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Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CAMPUS COATZACOALCOS

EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ANTOLOGA PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

COMPILADORES:

DRA. MA. GUADALUPE AGUIRRE ALEMN MA DR. JOS LUIS SNCHEZ LEYVA DR. JAVIER GMEZ LPEZ DR. LAURO FERNNDEZ VIDAL

Comportamiento Organizacional

NDICE Introduccin Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional en Fundamentos del Comportamiento Organizacional, THOMSON, Mxico, pp.2 y 6. Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8 Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional, Prentice hall, Mxico, octava edicin, p.7 Robbins, Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, 7ma edicin, pp. 721-723. Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional, en, Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,8-10. Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del comportamiento organizacional en Comportamiento organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p. 14 Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional en Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,8-10. Ivancevich, John M, Robert Konopaske (2006), La teora de sistemas y la dimensin temporal de la eficacia en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 21-23 Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamiento organizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, Mxico, p 6. Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Pgina 10 14

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Hall, Mxico, pp. 18-21. Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 8-10 Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del Comportamiento Organizacional en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico, pp.33-44 Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Mxico, pp. 21 27 Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del comportamiento organizacional, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32 Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill Mxico, pp. 219 220 Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento individual, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 93 101 Robbins, Stephen P. (1999). Valores, Actitudes y Satisfaccin Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 132 161 Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. . Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p 109. Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 90. 69 32

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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 110115. Robbins, Stephen, P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100. Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p. 115 Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107 Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459467. Robbins, Stephen P. (1994). El Estrs Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. 651 668. Robbins, Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento de grupo en Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. Mxico, pp. 238 - 275 Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cmo dirigir equipos eficaces`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, Mxico. p. 237. Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) Tipos de equipos en Comportamiento Organizacional International Thomson, Mxico. p 197. Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, Mxico pp. 278-281.

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Martnez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnstico administrativo, procedimientos, procesos, reingeniera y benchmarking, Trillas, pp. 194-199,206-207, 212225. Rothery, Brian, Robertson, Ian, Outsourcing, la subcontratacin. Limusa, 2da edicin, 1997 Cook, Mary F., Qu quiere decir externalizar? en Externalizacin de los recursos humanos Gestin 2000, Espaa 1999, pp. 21-23 http://www.outsourcing-si.com.mx/principal/index.php?option=com_ content&task=view&id=15&Itemid=30 Lussier, Robert N., Achua, Christopher F., Coaching en Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, Thomson y Learning. Mxico 2003, p. 116 Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz, Jos Antonio, Caracterizacin del Mtodo en: Coaching Realmente, Prentice Hall, Espaa 2006 pp. 27-40.50-52, 6566 y 94-97. Wilson Terry (2000), Estrategia de empowerment en Manual del empowerment: como conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestin, Espaa, pp. 15-26, 39-43.

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Introduccin El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO). Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin. Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc. El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en Administracin, pues como futuros gerentes de empresas tendrn la gran responsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y oportunidades del CO, estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales, como la globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la calidad y la productividad, etc. Esta experiencia educativa est diseada para que el estudiante en su formacin profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta disciplina que hoy en da se aplica no solamente en las entidades de orden privado sino tambin en las dependencias del sector pblico. La presente antologa contiene la informacin relacionada con cada una de las unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:
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En el primer captulo se abordarn tpicos bsicos del comportamiento organizacional; es decir, su definicin, concepto importancia; hasta las disciplinas en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen. En el segundo captulo, se tratarn temas relacionados con las variables del comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma en cmo impactan al individuo, al grupo y a la organizacin. Ya en el tercer captulo, centraremos nuestra tencin en el individuo, su comportamiento en la organizacin, los valores que posee, su personalidad y su grado de satisfaccin con la organizacin. Se hablar tambin de la toma individual de decisiones, as como el estrs en el trabajo y las consecuencias que ste acarrea. Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por s solos, en el cuarto captulo se har mencin al grupo; la conducta y comportamiento de ste, as como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiar a los equipos de alto rendimiento. Casi al final del captulo, se har mencin del poder, y los conflictos, as como las mejores formas para resolverlos. En el captulo referente al sistema organizacional, se tratarn contenidos referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseo organizacional que posea la empresa, as como la cultura y clima organizacional que se vive en ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se abordar al final del captulo. En el captulo sexto, se har mencin al cambio organizacional, los tipos de cambio que existen, as como las fuerzas que lo motivan. Se estudiar al agente de cambio, quien tratar de evitar la resistencia natural que se presenta ante el cambio, as como ciertos consejos para enfrentar los cambios con xito. En el penltimo captulo, se tratarn tpicos contemporneos del comportamiento organizacional, como los sistemas socio-tcnicos, el just time, la
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reingeniera, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarn estos temas con detenimiento y se reconocern los beneficios y desventajas que acarrean a la organizacin la aplicacin de ellos. Para el final del curso, en el ltimo captulo, se analizarn algunas tcnicas de intervencin, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la confrontacin de grupos, el anlisis transaccional, la asertividad, la programacin neurolingstica y la inteligencia emocional. Adems de todo ello, se podr tener informacin necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal que ser de gran ayuda para el resto de la carrera. En la presente antologa se podrn observar tres partes. La primera desarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el segundo apartado incluye una seccin de autoevaluacin con preguntas reflexivas para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tpicos actuales y de inters. Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho captulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero se considera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.

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CAPTULO I
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional en Fundamentos del Comportamiento Organizacional, THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.

La importancia de presentar esta bibliografa es que muestra la historia y los fundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones, integra y aplicalos conocimientos de la administracin y la sociologa a una disciplina de filosofa integral, llamada comportamiento organizacional. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Concepto e importancia El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacin misma. Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)

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Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8 Esta bibliografa es una obra completa dirigida a estudiantes de administracin de empresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional, desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamiento organizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual y grupal, e indica claramente la relacin que existe entre ellos. De ah que se defina como una obra elemental para la presente antologa. El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un campo de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cual estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura. Qu estudia? El comportamiento de los trabajadores Dnde? En las organizaciones laborales. Con que mtodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias que estudia a la organizacin y genera nuevos productos a partir de un trabajo multidisciplinario. (Gonzlez y Olivares, 2006)

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Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional, Prentice hall, Mxico, octava edicin, p.7 Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera familiar y fcil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara y comprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra a temas actuales relacionados con el comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. (Robbins, 1998)

Importancia del Comportamiento Organizacional La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener el conocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Adems de agudizar y refinar el sentido comn. La importancia de contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo . (Dubrin, 2003)

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Robbins Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos, ma Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, 7 edicin, pp. 721-723. Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y predicciones del comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas que presenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vista tiles que ayudarn a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarn en sus carreras. Primeras Prcticas Adam Smith. Sobre las ventajas econmicas que obtener ms organizaciones y la sociedad en razn, de la divisin del trabajo. Smith llego a la conclusin de que la divisin del trabajo aumenta la productividad por que incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creacin de inventos y maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas econmicas de la especializacin laboral mencionadas hace doscientos aos por Adam Smith, sin duda, han estimulado el amplio desarrollo de los procesos de produccin en lnea registrados en este siglo. Charles Babbage. Ingls y profesor de matemticas, ampli las virtudes de la divisin del trabajo que haba articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economa de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage ampli la lista de ventajas que se derivaban de la divisin del trabajo de Smith, con las siguientes: 1. 2. 3. 4. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad. Permite que las habilidades y capacidades fsicas de las personas se integren mejor a las actividades especficas.

Es ms, Babbage propuso que las economas debidas a la especializacin deberan tener tanta importancia para el trabajo mental como para el fsico. Robert Owen. Fue un empresario gals que adquiri su primera fbrica en 1789, a la edad de 18 aos. Es importante para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores. Owen, que senta repugnancia ante las duras prcticas que vea en las fabricas (como el empleo de nios mucho con menos de 10 aos con jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), se convirti en reformador.
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Regaaba a los dueos de las fbricas por tratar el equipo mejor que sus empleados. Owen deca que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podan realizados ejecutivos de negocios. Deca que manifestar inters por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana. Para su poca, Owen era un idealista. Propona un lugar de trabajo utpico que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant a su tiempo ms de cien aos, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas laborales se emitieran leyes para el trabajo de nios, hubiera educacin pblica, las compaas proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran en proyectos de la comunidad.

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Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional, en, Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,810. La antologa presenta datos de esta obra porque constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamiento organizacional, enfocndose en temas cruciales en cada nivel de la organizacin: el individuo, el grupo y la organizacin misma. Dubrin muestra el impacto de la teora del comportamiento organizacional en los administradores y organizaciones de hoy. Evolucin histrica del comportamiento organizacional La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. En contraste con el nfasis principalmente tcnico de la administracin cientfica, un tema comn del enfoque conductista es la necesidad de prestar atencin a la gente. La administracin cientfica no pas por alto a las personas. Por ejemplo destac fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempear el trabajo en forma muy eficiente. El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por la sociologa en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antroplogos culturales tambin contribuyen a la comprensin de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En aos recientes varias compaas han contratado antroplogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional tambin obtiene elementos de juicios de la ciencia poltica para entender la distribucin de poder en las organizaciones. Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administracin y liderazgo. Los Estudios de Hawthorne Muchos especialistas sealan a los estudios de Hawthorne como el verdadero principio del enfoque conductista de la administracin. Sin los nuevos elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento organizacional podra no haber surgido como disciplina. El propsito del primer estudio, llevado a cabo en la fbrica de Hawthorne de Western Electric (una subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en la productividad.
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En este estudio se dividi a los trabajadores en un grupo experimental y uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de 24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneci constante. Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aument con cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el desempeo del grupo de control tambin cambi. La productividad de este grupo aument aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental. Despus se redujo el alumbrado en el rea de trabajo del grupo experimental. La productividad de este grupo sigui aumentando, lo mismo que la del grupo de control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero slo cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminacin haba causado los cambios en la productividad. El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arroj resultados similares durante un periodo de seis aos. En este caso se exploraron las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad. Primero se estableci la produccin normal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencia. La produccin se increment segn aumentaban la frecuencia y la duracin de los periodos de descanso. Por ultimo, se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad permaneci en el alto nivel acostumbrado. Una interpretacin de estos resultados era que los trabajadores que participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atencin. Los obreros reaccionaban positivamente por que la administracin se preocupaba por ellos. A este fenmeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a comportarse de forma diferente cuando recibe atencin, por que responde a las exigencias del caso. En una investigacin esto puede significar que la gente de un grupo experimental se desempea mejor simplemente por que est participando en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los empleados se desempean mejor cuando forman parte de cualquier programa sea valioso o no. Los estudios de Hawthorne tambin arrojaron otros resultados que sirvieron como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforz lo que crean muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:

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1. Los incentivos econmicos son menos afectivos de lo que regularmente se cree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles de productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difcil. 3. Las prcticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de manera importante en la satisfaccin y desempeo del empleado. 4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del trabajador. 5. Para el xito administrativo es fundamental una comunicacin efectiva con los empleados. 6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre el desempeo, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo de liderazgo del gerente). A pesar de la contribucin de los estudios de Hawthorne, se les ha criticado por carecer de rigor cientfico. La opinin ms importante sostiene que los trabajadores en el grupo de control reciban una retroalimentacin sobre su desempeo. De manera simultnea, se les pagaba ms al producir ms. El impacto doble de la retroalimentacin y la remuneracin diferencial causaron los sorprendentes resultados no el efecto de Hawthorne-. El Movimiento de las Relaciones Humanas El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vnculo importante entres las prcticas administrativas, el estado de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al lugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse en miembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisface las necesidades de los obreros. Se deca que los trabajadores satisfechos eran ms productivos. Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros y la poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre la productividad individual y organizacional. Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanas era una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambiente adecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendran una productividad muy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperacin amplia para alcanzar altos niveles de productividad. Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es el anlisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacen sobre la naturaleza humana. La teora X es una serie de hiptesis tradicionales
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acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos son pesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente le disgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambicin y necesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a poner en duda estas hiptesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden ser ciertas en la mayora de las circunstancias. La teora Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo con esta hiptesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol, tiene capacidad de innovacin y considera el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen con precisin la naturaleza humana en ms situaciones de las que cree la mayora de los gerentes. Por lo tanto, propuso que la prctica administrativa de gue por estas hiptesis.

El Enfoque de Contingencias A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacional recalcaban que es difcil encontrar principios universales para el manejo de gente, aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la conducta humana, se debe entender qu factores son los que ms influyen en una situacin. El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un mtodo que conduce a una alta productividad o estado de nimo en una situacin, puede no alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva del estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y lderes con experiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma a iniciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equipos bien motivados y competentes requieren menos supervisin que aquellos a los que les falta motivacin y no estn bien capacitados. La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y una u otra situacin antes de decidir un curso de accin. El problema principal que presenta este mtodo es que con frecuencia se utiliza como pretexto para no adquirir un conocimiento formal de la administracin y el comportamiento organizacional.

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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del comportamiento organizacional en Comportamiento organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p. 14 Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a las organizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos que caracterizan a las organizaciones actuales en trminos de comportamiento organizacional. TEORA CLASICA Weber (1909) Taylor (1911) Fayol (1916) TEORA HUMANISTA Mayo (1927) Lewin (1940) Likert (1947) McGregor (1957) Argyris (1957) Maslow (1960) Herzberg (1970) Covey (1992) Block (1992) TEORA DE SISTEMAS Trist (1951) Deming (1951) Ishikawa (1957) Katz (1970) Shigeo (1970) Robbins (1987) Sengle (1992) TEORIA CONTINGENTE Woodward (1958) Burns (1961) Lawrence y Losch (1967) 1900 - 1920 Nacimiento de la produccin en serie Industrializacin

1921 - 1940 Guerras Mundiales Gran depresin Surgimiento de los totalitarismos 1940 - 1960 Japn genera el movimiento de calidad en su pas, y propicia una competitividad a nivel internacional.

1961 - 1980 Movimientos sociales reclamando mayor participacin en la toma de decisiones. Movimientos estudiantiles

1980 - 1999 Se consolidan los derechos humanos La competitividad se incrementa en una aldea global Se desmorona Europa del este

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Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptual y social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins.

Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional en Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,810. La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obra que constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronologa de la base o primeros acontecimientos relacionados con el comportamiento organizacional. Era Clsica Abarca el perodo comprendido entre 1900 y mediados de la dcada de 1930. Durante ste periodo surgieron las primeras teoras generales de la Administracin. Los contribuyentes clsicos (entre ellos Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las bases de las prcticas administrativas contemporneas. La Administracin Cientfica Taylor, ingeniero mecnico de la compaa Midvale and Bethlehem Steel de Pennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores. Tendan a hacer las cosas con calma, es decir usaban las tcnicas del todo diferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existan conceptos claros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y los administradores, casi no haba estndares laborales efectivos. Los trabajadores laboraban con lentitud a propsito. Las decisiones de los administradores eran tomadas con pantalones, es decir basadas en corazonadas e intuicin. Se colocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atencin a que sus capacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que deban desempear. Sobre todo los administradores y los trabajadores se consideraban dentro de un conflicto constante. Taylor pretendi dar origen a una revolucin mental de los trabajadores y los administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendran mejores salarios y los administradores ms utilidades.
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En general, Taylor logr aumentos consistentes de productividad de un orden de 200% o ms. Confirm el papel de los administradores para planear y controlar y el de los trabajadores para actuar como se les peda.

La Teora Administrativa Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una prctica administrativa sana. El contribuyente ms importante de sta teora fue Henri Fayol, que escribi casi al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5 funciones: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Tambin describi la prctica de la administracin como algo diferente de la contabilidad, las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones empresariales tpicas. Que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, en los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.

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Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), La teora de sistemas y la dimensin temporal de la eficacia en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 21-23

La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacar que los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes y sus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compaeros de trabajo, miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos de inters, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertos que estn en franca interaccin con el medio ambiente circundante. Teora de Sistemas La teora de sistemas permite que los administradores describan el comportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cmo y por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales y grupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones con otras organizaciones e instituciones. En la teora sistemas, a la organizacin se le considera uno de los diversos elementos que actan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productos es el punto de partida bsico para describir una organizacin. En trminos ms simples, la organizacin toma recursos (insumo) del sistema ms grande (entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos). En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacan hincapi en la importancia de la calidad, quienes durante ms de cinco dcadas fueron reconocidos como los pioneros. Deming es el experto ms reconocido en el control estadstico de calidad (CEC). Se trata del homnimo del galardn a la calidad ms prestigioso en Japn, el premio Deming, creado en 1951. Orgenes de la Teora General de Sistemas La teora de sistemas fue un avance en relacin con los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo, como se sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas de Coprnico.
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Modelos de Organizacin bajo el Enfoque de Sistemas La aplicacin de los conceptos del enfoque de sistema a las organizaciones sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensin desde el punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simn como los primeros tericos de la administracin que emplearon el enfoque de sistemas. Algunos de los principales modelos sistemticos que integran el enfoque de sistemas en la administracin son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversin, en los sistemas sociales generados por transacciones entre stos y su medio ambiente. Otro modelo fue el modelo socio tcnico de Tavistock, en el cual se descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgicos y sociales. Asimismo se comprob que la integracin del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras tcnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejora tcnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. Enfoque Japons Deming y Juran tuvieron como discpulo al ingeniero japons Kaoru Ishikawa, creador del concepto de Calidad Total. l considero que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos bsicos: Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como espina de pescado o diagrama causa-efecto. Se llama as porque dice que hay que ir a la raz de los problemas.

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Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamiento organizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, Mxico, p 6. Con los campos de inters como: la toma grupal de decisiones, la transferencia de la capacitacin al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio y la consolidacin de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripcin de los distintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centros de trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinacin terica y prctica acerca de las teoras relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo. El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se sentiran sumamente decepcionados si slo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender las razones por las que actan de esa manera. El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una meta ms del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que los administradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse, retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganizacin en un da determinado. El cuarto y ltimo objetivo es controlar la conducta de los empleados, dado que los administradores son los responsables de los resultados del desempeo, uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. As pues, deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones como de las de sus empleados.

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Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, pp. 18-21. Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un tema relevante dentro de la obra de Stephen Robbins. l contina proporcionando la visin ms real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando de gran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan: La psicologa La sociologa La psicologa social La antropologa y Las ciencias polticas

Las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en el campo del microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macroconceptos. La psicologa Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican a estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del comportamiento organizacional. Los psiclogos industriales/organizacionales, en aos recientes, han abarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y las necesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de decisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en le trabajo. La sociologa Los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempean diferentes roles, es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. En concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento
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de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas. Algunas de las aportaciones de los socilogos al comportamiento organizacional son la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y la estructura formal de la organizacin, la tecnologa de la organizacin, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal. La psicologa social Es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y la sociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psiclogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medicin, la comprensin, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin. La antropologa Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones. Las ciencias polticas Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho personal del individuo. Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de anlisis Individual

Psicologa

Contribucin Aprendizaje Motivacin Percepcin Capacitacin Eficacia del liderazgo Satisfaccin laboral Toma individua de decisiones Evaluacin del rendimiento Medicin de actividades Seleccin de empleados

Resultado ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL


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Diseo de trabajo Tensin laboral De grupo

Sociologa

Dinmica de grupos Comunicacin Poder Conflicto Conducta intergrupal Teora formal de la organizacin Burocracia Tecnologa de la organizacin Cambio de la organizacin Cultura de la organizacin Comparacin de valores Comparacin de actitudes Anlisis intercultural

Antropologa Sistema organizacional

Cambios de conducta Cambios de actitudes Comunicacin Psicologa social Procesos de grupo Toma grupal de decisiones Antropologa Ciencia Poltica Cultura organizacional Ambiente de la empresa Conflicto Polticas intraorganizacionales Poder

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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 8-10 La interdisciplinariedad es un fenmeno al que est obedeciendo nuestra realidad y de ah que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran el comportamiento organizacional, no slo por un autor, sino revisar cmo varios autores muestran las distintas reas con las que sta se relaciona. Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendrn administradores, psiclogos, pedagogos y comuniclogos. Esto no es nuevo, pues anteriormente Robbins lo habra definido de la siguiente manera: el comportamiento organizacional es una disciplina. Ello significa que es un campo de estudio bien definido con un acervo comn de conocimientos. Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, grupos y estructura. Esta definicin precisa y limita, ya que al hablar de los individuos y grupos se justifica la participacin de la psicologa industrial, la comunicacin organizacional y la pedagoga asimismo al hablar de estructura se hace indispensable el trabajo de la administracin. Decimos que limita ya que al especificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa, quedan fuera disciplinas como la sociologa, la mercadotecnia, la economa, etc. Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional. Disciplina Psicologa Objeto de estudio Persona grupo Nivel individual Aportaciones Percepcin Motivacin Asertividad Imaginacin Creatividad Actitudes Hbitos Personalidad Integracin grupal Liderazgo Negociacin Toma de decisin Condiciones de trabajo Ergonoma Reclutamiento y seleccin
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Nivel grupo

Nivel organizacin

Comportamiento Organizacional

Proceso de enseanza aprendizaje Nivel personal Administracin Sistema de admn. y cultura organizacional Nivel organizacional Comunicacin Comunicacin humana Se presenta en todos los niveles Pedagoga

Motivacin acadmica Androloga Calidad total Desarrollo organizacional

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Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del Comportamiento Organizacional en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico, pp.33-44 Aparte de que hace una descripcin de los tipos de comportamiento, Davis Keith plantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. De la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan las personas en determinadas situaciones especficas. De ah, la importancia de tomarlo como referencia para la presente antologa. Modelos del Comportamiento Organizacional Las organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significacin y efectividad de sus modelos, as como de los adoptados por quienes los rodean. Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre los modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la teora de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual sea dicha teora. Indic asimismo que la prctica administrativa se halla bajo el control de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilos de toma de decisiones, las prcticas operativas y aun los diseos organizacionales de la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre la conducta humana. Es probable que estos supuestos sean ms implcitos que explcitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observacin del tipo de acciones que desarrollan los administradores. La teora X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos. Como se observa en la figura 2-4, en l se asume que a la mayora de la gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. En este contexto se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir la produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prcticamente obligados a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los
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administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos, muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que, efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acerca de los empleados. Fig. 2-4 Teora X y teora Y de McGregor, supuestos distintos sobre los empleados. Teora X Teora Y Al individuo comn le desagrada El trabajo es tan natural como trabajar y lo evitar de ser la diversin o el descanso. posible. Los individuos no son El individuo comn carece de inherentemente perezosos. Se responsabilidad, posee escasas ven inducidos a serlo como ambiciones y busca la seguridad resultado de la experiencia. ante todo. Los individuos ejercern autodireccin y autocontrol en La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados beneficio de los objetivos con y amenazados con castigos para los que se comprometen. conseguir que trabajen. Todos los individuos poseen potencialidades. En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginacin, ingenio y creatividad, los cuales pueden aplicarse al trabajo. Con base en estos supuestos, es Con base en estos supuestos, es funcin de los administradores forzar funcin de los administradores y controlar a los empleados. desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla a favor de objetivos comunes. La teora Y implica una perspectiva ms humanstica y sustentadora de la administracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es inherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural para stos como la diversin, el reposo y el relajamiento. En conformidad con los supuestos de la teora Y, los directivos de las compaas piensan que los empleados harn uso de la autodireccin y el autocontrol en beneficio de los objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, es responsabilidad de la direccin brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empear en su trabajo todas sus potencialidades.
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McGregor argument que los directivos de las organizaciones han ignorado sistemticamente la realidad de las personas. Su adopcin indiscriminada de la teora X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teora Y es ms autnticamente representativa de la mayora de la gente. Siempre habr diferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos respondern inevitablemente a los supuestos del modelo de la teora X aun as, casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en sus capacidades y desempeo comprobable. Por lo tanto, aduca McGregor, es preciso que la alta direccin de las empresas adopte una serie de supuestos completamente distintos sobre las personas, basado en las investigaciones emergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercern un poderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas. Considerado el asunto desde una perspectiva histrica, se deben reconocer varias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incit a las nuevas generaciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas de certezas y modelos administrativos. En segundo trmino fue uno de los primeros defensores del valor prctico de la lectura y aplicacin de hallazgos de investigaciones a favor de la mejor comprensin de la conducta humana. En tercero, lanz y dio a conocer una de las primeras teoras acerca de la motivacin, el modelo de jerarqua de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, se convirti en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largo de un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio entre los valores humanos y otros valores. A modelos como la teora X y la teora Y tambin se les llama paradigmas, o marcos de posibles explicaciones sobre cmo funcionan las cosas. Todos los modelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e incluso predicciones de hechos. Los paradigmas de base, ms all de que se les desarrolle consciente o inconscientemente, guan poderosamente el comportamiento de los administradores. stos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes. Es particularmente importante identificar los modelos de la alta direccin, ya que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa es habitualmente el que predomina en la organizacin. Por esta razn, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerosos ejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una empresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de Eckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.

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Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrtico, de custodia, de apoyo y colegial representan, una evolucin histrica aproximada de la prctica de la administracin en los ltimos 100 o ms aos. Aunque slo uno de ellos tiende a ser el dominante en una poca en particular, ello no quiere decir que los dems no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo. As como las organizaciones difieren entre s, tambin las prcticas de una organizacin pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra. Quiz el departamento de produccin opere de acuerdo con el modelo de custodia, mientras que en el departamento de investigacin se aplique el modelo de apoyo. Obviamente, tambin las prcticas de cada administrador en lo individual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organizacin, debido a las preferencias personales de los administradores o al grado de diferenciacin de las condiciones que privan en sus departamentos. As, ningn modelo de comportamiento organizacional en particular sera suficiente para describir todo lo que sucede en una organizacin, a pesar de lo cual la identificacin de un modelo especfico puede contribuir a distinguir entre s los diversos modos de vida de las organizaciones. La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinada por varios factores. Como ya se explic, la filosofa, visin, misin y metas vigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamiento organizacional. Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en la determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentas condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de decisiones como de flexibilidad. De esto se deduce que el modelo no debe ser esttico ni inamovible, sino que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra exposicin de los cuatro modelos, comenzando por el autocrtico, intentaremos seguir aproximadamente los avatares de su evolucin histrica
AUTOCRATICO Base modelo del Poder Autoridad DE CUSTODIA Recursos econmicos Dinero DE APOYO Liderazgo Apoyo COLEGIAL Asociacin Trabajo en equipo Conducta responsable Autodiscipli na

Orientacin administrativa

Orientacin Obediencia Seguridad y Desempeo de los prestaciones laboral empleados Resultado Dependencia del Dependencia Participacin psicolgico jefe de la en los organizacin

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empleados Necesidades Subsistencia de los empleados satisfechas Resultado de Mnimo desempeo

Seguridad

Categora y Autorrealiza reconocimiento cin

Cooperacin pasiva

Animacin impulsos

de Entusiasmo moderado

Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.

El Modelo Autocrtico El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el modelo prevaleciente en la revolucin industrial. Como se muestra en la figura 2-5, el modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar. Haz esto o esto otro, lo que significa que el empleado que no cumpla rdenes ser sancionado. En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta a la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccin impulsarlos en ese sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecer rdenes. Esta visin convencional de la administracin deriva en un estricto control de los empleados. En combinacin con las a menudo brutales y agotadoras tareas fsicas del pasado y con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, el modelo autocrtico result deleznable para muchos empleados, y muchos trabajadores siguen considerndolo as en la actualidad. En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su vez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado psicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto. El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desempeo de los empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimo es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia. Aun as, hay empleados que alcanzan un desempeo ms alto, ya sea a causa de sus muy particulares motivaciones para la obtencin de logros, de su simpata personal por su jefe, del hecho de que ste se aun lder natural o por

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efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayora se reducen a rendir un desempeo mnimo. El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea completamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l es extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del ms claro al ms oscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes sistemas ferroviarios, la operacin de aceras gigantescas y la aparicin de la dinmica civilizacin industrial caracterstica de Estados Unidos. Permite obtener resultados, aunque por lo general de ndole moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos. El modelo autocrtico fue un mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores cuando se careca de otras opciones, y sigue siendo til en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de los nuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambios que ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existan mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, por tanto un segundo pas en la cuesta del progreso, el cual no tardara en ocurrir. El Modelo de Custodia Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus empleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una administracin autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio una psima opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las decan cuando perda los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms que inseguridad, frustraciones y agresiones. Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendan a transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que la comunidad entera padeca los efectos de esa relacin. Result obvio entonces para los empleadores progresistas que deba existir algn medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un ms alto grado de seguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad, frustracin y agresin de los empleados, stos desarrollaran mayor gusto por su trabajo. En todo caso, se elevara la calidad de la vida laboral. Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias compaas estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo XIX y principios del XX. En su peor versin, estos programas fueron identificados ms tarde con el paternalismo. No obstante, en la dcada de los treinta los programas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora se conoce como prestaciones en beneficio de la seguridad de los empleados. Los
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empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelo de custodia de comportamiento organizacional. Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia debe depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa resultante se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades fsicas de los empleados ya se encuentran razonablemente satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivacin. Pero si una organizacin carece de los recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le ser imposible adoptar el modelo de custodia. El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto de la organizacin. En lugar de depender de su jefe para sustento diario, los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a su seguridad y bienestar. Para decirlo con an mayor precisin, a una menor dependencia personal del jefe se aade una dependencia organizacional. Empleados con diez aos de antigedad bajo contrato sindical y con un buen programa de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun a la vista de mejores horizontes. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfaccin no necesariamente produce una motivacin intensa; antes bien, puede producir nicamente una cooperacin pasiva. En consecuencia, lo comn es que en estas circunstancias los empleados no se desempeen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo enfoque autocrtico. Hemos descrito una versin extrema del modelo de custodia para poner de manifiesto su nfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la dependencia organizacional. En la prctica, sin embargo, tambin este modelo ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resienten sustanciales deficiencias. La ms evidente de ellas es que la mayora de los empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad mxima ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los aos cuarenta y cincuenta confirm esta situacin, pues entre sus conclusiones estuvo la de que el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado ms productivo. Por consiguiente, administradores y acadmicos debieron volver a la misma pregunta: Existe un medio mejor?
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La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia en su totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de la solucin definitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo cierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad de los empleados, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente paso.

Modelo de Apoyo El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis Likert: El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organizacin. Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y marcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil de comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo. Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por la insuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la prueba del tiempo. Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacin sustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolucin histrica del comportamiento organizacional y despertaron enorme inters en el modelo de apoyo.

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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que en todo caso adopta actitudes como sas a causa de las deficiencias del ambiente de apoyo en el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirn responsabilidades, desarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. En consecuencia, la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados, como en el caso del enfoque de custodia. Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados abandonan la visin de ellos para adoptar la de nosotros. La correcta satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categora infunde en ellos una motivacin ms intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar. El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Forma parte ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular, de su modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores, y goza ya de aceptacin generalizada, al menos en trminos estrictamente filosficos, entre numerosos administradores estadounidenses. Desde luego que la aceptacin de las ideas de apoyo no significa necesariamente que todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso de la teora a la prctica es sumamente difcil. Sin embargo, cada vez se sabe de un mayor nmero de compaas que cosechan los beneficios del modelo de apoyo. El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicacin es menos inmediata en pases en desarrollo, ya que por lo general las necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy distintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribuciones materiales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando en conocimiento de las prcticas administrativas de otras partes del mundo, es de esperar que tambin los trabajadores de estos otros pases demanden un modelo de apoyo.

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En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a travs de los modelos de comportamiento organizacional sea ms veloz. El Modelo Colegial El modelo colegial es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn. Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajo similares. Recientemente, sin embargo, tambin ha sido aplicado a una extensa variedad de situaciones de trabajo diferentes.

Por tradicin, el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas de ensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido como ste. Por efecto de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til en condiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es comn que los administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos. Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados. El resultado es que stos se sienten tiles y necesarios. Puesto que al mismo tiempo se dan cuenta de que tambin los administradores hacen importantes contribuciones, les resulta fcil aceptar y respetar el papel de stos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los administradores como colaboradores.

La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los empleados a esta situacin es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se lo exija o por el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sino porque se sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los dems. Sienten asimismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeo en el trabajo en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol se disciplinan a s mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En un entorno de este tipo es comn que los empleados obtengan cierto grado de satisfaccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una
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profunda sensacin de autorrealizacin, aunque en algunas situaciones es probable que la intensidad de estos efectos sea ms bien modesta. La autorrealizacin conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el desempeo.

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EVALUACIN DEL TEMA I

1. Qu representa para usted el comportamiento organizacional? 2. Por qu cree que es importante el estudio del comportamiento organizacional para los administradores y/o contadores? 3. Cules crees que sean los retos y oportunidades del comportamiento organizacional en la actualidad? 4. Cmo relacionaras el comportamiento organizacional en las diferentes reas organizacionales de una empresa? 5. Elabore un modelo organizacional del mbito o ciencia que ms le agrade.

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LECTURA 1 PARA COMENTAR Extrada de: http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200 80921elpnegser_1/Tes ADIS A LOS JEFES AUTORITARIOS! Si es usted jefe, por favor, lea las lneas que siguen. Y hgalo lenta y detenidamente, aunque le moleste. ste es el tpico reportaje que puede terminar colgado en la pared ms vistosa de su oficina, precisamente para que todo el mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el ltimo en enterarse de que su manera de gestionar a los colaboradores puede ser errnea e incluso contraproducente para lograr los objetivos de su organizacin. Adems, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy desagradable que le resulte, no le va a quedar ms remedio que atreverse a cambiar. Segn los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de liderazgo tiene los das contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martnez de Miguel, director del Instituto de Formacin Avanzada (Infova). Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de subordinado. Vuelva a ver cmo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia. De todas las personas para las que ha trabajado, cntrese en la que haya sido ms dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podra ser una escena cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la maana. Est cansado. ltimamente no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto a discutir con su pareja y se siente algo decado. Son cosas que pasan. De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -se tan duro y autoritario- y se dirige con el ceo fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su
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jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, segn l, ya deba haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratndole sin respeto. Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque tmidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Est saliendo cada da entre dos y cuatro horas ms tarde de lo que estipula su contrato. Y este contratiempo est condicionando su vida personal, afectando directamente su relacin de pareja. Y no slo eso: nadie le est remunerando esas horas extra y, tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarn a compensarle por ello. Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerle comprender que est haciendo todo lo que puede, que est agotado y que no da abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan slo da rdenes, y casi siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores", sostiene Martnez de Miguel. "Para ellos slo cuentan los resultados", aade. De ah que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que debe hacerse. Y de ah que crean, errneamente, que las broncas son necesarias para corregir los errores de los colaboradores". Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar cmo su jefe sola tratarle. Exhale. Se siente bien? Sea sincero consigo mismo: alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? Le ha ayudado a ser ms preciso y cometer menos errores? Le ha inspirado a comprometerse un poquito ms con su trabajo y con su empresa? Si hace memoria, estar de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Ms bien todo lo contrario. As que, llegados a este punto, vayamos al grano: por qu no escucha a sus colaboradores? Por qu les echa broncas? Por qu les trata sin respeto? A juicio de Martnez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de atencin en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta ms hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en la relacin duradera con las personas con las que trabaja".
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Lo cierto es que "todava hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden y mando es una limitacin que demuestra muy poca inteligencia emocional", afirma la coach Maite Barn, directora de Building Visionary Organisations. Una vez que el error se ha producido, "la bronca slo sirve para agravar la situacin, no para enmendarla". Adems, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivacin de los trabajadores". Para Barn, "lo ms preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos directivos determina el nivel evolutivo que la organizacin y sus empleados pueden alcanzar". Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -ms de tres millones de espaoles- se siente quemado, segn un informe de la Universidad de Alcal de Henares. Y entre otras fuentes de tensin y preocupacin laboral, el 49,8% de los asalariados -10 millones de espaoles- seala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el 46,9%, el exceso de presin para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga sistemtica de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla. En opinin de Barn, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la repercusin que tienen sus palabras y sus actos sobre los dems y, en consecuencia, sobre su organizacin". Adems, "cuando gritan y se enfadan estn mostrando su propia frustracin de no saber ser lderes capaces de inspirar a sus colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompaadas de rabia, ira, resentimiento y dems emociones negativas, que no slo desgastan muchsimo mentalmente, sino que crean un dao emocional profundo en los dems". Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus subordinados sin reprimirse lo ms mnimo, suelen ser muy falsos, obedientes y sumisos con sus superiores", sostiene Barn. Fruto de esta situacin, el 60% de los trabajadores -14 millones de espaoles- "no confa en su jefe directo", y un tercio se queja de que "nunca escucha", segn datos de la consultora Otto Walter.

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Como consecuencia directa, la empresa espaola padece una prdida progresiva de sus profesionales con ms talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados 10,5 millones de espaoles- afirma no estar comprometido con su empresa, trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, segn datos de la consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con lo que slo el 19% restante est "generando valor aadido". Pero entonces, por qu se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto Pveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ah que se diga que "dirigen segn la vieja escuela". Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las ltimas dcadas, "genera insatisfaccin entre los trabajadores, atentando contra la salud de la empresa a medio plazo", insiste Pveda. Y dado el momento actual de crisis econmica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa puede permitirse". De ah que est "condenado a desaparecer". Se trata de "una simple cuestin de evolucin y adaptacin a la nueva conciencia y valores de la sociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de ser tratados por sus jefes". Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo est emergiendo en el corazn de cada vez ms empresas espaolas. "La gestin tica y humanista es una consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que estn tomando conciencia de que es la nica forma de promover negocios innovadores, productivos y realmente sostenibles", reflexiona Pveda. "Ha llegado la hora de dejar de dar rdenes y de empezar a liderar". Ms que nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los

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colaboradores con un trato ms humano y cercano", afirma Pveda. Y concluye: "El mejor momento para cambiar es ahora.

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CAPTULO II
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en el Comportam iento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Mxico, pp. 21 27 Stephen presenta un modelo general que define el comportamiento organizacional, fija sus parmetros e identifica las principales variables dependientes e independientes mediante ejemplos claros y sencillos, razn por la cual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sido revisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia de investigacin y los hallazgos en la prctica del mundo de los negocios. Variables dependientes del modelo del C.O Productividad. Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital se administra para lograr una alta produccin de su personal actual reduciendo el promedio de das que un paciente se mantiene en cama o incrementando el nmero de contactos paciente-personal por da, decimos que el hospital ha logrado una eficiencia productiva. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr esas metas en forma eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia podran estar el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por dlares de ventas y la produccin por hora laboral. En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad. Queremos saber qu factores influirn en la eficacia y la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organizacin. Ausentismo. El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40 mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan a las firmas industriales ms de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de dlares estadounidenses) cada ao. A nivel del trabajo, un da de ausencia de un oficinista puede costar al patrn estadounidense $100 en la eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisin. Estos nmeros indican la importancia que reviste para una organizacin el mantener bajo el ausentismo.

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Obviamente es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de una lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede ser ms que una interrupcin; puede provocar un paro completo de la produccin de la instalacin pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tiene un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Son malas todas las ausencias? Probablemente no! Aunque muchas ausencias tienen un impacto negativo en la organizacin, podemos concebir situaciones en las cuales la organizacin podra beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensin pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos de avin son ejemplos obvios- sera mucho mejor para la organizacin que el empleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podra ser prohibitivo. Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el rendimiento podra mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una decisin mediocre bajo tensin. Pero estos ejemplos son claramente atpicos. En la mayora de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo. Frmula para calcular el ndice de ausentismo: ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas / hombre prdidas por ausencias y el total de horas / hombres trabajadas. Rotacin. Una tasa alta de rotacin en una organizacin da como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento, Cun altos costos? Un estimado conservador seria cerca de 15,000 dlares por empleado. Una tasa alta de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organizacin cuando personal con conocimientos y experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de responsabilidad.

Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotacin. De hecho, si la gente adecuada los empleados marginales y submarginales deja la organizacin, la rotacin puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivacin, abrir ms oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organizacin. En el mundo cambiante de hoy en da,
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los niveles razonables de rotacin de empleados nuevos facilitan la organizacin y la independencia del empleado y pueden disminuir la necesidad de nuevos despidos. Pero la rotacin a menudo involucra la perdida de gente que la organizacin no deseara perder. Por ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que haban renunciado a sus trabajos encontr que 92% obtena calificaciones de rendimiento de satisfactorio o mejores que las de sus superiores. As, cuando la rotacin es excesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organizacin. La frmula para calcular el ndice de rotacin es la siguiente:

Satisfaccin en el trabajo. La ltima variante dependiente que estudiaremos es la satisfaccin en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. A diferencia de las tres variables anteriores la satisfaccin del trabajador representa una actitud ms que un comportamiento. Por qu, entonces, se ha convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relacin con los factores de rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberan interesarse no solo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materialessino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No solo es que la insatisfaccin esta negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen- que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensables. As, pues, aunque la satisfaccin en el trabajo representa una actitud mas que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran tpicamente como una variable dependiente importante. Las variables independientes Variables de nivel individual. Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de los padres deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos seres humanos a quienes otros han tenido primero. Cuando los individuos entran en
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una organizacin, son un tanto como automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen poco kilometraje han sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros estn muy usados, han sido conducidos por caminos difciles. Esta metfora indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales o biogrficas como la edad, el genero, el estado civil; caractersticas de personalidad; valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. Estas caractersticas estn esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto real en el comportamiento del empleado. Por tanto, cada uno de estos factores: Caractersticas geogrficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad. Existen otras cuatro variables en el mbito individual que se ha demostrado afectan al comportamiento del empleado: La percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Variables a nivel de grupo. El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma total de todos los individuos que actan a su manera. La complejidad de nuestro modelo se increment al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando esta en grupo es diferente del que tienen cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso para entender el comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento en grupo.

Variables a nivel de sistema de organizacin. El comportamiento organizacional alcanza su mximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus miembros individuales, as tambin las organizaciones son ms que la suma de los grupos que las integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las polticas de recursos humanos de la organizacin y las prcticas (esto es, los procesos de seleccin, los programas de entendimiento, los mtodos de apreciacin del rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.

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Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del comportamiento organizacional, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32 Variables Independientes del modelo del C.O.: El individuo, el grupo y la organizacin. Cules son los principales determinantes de la productividad, ausentismo y satisfaccin en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto de variable independiente, conforme a nuestra conviccin de que el comportamiento organizacional se entiende mejor cuando se conciben como un conjunto de estructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestro modelo consiste en conocer la conducta individual. Se ha dicho que los administradores, a diferen cia de los padres de familia, deben trabajar con seres humanos ya usados, o sea con personas que ya han tenido contacto con otras. Cuando alguien ingresa a una organizacin, se parece un poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes. Algunos tienen poco kilometraje: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un amplio contacto con la realidad de la vida. Otros ya estn gastados: han pasado por multitud de experiencias y han recorrido muchos caminos. Con la metfora anterior queremos indicar que los que entran en una empresa lo hacen con ciertas caractersticas que influirn en su conducta laboral. He aqu las ms notorias de esas caractersticas personales o biogrficas: los valores y actitudes propios, as como los niveles de las capacidades bsicas. Estas caractersticas permanecen intactas en lo esencial cuando alguien empieza a trabajar y, en general, poco puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo, tienen un influjo muy real sobre la conducta del empleado.

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Caractersticas biogrficas Percepcin Personalidad Motivacin Valores y actitudes Aprendizaje Habilidad

Productividad

Ausentismo

Rotacin de personal Satisfaccin

Figura 2.3 Nivel individual en el modelo del comportamiento organizacional La conducta de los individuos en los grupos es algo ms que la mera suma total de cada miembro que acta en cierta forma. La complejidad del modelo aumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla en un grupo y cuando se encuentra solo. De ah que el siguiente paso en la adquisicin de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar el comportamiento en grupo (colectivo). En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que se esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables de conducta, por la jerarqua de status establecida en el grupo y el grado en que los miembros sienten una atraccin mutua. Esta figura muestra cmo interactan los conceptos de patrones de comunicacin, los procesos de la toma de decisiones en grupo, los estilos de liderazgo, el poder y la poltica, los niveles de conflicto y forman el nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

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Comportamiento Organizacional

Toma de decisiones en grupo

Liderazgo Productividad

Ausentismo Comunicacin Dinmica de grupo Rotacin de personal

Satisfaccin Poder y poltica Conflicto

Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional alcanza sus grados mximos de complejidad cuando agregamos la estructura formal a nuestro conociendo del comportamiento individual y grupal. Del mismo modo que los grupos son algo que la simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tan slo la suma de las conductas de varios grupos.

El diseo estructural de la organizacin formal, la forma en la que se disean los trabajos y se dispone el ambiente fsico, las polticas de recursos humanos con las cuales se hace la evaluacin y se toman decisiones sobre la concesin de premios y los sistemas usados para realizar el cambio deben aadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y el cambio en toda la organizacin tienen en las variables dependientes. La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemas organizacionales en el modelo.

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Comportamiento Organizacional

Cultura organizacional

Recursos humanos. Polticas y prcticas

Productividad

Cambio y desarrollo organizacionales

Estructura organizacional

Ausentismo

Rotacin de personal

Diseo del trabajo y ambiente fsico

Satisfaccin

Figura 2.5 Nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento organizacional.

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Comportamiento Organizacional

Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill Mxico, pp. 219 220 Al igual que Robbins, John Ivancevich es uno de los autores destacados en el estudio del comportamiento organizacional y como premisa fundamental, est el estudio de las variables dependientes e independientes que inciden en el comportamiento organizacional. En el afn de presentar distintas panormicas de las variables, mostramos las definiciones que de ellas hace tambin Ivancevich. Recompensas extrnsecas Recompensas financieras: Prestaciones. La principal prestacin financiera para los empleados en la mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilacin, y para casi todos los empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilacin es una recompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilacin, hospitalizacin y vacaciones no suelen depender del desempeo de los empleados, sino de la antigedad o la asistencia. Recompensas interpersonales: El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales, como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos, el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sin embargo, si los compaeros de trabajo no consideran que la persona merezca un determinado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el desempeo, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo que consideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y los compaeros de trabajo desempean una funcin importante en la concesin de estatus laboral. Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suceden a menudo; algunos nunca lo experimentan en toda su trayectoria profesional. La intencin del directivo que toma la decisin de recompensar con un ascenso a alguien es colocar en el puesto a la persona correcta. Los criterios con que se suelen tomar decisiones de ascenso son desempeo y antigedad. Al desempear, cuando se evala con precisin., suele drsele un peso significativo en las asignaciones de recompensas por ascenso. Recompensas intrnsecas Terminacin. La capacidad de iniciar y terminar un proyecto o trabajo es importante para algunos individuos. Estas personas valoran lo que se denomina terminacin de la tarea. Algunos individuos tienen la necesidad de terminar sus labores, y el efecto de estos en una persona es una forma de autorrecompensa.
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Comportamiento Organizacional

Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden tener un poderoso efecto motivador. Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona alcanza una meta que constituy un reto. Autonoma. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan el derecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellos una supervisin estrecha. La sensacin de autonoma puede derivarse de la libertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinada situacin. Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es una experiencia nica; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y la expansin de sus capacidades. Construccin del ndice de satisfaccin laboral Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el ndice correspondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones de respuestas positivas (p) y negativas (n) sobre el total de encuestados. ndice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)

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EVALUACIN DE LA UNIDAD II 1. Por qu es importante reconocer las variables que afectan a la organizacin? 2. Qu variables considera usted que tienen mayor repercusin en las empresas? Explique su respuesta 3. Qu tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de la actualidad, extrnsecas, intrnsecas o ambas? Fundamente su respuesta 4. Cul cree que sea la importancia de conocer el ndice de satisfaccin laboral en la organizacin?

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LECTURA 2 PARA COMENTAR

Extrada de: http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm Cmo alcanzar satisfaccin en su trabajo Independientemente de cul sea su ocupacin - jefe o empleado; ejecutivo u obrero; mdico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de casa o sirvienta-. est usted obligado a encontrar satisfaccin en su trabajo mientras lo tenga. Y puede conseguirlo, sabe? La satisfaccin es una actitud mental. Su actitud mental es lo nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo. Puede usted adoptar la decisin de hallar satisfaccin en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. Es ms probable que encuentre usted satisfaccin en su trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinacin natural. Si acepta un trabajo que no le resulta "natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo de adquirir experiencia y capacidad en su trabajo. Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla satisfaccin en l. Quin es Juan? Qu hace? A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y est capacitado. Hace lo que le resulta natural. Pero an as, Juan tiene das en que las cosas podran ser un poco ms agradables. En el trabajo de ventas, estos das pueden ser muy perturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir las dificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los libros de inspiracin y de autoayuda con vista a la accin. Juan ha ledo libros de inspiracin y ha aprendido tres lecciones muy importantes: 1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto motivacin.

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2. Si se fija usted un objetivo, es ms probable que identifique las cosas que le ayudarn a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando ms alto apunte en su objetivo, tanto ms grande ser su logro si tienes una Actitud Mental Positiva. Juan crea en estas lecciones, y entr en accin. Las puso en prctica. Estudi los manuales de ventas de la empresa y practic lo que haba aprendido en sus actividades de ventas. Se fij unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y los alcanz. Y cada maana se deca a s mismo: Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente!. Y se senta sano y feliz y se encontraba estupendamente. Y los resultados de sus ventas fueron tambin estupendos! Cuando tuvo la certeza de que era eficiente en su labor de ventas, reuni a un grupo de vendedores y les enseo las lecciones que haba aprendido. Adiestr a los hombres en los mejores y ms recientes mtodos de ventas tal y como stos se exponan en los manuales de aprendizaje de su empresa. Les acompa personalmente y les mostr lo fcil que resultaba vender cuando uno utiliza los mtodos adecuados, elabora un plan y afronta cada da con una Actitud Mental Positiva. Les ense a fijarse elevados objetivos de ventas y alcanzarlos con una Actitud Positiva. Cada maana, el grupo de Juan se rene y recita al unsono Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente! Despus se ren juntos y se dan palmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por su camino para vender su cupo del da. He aqu algunas razones por las que se sienten felices: 1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las tcnicas y saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal. 2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben que lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puede alcanzarlo con una Actitud Positiva. 3. Mantienen constantemente una Actitud Positiva, utilizando factores de auto motivacin. 4. Disfrutan de la satisfaccin que produce el trabajo bien hecho. Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente! Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. Cul es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental. Examinan con visin positiva su situacin. Buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s mismas para ver
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si pueden mejorarlo. Tratan de aprender ms cosas acerca de su trabajo para poder ser ms eficientes y conseguir que su actuacin resulte ms satisfactoria tanto para ellas como para sus patrones. En cambio, los que no son felices se aferran a su Actitud Mental Negativa. En realidad es como si desearan ser desdichados. Buscan toda clase de motivos para quejarse; la jornada laboral es demasiado larga; la pausa para el almuerzo es demasiado corta; el jefe es demasiado grun; la empresa no concede demasiadas vacaciones o no otorga la adecuada clase de bonificaciones. Es posible incluso que se quejen de cosas triviales como Norma: lleva cada da el mismo vestido; el contable no escribe de manera legible, etc., etc. Cualquier cosa... con tal de que puedan ser desdichados. Y saben muy bien cmo conseguirlo. Son personas decididamente desdichadas... en el trabajo y en general tambin en otras facetas de su vida. La Actitud Mental Negativa les domina por completo Si puede inyectar entusiasmo y felicidad en su situacin laboral, har usted una aportacin que muy pocos podrn igualar. Conseguir que su trabajo resulte divertido y su satisfaccin laboral se medir en sonrisas... y tambin en productividad.

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CAPTULO III
EL INDIVIDUO

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Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento individual, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 93 101 Uno de los principales autores que presenta los fundamentos del comportamiento individual es justamente Stephen Robbins, ayuda a que los gerentes expliquen y predigan el comportamiento en organizaciones sobre tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el sistema organizacional. EL INDIVIDUO Bases de la conducta del individuo: Caractersticas biogrficas y desarrollo de habilidades Caractersticas biogrficas: Son las caractersticas personales, como la edad, el sexo y el estado civil, que son objetivas y se pueden obtener con facilidad de los registros personales. A continuacin, describiremos las caractersticas mencionadas: Edad: Existen tres motivos que hacen relacin de sta primera caracterstica con el rendimiento laboral. En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuye con el aumento de edad. En segundo, est la realidad de que la poblacin econmicamente activa se est volviendo ms vieja. El tercer motivo es una ley, aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos los efectos, prohbe la jubilacin obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se tiene que jubilar a los setenta aos. Qu consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotacin, las faltas, la productividad y la satisfaccin? Respecto a la rotacin, cuantos ms aos, menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo puesto que, conforme los trabajadores tienen ms aos, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo, adems, es menos probable que stos renuncien porque sus aos de antigedad suelen proporcionarles sueldos ms altos, ms vacaciones pagadas y mejores prestaciones de jubilacin. Por otra parte, la relacin entre la edad y las faltas est en funcin, en parte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleados que tienen ms aos registran tasas ms bajas de faltas evitables que los empelados jvenes. Sin embargo registran tasas ms altas de faltas inevitables. Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento y
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a la extensin de los perodos de recuperacin que necesitan los empelados mayores que se lesionan. Cmo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad disminuye con la edad. Se supone que la capacidad del individuo (sobre todo velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuye con el tiempo y que el prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estmulos intelectuales contribuyen a reducir la productividad. Por ltimo, al hablar de la edad y la satisfaccin laboral slo podemos mencionar que existe una asociacin positiva. Sexo: En esta segunda caracterstica, se asocia el rendimiento que tienen los hombres y las mujeres en su respectivo trabajo. No hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analtica, afn de competencia, motivacin, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Algunos estudios psicolgicos establecen que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y tienden ms que las mujeres a tener expectativas de xito. De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfaccin laboral. Qu decir de las faltas y de la rotacin de los empleados y las empleadas? En primera instancia, las mujeres registran porcentajes de rotacin ms altos, mientras que otros no establecen diferencia alguna, al parecer no existe informacin suficiente para obtener conclusiones sensatas. En cuanto a las faltas, las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismo ms altos que los de los hombres, la explicacin ms lgica de este resultado es que nuestro sociedad, histricamente, ha encargada a las mujeres la responsabilidad del hogar y de la familia. Estado civil: Al analizar la tercer caracterstica biogrfica podemos decir que no existen conclusiones sobre las repercusiones que el estado civil origina en la productividad, sin embargo, se indica que los empleados casados faltan menos, tienen menos rotacin y estn ms satisfechos con sus trabajos que los compaeros solteros. El matrimonio impone ms responsabilidades, haciendo que un empleado estable adquiera valor e importancia. Nmero de dependientes: En esta caracterstica, tampoco existe informacin suficiente sobre la productividad de los empleados. Las evidencias parecen indicar

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que existe una relacin positiva entre el nmero de dependientes y la satisfaccin laboral, al igual que con las faltas. Por otra parte, los estudios relacionados con el nmero de dependientes y la rotacin originan diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan la rotacin del trabajo, mientras otros indican que originan menos rotacin. La antigedad: La ltima caracterstica biogrfica que se analizar es la antigedad. Se han realizado muchos estudios de la relacin entre antigedad y productividad. En otras palabras, estando todo lo dems igual, no hay motivo para suponer que las personas que llevan ms tiempo trabajando sean ms productivas que las tienen menos antigedad. Desarrollo de habilidades No es cierto que todos fuimos creados iguales, el hecho de que no todos tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores a otros, lo que se quiere decir, es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades. La cuestin ahora est en saber en que difieren las capacidades de las personas y en aprovechar esa informacin para aumentar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente en el trabajo. Capacidad: Es la facultad de un individuo para realizar diferentes actividades en un empleo, la capacidad general de una persona est compuesta, en esencia, por dos series de facultades: intelectuales y fsicas. Facultades intelectuales: Es aquella capacidad requerida para trabajar con la mente, incluye aptitud para los nmeros, comprensin oral, velocidad de percepcin y razonamiento inductivo. Por otra parte, el anlisis detenido de las evaluaciones establece que las pruebas que evalan la capacidad verbal, numrica, espacial y perceptual sirven para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto los exmenes que miden la dimensiones especificas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento laboral. Destreza fsica: Es aquella que se requiere para desempear actividades que exigen energa, agilidad, vigor y atributos similares. La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. Se ha demostrado que los empleados requieren de capacidades diferentes de las personas y que estn tienen distintas facultades. Po tanto, el rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integracin entre facultades y empleo.

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Robbins, Stephen P. (1999). Valores, Actitudes y Satisfaccin Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 132 161 Con un lenguaje claro y sencillo, Robbins muestra elementos fundamentales dentro del comportamiento organizacional como son: valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo. Habilidad y motivacin. En este sentido, Robbins afirma que los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y por que influyen en nuestras percepciones. Los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Valores, actitudes y satisfaccin laboral Concepto Los valores representan convicciones bsicas de que un m odo especfico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto. Contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad especifica cun importante es. Importancia de los Valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Los individuos entran a una organizacin con nociones preconcebidas de lo que debe hacerse y lo que no debe hacerse. Tipos de valores Existen dos mtodos para desarrollar las tipologas de los valores: Valores terminales: Se refiere a las finalidades deseables de existencia. stos son las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida. Valores instrumentales: Se refiere a los modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. Los valores a travs de las culturas

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Los valores difieren a travs de las culturas, entender estas diferencias ayudara a explicar ya predecir el comportamiento de los empleados de diferentes pases.

Hay cinco dimensiones de valores de la cultura nacional: Distancia del poder: La medida en la que la gente en un pas acepta el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Vara desde relativamente igual (baja distancia de poder) hasta extremadamente desigual (alta distancia del poder). Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en el cual las personas en un pas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo. Materialismo versus calidad de vida: El materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de bienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems. Anulacin de la incertidumbre: El grado en el cual la gente en un pas prefiere las situaciones estructuradas sobre no estructuradas. En pases que califican alto en anulacin de la incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensin y agresividad mayor. Orientacin a largo plazo versus a corto plazo: La gente en culturas con orientacin a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientacin a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes Son enunciados o juicios de evaluacin ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno acerca de algo. Cuando digo me gusta mi trabajo, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo. Hay tres componentes: Componente cognoscitivo: Es el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud. La creencia de que la discriminacin es mala es un enunciado de valor. Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud.
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Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas. Despus, en nuestros primeros aos, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con los de ellos. Los mensajes de publicidad, por ejemplo, tratan de alterar sus actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos de actitudes Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional enfoca nuestra atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. stas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo, el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes: Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias. Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el cual una persona identifica psicolgicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para valorarse a s mismo. Los empleados con un alto nivel de compromiso con el trabajo se identifican sobremanera con el trabajo y les importa la clase de trabajo que hacen. Se relacionan con un menor ausentismo y tasas de renuncia ms bajas. Compromiso organizacional: Es el grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. As, un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin que le da empleo.

Teora de la disonancia cognoscitiva Leon Festinger, a finales de la dcada de los cincuenta, propuso la teora de la disonancia cognoscitiva. Con ella busc explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia.

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La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o ms de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Leon Festinger pospondra que el deseo de reducir la disonancia estara determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podran implicarse en la disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin de corregir este desequilibrio ser baja.

Teora de la auto percepcin Esta teora sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guen la accin. Satisfaccin en el trabajo La satisfaccin en el trabajo es importante. Para la gerencia, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocos obstculos causados por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados, pocos incidentes de comportamiento destructivo, como tambin menores gastos mdicos y de seguro de vida. Existen dos mtodos: Escala global nica: Consiste en pedir a los individuos que respondan una pregunta, cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho. Calificacin de la suma: ste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin. El salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.

Los factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son:

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Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Esta caracterstica hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de fracaso. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin ambigedades acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo. Colegas que brinden apoyo: Para la mayora de los empleados, el trabajo cubre la necesidad de interaccin social. Tener compaeros de trabajo amigables que brinden apoyo lleva a una satisfaccin mayor en el trabajo. Los estudios encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal en ellos.

El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado. El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Los investigadores han reconocido este inters, as que concentramos un gran nmero de estudios que se han designado para evaluar el impacto de la satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotacin. Satisfaccin y Productividad: Un trabajador feliz es un trabajador productivo. S existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad. La productividad lleva a la satisfaccin, si usted hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien. Adems, asumiendo que la organizacin premia la productividad, su alta productividad debera incrementar el reconocimiento verbal, su nivel se salario y sus probabilidades
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de ascenso. Estos premios, incrementan su nivel de satisfaccin con el trabajo, la satisfaccin estimula la productividad. Satisfaccin y Ausentismo: La insatisfaccin a menudo se asocia con el alto nivel de quejas e injusticias. Los empleados altamente insatisfechos tienen mayor probabilidad de recurrir al sabotaje o a la agresin pasiva, para quienes renunciaran si pudieran, estas formas de acciones destructivas fungen como aplicaciones extremas de la negligencia. Satisfaccin y Rotacin: La evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de desempeo del empleado. La organizacin hace esfuerzos considerables para mantener a estas personas. Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos, oportunidades de ascensos mayores y otros. La satisfaccin en el trabajo, constituyera una influencia ms importante para los empleados de pobres desempeo superior. Sin importar el nivel de satisfaccin, es ms probable que los ltimos permanezcan en la organizacin, ya que al recibir el reconocimiento, la admiracin y otros premios, tienen ms razones para quedarse.

Cuatro respuestas a la Insatisfaccin en el Trabajo. La insatisfaccin del empleado se expresa de diversas formas que ofrece cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones: Salida: Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el buscar un nuevo empleo, as como tambin la renuncia. Expresin: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical. Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto. Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de desempao, productividad, ausentismo y rotacin.

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Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. . La importancia de retomar a Stephen Robbins es por el lenguaje sencillo en el que plantea los temas del comportamiento organizacional, y ste no es la excepcin. Al manejar los determinantes de la personalidad y presentarlos mediante modelos con dimensiones perfectamente establecidas, afirma que las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional, de las que tambin se ha ocupado. Personalidad y emociones Personalidad: Suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. Todos nuestros comportamientos estn conformados por nuestra personalidad. La personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona. Determinantes de la personalidad: Herencia, ambiente y situacin. Herencia: Comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo libre. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara. Ambiente: Comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno. Situacin: Esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. As, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

Rasgos de personalidad: Caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo (cautela, agresividad, sumisin, lealtad, timidez, etc.)

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Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB): Prueba de personalidad que explora cuatro caractersticas y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad.

Modelo de los cinco grandes: Propone que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana (Extroversin, conformidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia). Extroversin: Dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo. Conformidad: Dimensin de la personalidad que describe a quien es buen talante, cooperativo y confiado. Escrupulosidad: Dimensin de la personalidad que describe a quien es responsable, confiable, persistente y organizado. Estabilidad emocional: Dimensin de la personalidad que describe a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro (negativo). Apertura a la experiencia: Dimensin de la personalidad que caracteriza a las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Generalmente una calificacin elevada en escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo y mayor desempeo laboral.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su destino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamados internos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que los externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas de ausentismo, se sienten ms apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto. Los internos son ms aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Maquiavelismo: Grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, se dejan persuadir menos y convencen ms a los otros, que quienes no lo son. La respuesta de si los maquiavlicos son buenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicancias ticas al evaluar el desempeo.
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Autoestima: Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienes tienen ms autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Los de ms baja autoestima son ms influenciables. Los trabajadores con mayor autoestima se sienten ms satisfechos con su trabajo. Supervisin personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Los individuos de mucha supervisin personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situacin. Son muy sensibles a los indicios externos y actan segn las situaciones. Disposicin a correr riesgos: En general, los administradores de las organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas pequeas. Para la poblacin laboral en conjunto, tambin hay diferencias en la propensin al riesgo.

Tipos de personalidad Personalidad tipo A: Personalidad del que est entregado intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Los grandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los individuos tipo A tienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a la tendencia de los directivos del tipo B. Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administracin cientfica, se han diseado las organizaciones especficamente con el objetivo de tratar de controlar las emociones. Una organizacin bien dirigida era aquella que consegua suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes se pensaba que las emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeo. Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Estados de nimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto. Trabajo emocional: Situacin en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. El conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente
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importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desempeo laboral. El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Emociones sentidas: Emociones reales del individuo. Emociones manifiestas: Emociones que se requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Las emociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes. Dimensiones de las emociones. Variedad: Las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las positivas expresan una evaluacin o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario. Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas cinco veces ms que en los que suscitan emociones positivas. Intensidad: Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos. Frecuencia y duracin: La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.

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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p 109. Ivancevich examina la funcin que desempean las percepciones, atribuciones y emociones en el entorno laboral, de manera puntual. Considerado uno de los grandes en los temas del comportamiento organizacional, pues presentamos su aporte en el presente tema. Percepcin y toma de decisiones individual

La visin es la parte en la que resulta difcil confiar, o definir. Al conocer ms a los empleados, los administradores enfrentan una batalla continua en la que deben considerar los puntos de vista de los dems. Qu pasara si usted pudiera ver despus de pasar una vida ciego? En realidad, la primera visin del mundo resultara confusa, decepcionante e insignificante.

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Robbins Stephen P., (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 90. Qu es la percepcin y porque es importante? Los individuos podemos ver la misma cosa pero percibirla de manera diferente, as lo establece Robbins, autor a quin no podemos dejar fuera del tema que se presenta al mostrarlo en su obra con ejemplos claros y sencillos. La percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.

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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 110-115. Ivancevich presenta adems del concepto de percepcin, entre otros, algunas dificultades que se le presentan a los directivos al tratar con las percepciones, atribuciones y emociones propias y de los trabajadores. Entender estas caractersticas individuales, seala, ayuda a desempear las funciones de forma ms eficiente y efectiva. La percepcin se define como el proceso cognoscitivo por el cual un individuo selecciona, organiza y da significado a estmulos del entorno. Por medio de la percepcin, los individuos tratan de dar sentido a su entorno y los objetos, a las personas y los sucesos que se dan en dicho entorno. Como cada persona le confiere su propio sentido a los estmulos, diferentes individuos percibirn de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuando comentamos a un compaero de clases Este es un curso emocionante, lo que realidad decimos es Esta clase me emociona a mi. Si bien pensamos que estamos describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de hecho es nuestra reaccin subjetiva a esa realidad. A los individuos se les bombardea todo el tiempo con estmulos ambientales que influyen en sus sentidos: vista, odo, olfato, gusto y tacto. Los estmulos exactos en los que se enfoca una persona se basan en aquello a lo que elige prestar atencin en un momento determinado. Por ejemplo, los gritos con que un jefe furioso le da instrucciones a un subordinado pueden hacer que ste ignore un timbre de alarma que identifica una parte defectuosa. El subordinado deja de prestar atencin al ruido de la alarma para enfocarse en las palabras, el lenguaje corporal y el comportamiento general del jefe. En general, las personas perciben estmulos que satisfacen necesidades, emociones, actitudes o su auto concepto. Si una persona tiene necesidad de recibir una retroalimentacin positiva sobre su desempeo, entonces los enunciados positivos de su jefe se recordarn de manera ms clara y precisa que los enunciados negativos que haya recibido. Debido a que la percepcin alude a la adquisicin de conocimientos especficos sobre los estmulos en cualquier momento, ocurre siempre que los estmulos activan los sentidos. La percepcin supone cognicin (conocimientos); por tanto, la percepcin incluye la interpretacin de objetos, smbolos y personas a la luz de experiencias
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pertinentes. En otras palabras, la percepcin supone recibir estmulos, organizarlos y traducir o interpretar los estmulos organizados para influir en el comportamiento y formar actitudes. Agrupacin perceptiva Una vez que se seleccionan los estmulos relevantes, los individuos los categorizan y agrupan para que cobren sentido. El cerebro recibe los estmulos y busca pautas comunes. Esto es en esencia una forma de organizar las sensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos. Ley de la proximidad. Con todas las dems variables inmutables, los estmulos prximos entre s suelen agruparse juntos. Ley de la semejanza. Los estmulos de tamao, color o forma similares suelen agruparse juntos. Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de modo que tenga una forma general consistente. Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar sensaciones en figuras y fondos.

Estereotipos El estereotipo es una etapa de traduccin en el proceso perceptivo con que los individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de informacin masiva. A este respecto, representa una forma til, incluso esencial, de categorizar a individuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en informacin u observacin limitadas. El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en ciertas categoras segn estos estereotipos es de naturaleza perceptiva. Juicio de otra persona con base en la percepcin personal del grupo al cual pertenece esa persona. Atencin selectiva y dividida La atencin selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes y a otros no. Los psiclogos afirman que la atencin selectiva es como un cuello de botella o un estrechamiento en el canal de la informacin que conecta a los sentidos con la percepcin .Cuando un mensaje entra en el cuelo de botella impide que los dems entren. sta puede ser la razn por la que resulta difcil escuchar a dos o ms colegas que hablan al mismo tiempo.

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Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100. Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es fundamental para el entendimiento del mismo, ese es el caso de Robbins, quien inicia este tema dando definiciones, tales como: problema, percepcin, racionalidad, etc. Elementos de la percepcin: El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve. El Objetivo: Las caractersticas del objetivo que se est observando pueden afectar lo que la gente percibe.

La Situacin. El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones del tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros factores situacionales tambin influyen en precisin perceptiva. Si un gerente se siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones de tiempo influirn en sus percepciones. La percepcin personal. Hacer juicios sobre los dems.

Teora de la atribucin, ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de las formas en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendo de qu significado atribuyamos a un comportamiento dado. Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio xito a factores internos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar lo que otros hacen es una carga. Estos atajos son: Percepcin selectiva. Efecto de Halo Proyeccin Estereotipo
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La gente que se compromete con la proyeccin tiende a percibir a los dems de acuerdo con lo que ella misma es, ms que de acuerdo con lo que realmente es la persona observada. Percepcin selectiva. La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y actitudes. Efecto de Halo. Dibujar una impresin general acerca de un individuo con base en una caracterstica nica.

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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p. 115 La importancia de retomar a este autor es justamente porque ayuda a explicar el papel de la percepcin en la vida de las organizaciones, identifica las consecuencias organizacionales de la percepcin social, explica, segn el modelo de Kelley, cmo se formulan las atribuciones causales, resalta la importancia de nuestras preconcepciones en la relacin con los dems, explica por qu y cundo se utilizan las tcticas de manejo de impresiones, etc. Ocurre cuando una persona permite que una caracterstica importante o notable de otra persona sesgue la evaluacin, percepcin o impresin que hace sobre esa persona. A un empleado que siempre est en el trabajo antes de que lleguen o se vayan los dems quiz se le considere trabajador y esforzado, o bien, a un empleado con diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere poco civilizado o no confiable. En ambos casos, el administrador que juzga se vale del efecto halo.

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Robbins Stephen P., (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107 Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisin es una opcin entre dos o ms alternativas, dicha decisin es parte importante del comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones. Este fragmento resalta la manera integral en la que Stephen nos gua hacia los grandes temas del comportamiento organizacional. Proyeccin Atribucin de las caractersticas propias a la dems gente. Aplicaciones especficas en las organizaciones En las organizaciones, las personas siempre estn juzgndose entre ellos. Los gerentes deben evaluar los rendimientos de sus subordinados. Lo cual lo realizan con las siguientes actividades: Entrevista de trabajo. Expectativas de rendimiento Evaluacin del desempeo Esfuerzo del empleado Lealtad del empleado.

Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de estas son influenciados en gran medida por sus percepciones. Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459-467. El mundo del trabajo ha cambiado considerablemente en las ltimas dcadas. El escenario laboral es ahora tecnolgico y pluricultural. El trabajo es llevado a cabo por grupos, ms que por individuos. An cuando las capacidades intelectuales siguen siendo atributos importantes para predecir el xito laboral, la personalidad y las habilidades interpersonales atraen cada da ms la atencin. Por ello, Ivancevich hace hincapi en la toma de decisiones racionales, tomando en cuenta la compleja sociedad de organizaciones en la cual estamos inmersos. Toma de decisiones En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida y distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el proceso de decisin es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte en ello los subordinados, el director es el responsable en ltimo trmino de los resultados de una decisin. Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han ideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayora, estos sistemas de clasificacin son similares; difieren ms que nada en terminologa. Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situacin particular, por lo generalmente se crear un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido para abordarlas. Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e inestructuradas. No hay procedimiento especfico para tratar el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la misma manera o porque es complicado o en extremo importante.

Un proceso racional de tomas de decisiones A las decisiones se les debe considerar medios ms que fines; son los mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un problema. Toda decisin es resultado de un proceso dinmico en el que influyen mltiples fuerzas. Proceso racional de la toma de decisiones:
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Establecimiento de metas y definicin del problema En toda rea en la que el desempeo influya en la efectividad de la organizacin se necesitan metas y objetivos. Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada, dictaran los resultados que deben alcanzarse, as como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.

Identificacin y definicin del problema Una condicin necesaria de una toma de decisin es que haya un problema; si ste no existiera, no habra necesidad de decisiones. Los problemas resultan caractersticamente de la determinacin de que existe una discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

Establecimiento de prioridades No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuesta a la maniobra de un competidor es tal vez una decisin ms significativa que pintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de decisiones y la instrumentacin de la solucin requieren recursos.

Consideracin de causas Si no imposible, es por lo comn difcil y desaconsejable determinar una solucin a un problema cuando se desconoce su causa. La prctica de la sangra y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversos problemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habran puesto en prctica otras soluciones.

Desarrollo de soluciones alternas Antes de tomar una decisin se deben desarrollar opciones factibles y considerar las consecuencias potenciales de cada una, Este es en realidad un proceso de bsqueda en el que re investigan los ambientes pertinentes internos y externos de la organizacin para proveer informacin que se pueda desarrollar en opciones posibles.

Evaluacin de soluciones alternas Una vez desarrolladas las soluciones alternas hay que evaluarlas y compararlas. En toda situacin decisiva, el objetivo es elegir la opcin que habr de producir los resultados ms favorables y los menos desfavorables.
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Seleccin de solucin El propsito de elegir una solucin particular es resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo importante. Significa que una decisin no es un fin en s misma, sino un medio para llegar a un fin.

Instrumentacin Cualquier decisin es poco ms que una abstraccin si no se instrumenta, esta ejecucin o instrumentacin debe ser eficaz para lograr el objetivo deseado. Es por completo posible que una mala aplicacin perjudique a una buena decisin.

Seguimiento La direccin efectiva comprende la medicin peridica de los resultados. Los resultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones se requiere cambios. Aqu vemos de nuevo la importancia de los objetivos mensurables.

Toma de decisiones intuitiva Los directores toman a veces decisiones con base en corazonadas o en la intuicin. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia, la confianza en s misma y la auto motivacin para procesar la informacin, los datos y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una oportunidad. La toma intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisin.

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Robbins Stephen P., (1994). El Estrs Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. 651 668. Stephen presenta de manera integral el tema del estrs en el trabajo, tomando en cuenta la definicin y planteando los agentes estresores en tres grupos. El trabajo de Robbins respecto a los temas en comportamiento organizacional ha sido reconocido a nivel internacional por aportar a la ciencia de la administracin una serie de recomendaciones para manejar a los individuos y a los grupos dentro de los centros de trabajo. El estrs en el trabajo Qu es el Estrs? El estrs es una condicin dinmica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitacin o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez. El estrs no siempre es malo por s mismo ni por cuenta propia. Aunque el estrs se suele ubicar en un contexto negativo, tambin tiene un valor positivo. Significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia. Sin embargo, es ms frecuente que el estrs se asocie con limitaciones y demandas. Las principales expiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a la perdida de algo que se desea. Para que el estrs potencial pase a ser estrs real, se requieren dos condiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y ste debe ser importante. Sean cuales sean las condiciones, el estrs no se presenta si no cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar la oportunidad, retirar la limitacin o evitar la prdida. Sin embargo, el grado de importancia tambin es crtico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrs. Clasificacin de ocupaciones por orden de Estrs Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro categoras: Empleos activos, empleos de poca tensin, empleos pasivos y empleos de mucha tensin. Empleos activos: Ejercen mucha presin para el rendimiento, pero dejan bastante margen para la solucin de problemas. Los horarios suelen ser largos, pero en parte estn a discrecin del empleado.

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Empleos de poca tensin: No imponen grandes demandas a las personas y les conceden un espacio mayor para tomar decisiones. Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y procesos mentales con muy poco margen para aprender a tomar decisiones. No tienen espacios para las innovaciones. Empleos de gran tensin: Implican mucha presin para rendir y poco margen para la toma de decisiones. Estos empleos suelen tener horarios largos, requieren que se sigan procedimientos rgidos y no tienen mucho espacio para tomar descansos o tiempo libre para las necesidades personales.

Fuentes potenciales de Estrs Existen tres categoras de estrs potencial: El entorno, la organizacin y el individuo. Factores del entorno As como la incertidumbre del entorno influye en el diseo de la estructura de una organizacin, tambin influye en los grados de estrs de los empleados de la organizacin y son tres tipos: Incertidumbre econmica Incertidumbre poltica Incertidumbre tecnolgica

Factores organizacionales En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrs. Algunos de ellos son: Las demandas de las actividades son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseo del empleo del individuo (autonoma, variedad de actividades, grado de automatizacin), las condiciones laborales y la distribucin fsica del espacio. Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre una persona en funcin del rol particular que desempea en la organizacin. Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.

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La estructura organizacional define el grado de diferenciacin en la organizacin, la cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las decisiones. El liderazgo de la organizacin representa el estilo administrativo de los directores ejecutivos de la organizacin. Factores individuales Problemas familiares como problemas conyugales, la ruptura de una relacin y los problemas de disciplinas con los hijos. Problemas econmicos que se crean las personas por gastar demasiado. Personalidad es la disposicin bsica de una persona. Diferencias individuales Se han encontrado cuando menos cinco variables moderadoras importantes: La percepcin, la experiencia laboral, el respaldo social, el creer en un punto de control y la hostilidad. La percepcin modera la relacin entre una situacin de posible estrs y la reaccin del empleado ante ella. La experiencia laboral tiende a guardar una relacin negativa con el estrs en el trabajo. El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de empleos que provocan mucho estrs. El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto interno de control piensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo piensan que su vida est controlada por fuerzas externas. La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta Tipo A se caracteriza por una sensacin crnica de urgencia temporal y por un impulso competitivo excesivo. La conducta Tipo B es todo lo contrario, las personas rara vez son impulsadas por su deseo de obtener una cantidad mucho mayor de cosas o de participar en una serie interminable de eventos, en una cantidad de tiempo cada vez menor. Consecuencias del estrs

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Sntomas Fisiolgicos. El estrs puede provocar cambios en el metabolismo, aumentar el ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presin sangunea, producir jaquecas e infartos.

Sntomas Psicolgicos. El estrs en el trabajo puede producir insatisfaccin laboral, sin embargo se manifiesta en otros estados Psicolgicos como la tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergacin. Sntomas Conductuales. El estrs en lo conductual incluyen cambios de productividad, ausentismo y rotacin laboral, as como cambios en los hbitos alimenticios, mayor consumo del tabaco o alcohol, aceleracin del habla, divagaciones y problemas para dormir.

Estrategias para manejar el estrs Los enfoque individuales Algunas estrategias individuales que han resultado efectivas incluyen la aplicacin de tcnicas de administracin: Administracin del tiempo. La comprensin y el uso de los principios bsicos de la administracin del tiempo pueden ayudar a las personas a enfrentar mejor las demandas de su trabajo. Ejercicio fsico. El ejercicio fsico no competitivo aumenta la capacidad cardiaca, reduce el ritmo cardiaco en reposo, proporciona una distraccin mental de las presiones de trabajo, ayudando a manejar el grado excesivo de estrs. Ejercicios de relajacin. El objetivo es llegar a un estado de relajacin profunda, donde la persona se sienta relajado fsicamente, un tanto despegado del entorno inmediato y desprendido de las relaciones laborales. Apoyo social. Medio para reducir la tensin y reduce la probabilidad de que el estrs laboral derive de un agotamiento en el trabajo..

Enfoques organizacionales Las estrategias que podran emplear los administradores son las siguientes: Seleccin y colocacin Establecimiento de metas
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Rediseo del puesto Toma participativa de decisiones Comunicacin organizacional Programas de bienestar EVALUACIN DE LA UNIDAD III

1. Describa las caractersticas que a su parecer, son biogrficas del individuo. 2. Por qu son importantes los valores para el estudio del comportamiento organizacional? 3. 4. Mencione los tipos de valores que conozca Qu entiende por personalidad?

5. Explique los factores que usted considere son determinantes de la personalidad. 6. 7. 8. Qu entiende por percepcin? Ha sentido alguna vez estrs? Explique los sentimientos producidos. Cules cree que sean las consecuencias del estrs?

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LECTURA 3 PARA COMENTAR Sufren estrs laboral 20% de los mexicanos Extrado de: http://www.el-universal.com.mx/estados/68510.html La situacin ms severa se presenta entre los habitantes del DF; uno de cada cuatro sufre traumas Juan Jos Arreola El Universal Lunes 19 de mayo de 2008 QUERTARO, QRO.. Un 20% de los empleados en Mxico que cuentan con Seguro Social padecen del sndrome de Burnout o estrs causado por el trabajo. Ms severa es la situacin entre los habitantes del Distrito Federal, donde uno de cada cuatro sufre traumas squicos por los altos niveles de estrs negativo en que viven cotidianamente, segn revel Sergio Snchez Pintado, presidente de la Asociacin Mexicana de Estrs, Trauma y Desastre, AC. Medicina del Trabajo del IMSS calcula que hay 25 millones de personas con trastorno mental en el pas, con problemas mentales diversos, como ansiedad, depresin, problemas sicticos, de personalidad y adicciones, afirm. Este cuadro clnico, que se manifiesta con agotamiento emocional, despersonalizacin y desmotivacin personal, ir en aumento en ciudades como Guadalajara o Monterrey, adems del DF, que es en donde a cada rato hay crmenes y cosas pavorosas. Precisamente a consecuencia de estas situaciones disruptivas que se viven casi a diario, es que muchos habitantes del DF estn traumados, reaccionando en muchas ocasiones de manera absurda o inopinada. Hay gente que mata a otra porque se le cerr con el coche o por cualquier cosa. Esto implica que cada vez ms los problemas que tienen que ver con el estrs, con la depresin y con situaciones de ansiedad sern las enfermedades mentales ms comunes de nuestra sociedad. Segn las estadsticas de la Asociacin Mexicana de Estrs, Trauma y Desastre, 54% de la poblacin mexicana sufre de estrs; es decir, 52 millones de personas. Est claro que la gente que tiene conflicto mental ante situaciones de tipo disruptivo, que involucran la agresin y la violencia, desarrollan traumas squicos que se manifiestan con alteracin del sueo, irritabilidad, dificultad para concentrarse, hipervigilancia y respuesta exagerada al susto. Snchez Pintado advirti que esta situacin se ha convertido en un problema de salud pblica, por lo que es necesario buscar ayuda.
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CAPTULO IV
EL GRUPO

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Robbins Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento de grupo en Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. Mxico, pp. 238 - 275 Robbins presenta un estudio a profundidad sobre los grupos y concluye afirmando que; a medida que el tamao de los grupos aumenta, las aportaciones de sus miembros individuales suelen ser cada vez menos. EL GRUPO Bases de la conducta del grupo El comportamiento de los individuos en los grupos es algo ms que la suma total de cada uno cuando acta por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos estn en grupos, actan de diferente manera que cuando estn solos. As pues, el empleado que individualmente aceptara el cambio y cooperara con la gerencia podra volverse beligerante y tratar de obstaculizar ese cambio si es miembro del sindicato y ste busca mantener el status quo. Los miembros del sindicato son solo un ejemplo de un grupo de trabajo. Como mostraremos en este captulo, las organizaciones estn formadas por numerosos grupos formales e informales. Y entender a estos grupos es crucial para explicar el comportamiento organizacional. Definicin y clasificacin y grupos Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan entre y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales e informales. Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de inters o de amistad. Los grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando.
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Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. Los grupos de inters son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta especfica en la cual cada uno est interesado. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido son un ejemplo de estos grupos. Grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten a una o ms caractersticas comunes. Ejemplo de grupos de amistad son: las alianzas sociales, las cuales se extienden fuera de la situacin de trabajo. Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades sociales de los miembros. Etapas del desarrollo de grupo Una investigacin reciente indica que no existe un patrn estndar en el desarrollo de grupo. En esta seccin, revisaremos el modelo mejor conocido de las cinco etapas del desarrollo del grupo, y luego el ms reciente descubierto modelo de pasos en equilibrio. El modelo de las cinco etapas Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales han sido llamadas: formacin, tormenta, normatividad, desempeo y movimiento. La primera etapa, formacin, est caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn probando el terreno para determinar qu tipos de comportamiento son aceptables. La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a la individualidad. Adems, existe un conflicto sobre quin controlar al grupo.

La tercera etapa es aqulla en la cual se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin. Este estado de normatividad concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y ste ha asimilado un

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conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro. La cuarta etapa es el desempeo. La estructura en este punto es totalmente funcional y aceptada. La energa del grupo ha dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para desempear la tarea principal del grupo. Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeo es el ltimo estado en desarrollo. Sin embargo, para los comits temporales, los equipos y las fuerzas de tareas y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una etapa de movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para su desmembramiento. El alto desempeo de la tarea deja de ser la principal prioridad del grupo. En su lugar la atencin se dirige hacia la conclusin de las actividades. Las respuestas de los miembros varan en este estado. Algunos se demuestran optimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos por la prdida de la camaradera y la amistad obtenida durante la vida de grupo. El modelo de equilibrio interrumpido Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Pero el lapso entre la formacin del grupo y el cambio en la manera en que trabajan es altamente consistente. La primera reunin establece la direccin del grupo. Un marco de los patrones y suposiciones del comportamiento a travs de los cuales el grupo se aproximar a su proyecto, emerge en su primera reunin. Estos patrones duraderos pueden aparecer tan al principio como en los primeros segundos de la vida del grupo. Uno de los descubrimientos ms interesantes hechos en estos estudios fue que cada grupo experiment su transicin precisamente a la mitad entre su primera reunin y la fecha lmite oficial, a pesar del hecho de que algunos grupos pasaban muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras otras pasaban seis meses. El punto medio parece funcionar como una alarma de reloj, incrementando el conocimiento de los miembros de que su tiempo est limitado y que necesitan moverse. Esta transicin finaliza la fase 1 y se caracteriza por un impulso concentrado en los cambios, el decaimiento de los patrones viejos y la adopcin de nuevas perspectivas. La fase 2 es un equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupo ejecuta el plan creado durante el periodo de transicin.

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La ltima reunin de grupo se caracteriza por un impulso final de la actividad para terminar el trabajo. En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los grupos se caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con breves cambios revolucionarios disparados, principalmente por el inters de los miembros y por la fechas lmite. Las condiciones externas impuestas sobre el grupo Estrategia de la organizacin La estrategia que una organizacin persigue, en determinado momento, influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio, determinarn los recursos que la alta gerencia de la organizacin est dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas. Estructuras de autoridad Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin informa a quin, quin toma decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn facultados para tomar. Regulaciones formales Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del empleado. Mientras ms formales sean las regulaciones que la organizacin imponga en todos sus empleados, ms consistente y predecible ser el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo. Recursos organizacionales. Lo que un grupo realmente logra est determinado, en gran medida, por lo que es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos en el grupo por la organizacin; tiene una gran carga del comportamiento del grupo. La cultura organizacional Cada organizacin tiene una cultura no escrita que define los estndares de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Despus de unos meses, la mayora de los empleados entienden la cultura de su organizacin. Saben, por ejemplo, cmo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen con rigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas similares.

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Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estndares implicados en la cultura dominante de la organizacin, si es que desean ser valorados. Ambiente del trabajo fsico El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos externos nos imponen al grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Es mucho ms fcil para los empleados hablar o flojear si sus estaciones de trabajo estn cerca una de otra, no hay barreras fsicas entre ellas y su supervisor est encerrado en su oficina a 45 metros. Recursos de los miembros del grupo. Habilidades Parte del desempeo del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen los parmetros de que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se desempearn en un grupo. Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total del grupo. Caractersticas de la personalidad. Los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra cultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. stos incluyen caractersticas como la sociabilidad, la valenta y la independencia. En comparacin, las caractersticas con una evaluacin negativa, como el autoritarismo, la dominacin y el oposicionismo, tienden a estar negativamente relacionadas. Esas caractersticas de la personalidad afectan el desempeo del grupo influyendo fuertemente la manera en que el individuo interactuar con los otros miembros del grupo. Estructura del grupo Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual, como tambin del desempeo del grupo mismo. stas

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incluyen el liderazgo formal, los papeles, las normas, el estatus, el tamao y la composicin del grupo, as como su grado de cohesin. Liderazgo formal Casi todo grupo trabajo tiene un lder formal. l o ella estn identificados casi siempre con ttulos como gerente de departamento o unidad, supervisor, capataz, lder de proyecto, lder de la fuerza de la tarea o presidente del comit. Papeles Un papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada una unidad social, a todos se nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variar con el papel que estamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes requerimientos de papeles en los individuos. Identidad del papel. Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel. La gente tiene la habilidad de cambiar papeles rpidamente cuando reconoce que la situacin y sus demandas claramente requieren mayores cambios. Percepcin del papel. La visin del individuo de cmo se supone que el debe actuar en una situacin dada.

Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una persona debera actuar en una situacin dada. El modo en que usted se comporte est determinado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cual est actuando.

En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de las expectativas del papel desde la perspectiva del contrato psicolgico el cual es un acuerdo no escrito entre los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico establece las expectativas mutuas, lo que la gerencia espera de los trabajadores y viceversa. Este contrato define las expectativas del comportamiento que van con cada papel. Conflicto del papel. Cuando un individuo se confronta con las expectativas divergentes del papel, se obtiene como resultado el conflicto del papel. El conflicto, se resuelve al apoyarse en las reglas, regulaciones y procedimientos que gobiernan las actividades organizacionales. Por ejemplo, un trabajador se enfrenta con los requerimientos en conflictos impuestos por la oficina del contralor corporativo y los requerimientos en conflicto impuestos por la oficina del contralor

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corporativo y los de su gerente de planta y decide en favor de su jefe inmediato, el gerente de planta. Normas Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas circunstancias. La gran mayora de las normas en las organizaciones son informales. Clases comunes de normas. Normas de desempeo. Los grupos de trabajo tpicamente proporcionan a sus miembros pistas explcitas de que tan duro deberan trabajar, cmo deben realizar el trabajo, cul es el nivel de produccin, cules son los niveles apropiados de retraso y similares. Estas normas son extremadamente poderosas al afectar el desempeo individual del empleado. Una segunda categora se refiere a las normas de apariencia. Esto incluye factores como el vestido apropiado, la lealtad al grupo de trabajo o la organizacin, cundo aparentar estar ocupado y cundo es aceptable flojear.

Otra categora tiene que ver con la instauracin arreglo de las normas. Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulan principalmente las interacciones sociales dentro del grupo. Una categora final se relaciona con las normas para la distribucin de los recursos. stas pueden originarse en el grupo o en la organizacin y abarcar elementos como el salario, la asignacin de trabajos difciles y la distribucin de nuevas herramientas y equipo. Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembros para que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con el estndar del grupo. Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y estn caracterizados como aquellos donde la persona define a s misma como un miembro, o como alguien a quien le gustara ser inteligente; y la persona siente que otros elementos son significativos para ella. Estatus

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El estatus es una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos por los dems. El estatus es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo y tiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que los dems perciben. Estatus y normas Un individuo al que el grupo tiene en alta estima mucho o no le importan las recompensas sociales que el grupo proporciona es particularmente capaz de poner mnima atencin a las normas de conformidad. Estatus de equidad Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerrquico es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos correctivos.

Cuando creemos que existe una desigualdad entre el rango percibido de un individuo y las prestaciones que la persona recibe de la organizacin, experimentamos una incongruencia de estatus. Los individuos pueden llegar a encontrarse en una situacin de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyos criterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen pasados heterogneos.

Tamao Unos de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao de un grupo ha sido la holgazanera social. Esta es la tendencia de los individuos a intervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que cuando se trabaja individualmente. Qu causa el efecto denominado holgazanera social? Podra deberse a la creencia de que los dems del grupo no estn cumpliendo con su parte. Otra explicacin es la dispersin de la responsabilidad. Debido a que los resultados del grupo no pueden ser atribuidos a una persona en especfico, la relacin entre la contribucin individual y la produccin del grupo es oscura. Composicin

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Cuando un grupo es heterogneo en trminos del gnero, personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad cada vez ms mayor de que el grupo posea las caractersticas necesarias para llevar a cabo sus tareas eficazmente. Cohesin El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en grupo. Por ejemplo algunos grupos de trabajo son cohesivos ya que sus miembros han pasado gran parte del tiempo juntos, el tamao pequeo del grupo facilita una alta interaccin, o el grupo ha experimentado amenazas externas que han hecho que se estrechen los lazos. La cohesin es importante ya que se ha encontrado que est relacionado con la productividad del grupo. Procesos del grupo El efecto de la facilitacin social se refiere a la tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems. La gente parece desempearse mejor en una tarea en presencia de los dems si la tarea est muy bien aprendida, pero si esto ltimo no ocurre, su desempeo ser pobre. Tareas del grupo Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son complejas e interdependientes, requieren mayor procesamiento de la informacin. Esto es, en la secuencia adecuada, pone ms importancia a los procesos del grupo. Si el grupo se caracteriza por una comunicacin y un liderazgo pobre, altos niveles de conflicto y similares, no necesariamente significa que tendr un desempeo pobre. Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los miembros, el grupo todava podra ser eficaz. Toma de decisiones en grupo Grupos o individuos Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones. Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos, ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasar al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin.
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Debilidades de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones de grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin en grupo de lo que tomara si un solo individuo decidiera por s mismo. Hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de cualquier desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalicin que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrir la eficacia total del grupo.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo El pensamiento de grupo es un fenmeno en el cual la norma por el consenso domina la evaluacin realista de los cursos alternativos de accin. El pensamiento del grupo, es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que pueden obstaculizar drsticamente su desempeo. Sntomas del fenmeno de pensamiento de grupo: Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que han hecho. No importa cun fuerte la evidencia pudiera contradecir sus suposiciones bsicas, los miembros se comportan de un modo tal que refuerzan continuamente aquellas suposiciones. Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos que momentneamente expresan dudas acerca de cualquiera de los puntos de vista compartidos en el grupo o que cuestione validez de los argumentos que soporten la alternativa favorecida por la mayora. Parece ser una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que l o ella est completamente de acuerdo. En otras palabras, el abstencionismo se vuelve un voto de si.

Ajuste de grupo. Un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin individual que cada integrante tomara, ya sea hacia un nivel de riesgo ms conservador o ms alto. Tcnicas de toma de decisiones de grupo. La tormenta de ideas, la tcnica nominal del grupo y las reuniones electrnicas han sido propuestas como formas de reducir los problemas inherentes en el grupo de interaccin tradicional.

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Tormenta de ideas. Es un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta a cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de esas alternativas. Tcnica del grupo nominal. Un mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente. Reunin electrnica. Una reunin donde los miembros interactan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos.

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Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cmo dirigir equipos eficaces`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, Mxico. p. 237. Robert explica a travs de su obra la forma en que interviene el factor humano del lder dentro del carcter, sentimientos y aspiraciones de sus seguidores en un contexto bastante general de una visin sumamente clara que, gracias a sus caractersticas comnmente llamadas carisma, le es posible transmitir sus emociones y particularidades para poder alcanzar estos objetivos. Es por ello, que se toma en cuenta para la completa ejecucin del presente trabajo en el tema que se presenta. Equipos de alto rendimiento Qu es un equipo? Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo de lo que se responsabilizan. Esta definicin posee tres puntos importantes: Los equipos s forman con dos o ms personas; pueden ser grandes. Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo. Comparten un objetivo.

Grupos o equipos Cul es la diferencia? El concepto de equipo conlleva un sentido de misin y responsabilidad colectiva compartida, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte. Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros de los grupos en ocasiones trabajan de manera ms independiente. Los miembros de un grupo poseen un lder poderoso; un equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas. Tambin podra considerarse a los equipos como grupos muy especializados.

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Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) Tipos de equipos Comportamiento Organizacional International Thomson, Mxico. p 197.

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Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antologa. Equipos para la solucin de problemas. Los equipos de solucin de problemas centran su atencin en temas especficos de sus reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de sus lmites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad de costos. Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especifico y se renen al menos una o dos veces a la semana. Equipos transfuncionales Los equipos transfuncionales renen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las lneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas. Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida; o bien, se pueden disolver despus que se ha solucionado el problema que les dio origen. Los equipos transfuncionales con frecuencia son ms efectivos en situaciones que exigen innovacin, velocidad y centrar la atencin en las necesidades del cliente.

Faltan:

Equipos funcionales Equipos autoadministrados Equipos virtuales

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Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, Mxico pp. 278-281. El autor toma conceptos de los enfoques modernos de la administracin como es el empowerment, para llevarlo al terreno de los equipos, cuestin que se presenta de manera innovadora, Robert Lussier establece la naturaleza de la delegacin de autoridad a los equipos, denominndola empowerment de equipo. Naturaleza de los equipos autoadministrados Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los equipos autoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visin y la misin de la empresa de una manera muy especial. En sentido de pertenencia y posesin del propio trabajo ayudar a crear un vnculo entre objetivos y aspiraciones individuales. Se capacita a los trabajadores para que realicen todas las labores de su unidad; estos por lo general no cuentan con un supervisor directo y con frecuencia toman muchas de las decisiones administrativas. Los equipos autoadministrados son grupos de trabajo ms o menos autnomos en los que las responsabilidades y obligaciones tradicionalmente asume la administracin se transfieren a un grupo de personas que realizan una tarea compleja con actividades muy independientes. Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y practicar el liderazgo desde el principio. Libertad de tomar decisiones Por lo general, estos equipos se les delegan la responsabilidad de tomar decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeo y normas de calidad, asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para las tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes y afrontar los conflictos. Efectividad de los equipos autoadministrados Estos equipos son mucho ms efectivos que los grupos de trabajo tradicionales, pues su naturaleza misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivacin y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a su energa y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro. Un equipo autodirigido exitoso tiene una misin clara y altos estndares de desempeo. Los integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la funcin que desempean para que suceda.
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Beneficios potenciales de la utilizacin de equipos autoadministrados Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromiso de los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad, empleados ms satisfechos. Los integrantes de equipos que se capacitan entre si ofrecen flexibilidad para hacer frente a la escasez de personal resultado de enfermedades o rotacin. Sus amplios conocimientos de los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembros solucionen problemas y propongan mejoras.

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Davis Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual e interpersonal, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 322-327. La importancia de incluir la obra de Davis Keith en la antologa radica en el hecho de que incluye ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan las personas en determinadas situaciones especficas. Poder y comportamiento poltico Poder y poltica El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos. Es la especialidad del lder la forma en que este influye en otros. Difiere hasta cierto punto de la autoridad, ya que esta la delegan los altos ejecutivos. Por otra parte, el poder lo obtienen los lderes con base en su personalidad, las actividades y situaciones en la que operan.

Tipos de poder El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada uno con su propia fuente. Poder personal. Tambin llamado poder de referencia, carismtico o de la personalidad proviene de cada lder en lo individual. Es la capacidad del lder para tener seguidores como resultado de su fuerza de personalidad. El lder posee el magnetismo personal. Un aire de confianza, una creencia muy firme en objetivos que atraen seguidores y los mantienen a su lado. Las personas lo siguen por que quieren hacerlo; sus emociones les dicen que lo hagan. El lder siente las necesidades de las personas y les promete satisfacerlas. Poder legitimo. Poder del puesto o poder oficial, proviene de las autoridades superiores. Surge de la cultura de la sociedad, mediante la cual las autoridades superiores establecidas delegan legtimamente el poder en otros. Confiere a los lderes del poder de controlar recursos y el de recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porque piensan que es aconsejable y necesario mantener el orden y desalentar la anarqua en la sociedad. Existe presin social de los compaeros y amigos para aceptarlo y luego esperar que los dems lo acepten. Poder del experto Denominado tambin autoridad de los conocimientos, proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e informacin que tiene una persona acerca de una situacin
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compleja. Depende de los estudios, la capacidad y experiencia, de modo que es un tipo importante de poder en nuestra moderna sociedad tecnolgica.

Poder de las recompensas. Es la capacidad para controlar y administrar elementos que son valorados por otra persona. Surge de la capacidad del individuo para otorgar aumentos de sueldo, recomendar para promociones o transferencias, incluso hacer asignaciones de trabajaos favorables. Muchas recompensas estn bajo control de los gerentes, sin que ello se limite a elementos materiales. El poder de las recompensas tambin puede derivarse de la capacidad para brindar reconocimiento organizacional, incluir a un empleado en un grupo social o simplemente brindarle retroalimentacin positiva por un trabajo bien hecho. El poder de las recompensas es la base de los programas de modificacin del comportamiento. Poder coercitivo. Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear la amenaza percibida de que as se har. Los gerentes con poder coercitivo pueden poner en riesgo la seguridad de un empleado en su puesto, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o, en caso extremo, emplear la fuerza fsica. El poder coercitivo emplea el miedo como motivador, lo cual puede constituir una fuerza poderosa en la induccin de acciones a corto plazo. Sin embargo, es probable que su efecto global sea negativo en el receptor.

Efecto de las bases del poder Aunque los cinco tipos de poder se derivan de fuentes distintas, en la prctica estn interrelacionados. El poder de las recompensas, el coercitivo y el legtimo provienen en lo fundamental del puesto que se ocupa en una organizacin. El poder del experto y el personal residen en el interior de la persona. Cuando se priva a un supervisor incluso de una sola base del poder, los empleados suelen percibir que disminuyen tambin las otras. El uso de una base del poder debe encajar en el contexto organizacional para que resulte efectivo. Tambin es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen por los efectos de las diversas bases del poder en la motivacin de los empleados. Estos pueden responder en una de tres formas como se muestra en la figura. Es factible que se resistan a las iniciativas del lder en particular si echa mano del poder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia. Tambin es posible que accedan a los deseos del lder cumpliendo con las expectativas mnimas, sin brindar un esfuerzo adicional. El poder legtimo tal vez genere tal comportamiento, al igual que el poder de las recompensas, a menos que las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con las necesidades de los empleados.

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El resultado ms aconsejable del poder es el compromiso, es decir la liberacin entusiasta de energa y talento para satisfacer las peticiones del lder.

Figura 11.8 Posibles respuestas al uso del poder

Resistencia

Aceptacin

Compromiso

El poder de referencia y el poder del experto tienen mayores probabilidades de generar compromiso; pero tambin pueden hacerlo adecuadamente, en algunas circunstancias el poder legtimo y el poder de recompensas. Poltica organizacional Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograr los objetivos formales de la empresa, muchos gerentes y empleados recurren a otro conjunto de comportamientos (complementario) para lograr sus objetivos personales en el trabajo. El termino poltica organizacional se refiere a comportamientos intencionados que tienen como fin mejorar o proteger la influencia y los intereses de una persona. Si se usa de manera profesional, permite lograr una promocin bien ganada, convencer a los altos ejecutivos acerca de las ventajas de una propuesta que ampliara las responsabilidades y los recursos de quien propone, obtener una mayor visibilidad personal. Sin embargo, los recursos de quien la propone, y obtener mayor visibilidad personal. Sin embargo, otros trabajadores optaran por evitar la poltica a toda costa o aprovecharla en su propio beneficio, en forma manipuladora y engaosa. El riesgo es que los empleados no escrupulosos que participa en la poltica organizacional pongan sus intereses personales por encima de los intereses de su patrn, en sus intentos por obtener poder poltico para conseguir beneficios a corto o largo plazo. Una encuesta realizada a ms de 400 gerentes aporto datos acerca de su punto de vista sobre la poltica organizacional. En su mayora, los gerentes estuvieron de acuerdo en que: La poltica es comn en muchas empresas Los gerentes deben ser polticos hbiles para tener xito
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La poltica se vuelve ms importante en niveles superiores La poltica puede obstaculizar la eficiencia organizacional

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Dubrin Andrew J. (2003). Poder, Poltica e Influencia, en Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson, Mxico, Pp. 242-248. A travs de casos prcticos, Andrew Dubrin presenta este tema, para que el alumno identifique las fuentes de poder para los individuos y subunidades de la organizacin, describa la esencia de la delegacin de autoridad, identifique y describa distintas tcticas polticas y de influencia. La forma clara y sencilla de presentar los temas, lo hace referencia obligada para incluirlo en la presente antologa. Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos La razn primordial de la poltica organizacional es la naturaleza poltica de las organizaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. De manera similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de intereses y demandas compiten entre si por atencin y recursos. La interaccin de diferentes coaliciones resulta en una corriente subterrnea de tcticas polticas, como cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro. Otro factor que contribuye a la actividad poltica es la forma piramidal de las organizaciones. La gente que est en la cima de la organizacin tiene la mayor parte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivas en la jerarqua tienen menos poder. El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todava menos oportunidades de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la conducta poltica para obtener las pocas posiciones poderosas disponibles. La descentralizacin contribuye al comportamiento poltico en forma menos importante. El poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisiones tiene lugar sin el beneficio de una poltica formal. Cada grupo pelea por sus intereses. La poltica organizacional tambin es alimentada por la necesidad de poder. Es ms probable que una necesidad de poder personalizado dispare un comportamiento poltico que una necesidad de poder socializado. Por ltimo, una razn tortuosa para la existencia de la poltica es el maquiavelismo, la tendencia a manipular a los dems para obtener ganancias personales. Para hacer uso eficaz de la poltica organizacional el personal administrativo debe tener presente que existen estrategias y tcticas polticas especficas.

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Aqu presentamos doce tcticas polticas, las primeras ocho se rigen por la tica, lo que no ocurre con las cuatro restantes. Desarrolle contactos de poder. un principio fundamental del xito es identificar a la gente poderosa y despus establecer alianzas con ella. Administre su impresin. Un ejemplo de tctica tica de administracin de la impresin seria tener un desempeo sobresaliente y luego asegurarse de que sus logos llegue a odos de gente clave. Controla informacin vital. El control se refiere, por lo general a ocultar la informacin hasta que sea conveniente para el propsito propio. Mantngase informado. Los administradores y profesionales exitosos desarrollan una tubera de informacin para mantenerse a flote, o a la vanguardia de los hechos que tienen lugar en la empresa. Sea corts, agradable y positivo. Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfaccin de los consumidores es una prioridad corporativa. Evite errores polticos. Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una tctica poderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente. Apualar por la espalda. El mtodo que se recomienda para resolver una situacin de esas es confrontar directamente a la persona, pedirle una explicacin de su conducta y demandarle que deje de hacerlo. Amencela con quejarse con su jefe. Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido lastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es as, los rivales podran esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza. Ponerle una trampa a una persona para que falle. Juegos territoriales. Se refieren a la proteccin y atesoramiento de recursos que le conceden poder a una persona. El propsito de los juegos territoriales es competir por tres clases de territorio en el juego moderno de supervivencia en las corporaciones: informacin, relaciones o autoridad

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Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual e interpersonal en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 323-327. Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la poltica y la negociacin son formas de influir en los dems. De esta manera, retomamos a Davis Keith quine plantea una serie de pasos para aumentar la influencia. Influencia y poder poltico En la actualidad, los gerentes y todos los dems empleados de las compaas deben aprender a generar resultados, lograr cooperacin y conseguir que se alcancen los objetivos sin basarse en las formas tradicionales de poder. Por difcil que ello parezca, es posible que los gerentes partan de la premisa de que todas las personas estn motivadas principalmente por sus propios intereses. Sabiendo esto, es posible influir en los dems realizando intercambios que entraen beneficios mutuos, para lograr su cooperacin. He aqu siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su influencia. Tratar a la otra persona como un posible aliado Especificar sus objetivos Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que pueda ofrecer. Evaluar la relacin actual con la otra persona. Decidir que pedir y qu ofrecer Realizar un intercambio que se acompae de una ganancia para ambas partes. Tambin existen tcticas que los lderes pueden usar para obtener el poder poltico. Dos de las tcticas ms comunes son los intercambios sociales y las alianzas de diversos tipos. Un intercambio social implica: Si hace algo por m, yo hare algo por usted. Se basa en la poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dos personas que tienen una relacin continua sienten la obligacin de pagar deudas sociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen xito, ambas partes tienen xito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambios continuos durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la que dos o ms personas se unen a ms largo plazo en un grupo de poder para obtener los beneficios que desean.
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Otro camino habitual para lograr poder poltico es identificarse con una autoridad superior o una figura poderosa de la compaa. Luego, como dice el adagio, el que anda entre la miel, algo se le pega.. Es frecuente que tal identificacin brinde privilegios especiales y en muchos casos genera el reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les binde acceso a la figura poderosa. Otra forma muy comn de adquirir poder poltico es brindar servicios de manera selectiva a los seguidores. Una tctica mas es adquirir smbolos de poder y estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa, si bien esta tctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no es equiparable a esos smbolos Ciertos ejecutivos se inclinan por una tctica ms agresiva, de aplicar los juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado ya que ellos tambin pueden responderle de maneras que debiliten el poder de quien recurre a dichas tcticas. Una tctica cambien muy comn para aumentar el poder es unirse a grupos de intereses que tienen un objetivo comn, o formarlos. Estas redes operan con base en amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunin de personas influyentes. Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder poltico del apoyo de individuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del lder para trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza y apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer intereses individuales requiere estar atento a las necesidades de los dems para guardar las apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos ingeniosos y comprender muchas otras actividades. Muchos empleados tienen inters vital en el xito de su propia carrera, de modo que las compaas modernas son tierra frtil paraqu florezcan de auto vigilancia y de habilidades polticas bsicas tendrn dificultades para alcanzar puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan es cierto nfasis en la administracin de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagen de s mismo y simultnea e intencionadamente afectar la evaluacin que otros hacen de ellos. Entre las estrategias de administracin de impresiones, se cuenta enviar indicios no verbales positivos, halagar y hacer favores a otras personas. Est claro que los lderes requieren una amplia gama de habilidades interpersonales para su xito personal y para allanar el camino al rendimiento de sus empleados.
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Hellriegel, Don. (2004) El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin, en Comportamiento organizacional, International Thomson, Mxico, pp 224-247. La necesidad de manejar el conflicto es una realidad en las organizaciones. Hellrigel plantea este tema desde varios puntos de vista, lo cual hace enriquecedor el tema. El autor argumenta en su obra, que en ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Conflicto y negociacin El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo) percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Esta definicin implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluye diversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste en procesos de diagnostico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin y otras intervenciones que estn diseadas para evitar problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos. En ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Una actitud equilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, desde las negativas (perdidas de empleados capacitados, sabotaje, baja calidad del trabajo, estrs e incluso violencia), hasta las positivas (alternativas creativas, mayor motivacin y compromiso ms fuerte, alta calidad del trabajo y satisfaccin personal). Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las organizaciones siempre que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que puedan manejarse los conflictos depender de varios factores, como que tan importante es el asunto para las personas involucradas y si existe un liderazgo fuerte para resolverlo. Niveles de conflicto Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones: intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos). El conflicto intrapersonal

Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se data cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas:


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El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre


dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo.

El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre


dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo.

El conflicto enfoque evasin significa que la persona debe decidir si lleva a


cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. Violencia en el lugar de trabajo Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales graves. La violencia en el lugar de trabajo, es una fuente importante de estrs laboral y que es un problema severo. Tomando como base incidentes pasados de violencia en el trabajo, los indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:

Proferir amenazas directas o veladas de dao, hacer referencias


inapropiadas a armas de fuego o una fascinacin con las armas; Actos de intimidacin, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas inadecuadas y agresivas; Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambios extremos en la conducta; Declaraciones de fascinacin con incidentes de violencia para resolver un problema; o bien, que indiquen una identificacin con los perpetradores de homicidios en el trabajo; y Afirmaciones que indiquen desesperacin (por problemas familiares, financieros y otros de carcter personal) hasta el punto de considerar el suicidio.

El conflicto interpersonal

Ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conducta preferida o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de estas.

Conflicto de funciones
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Una funcin es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando lleva a cabo un trabajo. En la figura 1 se presenta un modelo de episodio de funciones, que incluye emisores de funciones y una persona receptora. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca de cmo debe comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de que se enve un mensaje, ya que los emisores tienen expectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta, a su vez, influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores. Entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones, pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisores que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional involucrara al jefe del empleado, a otros integrantes del equipo, amigos ntimos, familiares cercanos y clientes o consumidores importantes. Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultado de mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.

Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando son


incompatibles los diferentes mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.

Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los


mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de uno o ms de los otros emisores.

Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funcin


relacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.

Hay conflicto persona-funcin cuando los requisitos de la funcin son


incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los comportamientos que son aceptables para el receptor. Ambigedad de funciones Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre una funcin individual. Al igual que el conflicto, una ambigedad de funciones grave causa estrs y desata conductas posteriores para resolver. Muchas veces tales comportamientos se manifiestan como: 1) una accin agresiva (robo, violencia, ataque verbal) y comunicacin hostil, 2) la renuncia o 3) un acercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una solucin conjunta al problema.
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El conflicto intragrupal

Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinmica y efectividad. Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser til cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.

El conflicto intergrupal
Se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin solo en el inters propio, la falta de voluntad para escucha, etc. Conflicto basado en la diversidad Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los conflictos ms difciles generados por la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, origen tnico y religin. El poder en el manejo de los conflictos El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder interpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados y compaeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes interpersonales de poder: poder de premiacin, poder coercitivo, poder legtimo, poder de experto, o de la experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.

Poder de premiacin
Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios, ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirn con las solicitudes y ordenes.

Poder coercitivo
Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros por medio de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las rdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,
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asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha, obligacin de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensin sin goce de sueldo y otras similares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste en despedir al empleado.

Poder legtimo
Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legtimo del gerente a ordenar que hacer. El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un rea especfica de responsabilidades, como el control de calidad, la comercializacin o la contabilidad.

Poder experto
O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en prctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sus subordinados, adquirirn el poder de experto.

Poder referente
Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente. Quiz un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayor edad, admirado y con ms experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente ms joven. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carisma o una buena reputacin. Estilos de manejo de conflictos interpersonales Los estilos se identifican conforme a su ubicacin en dos dimensiones: preocupacin por uno mismo y preocupacin por otros. El deseo de satisfacer las preocupaciones propias depende del grado en que uno sea afirmativo o no afirmativo en la prosecucin de las metas propias. Su deseo de satisfacer las preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no
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cooperativo. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan diferentes combinaciones de afirmacin y cooperacin. Aunque uno puede tener una tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos segn los cambios en la situacin y las personas involucradas. Estilo de evasin Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasin refleja una aversin al estrs y frustracin, y puede incluir la decisin de dejar que un conflicto se resuelva solo. Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el uso constante del estilo de evasin suele resultar en evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasin. Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que la otra persona tome su propia decisin. Por lo general no asumo posturas que generen controversias. Temo meterme en tpicos que son fuente de discusiones con mis amigos. Est bien. De todos modos no era importante. Dejmoslo as.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasin llevara a resultados negativos para la organizacin. Este estilo es deseable en ciertas situaciones, como cuando: 1) el asunto es menor o su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) el individuo no tiene suficiente informacin para atender efectivamente el asunto en ese momento; 3) el poder del individuo es tan bajo en relacin con la otra persona, que hay poca oportunidad de conseguir un cambio; y 4) otros pueden resolver mejor el conflicto. Estilo compulsivo Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems. Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr sus metas individuales, pero como la evasin, el estilo compulsivo tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo compulsivo.

Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo
digo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordaran esto y me lo agradecern.

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Convenzo a la otra persona de la lgica y beneficios de mi postura. Insisto en que mi posicin sea aceptada durante un desacuerdo. Por lo general me atengo a mi solucin del problema luego que comienza la
controversia. Los individuos con tendencia compulsivas suponen que la solucin del conflicto significa que una persona debe ganar y la otra perder. El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivacin de trabajo de los empleados, porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario, como cuando: 1) hay emergencias que requieren accin inmediata; 2) se deben tomar cursos de accin impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organizacin; y 3) la persona necesita emprender acciones para su propia proteccin e impedir que otros se aprovechen de ella. Estilo complaciente Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representara un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperacin de los dems o simplemente someterse a los deseos de otros. Las siguientes declaraciones indican este estilo: El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas personales para conservar buenas relaciones con los dems. Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo. Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes. Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales y despus muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Estilo de colaboracin Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del enfoque de ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e incluso como medio que conduce a una solucin ms creativa si se maneja de forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todo es probable que se produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de
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colaboracin suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboracin: Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y sugiero que encontremos una posicin que ambos podamos poner a prueba. Le expreso ala otra persona mis ideas busco activamente que exprese sus ideas, y busco una solucin que sea benfica para ambos. Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan expresado Trato de profundizar en un tema para encontrar una solucin buena para todos.

Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes. La colaboracin es mas practica cuando : 1)se necesita un alto nivel de cooperacin para justificar la dedicacin e tiempo y energa extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2)el poder entre las personas implicadas es semejantes de modo que se sienten libre de interactuar con sinceridad, y sin importa su situacin formal; 3)existe potencial para obtener beneficios mutuos en particular a largo plazo, para resolver la disputa a travs del proceso ganar-ganar., y 4)existe suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energa a la solucin de disputa mediante la colaboracin. Estilo de concesiones Se refiere a comportamiento a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concisiones. Quiero saber cmo y que sienten los dems. Cuando la oportunidad es la adecuada les explico lo que siento e intento mostrar que estn equivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a un acuerdo a medio camino. Por lo general, despus de que no logro lo que quiero me topo con la necesidad de buscar la combinacin justa de ganancias y perdidas para ambos. Cedo ante los dems si ellos estn dispuesto a coincidir conmigo a medio camino. Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada. Dividamos la diferencia
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Se sugieren varias explicaciones de la evaluacin favorable del estilo de concesiones, entre ellas: 1) es visto sobre todo como un refrenarse cooperativo; 2) refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos, y , 3) ayuda a mantener buenas relaciones futuras. El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solucin de conflictos por varias razones. En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a tomar decisiones de medio camino en los asuntos expresados no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no sean los reales, y una solucin prematura evitara un diagnostico o exploracin completa de los asuntos reales. En segundo, es ms fcil aceptar una posicin inicial que buscar alternativas que sean ms aceptables para todos los participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas para toda o parte de la situacin cuando no se trata de la mejor decisin disponible. En otras palabras, un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto. Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) el acuerdo permita a cada persona estar en mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si no se llegara a un acuerdo; 2) simple y sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona. Uso organizacional Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del conflicto interpersonal sealan que la colaboracin tiende a ser caracterstica de: 1) las personas ms exitosas, y 2) de organizaciones de alto desempeo. El uso de la colaboracin parece dar como resultado sentimientos positivos en los dems, as como autoevaluaciones favorables de desempeo y capacidades. La negociacin en el manejo de conflictos La negociacin es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas para un posible acuerdo. Normalmente la negociacin incluye una combinacin de negociaciones, colaboracin y quiz cierta compulsividad sobre temas vitales. Una situacin de negociacin se suscita cuando: Dos o ms individuos deben tomar una decisin sobre sus metas combinadas; Los individuos estn comprometidos en el uso de medios pacficos para resolver su conflicto, y No hay mtodo o procedimiento claro o establecido para tomar la decisin.

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Tipos de negociacin Los cuatro tipos bsicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e intraorganizacional. Negociaciones distributivas Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones. Algunos individuos y grupos todava creen en las negociaciones distributivas extremas (ganar-perder), y los negociadores tienen que estar preparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la conciencia probablemente sean los medios ms importantes para enfrentarse a las estratagemas de negociacin ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganarperder ms comunes que uno puede enfrentar como negociador son las siguientes.

Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones


a regaadientes, si es que las haces, la otra parte espera agotar la resistencia de usted. Sabr que ha encontrado un negociador de este tipo cuando se topa con las siguientes tcticas: 1) la primera oferta de la contraparte es extrema; 2) se hacen concesiones menores a regaadientes; 3) se le presiona para que ofrezca concesiones mayores; y 4) la otra parte rehsa ser reciproco.

Perversin del tiempo: el negociador ganar-perder puede utilizare l tiempo


como una rama poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes tcnicas, ustedes deben rechazar verse obligado a caer en una posicin desfavorable: 1) la oferta es vlida solo durante un tiempo limitado; 2) lo presionan para que acepte fechas lmites arbitrarias; 3) la otra parte obstruye o demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparte aumenta la presin para que ustedes lleguen a un acuerdo rpidamente.

Polica bueno, polica malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia
esperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable con otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente a las siguientes tcticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2) la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.

Ultimtum. Esta estrategia est diseada para obligarlo a que se someta a


la voluntad de la contraparte. Debe de estar alerta cuando la otra parte interna cualquiera de las siguientes tcticas: 1) le presenta a usted una
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oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte intenta abiertamente forzarlo a que acepte sus demandas; 3) la contraparte no est dispuesta a hacer concesiones, y 4) se espera que usted haga todas las concesiones.

Negociacin integradora
Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable. Los participantes estn intensamente motivados para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de conflictos de colaboracin y concesiones predominan en las negociaciones integradoras.

Negociacin de actitudes
El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. A lo largo de cualquier negociacin, las partes revelan ciertas actitudes (por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperacin) que influyen en las comunicaciones.

Negociaciones intraorganizacional

Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. En las negociaciones intraorganizacional, cada grupo de negociadores trata de construir consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratar con los negociadores de otro grupo.

Dilema de los negociadores


El dilema de los negociadores significa que la tctica de la auto ganancia tiende a rechazar los inventos para crear una mayor ganancia mutua. Normalmente se presenta una solucin ptima cuando ambas partes discuten en forma abierta el problema, respetan las necesidades importantes de la relacin de cada uno y buscan en forma creativa satisfacer los intereses de ambas. Sin embargo, no siempre ocurre este tipo de comportamientos.

La negociacin transcultural

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Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas las negociaciones se incrementan en ocasiones en forma dramtica cuando los negociadores provienen de diferentes culturas. Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempre aplicables a las negociaciones y solucin de conflictos entre las partes cuando han establecido relaciones ntimas y de largo plazo.

Mediacin
Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a solucionar uno o ms problemas. La mayora de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancan en un conflicto ganar-perder, un mediador que acte como parte neutral, puede ayudarlo a resolver sus diferencias. Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser capaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las platicas en el momento oportuno, 3) mostrar aceptacin mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptacin en las partes en conflicto. Entre las funciones esenciales del mediador se hayan las siguientes: Asegurar la motivacin mutua. Cada parte debe contar con incentivos para solucionar el conflicto. Lograr un equilibrio de poder en la situacin. Si el poder de la situacin de las partes no es parejo quiz resulte difcil establecer la confianza y mantener lneas de comunicacin abiertas. Coordinar los esfuerzos de confrontacin. Los actos positivos de una de las partes tienen que ser coordinados con la disposicin de la otra parte para hacer lo mismo. La falta de coordinacin en las iniciativas positivas y la disposicin para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las diferencias. Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los riesgos asociados con la franqueza. Mantener un nivel de estrs ptimo. Si la amenaza y el estrs son muy bajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solucin es mnimo. Sin embargo si son muy altos la parte no lograra procesar la informacin y detectara alternativas creativas. Quiz comience a polarizarse y adopten posiciones rgidas.

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EVALUACIN DE LA UNIDAD IV

1. Resulta conveniente que la cultura organizacional sea uniforme en las empresas? Explique su respuesta 2. A qu cree que se deba que no todas las organizaciones tienen la misma cultura organizacional, a pesar de tener giros similares o iguales? 3. Alguna vez ha trabajado en equipo? Cree que es mejor trabajar en equipo o individualmente? Explique sus respuestas

4. Explique la diferencia que usted puede notar entre equipo y grupo

5. Ha experimentado alguna vez un conflicto? Cmo lo ha solucionado?

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LECTURA 4 PARA COMENTAR Extrado de: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gruposenorganizaciones/capitulo4.htm TIPOS DE CONDUCTAS DENTRO DE LOS GRUPOS

Dentro de los grupos se pueden encontrar tres tipos de conductas individuales: El que busca o tiene una posicin afable. El que busca o tiene una posicin batalladora. El que busca o tiene una posicin lgica.

El solcito o afable Bsqueda de la armona, avenencia, aliento, simpata mutua, quien ayuda a los dems. El batallador Procura resultados, inicia el trabajo, examina las diferencias, establece carreras, lucha por el poder, es un mundo de conflicto, establece quien es fuerte, quien es dbil, quien gana, quien pierde. El lgico Es un mundo de comprensin, prima la lgica, los sistemas, el conocimiento, bsqueda de informacin, aclarar ideas y palabras, sistematizar, buscar procedimientos, establece quien es inteligente, quien es preciso, quien tiene claridad y quien no tiene esas cualidades. Mtodo de Influencia El solicito buscar el apaciguamiento, evitar conflictos, evitar que una persona sea lastimada. El batallador dar rdenes, presentar desafos. El lgico apelar a normas, reglamentos, referencia a hechos, conocimiento. Amenaza Personal:

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El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hostilidad. El batallador teme perder su capacidad de lucha, teme volverse blando y sentimental. El lgico teme ver su mundo desordenado, abrumado por el desorden .

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UNIDAD V
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

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Robbins Stephen P. (1999) Sistema Organizacional en Comportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501 Robbins inicia su trabajo en el captulo dedicado al sistema organizacional planteando las bases de la estructura de la organizacin, presentando nuevas opciones de diseo, argumentando que la tecnologa cambia la forma de las organizaciones. Stephen presenta un captulo completo al estudio del sistema de la organizacin, encontrando en l, noticias poco alentadoras en el sentido de que pocos emprendedores entienden el tramo de control. Es un captulo completo y es por ello que parte de su obra est contenida en este trabajo. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Influencia en los diseos de la organizacin en el comportamiento de los empleados Qu es una estructura organizacional? La estructura de la organizacin define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Los gerentes al disear la estructura de su organizacin deben tomar en cuenta los siguientes seis elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin. Especializacin del trabajo En la actualidad usamos el trmino especializacin del trabajo el cual describe el grado en el cual estn divididas las tareas en trabajos separados en la organizacin. En esencia la especializacin del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, ste se divide en varios pasos por separado y con ello los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella. A finales de la dcada de los cuarenta, la mayora de los trabajos de fabricacin en los pases industrializados se realizaban con una gran especializacin en el trabajo. Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar de manera ms eficiente las habilidades de los empleados. En la mayora de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas; otras pueden realizarse por personal no calificado. Si todos los trabajadores estuviesen involucrados, en cada parte del proceso de fabricacin en una organizacin, todos tendran necesidad de contar con las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos ms exigentes como los menos exigentes. El resultado seria que, excepto cuando se realizaran las
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tareas ms complejas o que requieran de mayores habilidades, los empleados tendran que trabajar por debajo de sus niveles de calificacin. Y ya que los trabajadores calificados se les pagan ms que a los no calificados y sus salarios tienden a reflejar su alto nivel de habilidad, pagar a los trabajadores con ms destreza para hacer tareas fciles representa un uso ineficaz de los recursos organizacionales. Los gerentes tambin buscaron otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a travs de la especializacin en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repeticin. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y el equipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitacin para la especializacin es ms eficaz desde la perspectiva de la organizacin. Es ms fcil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas especficas y repetitivas. La mayora de los gerentes no consideran hoy en da que la especializacin sea un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen las economas que aquella proporciona en ciertos tipos de trabajos y tambin los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos. Departamentalizacin Una vez que usted ha dividido los puestos a travs de la especializacin del trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin. Una de las formas ms populares de agrupar las actividades es por medio de funciones realizadas. Un gerente de manufactura podra organizar su plantilla de personal separando especialistas de ingeniera, contabilidad, produccin, personal y compras en departamentos comunes. Las tareas tambin se pueden departamentalizar por el tipo de producto que elabora la organizacin. Por ejemplo, en Sun Petrolean Productos, se coloca a cada un de las tres principales reas de productos en la corporacin bajo la autoridad de un vicepresidente quien es un especialista en esa rea y responsable de todo lo que tiene que ver con una lnea de productos. Departamentalizacin con base en la geografa o territorio. Por ejemplo la funcin de ventas, podra tener regiones al occidente, al sur, al medio oeste y al oriente. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado geogrficamente. Si los clientes de una organizacin estn esparcidos en una

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gran rea geogrfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicacin, entonces esta forma de departamentalizacin puede ser valiosa.

En una planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals en el estado de Nueva York, la produccin esta organizada en 5 departamentos: fundido, prensado, tubos, terminado e inspeccin, empaque y embarque. Esto es un ejemplo de la departamentalizacin por procesos; ya que cada departamento se especializa en una fase especfica de la produccin de tubo de aluminio. El metal fundido en grandes hornos; se enva al departamento de prensado, donde se le da la forma de tubo de aluminio; se transfiere al molino de de tubo, donde se alarga a diversos tamaos y formas de tubos; se pasa al de acabado, donde se le corta y se limpia y finalmente llega al departamento de inspeccin, empaque y embarque. Ya que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este mtodo ofrece una base para la categorizacin homognea de las actividades. Una categora final de la departamentalizacin es utilizar el tipo especfico de cliente al que trata de llegar la organizacin. Por ejemplo las actividades de ventas en una empresa de venta de papelera, se pueden separar en tres departamentos: para servicios a clientes mayoristas, minoristas y de gobierno. Cadena De Mando La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: a quin acudo si tengo un problema?, ante quin soy responsable? No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posicin gerencia para dar rdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinacin, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podra tener que atender demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. Tramo De Control El tramo de control determina en gran medida el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Si todas las dems cosas son iguales, mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin.
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Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramo de control reducido a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un control estricto. Pero los pequeos tramos de control tienen tres desventajas principales: Son caros debido a que agregan niveles de gerencia. Hacen ms compleja la comunicacin vertical dentro de la organizacin. Los niveles agregados de la jerarqua disminuyen la toma de decisiones y tienden a aislar la alta gerencia Alientan una supervisin estrecha y desalientan la autonoma del empleado. Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compaas para reducir gastos, reducir los costos de operacin, acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse ms a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeo no sufre debido a estos tramos ms grandes, las organizaciones han invertido enormemente en la capacitacin de los empleados. Los gerentes reconocen que no pueden manejar un tramo ms grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compaeros cuando tienen duda. Centralizacin y Descentralizacin El termino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. El concepto incluye solo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna contribucin del personal de bajo nivel, entonces la organizacin esta centralizada. En contraste, mientras ms aportaciones proporciona el personal de bajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay ms descentralizacin. Una organizacin caracterizada por la centralizacin tiene una estructura inherentemente diferente de aquella que es descentralizada. En esta ultima, es posible tomar ms acciones con ms rapidez para solucionar problemas, mas personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones que afectan su vida laboral. Formalizacin La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma para tener como resultado una produccin
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consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una organizaron hay descripciones explicitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto est relacionada en la proporcin inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizaron, a mayor estandarizacin, menor seria la contribucin que el empleado integrara a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizaron no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en forma alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas. Diseos organizacionales ms comunes La estructura simple Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin plana; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales el gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rpida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignaron de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difcil mantenerla cuando la organizacin deja de ser pequea conforme una organizacin crece, se vuelve cada vez mas inadecuada debido a que su poca formalizacin y alta centralizaron tienden a crear una sobrecarga de informacin en la cima. Conforme aumenta el tamao, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo nico trata de continuar tomando todas las decisiones. La estructura simple no est limitada estrictamente a las pequeas organizaciones, lo que sucede es que es ms difcil hacerla trabajar con eficacia en las grades compaas. Burocracia

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La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicacin de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economa de escala, mnima duplicacin de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compaeros. Aun mas, as burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento-y, por lo tanto de menor costo- en los niveles medio e inferior. La saturacin de normas y reglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial las operaciones estandarizadas, unida con una alta formalizacin, permiten la centralizacin de la toma de las decisiones. Por tanto, existe poca necesidad, de tomadores de decisiones innovadoras y experimentadas por debajo del nivel de los altos ejecutivos. Una debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con personas que trabajan en estas organizaciones: un inters obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificacin. La burocracia, es eficiente solo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. La estructura matricial o de matriz La estructura matricial o de matriz, es una estructura que crea lneas duales de autoridad; combina la departamentalizacin funcional y la de producto. La fortaleza de la departamentalizacin funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a travs de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que as se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre los especialistas para alcanzar la determinacin a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. An ms, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos dbiles.

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La caracterstica estructural ms obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados de la estructura matricial tienen dos jefes sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de produccin. Por tanto, la estructura de matriz tiene una caracterstica de doble mando. El punto fuerte de la estructura de la matriz yace en su habilidad de facilitar la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e independientes. Conforme se hace ms grande la organizacin, se puede sobrecargar su capacidad para procesar la informacin. En una burocracia, la complejidad genera una mayor formulacin. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicacin y ms flexibilidad. La informacin permea a la organizacin y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan. Hay todava otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignacin eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas estn ubicados en un departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y se subutilizan los talentos. La estructura matricial logra ventajas de economas de escala al proporcionar a la organizacin tanto los mejores recursos como forma de asegurar su utilizacin eficaz. Las principales desventajas de la estructura de la matriz radican en la confusin que crea, su propensin a fomentar luchas por el poder y la tensin que genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigedad y sta con frecuencia lleva conflictos. La confusin y la ambigedad tambin siembran la semilla de la batalla del poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir las reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiacin, se generan luchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto. Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este clima de trabajo puede producir tensin. Rendir cuentas a ms de un jefe introduce conflictos en los papeles y las expectativas poco claras dan pie a la ambigedad. Est ausente la cmoda condicin de predecir de la burocracia, que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensin. Nuevas opciones de diseo La estructura de equipo Cuando la gerencia utiliza los equipos como un instrumento central de coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Las caractersticas principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras
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de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas. Con ms frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organizacin lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos. Organizacin virtual La organizacin virtual es una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos estructurales, la organizacin virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricacin, distribucin, mercadotecnia o cualquiera otra del negocio, donde la gerencia crea que otros lo pueden hacer mejor o ms barato. La organizacin virtual contrasta fuertemente con la tpica burocracia, ya que tiene muchos niveles verticales de administracin, donde se busca el control a travs de la propiedad. En tales organizaciones, la investigacin y el desarrollo se realizan en grupo, la produccin se lleva a cabo en plantas propiedad de la compaa. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal extra incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organizacin virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. La ventaja principal de la organizacin virtual es su flexibilidad. La organizacin sin fronteras La organizacin sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control limitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarqua. Se reduce al mnimo es estatus y el rango. Y la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no es diferente del grano del fondo. Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes de nivel medio, supervisores y empleados operativos), las prcticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo de 360 grados. Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a proceso. Otra manera como la
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gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes reas funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas. Cuando est operando completamente, la organizacin sin fronteras tambin rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreas creadas geogrficamente. La globalizacin, las alianzas estratgicas, los vnculos proveedor-organizacin y cliente-organizacin y las telecomunicaciones son ejemplos de prcticas que reducen los limites externos. El hilo tecnolgico comn que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a travs de las fronteras intraorganizacionales.

Por qu difieren las estructuras? En las secciones anteriores, describimos una variedad de diseos organizacionales que van desde la burocracia altamente estructurada y estandarizada hasta la organizacin holgada y amorfa sin fronteras. El modelo mecnico, generalmente es sinnimo de la burocracia ya que tiene una gran departamentalizacin, mucha formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. El otro es el modelo orgnico, el cual es plano, utiliza los equipos transjerrquicos y funcionales, tiene baja formalizacin, posee una red amplia de informacin (que utiliza la comunicacin lateral y ascendente as como descendente) e involucra una alta participacin en la toma de decisiones. Estrategia La estructura de la organizacin es un medio para ayudar a la gerencia a lograr sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha vinculacin. Ms especficamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la gerencia hace un cambio significativo en la estrategia de su organizacin necesitar modificarse para dar lugar y apoyo a este cambio. La mayora de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tres opciones-innovacin, minimizacin de costos e imitacin- y el diseo estructural que funcione mejor con cada una.

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Una estrategia de innovacin no significa simplemente una manera de realizar cambios sencillos de las ofertas previas sino una estrategia de innovaciones con significado y exclusivas. Una organizacin que utiliza una estrategia de minimizacin de costos procura no incurrir en gastos innecesarios de innovacin o mercadotecnia y reduce los costos de ventas de un producto bsico. Las organizaciones que siguen una estrategia de imitacin tratan de capitalizar lo mejor de ambas estrategias. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de la ganancia. Su estrategia es no entrar con nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. En esencia siguen a sus competidores ms pequeos y ms innovadores con productos superiores, pero slo despus de que sus competidores han demostrado que existe el mercado. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras que los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecnica.

Estrategia Innovacin

Opcin estructural Orgnica: una estructura holgada, baja especializacin, baja formalizacin, descentralizada Mecanicista: control estricto, profunda especializacin del trabajo, alta formalizacin, alta descentralizacin.

Minimizacin de costos

Imitacin

Mecanicista y orgnica: mezcla de propiedades holgadas y estrechas controles rgidos sobre las actividades actuales y controles ms relajados para nuevas empresas. Ilustracin 13.9 La tesis estrategia-estructura Tamao de la organizacin

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Un rpido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidad en nuestras vidas levara a la mayora de nosotros a concluir que el tamao tiene algo que ver con la estructura de la organizacin. Existe evidencia que apoya la idea de que el tamao de una organizacin afecta significativamente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen emplear 2000 personas o ms tienden a poseer ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo la relacin no es lineal. El impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin. En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2000 empleados, ya est bastante mecanizada. Agregar 500 empleados no tendr mucho impacto. Sin embargo, la integracin de 500 empleados en una organizacin que tiene slo 300 miembros probablemente genere un cambio a favor de una estructura ms mecnica.

Tecnologa Se refiere a la forma de cmo la organizacin transforma sus insumos en productos. Cada organizacin tiene cuando menos una tecnologa para convertir los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios. Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relacin tecnologaestructura. Los detalles de esos estudios son bastantes complejos. El tema comn que diferencia a la tecnologa es su grado de rutina. Por eso queremos decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauracin de muebles, fabricacin de calzado a la medida e investigacin gentica. Aunque la relacin entre la estructura y la tecnologa no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con estructuras ms altas y ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la tecnologa y la formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la rutina est asociada con la presencia de manuales de operacin, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Finalmente se ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parece lgico que las tecnologas rutinarias estn asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologas no rutinarias, se basan fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la
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delegacin de la toma de decisiones. Sin embargo, una conclusin ms general es que la tecnologa centralizada se ve moderada por el grado de formalizacin. Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizadas son mecanismos de control y la gerencia puede sustituir una por otra. Ambiente El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas instituciones o fuerzas de ella que potencialmente afectan su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblicos y otros similares. El ambiente de una organizacin puede afectar la estructura de sta debido a la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos pocas fuerzas cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos avances tecnolgicos introducidos por los competidores actuales o hay poca actividad realizada por los grupos de presin pblica que influya en la organizacin. Otras organizaciones enfrentan ambiente muy dinmicos reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de materias primas, continuos cambios en las preferencias de productos por parte de los clientes, etc. Los ambientes estticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinmicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a travs de ajustes en la estructura de la organizacin. La investigacin reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguadores a la organizacin en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante de margen para que una organizacin cometa errores, no as la escasez de capacidad. El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin.

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Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y concentrados. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin se les denomina complejos. ste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de computacin en el campo de la conexin a internet. La ilustracin resume la definicin del ambiente a lo largo de sus tres dimensiones. Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia una mayor incertidumbre. As que las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinmicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Porque hay poco margen de error, gran incertidumbre y un conjunto de elementos diversos en el ambiente que hay que controlar constantemente.

Estable Abundante

Simple

Complejo

Escaso Dinmico

Ilustracin 13.10 Modelo tridimensional del ambiente

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Robbins Stephen P.(1999) La Cultura Organizacional en Comportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603 Robbins establece que los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin, en este sentido, hace un recorrido desde la definicin de la cultura organizacional, pasando por establecer caractersticas de culturas fuertes y dbiles y preguntndose a la vez qu hace la cultura. Stephen plantea un panorama integrado de informacin sobre el tema, cuestin que lo convierte en referencia obligada para quien investigue sobre la cultura organizacional. Anlisis de la cultura organizacional Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en la compaa. Proporciona estabilidad a la organizacin. Pero, tambin puede ser una gran barrera para el cambio. Institucionalizacin: Un antecesor de la Cultura Cuando una organizacin se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros, adems de que se valora por si misma, no tan solo por los bienes o servicios que produce si no que adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio, al contrario, se redefine as misma. La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente significativo. As, cuando una organizacin se vuelve una permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos se vuelven evidentes para sus miembros. Qu es la cultura Organizacional? La mayora de los ejecutivos y magistrados dicen no poder definirla, pero s reconocerla cuando la miran Este mtodo del ejecutivo para definir la Cultura Organizacional no es aceptable para nuestros propsitos. Necesitamos una definicin bsica que nos proporcione un punto de partida para nuestra bsqueda de un mejor entendimiento. La cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con
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mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. Hay 7 caractersticas que la Resumen: Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. Energa. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste quo la insistencia en el crecimiento. La cultura es un trmino descriptivo, se ocupa de la forma de cmo los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gusta o no. Esto es importante para establecer la diferencia entre cultura organizacional y satisfaccin con el trabajo. El termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, mientras que la satisfaccin con el trabajo es un concepto de evaluacin. La organizacin tiene culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin, esto es explicito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido. Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de una organizacin. Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante.

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Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que miembros enfrentan. Es posible que estas subculturas se definan por designaciones de departamento y por separacin geogrfica.

Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que compartan de manera exclusiva los miembros de esa rea. Incluir los valores centrales de la cultura dominante, ms los valores adicionales especficos de los miembros del departamento de compras. Culturas fuertes en comparacin con las dbiles Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionadas ms directamente con una menor rotacin del personal. En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Una cultura fuerte tendr una gran influencia en el comportamiento de sus miembros, debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento. Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales. A si vez estas cualidades, disminuyen la propensin del empleado a abandonar la organizacin. Cultura versus formalizacin Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalizacin. Las normas y reglamentos de la formalizacin actan para ajustar el comportamiento del empleado. La alta formalizacin en la organizacin propicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia. Nuestro argumento es que una cultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Cultura organizacional versus cultura nacional Como hemos visto la cultura nacional de Japn esta estrechamente unida a la cultura corporativa. En este punto debemos plantearnos una pregunta la cultura nacional nulifica la cultura de la organizacin?
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Una cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura de su organizacin. Un claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados de la IBM en Mnich, estn ms influenciados por la cultura alemana que por la IBM. Estos hallazgos son consistentes con los de Japn ya que ha moldeado fuertemente la cultura organizacional de esta compaa, y los empleados japoneses se resisten a los valores culturales del tipo de Ford. Con esto se concluye que a pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todava ms. Qu hace la cultura? Toda esta informacin se ha referido al impacto de la cultura organizacional en el comportamiento, tambin hemos explicado que una cultura fuerte debera estar asociada con una menor rotacin. Funciones de la cultura La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras, esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que se debe hacer y decir. Barrera contra el cambio Los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada. As pues, la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pasar sobre la organizacin y hacer ms difcil responder a los cambios del ambiente. Barrera hacia la diversidad La contratacin de nuevos empleados con raza, gnero u otra diferencia considerable con la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores

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culturales centrales de la cultura de la organizacin, pero es probable que estos empleados nos se ajusten o la acepten. Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten los empleados. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones Tradicionalmente los factores clave que observa la gerencia al tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estn relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. Numerosas funciones consumadas en la dcada de los noventa ya han fracasado o muestran signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.

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Arias Galicia Fernando (1999) Calidad de vida en Administracin de Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743 Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida relacionada con nuestros valores y nuestra prctica profesional, finalmente dice. Cada persona es la nica con posibilidades de indicar si est satisfecha o no con su calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna accin organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Es por ello, que presentamos parte de su obra, por la reflexin que nos invita a hacer en este tema, que sin lugar a dudas incide directamente en nuestras vidas. Aumento de la calidad de vida laboral Ninguna accin organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Tambin se menciono, que las organizaciones tienen la responsabilidad social de atender a los indicadores de calidad de vida. As como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad de vida en general, tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo. As Taylor presento 5 factores: Asuntos contemporneos: discriminacin con base en el sexo, proteccin contra accidentes, procesos justos en controversia. Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones, autoestima, libertad de palabra. Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasin de aprender, trabajo desafiante. Mejora organizacional: productividad, lealtad y motivacin. Mejora social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos y oportunidad de disfrutar la vida fuera del trabajo. Chisholm expresa que la calidad de vida en el trabajo est atada a aspectos culturales y que, por ende, no puede formularse una definicin universal del trmino. Basndose en los anlisis de Hofsde insiste en que las diferencias entre los trabajadores de los pases desarrollados y los del tercer mundo, pueden llevar consideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de calidad de vida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los trabajadores y, simultneamente, el mejoramiento de la efectividad de las organizaciones. Anota: proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar contribuciones significativas a sus organizaciones, resulta medular para la calidad de vida en el trabajo.
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La inmensa mayora implica que la calidad de vida en el trabajo se incrementa con la implantacin de sistemas sociotcnico y con esfuerzos de desarrollo organizacional, lo cual implica un cambio de cultura.

Toro afirma: a pesar de ser evidente el cmulo de efectos benficos para la persona, para la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, no parece existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por esta causa. Por esta razn, parte de esta gestin es asumida por el sindicalismo a travs de la negociacin colectiva y en pocas ocasiones toma la disputa por condiciones econmicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo, como la calidad de la supervisin, el volumen de trabajo, como la calidad de la supervisin, el volumen de trabajo, o el diseo de los puestos, aun no tiene presentacin ni legitimidad en nuestro medio. As pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemas sociotcnicos, el desarrollo organizacional, la implantacin de crculos de calidad, etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstancias para las cuales tales medidas tienen xito. Por otra parte, y siguiendo la teora de Maslow, cuando las personas tienen razonablemente satisfechas sus necesidades bsicas surgen las de ms alto nivel. Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atencin en la paga sino en otros aspectos, como la autonoma en el trabajo, la posibilidad de poner en juego sus facultades humanas y as sucesivamente. Tres puntos de vista No todo el mundo est de acuerdo con la relacin entre la esfera del trabajo y las dems de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hiptesis: Separacin: La idea fundamental, desde este ngulo, consiste en considerar a las diversas esferas de la vida como compartimentos estancos, sin comunicacin entre ellos. Compensacin: Desde esta perspectiva, se piensa que las carencias experimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras. Extensin: Con esta visin se considera un engranaje entre las diversas esferas. As, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y viceversa. La Satisfaccin En El Trabajo

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Se considera a la satisfaccin como una respuesta efectiva del trabajo a resultas de la experiencia en el puesto. Es importante analizar la satisfaccin, pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado se ha encontrado que bajos grados de satisfaccin conducen a la rotacin de personal y al ausentismo. Muchos son los factores incidentes sobre la satisfaccin: sexo, edad, escolaridad, nivel jerrquico, etc. La escolaridad en trminos generales, permite el acceso a trabajos de mayor jerarqua. Estrs Y Ansiedad Desde el punto de vista orgnico, el estrs se ha relacionado con las enfermedades cardiovasculares y la elevacin del colesterol, las afecciones renales, el asma bronquial, los padecimientos gastrointestinales, el nivel de prolactina, la disminucin de las defensas inmunolgicas, el cncer y, en general, con las enfermedades psicosomticas. Tambin se ha encontrado una asociacin positiva entre el estrs ocasionado por los cambios intensos negativos en la vida y el empleo de drogas entre adolescentes, las enfermedades generales, las afecciones odontolgicas, los sntomas perimenstruales, los intentos de suicidio y los accidentes automovilsticos. Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de trabajo o los ambientes de trabajo ms competitivos, ocasionadores de tensiones, propician ndices ms elevados de enfermedades cardiacas. Si bien el estrs contiene elementos orgnicos, la percepcin subjetiva del mismo se denomina ansiedad, es decir, la ansiedad como proceso se refiere a una secuencia compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos y conductuales evocada por alguna forma de estrs. En una investigacin en cuatro pases latinoamericanos, efectuada entre muestras no aleatorias de profesionistas y gerentes, Arias Galicia encontr que el nivel de ansiedad permanente estaba asociado negativamente de manera significativa con la satisfaccin con el trabajo en s mismo. En el caso satisfaccin en el salario, una muestra mexicana de mujeres dio una correlacin positiva: a mayor satisfaccin, mayor ansiedad. Generalmente, los trabajos de mayor responsabilidad implican mayor salario. Quiz las mujeres de la muestra no se sentan suficientemente preparadas para dicha responsabilidad. Resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se habla de estrs se le adjudican efectos nocivos. Un bajo nivel de estrs puede constituir un

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factor motivante. As pues, no es imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en un nivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor. Existen varios mtodos para administrar el estrs. El ms importante radica en analizar los factores estresantes y verlos desde otro ngulo. Otros mtodos ayudan a controlarlo: ejercicio, meditacin. Ya muchas empresas incluyen el acceso a un gimnasio como parte de las prestaciones adicionales para los empleados. En las organizaciones se ha dado muchos cursos para administrar el estrs; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos. La Familia Se denota una especie de constelacin alrededor de las relaciones dentro y fuera del trabajo, as como una extensin a la satisfaccin con el trabajo. Puede verse una relacin entre la familia y algunos aspectos del trabajo. Parece que ambas esferas no estn separadas sino se entremezclan, como seria de esperar si se atiende a la teora de sistemas.

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EVALUACIN DE LA UNIDAD V

1. Es muy comn que en la actualidad se desarrolle la especializacin en el trabajo. Qu beneficios trae consigo esto para la organizacin? 2. Resulta adecuado que se d la centralizacin de las decisiones, o considera que es mejor que stas se tomen en grupo? Fundamente su respuesta 3. Qu es la burocracia para usted? Existe en la actualidad? Explique 4. Qu tipo de ambiente se percibe en su saln de clases? Cree que pueda mejorar? Explique por qu lo considera as. 5. Existe en su saln de clases una cultura dominante? Explique su respuesta

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LECTURA 5 PARA COMENTAR


Extrado de: www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_de_vida_en_el_trabajo.doc

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusiones acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el trmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas. Su uso original se refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar la dimensin humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en factores tcnicos y econmicos para el diseo del trabajo. Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizacin efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La diferencia puede ser ms de tipo semntica y de presentacin de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la efectividad de la organizacin es algo secundario. Frecuentemente se argumenta que mejorando la calidad de vida laboral esto conducir a incrementar la efectividad de la organizacin; sin embargo, cualquier mejoramiento en la efectividad de la organizacin es solo definitiva por producto.
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Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional. Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el inters del trabajador y los intereses de la organizacin. En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, ms que por el nmero actualmente programado que har. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.
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Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios. Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin sin miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes. Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados. Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.

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UNIDAD VI
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Robbins Stephen P. (1994), El cambio organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 681-686. Ya se mencionaba anteriormente que la tecnologa cambia la estructura de las organizaciones. El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones no tienen precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos. Particularmente, en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Fuerzas del cambio organizacional En la actualidad es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que enfrentan un entorno dinmico y cambiante el cual, a su vez, requiere que estas organizaciones se adapten. En esta seccin se analizarn seis fuerzas concretas que estn actuando como estmulo para el cambio; la naturaleza cambiante de la poblacin econmicamente activa, la tecnologa, los shocks econmicos, las tendencias sociales cambiantes, la nueva poltica mundial y la ndole cambiante de la competencia. La naturaleza de la poblacin econmicamente activa Los trabajadores que tienen ms de cincuenta aos tienden a apreciar la lealtad hacia su patrn. Los trabajadores que tienen ms de cuarenta ser leales a s mismos. Los nacidos despus, en la generacin del Baby Boom, tienden a ser pragmticos que aprecian la lealtad por sus carreras. Quienes acaban de ingresar a la poblacin econmicamente activa conceden ms valor a la flexibilidad, la satisfaccin laboral y las relaciones. Los jvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmticos que eran impulsados por motivos internos. La poblacin econmicamente activa est cambiando, registrando un rpido incremento en el porcentaje de mujeres y minoras. Las polticas y prcticas de los
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recursos humanos tendrn que cambiar para captar y retener trabajadores con diferentes orgenes.

a estos

El aumento de la participacin de las mujeres como porcentaje de la poblacin econmicamente activa tambin significa que habr ms parejas donde ambos miembros tienen carrera. Las organizaciones estn teniendo que modificar las polticas de de transferencias y ascensos, as como las prestaciones de atencin para nios y personas mayores, con objeto de responder a las necesidades de estas dos parejas que tienen dos carreras.

Una parte significativa de las personas que ingresan a la poblacin econmicamente activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchas son desertoras de la enseanza media; un buen nmero tiene grados de bachillerato y universidad, pero son incapaces de cumplir con las habilidades bsicas de lectura, redaccin y computacin que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a las organizaciones a introducir programas de capacitacin para aumentar estas habilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que los empleados lo puedan realizar debidamente. La tecnologa Los cambios de la tecnologa modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologas adoptadas, como las computadoras, los sistemas de telecomunicacin, la robtica y las operaciones flexibles de produccin, tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan. Las computadoras y los sistemas complejos de informacin, aunque slo son la punta del iceberg de la tecnologa, han tenido enorme repercusiones en las organizaciones. Han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los administradores y en la capacidad de respuesta de la organizacin ante las necesidades cambiantes de los clientes. Tambin podemos decir que las habilidades de los empleados tambin quedan obsoletas mucho antes, por lo cual las organizaciones tienen que incrementar la inversin en capacitacin y desarrollo de sus empleados. El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisin directa, produciendo espacios de control ms amplios para los administradores y organizaciones ms planas. La tecnologa para la informacin tambin esta aumentando las sensibilidades de las organizaciones. Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, estn
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reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y rutinarios. Los shocks econmicos A partir de principios de los aos setenta, cuando los precios mundiales del petrleo se cuadruplicaron de un da para otro, los shocks econmicos han seguido imponindole cambios a las organizaciones. Los cambios que se mencionarn han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones. Podemos sealar cuando menos cinco shock econmicos importantes registrados en Estados Unidos, en los pasados veinte aos, a partir del aumento de los precios del petrleo. Por ejemplo, cuando la OPEP increment el precio del petrleo de menos de $3.00 a casi $12.00 por barril, los fabricantes de automviles, vehculos de recreacin y aislantes para construcciones sintieron los efectos enseguida. A mediados de los aos setenta, Estados Unidos y Canad pasaron por un par de aos de inflacin acelerada y tasas de inters que jams haban registrado en este siglo. La inflacin lleg a un mximo anual de ms del trece por ciento y las tasas de inters pasaron del diecisis por ciento. Los compradores potenciales de casa no podan calificar para crditos y muchos constructores quebraron. En trminos del comportamiento organizacional, las expectativas de los empleados para aumentos salariales aumentaron notablemente. Muchas empresas encontraron que les era imposible proporcionar aumentos, incluso por mritos, pues al ajustarse al costo de la vida consuman la cantidad de dinero que haban reservado para los aumentos salariales. Durante este periodo, decay el nimo de las organizaciones y aument la rotacin de personal. Otro ejemplo de shock econmico sera el desplome del mercado de valores de octubre de 1987. Aunque este derrumbe tuvo consecuencias en los planes de financiamiento y el valor del mercado de casi todas las empresas de dominio pblico, result devastador para la industria de los servicios financieros. Otro shock para la industria de servicios financieros ocurri a finales de 1989, cuando se desmoron el mercado de los llamados bonos chatarra, el cual, casi por cuenta propia, acab con la locura de la adquisicin de empresas y las compras apalancadas de los aos ochenta. El shock redujo significativamente los activos de muchas compaas de seguros y pensiones.

Uno de los ltimos shocks de la economa han sido el incumplimiento masivo de pagos de prstamos y ahorros, lo cual, a su vez, ha deprimido los

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precios de los bienes races, produciendo enormes prdidas a quienes desarrollan bienes races y a otras personas relacionadas con la industria de bienes races. Tendencias sociales A principios de los aos sesenta, en Estados Unidos, menos del veinticinco por ciento de los egresados de escuelas de enseanza media se inscriban para cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad haba alcanzado el cuarenta y nueve por ciento y en 1992, llego el sesenta por ciento. La industria de la educacin superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composicin del grupo estudiantil tpico tambin ha cambiado mucho en los pasados veinte aos. Las mujeres han dejado de ser pequea minora para convertirse en mayora, ahora hay ms estudiantes que tienen ms de treinta aos. Aquellos colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la poblacin estudiantil podran dejar de existir. En los pasados veinte aos, el matrimonio y el divorcio han registrado una clara tendencia. Los jvenes se casan cada vez mas tarde y la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia social es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y l de la demanda de vivienda para una persona sola. Otra tendencia social interesante, sobre todo para las organizaciones de la industria minorista, es que los consumidores han cambiado su preferencia, dirigindola a tiendas especializadas. Poltica mundial Aunque las escuelas de administracin llevan ms de un decenio hablando de la perspectiva global, ninguna de ellas (ni siquiera las partidarias ms francas de la globalizacin) poda haber imaginado los cambios que sufrira la poltica mundial a finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Unos cuantos ejemplos ilustrarn el punto: La cada del Muro de Berln, la reunificacin de Alemania, la invasin de Kuwait a manos de Irak, la declaracin de soberana de una serie de repblicas de la Unin Sovitica y las plticas de paz de las negociaciones de representantes de Israel y Palestina.

Qu significa la nueva poltica mundial para los estudiantes de administracin y el comportamiento organizacional? Es demasiado pronto para adelantar todo el impacto que tendrn estos cambios, sin embargo se pueden formular algunas previsiones con bastante seguridad. Con certeza, podemos afirmar que las compaas que han subsistido a base de contratos con la Defensa de Estados Unidos estn sufriendo cambios. General Dynamics y McDonnell Douglas (las dos compaas de defensa ms
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grandes de Estados Unidos) estn sometindose a enormes cambios, en un esfuerzo por ceirse al disminuido presupuesto del Pentgono. General Dynamics est considerando la posibilidad de eliminar treinta y cinco mil empleos, de disminuir sesenta por ciento de su gasto de capital y reducir a la mitad los gastos de investigacin y desarrollo. McDonnell Douglas est aplicando recortes similares, inclusive el despido de mil quinientos empleados. Los empleados del ejrcito y de los organismos de inteligencia de Estados Unidos y la ex Unin Sovitica tambin se deberan estar preparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideran su papel en mundo despus de la guerra fra. Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus empleados se tendrn que integrar a diferentes culturas. Es probable que el dominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros pases contine extendindose en todo el mundo. Competencia Economa global significa que los competidores pueden ser de Japn, Mxico, Alemania o del otro extremo del pueblo. Adems, el aumento de competencia significa que las organizaciones establecidas se tendrn que defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios nuevos, y de las empresas comerciales pequeas con ofertas innovadoras. Las organizaciones que tengan xito sern las que respondan, con cambios, a la competencia, que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de desarrollar productos nuevos con rapidez, introducindolos al mercado en seguida. stas dependern de tirajes cortos de produccin, ciclos breves para sus productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, sern flexibles. Tambin requerirn trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que cambian rpida o incluso radicalmente.

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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 557,558. Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva. En este sentido, el autor Ivancevich a travs de estudios de casos plantea la administracin del cambio planeado. Administracin del cambio planeado Un grupo de empleados de limpieza que trabajan para un hotel pequeo confrontaron al propietario. Se nos dificulta mucho mantener el horario rgido de siete de la maana a cuatro de la tarde le dijo la portavoz-tenemos muchas responsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona. Si no nos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo. El dueo escuch con atencin el ultimtum y accedi a su peticin. Al da siguiente introdujo un plan de horario flexible para estos empleados. Una importante compaa automovilstica gast varios miles de millones de dlares en instalar los ms modernos sistemas de robtica. Un rea que recibira equipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizara un complejo equipo computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la compaa de detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo producira un cambio radical en el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administracin anticipaba una gran resistencia a l, los ejecutivos establecieron un programa para familiarizar a los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las inquietudes que pudieran sentir. Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambas se trata de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, slo en la segunda hablamos de un cambio planeado. Muchos cambios de las organizaciones son como el del hotel: slo suceden. Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotros nos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propsito. Cules son las metas del cambio planeado? Bsicamente dos: La primera buscar mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados.

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Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la organizacin tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno. Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin abarca la modificacin del comportamiento de individuos y grupos de la organizacin.

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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 564-570. Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Planteamiento que recoge Ivancevich y lo plantea en su obra al igual que otros enfoques sobre la administracin del cambio organizacional. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional Ahora pasaremos al estudio de varios modelos populares del manejo del cambio: el modelo de tres etapas de Lewin, la investigacin de la accin y el desarrollo organizacional. Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de las cosas, movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El valor de este modelo se aprecia en el ejemplo siguiente acerca de la direccin de una importante compaa petrolera que decidi reorganizar su funcin de marketing en el occidente de Estados Unidos. La compaa petrolera tena en esa regin occidental tres oficinas divisionales: Seattle, San Francisco y los ngeles. Se tom la decisin de consolidar en una sola oficina regional con sede en San Francisco. La reorganizacin significaba transferir ms de 150 empleados, eliminar algunos puestos gerenciales duplicados e instituir una nueva jerarqua de mando. Como se imaginar, era difcil mantener en secreto un movimiento de tal magnitud. El rumor de los acontecimientos precedi al anuncio varios meses. La decisin fue tomada unilateralmente en las oficinas ejecutivas en Nueva York. Las personas afectadas no tuvieron nada que decir en absoluto. El nico recurso para los que estaban en Seattle o los ngeles y nos les gustaba la decisin y sus consecuencias (los problemas de mudarse a otra ciudad, sacar a sus hijos de la escuela, hacer nuevas amistades, conocer nuevos compaeros, pasar por la resignacin de las responsabilidades) era renunciar. Pero menos de 10 por ciento lo hicieron. El statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse de este equilibrio (superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos) es necesario descongelar, lo que se consigue de tres
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maneras. La fuerzas impulsoras, que estn directamente relacionadas al statu quo, pueden ser incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el equilibrio fuera del estado de equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativa consiste en combinar los dos mtodos. La compaa petrolera poda esperar la resistencia de los empleados a la consolidacin. Para enfrentarla, poda ofrecer incentivos positivos que animaran a los empleados para que aceptaran el cambio. Por ejemplo, poda ofrecer aumento de sueldo a los que aceptaran la transferencia, pagar muy liberalmente los gastos de mudanza, ofrecer financiamiento hipotecario barato para que los empleados se compraran casa nuevas en san francisco. Desde luego, la administracin tambin podra descongelar la aceptacin del estado de las cosas suprimiendo las fuerzas restrictivas. Podran ser aconsejados por separado. Las dudas y apreciaciones de cada empleado podran ser escuchadas y aclaradas. Suponiendo que la mayora de de los miedos fueran injustificados, el consejero podra asegurarles que no haba nada que temer y mostrarles con pruebas palpables que las fuerzas que las fuerzas restrictivas no tenan razn de ser. Si la resistencia fuera sumamente intensa, la administracin tendra que reducirla y, al mismo tiempo, incrementar el atractivo de la alternativa para lograr hacer el descongelamiento. Una vez realizado el cambio de la consolidacin, si esta es exitosa, la nueva situacin necesita ser recongelada para que perdure al paso del tiempo. Si no se da este ltimo pas, es muy probable que el cambio sea de corta duracin y que los empleados quieran volver al estado de equilibrio anterior. As, el objetivo del reconocimiento es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas. Cmo podra recongelar su cambio de consolidacin la empresa petrolera? Reemplazando sistemticamente las fuerzas temporales con otras permanentes. Por ejemplo, podra instituir un aumento permanente de salarios. Tambin tendra que revisar las reglas y normas que gobernaran la conducta de los afectados por el cambio para reforzar la situacin nueva. Por supuesto, con el tiempo el grupo formara sus propias normas para sostener el nuevo equilibrio; pero hasta llegar a ese momento, la administracin tendra que depender de mecanismos ms formales. La investigacin de la accin Se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio planeado.

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El proceso de investigacin de la accin consta de cinco etapas: Diagnstico: El agente de cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseas y escucha las inquietudes de los empleados. Anlisis: El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones principales, mbitos problemticos y acciones posibles. Retroalimentacin: Es compartir con los empleados lo que se descubri en las primeras dos etapas, los empleados con ayuda del agente de cambio desarrollaran planes de accin para emprender los cambios necesarios. Accin: Se emprenden las acciones necesarias para corregir los problemas identificados. Evaluacin: Los cambios consecuentes se comparan y evalan con los datos inciales recopilados como marco de referencia. La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organizacin:

El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina


el tipo de accin de cambio.

Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentacin, el


proceso de cambio adquiere un mpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir el cambio. Desarrollo organizacional El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se funda las iniciativas de DO: Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad y respeto. Confianza y apoyo: ambiente de confianza y seguridad. Distribucin del poder: restar importancia al control y la autoridad jerrquica.

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Confrontacin: los problemas deben ser enfrentados abiertamente. Participacin: entre mas participen los afectados por un cambio en la toma de decisiones mas se comprometern a echar a andar esas decisiones.

Tcnicas de DO para producir cambios Entrenamiento en sensibilizacin: Es el mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo, los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional, el objetivo de este grupo es aumentar la conciencia de los individuos sobre su propia conducta y como los ven los dems, busca establecer empata con los dems para resolver conflictos. Retroalimentacin por encuestas: Es una herramienta para evaluar todas las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias. Todos los integrantes de la organizacin pueden participar en este mtodo, tambin se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza un cuestionario para saber que temas son ms importantes. Consultara de procesos: Su objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que perciba, entienda y acte sobre los procesos con los que debe tratar. Es similar al entrenamiento en sensibilizacin solo que la consultora de procesos se enfoca a las tareas. Construccin de equipos: Se utiliza para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros. Puede ocuparse en grupos o bien en niveles intergrupales con actividades interdependientes. Las actividades consideradas en la construccin de equipos comprenden la construccin de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros, anlisis de roles para aclarar funcin y las responsabilidades de cada cual. Desarrollo intergrupal: Busca cambiar, las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos de otros. Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el mas popular se basa en la solucin de problemas.
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En este mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar una lista de sus percepciones del otro grupo y de cmo cree que este lo percibe. A continuacin los grupos cambian listas y se analizan semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las disparidades, una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integracin, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos. Investigacin de apreciacin: Se acenta en los aspectos positivos, con el mtodo se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca ms a los xitos de la organizacin que a los problemas. Consiste esencialmente en cuatro etapas: la primera etapa es la de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que sean las ventajas que sean las ventajas de la organizacin, la segunda etapa es la de ensoacin con la cual se especula sobre los posibles futuros de la organizacin, la tercera etapa es de diseo que es hallar una visin comn sobre como se vera y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas y por ultimo en la cuarta etapa llamada destino trata de definir el futuro de la organizacin se estudia como va cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de implantacin.

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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 482,483. Ivancevich hace una descripcin clara de los tipos de agentes de cambio y en este contexto los determinamos como las personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psiclogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso. El agente de cambio El interventor o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a la situacin y desafa el estado de las cosas. El xito de cualquier programa del cambio reside sobre todo en la calidad y en la medida en la que funcione la relacin entre el agente del cambio y quienes toman las decisiones fundamentales en la organizacin. Agentes de cambio externos Son empleados temporales de la organizacin, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso del cambio. Se originan en varios tipos de organizaciones, entre las que se incluyen universidades, empresas de consultora y agencias de capacitacin. El agente de cambio comn es un consultor privado que tiene capacitacin y experiencia en las ciencias del comportamiento. Dicho individuo ser contactado por la organizacin y, despus de ponerse de acuerdo acerca de las condiciones de la relacin, se establece un compromiso con l. Dicho agente seguramente tendr experiencias en intervenciones anteriores y ttulos universitarios, por ello tiene la perspectiva de facilitar el proceso de cambio. Agentes de cambio internos. El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas. El agente de cambio interno comn es un administrador o ejecutivo recin designado de una organizacin que tiene un historial de mal desempeo; con frecuencia este individuo toma el puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambios importantes. Agentes de cambio externos-internos. Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar programas. Este mtodo intenta utilizar los recursos y conocimientos base tanto de agentes de cambio externos como internos. Incluye
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designar a un individuo o grupo pequeo dentro de la organizacin para servir junto con el agente de cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo del cambio. El agente de cambio externo a menudo es visto como alguien de fuera. Cuando los empleados de la compaa tienen esta creencia se debe establecer una relacin entre el agente de cambio y quienes toman las decisiones. Los puntos de vista del agente de cambio acerca de los problemas de la organizacin a menudo son diferentes a los de quienes toman las decisiones, lo que lleva a problemas para establecer la relacin. Las diferencias de los puntos de vista crean desconfianza en el agente de cambio externo por parte de quienes realizan las polticas o de un segmento de ellos. El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relacin ms cercana con una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepcin de este favoritismo lleva a que quienes no estn incluidos en el crculo de amistades cercanas y personales del agente de cambio interno se resistan al cambio. El equipo en el que se combinan un agente interno y un externo, es el ms raro, pero parece tener una excelente oportunidad de xito. La objetividad y el conocimiento profesional del agente de cambio externo se mezclan con el conocimiento de la organizacin y los recursos humanos del agente de cambio interno. Esta mezcla de conocimiento suele aumentar la confianza entre las partes involucradas. La relacin externa-interna de la capacidad del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia a cualquier cambio prximo.

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Robbins, Stephen P. (1994), El cambio organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 688,689. Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas. En su obra, el autor, describe de manera clara en qu consisten estos tipos de cambio, y es por ello, que se presenta en la antologa. Tipos de cambio Cambios de estructura Las estructuras organizacionales no son duras como el concreto. Las condiciones variables exigen el cambio de la estructura. Se pueden combinar responsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos de control para que las organizaciones sean ms planas y menos burocrticas. Se pueden establecer ms reglas y procedimientos para aumentar la estandarizacin. Se puede aumentar la descentralizacin para acelerar el proceso de la toma de decisiones. Los agentes de cambio tambin pueden modificar el diseo estructural presente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de divisin o la creacin de un diseo matricial. Pueden considerar la posibilidad de redisear puestos u horarios de trabajo o tambin modificar el sistema de compensaciones de la organizacin. Cambios de tecnologa Los cambios tecnolgicos importantes suelen implicar la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin. La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye a las personas por maquinas. Empez con la revolucin industrial y hoy continua siendo una opcin de cambio. Es probable que el cambio tecnolgico ms visible de aos recientes haya sido la expansin de la computarizacin. Muchas organizaciones cuentan ya con complejos sistemas de informacin para la administracin. Los grandes mercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de informacin y las han integrado a las computadoras para obtener datos de inventarios al instante. Cambios de personas Los agentes de cambio ayudan a las personas y a los grupos de la organizacin a trabajar mejor juntos. Esta categora suele implicar cambios en las

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actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicacin toma de decisiones y solucin de problemas.

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Hellriegel, Don, Slocum Jr. John (2004) El cambio organizacional en Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp. 410,411. Hellrigel no solo plantea los conceptos generales del cambio organizacional sino que adems, describe como la innovacin se relaciona con el cambio organizacional, dndole una importancia estratgica a la misma. Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas las organizaciones, y el cambio que planean en forma deliberada los integrantes de la organizacin. El cambio organizacional planeado representa un esfuerzo intencional de administradores y empleados para mejorar el funcionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organizacin en alguna forma importante. Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el cambio organizacional: el econmico y el desarrollo organizacional. Enfoque econmico En 1994, Al Dunlap se convirti en el director general de Scott Paper, empresa que estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumi el puesto, de inmediato despidi a 1000 empleados. l bas sus metas en el rendimiento financiero. No hizo participar a otros gerentes y dejo claro que el era el comandante y jefe. Tambin despidi a muchos miembros del equipo de administracin superior y recluto gente nueva que crea en su propsito: restaurar la riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo prometindoles incentivos financieros, bsicamente opciones de acciones, si la compaa regresaba a los nmeros negros. Poco despus, Dunlap vendi varios negocios, pero conservo los negocios esenciales de productos de consumo. Vendi la divisin de productos de papel Scott Paper su competidor de largo tiempo, Kimberly Clark.

En 15 meses, Dunlap se las arreglo para regresar a Scott a la rentabilidad, hacindose ricos en el trayecto l y muchos de los administradores superiores de la compaa. Prcticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap se concentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compaa. Dunlap renunci inmediatamente despus de cobrar un bono y dejo a Scott Paper luchando sin su liderazgo, para competir en los negocios en los cuales l haba comprometido la participacin de la empresa Enfoque de desarrollo organizacional Lo opuesto al enfoque econmico es el de desarrollo organizacional. Cuando Andrew Sigler asumi el puesto de director general de Champion
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International (compaa fabricante de papel y productos forestales) a fines de los setenta, se reuni con sus administradores superiores y muchos empleados para desarrollar una nueva visin para la compaa. Llamada el Champion Way, los valores clave de esa visin incluan la participacin de todo el personal en el mejoramiento de la compaa, un trato justo a todos los trabajadores, apoyo a las comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en la compaa. El nfasis en los valores pretende crear un vnculo emocional con la empresa, que es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen con la organizacin no sern necesarios los sistemas de control de arriba abajo. El propsito de este enfoque es desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en solucionadores de problemas. Sigler crea que los trabajadores se motivaban con la forma en que la organizacin los hacia participar en el manejo de la compaa. Se usaron sistemas de pago basados en las habilidades para apoyar una alta participacin y el trabajo en equipo. El renunci poco antes de que la compaa se fusionara con International Paper en 2000, en una operacin de 6.7 mil millones de dlares. Durante el periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo permitieron que Champion se vendiera a un mltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de 1981, cuando inici este programa. Secuencia de los enfoques Jack Welch, ex director general de General Electric, uso con gran xito primero el enfoque econmico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En 1981, Welch exigi que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares en su industria. Los negocios que no lograran este objetivo tenan que arreglarse, venderse o cerrarse. El nmero de plazas recortadas fue de ms de 120 000 entre 1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron un 20% y las utilidades crecieron 38%. El nmero de niveles de la estructura jerrquica se redujo de nueve a seis y el personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A principios de los noventa Welch declaro que la organizacin tena que convertirse en una organizacin sin fronteras, dando paso a el enfoque de desarrollo organizacional. Comenz Workout, un proceso de foro abierto en que los ejecutivos de cada unidad de negocios aprendieron sobre las barreras a la eficacia organizacional. El propsito de Workout era fracturar la estructura jerrquica y promover la retroalimentacin y la comunicacin abierta. Welch tambin articulo un conjunto de valores, e hizo de las promociones y otros premios, resultados vinculados a una conducta consistente con estos valores. Una gran cadena inglesa de supermercados, uso secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus organizaciones.

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Enfoques sobre el cambio Medios Propsito Desarrollo organizacional Utilidades Desarrollo de las competencias de los empleados De arriba abajo Participativo Estructura y estrategia Cultura Los incentivos guan al Los incentivos retrasan desempeo el desempeo Econmico

Liderazgo Enfoque Motivacin

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Gonzlez Martin, Olivares Socorro (2006) El cambio organizacional en Comportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 294-297. Gonzalez Martn, hace una recuperacin de los distintos modelos de procesos de cambio y los presenta de manera ordenada en su obra, a la que debemos recurrir para completar la investigacin del tema.

Proceso de cambio
Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las organizaciones laborales. Desde el clsico descongelamiento-cambiorecongelacin de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke. Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica la evaluacin del presente, la administracin de transicin y una definicin del futuro: por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos: Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienza con una visin muy clara acerca de lo que la empresa debe realizar, as como las metas que esta habr de alcanzar para lograr sus objetivos. Para esto es necesario difundir el optimismo. Evaluacin del presente: Es ensear las prioridades de los problemas relacionados con el cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas en grupos. Tambin es importante en el diagnostico, establecer el mnimo necesario de personas y grupos que se requieren para que el cambio se aplique y llegue a funcionar. Como ltimo paso se establece la disposicin y capacidad para realizar el cambio. Una vez evaluadas la disposicin y la capacidad de la organizacin para afrontar el cambio, el paso siguiente es tratar de implementarlas; algunas alternativas para tal fin son las siguientes: Revisar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar el cambio. Programar actividades educativas que apoyen la tendencia al cambio. Instaurar un programa de sensibilizacin para modificar normas y estilos de trabajo. Tambin con este programa se buscara establecimiento de metas que la organizacin tiene respecto del cambio.

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Definir el estado de transicin: El estado de transicin se caracteriza por la ejecucin de un plan de cambio, dicho plan debe cubrir los siguientes requisitos: Relevancia. Debe estar directamente vinculado a lograr el cambio. Cronologa. Debe tener una secuencia lgica de acontecimientos. Adaptabilidad. Debe manejar planes de contingencia que le permitan sostener el programa de cambio en distintos escenarios. Integracin. La organizacin es un todo integrado hacia el cambio. Especificidad. Seala las actividades que realiza cada miembro de la organizacin.

Modelo de Burke: El modelo de Burke se compone de siete etapas para lograr el cambio, estas son: entrada, contratacin, diagnostico, retroinformacin, planeacin del cambio, intervencin y evaluacin. Entrada Para Burke el proceso de cambio inicia cuando el conductor en desarrollo organizacional tiene sus primeros encuentros con el cliente. El primero puede trabajar en la organizacin (interno) o ser contratado especficamente para esta actividad (externo). La nica diferencia entre estos dos es que el consultor interno tiene mayor contacto con el cliente, tanto en formal como informalmente. Contratacin El contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en cuenta las siguientes expectativas: Lo que cada una de las partes espera obtener de la relac in: Cuanto tiempo invertir cada uno, cundo y a qu costo. Las reglas que normaran la actuacin de las dos partes. Diagnstico El diagnostico se inicia con las observaciones, intuiciones e impresiones que rene el consultor en sus entrevistas inciales con el cliente. Posteriormente, esta captacin y anlisis de informacin empleara mtodos ms sistemticos como: entrevistas estructuradas, resmenes de documentos de la organizacin y cuestionamiento a los mismos. Retroinformacin En esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y, posteriormente, con su grupo de trabajo. El tema central de estas ser el diagnostico realizado por el consultor y las posibles alternativas de solucin, para lo cual es muy importante elaborar un diagnostico preciso. Planeacin del cambio Si la organizacin es pequea, la planeacin puede iniciarse cuando se enuncien las conclusiones. Esto no debe extraar ya que, despus de todo, un
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buen diagnostico determina el tipo de intervencin que ha de llevarse a la prctica. En este caso las conclusiones especifican los pasos para la ejecucin. Ahora bien, cuando la organizacin es grande, lo recomendable es reunir todas las conclusiones, analizarlas e integrarlas, presentando una propuesta de cambio das despus de que hayan terminado las sesiones: esto permitir que las sesiones se comenten y asimilen a nivel grupal. Es necesario recordar que no debe pasar ms de una semana entre las sesiones y la presentacin del plan. El siguiente paso dentro del diagnostico es analizar la informacin, interpretarla y organizarla para ser presentada al cliente. Al finalizar esta fase, el cliente y el consultor comentan las posibles consecuencias de llevar a la prctica el plan, as como algunas medidas alternativas que cubran posibles imprevistos. Sin embargo, la decisin final sobre cualquier del programa de cambio siempre es del cliente. Intervencin Las actividades emprendidas son una respuesta directa al diagnostico; estas pueden ser individuales o grupales. Independientemente del tipo de intervencin que se este realizando, el consultor debe apoyar el xito del programa, tomando en cuenta que la falla en la mayora de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de cambio. Evaluacin Un problema serio para llevar a cabo la evaluacin son las expectativas del cliente, ya que, por lo general, el esta ms interesado en que, como consecuencia del programa, se modifiquen los ndices de utilidad, la disminucin de costos o algn otro parmetro que le indique xito. La razn del cambio adquiere para l una importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto. Por ltimo, es recomendable que la evaluacin no sea realizada por el consultor, con la finalidad de tener mayor objetividad en la misma.

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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 558-563. La resistencia al cambio depende del contexto que se est viviendo, as lo establece Ivancevich, afirma que las organizaciones estn cambiando constantemente y todos los cambios son variaciones de procesos polticos, es decir, el cambio es un proceso de gestin que se disea a partir de polticas administrativas. Es una obra de vital importancia que parte de lo general y profundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes que general las culturas refractarias al cambio. Resistencia al cambio Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsin del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquirira las caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga por resultado una decisin mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil (desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas por enfermedad) y por tanto es ms difcil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relacin entre el origen de la resistencia y la reaccin a ella. Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso aos ms tarde. O bien un cambio nico que en s tendra poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia slo se aplaz y acumul: lo que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores.

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Fuentes de la resistencia Resistencia individual: Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades. Cinco razones de por qu los individuos se resisten al cambio: Hbitos Cada da, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, recorre la misma ruta por las mismas calles? Es probable. La mayora de la gente encuentra una ruta nica y la sigue habitualmente. Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hbitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia. Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hbitos: levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar una nueva rutina para el almuerzo, etc. Seguridad Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de 17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robtica, muchos empleados temen que su trabajo est en peligro. Factores econmicos Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin de que los cambios traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la productividad.

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Miedo a lo desconocido Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. La transicin de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa ndole. Cuando llegamos al ltimo ao de la preparatoria, entendemos como funcionan las cosas. Quiz no nos gustaba la escuela, pero entendamos el sistema. Y entonces pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompaan. Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversin por la incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de la administracin de la calidad significa que los trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos tendrn miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quiz adoptan una actitud negativa hacia el programa de administracin de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las tcnicas estadsticas. Procesamiento selectivo de la informacin Los individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren or. Ignoran la informacin que desmiente el mundo que crearon. Regresando al ejemplo de los trabajadores de produccin que enfrentan la introduccin de administracin de calidad, digamos que quiz pasan por alto los argumentos con que sus gerentes les explican por qu necesitan conocimientos de estadstica o cules son los beneficios potenciales que les traer el cambio. Resistencia Organizacional Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo que han hecho durante aos, sin que importe si la necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones establecidas estn muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesisticas requieren gran empeo y paciencia. Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Y la mayora de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.

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Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional. Inercia estructural Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin elige sistemticamente aciertas personas y descarta a otras. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalizacin da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer. Las personas contratadas en una organizacin fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una organizacin enfrenta un cambio, la inercia estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad. Enfoque limitado al cambio Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnolgico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema general. Inercia de los grupos Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado podra aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administracin, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de administracin, tendr que resistirse. Amenaza a la destreza. Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas, que concedi a los administradores acceso directo a la informacin de mainframe de la compaa, es un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la dcada de 1980, topo con la resistencia de muchos departamentos de sistemas de cmputo. Por qu? Porque la computacin descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidades especializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados. Amenaza a las restricciones establecidas de poder

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Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza. Amenaza a la asignacin establecida de recursos Los recursos de la organizacin que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. Por ejemplo, el cambio significa una reduccin de su presupuesto o un recorte de personal? Quienes ms se benefician de la asignacin actual de los recursos se sienten amenazados por el cambio que quiz repercutan en la distribucin futura. Cmo superar la resistencia al cambio? Se han propuesto seis tcticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio. Educacin y economa La resistencia se reduce comunicndose con los empleados para que se vean las razones del cambio. En esta tctica se presume que el origen de la resistencia esta en desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicacin se consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes. Funciona? S, siempre que el origen de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y direccin se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas. Sin estas condiciones, es poco probable que el cambio tenga xito. Participacin Es difcil que los individuos se resistan a una de cambio en la que tomaron parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisin a quienes se oponen. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportacin significativa, su participacin aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos: la posibilidad de que la situacin sea mala y el gran consumo de tiempo. Facilitacin y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurren a asesoramiento y terapia,
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capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. El inconveniente de esta tctica es que, como las otras, consume tiempo. Adems, es cara y su implantacin no ofrece ninguna seguridad de xito. Negociacin Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias es canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos. Adems, se corre el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una parte para doblegar su renuncia, se abra la posibilidad de que otros individuos con poder chantajeen. Manipulacin y cooptacin La manipulacin atae a los internos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. La direccin de la corporacin manipula si amenaza falsamente con el cierre de una fabrica en caso de que los empleados no acepten un recorte salarial general. Por su parte, la cooptacin es una forma de manipulacin y participacin. Se trata de comparar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Manipulacin y cooptacin son formas relativamente baratas y fciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que los engaan. Si lo descubren, la credibilidad del agente de cambio caer a cero. Coercin Al final de la lista de tcticas se encuentra la coercin, es decir, la aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Si la direccin que citamos arriba est verdaderamente determinada a cerrar la planta en caso de que los empleados no acepten un recorte salarial, la coercin seria el nombre de su tctica de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, perdida de ascensos, evaluaciones del desempeo negativas y cartas de recomendacin malas. Las ventajas e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de la manipulacin. La poltica de cambio Ninguna exposicin de la resistencia al cambio estara completa sin una mencin breve de la poltica del cambio. Como el cambio amenaza
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invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad poltica. Los agentes internos de cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin que tienen mucho que perder en un cambio. De hecho, para llegar a sus puestos de autoridad adquirieron las destrezas y pautas de conducta que la organizacin prefiere. El cambio es una amenaza para estas habilidades y destrezas. Qu pasara si dejan de ser aquellos que valoran la organizacin? El cambio abre la posibilidad de que otros consigan poder a sus expensas. La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de agentes externos, empleados nuevos en la organizacin (que han invertido menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura de poder. Los gerentes que han pasado toda su vida en una organizacin y que al fin alcanzaron un puesto superior en la jerarqua suelen oponer grandes impedimentos para el cambio. El cambio, por si mismo, es una amenaza real a su estatus y posicin. Con todo, se espera que implanten las modificaciones para demostrar que no son meros vigilantes. Al actuar como agentes de cambio, comunican simblicamente a los diversos pblicos (accionistas, proveedores, empleados, clientes) que estn al tanto de los problemas y que se adaptan a un entorno dinmico. Desde luego, como adivinara, cuando se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador. Las luchas por el poder de la organizacin determinan en buena medida el ritmo y el alcance del cambio. Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos aos originen resistencias. Esto explica por que los consejos de directores que aceptan introducir rpidamente un cambio radical en la organizacin acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.

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Hellriegel, Don, Slocum Jr. John. (2004) El cambio organizacional en Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp. 412,413. Don Hellriegel plantea en su obra una serie de factores para tener xito en el cambio y entre otros, afirma que; se debe evaluar con exactitud la capacidad de la organizacin para el cambio, puesto que se requiere un amplio compromiso de recursos humanos, materiales, financieros, etc., es por ello, que aconseja que si no se cuenta con dichos recursos, lo mejor ser comenzar con un esfuerzo modesto. De esta forma, su obra se retoma, para presentar los consejos que establece de manera comprensible para los estudiosos del comportamiento organizacional. Factores para tener xito en el cambio Indicadores de xito Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas caractersticas comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurar estos objetivos: Motivar el cambio creando una disposicin favorable para este entre administradores y empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que examinaremos en detalle un poco ms adelante); Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin, Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios; Manejar la transicin del estado actual al estado futuro deseado; y Sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su integridad.

En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de estos aspectos de un programa de cambios. De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con xito los programas de cambio son: Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio, no alguien externo al equipo u organizacin. Los miembros clave de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por lo resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Debe existir una disposicin para cambiar normas y procedimientos.

Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en ciertos sentidos. El cambio debe proceder de dentro de la organizacin. La gente debe estar consciente de la necesidad del cambio, creer en el valor potencial de
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los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver ms eficiente el equipo, departamento u organizacin. Cuando no existen estas creencias y conductas, resulta difcil el cambio organizacional eficaz. Los administradores deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.
Motivacin del cambio Crear la disposicin para el cambio Superar la resistencia del cambio

Creacin de la visin Imbuir de energa al compromiso Describir un estado futuro deseado

Constitucin de apoyo poltico Evaluar el papel del agente de cambio Identificar a los interesados clave Influir en los interesados

Manejo eficaz Del cambio

Manejo de la transicin Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administracin

Mantenimiento del impulso Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo para los agentes del cambio Desarrollar nuevas competencias y habilidades Reforzar nuevas conductas

Figura 16.1 Iniciativas que contribuyen a la administracin eficaz del cambio


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EVALUACIN DE LA UNIDAD VI 1. Cree que los cambios son buenos? Por qu? 2. Qu consideras que es un agente de cambio? 3. Menciona al menos 3 cambios que hayas notado en tu facultad

4. Explica el caso de una empresa donde hayas podido notar resistencia al cambio.

5. A qu crees que se deba la resistencia que presentan los individuos al cambio?

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LECTURA PARA COMENTAR 6 EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS Extrado de: http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/exaula/fbravo.html Caractersticas del mercado mundial. Actualmente el mercado mundial presenta tres caractersticas muy ligadas entre s: a) ES GLOBALIZADO, significa que la competencia alcanza nivel mundial debido a que los pases se agrupan geogrficamente en bloques econmicos: Mercado Comn Europeo, Mercosur, Sudeste Asitico, Tratado NAFTA (USA, Mxico, Canad), etc. para competir con bienes y servicios que se ofertan en todo el mundo en los terrenos industrial, comercial, financiero, bancario, etc. b) ES ALTAMENTE COMPETITIVO.-significa que las empresas requieren de estructuras, polticas y procedimientos de calidad y trabajo que las hagan eficientes para luchar en el mercado, ya que cada vez ms, se hace necesario modernizar a las organizaciones en su accionar. c) ES TURBULENTO.-significa que el desarrollo tecnolgico y cientfico es tan dinmico que la organizacin que no est al da con dichos avances se queda y puede volverse obsoleta corriendo el riesgo de salir del mercado. Retos del Tercer Milenio. Toda organizacin de bienes y servicios en el mbito actual se halla frente a tres escollos que inteligentemente debe sortear: EL CAMBIO.- Que implica una cuestin de supervivencia en el mercado para lo cual se deben modernizar las estructuras organizacionales. EL RETO DEL TERCER MILENIO.-Que implica la implementacin de estrategias de desarrollo dinmicas y eficaces para avanzar cada da ms. LA CREATIVIDAD.-Que implica el uso de mtodos innovadores para el crecimiento. Un estilo de competir actualmente es a travs de una cultura empresarial orientada hacia la Calidad y la Eficiencia. Ello supone el uso intensivo de los recursos humanos para desarrollar una mentalidad moderna y altamente competitiva para hacer frente a los cambios que son tan veloces que tenemos que adecuarnos a ellos, so riesgo de perder terreno frente a la competencia que bien sabemos ya no slo es nacional sino internacional.
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Cultura de la Empresa La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos, en la que es importante el Estilo de Direccin y la habilidad y aptitud de este para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y personal en general para que consideren a los productos y servicios como propios. Hay que crear una Conciencia de Calidad para satisfacer las necesidades del cliente, ello presupone que todo trabajo debe ser hecho con Calidad. Para trabajar con Calidad debemos ser personas con Calidad. Tenemos que crear las condiciones para que se d una Cultura de Calidad en la empresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridad para lograr el xito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy para sobrevivir a travs de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a travs de todos los que conforman las empresas e instituciones de un pas. Es compromiso social de todos los directivos, profesionales, tcnicos, mandos medios, trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privados y pblicos para lograr un Pas de Calidad. La Cultura de Calidad en la Empresa/Institucin. Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institucin pues, HAY QUE CAMBIAR LOS VALORES que hay en sta: la puntualidad, el uso del tiempo, la limpieza (no slo fsica, sino tambin la limpieza en nuestras relaciones con los dems, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institucin en que se trabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperacin (trabajo en equipo) y la humildad para aprender todos los das, tenemos que estar abiertos a nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo u operacin, nuevos sistemas organizacionales. Ello nos permitir tener ms facilidad para sobrevivir en un entorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia caractersticos del tercer milenio que empezamos a vivir a nivel mundial.

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UNIDAD VII
ESTRATEGIAS DE CAMBIO

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Guzar M. Rafael (1998), Fundamentos del desarrollo organizacional en Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 4-7 As plantea Rafael Guzar una de las grandes estrategias de cambio, conocida como desarrollo organizacional: Es fundamental para la correcta aplicacin del desarrollo organizacional, el aprender de las propias experiencias de la organizacin, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y as aprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a la organizacin a un cambio planeado como estrategia para renovar a la organizacin de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias del entorno. De esta manera, su obra se vuelve un referente obligado para tratar los temas relacionados con el DO. ESTRATEGIAS DE CAMBIO Desarrollo organizacional Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas areas, incluyendo los aspectos polticos, cientfico, tecnolgicos y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones, tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempean un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas dependiendo de ellas indirectamente. As, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa, considerando que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio: fuerzas internas y fuerzas externas. Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas cambian constantemente. Frecuentemente cambia y es imposible predecir que puede presentarse el da de maana. Esta situacin se podra comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a estmulos externos que infestan el medioambiente, tales como las inclemencias del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el da.
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Tambin se debe responder a estmulos internos, tales como la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad (segn Maslow), independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealizacin. Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo una organizacin debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin provienen de all. Por ende todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio. Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisin que modifique un plan preconcebido, ello modifica los dems departamentos de la organizacin. Desarrollo organizacional Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y el aturdidor ritmo del cambio. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Beckhardcon Estas definiciones se antoja definir ciertos conceptos mbito del D.O. que permitirn aclarar ciertas dudas: Trminos bsicos del D.O. utilizados en el

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Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar


a cabo el cambio planeado.

Consultor: Responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el


programa de D.O. coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador.

Sistema-cliente:Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O. Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organizacin.

Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor que
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).

Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir


creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Por qu apoyarse en el D. O? Entre otras razones, existen las siguientes: El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente. El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas.

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Ruiz- Canela Lpez Jos (2004); Cultura de la calidad en La gestin por la calidad total en la empresa moderna; Alfaomega; Mxico, pp 2-6, 16, 17, 20, 31, 34, 35,84-87. Esta obra constituye un manual de referencia, tanto para el mbito acadmico como para directivos de empresa, pues rene el conocimiento necesario para aplicar la calidad en las distintas reas de un negocio. Lejos de intentar recopilar "modos de hacer" y enseanzas tradicionales, todos los contenidos del libro, ilustrados por casos prcticos, aportan un enfoque muy actual, donde la calidad ya no es slo un activo intelectual u operativo de la empresa, sino tambin una forma de integrar la gestin que logre, en todo momento, la satisfaccin de los clientes con criterios de rentabilidad empresarial. Cultura de calidad Calidad: Deming: La calidad se refiere a un grado predecible de unif ormidad y fiabilidad a bajo coste. Adecuado a las necesidades del mercado. Juran: La calidad como adecuacin al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente Crosby: El concepto de calidad gira en torno a la conformidad con las especificaciones Taguchi: La calidad est relacionada con la prdida econmica que un producto impone a la sociedad desde el momento de su expedicin. Otros autores, como Peter F. Drucker, prefieren explicar la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar, definiendo calidad como lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que obtiene o valora. Etapas fundamentales en el movimiento de calidad: Inspeccin Control estratgico de la calidad Aseguramiento de la calidad Gestin de la calidad Inspeccin: Cuya funcin principal es rechazar los productos defectuosos.

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Control estratgico de la calidad: Se trata de tcnicas ms depuradas para el control de la calidad, basadas generalmente en el uso de la teora estadstica. Ya no se controlan todos y cada uno de los productos, sino que esta tcnica los permite controlar por lotes mediante estadsticos.

Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesos bien definidos para asegurar al cliente que se puede confiar en que los productos y servicios cumplirn fielmente con sus requisitos o especificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativa ISO en materia de calidad Gestin de la calidad: Se identifica con la funcin directiva, ya que concepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas o departamentos concretos como nicos responsables de dicha funcin. La calidad transciende de tal forma que llega a ser un componente importante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desde el operante hasta su direccin, que ejerce un fuerte liderazgo. Calidad y calidad total

Como todo conocimiento, la filosofa para al gestin de la calidad total se basa en una serie de conceptos bsicos que es preciso entender y utilizar. A continuacin se explican los conceptos de calidad y calidad total: Calidad y eficacia La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define al calidad como el conjunto de caractersticas de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas. Otra definicin normativa de la calidad ms actual, es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000). Ambas definiciones reflejan el significado histrico de la palabra calidad, como la aptitud o adecuacin al uso, es decir en qu grado un producto o servicio es capaz de satisfacer, as necesidades que se tiene. Estos conceptos se centran en la eficacia o gestin productiva de dichos productos o servicios. Una definicin generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas del producto/servicios, en relacin con las exigencias del consumidor al que se destine, es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario,
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Diferencias entre calidad y calidad total Para entender la diferencia conceptual entre calidad clsica y calidad total, conviene tener en cuenta, las siguientes consideraciones. La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a la calidad total influye sobre todo los productos y servicios de la empresa. La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; la calidad, solo en los clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relacin cliente- proveedor. La calidad solo se centra en el proceso de produccin, mientras que la calidad total, incide en todos los procesos de la empresa. La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso de produccin, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costos de imperfeccin que se producen en todo el proceso de la empresa. Principios generales de gestin por calidad total A continuacin se repasan brevemente, los principios generalmente aceptados para el logre de la calidad total; La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y los mandos intermedios deben de ser lderes capaces de involucrar y comprometer al personal, en las acciones de mejora. Para la calidad total, es imprescindible, al participacin de todos (conciencia colectiva). Reducir errores, solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total todos piensan y todos hacen La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige, entre otros, un programa continuo, de formacin y adiestramiento. La calidad total, al determina el cliente; es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece: as, la calidad no debe de ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. La ventaja competitiva est en la reduccin de errores de la mejora continua de los procesos.
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Cultura organizativa para la calidad total Junto con el liderazgo de la direccin, otro elemento relevante a la hora de estudiar, la estrategia de la calidad total, en el entorno empresarial es la cultura organizativa. Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, al igual que los individuos, tienen una personalidad pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadora. Esas caractersticas y entre otras, integran lo que llamamos cultura de la organizacin. Dicho en organizaciones. conjunto de caractersticas es lo que diferencia las

Segn los J. Campbell, hay 7 caractersticas que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una organizacin, las cuales pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes: Autonoma individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en las organizaciones para ejercer iniciativas. Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de supervisin directa de la direccin. Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo. Recompensa al desempeo. El grado en que la distribucin de premios al personal se basa en criterios relativos al desempeo de los trabajadores. Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos innovadores y a correr riesgos.

Elementos bsicos de la calidad total Los principios bsicos de la calidad total establecen los pilares sobre los que se fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfaccin al cliente en cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia la calidad total, entendida esta como la satisfaccin del cliente y con eficiencia. Estos principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevencin.
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Excelencia Hacerlo bien y a la primera Las empresas sern tanto ms excelentes cuanto mejor y antes ejecuten sus funciones de forma ms que correcta. La literatura anglosajona resume este concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en dos ideas: Hacerlo bien Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier mbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estar ms satisfecho con el producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades son por lo que las empresas deben mejorar continuamente. A la primera Adems, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa, tanto ms excelentes sern. La gestin por calidad total pretende realizar las actividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacer las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las actividades a tiempo (on time).

Conformidad Es el cliente el rey? Este principio bsico se refiere a negociar las especificaciones con el cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma, no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable. Medida Lo que se mide es difcil saber si es mejorable Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que mejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra actividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorndolo continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar. Las medidas no necesariamente numricas, pueden ser cualitativas y/o cuantitativas. Se trata de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones,
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entre el nivel estndar definido, es decir, conocer en qu grado o cantidad hay que mejorar. Prevencin La prevencin fuera de control Prevenir implica eliminar los fallos lo ms cerca posible del comienzo. No se debera esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habra que ser proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se produzca.

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http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foroeducacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc La cultura de la calidad El concepto de calidad en las organizaciones econmicas podra ser planteado inicialmente a travs de dos dimensiones : una hard constituida por las diversas tcnicas empleadas para medir la calidad y otra soft que comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con la responsabilidad de producir calidad. La primera de las dimensiones est referida a los aspectos e instrumentos tcnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas tcnicos. Entre los instrumentos tcnicos aparecen el diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control. La dimensin soft de la calidad est referida a los recursos humanos y a su gestin. La implementacin de sistemas de calidad puede requerir cambios en la misin, estructura, diseo de puestos, prcticas de gestin y mltiples aspectos de la organizacin de recursos humanos. La formacin y capacitacin de los recursos humanos deber incluir el fomento de valores y prcticas que sustenten la bsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organizacin. Una cultura de la calidad, deber sustituir cualquier tipo de presin sobre los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el espritu de colaboracin debern ser elementos necesarios del clima organizacional. El autocontrol, la autonoma, la creatividad slo se desarrolla a partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional. (Sarries Sanz, 1994:59-60) Los cambios que se producen en una organizacin activan actores y recursos institucionales, alteran los mrgenes de poder en los que los actores desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias. Una organizacin es un plan de actividades humanas que no se pone en marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempearse en las distintas funciones. Edgard Schein (1982: 18-19) seala que al incorporar personas a una organizacin deben enfrentarse dos situaciones problemticas: al definir una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de cargos diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no est por ello asegurada la satisfaccin automtica de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organizacin. As entonces, la cuestin consistir en encontrar las polticas organizacionales y la prctica social

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que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades humanas. La otra cuestin sealada por Edgard Schein es que tanto la asignacin de las personas a los cargos como la utilizacin eficiente de los recursos humanos pueden lograrse a travs de dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes . Una es que el cargo es una constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visin de la psicologa de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio fsico pueden ser rediseados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visin de la psicologa industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidades en la organizacin y la del administrador que atiende las demandas de la organizacin, pueden segn Schein, ser planteadas en un marco que contemple a ambas. La nocin de contrato psicolgico pretende abordar esta dicotoma desde una perspectiva integrada y dinmica. Una vez reclutadas, seleccionadas, entrenadas y asignadas la organizacin debe encarar la tarea de crear las condiciones que permitan continuidad en la manutencin de un alto nivel de eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfaccin originada en la pertenencia y trabajo en la organizacin, visualizada como un lugar en el que puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La nocin de contrato psicolgico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideracin de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organizacin. Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es bsicamente un conjunto de expectativas condu ctuales (Schein cita a Kahn, 1982: 20 y 21) Desde la perspectiva del contrato psicolgico, cada persona a partir del desempeo de un rol en la organizacin, tiene expectativas sobre retribucin salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estas expectativas son implcitas y estn referidas al sentido de la dignidad y a su valor como persona. Cada integrante de la organizacin espera, en virtud de lo anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse, reconocimiento a sus mritos... La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos tienen ms que ver con el incumplimiento de este contrato psicolgico, an cuando las demandas se concentre en aspectos explcitamente ms puntuales. La organizacin tambin tiene expectativas implcitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los empleados, la discrecin respecto a los secretos de la organizacin, que aparezca como un digno representante de la organizacin cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa.

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Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los trminos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias histricas, econmicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes surgen de las necesidades ms apremiantes, de lo aprendido de otras personas, de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los condicionantes externos se modifiquen, cambiarn tambin las expectativas convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe renegociarse constantemente. (Schein, 1982: 22) El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafo de enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro El trabajo de las naciones , analiza las transformaciones que en diseos y organizacin se han producido en las empresas que sustituyeron la produccin de altos volmenes de bienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en amplias series de fbricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina empresas de valor no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon los conocimientos ms valiosos para identificar y resolver problemas. Los integrantes de estas organizaciones debern poseer nuevas competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre s, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por la produccin de bienes nicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y percibir cmo las mismas pueden satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeada por los encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolucin de los problemas. Esta descripcin de empresa que hace Reich, slo puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad. La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en trminos individuales como organizacionales. Un paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiar aspectos como los siguientes: Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratgicos. Promocin y estmulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, ms que las certezas de lo conocido. Favorecer el traslado de los valores a acciones. Estimular, fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de autodirigirse. Privilegiar el comportamiento comprometido y dinmico frente al pasivo. Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.
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Proveer autonoma dinmica, delegacin y enriquecimiento de puestos y tareas. Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la emulacin. Valorar y promover el aprendizaje continuo. Crear factores de evaluacin de desempeo basados en la creatividad, innovacin y cambio. Desenvolver programas permanentes de capacitacin y entrenamiento.

La puesta en prctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal y requiere la consideracin de variables organizativas e individuales.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-tcnico www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm El concepto de "Sistema sociotcnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones estn conformadas por un sistema tcnico, representado por la tecnologa dura, la estructura formal, las reglas, los reglamentos, las polticas etc., y por otra parte un sistema social constitudo por grupos informales, patrones de integracin, etc., los cuales identifican el entorno organizacional Sistemas socio-tcnicos El trmino sistema socio-tcnico fue originalmente usado para designar la interaccin obrero mquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las tecnologas y las personas, as como sus consecuencias psicolgicas y culturales. El sistema sociotcnico exige que una organizacin productiva o parte de ella sea una combinacin de tecnologa (exigencia de tareas, ambiente fsico, equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgicos y sociales se hallan en interaccin mutua y reciproca y cada uno determina al otro. Origen del trmino En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del Tavistock Institute de Londres acuaron la expresin socio-technical system en un estudio sobre las condiciones de trabajo en organizaciones. sta es la acepcin laboral del trmino. La acepcin cultural de sistema socio-tcnico considera de modo integral la interaccin entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente, las tecnologas. Parte de la premisa de que la cultura (en su acepcin antropolgica) y las tecnologas son interdependientes, que la modificacin de una necesariamente produce cambios en la otra. En rigor del trmino, la acepcin laboral corresponde a un subsistema socio-tcnico incluido dentro del sistema socio-tcnico de una sociedad. El sistema socio tcnico es una fuerza positiva que contribuye al cumplimiento del objetivo principal de la organizacin, mientras que la tecnologa es una fuerza que restringe el rango de los arreglos organizacionales potenciales entre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables cruciales en el diseo organizacional son la demanda de la tecnologa y las necesidades de los individuos.

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El enfoque Socio tcnico, a travs del anlisis de las totalidades y de las interacciones internas y las externas con el medio, nos ofrece una explicacin clara de la realidad o de una parte de ella, con relacin al medio que la rodea. Sobre la base de estos conocimientos se puede predecir el comportamiento actual y futuro de esa realidad, dada ciertas variaciones del medio en el cual se encuentra. Este enfoque define las relaciones y el papel bsico que desempea el problema (sistema), con relacin al entorno que lo rodea. De esta manera se integra el mundo real o universo, con el microsistema bajo estudio. En los sistemas sociales este es un proceso cclico, el sistema recibe suficientes recursos para mantener su operacin y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el ciclo contine. Por ejemplo, la organizacin empresarial, recibe los insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e informacin; transforma estos insumos en productos, servicios y da la recompensa adecuada a los miembros de la organizacin para mantener su participacin. Para entender la Empresa y planificar sus procesos de desarrollo, es til considerar la organizacin como un sistema socio tcnico abierto compuesto de cierto nmero de subsistemas. Desde este punto de vista, una organizacin es la estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Las tecnologas afectan el tipo de insumos requeridos por la empresa, la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de las tecnologas. El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
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El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones

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Pierre Beranger (1994) En busca de la excelencia industrial Just time. Limusa, Mxico http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm http://es.wikipedia.org/wik/Mtodo_justo_a_tiempo El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones. Just time Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. El just in time es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.
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Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente. Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad optimo". Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de: Cero Defectos: Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente. Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.

Se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales Minimizar tiempos de entrega,
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Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros. Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). El JiT implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S: Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. SEIRI - desechar lo que no se necesita SEITON - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar SEISO - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden SEIKETSU - preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza SHITSUKE - crear hbitos basados en las 4's anteriores Cero paradas tcnicas Tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas. Utiliza el mtodo SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. SMED Esta metodologa permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa: Reducir el tiempo de preparacin en produccin Reducir el tamao del inventario en ms del 25% Reducir el tamao de los lotes de produccin

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Comportamiento Organizacional

Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Producir lotes pequeos Reducir inventarios Permitir tiempos de entrega ms cortos Tener unos tiempos de cambio ms fiables Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria. Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos) en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin . Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso.

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http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html

Reingeniera Formalmente Reingeniera se puede definir segn Michael Hammer como: el anlisis fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeo, en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad. De esta definicin se destacan conceptos claves: Rediseo radical corresponde a la bsqueda de un quiebre que produzca un cambio estructural profundo en el manejo de la Organizacin, lo cual tiene como consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovacin concentrada en un perodo corto de tiempo. Mejoras substanciales en el desempeo que buscan obtener ventajas competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira a incrementar el desempeo en rdenes de magnitud. Anlisis fundamental de un negocio que derive a una innovacin profunda, que implica que se cuestionen las prcticas organizacionales convencionales y todos los supuestos que estn detrs de tales prcticas. Esto tiene como requisito que se cree dentro de una organizacin una cultura de cambio, lo cual es uno de los grandes desafos en la Reingeniera. Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales se destaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el trmino de Reingeniera como el rediseo de procesos de trabajo de negocios y la implementacin de los nuevos diseos.

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Morris Daniel, Brandon Joel (1995), Reingeniera en Reingeniera: como aplicarla con xito en los negocios, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 7,9,10,1115,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215 La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Por qu se habla de reingeniera? Hoy en da, es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimientos, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. El actual nfasis se debe casi por completo para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios. La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo reconoce este hecho sino que sta emprendiendo acciones encaminadas a camiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las reas. cmo cambiar? Algunas compaas progresivas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.

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Comportamiento Organizacional

Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos. El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. El trmino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. stos no se han visto relacionados con un proceso de ingeniera en el sentido de ser un diseo creado por profesionales, y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de hecho, no es de uso general. En su actual etapa de desarrollo, la reingeniera para ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto ms problemtico. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y economa, en marketing, tecnologas de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especifico que se va a desarrollar. La reingeniera abre una nueva puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto qu hay detrs de esas otras puertas. Reingeniera: hacer cambios en la compaa La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniera de negocios significa redisear los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La separacin de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniera, es importante por varias razones. Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance del posicionamiento: toda la empresa o una decisin independiente son objetivos
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ptimos. La reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. Segundo, la reingeniera ya ha comenzado a tener connotaciones atemorizantes entre los niveles de trabajo de las empresas. La base del xito en la reingeniera Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: Metodologa sistemtica para la reingeniera. La reingeniera es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Administracin coordinada del cambio. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa, y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniera y todas las otras actividades de cambio en un marco general de administracin. Continuar el cambio. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La segunda dificultad que aparece inherente a la reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventana competitiva. Anlisis del impacto. Dado que los procesos cruzan lneas organizacionales, un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Modelos y simulacin. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicacin de los modelos de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar los costos y utilidades de cada diseo sugerido.

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Comportamiento Organizacional

Continuar el uso de los diseos. Los diseos trazados para los nuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la implantacin de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingeniera son demasiados altos y los diseos demasiados valiosos. Asociacin de los parmetros de administracin corporativa. Para comenzar el procesos de reingeniera, el equipo del proyecto requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral.

REINGENIERA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS En la reingeniera aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios:

PERSONAL

PROCESO

TECNOLOGIA

REINGENIERA

Figura 7.1 El enfoque de tres puntas

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Comportamiento Organizacional

Estas reas interrelacionadas.

se

desarrollan

en

forma

paralela,

por

tanto

estn

Aplicar el proceso de reingeniera a la operacin En la reingeniera dinmica aplicada a los negocios existen nueve etapas, que brindan una implementacin formal en el enfoque del proceso. Identificar los proyectos posibles. En esta etapa se lleva acabo la evaluacin de las solicitudes para proyectos de reingeniera, junto con una definicin de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especifico y una valoracin de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso Conducir el anlisis inicial del impacto. Se realiza un anlisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todos los procesos de la operacin de negocios, sobre las reglas de negocio, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal.

Este anlisis se emplea en esta etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio y cules pueden pasar a la etapa siguiente. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. El elemento ms importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa anterior, los cuales se programan y ejecutan. Adems, al final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo. El anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento bsico en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean posibles en forma pormenorizada. Adems, al anlisis de los diagramas de relacin y otra informacin de apoyo suministrar una compresin total de las operaciones y la manera como funciona realmente. Este conocimiento es la base para la creacin de nuevos diseos. Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo. Esta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso. Los diseos incluyen: El rediseo de los procesos apropiados
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El rediseo de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabo y descripciones de la posicin El diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones El rediseo del flujo de trabajo de las operaciones del departamento La creacin de nuevas reglas y polticas

Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa. Esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementacin y al uso de cada escenario de simulacin de la nueva operacin. El resultado final es una recomendacin acerca del escenario que deber implementarse. Seleccionar la mejor alternativa. La seleccin de la simulacin de un diseo, con el fin de implementarlo, es el elemento de esta etapa. Los gerentes involucrados y el personal deber recibir la notificacin de la decisin, tan pronto como sea posible. Esta notificacin deber incluir la programacin del proyecto y la informacin sobre cualquier cambio con respecto a la versin original del diseo seleccionado. Implementar la alternativa seleccionada. El elemento de esta etapa es el plan de emigracin. Los otros componentes de planeacin que lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, tambin se preparan es esta etapa. No obstante, el elemento ms importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. En este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compaa. Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento. Los elementos en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniera

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Martnez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnstico administrativo, procedimientos, procesos, reingeniera y benchmarking, Trillas, pp. 194-199,206-207, 212-225. En esta obra, Vctor Manuel Martnez propone un modelo bsico para obtener el diagnostico certero de la situacin en que se encuentra la organizacin sujeta a examen, y as aporta las herramientas ms adecuadas para el correcto funcionamiento de los elementos que intervienen en ella. La obra contribuye a que el analista de los organismos pblicos, privados y cvicos, realicen estudios que permitan optimizar la administracin en empresas e instituciones. Benchmarking El proceso de Benchmarking establece metas de operacin basadas en las mejores prcticas, mismas que se utilizan cada vez ms por las instituciones pblicas o privadas. Mundialmente se manifiesta como un proceso positivo, proactivo y estructurado, que conduce a cambios en las operaciones y logra con el tiempo un desempeo con calidad y excelencia, as como una ventaja competitiva. El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en las organizaciones para establecer en forma correcta su planeacin estratgica y sus metas, as como definir objetivos en la bsqueda de las mejores prcticas que llevarn a la excelencia. Es una nueva forma de establecer metas de operacin, no como se ha hecho en el pasado, si no con base en las mejores prcticas, revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradas con el fin de asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia a largo plazo. Como seala Robert C. Camp los criterios filosficos necesarios en el benchmarking bsicos para el xito, son los siguientes: Conocer la operacin de la organizacin. Es necesario evaluar los puntos fuertes y dbiles de la operacin interna y externa. Conocer a los lderes de la rama de actividad o sector y a los competidores. Incluir lo mejor. Aprenda de los lderes y de la competencia. Si son fuertes en determinadas reas por qu y cmo lo lograron. Obtener la superioridad. Si se han realizado investigaciones cuidadosas de las mejores prcticas, y si los casos ms exitosos se han incorporado a la operacin en el mbito de su empresa, entonces se habr aprovechado los puntos fuertes existentes al incluir lo mejor de lo mejor.

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Pasos del proceso de benchmarking Los procesos del benchmarking, estn basados en las premisas de comparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo una nueva visin de mejora continua, identificando las oportunidades de mejorar (Cuadro 1). 1.- Etapa de planeacin. Definir en qu reas de la organizacin se realizarn las actividades de benchmarking. La prctica del mismo enriquece de forma fundamental el proceso de definicin de la misin, visin y objetivos estratgicos de las organizaciones transformadoras. Identificar a las organizaciones que sern objeto de estudio de la comparacin, las cuales debern ser lderes en cada proceso sin que importe el sector en el que estn. Determinar el mtodo de recopilacin de informacin. Identificar las fuentes de informacin, internas o externas, mediante encuestas, muestreos, cuestionarios, entrevistas, etc., siendo as una investigacin cualitativa. 2.- Etapa de anlisis. Determinar cules son los requerimientos para competir en un mercado a futuro, o las condiciones actuales en el rendimiento del proceso que estemos intentando mejorar. Responder a preguntas tales como: la organizacin elegida para realizar el benchmarking, qu prcticas realiza de forma mejor que la propia?, por qu es mejor?, cunto es mejor?, qu prcticas mejores estn usando o tienen previsto usar?, dichas prcticas pueden adaptarse a la propia organizacin? 3.- Etapa de integracin. Comunicar los resultados del benchmarking y obtener la aceptacin de los mismos por parte de la direccin y de todos los niveles de la organizacin, para contar con todo el apoyo y establecer compromisos al involucrarlos. Definir objetivos basados en estos resultados, convertirlos en un conjunto de principios operativos a los cuales la organizacin deba incorporarse y muestren de qu manera van a reducirse las deficiencias existentes.

4.- Etapa de accin. Desarrollar planes de accin para identificar al responsable de los mismos, etapas por seguir, resultados esperados, recursos necesarios,

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sistemas, procedimientos, procesos y reingeniera de medidas y evaluacin de los procesos y el horizonte temporal. Implantar acciones especficas y darles seguimiento. Asegurar que el estudio del benchmarking se documente adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posicin de liderazgo. 5.- Etapa de madurez. La madurez se habr conseguido cuando las mejores prcticas de cualquier sector o rama de actividad hayan sido incorporadas en los procesos crticos al integrar la organizacin, asegurando de esta manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto grado de excelencia.

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Comportamiento Organizacional

Figura 6.1 Pasos del proceso de benchmarking


1.- Identificar qu se va a someter a benchmarking

PLANEACIN

2.- Identificar compaas comparables

3.- Identificar el mtodo para recopilacin de datos

4.- Determinar la brecha de desempeo actual

ANLISIS
5.- Proyectar los niveles de desempeo actual

INTEGRACIN

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin 7.- Establecer metas funcionales

8.- Desarrollar planes de accin

ACCIN

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso 10.- Recalibrar los benchmarking

MADUREZ

Lograr una posicin de liderazgo Practicas completamente integradas a los procesos

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Beneficios obtenidos El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijacin de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se descubren, entienden e incorporan las prcticas necesarias para conseguirlos. Adems, cuando se integra totalmente en las prcticas de gestin de una organizacin, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prcticas de trabajo existentes. Los principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:

Conocimiento y aplicacin de las mejores prcticas independientemente del sector o rama de actividad. El mayor valor de esta herramienta reside en el aprendizaje de las prcticas usadas por otras organizaciones consideradas como lderes. Mejora de nuestra posicin competitiva. El proceso de benchmarking nos permite conocer y satisfacer las necesidades actuales de los clientes, as como adelantarnos a sus requerimientos, por medio de la bsqueda de las mejores prcticas de cualquier sector, ya que stas no existiran si no fuesen las preferidas por los clientes. Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Puesto que ya han sido probados, aquellos objetivos basados en las mejores prcticas existentes gozan de una mayor credibilidad. Valor agregado. Nos ayuda a concentrar nuestra atencin en aquellas actividades que, de forma directa o indirecta, estn creando valor, a gestionarlas de forma mucho ms eficiente, y a descubrir y promover el desarrollo de otras actividades con las que podemos, asimismo, incrementar nuestra capacidad de crear y aprovechar oportunidades de crecimiento. Tipologa de la aplicacin del benchmarking

Busca un continuo proceso de medicin de productos, servicios y prcticas exitosas en comparacin con los mejores competidores o con aquellas organizaciones que sean lderes en su ramo. Para evaluar comparativamente se integran las siguientes modalidades: Interna (mejorar lo que se ha hecho anteriormente). Esa es la accin de comparar con otras partes de la misma organizacin a nivel nacional o internacional. Competidores (mejor que nadie en el sector). Esta es una de las tareas ms difciles, ya que la informacin debe ser confiable. Tambin se hace
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saber que alguna organizacin intercambia datos sobre reas seleccionadas, con el fin de llegar conjuntamente a un acuerdo sobre la mejor prctica respetando la tica y el cdigo Benchmarking. Funcional (mejorar las expectativas de los clientes). La comparacin de los lderes funcionales son fciles de identificar por reas, en razn del inters y en la organizacin en atencin al cliente. Genrico (mejor que nadie). Es la comparacin de los procesos de la organizacin que abarca varias funciones, procedimientos y sectores a nivel mundial.

Tony Bendell destaca que el tipo de Benchmarking depende de los factores de inters y seleccin evaluando comparativamente. Es recomendable integrar al lder del mercado en razn de su giro comercial. Es fundamental la ubicacin de las fuentes de informacin que puedan ayudar a identificar a la organizacin exitosa para compararse. Esta metodologa dentro de su propia organizacin conocida como benchmarking interno, lo realiza a menudo las organizaciones grandes con actividades ampliamente extendidas, plantea una problemtica administrativa que lleva a estas organizaciones a tener varios miles empleados en todo el mundo, y contienen frecuentemente programas de bolsas de excelencia en varios procesos que estn ocultos en remotas localizaciones a la espera de ser descubiertas. El benchmarking interno es meramente la primera fase de estudio de esta metodologa, ms amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejoras valiosas de los procesos con un mnimo de recursos y dificultades para obtener la cooperacin de las mejores en su clase, y facilita la obtencin de la informacin necesaria para hacer una excelente comparacin. Este estudio es complicado llevarlo adelante ya que se dificulta conseguir una imagen o conseguir los datos completos del funcionamiento del competidor por comparar. Es necesario considerar, para su estudio, las siguientes reflexiones: Seleccionar empresas con puntos fuertes obvios en las actividades en las que quiere hacer benchmarking. Conforme esta metodologa avanza, va resultando ms fcil. A medida que ms empresas advierten el poder de esta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las mejores empresas en su clase. Estudiar los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los ganadores del premio Baldrige al Benchmarking, son de una manera general, fanticos de la calidad y estn extraordinariamente dispuestos a compartir la informacin.
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Buscar empresas con productos, servicios o procesos comparables en algunas caractersticas importantes. Cuando una empresa contable de las seis grandes quiso mejorar su funcin de compras, los directivos identificaron varias empresas que adquiriran grandes cantidades de artculos comparables. Estudiar las publicaciones del sector industrial. Muchas publicaciones del sector incluyen una lista anual de las mejores empresas en una funcin o en un sector en especial, que pueden ser fuentes para la identificacin potencial de objetivos de esta metodologa. Estudiar a los lderes. Sobre todo a los que sobresalen en reas funcionales, procesos y actividades diferentes de la nuestra.

LA EVALUACIN DEL BENCHMARKING

Plan para el proyecto de Benchmarking: Es necesario hacerlo?

Es necesario poner un orden planeando y organizando, lo que se va a hacer si perder de vista los objetivos que se desean cumplir, ya que se manifiestan en los beneficios para la institucin como resultado de la actividad de esta metodologa.

Entre los beneficios que otorga esta metodologa en la organizacin es aumentar la rentabilidad y productividad, siendo la mayora de las actividades en mejora.

Cuadro 6.2
Beneficio Actuacin y rentabilidad mejoradas. Cmo Mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos se reducen los costos asociados a los errores, que causan prdida de dinero y esfuerzo. Discutir que mejora traera los mayores beneficios. Centrarse en los procesos clave ayuda a tratar lo importante. Analizando los procesos Cundo Inicialmente cuando se analizan los procesos, despus mientras se aplique la actividad de benchmarking en la empresa. Antes de empezar el proyecto. En los primeros tres meses. En los primeros tres

Claridad en el liderazgo. Claridad en la gestin y nfasis en la comunicacin. Ahorro o mayor utilizacin de los recursos.

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Aumento de la eficiencia en las operaciones. Creacin de de ms valor de adicionales valor. Desafiar la existente. actividades o reduccin actividades de poco mentalidad

Estar pendiente de las innovaciones de otros sectores, pases, etc. Reduce las asperezas y mejora la calidad del entorno laboral. Repercute positivamente en clientes y proveedores. Abre las puertas a otras organizaciones.

y descubriendo exactamente lo que est pasando. Eliminar el error y las repeticiones en los procesos. Sosteniendo actividades del proceso que agregan valor y eliminando aquellas que no aaden. Aprender de las equivocaciones de los dems ahorra tiempo y acelera la curva del aprendizaje. Hacer contactos durante la bsqueda y recoleccin de datos. A medida que los procesos se hacen ms eficientes y eficaces. Al tener en cuenta sus puntos de vista y perspectivas se refuerzan los procesos. La tcnica proporciona un propsito y lenguaje comn.

meses. En los meses. En los meses.

primeros

tres

primeros

tres

Cuando se accede a las redes o se contacta con los posibles socios (en curso). Se empieza en los primeros tres meses, pero se hace evidente a los doce meses. Gradualmente desde el primer mes. Gradualmente desde el primer mes. A medida que la actividad de benchmarking externa progresa.

La recomendacin que hace la Asociacin Espaola para la Normalizacin y Certificacin, seala que debe disponer de un costo indicativo del proceso en su inicio, continuidad y terminacin, antes de imponer alguna accin de mejora. Se ubica la prioridad de lo que debe hacerse y porqu, pensando responder en los tiempos fijados.

Qu debe hacerse y cuando?

Es recomendable que al programar se respeten dichas actividades y los tiempos, en razn de lo establecido y sus responsables. Tabla 6.1 Accin

Finalidad

Quin debe ser responsable

Fecha en que ha de terminarse

Tabla 6.2
Mes/Fecha Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acumulado

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Comportamiento Organizacional

Actividad

de medida P R P R

P= Programa

R= Realizado

Vinculacin de la declaracin de misin con los factores crticos para el xito medible. Se incluyen unos cuestionamientos y formatos bsicos para la vinculacin de la misin y los factores crticos para el xito. Declaracin de misin/evaluacin Tabla 6.3 SI Se ha derivado esto de un taller de la direccin superior? Se ha examinado si est completa? Se ha comunicado a todo el personal? Se han identificados los factores crticos para el xito? Se han derivado stos directamente de la direccin de la misin? NO

Factores crticos para el xito. Bajo un enfoque integral debe cumplirse lo establecido, por lo que debemos ordenar y responsabilizar especificando los factores crticos para el xito de la organizacin. No debe olvidarse que el xito es de todos no de uno solo; por esta razn debe existir un compromiso de liderazgo y de la cpula de la organizacin institucional. Debe uniformarse el lenguaje que coadyuve a la cultura administrativa y las metodologas en comn para toda la organizacin, hay que poner mayor atencin a las competencias, comunicando el conocimiento de las mejores prcticas a todos los involucrados en este proceso de cambio. Tabla 6.4 Factor crtico para el xito (FCE) 1.-

Es medible?

Se ha marcado un objetivo?

Es realista?

Quin es responsable de alcanzarlo?


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Comportamiento Organizacional

2.3.4.-

Objetivos

Deben revisarse y corregirse los factores crticos en la planeacin estratgica y tctica. Para cada uno de los participantes especifican los objetivos de mejora que han de alcanzar despus de 6, 12, 24, 36 y 60 meses, u otros periodos apropiados. Tabla 6.5 Factor crtico para el xito 1.2.3.4.-

6 meses?

12 meses?

24 meses?

36 meses?

60 meses?

Cmo seleccionar los objetivos? ________________________________ Son alcanzables? ___________________________________________ Cmo saberlo? _____________________________________________ Hay una mejor forma de hacerlo? _______________________________

Actividad de mejora.

En esta tabla debe interactuar el presente de la actividad en razn del futuro hacia una mejora continua en la organizacin. Tabla 6.6 Factor crtico para el xito 1.2.3.-

Nivel/actuacin actual

Plan de actuacin para mejorar

Quin es el responsable?

Procesos

Considerando la accin del proceso como la columna vertebral en la estructura de la organizacin, es relevante que los cuestionamientos de esta tabla
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Comportamiento Organizacional

y los factores de la siguiente propicien que los analistas reflexionen entorno al propsito por cumplir. Cmo han marcado los objetivos? ______________________________

Tabla 6.7 SI NO Han definido sus procesos empresariales esenciales? Han enumerado todas las etapas junto con los insumos responsables de los procesos y puntos de medicin? Evalan la voz del cliente y del proceso? Qu miden para cada proceso? Tabla 6.8 Procesos Etapas Puntos de Responsable esenciales medicin del proceso 1.2.3.-

La medicin y supervisin.

Uno de los principales retos de las organizaciones es tener y aplicar su cultura de medicin en sus actividades, y darles seguimiento va la supervisin desde su inicio, continuacin y terminacin. Tabla 6.9 Instrumentos

reas reas Por qu Cmo donde se donde se no se han necesitamos utilizan podran aplicado? enfocar la aplicar puesta en prctica?

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1.- Instrumentos de control de calidad del ciclo (planear, hacer, comprobar y actuar) 2.- Grficas de Pareto 3.- Diagramas de causa y efecto 4.- Estratificacin 5.- Hojas de comprobacin 6.- Histogramas 7.- Diagramas de dispersin 8.- Grficos de control 9.- Grficos de ciclos 10.- Metodologa Taguchi 11.- Analisis FODA 12.- Organigrama de despliegue del proceso 13.- Costo de calidad 14.- Factores crticos para el xito 15.- Benchmarking Cmo sabe su organizacin lo que importa a los clientes y su importancia relativa? __________________________________________ Cmo se reconoce la actuacin de la organizacin en lo que se refiere a esos deseos, y cmo la compara con la de sus competidores? ___________________________________________________________ Se considera que el cliente interno o externo es la razn de existir de la organizacin, por este motivo el personal debe interactuar tratando a sus clientes en razn de cmo quiere que lo traten, de ah que siempre se quiere que lo traten a uno muy bien.

Voz del cliente

Ante cualquier accin de cambio en la organizacin considerar al cliente es prioritario; es por esa razn que debe estudiarse, analizarse e integrarse en las mejoras institucionales la voz del cliente. Se mencionan interrogantes bsicos para auxiliar en este proceso al equipo de trabajo y su liderazgo. Escucha su organizador la voz del cliente? _______________________ Cmo se obtiene? __________________________________________ Cmo debera obtenerse? ____________________________________
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Comportamiento Organizacional

Benchmarking

Esta metodologa es un parmetro del evaluador para determinar el xito de la organizacin en el futuro, por eso la consideramos como una norma de excelencia institucional donde se vinculan los procesos, la estrategia y la cultura organizacional, originando un nuevo paradigma. Bajo la prospectiva de competitividad significativa y sostenible, se integran unas interrogantes y una tabla de concentracin de informacin necesaria para este nuevo reto. Qu procesos se aplican para hacer comparaciones con otras organizaciones? _____________________________________________ Cmo se obtienen los datos relacionados? _______________________ Especificar a continuacin las posibles medidas dentro de la organizacin que podra ser la base para el benchmarking. Tabla 6.10
Medida Actuacin actual Lmite material, si es aplicable Actuacin de los competidores A B C Mejor prctica mundial Objetivo fecha Cmo eliminar la diferencia?

1.2.3.4.5.6.-

Cuestionario 1 de Benchmarking

Se integra una serie de preguntas sustentadas en razn del proceso, el cual es la columna vertebral de la organizacin, con el fin de interactuar directamente Benchmarking. 1.- Cmo define este proceso? Descrbalo: _______________________ 2.- Considera que este proceso es un problema o preocupacin en su organizacin? Si no lo es en la actualidad, lo fue en el pasado? ___________________________________________________________ 3.- Cul es la medida de calidad para este proceso? Cules son los criterios que utiliza para definir la excelencia en el rendimiento del proceso? Cmo mide la calidad del producto de este proceso y se toma en cuenta la voz del proceso? Cmo mide el progreso en la mejora de la calidad?_______________________________________________ 4.- Cmo considera el costo y la planeacin de este proceso? ___________________________________________________________

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5.- Qu tipo de formacin y capacitacin ofrecen a las diversas categoras y niveles profesionales del equipo del proceso? ___________________________________________________________ 6.- Qu mejoras del proceso le han dado un mejor rendimiento en mejoras de la actuacin?_______________________________________ 7.- Qu compaas, excluyendo donde colabora, cree que es el mejor en la realizacin de este proceso?__________________________________

Anlisis de asociados para Benchmarking

Para integrar procesos adecuados en las organizaciones es esencial conocerlos, analizarlos y comprender el tipo de empresa, para despus adaptar las mejores prcticas y llevar adelante el anlisis bajo la medicin de los factores que determina el xito. Debe conocerse a la organizacin apoyndose con los datos disponibles, para realizar la comparacin de la actuacin empresarial y elaborar el plan de accin por seguir. Tabla 6.11
Medida Tamao de la empresa: Cifra de ventas Nmero de empleados Propiedad de la empresa Especialidad del sector Estructura de la organizacin Tipo de fabricacin Cultura de la compaa En lo formal. En la participacin. En la comunicacin. Competencias de las compaas Nombre de la empresa

Comparacin de la actuacin empresarial Se integra una serie de factores de medicin que se vinculan con la empresa, con el fin que coadyuven a la comparacin de la actuacin empresarial en el estudio. Tabla 6.12
Medida 1.- Rendimiento sobre activos netos 2.- Participacin en el mercado 3.- Ratio de endeudamiento 4.- Existencias (% ventas) 5.- Ventas por empleado 6.- Gastos generales de fabricacin 7.- Intereses (% de ventas) * 8.- I + D (% de ventas) Nombre de la empresa

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9.- Eficacia de la inversin en I + D 10.- Duracin del ciclo del nuevo producto 11.- Duracin prevista del ciclo 12.- Plazo para servir pedidos 13.- Plazo de entrega de material 14.- Duracin de ciclo de produccin 15.- Plazo de respuesta del cliente 16.- Quejas del cliente (% de envos) 17.- Devoluciones de clientes (% envos) 18.- Tasa de garanta ( % de envos) 19.- Piezas devueltas al proveedor 20.- Tasas de actividades bien hechas a la primera

Plan de accin 1 para Benchmarking Dicha accin que sustenta al plan se basa en el proceso con una serie de cuestionamientos, cuyas respuestas ayudaron a aplicar esta herramienta. Proceso: _______________________________________________________ Criterios determinantes de xito: _____________________________ Responsable del proceso: ____________________ Fecha: ________ Tabla 6.13
Resumen de resultados de estudio

Tabla 6.14 Objetivo: ____________________________________ Empresa para benchmarking: ____________________________________ Fecha observada: ____________________ Nivel: __________ Clase: ___________

Metas:

Corto plazo:

Largo plazo:

Entrega: (responsable)

Objetivos e hitos:

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Rothery, Brian, Robertson, Ian, Outsourcing, la subcontratacin. Limusa, 2da edicin, 1997 El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas. De esta manera inicia su obra Robertson Rothery, quien presenta un panorama integral de la subcontratacin de servicios en la actualidad, con la finalidad de alivianar los problemas de las empresas. Cook, Mary F., Qu quiere decir externalizar? en Externalizacin de los recursos humanos Gestin 2000, Espaa 1999, pp. 21-23 http://www.outsourcing-si.com.mx/principal/index.php?option=com_ content&task=view&id=15&Itemid=30

El autor identifica los aspectos fundamentales de la externalizacin desde la toma de decisiones hasta la elaboracin del plan, definiendo el trabajo que se va a realizar y por supuesto haciendo una excelente eleccin de la empresa de externalizacin y comunicar la decisin

Outsourcing Historia del outsourcing. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que
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estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares. Definicin Segn Brian Rothery & Ian Robertson, el Outsourcing es la subcontratacin de servicios y productos en una alianza tal, con los proveedores elegidos, que stos prcticamente se convierten en una extensin de los negocios de la organizacin, es decir transferir tareas que una empresa haca con personal propio a terceros. La idea de una empresa que emplea el Outsourcing es que la organizacin que se contrate para estas actividades quede contractualmente responsable de proporcionar el servicio a un costo igual o menor del que tendra actuando directamente. Veamos dos criterios para emplear el Outsourcing:

Podramos hacer Outsourcing a aquellas tareas secundarias al xito de nuestro negocio; delegaramos la administracin a toda tarea que nos distraiga de las actividades medulares de nuestra empresa, es decir, evitemos distraernos con todo aquello que no es crtico para el xito de nuestra organizacin. Podramos delegar la administracin de todas aquellas tareas que no podamos hacer con mxima excelencia, es decir, todo aquello en lo que no sea el mejor del mercado, lo contrato. Analicemos las actividades a travs de las cuales agregamos valor a nuestro producto servicio y preguntmonos en cual de estas actividades somos o podemos ser los mejores con nuestras propias capacidades internas?, en todas aquellas que no seamos lo mejor, tendremos luego que analizar si podemos econmicamente llegar a serlo o caso contrario, hay que hacerle Outsourcing.

Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una empresa puede considerar el Outsourcing.

Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compaa sean transferidos al proveedor y de esta manera se reduzcan los costes. Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo. Pueden haber otros elementos de contencin de costes como por ejemplo la compensacin del coste en funcin de la cantidad y la calidad del servicio requerido Puede que la empresa de externalizacin sea capaz de realizar aquellas tareas que aportan valor aadido y que la propia compaa no puede realizar.

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Puede que el proveedor ofrezca niveles ms elevados de conocimiento y personal ms experto. Puede que la tecnologa de que dispone la compaa, por motivos de coste y falta de personal experto en sistemas de informacin, sea menos avanzada que la que tiene el proveedor.

ETAPAS (Segn Brian Rothery): Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. Evaluacin: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. Planeacin detallada: Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Contratacin del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. Transicin: Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
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Evaluacin peridica y administracin del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor . Ventajas del outsourcing La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa Exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
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Desventajas del Outsourcing Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa.

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Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva. Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: La perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin.
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En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Puntos bsicos para lograr un Outsourcing exitoso Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.


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Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

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Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. 3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. o Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
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Los riesgos del Outsourcing Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa. Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. o Los principales riesgos de Outsourcing son: o No negociar el contrato adecuado. o No adecuada seleccin del contratista. o Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. o Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. o Inexistente control sobre el personal del contratista. o Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. o Rechazo del concepto de Outsourcing Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

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Lussier, Robert N., Achua, Christopher F., Coaching en Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, Thomson y Learning. Mxico 2003, p. 116 Liderazgo en equipos, liderazgo organizacional y la relacin del liderazgo con el coaching, son temas que aborda Robert Lussier en su obra, donde culmina con un tema relacionado con la espiritualidad en el lugar de trabajo. Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz, Jos Antonio, Caracterizacin del Mtodo en: Coaching Realmente, Prentice Hall, Espaa 2006 pp. 27-40.50-52, 65-66 y 94-97. Estos autores presentan un obra con enfoque europeo y empresarial y la explican como una llamada a la esperanza, al optimismo inteligente y a las enormes posibilidades de crecimiento del ser humano. Coaching El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo. La idea que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organizacin. Tipos de coaching Coaching Estratgico Se centra, segn el mtodo Eurotalent, (lo que en Eurotalent llamamos <<fluir>>), el conseguir que los colaboradores <<fluyan>>, liderazgo organizativo (<<con-fluir>> en torno valores compartidos en la empresa). Coaching Plus Consiste en integrar en un solo proceso tcnico varias orientaciones del coaching que son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en esta modalidad un coach coordinador y responsable global del coaching plus. El coach coordinador de esta modalidad, deber aprobar la programacin de los dems coaches y dar coherencia al proceso. A la visin convencional del coaching ejecutivo, se une una segunda derivada, focalizada en el desarrollo de evolutivo de la personalidad y rol
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en impulsar el liderazgo individual liderazgo de equipo (<<in-fluir>>; den lo mejor de si mismos) y el a una misin, una visin y unos

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profesional centrados en las tareas especificas que excelentemente por exigencia de su puesto y responsabilidad.

precisa

ejecutar

Es frecuente que los coaches proporcionen al pupilo todo tipo de retos: a veces cierta dificultad prctica, en ocasiones de cierto contenido intelectual. Triunfan la superacin como conducta, logro como exigencia de su propia reputacin y la satisfaccin personal como manifestacin de su capacidad. Coaching Organizativo Participa un nmero elevado de procesos de coaching individuales. Los resultados son mucho ms efectivos que los obtenidos por el coaching individual sobre unas pocas personas de la compaa, puestos que los procesos en paralelo apoyan una cultura corporativa de dilogo y de desarrollo. En la mayor parte de las ocasiones el coaching organizativo suele ahondar sobre los aspectos comunes que la empresa ha definido previamente. Los seis pasos del cambio

Precontemplacin: No est preparado.


La persona no est todava dispuesta a cambiar, porque no es consciente de que lo necesita, o se siente abrumada, o est en el simple debera. Contemplacin: Se plantea el cambio y empieza a tomrselo en serio. Est incubando la intencin. Cree que debera empezar a cambiar. Preparacin: Tiene un plan. Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos. Accin: Inicia los primeros pasos. Especifica no slo los objetivos, sino los obstculos y fuentes de ayuda y la secuencia a seguir. Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual. A pesar de las tentaciones, los comportamientos se mantienen. Terminacin: Lo ha conseguido. El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se ha arraigado.

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La estructura del proceso dinmico del coaching permite considerar:

Reflexin. Debe entenderse como aquella fase en la que el pupilo examina sus propios estados, comportamientos, deseos y pensamientos. La reflexin puede conducir al pupilo a una batalla interna con sus creencias, que le suponen un lmite de actuacin, a veces difcilmente superable. Es el momento en el que el pupilo se debe autoconvencer de la necesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen negativamente en su proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que le ayudan y le impulsan.

Debe profundizar sobre lo que va a hacer o la conducta que va a seguir, sus implicaciones y sus efectos. Reflexionar antes de dar el paso (La Fontaine) es el primer mandamiento del directivo. El coaching busca que esa reflexin, convertida en examen, se realice de forma automtica a imagen de un mtodo matemtico. Perder tiempo en modelos (en realidad, invertirlo) es ganar tiempo para la eficacia.

Descubrimiento. En esta fase, el coaching sacude con una sorpresa al pupilo. Es el factor eureka". Aparecen actitudes, aptitudes nuevas tras quitar todo aquello que lo cubre y tapa; se desvelan. Ha quedado expuesta a la luz su meta-ignorancia (no sabamos que no sabamos) y va a encontrar una nueva ley que permite explicar situaciones nuevas o deseadas. Es el mejor camino (descubrir) para divisar desde lejos el futuro.
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Se deduce que el acto voluntario de descubrirse es crear, de forma espontnea pero responsable, un nuevo escenario para actuar con el convencimiento de que puede y debe hacerlo en la forma y manera que el mismo ha decidido. Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y avanzar, en definitiva adquirir conciencia emocional. Plan de accin. La accin supone siempre un cometido instintivo del sujeto respecto del objeto establecido. Se emplea con preferencia de acto para las acciones calificables como comportamientos humanos. En concreto en el procedimiento de coaching el plan de accin es un compromiso dinmico adquirido por el pupilo en virtud del cual garantiza la ejecucin de determinados actos o adopcin de ciertas actitudes tendentes a los resultados u objetivos propuestos. El plan de accin es concreto, tasado y datado, y adems es propuesto, definido y aceptado por el pupilo. La verdadera fuerza del plan de accin se obtendr slo si se dan los predicados indicados. As, se obtiene la mayor vinculacin pupilo-plan de accin. Para que esta vinculacin sea todava ms poderosa, los objetivos marcados en el plan de accin debern ser retadores y realistas. Las posibilidades de desarrollo personal pasan por las capacidades de actuar propias. El efecto producido por la accin ha de estar orientado desde el primer momento. Cualquier desviacin que ponga en peligro alcanzar los objetivos ha de atajarse velozmente reconvirtiendo el comportamiento. Es preciso, pues, crear el mecanismo de autocontrol (ya sea feedback, ya sea seguimiento simple u otras frmulas).

Hbito. Referido al comportamiento de las personas, consiste en repetir una misma accin o hacer determinadas cosas, siempre, de la misma manera, y tambin incluye la predisposicin de la persona para hacer las cosas siempre igual. Repetir, convertir la accin en rutina, hacer costumbre o actuar de una determinada manera similar inconscientemente, equipara al hbito con la conducta de expresin y comunicacin. Habitual significa, en realidad, predecible, lo que no quiere decir que una vez asumida la rutina, se exijan comportamientos estandarizados. El verdadero arte de vivir y de relacionarse se manifiesta a travs de la naturalidad y espontaneidad de las propias rutinas.

El proceso de coaching procura hacer habitual el mismo comportamiento. Pero hay que tener muy presente que a un determinado nivel de madurez mental los comportamientos no se cambian, pero s se educan y se reconducen externamente a las exigencias prefijadas en cada momento. Habituarse a la nueva manifestacin de los comportamientos se convierte en la segunda naturaleza del hombre. El hbito no es una moda efmera. Se convierte en automatismo. La moda es excluyente en s misma, pasajera, parcial y oportunista. Sin embargo, el hbito se transforma en algo tan poderoso como la
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costumbre de hacer y actuar de manera pareja y cierta, inconsciente y constante. El mtodo Eurotalent de reflexin, descubrimiento, accin y hbito (proceso dinmico), permite solventar lo que Richard Boyatzis denomina las cuatro discontinuidades para cambiar: Las cuatro discontinuidades para cambiar Decidir quin soy y quin quiero ser Plantear el futuro y alimentar la pasin Concete a ti mismo! El equilibrio entre conservacin y adaptacin Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora. La decisin de cambiar Definir objetivos Crear un programa personal de aprendizaje La decisin de pasar a la accin Experimentar y practicar con los cambios deseados En entornos psicolgicamente a salvo Desarrollar y utilizar las relaciones La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatro obstculos han de superarse en compaa. Por eso el dilogo es uno de los fundamentos del humanismo y por eso la amistad es una de las claves de la felicidad. El anlisis del proceso dinmico conlleva tener en cuenta un segundo aspecto en el estudio del proceso de coaching, el proceso interno que, como su propia naturaleza indica, tiene lugar en el pupilo. De la programacin neurolingstica (PNL), se puede extraer este proceso interno del coaching, referido a las formas de hacer, de cambiar, de gestionar los comportamientos y de reformular los hbitos del pupilo.

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El esquema grfico del proceso sera:

La explicacin del proceso interno es sumamente sencilla, para quien sea capaz de relacionarla con los hbitos, lo que es tanto como afirmar la importancia de la interiorizacin del cambio. Nada resulta eficaz si el individuo no es susceptible de interiorizarlo o si sus prejuicios y cultura no le permiten llevar a cabo con xito esta fase del proceso. Hasta qu punto el coaching ayuda a cambiar? La matriz FrecuenciaArraigo Frecuencia del Comportamiento Frecuente Infrecuente Necesita mucha insistencia Difcil de cambiar Fcil de cambiar Espordico Necesita mucho Compromiso Caracterstico

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Arraigo del comportamiento La primera etapa (de inconscientemente a conscientemente incompetente) exige cuestionamiento: apenas el 10% de las tareas que realizamos son conscientes, y por tanto el pupilo ha de darse cuenta de lo que necesita mejorar. La segunda etapa (de conscientemente incompetente a conscientemente competente) exige mtodo, cualquiera que sea. La tercera etapa (de conscientemente competente a inconscientemente competente) exige prctica hasta que la destreza en cuestin resulte natural. Por ltimo, la cuarta etapa es la de interiorizacin o, en su defecto, que el entorno dinmico provoque que aquello que en el pasado reciente era competencia inconsciente en las nuevas circunstancias sea incompetencia inconsciente.

Cada persona establece su recorrido interior desde lo inconsciente a lo consciente, a travs de un mapa propio, personal e intransferible. El proceso interno del coaching pasa por descubrir este mapa exclusivo, para alcanzar los resultados que previamente se han debido establecer. Este camino suele transcurrir por un recorrido principal y directo: Se sabe lo que se quiere y la mejor manera de conseguirlo. Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carcter secundario e indirecto. Sin tener claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se quiere. En este recorrido, se van eliminando todos aquellos sobrantes lo que no se quiere) y al final del trayecto debe surgir lo que se buscaba. El coach que acompaa en este camino ha de ser muy consciente de la necesidad de involucrar la capacidad intelectual/emocional/visceral del pupilo en su proceso de aprendizaje. Conociendo los diversos roles que en cada momento desempea la cadena cerebral: desde el sistema reticular (cerebro del reptil) que controla las respuestas instintivas bsicas y est asociado a funciones biolgicas (no aprende, es instintivo y caprichoso, vive exclusivamente en el presente...), pasando por el sistema lmbico (cerebro del mamfero) que es el encargado de la memoria, el aprendzaje y las emociones (relaciones humanas, interaccin, afectos..) hasta el neocrtex (cerebro propiamente humano) que est relacionado con los procesos intelectuales (reflexiona, visualiza, planifica y es capaz de formular estrategias para conseguir los objetivos), ha de conseguir que el cerebro opere de manera integrada, el hemisferio izquierdo y derecho y las estructuras corticales y subcorticales. Ya hace un siglo, William James y Kart Lashley mantenan que el hombre utiliza slo una pequea parte de sus recursos mentales y fsicos, lo que est determinado principalmente por el nmero de conexiones que pueda producir el
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cerebro (sinapsis). Cualquier iniciativa de desarrollo pasa por estimular el mayor nmero de conexiones cerebrales: La potencia del cerebro es infinita (Descartes). Ciertas actividades del proceso de coaching pueden ser consideradas como un mtodo de confirmacin de conductas e identificacin con la cultura de la empresa. Por eso no es de extraar que muchos directivos recin incorporados o recin nombrados estn sujetos a coaching. La metodologa de Eurotalent rene tambin en clave de proceso la estrategia del coaching relacionada con la creacin de valor real para quien lo recibe y para la organizacin.

Traspasar la frontera del coaching es adentrarse en la aventura de conocerse ms, de reflexionar para ser mejor y de aceptar el reto de la accin para desarrollarse personal y profesionalmente, todo ello en el entorno inmediato de la empresa y con el foco remoto e ineludible de dirigir hacia los resultados las estrategias de mejora.

La versatilidad del coach: los siete roles en su relacin con el pupilo. A lo largo de todo el proceso de coaching, el coach va adoptando diversos papeles adaptndose a las necesidades que el pupilo presenta. Sin esa versatilidad, el coach mantendra un planteamiento profesional y personal excesivamente rgido. A partir de las enseanzas de Douglas Silsbee (The mindful coach, 2004), el mtodo Eurotalent reconoce los siguientes roles:

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Maestro (Coordina): modela el crecimiento y aprendizaje, encauza y analiza, est presente. Como maestro: Mantiene la auto-consciencia. Escucha con foco y presencia. Modeliza el aprendizaje y el crecimiento. Se relaciona con el pupilo con inters y respeto. Elige las vas de accin. Socio (Comparte): define, negocia y se involucra en la responsabilidad de la relacin. Su funcin de socio requiere confidencialidad, transparencia y claridad y carcter mutuo. En este rol: Establece una estructura de relacin. Explcita y clarifica el proceso de coaching con el pupilo. Investigador (Pregunta): descubre las necesidades reales del pupilo y obtiene informacin. Acta con curiosidad pero con humildad. Cuando desempea este papel, el coach: Hace preguntas para profundizar en el entendimiento de la situacin del pupilo. Ayuda al pupilo a articular los resultados deseados. Anima al pupilo a generar cursos de accin. Espejo (Refleja): aporta informacin en beneficio de un mayor conocimiento del pupilo sobre s mismo. Ha de ofrecer una imagen veraz (ni humillante, ni narcisista) para ampliar las posibles elecciones del pupilo. Desde el espejo, el coach: a) Aporta informacin honesta y directa. b) Dirige la atencin del pupilo hacia sus fortalezas y su potencial. c) Anima a la auto-observacin y la reflexin.

Profesor (Muestra): proporciona informacin, dotando al pupilo de lenguaje y herramientas precisas para elaborar y llevar a feliz trmino el plan de accin. Como profesor, el coach: Provee de informacin, lenguaje y herramientas como experto. Reta y estimula el proceso de pensamiento del pupilo. Gua (Orienta): como gua, el coach sugiere y analiza las diversas opciones, pero es el pupilo el protagonista del proceso y, adems, el ltimo responsable de las decisiones. Desde este papel, el coach provee de mpetu e ideas para la accin. Como gua: Anima al pupilo a pasar a la accin.
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Ofrece opciones y/o recomienda cursos de accin.

Notario (Comprueba): anima a la responsabilidad y da fe del cumplimiento de los objetivos. En tanto que notario: Establece acuerdos claros sobre el plan de accin. Explora y resuelve las dudas e inquietudes del pupilo. Hace seguimiento de los hitos acordados. A lo largo del proceso, el coach representa todos estos roles. La mayor dificultad consiste en mantener una coherencia desde las siete posiciones, en coordinar las diversas funciones que debe cumplir y en hacer coincidir y conciliar las metas de cada fase con los objetivos reales y finales del coaching.

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Wilson Terry (2000), Estrategia de empowerment en Manual del empowerment: cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestin, Espaa, pp. 15-26, 39-43. Wilson presenta en su obra un estudio integral del empowerment como herramienta moderna de la administracin partiendo del establecimiento de estrategias de empowerment, pasando por ejercicios individuales de empowerment hasta presentar estudios de caso, con la finalidad de que el alumno pueda analizar la aplicacin real de este concepto. Empowerment Es un cambio de estilo, esto conduce a incrementar la delegacin, la comunicacin y la responsabilidad de los empleados ya que los directivos tienden a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un campo de accin ms amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como consecuencia crecen sus cualidades y su importancia. El empowerment real y con futuro solo tendr lugar si la organizacin cambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment y si todo empleado se le permite y se el anima a desarrollar sus talentos para alcanzar su potencial. El empowerment no es mero cambio de estilo a la hora de dirigir una empresa, es una realineacin de los valores de la organizacin y de la manera en que trata a sus empleados. El verdadero empowerment requiere un alto nivel de cohesin, apoyo y lealtad por parte de los empleados. El otro factor importante que los directivos tienen que tener en consideracin si quieren introducir el empowerment en sus organizaciones es si todos tienen deseos y la habilidad de tener ese poder de tomar decisiones. Qu es el empowerment? El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organizacin al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los valores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organizacin. Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van ms all de la influencia del individuo.

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Y no es posible que todo esto suceda sin una planificacin cuidadosa y una disipacin del poder por parte de los altos directivos de la organizacin.

Qu ofrece el empowerment? Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores de las histricas negociaciones controladas por los sindicatos, obteniendo as una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales. Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos. Mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e innovadores. Introduce el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolucin de las quejas que estos pudieran tener. Contribuye a la introduccin de una mayor calidad. Cultura de la organizacin Existen algunos directivos para los que la cultura de la organizacin no existe realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y el empowerment de sus empleados funcionen bien. Una de las razones principales de que eso sea as es que debemos buscar e investigar la cultura de una organizacin. La cultura es para ellos solo la manera de hacer las cosas que tenemos por aqu. La cultura est compuesta por un cierto nmero de factores, pero en la raz de cada cultura organizacional estn los valores en los que se basa la organizacin. Algunos de los principales valores que tiene algunas de las organizaciones son: la innovacin, el acercamiento al cliente, la rapidez de la capacidad de respuesta, los mejores precios de la ciudad, la estabilidad y el orden, etc. Los valores pueden ser permanentes y durar muchas dcadas o siglos, como es el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy rpidamente debido a un diferente entorno de operacin de una organizacin o si un nuevo equipo directivo toma el control. Por qu la cultura es importante? La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y un cambio en la cultura de una empresa. Una cultura de empresa ofrece a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden ser beneficiosas.
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Desarrollar una filosofa El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados capacidades de decisin y autogestin, es adoptar una filosofa general que sea fcil de entender y que pueda comunicarse fcilmente, como por ejemplo: El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional. FIGURA 1.1 El crculo de empowerment

La figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una empresa. El punto de partida es el deseo de cambio y mejora. Este primer estadio es uno de los ms importantes para cada individuo y para el total de la empresa. Si los empleados no estn convencidos de la necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferente todos los otros estadios tiene pocas expectativas de xito. El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que a menudo van asociadas a la jerarquas y las burocracias. Este paso requiere mucha valenta y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer la eliminacin de los niveles de la jerarqua y de muchos puestos de trabajo. El otro factor importante en este estadio es que las personas acepten y usen de manera constructiva su libertad recin obtenida. Siempre se supone que cualquier libertad ofrecida por la empresa ha de ser aceptada de inmediato, pero aunque esto sera cierto con algunas personas, para otras no es as. Con las libertades, debern ofrecerse un paquete de estmulos e incentivos.

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En el tercer estadio, ya habrn aceptado las libertades adicionales y empezaran a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su punto de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que debemos llevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser parte de la propia vida y de su diversin. La separacin entre trabajo y vida personal ser menor a medida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, este se convertir en una parte ms de las ideas y de los sentimientos de un individuo. A medida que el estadio 3 se complete se empezar a desarrollar el estadio 4. Los papeles y los trabajos se ampliarn ya que los empleados se mostrarn ms interesados por su trabajo y tomarn ms responsabilidades. Harn lo que sea necesario para llevar a cabo su tarea con xito. Les pertenecer y ser parte de ellos mismos y no solo algo que les viene dado por personas ajenas a ella. Cada responsabilidad y tarea nueva requerir el aprendizaje de nuevas habilidades que aadirn a su inters y motivacin. En el estadio 5 empiezan a mostrarse los resultados tangibles del empowerment. Del incremento de libertad, al mayor propiedad del trabajo y las habilidades adicionales resultar un mayor rendimiento que conducir a una mayor motivacin, un incremento de las metas y con ello unos mayores resultados. Estos incrementos se explican en cierto modo por el mayor inters y dedicacin y tambin por el desarrollo de una solucin de razonamiento y creatividad hacia el trabajo. Se cuestionan los mtodos existentes y eso lleva hacia una tica de mejora continua. Al llegar al 6 estadio se empiezan a notar una serie de cambios significativos en materia de actitud y de comportamiento en las personas. Su xito desemboca en un sentimiento de competencia, una mayor auto-estima y una elevacin psicolgica por encima de su posicin anterior. Se encuentran ahora a un nivel diferente, controlando los acontecimientos. Su comportamiento y sus acciones tienen una mayor agudeza y eficiencia. Las viejas preocupaciones estn descartadas o se manejan ms fcilmente, se muestra un aire de alegra, de crecimiento y de potencial. En el estadio 7 el individuo ha crecido por encima de su trabajo y est buscando mayores retos. Es el momento de tomar mayores responsabilidades, de aceptar temas ms complejos, y obtener mayores recompensas. El crculo se ha completado. El crculo de empowerment es una manera muy til de describir el proceso que deben de seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro y una mayor satisfaccin a nivel personal y profesional. Para completar el crculo es conveniente identificar los comportamientos que describen una empresa con empowerment y contrastarlo con los que encontramos en las empresas sin empowerment.

Figura 1.2 Descripciones de comportamiento


Empresa con empowerment Empresa sin empowerment 264

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Ella cometi el error, le ayudaremos Ella cometi a solucionarlo. solucionarlo. Se aplauden los intentos aunque fallen Los criterios para el xito y el ascenso dentro de esta empresa son el talento y el rendimiento. Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la empresa

el

error,

ella

podr

Se castigan los intentos si fallan Si no perteneces al club nunca podrs tener xito en esta empresa. Los nico innovadores y al gente creativa estn en los departamentos de marketing

Ser emprendedores, tener iniciativa Mantn al cabeza baja y al nariz limpia. y aceptar el reto de intentar hacer las cosas nuevas son la norma. Hay un verdadero inters por el Nadie tiene un verdadero inters; ten bienestar y el desarrollo individual tu desarrollo personal.

Niveles de empowerment Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dndole una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia una ampliacin de las habilidades y al desarrollo y la utilizacin del potencial latente. A travs de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se integra mucho mas adentro de la empresa. Figura 3.1 Niveles de empowerment

Desarrollo de la empresa Nivel 2 Nivel 1 Puesto de trabajo Lugar de trabajo

Nivel 3 Unidad

Nivel 4 empresa

El eje horizontal desarrollo de las personas- representa hasta donde esta preparada la empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de
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empowerment. Una empresa puede decidir formar completamente y desarrollar a sus empleados, para que sean competentes y estn muy preparados en el trabajo para el que han sido contratados. Esta poltica les asegurara que la mayor parte de los empleados estaran haciendo ese trabajo durante todo el tiempo en que trabajasen para esa empresa. Existira posiblemente una va para promocionarse dentro de la empresa para esos pocos que han mostrado un potencial. Como alternativa, podra adoptarse una poltica de desarrollo de los empleados teniendo como finalidad involucrarles al mximo, para motivarles a que lleguen a los puestos ms altos de la empresa que sus habilidades les permitan. El eje vertical desarrollo de la empresa- representa el nivel de cambio al que se aspira. En los trabajos ms sencillos existir el objetivo del cambio. Se reestructuraran todos los trabajos, basndose en el principio del empowerment. Por lo tanto los trabajadores sern flexibles, responsables y estimulantes. El nivel superior del eje muestra que el objetivo para el cambio es toda la empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la direccin o los sistemas, pero deber afectar a toda la organizacin y tendr efectos en cada uno de sus empleados.

Nivel 1: el puesto de trabajo. El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo, las tareas extra que se aaden dan ms significado y control al individuo. Por ejemplo en una operacin de produccin los operarios asumirn la responsabilidad de comprobar la calidad del producto. Otras tareas que tendrn a su cargo sern la ordenacin de materias primas, la organizacin de flujos de trabajo, establecer y monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus sistemas de operacin.

El proceso de empowerment tambin requiere la suspensin de los controles directivos jerrquicos y la introduccin de un grado de autodireccin. Las personas empezaran a pensar por ellas mismas y sern responsables y se encargarn de que en su trabajo todo vaya bien y, de solucionar cualquier posible problema. El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la satisfaccin laboral que es la piedra angular del empowerment. Nivel 2: el lugar de trabajo El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se producen los productos o servicios. En una oficina de atencin al consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que lleva las reclamaciones, la direccin del equipo, el material utilizado y los procedimientos y sistemas que ordenan, controlan y regulan el trabajo del equipo. Tambin se incluye el entorno
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fsico en el cual el equipo trabaja y las influencias de otras personas y secciones que afecten su trabajo diario. El empowerment a este nivel requiere un cambio fundamental en el papel y estilo de los directivos comparndolo al de los directivos de otras empresas. Mucho del trabajo diario de los directivos seria delegado al equipo. El control se vera reemplazado por la facilitacin, mientras que el directivo gestionara desde los lmites de la empresa. El trabajo en equipo se vera organizado y llevado acabo por el mismo equipo, lo que permitira que las personas fuesen dueas de su propio trabajo y sintindose el orgullo de conseguir sus objetivos con xito. Nivel 3: la unidad El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participacin en la direccin y gestin de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. La unidad puede ser un centro de productos, una fabrica, un hotel, un departamento de hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevara a cabo empowerment de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional el individuo se vera involucrado en la creacin de una poltica para la unidad. El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerrquica y no burocrtica, quizs un nivel entre el director de unidad y los empleados operativos. Una estructura que empujara hacia abajo la toma de decisiones y abrira lneas de comunicacin, por lo que habra un flujo de informacin ms rpido de arriba abajo, dentro de la empresa. Nivel 4: la empresa El empowerment en el nivel 4 es una extensin del empowerment a nivel 3. Los empleados estn involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que incluya varias unidades, puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la oficina central que afecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Por ejemplo, una empresa puede decidir una poltica de dejar de marcar las horas de entrada y salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las personas de las unidades afectadas por este cambio pueden dar su opinin al respecto.

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EVALUACIN UNIDAD VII 1. Por qu cree que el trmino calidad ha tomado tanta importancia en la actualidad? 2. Qu implica prevenir? Lo ha hecho alguna vez? Qu beneficios le trajo hacerlo? 3. Conoce una empresa que maneje una cultura de calidad? Cul? Y Por qu lo considera as? 4. Aplica en su vida diaria la filosofa just in time? 5. Explique un ejemplo de una empresa que utilice outsourcing 6. Cree que el coaching es una buena tcnica? Por qu lo considera as? 7. En qu casos considera adecuado utilizar empowerment? Explique su respuesta

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LECTURA PARA COMENTAR 7 Extrado de: http://www.ndipartidos.org/es/node/44317 DIEZ MXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA Cuando nacen las teoras de la importancia del factor humano en una empresa? Ante la crisis del 30, la gran depresin econmica llev a los lderes de las empresas a minimizar los costos de produccin y maximizar los recursos con los que contaban. Esta tendencia produce un gran descubrimiento: el mayor rendimiento no era producto de una modificacin fsica, sino de una alteracin de actitud en el factor humano que componan la serie de produccin. Fue en ese preciso momento en que la era del capital humano haba comenzado. De esta manera la motivacin, la participacin, la integracin del hombre en la organizacin toma un rol protagnico en las gestiones de xito. As llegamos a la poca actual dominada por la idea de que hay que coordinar, compatibilizar, hacer coherente un conjunto de objetivos organizativos y de objetos personales. DIEZ MXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA 1.- Alinear la misin personal con la misin de la empresa: Los objetivos de una empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. Una motivacin extrnseca solo enriquece el valor de los premios dentro de un modelo de control (equilibrio entre premios y castigos). La verdadera motivacin intrnseca solo surge cuando la direccin es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organizacin. Integrar la misin personal de cada uno de las personas que la componen con la misin final de la empresa.

Un proceso de coaching de liderazgo provee el contexto para que los integrantes de la organizacin se unan y se alineen con la misin de la empresa, compartan la misma visin que sus dirigentes y operen desde los mismos principios y valores. 2.- Excelencia en la comunicacin: La capacidad para adquirir un resultado extraordinario est ntimamente ligada con la posibilidad de una comunicacin en excelencia. Aprender a comunicar es una de los desafos claves para el xito de
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una empresa. La comunicacin rigurosa es la base de la coordinacin de acciones exitosas que transforma a un puado de seres humanos en un equipo nico y slido. La mayor parte de los problemas de los equipos nace de una comunicacin ineficaz y pobre. Requiere una transformacin paradigmtica en la manera de comunicar elevando la capacidad de coordinar acciones con el fin de generar la sinergia impulsora para lograr los resultados propuestos. 3.- Competencias conversacionales: Los equipos deben desarrollar una manera de comunicarse efectiva y poderosa a travs de la excelencia en la comunicacin pero la palabra tiene un valor en si mismo que trasciende esa funcin. Trabajar con la palabra, el cumplir con acuerdos, promesas, el feedback, la comunicacin eficaz, la escucha generativa, saber pedir, renegociar acuerdos y promesas, realizar reuniones productivas, entre otras habilidades, no solo permite el contexto adecuado para establecer el ambiente necesario para establecer un tipo de comunicacin autntica sino que optimiza el rendimiento en de la gestin de cada equipo de trabajo. 4.- Contexto de transformacin: La nica constante de nuestro tiempo es la aceleracin del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios, generar un contexto propicio para que los nuevos desafos sean observados como una oportunidad. Un modelo de continua transformacin. Aceptando los cambios como filosofa. 5.- Reingeniera de pensamiento: Revertir patrones de conducta, modelos mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite abrir nuevos canales de observacin y de accin hacia el logro de resultados que dada la inercia cultural, el orden natural de las cosas, pareceran imposibles. La reingeniera de pensamiento permite a cada persona desarrollar una nueva visin de s misma y de la realidad. Este paradigma posibilita una inteligencia colectiva. 6.- Rediseo ontolgico: El proceso de coaching es un proceso mediante el cual las personas aprenden a utilizar su potencial y adquieren competencias en el dominio humano que les permite lograr lo que antes era imposible. El proceso de Coaching es una posibilidad para aquellos que estn decididos a trascender quienes son, por quienes pueden llegar a ser.

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7.-Pensamiento sistmico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma conciencia que sus acciones no estn aisladas sino que son parte de un engranaje, parte de un todo integrado, el nivel de compromiso por el cumplimiento de sus responsabilidades aumenta. Comprender a un equipo como un sistema integral permite otro impacto en los resultados y una nueva manera de relacionarse con los mismos. En un sistema cada parte es esencial y el grupo forma un todo. La visin sistmica de un equipo permite que cada integrante sea responsable por el resultado final alcanzado. 8.- Trabajo por objetivos: El Coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la relacin que deben tener las personas con los resultados. Alinear las intenciones conscientes e inconscientes, declarar y tener en claro que es lo que se quiere, cuando, cmo y por qu despeja el camino a recorrer. Los resultados nos dan una pauta de s hemos adquirido las competencias o todava nos queda algo por aprender. La relacin rigurosa y real que tiene un equipo con los resultados le permite ejercer una fuerza de apalancamiento sobre las circunstancias para lograr los objetivos y las metas prefijadas. 9.- Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que aprendan a aprender es una de las competencias de un buen Coach. Un equipo que aprende es un equipo que ve los eventos como una oportunidad, un desafo o una ocasin para desarrollar habilidades y competencias. Los equipos y las personas que se consideran un sabelotodo, no tienen oportunidad de revertir resultados ya que no dan espacio al aprendizaje. Para revertir el paradigma de no aprendizaje requiere de los lderes de los equipos instalar una conversacin de desafo, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende. 10.- Responsabilidad integral y responsabilidad social: En todo entrenamiento de coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response ability). La mayora de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente. La responsabilidad es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr
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el objetivo en vez de buscarlo afuera. La posicin de vctima delega la rbita de responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema. Al no tener relacin con el problema tampoco puede tener impacto en la solucin. Puede ganar inocencia frente al resultado deseado no alcanzado, pero el precio con el que lo paga es la impotencia. La habilidad de respuesta no es una carga u obligacin sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas. Pero la responsabilidad integral trasciende el pequeo mundo de cada persona que integra un equipo, ya que el proceso de coaching provee el contexto para que no solo tome conciencia sino accin por la comunidad en la que vive y por el medio ambiente que lo rodea

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UNIDAD VIII
TCNICAS DE INTERVENCIN

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Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James, Konopaske Robert (2006) Tcnicas Alternativas en Organizaciones comportamiento, estructura, procesos. McGraw-Hill. Mxico Pp. 490-496

Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske proporcionan a los estudiantes una slida comprensin de la teora, la investigacin y la prctica a fin de que puedan manejar eficazmente el comportamiento organizacional en un entorno siempre cambiante. Esta obra se incluye en la antologa porque a travs de su anlisis, los alumnos sern capaces de conocer los diferentes modelos de intervencin que se aplican en el cambio organizacional. TCNICAS DE INTERVENCIN Una intervencin es una accin especfica que realiza un agente de cambio para enfocar el proceso del cambio. Aunque el trmino tiene un significado generalmente utilizado, en el contexto del desarrollo organizacional tiene un significado especfico que se refiere a una actividad formal. La eleccin de una intervencin en particular depende de la naturaleza del problema haya diagnosticado la administracin. La administracin debe determinar que alternativa tiene ms probabilidades de producir el resultado deseado, ya sea el mejoramiento de habilidades, de actitudes, de comportamiento o de estructura de la empresa. Como ya sealo, el diagnostico del problema incluye especificar los resultados de la administracin para obtener el cambio. La bibliografa del desarrollo de la organizacin reconoce de 3 las diferentes intervenciones tienen distintos efectos en las organizaciones, grupos e individuos. El trmino profundidad del cambio pretendido se refiere a la magnitud del problema a ser abordado y a la importancia del cambio requerido para abordar el problema. Profundidad y enfoque del cambio pretendido La profundidad del cambio pretendido se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del cambio organizacional. Los componentes formales de una organizacin son como la parte de un iceberg que se encuentra fuera del agua; los componentes informales residen debajo del agua, sin ser vistos, sin embargo, estn ah. Por otro lado los componentes informales no son observables por todas las personas, son efectivos, estn orientados al proceso y los factores del comportamiento. Tanto los aspectos formales como los informales de las organizaciones pueden ser cambiados en forma metdica y deliberada. El cambio planeado y manejado describe el proceso sistemtico para introducir nuevas estructuras,
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comportamientos y tecnologas tendientes a cumplir las metas. La organizacin puede usar cualquiera de estos tres mtodos.

Estructural Este mtodo se enfoca en cambiar o redisear los puestos, el flujo de trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver ms orgnicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden ser enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual. Conductual Algunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La construccin del equipo y la capacitacin de la diversidad, mejoramiento o desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificacin del conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo un enfoque de cambio de comportamiento. Tecnolgico Este cambio incluir computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales, tcnicas, o automatizacin de los procesos de trabajo. Identificar las tcnicas de cambio alternativo Cambio estructural Lgicamente, la planeacin sigue la organizacin, ya que la estructura es un medio para lograr los objetivos establecidos a travs de la planeacin. El cambio estructural, en el contexto del cambio organizacional, se refiere a los intentos administrativos por mejorar el desempeo modificando la estructura formal y la tarea y las relaciones de autoridad. Pero como la estructura crea relaciones humanas y sociales que los miembros de las organizaciones pueden valorar mucho, los esfuerzos pueden interrumpir estas relaciones pueden enfrentar resistencia. Los cambios estructurales alteran algunos aspectos de la tarea formal y los sistemas de autoridad. El diseo de una empresa incluye la especificacin de los puestos, y agrupamiento de los puestos departamentales, la creacin de equipos virtuales y la identificacin del trabajo en sitios remotos, la determinacin del tamao de los grupos se reporta a un solo administrador y la distribucin de la autoridad as como la provisin de asistencia de personal. Los cambios en la naturaleza de los puestos las bases para la divisin de departamentos, en lugares donde se determinan las tareas de trabajo y las relaciones entre el personal de lnea y el administrativo son, por lo tanto, cambios estructurales.

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Cambios en la naturaleza de los puestos Los cambios en la naturaleza de los puestos se originan con nuevos mtodos y nuevas maquinas. La simplificacin y el enriquecimiento del puesto son dos ejemplos de cambios en los mtodos. La simplificacin laboral aumenta la especializacin, mientras que la riqueza de los puestos disminuye. Un puesto puede ser cambiado para modificar 1) la descripcin del puesto, 2) las expectativas del papel de un puesto, 3) las relaciones entre puestos y 4) los patrones de flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio en una descripcin de puesto significa que se cambian las tareas a desempear y las expectativas de los administradores acerca de las tareas. Un agente de compras hizo que cambiaran la descripcin de su puesto en un rea que implicar libertad para tomar decisiones de compras. Luego del cambio pudo tomar cualquier decisin de compras sin tener que consultar a su administrador. Este cambio fue estructural. Su aumento de autoridad tambin significaba que tendra que trabajar los sbados por la tarde. sta era una expectativa del papel para los agentes de compras que tenan autoridad total de decisin de compra. Cambios en las bases para la clasificacin departamental Cada vez ms administradores e investigadores consideran que la agrupacin de puestos con base en funcin, territorio, producto y cliente no ocurre en forma ordenada. La divisin en departamentos en algunas empresas se basa en gran medida en una perspectiva de contingencia. La situacin, las personas, los recursos y las fuerzas organizacionales externas parecen dictar en gran medida qu bases de divisin en departamentos sern utilizadas. Las organizaciones con diversos productos y varias industrias requieren una cantidad importante de coordinacin administrativa. Por lo tanto, se experimenta con varias formas distintas de divisin en departamentos y varias jerarquas administrativas. Un nmero cada vez mayor de empresas utilizan a trabajadores a distancia o individuos que realizan sus trabajos de unidad, de departamento o de proyecto lejos de una oficina, piso de fbrica o cubculo. Estos trabajadores pueden ser parte de un departamento formal, unidad, equipo o proyecto, pero reciben, terminan y envan su trabajo por medio de un fax, correo electrnico o videoconferencias. En Estados Unidos existen ms de 15 millones de trabajadores a distancia y es probable que el nmero de empleados que trabajan en un sitio remoto contine en aumento. Coordinar, evaluar y dirigir eficazmente a los trabajadores a distancia es una tarea que cada vez ms administradores tendrn que aprender.

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Cambio en las relaciones entre personal administrativo y de lnea Los cambios generalmente incluyen dos tcnicas. El primer mtodo, y el ms comn es crear ayuda del personal como una solucin temporal o permanente. Una respuesta de empresas manufactureras al problema de la expansin de mercados es crear personal y unidades de servicio separadas. Estas unidades proporcionan la experiencia tcnica para manejar los problemas de produccin, financieros y de marketing planteados por la expansin. Un caso ilustrativo es una compaa que haba crecido muy rpido luego de su entrada a la industria de comida rpida. Sus fuentes bsicas de control de campo eran directores de rea que supervisaban las operaciones de los establecimientos de ventas de una regin en particular. Durante el periodo de crecimiento los directores de rea tenan mucha autonoma para tomar las decisiones de marketing de sus regiones. Dentro de lineamientos generales, podan seleccionar sus propios medios y formatos publicitarios, y podan establecer sus propios presupuestos de publicidad. Cambio de comportamiento Las tcnicas de cambio de comportamiento son esfuerzos por cambiar la direccin e incrementar la motivacin, las habilidades y las bases de conocimientos de los empleados. El principal objetivo de dichas tcnicas es coordinar el desempeo de las tareas asignadas. Los esfuerzos inciales por cambiar el comportamiento de los empleados datan de los mtodos de la administracin cientfica y de la capacitacin de los empleados para el mejoramiento del trabajo. Estos intentos fueron dirigidos principalmente a mejorar las habilidades y las bases del conocimiento de los empleados. Los programas de asesora para los empleados que se derivaron de los primeros estudios (estudios de Hawthorne) fueron y siguen siendo dirigidos sobre todo a aumentar la motivacin de los empleados. Los programas de capacitacin y desarrollo para administradores generalmente han enfatizado las relaciones interpersonales y las habilidades tcnicas. Estos programas intentan proporcionar a los administradores habilidades tcnicas bsicas y de liderazgo. Como los administradores se preocupan principalmente por supervisar el trabajo de los dems, estos programas tradicionales enfatizan tcnicas para tratar con los problemas relacionados con el personal: cmo manejar el descontento, al holgazn, al problemtico y al quejumbroso. Los programas tambin incluyen material conceptual que se relaciona con las comunicaciones, estilos de liderazgo y relaciones organizacionales. Los mtodos de capacitacin a menudo incluyen desempeo de papeles, grupos de
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discusin, discursos, simulaciones o cursos organizados ofrecidos por el departamento de capacitacin de la empresa o de las universidades, consultores y empresas de capacitacin. La capacitacin contina como una tcnica importante para introducir cambios de comportamiento. En algunas aplicaciones la capacitacin ha tomado una forma muy diferente a la que se desarrollo bajo la teora clsica de la administracin. La mayora de tcnicas de cambio para el desarrollo organizacional han sido dirigidas a cambiar el comportamiento de los individuos y grupos a travs de la solucin de problemas, toma de decisiones y comunicacin. La construccin de equipos, la capacitacin acerca de la sensibilidad y el anlisis transaccional (los mtodos de cambio ms comnmente utilizados) sern analizados con mayor detalle. Construccin de equipos El propsito de construir equipos es permitir a los grupos de trabajo hacer su trabajo en forma ms eficaz para mejorar el desempeo. Los grupos de trabajo pueden ser grupos de mando o de tareas establecidas o relativamente nuevas. Los miembros de los grupos de trabajo pueden ser tanto internos como externos a la organizacin. Las metas especificas de la intervencin de construccin de equipos incluyen establecer objetivos y prioridades, analizar los mtodos de trabajo del grupo, examinar la comunicacin del grupo y los procesos de toma d decisiones as como evaluar las relaciones interpersonales dentro del grupo. A medida que se logre cada uno de estos objetivos, el grupo se coloca en posicin de tener que reconocer explcitamente las contribuciones positivas y negativas de cada miembro del grupo. El proceso por el cual se logran estas metas comienza por las juntas de diagnostico. A menudo con una duracin de un da completo, las juntas permiten a cada miembro del grupo compartir con otros miembros sus percepciones o problemas. Si el grupo es lo suficientemente grande, los subgrupos participan en el anlisis y reportan sus ideas al total del grupo. Estas sesiones estn diseadas para expresar los puntos de vista de todos los miembros y para hacer pblicos estos puntos de vista. Es decir, el diagnostico, en este contexto, enfatiza el valor de la comunicacin abierta de las cuestiones y problemas que fueron analizados previamente en secreto o que no se hablaba de ellos en absoluto.

Identificar problemas y estar de acuerdo con su prioridad son dos importantes pasos inciales. Sin embargo, se debe acordar un plan de accin. El plan debe requerir que cada miembro del grupo, individualmente o como parte de un subgrupo, actu especficamente para resolver uno o mas problemas. Si, por ejemplo, un comit ejecutivo acuerda que uno de los problemas es la falta de entendimiento y compromiso con un conjunto de metas, un subgrupo puede ser
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designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otros miembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si se encuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupo puede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo. Las intervenciones de construccin de equipo no siempre requieren un proceso complejo de diagnostico y juntas de accin. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa grande de manufactura reconoci que el conflicto dentro de su grupo ejecutivo se deba a que fomentaba el comportamiento a la defensiva entre los departamentos funcionales. Tambin reconoci que su prctica de tratar en forma personal con los miembros del ejecutivo, cada uno de los cuales era jefe de un departamento funcional, contribua al conflicto y al comportamiento defensivo. En lugar de verse como miembros de un equipo interesado en la organizacin, los jefes de departamento se vean como competidores. La prctica del director ejecutivo confirmaba su creencia de que se manejaban unidades relativamente independientes. Para contrarrestar la situacin el director ejecutivo adopto la sencilla costumbre de requerir que el grupo se reuniera dos veces por semana. Una junta se enfoco en problemas operativos, la otra en problemas de personal. La regla bsica para estas juntas era que el grupo deba llegar a un consenso en cada decisin. Despus de un ao de dichas juntas, se tomaban decisiones orientadas a la compaa y el clima de competencia entre unidades fue reemplazado por uno de cooperacin. La construccin de equipos tambin es eficaz cuando se forman los nuevos grupos. Con frecuencia hay problemas cuando se crean nuevas unidades organizacionales, nuevos equipos de proyecto o fuerza de tarea. Generalmente dichos grupos tienen ciertas caractersticas que se deben modificar si se pretende que los grupos se desempeen de manera eficaz. Por ejemplo, la siguiente combinacin de caractersticas llevara a problemas reales: Existe confusin en cuanto a funciones y relaciones. Los miembros tienen un entendimiento medianamente claro de las metas a corto plazo. Los miembros del grupo tienen competencia tcnica que los coloca en el equipo. Los miembros con frecuencia prestan ms atencin a las tareas del equipo que a las relaciones entre los miembros del equipo. El resultado es que el nuevo grupo inicialmente se enfocara en los problemas de tareas pero ignorara las cuestiones de relaciones, por consiguiente, cuando los problemas de relaciones comienzan a surgir, el grupo no podr manejarlos y el desempeo comenzara a deteriorarse.
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Para combatir estas tendencias un nuevo grupo debe programar las juntas de construccin de equipo durante sus primeras semanas de vida. Las juntas deben realizarse lejos del lugar de trabajo; bastara con sesiones de un da o dos das. El formato de dicha junta varia, pero su propsito esencial ser proporcionar tiempo para que el grupo trabaje durante un marco temporal razonable y aclarar las funciones de los miembros para lograr los objetivos del grupo. Un resultado importante de dichas juntas es que se comprende la contribucin de cada miembro al equipo y la recompensa por esa contribucin. Aunque los informes de construccin de equipos indican resultados mezclados, las pruebas sugieren que los procesos de grupo mejoran a travs de los esfuerzos de construccin de equipos. Este registro de xito representa el uso cada vez mayor de construccin de equipos como un mtodo de desarrollo organizacional. Capacitacin en la diversidad Esta forma de capacitacin intenta hacer a los participantes ms consientes de si mismos y de su efecto en diversas personas. La sensibilidad en este contexto significa sensibilidad para el yo y las relaciones con los dems. La diversidad se refiere al nmero cada vez mayor de grupos de minoras en el lugar de trabajo. La capacitacin en la diversidad enfatiza el proceso y no el contenido de la capacitacin, y lo emocional ms que lo conceptual. Es evidente que esta forma de capacitacin es distinta a las formas tradicionales, que enfatizan la adquisicin de un cuerpo de conceptos predeterminado con una aplicacin inmediata al lugar de trabajo. Cambio tecnolgico El cambio tecnolgico incluye cualquier aplicacin de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios. En el sentido comn de la palabra, tecnologa significa nuevas maquinas (tornos, prensa, computadoras y dems). Pero el concepto puede ser ampliado ara incluir todas las nuevas tcnicas, ya sea que incluya o no nuevas maquinas. Desde esta perspectiva, los mtodos de la administracin cientfica para el mejoramiento del trabajo pueden ser considerados descubrimientos tecnolgicos. El cambio tecnolgico que incluye a las computadoras es implementado por la mayora de las organizaciones de manufactura y servicios. En la actualidad las computadoras ayudan a los empleados de las empresas de servicios a desempear una amplia variedad de tareas, como procesar transacciones bancarias de clientes, compras de boletos a aerolneas, plizas de seguro de vida y admisiones en hospitales. Los procesos de manufactura continan encontrando formas nuevas y eficaces de aplicar la tecnologa de cmputo. En muchas fbricas las computadoras ahora controlan grandes partes de los procesos de manufactura, como manejo de materiales, pruebas de calidad y ensamblado.
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Algunas compaas han creado sistemas de manufactura flexibles. Estos sistemas producen un producto o parte de el en forma completamente automtica, lo que significa que desde el diseo inicial hasta la entrega la unidad no es tocada por las manos humanas. Estos cambios tecnolgicos han ocurrido en gran medida al potencial de la alta tecnologa para bajar los costos de produccin, impulsar la productividad y mejorar la calidad. Sin embargo, aunque las tecnologas de cmputo y de robtica han influido en ms de la mitad de los trabajos de Estados Unidos, la tasa de implementacin de alta tecnologa en las organizaciones de Estados Unidos se ha quedado corta en cuanto a las proyecciones. La razn es que muchos cambios de alta tecnologa no han dado los resultados esperados. Muchos observadores creen que el decepcionante desempeo de dicho cambio tecnolgico se debe al descuido de la administracin de los cambios estructurales y del comportamiento que debe acompaar al cambio tecnolgico. Especficamente, los puestos de los empleados no han sido rediseados de tal manera que se haga el mejor uso de la nueva tecnologa y se aborden las necesidades sociales y psicolgicas de los empleados.

Existe una mala compaginacin entre la tecnologa, la forma en que los trabajadores realizan sus trabajos y la forma en que los administradores supervisan a los trabajadores. En consecuencia, no se utiliza todo el potencial de la tecnologa. Este descuido es costoso, porque computarizar el lugar de trabajo requiere cabios estructurales y conductuales importantes para tener xito. Los cambios son necesarios en diversas reas, entre la que se incluyen las siguientes: Capacitacin de los empleados: Los trabajadores deben ser muy hbiles para manejar la responsabilidad de equipo sustancial apara una parte importante del proceso de manufactura. Los miembros del equipo deben entender la tecnologa para poder supervisar las funciones de la maquina y ser hbiles para diagnosticar la solucin de problemas, as como para comunicarse y corregir rpidamente los desperfectos que pueden ocurrir. Por lo tanto, el cambio tecnolgico modifica en esencia la cantidad y tipo de capacitacin que reciben los empleados. Compensacin: Muchas compaas con un proceso de manufactura altamente automatizado y equipos de empleados han implementado un sistema de compensacin de pago por conocimiento. Los mtodos individualizados de asignacin de salarios, como el sistema de pago por pieza, no funcionan debido a

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que las contribuciones de los empleados individuales son difciles de medir. El mtodo de pago por conocimiento impulsa la flexibilidad de los equipos. Estilo administrativo: Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, los equipos que trabajan por procesos altamente automatizados a menudo tienen mucha mayor autonoma para desempear sus tareas que los individuos en empleos de lnea, ms tradicionales. Este aumento en la autonoma de los empleados cambia la naturaleza del puesto del administrador. El nfasis cambia de la supervisin y el control a las instrucciones y asesora. El cambio tecnolgico tambin requiere que los administradores amplen su conocimiento para incluir una comprensin profunda de la nueva tecnologa. Las innovaciones tecnolgicas pueden cambiar otros aspectos del lugar de trabajo. Los cambios pueden modificar las condiciones de trabajo, las relaciones sociales entre los trabajadores, los patrones profesionales y los procedimientos de promocin, por nombrar algunas. El grado y extensin de cualquier cambio en el comportamiento y estructura dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Esencialmente, la decisin de adoptar un cambio tecnolgico debe incluir la consideracin de numerosos efectos en el comportamiento y estructurales que se presentan con frecuencia. Estos efectos deben, a su vez, estar reconciliados con las condiciones que limitan el alcance y magnitud del cambio propuesto. Los tres mtodos alternativos mas importantes para el cambio (estructurales, conductuales y tecnolgicos) intentan mejorar el desempeo mejorando la comunicacin, la toma de decisiones, las actitudes y las habilidades. Estos mtodos se basan en la suposicin de que los cambios en la estructura, el comportamiento y la tecnologa pueden dar como resultado mejoras para la organizacin, los individuos y los grupos. Con frecuencia los cambios en un rea, como una estructura, estn relacionados con los cambios en las otras dos reas. Para cualquier administrador valdra la pena cumplir con todos los resultados anticipados. Sin embargo, cualquier xito puede ser limitado por problemas de implementacin, resistencia al cambio y varias otras condiciones

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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Formacin de la Sensibilidad, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996, pp. 804807. La obra organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos e st basada en la creencia de que los administradores ms exitosos en la economa global sern aquellos que puedan anticiparse, adaptarse y manejar el cambio. La amplia y novedosa cobertura de importantes temas de investigacin incluye contrataciones externas, manejo de personal, inteligencia emocional, organizaciones virtuales, direccin e innovaciones relacionadas con el trabajo para mantenerse al da en un entorno sujeto a rpidos cambios. Presenta pues nuevos temas relacionados con el quehacer humano dentro de las organizaciones. Sensibilizacin o laboratorio de relaciones humanas Formacin de la sensibilidad Este mtodo de desarrollo tan publicitado y utilizado se centra en los problemas individuales y de individuo-grupo. En este contexto <<sensibilidad>> se refiere especficamente a las relaciones consigo mismo y con los dems. Un supuesto de la formacin de la sensibilidad es que el desempeo deficiente en las tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzar colectivamente un objetivo. Si se pudiera suprimir estos problemas, se eliminara un obstculo importante para el desempeo de la tarea. La formacin de la sensibilidad insiste en el proceso, ms que en el contenido de la formacin, y dirige su atencin hacia la formacin emocional ms que a la formacin conceptual. As pues, se puede comprobar que esta modalidad de formacin difiere profundamente de las formas tradicionales que hacen hincapi en la adquisicin de un conjunto predeterminado de conceptos de aplicacin inmediata en el lugar de trabajo. Los procesos de formacin de la sensibilidad incluyen seminarios sobre comunicaciones, viajes formativos del carcter y grupos T. Los grupos T son la forma ms habitual de formacin de la sensibilidad. En la mayora de los casos, el grupo T tiene sus reuniones fuera del lugar de trabajo. Este grupo, bajo la direccin de un instructor, entabla un dialogo grupal sin orden del da y sin centrarse en nada concreto. El objetivo es crear un ambiente que produzca sus propias experiencias de aprendizaje. A medida que los miembros del grupo van participando en el dialogo, se sienten estimulados a aprender mas sobre si mismos mientras tratan con los dems. Van explorando sus necesidades y sus actitudes a travs de su conducta con respecto a los dems miembros del grupo y de la conducta de los dems respecto a ellos mismos. El grupo T puede estar totalmente inestructurado. Como apunta alguien que particip en la formacin de la sensibilidad: <<abra sus ojos.
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Mrese a si mismo. Vea como mira usted a los dems. Decida despus que cambios quiere realizar y qu direccin desea tomar>>. La formacin de la sensibilidad desarrolla la competencia interpersonal. Una valoracin de las escuelas de administracin a nivel colegio universitario ha sealado que la mayora de los currculos de educacin para la gestin prestan muy escasa atencin a la competencia interpersonal a pesar de su aparente importancia para el desempeo de la gestin. Algunas universidades (p. ej., Stanford) han mantenido desde principios de la dcada de 1960 alguna modalidad de formacin de la sensibilidad a pesar de las muchas dificultades encontradas a lo largo del camino. Otras universidades (p. ej., la de Chicago) han creado recientemente cursos que proporcionan a los estudiantes algunas experiencias de tipo de formacin de la sensibilidad como parte del currculo de estudios. Estas actividades confirman la importancia de la competencia interpersonal y de la formacin de la sensibilidad como una intervencin importante para su desarrollo. En esta era del comercio y el intercambio multinacional, el desarrollo de la sensibilidad con respecto a las diferencias interpersonales y culturales ha adquirido especial importancia. Los expertos en capacitacin para misiones internacionales afirman que la formacin de la sensibilidad puede ser una valiosa experiencia de adiestramiento para una persona que se est preparando para asumir un cargo ejecutivo en una organizacin extranjera. El gestor estadounidense no necesita viajar al extranjero para encontrar culturas diferentes, ya que la diversidad es actualmente la caracterstica distintiva de la fuerza laboral estadounidense. Cada vez son ms las organizaciones que estn emprendiendo la formacin de la sensibilidad para ayudar a los individuos a enfrentarse a la diversidad. Es comprensible que la formacin de la sensibilidad sea objeto de controversia. Su puesta en prctica exige que los individuos asuman un riesgo en la medida en que el instructor los estimula a experimentar con conductas que pueden originar depresiones en respuestas psicolgicamente exigentes. Estas preocupaciones pueden dar lugar a muchas variaciones en el enfoque bsico de la sensibilidad, pero tienden a ahondar menos profundamente en las emociones y sentimientos que no guardan relacin con el trabajo centrndose sobre todo en conductas relativas a las tareas. Los programas de McDonalds, Monsanto y del Departamento de Polica de Nueva York son ejemplos de estas variaciones mas restringidas en la formacin de la sensibilidad. Estas variantes no se han evaluado plenamente en trminos de eficacia de la organizacin, ni tampoco se ha llegado a una comprensin adecuada de cmo la formacin de la sensibilidad conduce al cambio. Sin embargo, la posicin de las intervenciones del tipo formacin de la sensibilidad en el desarrollo de la organizacin y en el ejercicio de la gestin parece haberse afianzado slidamente.

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Edgard de Bono, Tcnicas de sensibilizacin, en El pensamiento Creativo. El poder del pensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas, Paides Mexicana, Mxico, 1999, pp. 267-272. Edgar de Bono concibe el pensamiento lateral como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que busca una solucin mediante mtodos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico. La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas es la principal barrera a la concepcin de nuevas ideas. Y en este contexto, presenta algunas tcnicas de sensibilizacin. Tal como se mencionaba anteriormente, en este trabajo se presentan los puntos de vista y aportaciones de distintos autores, y el tema de tcnicas de sensibilizacin no podra ser la excepcin. Tcnicas de sensibilidad Presentaremos algunas tcnicas de sensibilizacin. Aunque no son provocaciones en el sentido estricto de esa palabra, son provocativas porque consisten en proponer algo para ver qu sucede. Adems, hay en ellas un elemento aleatorio, ya que no se intenta ni entender ni analizar. Como es un sistema constructor de pautas, el cerebro es muy susceptible de sensibilizacin. Si se estimula en ciertas reas, estas se preparan para tomar parte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparacin se denomina sensibilizacin. Si por ejemplo, en un estadio deportivo una persona decide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el estadio con la mirada distinguir fcilmente a los que vistan de ese color. El cerebro se ha sensibilizado al amarillo. El propsito de las tcnicas de sensibilizacin consiste en incorporar ideas en la mente a fin de generar lneas de pensamiento nuevas y creativas. Las tcnicas no son tan potentes como las de provocacin deliberada, pero pueden generar nuevos conceptos y nuevas ideas. Estratales Estratales es un neologismo que invente para utilizarlo en un libro titulado I am Right, You are Wrong. El trmino se refiere a los estratos o capas. Un estratal es una serie de enunciados paralelos que se consideran como una totalidad. No es necesario que los enunciados tengan entre s conexin alguna. Tampoco se pretende entenderlos. No se intenta abarcar todos los aspectos ni ser descriptivo. No se intenta ser analtico. As como se usa una palabra al azar simplemente porque uno quiere usarla, los diferentes enunciados se colocan juntos en un estratal simplemente porque se desea colocarlos juntos de ese
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modo. Un estratal es una serie de enunciados aislados y sin vinculacin mutua alguna que se renen solo para formarlo. El propsito de un estratal es la sensibilizacin de la mente para que puedan aparecer ideas nuevas.

Un estratal podra constar de cualquier nmero de lneas de texto, pero para su formalizacin he establecido que las lneas sean cinco. De modo que un estratal consta de cinco lneas de texto. Cinco es suficiente para tener cierta riqueza de posibilidades, pero notando como para que no pueda considerar el estratal como un todo. Cada lnea debe ser una frase o enunciado, no una sola palabra. Una lista de palabras no funciona como estratal, aunque se pueda argumentar que cada palabra contiene en si un prrafo completo. Un estratal sobre seguros para automviles peligro de fraude por parte de supuestos damnificados y talleres de reparacin de automviles creciente costo de las reparaciones debido a la mano de obra y la complejidad de las tareas reglamentaciones gubernamentales, etctera costos legales crecientes diferente comportamiento de los grupos seleccionados De aqu surgen las siguientes ideas: Concentrarse solo en grupos altamente selectos Si no es posible esta seleccin abandonar el negocio Ofrecer, administrar y dirigir un sistema de seguros que dependa del Estado.

La tercera idea es la ms original y probablemente tenga ciertos meritos. En Estados Unidos el seguro ha llegado a ser considerado un derecho reglamentados y, por lo tanto, se hace cada vez ms difcil administrarlo como empresa rentable. Tal vez ahora los beneficios puedan provenir d la administracin de un esquema. Un estratal sobre reclutamiento de personal superior los mejores estn satisfechos con sus actuales empleos dificultades para evaluar el desempeo futuro equilibrio entre personalidad y capacidad los que ingresan fcilmente pueden irse fcilmente cul es el precio justo del talento

De aqu podran surgir las siguientes ideas: Es ms barato capacitar al propio que comprar talentos desconocidos.
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considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertos objetivos de cambio. Contratar consultores en vez de empleados con dedicacin completa. contratar consultores y despus, si son competentes ofrecerles puestos fijos. Buscar una manera de recibir en prstamo personal de otras empresas y despus devolverlo (con ms experiencia). La idea ms original es la del prstamo personal.

Un estratal sobre la cerveza bebida consumida principalmente por hombres fcil de comprar, fcil de beber difcil establecer diferencias entre marcas casi siempre comprada por mujeres, en los supermercados, para el hogar valor en el mercado de los nuevos consumidores o de las ocasiones de consumo. De aqu surge la idea de vincular deliberadamente ciertas cervezas a ciertos tipos de comida. Por ejemplo, establecer que Heineken es la cerveza que hay que beber cuando uno come pollo, o Guinnes, con pescados y mariscos. Detrs de esto est el concepto de desarrollar el mercado de la cerveza con comida, que ofrece la ventaja de abrir el mercado femenino. La utilizacin de estratales es un proceso reflexivo. Uno lo reflexiona y despus lo lee una y otra vez hasta que empieza a perfilarse algunas ideas. Evidentemente, el mtodo no tendr sentido si elegimos un estratal para adecuarlo una idea que ya tenemos y luego lo usamos para dar vueltas en torno de esa idea. Pero si el estratal se forma inconscientemente, entonces puede servir muy bien para traer esa idea a la conciencia, y eso constituira un valor legtimo. Confeccionar estratales requiere prctica. Al principio existe una fuerte tendencia a comprender y por lo tanto, a vincular los enunciados entre s. Se debe resistir a este impulso, porque una descripcin lgica no lleva a ninguna parte. Lo que importa y tiene valor es, precisamente, la calidad aleatoria y arbitraria del estratal. Mientras ms inconexas sean las capas del estrato, ms amplia ser la sensibilizacin. Si todas las capas se renen en una zona, existen pocas posibilidades de desarrollar una mueva lnea de pensamiento. Piense que los estratales son como las partes hmedas del papel antes de pintar con acuarela. Cuando se llega a las partes hmedas, la pintura fluye y forma nuevos diseos. La tcnica del filamento
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Esta tcnica fue desarrollada mediante la utilizacin de la tcnica de la palabra al zar. La palabra al azar que se utilizo fue cabello. En la tcnica del filamento tomamos el foco creativo y luego dejamos de lado algunas de las exigencias normales para disear algo en para ese foco. Despus tomamos cada exigencia por separado e ignoramos totalmente el contexto real del rea del foco. A partir de la exigencia entendemos un filamento compuesto por diversas maneras de satisfacer esa exigencia. Despus examinamos los filamentos paralelos y escogemos cierta informacin de cada hilo. Luego tratamos de unirlos para formas una idea nueva. La eleccin de la informacin pude ser explicita o inconsciente. Consideremos una aproximacin al filamento a la publicidad. (Las exigencias normales estn anotadas en maysculas abajo y a la izquierda. De cada una sale un filamento.) Publicidad Visible: Grande, bien iluminada, en lugar destacado, llama la atencin, manipulacin frecuente. Llamativa: Ruidos, gritos, escndalo, sorpresa, hechos inesperados Beneficios: Promesa, valor, recompensa inmediata, dinero Buena imagen: Sentimientos afectuosos, asociaciones, calidad, cosas buenas, atractiva Creble: Digna de crdito, respaldo, autorizada, oficial. De aqu surge el concepto de firmas que administran el juego de la lotera con fines benficos. En Estados Unidos hay varias: WWF, United Way, Sociedad Protectora de Animales, Oxfam, etctera. La publicidad para la lotera, la impresin de los billetes los actos en que se conocen los premios (a menos que se trate de una lotera instantnea, del tipo de rascar una tarjeta), todo estara vinculado a determinada imagen de una marca. Las palabras claveque condujeron a esta idea fueron, probablemente, manipulacin frecuente, sorpresa, recompensa inmediatay autorizada. En una sesin de pensamiento creativo se intenta encontrar una nueva manera de atar los zapatos. Se emplea la tcnica del filamento. Sistema para ajustar los zapatos Robusto: Ferretera, goma, vidrio, acero, cermica, asfalto Ajustable: Continuo, nudos, elstico, resortes Ajuste permanente: Ganchos, nudos, tornillos, pegamento, cerrojo, uas Fuerte: Acero, plstico, metal, soga, cadena Simple: Un solo gesto, broche
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Atractivo: Impreso, color, diseo, escultura. De aqu surge la idea de una hebilla de cermica o esmaltada, con ganchos a ambos lados, que encajan en ojales en el zapato. La hebilla puede cambiarse fcilmente, para combinar con la ropa. Adems, se convierte en un artculo de adorno debido a su forma y a su aspecto. Las palabras clave serian cermica, gancho, plstico y diseo. En cierto sentido, la tcnica del filamento produce un tipo diferente de estratal. Los filamentos para cada requerimiento forman una capa del estratal y sensibilizan la mente. Existe tambin un elemento del proceso de la eleccin de una palabra al azar, por que podemos tomar diferentes ideas de cada filamento y luego tratar de combinarlas par producir una idea nueva. sea que podemos esperar que surja una idea o bien podemos forzarla a travs de la yuxtaposicin de posibilidades.

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Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael T. (2006), Creatividad en la toma de decisiones de grupo, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 475. La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier mbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier ndole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en prctica la mejor estrategia posible. En este contexto el autor destaca puntos importantes que tienen que ver con la creatividad y el pensamiento lateral para hacer una efectiva toma de decisiones.

Creatividad y pensamiento lateral La creatividad es el proceso por el cual el individuo, grupo o equipo produce ideas novedosas y tiles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Los encargados de decidir creativos comparten algunas caractersticas comunes como: Perseverancia. Persisten mas en el empeo de resolver problemas Propensin a la aceptacin del riesgo. Aceptan riesgos de moderados a altos, y se apartan de los riesgos extremos. Apertura. Estn abiertos a nuevas experiencias y dispuestos a probar nuevos mtodos. Tolerancia de la ambigedad. Pueden tolerar la falta de estructura, cierta falta de claridad y la falta de informacin, datos y respuestas completos.

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Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), El Estmulo de la Creatividad Organizacional, en Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson, Mxico, pp. 336-337. Don Hellriegel destaca a travs de estudio de caso un trabajo completo de creatividad organizacional cuando planeta el caso de Rich (Produccin de alimentos), y establece que parte de crear la cultura correcta y fomentar la creatividad, significa establecer objetivos alrededor de la innovacin, esto estimula a los gerentes a sacar provecho del ingenuo innato de sus equipos. Tema que se convierte en referencia obligada para el presente trabajo.

El estimulo de la creatividad organizacional La creatividad organizacional es la produccin de ideas novedosas y tiles de una persona o equipo en una organizacin. La innovacin se basa en ideas nuevas y de utilidad. La creatividad ayuda a que los empleados descubran problemas, identifiquen oportunidades y lleven a cabo nuevos cursos de accin para la solucin de problemas.la siguiente figura muestra, tres amplias categoras de barreras son: los bloqueos perceptuales, culturales y emocionales. Figura 13.4 Barreras a la creatividad y a la innovacin
BLOQUES PERCEPTUALES BLOQUES CULTURALES BLOQUES EMOCIONALES

NECESIDAD DE CREATIVIDAD E INNOVACION

CREATIVIDAD E INOVACION

Los bloqueos a la percepcin Engloban factores como no utilizar todos los sentidos al observar, no investigar lo obvio, la dificultad para observar relaciones lejanas y no distinguir entre relaciones de causa efecto.
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Los bloqueos culturales Abarcan el deseo de adaptarse a las normas establecidas, la insistencia exagerada en la competencia o evitar conflictos y amoldarse, el impulso para ser prctico y muy econmico sobre todas las cosas, y la creencia de que enfrascarse en fantasas u otras formas de exploracin sin restricciones es un desperdicio de tiempo.

Los bloqueos emocionales Incluyen el temor a cometer un error, el temor y la desconfianza hacia los dems, la aceptacin de la primera idea que presenta, etc. En muchas organizaciones, el fomento de la creatividad y la innovacin es esencial para su capacidad de ofrecer productos y servicios de alta calidad. En particular, hay dos mtodos que se pueden usar para alimentar la creatividad en cualquier individuo o equipo: los mtodos del pensamiento lateral y de abogado del diablo.

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Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael. (2006), Tcnicas para estimular la creatividad, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 476. Los autores presentan en su obra problemas cruciales que enfrentan los administradores de empresas y tcnicas para resolverlos dentro de un contexto de innovacin, estrategia y creatividad.

Tcnicas para estimular la creatividad Parece seguro afirmar que, en muchos casos, es preferible la toma grupal de decisiones a la individual. Sin embargo, todos conocemos la expresin un camello es un caballo de carreras diseado por un comit. Por esto, si bien se reconoce la necesidad y las ventajas de la toma de decisiones en grupo y que a la vez aminore los problemas asociados con ella. Si no se atacan los problemas, la creatividad de un grupo puede disminuir de modo considerable. Examinaremos estas tcnicas que, cuando se utilizan en forma apropiada, han resultado ser en extremo tiles para acrecentar la creatividad de un grupo y generar ideas, entender los problemas y tomar mejores decisiones. Aumentar la capacidad creativa de un grupo es muy necesario cuando los individuos de diversos sectores de la organizacin deben aportar su juicio al conjunto y trazar un curso de accin satisfactorio para la organizacin.

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Michalko, Michael (1999), Thinkertoys = Juegos para Pensadores, en Thinkertoys, Gestin 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237241,243,277-279. La obra expone decenas de tcnicas y cientos de sugerencias que se pueden utilizar, de las cules aqu destacan algunas. Thinkertoys ensea a generar ideas sobre nuevos negocios, nuevos productos, nuevas tcnicas de venta y nuevos mercados. Michael Michalko es consultor de creatividad de grandes empresas, pymes, directivos y emprendedores. Ha participado activamente en la creacin de varias empresas. Es por ello, que se vuelve un referente obligado para el presente tema. Thinkertoys= juegos para pensadores Para poder tener ideas originales, se necesita ser capaz de examinar la misma informacin que todos los dems, y organizarla en un patrn nuevo y diferente. Esto es el pensamiento activo. He aqu una ecuacin de nmeros romanos, realizada con diez fsforos. Es incorrecta Puede corregir la ecuacin sin tocar los fsforos, aadir nuevos fsforos o eliminar cualquier fsforos?

Para resolver este problema, ha de adaptarse usted de la manera obvia de mirar las cosas. Si mira una situacin solo desde una perspectiva, es como si dibujara un lmite alrededor de la forma que piensa y trabajara solo dentro de ese lmite. Se puede solucionar el problema mirndolo de una manera nueva. Para hacer que la ecuacin sea correcta, ponga el dibujo cabeza abajo. Cmo describira usted la siguiente figura?

La mayora de la gente la describe como un cuadrado de cuadros ms pequeos y de crculos, o como filas alternas de cuadrados y crculos. Poca gente la vera espontneamente como columnas de cuadrados y crculos alternados. Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente, artculos similares en nuestras mentes. Una vez que se ha indicado que puede tambin verse como columnas de cuadrados y crculos alternos, nosotros, por supuesto lo vemos, as.
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Para traspasar los lmites de su mente, debe usted convertirse en un pensador activo, para organizar la informacin en patrones nuevos. Es la formacin y el uso de nuevos patrones de informacin lo que da origen a ideas nuevas. Tomemos dos consumados fabricantes de barquillos, cuyos barquillos son iguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Por alguna razn, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no hace nada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barquillo y crea un producto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un pensador pasivo es incapaz de pasar mas all de la informacin dad y llegar a ideas nuevas, mientras que un pensador activo est organizado constantemente la informacin en nuevas ideas. Thinkertoys proporciona tcnicas completas para ayudar a convertirse en un pensador activo. Los Thinkertoys reflejan el pensamiento lineal y el intuitivo, ya que ambos son necesarios para una creatividad optima. La diferencia bsica entre los dos es que los Thinkertoys lineales estructuran la informacin existente, mientras que los juegos intuitivos generan una nueva informacin utilizando la perspicacia o clarividencia, la imaginacin y la intuicin. Tenemos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebro izquierdo piensa en trminos de palabras y smbolos mientas que nuestro cerebro derecho piensa en trminos de imgenes. Los Thinkertoys lineales son para el cerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho. La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las funciones del cerebro izquierdo y derecho: CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO Manejar una cosa cada vez Integrar muchos inputs a la vez Procesar informacin de una forma Percepcin o pensamiento holstico lineal Operar de forma secuencial Sede de los sueos Escribir Conciencia sin definicin Analizar Ver las soluciones completas de una vez Conexin de las ideas Ver similitudes Abstraccin Intuicin Clasificar por categoras Perspicacia Lgica Sentimientos viscerales Razonamiento Sntesis Enjuiciamiento Visualizacin Matemticas Memoria visual
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Memoria verbal Reconocimiento de patrones Utilizacin de smbolos Relacionar cosas con el presente El lado izquierdo es el lado ms utilizado por los escritores, matemticos y cientficos; el lado derecho por los artistas, artesanos y msicos. Recordar el nombre de una persona es una funcin de la memoria del cerebro izquierdo, mientras que recordar su rostro es una funcin del cerebro derecho. Leer libros sobre cmo jugar golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener una intuicin visceral sobre la forma de dar un golpe de golf es un trabajo para el cerebro derecho.

Thinkertoys lineales (grupo a) Mscaras Tcnica: Inversin Perfil: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales. PROGRAMA DETALLADO DE ACCION 1.- Manifieste su desafo. 2.- Haga una lista de sus asunciones 3.- Desafi sus asunciones fundamentales. 4.- Invierta cada asuncin. Anote lo opuesto a cada una. 5.-Registre puntos de vista discrepantes que puedan resultarles tiles. 6.- Pregntese la forma de conseguir cada inversin. Haga una lista de tantos puntos de vistas e ideas tiles como pueda Qu lnea es ms larga, AB o CD?

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Si asumi que AB es ms larga, se equivoco. Las lneas son iguales en longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que ve. A veces las asunciones parecen tan bsicas, tan fundamentales, que no pensamos nunca en cuestionarlas. Intente conectar los nueve puntos que se ven a continuacin por medios de no ms de tres lneas rectas que atraviesen los nueve puntos, y sin levantar el lpiz del papel.

Un nmero sorprendente de personas har dos asunciones: 1) no debe usted excederse ms all de los puntos exteriores, y 2) las lneas han de pasar por el centro de cada punto. Ninguna d estas reglas se mencionaron antes, y una vez cuestione esas asunciones, el problema se soluciona de la siguiente manera.

Las asunciones tambin pueden parecer correctas cuando se ponen cabeza abajo, y esto puede llevar una idea nueva. Piense en la asuncin de que los bancos prestan dinero a la gente que compra tierras. Invierta a que la gente presta dinero a los bancos. Cmo podra funcionar? Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podra llegar a un acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella. El banco se cuidara de las finanzas, contratara al constructor y alquilara y gestionara la propiedad; el propietario obtendra del banco un dividendo bianual por la utilizacin de la propiedad. Al dar la vuelta a la asuncin bsica, podra obtener un beneficio mutuo con un banco por prestarle su tierra. SCAMPER Tcnica: Preguntas. Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en algo diferente.
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PROGRAMA DETALLADO DE ACCION SCAMPER es una lista de comprobacin de preguntas que estimulan ideas. Algunas de las preguntas fueron sugeridas por vez primera por Alex Osborn, un profesor pionero de la creatividad. Ms tarde fueron dispuestas por Bob Eberle. S= Sustituir? C= Combinar? A= Adaptar? M= Modificar? Magnificar? P= Utilizarlo (put) para otros usos? E= Eliminar o reducir al mnimo? R= Reordenar? = Invertir? Para utilizar SCAMPER: 1.- Aisl el problema o tema en el que quiera pensar. 2.- Formule preguntas SCAMPER respecto a cada paso del problema o tema vea que nuevas ideas emergen. Hacer las preguntas es como ir dando golpecitos en el desafo con un martillo para donde estn los puntos huecos. Sustituir? La sustitucin es un mtodo de prueba a base de eliminacin de errores, en el que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentre la idea adecuada. El cientfico Paul Ehrlich prob ms de quinientos colores antes de encontrar el adecuado para teir las venas de los ratones de laboratorio, lo que posibilito muchos nuevos experimentos. Ejemplo: Qu puede sustituirse? Una sustitucin que cambio la historia del marketing es el carrito de compra. En 1937, Sylvan Goldman, un propietario del supermercado, se pregunto: Con que puedo sustituir los cestos de compra que lleva la gente, para que yo pueda vender ms mercanca?. Despus de un cierto nmero de experimento de eliminacin de errores, diseo un sencillo carrito de la compra. Mientras otros supermercados se estaban concentrando en proporcionar cajas y bolsas ms grandes, Goldman atendi al verdadero desafo: De qu mane ra puedo aumentar el nmero de cosas que la gente compra en mi tienda?. Hoy en da, en Estados Unidos hay ms carritos de compra que automviles. Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva York), dio a cada uno de sus empleados una jarra termo, con lo que redujo el desperdicio de vasos de desechables en un 85%. Esta simple sustitucin genero una cantidad increble de publicidad gratuita. Combinar?

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Gran parte del pensamiento creativo implica la sntesis, el proceso de combinar ideas, bienes o servicios que previamente no estn relacionados, para crear algo nuevo. Gregorio Mendel combino las matemticas y la biologa para crear la nueva ciencia gentica. Ejemplo: Qu ideas pueden combinarse? Muchos individuos creativos han hecho sus fortunas combinando las ideas de otros. En 1990, Henry Ford deca con respecto al modelo T:No invente nada nuevo. Simplemente combin los inventos de otros en un coche. Si hubiera trabajado 15 o diez o incluso 5 aos antes, hubiese fracasado. Examine cualquier idea que tenga para ver si podra combinarse con otras ideas para crear unas ideas aun mejores. A mediados de 1980, la nueva tecnologa permiti a George Eastman desarrollar la pelcula de celulosa que casi no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba a las pesadas placas fotogrficas de cristal. Esta idea por si sola era ya grande y entonces Eastman dise una cmara ligera de peso para utilizar con la nueva pelcula. Esta combinacin convirti a Eastman Kodak en el lder mundial de la fotografa en un plazo de 10 aos. Adaptarse? Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de forma original, uno debe primero estar familiarizado con las ideas de las dems. Un caso clsico es el desarrollo de la mquina de vapor. La leyenda popular dice que James Watt tuvo la idea de la mquina de vapor cuando contemplaba como surga el vapor del pico de una tetera, pero la verdad es que su mquina era una adaptacin de las maquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcionando en Inglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la mquina de vapor. Sigui el trabajo que antes de l haba realizado un cientfico francs, Denis Papn, a su vez, probablemente haba adaptado la idea de alguien anterior a l. Todas las ideas o inventos nuevos, son hasta cierto punto prestados. Ejemplo: En qu diferentes contextos puedo colocar el concepto? En la figura siguiente, los crculos del interior son del mismo tamao. Sin embargo, el de la izquierda parece mayor a causa del contexto en que aparece, que influye en lo que uno ve. Cuando mayor se coloca cualquier sujeto en un contexto diferente, la imaginacin puede estimular ideas nuevas.

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En 1956, un par de hermanos de apellido Jacuzzi, que vendan bombas de agua para las granjas, disearon una piscina especial de hidromasaje. Como tratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo producto hasta 1968, cuando Roy Jacuzzi coloc el concepto en un contexto diferente Mercado de bao de lujo- y los cuartos de bao ya no volvieron a ser los mismos. El Jacuzzi se vendi como una locura por todo el pas, desde California a la Casa Blanca. Magnificar? Los norteamericanos tienen la tendencia a creer que los creer que lo ms grande es mejor. La gente percibe, a menudo, los objetos que valora mucho mayores que los objetos que valora mucho menos. Bruner y Goldman, en 1947, realizaron un estudio que demostr que los nios pobres perciban las monedas como muchos mayores de lo que perciban los nios ricos.

Qu rbol atrae su atencin? Se puede observar en la manera en que la atencin es automticamente atraa por el rbol grande. Este es el motivo de que se utilic con tanta frecuencia la magnificacin en la publicidad y el diseo de las maquinas.se debe buscar la manera de magnificar, aadir, o multiplicar una idea, producto, o servicio. Modificar? Ejemplo: Qu otra forma? El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificacin. Ernest Hamwi estaba inventando vender barquillos persas delgados como el papel en la
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Exposicin Internacional de 1905. Durante das haba contemplado cmo la gente pasaba de largo por su pequeo puesto yendo a un puesto de helados que estaba al lado. Cuando el puesto de helados se quedo sin platos, Hamwi les llevo algunos barquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dej enfriar, y sirvi el helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos de acuerdo con el helado invent un nuevo producto alimenticio.

Destinarlo a otros usos? En la ilustracin siguiente, figura en medio puede verse o bien como un 13, si se lee de arriba abajo, o como una B, si se lee de izquierda a derecha. Cada sujeto toma su significado de la forma en que se utiliza.

Ejemplo: Otros mercados? Tambin han hecho verdaderas fortunas personas que han llevado productos existentes. 3M empez como un proveedor de abrasivos y adhesivos para la industria; nunca haban pensado en el mercado del consumidor. Cuando ningn usuario industrial pareca querer ninguna de las nuevas cintas, el producto fue abandonado. Un ingeniero que haba trabajado en el proyecto se llevo a casa unas cuantas muestras desechadas y, para su sorpresa, sus hijas adolescentes descubrieron que las muestras eran perfectas para arreglarse el pelo durante la noche. 3m haba tropezado con un mercado de consumidores para el producto que al final se conoci como Scotch Tipe. Otro producto de mucho xito de 3M, el taco Post-it, se hizo posible gracias a un pegamento que al principio se desarroll para ser utilizado en superficies fijas, como tableros de anuncios. Arthur Fry, un qumico de 3M segua preguntndose respecto a otros usos para el adhesivo. Un da, en 1974, mientras estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo una idea creativa: el adhesivo sera perfecto para mantener una seal de libro en su lugar. Se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, no papel con tableros de anuncios. Eliminar o reducir al mnimo?

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El donut original norteamericano no tenia agujero. Segn una leyenda, un nio que estaba mirando cmo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de que los centros no estaban bien cocidos. Tomo un tenedor y agujere los centros, creando el agujero del donut tal como lo conocemos. Las ideas, a veces preceden de reducir, un sujeto al mnimo. Gracias al recorte repetido de ideas, objetos y procesos, se puede estrechar gradualmente el problema hasta esa parte o funcin que es realmente necesaria; o puede que sea apropiada para otro uso. A F K Q V B G M R W C H N S X D I O T Y E J P U Z

Puede decir qu saludo de Navidad de una sola palabra transmite el dibujo anterior? El mensaje de Navidad es NOEL (no L). Ejemplo: Minimizar? En la ilustracin siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamao. Sin embargo el de la derecha parece ms grande. Este es el resultado de minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, el cuadrado interior parece mayor que el de la izquierda. Se puede pensar en un producto como en un objeto rodeado por un racimo de publicidad, marketing y programas y promociones de ventas, como los cuadrados que rodean las figuras de la ilustracin. A veces cuando estas promociones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadrado interior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad. Reordenar?

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La creatividad podra decirse, consiste en su mayor parte en volver a ordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nueva ordenacin acostumbra a ofrecer alternativas a fin a ideas, bienes y servicios. Este rompecabezas, que es probable que tuviera su origen en Japn, puede solucionarse rpidamente si se hace la reordenacin correcta. Ordene ocho palillos, tal como se indica a continuacin, de forma que parezca un pez nadando hacia la izquierda. Aada una pequea moneda para representar el ojo del pez.

El desafo: puede mover slo tres palillos y la moneda, para hacer que el pez nade en direccin opuesta?

Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenando los palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la informacin existente. Invertir? La inversin de su perspectiva en cuanto a sus ideas, bienes o servicios abre su forma de pensar. Se debe mirar a lo opuesto y vera cosas de las que normalmente no se da cuenta. Ejemplo: Hacer lo opuesto? Durante aos los ingenieros han sustituido los puentes de madera por puentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania est haciendo justo lo contrario, siguiendo la teora de que como no se oxida, la madera puede ser eficaz en cuanto al coste que el acero. Thinkertoys lineales (grupo b) La caja de ideas

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Tcnica: Anlisis morfolgico. Perfil: La manera de identificar y encuadrar los parmetros de un asunto para producir rpidamente miles de ideas nuevas. PROGRAMA DETALLADO DE ACCION 1.- Especifique su problema. 2.- Seleccione los parmetros de su problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, pregntese a s mismo, Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando aadir a la caja?. 3.- Haga un alista de variaciones. Debajo de cada parmetro, relacione tantas variaciones como desee para ese parmetro. El numero de parmetros y variaciones determinara la complejidad de la caja. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una caja de 10 parmetros, cada uno de los cuales tiene 10 variaciones, produce 10000 millones de combinaciones potenciales. 4.- Probar combinaciones diferentes. Cuando la caja est terminada haga recorridos al azar atreves de los para metros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego combinndolos de forma completamente nuevas. Puede examinar todas las combinaciones de la caja para ver la manera en que afectan a su problema. Si se trabaja con una caja que contiene 10 o ms parmetros, puede que sea til examinar toda la caja al azar, y luego ir restringindose gradualmente a porciones que parezcan especial fructferas. Es como pescar estrellas en una caja. La caja de ideas est diseada segn el modelo de la caja morfolgica, que se atribuye al Dr. Fritz Zwicky. Se trata de una forma de combinar automticamente los parmetros de un problema en ideas nuevas (parmetro aqu significa caractersticas, factor, variable o aspecto). Al hacer diferentes combinaciones de las variaciones de los parmetros se crea ideas nuevas Ejemplo: Nuevo cesto para la ropa sucia Situacin: Hay un director de marketing de una empresa que produce cestos para la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevo diseo para captar la imaginacin del cliente. De qu manera se puede mejorar el diseo de los cestos para la ropa sucia? Descripcin: Analizo los cestos de esta clase e hizo un alista de sus parmetros bsicos. Decidi trabajar con 4 parmetros (material, forma, acabado y posicin) y utiliz 5 variaciones para cada uno. Caja de Ideas: Construyo la caja con los parmetros en lo alto, dejando 5 recuadros debajo de cada parmetro para las variaciones.

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MEJORAR EL DISEO DEL CESTO PARA LA ROPA SUCIA Material Forma Acabado Posicin Mimbre Cuadrada Natural Se pone en el suelo Plstico Cilndrica Pintado En el techo Papel Rectangul Claro En la pared ar Metal Hexagonal Luminoso En el conducto que va al stano Malla Cbica Nen En la puerta

Qu materiales podran utilizarse para hacer los cestos? Qu formas podran tener los cestos? Qu acabados podran utilizarse en los cestos? Cules son las posiciones de los cestos? Bsqueda de ideas: el siguiente paso es elegir al azar una o ms variaciones y conectarlas entre s para crear nuevas posibilidades. Estas combinaciones al azar pueden hacer saltar nuevas soluciones potenciales. Despus de hacer pasadas al azar por la caja, una combinacin de variaciones de los parmetros provoc una idea para un nuevo diseo. La idea: utilizando la combinacin al azar de malla, cilndrico, pintado y colocado sobre la puerta, se tiene un cesto para la ropa sucia que se pareca a una red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximadamente un metro de largo, unida a un aro cilndrico y colgada de un tablero que se fija a la puerta. Esto permite que los nios jueguen al baloncesto con la ropa sucia cuando llenan el cesto. En teora una Caja de Ideas perfectamente construida contiene todas las soluciones posibles para un problema determinado. En la prctica la caja puede estar incompleta, porque puede que no se haya incluido un parmetro o variacin critica. Cuando piense que este puede ser el caso, debera volver a considerarlo y ajustar los parmetros o variaciones de la forma adecuada. Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de retazos y trocitos ya existentes la Caja de las Ideas junta la informacin existente, saliendo de la nada.
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FNIX Tcnica: Preguntas. Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobacin de preguntas para solucionar problemas creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCIN 1.- Escriba su problema. Asle el problema en el que quiere pensar y compromtase a tener una respuesta, aunque no sea la respuesta, en una cierta fecha. 2.- Haga preguntas. Utilice la lista de comprobacin Fnix para diseccionar el problema de tantas maneras diferentes como pueda. 3.-registre sus respuestas, solicitudes de informacin, soluciones e ideas para evaluarlas y analizarlas.

Cul de las figuras es un cuadrado perfecto? Si eligi el cuadrado A, como hace la mayora de la gente, a cometido una equivocacin. El cuadrado perfecto es B. la gente tiene tendencia a sobreestimar la longitud de las lneas verticales en comparacin con las horizontales en consecuencia ven las lneas verticales de A como si tuvieran la misma longitud de sus lneas horizontales.

Si se hace las preguntas siguientes, no cometera este error: Qu es un cuadrado perfecto? Cmo puedo determinar que figura es un cuadrado perfecto? Puedo determinar visualmente cual es el cuadrado perfecto? Debera utilizar un instrumento de medicin?

Las preguntas le ayudan a estimar sus problemas; proporcionan una direccin consiente a su pensamiento. Cuando se realice una pregunta as mismo
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se debe pensar en ella. Y cuando se haga la pregunta adecuada, se debe razonar al mismo tiempo que pensar en algo. Ejemplo: Lea la siguiente lista de dgitos a una tasa de aproximadamente uno por segundo, luego aparte la vista en intente recordar los dgitos en orden: 79140 Ahora haga lo mismo con esta lista de dgitos: 2658931470539 Lo ms probable es que haya recordado completamente la primera lista pero slo haya recordado parte de la segunda, puede que alrededor de unos 7 dgitos. Esto es porque la envergadura de nuestra memoria acostumbra a estar limitada a alrededor de 7 cosas, dos o ms o menos. Incluso a pesar de que puede de que piense que sabe todas las preguntas que debera hacer respecto a cualquier situacin no puede producirla cuando tiene que hacerlo amenos de que su problema sea extremadamente fcil de solucionar debe saber que es lo que se pregunta. Fnix es una lista de comprobacin de preguntas desarrollada por la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) para animar a los agentes a examinar un asunto desde muchos ngulos diferentes. Utilizar Fnix es como tener su problema en la mano. Puede darle la vuelta, mirarlo por debajo, verlo desde un lado, poner en otra posicin, imaginar soluciones, y controlarlo de verdad. Utilice la lista de comprobacin Fnix como una base sobre la que construir la lista personal de comprobacin de preguntas. Anote las buenas preguntas cuando oiga que otros la hacen, y siga aadindolas a su propia lista. Lista de comprobacin fnix El problema Por qu es necesario solucionar el problema? Qu beneficios recibir solucionando el problema? Qu es lo desconocido? Qu es lo que todava no comprende? Cul es la informacin que tiene? Qu no es el problema? Es suficiente la informacin? O es insuficiente? O redundante? O contradictoria? Debera dibujar un diagrama del problema? Una figura? Dnde se encuentran los lmites del problema? Puede usted separar las diversas partes del problema? Puede anotarlas? Cules son las relaciones de las partes del problema? Cules son las constantes (cosas que no pueden cambiarse) del problema?
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Ha visto antes usted este problema? Ha visto este problema de una forma ligeramente diferente? Conoce un problema relacionado? Intenta pensar en un problema familiar que tenga la misma incgnita o una similar? Suponga que encuentra un problema relacionada con el suyo que ya ha sido resuelto Puede utilizarlo? Puede utilizar su mtodo? Puede volver a formular su problema? De cuantas maneras diferentes puede volver a formularlo? De manera ms general? Pueden cambiarse las reglas? Cul es la situacin mejor, peor y ms probable que puede imaginar?

Ejemplo: Coloque sobre una mesa 10 monedas de la forma que indica la ilustracin siguiente. Mueva nicamente dos monedas a otra posicin para formar dos filas que contengan 6 monedas cada una cuando se suman horizontal o verticalmente.

Este problema slo puede solucionarse pasando una moneda del brazo derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posicin encima de la moneda del centro. La mayora de los problemas como ste se solucionan deslizando las monedas de aqu para all, pero para solucionar ste ha tenido que trabajar en tres dimensiones.

Thinker toys lineales: (Grupo c) Circulo de oportunidad Tcnica: Conexin forzada. Perfil: Genera ideas forzando un vinculo conectivo entre los atributos comunes y su desafo. Programa detallado de accin Para juzgar ala Crculo de la Oportunidad, necesita usted un par de dados. 1.- expongan el desafo que quiere solucionar. 2.- Dibuje un crculo y numrelo como un reloj (del 1 al 12). 3.- Seleccione 12 atributos comunes cuales quiera, o elija 12 atributos especficos de su problema. (Piense en los atributos como en los diversos aspectos de un
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sujeto) escriba los atributos al lado del numero del crculo. Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido, olor, espacio y densidad; marketing, venta, fabricacin, funcin y tiempo; responsabilidades, poltica y tabes. 4.- Lance un dado para elegir el primer atributo en que va a concentrarse. 5.- lance ambos datos para elegir el segundo atributo. 6.- considere los atributos por separado y combinados. Haga asociaciones libres respecto a los atributos individuales y la combinacin. La asociacin libre es una buena forma de liberar energa creativa. Empiece con su primera idea respecto al atributo y siga haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o el inicio de una lnea de especulacin. La asociacin libre debera s cmo conducir un automvil por una curva larga y suave hasta que llega a algo que vale la pena. En la figura que vera a continuacin, (amarillo) se extiende a un cierto nmero de asociaciones. La propagacin de las asociaciones se aparece a lo que sucede cuando deja caer una piedra en un estanque de agua tranquila. La magnitud del disturbio depende del tamao de la piedra que ha entrado en el agua. La propagacin de las asociaciones depende de la fuerza del atributo inicial, y de la cantidad de tiempo pasado desde que se hizo el ejercicio. Cuando los vnculos son fuertes las asociaciones se extienden lejos y de prisa; cuando los vnculos son dbiles la propagacin ser lenta y restringida. 7.- Busque un vnculo entre sus asociaciones y su problema. Pregntese as mismo: Qu asociaciones puede hacer? Qu me recuerdan las asociaciones? Qu analogas puedo hacer partiendo de las asociaciones? Cules son las relaciones entre en las asociaciones y el problema? Alguna percepcin nueva?

Ejemplo:

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Thinkertoys intuitivos Rosas azules Tcnica: Intuicin. Perfil: Formas de utilizar la intuicin, y la manera de desarrollarla. Programa detallado de acciones Los dos principios bsicos de la intuicin son: hay que desarrollarla y hay que combinarla con la razn 1.- Debe ser desarrollada. Usted no puede volar como un guila con las alas de un gorrin. Procure ser consciente de su intuicin de una forma cotidiana. Cmo nota sus impulsos intuitivos? Cunto se producen? Practique sus actividades intuitivas haciendo conjeturas antes de que una situacin haya sido completamente analizada. Para poner en forma su mente intuitiva, pruebe a hacerle unas preguntas del tipo s y no de las que ya sepa las respuestas. Por ejemplo: fechas de nacimiento, el nombre de la empresa en que trabaja, los nombres de hermanos y hermanas, etctera. Observe la manera en que obtiene las respuestas. Puede or un s o un no en su mente, puedes ver un s o un no, o puede ver destellos de color (verde para el s, y rojo para el no). Sea cual sea la manera en que llega su respuesta, concntrese en obtener respuestas futuras de la misma forma. Haga lo mismo con las elecciones. Empiece pensando en una eleccin que ya haya hecho usted, e imagnese las opciones que tena cuando tom esa decisin. Cuando piense en la eleccin que ya ha hecho, observe la palabra, frase e imagen o smbolo que represente esa eleccin. Concntrese en la manera en
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que obtuvo la respuesta, y en obtener las respuestas futuras de la misma forma. Siga pensando en las elecciones que ya haya hecho y siga concentrndose en la manera en que aparece la respuesta. Pruebe hacer unas cuantas elecciones sencillas que no haya hecho antes. 2.- Combinar la intuicin con la razn. Jonas Salk, el cientfico que descubri la vacuna de la polio dijo en una entrevista: Estoy diciendo en que deberamos confiar en nuestra intuicin creo que los principios del universo se nos revelan por medio de la intuicin y yo creo que si combinamos nuestra intuicin con nuestra razn, podemos responder de una manera evolutiva y segura a nuestros problemas. La conceptualizacin creativa eficaz exige que uno incorpore la razn y la lgica, as como la intuicin y los sentimientos. En pocas antiguas, un emperador dijo que su hija se casara con el primer pretendiente que le trajera una rosa azul. La hija del emperador era tan sabia como hermosa y varios pretendientes intentaron conseguirla, uno con una rosa de color zafiro, otro con una rosa teida y un tercero con una taza de t de porcelana en la que haba pintada una rosa azul. Una tarde ella se encontr con un trovador fuera del palacio y se enamoro. Cuando l volvi al da siguiente le trajo una rosa blanca corriente. La hija del emperador dijo que, en realidad, era una rosa azul y el matrimonio se celebro. La hija del emperador hizo su eleccin findose de su intuicin. Utilizar la intuicin significa prestar atencin a sus sentimientos y saber con exactitud y lo bien que se aplica. Una asuncin importante cuando se utiliza la intuicin es que ya se sabe la respuesta.

Cinco maneras en que los directivos utilizan la intuicin Daniel Isenberg profesor de negocios de Harvard, estudio a diecisis altos directivos de grandes empresas. Paso das observndolos mientras trabajaban, los entrevist, y les hizo realizar varios ejercicios diseados para averiguar lo que haban hecho para que tuvieran xito. Isenberg, identifico cinco maneras diferentes en que los directivos utilizan su intuicin: Para ayudar a detectarle la existencia de un problema. Para comportarse rpidamente de acuerdo a unos patrones de conducta bien aprendidos. Para sintetizar retazos aislados de datos y experiencia de una imagen integrada. Para comprobar los resultados del anlisis racional. Buscan hasta que esta sensacin en las tripas y su intelecto van parejos.

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Para soslayar un anlisis en profundidad y presentar una solucin rpida. Charles Merrill, de Merrill Lynch, dijo una vez que si tomaba decisiones de prisa acertaba el sesenta porciento de las veces. Si se tomaba tiempo, analizaba una situacin y tomaba cuidadosamente una decisin, acertaba el 70% de las veces. Sin embargo ese 10% extra pocas veces vala el tiempo que inverta.

Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permite percibir situaciones completas en repentinos saltos de lgica. Ejemplo: Llamadas telefnicas Cuando suene el telfono y antes de contestar, hgase las siguientes preguntas: La llamada es para usted o para otra persona? El que llama es hombre o mujer? Es una llamada de rutina? O es de alguien que no ha tenido usted noticias desde hace bastante tiempo? Es una llamada de larga distancia o local?

Piense en la ilustracin anterior. Vea si puede determinar el sistema que se est utilizando para colocar todas las letras del alfabeto dentro o fuera del crculo. A va dentro, B fuera, C fuera, D tambin, E va dentro del crculo. A dnde irn el resto de las letras? Puedo determinar el sistema? Lo solucion? Si asumi que haba algn complejo sistema intelectual probablemente se equivoco. La solucin esta simplemente en la forma de las letras. Las letras con lneas curvas van fuera del circulo, las que solo tienen lneas rectas van dentro. Si tiene usted unas fuertes habilidades intuitivas probablemente vio las formas de las respuestas.

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Bao de color Tcnica: Visualizacin creativa Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar cualidad y energa deseadas. Programa detallado de accin 1.- Dedquele de diez a veinte minutos. Tindase en un sof o cmodos y respire profundamente hasta que se sienta completamente relajado. 2.- Seleccione uno de los colores bsicos y visualice el color y sus cualidades. Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dgase as mismo callado, firme y claramente ahora estoy produciendo las cualidades del rojo 3.- Imagnese el color como una pequea bola de luz sobre su cabeza. Visualice lentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Vala llenando su crneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que el color masajee esa rea limpindola de pensamientos negativos. Ahora haga pasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba como su corazn se baa de rojo. Bae su plexo solar, su abdomen hasta llegar al arranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjan y que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el color fluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajando por sus piernas y pies. Imagnese esta inundacin de rojo que corre a travs de usted y al final se vierte en un desage. Comprubese. Si siente que le queda algn pensamiento derrotista. Vuelva a concentrarse en el color y bae esa rea.

4.- Cuando acabe su bao de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmaciones pueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos a afirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberan ser palabras sencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que le parezca adecuada. Crase las afirmaciones a medida que las formula. Suspenda sus dudas y ponga todas sus energas mentales y emocionales en ellas. Crase que el bao de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente consciente de las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aqu alguna de las afirmaciones de muestra para el color rojo: A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza. B) Me siento vvidamente rojo y muy fuerte. C) Todos los das, y en todos los aspectos, voy teniendo ms y ms fuerza. D) Soy de rojo por naturaleza. E) Soy un canal rojo abierto de persistencia. F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades. G) Cuanto ms igual que el color rojo me siento, ms fuerte me siento.
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H) El color rojo esta dentro de m y me hace ms vital cada da Nuestras mentes estn parloteando contantemente haciendo un comentario interminable sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos, nuestras actitudes y dems. La mayora del tiempo no nos damos cuenta de forma consciente de esta corriente de pensamiento, y sin embargo, es la base de la mayora de nuestras acciones. Nuestras creencias respecto a qu cualidades poseemos dan color a nuestras actitudes y energas. Muchos de estos pensamientos son como viejas grabaciones de pensamientos negativos que hemos tenido toda nuestra vida, puede sustituir esas cintas negativas viejas por cintas nuevas que invoquen cualidades positivas y sentirse alegre cuando supere dificultades, descansando cuando trabaja bajo presin, sensible e inspirado con sus compaeros de trabajo, cordial con su mayor competidor, creativo cuando necesite ideas, y fuerte cuando necesita fuerzas. Un bao de color activar las cualidades y energa que se desee. Suponga que se siente derrotado y necesita fuerza. Al baarse en color rojo, puede hacer acudir sentimientos de fuerza y vitalidad y una fuerte sensacin de yo puedo. O puede que se sienta estresado y quiera relajarse. Si se baa en azul, puede hacer aparecer cualidades relajantes y descansadas y una fuerte sensacin de me relajo.Los siete colores visibles del espectro son: rojo, naranja, amarillo, verde, azul, ail y violeta. Las propiedades de estos colores son: El rojo excita la mente. Representa vitalidad, reproduccin y supervivencia. Bese en rojo cuando necesite fuerza y persistencia. El naranja es clido, alegre y emocional. Bese en naranja cuando quiera atraer a los dems en su vida personal o profesional. El amarrillo es sensible e inspirador. Bese en amarillo cuando quiera ser ms intuitivo y necesite ideas y conceptos nuevos. El verde representa curacin, armona y compasin. Bese en verde cuando quiera sentir amor y compasin por los dems y desarrollar una mayor empata. El azul es reposado y conservador. Bese en azul cuando se sienta estresado y necesita relajarse. El ail representa la creatividad. Bese en ail cuando quiera ser ms creativo y este buscando conceptos originales. El violeta aporta una inspiracin radical. Bese en violeta cuando ste buscando una idea radical totalmente diferente, como un concepto o invento revolucionario.

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Tudor, Rickards (2001), La Creatividad: El Gigante Adormecido de los Estudios Sobre la Organizacin, en La creatividad y la administracin del cambio, Editorial Oxford, Mxico, pp.41, 42. Obra de Tudor Rickards que presenta notas sobre el reexamen de la innovacin, de la mercadotecnia y de la estrategia. Reexamen de la toma de decisiones. Los temas de cultura y clima. Liderazgo y gerencialismo. La administracin del cambio. Posmodernismo: una sacudida para el sistema?. La economa y ms all. Notas que vienen a hacer complemento de los thinkertoys entendidos como una serie de ejercicios que buscan estimular la forma de pensar y crear respuestas creativas y originales frente a los distintos desafos que enfrentemos en nuestra vida. THINKERTOYS PARA GRUPOS Lluvias de ideas y el paradigma cps (resolucion creativa de problemas) Un joven publicista, Alex Osborn, al comienzo de la segunda guerra mundial opino que podra desempear un papel en el esfuerzo de tiempos de guerra para beneficio de su pas si lograba crear el talento creativo de sus conciudadanos estadounidenses. Estimulo a los empleados de su compaa a sugerir ideas para apoyar el esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre como inventar ideas. El folleto tuvo un xito espectacular y se distribuyo ampliamente. Osborn haba comenzado un inters en liberar la creatividad cotidiana que permaneci con l durante toda su vida. Sus experimentos subsiguientes lo convencieron de que en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de las ideas nunca se sugeran. Fueron sus esfuerzos por superar las presiones sociales de estatus las que lo llevaron a desarrollar las famosas reglas de la lluvia de ideas en cuanto a posponer las criticas, generar ideas s in importar los raras que sean, apoyar en las ideas de los dems para generar otras nuevas, y buscar ms cantidad de ideas que su calidad. Comunicador entusiasta y excelente, Osborn difundi ampliamente sus ideas. Su libro posterior titulado Applied Imagination (Osborn, 1953), donde describa su tcnica de lluvia de ideas, represento un xito aun mayor. Ms tarde cre una fundacin en Buffalo, Nueva York, en la que desarrollo un sistema general para la resolucin de sistemas que bien puede ser el enfoque que ms se ha enseado para la resolucin creativa de problemas. En la dcada de 1960 se examino rigurosamente la lluvia de ideas en multiplicidad de estudios de laboratorio. stos indicaron que la lluvia de ideas interactivas resultaba ineficaz cuando se le comparaba con variantes nominales (no interactivas). Estos ataques acadmicos ortodoxos fueron menos perjudiciales que una crtica periodstica de la tcnica que se hizo en un artculo de la revista Fortune. El artculo que distorsionaba el proceso y se centraba en la apariencia excntrica de altos ejecutivos que producen ideas irracionales, pareci ejercer un
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poderoso efecto en el mundo de las corporaciones estadounidenses. Casi de la noche a la maana se extingui el apoyo industrial para la fundacin que surga y sta tard muchos aos en llegar a su estado actual de preeminencia internacional. En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas organizacionales. Se ha visto con frecuencia que en caso as la lluvia de ideas mejora la produccin creativa del grupo. La tcnica de lluvia de ideas implica una estricta serie de reglas cuyo propsito es promover la generacin de ideas, a la vez que se eviten las inhibiciones de los miembros que a menudo se generan en los grupos frente a frente. Las reglas bsicas son: ninguna idea es demasiado ridcula. Se alienta a los miembros del grupo a que expresen cualquier idea extrema o descabellada. Toda idea que se presente le pertenece al grupo, no a la persona que la formula. De este modo se espera que los miembros del grupo la utilicen y la construyan sobre las ideas de los dems. No se critica idea alguna. El propsito de la sesin es generar ideas, no evaluarlas. La lluvia de ideas se usa mucho en publicidad, donde al parecer es eficaz en otras situaciones a tenido menos xito porque no hay evaluacin o jerarquizacin de las ideas generadas. De tal manera, el grupo nunca concluye en realidad el proceso de solucin de problemas. Entre otras dificultades que pueden mermar la efectividad la lluvia de ideas en los equipos estn: Remoloneo social. Conocido como la tendencia de los miembros de un equipo a no brindar tanto esfuerzo mental o fsico como lo haran solos el remoloneo social puede reducir la calidad y cantidad de las ideas que se generan ele la sesin de lluvias de ideas. Conformidad. Si a los miembros del equipo les preocupa en exceso que los dems critiquen sus ideas y sugerencias, en poco probable que aporte innovaciones y sugerencias creativas. Bloqueo de la produccin de ideas. Esto ocurre cuando un miembro de un equipo tiene que esperar su turno de aportar una idea que contribuye a la sesin de lluvia de ideas. La demora puede hacer que el individuo olvide lo que iba a decir o que no escuchen otros colaboradores. Fijacin descendente de las normas. Cuando no se dirige bien una sesin de lluvia de ideas, los miembros de ms bajo desempeo tienden a hacer que el nivel general de desempeo del equipo descienda a su nivel. Estos problemas se pueden minimizar y se mejora el desempao de los miembros del equipo que intervienen en actividades de lluvia de idea por los medios siguientes: 1) fijar metas especiales para los equipos, 2) proporcionar

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buenos incentivos a los equipos que se desempeen bien y 3) hacer que un moderador facilitador capacitado dirija el proceso.

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Bono, Edward, El pensamiento lateral en el poden del pensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas. Editorial Paides Mexicana S. A. Mxico D.F. 1a Edicin 1999 P.P. 95-101, 275-299

Dice Edward Bono que en todos los tiempos, en escuelas y universidades se ha estimulado y cultivado el pensamiento lgico o vertical, pero ste, si bien es eficaz, resulta incompleto. El pensamiento lgico, selectivo por naturaleza, ha de complementarse con las cualidades creativas del pensamiento lateral. El pensamiento lateral es el conjunto de procesos destinados al uso de informacin de modo que genere ideas creativas mediante una reestructuracin perspicaz de los conceptos ya existentes en la mente. En este sentido, presenta una visin del pensamiento lateral fuertemente ligada a procesos mentales de perspicacia, creatividad e ingenio.

El pensamiento lateral Qu es el pensamiento lateral? Cmo se relaciona con la creatividad? Por qu se llama pensamiento lateral? Consider que estas tres lneas de investigacin (pensamiento, pensamiento perceptual, sistemas autoorganizados) confluan de algn modo. Entonces escrib un trabajo en el que hablaba de la otra clase de pensamiento, es decir, del pensamiento que no es ni lineal ni secuencial ni lgico. Expliqu mis ideas en una entrevista para una revista llamada London Life. En el transcurso de esa charla coment que era necesario desplazarse lateralmente para encontrar otros enfoques y otras alternativas. Inmediatamente se me ocurri que sa era la palabra que necesitaba. Entonces cambi la expresin otra clase de pensamiento por pensamiento lateral. Esto sucedi en 1967. Ahora, el pensamiento lateral tiene su definicin en el Oxford English Dictionary, que es la Tratar de resolver problemas por medio de mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Autoridad del idioma ingls. La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza as: Aqu la palabra clave es; aparentemente. Los mtodos pueden parecer ilgicos en comparac in con la lgica normal, pero fueron elaborados segn la lgica de los sistemas constructores de pautas donde, por ejemplo, la provocacin es una necesidad. La manera ms simple de describir el pensamiento lateral es decir: No se puede cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo ms profundo. Esta descripcin pone el nfasis sobre los diferentes enfoques y las diferentes maneras de verlas cosas.

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Con el pensamiento vertical uno toma una posicin y despus trata de construir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar donde uno est en ese momento. La decisin posterior est vinculada al lugar donde uno se encuentra y desde el punto de vista lgico tiene que depender de ese dato. Esto indica que hay que construir a partir de una base o que hay que cavar el mismo hoyo pero ms profundo.

Con el pensamiento lateral, en cambio, nos desplazamos hacia los lados, para probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de entrada. Podemos usar diversos mtodos, incluidas las provocaciones, para salir de la lnea habitual de pensamiento. La abuela est sentada tejiendo. Susan, de tres aos, la molesta jugando con el ovillo de lana. La madre de Susan sugiere que deberan poner a la nia en el parque para que no siga molestando la abuela. El padre sugiere que seria mejor poner a la abuela en el parque para protegerla de Susan. La verdadera descripcin tcnica del pensamiento lateral se asa en el estudio de un sistema de informacin autoorganizado de construccin de pautas: Atravesar las pautas en un sistema de informacin autoorganizado. La figura 1.15 muestra este movimiento lateral a travs de las normas, que repite el diagrama bsico de un sistema de construccin de pautas asimtrico. En vez de desplazarse a lo largo de las pautas tratamos de atravesarlas. El pensamiento lateral se relaciona mucho con la percepcin. Con l, tratamos de proponer diferentes puntos de vista. Todos son correctos y pueden coexistir. Las distintas percepciones no se deducen una de otra sino que se producen independientemente. En este sentido, el pensamiento lateral, al igual que la percepcin, se relaciona con la exploracin. Uno camina alrededor de un edificio y toma fotografas desde diferentes ngulos. Todos son igualmente vlidos. La lgica normal no se ocupa demasiado de la verdad ni de lo que es. El pensamiento lateral, igual que la percepcin, se ocupa de la posibilidades y de lo que podra ser. Amontonamos capas de lo que podra ser y finalmente llegamos a un cuadro til. Hoy en da, este tipo de procesamiento de la informacin se conoce formalmente como lgica confusa porque no establece lmites definidos entre lo correcto y lo errneo. La expresin pensamiento lateral puede usarse en dos sentidos, uno especfico y otro ms general. Especfico: Una serie de tcnicas sistemticas que se usan para cambiar los conceptos y percepciones y generar otros nuevos.
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General: Exploracin de mltiples posibilidades y enfoques, en vez de aceptar un punto de vista nico.

Es evidente que la definicin de pensamiento lateral en sentido general y la definicin de pensamiento perceptual se superponen. En cierto sentido, el pensamiento lateral es el pensamiento perceptual, considerado en los aspectos que lo diferencian de la lgica del pensamiento de procesamiento. En la prxima seccin retomar este punto.

CREATIVIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos y las percepciones. En la segunda parte de este libro expondr las maneras sistemticas de hacerlo. En algunos aspectos, el cambio de percepciones y conceptos es la base de la creatividad que implica la obtencin de ideas nuevas. Esta creatividad no es necesariamente igual a la creatividad que implica la creacin artstica. Muchos artistas me han comentado que las tcnicas del pensamiento lateral les son muy tiles, pero yo no afirmo que el pensamiento lateral sea la base de la creatividad artstica. Como expres anteriormente, la palabra creatividad tiene un signif icado muy amplio y muy vago. Incluye elementos de novedad, elementos de creacin, e incluso elementos de valor. Esta definicin amplia de la creatividad abarca varios procesos, enteramente diferentes entre s. Sin embargo, la expresin pensamiento lateral es muy precisa. El pensamiento lateral se ocupa del cambio de conceptos y percepciones. El pensamiento lateral se basa en el comportamiento de los sistemas de informacin autoorganizados. En su sentido ms general el pensamiento lateral se ocupa tambin de explorar las percepciones y los conceptos, pero en sentido especfico, o creativo, se ocupa de cambiar las percepciones y los conceptos. Como veremos, en las tcnicas sistemticas del pensamiento lateral hallamos aspectos perfectamente lgicos (lgica normal) e incluso convergentes por naturaleza. De modo que el pensamiento lateral no es un sinnimo del pensamiento divergente. El divergente es slo un aspecto del pensamiento lateral. Se ocupa de mltiples posibilidades, tal como el pensamiento lateral, pero I el primero es slo un aspecto del segundo. La figura 1.16 representa la relacin entre pensamiento lateral y creatividad. El
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grado de superposicin es una cuestin de opinin. Figura 1.16 Percepcin y procesamiento Suponga que est en la cocina. Todos los ingredientes que necesita para preparar la cena estn sobre la mesa: carne, verduras, especias, etctera. Su tarea consiste en procesar estos ingredientes para producir como resultado una cena memorable. Culturalmente hemos desarrollado excelentes mtodos para procesar la informacin. Tenemos las matemticas, con su poder y eficacia. Incluso estn empezando a introducirse en el campo de la no linealidad. Disponemos de la estadstica y del estudio de las probabilidades. Tenemos ordenadores y procesadores de datos. En sus comienzos los ordenadores se usaron para las matemticas, pero hoy en da se usan para realizar tareas que exceden la capacidad de las matemticas: mtodos iterativos, simulaciones, construccin de modelos. Esto abre una va hacia dimensiones totalmente nuevas. El ordenador proporciona un mundo en el que podemos conseguir que las cosas sucedan y ver esos resultados. Ciertos procesos que resultaran insoportablemente tediosos si se realizaran matemticamente ahora se pueden controlar mediante ordenadores. Luego tenemos los diversos tipos de lgica para procesar la informacin. En el nivel cotidiano, disponemos de la simplicidad de la lgica verbal corriente en su forma aristotlica (identidad, inclusin, exclusin, contradiccin, etctera). Aplicacin de las tcnicas del pensamiento lateral Existen numerosas tcnicas formales de pensamiento lateral. Se ha demostrado, a travs de aos de aplicacin con gentes diferentes y en diferentes culturas, que estos instrumentos funcionan sistemtica y eficazmente. Ese hecho ya no se cuestiona. Pero si descubre que para usted algunos de estos procedimientos no funcionan, considere las siguientes tres posibilidades: Que el procedimiento no haya funcionado para usted en este caso. Es de esperar, porque no todos los instrumentos de trabajo son eficaces cada vez que se usan. Que usted necesita practicar ms y confiar en el procedimiento. Que en su utilizacin del mtodo hay algn punto flojo y por eso no logra aplicarlo con total eficacia. Los instrumentos de trabajo son tan fundamentales y tan bsicos para el proceso creativo que si alguien no logra utilizarlos bien es imposible que pueda ser creativo. No obstante, es de suma importancia que los estudiantes del pensamiento creativo se esfuercen por aplicar correctamente los mtodos. Sera lamentable que abandonaran en el primer intento, con la conviccin de que nunca

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llegarn a ser creativos. Es como ir en bicicleta: el aprendizaje es molesto, pro solo hasta que se capta lo fundamental del manejo. El uso especfico de las tcnicas Foco En todos los casos es de gran valor creativo la capacidad de concentrar la atencin con precisin, desplazarla y crear subfocos. Aunque se nos haya asignando una tarea fija, conviene clarificar el foco y crear otros nuevos dentro de la misma tarea. Repetir el foco de vez en cuando y dar definiciones alternativas (que a veces constituye un problema) son tambin hbitos creativos bsicos, tiles para cualquier caso. Cuestionamiento El cuestionamiento creativo puede aplicarse a algo existente o al pensamiento que se produce durante el esfuerzo creativo. Por qu tenemos que ver las cosas de este modo? Por qu tenemos que mantenernos dentro de estos lmites? Una solucin explcita o una idea previa pueden ser cuestionadas, o se pueden cuestionar algunos de sus aspectos. Alternativas La simple bsqueda de alternativas constituye la esencia misma de la creatividad. Hay definiciones alternativas del foco? Cules son los enfoques alternativos? Qu otras tcnicas podramos emplear? Cada vez que durante el pensamiento creativo extraemos un concepto, buscamos maneras alternativas de realizarlo. Aunque hayamos conseguido una idea podemos preguntamos: existe una manera mejor de hacerlo? La aportacin del azar La tcnica de la aportacin del azar (por ejemplo, la palabra al azar) tiene una aplicacin vastsima. Si uno est bloqueado y se ha quedado sin ideas durante el proceso del pensamiento creativo, puede probar con una breve sesin de palabra al azar para generar nuevas lneas de pensamiento. Cuando no sabemos por dnde empezar, la palabra al azar nos brindar puntos de partida. Este mtodo funciona mejor cuando se puede reformular el foco como foco de tipo de rea general. Estratales El estratal es tambin una tcnica de objetivos generales. Al comenzar el ejercicio de pensamiento se confecciona un estratal que se refiera a la situacin en su conjunto. Esta recomendacin es aplicable a cualquier situacin. En el transcurso del ejercicio de pensamiento se puede probar otro estratal, que esta vez se referir a nuestro pensamiento sobre el tema. Qu clase de ideas acudieron a nuestro pensamiento? En su aplicacin general el estratal se parece a
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la palabra al azar, pero resulta menos provocativo; se adapta mejor al tratamiento de situaciones complejas. La tcnica del filamento La tcnica del filamento puede ser empleada en todos los casos en que es posible formular claramente los requisitos de la situacin. Primero se confecciona una lista de los requisitos. De cada uno de ellos surge el filamento que nos aparta del contexto de la situacin. Dado que en la mayora de las situaciones de pensamiento es posible formular requisitos amplios, la tcnica del filamento ofrece amplias posibilidades de aplicacin. Tipos bsicos de pensamiento Hay algunos tipos bsicos de pensamiento que pueden ser considerados junto con las herramientas ms apropiadas para cada tipo. Estos tipos bsicos son en realidad una simplificacin del pensamiento, pero sirven para proporcionarnos una orientacin en el uso de las diferentes tcnicas del pensamiento lateral. Pensamiento de realizacin (cmo llegar a) Cmo podemos llegar a ese punto? Cmo resolvemos este problema? Cmo realizamos esta tarea? Sabemos claramente a dnde queremos llegar. En el caso de un problema, queremos eliminarlo. Este tipo de pensamiento abarca problemas, tareas, proyectos, negociaciones, conflictos, etctera. Si bien muchas de las tcnicas del pensamiento lateral son adecuadas para e l pensamiento de realizacin, las ms convenientes son las que siguen: Cuestionamiento. Es posible cuestionarlo todo: los lmites, los conceptos dominantes, los factores esenciales e incluso la definicin misma del problema. Por qu tenemos que ver esto de esta manera? Por qu debemos abordarlo como problema?

Abanico de conceptos. Esta es la tcnica clave para el pensamiento de realizacin, porque se refiere la manera de lograr el objetivo. Cules son los conceptos necesarios? El abanico de conceptos suele producir nuevos puntos de foco, que tambin requieren una atencin creativa. El recorrido sistemtico del abanico de conceptos producira muchos enfoques alternativos y nuevas vas de realizacin. Evidentemente, es una forma bastante compleja de buscar alternativas. Cuando no es posible recorrer el abanico de conceptos, conviene efectuar una simple bsqueda de alternativas.

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Puente. Esta tcnica es fuertemente provocativa y resulta muy til para obtener enfoques realmente nuevos porque examina a fondo ti problema y lo plantea de un modo que requiere el aporte de un pensamiento renovador. Mientras que el abanico de conceptos despliega una diversidad de enfoques posibles, la provocacin de puente crea enfoques absolutamente diferentes. Si hemos estado dndole vueltas al problema durante mucho tiempo, es importante probar por lo menos una tcnica de provocacin; de lo contrario, volveremos a recorrer caminos trillados. El pensamiento de perfeccionamiento (cambio) Muchas veces es posible formular el pensamiento de perfeccionamiento como si fuera de realizacin: Cmo podemos conseguir un proceso ms rpido?. Sin embargo, conviene examinarlo por separado porque manifiesta ciertas caractersticas especiales. La primera de ellas es que ya est en accin algo que funciona. La segunda, la direccin del perfeccionamiento (ms velocidad, menos tiempo, menos energa, menor cantidad de errores) se formula de manera general y abierta. Tambin aqu es posible utilizar diversas tcnicas, pero las ms tiles son las siguientes: Cuestionamiento. Esta es la tcnica clave. Cmo llegamos a hacer las cosas de este modo? Por qu hay que hacerlas as? Por qu trabajamos dentro de estos lmites? Podemos cuestionar .no slo lo que es sino tambin nuestro pensamiento sobre el proceso. El anlisis de la continuidad resulta particularmente importante. Alternativas. Buscamos alternativas en todas las posibilidades. Definimos puntos fijos y luego buscamos maneras alternativas de llegar a ellos. Esto no se aplica al proceso general sino a cada una de sus partes. Huida. Esta es la tcnica provocativa ms adecuada. Formulamos lo que damos por sentado en el proceso normal y luego huimos de ello. En el perfeccionamiento siempre hay que escapar de algo, porque estarnos tratando de perfeccionar un proceso que est en marcha. Incluso los temas ms importantes pueden someterse a la provocacin de huida. Pensamiento de planicie (comienzo) Por dnde empezarnos? Cmo seguimos avanzando? El pensamiento de planicie se opone al pensamiento de perfeccionamiento: en este ltimo tenemos el proceso existente para trabajar, pero en el de planicie no tenemos sobre qu trabajar, excepto un resumen general. La invencin y el diseo son ejemplos obvios del pensamiento de planicie; tambin lo son el desarrollo de nuevas oportunidades o nuevos conceptos. A veces se aborda errneamente el pensamiento de planicie como pensamiento de realizacin (necesito aqu un invento nuevo).
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Aportacin del azar. Esta es la tcnica clave. Nos proporcionar inmediatamente nuevos puntos de partida, sea cual fuere la situacin. La aportacin del azar lleva al pensamiento por diferentes rumbos. Una vez establecidos, es posible modificarlos o cambiarlos. Tambin se pueden indicar nuevas direcciones. Por esta razn los grupos de rock y otros utilizan esta tcnica. La tcnica del filamento. Una manera posible de aplicarla es anotar los requerimientos generales de la tarea (el resumen) y despus aplicar la tcnica del filamento para el desarrollo de lneas de pensamiento. Uno puede dejar que las ideas surjan por s mismas o puede forzar los acontecimientos, combinando ciertos elementos para producir una idea nueva. La expresin de anhelos. Este es uno de los mtodos para establecer la provocacin del puente. En la situacin de planicie uno puede plantear esta expresin de deseos, que es una fantasa, y abrir as nuevas lneas de pensamiento. La mejor manera de hacerlo es la combinacin de la presentacin de la fantasa con un intenso esfuerzo de identificacin y formulacin de nuevos conceptos a medida que se desarrollan las ideas. Cul es el concepto que sustenta esta idea? De qu otro modo se podra usar?

Pensamiento organizativo (ordenamiento) Todos los elementos estn disponibles. Cul es la mejor manera posible de organizarlos? Esto se aplica a planes, estrategias, ciertos tipos de diseo y a la organizacin en general. Si bien gran parte de este pensamiento puede ser una optimizacin analtica, a veces es necesario tambin adoptar nuevos enfoques. Alternativas. Aqu el elemento clave es probar diferentes posibilidades. Deben ser alternativas no slo razonables sino tambin provocativas. Qu pasara si lo hiciramos de este modo? Cuestionamiento. Gran parte del pensamiento de ordenamiento estar orientado por la manera tradicional de hacer las cosas y tambin por supuestos, lmites y restricciones. Por lo tanto, el cuestionamiento es muy importante para poner en duda, precisamente, los enfoques usuales y tratar de elaborar otros nuevos. Distorsin. Esta es una de las maneras de plantear una provocacin de tipo puente. Resulta particularmente adecuada para el pensamiento de ordenamiento, porque se distorsiona la disposicin habitual con miras a forzar enfoques nuevos. Este tipo de provocacin puede llevar a intuiciones sbitas y al cambio en la manera de hacer. Situaciones especficas
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Examinar ahora ciertas situaciones especficas. Buena parte de lo que exponga para cada caso ser una repeticin de los comentarios efectuados sobre los tipos bsicos de pensamiento. Sera imposible no hacerlo. Se indicarn las tcnicas del pensamiento lateral ms adecuadas para cada situacin. Esto no excluye otras tcnicas, porque no faltar ocasin de usarlas durante el proceso del pensamiento creativo. Por ejemplo, si usted est estancado y no puede resolver un problema, tal vez quiera utilizar de vez en cuando la tcnica de la aportacin del azar. Es decir, las tcnicas no son recetas fijas sino sugerencias para ayudarnos si no disponernos de una estrategia mejor. Con el tiempo, cada persona llega a establecer sus estrategias preferidas y selecciona un conjunto de tcnicas para encarar cada situacin. A veces, una situacin puede incluir otra. Por ejemplo, en la resolucin de un conflicto podran presentarse problemas especficos. O en una situacin de diseo podra ser necesario hacer perfeccionamiento. Tambin puede suceder que el que piensa no sepa muy bien cmo clasificar la situacin. Nada hay de malo en abordar una situacin de diversas maneras, siempre que sigamos avanzando y logremos elaborar las ideas que necesitamos. Hay que procurar no clasificarlo todo como problema simplemente porque necesitamos encontrar una salida. En todos los casos, se supone que la relacin entre informacin, anlisis y lgica obedece a los siguientes planteamientos generales: Usted se ha esforzado a fondo utilizando la informacin, el anlisis y la lgica, y no ha llegado a ninguna parte. La creatividad es su nica esperanza. Ha generado algunas alternativas a partir de la informacin, el anlisis y la lgica, pero desea probar la creatividad para ver si consigue un nuevo enfoque. Se trata de viejos problemas, que existen desde hace tiempo y en los que ya se ha invertido mucho esfuerzo lgico. En este caso vale la pena emplear el pensamiento creativo. En el transcurso de su pensamiento analtico y lgico ha definido usted ciertos focos donde sabe que necesita ideas nievas. El esfuerzo creativo se concentra en estos puntos. A medida que se avanza, se establece un desplazamiento constante entre el modo lgico-analtico y el creativo. Perfeccionamiento Como reiteradamente he expresado, es en el perfeccionamiento donde se emplea el mayor volumen de creatividad, por la sencilla razn de que todo necesita ser perfeccionado. La dificultad estriba en encontrar a alguien que quiera

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esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostumbrados a pensar slo en problemas. El foco es importante y es preciso que lo tengamos completamente claro. Tambin debemos ser capaces de concentrarnos voluntariamente en un punto, que no necesariamente debe ser un problema. Si logramos concentrarnos en algo que las otras personas no han advertido, incluso un pequeo esfuerzo creativo puede significar una gran diferencia. El cuestionamiento es importante porque tenemos que suponer que la actual manera de actuar puede no ser la mejor pero se mantiene por razones de continuidad. Tambin debemos cuestionar los lmites, los supuestos, los factores esenciales, etc., a fin de tener la libertad suficiente como para sugerir cambios. Es importante recordar que el cuestionamiento no es un ataque crtico sino una indagacin, que puede expresarse as: habr otra manera de hacer las cosas? La bsqueda de alternativas tiene una importancia clave porque a travs de ella lograremos aplicar el perfeccionamiento necesario (a menos que abandonemos el intento). Esta bsqueda debe realizarse a diferentes niveles: el propsito general, los conceptos, el nivel de detalle. Conviene definir algunos puntos fijos para el mantenimiento de cierta orientacin en la bsqueda. El abanico de conceptos es una manera de indagar cmo pueden introducirse mejoras. Cules son las direcciones generales del perfeccionamiento y cmo podemos avanzar en ellas? Tambin se puede aplicar el abanico de conceptos al propsito general de la operacin. Olvidemos lo que estamos haciendo ahora. El propsito de esta operacin es ste. Creemos un abanico de conceptos para comprobar cmo podramos realizar nuestro propsito. El examen de los conceptos involucrados en el actual proceso puede llevarnos a un cambio en los conceptos o al desarrollo de mejores maneras de ponerlos en prctica. El mtodo de provocacin del tipo huida nos permite escapar de cualqu ier aspecto de lo que estemos haciendo. Esto nos obliga a la reconsideracin del proceso. La provocacin de tipo puente aplicada a sistemas existentes puede modificar radicalmente la naturaleza de todo el sistema. Este mtodo resulta menos til cuando se aplica a los detalles que cuando se aplica a un sistema complejo. Los problemas

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El foco es importante para definir el problema y probar definiciones alternativas, y tambin para crear subproblemas dentro del problema general. El foco puede desplazar la atencin hacia determinados aspectos del problema. El cuestionamiento es importante para cuestionar la presentacin del problema y tambin el enfoque con que se ha abordado la situacin. Es preciso abordar este problema? Acaso podra quedarse como est? El cuestionamiento tambin es fundamental para poner en tela de juicio supuestos, lmites, polarizaciones, y todo aquello que limita la gama de enfoques o soluciones posibles. Las alternativas son siempre importantes. Cuando se trata de problemas pequeos, la bsqueda de alternativas fuera de nuestra experiencia puede ser suficiente para la resolucin del problema. Siempre conviene definir los puntos fijos para facilitar la bsqueda. El abanico de conceptos es la tcnica ms importante para la resolucin de problemas. Cules son las direcciones o los enfoques? Qu conceptos funcionarn en cada direccin? Qu ideas pueden usarse para poner en accin los conceptos? Hay que recordar que el abanico de conceptos producir algunas ideas sensatas pero es poco probable que suscite pensamientos verdaderamente nuevos. No obstante, en el proceso de construccin del abanico de conceptos suelen surgir nuevos focos (cmo podramos estacionar los automviles por encima del nivel de la calle?). La provocacin de tipo huida se utiliza en el enfoque estndar o actual de este problema o de conflictos de este tipo. Cmo enfocamos habitualmente este problema? Podemos escapar de l? La tcnica del escape puede utilizarse tambin en cualquier fase del pensamiento creativo. Cuando parece que algo se da por sentado, se puede intentar una huida de esa situacin. Se pueden emplear provocaciones puente de todo tipo para la alteracin del panorama general de tal modo que puedan surgir ideas nuevas. Esto es as sobre todo cuando el problema involucra el comportamiento de algn sistema. El puente suele ser la mejor manera de obtener enfoques radicalmente nuevos. La tcnica del filamento resulta til cuando lo que hay que abordar es un problema del tipo diseo, con muchos requerimientos. La tcnica de la palabra al azar se usa cuando ya no surgen ideas nuevas sino que se vuelve una y otra vez sobre el mismo punto. Es improbable que esta tcnica nos provea de una solucin inmediata, pero puede abrir nuevas lneas de pensamiento. Las tareas
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Si el problema consiste en algo que hay que hacer, entonces lo que uno tiene que realizar es una tarea. Puede ser auto impuesto o encomendadas por otra persona. Aqu nos ocuparemos de las tareas creativas que requieren no slo competencia sino tambin ideas nuevas. El foco es importante para tener claro lo que tratamos de hacer. Recordemos que muchas personas creativas tienen el mal hbito de querer ideas nuevas sobre todo, excepto sobre la tarea asignada. El abanico de conceptos resulta til principalmente para la deteccin de los planteamientos usuales para abordar la tarea. El abanico podra sealar un concepto importante y despus el foco se desplazara hacia las maneras de realizarlo (cmo podramos lograr que los automviles desaparecieran una vez que se ha llegado al centra de la ciudad?). Los conceptos son de vital importancia. Es necesario generar conceptos y jugar con ellos. De hecho, toda idea que surja es til sobre todo para sugerir otro concepto. No hay que apresurarse a descender al nivel de la idea prctica. Siempre se est a tiempo. Si nos mantenerlos en el nivel de los conceptos es ms probable un enfoque nuevo. Aqu resulta fundamental la palabra al azar. Se usa para abrir nuevas lneas de pensamiento, que deben ser muy diferentes de los enfoques proporcionados p por el abanico de conceptos,. El pensamiento del tipo expresin de anhelos es tal vez la ms til de las provocaciones de puente, porque permite dar un paso abierto Hacia adelante. No existen lmites para las fantasas que pueden plantearse como provocaciones. La tcnica de filamento se utiliza cuando se tienen bien claras las exigencias de la tarea. Frecuentemente el objetivo est definido por una serie de especificaciones o requerimientos. La oportunidad. Supongamos que se produce un cambio en las circunstancias y se espera que ese cambio brinde una oportunidad. Hay un nuevo producto: qu oportunidades nos proporciona? Las encuestas muestran cambios de actitud y de comportamiento; esos cambios brindan oportunidades? Aqu es importante el pensamiento de deseo. Este tipo de provocacin de puente puede abrir/ una gama de conceptos. El pensador no est atado por la sensatez. El estratal es til porque, al desplegar aspectos de la situacin, permite que la mente establezca nuevas conexiones. El estratal puede usarse de manera pasiva o activa (forzando las ideas).
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La aportacin de una palabra al azar podra funcionar para la apertura de cierta lnea de pensamiento y la provisin de al menos un punto de partida desde el cual avanzar hacia los conceptos. En algn momento del curso del pensamiento, pero no necesariamente al comienzo, es conveniente tratar de extraer y formular diferentes conceptos. Estos pueden surgir del trabajo creativo ya realizado. Ocasionalmente, los conceptos se presentan al comienzo. La tcnica de la huida puede usarse de vez en cuando para escapar de las cosas que se dan por sentadas en el curso del pensamiento de oportunidad. El pensamiento de oportunidad puede desviarse fcilmente. Es preciso que los pensadores escapen de estos nuevos supuestos. En cuanto al cuestionamiento, puede ser aplicado al proceso mismo del pensamiento. Las razones son las mismas que las de la tcnica de la huida: por qu nos preocupamos slo por el bajo precio de este material? La invencin La invencin puede tener diferentes puntos de partida. Algunos podran ser focos abierto del tipo de rea general (quiero inventar algo para mis trabajos de jardinera). En otras ocasiones puede haber un foco especfico (quiero una boquilla ajustable para la manguera). Con frecuencia el proceso de invencin es casi exactamente igual al proceso de tarea. El foco es importante porque puede cambiar durante el proceso de pensamiento, y resulta importante identificar el nuevo foco. Un inventor puede disponerse a inventar algo y terminar inventando otra cosa. En el campo de los inventos esto est absolutamente permitido e incluso es previsible. El abanico de conceptos suele proporcionar nuevos enfoques. Si el foco ha sido inusual, el abanico de conceptos puede ser suficiente para completar la invencin, porque probablemente existan otros mtodos posibles para llevar a cabo la tarea. La tcnica del filamento es sumamente til aqu porque permite que los requisitos mismos sean empleados para la estimulacin de ideas nuevas. Por lo general, los inventores tienen en mente un conjunto especfico de requisitos. El pensamiento tipo expresin de deseos (y otros tipos de provocacin de puente) puede proporcionar un enfoque diferente si el foco para la invencin no es inusual. Los requisitos de la tarea pueden estar sujetos a este tipo de provocacin (Por, el agua regula la boquilla de la manguera).

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La tcnica de la aportacin del azar (se pueden usar tanto palabras como objetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya no conducan a nada interesante. Se puede utilizar el cuestionamiento en el transcurso del proceso de pensamiento para el cuestionamiento de por qu se dan por sentados ciertos hechos y por qu se aceptan determinados lmites. Muchas veces la idea luminosa surge precisamente como consecuencia de este cuestionamiento (por qu una segadora de csped tiene que tener ruedas?).

El diseo Un invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseo. Siempre es posible caer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar nada mejor. El cuestionamiento es importante al comienzo del proceso, para poner en tela de juicio enfoque, supuestos y conocimientos adquiridos. Tambin es til en el transcurso del pensamiento para cuestionar el curso de accin en marcha. La provocacin de huida es importante por la misma razn que el cuestionamiento. Se escapa de los supuestos tradicionales del diseo. Se intenta huir del pensamiento inicial del diseador que se enfrenta a la tarea (cul es mi pensamiento sobre el tema?). La huida puede establecer por s misma una nueva direccin del pensamiento. Despus se puede desarrollar esta direccin lgicamente. Se pueden usar alternativas en todos los niveles. Hay alternativas en el sentido amplio de enfoques posibles del diseo general. Tambin hay otras de aplicacin (qu materiales puedo usar?), o de detalle dentro de la direccin general del diseo. Cuando se buscan alternativas es necesario que exista una definicin clara del punto fijo; de lo contrario, un cambio en cualquier punto puede alterarlo todo. Los conceptos se usan tambin de dos maneras. En el comienzo mismo del proceso del diseo suele haber un juego con los conceptos. Pero durante el proceso mismo del pensamiento es conveniente cristalizar los que surgen porque es necesario investigar otras maneras de realizarlos. Sin esta conceptualizacin un diseo puede desarrollarse hasta los detalles y despus terminar en una confusin. La provocacin de puente puede ser presentada al comienzo, para provocar un concepto de diseo totalmente nuevo. Vale la pena intentarlo.

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La palabra al azar es til en el diseo para superar la complacencia. Muchas veces surge tempranamente concepto de diseo y despus traba todo el pensamiento sobre el tema. Salir de esa situacin no es fcil. Una palabra introducida al azar puede plantear sbitamente un concepto nuevo, que servir para demostrar que el existente no es inevitable. Situaciones de estancamiento S dice que se est en una situacin de estancamiento cuando todo indica que la creatividad se ha agotado. No hay nuevas ideas; recorremos una y otra vez los mismos caminos; parece imposible descubrir un nuevo enfoque. Esta situacin puede presentarse en el transcurso del pensamiento sobre algo o en un plazo ms largo, durante el cual todo intento de pensar sobre el tema lleva de vuelta a las mismas ideas. Las situaciones de estancamiento pueden aplicarse a cualquiera de las situaciones aqu enumeradas. La palabra al azar es sin duda la manera ms simple y ms eficaz de revitalizar las ideas. Esta tcnica origina nuevas lneas de pensamiento. Aunque no sean realistas, sirven para salir del atolladero. Tambin se puede usar la tcnica de la provocacin por huida. Este mtodo no se aplica al tema del pensamiento sino al pensamiento mismo. Por ejemplo, es posible escapar de algo que se da por sentado en las soluciones que se presentan una y otra vez (Po, no tenemos por qu mantener contenta a la gente). Tambin suele resultar til la tcnica del filamento empleada en el modo forzado, porque opera de manera similar a la aportacin de una palabra al azar. Las situaciones de planicie Estas situaciones se llaman de hoja de papel en blanco. Uno no sabe por dnde empezar. Esto es muy diferente de la situacin de estancamiento, en la que se vuelve reiteradamente a las mismas ideas. El estratal suele ser til para crear un entorno del que puedan empezar a surgir ideas. En los casos en que se dispone de requisitos generales, la tcnica del filamento tanto en el modo pasivo como en el activo suele proporcionar algunos puntos de partida. Tal corno sera de esperar, la tcnica de la aportacin del azar es potente en las situaciones de planicie, ya que no tiene nada sobre lo que trabajar. Como ya se ha comentado, esta tcnica no tiene por qu limitarse a una aportacin de palabras. Puede haber objetos, lecturas, visitas a exposiciones, etctera. Proyectos Una tarea requiere un esfuerzo creativo y un proyecto requiere un esfuerzo de competencia. Sin embargo, puede haber una disposicin para investigar si la

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creatividad puede contribuir de algn modo en la competencia del proyecto. Quiz sea posible encontrar un enfoque mejor. El foco general tiene tanta importancia como los subfocos que se elijan. Estos son focos de pensamiento, no objetivos para la accin. Se puede cuestionar el pensamiento normal, el propio pensamiento del momento, los supuestos, los lmites, etctera. El enfoque de realizacin clsico es el abanico de conceptos. El abanico puede convertirse a su vez en nuevos; focos, que luego sern sometidos a otro proceso de pensamiento creativo (cmo podramos transportar esto por agua?). La provocacin de huida puede usarse en los enfoques estndar de proyectos como stos. Qu damos por sentado habitual-mente? Qu pasara si huyramos de esto? La tcnica del filamento despliega los requisitas del proyecto y despus puede llegar a un enfoque diferente. El modo de uso pasivo es ms apropiado en este caso (porque permite la aparicin de ideas). Si se presta atencin a los conceptos bsicos involucrados en el proyecto se puede llegar a mejoras de los conceptos, cambios o simplemente mejores maneras de ponerlos en accin. El esfuerzo creativo puede aplicarse a todo el proyecto o slo a diversas subsecciones. Por eso tiene tanta importancia el proceso de foco. Muchos de los puntos que se han expuesto relacionndolos con situaciones de diseo o de tarea se aplican tambin a los proyectos. El conflicto Las negociaciones, el regateo y la lucha son aspectos de todas las situaciones conflictivas, porque en ellas los intereses opuestos tratan de imponerse. Los mtodos usuales implican poder, presin, temor y dolor. En las situaciones de este tipo hay ms campo para el pensamiento creativo que lo que la mayora de las personas (sobre todo las que estn involucradas en la resolucin del conflicto) pueden suponer. El proceso bsico es la bsqueda de alternativas. Estas incluyen percepciones posibles, no slo del panorama general sino tambin de cada movimiento y de cada desarrollo. Cmo se percibe esto? Cmo podra ser percibido? Existen maneras alternativas de presentar sugerencias. Hay valores e intereses alternativos y tambin soluciones alternativas. Tener claros los puntos fijos facilita la percepcin precisa de las posibilidades.

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La pausa creativa es muy importante. En vez de reaccionar inmediata y violentamente frente a una propuesta, es necesario hacer una pausa durante la cual se considera esa propuesta, tomndola no slo como una amenaza sino tambin como una oportunidad. El proceso de cuestionamiento, o desafo, no est dirigido a la parte opositora sino al propio pensamiento. Por qu esta situacin tiene que considerarse de este modo? Estos hechos son realmente importantes? A qu perodo de tiempo le llamamos continuidad? Estamos atados a ciertas posiciones? Cules son las polarizaciones? Cules son los factores esenciales? Son realmente esenciales? El proceso de huida, que muchas veces se produce junto con el proceso de cuestionamiento, puede ser aplicado tambin a nuestro propio pensamiento. Si las condiciones de anlisis son adecuadas, se puede intentar la provocacin de huida sobre una base conjunta (Po, no haba necesidad de tener una jornada laboral Fija). Necesitamos prestar atencin a los conceptos de valor. La capacidad de percibir los diferentes conceptos de valor es la base de la resolucin de conflictos. Una vez percibidos, se puede intentar el diseo de maneras de alcanzar ese valor. Adems, hay que extraer y redisear (o bloquear) los conceptos de accin y de presin. Es un error creer que todas las piezas estn sobre la mesa, como en una partida de ajedrez, y que slo se trata de movidas. El estratal puede resultar de utilidad tanto antes corno despus del proceso de pensamiento. Le permite al pensador hacer una pausa y retroceder para que puedan surgir ideas nuevas. Cuando se llega a un punto muerto, la palabra al azar es utilsima para el proceso mismo del pensamiento, porque permite suscitar nuevas lneas de razonamiento. Si las condiciones son muy favorables, se puede practicarla tcnica de la palabra al azar conjuntamente, de modo que ambas partes participen en el ejercicio creativo. Futuros Por lo general, formamos nuestra visin del futuro extendiendo hacia el porvenir las tendencias actuales y previendo convergencias en las que la conjuncin de elementos diversos puede producir un efecto nuevo. A veces necesitamos tener una visin ms rica del futuro y localizar posibles discontinuidades. Por eso debemos tener creatividad. El estratal es una manera muy til de unir mentalmente factores separados, con el propsito de generar posibilidades. Puede haber varios estratales diferentes alrededor del mismo foco o alrededor de focos diferentes. Es importante que el estratal se plantee honestamente, es decir, nunca debe ser diseado par que
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refleje nuestro pensamiento del momento. Una manera de evitarlo consiste en poner determinado nmero de lneas de estratales en una bolsa y sacar cinco, al azar, para crearlo. Todas las maneras de presentacin de provocaciones de puente (exageracin, inversin, distorsin, pensamiento de deseo) son tiles para generar posibles discontinuidades. Estas provocaciones sirven para sacarnos de las continuidades. En ocasiones es til emplear una combinacin de provocacin de huida y anlisis de concepto. Examinamos los conceptos existentes y los posibles conceptos futuros y despus escapamos de ellos o de alguno de sus aspectos (Po, no hemos tenido que trabajar para ganar dinero). Aunque algunos de los conceptos bsicos permanezcan inalterados, podra haber maneras alternativas de realizarlos (por ejemplo, estilos de trabajo alternativos). As, la bsqueda de alternativas es tan importante como la definicin de los puntos fijos. Por ltimo, la palabra al azar puede ofrecer algunas nuevas posibilidades que quiz de otro modo no habran aparecido. Es preciso explorar estas posibilidades e investigar cmo podran encajar con las otras que se han generado. El proceso de cuestionamiento puede usarse en cualquier etapa del proceso, para poner en tela de juicio nuestro pensamiento sobre el futuro, aunque todava estemos elaborando ese pensamiento. La estrategia Elaborar una estrategia es un proceso complejo que abarca problemas, oportunidades, tareas, futuros y conflictos, elementos todos que se combinan en el proceso de diseo. Elaborar y establecer una estrategia implica la aportacin de una cantidad considerable de informacin y el anlisis de las tendencias, las posibilidades y las respuestas competitivas. Aqu se requiere creatividad para introducir conceptos nuevos y para idear las posiciones de flexibilidad y de resguardo. Naturalmente, el foco tambin es muy importante. Necesitamos tener claro el foco general y los diversos subfocos que se precisan. Cul es el propsito de la estrategia? Qu lograremos con ella? Cmo la pondremos en prctica? El cuestionamiento es muy importante para la revisin de los conocimientos convencionales y tradicionales, como tambin para el cuestionamiento del pensamiento que impera en la organizacin. Es posible cuestionarlas suposiciones sobre el futuro y sobre las respuestas competitivas. Tambin se pueden poner en duda los lmites impuestos por reglamentaciones diversas, los valores y la
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tecnologa. Muchas veces hay polarizaciones que pueden ser cuestionadas. Siempre existe un ciclo de conceptos |que se combinan coherentemente para formar una estrategia y que despus son abordados separadamente por medio del cuestionamiento. Y por ltimo, se combinan todos los elementos para elaborar la estrategia final. Hay estrategias, conceptos y maneras alternativas de aplicar determinadas estrategias. Hay visiones del futuro alternativas. Por ero en este punto, ms que en cualquier otro, es vital definir los puntos fijos antes de generar alternativas. Es preciso prestar suma atencin a los conceptos, que en este caso s 3n ms importantes que las ideas. Si un concepto es errneo, ninguna idea podr corregirlo. Todas las ideas son tratadas corno maneras de generar conceptos mediante el retroceso. Cuando se dispone de una cantidad considerable de conceptos es posible organizarlos como un abanico. Esta organizacin indicar despus las direcciones generales dentro de las que es posible el movimiento. Adems, hay que tener en cuenta las diversas maneras de realizar los conceptos. La provocacin de huida puede aplicarse al pensamiento existente dentro de la organizacin y tambin dentro de la industria. Puede aplicarse tambin a las formulaciones de la estrategia. Las ideas nuevas muy radicales exigirn el empleo de la provocacin de puente, sobre todo en su versin de distorsin. La planificacin Gran parte de lo que he expuesto hasta ahora acerca del futuro, el diseo, los proyectos y la estrategia se aplica tambin al proceso de planificacin. Hay que suponer que ya se ha prestado suficiente atencin al proceso de planificacin normal y lgico, y que incluso as existe una disposicin para buscar ideas mejores. En cada una de las etapas del proceso se pueden buscar alternativas. A veces se pueden tomar diferentes vas y a veces hay diversas maneras de tomar la misma va. Puede haber lugares alternativos para colocar los puntos de control. Es posible el empleo de alternativas provocativas (qu sucedera si lo hiciramos?). En cuanto al cuestionamiento, se puede aplicar al plan mismo o a las condiciones que ese plan debe satisfacer. Tenemos que aceptar estos lmites? Estos factores son verdaderamente esenciales?

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La provocacin del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevos conceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de inters no caen). Todo intento de reestructurar radicalmente el plan requiere el empleo de la provocacin de puente, que podra servir para la modificacin de las percepciones acerca de la situacin. Si la percepcin de la situacin cambia, habr que variar tambin el plan. En est etapa de nuestra exposicin es de esperar que el lector tenga ya un conocimiento general de. Las diversas maneras de aplicar las tcnicas. Las maneras bsicas de emplearlas podran resumirse as: Foco: definir el foco y cambiar de focos. Buscar definiciones alternativas del foco. Elegir subfocos. Cuestionamiento: cuestionar el pensamiento tradicional, el existente y el que tiene lugar durante una sesin creativa. Cuestionar tambin el entorno del pensamiento: supuestos, lmites, etctera. Alternativas: encontrar diferentes maneras de hacer las cosas y de satisfacer determinado punto fijo. Se puede trabajar con ellas en diferentes niveles, desde lo general hasta los detalles. Abanico de conceptos: es un mtodo muy elaborado, destinado a encontrar diferentes maneras de hacer las cosas revisando los conceptos. Resulta til en el pensamiento de realizacin. Conceptos: prestar una atencin deliberada a los conceptos. Tratar de extraerlos y cristalizarlos. Retroceder desde las ideas a los conceptos. Modificar y cambiar conceptos. Encontrar maneras de ponerlos en accin. Son tiles en todas las reas impulsadas por conceptos. Provocacin de huida: til en todas las reas en que tambin es til el cuestionamiento. La provocacin de huida convierte el cuestionamiento en provocacin. til para examinar los mtodos existentes y tambin para examinar el pensamiento existente. Puede aplicarse al pensamiento creativo que tiene lugar en el momento. Provocacin de tipo puente: se utiliza generalmente para tratar de introducir o cambiar radicales en el sistema o en el enfoque. Es la irs provocativa de todas las tcnicas. El mtodo del pensamiento de deseo es susceptible tambin de una situacin de planicie. Las provocaciones de puente funcionan mejor cuando se aplican a todo el sistema.

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Aportacin del azar: se utiliza para proporcionar ideas nuevas en cualquier ocasin. Se usa para seguir adelante en las situaciones de planicie; para continuar trabajando cuando uno se ha quedado sin ideas; para buscar ideas adicionales cuando ya hay algunas sobre la mesa. Estratal: se emplea al comienzo del pensamiento para facilitar el surgimiento de ideas. Se utiliza durante el razonamiento, para ver lo que podra surgir del pensamiento que ya tuvo lugar. Tcnica del filamento: til siempre que existe una serie conocida de requisitos. Puede ser usada de manera pasiva para permitir que surjan ideas y tambin de manera activa, o forzada; en este ltimo caso, se comporta de modo similar a la palabra al azar.

Los Seis Sombreros para Pensar El mtodo de los Seis Sombreros para Pensar no ha sido incluido en las tcnicas examinadas en esta seccin porque se trata de un proceso estructural que se aplica al pensamiento en general dentro de una organizacin. El sombrero verde constituye un requerimiento especfico para realizar un esfuerzo creativo, pero no indica cmo hacerlo. El esfuerzo puede consistir simplemente en hacer una pausa con el propsito de considerar otras posibilidades, o en un intento de sugerir alternativas. En este punto es posible utilizar tambin otras tcnicas de pensamiento lateral. El principal valor del sombrero verde es que abre un nuevo espacio al esfuerzo creativo. El sombrero amarillo tiene gran valor para dirigir el pensamiento hacia la bsqueda de la factibilidad y los valores. Al emplearlo, toda idea que surge puede ser analizada constructivamente desde el comienzo. Si alguien se opone a ella, se le puede pedir directamente que se esfuerce para encontrar algn valor en ella y que sugiera alguna manera de ponerla en practicar. Un aspecto muy importante del mtodo de los Seis Sombreros es la posibilidad que ofrece de restringir el pensamiento de sombrero negro a ciertos momentos especficos, en vez de permitir su aplicacin en cualquier circunstancia. El pensamiento de sombrero negro debe aplicarse al tratamiento de las ideas con el propsito de sealar los defectos que se deben superar. El pensamiento de sombrero negro debe aplicarse a la evaluacin de las ideas. Estas son las diversas maneras en que el empleo del mtodo de los Seis Sombreros como marco de trabajo facilita el esfuerzo creativo. A veces se puede usar como procedimiento creativo una simple secuencia de sombreros. En estos casos la secuencia podra ser: Sombrero blanco: base de informacin. Qu sabemos? Sombrero verde: alternativas, sugerencias, ideas.
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Sombrero amarillo: factibilidad, beneficios, valores de las ideas. Sombrero negro: dificultades, peligros, problemas, puntos que requieren cautela. Sombrero rojo: intuicin y sentimientos acerca de las ideas. Sombrero azul: conclusin.

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Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly, James Jr, Comportamiento y manejo de conflictos de grupo" en Las Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGraw-Hill/Irwin, Mxico, 1996, pp. 350-352, 382-408. Estos autores presentan un panorama integral de los grupos y su conducta e influencia en las organizaciones, as como un estudio exhaustivo del comportamiento y manejo de conflictos dentro de ellas. Confrontacin de grupos El grupo No existe una definicin generalizada de grupo, sin embargo, desde diferentes perspectivas podemos desarrollar una definicin comprensible de grupo. Si en una organizacin existe un grupo, sus miembros: Se motivan por pertenecer al mismo Lo perciben como una unidad de personas interrelacionadas. Contribuyen de alguna manera a los procesos de grupo (por ejemplo, algunas personas contribuyen con mas energa o le dedican mas tiempo). Llegan a acuerdos y se producen desacuerdos segn las formas de interaccin del grupo. A partir de esto, se define al grupo como: El conjunto de dos o mas empleados interrelacionados de tal forma que la conducta y/o rendimiento de un miembro esta influido por la conducta y/o el rendimiento de los dems. El conflicto Por otra parte y para los fines de este tema, definimos conflicto como el proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado por desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dar por resultado la frustracin de la consecucin de las metas o de los intereses de B. El Conflicto organizacional se refiere a la situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los dems grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno. Visin realista del conflicto entre grupos Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la organizacin no debe esforzarse por que desaparezca, sino eliminar a los que
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afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos o niveles de conflicto pueden ser beneficiosos si se utilizan como un instrumento para realizar un cambio o alguna innovacin. Por tanto, el problema bsico no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Valindonos de esta idea, podemos definir el conflicto en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista comentaremos los conflictos funcionales y disfuncionales. Clases de conflicto Conflicto funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. De all que podamos considerar al conflicto como un tipo de tensin creativa. Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Entre los fabricantes de automviles, equipos profesionales de deportistas y organizaciones que deben enfrentarse a situaciones crticas, como los departamentos de polica o los bomberos, los conflictos funcionales se convertirn en disfuncionales en puntos distintos a aquellos en que se producira ese mismo fenmeno en universidades, empresas de investigacin y desarrollo y productoras cinematogrficas. Conflicto y rendimiento de la organizacin El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin.

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Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Si esta situacin continuase, podra estar amenazada la propia supervivencia de la organizacin. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin. La relacin entre el nivel de conflicto entre grupos y el rendimiento de la organizacin se recoge en la figura que se muestra ms adelante, donde se aplica a tres situaciones hipotticas. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables.

Figura. Relacin sugerida entre el conflicto grupal y eficacia de la organizacin


Nivel de eficacia de la organizacin Situacin II Alto

Bajo Nivel de conflicto entre grupos Situacin I Situacin III

Alto

Nivel de conflicto entre grupos Situacin Bajo o I ninguno

Probable La organizacin se Nivel de efecto sobre caracteriza por: eficacia de la la organizacin organizacin Disfuncional Lentitud en la Bajo adaptacin a los cambios
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Situacin ptimo II

Funcional

Situacin Alto III

Disfuncional

ambientales Escasos cambios Escasos estmulos para las ideas Apata Estancamiento Avance positivo Alto hacia los objetivos Innovacin y cambio Bsqueda de solucin para sus problemas Creatividad y rpida adaptacin a los cambios ambientales Desorganizacin Bajo Injerencia en las actividades Difcil coordinacin Caos

Por qu se producen conflictos entre grupos? Todo grupo entra en conflicto, al menos en parte, con otro grupo con el que interacta. En esta seccin examinaremos cuatro factores que contribuyen a la aparicin de conflictos de grupos. Interdependencia laboral La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. Se han identificado tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos,


ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos en casos de interdependencia combinada es relativamente escasa y la direccin puede confiar en su capacidad de

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coordinacin a travs de normas y procedimientos estndar laborados por la oficina principal.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para


que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan de forma secuencial. Por ejemplo, en una fbrica hay que montar el producto antes de pintarlo, con lo cual el departamento de montaje debe realizar su trabajo antes de que el de pintura pueda realizar el suyo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Coordinar la interdependencia secuencial supone una planificacin por parte de la direccin.

Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo


sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Piensen en las relaciones entre anestesistas, enfermeras, tcnicos y cirujanos de un quirfano. Este tipo de relacin supone un elevado grado de interdependencia reciproca. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas. Una coordinacin eficaz supone un sutil uso por parte de la direccin de los procesos de comunicacin y toma de decisiones. En todas las organizaciones existe interdependencia combinada entre distintos grupos. En las organizaciones complejas existe tambin interdependencia secuencial. Las organizaciones ms complicadas presentan interdependencia combinada, secuencial y reciproca entre sus grupos. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.

2. Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de la unidad de produccin puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productos defectuosos. Uno de los objetivos de investigacin y desarrollo puede ser contar con ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de xito comercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos cundo ambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertas situaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas) suelen estimular los conflictos entre grupos.

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia


mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Si una organizacin dispusiera de cantidades ilimitadas de dinero, espacio, mano de obra y materia prima, todos sus grupos podran (al menos de forma relativa) tratar de alcanzar sus propios objetivos. Pero lo cierto es que los recursos
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deben asignarse y compartirse. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Lo que a menudo sucede es que cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al


rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. este grupo tender a mostrarse muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrar la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo que les fueren desfavorables. Si se premia a determinados grupos, los rendimientos se consideran como una variable independiente, a pesar de que el rendimiento del grupo sea, en realidad, enormemente interdependiente. Por ejemplo, en el caso de conflicto entre los departamentos de comercializacin y crdito, supongamos que se premia al primero por las ventas realizadas y al segundo por minimizar las prdidas en los crditos concedidos. En este caso, se alienta la competencia entre ambos y se favorece, sin advertirlo, un conflicto disfuncional dentro de la organizacin.

Diferencias de percepcin A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a la percepcin de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente distinta por el personal mdico. Son muchos los factores que llevan a los distintos grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente. Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Por ejemplo, si el equipo del departamento de comercializacin es incrementar la cuota de mercado y las ventas en todo el mundo, el personal del mismo entender de forma distinta el objetivo establecido para un equipo reorganizador, que consiste en reducir la expansin de los productos de la compaa.

Diferentes horizontes temporales: Las perspectivas relativas al tiempo


influyen en la forma que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuento a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengas escasa importancia para otro y que, por consiguiente, de ello pueda derivarse un conflicto.
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Posiciones incongruentes: En una organizacin suelen existir ciertos


estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Por ejemplo, pueden surgir por la forma de realizar el trabajo, por el grupo que debe iniciarlo y por cual de ellos responder del mismo. Un departamento de produccin puede considerar para su posicin un cambio que lo lleve a aceptar que un vendedor inicie su trabajo. Este conflicto de posicin puede verse agravado deliberadamente por el personal de ventas.

Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto


a los dems. Aunque es posible que las diferencias entre grupos sean escasas, cada uno tiende a acentuarlas. As, es posible que usted oiga decir que todas las ejecutivas son agresivas o que todos los dirigentes bancarios actan igual. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas:


Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. Algunas de las causas de los conflictos entre especialistas y generalistas son las siguientes: Percepcin de una disminucin de la autoridad Diferencias sociales y fsicas Dependencia de los generalistas del conocimiento de los especialistas Diferentes lealtades Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos Los cientficos que estudian el comportamiento llevan ms de cuarenta aos investigando y analizando la forma en que el conflicto disfuncional entre grupos afecta quienes la padecen. Estos cientficos han observado que los grupos en situacin de conflicto tienden a reaccionar de formas razonablemente predecibles ante los cambios que se producen dentro de los mismos y entre ellos como consecuencia de algn conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos
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Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto grupal. Por desgracia, estos cambios suelen transmitirse en la persistencia o el agravamiento del conflicto. Mayor cohesin del grupo La competencia, los conflictos a cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Suele aumentar la lealtad con respecto al grupo y el pertenecer al mismo es algo que incrementa su atractivo. Mayor liderazgo autocrtico. En casos conflictivos extremos, es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamaran un liderazgo fuerte. Por consiguiente es probable que los lderes sean ms autocrticos. Durante la huelga de bisbol que tuvo lugar en 1990, Donald Fehr, el mximo dirigente del sindicato, cont con una enorme discrecin a la hora de negociar lo que considero conveniente, como consecuencia del respaldo que recibi por parte de los jugadores que eran miembros del sindicato. Mayor valoracin de la actividad Cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo y hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada a cada uno de los miembros que lo integran. Lo que ms preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar as al <<enemigo>> (el otro grupo inmerso en la situacin conflictiva). Mayor valoracin de la lealtad Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva. Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfaccin personal, ya que los miembros demostrar su lealtad al mismo. En situaciones conflictivas importantes, se puede llegar a proscribir cualquier interaccin con los miembros <<del otro grupo>>. Cambios entre los grupos En situaciones de conflicto se suelen producir ciertos cambios entre los grupos involucrados en las mismas. Distorsin de las percepciones.

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En los momentos de conflicto se produce una distorsin en las percepciones de los miembros de cada grupo. Los miembros mejoran su opinin sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento se entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. En una situacin conflictiva, las enfermeras de un hospital pueden llegar a la conclusin de que son ms importantes en tanto que esos ltimos se pueden considerar ms importantes que los administradores del hospital. El grupo de comercializacin de una empresa puede llegar a pensar <<si no fuera porque nosotros vendemos el producto, no habra dinero para pagar a nadie>>. Al mismo tiempo el departamento de produccin podra pensar que <<si no fabricamos el producto el producto, no habra nada que vender>>. En ltima instancia, ninguno de esos grupos puede llevar a que sus miembros distorsionen su percepcin de la realidad. Estereotipos negativos

A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Puede suceder que un representante de la direccin diga: <<siempre he dicho que los miembros del sindicato son insaciables y ya se ha demostrado>>. El mximo dirigente del sindicato local del personal docente podra decir algo as como <<ahora ya sabemos que lo nico que les interesa a nuestros polticos es ser reelegidos y no la calidad de la enseanza>>. Cuando un estereotipo negativo es una de las causas del conflicto, los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de la que en realidad existen, as como mayores diferencias en relacin a otros grupos. Descenso en la comunicacin

Lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos de conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe una relacin de interdependencia secuencial o reciproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede acabar a los clientes o a todos aquellos a quienes la organizacin atiende. Pensemos, por ejemplo, en las consecuencias que pudiera tener para unos pacientes la existencia de un conflicto entre las enfermeras y los mdicos del hospital en el que estuviese internados y que dicho conflicto continuase hasta afectar negativamente a la calidad de la que atencin sanitaria. Aunque estas no son las nicas consecuencias disfuncionales de un conflicto, si son las mas habituales y aparecen bien documentadas en las investigaciones realizadas sobre el tema. Otras consecuencias, como la violencia o las agresiones, son menos frecuentes. Cuando se produce un conflicto entre grupos, lo normal es que se requiera algn tipo de intervencin por parte de la
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divisin. En la seccin siguiente estudiaremos la forma en que los directivos pueden hacer frente a esas situaciones. Tcnicas para el control de los conflictos entre grupos Mediante la solucin de los conflictos Los dirigentes dedican ms del 20% de su tiempo a gestionar los conflictos. Dado que los directivos conviven con situaciones conflictivas, lo lgico es que deban hacer frente a su solucin, ya que de no hacerlo las consecuencias para la organizacin podran ser catastrficas. Un conflicto puede destrozar una organizacin, separando a los trabajadores, llevando a un descenso de su rendimiento e incluso a dimisiones. Los dirigentes deben entender que, dada la diferencia que existe entre los posibles orgenes de los conflictos en que se presente. Optar por un determinado mtodo para solucionar los conflictos depender de muchos factores, incluyendo los orgenes de los mismos y la relacin existente entre el dirigente y los grupos en conflicto. En esta seccin presentamos una serie de tcnicas para resolver los conflictos entre grupos que haya alcanzado niveles disfuncionales para la organizacin. Solucin del problema El mtodo de solucin de problemas consistente en hacer frente a los mismos trata de reducir las tensiones por medio de reuniones cara a cara entre los grupos en conflicto. El objetivo de estas reuniones es identificar los conflictos y resolverlos. Los grupos debaten abiertamente una serie de puntos y aportan la informacin pertinente para llegar a una decisin este mtodo a demostrado ser muy eficaz si los conflictos obedecen a malos entendidos o a barreras idiomticas. Para resolver problemas ms complejos (por ejemplo, conflictos en que los grupos involucrados tienen diferentes sistemas de valores), este mtodo no se ha mostrado tan til. Objetivos de rango superior En la solucin de conflictos entre grupos, la tcnica de los objetivos de rango superior supone el desarrollo de un conjunto de objetivos y metas comunes que no se pueden alcanzar sin la colaboracin de los grupos en conflicto. De hecho, esos objetivos resultaran inalcanzables para un solo grupo y sern prioritarios respecto a los restantes objetivos concretos de cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva. Por ejemplo, durante los ltimos aos, distintos sindicatos de los sectores automotriz y de lneas areas se comprometieron a no exigir aumentos salariales y, en algunos casos, incluso a aceptar una reduccin salarial, porque estaba en peligro la supervivencia de su
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empresa o sector de actividad, superada la crisis, volvieron a solicitar mayores salarios.

Aumento de los recursos Como indicbamos anteriormente, una de las principales causas de los conflictos entre grupos es el hecho de que las organizaciones disponen de recursos limitados. Todo lo que consigue algn grupo es a costa de otro. El recurso escaso puede ser un puesto determinado (por ejemplo, la presidencia de la empresa), dinero o espacio. Aumentar los recursos disponibles puede ser una forma de solucionar esos problemas. Por ejemplo, cuando una importante editorial decidi establecer una filial, fueron muchos los observadores que entendieron que la principal razn de su expansin era permitir a la empresa introducirse en otros segmentos del mercado. Aunque esta opinin era en parte correcta, haba otra razn ms poderosa, como promocionar a ciertos colaboradores muy valiosos para la empresa.

Con la creacin de la filial, la empresa consigui doblar su nmero de cargos ejecutivos, ya que la filial deba contar con un presidente, varios vicepresidentes y otros ejecutivos. Ampliar los recursos parece ser una tcnica que puede solucionar muchas situaciones conflictivas, ya que permite satisfacer los deseos de casi todos los involucrados en estas situaciones. No obstante, lo cierto es que los recursos casi nunca se amplan. Evitar los conflictos No es raro que los dirigentes encuentren alguna forma de evitar los conflictos. Aunque es posible que con ello no obtengan ninguna ventaja a largo plazo, esta actitud s puede suponer una solucin a corto plazo. No obstante, evitar un conflicto es algo que puede interpretarse mal, ya que puede entenderse como que se est de acuerdo con los actos de un determinado grupo o como falta de firmeza por parte de la direccin. Evitar que surja un conflicto es algo que no resuelve ni elimina la situacin de una forma eficaz. Llegar un momento en que habr que hacerle frente. No obstante, en determinadas circunstancias se puede convertir en la mejor alternativa. Suavizar tensiones Esta tcnica presta especial atencin a los intereses comunes de los grupos en conflicto y resta importancia a sus diferencias. La idea bsica que subyace en la misma es que destacar las opiniones compartidas sobre ciertos
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asuntos facilita el camino hacia un objetivo comn. El dirigente debe explicar a los grupos en conflicto que si no colaboran entre s, el trabajo de la organizacin se ver negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dicho dirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal. Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones, al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solucin a corto plazo.

Compromiso El compromiso es uno de los mtodos tradicionalmente utilizados para resolver los conflictos entre grupos. Si se llega a un compromiso, ello implica que no hay vencedores ni vencidos y que es probable que la decisin alcanzada no satisfaga plenamente a ninguno de los grupos involucrados. El compromiso se puede emplear de modo eficaz cuando el objetivo que se persigue (por ejemplo, econmico) puede dividirse de forma equitativa. Si no fuera posible, alguno de los grupos deber renunciar a algo valioso para l, como una concesin. Los dirigentes que consideran que los compromisos son la tctica ideal para resolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con las pretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta tcnica permite al dirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solucin del conflicto, sin dejar por ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situacin. El compromiso puede incluir la intervencin de terceros, as como una negociacin o el voto de todo el grupo o de sus representantes. En este mismo captulo estudiaremos el proceso de negociacin. rdenes autoritarias Puede ser que la autoridad sea el mtodo ms antiguo y el ms utilizado para resolver los conflictos entre grupos. Valindose de este mtodo, la direccin resuelve el conflicto de la forma que considera idnea y comunica sus deseos a los grupos involucrados en el mismo. Los subordinados suelen acatar las rdenes de sus superiores, estn o no de acuerdo con ellas. Por tanto, una orden suele dar resultados a corto plazo. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se trata de evitar conflictos, suavizar tensiones y llegar a un compromiso, ya que se prescinde de la causa del conflicto y se piensa ms en los resultados del mismo. Si las causas persisten, lo ms probable es que el conflicto se reproduzca. Modificacin de la variable humana

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Modificar la variable humana supone tratar de cambiar el comportamiento de los miembros del grupo. Este mtodo se centra en el origen del conflicto y en las actividades de las personas involucradas en el mismo. Aunque el mtodo es difcil, lo cierto es que se centra en la causa del conflicto.

Modificacin de las variables estructurales Otra forma de resolver las disputas entre grupos consiste en modificar las variables estructurales, lo que supone cambiar la estructura formal de la organizacin. Estructura es algo relacionado con las relaciones estables entre los puestos de trabajo de una organizacin e incluye el diseo de los puestos de trabajo y de los departamentos. Modificar la estructura de la organizacin para resolver un conflicto entre grupos supone realizar acciones como trasladar, cambiar o hacer rotar a los miembros de los grupos o nombrar a un coordinador, enlace o intermediario que haga que los grupos se comuniquen entre s. Identificacin de un enemigo comn En ciertos aspectos, la identificacin de un enemigo comn es la parte negativa de los objetivos de rango superior. Los grupos en situacin de conflicto pueden resolver sus diferencias en un momento dado y unirse para luchar contra un enemigo comn. El enemigo comn puede ser algn competidor que acaba de lanzar al mercado un producto claramente superior. Los grupos en situacin de conflicto dentro de un banco pueden, repentinamente, trabajar hombro con hombro cuando los inspectores gubernamentales visitan la empresa. El fenmeno del enemigo comn se hace evidente en la mayora de los conflictos domsticos. La mayor parte de los agentes de polica prefieren no inmiscuirse en problemas domsticos porque, en un elevado nmero de casos los que intervienen en los mismos cierran filas contra ellos. Todos y cada uno de los mtodos ms utilizados para manejar los conflictos entre grupos tienen sus ventajas y sus inconvenientes y son o no eficaces en distintas situaciones. Cualquiera que sea la tcnica utilizada para hacer frente a un conflicto entre grupos, los dirigentes deben aprender a reconocer la existencia y las causas de los conflictos entre grupos y a enfrentarse a ellos. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA NEGOCIACIN Un mtodo muy utilizado para controlar los conflictos entre grupos, aunque poco valorado, es el proceso de negociacin. A pesar de su importancia, este proceso se suele entender mal y se ejecuta peor. Si se realiza con eficacia, el proceso de negociacin puede ser considerado como un esfuerzo de colaboracin
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para obtener beneficios conjuntos y crear valor donde antes no exista. Si se ejecuta mal, el proceso podra calificarse como pelea callejera. Cualquier negociacin supone la existencia de dos partes, cada una de ellas con intereses diferentes u opuestos, que se renen para llegara un acuerdo. Por lo general, cada una de esas partes aportar una serie de propuestas que se discutirn y sobre las que se actuar. Todos conocemos la importancia que tiene la negociacin a la hora de zanjar disputas sindicales, formular pactos comerciales, liberar rehenes y llegar a acuerdos sobre el uso de ciertas armas. Los dirigentes realizan esa misma funcin de forma permanente dentro de las organizaciones, negociando a diario con sus subordinados, superiores, proveedores y clientes. Caractersticas de un proceso eficaz de solucin de conflictos 1.- Aclara intereses: Al facilitar la exploracin de intereses comunes y no opuestos de ambos grupos. Al comunicar cada grupo al otro cuales son sus intereses sin que ninguno de ellos se exponga a ser extorsionado a base de dichos intereses. 2.- Establece una buena relacin laboral: Al permitir que los grupos afronten eficazmente sus diferencias en la confrontacin. Al fomentar el tipo de relacin que los grupos siempre han deseado mantener de no haber sido por la cual por la actual confrontacin. Al facilitar que los grupos traten entre si la prxima vez que surja un conflicto entre ellos. 3.- Obtiene buenas opciones: Al alentar a que los grupos presenten numerosas opciones antes de evaluarlas y seleccionar alguna. Al animar a los grupos a que elaboren formulas para crear valor mutuamente beneficioso. 4.- Se considera legtimo: Porque los grupos no consideran que altera el equilibrio de poder en forma alguna. Al dar a los grupos la sensacin de que las soluciones que se logren sern justas y equitativas. 5.- Reconoce las alternativas procesales de las partes: Al permitir que ambas partes elaboren sus propias valoraciones realistas y alternativas sustanciales de la parte contraria.
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6.- Mejora las comunicaciones: Al estimular las dudas y pruebas de las presunciones subyacentes. Al facilitar la comprensin y el debate sobre las percepciones de cada una de las partes. Al establecer eficaces comunicaciones de doble sentido entre los grupos. 7.- Lleva a establecer compromisos adecuados: Al permitir que los grupos diseen compromisos realistas, operativos y de obligado cumplimiento. Al permitir que las partes recurran a los tribunales si no llegaran a una acuerdo o si este no se cumpliera. Negociaciones de grupo Las negociaciones de grupo tienen lugar cada vez que el trabajo de un grupo depende de la colaboracin y las actuaciones de otro grupo sobre el que el gerente del primero carece de control. Las negociaciones entre las funciones de comercializacin y produccin sobre entrega de pedidos, entre finanzas e ingeniera sobre la financiacin de las actividades de investigacin y el desarrollo de nuevos productos y entre mantenimiento y produccin acerca del mantenimiento de la maquinaria, son claros ejemplos de este proceso de grupo. Las negociaciones difieren de los compromisos en que las nicas negociaciones que realmente se ven coronadas por el xito son aquellas en las que las partes afectadas abandonan la mesa de negociacin creyendo haber vencido. Los dirigentes pueden valerse de distintas tcticas, antes y a lo largo del proceso de negociacin, para incrementar las probabilidades de lograr resultados mutuamente beneficiosos. Tareas previas a la negociacin Comprender a la otra parte Antes de sentarse a negociar con los gerentes y/o representantes de otros grupos, los dirigentes deben entender perfectamente las necesidades y posturas de la otra parte sobre los problemas a resolver. Un gerente de producto que busca desesperadamente que produccin despache su pedido en el plazo de dos semanas debe ser consciente de que produccin tambin tiene otras obligaciones pendientes. Lo mismo sucede cuando un grupo de ventas negocia con un cliente una compra importante: debe saber la forma en que el cliente usa el producto/servicio, la importancia que ste tiene para la empresa del cliente, los elementos de la compra (fecha de entrega, formacin, garanta, precio) que ms aprecia el cliente y las alternativas de que dispone. El mismo procedimiento se aplica al cliente
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interno (algo que se da con mayor frecuencia al cristalizar los esfuerzos de divisionalizacin o descentralizacin de la organizacin) como al ajeno a la empresa. Para obtener informacin, el dirigente debe formular preguntas. Aunque las posturas parezcan claras, los intereses o problemas subyacentes no suelen serlo tanto. El objetivo de un dirigente debe ser acudir a las negociaciones entendiendo perfectamente los valores, ideas y deseos que presiden los actos del otro grupo. Intercambiando libremente informacin con el otro grupo y llevando a cabo cuantas investigaciones pueda a travs de terceros, dicho dirigente acudir preparado para el proceso. El elemento sorpresa, que puede tener gran importancia en cualquier tctica empresarial, slo sirve para retrasar y perjudicar el proceso de negociacin. Conocer todas las opciones Ms importante que acumular informacin tal vez sea utilizarla para elaborar, comprender y evaluar las opciones con que se cuenta para resolver el conflicto. Aunque, un mismo tema se puede negociar una y otra vez, los resultados de esas negociaciones sern diferentes segn quines intervengan en un determinado momento. Un ejemplo de negociacin entre dos grupos de una organizacin sera el de la financiacin de capital para inversiones. Las conversaciones entre finanzas y produccin podran llevar a que los fondos necesarios estuvieran disponibles inmediatamente despus de que produccin presentara un plan detallado de gastos. Una segunda consecuencia podra ser el que los fondos se asignaran de cuando en cuando, con lo que el capital a invertir se ira completando poco a poco. Una tercera consecuencia tambin posible seria la asignacin de un determinado porcentaje de los fondos, debiendo obtenerse el resto de la venta de los activos que se van a cambiar. Lo importante es que, cuando mayor sea el numero de opciones que puedan identificarse, mayores probabilidades habr de que ambos grupos se puedan beneficiar del proceso de negociacin.

Tcticas de negociacin Los dirigentes involucrados en el proceso de negociacin pueden valerse de un gran nmero de tcticas concretas de negociacin. A continuacin presentamos algunas de las ms utilizadas: Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han ledo una novela policiaca o han visto una serie policiaca en TV conocen esta tctica. El equipo malo defiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parece razonable.

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El mordisco. Esta tctica supone obtener una concesin adicional despus de haber logrado el acuerdo. Un ejemplo seria la peticin de un nuevo puesto de trabajo porque parte de un gerente de comercializacin despus de que se4 grupo haya llega a un acuerdo con otro grupo de comercializacin sobre la divisin de las obligaciones de investigacin del mercado. Solucin conjunta de problemas. Ningn dirigente asumir que cuanto mas gane una de las partes en conflicto ms perder la otra. Pueden existir alternativas factibles que aun no se hayan tenido en cuenta. Por ejemplo, podr produccin anticipar la fecha determinacin de productos si el departamento de ventas aumenta el tamao de los pedidos y reduce la frecuencia de los mismos? Poder de la competencia. Un negociador difcil se vale de la competencia para hacer creer a sus oponentes que no los necesita. Un ejecutivo de primera lnea se valdr de esta tctica amenazando con que su grupo contratar servicio informticos ajenos a la organizacin si el personal del departamento de informtica la oficina central no satisface sus demandas. La defensa ms eficaz contra esta tctica es que el dirigente se muestre objetivo. No debe comprometerse en trminos desfavorables por el miedo a que el otro grupo actu con rapidez. Partir la diferencia. Puede ser una tcnica muy til cuando dos grupos llegan a un punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro grupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significar que el otro grupo ya ha obtenido ms de lo que esperaba.

Jugar a la baja. Es frecuente que un grupo presente ofertas y/o concesiones ridculamente bajas con objeto de reducir las expectativas del otro. Ningn dirigente debe dejar que este tipo de ofertas reduzcan sus expectativas u objetivos, ni debe abandonar pensando que la postura del otro grupo es inflexible. La comunicacin debe proseguir.

Diferentes situaciones exigen distintas tcticas. Los dirigentes deben ser conscientes de las opciones existentes y esforzarse al mximo por comprender las razones que existen tras las mismas. El impacto de la personalidad en el proceso negociador El proceso negociador es una experiencia muy personal. Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores. Los negociadores acuden a las sesiones provistos de antecedentes muy diversos, y con experiencias y perspectivas tambin muy
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diferentes. Su actitud ante el riesgo vara y sus personalidades y actitudes tambin. Todo ello afecta a su comportamiento. Los dirigentes deben pararse a analizar lo que hay ms all de los distintos papeles que desempean los miembros del otro equipo negociador y preguntarse qu es lo que realmente les motiva. Conocer esos rasgos permite al dirigente leer y comprender a sus oponentes, lo que supone contar con un valioso elemento negociador. Hay cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se debe enfrentar al sentarse a una mesa negociadora, y son: El que busca el poder. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones. El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociacin. El trabajador fiable. Slido, fiable, cmodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. El trabajador limitado. Falto de confianza en s mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin. La capacidad del dirigente para comprender y manejar a las personas es lo que decidir, en ltima instancia, si alcanza o no el xito en sus negociaciones. El papel que desempea la confianza En este captulo hemos definido el conflicto funcional como una confrontacin entre grupos que aumenta y mejora la eficacia de la organizacin. En el proceso de negociacin habr muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organizacin siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Los negociadores tienden a considerar que es arriesgado definir las necesidades, deseos y prioridades de grupo, por lo que solo estn dispuestos a hacerlo si existe confianza mutua (es decir, si creen que la otra parte tambin tiene motivos para colaborar). Si existe un alto grado de confianza mutua entre las partes en conflicto, ello llevar a una mayor sinceridad y mayor intercambio de informacin entre ellas. Cuando un dirigente negocia, lo normal es que espere que exista una cierta trapacera en las negociaciones. Incluso los negociadores que realmente tratan de colaborar suelen inyectar algunos temas sin importancia o exagerar los problemas mnimos con objeto de lograr concesiones en los asuntos verdaderamente importantes.

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La tcnica fundamental de que se valen los negociadores en casi todas las negociaciones, es su capacidad para comunicar que se mantendrn firmes en sus posiciones cuando lo cierto es que sus posturas son flexibles; en pocas palabras, se negocia faroleando sobre las propias intenciones. No obstante, el hecho de farolear no supone mentir ni engaar y los dirigentes deben entender esta diferencia. Adems, un buen negociador nunca pondr a la otra parte en una situacin de la que no pueda salir con la cara bien alta!7 ofreciendo opciones entre. Distintas alternativas (lo que a veces se hace presentando primero una demanda muy fuerte seguida de otra ms aceptable), habr mayores probabilidades de que la otra parte considere que el proceso es de colaboracin y se muestre ms dispuesta a llegar a un acuerdo.

Alternativas a las negociaciones directas Habr situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Esta situacin ser ms frecuente entre grupos que suelan tener algn conflicto o que estn dirigidos por ejecutivos de un mismo nivel, puede llegar un momento en que los grupos consideren que no hay forma de superar sus desavenencias. En lugar de dejar que el conflicto se convierta en una larga y desagradable batalla entre las partes, ambos grupos deben buscar ayuda externa. Se puede solicitar la intervencin de un tercero, a menudo el consejero-delegado u otro ejecutivo del mximo nivel, para que medie en la disputa. El recurso a un mediador permite que una persona imparcial acte entre las dos partes con objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas y a la organizacin como un todo nico. Si se cuenta con un mediador desde un primer momento del proceso, los conflictos se resuelven antes de que se declaren las hostilidades entre los grupos opuestos, lo que podra tener consecuencias disfuncionales. Como alternativa a la mediacin existe el arbitraje, sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral. Algunas compaas crean comits formales, formados por destacados ejecutivos, cuyo nico objetivo es la resolucin de disputas entre grupos. Dichos comits tienen autoridad para emitir una clara decisin en favor de uno de los grupos enfrentados, para facilitar una solucin mutuamente aceptable del conflicto o bien para solicitar a las partes involucradas en el mismo que aporten ms informacin antes de adoptar una decisin. Una de las ventajas de este mtodo es que las partes en desacuerdo no tienen que llegar a compromiso alguno para zanjar sus diferencias. Una vez alcanzada una decisin, ambos grupos pueden reiniciar su colaboracin. En el Primer plano titulado Solucin de conflictos a travs de una revisin por los propios compaeros se describe el programa que Implanto Northern States Power Company para resolver conflictos personales y de grupos.
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Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulacin

Se ha venido insistiendo en que un cierto nivel de conflicto es bueno para cualquier organizacin. Ya hemos examinado el caso en que el conflicto es disfuncional por ser excesivo y exigir soluciones, pero tambin cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin para que se haga algo al efecto. Aunque la ausencia de conflictos puede ser beneficiosa a corto plazo. Tambin puede dar lugar a situaciones en las que un grupo tenga una enorme influencia sobre otro. Por ejemplo, una serie de observadores del estilo japons de gestin participativa ponen en duda que la total ausencia de conflictos entre dirigentes y empleados en las empresas japonesas sea positiva. En el Primer plano titulado una relacin demasiado cmoda se presenta una de las facetas de este tema. En esta seccin ofrecemos tcnicas que han provocado conflictos funcionales, que son los que contribuyen positivamente al rendimiento de la organizacin. Comunicacin Utilizando de forma inteligente los canales de comunicaciones de la organizacin, un dirigente puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Puede hacer llegar a los canales formales la informacin oportuna con objeto de crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Cualquier informacin que resulte amenazadora (por ejemplo, una propuesta para reducir el presupuesto), puede estimular un conflicto funcional dentro de un departamento y hacer que mejore su rendimiento. Los rumores cuidadosamente difundidos tambin pueden perseguir un objetivo importante. Por ejemplo, el administrador de un hospital puede iniciar un rumor sobre una posible reorganizacin del mismo. El objetivo que persigue es doble: 1) estimular nuevas ideas sobre la forma ms eficaz de llevar acabo la tarea del hospital y 2) lograr que disminuya la apata entre su personal. Incorporar personas ajenas al grupo Una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una organizacin o subunidad de una organizacin que este estancada consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. Son muchos los claustros universitarios que buscan de forma consciente integrar en sus filas a nuevos profesores de extraccin diferente, poniendo en muchas ocasiones obstculos a la contratacin de exalumnos de sus propios

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programas. Lo que persiguen con ello es garantizar la existencia de opiniones diferentes dentro del claustro.

La tcnica de integrar a personas ajenas tambin la practican ampliamente el gobierno y la empresa. No hace mucho, el presidente de un banco decidi no ascender a ningn empleado al puesto de vicepresidente de comercializacin que acababa de crearse, sino que contrato para dicho puesto a un ejecutivo de excelente trayectoria en un sector tan competitivo como el de los productos de consumo. El presidente de dicho banco pens que, si bien era cierto que el recin llegado saba muy poco sobre servicios financieros, sus conocimientos de comercializacin eran lo que el banco necesitaba para convertirse en un competidor destacado en ese campo. Modificar la estructura de la organizacin Cambiar la estructura de la organizacin no slo es til para solucionar los conflictos entre grupos, sino que tambin los crea. Supongamos, por ejemplo, que una facultad de ciencias empresariales tenga un departamento muy grande, el departamento de administracin de empresa, que incluye a todo el profesorado a cargo de asignaturas de direccin de empresas, comercializacin, finanzas y direccin de produccin. Por consiguiente, el tamao del departamento es muy considerable, ya que consta de 32 miembros y un presidente directamente responsable ante el decano. Se acaba de contratar a un nuevo decano y ste est pensando en dividir la: unidad de administracin de empresas en varios departamentos independientes (por ejemplo, comercializacin, finanzas, direccin), cada uno de los cuales contar con cinco o seis miembros y un presidente. La razn que esgrime es que una reorganizacin de este tipo llevar a la competencia entre los grupos a la hora de conseguir recursos, alumnos, profesores, etc., situacin muy distinta a la actual, en la que slo existe un grupo. El dilema al que se enfrenta es si este tipo de reorganizacin mejorar el rendimiento de la facultad. Estimular la competencia Muchos dirigentes se sirven de diferentes tcnicas para estimular la competencia entre grupos. Incentivos del tipo de premios y bonos, otorgados a quienes ms rindan, suelen lograrlo. Si se utilizan correctamente, estos incentivos ayudan a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflictos funcional.Pueden otorgarse tales incentivos al menor nmero de componentes defectuosos, a las mayores ventas, al mejor profesor o al que ms clientes nuevos aporte a la empresa, as como en cualquier otro campo en el que una mayor conflictividad es probable que mejore la eficacia del rendimiento en general. El hecho de controlar los conflictos entre grupos mediante la estimulacin

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supone un reto muy difcil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver en contra y convertirse rpidamente en un conflicto disfuncional.

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Hersey Blanchard, Johnson, Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Administracin del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, Mxico, pp. 360 y 361. Esta obra hace referencia a establecer condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica otorgar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Sealan que en un ambiente cada vez ms complicado y turbulento las empresas tienen la necesidad de desarrollar una cultura de aprendizaje como el nico medio de mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Desarrollo de equipos de alto rendimiento Equipos de trabajo Los equipos se convierten cada vez ms en maquinas de produccin pero, como indica Brian Dumaine, al igual que todas las maquinas requieren cuidados constantes y mantenimiento. Las organizaciones que estn dispuestas a invertir para adecuar el equipo indicado a la situacin correcta estn gozando de ndices elevados de recuperacin de su inversin. Por qu? De acuerdo con Philip Condit, presidente de Boeing, su competitividad depende de su capacidad para utilizar de la mejor manera las habilidades y los conocimientos de la gente, y los equipos son el mejor medio para hacerlo. Dumaine describe cinco especies en el reino de los equipos: Equipos de solucin de problemas. Atacan el problema y se disuelven.

Equipos administrativos. Coordinan el trabajo a partir de diferentes funciones. Equipos de trabajo, incluyendo las especies ms evolucionadas, los equipos autoadministrados, hacen el trabajo diario. Equipos virtuales. Se sirven de las comunicaciones avanzadas para intercambiar ideas y funciones. Crculos de calidad. Consisten en trabajadores y supervisores que se renen peridicamente para ocuparse de los problemas. Es posible que esta especie este en vas de extincin. Dumaine ofrece cuatro lineamientos para el mejor uso de los equipos: Use el equipo adecuado para el trabajo. Por ejemplo, los equipos de solucin de problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.
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Forme una jerarqua de equipos. Debe haber una estructura organizacional de los equipos para facilitar la coordinacin y la comunicacin. Fomente la confianza. Por ejemplo, no puede elevar el espritu del equipo si su tarea es eliminar los puestos de sus miembros. Ocpese de los aspectos de la gente. Hay que realizar una considerable inversin al formar y mantener los equipos para que funcionen.

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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 244,245 y 249. Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. En este sentido, los autores hacen un anlisis partiendo desde la naturaleza y tipos de equipo, hasta llegar a determinar que tcnicas y habilidades lograrn una mejora continua en estos equipos. Naturaleza y tipos de equipos El uso de equipos se ha vuelto un diseo de trabajo popular, tanto nacional como extranjero. Como antes se expuso, los equipos son un tipo especial de grupo de tareas que consta de dos o ms individuos responsables del logro de una meta u objetivo. Todos los quipos existen para resolver problemas. Por consiguiente, es preciso afirmar que la solucin de problemas es una actividad que los equipos practican de manera cotidiana. Los equipos tienden a caer en una de las cinco categoras con base en su duracin y objetivos: solucin de problemas, trabajos virtuales e interfuncionales y equipos de trabajo autodirigidos. Para fines prcticos de esta investigacin solo se tomaran en cuenta a los equipos de trabajo autodirigidos. Equipos de trabajo autodirigidos El tercer tipo de equipo, es el de trabajo autodirigidos, generalmente comprende de 10 a 15 individuos que toman las responsabilidades a largo plazo de sus supervisores anteriores al tiempo que retienen sus responsabilidades anteriores. Es importante sealar que los equipos de este tipo no deben ser considerados equipos no dirigidos; ms bien hay que verlos como equipos manejados en forma distinta, dirigidos por los propios trabajadores. Por lo general el equipo de trabajo autodirigido mantiene control sobre la determinacin y asignacin del trabajo a realizarse, la eleccin de procedimientos opresivos y la distribucin de recursos. Algunos equipos autodirigidos incluso seleccionan a los individuos que trabajan en los equipos y hacen que los miembros evalen el desempeo entre ellos con el fin de asignar las recompensas o incentivos de pago. Muchas compaas importantes incluidas Boeing, Caterpillar, Cummins Engine, Digital Equipment, Ford, General Electric, LTV Steel y Tektronix, han comenzado a utilizar los equipos de trabajo autodirigidos. Se calcula que para el fin del siglo hasta 50 por ciento de todas las compaas, tanto grandes como pequeas, utilizarn alguna forma de equipos de trabajo autodirigidos.

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Se debe sealar que los equipos autodirigidos no son apropiados para todas las organizaciones o culturas. Antes de disear estos equipos y establecer expectativas para ellos, la organizacin debe realizar un anlisis ambiental para determinar si los equipos autodirigidos son consistentes con: 1) los requerimientos de los negocios, los valores y metas de la organizacin; 2) las competencias de la organizacin, y 3) la cultura en la que opera la organizacin. El xito al implementar y utilizar los equipos de trabajo autodirigidos generalmente depende de si la organizacin esta lista para dichos equipos y si stos son consistentes con las practicas culturales del pas anfitrin.

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Guizar, Rafael. Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 135 y 136. Esta obra nos invita a reflexionar el hecho de que las tendencias actuales estn obligando a las instituciones a reemplazar jerarquas por equipos de trabajo autodirigidos, lo cual la hace interesante y actual. Un enfoque innovador: Equipos de trabajo autodirigidos (ETA) Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato en el concepto de crculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro de la intervencin conocida como programas o sistemas sociotcnicos. Estos equipos, adems de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen auto administracin permanente, por lo cual conviene que no estn compuestos por ms de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicacin. Son autnomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta direccin para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad. Otra caracterstica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtencin de un fin comn. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

Qu beneficios pueden proporcionar los ETA? Contar con personal altamente comprometido con la empresa. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas. El lder, como profesional en la administracin, cumple la importante misin de desarrollar a sus colaboradores. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad. El lder asume el rol de enlace entre la direccin y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados. Se convierten en agentes de cambio organizacional. En la cuidad de Monterrey, una empresa pionera en los ETA es HYLSA (Hojalata y Lmina) la cual desde 1988 ha aplicado programas de crculos de calidad con excelentes resultados.
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HYLSA, que cuenta con al divisin de aceros planos, de alambrn y varilla y de aceros tubulares, ha logrado conformar crculos de calidad que han contribuido a mejorar mtodos y sistemas de trabajo. Es importante mencionar que el director general de esa empresa, en un acto de reconocimiento a los mejores crculos de calidad de las tres divisiones dijo: invitamos a todos los miembros del personal a participar en estos equipos de trabajo, a fin de mantener a HYLSA en el mercado y as poder nosotros perteneciendo a HYLSA. Sin embargo, Cmo saber si un grupo de trabajo est preparado para convertirse en ETA? Existen algunos parmetros que se mencionan en la figura 7.10. Tambin se han determinado los pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido. (Vase figura 7.11.)

FIGURA 7.10 Parmetros para saber si un grupo est preparado para convertirse en un ETA.

Nuestro gerente quiere que asumamos ms responsabilidades. Compartimos metas comunes. Estamos listos para aprender nuevas habilidades. Trabajamos bien como grupos. Simpatizamos entre nosotros. Nos comunicamos eficazmente con nuestro grupo. Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo. Expresamos correctamente nuestras expectativas. Nuestra organizacin es creativa No tememos trabajar duro Creemos que es importante fijar metas. Tenemos determinacin. Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas. Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos. Podemos identificar y solucionar rpidamente los problemas. Estamos dispuestos a hacer ms de lo que nos corresponde. Podemos solucionar una conducta desorganizadora. Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.

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Pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido Evaluar la situacin Est el grupo lo suficientemente maduro para un cambio? Estn dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones? Existe un ambiente de confianza? Es necesario explicar las ventajas de este cambio?
FIGURA 7.11. Programa para conformar un equipo autodirigido

Se recibir apoyo de la alta direccin? Elaborar un plan que incluya Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA: Qu resultaos se espera obtener? Qu beneficios obtendr la empresa? Elaborar un convenio que: a. Sea flexible b. Determine la misin c. Defina los roles d. Defina los puntos de control Puesta en prctica: Convenir con los integrantes Aclarar el papel del patrocinador Inspeccin peridica: Disposicin para el cambio

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Robbins, Stephen (2004), Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mxico, pp. 288-294. La obra de Robbins describe la filosofa y prctica de los equipos de alto rendimiento, manejando tambin situacin de conflictos que se puedan presentar en ellos. Desarrollo de equipos alto rendimiento Los equipos autodirigidos Los equipos de solucin de problemas estuvieron en el camino correcto pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llev a experimentar con equipos realmente autnomos que pudieran no slo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos evalen el desempeo de cada uno. Como resultado de ello, los cargos de supervisin disminuyen en importancia e incluso pueden ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de 100 equipos autodirigidos que toman la mayora de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipo gast dos millones de dlares y el gerente de la planta nunca vacil. En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda planta esta dirigida por equipos autodirigidos. Realizan su propia programacin, alternan sus trabajos, determinan metas de produccin, establecen escalas salariales que estn ligadas a las habilidades, despiden a los compaeros y hacen las contrataciones. No conozco a un empleado hasta su primer da de trabajo, dice el gerente general de la planta. Xerox, General Motors, Coors Brewing, Pepsico, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars y Aetna Life son solo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos
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pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidos podran estarse administrando a si mismos a travs de tales equipos para el final de la dcada. Las revistas de negocios han estado llenas de artculos que describen las aplicaciones de los equipos autodirigidos. El grupo de defensa de Texas Instruments da a los equipos autodirigidos el crdito pos ayudarle a ganar el Malcolm Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige) y por permitirle lograr el mismo nivel de ventas con 25% menos de empleados. La Aid Association for Lutherans, una de las compaas de seguros y servicios financieros mas grandes de Estados Unidos, sostiene que los equipos autodirigidos fueron particularmente responsables de ayudar a incrementar la satisfaccin del empleado y permitir a la compaa incrementar el volumen de negocios en 50% durante un periodo de cuatro aos, al tiempo que reduca al personal en 15%. La planta de Edys Grand Ice Cream en Ford Wayne, Indiana, introdujo los equipos autodirigidos en 1990 y lesa tribuye la reduccin de 39% en costos y el incremento de 57% en su productividad. A pesar de estas historias impresionantes, convienen unas palabras de precaucin. Algunas organizaciones se han mostrado desilusionadas con los resultados de estos equipos. Por ejemplo, los empleados de Douglas Aircraft Co., la cual ha estado sufriendo grandes despidos, se han opuesto a los equipos autodirigidos. Han concluido que la cooperacin con el concepto de equipos es un ejercicio de asistencia al verdugo de uno mismo. La investigacin total sobre la eficacia de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva. Por ejemplo, los individuos en estos equipos tienden a reportar altos niveles de satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, contrario ala sabidura convencional, los empleados en los quipos autodirigidos parecen tener mayores tasas de ausentismo y rotacin que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales. Las razones especficas de estos hallazgos no son claras, lo cual implica la necesidad de una investigacin adicional. Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creacin de equipos de alto rendimiento. En el capitulo anterior ofrecimos varios conceptos bsicos de grupo. Ahora utilicemos esa introduccin como base y veamos cmo nuestro conocimiento de los procesos de grupo nos puede ayudar a crear equipos ms eficaces de alto rendimiento. Tamao de los equipos de trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo en mltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo regular no pueden
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desarrollar la cohesin, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria para lograr un alto desempeo. As que, al disear equipos eficaces, los gerentes deben mantenerlos por debajo de la docena de personas. Si una unidad de trabajo natural es grande y usted requiere de un esfuerzo de quipo, considere dividir al grupo en subequipos. Habilidades de los miembros Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales. Ningn equipo puede lograr su potencial de desempeo sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. Su mezcla correcta es crucial. Demasiado de una a expensas de las dems dar como resultado un desempeo menor en el rendimiento. Pero los equipos no necesitan no necesitan tener funcionando todas las habilidades complementarias desde el principio. Es comn que uno a ms miembros asuma la responsabilidad de aprender habilidades en las cuales el grupo es deficiente, con lo que se favorece que el equipo alcance todo su potencial.

Distribucin de papeles y promocin de la diversidad Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Por ejemplo, los entrenadores de Basquetbol que triunfan continuamente durante un largo periodo han aprendido a evaluar a los posibles elementos, identificar sus fortalezas y debilidades y luego asignarlos a las posiciones que mejor se ajusten con las habilidades, adems de permitirles contribuir ms con el desempeo general del equipo. Los entrenadores reconocen que los equipos de ganadores necesitan una variedad de habilidades: por ejemplo, quienes manejan bien el baln, grandes anotadores, tiradores de tres puntos, especialistas en defensa y bloqueadores de tiros. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo ( Vase la ilustracin 8-4). Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esos papeles, personas que se han seleccionado para que desempeen esos papeles con base en sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, los individuos desempean mltiples papeles).

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Los gerentes necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona puede proporcionar al equipo, seleccionar a los miembros teniendo sus fortalezas en mente y distribuir las tareas que se ajusten a los estilos preferidos de los individuos. Al casar las preferencias individuales con las dems de los papeles del equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos.
Ilustracin 8-4 Papeles clave en los equipos

Conector Consejero Creador

Defensor Equipo Contralor

Promotor

Asesor

Productor

Organizado r

El compromiso con un propsito comn Tiene el equipo un propsito significativo al cual todos los miembros aspiran? Este propsito es una visin. Es ms amplio que las metas especficas. Los equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la direccin, el impulso y el compromiso a los miembros. El equipo de desarrollo Apple Computer que dise la Macintosh, por ejemplo, estaba comprometido casi religiosamente a crear una maquina fcil de usar para el usuario, que revolucionara la forma en que la gente usaba la computadora las computadoras. Los equipos de produccin de Saturn Corp. Estn impulsados y unidos por el propsito comn de construir un automvil estadounidense que pueda competir exitosamente en trminos de calidad con los mejores automviles japoneses. Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Este propsito comn, cuando es
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aceptado por el equipo, se vuelve el equivalente de lo que la navegacin celeste es para un capitn de un barco: proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de condiciones. Establecimiento de metas especficas Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables realistas. Como demostramos en el capitulo 5, las metas conducen a los individuos a un desempeo mas alto, tambin dan energa a los equipos. Estas metas especficas facilitan una clara comunicacin, y al mismo tiempo, ayudan a los quipos a mantenerse enfocados en obtener resultados. Thermos Corp., por ejemplo, creo un equipo interfuncional en el otoo de 1990 con la tarea especfica de disear y construir una innovadora parrilla para asar. Estuvieron de acuerdo en que crearan una nueva parrilla que pareciera una hermosa pieza de mobiliario y no requiera contaminantes como encendedores de carbn y que cocinara comida con buen sabor. El equipo tambin estuvo de acuerdo en establecer una fecha lmite inamovible. Queran que su parrilla estuviera lista para la gran exhibicin nacional de accesorios, en agosto de 1992. As que tuvieron menos de dos aos para planear, disear y construir su nuevo producto. Y es exactamente lo que hicieron. Crearon la Thermos Thermal Electric Grill, la cual ha ganado desde entonces cuatro premios de diseo y se ha convertido en uno de los lanzamientos de nuevos productos ms exitosos en la historia de la compaa. Liderazgo y estructura Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la direccin. Definir y estar de acuerdo en un mtodo comn, por ejemplo, asegura que el equipo est unificado en relacin con los medios para lograr sus metas. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo. Adems, el equipo necesita determinar la forma en que se establecern los horarios, qu habilidades deber ser desarrolladas, cmo resolver el grupo sus conflictos y cmo tomar y modificar las decisiones. Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cmo se ajustarn para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y estructura de equipo. Esto, incidentalmente, puede ser proporcionado directamente por la gerencia o bien por los miembros del equipo mismo, pues son ellos quienes ocupan los papeles de promotor, organizador, productos, de mantenimiento, de enlace (consulte nuevamente la ilustracin 8-4).

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La holgazanera social y la responsabilidad Aprendimos en el capitulo anterior que los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Puede incurrir en la holgazanera social y aprovechar es esfuerzo del grupo ya que as sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos de alto desempeo debilitan esta tendencia al hacerse responsables ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo. Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto, responsables del propsito, las metas y los mtodos del equipo. Tienen claro de qu son responsables individualmente y de que son responsables en conjunto. Evaluacin del desempeo y los sistemas de recompensa adecuados Cmo conseguir que los miembros de un equipo sean responsables tanto individualmente como en conjunto? La evaluacin y el sistema de recompensas tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar el desempeo del equipo. Las evaluaciones del desempeo individual, salarios por hora fijos, los incentivos individuales y cosas similares no son compatibles con el desarrollo de equipos de alto rendimiento. As, que adems de evaluar y recompensar a sus empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debera considerar las evaluaciones basadas en el grupo, la participacin en las ganancias, el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeos y otras modificaciones a los sistemas que reforzarn el esfuerzo y el compromiso del grupo. Desarrollo de una confianza mutua Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza mutua entre los miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Pero como usted sabe, en las relaciones personales la confianza es frgil. Toma bastante tiempo construirla, puede ser fcilmente destruida y es difcil volverla a obtener. Tambin, ya que la confianza produce confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la confianza requiere de una atencin cuidadosa por parte de la gerencia. Una investigacin reciente ha identificado cinco dimensiones que fundamentan el concepto de confianza. Integridad. Honestidad y confianza absoluta. Competencia. Conocimientos y habilidades tcnicas e interpersonales. Consistencia. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona. Apertura. Voluntad de compartir ideas e informacin libremente.

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En trminos de la confianza entre los miembros del equipo, se ha encontrado que la importancia de las cinco dimensiones es relativamente constante: integridad> competencia > competencia> lealtad> consistencia> apertura. Adems la integridad y la competencia son las caractersticas ms importantes que un individuo busca al determinar la confiabilidad del otro. La integridad parece estar calificada muy alto ya que sin una percepcin del carcter moral y la honestidad bsica del oro, el resto de las dimen siones de la confianza careceran de significado. La alta calificacin de la competencia se debe probablemente a la necesidad de los miembros del equipo de interactuar con los compaeros a fin de cumplir exitosamente con sus responsabilidades de trabajo.

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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 252 y 253.

Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces, abordando para ello algunos elementos como la identificacin de los obstculos interpersonales y culturales al dialogo. Obstculos para equipos eficaces Las organizaciones han cambiado cada vez ms a una organizacin por equipos con el fin de mejorar la calidad y los tiempos de la toma de decisiones para lograr procesos de trabajo con mayor eficiencia en costos e incrementar la moral y la creatividad de los empleados. Desafortunadamente, esta transicin a los equipos no ha sido suave para muchas organizaciones. Uno de los principales problemas es que algunas compaas saltan a la carretera y colocan a personas en equipos sin evaluar completamente, en primer lugar, si un equipo es necesario. Este trabajo de equipo a la fuerza puede ser contrapr oducente y ocasionar una reaccin violenta de los empleados dirigida hacia el incremento del uso de equipos en su compaa. Los equipos se deben utilizar cuando estn presentes los siguientes factores: Un problema complicado que requiera empleados con diversos talentos y experiencia funcional. La meta de mejorar un producto, servicio o proceso existente. Una tarea que se preste para una divisin de trabajo. Una situacin en la que tomar la decisin equivocada sea demasiado costoso. Antes de colocar a los empleados en los tomadores de decisiones en las compaas se deben plantear las siguientes preguntas: Se desempeara mejor el trabajo si lo realiza ms de un individuo? El trabajo se presta para un conjunto comn de objetivos de los miembros de un equipo? Los miembros de un equipo son interdependientes? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, entonces tendra sentido organizar a los empleados en equipos de trabajo.

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Davis Keith, Newstrom John W. "Anlisis Transaccional", en, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico 2000, Dcima edicin, pp. 345-352. Anlisis transaccional Ya que las personas interactan en forma asertiva o no asertiva, cuando un individuo responde a otro se da una transaccin social. El estudio de estas transacciones sociales entre las personas se conoce como Anlisis Transaccional. El Anlisis Transaccional (AT) fue desarrollado en la dcada de los aos 50 por Eric Berne para su uso en psicoterapia. Muy pronto qued de manifiesto que era posible aplicarlo a las interacciones ordinarias. El objetivo del AT es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relacionan las personas entre s a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas ms sanas. Estados del ego De acuerdo con Berne, las personas interactan con una de tres posturas psicolgicas, llamadas estados del ego. Estos estados del ego (yo) son Padre, Adulto y Nio, y una persona puede operar (comunicare o actuar 9 con cualquiera de ellos. Las personas cuyo estado Yo Padre es el dominante pueden ser protectores, controladores, formadoras, crticas o instructivas. Tienden a atenerse dogmticamente a polticas y normas, con comentarios como: Conoces la regla, Miguel, as que sguela. El estado Yo Adulto se manifiesta como una conducta racional, prudente, objetiva y no emocional. Con ella se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificacin de hechos objetivos, el procesamiento de datos, la estimacin de probabilidades y el establecimiento de conversaciones basadas en hechos. El estado Yo Nio refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niez. Puede ser espontneo, dependiente, creativo o rebelde. Al igual que los nios, el estado Yo Nio desea la aprobacin de los dems y prefiere retribuciones inmediatas. Se le puede identificar por su tnica emocional, como cuando un empleado le comenta al supervisor: Siempre buscas la manera de fastidiarme.

Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar, las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo Padre, Yo Adulto y Yo Nio. En segundo, cada estado del ego tiene caractersticas tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar la sensacin de satisfaccin de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado
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del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente no solo las palabras empleadas, sino tambin el tono, posturas, gestos y expresiones faciales de una persona. Los estados del ego son ms evidentes en transacciones entre dos personas, de modo que resultan ms difciles de identificar en conversaciones grupales. Tipos de transacciones. Las transacciones (intercambios de palabras, acciones o seales no verbales) pueden ser complementarias y no complementarias. Son complementarias cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la transaccin inicial sencillamente se invierte en la respuesta, por ejemplo: el supervisor dice: Janet, deja lo que ests haciendo y ve al almacn a recoger una caja para m. La empleada responde: Estoy muy ocupada; pero como tu eres el jefe, ir. Si un supervisor inicia una transaccin de acuerdo con el patrn Yo Padre-Yo nio, el empleado tiende a responder desde un estado Yo Nio. Desafortunadamente, las relaciones clsicas superior-subordinado tienden a producir transacciones Yo Padre-Yo Nio, especialmente cuando se dan instrucciones o se realizan evaluaciones. Sin el comportamiento del supervisor predomina este patrn transaccional, esto puede dar lugar a una menor efectividad interpersonal y grupal. Las transacciones no complementarias, o transacciones cruzadas, ocurren cuando las lneas de estmulo y respuesta no son paralelas, en este caso el supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el empleado responde en forma Yo Nio-Yo Padre. Por ejemplo, el supervisor pregunta:George, Cmo crees que deberamos resolver la entrega atrasada del pedido de IC? El empleado no responde desde un estado del Yo Adulto, sino con el siguiente comentario Yo Nio-Yo Padre: Eso no es asunto mo. Es a ti a quien te pagan por tomar decisiones. Cuando ocurren transacciones cruzadas, la comunicacin tiende a bloquearse y es imposible obtener un resultado satisfactorio. En consecuencia, surgen conflictos. En general, la transaccin con ms probabilidades de eficacia en el trabajo es Yo Adulto-Yo Adulto. Este tipo de transaccin alienta la resolucin de problemas, implica trata a los dems como iguales y como seres razonables, lo cual reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre los individuos. No obstante, tambin otras transacciones complementarias pueden operar con xito aceptable. Posiciones ante la vida. Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante
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de relacin con los dems. Esta filosofa tiende a perdurar para toda la vida a menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ah que se le llame posicin ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende a predominar una posicin ante la vida, en transacciones especficas pueden exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunque predomine cierta posicin ante la vida, sta no ser la nica que adopte por siempre. Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos de vista. En primer trmino, Cmo se ven las personas a s mismas? En segundo, Cmo ven a los dems? La combinacin de una respuesta negativa o una respuesta positiva a cada pregunta da como resultado cuatro posibles posiciones ante la vida: Yo estoy mal t ests bien. Yo estoy mal t ests mal. Yo estoy bien t ests mal. Yo estoy bien t ests bien.

La posicin deseable y la nica que ofrece la mayor probabilidad de transacciones adulto a adulto es la de Yo estoy bien t ests bien. Esta demuestra una sana aceptacin de uno mismo y respeto por los dems. Es la que brinda mayores probabilidades de conducir a comunicaciones constructivas, conflictos productivos y confrontaciones mutuamente satisfactorias. Las otras tres posiciones ante la vida son menos maduras en trminos psicolgicos y menos eficaces. Lo que importa destacar es que, independientemente de la posicin ante la vida presente de una persona, la posicin Yo estoy bien t estas bien puede adquirirse. En ellos radica la esperanza social de mejores transacciones interpersonales.

Aplicaciones del AT PALMADAS. Las personas buscan palmadas en sus interacciones con los dems. Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimientos, como el contacto fsico, verbal y no verbal entre personas. En la mayora de los casos de trabajo, el mtodo primordial de ofrecimiento de palmadas verbal, como en la expresin: Pedro, tu rcord de ventas del mes pasado fue excelente. Como ejemplo de palmadas fsicas estaran una palmada en la espalda y un firme apretn de manos. Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadas positivas crean una sensacin agradable cuando se les recibe y contribuyen a la sensacin de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman fsica o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo
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mismo. Un ejemplo de palmada mixta sera este comentario de un supervisor: Oscar, este diseo publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en este campo. En este caso, el supervisor se comunica de acuerdo con un patrn juicioso. Tambin existe una diferencia entre palmadas condicionales e incondicionales. Las palmadas condicionales son las que se ofrecen a los empleados se si desempean correctamente o evitan problemas. Un gerente de ventas podra prometerle a un empelado:Te conceder un aumento si vendes tres plizas de seguros ms. Las palmadas incondicionales se presentan sin ni nguna relacin con el comportamiento. Aunque pueden hacer sentir bien a una persona, en realidad pueden confundir a los empleados, puesto que no indican cmo obtener ms palmadas. Los supervisores obtendrn mejores resultados si ofrecen ms palmadas en un marco de modificacin de la conducta, en el que la retribucin dependa de la actividad deseada. Beneficios del AT. Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado xitos moderados. La capacitacin en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas sobre s personalidad y ayudarles a comprender el motivo de que en ocasiones los dems respondan como lo hacen. Uno de los beneficios ms importantes es la mejor comunicacin interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrencia de comunicaciones cruzadas y dar pasos a favor de la restauracin de comunicaciones complementarias, preferiblemente de acuerdo con el patrn Yo Adulto Yo Adulto. El resultado es un mejoramiento general de las transacciones interpersonales. El AT es especialmente til en el campo de las ventas y en otras reas en las que el xito depende de las satisfacciones con los clientes. Combinados, la capacitacin en asertividad y el anlisis transaccional, pueden ser instrumentos muy poderosos para el incremento de la eficacia interpersonal de un individuo. Ambos comparten la meta de contribuir a que los empleados se sientan bien consigo mismos y con los dems. Ambos promueven el uso de tcnicas adultas de resolucin de problemas. El resultado es que permiten mejorar la comunicacin y la cooperacin interpersonal. Aunque pueden ser practicados en forma individual, estos instrumentos son ms efectivos cuando se les aplica ampliamente en toda la organizacin y cuentan con el apoyo de la alta direccin. Juntos constituyen un importante fundamento para la superacin de los retos ms complejos que confrontan quienes trabajan en grupos y comits reducidos.

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www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie Fcil! Asertividad Editorial Prentice Hall, Mxico 1999, Pg. 4 Calificado como uno de los factores de la productividad empresarial, la asertividad es un tema que no se puede pasar por alto, por ello se incluye en el presente trabajo. ASERTIVIDAD Asertividad, se define como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Qu es la comunicacin asertiva? Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que la asertividad es necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que destaca los siguientes: Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo. Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicacin propio de personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y necesidades y dan un valor superior a las de los dems. Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los dems. Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por
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qu coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta. A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo. Consiste en evitar el conflicto mediante la discrecin, evitando las situaciones que puedan resultarle incmodas o enfrentarle a los dems con excusas, falsos olvidos o retrasos entre otros medios. As no asume la necesidad de hacer valer sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia los de la otra parte (agresividad). Caractersticas principales de la Asertividad: Comunicar un legtimo inters propio. Mantener la integridad. Defender los derechos. Por qu? La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad. La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente. La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.

Tcnicas verbales asertivas Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Su eleccin depender de la situacin a la que nos enfrentemos, as como de nuestras intenciones y la de nuestros interlocutores. Disco rayado

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Consiste en la repeticin ecunime de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en nuestros legtimos deseos sin caer en trampas verbales o artimaas manipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa, hasta lograr nuestro objetivo. Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor de enciclopedias nos limitaremos a decir: gracias, pero no me interesa. El vendedor seguramente dir que hoy en da es muy importante estar bien informado. En vez de responderle a su comentario, responderemos nuevamente: gracias, pero no me interesa. El vendedor no se dar por vencido e insistir: pero para sus hijos es muy importante tener informacin a mano en todo momento y no depender del ordenador e internet. Nosotros responderemos nuevamente gracias, pero no me interesa. Y as sucesivamente cuantas veces sean necesarias. El vendedor se dar cuenta de que no podr convencernos porque no entramos en su juego. Generalmente no es necesario repetir la frase ms de tres o cuatro veces, eso s, siempre con educacin. Banco de niebla Otra tcnica es el Banco de Niebla, que consiste en encontrar algn punto limitado de verdad en el que puedes estar de acuerdo con lo que tu antagonista est diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en principio. Se trata de reconocer que se est de acuerdo en que la otra persona tiene motivos (que no tienen por qu parecernos razonables) para mantener su postura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que tambin tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra intencin no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta tcnica est especialmente indicada para afrontar crticas manipulativas.

Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente:

Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra persona, pero sin aceptar lo que propone. Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando expresiones como: es posible que..., "quizs tengas razn en que"... puede ser que.... Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras ello aadir una frase que exprese que nuestra opinin no ha cambiado (...pero lo siento, no puedo hacer eso, ...pero no gracias, ...pero yo creo que no es as, etc.).
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Asertividad positiva Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar autntico afecto y aprecio por otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en los dems y, habindose dado cuenta de ello, la persona asertiva est dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.

La asercin negativa La Asercin negativa se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razn. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia voluntad de corregir y demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia de la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas. Asertividad emptica La asertividad emptica permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y comprendidos. Asertividad progresiva Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad emptica y contina violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin agresividad. Adems, es posible utilizar esta tcnica asertiva para situar tus preferencias en un entorno proclive a ser aceptado. Asertividad confrontativa El comportamiento asertivo confrontativo resulta til cuando percibimos una aparente contradiccin entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que hara y lo que realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras, sin tono de acusacin o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente un deseo legtimo.

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Zambrano Jazmn, Programacin Neurolingstica para todos en El modelo de la excelencia, Alfaomega, Mxico 2000, Novena Edicin 83 98. Para la Psicloga Jazmn Zambrano, la PNL implica un conjunto de tcnicas destinadas a enlizar, modificar y codificar conductas por medio del estudio del lenguaje, tanto verbal como gestual y corporal, se llama programacin porque trata de un conjunto sistemtico de operaciones que persiguen u objetivo, es por ello, que se retoma y se inserta parte de su obra en la presente antologa. Qu es PNL? PNL significa Programacin Neurolingstica programacin se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingstico se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no verbal. Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informtica y en los ordenadores. Para comprender cmo se da el proceso de cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cmo actuar ante determinada situacin, los datos se actualizan y se antepone el que decidir cmo tomar la decisin. La PNL parte de una experiencia sensorial especfica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se proces y almacen la experiencia. Esta tcnica proporciona herramientas y habilidades para el desarrollo en comunicacin y reprogramacin de actitudes. Promueve la flexibilidad del comportamiento, la creatividad y la comunicacin, el pensamiento trascendental y una comprensin de los procesos mentales, tanto para el desarrollo individual como para la optimizacin de cada grupo humano. Permite resolver fobias, miedos y situaciones similares en pocas sesiones de trabajo. Aunque podemos entender qu es la PNL y cmo funciona, a veces no tenemos claro en qu campos puede ser aplicada. En realidad puede ser aplicada en casi toda las actividades del hombre, en el trabajo, en las relaciones con los dems o con uno mismo. Incluso en la salud es muy efectiva. Sin embargo, en el campo de los negocios tambin resulta interesante ver cuntas tcnicas se pueden utilizar tanto en la oficina con los compaeros de trabajo como en ventas. Las tcnicas para crear empata y entender al otro son sumamente tiles para crear un ambiente de confianza y poder trabajar mejor en
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equipo. El lenguaje correcto y preciso de parte del superior a un subalterno es muy importante para no mandar mensajes incompletos o distorsionados. Ante situaciones de estrs ayuda a elegir diferentes maneras de manejarlo para evitar el desgaste fsico y las alteraciones emocionales. En la comunicacin, en general, los fundadores encontraron que el lenguaje verbal y no verbal es la clave para tener y mantener una buena relacin en cualquier mbito. Para cualquier comunicacin, sea en la casa, la oficina o con extraos, tenemos tcnicas para ser flexibles con las diferentes personas que nos rodean, tambin para dejar de enjuiciar al que tenemos enfrente y para aprender de las personas que opinan diferente. Podemos ver un nuevo horizonte con miles de millones de individuos, cada uno diferente, que capta al mundo en forma nica y reacciona de una forma especfica ante un estmulo. Y ninguna est mal, sino que simplemente, lo ve diferente de cmo uno lo ve. Si aprendemos a usar el lenguaje en forma ms efectiva, cuidamos de no usar palabras negativas y utilizamos las diversas tcnicas de la PNL, tendremos una mejor comunicacin. Si ponemos atencin a nuestro lenguaje corporal y el del otro, podremos entablar mejores relaciones a cualquier nivel. Tcnicas de PNL Autoprogramacin Es aprender a establecer metas, operando nuestro pensamiento de manera eficiente para generar conductas de responsabilidad y como se dice: apagar el piloto automtico y tomas las riendas de nuestra propia vida. Reaprender a autoprogramarse es tomar el timn de la propia vida y dirigirse al destino que uno mismo trace, tomando a los dems como compaeros de viaje y cooperadores en nuestra obra, y que a la vez ellos nos sientan como sus ayudantes solitarios. Congruencia Es aquel estado mental en el cual hay coherencia entre pensamiento (creencia), sentimiento (emocin) y accin (conducta), el ser congruente se percibe como unificado y sincero, esto ocurre porque todos los aspectos de la persona van dirigidos hacia un mismo objetivo. Cuando hay congruencia no existen conflictos internos. Una persona es congruente cuando su cerebro dirige las acciones en un mismo sentido: pensamiento-sentimiento-accin se convierten en un todo que centra su energa, concentra todos los recursos y alcanza por lo general sus objetivos. Esto sucede cuando se sabe realmente qu es lo que se quiere, se
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traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficiente flexibilidad para modificarlo en el camino si surge algn imprevisto.

Flexibilidad Segn uno de los principios de la ciberntica, el elemento ms flexible de un sistema, es el que toma el control. Los lderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectiva del bien comn, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia. Beneficios de la flexibilidad: Obtenemos mayor idoneidad al resolver problemas. Desarrollamos ms habilidad para negociar con xito. Adquirimos una gran capacidad para relacionarnos en forma ms adecuada. Nos capacitamos para ser lderes exitosos. Nuestra conducta provoca mayor impacto en los otros. Permite cambiar de estrategia cuando la que estamos usando no funciona. Nos da la oportunidad de aprender. Rapport La palabra cuyo origen es del idioma ingls y que significa armona, concordancia, simpata, en psicologa se ha adoptado por ser un trmino que expresa eso y mucho ms: habilidad para colocarse en el lugar del otro, sintonizado con los sentimientos para enriquecer el carcter de las relaciones que establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del proceso de comunicacin. En neurolingstica se dice que establecemos mejor rapport con aquellas personas con las que compartimos modelos similares del mundo (mapas semejantes), por eso, la calibracin, la sincronizacin y la flexibilidad son las que nos permiten lograr un rapport ms rico con nuestros interlocutores, logrando penetrar por medio 'de la utilizacin de los canales, sistemas, seales y metamodelos similares a los de las personas con las que necesitamos optimizar la comunicacin, sean estos alumnos, clientes, pacientes, familiares, subordinados, etc.

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Beneficios del rapport Nos convierte en excelentes observadores. Nos permite ajustar la conducta con base en las observaciones realizadas. Nos aporta suficiente flexibilidad como para percibir los microcambios de las personas y tambin los de nosotros mismos. Nos capacita para comunicamos y propiciar cambios positivos y duraderos. Nos ampla el modelo (mapa) propio del mundo. Nos ayuda a incorporar nuevas conductas. Nos proporciona una gran capacidad para comprender diferencias culturales, geogrficas, etc. Nos provee de herramientas para captar la retroalimentacin (feed-back) acerca de los progresos que vamos obteniendo en la excelencia de la comunicacin. Nos suministra el desarrollo del carisma (don de seducir por la presencia y la palabra). Ejercitando el rapport

Al entablar una conversacin con una persona: 1. Observa todo lo que puedas: Canales, sistemas, seales, metamodelos, anclajes. 2. Identifica la mayor parte de las estrategias que la persona utiliza. 3. Calibra, sincroniza, desncroniza cuando sea necesario liderizar y conducir, reencuadra, flexibilzate, induce, modela. 4. Utiliza sus estrategias de accin. Ya posees la maestra. Emplala, y si ganas las elecciones mantn tus promesas de fidelidad y empata, sers un verdadero lder. El rey del RAPPORT. Fisiologa de la excelencia Una de las maneras de lograr los cambios en la conducta puede ser cambiando la fisiologa por una que se identifique y nos induzca a estados mentales de poder, de xito y de gran disposicin de energa vital. Estudiando lo que hacen las personas excelentes, en lugar de averiguar por qu hacen lo que hacen, se puede conseguir la fisiologa de la excelencia. Podemos empezar por modificar la fisiologa sintonizando con los movimientos
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corporales de xito, recordando una situacin en la que fuimos exitosos y actuando como si ya estuviramos disfrutando de los dones del triunfo. El marco como si es una manera creativa de aprender a anticiparse a los estados de nimo que propician la excelencia, muchas veces puede parecer difcil para una persona deprimida, por ejemplo, actuar como si estuviera alegre, sin embargo, si tenemos a alguien en ese estado cerca de nosotros, puede ser que empecemos a sincronizar con l y tambin nos deprimimos; entonces, si eso es posible, tambin puede ser posible lo contrario,: contagiar de optimismo comenzando por propiciar que la persona deprimida copie las posturas y ademanes que nosotros le enseemos como parte de una fisiologa de excelencia. Aplicando este mismo principio a los estados mentales podemos aprender a proporcionarnos la realidad que deseamos, los pensamientos que queremos y sobre todo, aprenderemos a actuar desde la cumbre del xito, recordando de que la interdependencia entre el organismo y la mente es tan estrecha, que sus procesos no son sucesivos, sino simultneos.

Ejercicio: FISIOLOGA DE LA EXCELENCIA Cuando puedas, tema papel y lpiz y escribe: Cmo haces cuando ests triste?, Y cuando ests alegre? Cundo te sientes un triunfador (a), qu haces?, Cmo est tu cuerpo?: En qu posicin estn los grandes segmentos de tu cuerpo?: La cabeza, los hombros, las manos, el tronco, las piernas Y los detalles?: Los ojos, la boca, la nariz, las mejillas, los dedos Cules son los gestos caractersticos en esa situacin? Qu inclinacin tiene tu cuerpo?, hacia dnde diriges la mirada?, .ests sonriente?, con la cara en alto?, si caminas, cmo son tus' pisadas? Qu pensamientos vienen a tu mente en ese momento? Analiza TODO lo que puedas ~in obviar detalles Escribe exhaustivamente todo lo que aflore. Una pregunta curiosa: Si ya sabes cmo es sentirse de maravilla, Cmo es que todava te atreves a sentirte mal algunas veces? Ya posees el antdoto: FISIOLOGA DE LA EXCELENCIA Superestratgicas Es la forma como organizamos nuestras experiencias internas y, posteriormente, las transformamos en conductas que realizamos para lograr un
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objetivo. Las estrategias por lo tanto estarn orientadas hacia un fin positivo: el logro del xito en una tarea. Para alcanzar el xito es indispensable pensar que tenemos la capacidad para ello sentir que lo merecemos y adems que vale el placer intentarlo. La meta debe despertar inters, curiosidad y la motivacin de obtenerla debe ser la fuerza que proporciona el poder para conseguirla y posteriormente sentir satisfaccin del objetivo logrado, volver a comenzar transfiriendo el aprendizaje y mejorando cada vez ms la ejecucin de la estrategia, entonces se convierte en una superestratgica: la receta para el xito. De acuerdo a la PNL se necesitan tres pasos para crear una estrategia, estos son: 1. Los ingredientes 2. La proporcin y la calidad de los mismos 3. Los pasos a seguir Y entonces, cules son los pasos para crear una superestrategias? A los tres anteriores le aades la maestra en la ejecucin que se produce luego de haber practicado y repetido consciente y creativamente... Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le aades el toque personal Obtienes xito, el xito comienza a perseguirte por ms que huyas, no podrs escapar... Ahora es tu oportunidad. Aprovecha el instante en que lo extraordinario se vuelve cotidiano es un momento estelar. Ests comenzando a ejercer tu verdadero potencial. Ests adquiriendo PODER. De ahora en adelante eres un ser capaz de producir todo lo extraordinario. La magia ha comenzado. Eres un creador de superestratgicas. Superestratgica 3 Burbuja de poder I Vamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en un cassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.

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Objetivo: lograr relajacin, elevar la autoestima, aprender a autoprogramarse positivamente. Busca tranquilidad y confort, Colcate en una posicin cmoda respira profundo y lento. Relaja el cuerpo... Recuerda una situacin pasada en la cual obtuviste xito y poder. Evoca plenamente ese momento... Revive el instante del disfrute de la experiencia de triunfo... Con la sensacin corporal y mental del xito, entra en una burbuja hermosa, de color... Qu color es? Vive de nuevo la maravilla del xito, siente la energa del poder en lacio el cuerpo... Qu sonidos hay? Ests solo (a)" o acompaado (a)? Qu olores sientes? Percibe como el color de la burbuja baa suavemente tu cuerpo, djate penetrar por la luz. Sientes la fuerza, la hermosa percepcin de estar viviendo la maravilla del poder... Ese poder lo da la mente, la burbuja, el color... Serenamente, sal de la burbuja... Guarda la burbuja en un lugar seguro, cuando la necesites, ella te estar esperando... Puedes practicarlo todos los das al levantarte.... Te proteger todo el da... Te dar valor, coraje, energa... Es un nuevo recurso para ser mejor... Es la burbuja de poder.

Superestratgica 4 Especial para visuales Transformados de experiencias Consiste en dirigir al cerebro para eliminar los estmulos negativos Pasos: 1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas. 2. Revivir como una pelcula, una conducta negativa. 3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar. 4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva. 5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa. Por ejemplo:
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Puedes ser espectador. Puedes no estar interesado en esa pelcula. Te puede parecer aburrida. Te puede parecer ridcula. Superestratgica 5 especial para kinestsicos El basurero mental Cuando vayas a realizar alguna actividad importante en la cual tengas que usar todas tus capacidades, como un examen, una entrevista, una presentacin, etc.: Trae a tu mente un basurero, el cual abres e introduces: problemas frustraciones, Pensamientos negativos, Ideas de fracaso, Todo lo que te estorbe, Pensamientos de incapacidad o de insuficiencia; En fin, todo lo que te moleste para lograr el triunfo... Al salir de la situacin. Disfruta la gloria. Y si lo deseas... Retorna todas tus antiguas pertenencias, Si no lo deseas, deja que el universo se encargue de reciclar LA BASURA MENTAL

Aplicaciones Una de las cosas que la PNL ha probado al mundo, es que la confianza es la base de la comunicacin efectiva, porque la confianza ayuda y motiva: a procesar las situaciones de manera ms cabal, logrando la percepcin y la comprensin del mundo del otro, el cual incide en una resolucin ms rpida, efectiva y enriquecedora para ambos lados de la comunicacin y un profesional de las ventas es un comunicador por excelencia. A partir de la aplicacin de la PNL a las ventas, vender se ha convertido en una relacin empata y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: el cliente obtiene lo que necesita y el vendedor aumenta sus ingresos. Bsicamente la PNL en ventas explota los pensamientos de los clientes, sus modelos peculiares de percibir el mundo, mapas, metamodelos, seales de acceso, sistemas de representacin, canales, estilos de compra, estrategias, etc.

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http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/ Gary Dessler, Administracin del Personal, Prentice Hall, Mxico 1996, pg. 285. Planeacin de vida y carrera Gary Dessler presenta un tema interesante en su obra administracin de personal, aportando ddinmicas para un proceso de conocimiento y reflexin de Vida y Carrera, busca que los lectores proyecten las directrices, objetivos y medios para una Vida Significativa y Feliz, a partir de una meditacin y reflexin de su presente y pasado, de sus valores, intereses, capacidades, experiencias y potencialidades e invita a construir nuestro Plan de Vida y Carrera. Puedo definir el trmino carrera como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el planear la vida por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual slo con un adecuado desarrollo puede realizarse con xito. Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas: a. La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organizacin y se mueve a travs de ella. b. La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma. Definicin de Plan de Vida y Carrera La planeacin de vida y carrera segn French pag. 596, est diseada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cmo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realizacin de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas fuertes y deficientes. De acuerdo a Jaime Pozo Pino, El proceso de planeacin de vida y carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofa y mecnica, adaptadas a la realidad organizacional, permite que adems de obtenerse los resultados de la organizacin, se obtengan los resultados personales del dirigente, tendientes a su autorrealizacin. En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran inmersas en una vorgine de cambios, propiciados por el entorno. En esta situacin puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo para conducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clave detectados dentro de una organizacin resulta tan importante para las mismas.
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De acuerdo a mi punto de vista, la planeacin de vida y carrera debiera ser fiel reflejo de nuestra filosofa profesional, porque permite optimizar y perfeccionar la contribucin del factor humano en las organizaciones para contribuir al xito de las mismas. Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia econmica de los padres, matrimonio. Si cuentas con un plan de vida y carrera, tendrs un impulso mayor para alcanzar tus objetivos. Cada persona tiene sueos que le mantienen para seguir adelante y as contribuir con su talento a la mejora del entorno. La planeacin de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse a s mismo, de detectar tanto las fuerzas, como las debilidades propias y del medio, para proyectar nuestro propio destino, auto dirigindolo hacia el pleno funcionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida profesional, personal y de trabajo. Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la vida. Despus de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, por qu no lo haramos para planear toda una vida? Disear un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales en una visin de cinco aos, para las siguientes cuatro reas: Espiritual Laboral Familiar Salud En este propsito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y construir el futuro en tu imaginacin, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a travs de metas especficas y un plan de accin. Esta planeacin enfrenta un anlisis y confrontacin de los valores y creencias de la persona, ya que son inseparables de su desempeo.

Todo proceso de planeacin pasa por tres momentos:

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o El diagnstico integral inicial: se refiere a identificar las necesidades propias, clarificar los propios valores e identificacin de fuerzas, de competencias y de debilidades inscritas en conocimientos, habilidades, y actitudes personales, as como de los recursos materiales, econmicos y sociales. o La auto motivacin: implica la seleccin de objetivos, la seleccin de metas y la toma de conciencia de la afectividad involucrada en ella. o La voluntad de auto direccin: es ir hacia los objetivos a largo plazo partiendo de metas inmediatas o a corto plazo que permitan la auto evaluacin y la retroalimentacin permanentes. Hay que reflexionar sobre cuatro reas (espiritual, laboral, familiar, y de salud), para podernos responder a una serie de preguntas entre las que destacan: Para qu existo?, Cules son mis objetivos?, Qu deseo lograr?, Por qu lograrlo?, En qu me gustara contribuir para que el mundo sea mejor?, Soy capaz de alcanzar mis ambiciones?, Cul es mi camino profesional?, Qu negocio puedo iniciar?, Qu hacen da a da las personas y las empresas, las organizaciones ms exitosas? El trabajo tiene muchos fines; entre ellos el aprovechar y desarrollar la capacidad intelectual y profesional, por lo tanto, un trabajo bien planteado es creativo, mientras que uno repetitivo se vuelve tedioso e insoportable. Lo que hace que un trabajo tenga caractersticas positivas, es que se desarrolle en un ambiente creativo en el que uno puede contribuir evitando la inercia, que es la muerte de la creatividad. La recomendacin en la medida de lo posible es buscar un buen ambiente y un buen plan de carrera, que es igual a un futuro previsible y al crecimiento profesional. Objetivos de vida Define qu es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas que sueas lograr en lo personal, profesional, familiar, econmico, espiritual. Tambin registra todas aquellas cosas que te haran sentir realizado al llegar al final de tu vida Visin Ahora visualzate en cinco aos y escribe un prrafo donde te escribas junto con tus logros al trmino de ese tiempo. Asegrate de abarcar las cuatro reas de vida. Plan de Accin Compromtete con el logro de tus objetivos trazando un plan de accin, con pasos a seguir y fechas en que los alcanzars.

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Plan de Accin Mi objetivo # 1 es: Me comprometo a: Cul es el 1er paso? Cundo? Cul es el 2do paso? Cundo? Mi objetivo # 2 es: Me comprometo a: Cul es el 1er paso? Cundo? Y as sucesivamente... Seguimiento del Plan de Accin Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudar mantener el rumbo conforme a lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces que este seguimiento se vuelva un hbito, aprenders a ser constante con tus objetivos y ganars una fuerza muy valiosa para tu vida. Para este propsito, puede ser muy til contar con una pequea agenda para anotar todos tus compromisos. Primera semana Fecha: Logros y avances: Segunda semana Fecha: Logros y avances: Y as sucesivamente... El rol del Directivo Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado; guiar, mostrando las seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin. Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el trmino directivo se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas: los dueos y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la organizacin son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin respectivas. (Arias, 1999).
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El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, as como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus mximos retos. Por ello, la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el nfasis en dicha formacin integral. No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con xito los tremendos desafos del porvenir (y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo ms fructfero. Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos participacin en donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad. Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones, ser, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva. No puede alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano. Caractersticas del plan de vida y carrera Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas: Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin. Ser ordenado, sistemtico y lgico. Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupacin constante. Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmicosocial.

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Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administracin. El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica. Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada.

Criterios de la planeacin de vida y carrera Los criterios, que considero deben guiar el proceso de planeacin de vida y carrera de los empleados son los siguientes: Orientar al camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organizacin. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organizacin. Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-econmico. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeacin. Adaptar permanentemente el proceso de planeacin, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.

Rutas de carrera En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la naturaleza de los cargos: o Ruta tradicional: Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de una lnea definida de cargos (promocin). o Ruta de red: Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, segn cumpla con los requisitos.

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o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes. Elementos bsicos de un programa Para lograr una adecuada planeacin del desarrollo gerencial es necesario considerar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no son designados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en nmero o se dividen en sus pasos.

Paso 1. Anlisis de la organizacin

El propsito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativa futura tomando en cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier otro plan ste ser modificable y modificado tantas veces se requiera. Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamente todas las circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisiones peridicas. Como fuentes de informacin para la planeacin, el organigrama actual de la compaa es muy til para verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras. Los registros personales que manifiestan datos como edad, salud, educacin, experiencia y otras caractersticas ayudan a la preplaneacin. (*) Estos datos sern muy valiosos posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollo personal. La revisin de las descripciones de puestos ayuda a la determinacin de posiciones que sern obsoletas y cmo habr de combinar los elementos del trabajo para establecer posiciones futuras. Adems de estar al tanto de la posicin de la organizacin para actividades futuras tales como la tendencia del mercado general y la competencia, la informacin sobre expansin, desarrollo e investigacin de nuevos productos, todos estos factores acerca de la organizacin futura son la base para los planes de desarrollo de gerentes.

Paso 2. Inventario de personal y Evaluacin del Desempeo

El propsito de este paso es inventariar al personal presente y determinar cmo da abasto a las necesidades presentes y futuras de la administracin de la empresa.

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Las descripciones de puestos son esenciales para crear estndares de desempeo contra los cuales podamos realizar estimaciones peridicas. Las estimaciones anuales o semianuales son tiles para establecer el desempeo y tambin el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho ms tiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendr conocimiento de que si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente. Las pruebas psicolgicas, seleccionadas convenientemente, son valiosas ayudas para medir el potencial y el grado de avance que puede ser esperado de una persona. Estas apreciaciones, desde luego, pueden cambiar posteriormente con base en el desempeo mostrado en los niveles subsecuentes. Los estndares de desempeo deben expresarse en trminos mensurables. Esto no significa que exista un clculo matemtico, sino que pueden ser indicados por operaciones, operacin y clculo. Estos estndares deben reducir al mnimo las variables que afectan externamente al desempeo y que dan por resultado una apreciacin parcial o desigual. Es muy difcil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construccin cuidadosa de los estndares aumenta la objetividad de las apreciaciones.

La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de apreciacin (*) ayudan inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrir todos los factores pertinentes. Posteriormente, cuando los calificadores conocen muy bien el propsito de la apreciacin, la forma impresa de apreciacin se sustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda forma es que el evaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distrae con aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de las formas impresas permite refinar progresivamente los factores con base en su experiencia. La calificacin global de los factores puede ser como el promedio de la calificacin de los factores, o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores en relacin con el trabajo en particular. La designacin de personas para crecimiento futuro debe hacerse cuidadosamente y los registros deben ser altamente confidenciales. Si esta informacin se hace pblica, los resultados pueden ser muy inconvenientes.

Paso 3. Determinacin de las necesidades de Desarrollo

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La determinacin de necesidades resulta ms exacta cuando la realizan los gerentes con asistencia del departamento de capacitacin. Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar y programar las necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personal calificado (determinado por apreciacin e inventario) se compara con las necesidades del organigrama ideal, el nmero y los tipos de puestos a llenar se hace evidente. Se debe preparar una lista de puestos crticos y las fechas en que deben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos que muestre los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado de preparacin del candidato y el da en que se espera que su desarrollo para esa posicin quedar completo (*) para cada vacante se debe registrar uno o dos candidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para ms de un puesto. Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad y experiencia necesarias para su realizacin, son una excelente gua para alinear a los candidatos y sus capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro.

Paso 4. Desarrollo Planeado

La seleccin del mtodo de desarrollo depende de varios factores. El primer factor es el tipo de materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Las dos ltimas requieren algo ms que informacin; para lograr un cambio en ellas se requiere prctica y experiencia. El costo es otro factor. La decisin variar de acuerdo con la severidad de la necesidad. Aunque el desarrollo gerencial est orientado al individuo, los mtodos de grupo a menudo son tanto necesarios como deseables. Cuando varios gerentes tienen las mismas necesidades, el mtodo de grupo puede ser muy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrnseco. El personal de entrenamiento competente debe guiar en la seleccin de fuentes, informar sobre la calidad y accesibilidad de los programas, aconsejar sobre los mtodos y tcnicas, adems de ayudar a estructurar cursos, desarrollar dentro de la compaa instructores y material, ejecutar programas y acumular datos sobre la efectividad de las tcnicas que se utilicen. El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo ser la persona encargada de asumir la responsabilidad de implantar un programa. Es su deber informar al subordinado sobre el plan. Al hacerlo el supervisor admite implcitamente la obligacin de cooperar a su realizacin cumpliendo con sus responsabilidades y las de la compaa. De no ser as pudiera surgir una situacin difcil en la siguiente sesin de asesora.

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La responsabilidad del supervisor en la implantacin del programa incluye la ayuda necesaria para iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeados por el director de entrenamiento y el reacomodamiento de los horarios de trabajo. Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado la aplicacin al trabajo de los conocimientos recin adquiridos y, sobre todo, demostrar inters en el entrenado. La prosecucin deber ser peridica durante el programa y no abandonada hasta poco despus su final.

El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicacin. Durante el periodo que sigue a cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciar su efectividad. Esto es til para establecer que tipo de desarrollo futuro es deseable; para ver si el potencial individual se calcul correctamente, y para saber que todo es ms efectivo en caso que se haya utilizado ms de uno.

Sensibilizacin Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte ntegra de l:

Razn, cordura, visin, la percepcin de la realidad que se tenga respecto a las diferentes situaciones que son necesarias para producir alrededor de una situacin en particular. La sensibilizacin se encuentra ligada al entorno social, profesional y personal del individuo, como lo percibe y cual es su reaccin ante l. El estado interno y las experiencias culturales. Las caractersticas individuales de cada individuo: edad, sexo, habilidades (tcnicas e intelectuales) y su propia personalidad. Los sentimientos. En lo que se refiere a las organizaciones, es importante considerar su estructura, involucramiento interno y externo que tenga cada persona que forma parte de los puestos directivos clave, estratgicos para el desempeo de las tareas enfocadas al crecimiento.

Dentro de las organizaciones sensibles se puede mencionar a aquellas en las que las percepciones son la realidad y la imagen de una compaa se traduce en acciones. Es decir, sus entornos internos y se ven inmediatamente influenciados en el medio ambiente en el que se encuentran situadas. Definicin de sensibilizacin
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Sensibilizacin es la conjuncin de factores internos y externos de los individuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente, la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivos a los que se encuentran dirigidos. Segn Robbins, la sensibilizacin es un: Mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del grupo, en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos. De acuerdo a Gary Dessel, la sensibilizacin es un: Mtodo a travs del cual se incrementa la visin que tiene una persona de su comportamiento y el de los dems El propsito de la sensibilizacin es ayudar a que el hombre logre un mayor conocimiento de cmo los seres humanos se relacionan entre s. Proceso de sensibilizacin El proceso de sensibilizacin se encuentra enfocado a poner en marcha un cambio de actitud hacia las situaciones que rodean a una persona o empresa, debe ser capaz de influir en las personas y permitir sembrar en ellas inquietud personal de tal forma que se vean destinadas a la adecuacin de sus patrones al medio ambiente en el que se desarrolla. El proceso de sensibilizacin incluye las siguientes etapas:

Concientizacin: En esta etapa deber realizarse una retrospectiva donde sean considerados los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las necesidades. Esto se puede definir mediante la medicin de los antecedentes, adems de la evolucin y los avances que se han suscitado a travs de los aos. Introspeccin: La introspeccin debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinmica para que los involucrados sientan esa sensacin que los introduzca a tener una percepcin diferente de la situacin a que se enfrentarn. Identificacin con el ambiente actual: En esta etapa, se identificar el ambiente que a la fecha del proceso se mantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del rea
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que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismas por las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de habilidades.

Perspectiva: Deber incluirse en el proceso una sesin donde se sealen los pronsticos respecto a los programas y planes del proceso en cuestin.

Integracin: Esta etapa, puede considerarse como la ms crtica, ya que en ella se realizarn las actividades, en las cuales se desarrollarn las actividades planeadas en el proceso de plan de vida y carrera. Retroalimentacin: Para evaluar en forma ms objetiva las ventajas que se pudieron haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia natural se podra establecer un plan estratgico ms detallado y completo de las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.

El requisito ms importante para que resulte exitoso el proceso de plan de vida y carrera es que, los directivos y los empleados estn sensibilizados de la importancia del proceso y en conjunto con la planeacin puedan desarrollarse las habilidades y conocimientos en el empleado para el logro de los objetivos. Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeacin de carrera, resulta ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. Los programas de planeacin de carrera les permiten a los departamentos de personal conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar. Adems:

Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. Disminuye la tasa de rotacin. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.

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Goleman, Daniel (1999) Apndice 1. Inteligencia emocional en La inteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - Mxico, Mxico, pp. 385391. www. Clicksalud.com www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa La obra de Daniel Goleman presenta y defiende el hecho de que todos tenemos la capacidad de reconocer nuestras emociones y las de los dems, y bsicamente esa es la base del xito. El libro demuestra cmo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y cmo la falta de la misma puede influir en el intelecto o arruinar una carrera. La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades de desarrollo personal. Inteligencia emocional Conceptos: Psicolgico. Podemos definir la inteligencia emocional como un conjunto especfico de aptitudes que se encuentran implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Empresarial. Segn Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones. Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas por Goleman en dos grandes grupos, la primera de ella s tiene que ver con aptitudes personales y la segunda con las aptitudes sociales. Las aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades: Auto-conocimiento: Es conocerse a s mismo, el autoconocimiento es necesario para tener o mejorar nuestras relaciones interpersonales, con los amigos, en el trabajo o con la familia. Autorregulacin: Significa controlar nuestras emociones y por lo tanto, nuestra conducta. Motivacin: Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la ejecucin de una accin y para mantenernos en el camino para posteriormente lograr las metas.

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Mientras que las habilidades sociales incluyen: La empata: Es la capacidad o proceso de comprender profundamente, a travs de la imaginacin, los sentimientos y motivos de la otra persona" En un sentido menos acadmico, implica ponerse "en los zapatos, o en la piel del otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores, o ms positivamente hablando, sus alegras. La habilidad social: Tiene que ver con la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Aplicacin de la inteligencia emocional en el mbito laboral Primer antecedente de lo que es Wal mart en Mxico Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son: Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata). Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de sus resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems). Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que
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ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo. El plan que se sigui El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que Daniel Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Antecedentes En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodologa y Recursos. Se aplic una encuesta, para detectar problemas especficos en el mbito laboral. Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin. Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal. Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo. Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7).
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Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo. Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas. Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella. (Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

Test de Inteligencia emocional

Los aspectos de su personalidad que se evalan en los test son: a) Consciencia de s mismo b) Expresin Emocional c) Grado de Autonoma d) Confianza en s mismo e) Actitud frente a los dems

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f) Capacidad para escuchar g) Aptitud para desenvolverse en grupo

Cerca del 90% del liderazgo triunfal se debe a la inteligencia emocional

1. Ests en un avin y de repente golpea una gran turbulencia y el avin comienza a sacudirse de un lado al otro. Qu haras? a. Continuaras leyendo el libro o la revista que tenas, o seguiras viendo la pelcula, o trataras de poner poca atencin a la turbulencia. b. Estaras alerta por si hubiera alguna emergencia, estaras checando cuidadosamente la actitud de la sobrecargo y leyendo la tarjeta con las instrucciones de emergencia. c. Un poco de las dos anteriores.
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d. No estoy seguro e. No me habra dado cuenta 2. Ests en una reunin y un compaero toma el crdito de un trabajo que hiciste. Qu haras? a. Inmediatamente y pblicamente confrontara al compaero acerca de quin es el autor de se trabajo. b. Despus de la junta, tomara al compaero hacia un lado y le diras que apreciara en el futuro que te diera el crdito cuando hable sobre trabajos que t hiciste. c. Nada, no es una buena idea apenar a un compaero en pblico. d. Despus de que el compaero hubiera hablado, pblicamente le agradecera por hacer referencia a un trabajo tuyo para darle al Grupo detalles ms especficos acerca del objetivo a que quieren llegar. e. Sin pensar dira la verdad.

3. Eres un representante de servicio al cliente y justo ahora acabas de tener a un cliente extremadamente enojado por telfono. Qu haras? a. Colgara. No existe sueldo suficiente como para aceptar insultos de nadie. b. Escuchara al cliente y tratara de entender lo que l est sintiendo. c. Explicara al cliente que est siendo injusto, que t solo ests tratando de hacer tu trabajo, y que apreciaras si no continuara con esto. d. Diras al cliente que entiendes que tan frustrante es esto para l y
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ofreceras algo especfico que pudieras hacer para ayudarlo a resolver su problema. e. Tratara igual a la gente. 4. Eres un estudiante de universidad que confiabas poder sacar un 10 en un curso que era importante para las aspiraciones de t carrera profesional. Pero te enteras de que solo obtuviste un 6 como resultado. Qu haras? a. Establecera un plan especfico para mejorar tu calificacin y resolver este problema. b. Decidira que no es mi carrera y buscara una nueva. c. Me dira a mi mismo que eso realmente no importa mucho, y me concentrara en su lugar, en otros cursos en los que mi promedio fuera superior. d. Ira a ver al profesor y tratara de hablar con l para obtener una mejor calificacin. e. Me sentira tan frustrado que le reclamara al maestro. 5. Eres un gerente en una empresa y ests tratando de fomentar el respeto a la diversidad racial y tnica. Alcanzas a escuchar a alguien decir una broma racista. Qu haras? a. Ignorarla - la mejor manera de lidiar con ste tipo de cosas es no darles importancia. b. Llamaras a la persona a tu oficina y le explicaras que su conducta es inapropiada y ser motivo de una accin disciplinaria si se repite. c. Hablaras ah mismo, diciendo que tales bromas son inapropiadas y no sern toleradas en la organizacin. d. Aconsejara a la persona que hizo la broma que fuera a un programa especial de tolerancia. e. Diras pblicamente que esas bromas no sern toleradas en la organizacin. 6. Eres un vendedor de seguros llamando a posibles clientes. No has tenido suerte con los ltimos 15 clientes. Qu haras? a. Te iras a casa temprano ese da para evitar la hora -pico de trfico. b. Intentaras algo nuevo en la siguiente llamada, y lo seguiras
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intentando. c. Enlistaras tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera estar afectando tu habilidad para vender... d. Mejorara mi currculo vitae. e. Te deprimes,

7. Ests intentando tranquilizar a una compaera que se ha enfurecido debido a que el conductor de otro auto ha parado peligrosamente cerca de ella. Qu haras? a. b. c. d. Le diras que lo olvide - ella est bien y eso es lo importante. Le pondras una de sus cintas favoritas y trataras de distraerla. Te uniras a ella criticando al otro conductor. Le diras que algo como esto te sucedi a ti, y que tan enojado te sentiste, hasta que viste que el otro conductor estaba en camino al hospital. e. Le diras que desquite su coraje gritndole. 8. Una discusin entre t y t socio ha escalado en una sesin de gritos. Ambos estn enojados y al calor de los argumentos, empiezan con los ataques personales, de los cuales ninguno de los dos realmente quera decir. Cul es la mejor cosa que se puede hacer? a. Acordar tomar un descanso de 20 minutos antes de seguir con la discusin. b. Callarte, no importando lo que tu socio diga. c. Decir que lo sientes, y pedir a tu socio que tambin se disculpe. d. Detenerte por un momento, ordenar tus pensamientos, recapitular el caso tan preciso como sea posible. e. Le diras exactamente lo que piensas de l, sin importar las consecuencias. 9. Te han asignado la tarea de manejar un grupo que ha estado imposibilitado de obtener con una solucin creativa para un problema de trabajo. Cul es la primera cosa que haras? a. Tomas tu agenda, convocaras a una reunin y permitiras un periodo especfico de tiempo para discutir cada tema. b. Organizas una reunin fuera de la oficina animndolos y propiciando que el equipo se conozca mejor entre cada uno de sus
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miembros. c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas de cmo resolver un problema. d. Comienzas son una sesin de lluvia de ideas, alentando a cada miembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando que tan audaz sea. e. La verdad no s. 10. Recientemente ha sido asignado un joven gerente en tu equipo de trabajo, y parecer ser que es incapaz de tomar la ms simple decisin sin buscar tu consejo. Qu haras? a. Aceptas que no sabe lo suficiente y buscas a otros dentro de tu equipo para realizar su trabajo. b. Traes a un gerente de Recursos Humanos para hablar con el acerca de cul podra ser su futuro dentro de la organizacin. c. Con premeditacin le das muchas decisiones complejas para que se sienta ms seguro dentro de su rol. d. Ideas una serie de retos para el pero manejables, y actas como su tutor e. Le expresas tu preocupacin amablemente.

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EVALUACIN DE LA UNIDAD VIII 1. Qu cambios tecnolgicos has podido notar en la Universidad Veracruzana en los ltimos 3 aos? Explica tu respuesta 2. Consideras que tu creatividad est desarrollada adecuadamente? Por qu lo consideras as? 3. Ha realizado alguna vez thinkertoys? Cul es tu opinin de ellos? 4. Qu lado del cerebro crees que tenga ms desarrollado? Explica tu respuesta 5. Explique por qu consideres que se producen los conflictos entre los grupos 6. Te gustara trabajar en un equipo de trabajo autodirigido? Por qu? 7. Escriba su propia misin, visin y objetivos en la vida 8. Por qu es de utilidad la inteligencia emocional en las organizaciones?

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LECTURA PARA COMENTAR 8

Extrada de: http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias08 04-10.htm El uso de la Programacin Neurolingstica en la empresa

La PNL se usa para optimizar la comunicacin, el servicio al cliente y las relaciones personales. Entre las tcnicas de capacitacin que en los ltimos aos las empresas adoptaron para mejorar la comunicacin con sus clientes o entre sus propios empleados se destaca la Programacin Neurolingstica (PNL). John Grinder, co-creador de esta disciplina, seala que "la PNL reconoce que las personas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse o procesar la informacin. Cada uno privilegia un canal determinado para interactuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento". Actualmente varias organizaciones recurren a esta tcnica y sus conceptos ms difundidos para capacitar a su personal, con el fin de optimizar la comunicacin, el servicio a los clientes y las relaciones interpersonales. Todos los sectores de una compaa se capacitan en esta disciplina: desde gerentes de rea y departamento, hasta jefes, supervisores y personal de lnea. La capacitacin en PNL facilita el logro de los objetivos "comerciales y de servicio" y mejora el clima organizacional. La PNL ensea a las personas a identificar el canal de comunicacin que utiliza su interlocutor y ser flexible para cambiar las preferencias propias en funcin de una tarea; o para adecuarse a otros estilos de comunicacin y lograr una interaccin efectiva. Sin embargo, la PNL tambin puede enriquecer las relaciones que se establecen fuera de la oficina. El hecho de que la gente pueda reconocer los estilos de comunicacin de los otros y el propio es muy til para lograr buenas interacciones en la vida cotidiana. Es una tcnica que se puede utilizar en cualquier mbito y en toda circunstancia, no exclusivamente en lo laboral. Quien carga en su mochila la PNL, la llevar vaya donde vaya. Pasa a ser un capital adquirido, indelegable.

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