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Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Manuel de Travaux Pratiques


Secteur : Administration, Gestion & Commerce. Filire : T S G E Module : Contrle de gestion partie II Gestion budgtaire et Tableau de bord

Juillet 2013

OFPPT
Partenaire en Comptences

DRH, CDC TERTIAIRE

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Remerciements La DRH / Le CDC TERTIAIRE remercie toutes les personnes qui ont particip llaboration dudit manuel des travaux pratiques. Document labor par : Nom et prnom Monsieur YAQINE Younes EFP ISGI KHOURIBGA DR CT

Document valid par : Nom et prnom Madame KAMILI LATIFA Madame AMIZ AZIZA Monsieur AGLAGALE MOHAMED EFP DIRECTRICE FORMATRICE FORMATEUR ANIMATEUR DR CDC TERTIAIRE

N.B :
Les utilisateurs de ce document sont invits communiquer la DRH / CDC TERTIAIRE toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considration pour lenrichissement et lamlioration de ce manuel de travaux pratiques.

DRH

Manuel TP le contrle de gestion 1 : gestion budgtaire

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Prambule

Une main sans la tte qui la dirige est un instrument aveugle ; la tte sans la main qui ralise reste impuissante Claude Bernard Les Travaux Pratiques sont une mthode de formation permettant de mettre en application des connaissances thoriques, la plupart du temps en ralisant des exercices, tudes de cas, simulations, jeux de rles, rvlations interactives Lobjectif de ce manuel est une initiation lacquisition des technique s de base permettant de mettre en vidence les transferts et les techniques mises en uvre au niveau de la sance de cours et dadapter les supports pdagogiques en fonctions des techniques tudies. Chaque sance de cours est divise en deux parties : une partie thorique dont nous rappelons les principaux points traiter, une partie pratique qui comprend au moins deux TP raliser par les

stagiaires titre individuel ou en sous-groupes. Les sujets abords ici sont totalement interdpendants et prsentent une complexit croissante. Il est donc trs conseill dassurer une prsence continue. Toute absence portera prjudice la comprhension des sances ultrieures.

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Fiche Module
Module Contrle de gestion partie II : Gestion budgtaire et Tableau de bord Objectif du Module laborer le budget de trsorerie Analyser les carts Centraliser les indicateurs dans le tableau de bord Masse horaire : 80H

Squences N Squence 1 2 3 4 5 6 Intitul La budgtisation des ventes et des frais commerciaux

Masse Horaire

10h 5h 10h 10h 25h 15h

La programmation et la budgtisation de la production La budgtisation des approvisionnements et la gestion rationnelle des stocks La budgtisation des investissements Le budget gnral de trsorerie et les tats de synthse prvisionnels Elaboration dun tableau de bord

NB : 5 heures sont ddies aux valuations du module

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Fiche squence N1
Module Squence N1 Objectif de la squence Gestion budgtaire et tableau de bord La budgtisation des ventes et des frais commerciaux Etablir le budget des ventes et des frais commerciaux Masse horaire : 80 h Temps prvu : 10 h

Partie thorique Points traiter


1 2 3 Les outils et les techniques de prvision des ventes La prsentation des budgets des ventes et des frais commerciaux La prvision des frais de vente

TP

Partie pratique
Objectifs cibls : Pratique des mthodes de prvision des ventes (Moyennes mobiles ; Ajustement ; Coefficients saisonniers) Dure estime : 60 minutes Droulement du TP1 : Travail individuel Enonc : Installe Khouribga, la socit RAPIDO propose un service de traiteur domicile (livraison de plats froids ou chauds).Lobservation statistique a montr que la demande a un caractre saisonnier. Les ventes des quatre derniers trimestres sont rsumes dans le tableau ci-aprs : Statistiques des ventes : N-3 N-2 N-1 N Trimestre 1 655 745 885 1 045 Trimestre 2 664 1 060 1 195 1 665 Trimestre 3 1 000 1 255 1 565 1 990 Trimestre 4 735 895 1 085 1 475 TRAVAIL A FAIRE : 1. Calculer les moyennes mobiles centres. 2. Calculer les coefficients saisonniers, dfinis comme le rapport des ventes aux moyennes mobiles. Utiliser ces coefficients pour calculer les ventes dgages des variations saisonnires. 3. Calculer l'quation d'ajustement de la srie par la droite des moindres carrs. 4. Calculer, de mme, l'quation d'un ajustement de la srie par une fonction exponentielle. 5. Sur la base dun ajustement par une fonction exponentielle, prvoir la demande pour chaque trimestre de l'anne N+1. 6. Peut-on utiliser, pour raliser la prvision, la technique du lissage exponentiel ?

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Corrig du TP1 : 1.

Et ainsi de suite Priode (trimestre) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Ventes 655 664 1 000 735 745 1 060 1 255 895 885 1 195 1 565 1 085 1 045 1 665 1 990 1 475

Moyennes mobiles

774 75 835,50 916,88 968,75 1 006,25 1 040,63 1 096,25 1 158,75 1 202,50 1 281,25 1 393,13 1 495,00

La srie des moyennes mobiles montre l'acclration de la croissance des ventes durant les dernires priodes.

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2. Les coefficients saisonniers sont calculs par le rapport des ventes aux moyennes mobiles. Les coefficients moyens calculs sont ajusts afin que leur somme des coefficients soit gale 4. Calcul des coefficients de chaque trimestre Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ventes 655 664 1 000 735 745 1 060 1 255 895 885 1 195 1 565 1 085 1 045 1 665 1 990 1 475 774,75 835,50 916,88 968,75 1 006,25 1 040,63 1 096,25 1 158,75 1 202,50 1 281,25 1 393,13 1 495,00 1,291 0,880 0,813 1,094 1,247 0,860 0,807 1,031 1,301 0,847 0,750 1,114 Moyennes mobiles Coefficients (a)

Calcul des coefficients moyens Moyenne des coefficients 0,790 1,080 1,280 0,862 Total 4,012 Coefficients ajusts (a) 0,788 1,077 1,276 0,859 4,000

N-3 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1,291 0,880

N-2 0,813 1,094 ,247 0,860

N-1 0,807 1,031 1,301 0,847

N 0,750 1,114

Calcul des ventes dsaisonnalises

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Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Ventes 655 664 1 000 735 745 1 060 1 255 895 885 1 195 1 565 1 085 1 045 1 665 1 990 1 475

Coefficient 0,788 1,077 1,276 0,86 0,788 1,077 1,276 0,86 0,788 1,077 1,276 0,86 0,788 1,077 1,276 0,86

Ventes dsaisonnalises 831,22 616,53 783,70 854,65 945,43 984,22 983 54 1 040,70 1 123,10 1 109,56 1 226,49 1 261,63 1 326,14 1 545,96 1 559,56 1 715,12

3. Choix d'un modle d'ajustement Ajustement linaire par les moindres carrs Calcul de la droite de tendance Droite de tendance

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 136

831,22 616,53 783,70 854,65 945,43 984,22 983,54 1 040,70 1 123,10 1 109,56 1 226,49 1 261,63 1 326,14 1 545,96 1 559,56 1 715,12 17 907,55

831,22 1 233,06 2 351,10 3 418,61 4 727,16 5 905,29 6 884,80 8 325,58 10 107,87 11 095,64 13 491,38 15 139,53 17 239,85 21 643,45 23 393,42 27 441,86 173 229,82

1,00 4,00 9,00 16,00 25,00 36,00 49,00 64,00 81,00 100,00 121,00 144,00 169,00 196,00 225,00 256,00 1 496,00

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4. Ajustement par une fonction exponentielle (y = b.aX) On revient un ajustement linaire pas changement de variable : Y = log(y), A = log(a) et B = log(b) y = b.ax log(y) = log(b) + x.log(a) Y = Ax+B Calcul de l'ajustement Y = Ax + B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 136

831,22 616,53 783,70 854,65 945,43 984,22 983,54 1 040,70 1 123,10 1 109,56 1 226,49 1 261,63 1 326,14 1 545,96 1 559,56 1 715,12

2 920 2,790 2,894 2,932 2,976 2,993 2,993 3,017 3,050 3,045 3,089 3,101 3,123 3,189 3,193 3,234 48,539

2,920 5,580 8,682 11,727 14,878 17,959 20,950 24,139 27,454 30,452 33,975 37,211 40,594 44,649 47,895 51,749 420,812

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 1 496

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5. Prvisions des ventes pour l'anne N La prvision ralise en deux tapes : prvision de la donne dsaisonnalise par extrapolation de la tendance dgage ; saisonnalisation de la prvision : prvision saisonnalise = prvision tendance x coefficient saisonnier xi Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 (a) 1 734,69 x 0,788 = 1 366,94 (b) 1 833,57 x 1,077 = 1 974,75 6. Lissage exponentiel Le lissage exponentiel n'est pas adapt la prvision des ventes quand la tendance est croissante comme nous l'avons observ dans les questions prcdentes. 17 18 19 20 y = b.aX 1 734,69 1 833,57 1 938,08 2 048,55 Prvision saisonnalise 1 366,94 (a) 1 974,75 (b) 2 472,99 1 759,70

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Objectifs cibls : Pratique des mthodes de prvision des ventes (Moyennes mobiles - Coefficients saisonniers) Dure estime : 60 minutes Droulement du TP2 : Travail individuel Enonc : La socit PARFUMOR SA est une petite entreprise spcialise dans la fabrication de flacons de parfum. Les tudes montrent que les ventes des produits de la socit sont soumises une certaine saisonnalit. Monsieur MOUDAFFAR, contrleur de gestion, vous demande d'tudier le chiffre d'affaires de la socit sur les quatre dernires annes, afin de prvoir les ventes de flacons et de planifier la production. volution des ventes et moyennes mobiles Trimestre Chiffre d'affaires en KDh Moyenne mobile d'ordre 4 T1 10000 T2 5 000 T3 3 500 7 887,50 T4 13 000 7962,50 T1 10100 7962,50 T2 5 500 8150,00 T3 3 000 8 512,50 T4 15 000 8637,50 T1 11 000 8 737,50 T2 5600 8 950,00 T3 3 700 9112,50 T4 16000 9156,25 T1 11300 T2 5650 T3 4000 T4 16562 -

Anne N-4

N-3

N-2

N-1

TRAVAIL A FAIRE 1. Calculez la valeur de la moyenne mobile centre d'ordre 4 pour l'anne N-1. 2. Reprsentez sur un mme graphique les chiffres d'affaires observs ainsi que la moyenne mobile. Qu'observez-vous ? 3. Dterminez les paramtres de la droite de tendance du chiffre d'affaires trimestriel et de la droite de tendance de la moyenne mobile. Calculez les coefficients de corrlation respectifs. Qu'en concluez-vous ? 4. Dans une note de synthse d'une dizaine de lignes destine M. MOUDAFFAR, prsentez la technique du lissage par la mthode de la moyenne mobile, sa finalit et ses limites. 5. Dterminez les rapports au trend, rapport entre les donnes observes et les moyennes mobiles ajustes. 6. Calculez les coefficients saisonniers et dsaisonnalisez la chronique de chiffre d'affaires observe. 7. Calculez la moyenne et l'cart-type de la srie des donnes observes et des donnes dsaisonnalises. 8. Dterminez les chiffres d'affaires trimestriels N.

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Corrig du TP2 : 1. Calcul des moyennes mobiles, de la srie dsaisonnalise Anne Rang 13 N-1 14 15 16 Ventes 11 300,00 5 650,00 4 000,00 16 562,00 Moyennes mobiles 9 200,00 (1) 9 307,75

(1) 9200 = (3700/2 + 16 000 + 11 300 + 5 650 + 4 000/2)/4 2. Reprsentation graphique

Commentaires : La srie (ventes) est marque par des variations saisonnires. La baisse des ventes aux 2me et 3me trimestres est visible. La croissance parat rgulire. Il est donc logique de faire une prvision en corrigeant la srie chronologique des variations saisonnires et en faisant ensuite un ajustement linaire sur la tendance. 3. Droite de tendance et coefficients saisonniers Equation droite CA : y = ax + b avec 0,191440154 Equation droite Moyennes mobiles : y = ax + b avec Corrlation = 0,98262 a = 191 ; b = 7058,5 ; Corrlation = a = 144,5507 ; b = 7402,6941 ;

Paramtres de la droite de tendance du chiffre daffaires : Paramtres de la droite de tendance de la moyenne mobile :

y = 191x + 7058,5 y = 144,55x + 7402,69

4. Note de synthse Service Contrle de gestion

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Note de synthse A l'attention de M. MOUDAFFAR Contrleur de gestion L'approche par les moyennes mobiles centres pour corriger le phnomne saisonnier s'appuie sur le calcul des moyennes des donnes sur un horizon gal un cycle saisonnier (4 trimestres). La dtermination de la tendance gnrale par la mthode des moyennes mobiles consiste remplacer chaque donne observe dans la srie par la moyenne des valeurs qui la prcde et qui lui succde. Chaque donne observe est donc remplace par la moyenne des n dernires observations. La moyenne mobile est un outil efficace de lissage des donnes observes. Elle fournit une tendance gnrale corrige des variations saisonnires. L'ajustement linaire se fera partir des moyennes mobiles ainsi calcules. La mthode prsente les limites inhrentes aux mthodes d'extrapolation car elles sont fondes sur l'hypothse de continuit. M. X

5. Rapport au trend Rapport au trend = Rang 1 N-4 2 3 4 5 N-3 6 7 8 9 N-2 10 11 12 13 N-1 14 15 16 Ventes 10 000,00 5 000,00 3 500,00 13 000,00 10 100,00 5 500,00 3 000,00 15 000,00 11 000,00 5 600,00 3 700,00 16 000,00 11 300,00 5 650,00 4 000,00 16 562,00 7 887,50 7 962,50 7 962,50 8 150,00 8 512,50 8 637,50 8 737,50 8 950,00 9 112,50 9 156,25 9 200,00 9 307,75 7 836,35 7 980,90 8 125,45 8 270,00 8 414,55 8 559,10 8 703,65 8 848,20 8 992,75 9 137,30 9 281,85 9 426,40 0,447 1,629 1,243 0,665 0,357 1,753 1,264 0,633 0,411 1,751 1,217 0,599 (ou coefficient trimestriel) Moyennes mobiles Valeurs ajustes Rapport Trend Donnes dsaisonnalises 8 034,24 7 885,21 8 622,23 7 578,85 8 114,58 8 673,73 7 390,48 8 744,82 8 837,66 8 831,43 9 114,93 9 327,81 9 078,69 8 910,29 9 853,98 9 655,45

Anne

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6. Coefficients saisonniers Trimestres 1 2 3 4 Total Coefficient saisonnier moyen 1,241 0,632 0,405 1,711 3,99 Coefficient rectifi 1,245 0,634 0,406 1,715 4,00

7. Moyenne et cart type des donnes observes et des donnes dsaisonnalises Ventes Moyenne Ecart-type 8 682,00 4 599,17 Donnes dsaisonnalises 8 665,90 682,21

8. Chiffres d'affaires trimestriels prvisionnels Paramtres de la droite de tendance de la moyenne mobile : y = 144,55 X + 7 402,69 Prvisions 17 18 19 20 Valeurs dsaisonnalises 9 860 10 005 10 149 10 294 Coefficient 1,245 0,634 0,406 1,715 Valeurs saisonnalises 12 273 6 344 4 120 17 657

Exemple : 9 860 = 144,55 *17 + 7 402,69

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Objectifs cibls : Pratique des mthodes de prvision des ventes (Moyennes mobiles Ajustement Coefficients saisonniers) Dure estime : 30 minutes Droulement du TP3 : Travail individuel Enonc : Dans le cadre de la budgtisation des ventes, vous tes chargs de prvoir les ventes d'un nouveau magasin (situ dans la rgion de OUARDIGHA) pour l'anne N+1, en tenant compte de l' effet d'ouverture : les prvisions de ventes pour un nouveau magasin doivent tre majores de 30 % pour le premier trimestre et de 10 % pour le deuxime trimestre par rapport celles d'un magasin de rfrence existant. Cette tche a t entame par votre responsable, M. JAMALI, qui met votre disposition les chiffres d'affaires trimestriels des trois dernires annes, ainsi que leur reprsentation graphique. Chiffres d'affaires des 3 dernires annes (en KDh) Valeurs Observes 1 N-2 2 3 4 5 N-1 6 7 8 9 N 10 11 12 738 936 742 1268 726 866 656 1262 686 832 604 1238 920 909 890 878 873 863 853 843 Moyennes mobiles (ordre 4) Valeurs Ajustes 938 927 916 905 895 884 873 862 852 841 830 819 Rapport la CA tendance Dsaisonnaliss 0,7870 1,0098 0,8099 1,4005 0,8115 0,9798 0,7513 1,4634 0,8056 0,9895 0,7277 1,5111 921 943 973 869 906 872 860 865 856 838 792 849

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Evolution du chiffre d'affaires trimestriel

Dh

TRAVAIL A FAIRE 1. Commentez l'volution des chiffres d'affaires trimestriels. 2. Rappelez en quoi consiste la mthode des moyennes mobiles, et justifiez le calcul des 920 KDh obtenus au cours du 3me trimestre. 3. Dterminez la droite d'ajustement des moyennes mobiles (y= ax + b), et calculez les coefficients saisonniers trimestriels. 4. En supposant que la tendance se confirme, calculez le chiffre d'affaires prvisionnel (pour les 2 trimestres N+1) pour un magasin de rfrence et pour le nouveau magasin (mme priode).

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Corrig du TP3 : 1. L'activit de l'entreprise est saisonnire et les chiffres d'affaires trimestriels des 2me et 4me trimestres connaissent une forte augmentation. Au fil des annes, la tendance gnrale des ventes semble dcroissante. 2. Les moyennes mobiles visent lisser les donnes lies une activit saisonnire. Les 920 sont obtenus par le calcul : ( )

3. Droite de rgression : y = ax + b ax -10,768 Calcul des coefficients saisonniers N-2 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 0.7870 1.0098 0.8099 1.4004 Total N-1 0.8115 0.9798 0.7513 1.4634 N 0.8056 0.9895 0.7277 1.5111 Moyenne : coefficient saisonnier 0.801 0.993 0.763 1.458 4.015 Coefficient ajust 0.798 0.989 0.760 1.453 4 b 948,5

4. T13 Magasin de rfrence Nouveau magasin (13*-10.768 +948.5) * 0.798 = 645 645 * 1.30 = 839 T14 (14*-10.768 +948.5) * 0.989 = 789 789 * 1.1 = 868

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Objectifs cibls : Prsentation du budget gnral des ventes (ventilations par zone gographique, par priode et par produit) Dure estime : 30 minutes Droulement du TP4 : Travail individuel Enonc : A lissue de diverses tudes statistiques, lentreprise Mehdi Aliments a tabli ses budgets de ventes. Elle vend trois produits Produit 1, Produit 2 et Produit 3 au Maroc et ltranger. Le service charg de ces prvisions a prsent les rsultats de son tude pour les quatre tr imestres de lanne venir dans les deux documents suivants : Document 1 : Prvisions des ventes au Maroc Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Total Trimestre 1 700 1200 3800 5700 Trimestre 2 800 1500 4500 6800 Trimestre 3 1000 1600 5400 8000 Trimestre 4 900 1400 4600 6900 Total 3400 5700 18300

Document 2 : Prvisions des ventes ltranger Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Total Trimestre 1 400 700 2000 Trimestre 2 500 900 2600 Trimestre 3 700 1000 3300 Trimestre 4 600 800 2600 Total

TRAVAIL A FAIRE 1. 2. 3. 4. Prsenter le budget des ventes par zone gographique (rgion) Prsenter le budget des ventes par priode Prsenter le budget des ventes par produit Prsenter le budget des ventes laide dun seul document

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Corrig du TP4 : 1. Priodes Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par trimestre Trimestre 1 700 1200 3800 5700 Maroc Trimestre 2 800 1500 4500 6800 Trimestre 3 1000 1600 5400 8000 Trimestre 4 900 1400 4600 6900 Totaux par produit 3400 5700 18300 27400

Priodes Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par trimestre 2. Zone gographique Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par Zone Trimestre 1 400 700 2000 3100

Etranger Trimestre 2 500 900 2600 4000 Trimestre 3 700 1000 3300 5000 Trimestre 4 600 800 2600 4000

Totaux par produit 2200 3400 10500 16100

Trimestre 1 Maroc 700 1200 3800 5700 Etranger 400 700 2000 3100

Totaux par produit 1100 1900 5800 8800

Zone gographique Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par Zone Maroc 800 1500 4500 6800

Trimestre 2 Etranger 500 900 2600 4000

Totaux par produit 1300 2400 7100 10800

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Zone gographique Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par Zone Maroc 1000 1600 5400 8000

Trimestre 3 Etranger 700 1000 3300 5000

Totaux par produit 1700 2600 8700 13000

Zone gographique Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Totaux par Zone 3. Priodes Zones gographiques Maroc Etranger Totaux par trimestre Produit 1 Trimestre 1 700 400 1100 Trimestre 2 800 500 1300 Maroc 900 1400 4600 6900

Trimestre 4 Etranger 600 800 2600 4000

Totaux par produit 1500 2200 7200 10900

Trimestre 3 1000 700 1700

Trimestre 4 900 600 1500

Totaux par zone gographique 3400 2200 5600

Priodes Zones gographiques France Etranger Totaux par trimestre

Produit 2 Trimestre 1 1200 700 1900 Trimestre 2 1500 900 2400 Trimestre 3 1600 1000 2600 Trimestre 4 1400 800 2200

Totaux par zone gographique 5700 3400 9100

Priodes Zones gographiques France Etranger Totaux par trimestre

Produit 3 Trimestre 1 3800 2000 5800 Trimestre 2 4500 2600 7100 Trimestre 3 5400 3300 8700 Trimestre 4 4600 2600 7200

Totaux par zone gographique 18300 10500 28800

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4.

Zone gographique Maroc T1 Produit P1 700 T2 800 T3 1000 T4 900 T1 400 700 Etranger T2 500 900 T3 700 1000 T4 600 800 Total 5600 9100 T1

Totaux Priode T2 T3 T4 1100 1300 1700 1500 1900 2400 2600 2200

P2 1200 1500 1600 1400

P3 3800 4500 5400 4600 2000 2600 3300 2600 28800 5800 7100 8700 7200 27400 16100 43500 Zone gographique

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Objectifs cibls : Prsentation du budget des frais commerciaux (Service aprs-ventes Administration des ventes) Dure estime : 60 minutes Droulement du TP5: Travail individuel Enonc : L'entreprise B&C est spcialise dans la fabrication et la distribution de matriel destin aux btiments. Parmi les gammes de produits qu'elle propose, les btonnires reprsentent environ 20% de son chiffre d'affaires total. Elles sont regroupes au sein d'une filiale situe Mohammedia. La conjoncture incertaine la fin de l'anne N incite les dirigeants aborder l'anne venir avec plus de prudence, et surtout une matrise accrue des plannings de ventes et de production. Pour tablir les prvisions budgtaires du premier semestre N+1, vous avez runi les informations suivantes : Autres donnes Compte tenu du caractre saisonnier du secteur BTP, les ventes constituent la contrainte principale. La socit calcule dj ses cots par la mthode des standards. Le temps de travail hebdomadaire est de 39 heures, soit 169 heures par mois (Fermeture en Aot). Les stocks sont valus au cot moyen pondr. Le taux de charges sociales est de 40% du salaire brut. Le taux de TVA est pour l'ensemble des oprations de 20%. Le taux de l'IS est de 35%. L'exercice comptable s'achve le 31/12 de chaque anne. Les montants sont exprims en 1000 de Dh (arrondis une dcimale).

5
Donnes concernant la fonction commerciale La socit vend trois modles : Le modle Mitron, import d'Italie, d'une capacit de 120 litres avec un moteur lectrique, dont la vente est plus particulirement destine aux magasins de bricolage qui bnficient d'une remise de 20%. Deux modles essence, fabriqus par l'entreprise : - La btonnire Stella de 500 litres avec un moteur de 10 CV. - La btonnire Vega de 200 litres quipe d'un moteur de 5CV. La vente de ces deux produits est ralise : - Pour 60% auprs des professionnels au tarif en vigueur. - Pour 40% un rseau de grossistes qui bnficient d'une remise de 10%. Prvisions des ventes D'aprs une enqute effectue par les vendeurs auprs de la clientle, le programme suivant est tabli (Prix avant remise) : 4 900 Stella au prix de 6 000 Dh (HT) 5 450 Vega au prix de 4 000 Dh (HT) 2 100 Mitron au prix de 2 000 Dh (HT)

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En accord avec la direction, le responsable du service commercial souhaite lancer une campagne promotionnelle en janvier N+1, dont il espre obtenir un accroissement des prvisions de vente de 10%. Cette promotion consiste en l'dition d'une plaquette facture 95 000 Dh (HT) et dont la distribution ralise par mailing cotera 25 000 Dh. L'analyse des ventes des 3 dernires annes fait apparatre les coefficients de variations saisonnires suivants : Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total 0,6 0,8 0,9 1,1 1,3 1,3 6

Charges du service commercial Le tableau ci-dessous rsume les prvisions mensuelles des charges de la fonction commerciale. Ces charges sont calcules d'aprs les standards historiques bass sur la vente de 1 000 machines (En milliers de Dh) Charges Fixes Variables Total Salaires structure Salaires vendeurs Charges sociales Commissions Autres charges externes Impts et taxes Frais financiers Total mensuel 102 15 10 35 310,4 156,4 34 72 42,4 86,4 70 34 72 42,4 86,4 172 15 10 35 466,8

Les frais financiers correspondent un emprunt contract pour l'acquisition de matriel commercial. Le responsable commercial envisage l'achat d'un matriel informatique au mois de janvier pour un montant de 40 000 Dh (HT), qui sera amorti en dgressif sur 4 ans. Service aprs-vente : (SAV) Deux techniciens travaillent au SAV et peroivent respectivement 9 500 Dh et 12 000 Dh brut par mois. Ils disposent pour la rparation des moteurs d'un stock de pices de rechange valu 23 000 Dh, montant que le responsable souhaite ne pas dpasser. L'analyse statistique des priodes prcdentes indique que, mensuellement, une vingtaine de rparations sont factures au prix moyen de 600 Dh (HT). Par ailleurs, les achats consomms mensuels des pices dtaches destines aux rparations sont estims 3 000 Dh (HT). TRAVAIL A FAIRE Dterminer le programme des ventes en quantits (Arrondir les rsultats lentier le plus prs) Prsenter le budget des ventes en milliers de Dh (Arrondir le chiffre daffaires l'entier le plus prs) Prsenter le budget des frais commerciaux (en milliers de Dh) (Arrondir une dcimale) Prsenter le budget du service aprs-vente (en milliers de Dh) Prsenter le budget de l'administration des ventes (en milliers de Dh)

1. 2. 3. 4. 5.

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Corrig du TP5 : 1. Estimation des vendeurs : Stella : 4 900 Vega : 5 450 Mitron : 2 100

Compte tenu de la correction apporte par la direction (10%), et des coefficients saisonniers, le programme des ventes se prsentera comme suit : Modles Coefficients Stella Vega Mitron Total du mois Janvier 0,6 539 600 231 1 370 Fvrier 0,8 719 799 308 1 826 Mars 0,9 809 899 347 2 054 Avril 1,1 988 1 099 424 2 511 Mai 1,3 1 168 1 299 501 2 967 Juin 1,3 1 168 1 299 501 2 967 Total 6 5 390 5 995 2 310 13 695

L'estimation des quantits vendre de chaque type de btonnire est multiplie par 1,10 pour tenir compte des exigences de la direction. Chaque montant obtenu est ramen au mois et corrig par le coefficient saisonnier du mois.

Exemple : Ventes de janvier N+1 pour le modle Stella :

4 900 x 1,10 = 5 390 vendre pour le semestre. 5 390 / 6 = 898,33 vendre par mois (moyenne) 898,33 x 0,6 = 339 vendre en janvier.

2. Budget des ventes (1000 Dh), Grossistes 10%, Magasins de bricolage 20% Modles Stella Profession Grossistes Vega profession Grossistes Mitron Bricolage Total mensuel PU 6 5,4 4 3,6 1,6 Janvier I 940 1 164 1 439 863 370 5 776 Fvrier 2 587 1 552 1 918 1 151 493 7 702 Mars 2 911 1 746 2 158 1 295 554 8 664 Avril 3 557 2 134 2 638 1 583 678 10 590 Mai 4 204 2 523 3 117 1 870 801 12 515 Juin 4 204 2 523 3 117 1 870 801 12 515 Total 19 404 11 642 14 388 8 633 3 696 57 763

Le chiffre d'affaires mensuel est dtermin partir des pourcentages de rpartition des ventes entre les professionnels et les grossistes. Pour chaque type de client, le CA est obtenu en multipliant les quantits du mois par le prix unitaire de vente diminu du taux de remise consentie.

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Exemple : CA, Grossistes modle Vega en janvier : Ventes Vega sur le semestre 5 995 units Soit : 5 995 / 6 999,16 par mois, soit 999,16 x 0,6 = 599,5 arrondi 600 600 modles vendre en janvier. Pour les grossistes : 600 x 40% = 240 units, soit un CA de 240 x 4 x 90% = 863 (KDh) CA Bricolage modle Mitron en janvier : Prix de vente unitaire 2 KDh moins remise de 20% soit 1,6 KDh Vente Mitron par semestre : 2 310 Soit : 3 310 / 6 x 0,6 = 231 modles en janvier. CA = 231 x 1,6 = 369,6 arrondi 370 KDh 3. Budget des frais commerciaux (En milliers de Dh) Frais de ventes Salaires vendeurs (1) Charges sociales (2) Commissions (3) Total des frais de vente Publicit + Mailing (4) Janvier 72,00 28,80 118,30 219,10 10,00 Fvrier 72,00 28,80 157,80 258,60 10,00 Mars 72,00 28,80 177,50 278,30 10,00 Avril 72,00 28,80 216,90 317,70 10,00 Mai 72,00 28,80 256,40 357,20 10,00 Juin 72,00 28,80 256,40 357,20 10,00 Total 432,00 172,80 1 183,20 1788,00 60,00

(1). Montant constant quel que soit le niveau d'activit. (2). Taux de 40% de charges sociales appliqu la ligne prcdente (Salaires) (3). Montant variable en fonction des ventes du mois. Exemple de calcul pour janvier : Commissions = 86,4 KDh pour 1000 modles, soit 86,4 Dh par modle. Nombre de modles vendus en janvier : 1370 units, soit 1 37 x 86,4 = 118368 Dh ou 118,3 KDh (4). La dpense publicitaire aura lieu en janvier N+1 niais la charge intresse les ventes de toute l'anne. Le montant de 120 000 Dh (HT) (95 000 + 25 000) est donc abonn sur 12 mois soit 120 000 / 12 = 10 000 Dh (10 KDh) 4. Budget du service aprs-ventes Facturation SAV (5) Achats consomms (6) Salaires (7) Charges sociales (8) Total des charges du SAP 12,00 3,00 22,00 8,80 33,80 12,00 3,00 22,00 8,00 33,80 12,00 3,00 22,00 8,00 33,80 12,00 3,00 22,00 8,00 33,80 12,00 3,00 22,00 8,00 33,80 12,00 3,00 22,00 8,00 33,80 72,00 18,00 132,00 52,80 202,80

(5). 20 rparations par mois x 600 Dh = 12 000 Dh soit 12 KDh (6). Donnes du cas (7). 9 500 + 12 500 = 22 000 Dh soit 22 KDh (8). Taux de 40% de charges sociales appliqu la ligne prcdente (Salaires)

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5. Budget de l'administration des ventes Janvier Fvrier Salaires structure (9) Charges sociales (10) Autres charges externes fixes (11) Autres charges externes variables (12) Impts et taxes (13) Frais financiers (14) Amortis, ancien matriel (15) Amortis, du Matriel informatique (16) Total Total des cots commerciaux Total Dont cots : (17) Variables 569,6 Fixes 352,5 217,2 641,0 352,5 288,6 676,7 352,5 324,3 748,1 352 5 395,7 819,5 352,5 467.1 819,5 352,5 467,1 4 274,6 2 114,7 2 159,9 34 13,6 102,0 95,9 15,0 10,0 35,0 1,3 306,7 34 13,6 102,0 127,8 15,0 10,0 35,0 I ,3 338,7 Mars 34 13,6 102,0 143,8 15,0 10,0 35.0 1,3 354,6 Avril 34 13,6 102,0 175,8 15,0 10,0 35,0 1,3 386,6 Mai 34 13,6 102,0 207,7 15,0 10,0 35.0 1,3 418,6 Juin 34 13,6 102,0 207,7 15,0 10,0 35,0 1,3 Total 204,0 81,6 6 I 2,0 958,7 90,0 60,0 210,0 7,5

418,6 2 223,8

(9) (11) (13) (14) et (15) donnes du cas (10) Taux de 40% de charges sociales appliqu la ligne prcdente (Salaires) (12) Donnes du cas : 70 KDh x quantits vendre / quantits standards, soit pour janvier : 70 x 1 370 / 1000 = 95,9 KDh (16) L'amortissement du matriel informatique acquis en fvrier se calcule : 10 000 x 25% x 1,5 x 6 / 12 = 7 500, pour un mois : 7 500 / 6 = 1 250 arrondi 1,3 KDh. (17) Le montant total des charges variables est constitu par les commissions, les achats consomms du SAV et les autres charges externes variables, tous les autres cots sont fixes.

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Objectifs cibls : Coefficients saisonniers - Prsentation du budget des ventes et des frais commerciaux Dure estime : 80 minutes Droulement du TP6: Travail individuel Enonc : La socit FIRST fabrique et commercialise un produit dnomm P . Les ventes en quantits pour les annes N-2, N-1 et N ont t les suivantes : Anne 1er trimestre 2me trimestre 3me trimestre 4me trimestre Total N-2 N-1 11 000 11 100 8 000 8 500 10 500 11 500 14 500 15 100 44 000 46 200

N 12 150 8 900 11 8(X) 16 584 49 434 Les ventes sont factures au prix unitaire (HT) de 700 Dh, TVA : 20%, les prix de ventes resteront stables pour les deux premiers trimestres et connatront une baisse de 4% pour les deux derniers trimestres N+1. Pour la budgtisation des ventes, l'entreprise prvoit une augmentation des quantits vendre en N+1 un taux gal au taux moyen des accroissements enregistrs au courant des annes prcdentes. Taux d'accroissement des ventes = Quantits vendues d'une anne (-) Quantits vendues l'anne prcdente / Quantits vendues l'anne prcdente La rpartition des ventes pour N+1, se fera en fonction des coefficients saisonniers moyens dtermins des ventilations des ventes des trois exercices prcdents.

Coefficient saisonnier pour chaque trimestre = Quantits vendues pendant le trimestre () Quantits totales vendues de l'anne 8% des ventes de chaque trimestre sont encaissables au courant du trimestre suivant. Les frais commerciaux de chaque trimestre sont reprsents par : Frais proportionnels au chiffre d'affaires : 5% du Chiffre d'affaires (HT) reprsents par des frais divers de fournitures de conditionnement, taxs 20% payables au comptant. Frais fixes pour chaque mois : 145 000 Dh, reprsentant les salaires nets des commerciaux payables au comptant et 30% des salaires nets reprsentant l'IR et les charges sociales payables le mois suivant. TRAVAIL A FAIRE 1. Dterminer le taux d'accroissement des quantits des ventes enregistres en N-1, puis en N. 2. Dterminer le taux d'accroissement moyen qui servirait fixer les quantits vendre en N+1. (Retenir un pourcentage en deux chiffres, en arrondissant au plus proche) 3. Dterminer les quantits annuelles prvues pour N+1 (Arrondir l'entier plus proche) 4. Dterminer les coefficients saisonniers enregistrs en N-2, N-1 et N. (Retenir le pourcentage deux chiffres le plus proche) 5. Dterminer les coefficients saisonniers moyens appliquer aux quantits annuelles prvues pour N+1. (Retenir le pourcentage deux chiffres le plus proche) 6. Prsenter le budget des ventes pour N+1 permettant de dterminer les chiffres d'affaires prvisionnels. 7. Prsenter le budget des frais commerciaux. 8. Le march global du produit P a enregistr en N un total des ventes en quantits de 329 560 units, l'accroissement prvu pour N+1 est de l'ordre de 8%, quelle serait la consquence sur la part de march de l'entreprise FIRST en N+1 ?

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Corrig du TP6 : 1. Taux d'accroissement des quantits vendues :

2. Taux moyen d'accroissement des ventes :

3. Quantits prvues pour les ventes de N+1 : 46 434 x (1,06) = 52 400 units

4. Coefficients saisonniers : 5. A ne 1er Trimestre 25% 24% 25% 74% 25% 2me Trimestre 18% 18% 18% 54% 18% 3me Trimestre 24% 25% 24% 73% 24% 4me Trimestre 33% 33% 34% 100% 33%

N-2 N-l N Total Coefficient saisonnier moyen 6. Budget des ventes pour N+1 : 1er Trimestre Quantits PU (HT) CA (HT) TVA 20% CA (TTC) Encaissements : T1 T2 T3 T4 Total 10 123 680,00 10 123 680,00 13 100 700 9 170 000,00 1 834 000,00 11 004 000,00

2me Trimestre 9 432 700 6 602 400,00 1 320 480,00 7 922 880,00 880 320,00 7 289 049,60

3me Trimestre 12 576 700 8 451 072,00 1 690 214,40 10 141 286.40

4me Trimestre 17 292 672 2 324 044,00

Total et reste 52 400

11 620 224,00 35 843 696,00 7 168 739,20 13 944 268,80 43 012 435,20

633 830,40 9 329 983,10 811 302,90 12 828 726,70 1 115 542,10 1 115 542,10 13 640 029,90

8 169 369,60

9 963 814,50

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7. Budget des frais commerciaux : Elments Frais de prospection 5% du CA (HT) TVA 20% Frais de Pros (TTC) Frais fixes : Salaires nets Charges sociales et IR Total Dcaissements : FP 5% CA Frais fixes T1 458 500 91 700 550 200 145 000 x 3 435 000 130 500 565 500 550 200 522 000 T2 330 120 66 024 396 144 145 000 x 3 435 000 130 500 565 500 T3 422 553,60 84 510,72 507 064,32 145 000 x 3 435 000 130 500 565 500 T4 Total 581 011,20 1 792 184,80 116 202,24 35 8436,96 697 213,44 2 150 621,76 145 000 x 3 435 000 1 740 000,00 130 500 522 000,00 565 500 2 262 000,00 697 213,44

396 144,00 507 064,32 43 500,00 (1) 522 000 43 500 522 000

Total

1 072 200

43 500 522 000 974 744,00 1 073 064,32 1 263 213,44

43 500 43 500

(1) Charges sociales et IR pays en dehors de chaque trimestre : 30% du salaire net du dernier mois du trimestre : 145 000 x 30% = 43 500 Total des charges de personnel payer pendant le trimestre : Salaires nets + Charges sociales et IR - (30% des salaires nets du dernier mois du trimestre) Ex pour le premier trimestre : 565 500 - (30% x 145 000) = 522 000 8. Rang de l'entreprise : En N : Part de march = 49 434 / 329560 = 15% En N+1 = 52 400 / 329560 x 1,08 = 14,72% Puisque le taux d'accroissement des ventes de l'entreprise est infrieur au taux d'accroissement du march, l'entreprise va perdre des parts de march, son rang sera recul par rapport aux concurrents.

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Fiche squence N2
Contrle de gestion partie II : Module Gestion budgtaire et Tableau de bord La programmation et la budgtisation de la production Etablir le programme et le budget de production Masse horaire : 80 h

Squence N2 Objectif de la squence

Temps prvu : 5 h

Partie thorique Points traiter


1 2 Ltablissement dun programme de production Budgtisation de la production

Partie pratique TP
Objectifs cibls : Programme de production (Programmation linaire Rsolution graphique) Dure estime : 30 minutes Droulement du TP1 : Travail individuel Enonc : Un atelier fabrique 2 modles X et Y, le produit X ne peut tre vendu plus de 400 exemplaires, le produit Y ne peut tre vendu plus de 600 exemplaires. Pour fabriquer X il faut 3 heures de main d'uvre, et 2 heures pour Y, en sachant que l'entreprise ne dispose que de 1 800 heures de main d'uvre. La marge sur cot variable ralise sur la vente d'un X est de 30 Dh, de la vente d'un Y est de 50 Dh. TRAVAIL A FAIRE

Quelle est la combinaison productive qui permet de maximiser la marge sur cot variable ? Corrig du TP1 : La dfinition du programme linaire est la suivante : Contraintes techniques : la production d'un X consomme 3 heures de main d'uvre, la production d'un Y consomme 2 heures. La capacit de cet atelier est limit 1 800 heures d'o linquation suivante :

Contraintes de march : il n'est pas possible de vendre pour le produit X plus de 400 units et pour le produit Y plus de 600 units d'o les inquations suivantes :
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Contraintes logiques : les quantits produites ne peuvent pas tre ngatives d'o les inquations suivantes :

Fonction conomique maximiser : Cest l'objectif atteindre.

La reprsentation graphique est la suivante: (1) : (2) : (3) : :

Le champ des possibles (en jaune) est dlimit par les droites passant par les points (0 ; 0), (400 ; 0), (400 ; 300), (200 ; 600) et (0 ; 600) La fonction MAX est reprsente par la droite verte () permettant de rechercher par translation parallle le point le plus loign du champ des possibles. Le point le plus loign de cette droite dans le champ des possibles est le point M (200 ; 600). Donc pour atteindre l'optimum, les quantits produire sont : x = 200, y = 600. La marge maximum sera de (30 x 200) + (50 x 600) = 36 000 Dh Nous observons que la contrainte commerciale du produit X n'est pas sature, nous aurions pu vendre 200 units de plus ; la contrainte commerciale du produit Y est sature, le march tait limit 600 units. De mme, la contrainte technique concernant la capacit productive est sature (3 x 200) + (2 x 600) = 1 800. Les contraintes logiques sont respectes, savoir .

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Objectifs cibls : Programme de production (Programmation linaire Rsolution graphique) Dure estime : 30 minutes Droulement du TP2 : Travail individuel Enonc : Soit le temps ncessaire dans chaque atelier pour la fabrication des produits A et B, ainsi que leurs capacits maximales. Ateliers Dcoupe Emboutissage Finition Produit A 1h 0,5 h 2h Produit B 1,5 h 1h 1h Capacit Maximale 240 h 120 h 240 h

TRAVAIL A FAIRE Quelle est la combinaison productive qui permet de maximiser la marge sur cot variable ? La rsolution graphique. La meilleure solution. Linterprtation des rsultats.

Corrig du TP2 : On obtient les ingalits suivantes : Dcoupe : 1 x + 1,5 y 240 (D1) Emboutissage : 0,5 x + 1 y 120 (D2) Finition : 2 x + 1 y 240 (D3)

Les quantits ne peuvent tre que positives ou nulles : x 0 et y 0 La rsolution graphique : La zone d'acceptabilit Les contraintes de production sont traces sur un plan. Pour chaque contrainte, la partie du plan qui ne la respecte pas est hachure. Dcoupe (D1) : pour x = 0, y = 160 Emboutissage (D2) : pour x = 0, y = 120 et Finition (D3): pour x = 0, y = 240 et pour y = 0, x = 240 pour y = 0, x = 240 et pour y = 0, x = 120

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Le polygone OABC reprsente les programmes de production ralisables des produits A et B. La recherche de la meilleure solution L'objectif est de maximiser la marge sur cot variable. Deux mthodes vont permettre de dterminer la meilleure solution : La mthode numrative (ou mthode de recensement des sommets) : les coordonnes des sommets OABC se lisent sur le graphique. Sommet O A B C X 0 0 80 120 y 0 120 80 0 Fonction conomique 20 x + 25 y 0 3 000 3 600 2 400

La marge sur cot variable est maximale pour une production de 80 produits A et 80 produits B. La mthode graphique : il s'agit de tracer la droite de la fonction conomique et de la dplacer paralllement. Le dernier point de la zone d'acceptabilit correspond la meilleure solution. Sur le graphique, cela correspond au point B.

L'interprtation des rsultats La solution optimale permet de : Optimiser la marge sur cot variable : MCV = 80 x 20 + 80 x 25 = 3 600 Respecter les contraintes de production : Dcoupe : (1 x 80) + (1,5 x 80) = 200 ( 240) Il reste 40 heures inemployes Emboutissage : (0,5 x 80) + (1 x 80) = 120 ( 120) Atelier en plein emploi Finition : (2 x 80) + (1 x 80) = 240 ( 240) Atelier en plein emploi

Les ateliers emboutissage et finition sont en plein emploi, ce qui correspond l'optimum graphique qui se trouve l'intersection des droites D2 et D3.

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Objectifs cibls : Le budget de production Le budget flexible Dure estime : 45 minutes Droulement du TP3 : Travail individuel Enonc : La Socit BLOCPORT est spcialise dans la fabrication de portes pleines en bois. On vous confie les documents suivants : Document 1 : Fiche de cot standard de rfrence Selon une fiche de cot standard de rfrence, la production d'une porte ncessite : 1,8 m2 de bois 38 Dh le m2, 42 Dh de fournitures (visserie, paumelles, ...), 3 heures de main d'uvre trs qualifie au cot horaire de 120 Dh charges sociales et fiscales comprises. Pour exprimer l'activit de l'atelier de fabrication, l'unit d'uvre (UO) est l'heure de main d'uvre (HMO). Document 2 : Activit normale Caractristiques mensuelles de la production : l'activit normale est de 1950 heures de main d'uvre, la production normale (ou prvue) est de 650 portes.

Pour l'activit normale du centre de production on distingue les charges indirectes : les charges variables : - l'nergie : 2 500 Dh, - les consommables : 1 000 Dh, - d'autres charges : 3 100 Dh. les charges fixes : salaires et charges sociales : 10 900 Dh, dotations aux amortissements : 3 000 Dh, autres charges diverses : 850 Dh.

Document 3 : Activit prvue Les prvisions (le ventes pour l'anne N+1 sont les suivantes : Mois J F M 760 A 600 M 560 J 430 J A S O 550 N 600 D 640 Total 6 490

Quantits 700 750 (*) Mois de fermeture

400 (*) 0 500

Document 4 : Activit relle A la fin de l'anne N+1, la production relle moyenne a t de 550 portes par mois. Elle a ncessit : 1 210 m2 de bois 34 Dh le m2, 24 200 Dh de fournitures, 1 925 heures de main d'uvre un taux horaire de 123 Dh, 20 850 Dh de charges indirectes relles totales (variables et fixes).
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TRAVAIL A FAIRE En utilisant les documents et annexes ci-dessus : 1. Etablir le budget mensuel de production pour une production rgulire sur 11 mois en N+1. 2. Prsenter le budget flexible du centre production pour les niveaux d'activits suivants : 1 950 heures (activit normale), 1 500 heures et 1 200 heures. 3. Evaluer : le cot rel de la production relle, le cot prtabli (prvu) de cette production relle, l'cart global et les carts par lment.

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Corrig du TP3 : 1. Budget mensuel de production Elments Charges directes (variables) : - Matires premires - Fournitures - Main d'uvre Charges indirectes : - Charges variables - Charges fixes Total 2. Budget flexible du centre Production Elments Par heure Charges variables : - Energie - Consommables - Autres Total 1 Charges fixes : - Salaires et charges sociales - Dotations aux amortissements - Autres charges diverses Total 2 Total 1+2 Cot horaire : - Variable - Fixe Cot de l'unit d'uvre 3. Tableau dvaluation des carts Cot Rel de la Production Elments Matires premires Fournitures Main d'uvre directe Charges indirectes Total Unit duvre Qt m2 Dh H 550 units Cu Montant Cot Prtabli de la Production 550 units Qt 990 550 Cu Montant 3 520,00 1 100,00 38 775,00 2 799,00 46 194,00 3,38 7,56 10,94 3,38 9,83 13,21 3,38 12,29 15,67 10 900 3 000 850 14 750 21350 10 900 3 000 850 14 750 19 820 10 900 3 000 850 14 750 18 806 1,28 0,51 1,59 2 500 1 000 3 100 6 600 1 920 765 2 385 5 070 1 536 612 1 908 4 056 3,385 Dh 3 590 5 991,00 Dh 14 750,00 Dh 298 277,00 Dh 38,00 Dh 42,00 Dh 120,00 Dh 1,8 1 3 1 062 590 1 770 40 356,00 Dh 24 780,00 Dh 212 400,00 Dh Cot unitaire Quantit / Unit Quantit totale Montant

1950 Heures

1500 Heures

1200 Heures

Ecarts

1 210 34,00 41 140,00 550 44,00 24 200,00

38,00 37 620,00 42,00 23 100,00

1 925 123,00 236 775,00 1 650 120,00 198 000,00

H/MOD 1 925 10,83 20 850,00 1 650 10,94 18 051,00 550 587,21 322 965,00 550 503,22 276 771,00

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Objectifs cibls : Programmation linaire des ventes Dure estime : 30 minutes Droulement du TP4 : Travail individuel Enonc : Lentreprise AMAL fabrique deux produits A et B ncessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le temps en heure machine par unit et par atelier ainsi que la capacit de production sont donns dans le tableau suivant : Atelier I Produit A Produit B Capacit journalire 3 heures 5 heures 1500 heures Atelier II 4 heures 3 heures 1200 heures

On suppose que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut dpasser 200 units par jour. Les marges sur cot variable unitaire sont de 1000 Dh pour A et 500 Dh pour B. TRAVAIL A FAIRE Dterminer la meilleure combinaison de production pour l'entreprise

Corrig du TP4 :

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Contraintes techniques : Elles sont reprsentes par la capacit de production de chaque atelier : Atelier I : 3A + 5B 1500 heures Atelier II : 4A + 3B 1200 heures Contrainte commerciale : A 200

La Fonction conomique maximiser : y = 1000A + 500B Rsolution graphique :


Dtermination des points : Atelier I : 3A + 5B 1500 Si A = 0 B = 1500/5 = 300 Si B = 0 A = 1500/3 = 500 Atelier II : 4A + 3B 1200 Si A = 0 B = 1200/3 = 400 Si B = 0 A = 1200/4 = 300

La rsolution graphique dgage la combinaison la plus rentable pour l'entreprise compose de 200 produits A et 133 produits B. Soit une marge globale de (200 x 1000) + (133 x 500) = 266 500 Dh Le point P reprsente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II 136 A et 218 B soit une marge globale de 245 000 Dh. Le point P reprsente alors, l'optimum technique. Le point P' reprsente l'optimum conomique.

Objectifs cibls : Prsentation du budget de production Dure estime : 15 minutes


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Droulement du TP5 : Travail individuel Enonc : Le cot standard de production d'un produit P1 se prsente comme suit : Elments Quantit C.U Matire premire M1 2 kg 10 Matire premire M2 1 litre 6 Main d'uvre 4 heures 20 Charges d'atelier - Atelier I 2,5 HM 24 - Atelier II 3 HO 12 Cot total unitaire 1 unit

Montant 20 6 80 60 36 202

Sachant que la production en quantits pour les deux premiers mois de lanne N+1 est rpartie comme suit : Janvier Fvrier 1200 1000 TRAVAIL A FAIRE Prsenter le budget de production pour les mois de janvier et fvrier de lanne N+1

Corrig du TP5 :

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Elments Matires premires : - M1 - M2 Main d'uvre Charges d'atelier : - Atelier I - Atelier II Cot total unitaire

Janvier Quantit 2400 kg 1200 L 4800 h 3000 HM 3600 HO 1200 C.U 10 6 20 24 12 Montant 24 000 7 200 96 000 72 000 43 200 242 400 Quantit 2000 kg 1000 L 4000 h 2500 HM 3000 HO 1200

Fvrier C.U 10 6 20 24 12 Montant 20 000 6 000 80 000 60 000 3 600 202 000

Remarque : Le Contrle budgtaire : les budgets de production chiffrs serrent au contrle budgtaire de priode en priode. Cependant, la production ralise ne sera pas forcement celle prvue : Production ralise < Production prvue Un cart d'objectif: il faut dgager les causes qui peuvent tre endognes ou exognes. Production ralise > Production prvue Dpassement d'objectif: les raisons doivent tre dtermines pour les perptuer dans le future.

Puisque la production ralise est trs souvent diffrente de la production prvue, le cot de production chiffre doit tre ajust la quantit rellement produite pour faire une comparaison valable.

Fiche squence N3

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Module Squence N3 Objectif de la squence

Contrle de gestion partie II : la gestion budgtaire et tableau de bord La budgtisation des approvisionnements et la gestion rationnelle des stocks

Masse horaire : 80 h Temps prvu : 10 h

Etablir le budget des approvisionnements et grer les stocks

Partie thorique Points traiter


1 2 3 4 La politique dapprovisionnement Les cots associs une politique dapprovisionnement Les modles de gestion des stocks La budgtisation des approvisionnements

Partie pratique
Objectifs cibls : Cot total de gestion des stocks - Quantit conomique - Budget des approvisionnements. Dure estime : 60 minutes Droulement du TP1 : Travail individuel Enonc : Une entreprise souhaite grer au mieux l'approvisionnement dun composant Dalle de verre . Actuellement, elle passe 5 commandes dans l'anne. Le prix d'achat moyen d'une dalle de verre (1,9 m par 2,2 m) est de 2 000 Dh. Le cot de passation d'une commande est de 10 000 Dh (cot de livraison, assurance, etc.). Les dalles sont entreposes dans un magasin ; on peut estimer le cot de stockage (de possession) 4% par an de la valeur du stock moyen. La consommation moyenne annuelle est de 25 000 dalles. 1. Calculez le cot annuel de gestion du stock de dalles de verres. 2. Dterminez le rythme optimal de passation de commandes. 3. Calculez l'conomie qui pourrait tre ralise. Pour le premier semestre N, le directeur commercial fournit les donnes suivantes relatives au modle X860 fabriqu partir des dalles de verre : Mois Nombre d'units X860 Dalles de verre Janvier 10 000 625 Fvrier 9 000 565 Mars 12 000 750 Avril 14 000 875 Mai 11 000 690 Juin 10 000 625

TP1

Le service production souhaite tablir les besoins d'approvisionnement de dalles ncessaires pour satisfaire rgulirement la fabrication. Actuellement, le service commande par quantits constantes 900 dalles de verre au service approvisionnement, des dates dtermines en fonction des besoins de la fabrication. La date de la demande correspond au jour o le stock rel atteint le stock d'alerte ;

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Le stock d'alerte est compos de: un stock minimum destin couvrir le dlai de livraison, un stock de scurit fix 100 dalles de verre; Le dlai de livraison fix par le service approvisionnement est de 1 mois; Au 1er janvier N, le stock initial s'lve 1200 dalles; Le stock au 30 juin N doit tre suffisant pour couvrir les consommations du mois de juillet que l'on peut estimer 550 dalles.

4. Prsenter sous forme de tableau le programme d'approvisionnement relatif aux dalles de verre, mettant en vidence le stock d'alerte, le stock initial avant livraison, les livraisons, les consommations, le stock rel et les dates de commande calcules au jour prs (annexe complter). Annexe : politique d'approvisionnement du service production Janvier Nb de jours Stock d'alerte SI avant livraison Livraison SI aprs livraison Consommations mois Stock final Rupture/Livraison Date de commande 625 565 750 875 690 625 1 200 31 Fvrier 28 Mars 31 Avril 30 Mai 31 Juin 30

Corrig du TP1 :

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1. Cot annuel de gestion du stock de dalles de verres = Cot de passation + Cot de possession

2.

3.

Soit une conomie ralise de : 250000 200000 = 50000 Dh (20% dconomies)

4. Janvier Nb de jours Stock d'alerte SI avant livraison Livraison SI aprs livraison Consommations mois Stock final Rupture/Livraison Date de commande 23/01 31 725 1 200 1200 625 575 Fvrier 28 665 575 900 1475 565 910 23/02 02/03 Mars 31 850 910 910 750 160 Avril 30 975 160 900 1060 875 185 02/04 03/04 Mai 31 790 185 900 1085 690 395 3/05 14/05 Juin 30 725 395 900 1295 625 670 14/06

Stock dalerte de janvier = consommation du mois + stock de scurit = 625 + 100 = 725 Date de rupture de fvrier , soit une commande le 23 janvier.

Le stock fin juin est suffisant pour la consommation de 550 dalles en juillet (tenant compte d'un stock de scurit de 100 dalles).

Objectifs cibls : Quantit conomique - Budget des approvisionnements. Dure estime : 45minutes
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Droulement du TP2 : Travail individuel Enonc : L'article B 219 prsente un stock initial de 200 units. Sa consommation prvisionnelle pour l'anne N est la suivante : Janvier Fvrier Mars Avril 180 300 350 360 Mai Juin Juillet Aot 380 450 440 100 Septembre Octobre Novembre Dcembre 490 420 360 170

Le dlai de livraison de cet article est de 1,5 mois. Le stock de scurit est de 10 15 jours de consommation. Les commandes sont passes le 1er ou le 15 du mois. Le cot unitaire de l'article B 219 est de 8 Dh. Le cot de passation d'une commande est de 100 Dh. Le taux de possession du stock est de 10 %.

TRAVAIL A FAIRE 1. Calculer la quantit constante commander (lot conomique). 2. tablir la fiche de stock en quantit et en dduire les budgets des commandes, des livraisons, des consommations et des stocks.

Corrig du TP2 :

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1. N = 180 + 300 + 350 + 360 + 380 + 450 + 440 + 100 + 490 + 420 + 360 + 170 = 4000 Ci = 100 Dh Pu = 8 Dh t = 10 %

2. Fiche de stock Sorties Janvier Fvrie Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre 180 300 350 360 380 450 440 100 490 420 360 170 Stoc final 20 720 370 10 630 180 740 640 150 730 370 200 1000 1000 1000 Entres 1000 Stock final rectifi 200 1020 720 370 1010 630 1180 740 640 1150 730 370 200

Budget dapprovisionnement J Commandes Livraisons Stocks 1 000 300 350 1 020 720 Consommations 180 F M 1 000 1 000 360 380 370 1 010 630 A M 1 000 1 000 450 440 100 640 1 180 740 J J A 1 000 1 000 490 1 150 420 730 360 370 170 200 S O N D 1 000

Objectifs cibls : Budget des approvisionnements Dure estime : 30 minutes


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Droulement du TP3 : Travail individuel Enonc : Les besoins en matire-premire dune entreprise sont irrguliers et peuvent tre estims : Janvier 3 tonnes Avril 4 Juillet 5 Octobre Fvrier Mars 5 6 Mai Juin 6 5 Aot Septembre 6 5 Novembre Dcembre

6 7 12

TRAVAIL A FAIRE Le chef d'atelier vous demande de dterminer les commandes : en lots constants soit 6 tonnes et priodes irrgulires. en lots irrguliers et priodes constantes. Les besoins dans chaque cas sont estims un mois de consommation plus le stock de scurit, d'un mois galement (soit deux mois conscutifs). NB :

Le stock au 31/12(N-1) est de 5 tonnes. Le besoin en janvier (N+1) est de 3 tonnes.

Corrig du TP3 : Lots constants MOIS Besoins Stock avant livraison Livraison Stock aprs livraison Consommation mensuelle Stock final

J 8 5 6 11 3 8

F 11 8 6 14 5 9

M 10 9 6 15 6 9

A 10 9 6 15 4 11

M 11 11 0 11 6 5

J 10 5 6 11 5 6

J 11 6 6 12 5 7

A 11 7 6 13 6 7

S 11 7 6 13 5 8

0 13 8 6 14 6 8

N 19 8 6 14 7 7

D 15 7 6 13 12 1

NB : possibilit de passer une commande en mai bien que le stock couvre le besoin Lots irrguliers MOIS Besoins Stock avant livraison Livraison Stock aprs livraison Consommation mensuelle Stock final

J 8 5 3 8 3 5

F 11 5 6 11 5 6

M 10 6 4 10 6 4

A 10 4 6 10 4 6

M 11 6 5 11 6 5

J 10 5 5 10 5 5

J 11 5 6 11 5 6

A 11 6 5 11 6 5

S 11 5 6 11 5 6

0 13 6 7 13 6 7

N 19 .7 12 19 7 12

D 15 12 3 15 12 3

Remarque : L'entreprise a intrt retenir le second cas car l'approvisionnement suit mieux les fluctuations de la production alors que, dans le premier cas, se prsente un risque de rupture (en dcembre) ou de sur-stockage si une commande est livre en mai. 4 Objectifs cibls : Cot total de gestion des stocks - Quantit conomique - Budget des approvisionnements.
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Dure estime : 60 minutes Droulement du TP4 : Travail individuel Enonc : La socit marocaine dameublement de bureaux fabrique divers modles de siges de bureaux partir du mme pitement mais avec des rembourrages diffrents. La fabrication est souvent perturbe par des ruptures dapprovisionnement des pitements. Le comptable souhaite amliorer la gestion des stocks de pitements. Le programme de production de siges de bureaux est reproduit dans lannexe 1. Les rgles de gestion du stock de pitements sont indiques dans lannexe 2. Annexe 1 : programme de production de siges (exercice N) Janvier Fvrier Mars Avril 860 880 900 950 Mai Juin Juillet Aot 1020 1060 870 520 Septembre Octobre Novembre Dcembre 930 880 900 920

Annexe 2 : rgles de gestion du stock de pitements de siges Le stock tait de 40 units au 1er janvier N et doit tre port 600 units au 31 dcembre N. Lapprovisionnement est ralis par quantits constantes. Le cot de lancement dune commande est de 1000 Dh montant relativement important car ce produit est import. Le taux de possession du stock est estim 12% de la valeur moyenne du stock. Le prix dachat des pitements est de 120 Dh lunit. TRAVAIL A FAIRE En notant par Nb le nombre de commande, on vous demande de dterminer : 1. 2. 3. 4. Le nombre optimal de commandes. La quantit conomique de commande. Le cot minimal de gestion du stock pour lexercice N. Le programme dapprovisionnement de la socit marocaine de lexercice N.

Corrig du TP4 : 1.
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Quantit total approvisionner = consommation de lexercice + reconstitution du stock = 10690 + (600- 40) = 11250 articles. Cot total de stockage =1000N+ 11250 x 120 x 12%/2Nb Loptimum est atteint si f(Nb) = (1000N + 81 000/Nb)=0 Nb = 9 2. Q co = N /Nb = 11250/9 = 1250 units ou articles. 3. Cot minimal de gestion du stock = Cot dachat +cot de lancement + cot de possession. = 11250 x 120 + 9x 1000 + 81 000/9 = 1 368 000 Dh. 4. Programme dapprovisionnement J SI Conso. Commande SF 40 860 430 F 430 880 800 M 800 900 1150 A 1150 950 X 200 M 200 1020 1250 430 J 430 1060 620 J 620 870 1000 A 1000 520 X 480 S 480 930 1250 800 O 800 880 1250 1170 N 1170 900 X 270 D 270 920 1250 600

1250 1250 1250

1250 1250

Fiche squence N4
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Contrle de gestion partie II : Module Gestion budgtaire et Tableau de bord La budgtisation des investissements Etablir le budget des investissements Masse horaire : 80 h

Squence N4 Objectif de la squence

Temps prvu : 10 h

Partie thorique Points traiter


1 2 Les critres de choix dinvestissements Le choix des moyens de financement des investissements

Partie pratique TP
Objectifs cibls : Critres de choix dinvestissements (Cash-Flows - VAN TIR Dlai de rcupration Indice de profitabilit) Dure estime : 60 minutes Droulement du TP1 : Travail individuel Enonc : Pour dvelopper son activit, l'entreprise SDT achte un nouvel quipement dont les caractristiques sont les suivantes : Dpenses engages Prvisions -Prix d'achat : 250 000 DH (HT) ; -Frais d'installation : 47 000 DH (HT) ; -Frais de formation du personnel : 20 000 DH (HT) ; -Augmentation du BFRE en premire anne : 30 000 DH. -Dure d'exploitation : 5 ans ; -Mode d'amortissement : Linaire ; -Chiffre d'affaires annuel : 315 000 DH (HT) ; -Charges variables : 40% du chiffre d'affaires (HT) -Charges fixes (hors amortissements) : 70 700 DH par an ; -Valeur rsiduelle (nette d'impts) : 24 300 DH.

TRAVAIL A FAIRE 1. Dterminez le montant du capital investi. 2. Sachant que le taux d'actualisation est de 10%, tudier la rentabilit de cet investissement sur la base : du dlai de rcupration actualis ; de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ; de l'Indice de Profitabilit (IP) ou de rentabilit et du Taux Interne de Rendement (TIR) ;

Corrig du TP1 : 1. Le montant du capital investi


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Il comprend les charges engages pour entamer le projet d'investissement : Le prix d'achat hors taxes des quipements Les frais d'installation Les charges de formation du personnel qui s'occupera de l'quipement Laugmentation du BFR sachant que cette augmentation est rcupre en fin de priode et ce montant de la variation du BFR ne doit pas tre amorti.

Capital investi= 25 0000 + 47 000 + 20 000 + 30 000 = 347 000 2. Dtermination des cash-flows Cash-flows = Recettes Dpenses = Rsultats nets + Dotations aux amortissements + (Rcup de la variation du BFR + Valeur rsiduelle nette d'impt) Dotations aux amortissements = (I Variation du BFR) / 5 Annes CAHT Ch. variables Ch. Fixes hors AMORT Dotations aux AMORT RAI IS Rsultat net Amortissements CAF d'exploitation Rcupration du BFR Valeur rsiduelle Cash-flows (1,1) Cash-flows actualiss Cash-flows cumuls
-t

1 315000 126000 70700 63400 54900 16470 38430 63400 101830

2 315000 126000 70700 63400 54900 16470 38430 63400 101830

3 315000 126000 70700 63400 54900 16470 38430 63400 101830

4 315000 126000 70700 63400 54900 16470 38430 63400 101830

5 315000 126000 70700 63400 54900 16470 38430 63400 101830 30000 24300

101830 0,909 92572,72727 92572,72727

101830 0,826 84157,02479 176729,7521

101830 0,751 76506,3862 253236,138

101830 0,683 69551,260 2 322787,39 8

156130 0,621 96944,446 2 419731,84 5

VAN = - I+ CF actualis s cumuls = 72731,84457 Donc, le projet est rentable car la VAN est positive

Dtermination du dlai de rcupration Il se situe entre la 4me et la 5me anne ; car les CF actualiss cumuls galisent le capital investi Dlai de rcup = 4+ ((347000 - 322787,398)/96944,4462) = 4,24975749
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Autrement dit, le dlai est 4 ans et 3 mois (0,24975749 x 12) = 2,99708994) Indice de profitabilit (IP) IP=CF actualiss cumuls/I = (1+VAN)/I = 1,209601858 Le projet est donc rentable Taux interne de rentabilit (TIR) LES CF sont une fonction dcroissante du taux d'actualisation. Pour diminuer ces CF et atteindre le capital investi, on suppose par itration que le taux d'actualisation = 14% Annes Cash-flows (1,14)
-t

1 101830 0,877 89324,5614 89324,5614

2 101830 0,769 78354,87842 167679,4398

3 101830 0,675 68732,3495 236411,789

4 101830 0,592 60291,534 6 296703,32 4

5 156130 0,519 81089,029 6 377792,35 4

CF actualiss CF cumuls

On trouve que les CF cumuls actualiss sapprochent de 37400 Prenons t=15% Annes Cash-flows (1,15)
-t

1 101830 0,870 88547,82609 88547,82609

2 101830 0,756 76998,10964 165545,9357

3 101830 0,658 66954,877 9 232500,81 4

4 101830 0,572 58221,633 290722,44 7

5 156130 0,497 77624,203 7 368346,65 377792,354 374000 368346,65

CF actualiss CF cumuls T = 14% T = TIR T = 15%

Cumul des CF actualiss Cumul des CF actualiss Cumul des CF actualiss

Donc, le TIR est entre 14 et 15% soit 14,401%

Objectifs cibls : Critres de choix dinvestissements (Cash-Flows - VAN) Dure estime : 35 minutes Droulement du TP2 : Travail individuel
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Enonc : Une entreprise envisage la ralisation dun projet dinvestissement pour lequel vous tes charg s danalyser la rentabilit. Ce projet comprend lachat de deux quipements A et B Caractristiques Prix dacquisition HT Amortissement Valeur rsiduelle nette dimpt A 200 000 Dgressif sur 5 ans 20 000 B 500 000 Linaire sur 5 ans

- Ltude prvisionnelle du chiffre daffaires sur 5ans a donn les rsultats suivants : (en 1 000 Dh) Annes CA Marge sur cots variables 1 1 200 20% 2 1 900 20% 3 2000 20% 4 2 100 20% 5 2 150 20%

- Charges fixes, hors amortissements (en milliers) Annes Charges fixes 1 et 2 200 3 et 4 250 5 280

- Le BFR ncessaire est estim 30 jours de CAHT prvisionnel. Il sera rcupr la fin de la 5me anne. (Ngliger les variations du BFR additionnel) TRAVAIL A FAIRE Calculez les cash-flows successifs et la VAN 9%. Le taux de lIS : 30 %

Corrig du TP2 : Calcul des amortissements :


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Equipement A : dgressif sur 5ans Tableau de lamortissement dgressif Annes Base amortissable 1 2 3 4 5 200 000 120 000 72 000 43 200 21 600

Annuit 80 000 48 000 28 800 21 600 21 600

Valeur rsiduelle 120 000 72 000 43 200 21 600 0

Equipement B : linaire sur 5ans Annuit constante = 500 000 / 5 = 100 000 Calcul de la variation du BFR Annes 1 2 CA Prvisionnel BFR Variation du BFR 1200000 100000 100000 1900000 158333,33 58333,33

3 2000000 166666,67 8333,33

4 2100000 175000,00 8333,33

5 2150000 179166,67 4166,67

Calcul des CF actualiss cumuls Annes 0 CAHT CV CF HORS AMORT DOTAT aux AMORT RAI IS Rsultat net AMORT CAF d'exploitation (-) capital investi (-) variation du BFR Rcupration du BFR Valeur rsiduelle Cash-flows (1,09)-t CAHS-FLOW ACTUAL CF cumuls -700000 -100000

1 1200000 240000 200000 180000 580000 174000 406000 180000 586000

2 1900000 380000 200000 148000 1172000 351600 820400 148000 968400

3 2000000 400000 250000 128800 1221200 366360 854840 128800 983640

4 2100000 420000 250000 121600 1308400 392520 915880 121600 1037480

5 2150000 430000 280000 121600 1318400 395520 922880 121600 1044480

-58333,33

-8333,33

-8333,33

-4166,67 179166,67 20000

-800000

527666,667 0,917 484097,859 484097,859

960066,6667 0,842 808068,9055 1292166,765

975306,6667 0,772 753115,696 2045282,461

1033313,33 0,708 732025,216 2777307,68

1243646,67 0,650 808285,002 3585592,68

VAN = -Capital investi + Cumul des CF actualiss =

2785592,679

Objectifs cibls : Choix dun mode de financement (Emprunt Crdit-bail) Dure estime : 35 minutes Droulement du TP3 : Travail individuel
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Enonc : Pour financer un matriel de 300 (les chiffres sont exprims en milliers de dirhams) amortissable en dgressif sur 5 ans, une entreprise a le choix entre : Emprunt de 240 ; Taux d'intrt de 10% ; Remboursable en 5 ans par annuits constantes et un autofinancement de 60. Crdit-bail sur 5 ans ; loyer annuel gale 80. TRAVAIL A FAIRE En reconnaissant le taux actualis de 6% et l'impt sur les socits de 30%, quel choix doit tre effectu en se basant sur les sorties de fonds entranes par chacune des formules. Corrig du TP3 : 1er choix : Emprunt Premirement, l'laboration du tableau d'amortissement : Calcul du taux dgressif Calcul de taux normal : 100/n = 100/5 ans = 20% Si la dure est infrieure de 3 ans, on multiplie par 1,5. Si la dure est entre 3 ans et 5 ans, on multiplie par 2. Si la dure est suprieure 5 ans, on multiplie par 3. Puisque la dure de l'emprunt est de 5 ans, on multiplie par 2. Donc, le calcul du taux dgressif est : 20% x 2 = 40% Pour l'amortissement, on multiplie le capital en dbut de priode avec le taux dgressif : 300 x 40% = 120 Donc, le capital de fin de priode est de : 300 - 120 = 180 Ainsi de suite, jusqu' la quatrime anne o le taux dgressif devient 50% parce que l'amortissement est devenu infrieur 40%. Puis, la dernire anne le taux dgressif est de 100% afin d'amortir le capital en fin de priode (C.F.P en anne 5 = 0). Annes 1 2 3 4 5 Capital en dbut de priode 300 180 108 64,8 32,4 Taux 40% 40% 40% 50% 100% Amortissement 120 72 43,2 32,4 32,4 Capital en fin de priode 180 108 64,8 32,4 0

Deuximement, le calcul du total des dcaissements rels actualiss :

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Annuit =

Intrt = 240 x 10% = 24 Amortissement = annuit intrt = 63,32 24 = 39 ;32 Economie Fiscale sur Amortissement comptable = Amortissement comptable x 30% = 120 x 30% = 36 Economie Fiscale sur intrt = Intrt x 30% = 24 x 30% = 7,2 Dcaissement rel = Annuit - E. F/A. C - E. F/Intrt = 63,32 36 - 7,2 = 20,12 Dcaissement rel actualis de lanne 1 = D.R x (1 + i)-n = 20,12 x (1 + 0,1)-1 = 18,29 Dcaissement rel actualis de lanne 2 = 35,68 x (1 + 0,1)-2 = 29,48 Annes 1 2 3 4 5 C.D.P 240 200,7 157,42 109,8 57,5 Intrt 24 20,07 15,74 10,98 5,75 Amorti. 39,32 43,2 47,58 52,33 57,5 C.F.P 200,7 157,42 109,8 57,5 0 Annuits 63,32 63,32 63,32 63,32 63,32 E.F/A.C. 36 21,6 12,96 9,72 9,72 E.F/Intrt 7,2 6,02 4,72 3,29 1,72 DR 20,12 35,68 45,62 50,29 51,14 DR Actualis 18,29 29,48 34,27 34,34 31,75

C.D.P : Capital en dbut de priode E.F : Economies Fiscales A.C. : Amortissement comptable D.R : Dcaissement rel

D. Ra + Autofinancement = 148,13 + 60 = 208,13 2me choix : Crdit-Bail Annuits : 80 DH Economie Fiscale : 80 x 0,3 = 24 Dcaissement rel : 80 - 24 = 56 Dcaissement rel actualis : ( )

Le choix d'une source : On a les dcaissements rels actualiss de l'emprunt combin l'autofinancement tant infrieurs celui de crdit-bail. Le choix donc est l'emprunt.

Objectifs cibls : Choix dun mode de financement (Capitaux propres - Emprunt Crdit-bail) Dure estime : 45 minutes Droulement du TP4 : Travail individuel
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Enonc : Le responsable de la socit Karam vous demande de le conseiller sur le choix du financement d'un matriel de 2.000.000 DH amortissable en dgressif sur 5 ans, et pour lequel il est possible : Soit de financer ce matriel entirement par fonds propres. Soit emprunter 1.800.000 DH ; taux d'intrt 10% ; remboursable sur 5 ans par annuit constante et autofinancement de 200.000 DH. Soit de conclure un contrat de Crdit ; dure de 5 ans ; avec des redevances annuelles de 640.000 DH chacune. TRAVAIL A FAIRE En admettant un taux d'actualisation de 8% et un impt sur socit de 30%, dterminez le choix en se basant sur les dcaissements rels. Corrig du TP4 : Emprunt Annes 1 2 3 4 5 Amortissement : ( ) DR actualis 16,40 23,61 27,88 25,71 24,10 Capital en dbut de priode 200 120 72 49,242 24,6 Taux 40% 40% 40% 50% 100% Amortissement 80 48 22,8 24,6 24,6 Capital en fin de priode 120 72 49,2 24,6 0

Annes 1 2 3 4 5

C.D.P 180 150,51 118,08 82,328 43,07

Intrt 18 15,051 11,808 8,23 4,30

Amorti. 2 ,49 32,43 35,682 39,25 4,42

Annuit 47,49 47,49 47,49 47,49 47,49

E.F/A.C 24 14,4 6,84 7,38 7,38

E.F/Intrt 5,4 4,51 3,54 2,46 1,29

DR 18,04 28,58 37,11 37,65 38,82

D. Ra + Autofinancement = 117,70 + 20 = 137,70

Crdit-bail

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Annuit : 64 Economie Fiscale : 64 x 0,3 = 19,2 Dcaissement rel = 64 - 19,2 = 44,8 Dcaissement rel actualis : ( Le choix d'une source : On a les dcaissements rels actualiss de l'emprunt combin l'autofinancement tant infrieurs celui de crdit-bail. Le choix donc est l'emprunt. )

Objectifs cibls : Plan de financement Dure estime : 120 minutes


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Droulement du TP5 : Travail individuel Enonc : AGRONEGOLE est une socit commerciale spcialise dans la distribution de deux types de produits agroalimentaires grs d'une manire distincte. Les perspectives du march semblent tre favorables l'largissement de sa capacit d'accueil. De ce fait, la direction gnrale envisage d'entreprendre un programme d'investissement qui devrait permettre le renforcement de la part de march de l'entreprise. Le projet qui sera exploit pour une dure de 5 ans partir de l'anne A1 se caractrise par les donnes suivantes : 1. Acquisition et ralisation de : Construction pour 15.000, amortissable sur 5 ans. Matriel et mobilier pour 2500, amortissables sur 10 ans. Installations techniques pour 3750, amortissables sur 10 ans. Renouvellements annuels pour 2000. 2. Prvision d'exploitation par type de produit : Anne A1 Donnes d'exploitation Chiffre d'affaires H.T Ration de marge sur cot d'achat Charges variables prvisionnelles TYPE 1 65.000 30% 2.000 TYPE 2 30.000 15% 1.000 Annes A2 A5 TYPE 1 117.000 34% ? TYPE 2 45.000 14% ?

Charges fixes communes (hors amortissement) 6.750 8.750 Dotations aux amortissements sur anciennes 2.250 2.250 immobilisations 3. La valeur rsiduelle nette du projet est value 14.375 4. On fera abstraction des variations des BFR, sur la dure de vie du projet. 5. Pour le financement de projet, la direction envisage le scnario suivant : Emprunt bancaire sur 5 ans remboursable par quart partir de fin A2 et assorti d'un an de diffr : montant 5.000 ; taux de 11% Emprunt de 7.500 auprs de la maison mre au taux de 10%, remboursable par amortissements constants sur 5 ans. Pour le matriel et mobilier, la socit envisage de souscrire un contrat de crdit-bail sur 4 ans partir de dbut A1 selon les conditions suivantes : Dpt de garantie : 15% de la valeur du matriel et mobilier avec restitution au terme de contrat ; Redevance annuelle payer partir dA1 : 750 Option de rachat la fin de la 4me anne : pour 20% de la valeur d'origine. Amortissement total en 5me anne. Sachant que le taux de l'I.S est de 30% et le taux d'actualisation retenu par la direction est de 10% Travail faire : 1. Calculer la dpense d'investissement. 2. Etudier la rentabilit conomique du projet en utilisant les critres de la VAN et de l'indice de rentabilit. 3. Etablir le tableau d'amortissement pour les deux emprunts. 4. Dterminer les cash-flows aprs frais financiers et I.S (aprs financement). 5. Etablir le plan de financement du projet. N.B : tous les montants sont en milliers de DH. Extrait de la table financire : T=10% 1 0,909 2 0,826 3 0,751 4 0,683 5 0,621 -

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Corrig du TP5 : 1. La dpense d'investissement :

C.E.P Marge / cot d'achat Charges variables Dotations aux amortissements -Anciennes immob. -Nouvelles immob. Charges fixes communes Rsultat d'exploitation I.S 30% Dpenses nettes Dotations aux amortissements Cash-flows nets C.F Nets Valeur rsiduelle

A1 * 24 000,00 3 000,00 2 50,00

A2 46 080,00 ** 5 100,00 2 250,00 3 625,00 8 750,00 26 355,00 7 906,50 18 448,50 5 875,00 24 323,50

A3 46 080,00 5 100,00 2 250,00 3 625,00 8 750,00 26 355,00 7 906,50 18 448,50 5 875,00 24 323,50

A4 46 080,00 5 100,00 2 250,00 3 625,00 8 750,00 26 355,00 7 906,50 18 448,50 5 875,00 24 323,50

A5 46 080,00 5 100,00 2 250,00 3 625,00 8 750,00 26 355,00 7 906,50 18 448,50 5 875,00 24 323,50 109 031,50 14 375,00

3 625,00 6 750,00 8 375,00 2 512,50 5 862,50 5 875,00 11 737,50

* Marge sur cot d'achat = 65.000 x 30% + 30.000 x 15% = 24.000 11 700 45 000 ** Charges variables p. = 2.000 x (11.700/65.000) + 1.000 x (45.000/30.000) = 5.100 2. Etude de rentabilit : VAN = -28.832 - Cash-flows (1,1)-n = 60.857 KDH Indice de profitabilit = 1 + (60.857/28.882) = 3,11

3. Plans damortissement des emprunts : Emprunt bancaire Anne 1 2 3 4 5 C.D.P 5 000,00 5 000,00 3 750,00 2 500,00 1 250,00 Intrts 550,00 550,00 412,50 275,00 137,50 Amortissement 1 2 0,00 1 250,00 1 250,00 1 250,00 Annuit 550,00 1 800,00 1 662,50 1 525,00 1 387,50 C.F.P 5 000,00 3 750,00 2 500,00 1 250,00 0,00

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Emprunt de la maison mre Anne 1 2 3 4 5 C.D.P 7 500,00 6 000,00 4 500,00 3 000,00 1 500,00 Intrts 750,00 600,00 450,00 300,00 150,00 Amortissement 1 500,00 1 500,00 1 500,00 1 500,00 1 500,00 Annuit 2 250,00 2 100,00 1 950,00 1 800,00 1 650,00 C.F.P 6 000,00 4 500,00 3 000,00 1 500,00 0,00

4. Les cash-flows aprs financement :

A1 Rsultat d'exploitation Dotations aux amortissements Mobiliers Intrt sur emprunt bancaire Intrt sur emprunt maison mre Loyer du crdit-bail Dotations amortissements Immob. Rachet Rsultat courant avant IS IS 30% Rsultat aprs FF et IS Dotations aux amortissements Cash-flows aprs FF et IS 8 375,00 250,00 550,00 750,00 750,00 6 575,00 1 972,50 4 602,50 5 625,00 10 227,50

A2 26 355,00 250,00 550,00 600,00 750,00 24 705,00 7 411,50 17 293,50 5 625,00 22 918,50

A3 26 355,00 250,00 412,50 450,00 750,00 24 992,50 7 497,75 17 494,75 5 625,00 23 119,75

A4 26 355,00 250,00 275,00 300,00 750,00 25 280,00 7 584,00 17 696,00 5 625,00 23 321,00

A5 26 355,00 -250,00 137,50 150,00 500,00 25 817,50 7 745,25 18 072,25 6 125,00 24 197,25

+ = = + =

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5. Plan de financement du projet : A1 I Ressources C.F aprs F.F et I.S Cession d'immobilisations Subventions d'investissements Augmentation du capital Emprunt nouveau - Bancaire - Maison mre Rcupration dpt en garantie II Emplois Dividendes Acquisition d'immobilisations - Constructions - ITMO Dpt de garantie (crdit de bail) Remboursement emprunt bancaire Remboursement emprunt maison mre Rachat de mobiliers Renouvellement BFR Solde de Trsorerie (R-E) Soldes cumuls 2 000,00 102,50 1 2,50 2 000,00 18 168,50 18 271,00 2 000,00 18 369,75 36 640,75 15 000,00 3 750,00 375,00 1 500,00 1 250,00 1 500,00 1 250,00 1 500,00 1 250,00 1 500,00 500,00 2 000,00 18 446,00 55 086,75 2 000,00 19 447,25 74 534,00 1 250,00 1 500,00 22 625,00 4 750,00 4 750,00 5 000,00 7 500,00 375,00 5 250,00 4 750,00 22 727,50 10 227,50 A2 22 918,50 22 918,50 A3 23 119,75 23 119,75 A4 23 696,00 23 321,00 A5 24 197,25 24 197,25

Objectifs cibls : Critres de choix dinvestissements (Cash-flows VAN TIR) Dure estime : 120 minutes
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Droulement du TP6 : Travail individuel Enonc : Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement, la socit Art vert, spcialise dans la fabrication et la commercialisation de produits de jardin et de dcoration, envisage d'entreprendre un programme d'investissement qui devrait lui permettre de couvrir une importante part de march local, jug en pleine expansion. Le projet consiste en la mise en place d'une importante plantation dans la rgion de Marrakech et impliquerait l'acquisition des actifs suivants : Un terrain agricole au cot de 2000 KDH ; Equipements divers dont le cot est estim 30000 KDH, amortis sur 10 ans ; Matriel roulant valant 3500 KDH, amortissable sur 5 ans ; Constructions et amnagements spciaux (puits, canalisations, ...) valus 4000 KDH et amortissables sur 10 ans.

Remarque : Les dpenses relatives au terrain et aux constructions et amnagements seront engages au dbut de l'exercice 2006 alors que celles lies aux quipements et au matriel roulant seront faites au dbut 2007, date partir de laquelle devrait dbuter l'exploitation de l'investissement projet. L'tude technico-conomique a permis de ressortir des informations sur les conditions d'exploitation du projet, dont un extrait est fourni ci-aprs : Le BFR annuel imputable au projet est estim 72 jours de C.A H.T ; Le lancement de l'investissement induirait un C.A H.T de 36000 KDH. Par ailleurs, on estime son taux de croissance annuel 20% durant les annes qui suivent ; En plus des dotations aux amortissements des immobilisations du projet, les charges de structure comprennent des frais gnraux valus 5000 KDH ; Les charges variables annuelles sont estimes 25% du C.A H.T ; L'exploitation du projet est prvue sur 5 ans au terme desquels une valeur de sortie est estime la moyenne entre la valeur capitalise sur 5 ans du CF de la 5me anne (2011) et la somme du prix de cession des immobilisations du projet, soit 24000 KDH et de la rcupration du BFR du projet. Le taux de capitalisation sera approxim par le taux d'actualisation augment de 200 points de base ; Concernant le taux d'actualisation du projet, on devrait retenir le cot du capital de la socit tel qu'il ressort des informations suivantes : - Le ratio de capitaux propres/dettes (C/D) prconis par la direction dans le cadre de la dfinition d'une structure financire optimale est de 50% ; - Le taux d'intrt moyen consenti l'entreprise sur son endettement financier est estim 12% (avant IS) ; - Les actionnaires requirent habituellement un taux de rendement minimum de 14%. Toutefois, ils estiment que la conjoncture conomique venir est peu visible et que l'investissement projet comporte un risque consquent. Ainsi, ils exigent une prime supplmentaire de 3,5%. Autres informations : L'entreprise est soumise l'I.S au taux de 30% ; L'amortissement des immobilisations sera constat compter de la date de leur mise en service ; 1 point de base correspond 0,01%. TRAVAIL A FAIRE 1. 2. 3. 4. Calculer le taux d'actualisation (le cot du capital). Calculer la dpense d'investissement. Calculer les cash-flows nets et la valeur rsiduelle du projet. Evaluer la rentabilit conomique du projet.

Corrig du TP6 :
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1. Le cot du capital (k) : On a : k Capitaux Propres = 14% + 3,5% = 17,5% k Dettes = 12% x (1-0,30) = 8,4% = 50% or la Structure financire = Capitaux + Dettes C = 1/3 S.F Alors S.F = C + 2C D = 2/3 S.F k = (17,5% x ) + (8,4% x ) Taux d'actualisation (k) = 11,3%

2. Calcul du capital investi (Dpense d'Investissement) : Elments de la D.I + Terrains + Construction et amnagement + Equipements + Matriel roulant + B.F.R additionnel * = Total dpense x Coefficient d'actualisation = Dpense d'Investissement Dpenses d'Investissement * BFR = 72j C.A H T BFR = BFR j C.A H T x (C.A H.T/360) BFR07 = (36000/360) x72 = 7200 N.B : Le BFR varie proportionnellement au chiffre d'affaires (H.T). BFR08 = 7200 x 1,2 = 1440 BFR09 = 1440 x 1,2 = 1728 BFR10 = 1728 x 1,2 = 2073,6 BFR11 = 2073,6 x 1,2 = 2488,32 2006 2 000,00 4 000,00 (1,1143)
0

2007

2008

2009

2010

2011

30 000,00 3 500,00 7 200,00 (1,1143)


-1

1 440,00 1 440,00 (1,1143)


-2

1 728,00 1 728,00 (1,1143)


-3

2 073,60 2 073,60 (1,1143)


-4

2 488,32 2 488,32 (1,1143)-5 1 448,42

6 000,00 40 700,00 6 000,00 36 525,17

1 159,73

1 248,93

1 344,98

47 727,24 KDH

3. Calcul des Cash-flows nets du projet :


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Compte d'Exploitation prvisionnel C.A H.T Charges variables Charges fixes Dotations aux amortissements * = Rsultat avant impt I.S (30%) = Rsultat net + Dotations aux amortissements = Cash-flows Nets Valeur Rsiduelle ** * Dotations aux amortissements : Construction = 4.000 / 10 = 400 Equipements = 30.000 / 10 = 3.000 Matriel roulant = 3.500 / 5 = 700 ** La valeur rsiduelle :

2007 36 000,00 9 000,00 5 000,00 4 100,00 17 900,00 5 370,00 12 530,00 4 100,00 16 630,00

2008 43 200,00 10 800,00 5 000,00 4 100,00 23 300,00 6 990,00 16 310,00 4 100,00 20 410,00

2009 51 840,00 12 960,00 5 000,00 4 100,00 29 780,00 8 934,00 20 846,00 4 100,00 24 946,00

2010 62 208,00 15 552,00 5 000,00 4 100,00 37 556,00 11 266,80 26 289,20 4 100,00 30 389,20

2011 74 649,60 18 662,40 5 000,00 4 100,00 46 887,20 14 066,16 32 821,04 4 100,00 36 921,04 53 379,36

= 4.100

Cash-flows x (1 + 0,1343)5 = 69 328,48 Prix de cession nets - I.S sur Values Or Values = P.C - V.N.A V.N.A = V.O - Amortissements V.N.A Terrain = 2.000 V.N.A Equipement = 30.000 - 15.000 = 15.000 V.N.A Constructions = 4.000 - 2.000 = 2.000 V.N.A Matriel roulant = 3.500 - 3.500 = 0

V.N.A = 19.000

Values = 24.000 - 19.000 = 5.000 I.S sur Values = 5000 x 30% = 1.500 Prix de cession nets HT = 24.000 - 1.500 = 22.500 P.C nets + BFR rcupr ( BFR) = 22.500 + 14.929,92 = 37.429,92

Valeur rsiduelle = (69.328,48+37.429,92)/2 = 53.379,36 KDH

4. Calcul des critres de rentabilit : V.A.N = -D.I + Cash-Flows x (1 + k)-t


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2007 2008 Cash-flows 16 630,00 20 410,00 Coefficient d'actualisation (1,1143)-2 (1,1143)-3 C.F actualiss 13 393,31 14 751,51 * 90.300,39 = C.F11 + V.R = 36.921,04 + 53.379,36

2009 24 946,00 (1,1143)-4 16 180,52

2010 2011 TOTAL 30 389,20 * 90 300,39 (1,1143)-5 (1,1143)-6 17 689,22 47 171,19 109 185,75

V.A.N = -47.727,22 + 109.185,73 = 61.458,51 KDH Rappel TIR : Taux de rendement minimum d'un projet d'investissement, il correspond au taux d'actualisation qui donne l'quivalence entre dpense d'investissement et somme des Cash-Flows actualiss au TFR. TIR = x tq VAN (x) = 0 -47.727,22 + 16.630(1+x)-2 +20.410(1+x)-3+...+90.300,39(1+x)-6 = 0 Solution par ttonnement essais successifs Alors 1re itration : x = 30% 2me itration : x = 35% 30% < TIR < 35% 7030 0 Interpolation linaire : (TIR - 0,3)/ (0,35 - 0,3) = (0 7030)/ (-1102 7030) TIR = 34,3% -1102 VAN = 7.030 KDH VAN = -1.102 KDH

Objectifs cibls : Critres de choix dinvestissements (Cash-flows VAN TIR) Dure estime : 120 minutes Droulement du TP7 : Travail individuel
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Enonc : Optimal une entreprise spcialise dans la fabrication des verres optiques. Les dirigeants ont dfini un axe stratgique de croissance interne. Ils envisagent en effet un projet d'investissement qui devrait permettre de renforcer la part de march de leur entreprise et d'amliorer sa comptitivit face notamment la concurrence de plus en plus notoire du secteur informel. Il s'agit en effet de mettre en place une nouvelle unit de production qui sera oprationnelle partir du dbut N+1 et qui permettrait de satisfaire la demande sur deux marchs distincts : les verres optiques et les lentilles de contact. Les tudes faites par la direction technique ont permis de ressortir des lments d'valuation de la dpense d'investissement et des flux qui seraient induits par la ralisation du projet. Ceux-ci sont fournis en annexes ci-dessous. Cependant, la direction s'interroge sur la faisabilit de cet investissement. Annexe 1 - dtail des investissements en (KDH) : Dsignation Terrain Constructio n I.T.M.O Total N.B : L'estimation de la valeur terminale ci-dessus est faite avant prises en compte de l'incidence fiscale des ventuelles plus ou moins-values de cession. La VAN retenue pour les constructions et les ITMO correspond leurs VNA la fin de la 5me anne (N+5). Cette date tant considre comme celle de la sortie de cet investissement. Cot d'achat (V.E) 10.000 60.000 120.000 190.000 Dure d'amortissement 25 ans 10 ans Mode d'amortissement Linaire Linaire Date de ralisation 1-1-N 1-1-N 1-1-N+1 Valeur terminale VE x 1,5 VNA x 1,2 VNA

Annexe 2 - Prvision des produits et des charges imputables l'investissement : Elments Ventes des verres H.T (en KDH) Ventes de paires de lunettes (en quantits) Consommation mat et fourniture (en %CAHT) Charge du personnel (en %CAHT) Charges fixes hors amortissements (en KDH) N+1 35.000 46.000 15% 3% 1200 N+2 38.000 90.000 15% 3% 1300 N+3 41.000 128.000 15% 3% 1500 N+4 45.000 166.000 13% 2% 1500 N+5 45.000 182.000 11% 2% 1500

Annexe 3 - informations diverses :

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L'exploitation du projet envisag impliquerait l'engagement au dbut de chaque anne d'un BFR valu 72 jours du C.A H.T ; prcision que cette estimation est exclusivement imputable au projet. La structure financire prconise par l'entreprise se compose de capitaux propres pour 35% et de dettes financires pour le reste. Les actionnaires de la socit exigent d'habitude un taux de rendement de 12%. Cependant, ils estiment que le projet prvu comporte un risque relativement lev. Par consquent, ils recommandent une prime supplmentaire de 3%. Le cot moyen avant impt des dettes de financement est estim 13,61%. La direction de la socit suggre de retenir le cot de capital comme taux d'actualisation des flux induits par le projet. Le prix de vente prvisionnel d'une paire de lentille est estim 200 DH (HT). La valeur rsiduelle du projet devrait comprendre les valeurs terminales des immobilisations (cf. annexe 1) auxquelles on ajouterait la ralisation des BFR. L'amortissement des immobilisations sera constat partir de leur date de mise en service. La socit est assujettie l'I.S au taux de 35%. TRAVAIL A FAIRE

1. 2. 3. 4.

Dterminer le cot du capital de la socit Optimal. Calculer le capital investir dans le projet. Dterminer les flux de trsorerie imputables l'exploitation du projet (CF et VR). Evaluer la rentabilit du projet en utilisant les critres de la VAN et de TRI (TIR).

Corrig du TP7 :

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1. Taux d'actualisation (k) : ( ) ( )

2. Calcul de la dpense d'investissement : Calcul du BFR N+1 C.A H.T B.F.R 44 200 8 840 N+2 56 000 11 200 N+3 66 600 13 320 N 4 78 200 15 640 N+5 81 400 16 280

N Terrain Constructions Installations Tech. & M.O BFR dpenses d'investissement Coefficient d'actualisation D.I actualises Dpenses d'Investissement 0 000 60 000 70 000 (1,11
)-0

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

120 000 8 840 128 840 (1,11


)-1

2 360 2 360 (1,11)


-2

2 120 2 120 (1,11)


-3

2 320 2 320 (1,11)


-4

640 640 (1,11)-5 379,81

70 000

116 072,07

1 915,43

1 550,13

1 528,26

191 445,69 KDH

3. Calcul des cash-flows et la valeur rsiduelle : N+1 C.A H.T Cons. Matires et fournitures Charges de personnel Charges fixes Dotations aux amortissements Rsultat avant impt Impt sur Socits Rsultat net Dotations aux amortissements Cash-flows Nets 44 200,00 7 072,00 1 326,00 1 200,00 14 400,00 20 202,00 7 070,70 13 131,30 14 400,00 27 531,30

N+2 56 000,00 8 400,00 1 680,00 1 300,00 14 400,00 30 220,00 10 577,00 19 643,00 14 400,00 34 043,00

N+3 66 600,00 9 990,00 1 998,00 1 500,00 14 400,00 38 712,00 13 549,20 25 162,80 14 400,00 39 562,80

N+4 78 200,00 10 166,00 1 564,00 1 500,00 14 400,00 50 570,00 17 699,50 32 870,50 14 400,00 47 270,50

N+5 81 400,0 8 954,00 1 628,00 1 500,00 14 400,00 54 918,00 19 221,30 35 696,70 14 400,00 50 096,70

La Valeur rsiduelle VR = PC net des actifs + rcupration du BFR


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Prix de cession : Terrain = 10.000 x 1,5 = 15.000 Constructions = 6.000 - (2.400 x 5) x 1,2 = 57.600 ITMO = 12.000 - (12.000 x 5) = 60.000 Prix de cession = 132.600

VAN +Value I.S sur +Value P.C net de l'I.S Rcupration BFR La valeur rsiduelle

10.000 + 48.000 + 60.000 132.600 - 118.000 14.600 x 35% 132.600 - 5.110 BFR

= 118.000 = 14.600 = 5.110 = 127.490 = 16.280 = 143.770 DH

4. Les critres de rentabilit : VAN et TIR (TRI) ? VAN = -191.446 + 27.531,30 (1,11)-2 + 34.034 (1,11)-3 + 39.563,80 (1,11)-4 + 47.270,50 (1,11)-5 + 193.866,70 (1,11)-6 VAN = 13.554 DH TIR = 12,6%

Fiche squence N5

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Contrle de gestion partie II : Module Gestion budgtaire et Tableau de bord Le budget gnral de trsorerie et les tats de synthse prvisionnels Masse horaire : 80 h

Squence N5 Objectif de la squence

Temps prvu : 25 h

Etablir le budget gnral de trsorerie et les tats de synthse prvisionnels

Partie thorique Points traiter


1 2 3 4 5 Le budget de TVA Le budget des frais gnraux Les budgets dencaissements et de dcaissements Le budget gnral de trsorerie Les tats de synthse prvisionnels

Partie pratique TP
Objectifs cibls : Budget de trsorerie Les frais gnraux Budget de TVA - Budgets dencaissements et de dcaissements - Etats de synthse prvisionnels Dure estime : 120 minutes Droulement du TP1 : Travail individuel Enonc : Le chef comptable de la socit COFFRES a dj tabli les budgets d'exploitation globaux relatifs l'exercice 2008. Dans la perspective d'amliorer le systme de gestion prvisionnelle, le P.D.G. de la Socit Coffres, dans le cadre d'une priode d'essai, vous donne les renseignements communiqus ci-dessous : 1. Oprations d'exploitation

Activit commerciale Les coefficients saisonniers seraient les suivants : Janvier mars 0,9 Avril juin 1,4 Juillet octobre 0,9 Novembre et dcembre 0,75

Les clients rglent en moyenne comme suit : Comptant 25 % 30 jours 50 % 60 jours 25 %


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Les reprsentants peroivent une commission de 5 % du CA H .T le mois suivant. Activit annuelle prvisible : vente de 72 000 escabeaux 75 DH H.T. l'unit.

Activit industrielle L'activit de production de l'entreprise est rgulire sur l'ensemble de l'anne et s'tend sur 12 mois. Les achats mensuels s'lveraient 120 000 DH HT. Les rglements aux fournisseurs s'effectuent raison de 40 % au comptant et le reste 60 jours. La rmunration du personnel s'lverait annuellement 1 500 000 DH et les charges sociales 600 000 DH. Les salaires sont rgls le mois mme et le paiement des charges sociales s'effectue le mois suivant. Tous les autres frais s'lveraient annuellement 1 362 000 DH dont 162 000 DH d'amortissements. La TVA sur ces frais, non comprise naturellement dans le montant prcdent, se monterait en moyenne 10 600 DH par mois. On supposera que ces charges sont rgles au comptant.

2. Oprations d'investissement L'entreprise envisage d'acqurir un nouveau matriel de production d'une valeur de 320 000 DH H.T (TVA rcuprable). Ce matriel pourrait tre livr courant janvier. Les modalits de rglement prvues sont : 96 000 DH la livraison, Le solde en six versements gaux, tous les mois partir de fvrier.

3. Oprations de financement Dbut juin 2007 l'entreprise avait obtenu de son banquier un crdit moyen terme de 300 000 DH au taux 11% remboursable en 5 ans par amortissement constant, le 31 mai de chaque anne. Le P.D.G. de la Coffres a fait savoir sa socit qu'il souhaitait le remboursement d'une partie des avances faites par lui : 300 000 DH en fvrier, 200 000 DH en novembre. L'assemble gnrale des actionnaires de la Coffres se runit chaque anne au mois de mars et les distributions de dividendes sont mises en paiement le mois suivant. Comme les annes prcdentes, on envisage de distribuer 60 000 DH de dividendes.

4. Imposition Le montant du premier acompte d'impt sur les rsultats de 2008 s'lve 11 500 DH, Ils seront pays quelques jours avant la date limite. Toutes les activits de l'entreprise supportent la TVA au taux normal de 20%, selon le rgime des dbits, dclaration mensuelle.

5. Bilan au 31/12/2007 Actif


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Passif
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Actif immobilis Immobilisations corporelles Actif circulant Stocks et en-cours Clients et comptes rattachs (1) Titres et valeurs de placement Trsorerie

1 440 500

Capitaux propres Capital Rserves Rsultat (2) Dettes de financement Emprunts auprs des tablissements de crdit Passif circulant Avances en compte courant du PDG Dettes du passif circulant (3) Total

400 000 450 660 94 000

248 180 402 640 75 000 242 600

300 000 700 000 464 260

Total

2 408 920

2 408 920

(1) Crances : 301 040 DH 30 jours et 101 600 DH 60 jours (2) Rsultat : 60 000 pour distribution (3) Dont : Intrts courus non chus : 28000 Dettes fournisseurs 30 jours : 79000 Dettes fournisseurs 60 jours 81000 CNSS : 60000 Etat impts sur les rsultats : 20140 Etat TVA due : 29118 Divers cranciers, commissions payer aux reprsentants : 35000 TRAVAIL A FAIRE 1. Etablir le budget de trsorerie 2. Prsenter le CPC prvisionnel 3. Prsenter le bilan prvisionnel

Corrig du TP1 : 1.
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Budget de TVA : Juillet TVA facture au Bilan TVA facture du mois TVA R / Charges au bilan TVA rcuprable du mois : Sur charges Sur immobilisations Report Crdit de TVA Crdit de TVA 13 000 (1) 24 000 6 000 5 000 Aot 13 000 (2) 52 000 (5) 20 000 17 000 28 000 Septembre (3) 35 200 (6) 36 000 800 Bilan au 30/09 (4) 16 800 (7) 42 000 800 -

TVA due 26 000 (1) (144 000 / 1,2) x 0,2 (2) (216 000 + 96 000) / 1,2) x 0,2 (3) (144 000 + 67 200) / 1,2) x 0,2 (4) (100 800 / 1,2) x 0,2 (5) (120 000 / 1,2) x 0,2 (6) (120 000 + 96 000) / 1,2) x 0,2 (7) (96 000 + 78 000 + 78 000) / 1,2 x 0,2

Budget des encaissements : Juillet Clients et CR Les ventes de : Juillet Aot Septembre Total 78 000 144 000 222 000 Aot 78 000 216 000 96 000 390 000 Septembre 144 000 67 200 211 200 Bilan au 30/09 100 800 -

Budget des dcaissements :

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Juillet Fournisseurs et CR Les achats de : Juillet Aot Septembre TVA due Salaires Charges sociales Autres Charges Emprunt Acquisition de Mobilier Acompte su IS 102 000 120 000 25 000 22 000 6 000 14 000 36 000 -

Aot 120 000 96 000 26 000 22 000 6 600 14 000 52 759,50 -

Septembre 96 000 78 000 28 000 22 000 6 600 14 000 (1) 40 000

Bilan au 30/09 78 000 6 600 32 759,50 30 000 40 000 -

Total 325 000 337 359,50 284 600 (1) Au bilan 80 000 DH correspond 2 acomptes verss, donc 1 acompte = 80 000 / 2

Budget de trsorerie : Elments Trsorerie initiale + Encaissements - Dcaissements Trsorerie finale Juillet 120 000,00 222 000,00 325 000,00 17 000,00 Aot 17 000,00 390 000,00 337 359,50 69 640,50 Septembre 69 640,50 211 200,00 284 600,00 - 3 759,50

2. CPC au 30/09/2008 :

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Charges - Achat 200 000 + 160 000 + 130 000 - Variation de stock 30 000 - 25 000 - Rmunration du personnel 22 000 x 3 - Charges sociales (22 000 x 3) x 30 % - Autres Charges 14 000 x 3 - Charges d'intrt - Amortissement Total

Montant 490 000

Produits - Vente 1 000 x 200 x (1,5 + 1 + 0,7)

Montant 640 000

5 000

66 000

19 800

42 000 Rsultat 20 000 36 000 678 800 Total 678 800 38 800

3. Bilan au 30/09/2008 : Actif Actif immobilis - Construction - Mob & Mat de bureau Actif circulant - Marchandises - Clients et CR - Acompte / impt sur R. - Etat, TVA R / Charges - Etat, crdit de TVA Trsorerie Actif Total (1) 300 000 - 16 000 Net Passif Financement permanent - Capital social - Rserve lgale - Rsultat - Emprunt auprs des tablissements de crdit Passif circulant - Fournisseurs et CR - Organismes sociaux - Etat, TVA facture Montant

(1) 284 000,00 (2) 80 000,00

385 000,00 34 000,00 - 38 800,00 (3) 167 240,50

25 000,00 100 800,00 120 000,00 42 000,00 800,00 -

78 000,00 6 600,00 16 800,00 3 759,50 652 600,00

Trsorerie Passif 652 600,00 Total (2) 70 000 + 30 000 - 20 000 (3) 200 000 - 31 759,50

Objectifs cibls : Budget de trsorerie Les frais gnraux Budget de TVA - Budgets dencaissements et de dcaissements - Etats de synthse prvisionnels Dure estime : 150 minutes Droulement du TP2 : Travail individuel Enonc :

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L'entreprise SOUNDOUS s'est constitue en socit anonyme il y a une dizaine d'annes et s'est spcialise dans la fabrication des tenues de travail destines aux employs d'usines et des administrations publiques. Ayant connu un essor considrable au cours des huit premires annes, elle sest dispense d'une comptabilit prvisionnelle, mais les difficults majeures vcues par l'entreprise ces deux dernires annes ont fini par convaincre les dirigeants de le la mise en place d'un systme de gestion budgtaire et d'un service de contrle de gestion et d'audit interne. Pour surmonter les goulots d'tranglements de trsorerie qui ont failli branler 'entreprise l'anne dernire, la direction vous demande de participer l'laboration du budget de trsorerie du 3me trimestre 2000 et de lui tablir le C.P.C. et le bilan prvisionnels qui en rsultent. Vous disposez pour russir votre mission des renseignements suivants : Bilan au 30-06-2000 (bilan simplifi) Immobilisations corporelles Amortissements Stock : matires premires (1000 units) fournitures produits finis (3000 units) Clients Etat TVA rcuprable sur charges Etat acomptes / IS Banques Total Capital social Rserves Report nouveau dbiteur Rsultat provisoire du 1er semestre 2000 Emprunt BMCE Fournisseurs Etat TVA facture Etat TVA due Etat IR / salaires Organismes sociaux Total 500 000 208 000 -97 500 156 900 300 000 384 000 59 000 2 750 13 200 4 550 1 530 900

1 211 900 -502 500 20 000 25 000 231 000 354 000 108 000 32 600 50 900 1 530 900

L'analyse des chances des crances et de dettes figurant sur le bilan a permis la confection du tableau suivant : Elments Clients Emprunt BMCE : contract le 01/03/2000 au taux semestriel de 5,5% remboursable par 8 semestrialits constantes. TVA sur intrt 7% Fournisseurs Etat TVA due (dclaration du mois de juin 2000) Etat IR/salaires de juin 2000 Organismes sociaux (charges de CNSS et de CIMR / salaires de juin 2000) NB : Respecter les chances fiscales et celles des charges sociales Juillet 177 000 Aot 141 600 1re semestrialit constante + TVA 230 400 ? ? ? 153 600 ? ? ? Septembre 35 400 ? ? ?

L'entreprise SOUNDOUS est place sous le rgime des encaissements en matire de TVA. Les achats de matires premires, des fournitures et les ventes de produits finis sont taxs au taux normal de 20%. Le compte Etat TVA comprend la TVA comprise dans la dette fournisseur figurant au passif du bilan au taux de 20% et la TVA comprise dans les dettes rgles en juin 2000 rcuprer en juillet.
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Aprs concertation des services concerns, la direction a arrt les prvisions suivantes: 1 - programme de production Il est dcid de produire rgulirement 2500 units de produits finis par mois. Le service de comptabilit analytique a fix le cot standard de production pour une unit de produit fini comme suit: Elments Matires premires 2 units 20 Dh l'unit Fournitures Main d'uvre y compris les charges sociales : une heure Amortissements des biens de production Total 2 Budget des approvisionnements a. Matires premires : Juillet 6000 units Aot 4500 units Septembre 4500 units Le prix d'achat unitaire hors taxes restera constant et sera de 2ODHS. b. Fournitures : Aot 25000 Dh HT Septembre 15000 Dh HT Montant 40 5 30 2 77

3 - Budget des autres charges de gestion Juillet : 6720 Dh TTC dont TVA 20% et 5778 Dh TTC dont TVA de 7% Aot : 8160 Dh TTC dont TVA de 20% et 6206 Dh TTC dont TVA de 7% Septembre : 8160 Dh TTC dont TVA de 20% et 6206 Dh TTC dont TVA de 7% Charges non soumises la TVA : 13200 Dh par mois

4 - Prvisions des ventes Juillet 4500 units Aot 3500 units Septembre 2000 units Le prix de vente unitaire et de 1OO Dh HT

5 - Investissement prvu L'entreprise compte acqurir une nouvelle machine de production en juillet 2000 au prix HT de 200000 Dh. TVA 20%. Le prix TTC sera pay comme suit : 80% au comptant et 20% en octobre 2000. Une ancienne machine compltement amortie sera cde en Aot au prix de 5000 Dh encaiss le mois
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mme, sa valeur d'origine tait de 150000 Dh. 6 - Autres renseignements les achats des matires premires sont rgls raison de : 60% comptant, 40% le mois suivant ; les achats de fournitures sont rgls au comptant ; les salaires sont pays la fin de chaque mois ; les charges sociales reprsentent 20% de la masse salariale, elles sont pays le mois qui suit le paiement des salaires ; les autres charges de gestion sont payes au comptant ; les ventes sont encaisses raison de 50% au comptant. 40% le mois suivant et 10% le troisime mois ; le montant des acomptes d'IS figurant en actif reprsente les 2 premiers versements effectus le 31/03/2000 et le 30/06/2000. TRAVAIL A FAIRE 1. Prsenter dans des tableaux : a. Le budget des encaissements ; b. Le budget des dcaissements ; c. Le budget de TVA. 2. Prsenter le budget de trsorerie du 3me trimestre 2000. 3. Prsenter le CPC prvisionnel du troisime trimestre 2000. 4. Prsenter le bilan prvisionnel au 30 septembre 2000.

Corrig du TP2 : 1. a. Budget des encaissements

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Elments 1) Crances du bilan : 354 000 2) Ventes prvues Juillet : 4 500 X 100 X 1,20 = 540 000 Aot : 3 500 X 100 X 1,20 = 420 000 Septembre 2 000 100X 1,20 = 240 000 3) Cession d'immobilisations Cession d'une machine TOTAL b. Tableau des dcaissements Elments Emprunt BMCE (1re Semestrialit) : 300 000 x 0,055 = 47 359,20 1 - (1,055)-8 Intrt = 300 000 x 5,5% = 16 500 TVA / Intrt = 16 500 x 7% = 1 650 Annuit TTC payer : 48 514,20 Dettes du bilan : Fournisseurs du bilan Etat TVA du bilan Etat IR du bilan Organismes sociaux du bilan Main d'uvre de production : Salaires: (30 x 2 500)/1,20 = 60 000 Charges sociales : 60 000 x 25% = 15 000 Approvisionnements prvus : Achats MP de Juillet: 144000 Achats MP d'Aot: 108 000 Achats MP de Septembre : 108 000 Achats de fournitures : Aot 30 000 Septembre 18 000 Autres charges : Charges soumises une TVA de 20% Charges soumises une TVA de 7% Charges non soumises la TVA Investissement prvu : 200 000 x 1,20 = 240 000 Acomptes d'IS : 3me acompte payer en septembre : 32 600/2 = 16 300 Etat TVA (Budget de TVA) Total

Juillet 177 000 270 000 -

Aot 141 600 216 000 210 000

Septembre 35 400 54 000 168 000 120 000

Reste -

42 000 120 000

25 000 447 000 592 600 377 400 162 000 clients

Juillet

Aot

Septembre

Reste

49 009,20

230 400,00 2 750,00 13 200,00 4 550,00 62 500,00

153 600,00

62 500,00 12 500,00 57 600,00 64 800,00

62 500,00 12 500,00

86 400,00

43 200,00 64 800,00 30 000,00

43 200,00

30 000,00

6 720,00 5 778,00 13 200,00 192 000,00

8 160,00 6 206,00 13 200,00

8 160,00 6 206,00 13 200,00

617 498,00

457 575,20

16 300,00 38 802,00 283 668,00

8 979,00

c. Budget de TVA Elments Juillet Aot Septembre

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1- TVA factures collectes : II- TVA rcuprables : 1-TVA rcuprable sur immobilisation 2- TVA rcuprable sur charges : Charges taxes 20% Charges taxes 7%

(447000/ 1,2) x 20% 74 500,00 (192000/1,2) x 20% 32 000,00

(592600/1,20) x 20% 94 600,00

(377400/1,2) x 20% 62 900,00

108000-384 000 x20% 1,20

(323520/1,2) x20%

(314160/1,2) x20%

44 000.00

53 920.00 (5778/1,07) x 7% 378,00

52 360,00 (6206/1,07) x7% 406,00

TVA sur Intrts (10%) Total des TVA rcuprables Crdit de TVA de la priode prcdente Solde de la dclaration du mois : Crdit de TVA TVA due Mois de paiement de la TVA due

76 000,00

54 298,00 1 500,00

1 650,00 54 416,00

1 500,00 38 802,00 (a) 8 484,00 38 802,00

(a) A payer en Octobre : TVA due du bilan prvisionnel. 2. Budget gnral de trsorerie : Elments Total des encaissements Total des dcaissements Diffrence (Encaissements (-) dcaissements Trsorerie initiale dbut du mois Trsorerie finale fin de mois Juillet 447 000,00 617 498,00 (-) 170 448,00 50 900,00 (-) 119 598,00 Aot 592 600,00 457 575,20 135 024,80 (-) 119 598,00 15 426.80 Septembre 377 400,00 283 668,00 93 732.00 15 426,80 109 158.80

CPC prvisionnel Ventes de produits finis Variation des stocks des produits 1 000 OOO,00 (-) 192 500,00

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Total des produits d'exploitation Charges : Achats des MP : (6000 + 4500 + 4500) x 20 = 300 000 Achats de fournitures : 25 000 + 15 000 = 40 000 Variation des stocks des MP : 20 000 - ((1000 + 15000 - 15 000) x 20) = 0 Var des stocks des fournitures : 25000 - (25000 + 40 000 - (5 \(2500 x3))= -2500 Total 337 500 Autres charges de gestion : Charges de personnel : 30 x 2 500 units x 3 mois Charges taxes 20% : (HT) 23 040 / 1.20 Charges taxes 7% : (HT) 18 190 / 1.07 Charges non taxes 13 200 x .3 Dotations aux amortissements Total des charges d'exploitation Rsultat d'exploitation Charges d'intrts (sans rgularisation) Rsultat financier Rsultat courant PC des immobilisations Rsultat non courant Rsultat avant impt

807 500,00

337 500.00 225 000.00 19 200.00 17 000.00 39 600.00 15 000.00 653 300,00 154 200,00 16 500,00 (-) 16500.00 137 700.00 25 000.00 25 000,00 162 700.00

Bilan prvisionnel Actif Immobilisations corporelles : Montants Passif Financement Montants

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VB: 1211 900 (-) 150 000 + 200000 Amortissements : 502 500- 150 000+ 15 000 Valeur nette Stocks : Matires premires Fournitures Produits finis Crances d'actif circulant : Clients Etat TVA rcuprables (225 360/1.20) x 20%= 37 560 (6 206 / 1.07) x 7% = 406 Etal acomptes / IS 32 600+ 16300 Trsorerie - actif Total Commentaire :

permanent : 1 261 900,00 Capital social

500 000.00

Rserves 208 000.00 - 367 500.00 Report nouveau (-) 97 500.00 (dbiteur) 894 400.00 Rsultat provisoire (CPC prvisionnel) + Rsultat 20 000,00 du bilan de dpart 319 600.00 27 500,00 Emprunts 38 500.00 300 000 (-) (47 359.2269 140.80 16500) Passif circulant hors 162 000.00 trsorerie : 43 200.00 37 966.00 Fournisseurs 27 000,00 Etat TVA facture 8 484.00 (162 000/ 1,2) x 20% 12 500.00 48 900.00 Organismes sociaux et IGR sur salaires 48 000.00 109 158,80 Autres cranciers 1 338 424,80 1 338 424,80

Mis part le mois de juillet qui se soldera par un dficit de trsorerie, les deux autres mois enregistreront des excdents. Le rsultat du 3me trimestre N+1 dpasse lui seul le rsultat des deux trimestres prcdents.

Objectifs cibls : Budget de trsorerie Les frais gnraux Budget de TVA - Budgets dencaissements et de dcaissements - Etats de synthse prvisionnels
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Dure estime : 120 minutes Droulement du TP3 : Travail individuel Enonc : Le responsable financier de lentreprise MATROULANT vous remet les renseignements ci-dessous et vous demande de raliser certains travaux : Prvisions des ventes en quantits Mois Quantits Prix Unitaire H.T Taux de la T.V.A Conditions de rglement Au comptant 30 jours 60 jours Prvisions des achats non immobiliss en quantits Mois Quantits Prix Unitaire H.T Taux de la T.V.A Conditions de rglement Au comptant 30 jours 60 jours Mois Quantits Prix Unitaire H.T Taux de la T.V.A 1 TRAVAIL A FAIRE On vous demande dtablir : le budget en volume des encaissements ; le budget en volume des dcaissements non immobiliss (sur achats) ; le budget en volume des dcaissements immobiliss ; le budget de la T.V.A ; le budget de trsorerie. 2 3 4 1 80 000 5 50% 30% 20% 6 1 2 100 18 20% 2 2 200 18 3 3 400 18 4 3 100 18 5 2 800 18 6 2 200 18 40% 40% 20% 1 2 500 20 20% 2 2 600 20 3 2 800 20 4 2 900 20 5 3 200 20 6 2 400 20

Corrig du TP3 :

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Budget des encaissements en volume Mois Encaissement H.T 40% Encaissement H.T 40% Encaissement H.T 20% Total encaissement H.T TVA 20% Total encaissement T.T.C (1)20 000 = 2 500 x 20 x 40% (2) 20 000 = 20 000 + 0 + 0 (3) 4 000 = 20 000 x 20% (4) 24 000 = 20 000 + 4 000 20 000(2) 4 000(3) 24 000(4) 40 800 8 160 48 960 1 20 000(1) 2 20 800 20 000 3 22 400 20 800 10 000 53 200 10 640 63 840 4 23 200 22 400 10 400 56 000 11 200 67 200 5 25 600 23 200 11 200 60 000 12 000 72 000 6 19 200 25 600 11 600 56 400 11 280 67 680

Budget des dcaissements non immobiliss en volume Mois Dcaissement H.T 40% Dcaissement H.T 30% Dcaissement H.T 20% Total dcaissement H.T TVA 20% Total dcaissement T.T.C 18 900 3780 22 680 31 140 6228 37 368 1 18 900 2 19 800 11 340 3 30 600 11 880 7 560 50 040 10008 60 048 4 27 900 18 360 7 920 54 180 10836 65 016 5 25 200 16 740 12 240 54 180 10836 65 016 6 19 800 15 120 11 160 46 080 9216 55 296

Budget des dcaissements immobiliss en volume Mois Total dcaissement H.T TVA 20% Total dcaissement T.T.C Budget de la TVA Mois TVA sur encaissements TVA sur dcaissements immobiliss TVA sur dcaissements non immobiliss 1 4 000(1) 0 3 780(3) 2 8 160 0 6 228 3 10 640 0 10 008 4 11 200 16 000(2) 10 836 5 12 000 0 10 836 6 11 280 0 9 216 1 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 80 000 16 000 96 000 5 0 0 0 6 0 0 0

Dclaration TVA 4 000(4) 4 380(5) 4 412 -14 808 -13 644(6) -13 200 (1) 4 000 = copier les sommes du tableau des encaissements (2) 16 000 = copier la somme du tableau des dcaissements immobiliss (3) 3 780 = copier les sommes du tableau des dcaissements non immobiliss (4) 4 000 = 4 000 0 - 0 (le deuxime zro est non pas des dcaissements immobiliss mais de dcembre qui manque comme donne) (5) 4 380 = 8 160 0 3780 (6) -13 600 = 12 000 0 10 836 + (-14 808)

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Budget de trsorerie Mois Total encaissement TTC Total dcaissement immobiliss TTC Total dcaissement non immobiliss TTC Dclaration TVA Solde Solde cumuls (1) 1320 = 24 000 0 22 680 0 (2) 8912 = 1 320 + 7592 1320(1) 1 320 22 680 37 368 4 000 7 592 8 912(2) 60 048 4 380 -588 8 324 1 24 000 2 48 960 3 63 840 4 67 200 96 000 65 016 4 412 -98 228 -89 904 6 984 -82 920 12 384 -70 536 65 016 55 296 5 72 000 6 67 680

Objectifs cibls : Budget de trsorerie Les frais gnraux Budget de TVA - Budgets dencaissements et de dcaissements - Etats de synthse prvisionnels
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Dure estime : 150 minutes Droulement du TP4 : Enonc : La direction d'une entreprise industrielle fabriquant un seul produit, dsire tablir son budget de trsorerie pour le premier semestre de l'exercice N+1 et vous communique les renseignements suivants : I - Les prvisions : 1 - Budget des ventes : En janvier et Fvrier 3 000 articles par mois En Mars 3 500 articles En Avril 4 500 articles En Mai et Juin 5 000 articles par mois Prix de vente unitaire : 60 Dh H.T Les clients rglent comme suit : 40% au comptant. 40% le mois suivant la vente. 20% dans deux mois. 2 - Budget des approvisionnements en matires premires : 280 000 Dh H.T en Janvier. 315 000 Dh H.T en Avril. Les achats de matires premires sont pays 90 jours fin de mois. 3 - Programme de production : En Janvier, Fvrier et Mars 3 500 articles par mois En Avril, Mai et Juin 4 200 articles par mois

4 - Budget des frais de production et de distribution : Elments Consommation de matires Services extrieurs Salaires Charges sociales et IR (Sur salaires) (1) Amortissement des immobilisations : Anciennes Nouvelles Total Janvier 87 500 23 100 35900 17 950 38 500 Fvrier 87 500 23 100 35 900 17 950 38 500 Mars 87 500 23 100 35 900 17950 38500 Avril 105000 23 100 35 900 17950 38500 Mai 105000 23 100 35 900 17 950 38 500 8 333 Juin 105 000 23 100 35 900 17950 38 500 8333 Total 577 500 138 600 215 400 107 700 231 000 16 666

202 950

202950

202 950

220450

228 783

228 783

228 783

(1) L'IR reprsente 40% du montant global et les charges de CNSS et des autres organismes reprsentent 60%. Le paiement des services extrieurs s'effectue au comptant. Les salaires sont pays en fin de mois et les charges sociales le 15 du mois suivant.

5 - Budget des investissements :


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Il est prvu d'acqurir en Avril une machine pour un prix de 500 000 Dh H.T ; le paiement et la mise en service auront lieu fin Avril. L'amortissement sera linaire en 5 ans. 6- La T.V.A : Par mesure de simplification, on retiendra un taux de 20% tant sur les ventes que sur les achats de matires, de services extrieurs et immobilisations. Il n'y aura pas de T.V.A sur les intrts de l'emprunt. Le rglement de la T.V.A due au titre d'un mois se fait le 26 du mois suivant. L'entreprise est un dclarant mensuel suivant le rgime des encaissements. 7 - Augmentation du capital : Une augmentation du capital de 80 000 Dh par apports en numraire est prvue :n mars ; la libration sera intgrale. II- Renseignements tirs du bilan : 1- L'emprunt figurant au passif du bilan porte intrt au taux de 7,5%. Une annuit (dont intrt) de : 41 400 Dh sera paye en Mars. (Les intrts d'emprunt sont exempts de T.V.A). 2- Impts sur les bnfices : L'I.S de l'exercice N s'est lev 45 780 Dh. Les acomptes verss au courant de l'exercice N se sont levs 38 380 Dh. Le solde de lIS de l'exercice N, ainsi que les deux premiers acomptes de lexercice N+1 seront pays leurs dates limites d'exigibilit. III - Renseignements divers : Les stocks tant des matires que des produits finis sont valus au cot moyen unitaire pondr. Affectation prvue du rsultat : Un dividende brut par action de 15 Dh sera mis en distribution en Juin, la TPA sera paye le mois suivant ; la rserve lgale sera dote de 5% et le reste sera report nouveau. TRAVAIL A FAIRE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prsenter le tableau des recettes sur ventes pour le 1er semestre de I 'exercice N+1. Prsenter le tableau des dpenses sur achats des matires premires. Prsenter le budget de T.V.A. Prsenter le budget des encaissements. Prsenter le budget de trsorerie Prsenter les tats de synthse prvisionnels

Corrig du TP4 : Budget des ventes


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Mois J F M A M J Total

Ventes (HT) J 180 000 86 400* 180 000 210 000 270 000 300 000 300 000 1 728 000 86 400

F 86 400** 86 400

M 43 200*** 86 400 100 800 230 400

A 43 200 100 800 129 600

Reste

50 400 129 600 144 000 324 000

172 800

273 600

64 800 144 000 144 000 352 800

72 000 216 000 288 000

* 3 000 * 60 * 12 * 40% ** 3 000*60 * 1,2 * 40% *** 3 000 *60 * 1,2 *20% Budget des approvisionnements Achats (HT) 280 000 315 000 595 000 J F M A 336 000* M 378000 ** 378 000 J Reste

J A Total

336 000

Budget de TVA Elments TVA facture Clients N Encaissements Total TVA facture TVA dductible Fournisseur N Approvisionnements Autres charges externes Immobilisations Total TVA dductible Crdit TVA TVA due Dcaissement TVA J 33 320 14 400 47 720 22 560 F 13 340 28 800 42 140 50 000 4 620 22 560 25 160 14 350 25 160 54 620 12480 21 300 21 300 4 620 4 620 4 620 100 000 104 620 59 020 56 000 4 620 60 620 65 640 4 620 4 620 11 460 63 000 4 620 67 620 11 460 M A M J Reste

38 400 38 400

45 600 45 600

54 000 54 000

58 800 58 800

48 000 48 000

Budget des encaissements

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Elments Ventes Augmentation capital Crances N Total

Janvier 86 400 de 199 920 286 320

Fvrier 172 800 80 040 252 840

Mars 230 400 80 000

Avril 273 600

Mai 324 000

Juin 352 800

Reste 288 000

310 400

273 600

324 000

352 800

288 000

Budget des dcaissements Elments Fournisseur N Organismes sociaux N Etat IR N Reliquat IS N Acomptes IS TVA due Approvisionnements Autres charges externes Salaire CNSS IR Immobilisations Remboursement d'emprunt Dividendes TPA /dividendes Total Budget de trsorerie Elments I/ Encaissements Il/Dcaissements Diffrence: I - II Solde de dpart J F 286 320 252 840 406 150 106 730 -119 830 146 110 174 140 54 310 200 490 VI 36 400 141 815 168 585 200 490 369 005 A 273 600 M 324 000 J 352 800 153 765 199 035 J 300 000 21 000 7 180 1 F M A _ 21 300 336 000 27 720 35 900 10 770 7 180 600 000 M _ J _ Reste _ --

7 400 11 445 14350 27 720 35 900 406 150 25 160 27 720 35 900 10 770 7 180 27 720 35 900 10 770 7 180 41 400

11 445

378 000

27 720 35 900 10 770 7 180 -

27 720 35 900 10 770 7 180 60 750 153 765

10 770 7 180 6750

106 730

141 815 1 038 870

81 570

1038 870 81 570 -765 270 242 430 369 005

-396 265 -153 835

Trsorerie net Fin de 54 310 mois

-396 265 -153 835 45 200

CPC Prvisionnel

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Vente de PF Variation de stocks de PF= S F - SI (1000 + 24 100)-24 000= 1 100 units (a) Produits d'exploitation Achats de matires premires Variation des stocks des MP : (115 000 - (115 000 + 595 000 - 577 500)) Autres charges externes Salaires Charges sociales et IR Amortissements (231 000+16 666) Total des charges d'exploitation Rsultat d'exploitation Charges d'intrts : 120 000 x 7% - 6 750 = 6 750 + 1 642.5 (b) Rsultat avant impt = Rsultat courant provisoire

1 440 000 - 49 432 1 390 568 595 000 (-) 17 500 138 600 215 400 107 700 247 666 1 286 866 103 702 3 892,5 99 809,50

(a) Cot moyen pondr des produits finis : 55 000 + (202 950 x 3) + (220 450 + (228 783 x 2) = 55,68 1 000 + (3 500 x 3) + 4 200 x 3) Valeur du stock final des produits = 100 x 55,68 = 5 568 (b) Intrt de l'annuit pay fin mars : 120 000 x 7,5% = 9000 Intrts courus de l'anne prcdente (figurant au bilan de dpart) (-) 6 750 Intrts courus des trois mois qui restent (Avril Mai et Juin) 87 600 x 7,5% x 3 / 12 +1 642.5 Total 3 892,5 Bilan prvisionnel ACTIF Actif immobilis Immobilisations 605 000 + 500 000 Amortissements 340 000 + 231 000+16 666 Valeur nette Fonds de commerce Actif circulant : Stock de Mat premire SI + Achats - consommation) Stock de PF : 60 000 + (24 100 x 55) - (24000x 55) Clients Etat TVA rcuprable Etat Crdit de TVA Etat acomptes/IS Trsorerie actif : Banque 1 690 572 PASSIF Financement permanent 1 105 000 Capital social Rserves (-) 587 666 60 500 + 77 820x5% Report nouveau 77 820 - (15 x 4500) 517 334 Rsultat provisoire 600 000 Emprunt Passif circulant : 5 568 Fournisseurs 132 500 Organismes sociaux Etat TVA facture Etat IR 288 000 Etat TPA/ dividendes 67 629 Intrts courus non chus payer 11 460 22 890 45 200 1 690 572

980 000 64 391 6 429 3891 99 809,5 87 600 378 000 10 770 48 000 7 180 6 750 1 462,5

Objectifs cibls : Budget de TVA Dure estime : 105 minutes


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Droulement du TP5 : Travail individuel Enonc : La socit SA BRID produit et commercialise un seul produit soumis au taux normal de TVA 20%, elle est soumise la TVA suivant le rgime des encaissements et tablit ses dclarations mensuellement. Pour lui tablir le budget de la TVA pour les six mois de lexercice N+1, vous disposez des renseignements suivants : I. Bilan au 31/12/N Actif Immobilisations (Brut) Amortissements Montants nets Stocks de matires Stocks de produits Clients (1) Etat TVA rcuprable (2) Trsorerie Total Montants 2.345.900 - 476.560 1.869.340 456.000 568.800 252.000 104.360 402.600 3.653.100 Passif Capital Rserves Rsultat net de lexercice (3) Emprunts (4) Fournisseurs (5) Etat TVA facture (6) Etat TVA due Etat reliquat dIS (7) Charges sociales et IR (8) Total Montants 1.000.000 1.186.100 234.500 852.000 249.360 42.000 18.400 40.740 30.000 3.653.100

(1) crances encaissables en janvier N+1 (2) TVA comprises des fournisseurs au passif du bilan et TVA des charges rgles en dcembre N (3) un dividende brut de 9 Dh sera accord aux actionnaires en juillet N+1, le reste sera mis en rserve (4) une fraction demprunt de 90.000 Dh sera rembours, lintrt chu TTC sera de 56.232 Dh, le tout sera pay en mars N+1 (5) les fournisseurs seront tous pays en janvier N+1 (6) la TVA facture correspond la TVA comprise dans les crances clients figurant lactif du bilan (7) le reliquat de lIS est payable en mars N+1 (8) payer en janvier N+1 II. Prvisions des ventes Janvier 3.000 200 Fvrier 4.000 200 Mars 5.000 200 Avril 5.000 200 Mai 3.800 180 Juin 3.000 180

Elments Quantits Prix unitaire (HT)

Les ventes seront encaisses hauteur de 40% le mois de livraison et 60% le mois suivant. III. Prvisions des achats de matires premires Janvier 12.000 50 Fvrier 14.000 50 Mars 12.000 50 Avril 12.000 50 Mai 11.000 50 Juin 10.000 50

Elments Quantits Prix unitaire (HT)

Les matires sont taxes 20% et seront payes 60% au comptant et 40% crdit dun mois.

IV.

Autres charges programmes payes au comptant

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Elments TTC dont TVA 20% TTC dont TVA 14% TTC dont TVA 7% V.

Janvier 117.600 9.576 3.424

Fvrier 103.200 9.576 3.424

Mars 103.200 9.576 3.424

Avril 110.400 9.576 3.424

Mai 110.400 9.576 3.424

Juin 102.000 9.576 3.424

Investissement prvu :

Lentreprise a programm lacquisition dune nouvelle machine de production en avril N+1 pour un montant (HT) de 400.000 Dh, TVA de 20%, le rglement sera fait le mois mme. VI. VII. VIII. Lentreprise compte souscrire un emprunt de 300.000 Dh en avril N+1. Charges de personnel : Salaires nets payer la fin de chaque mois : 120.000 Dh. Charges sociales et IR sur salaires : 30.000 Dh payer au courant du mois suivant. Lentreprise compte doubler son capital en fvrier N+1 : 500.000 par apport en numraire librer totalement en fvrier 500.000 par incorporation de rserves TRAVAIL A FAIRE Prsenter le budget de TVA

Corrig du TP5 :

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Budget de TVA Janvier TVA factures : - TVA/ Crances du bilan - TVA/ 40% des ventes au comptant - TVA/60% des ventes crdit Total TVA facture TVA rcuprables : - Sur immob - Sur Charges : TVA des charges payes en Dcembre N Achats de MP : - 60% au comptant - 40% crdit Autres charges 20% Autres charges 14% Autres charges 7% Intrts d'emprunt 10% Crdit TVA prcdent Total TVA rcuprables Crdit de TVA TVA due 27 200 43 000 25 400 62 800 93 000 150 600 231 712 - 31 712 3 208 19600 1 176 224 72 000 84 000 48 000 17 200 1 176 224 72 000 56 000 17 200 1 176 224 5 112 31 712 171 512 133 800 - 8 520 72 000 48 000 18 400 1 176 224 66 000 48 000 18 400 1 176 224 62 800 80 000 42 000 64 000 72 000 90 000 136 000 80 000 96 000 176 000 80 000 120 000 200 000 54 720 120 000 174 720 43 200 82 080 125 280 64 800 Fvrier Mars Avril Mai Juin Reste

Mois de dcaissement (a) 18400 27 200 43 000 25 400 3 208 (a) Cette ligne constitue une dpense reproduire sur le tableau des dcaissements qui constituent une composante du budget de trsorerie.

Fiche squence N6
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Contrle de gestion partie II : Module Gestion budgtaire et Tableau de bord Le tableau de bord Elaborer un tableau de bord

Masse horaire : 80 h Temps prvu : 20 h

Squence N6 Objectif de la squence

Partie thorique Points traiter


1 2 3 Mission dun tableau de bord Choix des indicateurs Construction dun tableau de bord

Partie pratique TP
Objectifs cibls : Pertinence et choix des indicateurs dun tableau de bord Dure estime : 105 minutes Droulement du TP1 : Travail en groupe Enonc : Shin-Shan est une chane de restaurants de restauration rapide asiatique base sur le continent europen. Le directeur gnral souhaite mettre en place un tableau de bord, raison pour laquelle il vous engage. TRAVAIL A FAIRE 1. Vous souhaitez vous rendre la prochaine runion pour lui prsenter les indicateurs de performance qui vous semblent cohrents avec la stratgie, et ce, pour chacun des quatre axes. Suite une malencontreuse manipulation sur votre ordinateur, vous avez perdu le lien entre certains indicateurs, les objectifs stratgiques et les axes.

tablissez l'appartenance de chaque objectif son axe et de chaque indicateur l'objectif stratgique auquel il correspond dans le tableau de bord Axes Processus internes Client Apprentissage et innovation Financier

Indicateurs de performance RCI


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Objectifs stratgiques Amliorer la satisfaction des clients


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Nombre de commandes passes Heures de formation Taux moyen d'attente des clients Marge nette par rapport aux concurrents Nombre de promotions employes Nombre de points de vente acquis Total de points mystery shopping Degr d'autonomie des grants de restaurant Niveau de production

Personnel motiv et comptent Augmenter les points de ventes Dominer le segment restauration rapide exotique Rapidit et qualit du service aux clients Diminuer le temps d'attente des clients Augmenter le chiffre d'affaires Maximiser les flux de trsorerie

2. Lors de la prsentation du tableau de bord, M. Place, responsable notamment de l'agencement spatial des restaurants, fait la remarque suivante : On nous a demand d'amliorer constamment l'agencement des restaurants pour avoir plus de clients et donc gnrer plus de profit, et cela n'apparat pas dans votre tableau de bord. Cela ne va pas inciter les responsables de restaurants faire appel moi, ni suivre mes directives efficacement ! Or, certains ont dj fait d'normes efforts en augmentant la superficie table-clients par la rorganisation des cuisines. Faites une proposition pour rpondre la proccupation de M. Place. 3. Pour faire face une rotation trs importante du personnel, il a t dcid de changer la manire dont le personnel tait rmunr et la faon dont il tait gr. Le profil des nouvelles recrues change, avec des personnes aux aptitudes et aux potentiels diffrents (dont ceux de leadership et d'organisation). Ds son engagement, ce personnel devait recevoir des formations. Il y a eu beaucoup de changements, car les responsabilits se sont accrues pour une partie du personnel. Pensez-vous que le tableau de bord tabli reflte cette stratgie ?

Corrig du TP1 : Question 1.


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Objectifs stratgiques AXE FINANCIER Augmenter le chiffre d'affaires Maximiser les flux de trsorerie RCI

Indicateurs de performance

AXE CLIENTS Accrotre la rapidit et la qualit du service Taux moyen d'attente des clients aux clients Amliorer la satisfaction des clients Total des points mystery shopping Dominer le segment restauration rapide Marge nette par rapport aux concurrents exotique AXE PROCESSUS INTERNES Augmenter les points de vente Nombre de commandes passes Nombre de points de vente acquis Niveau de production AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Personnel motiv et comptent Heures de formation Degr d'autonomie des grants de restaurant

Question 2. Il faudrait inclure dans l'axe processus internes un indicateur tel que le ratio suivant : nombre de m2 tables-clients / superficie cuisine (m2). Question 3. Oui. On peut observer que dans l'axe apprentissage organisationnel les dimensions de motivation et de comptence du personnel sont reprises et que les indicateurs de performance retenus - heures de formation et degr d'autonomie - portent bien sur les dimensions essentielles la ralisation des objectifs dfinis dans la nouvelle stratgie.

Objectifs cibls : Mission dun tableau de bord Choix dindicateurs Construction dun tableau de bord Dure estime : 180 minutes
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Droulement du TP2 : Travail en groupe Enonc : M. Store a migr, il y a plus de vingt-cinq ans sur l'le de Margarita, au large des ctes du Venezuela. Dans ses bagages, il emporta avec lui les droits exclusifs de concession d'une clbre marque de voiture automobile europenne dont la renomme n'est plus faire dans le monde entier. Le ptrole brut dpassant 50 dollars le baril, le march local connat une croissance exceptionnelle depuis 18 mois avec un taux de croissance du parc automobile de 12 %. M. Store constate que la marque qu'il reprsente n'a pas pu profiter fond de la croissance et que sa part du march local n'est que de 2,5 %, alors qu'elle est de 7 % en moyenne dans le monde. La direction marketing mondiale du constructeur, insatisfaite des prestations de la concession de M. Store, lui a donn comme objectif trois ans l'obtention d'une part de march de 5 %, sous peine de se voir retirer la concession dans l'le. Aprs une analyse approfondie de la situation existante, M. Store en arrive la conclusion que la stratgie marketing doit tre radicalement modifie s'il veut atteindre l'objectif de part de march qui lui a t impos. Il constate que paralllement l'objectif de croissance du chiffre d'affaires, corrl l'augmentation de la part de march, il doit viter un drapage de la marge commerciale qu'il souhaite maintenir 12 % du chiffre d'affaires ralis. M. Store a fait appel un de ses camarades de promotion de la Louvain School of Management, qui poursuit une brillante carrire dans le conseil en marketing. Il ressort de son rapport qu'une nouvelle stratgie marketing doit tre adopte, dont les traits saillants sont les suivants : La concurrence doit jouer sur les prix de vente en majorant les prix sortie usine d'une marge de 25 %, alors que, dans le pass, M. Store, l'instar de la concurrence, prenait des marges de 35 % ; Outre la dimension prix, l'accueil des clients potentiels, le respect des dlais promis et la qualit des services entretien et rparations taient des dterminants de la performance clients que M. Store se devait d'amliorer s'il souhaitait largir sa part de march. La fidlisation de la clientle tait un dterminant cl de la part de march et un suivi personnalis des clients devait tre organis en les contactant, les visitant et leur offrant des conditions avantageuses pour l'acquisition d'un nouveau vhicule, notamment par un bon prix de reprise de leur vhicule actuel. La baisse des marges sur les ventes de nouvelles voitures devait tre compense par l'augmentation des marges ralises sur la vente de pices dtaches.

Suite au conseil d'un autre ancien camarade d'tudes, M. Store a galement dcid d'une modification de la structure organisationnelle de faon mieux relever les dfis qui se posent sa concession. Cinq centres de responsabilit ont t constitus : 1-Un centre dont la responsabilit est la vente de voitures neuves. Six vendeurs et une secrtaire y sont employs temps plein. Les prix de vente ne sont pas de la responsabilit du centre, mais sont fixs par M. Store. La rmunration de chaque vendeur est compose de deux parties : un fixe complt par une rmunration variable perue sous la forme de commissions par vhicule vendu (le taux de la commission dpend du vhicule livr). Chaque vendeur se voit attribuer un budget annuel de frais de commercialisation et de prospection, sous la forme d'une enveloppe qu'il ne peut pas dpasser sous peine de sanctions de la part de la direction.

Pour atteindre l'ambitieux objectif de part de march, on estime que chaque vendeur devrait vendre en moyenne 20 vhicules par mois. La remise maximum qu'un vendeur peut accorder sur le prix de vente annonc ne peut dpasser 3 %. L'valuation de la performance des vendeurs est faite en fonction de quatre critres : ralisation de leur quota mensuel de vente de voitures neuves ;
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minimisation des frais de commercialisation encourus l'occasion de leur activit de vendeurs ; minimisation du montant total des remises accordes ; taux de fidlit des clients la marque.

2-Un centre de responsabilit en charge des voitures d'occasion. Le responsable de ce centre intervient pour toute reprise de vhicule et ngocie directement le niveau de la remise avec le client. Aprs ngociation avec le responsable du centre rparations du montant de la remise en tat du vhicule, il fixe le prix de revente de la voiture reprise. Le centre dispose d'un espace de 1 200 m2 pour stocker les vhicules d'occasion dans l'attente de leur revente et a la charge de l'organiser et de veiller son entretien. Le centre emploie galement un vendeur dont le responsable du centre fixe librement les conditions de rmunration. Le centre a deux objectifs : un objectif financier de rentabilit minimale, mesure par un ratio de marge brute d'exploitation divis par le chiffre d'affaires ; un objectif de minimisation du temps d'immobilisation des voitures d'occasion. 3-Un centre de pices dtaches. Ce centre est en charge de la gestion des stocks de pices et d'accessoires. Les prix de vente sont fixs obligatoirement par M. Store. Les deux personnes employes par ce centre ont des rmunrations fixes. 4-Un centre en charge des rparations. Dix ouvriers spcialiss travaillent dans le centre de rparation sous la direction d'un chef d'atelier. Un systme de temps et de prix standard est en place : il permet de valoriser les devis de rparation aussi bien pour les voitures neuves que pour les vhicules d'occasion. Deux objectifs principaux sont assigns au responsable du centre rparations : respect des dlais de rparation annoncs aux clients et respect des temps standard indiqus dans le devis de rparation ; utilisation au maximum de la capacit existante des quipements, en vue de rcuprer rapidement l'investissement consenti dans l'acquisition de nouveaux quipements coteux et extrmement performants. 5-Un centre d'administration. Une quipe de cinq personnes est en charge des suivis de commandes, de la gestion financire et comptable, de la gestion des ressources humaines, sous la supervision directe de M. Store. Ce dernier assure l'interface avec le fabricant pour l'ensemble des commandes de vhicules auprs de la maison mre. TRAVAIL A FAIRE On vous demande : 1. de dfinir le statut des centres de responsabilit (centre de cot, d'investissement...) en justifiant votre choix ; 2. d'identifier la mission et les variables d'action de ce centre pour le centre en charge des ventes de voiture neuves. Prparer une esquisse du tableau de bord priodicit mensuelle de ce centre en prcisant la source des informations ncessaires au calcul des ratios proposs ; 3. de slectionner et dfinir les principaux indicateurs qui devraient se retrouver dans le tableau de bord gnral de l'entreprise ; indiquer la source des informations ncessaires la construction de ces indicateurs ainsi que la priodicit la plus adapte pour ce tableau de bord direction gnrale.

Corrig du TP2 :

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1. Types de centres de responsabilit. Centre de vente de voitures neuves. L'autorit sur les ressources et la responsabilit en termes d'objectifs atteindre du responsable du centre sont caractristiques d'un centre de chiffre d'affaires. En effet, on peut constater les lments suivants : a. Le responsable du centre n'a pas la matrise du prix de vente des vhicules neufs, qui est impos par la direction gnrale. b. L'objectif du centre est la ralisation d'un quota de ventes sous contrainte d'un budget de frais de commercialisation et la minimisation des remises accordes. Il n'y a donc pas d'objectif de profit. c. Il n'y a pas de matrise des cots de production. Le centre bnficie d'un budget de frais de commercialisation qu'il ne peut pas dpasser et grce auquel il doit maximiser le volume des ventes. Centre de voitures d'occasion. Ce centre constitue un centre de profit pour les raisons suivantes : a. Le responsable du centre fixe le prix de vente du vhicule, ngocie le prix d'achat (valeur de remise) du vhicule d'occasion, ngocie le cot de rparation avec le centre atelier de rparation et fixe la rmunration du vendeur attach son centre. Il dispose donc d'une autorit en matire de revenus et de cots. b. En conformit avec l'autorit dont il dispose, il est valu sur une marge de profit qui constitue l'objectif du centre. Centre de pices dtaches. Il s'agit d'un centre de chiffre d'affaires, puisque les prix de vente sont imposs par M. Store et que les cots sont fixes. Centre atelier de rparation. Les responsabilits de l'atelier de rparation correspondent celles d'un centre de cot. Les objectifs assigns l'atelier sont de respecter les dlais promis et les standards et, en consquence, de minimiser les cots. L'existence de temps standard et de prix standard indique clairement que la mission de ce centre n'est pas de gnrer du profit, mais au contraire de matriser ses cots. Centre administration. Il s'agit sans ambigut d'un centre de frais ou de dpenses discrtionnaires, c'est--dire d'un centre de cot o il n'est pas possible de modliser de faon prcise l'articulation entre les ressources consommes par le centre et les rsultats obtenus. 2. Mission, variables d'action et tableau de bord du centre de vente de voitures neuves. Mission du centre. La mission du centre est d'augmenter la vente de nouvelles voitures de la marque sur l'le de Margarita tout en ne dpassant pas le budget des frais de commercialisation. L'objectif mensuel atteindre est de 120 vhicules par mois (20 vhicules pour chacun des six vendeurs). Variables d'action du centre. Les variables d'action les plus importantes, au sens o elles conditionnent la ralisation de l'objectif du centre sont au moins les suivantes : a. travail de prospection des vendeurs, afin de maximiser les contacts avec la clientle potentielle ; b. efficacit des vendeurs, qui peut se traduire par leur capacit transformer des contacts avec une clientle potentielle en ventes effectivement conclues ; c. efficience dans l'utilisation des moyens, puisque les vendeurs sont soumis une limite de frais de commercialisation et de remises accordes aux clients.

Tableau de bord du centre de vente de voitures neuves. Le tableau ci-aprs prsente un exemple de tableau de bord pour le centre de vente de voitures neuves. Il combine des indicateurs de rsultat qui mesurent la ralisation
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de l'objectif et des inducteurs de rsultats qui portent sur les variables d'action. Tableau de bord du centre de vente de voitures neuves Indicateurs Chiffre d'affaires Nombre de vhicules vendus Total remises / chiffre d'affaires total Cot de commercialisation / chiffre d'affaires total Nombre de clients prospects Nombre de clients prospects / nombre de voitures vendues Sources d'information. Deux sources d'information principales sont mobilises : a. double des factures de vente mises par l'entreprise, qui permettent de connatre le chiffre d'affaires total ralis, le nombre de vhicules vendus et le total des remises accordes ; b. notes de frais mises par les vendeurs pour demander le remboursement des frais encourus lors de la prospection et de la vente ; c. rapport d'activit hebdomadaire ou mensuel des vendeurs, qui indique notamment le nombre de clients prospects. 3. Tableau de bord gnral de l'entreprise. Idalement, le tableau de bord gnral de l'entreprise devrait comprendre deux types d'indicateurs : des indicateurs qui portent sur le/s objectif/s stratgique/s de l'entreprise ; des indicateurs synthtiques de la performance des cinq centres de responsabilit qui permettent la direction gnrale de contrler la ralisation des objectifs des diffrents centres de responsabilit. Le tableau ci-aprs prsente un exemple de tableau de bord adapt la situation. Tableau de bord de la direction gnrale. Indicateurs Part de march Nombre de vhicules vendus Chiffre d'affaires total des ventes de voitures neuves Marge brute d'exploitation / chiffre d'affaires des ventes d'occasion Chiffre d'affaires des pices dtaches et accessoires cart global atelier de rparation Cot administration / chiffre d'affaires total Ralis Objectif 5% Mois prcdent Mois anne passe 120 3% Ralis Objectif Mois prcdent Mois anne passe

Les sources d'information sont la fois externes et internes l'entreprise : sources externes (nombre total d'immatriculations sur la priode pour calculer la part de march) ; sources internes (essentiellement les tableaux
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de bord des cinq centres de responsabilit). Le dlai de ralisation dpend de la rapidit avec laquelle l'information externe est disponible. Il dpend galement du caractre intgr ou non du systme d'information de l'entreprise. titre d'exemple, dans un systme ERP, la mme information peut tre utilise en temps rel dans les tableaux de bord direction gnrale et centre de responsabilit. tant donn la menace qui pse sur l'entreprise, sous les contraintes d'obtention temps de l'information, il faut recommander, au minimum, une priodicit annuelle.

Objectifs cibls : Mission dun tableau de bord Choix dindicateurs Construction dun tableau de bord Dure estime : 240 minutes Droulement du TP3 : Travail en groupe
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Enonc : Le management du rayon charcuterie traditionnelle traiteur libre-service Cr en 1983 par M. Vander, le supermarch de Langeais, ville de 4 000 habitants en Indre et Loire, sest transform au fil du temps et des enseignes. Dabord sous lenseigne CODEC avec une superficie de 990 m, devenu Super U par un agrandissement sur les rserves, puis rachet par les Comptoirs modernes en 1990, il est rest enseigne STOC jusquen 1999. Agrandi jusqu obtenir une surface de 1500 m avec ajout dune station-service en 2000, il passe sous lenseigne CHAMPION, format supermarch du groupe CARREFOUR. Son directeur actuel, M. POTIER, a pour objectif de faire voluer son point de vente en un grand supermarch de 2 500 m. Ouvert 7 jours sur 7, le magasin compte aujourdhui un effectif de 42 personnes. Son chiffre daffaires est de 9 000 000 pour un panier moyen de 30 . Le magasin est structur autour de quatre activits : Secteur DNP (denres non prissables) : picerie, liquides, DPH (Droguerie-Parfumerie-Hygine), bazar et textile. Le manageur de ce secteur est M. RIVOIRE ; Rayon Caisse-essence dont le manageur est Mme DIALLO ; Rayon Boucherie-Volailles ; Secteur Frais : fruits et lgumes, charcuterie, poisson, Pain-Viennoiserie-Ptisserie, frais libre-service, beurre, ufs, fromages, charcuterie traditionnelle et traiteur libre-service ; ultra-frais. M. LEFORT, manageur du secteur Frais est aussi en charge du rayon Boucherie-Volailles. Vous tes assistant(e) de M. LEFORT et vous vous occupez plus particulirement de la charcuterie traditionnelletraiteur en libre-service. Votre rle est de dvelopper le rayon Charcuterie traditionnelle-traiteur libre-service tout en veillant atteindre les objectifs fixs par votre manageur. TRAVAIL A FAIRE 1. A laide des donnes figurant en annexe, prsentez le tableau de bord du rayon pour le premier semestre 2005. 2. Analysez le contenu de ce tableau de bord et proposez des actions correctrices. 3. Quels autres indicateurs pourriez-vous utiliser pour complter le tableau de bord du rayon ? 4. Responsable de lanimation et de lorganisation commerciale du rayon, vous dcidez dune action promotionnelle sur le boudin. Dterminez pour chaque produit laugmentation ncessaire des ventes pour dgager la marge globale habituelle. Pour cela, vous comparerez les marges brutes unitaires obtenues lors de la promotion aux marges brutes sans promotion.

Annexe 1 : Rpartition du chiffre daffaires du rayon Charcuterie traditionnelle traiteur libre-service


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Familles de produits Jambons/paules Salades/plats cuisins Pts/rillettes Produits cuits Produits crus Saucisses/saucissons Boudins/andouillettes TOTAL Famille de produits Jambons/paules Salades/plats cuisins Pts/ rillettes Produits cuits Produits crus Saucisses/saucissons Boudins/andouillettes

CA ralis 1er sem.04 41 076,20 8 713,10 19 293,40 23 649,90 11 202,60 8 090,80 12 447,30 124 473,30 Participation au CA en 2004 33 % 7% 15.5 % 19 % 9% 6.5 % 10 %

CA ralis 1er sem.05 40 875,10 10 819,90 18 634,30 22 841 10 819,90 7 815,30 8 415,50 120 221,00 Participation au CA en 2005 34 % 9% 15,5 % 19 % 9% 6,5 % 7%

Annexe 2 : Evolution du chiffre daffaires HT et du cot dachat des marchandises HT Premier semestre 2004 et 2005 Anne 2004 (en ) Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai J in Cot dachat marchandises 13 176,10 11 916,70 13 031,20 14 908,50 15 058,00 15 058,80 Objectif de C.A. 19 500 18 400 20 800 20 800 21 900 23 500 CA ralis 19 46 ,30 18 534,40 20 988,80 21 055,10 21 953,80 22 473,90

Anne 2005 (en ) Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Cot dachat marchandises 12 938,00 11 716,00 15 291,00 14 056,00 15 440,0 12 582,00 Objectif de C.A. 20 900 19 600 20 500 21 900 20 800 23 500 CA ralis 18 840 17 853 20 100 21 509 21 900 20 019

Annexe 3 : Informations sur lopration de promotion

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Produits

Unit de vente Pice Pice Pice Pice Pice

Prix de vente hors promotion 1,20 2,10 1,20 2,40 2,60

Nature de la promotion 3 pour le prix de 2 - 10 % 3 pour le prix de 2 -15 % - 15 %

Boudin blanc paysan Boudin blanc au porto Boudin noir lancienne Boudin aux raisins Boudin aux marrons

Coefficient multiplicateur habituel 2,10 2,90 2,20 2,50 2,90

Corrig du TP3 :

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1. Tableau de bord du rayon pour le premier semestre 2005 Mois Chiffres daffaires Ralisation des objectifs de chiffre daffaires 2005 Objectif de C.A. 20 900 19 600 20 500 21 900 20 800 23 500 127 200 C.A. ralis 18 840 17 853 20 100 21 509 21 900 20 019 120 221 Ecart valeur -2 060 -1 747 -400 -391 1 100 -3 481 -6 979 Ecart % Cumul objectif 20 900 40 500 61 000 82 900 103 700 127 200 Cumul ralis 18 840 36 693 56 793 78 302 100 202 120 221 Ecart cumul valeur -2 060 -3 807 -4 207 -4 598 -3 498 -6 979 Ecart cumul % -9,86 -9,40 -6,90 -5,55 -3,37 -5,49

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin TOTAL -

-9,86 -8,91 -1,95 -1,79 5,29 -14,81 -5,49

Evolution des chiffres daffaires mensuels 2004/2005 Mois CA ralis 2004 19467,3 18534,4 20988,8 21055,1 21953,8 22473,9 124473,3 CA ralis 2005 18 840 17 853 20 100 21 509 21 900 20 019 120221 Evolution en % -3,22 -3,68 -4,23 2,16 -0,25 -10,92 -3,42

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total

Evolution des chiffres daffaires par famille de produit premier semestre 2004/2005
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2. Analyse du tableau de bord du rayon Objectifs de chiffres daffaires 2005

Globalement, lobjectif de chiffre daffaires nest pas ralis sur le semestre (cart sur objectif de 5,49%). Mensuellement, il ny a quau mois de mai que lobjectif est atteint et mme dpass. Cette analyse est confirme par le fait que le chiffre daffaires semestriel a baiss de 3,42% : les chiffres daffaires mensuels de 2005 sont en rgression par rapport 2004, lexception de celui davril qui progresse et celui de mai qui est stable. Le mois de juin est critique : on a la fois la plus forte baisse de chiffre daffaires par rapport 2004 et lcart sur objectif le plus fort. La du Analyse par familles de produits Familles de produits Jambons/paules Salades/plats cuisins Pts/rillettes Produits cuits Produits crus Saucisses/saucissons Boudins/andouillettes TOTAL CA ralis 1er sem.04 41 076,20 8 713,10 19 293,40 23 649,90 11 202,60 8 090,80 12 447,30 124 473,30 CA ralis 1er sem.05 40 875,10 10 819,90 18 634,30 22 841 10 819,90 7 814,40 8 415,50 120 220,10 Ecart en valeur -201,10 2 106,80 -659,10 -808,90 -382,70 -276,40 -4 031,80 -4 253,20 Ecart en % -0,49 24,18 -3,42 -3,42 -3,42 -3,42 -32,39 -3,42 baisse chiffre

daffaires du rayon de 3,42% correspond la diminution des chiffres daffaires de toutes les familles de produits, lexception des Salades/plats cuisins, dont la trs forte progression ( +24,18%) ne peut compenser les baisses ralises sur les autres produits. En effet cette famille ne reprsente quune faible part du chiffre daffaires du rayon (7% en 2004 et 9% en 2005). Par contre, les boudins/andouillettes qui ont vu leur contribution au chiffre daffaires diminuer de 3 points (elle passe de 10% 7%), connaissent une baisse spectaculaire de leur chiffre daffaires en 2005 ( -32,39% par rapport 2004). Remarque : la marge commerciale telle quelle est prsente ci-aprs na pas lieu de figurer dans le tableau de bord car elle nest pas significative elle seule pour valuer la rentabilit des familles de produits. Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Cot dachat marchandises 12 938,00 11 716,00 15 291,00 14 056,00 15 440,00 12 582,00 CA ralis 18 840 17 853 20 100 21 509 21 900 20 019 Marge commerciale 5 902,00 6 137,00 4 809,00 7 453,00 6 460,00 7 437,00

Mesures correctives : Compte tenu des donnes dont on dispose, la plupart des mesures possibles, sont de nature commerciale. - Actions promotionnelles : pour relancer les ventes sur certaines familles de produits (notamment le
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boudin/andouillettes) Mise ne place dactions de marchandisage (mise en avant des produits) Mise en place dactions de fidlisation Revoir et adapter lassortiment et les prix Etudier lenvironnement (concurrence) et ragir sil y a lieu.

3. Autres indicateurs pour complter le tableau de bord marges par famille de produits : objectifs, marges relles, volution dmarque ruptures de stocks rotation des stocks en rayon indicateurs sociaux : taux dabsentisme, nombre dheures de formation, nombre de jours de congs, etc. frquentation : nombre de clients panier moyen etc.

4. Augmentation ncessaire des ventes pour dgager la marge globale habituelle Prix Vente sans promotion Coefficient Multiplicateur Prix d'achat Marge brute sans promotion 0,63 Prix vente avec promotion Marge brute avec promotion 0,23 Augmentation des ventes ncessaire

Boudin blanc paysan Boudin blanc au porto Boudin noir l'ancienne Boudin noir aux raisins Boudin noir aux marrons

1,20

2,1

0,57

0,80

2,74

2,10

2,9

0,72

1,38

1,89

1,17

1,18

1,20 2,40 2,60

2,2 2,5 2,9

0,55 0,96 0,90

0,65 1,44 1,70

0,80 2,04 2,21

0,25 1,08 1,31

2,57 1,33 1,30

Exemple de calculs pour le Boudin blanc paysan . Prix d'achat : 1,2/2,1 = 0,57 Marge brute : 1,2-0,57 = 0,63 Prix de vente promotionnel : 2,4/3=0,80 Marge avec promotion : 0,80-0,57=0,23 Augmentation des ventes : 0,63/0,23= 2,74

Commentaire : Les ventes promotionnelles "3 pour le prix de 2" obligent une forte augmentation des ventes pour atteindre les
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objectifs. Faut-il persister ou dcider d'un autre type de promotion (rduction de prix) ? Puisqu'il s'agit d'une action promotionnelle qui a pour but de relancer les produits par des innovations, peut-on accepter de ne pas atteindre la marge.

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