ESTUDO DE CASO1

RECRUTAMENTO DE PROFISSIONAIS DE TI EXIGE QUALIFICAES DISTINTAS Boa formao e !"a"#o$a%& f%!'$"#a em #$(%') e e)em*e$+o a"#ma a m, #a em %-(#"a e *ro(ramao )o #$ #)*e$)./e#)& "o$f#rma a Ca)e Co$)!%0ore) O mercado de trabalho para profissionais de TI permanece aquecido, mesmo em momentos de crise. Parte dessa demanda sempre em alta pode ser atribuda s exigncias especficas de recrutamento que o setor possui. " comum recebermos solicita!"es de contrata!"es de #$rios cargos ao mesmo tempo, principalmente quando h$ pro%etos de ino#a!&o tecnol'gica em curso, algo freq(ente neste mercado. )s empresas buscam profissionais atuali*ados e dispostos ao aprendi*ado", afirma +orberto ,hadad, ,-O da ,ase ,onsultores. .m exemplo foi o trabalho desen#ol#ido pela ,ase para a )/0O,1 2rasil, bra!o de uma multinacional israelense fornecedora de solu!"es de Tecnologia da Informa!&o, especiali*ada em soft3ares de billing e ,4/. ) consultoria te#e a miss&o de contratar, em curto espa!o de tempo, um grande n5mero de profissionais de TI, necessariamente com excelente forma!&o educacional, fluncia em ingls e 'timo desempenho em teste de l'gica de programa!&o. Percebendo a necessidade de recrutamento de grande #olume de profissionais de primeiro n#el, a ,ase precisa adotar uma estrat6gia de recrutamento que atenda sua demanda com efic$cia. 1endo assim, #oc como gestor de 47, de#er$ desen#ol#er essa estrat6gia e %ustific$8la.

Texto adaptado do site9 http9::333.raf.com.br:noticia:ri;;<=>?.aspx

ESTUDO DE CASO 1

O mer"a o e 0ra2a%+o e)0. m! a$ o& f#3!e a0e$0o4 M!#0a "o#)a m! o! e "o$0#$!a m! a$ o5

-studar, fa*er um curso superior, pegar o diploma, arrumar um bom emprego, trabalhar por algumas d6cadas, se aposentar e curtir a #ida. -sque!a tudo isso, este era o cen$rio para o trabalhador de antigamente. /uitas coisas mudaram e continuam em contnua e#olu!&o. O diploma de um curso superior %$ foi garantia de emprego, at6 meados da d6cada de =<@ ho%e n&o 6 mais. Pensar que ap's o t6rmino da faculdade #oc est$ "li#re" do estudo 6 simplesmente decretar a morte da sua carreira profissional. 7o%e precisamos estar sempre estudando, sempre nos atuali*ando. -stamos #i#endo a "era da informa!&o, da #elocidade e da orienta!&o para resultados". /uitas #e*es, ficamos atAnitos com a rapide* com que as mudan!as acontecem. B$ n&o basta mais sermos especialistas em uma 5nica $rea9 -ngenharia, )dministra!&o, -conomia, 0ireito, etc. Precisamos "entender do neg'cio", isto 6, conhecer todos os aspectos relacionados com o ramo da empresa onde trabalhamos, sen&o como poderemos aplicar nossos conhecimentos em benefcio da empresa, ou em outras pala#ras9 gerar resultados. /uitos consultores e autores bem8sucedidos de li#ros de neg'cios e carreira di*em que estamos #i#endo a era dos multi8especialistas. Precisamos entender de muitos assuntos9 administra!&o, finan!as, inform$tica, outros idiomas, pessoas Cesta tal#e* se%a a aptid&o mais importante e mais difcilD, trabalho em equipe, etc. -les est&o certos. Precisamos entender de muitos assuntos e a 5nica maneira de domin$8los 6 atra#6s do estudo e aprendi*ado contnuos. +esta coluna #ou falar sobre os conhecimentos:$reas que todo o profissional de#e dominar, independente da sua profiss&o. -m uma das pr'ximas colunas falarei sobre os aspectos humanos que fa*em com que um profissional possa se destacar.

Comeando pelo bvio:

+em tudo mudou. e#idente que #oc precisa ter 'timos conhecimentos na sua $rea de atua!&o, ou #oc teria coragem de se submeter a uma cirurgia com algu6m que n&o 6 formado em medicinaE claro que n&o. .m ponto importante 6 que n&o basta conhecer o b$sico, para se destacar e ser um profissional requisitado pelo mercado, #oc precisa dominar os conhecimentos da sua $rea de atua!&o e para isso s' existe um caminho9 FualEE l'gico que 6 o estudo e a atuali*a!&o constantes. +&o existe m$gica. Goc quer ser um profissional excelente, quer se destacar, quer sempre estar empregado Calguns autoras chamam de "Empregabilidade"DE -nt&o n&o tem %eito9 muito estudo e, principalmente, colocar em pr$tica o que #oc estudou. O mercado est$ muito seleti#o, n&o existe mais lugar para enganadores. 0e nada adianta #oc ter 'timos conhecimentos se n&o for capa* de tradu*i8los em resultados para a empresa. Hembre8se9 #oc n&o 6 paga para ficar oito horas na empresa, #oc 6 paga para gerar resultados. 1em resultados I sem emprego.

Outros conhecimentos/habilidades importantes:

-xistem conhecimentos que s&o fundamentais, independente da $rea em que #oc atue. ,onhecimentos de inform$tica, tais como9 saber utili*ar um bom redator de textos Cnormalmente o

/icrosoft JordD, saber utili*ar uma boa planilha eletrAnica Cnormalmente o /icrosoft -xcelD e, principalmente, saber utili*ar os recursos disponibili*ados pela Internet. O conhecimento de idiomas tamb6m 6 muito importante. O ingls ainda 6 o mais importante, seguido de perto, para n's brasileiros, pelo -spanhol. Pode ser que, para a sua profiss&o:cargo atuais, n&o se%a obrigat'rio o conhecimento de idiomas mas, com certe*a, o domnio de um ou mais idiomas estrangeiros ser$ um diferencial importante. 1e #oc ainda n&o domina os fundamentos da inform$tica e, pelo menos, o idioma Ingls, %$ est$ mais do que na hora de come!ar, nada de ficar "procrastinando", ou se%a9 "de ficar deixando para depois, " empurrando com a barriga". +em pense em deixar para depois. 7abilidades na comunica!&o, quer se%a para escre#er, falar ou fa*er apresenta!"es, s&o fundamentais. Independente da fun!&o, o profissional atual de#e dominar as t6cnicas de reda!&o, o que inclui um bom #ocabul$rio e um bom conhecimento da nossa Kram$tica. 0esde a elabora!&o de relat'rios, pro%etos e memorandos, at6 na comunica!&o #ia e8mail, o domnio das t6cnicas de reda!&o 6 um diferencial importante, que pode a%udar #oc na busca por melhores posi!"es dentro da empresa. ,laro que muitas #e*es a #erdadeira "a#ers&o" que muitas pessoas tem pela reda!&o, pode ter origem na maneira como esta disciplina 6 ensinada na escola. mas este 6 assunto para uma outra coluna, onde falaremos sobre problemas:solu!"es para o modelo de educa!&o atual. )l6m de saber por as id6ias no papel 6 importante que #oc saiba apresent$8las para os seus colegas e superiores. ) capacidade de fa*er boas apresenta!"es 6 muito importante. O profissional que domina as t6cnicas para uma boa apresenta!&o, # muitas portas se abrirem. Trabalho em equipe e delega!&o de tarefas9 Goc 6 admitido na empresa e 6 mais do que normal que como primeira fun!&o, se%a alocado para reali*ar algumas tarefas operacionais. /as como todo mundo, #oc quer e#oluir, crescer, ser promo#ido. natural que #enha a ocupar, com o passar do tempo, um cargo de gerncia. Fuem sabe um dia chegue a diretor, depois #ice8presidente e, por que n&o, presidente. +&o importa o cargo que #oc ocupa, 6 fundamental que saiba trabalhar em equipe, em outras pala#ras9 "colabora!&o e coopera!&o". Isso n&o significa que n&o de#a existir competi!&o, por6m em doses saud$#eis. /as o fato 6 que somente o trabalho em equipe 6 capa* de obter os resultados exigidos atualmente. Pela milion6sima #e* #ou citar o exemplo do time de futebol formado por on*e craques, por6m sem esprito de equipe, onde cada um quer aparecer mais do que o outro. ,om certe*a este time ser$ derrotado por uma equipe formada por on*e %ogadores medianos, por6m com forte esprito de equipe, onde todos colaboram na busca de um ob%eti#o comum. +a medida em que #oc #ai ocupando cargos com caractersticas mais gerenciais do que operacionais a delega!&o de tarefas torna8se um instrumento indispens$#el. 1e #oc chefia uma equipe 6 fundamental que confie nela. ,om isso 6 poss#el delegar tarefas e manter um n#el de acompanhamento racional@ pois de nada adianta delegar uma tarefa e depois acompanhar, passo8a8passo a execu!&o. )daptado de http9::333.%uliobattisti.com.br:artigos:carreira:mercado.asp

ESTUDO DE CASO

Pedro Casso, gestor de pessoas, rene o seu pessoal em nvel de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no incio da reuni o, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. ! o elas" para o sexo feminino as restri#$es s o referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. % para o sexo masculino as restri#$es s o quanto aos ca&elos longos, piercings e tatuagens visveis e apar'ncia de gay. ( espanto dos demais presentes foi inevitvel. Por conta disso, %os) *a+areth reage fortemente di+endo que tais restri#$es eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. ,demais, parecer nada quer di+er e, no caso especifico, ele n o via ra+ o para as restri#$es porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, di+ que ele deveria entender que o cargo tem como o&-etivo maior o contato com o p&lico e ele n o queria afetar a &oa imagem da empresa. *a+areth retruca di+endo" .Pedro, na nossa clientela n/s temos gente com piercing, ca&elos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. 0uanto 1 apar'ncia gay eu nem me manifesto, por entender que ) se ir longe demais nos preconceitos2. *esta situa# o qual seria a sua atitude como gestor de pessoas3

EXERC6CIOS

L. Imagine a escola onde #oc estuda. ) secretaria 6 constituda de um secret$rio, cinco auxiliares de administra!&o escolar, duas atendentes de guich, duas arqui#istas e quatro digitadoras. Ocorre que duas auxiliares de administra!&o escolar e uma arqui#ista pediram demiss&o e precisam ser rapidamente substitudas. Ma!a um plano de recrutamento. N. ,onsidere ainda a escola onde #oc estuda. ) tesouraria 6 constituda de um tesoureiro, dois caixas, dois arqui#istas e trs digitadores. .m caixa pediu demiss&o. -labore um plano de recrutamento interno para substitu8lo. ?. Para a mesma escola, apresente um plano de recrutamento interno e externo que possa ser utili*ado para todas as futuras poss#eis #agas.