"L'entreprise doit-elle ragir face aux turbulences environnementales ?

Propos de rflexion" Communication la VIme confrence internationale de management stratgique AIMS, HEC Montral, 24 2! "uin #$$!, Canada% &% &ueguen E'(I, )ni*ersit Mont+ellier I Introduction. ,-internationalisation des marc.s, l-*olution des tec.niques, les go/ts c.angeants du +u0lic, la concurrence grandissante des firmes au sein d-un secteur et un climat de crise conomique font que l-en*ironnement des entre+rises est insta0le, tur0ulent% ,e ni*eau de tur0ulence d-un marc. sera dfini comme l-am+leur et la frquence des c.angements dans la tec.nologie et dans les 0esoins e1+rims 23ulien et Marc.esna4, #$556% 7ous +ou*ons affiner la com+r.ension de cet tat +articulier de l8en*ironnement en fonction de deu1 causes qui sont gnralement admises comme gnratrices de tur0ulence 9 ,8augmentation des interrelations entre firmes 2Emer4 et :rist, #$;4< 3offre et =oenig, #$5>< Mac Cann et Sels?4, #$54< @ess et Aeard, #$546, ,e c.angement des lments com+osants l8en*ironnement 2Mac Cann et Sels?4, #$54< Ansoff, #$$B< Marc.esna4, #$$C< 3offre et =oenig, #$5>6% @u fait de ses multi+les relations, l8entre+rise connaDtra diffrentes sources de tur0ulences% ,-organisation et l-en*ironnement concurrentiel influent sur sa situation% ,a com+le1it qui s-en dgage renforce le caractre tur0ulent qui *a affecter l-acti*it de l-entre+rise% Cette tur0ulence *a gnrer des +ertur0ations e1ternes et face celles ci, l8entre+rise *a tenter de se +rotger% Edgar Morin 2#$!!6 *a formuler ce fait d8une manire s4stmique en affirmant que El8organisation est un +.nomne de relati*e clFture, qui est une +rotection contre les alas de l8en*ironnementE% Il est gnralement en*isag que la lenteur de raction de la firme, face au1 c.angements 0rusques, *a gnrer de gra*es difficults 2inertie6% Ce+endant, nous +ou*ons nous interroger sur le risque qu8encours l8entre+rise lorsqu8elle r+ond tro+ ra+idement et en +ermanence% 'o0ert 'ei1 2#$!$6 a*ancera l-ide que +our contre0alancer l-action de ces +ertur0ations e1ternes 2non antici+es6 la firme *a mettre en +lace de nou*elles *aria0les de commandes% Ainsi au ni*eau de la +roduction l-entre+rise aura ragi% (ace ces +ertur0ations e1ternes, qui *ont affecter l-ensem0le de ses ca+acits, elle de*ra a*oir une a+titude ragir qui lui +ermettra de sui*re son en*ironnement% Gn +eut a++eler cette ca+acit de raction, racti*it% ,a racti*it se dfinit d-une manire gnrale comme la ca+acit +rsenter une modification en r+onse une action e1trieure% ,a racti*it de l-entre+rise aura

+our signification la ca+acit d-une organisation r+ondre au mieu1 une demande fluctuante et alatoire 2'ei1, #$!$6% Gn *oit donc a++araDtre un critre d-efficience 2au mieu16 et un critre de com+le1it 2fluctuante et alatoire6% En effet, l-entre+rise essa4era de ragir le +lus *ite +ossi0le, a*ec le meilleur rsultat +ossi0le% Elle de*ra donc +ossder un s4stme organisationnel qui lui +ermettra d-Htre fle1i0le% ,a fle1i0ilit se dfinit comme la ca+acit intrinsque de l-organisation ragir et s-ada+ter l-en*ironnement 2&odet, #$$#6% Ainsi racti*it et fle1i0ilit diffreront dans la mesure oI la fle1i0ilit +ermettra l-entre+rise d-Htre racti*e% ,a fle1i0ilit +eut Htre *ue comme la sou+lesse de l-entre+rise et la racti*it comme son effort *is *is de son en*ironnement% Ainsi l-organisation racti*e +ossdera la ca+acit de r+ondre au1 stimulations e1trieures, au1 stimulations de l-en*ironnement 2=ali?a, #$$#6% Comme le souligne @enis 2#$$B6, JaleKni? distinguera trois stratgies +rinci+ales qui +ermettront de remdier au1 dsquili0res entre organisation et en*ironnement9 Stratgies .omostatiques9 qui r+ondent au 0esoin de +rser*er l-organisation des 0oule*ersements internes% Stratgies mdiati*es9 l-organisation se modifie intrieurement +our faire face au1 +ertur0ations *enues de l-en*ironnement% Stratgies +roacti*es9 stratgies qui *ont agir sur cet en*ironnement +our le modifier% Ainsi, la racti*it s-insre dans le cadre d-une stratgie mdiati*e% Celle ci sera 0ase sur une +osition dfensi*e% A l-in*erse l-attitude offensi*e sera le fait d-entre+rises c.oisissant une stratgie +ros+ecti*e% Soit l-entre+rise se +r+arera un c.angement antici+, on +arlera alors de +racti*it, soit l-entre+rise agira +our +ro*oquer un c.angement sou.ait, il s-agira de la +roacti*it 2&odet, #$$#6% ,-attitude +roacti*e aura +our am0ition de maDtriser l-en*ironnement en im+osant des rgles% ,-attitude racti*e +ermettra l-entre+rise de s-ada+ter afin de ne +as tro+ souffrir des dsquili0res% 7ous +ou*ons donc nous interroger sur la question sui*ante9 la racti*it doit elle Htre un 0ut rec.erc. +ar l-entre+riseL Mar 0ut il faut entendre l-orientation ma"eure *ers laquelle l-entre+rise essa4era de con*erger en mettant tout en oeu*re +our 4 arri*er% En d-autres termes, la firme de*ra t elle rec.erc.er Htre racti*e tout +ri1 afin d8c.a++er au1 contraintes +oses +ar les alas de son en*ironnementL Gu encore, est ce qu8un .aut ni*eau de racti*it ne risque +as d8Htre source de contre +erformanceL 7ous +rendrons +our 0ase de tra*ail le +aradigme structuraliste en +ro+osant l-.4+ot.se selon laquelle la racti*it n-est +as une stratgie *oulue +ar l-entre+rise mais im+ose +ar l-en*ironnement% 7otre tra*ail a0ordera dans un +remier tem+s la racti*it comme l-a+titude ragir de l-entre+rise% 7ous essa4erons de dgager les lments fa*orisant la raction, c-est dire ce qui

concoure une 0onne racti*it au sein de l-entre+rise, +uis les lments gHnant la raction de l-entre+rise, c-est dire les limites des entre+rises en matire de racti*it% @ans un second tem+s, nous a0orderons le fait que la stratgie de racti*it ne +eut Htre sou.aite +ar l-entre+rise car 9 la racti*it est dangereuse, elle reflte la +osition d-une entre+rise qui est sous contrainte, la racti*it n-est qu-une ta+e dans laquelle elle +rendra les traits d-une tactique et non d-une stratgie% En fonction de ces lments nous clFturerons notre dmarc.e en rflc.issant sur l-influence de la structure +ar ra++ort au com+ortement tout en c.erc.ant sa*oir si la racti*it est un +alliatif efficace au1 situations tur0ulentes% I Laptitude ragir. @iffrents facteurs influeront sur le degr de raction de la firme% Ces facteurs +eu*ent Htre classs en deu1 ordres 9 ceu1 fa*orisant la raction et ceu1 diminuant l-ada+ta0ilit de l-entre+rise% @ans tous les cas on +ourra considrer ces facteurs comme des mutations de l-entre+rise face au1 *olutions de son en*ironnement% En effet qu-il s-agisse d-lments e1ternes ou internes, l-entre+rise aura une structure de r+onse% Elle essa4era de tendre *ers un quili0re +ermettant sa sur*ie dans le "eu concurrentiel% 7otre entre+rise qui a ragir su0it des tur0ulences et donc est contrainte +ar son en*ironnement% Elle doit le sui*re car elle n-a +as encore la +ossi0ilit de le dominer% C-est +our ce faire qu-elle tend ado+ter une certaine fle1i0ilit afin de +ou*oir la d*elo++er en cas de secours% @-autre +art, l-*olution de l-entre+rise doit Htre diffrencie de la sim+le racti*it% ,-*olution, dans le sens darNinien du terme, +ermet l-entre+rise de sur*i*re% Il s-agit d-une dimension long terme, structurelle% Ce sera ce qui est naturel% ,-ada+tation 4 sera lente et s/re% ,a racti*it qui nous intresse ici, concerne le court terme, elle sera tendancielle% C-est l-en*ironnement qui *a o0liger l-entre+rise Htre racti*e% Ce ne sera +as un c.oi1 *oulu car l-entre+rise sou.aite une certaine +rennit% Mais ne +ou*ant totalement +ar*enir cette tranquillit, elle *a se doter de mo4ens +ermettant de ragir le +lus ra+idement +ossi0le au1 0rusques *olutions% Mais ce sera le degr de li0ert que laissera l-en*ironnement qui +ermettra l-entre+rise de se doter de ces facteurs fa*orisant la raction% ,-en*ironnement +ourra Htre tellement nfaste ou l-organisation +rofondment mal ada+te que dans cette situation, di*ers lments enra4eront le +rocessus de raction de la firme% 7ous allons donc nous intresser ces di*ers facteurs influenOant en 0ien ou en mal le degr de racti*it d-une entre+rise%

:ou"ours est il qu-il sera difficile de quantifier cette a+titude ragir% Gn +ourra longuement s-interroger sur la +ertinence de certains indicateurs% Mic.el =ali?a 2#$$#6 +ro+osera une mesure en terme de *aleur relati*e +ar ra++ort au1 autres entre+rises d-un mHme secteur% Mais comment *aluer cette *itesseL Comment sa*oir +artir de quand la modification lieuL Puand se termine t elleL @e*ra t on +arler sim+lement de dlai, de tem+s de raction ou de qualit de la ractionL Ces questions tendent +rou*er que l-*aluation de la racti*it est com+le1e et difficilement +rogramma0le% @e ce fait, une entre+rise rationnelle ne +eut 0aser sciemment sa stratgie dans ce sens% )ne entre+rise leader essa4era de maDtriser, de +lanifier son marc.% 'ester sui*eur est tro+ dangereu1 2tem+s de retard, +ertes de marc.s,%%%6% Mais l-entre+rise essa4era dans un +remier tem+s de d*elo++er certaines s+cificits lui +ermettant une ada+tation efficace au1 c.angements% ! Les facteurs permettant la raction. ,-en*ironnement laissera une certaine marge de manoeu*re l-entre+rise% Elle essa4era de modifier son organisation dans ce sens% Hlne @enis 2#$$B6 identifiera trois stratgies lies une ada+tation de l-organisation au1 tur0ulences % Il s-agira du design organisationnel 2rorganisation de l-entre+rise6, de la culture organisationnelle 2action sur les normes qui guident le com+ortement6 et de la tec.nologie 2modification des fonctions internes de l-organisation6% Cette *ision du +lus large au +lus troit sous entend une +erce+tion relle des modifications% Mlus l-entre+rise sera l-coute de son en*ironnement +lus elle aura de c.ances de ragir d-une faOon adquate% 7ous nous interrogerons +ar la suite sur les dangers de cette coute% Il s-agit donc ici de sa*oir si l-entre+rise a formalis une dmarc.e de connaissance de l-en*ironnement, si elle +ratique une *eille stratgique% Hum0ert ,esca 2#$$46 dfinira cette *eille comme le mo4en +our l-entre+rise de scruter efficacement son en*ironnement en *ue de mieu1 s-ada+ter au1 c.angements de celui ci et d-Htre dura0lement com+titi*e% Sous "acent cette dfinition, on +ourra s-interroger sur les lments au1quels l-entre+rise de*ra s-intresser% @-une manire gnrale, nous +ou*ons dire les clients et les concurrents actuels ou +otentiels% ,es informations en retirer de*ront corres+ondre au1 o0"ectifs de l-entre+rise en ce domaine% Cette +erce+tion ne de*ra +as seulement se concentrer sur l-e1terne, mais aussi sur l-interne% @es mou*ements incontrFla0les surgissent du sein mHme de l-organisation et +eu*ent endommager ses ca+acits 2gr*es, dmoti*ation6% ,a *eille stratgique de*ra donc intresser l-e1terne +our ragir au1 +ertur0ations trangres et galement l-interne +our ragir au1 tur0ulences +ro*enant de l-organisation% 7ous +ou*ons donc *oir ici une distinction entre tur0ulences e1ternes et internes 2'eill4, Arett et Stro., #$$C< Me4er, #$52< &oodstein et Aoe?er, #$$#6% )n facteur dterminant dans la ca+acit de raction de la firme sera donc son +otentiel d-coute e1terne ou interne% ,a +erce+tion sera un lment im+ortant +our +ar*enir une raction efficace% Mais cette +erce+tion

ncessitera la mise en +lace de structure co/teuse% Mlus la *eille tec.nologique, titre d-e1em+le, sera efficace +lus elle de*ra Htre im+ortante car les informations o0tenues de*ront a++artenir l-entre+rise organisatrice% ,e s4stme de *eille de*ra englo0er la connaissance des s+cificits des marc.s, des entre+rises, des .ommes im+ortants%%% Aeaucou+ de d+ense seront ncessaire +our acqurir des informations +ertinentes% @-une autre manire la +erce+tion des modifications +eut Htre laisse l-entre+reneur d-une faOon li0re 2intuition du manager de MintK0erg6 en fonction des signau1 du marc. 2Morter, #$5B6% Encore faudra t il Htre +rHt su0ir des +ertes en cas de mau*aise com+r.ension des signau1% Celle ci, c-est dire la 0onne inter+rtation des lments indicateurs +erOus, ne sera +as tou"ours aise% A ce stade, l-e1+rience de la firme +eut a++araDtre comme +rimordiale% Si une entre+rise se situe de+uis longtem+s au sein d-un en*ironnement c.angeant, elle aura acquis des com+tences conati*es qui lui +ermettront de 0ien anal4ser di*ers signau1% ,-a++rentissage lui +ermettra de considrer a*ec +lus de force certains lments r*lateurs d-un c.angement% @e ce fait, elle aura moins tendance ragir inutilement% ,a racti*it de l-entre+rise aura 0esoin d-une certaine +rudence +our ne +as condamner l-c.ec toute modification +our cause de +ertes frquentes% Ainsi cette 0onne com+r.ension +ermettra de sa*oir galement s-il s-agit de mettre en +lace une sim+le ada+tation ou une +rofonde rorganisation dans laquelle il faudra longuement se questionner sur les rformes mettre en +lace et comment rformer% ,a com+r.ension des c.angements entraDnera une racti*it stratgique 2rorganisation des 0uts +ar e1em+le6, une racti*it mar?eting 2ada+tation d-une gamme de +roduits6 ou encore une racti*it tec.nologique 2*olution des mo4ens de +roduction6 efficaces car mesures% Il est certain que la racti*it ne de*ra +as Htre +erOue comme un sim+le re+lQtrage la *a *ite des diffrentes caractristiques de l-entre+rise qui sem0lent en dsquili0re a*ec l-en*ironnement% ,a com+r.ension des c.angements ne +eut Htre considre comme a0solue dans toutes les entre+rises% Si la culture interne est a1e sur cette +.ase du +rocessus de dcision, la qualit de la racti*it de l-entre+rise ne sera que meilleure% @e la mHme manire, la firme de*ra raisonner en terme d-o++ortunit co/t en essa4ant de dgager la solution la +lus satisfaisante malgr une information limite9 la +rci+itation ne ser*ira +as grand c.ose% A+rs nous Htre intress la +erce+tion et la com+r.ension, il faut *oir dans quelle mesure la mise en oeu*re de la dcision sera aise% Cette mise en oeu*re se fera en fonction de contraintes% ,a taille de l-entre+rise est un lment im+ortant% Mlus la structure sera sou+le +lus il sera facile l-entre+rise de s-ada+ter, d8oI la force des M%M%E%% A ce stade, il faut effectuer une distinction entre taille et organisation qui dans cette a++roc.e +ourrait +rHter confusion% )ne organisation fortement .irarc.ise 2+4ramidale +ar e1em+le6 aura du mal ragir mHme si cela fait +artie de sa 2fausseL6 culture% ,es racti*its +artielles feront *oluer l-entre+rise de telle sorte qu-une

racti*it glo0ale sera ncessaire% )ne structure ad.ocratique su0ira moins l-influence des c.angements, comme le suggre MintK0erg% @e mHme, une grande entre+rise aura un degr d-ada+ta0ilit au1 modifications su0ites +lus rduit qu-une +etite entre+rise, car la *ocation d-une grande entre+rise n-est +as de ragir en +ermanence face son en*ironnement% Si elle a ragir, c-est qu-elle su0it l-en*ironnement et cette stratgie de racti*it n-tant +as sou.aite +ar la grande entre+rise, c-est l-en*ironnement qui l-o0ligera l-ado+ter% Il est du langage courant de dire que la grande entre+rise faOonne l-en*ironnement et que la +etite s-4 ada+te% ,es .4+ogrou+es +ermettent l-entre+rise, du fait de leurs +etites units, de mieu1 ragir au1 *olutions de l-en*ironnement% @-une faOon gnrale, cela nous +ermet de mettre en *idence le fait que l-entre+rise sera racti*e si ses domaines d-acti*its stratgiques le sont% ,-ind+endance des units sera +rimordiale afin de +ermettre une racti*it en sou+lesse, sans 0oule*ersements +rofonds% il sera im+ortant ce+endant de noter que la co.rence de la grande entre+rise risque d-Htre affecte% @-autres caractristiques telles que la *aleur des conomies d-c.elles, la +ratique culturelle d-une fle1i0ilit des em+lois, le constat de l-acti*it future e1+lique qu-une entre+rise sera +lus racti*e qu-une autre% )n autre mo4en d-Htre ractif serait d-utiliser la sous traitance ou l-im+artition 2faire faire6 afin d-e1ternaliser les acti*its, les domaines de com+tences les +lus su"ets remise en question, cause des modifications en*ironnementales, mais la maDtrise du +rocessus de +roduction et de la cration de la *aleur a"oute sera rduite% Il n-est +as dans l-intrHt du +rsent e1ercice de lister les +rocdures et caractristiques oeu*rant +our une meilleure racti*it de l-entre+rise% C-est +our cette raison que nous +ri*ilgierons la marge de manoeu*re de l-entre+rise face son en*ironnement% ,e degr de tur0ulence 2Ansoff #$$C, #$$B, #$!$6 de celui ci ne "ouera +as seulement sur la frquence ragir mais aussi sur la ca+acit de l-entre+rise trou*er des solutions lui +ermettant de sortir d-une tactique racti*e afin de +ar*enir une stratgie +roacti*e% Ce+endant certains lments em+Hc.eront l-instauration, non *iolente, d-une stratgie racti*e, que nous +ourrions a++eler communment une stratgie Rfaute de mieu1S, dans l-entre+rise% "! #es "bruits" la raction. @ans quelle mesure l-entre+rise ne *eut +as ou ne +eut +as ragir au1 modifications de l-en*ironnementL En ce qui concerne la +ossi0ilit, 0eaucou+ d-lments ont t *oqus dans la +artie +rcdente% 7ous *errons ici certaines s+cificits lies au1 limites de l-entre+rise dans le domaine de la racti*it% Mour la *olont, on +eut conce*oir une stratgie .omostatique de l-entre+rise% ,a +eur d-un c.angement +eut Htre un frein im+ortant +our celle ci% Elle se confinera dans un immo0ilisme, dans une +assi*it qui ne sera +as tou"ours aussi nfaste% Ainsi une entre+rise +eut laisser R+asserS la con"oncture afin de se retrou*er dans une nou*elle +osition% )ne entre+rise gnraliste +ourra en ado+tant un

refus de modification se retrou*er sur un crneau +articulier si +ar e1em+le la tendance des concurrents autrefois gnralistes est la s+cialisation% @e mHme un s+cialiste de*ant un rtrcissement outrance de la gamme de +roduits des concurrents, +ourra se retrou*er gnraliste% )ne autre *ision serait de considrer les co/ts de la racti*it comme tro+ le*s% )ne attitude de retrait +ar ra++ort l-*olution tendancielle entraDnerait une redfinition des mtiers de l-entre+rise% ,-entre+rise +ourra galement refuser de croire au1 signau1 de l-en*ironnement et cam+era sur ses +ositions% @ans la ma"orit des cas cette +rise de +osition risque d-entraDner de gra*es dommages l-entre+rise% ,a notion de co/ts de sortie ou +lutFt de Rco/ts d-*olutionS a une certaine +ertinence dans ce conte1te% En effet lorsque l-entre+rise s-engage dans une acti*it, elle doit +rendre en com+te les co/ts de sortie 2&iroire, #$526% Mlus ils seront le*s moins l-acti*it sera fle1i0le% ,es co/ts d-*olution +ourront Htre +erOus comme des co/ts de restructuration lis la racti*it de l-entre+rise% Ces restructurations +ourront a*oir une incidence +lus +rofonde sur l-organisation de l-entre+rise% Celle ci sera t elle a+te RdigrerS les c.angementsL Cela ne risque t il +as de dclenc.er de gra*es crisesL @e +lus au sein de l-organisation, certains lments refuseront tout c.angement, craignant +our leur a*enir% ,a remonte d-informations, qui +ermet la +erce+tion des +ro0lmes, sera rduite surtout en cas d-c.ec de tentati*es% ,a +rsence de seuils au sein de l-entre+rise aura galement un rFle dterminant comme le remarquera 7aro 2#$$B6% ,es +olitiques de ressources .umaines seront diffrentes en fonction du degr d-incertitude et du t4+e d-a*antage com+titif de l-entre+rise% ,e franc.issement de certains seuils d-effectifs, entraDn +ar la racti*it, a++araDt comme un o0stacle, car cela modifiera les o0"ectifs de la firme% Gn +ourra galement considrer a*ec intrHt le cas des entre+rises qui 0ien que non maDtrisant l-en*ironnement, +rfrent dans tous les cas de figure ado+ter une stratgie +roacti*e au dtriment de mesures racti*es% Ainsi, la mfiance l-gard de signau1 de marc. qu-on +ourrait mal inter+rter ou qui se r*leraient fau1 2Morter, #$5B66, +eut entraDner une entre+rise de*ancer ses concurrents et ainsi ne +as su0ir les contraintes de l-en*ironnement% ,a +erce+tion qu-aura l-entre+rise du tem+s 2court terme et long terme6, influera galement sur sa racti*it% ,e refus de sacrifier la +rennit de la firme au +rofit du C%:% e1+lique le refus de la racti*it 0ien que la ca+acit e1iste% ,e ,%:% sera +rfr en *itant des c.angements 0rusques% ,e fait que l-en*ironnement est e1trHmement sta0le rduira la ca+acit de la raction de l-entre+rise tant +ar le +.nomne d-a++rentissage que +ar la confiance en l-a*enir% ,a +eur d-a*oir une ca+acit surdimensionne et le co/t de fonctionnement de cette ca+acit risque d-Htre le*s9 on se refusera d*elo++er des com+tences distinctes qui malgr tout, +ermettront +ar la suite l-entre+rise d-a*oir un a*antage trs fa*ora0le si elle sait utiliser 0on escient cette ca+acit des fins +roacti*es% A

l-in*erse, si l-en*ironnement est e1trHmement tur0ulent les dcisions +rises dans l-urgence donnent le sentiment qu-il est d" tro+ tard et l-entre+rise refusera d-*oluer% ,a fai0le racti*it a++arente d-une entre+rise +ourra Htre due galement une erreur quant la mise en +lace des modifications% Gn n-aura +as modifi ce qu-il fallait% C-est ainsi que Aeer, 'ussel, Eisenstadt et S+ector 2#$$26 se sont a+erOus que deu1 erreurs taient frquentes lors de la mise en +lace du c.angement dans l-entre+rise9 on +ense que le lancement d-un +rogramme de c.angement englo0ant la totalit de l-organisation +ermettra la transformation de l-entre+rise de se +roduire% Gn considre que le com+ortement du +ersonnel se modifiera +artir du moment oI les structures et les s4stmes formels qui rgissent l-entre+rise *ont se transformer% C-est cause de ces di*ers lments que l-entre+rise n-ado+te +as +leinement une stratgie racti*e% ,- en*ironnement 0ien qu-im+osant une ncessit de raction n-arri*e +as contraindre une entre+rise qui n-a +as la ca+acit de r+onse suffisante% 7otons qu- ce titre l-entre+rise su0ira ce+endant les effets de sa non raction, car la racti*it, si l-entre+rise ne +rend +as +artie de dominer son marc., est une tactique +ermettant d-*iter le R.ors "eu concurrentielS% II La stratgie de ractivit nest pas voulue. A+rs a*oir o0ser* les lments ncessaires la 0onne com+r.ension de la racti*it de l-entre+rise, nous allons nous +enc.er sur les consquences d-une stratgie de racti*it% Stratgie et tactique de racti*it di*ergent car +our la +remire ce sont les lments fondamentau1 de l-entre+rise 20uts, o0"ectifs, mtiers, mission, mo4ens%%%6 qui seront tourns *ers une ca+acit d-ada+tation constante alors que +our la seconde, il s-agira de rquili0rages +artiels concernant essentiellement les mo4ens% )ne diffrence entre 0uts long terme et court terme +ourra Htre effectue% Ainsi, une entre+rise sera considre comme racti*e dans la mesure oI des critres mergent 2*olution incrmentale6 modifient ses o0"ectifs et entraDnent l-ada+tation +ermanente de ses mo4ens de +roduction +ar e1em+le% Cette entre+rise ne fera rien +our maDtriser l-incertitude% Elle sui*ra les *olutions, les modifications% Elle s-ada+tera le mieu1 +ossi0le en a4ant une fle1i0ilit 2ca+acit intrinsque de l-organisation ragir et s-ada+ter l-en*ironnement6 efficace, mais elle sera tou"ours la traDne% ,es +ertes de marc., la dure d-acquisition de com+tences risque de lui faire connaDtre un certain danger% Ce+endant notre entre+rise +eut essa4er de dominer le marc. en le contraignant% Elle +ourra, +our +arer tout glissement

im+r*u, se doter de ca+acits fle1i0les% Elle ado+tera ainsi une tactique de racti*it% Sa stratgie ne sera +as focalise sur la racti*it% Elle aura des ca+acits de raction qui lui +ermettront dans certain cas de ne +as su0ir tro+ de +ertes% ,a stratgie de racti*it sera im+ose +ar un en*ironnement tur0ulent% :ur0ulent et indom+ta0le +our l-entre+rise en +osition de fai0lesse +ar ra++ort lui% Ce sera cet en*ironnement qui *a condamner l-entre+rise s-ada+ter au cou+ +ar cou+ afin de limiter les c.ecs% ,-inconnu fait +eur% Actionnaires et managers *eulent +r*oir leur rsultat% ,a gestion se 0ase sur la +r*ision et le fait d-a*oir une +lace dominante au sein d-un en*ironnement +ermet de le contrFler, d-antici+er a*ec une certaine fia0ilit ses ractions% A +artir de cette constatation, la soumission d-une entre+rise son en*ironnement ne +eut Htre conOue comme une stratgie *olontaire% (aute de mieu1, on sera ractif% Mais ce sera ce 0esoin de mieu1 qui conduira l-entre+rise maDtriser son futur% Afin de dmontrer ces lments concernant l-im+osition de la racti*it de la +art de l-en*ironnement l-entre+rise nous allons dans un +remier tem+s anal4ser les dangers de la seule racti*it 2&odet, #$$#6 en dmontrant que l-entre+rise est sous contrainte, +uis dans un second tem+s, nous allons *oir de quelle manire la racti*it +eut Htre considre comme une ta+e +our l-entre+rise% ! La ractivit est dangereuse. En effet la racti*it est dangereuse car elle r*le que l-entre+rise n-a +as t ca+a0le de maDtriser son en*ironnement% @es lois nou*elles *ont s-im+oser elle et le co/t d-ada+tation augmentera en +lus des +ertes lies au tem+s de raction ses rsultats% Il est dangereu1 de na*iguer *ue en ne sac.ant +as oI aller% Snque dira EIl n-4 a +oint de *ent fa*ora0le +our celui qui ne sait oI il *aE 23ulien et Marc.esna4, #$556% ,a racti*it n-est +as une fin en soi% ,-o0"ectif +rimordiale d-une firme n-est +as la racti*it% @-une manire gnrale, nous +ou*ons considrer que l-entre+rise, afin de +rogresser dans le 0on sens, doit se doter d-am0itions nou*elles *is *is de son marc., de son organisation% Ainsi une entre+rise qui aurait +our unique 0ut d-Htre racti*e serait trs *ite enclin une dmo0ilisation lie a une culture tro+ ractionnaire% ,es dangers de la racti*it se manifestent au tra*ers de la gestion en tem+s rel qui, 0ien que sduisante, ncessite une +arfaite coordination entre les ser*ices de l-entre+rise% @e +lus, celle ci ne sera "amais l-a0ri d-une erreur issue soit d-une non +erce+tion soit d-une mau*aise com+r.ension de l-en*ironnement 2*oir +remire +artie6% ,a gestion en tem+s rel su++ose un allgement de la structure de l-entre+rise qui l-.andica+era dans sa ca+acit maDtriser ses marc.s% 7ous +ou*ons en dduire que la racti*it dominante d-une firme diminue sa ca+acit de +roacti*it% )ne entre+rise +eut se doter

d-lments de fle1i0ilit mais elle essa4era de +rser*er une structure lui +ermettant terme d-im+oser ses +ro+res rgles% ,a racti*it est dangereuse dans la mesure oI elle r*le que l-entre+rise est sous contrainte% ,a racti*it +ri*ilgiera le court terme% En effet l-insuccs tem+oraire de certains t4+e de mesures 2nou*eau1 +roduits, nou*elle organisation,%%%6 +eut conduire l-entre+rise se dlester au +lus *ite de ces mesures% @e*enu +ratique courante, le dlestage de tout ce qui ne marc.e +as du +remier cou+ condamne l-entre+rise une certaine mfiance l-gard de toutes les nou*eauts% ,e fait de ne +as Htre ractif +ermet de laisser le tem+s un +roduit de se d*elo++er, de se faire connaDtre au+rs des clients% A titre d-e1em+le, nous +ou*ons imaginer le cas d8une c.aDne de tl*ision qui condamnerait la +lu+art des missions n-a4ant +as russi a*oir la +remire +art de marc. relati*e% Il en rsulterait que cette c.aDne inno*erait de moins en moins car la com+tition a4ant tendance augmenter dans ce secteur, il est rare que la +remire diffusion d-un +roduit rem+orte le succs attendu dans une +ers+ecti*e de court terme% C-est ainsi que nous ne +ou*ons admettre que la rtroacti*it soit +erOue comme une stratgie intgralement +ositi*e% ,a racti*it ne doit +as condamner l-entre+rise +enser long terme% @e +lus, l-instar de la t.orie du c.aos, re*ue +ar les t.ories s4stmiques, on +eut su++oser que la racti*it entraDne la racti*it% En effet une entre+rise qui +rend des mesures racti*es *a modifier l-en*ironnement sans le maDtriser% ,es concurrents d*elo++ent leur tour des tactiques *isant r+ondre l-entre+rise% @e ce fait l-en*ironnement *oluera encore sans que l-entre+rise +ar*ienne im+oser ses lois% Elle de*ra alors de nou*eau ragir et ainsi de suite 9 la racti*it gnrera la tur0ulence% ,a racti*it, mHme conOue comme une sim+le ada+tation, +ourra alors 0oule*erser le conte1te dans lequel *olue la firme% Elle su0ira de +lus en +lus si elle ne se dcide +as, son tour, contraindre les lments +artici+ant, concourant l-e1istence d-un en*ironnement% ,a racti*it sera dangereuse dans la mesure oI elle sera +erOue au sein de l-organisation comme un sim+le re+lQtrage *isant rduire au cou+ +ar cou+, mais en +ermanence, les dsquili0res +rofonds de l-entre+rise% 7ous soulignons encore une fois que nous sommes fa*ora0les une tactique de racti*it 2l-entre+rise essa4e de maDtriser mais certaines *aria0les lui c.a++ent encore6 mais +as une formulation des 0uts de l-entre+rise a4ant comme +ostulat +rinci+al sa ca+acit ragir% Ainsi l-entre+rise se *oulant racti*e rduira les dsquili0res qui l-affecteront sans +our autant +enser au1 sources du dsquili0re% ,e danger de la racti*it +ro*iendra du fait que la firme s-intressera +lus au1 consquences qu-au1 causes des +ro0lmes% Mlus l-entre+rise aura une forte ca+acit de raction +lus elle essa4era de ragir sur les consquences% Ses qualits intrinsques d-anal4se glo0ale ne seront +as utilises% ,-entre+rise +rfrera ragir sur des lments +articuliers% ,e danger +ro*iendra du fait qu- terme l-entre+rise risque de se condamner une +osition de sui*eur +ermanent

et influant sur sa culture, la racti*it nuira au de*enir de la firme% ,-entre+rise ne doit +as craindre de faire *oluer la conce+tion de son mtier% A cette fin, elle doit se +enc.er sur les causes des d4sfonctionnements o0ser*s% )ne entre+rise qui +eut +roduire trs *ite risque de tou"ours +roduire trs *ite sans +our autant a*oir se +oser la question de sa*oir +ourquoi l-en*ironnement l-o0lige +roduire tou"ours +lus *ite% ,-entre+rise racti*e +rfrera c.erc.er com+rendre comment elle +eut amliorer ses +roductions afin d-Htre encore +lus ra+ide% ,e danger d-Htre sous contraintes *oqu, nous +ou*ons maintenant nous attarder sur la conce+tion d-une racti*it de l-entre+rise qui 0ien qu-im+ose +ar l-en*ironnement se r*lera Htre une ta+e car elle sera conOue comme une tactique de r+onse% ,e +rocessus d-*olution +ourra Htre considr au tra*ers d-une racti*it qui +rendra la forme d-un +assage +lus que d-une finalit% "! La ractivit est une tape face aux turbulences. ,-entre+rise su0it son en*ironnement% Elle s-4 ada+te mais, contrainte +ar celui ci, elle *a essa4er de se dgager de cette situation au +lus *ite% En effet l-entre+rise n-a +as intrHt a*oir une attitude dicte +ar l-e1trieur% 7ous rel*erons dans la littrature des stratgies dites de sui*eur% ,-en*ironnement conditionne l8entre+rise l8o0ligeant, ds lors, +ossder une fle1i0ilit lui +ermettant de ne +as Htre tro+ en retard% En fonction de cette a++roc.e nous +ou*ons affirmer que la stratgie influe sur le com+ortement +uis sur les +erformances% Cette *ision structuraliste laisserait +enser que l-entre+rise ne +eut se dfaire du "oug de la structure% Il est *rai que la racti*it *a s-im+oser certaines entre+rises% Ce+endant la racti*it conOue comme une tactique *a +ermettre l-entre+rise de contraindre terme une +art de son en*ironnement% En effet su++osons le cas d-une entre+rise qui *oluerait dans un en*ironnement tur0ulent non +as cause de l-acti*it des concurrents mais cause, +ar e1em+le, du c.angement de go/t des clients% ,es entre+rises du secteur seront contraintes +ar les clients% Ceu1 ci dicteront leur loi% Conscient de cet tat de fait, l-entre+rise +ourra dli0rment o+ter +our une tactique de racti*it en se dotant de mo4ens lui +ermettant de ragir au +lus *ite% ,-en*ironnement tur0ulent ne sera +as encore maDtris mais cette tactique de racti*it +ermettra l-entre+rise, en augmentant continuellement ses +arts de marc., d-affai0lir ses concurrents et ainsi de d*elo++er une stratgie de +roacti*it 2agir +our +ro*oquer un c.angement sou.ait6% Meut on dire que dans ce cas l-entre+rise *a su0ir sciemment l-en*ironnementL Il sem0lerait qu-elle +rofite d-une situation +articulirement dfa*ora0le +our tous afin de +ou*oir d*elo++er un nou*eau rFle +lus long terme% Ici l-entre+rise n-a +as ado+t une stratgie racti*e mais une tactique de racti*it qui se trou*e dans une situation +lus gnrale guide +ar une stratgie de +racti*it 2se

+r+arer un c.angement antici+6% ,a racti*it est donc *ue comme une ta+e% Cette +.ase de transition n-est +as seulement lie un en*ironnement qui contraint toutes les entre+rises d-un secteur% ,a racti*it 0ien utilise est le signe qu-une entre+rise connaDt 0ien son secteur d-acti*it% Cette tactique +eut Htre en*isage comme une +riode d-a++rentissage% Mais mHme dans ce cas, l-ta+e sui*ante sera une ta+e de domination% ,a racti*it est dangereuse car elle condamne les 0uts de l-entre+rise% ,a racti*it +eut Htre utilise comme outil afin d-acqurir les 0ases de com+tences, tant au ni*eau organisationnel qu-au ni*eau +erce+tion de l-en*ironnement, +our inno*er et im+oser ses rgles au marc. ou tout du moins essa4er d-en im+oser quelques unes% ,-entre+rise doit tou"ours se +lacer dans une attitude +ros+ecti*e% ,e fait de su0ir est tro+ contraignant +our es+rer en sortir grandi% @e la mHme manire la firme, du fait de sa +roacti*it, de*ra connaDtre des *olutions% Sa racti*it antrieure lui +ermettra de mieu1 ada+ter son organisation au1 c.angements% Ce+endant notons que le ni*eau de +erce+tion de*ra Htre +lus le* dans le cas de la +roacti*it% En effet la +erce+tion des tendances futures de*ra se corrler la ca+acit de l-organisation afin d-ado+ter une attitude efficace% )ne fois dans le sc.ma +roactif, l-entre+rise +ourra +arcimonieusement se li0rer du "oug de la fle1i0ilit% Mar e1em+le, on considre que la s+cialisation menace la fle1i0ilit% Mais si cette s+cialisation est dtenue +ar une entre+rise dominante, ce sera la fle1i0ilit 2du fait des co/ts engags6 qui menacera cette s+cialisation 2a1e sur une d4namique de renou*ellement du marc.6% In fine nous +ou*ons donc considrer que l-entre+rise a intrHt d*elo++er une ca+acit de racti*it, mais son en*ironnement aura tendance transformer sa tactique en stratgie long terme% Ce+endant, la +roacti*it rec.erc.e de*ra +rendre des formes d8institutionnalisation 2Emer4 et :rist, #$;46% , encore, le caractre englo0ant de la stratgie doit Htre soulign% $onclusion. 7ous a*ons dissoci l-ide d-une tactique de racti*it de celle d-une stratgie de racti*it% A 0ien des gards, cette dernire reflte le sc.ma selon lequel la structure 2ici l-en*ironnement6 influe sur le com+ortement 2de l-entre+rise6% En effet le com+ortement est tellement +eu idal qu-une entre+rise ne +eut sou.aiter l-ado+ter long terme% Ce+endant, des entre+rises l-ont de+uis longtem+s% C-est +our cette raison que nous +ou*ons considrer que c-est l-en*ironnement qui, du fait de sa tur0ulence et de son insta0ilit, o0lige les entre+rises Htre racti*es% )ne a++roc.e +lus contingente nous +ermet de su++oser qu-afin de maDtriser son en*ironnement, l-entre+rise *a +rofiter des contraintes lies celui ci en ado+tant une tactique de racti*it% C-est au tra*ers de cette tactique, *ue comme une +.ase, que l-entre+rise arri*era terme mettre en +lace une stratgie +roacti*e%

Mlus directement li la racti*it, nous +ou*ons nous interroger sur le danger de certaines +ositions, face au marc., que +rendront les entre+rises% Il est sduisant, en effet, de considrer la racti*it comme une +anace% ,-entre+rise qui *a ragir *ite souffrira moins% Cela est *rai mais elle n-arri*era +as *iter de souffrir des *ariations de l-en*ironnement% ,-accumulation de ces RsouffrancesS risque de conduire l-entre+rise sa +erte% ,a racti*it de*ra donc Htre en*isage +lus comme un outil +onctuel que comme une solution miracle% @e +lus le co/t d-installation de ces mt.odes est le* +our l-entre+rise et leur succs n-est +as tou"ours assur% S-engager dans une *oie ncessite une certaine rfle1ion sur les tenants et les a0outissants des mt.odes utilises% Et le regard +ort au cours de ces *aluations doit Htre critique en*ers le +ass% Aussi, nous +ou*ons su++oser que la racti*it augmente le ni*eau de tur0ulence d8un en*ironnement en augmentant la *itesse de c.angement de ses lments% A l8in*erse, une stratgie +roacti*e qui tendrait *ers une +rennisation de ce mHme en*ironnement +ar le 0iais d8une institutionnalisation des acteurs ou d8une rgulation des com+ortements diminuerait ce tau1 de c.angement% En effet, le c.angement dcoulera ds lors d8un consensus entre les diffrentes +arties en +rsence% ,a seconde caractristique d8un en*ironnement tur0ulent, sa*oir l8augmentation des interrelations, de*rait Htre *ue d8une manire +lus qualitati*e que quantitati*e% ,e tau1 de relation +ourrait Htre constant mais s8inscrirait dans une logique de construction dans le cadre d8une stratgie +roacti*e 0ase sur la rgulation% ,es relations seraient +lus soutenues et +lus rflc.ies% @ans le cas de la racti*it, il s8agirait d8une course au +lus ra+ide oI la +rise en com+te des com+ortements se confondrait a*ec une *ision .ostile de la concurrence% Ceci se trou*e rsum dans le ta0leau sui*ant 9

:a0leau # 9 (acteurs de tur0ulence et stratgies a++ro+ries%

Il est clair que la mise en *idence des stratgies +roacti*es +ermettant l8a+aisement ncessite une rfle1ion +ousse sur les com+ortements au sein des en*ironnements% Ce+endant, malgr la difficult de la tQc.e, ce tra*ail +rsentera l8a*antage de +ro+oser une solution, +eut Htre directe, +our la rsolution des situations tur0ulentes qui sem0le gre*er 0on nom0re d8entre+rise% Au del d8une sim+le coo+ration, qui a+rs tout +eut se limiter deu1 seuls acteurs, c8est une *ision trs englo0ante, sur la *olont de sta0ilit des organisations, qui doit Htre engage tout en rflc.issant sur le degr de *alidit de telles +ratiques% ,es "a+onais ont t +roactifs +ar le 0iais d-une tactique racti*e% 'agir *ite 2mise en +lace de la mt.ode =A7AA7 c.eK :o4ota +ar e1em+le6 leur a +ermis d-essouffler les concurrents et de +rendre +rogressi*ement leur +lace afin de dominer le marc.% ,es occidentau1 essa4eront d-Htre ractif en ragissant au1 mt.odes "a+onaises% Her* Serie41 d*oilera El-un des secrets "a+onaisE, la ractique% ,es entre+rises dcident de mettre en +lace ces +ratiques et le "ust in time a++araDt en Euro+e% ,oin de condamner cette mt.ode, nous nous 0ornerons faire une constatation% ,es "a+onais ont t ractifs +our Htre +roactifs% ,es occidentau1 utilisent la racti*it afin d-Htre ractif au "a+onais, mais la 0onne mt.ode consiste inno*er% ,e domaine de l-inno*ation est une moti*ation essentielle +our l-entre+rise% Elle ne de*ra son salut qu- sa ca+acit inno*er et non ragir% ,-inno*ation redfinit une culture, la raction la remet en cause% TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT %ibliograp&ie. Ansoff, H%I% et Mac @onell, E%3% 2#$$B6% Im+lanting Strategic Management, second edition, Mrentice Hall% Ansoff, H%I% et Sulli*an, M%A% 2#$$C6% Em+irical su++ort for a +aradigmatic t.eor4 of strategic success 0e.a*ior of en*ironment ser*ing organiKationE, International 'e*ieN of Strategic Management, *ol% 4, ++% #!C 2BC% Ansoff, H%I%, E++in?, 3% et &omer, H% 2#$!$6% Management of strategic sur+rise and discontinuit4 9 Mro0lem of managerial decisi*enessE, 'e*ue Sciences de &estion, nU#, ++% 4>$ 455% Aeer, M% , Eisenstadt, '% , S+ector, A% EMourquoi les entre+rises ragissent lentementLE, Har*ard ,-e1+ansion nU;4, +rintem+s #$$2% @enis, H% 2#$$B6% Stratgies d-Entre+rise et Incertitudes En*ironnementales, Economica, G::AVA% @ess, &%&% et Aeard, @%V% 2#$546% E@imensions of organiKational tas? en*ironmentsE, Administrati*e Science Puarterl4, 2$, ++% >2 !C%

Emer4, (%E% et :rist, E%,% 2#$;46% E,a trame causale de l8en*ironnement des organisationsE, Sociologie du :ra*ail, nU4, ++%C$ 4>% Emer4, (%E% et :rist, E%,% 2#$546% E,a trame causale de l8en*ironnement des organisationsE, Sociologie du :ra*ail, nU4, ++%CC! C>B% &iroire, 3% 2#$526% ,a 'acti*it Industrielle au1 )%S%A%, Mission #$52, o0ser*atoire du management a*anc% &odet, M% 2#$$#6% E,es dangers de la 2seule6 'acti*itE, 'e*ue (ranOaise de &estion nU5;, no*% dc% #$$#% &oodstein, 3% et Aoe?er, V% 2#$$#6% E:ur0ulence at t.e to+ 9 A neN +ers+ecti*e on go*ernance structure c.anges and strategic c.angesE, Academ4 of Management 3ournal, *ol% C4, nU2, ++% CB; CCB% 3offre, M% et =oenig, &% 2#$5>6% Stratgie d8Entre+rise% Antimanuel% Economica% 3ulien, M% A% et Marc.esna4, M% 2#$556% ,a +etite Entre+rise, Vui0ert% =ali?a, M% 2#$$#6% E@e l-organisation racti*e l-organisation antici+ati*eE, 'e*ue (ranOaise de &estion nU5;, no*% dc% #$$#% ,esca, H% 2#$$46% Veille Stratgique% ,-Intelligence de l-Entre+rise, Aster, ,4on% Mac Cann, 3% et Sels?4, 3% 2#$546% EH4+ertur0ulence and t.e emergence of t4+e > en*ironmentsE, Academ4 of Management 'e*ieN, *ol% $, nUC, ++% 4;B 4!B% Marc.esna4, M% 2#$$C6% Management Stratgique% E4rolles% Me4er, A%@% 2#$526% EAda+ting to en*ironnemental "oltsE, Administrati*e Science Puarterl4, 2!, ++% >#> >C!% Morin, E% 2#$!!6% ,a Mt.ode I% ,a 7ature de la 7ature% Editions du Seuil% 7aro, &% 2#$$B6% E,es M%M%E% face la gestion de leurs effectifs 9 Comment ada+ter les ressources .umaines au1 im+ratifs stratgiquesLE, 'e*ue Internationale des M%M%E% nU#, *ol% C, #$$B% Morter, M% E% 2#$5B6% C.oi1 Stratgiques et Concurrence, Economica #$$B% 'eill4, A%, Arett, 3%M% et Stro., ,%=% 2#$$C6% E:.e im+act of cor+orate tur0ulence on managers attitudesE, Strategic management 3ournal, *ol% #4, ++% #;! #!$% :ra*aill, @% 2#$$26% E,a MroductiqueE, Enc4clo+die du management, Vui0ert%

'etour
(ravaux )anagement des turbulences *ciences de gestion

+. +ueguen - ",, gueguen-sciencesdegestion.com ....sciencesdegestion.com