de linformation.

Nombre de points 0 1 2 3

Description de niveau Aucun N de lot ne figure Le N de lot ne figure que sur les articles Le N de lot ne figure que sur les articles et les PCB Le N de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numros de lot sont-ils cods ?


Principalement pour viter les erreurs de retranscription ou de saisie, il est tout fait souhaitable que les numros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en cod. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la gnralisation de lidentification automatique.

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Nombre de points 0 1

Description de niveau Aucun N de lot nest cod Quelques articles sont cods avec des systmes de codage htrognes La plupart des conditionnements sont cods avec des systmes de codage htrognes Tous les conditionnements sont cods dans un systme de codage normalis

Comment la traabilit est-elle gre ?


La gestion de la traabilit peut seffectuer par des moyens plus ou moins srs et plus ou moins sophistiqus.

Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la mthode de gestion.

Nombre de points 0 1

Description de niveau La gestion de la traabilit nest pas effectue La gestion de la traabilit seffectue de faon traditionnelle sur support papier La gestion de la traabilit seffectue laide dune base de donnes informatique La gestion est assure par un systme centralis inter26

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entreprises scuris avec des changes via Internet

VI.

UTILISE-T-ON LEDI ?

LEDI, comme change de donnes informatiques, permet de dmatrialiser les changes dinformations qui concernent les expditions et les livraisons, quil sagisse de lamont ou de laval. Ce type dchange, lre dInternet, permet dacclrer et surtout de fiabiliser le transfert des donnes. Il permet notamment de planifier, danticiper ou de synchroniser bon nombre doprations logistiques.

Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond aux dmarches entreprises et aux rsultats obtenus.

Nombre de points 0 1 2

Description de niveau Aucune rflexion na t conduite sur le sujet Ltude est faite et quelques essais sont en cours Les changes avec les partenaires principaux sont oprationnels ou en cours de ltre La grande majorit des changes vers lamont ou vers laval seffectue par EDI

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Tableau rcapitulatif
Note Coefficient Note maximal De la Note attribue du question pondre rfrentiel
2 3 1 2

Num. Rubriques Question


Le stock est-il au plus juste ? Le stock est-il rgulirement "nettoy" ? A-t-on mis en place une gestion des "rendez vous" ? Les documents de livraison sont-ils convenables ? La hauteur des charges estelle impose et respecte ? Les moyens de manutention sont ils entretenus rgulirement ? Les tiquettes

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portent-elles les informations ncessaires ? Les tiquettes sont-elles au bon emplacement ? Les numros de lot sont-ils indiqus ? Les numros de lot sont-ils cods ? Comment la traabilit estelle gre ? UTILISE-TON LEDI ? 2 3 1 2

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11

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Note Finale

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Exercice dun Audit logistique :


Prparation de dtail Cas un : articles de quincaillerie Vous tre dans un centre de distribution darticles de quincaillerie industrielle. Vous observez lorganisation Pick and pack de la chane de prparation au dtail. Un seul convoyeur central dessert deux convoyeurs rouleaux libres disposs de part et dautre. La flche indique litinraire dun colis client qui doit recevoir des articles stocks dans deux gares de prparation en vis vis.

Quelles sont vos conclusions?

Solution :
Quand vous regardez le trajet queffectue un colis, vous constatez que le colis qui ne visite quune seule gare passe deux fois sur le mme tronon alors quun colis qui doit visiter les deux gares en vis--vis emprunte trois fois la mme portion de convoyeur. Cest dire que dans une telle disposition, le dbit nominal du convoyeur est rduit au Mieux la moiti (soit aux alentours de 600 colis/heure), au pire au tiers (soit environ de 400 colis/heure ce qui devient trs faible). Linvestisseur a d tirer les prix avec un peu trop defficacit sans rien connatre de la transitique ou le commercial du constructeur na pas t trs honnte.

2. Analyse de droulement
Description symbolique et littrale de la succession chronologique des activits Intervenants au cours de lexcution dun travail.

a. But de lanalyse de droulement


Mettre en vidence les stades successifs dun processus pour les critiquer et les Amliorer.

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b. METHODOLOGIE
La mthode ncessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et l'laboration de la nouvelle solution. Ces symboles dsignent les diffrentes tapes du processus au cours desquelles s'oprent les changements d'tat. Pour chaque symbole, on distinguera : l'tat stable pour lequel la modification de caractristique apporte aux matires se retrouve dans le produit livr au client ou bien est exige par le contrat d'assurance qualit . l'tat fugace pour lequel la modification n'est conditionne que par le process. Pour un tat stable, le symbole est noirci.

c. Symboles d'analyse de droulement

TRANSFERT :

OPERATION :

CONTROLE :

Stockage :

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3. Analyse produit
a. Objectif de lanalyse
Connatre le produit. Simplifier le produit. Dfinir les phases de montage /assemblage. Standardiser les lments constitutifs.

b. Dfinition
1- Pice Objet formant pour lutilisateur un tout indissociable. a. Pice approvisionne : Dsigne les pices simples ou complexes , achetes par lentreprise, ces catgories de pices posent un problme dapprovisionnement ( choix du fournisseur, dlai, prix ) produit fini ou semi-fini. b. Pice travaille : Dsigne les pices du dernier degr de lanalyse, excutes par lentreprise. 2 - llment ou ensemble Groupement fonctionnel de pices ou de sous pices. 3 - sous lment ou sous ensemble de produit Fraction dun produit forme par un groupement rationnel de pices Correspondant un stade dvolution dans la ralisation du produit. La progression du montage /assemblage nous amnera considrer des sous ensembles de 1er ordre, 2me ordre, .etc

4. Analyse processus
Lanalyse des processus, premier levier pour lamlioration, permet de mettre en vidence lensemble des activits qui composent le processus, la nature et lorganisation des moyens mis en uvre, les procdures et modes opratoires, enfin la nature des flux physiques et

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informationnels. Cette analyse a pour but final lamlioration des processus travers :
o o o

La recherche dventuels problmes dorganisation ; La dtection de dfaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux ; La mise en place dun systme de contrle afin de remonter rapidement lexistence des anomalies ; La mise en place dun systme proactif de rsolution des problmes ;

Dune manire gnrale, on distingue deux principales dmarches damlioration des processus. Lamlioration continue travers une srie dactions concrtes, simples et peu onreuses et la ringnierie qui consiste en un changement intgral ou une refonte du processus. Lamlioration continue : Lorsque lanalyse dun processus rvle lexistence dune anomalie ou dune faiblesse, une dmarche damlioration continue consiste rassembler un groupe de travail autour de cette problmatique. Les membres du groupe de travail tudient ensemble les diffrentes solutions envisageables et proposent des solutions spcifiques, immdiates, peu onreuses. Lamlioration continue en dautre terme consiste simplement rendre meilleures et plus efficaces les ressources (humaines, matrielles, ou technologiques) dont on dispose dj. La ringnierie, A l oppos de lamlioration continue, la ringnierie consiste un changement drastique des processus. Son but est dobtenir des amliorations trs importantes relatives aux dlais, aux cots, et la qualit des services, laide de la technologie moderne. On parle de refonte des processus. La ringnierie consiste : Repenser fondamentalement les processus ; Reconcevoir les systmes de gestion des flux ; Assimiler lutilisation des technologies modernes ; Rorganiser la rpartition des pouvoirs

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Une dmarche vers la ringnierie entraine gnralement une profonde transformation des mthodes de travail et des processus. La ringnierie engendre des investissements lourds en ressources matrielles (acquisition quipements modernes) et technologiques (logiciels, automatisation,). Par ailleurs, la mise en uvre effective des solutions se fait sur un temps long et peut parfois entrainer une suspension totale de lactivit de production. La ringnierie est inspire de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique).

5. Loi de pareto a. Dfinition


Rgle des 20 / 80 attribue lconomiste V. Pareto, permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b. Objectifs de la loi de Pareto


Dterminer limportance relative de diffrents faits en mettant en vidence les enjeux majeurs et les zones prsentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques) En dterminer les ordres de priorit dactions (en se concentrant sur lessentiel et en vitant de se perdre dans les dtails)

c. Mthode et exemple
N article Quantit en stock en unit 1 2 3 4 92 10 40 150

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5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 67 250 350 25 18 600 1 25 48 1800 5 148 500

18 19 20

2 4 3

Premire tape : Classez les articles par ordre dcroissant du critre retenu. N article Quantit en stock en unit 14 10 1800 600
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17 7 6 4 16 1 5 13 3 8 12 9 2 15 19 20 18 11 500 350 250 150 148 92 67 48 40 25 25 18 10 5 4 3 2 1

Deuxime tape : Faire le cumul du critre retenu partir du tableau obtenu grce ltape prcdente.
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Cumul N article Quantit en stock en unit Quantit en stock en unit 14 10 17 7 6 4 16 1 5 13 3 8 12 9 2 15 19 20 1800 600 500 350 250 150 148 92 67 48 40 25 25 18 10 5 4 3 1800 2400 2900 3250 3500 3650 3798 3890 3957 4005 4045 4070 4095 4113 4123 4128 4132 4135

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18 11 2 1 4137 4138

Troisime tape : Calculer le % du cumul du critre par article. % Cumul Cumul N article Quantit en stock en unit Quantit en Quantit stock en unit en stock en unit 14 10 17 7 6 4 16 1 5 13 3 8 12 1800 600 500 350 250 150 148 92 67 48 40 25 25 1800 2400 2900 3250 3500 3650 3798 3890 3957 4005 4045 4070 4095 43% 58% 70% 79% 85% 88% 92% 94% 96% 97% 98% 98% 99%
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9 2 15 19 20 18 11 18 10 5 4 3 2 1 4113 4123 4128 4132 4135 4137 4138 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cinquime tape : Dtermination de la classe. Ici, on choisit de classer en classe A, les articles reprsentant 60 % du total cumul, en classe B, ceux reprsentant entre 60 et 80 % du total cumul, et, en classe C, ceux reprsentant plus de 80 % du cumul.

% Cumul Cumul Quantit N article Quantit en stock en unit Quantit en en stock ABC stock en unit en unit 14 10 17 7 6 4 1800 600 500 350 250 150 1800 2400 2900 3250 3500 3650 43% 58% 70% 79% 85% 88% A A B B C C

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16 1 5 13 3 8 12 9 2 15 19 20 18 11 148 92 67 48 40 25 25 18 10 5 4 3 2 1 3798 3890 3957 4005 4045 4070 4095 4113 4123 4128 4132 4135 4137 4138 92% 94% 96% 97% 98% 98% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% C C C C C C C C C C C C C C

6. Schma directeur logistique


Le schma directeur est le rsultat d'une modlisation qui cherche maximiser le taux de service client en minimisant le cot d'exploitation du rseau. Dans le cadre d'un Schma directeur, on reprend les lments cls de la chane logistique dans sa globalit pour se rinterroger sur la ou les faons de procder

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La dmarche de ralisation d'un schma directeur : Une dmarche en 7 phases : 1. Lancement du Projet 2. Analyse de la situation actuelle 3. L'analyse de la demande des marchs 4. Modlisation du schma logistique 5. Optimisation du schma cible 6. Dfinition de l'organisation cible 7. Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

C'est une remise plat du systme prenant en compte l'amont et l'aval. Gnralement men dans une optique de rduction de cot ou d'amlioration du service la clientle. Un Projet de ce type est initi soit par la Direction Gnrale ou la Direction Logistique de l'entreprise pour remettre niveau l'ensemble du dispositif logistique .

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Il est rare de crer ex nihilo une organisation logistique. une dmarche de type schma directeur s'applique gnralement dans des cas comme : L'entreprise a une politique de croissance externe et diffrentes organisations se juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement. l'entreprise concentr sur les aspects commerciaux n'a pas jug utile jusqu' prsent de rationaliser l'organisation des flux, les moyens mis en place sont insuffisants, la qualit du service logistique s'est dgrad lentement et l'entreprise du fait d'un systme inadapt perd des parts de marchs du fait de sa moins grande ractivit et moins grande flexibilit que ses concurrents, le CA a progress, les zones de livraisons se sont tendues, mais dans de nombreux cas l'entreprise a des stocks positionns trop loin des clients et ne peut ragir correctement dans les dlais requis, les canaux de distribution ont volus et l'entreprise doit rorganiser sa logistique pour rpondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande distribution et du canal e-commerce, les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus frquemment par plus petite quantit avec des contraintes fortes sur le respect des dlais, nomination d'un nouveau directeur gnral ou d'un nouveau directeur logistique qui souhaite rviser et rorganiser la logistique,

Exemple :
l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu adapt par rapport aux exigences du march et qui sait que la capacit de traitement de ces diffrentes installations est sature ou sur le point de l'tre pourra remettre en cause l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et de plus remettre plat son systme de distribution. Les Orientations stratgiques qu'il faut dgager sont les suivantes: -Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualit de service quivalente celles des concurrents afin de repositionner l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activit, - La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de prsenter une avance par rapport la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibilits

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produits par exemple, un service de livraison plusieurs vitesses en fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne prsentent pas ou pas encore, ...) - le respect d'un rapport qualit / prix de la logistique . On recherche alors des solutions en examinant l'ensemble du processus logistique de l'entreprise. L'architecture logistique dpend de variables cls qui sont la valeur des produits, leur poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs commandes pour crer un lot de livraison). Ces notions de valeur du produit, de poids et de taille de la livraison est extrmement importante pour dfinir les niveaux de localisation et les niveaux de massifications qui pourront tre faits. Le ratio Valeur du produit/ poids ou volumes est celui qui va tre dterminant pour dfinir l'architecture logistique et les zones d'influence. Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le poids du produit. Des automobiles peuvent tre produites 1000 Kms . Transport par lots de 8, le cot d'un transport par camion est d'environ 1200 ce qui fait un cot unitaire de 150 par vhicule et reste acceptable compte tenu du prix du vhicule. Dans ce cas le ratio permet d'avoir une zone de livraison relativement tendue. Le schma directeur est le rsultat d'une modlisation qui cherche maximiser le taux de service client en minimisant le cot d'exploitation du rseau. Dans le cadre d'un Schma directeur, on reprend les lments cls de la chane logistique dans sa globalit pour se rinterroger sur la ou les faons de procder.

7. Le diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause effet, est une reprsentation structure de toutes les causes qui conduisent une situation. Son intrt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partage et prcise des causes possibles d'une situation. Le schma comprend les facteurs causaux identifis et catgoriss selon la rgle des " 7 M ". En effet, il a t repr que les facteurs causaux relvent gnralement de ces sept catgories : la matire, ou les matriaux (de manire gnrale ce sur quoi on agit dans la situation il s'agit parfois des lves !) ;

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le matriel employ ; le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matriel ; les mthodes ; la main d'uvre ; les moyens financiers ; le management.

Cet outil provient du domaine industriel et des dmarches qualit. Les termes peuvent sembler inappropris au domaine ducatif. Il est possible de changer les termes utiliss, mais pas les catgories. Ainsi il faut alors, dans un second temps, revenir aux termes originaux pour vrifier si l'on a bien envisag tous les types de causes possibles. Pour pouvoir identifier marges de manuvre et possibilits d'volution, il est ncessaire de considrer les causes ngatives (qu'est-ce qui cre ou renforce le problme) et les causes positives (qu'est-ce qui freine le problme et peut tre support d'volution). Ces positifs et ngatifs peuvent tre marqus par des puces ou des couleurs diffrentes.

Les avantages de cet outil sont de :


permettre de dcomposer une situation ou un problme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux) ; "dcentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag entre acteurs.

Il prsente aussi des inconvnients :


difficult adapter les termes l'ducation ; reprsentation statique de situations complexes et donc volutives tendance se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

Exemple : Lexemple ci-dessous sapplique lanalyse dcarts dinventaire jugs trop importants. Il ne sagit que dun exemple qui na aucune prtention lexhaustivit.

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8. Indice logistique
Lindice logistique est un autre outil la fois trs simple et trs utile. Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donne consiste : Recenser tous les transferts Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons, etc.) Mesurer la distance parcourue par ces entits Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...) Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances Sommer tous ces produits Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme projet mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante sera celle qui aura lindice logistique le plus faible. Un indice logistique na aucun sens en absolu, il sert seulement comparer des organisations alternatives, des implantations diffrentes dun mme problme. LIndice des Cots Logistiques couvre lensemble des activits logistiques des entrepts (transport exclu). Il est structur autour dun indice COMPOSITE de variation de lensemble des cots des prestations logistiques, lui-mme calcul partir de trois sous-indices : - lindice STOCKAGE qui regroupe les cots lis la surface ddie lentreposage - lindice PRESTATIONS qui concerne les cots dpendant du niveau dactivit - lindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure.

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Cot du btiment Charges, entretien, gardiennage Indice STOCKAGE Impts et taxes Equipements de l'entrept Matriels de manutention Frais de personnel direct Indice PRESTATIONS Consommables Frais gnraux locaux (Personnel indirect)

Frais de structure (Personnel) Indice SUPPORT Divers

Les trois sous-indices voluent indpendamment les uns des autres, afin de permettre lutilisateur de construire son propre indice composite, adapt ses spcificits. Les coefficients de pondration sont dtermins au prorata du poids de chacune des rubriques. Ils sont aujourdhui fixs :

Indice composite = 0.28 (Indice stockage)+0.60 (Indice prestations)+0.12 (Indice frais gnraux)

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9. Mthode flash
Il sagit dune extension de la mthode Kaizen qui a t plus ou moins personnalise dans des socits nationales ou internationales. Chacune la rebaptise sa faon en la transformant en opration coup de poing. Il sagit dune mthode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs jouent le jeu, du balayeur au prsident. Elle exige pour cela un animateur expriment et charismatique. Le droulement de lopration est le suivant : Choix du poste de travail amliorer Choix des participants lamlioration de ce poste, 4 5, tous travaillant ce poste : oprationnels, matrise, agents de maintenance Lundi matin : dbut de laction Recensement extrmement dtaill de toutes les tches et de tous les gestes effectus de faon courante ce poste avec relev des temps correspondants Classement de ces gestes en deux catgories : les utiles et les inutiles Mercredi matin inventaire des solutions permettant dviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matire Jeudi matin : valuation des cots et des dlais ncessaires pour mettre en uvre la ou les solutions retenues et valuation des gains de productivit attendus Vendredi matin : prsentation des rsultats de ltude aux membres de la Direction Vendredi aprs-midi : dcision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la dcision est positive, mise en uvre trs rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la crdibilit de la mthode, donc de ladhsion de lensemble du personnel et donc de lefficacit.

10. Benchmarking a. Dfinition :


Le Benchmarking aussi connu sous les noms talonnage ou analyse comparative ou encore parangonnage est une technique damlioration base sur ladoption de bonnes pratiques et mthodes dj exprimentes et utilises par une autre organisation.

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b. Exemple :
Son principe est relativement simple et peut tre dcrit travers lexemple suivant : La socit GABOLAIT, fabricant de produits laitier souhaite amliorer la distribution de ses produits auprs des diffrents magasins de la ville de Port-gentil. Lobjectif principal est daugmenter son chiffre daffaire. Un groupe de travail est constitu avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre datteindre court terme cet objectif. Aprs quelques sances de travail, le groupe identifie quelques axes damlioration dfinit les canaux de recherches suivants :

Assurer la disponibilit permanente des produits auprs des magasins. Pas de rupture de stock. Chaque vente perdue est un gain potentiel. Optimiser le cot global de distribution. Ce qui exige une mise en place de bonnes prvisions des ventes, un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits, une meilleure planification du transport, un bon quilibrage des stocks dans lensemble du rseau de distribution, tout ceci assis sur un systme dchange dinformation performant ;

Ltape suivante est de savoir quels moyens mettre en uvre pour garantir la russite de ce projet ? Afin donner une rponse cette question, le groupe de travail dcide dutiliser une mthode danalyse comparative : le benchmarking. Le benchmarking consistera trouver, au niveau de la ville de Port-gentil, lentreprise ou les entreprises qui ralisent de la manire la plus performante la distribution de leur produits, daller les tudier ( benchmarker ces entreprises ) et dadapter ensuite leurs processus GABOLAIT . Il sagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de prfrence des produits agro alimentaires), danalyser leurs techniques de gestion, leurs modes d'organisation, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expriences afin de les reproduire et amliorer la distribution de GABOLAIT.

c. Les diffrents types de benchmarking :


Interne : Analyse comparative de diffrents services internes l'entreprise Comptitif : Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mme nature. Ex : produits laitiers, dtergents) Fonctionnel : Analyse comparative par rapport des services ou dpartements extrieurs (Ex : Comparer notre dpartement logistique celui dun conurent).

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Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffrences des secteurs dactivit.

d. La dmarche de Benchmarking :
Une action de benchmarking se dcompose en grandes tapes : Dfinir le processus que lon dsire faire progresser (prparation de commandes, Expdition,) Dfinir les donnes collecter (indicateurs pertinents) Rassembler ces donnes Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres Dterminer ses points faibles Fixer les axes de progrs Programmer les actions Mesurer les progrs effectus Lune des difficults de cette dmarche est davoir accs des informations fiables concernant ltat de lart. Les sources dinformations sont multiples : Revues professionnelles Rapports annuels Associations professionnelles Colloques, assises, congrs, sminaires Visites dentreprises Consultants et ingnieries (attention la confidentialit) Constructeurs de matriel (attention la confidentialit) Normes gnriques de temps Etc. Certaines socits se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra la disposition de chacune, de faon parfaitement anonyme, les informations recueillies chez elles toutes.

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11.Cahier de charge
Cahier des charges : Un cahier des charges est un document contractuel dfinissant de faon exhaustive ce que le commanditaire attend de la ralisation d'un produit ou d'un service. Il est compos de plusieurs lments correspondant aux diffrents aspects du projet :

- La description du contexte (politique, stratgique, commercial...) de ralisation du projet et ses objectifs ; - Les modalits d'excution ; - Le primtre du projet : les ressources et le nombre de personnes mobiliser pour sa ralisation ; - Le planning : l'chance souhaite par le matre d'oeuvre ainsi que les tapes respecter ; - Les contraintes techniques : conomiques (budget), environnementales, humaines (contraintes particulires dans le cas d'un objet pour enfant...), industrielles et matrielles ; - Les clauses juridiques permettant par exemple d'tablir les pnalits en cas de nonrespect des dlais ou les tribunaux comptents en cas de litige. Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffrents prestataires ou excutants en interne. Il peut tre modifi au cours du projet en fonction de ses volutions.

Exemple : cahier de charge dun carton ondul Dmarche prliminaire ltablissement dun cahier des charges
Chaque cahier des charges est lexpression fonctionnelle des besoins et doit donc tre labor en concertation avec le fabricant demballages. Du fait de la diversit des produits emballs, des formules demballages et de leurs modes dutilisation, il ne peut exister de cahier des charges type demballages en carton ondul. Indiquer : - le contenu de lemballage, - la logistique, - et la destination finale. Exemple : bouteilles de vin en verre, regroupes par 6 et encaisses verticalement dans des caisses rabats et expdies sur des palettes housses par camions complets vers lAllemagne.

Analyser les fonctions attendues de lemballage :


Recenser les besoins Exemples : - caisses rabats - couverture extrieure blanche - mise en volume et encaissage automatiques Prciser les besoins par un dialogue

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Exemples : - faut-il des poignes de manutention ? - quel est le type de machines dencaissage ? - quel est le mode de fermeture ? Hirarchiser les besoins Exemples : distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix demballages (postimpression ou pr-impression, caisses rabat). Lemballage ondul en France : Apprcier les besoins en termes technico-conomiques Exemples : - post-impression ou pr-impression - caisses dcoupes sur presse ou fabriques sur combin. Attention aux exigences inutiles, contradictoires ou inapplicables Exemple : exigence de certificat daptitude au contact des denres alimentaires pour lemballage de bouteilles de vin en verre. Prendre en compte les rgles dordres professionnel, normatif et lgal Exemples : - cahier des charges GALIA - norme pictogramme - rglementation marchandises dangereuses. Intervention ventuelle dune phase dessais Exemple : pr-srie pour valider le choix de la composition du carton ondul. Au terme de cette analyse, les contraintes sont recenses et estimes au mieux de la connaissance des deux parties. Traduire les besoins retenus en spcifications 1 - Description de lemballage 2 - Aspect de lemballage 3 - Impression marketing, marquage et logistique 4 - Caractristiques physiques et mcaniques 5 - Mode de conditionnement, didentification et dacheminement des emballages.

Exemple de cahier des charges


Engagement des parties : 1) Contenu de lemballage Logistique Destination finale Exemple : caisses de 6 bouteilles de vin en verre, encaisses verticalement dans des caisses rabats expdies sur des palettes housses, par camions complets vers lAllemagne.. 2) Fonctions attendues de lemballage Exemple : emballage avec poignes mise en volume et encaissage automatiques 3) Spcifications

Description de lemballage
- type demballage (par exemple, selon Code FEFCO-ASSCO) - type de cannelures - orientation des cannelures - ventuelles particularits fonctionnelles (par exemple, rainage des rabats permettant une ouverture de 15 vers lextrieur pour lencaissage)

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- dimensions de lemballage (Fiche Pratique ONDEF n2) - plan ct, vu intrieur. Aspect de lemballage Exemple : couvertures intrieure crue et extrieure blanche. Impression marketing, marquage et logistique Indiquer les diffrentes catgories dimpression. Exemple : dcors et signe, estampilles, pictogrammes, codes barres Spcifier chacune dentre elles, plan dimpression, plat, vu du ct imprim. Caractristiques physiques et mcaniques Exemple : rsistance lclatement moyenne mini selon norme ISO2759. Mode de conditionnement, didentification et expdition Exemple : palette lourde europenne 800x1200 mm tiquette sur grande face par camion complet Contrles et relations client-fournisseur Lister les documents de rfrence ncessaires Exemple : norme ISO 780 Pictogrammes Annexer les documents internes de rfrence Exemple : documents de teintes tolrances dimensionnelles.

12.Les cots Standards

a. Dfinition
La mthode des cots standards ou prtablis consiste enregistrer les oprations l'aide de cots calculs l'avance puis les comparer aux cots rels dtermins partir de la comptabilit gnrale. Au lieu d'imputer le cot d'un centre de travail en fonction du cot rel de l'unit d'uvre, on dtermine donc l'avance le cot de cette unit d'uvre et on procde l'imputation des cots de ce centre ds connaissance du nombre d'units d'uvre imputer, et ce sans attendre de connatre le cot rel du centre. Il en rsulte invitablement un cart qui devra tre analys entre le cot total rel et le montant imput en utilisant le cot prtabli des units d'uvre.

b. Avantages :
Les avantages de cette mthode sont nombreux : elle permet une plus grande rapidit dans la sortie du rsultat, car les imputations sont effectues ds que l'on connat les quantits (sans attendre le calcul des cots unitaires), elle suppose que l'entreprise tablisse des prvisions et des budgets, elle permet la connaissance permanente de marges thoriques calcules au fur et mesure de la ralisation des ventes ou des commandes, elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d'organisation du travail.

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c. Inconvnients :
La principale difficult de la mthode rside dans la dtermination du niveau d'activit dit normal partir duquel sont dtermins les cots, qui reste une donne toujours assez subjective. Par ailleurs le choix de la mthode de dtermination des cots est important, notamment en ce qui concerne l'interprtation de l'cart constat.

d. La dtermination des cots prtablis :


A titre d'exemple, les cots prtablis peuvent tre dtermins partir : des cots rels de la priode comptable prcdente, des cots moyens des priodes comptables prcdentes, des cots prcdents actualiss, des cots calculs sur la base d'un niveau ou volume d'activit de l'entreprise considr comme normal, des cots calculs partir d'un budget d'exploitation. Cette dernire mthode, qui consiste tablir un lien direct entre le calcul du budget d'exploitation et le calcul des cots prtablis, nous parat la meilleure. En effet, elle permet de dterminer les causes de la non-ralisation du budget et donc les responsabilits.

Exemple :
La fabrication dune srie de 100 produits ncessite 50 kg dune matire premire 40 le kg. Quel serait le cot prtabli de la matire premire pour une commande de 500 produits (5sries) ? Cot d'une srie = 40 x 50 kg = 2 000 . Cot standard de 5 sries = 2 000 x 5 = 10 000 .

V-

Rationalisation des Surfaces


Un certain nombre de services mthodes d'entreprise prestataires de logistique ont bti des outils pratiques et simples de dimensionnement d'entrepts Ces outils calculent compte tenu du nombre de rfrences, des hauteurs possibles de stockage les diffrentes surfaces ncessaires : - surface palettes, - surface masse, - surface casier - surface rception et expditions - surfaces techniques autres de l'entrept

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VI-

Dtermination des temps opratoires


Le calcul des temps impartis aux diverses oprations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffrentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les quipes et les investissements.

Ce calcul intresse aussi bien les activits du personnel que celles des quipements. Sil est relativement facile de chiffrer les performances des matriels automatiques, la tche est beaucoup plus dlicate en ce qui concerne les hommes. En effet la formation, lge, la motivation, le mode de rmunration, etc. entranent des diffrences de productivit pouvant aller de un trois. Dans le cas dune rhabilitation dun magasin existant, il sera indispensable de faire des relevs pour prendre en compte les ratios habituels de lentreprise. Dans le cas dun entrept neuf, une monte en cadence sera ncessaire pour couvrir les temps dapprentissage des quipes et de rodage des quipements. Si les flux doivent tre tout de suite proches des flux nominaux retenus, il faudra prvoir un sureffectif de renfort momentan ou des horaires adapts pendant la monte en cadence.

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Exemple 1 :une mission de chargement de camion
La mission dont on veut dfinir le temps consiste prendre une palette sur le quai et la charger dans un camion laide dun transpalette lectrique. Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues. Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement.

Temps unitaires Quantit Temps administratif prorata

Temps totaux 20 sec.

Dplacement vide Prise de la palette Dplacement en charge Dpose de la palette Total brut Total net (taux dengagement : 0,8)

10 m 1 15 m 1

1,8 sec. 14 sec. 2,2 sec. 12 sec.

18 sec. 14 sec. 33 sec. 12 sec. 97 sec. 121 sec.

Exemple 2 :une tourne de prparation


La mission consiste prlever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier laide dun chariot prparateur de grande leve. Il a t admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultan ment. Les prlvements concernent des colis dune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit ct en faade dalle; ce sont donc des oprations plutt difficiles.

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Quantit Temps administratif Prise dune palette de prparation Dplacement vide Prlvement de 4 colis Dplacements horizontaux alvoles Dplacements verticaux alvoles Retour l'origine Dpose de la palette Total brut Total net (taux dengagement : 0,8) Temps unitaires prorata 1 10 m 4 entre 4 entre 4 1 1 Temps totaux 43 sec. 14 sec. 0,5 sec. 32 sec. 9 sec. 8 sec. 48 sec. 14 sec. 14 sec. 5 sec. 128 sec. 36 sec. 12 sec. 48 sec. 14 sec. 320 sec. 400 sec.

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Optimisation dune plateforme Logistique 2014

Conclusion
Pour conclure loptimisation dune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les cots et tre comptitive dans le march concurrentiel . Pour cela on doit rpondre ces questions : -Quelle est le systme de gestion d'entrept utilis ? -Comment utilise t-on les fonctionnalits du systme ? - la base de donnes, caractristiques des produits est elle bien remplie et complte ? - connaissance du stock, Connaissance des positions gographiques ? - gestion des entres, gestion des sorties ? - gestion des agrs ? - procdure d'inventaire ? - quilibrage des oprations par zones de l'entrept ? -Interfaces entre le WMS et le systme de transport ? -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire l'activit de prparation de l'entrept ?

Facult des Sciences Juridiques Economique et Sociales AIN CHOCK-

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