UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL

ANLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE PESADO.

Asesora: Msc. Marisol Flores

Realizado por: Br. Guaita, Yamilce C.I.:16.927.304 Br. Alvarado, Ramn C.I.:20.359.443

Barcelona, Octubre del 2013

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL

ANLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE PESADO. Asesora: Msc. Marisol Flores RESUMEN Autores: Br. Guaita, Yamilce Br. Alvarado, Ramon Ao: 2013

El Modelo de Sistema Viable diseado por Stafford Beer, considerado el padre de la Ciberntica Organizacional durante la dcada de los 60 y 70, el cual no solo representa una poderosa herramienta para el diseo o diagnostico de una organizacin, sino tambin para la generacin de propuesta de cambios factibles, utilizando la metodologa de los subsistemas (funciones): Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica. El MSV representa un modo de entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administracin tradicional, caracterizado por modelos jerrquicos y reduccionistas, buscando la viabilidad de la misma en el mercado. El objetivo de esta investigacin es el anlisis del Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial para las empresas de transporte pesado, siendo los objetivos especficos: Definir en qu consiste el Modelo de Sistema Viable, mencionar su importancia, explicar las mejoras en la administracin y estructura organizativa, identificar los distintos niveles de captacin de los clientes y explicar los beneficios que tendr sobre las empresas de transporte pesado. Bajo un modelo de investigacin cualitativo, diseo bibliogrfico y tipo documental, nivel descriptivo, esta investigacin tiene como conclusin principal: El modelo de sistema viable busca disear y diagnosticar la viabilidad de una organizacin, es decir la habilidad de esta para responder a estmulos no previstos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar nuevos mecanismos para adaptarse y sobrevivir.

Palabras claves: Ciberntica, Modelo de Sistema Viable, Modelo Gerencial, Empresa, Transporte Pesado, Procesos de Control, Servicio, Recursividad, Variedad, Sistemas.

INTRODUCCIN

La Globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas ha cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben desarrollar su actividad. Las organizaciones hoy en da estn en la bsqueda continua de adaptar y mejorar sus sistemas de gestin que canalicen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratgicos trazados desde el marco de su misin y visin, ya que las organizaciones evolucionan constantemente, ocasionando cambios en la estructura social de la humanidad. Estos cambios son transcendentes, primordiales y profundos para las empresas de este siglo, que necesitan adaptarse a las nuevas formas que les exige el entorno, para poder asegurar el xito en el mercado y mantener una existencia independiente en un entorno altamente complejo y competitivo. Existe una variedad de modelos gerenciales, entre los cuales se pueden mencionar: Planificacin estratgica, Calidad Total, Kaizem-Mejoramiento continuo, Justo a tiempo, Reingeniera, Outsourcing, Empoderamiento, Modelo de Sistema Viable, entre otros, los cuales conllevan al xito y crecimiento organizacional. Por lo cual, cuando una organizacin decide aplicar algn modelo gerencial debe tomar en cuenta principalmente el capital humano que posee, ya que de ellos depender el uso correcto de todas las herramientas que le permita ofrecer un mejor servicio o producto de calidad, as como tambin le permitir mejorar las debilidades y afianzar sus fortalezas.

Cada organizacin presenta caractersticas, que para administrarlas con el fin de cumplir sus objetivos estratgicos y la vialidad de la organizacin en el tiempo, es necesario el estudio adicional de teoras y enfoques que le expliquen su comportamiento y complejidad sistemtica, estos enfoques corresponden al pensamiento sistmico y de este se desprende la ciberntica como cuerpo del conocimiento. El Modelo de Sistema Viable (MSV) o tambin conocido como Modelo Ciberntico de Organizaciones es una poderosa herramienta para estudiar, diagnosticar y redisear una organizacin como un todo y evaluar estrategia con base a la complejidad de la organizacin, que tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecnicos. El modelo de Sistema viable refleja el comportamiento de los Sistemas Adaptativos Complejos y se basa en 5 funciones de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia a corto, mediano y largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a diferencia de un modelo jerrquico clsico, es ms que una representacin esquemtica de las organizaciones, es una herramienta que permitir incrementar sustancialmente las comunicaciones de los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus procesos con el entorno y con la administracin. En cuanto a esto se presenta esta investigacin, estructurada en los siguientes captulos: Capitulo I El Problema, Capitulo II Marco Terico, Captulo III Marco Metodolgico, Captulo IV Anlisis y presentacin de los resultados, Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones.

CAPTULO I EL PROBLEMA

1.1 Contextualizacin y delimitacin del problema

En el pasado y

hoy en da la mayora de las organizaciones, sigue

estructurando sus empresas de manera jerrquica y centralizada en donde existe una clara diferencia en los roles de mando, adoptando con ello una estructura mecnica (organigramas). La adopcin de este modelo tiene ciertas ventajas pero las desventajas son an mayores, por lo cual se pueden adoptar modelos mucho ms dinmicos, flexibles y viables para la organizacin. El desafo que las organizaciones enfrentan hoy en da, es como navegar en un estado de cambio y adaptacin duradero, ya que las organizaciones actualmente buscan el logro de sus objetivos de forma eficaz y eficiente, a travs de la implementacin de modelos gerenciales que le permitan lograr sus metas. Constituye un gran reto para las organizaciones saber adaptarse a los constantes cambios, sin importar la actividad econmica a la que se dedique, sea en el sector pblico o privado; puesto que dichos cambios le permite afrontar nuevas situaciones a fin de mejorar el servicio ofrecido y por ende lograr ser eficaces y eficientes.

Cabe destacar que una de las tareas que ms le preocupa a la alta direccin es el establecimiento de mecanismos efectivos del control de las actividades rutinarias y estratgicas con el fin de hacer retroalimentacin y realimentacin al sistema que controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuacin futura, para ello requiere herramienta para el logro de los objetivos. Y de esto no se escapa el sector de transporte pesado, donde los clientes cada da requieren de un servicio ms eficaz, por lo que amerita la aplicacin de un sistema viable, para poder adaptarse de forma flexible a los cambios econmicos, financieros y sociales del pas, las empresas de transporte pesado, son clasificadas como empresas de servicios, las cuales se dedican al traslado de bienes de un lugar a otro utilizando la logstica necesaria que se requiera, buscando satisfacer las diversas necesidades de los clientes para poder mantener un posicin competitiva en el mercado. La problemtica que se presenta se debe a que las empresas de transporte pesado por su aceptacin y crecimiento del mercado, ha bajado su calidad en el servicio prestado, y por ende ha ocasionado la insatisfaccin del cliente, y una demora a los requerimientos de los mismos, trayendo como consecuencia que no se brinde la atencin que merecen; por otra parte no existe una optima utilizacin de los recursos y equipos, y no se cuenta con una estrategia de captacin de nuevos clientes por la poca promocin de este tipo de empresas. Por lo antes expuesto este trabajo analizara el Modelo de Sistema Viable, que permitir mejorar la gestin administrativa de la organizacin, el apalancamiento organizacional, la optimizacin de los recursos humanos y tecnolgicos, con el fin de ofrecer un servicio de calidad a los clientes a travs de herramientas tecnolgicas y procesos sistemticos efectivos.

1.2 Interrogantes:

De lo anteriormente expuestos surgen las siguientes interrogantes: En qu consiste el Modelo de Sistema Viable? Cul es la importancia del Modelo de Sistema Viable? Se puede lograr una mejor Administracin y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable en las empresas de transporte pesado? Cules son los distintos niveles que intervienen en la captacin de los clientes? Qu tipo de beneficios traer el Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial a las empresas de transporte pesado? 1.3 Objetivos de la Investigacin 1.3.1 Objetivo General Analizar el Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial para las empresas de transporte pesado. 1.3.2 Objetivos Especficos Definir en qu consiste el Modelo de Sistema Viable. Mencionar la importancia del Modelo de Sistema Viable. Explicar cmo se logra una mejor administracin y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable. Identificar los distintos niveles que intervienen en la captacin de los clientes. Explicar los beneficios que tendr la aplicacin de un Modelo de Sistema Viable en las empresas de transporte pesado.

1.4 Justificacin e Importancia

La investigacin se fundamenta principalmente en la mejora de la Gestin Administrativa de las empresas de transporte pesado, para ofrecer un mejor servicio con la intencin de captar nuevos clientes y una optimizacin de los recursos, tanto humanos como financieros con la finalidad de cumplir los objetivos planificados de manera recurrente, logrando un nivel de eficacia y eficiencia a travs de un personal ms competitivo en cuanto a su desempeo. As como tambin la optimizacin de los recursos cualitativos y cuantitativos, y el aprovechamiento de la tecnologa de punta usada como una herramienta clave para los cambios que actualmente confronta este sector. Adems, podr aplicarse dentro de cualquier empresa de transporte que desee adoptarlo como un modelo administrativo para fortalecer y desarrollarse a niveles ms elevados de organizacin, incrementando su demanda en el mercado.

1.5 Sistema de variable Para Bernal (2006), el sistema de variables: Consiste en el desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor aproximacin para poder medirla (p. 285).

Segn Bavaresco (1996), las variables: "Son las diferentes condiciones, cualidades, caractersticas o modalidades que asumen los objetos en estudio desde el inicio de la investigacin. Constituyen la imagen inicial del concepto dado dentro del marco" (p.76).

Para Tapia (2000), La variable es: "Una propiedad o caracterstica observable en un objeto de estudio, que puede adoptar o adquirir diversos valores y sta variacin es susceptible de medirse".

Las variables son propiedades presentes en cualquier objeto de estudio que tienen tendencia a variar y pueden ser medidas (cualitativa y/o cuantitativamente), es por esto que en una investigacin de esta ndole (documental), es decir, como la que se desarrolla en este trabajo es necesario definirlas y controlarlas asocindolas a los objetivos.

1.5.1 Definicin Conceptual

Balestrini, M (2006), considera que:

La definicin de la variable en estudio, la cual hace referencia a los objetivos de la investigacin y se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo terico el cual est contenida en la hiptesis en cuestin o la variable de estudio. (Pg.62).

Tamayo y Tamayo (2000), Se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo terico en el cual est constituida la hiptesis en cuestin o a la variable en estudio (P. 112) Para Muoz C (1998), la variable conceptual es: La expresin del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo (P.91)

Es la definicin terica-conceptual de una variable. Se realiza con el objeto de aclarar la definicin o significado de sta, as como son el desarrollo de los objetivos de la investigacin.

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1.5.2 Definicin Operacional

Segn Arnaus (1990):

Es aquella donde se especifica la clase de operaciones que son necesarias para manipular o medir la variable en cuestin. De este modo, la definicin operacional se convierte en un conjunto de instituciones que el experimentador debe seguir para un uso concreto de la variable. (p. 41)

Para Hempel (1952), la definicin operacional de un concepto consiste: En definir las operaciones que permiten medir ese concepto o los indicadores por medio de los cuales se manifiesta ese concepto

Rebaza (2007), define las variables operacionales:

La definicin constituye el medio del cual nos servimos para asignar valores (o categoras) a una variable. Es el paso de lo abstracto a lo concreto. Conduce a la identificacin de los elementos de la realidad. La operacionalizacin posibilita la comprobacin de la variable. (p. 30)

En la definicin operacional se sealan y especifican las actividades o los puntos a tratar y desarrollar para cumplir con los objetivos. Cuando se define operacionalmente un trmino, se pretende sealar la dimensin que representar el rea de conocimiento que integra la variable, as como tambin los indicadores y subindicadores que van a servir para definirla.

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Cuadro N 1. Identificacin y definicin de las variables. Objetivos Especficos Variables Definicin Es una metodologa para diagnosticar o disear la organizacin y entender cmo trabaja en su operacin total y su relacin con el entorno, a partir de la descentralizacin de las unidades productivas y de la organizacin integrada en un todo. de La relevancia y necesidad de implementacin del Modelo de Sistema Viable La administracin es el logro de metas de una organizacin de una manera eficaz y eficiente a travs de la planeacin y la organizacin, direccin y control de los recursos organizacionales. La estructura organizativa, es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. Fuente

Definir en qu consiste el Modelo Modelo de Sistema Viable. de Sistema Viable.

Bibliografa

Mencionar la importancia del Importancia del Modelo de Sistema Viable. Sistema Viable Explicar cmo se logra una mejor administracin y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable.

Modelo

Bibliografa

Mejoras en la Administracin y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable.

Bibliografa

Identificar los distintos niveles Niveles que intervienen en la Son las distintas reas de la empresa donde se que intervienen en la captacin de captacin de los clientes. emplean herramientas tecnolgicas para el proceso los clientes. de informacin y su control. Explicar los beneficios que tendr la aplicacin de un modelo de sistema viable en las empresas de transporte pesado. Beneficios que tendr la Son los beneficios que tendr la aplicacin de un aplicacin de un modelo de modelo de sistema viable en toda la organizacin. sistema viable en las empresas de transporte pesado.

Bibliografa

Bibliografa

Fuente: Los Autores (2013)

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Cuadro N 2. Identificacin y operacionalizacin de las variables Variables Modelo de Sistema Viable. Dimensin Gestin Administrativa Indicadores Concepto Origen Principios Procedimientos de Control Mejora de la comunicacin Distribucin de recursos Planificacin Organizacin Direccin Control Tecnologa Procedimientos Organizacin Informacin Coordinacin Control Individualizacin Adaptacin Fuente Bibliografa

Importancia del Modelo de Sistema Viable Mejoras en la Administracin y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable. Niveles que intervienen captacin de los clientes. en la

Gestin Administrativa Econmica Gestin Administrativa Dimensin Organizacional

Bibliografa

Bibliografa

Bibliografa

Dimensin Organizacional Gestin Administrativa Dimensin Organizacional Econmicos

Beneficios que tendr la aplicacin de un modelo de sistema viable en las empresas de transporte pesado.

Bibliografa

Fuente: Los Autores (2013)

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes que a continuacin se citan, representan un elemento base para el desarrollo de la investigacin, al contribuir con aportes significativos para la mejor comprensin del objeto de estudio.

Titulo: Aplicacin del Modelo de Sistema Viable al Centro Nacional de Desarrollo e investigacin en Tecnologas Libres: Diseo de Indicadores y de un Sistema de Informacin. Autores: Rosana Briceo Universidad: Universidad de los Andes Ncleo Mrida Titulo a Optar: Ingeniero en Sistemas. Ao: 2009. Objetivo General: Disear indicadores del desempeo de los procesos operacionales de CENDITEL y hacer un bosquejo del sistema de informacin orientados por el Modelo de Sistema Viable, que permitan un buen desenvolvimiento de la organizacin de acuerdo a su identidad, visin y sentido. (p. 4)

Conclusin: El uso del MSV como gua de este proyecto fue muy valioso, por la flexibilidad y amplitud que posee este modelo, lo que permiti amoldarlo al SerFormal de CENDITEL. (p. 115)

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De lo planteado en el estudio, el Modelo de Sistema Viable puede ser una gran herramienta para mejorar el flujo de informacin dentro de una organizacin, ya que reduce el exceso de informacin generada en los procesos operacionales.

Titulo: Nuevos modelos gerenciales para la gestin de las Empresas de construccin en Venezuela: el enfoque Estratgico, la direccin correcta y el aseguramiento de la Calidad. Autores: Sarina Del Valle Cedeo Maza y Flix Manuel Merchn Serrano Universidad: Universidad de Oriente Ncleo Anzotegui Titulo a Optar: Ingeniero Civil Ao: 2008. Objetivo General: Adaptar nuevos modelos gerenciales a la gestin de las empresas de construccin en Venezuela: el enfoque estratgico, la direccin correcta y el aseguramiento de la calidad. (p. 17)

Conclusin:

Los modelos gerenciales permiten usar herramientas estratgicas que dirigen a la empresa al alcance de sus objetivos, saber donde realizar modificaciones y correcciones de la estrategia (cuando sea conveniente). Contrarrestan el efecto de incertidumbre. Tambin, hacen posible una estructura organizativa verstil y sencilla que permite la flexibilidad ante cualquier situacin que enfrente la empresa. (p. 61)

Este trabajo de investigacin evidencia lo importante que es para toda organizacin contar un modelo gerencial indistintamente al sector que pertenezca, as como permiten realizar una toma de decisin ajustada a la organizacin.

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Titulo: Diseo organizacional basado en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas. Autores: Anacleto Guillen, Yesenia Universidad: Instituto Politcnico Nacional (Mexico D.F. - Mexico) Titulo a Optar: Maestra en ciencias en ingeniera en sistemas. Ao: 2012. Objetivo General: Generar una propuesta de diseo organizacional basada en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos competitivos y brinden un servicio de calidad. (p. 32) Conclusin:

En esta investigacin se estudi al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de Sistemas resultando, que es factible emplear metodologas suaves dentro de la industria turstica, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinmica es producto de las interrelaciones personales de los diversos elementos que conforman dicho sistema. Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodologa de Sistemas Suaves SSM para realizar el diagnstico de la situacin actual y el Modelo de Sistemas Viables para disear, junto con los conceptos de la logstica, una estructura organizacional para hoteles de cinco estrellas como el abordado en el caso de estudio. Adems se comprob que es factible desarrollar un modelo con base al Modelo de Sistemas Viables y logstica que sea la base para crear una estructura organizacional de un hotel cinco estrellas con el propsito de asegurar la viabilidad de la empresa. (p. 88)

De acuerdo con lo anterior, se demuestra que el Modelo de Sistema Viable puede ser aplicado en hoteles obteniendo excelentes resultados, ya que mejora el servicio y le permite una estructura organizacional ms flexible que considera tanto los factores internos como los externos, la toma de decisiones descentralizada y un canal de flujo de informacin ms directo.

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Titulo: Modelo para el diseo de un sistema de control de Gestin acadmico administrativa en una Institucin universitaria aplicado en la divisin de ingenieras de la Universidad del Norte. Autores: Palacio S., Katherine S. Universidad: Universidad Del Norte (Barranquilla - Colombia). Titulo a Optar: Magister en Ingeniera Industrial Ao: 2006. Objetivo General:

Plantear, justificar y desarrollar un modelo para el diseo de un sistema de control para la gestin acadmico - administrativa en una Institucin Universitaria aplicado a la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte con el fin de hacer seguimiento y monitoreo de los objetivos planteados en los planes estratgicos establecidos para el logro de la misin y visin institucional. (p. 30)

Conclusin:

Del desarrollo del trabajo investigativo se desprende el desarrollo de una herramienta informtica que funciona como prototipo de Sistema de Informacin que brinda los mecanismos, a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral y la teora de la Ciberntica Organizacional, para hacer seguimiento y monitoreo del avance en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de gestin de la Divisin de Ingenieras y tambin, para ser un recolector de informacin efectivo y retroalimentador de los logros a todos los miembros de la organizacin. Se concluye que es imprescindible la necesidad de la incorporacin sistemas estructurados como stos para el clculo de indicadores estratgicos, almacenamiento y procesamiento de informacin y retroalimentacin de resultados a todo tipo de organizacin. (p. 88)

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Esta investigacin est basada en que el Modelo de Sistema Viable, puede lograr un diagnostico profundo de los mecanismo de control y comunicacin de una institucin educativa. As como tambin garantiza la participacin de los distintos niveles de la organizacin en el alcance de los objetivos. Titulo: Estudio sistmico de la viabilidad organizacional en dos asociaciones de agricultores en la Provincia del Tequendama Autores: Jos Isidro Vargas Pinto Universidad: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Agronoma, Escuela de Postgrados Bogot, Colombia Titulo a Optar: Magister en Ciencias Agrarias nfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario Ao: 2012 Objetivo General: Estudiar la viabilidad organizacional de dos asociaciones de agricultores de la Provincia del Tequendama, aplicando dos teoras contemporneas para el modelamiento y diseo de organizaciones, con el fin de proponer alternativas para el logro de tal viabilidad. (p. 21) Conclusin:

La viabilidad organizacional en los casos de estudio analizados, se entendi de fondo como una coexistencia efectiva en un entorno dinmico, coincidiendo con la definicin utilizada por Beer. Sin embargo, tambin se incorpor en tal concepcin la bsqueda de un bienestar individual a travs de acciones colectivas que no queda tan claro en el pensamiento de Beer, pero que si es tratado bajo el paradigma metodolgico de Checkland, el cual contempla la bsqueda de visiones unificadas a lo largo de un iterativo proceso de accin y reflexin. Este hallazgo justifica la pertinencia metodolgica de utilizar las dos lneas de pensamiento mencionadas, como herramientas para analizar, de manera ms profunda y eficaz, el problema de la viabilidad en los sistemas de actividad humana de tipo rural, y para proponer modelos que, en sus realidades especificas, puedan ser aplicados para hacerlos viables en el tiempo(p. 81)

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En este estudio se concluyo que el Modelo de Sistema Viable es de vital importancia para el modelamiento y el diseo de varias organizaciones. Adems como herramienta permite ver la complejidad de la estructura organizativa e identificar los procesos que intervienen dentro de la misma.

Titulo: Gestin integral de empresas aduanas en el enfoque de la administracin ciberntica Autores: Carlos Bolvar Universidad: Universidad Bicentenaria De Aragua Titulo a Optar: Magister en Gerencia Mencin Administracin Ao: 2011 Objetivo General: Proponer un modelo para la gestin integral de empresasaduanas en el enfoque de administracin ciberntica para el sector aduanero venezolano (p.14) Conclusin: Los aspectos importantes que se toman en cuenta son los recursos tecnolgicos, financieros, humanos y estratgicos de vital importancia para un modelo ideal que funcione de forma ptima. Tambin es importante resaltar a la tecnologa como mecanismo terico de la administracin ciberntica, en la cual tratan la modernizacin de los sistemas de informacin que existen en las aduanas y cmo desarrollarse nuevos sistemas computarizados que apoyen a la construccin del modelo de sistema viable.(p. 97)

En este estudio se consider la administracin ciberntica, de la que se toma el modelo sistema viable, donde se agrupan todos los elementos del entorno, tanto los administrativos y los tecnolgicos, apoyndose en el uso de los sistemas de informacin y haciendo nfasis en nuevos desarrollos que deben tomar en cuenta para la puesta en marcha de la propuesta que persigue fortalecer las funciones de planificacin, control, direccin, coordinacin y ejecucin de las operaciones aduaneras.

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2.2 Bases Tericas

2.2.1 Gerencia

Al efecto, Kryger (1988) refiere que:

La Gerencia debe verse como un macroconcepto que integra la organizacin, sus procesos dinmicos e interactivos, la vialidad de esos procesos para alcanzar sus objetivos y la capacidad de la organizacin para asegurar su supervivencia y desarrollo, empleando en forma eficaz los recursos de los cuales dispone.(p. 51)

Desde el punto Visin Organizacional, Koontz y O`Donnell (1998), definen la gerencia como: La gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.

2.2.2 Modelos Gerenciales:

Schettino (2002) comenta sobre los modelos gerenciales:

En ste, la idea bsica es que los dueos de las empresas no toman las decisiones, sino quienes dirigen las empresas: ejecutivos, gerentes, administradores. Lo interesante es que los directivos de las empresas no tienen ningn inters particular en la ganancia, puesto que no les pertenece a ellos, sino en el tamao de la empresa, que les rinde beneficios econmicos y extraeconmicos. (p. 120)

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Por otra parte en su blog de internet el Licenciado Jhon Larry Rueda Gmez (2008) plantea que:

"Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. http://larryadministracion.blogspot.com/

Los modelos gerenciales juegan un papel importante actualmente dentro de las organizaciones, ya que permiten alcanzar una mayor eficiencia en el uso de sus recursos, tanto humano, financiero y tecnolgico, as como establecer las polticas para mejorar el servicio prestado o el producto. Para la implementacin de un modelo gerencial deben considerarse distintos factores internos y externos, con el fin de escoger el ms adecuado a la organizacin. A continuacin, se muestran algunos modelos gerenciales:

2.2.3 Tipos de Modelos Gerenciales 2.2.3.1 Planificacin estratgica

Segn Torres (2006), explica: Implica un plan inteligente que le define a la organizacin los principales pasos a seguir para garantizar su crecimiento y desarrollo organizacional en los prximos aos, gracias al plan estratgico la

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organizacin sabe de manera clara que resultados deben alcanzar (objetivos), como los va alcanzar (estrategias), que actividades va a desarrollar a lo largo del periodo de planeacin (programas de trabajo) quien y cuando se van a desarrollar dichas actividades (responsables). La efectividad de un plan estratgico radica en el grado real de comprensin que la organizacin tiene del entorno en que se desenvuelve y de la forma en cmo va a enfrentar a su mercado. Propsitos generales del plan estratgico 1. Contar con una metodologa practica que le permita a la organizacin formarla y redefinir peridicamente objetivos y estrategias de negocio. 2. Orientar los esfuerzos de las organizaciones hacia la consolidacin de su visin, su misin sus objetivos y su posicin competitiva. 3. Desarrollar los objetivos especficos de cada rea de especialidad (mercadotecnia, ventas, finanzas, recursos humanos, administracin, ingeniera, calidad, produccin etc.) congruentes con la visin y misin del negocio. 4. Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolucin competitiva de la organizacin. 5. Garantizar mediante el seguimiento adecuado el cumplimiento de objetivos.(p. 26)

Para Amaya (2005), la planificacin estratgica es:

Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa as, como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.(p. 1)

Es un proceso mediante el cual la organizacin define cules son sus objetivos a largo plazo para su crecimiento en el mercado, a travs de ella la organizacin implementara los planes que sean necesarios para el logro de los resultados deseados, sabr claramente que resultados quiere alcanzar, como los va alcanzar, cuales son las

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actividades que hay que desarrollar y cuando las debe desarrollar para alcanzarlos, ya que est totalmente relacionada con la misin y visin de la empresa.

2.2.3.2 Mejoramiento Continuo (kaizen) Segn la definicin de Duran (1992), la estrategia de Kaizen: Es un conjunto de metodologa que resumen un modo de pensamiento sobre la calidad y gestin totalmente innovador, la estrategia de Kaisen permite cambios graduales y constantes, pasos cortos, implica a todos los empleados, utiliza conocimientos convencionales. (p. 29)

Krajewski (2000), considera que:

Es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones, el mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos que hayan exhibido excelencia en la prctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece.(p. 18)

Para Nava (2005), es:

Se refiere a la realizacin de cambios efectivos, es el resultado de administrar y mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo teoras de mejoramiento, llevando a cabo planes, estudios y estandarizando los efectos positivos para proyectar adems de la bsqueda permanente del personal y grupos de trabajo que impacten los resultados a travs de establecer f ormas de trabajo y desempeo.(p.41)

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Es el proceso que implica un constante esfuerzo de mejora en cada una de las reas que constituyen la organizacin para que continuamente el trabajo sea ms efectivo y eficiente y as mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa. Con el mejoramiento continuo se logra ser ms productivo y competitivo en el mercado en el cual se desenvuelve la organizacin buscando siempre la excelencia.

2.2.3.3 Calidad Total: Varo (1994), considera que:

La calidad total es el conjunto de principios, de mtodos organizados de estrategia global, dirigido a movilizar a toda la empresa a fin de obtener la mayor satisfaccin del cliente al menor coste posible. Es un proceso de mejora continua gracias al mejor conocimiento y control de todo el sistema: diseo, procesos, ejecucin, informacin, proveedores, de forma que el producto recibido por los consumidores este en correctas condiciones de uso. (p. 544)

Segn Nava (2005), lo define:

Es una Conjuncin de ideas que forman un sistema de gestin o filosofa gerencial a travs del cual las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas del usuario, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnologas, sistemas productivos etc. El adjetivo total se refiere al alcance de la filosofa de la calidad que se involucra en todos los mbitos de la organizacin.(p.20)

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La Calidad es un estilo de gerencia basado en estrategias que permitan lograr la calidad total en todos los procesos de la organizacin, buscando la satisfaccin del cliente interno y externo, y a su vez busca cubrir las expectativas del cliente en cuanto al producto o servicio ofrecido.

A travs de la calidad total la organizacin siempre est orientada en hacer bien las cosas tomando en cuenta principalmente la calidad en todos y cada uno de los aspectos del negocio porque involucra y compromete a todos los integrantes para garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y rentabilidad organizacional mediante la satisfaccin del cliente en el menor tiempo posible y al mejor costo.

2.2.3.4 Justo a Tiempo:

Segn Fonollosa (1989), es:

El concepto de Justo a Tiempo en ingles (Just In Time) que se abrevia JIT es una filosofa de gestin inicialmente concebida por Toyota cuyo objetivo es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto. El modelo JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante preciso y con la calidad perfecta. (p. 111)

Gonzalez (1998), considera que: Quiere decir llevar el nmero exacto de unidades requeridas a la siguiente etapa de la produccin en el momento adecuado.(p. 149)

A travs de este mtodo la organizacin busca llevar una eficiente produccin, ya que busca producir nicamente la cantidad necesaria y en el momento necesario lo que permite reducir costos por prdida en produccin almacenada innecesariamente.

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Este mtodo est fundamentado principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos y servicios ofrecidos a un menor costo y mayor calidad para satisfacer al cliente. 2.2.3.5 Empoderamiento Empowerment Para Tschohl (2008), es: Dar autoridad a los empleados para que tomen accin inmediata, no importa cul sea, a fin de complacer a un cliente (p. 35)

Ronquillo (2006), lo define como:

Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. El empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.(p. 97)

Bohlander y Snell (2008): El Empowerment a los empleados, es la tcnica que consiste en involucrar a los empleados en su trabajo mediante un proceso de inclusin. El empowerment anima a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan ms control y capacidad para tomar decisiones autnomas. (p. 157)

El empedoramiento Empowerment es un estilo de liderazgo que ejercen las personas con una capacidad de autonoma, a travs de esta tcnica gerencial los empleados de una organizacin asumen riesgos y pueden tomar decisiones de gran

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importancia, esta tcnica desarrolla capacidades individuales y grupales de tal manera que el ambiente laboral se amolde a las necesidades del trabajador y viceversa. A travs del E mpowerment se le delega a los empleados autoridad y responsabilidad, incremento de la creatividad, compromiso en la satisfaccin del cliente y contribuye a impulsar el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. 2.2.3.6 Outsourcing Subcontratacin, Tercerizacin o Externalizacin Lacity y Hirscheim (1993), lo definen como: La compra de un bien o servicio que antes era proporcionado internamente. (p. 314)

Lei y Hitt (1995), definen el Outsourcing como:

El acto de confiar a fuentes externas la fabricacin de componente y otras actividades de valor aadido, con frecuencia intensivas en capital, lo que implica la confianza en las tcnicas y capacidades tcnicas de los proveedores, que con el paso del tiempo pasan a convertirse en socios estratgicos (p. 836)

Para Domberger (1998): Es el proceso por el cual actividades que tradicionalmente haban sido desarrolladas internamente deciden contratarse a proveedores externos. (p. 12)

El Outsourcing es el proceso mediante el cual se transfieren actividades que antes desarrollaba la empresa a subcontratista o terceros (proveedores). Tomando en cuenta que el proveedor o subcontratista logra prestar el servicio o bien de una forma ms eficiente y eficaz que si la realizara la empresa, as como la funcin delegada no es de vital importancia para la actividad principal de la empresa, simplemente es complementaria.

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Teniendo su implementacin en la mayora de las empresas, ya que los Outsourcing suplen procesos y servicios, as como es considerado un factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin, debido a que toda organizacin debe contar con un grupo de subcontratista o proveedores de confianza. 2.2.3.7 Hoshin Kanri Administracin Por Polticas

Matamala S. y Muoz J. (1994), lo definen como:

Una filosofa gerencial, que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organizacin y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios, para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organizacin

Para Vargas y Aldana de Vega (2007): Es una metodologa de direccionamiento estratgico que permite establecer, desplegar y controlar las metas fundamentales de la alta gerencia y los correspondientes medios, para asegurar su logro a todos los niveles dentro de la organizacin. (p. 126)

Y Machado (1999):

Es un proceso de planificacin, ejecucin y revisin, paso a paso, para dirigir el cambio. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados mediante los que se consigue alcanzar las misiones u objetivos ms generales y amplios del negocio. El Hoshin ofreces una estructura de planificacin que relaciona los objetivos estratgicos con los objetivos operativos o tcticos, ms concretos y cotidianos. (p. 203)

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La filosofa gerencial Hoshin Kanri, busca una planificacin general para toda la organizacin, donde los objetivos ms altos estn relacionados con los objetivos de los niveles ms bajos organizacionalmente, con lo cual se estable un control y el alcance de las mismas usando los recursos necesarios. 2.2.3.8 Modelo De Katz y Kahn

Echevarra (1993), expresa:

El modelo de Katz y Kahn divide, a su vez, la interpretacin de la empresa en un conjunto de cinco subsistemas por lo que define una ampliacin de los anteriores en los trminos siguientes: Sistema tcnico, que se refiere al proceso de asignacin y combinacin de recursos dentro de una regularidad y conocimiento del proceso. Sistema a aprovisionamiento o de logstica, en el sentido de la capacidad e coordinacin con el exterior, con el entorno. Sistema de mantenimiento de la capacidad de los recursos, de la combinacin de los mismos y de las relaciones de la empresa con su entorno. Sistema de adaptacin, que afecta la capacidad de la empresa para adaptarse a las situaciones cambiantes de la tecnologa, de dimensin, de variaciones del entorno, etc. Sistema poltico, que afecta a la caracterstica de la empresa como institucin societaria en la que se recoge la relacin y la forma en que realiza su vinculacin con el entorno en el que se desenvuelve. (p. 42)

Rodrguez D. (2004), Sobre el Modelo de Katz y Kahn:

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Katz y Kahn estiman que una de las principales finalidades perseguida por una organizacin es sobrevivir como sistema. Ya que en el entrono de la organizacin no solo hay recursos y oportunidades para el funcionamiento organizacional, sino tambin amenazas y peligros que pueden poner en cuestionamiento la supervivencia misma del sistema organizacional. Por esta razn Katz y Kahn definen distintos subsistemas organizacionales que deben ocuparse en el interior de la organizacindel problema de adaptacin con el entorno. La adaptacin, por consiguiente, no puede darse por supuesta, sino que es algo a ser logrado y dentro de la organizacin se especializan subsistemas de esta misin adaptativa en los diferentes niveles en que sta se da (P.28)

El modelo de Katz y Kahn est basado principalmente en la Teora General de Sistema (TGS) y la Teora de las Organizaciones, esto queda plasmado en la forma de que ven a la organizacin como un sistema abierto, donde hay Entrada-ProcesoSalida, Ciclo, Entropa, Informacin como insumo, Diferenciacin, Equifinalidad, Lmites o fronteras, y a la vez que dividen la organizacin en 5 subsistemas complejos, con los cuales se puede lograr el mayor provecho de los recursos internos y externos.

2.2.3.9 Downsizing Segn, Wayne y Noe (2005):

La reduccin que una empresa hace del numero de su empleados (conocida como reestructuracin y rightsizing o ajuste del tamao de una empresa); es bsicamente lo contrario al crecimiento de una empresa y sugiere un cambio drstico en la organizacin y en el nmero de empleados contratados. (p. 449)

Para Mendez (2009), es:

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El Downsizing busca que las organizaciones produzcan lo mismo o ms, pero con menos recursos, reduciendo el tamao. Ello exige le anlisis de la estructura de la empresa tanto en los aspectos fsicos (tamao, localizacin y uso del espacio, tecnologa, red de distribucin), administrativos (organizacin, jerrquicas, centralizacin, procedimientos y flujos de informacin), como humanos (cultura, liderazgo), financiero y legales. (p. 97)

Este modelo se basa en la reestructuracin de la organizacin por medio de la reduccin del personal, buscando la simplicidad de los procesos administrativos, as como el aprovechamiento del personal calificado y desechando el personal innecesario.

Para el empleo de este modelo se necesita tomar en cuenta distintos factores, tantos internos como externos a la organizacin por las consecuencias que puede traer su aplicacin. Teniendo su mayor uso en empresas con malas finanzas que buscan una nueva estrategia, as como en las fusiones de varias empresas.

2.2.3.10 Modelo Del Sistema Viable

La definicin dada por Garzn (2001), es:

Se define como aquel que tiene capacidad de aprendizaje, de adaptabilidad y desarrollo; es decir, que posee caractersticas de supervivencia. Un modelo de Sistema Viable proporciona una metodologa para diagnosticar o disear las organizaciones y entender como estas operan como un todo, permite analizar las estructuras de las organizaciones de una manera flexible, ayudando a desagregar una administracin compleja en sus diferentes niveles recursivos. El termino recursin se

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emplea para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de s mismo. (p. 56)

Para Britain y Leiber (1999), es:

El modelo propone que la estructura de una organizacin principalmente tiene que ver con el manejo de la complejidad de las interacciones entre sus miembros, y las interacciones de estos con individuos externos, en el entendido de mantener tanto su identidad como los propsitos de la organizacin. Los roles de los miembros de la organizacin definen cuales canales de comunicacin estn disponibles para ellos y con quien pueden interactuar. (p. 269)

De Soto (2010) Expresa:

El Sistema Viable, se emplea inicialmente en su versin biolgica, pero segn Beer este modelo se puede aplicar a un estado, a una empresa, o a una maquina. Lo primero es que el Sistema Viables es recursivo, es decir que la nacin, la empresa, el obrero y la clula pueden exhibir la misma estructura de relaciones. Como resultado, un sistema de gerencia basado en el Modelo de Sistema Viable podra funcionar en varios niveles diferentes dentro de la jerarqua de gerencia. Lo segundo es que este sistema fue diseado para implementar una forma de control descentralizado (P.45)

En Ciberntica cobra vida la idea de que muchos fenmenos slo tienen explicacin como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencion, es muy til para los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente.

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Los conceptos cibernticos referidos anteriormente han sido utilizados por Stafford Beer para integrar el modelo. Los conceptos son conjugados para ayudarnos a desentraar las complejidades de los sistemas viables.

Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones modeladas por ste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. En este sentido, el MSV, es una interpretacin manifestada en un orden estructural grafico especfico, que se basa completamente en los rdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos de cualquier orden orgnico natural. Es considerado una de las bases de la ciberntica organizacional, y hoy en da es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto polticos como econmicos.

2.2.3.10.1 Importancia del Modelo De Sistema Viable Para Espinosa y Walker (2006), El valor principal del modelo es proporcionar una forma muy abstracta de pensar en situaciones complejas de la vida real que se mueven a travs del ''caos'' que caracteriza a la realidad, y en sugerir a quien lo use una direccin hacia soluciones prcticas.

Schwaninger y Prez (2008), resume las principales proposiciones tericas del VSM as:

La principal propuesta terica formulada por el VSM es que una organizacin es viable slo si tiene un conjunto de funciones de gestin y

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sus interrelaciones se encuentran especificadas a nivel terico. Para nuestro conocimiento, esta proposicin es ms fuerte que la de cualquier otra teora de diseo de la organizacin. La segunda propuesta es que cualquier deficiencia en este sistema, tales como falla en el cumplimiento de funciones, insuficiente capacidad de las funciones o canales de comunicacin, o una interaccin defectuosa entre estos, altera o pone en peligro la viabilidad de la organizacin. La tercera propuesta es que la viabilidad, la cohesin y la auto-organizacin de una empresa dependen de que tales funciones sean recursivas operativamente en todos los niveles de la organizacin. Una estructura recursiva comprende unidades autnomas dentro de otras unidades autnomas. Por otra parte, una organizacin viable se compone de unidades viables y a la vez forma parte de otras unidades viables ms grandes. (p. 151)

El Modelo de Sistema Viable es una metodologa para diagnosticar o disear la organizacin y entender cmo trabaja en su operacin total y su relacin con el entorno, a partir de la descentralizacin de las unidades productivas y de la organizacin integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autnoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas tecnologas, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.

2.2.3.10.2 Mejoras en la Administracin y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable. La administracin y la estructura organizativa presentan mejoras siguiendo los principios reguladores del Modelo de Sistema Viable que se describen a continuacin:

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2.2.3.10.2.1 Principios Reguladores:

Segn Alvarado (2010):

La organizacin se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistema en subsub sistemas y as sucesivamente. Cada nivel tiene organizacin y regulacin propias. Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad productiva y se administra como un sistema viable, con capacidad administrativa para definir polticas, planes y mecanismos de control para sus sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmente est integrada por subunidades o subsistemas. Las funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. son de apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos los niveles. Las comunicaciones y los sistemas de informacin son determinantes para que la interaccin entre las partes que conforman la organizacin le permita operar como un todo. En trminos del lenguaje, el modelo enfatiza que es inevitable hablar al menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que administra y la parte del sistema que produce pertenecen a dos tipos lgicos diferentes y hablan diferentes lenguajes. Podemos dividir en dos la nocin del sistema viable: una parte consiste esencialmente de los elementos operacionales del sistema viable; la otra parte, su administracin. En el proceso de perfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo que llama el Primer Principio de Organizacin, el cual expresa en los siguientes trminos: La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a travs de un sistema institucional, tienden al equilibrio; deberan ser diseadas para lograr esto con un mnimo de dao a las personas y a un mnimo costo. En la descripcin grfica del modelo, la parte de la operacin se describe como un crculo en el cual se aloja una unidad en administracin representada por un cuadro y ambas a la vez alojadas en

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un entorno. La coleccin de todos los elementos operacionales en el sistema viable agota sus actividades bsicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo que el sistema hace. Stafford Beer dice: El propsito del sistema es lo que hace. El modelo puede abarcar empresas u organizaciones pluripersonales. Cuando dos personas se unen para formar una sociedad, entonces es probable que dividan las funciones de la empresa entre los dos. Suponiendo que uno de ellos produce artculos, mientras el otro sale a venderlos, podemos ver en qu sentido el primero es el que conoce en qu estado se encuentra la maquinaria, los espacios en los que trabaja, el calor, la luz, la materia prima, el trabajo en proceso y la disponibilidad de artculos terminados. El otro socio tiene los receptores externos de la firma. Acta como una interface con los proveedores y el mercado y trae informacin acerca de la interaccin de la empresa con el mundo exterior. Entre ambos, si la sociedad es buena, decidirn conjuntamente, y al hacerlo, filtrarn informacin y tomarn acciones de control en cada nivel y finalmente establecern polticas de empresa. (p. 8)

Segn el modelo ciberntico de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los cinco subsistemas denominndolos, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la nocin de recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teorema de Sistemas Recursivos que dice: En una organizacin de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y est contenido en otro sistema viable.

Estas funciones son: Funcin de Implementacin o Sistema 1. Funcin de Coordinacin o Sistema 2. Funcin de Control o Sistema 3. Funcin de Inteligencia o Sistema 4.

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Funcin de Polticas o Sistema 5.

2.2.3.10.2.1.1 Funcin de Implementacin:

Beer (1994), la define como:

Son las unidades bsicas de la organizacin encargadas de producir aquello que le da identidad a la misma. Se autorregulan, son autnomas y optimizan los recursos de la empresa. Mantienen interaccin con una parte especfica del entorno sirviendo como mecanismo de amplificacin de la capacidad de respuesta de la organizacin ante cambios externos (p.148).

Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le dan la identidad al sistema.

Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algn grado de independencia para realizar sus tareas (autonoma), por lo cual necesitar tener su propia organizacin y responder a su medio ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.

Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Esto lo resea Alvarado (2010), de la siguiente manera:

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Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, adems, recoge el verdadero sentido de la organizacin. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin, actividades que se pueden clasificar como: Actividades Tecnolgicas: actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin. Actividades Reguladoras: actividades de administracin y apoyo a las actividades anteriores. A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez se podrn descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes segn unos parmetros arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin,...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica. Y adems, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sera adecuado, situar al mismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. (p. 10)

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que establecen la relacin entre las operaciones y la administracin.

2.2.3.10.2.1.2 Funcin de Coordinacin:

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Andrade (2001), expresa:

Es otro sistema que amplifica la capacidad autorregulatoria, atena los cambios y coordina actividades por medio de informacin y comunicacin entre las unidades bsicas y el metasistema administrativo. Debido a que es natural encontrar conflictos en la funcin de operacin que generan oscilaciones en el sistema, la funcin de coordinacin acta en el dominio administrativo generando mecanismos para transmitir informacin rutinaria sobre los subsistemas de operacin que eviten tales oscilaciones (p. 116).

Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones descoordinadas.

Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters comn. Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estimula la autonoma y el empoderamiento.

Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc.

Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda completada.

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2.2.3.10.2.1.3 Funcin de Control:

Beer (1995),

Es el subsistema que maneja el total de unidades primarias, establece la cantidad ptima de tales unidades, provee sinergias y tambin asigna recursos. Investiga y valida los flujos de informacin entre los subsistemas 1-3 y 1-2-3 por medio de actividades de auditora y supervisin. Este sistema debe ser capaz de detectar movimientos en los subsistemas de operacin por fuera de unos estndares preestablecidos y comunicados por el sistema de coordinacin. Este subsistema junto con el de coordinacin son los encargados de dar y mantener la cohesin en el sistema (p. 169)

Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como tambin la asignacin y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual tambin tiene como misin entregar informacin de la situacin interna del sistema a la funcin de Polticas que se detallar ms adelante.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas.

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Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza verificacin espordica con los niveles inferiores.

Campos de accin: Aspectos legales y normas Distribucin de recursos Cumplimiento de responsabilidades Obtencin de informacin de control

2.2.3.10.2.1.4 Funcin de Inteligencia:

Segn Andrade (2001),

Maneja el desarrollo de la organizacin; en el futuro especialmente en el largo plazo y particularmente en el entorno. Diagnostica y modela la organizacin en su ambiente. Este sistema debe contribuir a crear un contexto apropiado en la organizacin a fin de prever escenarios de accin que respondan a los retos y cambios en el entorno de manera oportuna. Debe permitir visualizar el afuera y el maana; proporcionando a la organizacin informacin relevante sobre ello. (p. 123).

La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de la organizacin como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de accin.

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Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organizacin.

Funciones Tpicas: Investigacin y Desarrollo Investigacin de mercados Planeacin corporativa

2.2.3.10.2.1.5 Funcin de Poltica:

Segn Beer (1994),

Balancea el presente y el futuro, as como las perspectivas internas y externas; modera la interaccin entre los sistemas de 3 y 4; determina la identidad de la organizacin y su papel en el entorno. Encarna los valores supremos, normas y reglas: el ethos del sistema (administracin de normatividad). No obstante, no se debe tomar este sistema como un jefe supremo de la organizacin, sino como una representacin de su esencia, un referente de su viabilidad que puede cambiar en un proceso de interaccin con los subsistemas 3 y 4. (p. 263).

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminacin de los posibles desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la organizacin y a su estabilidad interna, respectivamente.

Segn Alvarado (2010):

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Estos desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinacin ya que ste es de una lgica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual el sistema de polticas debe ser capaz, por medio de la comunicacin, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas del medio. Otro aspecto importante de sealar, es que ante un objetivo del sistema, cada subsistema o nivel inferior se hace partcipe de este objetivo mayor. Adems, provee claridad sobre la direccin global, los valores y propsitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeacin. Disea al ms alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la administracin de las diversas actividades primarias y la administracin de orden superior. Estos canales de comunicacin existen efectivamente. La interaccin entre la Direccin General, por as decirlo, y la administracin de cada actividad primaria se lleva a cabo a travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos. A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal operacin de las diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse la Ley de Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad: La rendicin de cuentas es una forma de reducir la informacin de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores, y La negociacin de Recursos, porque a travs de ella las necesidades participan de los objetivos corporativos y la corporacin asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar con la organizacin misma y otra para interactuar con el entorno.

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Las caractersticas de la estructura para Espejo (2004), son las siguientes: La estructura requerida para el cumplimiento de tales funciones es una configuracin ordenada de elementos y relaciones entre ellos que funcionan de una manera estable, conservando una identidad propia previamente establecida que, en un proceso continuo de produccin y creacin, adquieren un sentido social (p. 688).

Figura 1: Modelo de Sistema Viable (Espejo, 2004, p. 691) En la Figura 1 se esquematiza el MSV de Beer, diferenciando la organizacin y sus componentes funcionales necesarios para ser viable en la interaccin con un entorno particular. En el modelo se destacan dos caractersticas fundamentales de los postulados de la ciberntica organizacional. Por un lado, se observa la recursividad

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que debe existir entre el sistema modelado (organizacin) y sus respectivos subsistemas (funciones de operacin). Y por otra parte, se pone de manifiesto el hecho ineludible de que existen caractersticas en el entorno organizacional como su dinamismo e imprevisibilidad, que exigen en un sistema viable la existencia de una funcin de estrategia existente con el fin de generar acciones (deliberadas o emergentes) que le permitan al sistema sobrevivir en medio de esas condiciones del entorno.

2.2.3.10.2.2 Recursividad en el Modelo de Sistema Viable

Segn Espejo (2004), La recursividad se refiere a la capacidad que un sistema tiene de responder ante las perturbaciones de su entorno transmitindolas a travs de toda su estructura (p. 687).

Martnez, M. (2005), se refiere a la recursividad como:

Una caracterstica estructural del sistema y sus partes, segn la cual, estos componentes del sistema son a la vez independientes del mismo y se ubican en diferentes niveles de jerarqua de sistemas y subsistemas con estructuras y conductas idnticas al sistema de orden superior en cul estn inmersos. (p. 28)

Este concepto trata sobre la arquitectura de las organizaciones complejas y est basado en la premisa que todo sistema vivo est compuesto de una serie de subsistemas, donde cada uno tiene caractersticas de auto-organizacin y auto-regulacin. Los sub-sistemas cada uno contienen otros sub-sistemas, y as sucesivamente, hacia abajo hasta llegar al nivel de una clula. El criterio de la recursividad es esencial en la en la concepcin y desarrollo del modelo de Sistema Viable, que entiende la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas. Por ello, el mismo modelo

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es decir, lo expuesto en torno a la gerencia de cohesin, con sus mecanismos de control, monitoreo y coordinacin, la gerencia de desarrollo, con sus funciones de inteligencia, y la funcin de poltica, igualmente aplica a las gerencias de las actividades primarias en su respectivo nivel y campo de competencia.

De esta manera las organizacin dispone en todos sus niveles, en un conjunto de mecanismos coherentes, pertinentes y efectivos para garantizar, a su vez su efectividad en el aqu y en el ahora y su viabilidad fututa.

Lo expuesto en materia de la Ciberntica organizacional sirve como patrn de comparacin, generando modelos para el diagnostico y rediseo de las entidades; es decir, para ayudar a las organizaciones a que avancen hacia un sistema ms flexible, adaptativo, moderno, y ms adaptado a las condiciones contemporneas

2.2.3.10.3 Niveles que intervienen en la captacin de los clientes

Segn Anaya (2009), resume los aspectos a tomar en cuenta para prestar un servicio de calidad.

Una correcta gestin del transporte desde el punto de visto logstico, obliga a que el responsable del mismo est involucrado no solo en las tareas del da a da, como habitualmente ocurre, sino que sea participe de los planes estratgicos y tcticos de la empresa, para adaptar sus recursos a las necesidades a medio y largo plazo que la empresa necesite. La calidad del servicio de transporte est en funcin de las exigencias del Mercado, englobando una serie de conceptos relacionados entre otros con los siguientes aspectos: Rapidez y puntualidad en la entrega. Fiabilidad en las fechas comprometidas. Seguridad e Higiene en el transporte. Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.). Informacin y control del transporte.

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De tal manera que la calidad en el servicio, en los trminos de flexibilidad y mnimo coste posible, constituyen los tpicos bsicos de la referida gestin de transporte.(p. 18-19)

Hayes (2006) seala las estrategias del servicio al cliente:

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

Prez (2010), establece las pautas a seguir para la captacin de clientes son:

Establecer los procesos de atencin al cliente. En esta etapa la empresa establece aquellos procedimientos de trabajo o tareas de los puestos que faciliten la aplicacin de las polticas de atencin al cliente. Aplicar los planes de servicio a la atencin al cliente. Los procesos de trabajo relacionados con la atencin a los clientes son implementados en la empresa a travs de todo el personal relacionado con la prestacin de los servicios. En este momento no podemos olvidar que todos los trabajadores tienen un papel importante en el logro de la excelencia en el servicio, aun cuando su puesto no est en contacto directo con el cliente La puesta en marcha de los procedimientos, normas y procesos de trabajo es el momento crtico donde se valora si la planificacin y organizacin del servicio ha sido adecuada. En la fase de seguimiento y evaluacin hay que evaluar los niveles del servicio en todas las reas de la organizacin y ofrecer retroalimentacin al personal, reconociendo y apreciando sus aportaciones hacia la excelencia del servicio. Adems, es necesario examinar, cuestionar y

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revisar continuamente los procesos, procedimientos, polticas, reglas o mtodos de trabajo, que estn dirigidos hacia la prestacin del servicio.(p. 38)

Por ser este un modelo que tiende a no tomar en cuenta el factor humano o las posibles situaciones que este puede crear, se cuenta con la funcin de Inteligencia, la cual es la encargada de la bsqueda de oportunidades y amenazas, as como de la captacin de los clientes de la organizacin y se apoya en estrategias ya probadas. 2.2.3.10.4 Beneficios que tiene la aplicacin del Modelo De Sistema Viable en las Empresas de Transporte Pesado.

2.2.3.10.4.1 Empresas de Transporte de Carga Pesada Peralta (2011), expresa:

La industria del transporte de carga se caracteriza por ser intensiva en capital, en donde un mantenimiento programado de los equipos y un mayor control sobre las operaciones de despachos, asignacin de equipos y rutas, emisin de documentos, y un control detallado de cada uno de los viajes realizados aseguran la reduccin de costos y una mayor productividad.(23)

Etrasa (2007): Se denomina transportista a toda persona, fsica o jurdica, titular de una empresa especialmente concebida y equipada para la realizacin material de transportes de mercanca s por carretera por cuenta ajena con sus propios medios personales y materiales. (p. 5)

Las empresas de transporte pesado son aquellas donde se realiza el traslado de una carga (mercanca) de un sitio a otro utilizando toda la logstica posible, estas empresas son las encargadas de trasladar un gran porcentaje de las materia prima en

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el pas. As como la de trasladar los contenedores que llegan a los puerto martimos a su destino final y seguir la cadena transporte.

2.2.3.10.4.2 Modalidades de Transporte de Carga

Etrasa (2007), establece las siguientes modalidades de carga:

Transporte de Cargas Fraccionadas: son aquellos transporte de mercancas para cuya realizacin resultan precisas actividades previas o complementarias inherente al carcter fragmentario de las mercancas, tales como el de la manipulacin, almacenamiento, grupaje, clasificacin, embalaje o distribucin por parte del transportista. Transporte de cargas Completas: Son aquellos transportes de mercancas para cuya realizacin, desde la recepcin de la carga hasta su entrega o destino, no se precisan otras intervenciones u operaciones complementarias del tipo expresadas en el punto anterior. (p.12)

2.2.3.10.4.3 Beneficios que tiene la aplicacin del Modelo De Sistema Viable

Mingers (2006), expresa: Sirve para diagnosticar y mejorar la estructura organizacional y las funciones bajo los principios cibernticos de viabilidad (p. 227)

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lgicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa bsica del Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relacin de equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes ventajas:

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No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin. Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacin)

Beer seala que el equilibrio o condicin de homeostasis que se observa en los sistemas viables implica que dicho sistema acta como un regulador de variedad . Por un lado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control. La supervivencia es un problema de control en ambos sentidos.

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

En el marco metodolgico se incluyen los mtodos, las tcnicas, las tcticas, las estrategias y los procedimientos utilizados por el investigador para llevar a cabo el estudio y lograr los objetivos planteados. Este comprende:

3.1 Modelo de la Investigacin Con el desarrollo de una investigacin cualitativa se permite realizar un anlisis exhaustivo de la informacin recopilada, creando una base conceptual.

A su vez la investigacin cualitativa reconoce que la propia evolucin del fenmeno investigado puede propiciar una redefinicin y al mismo tiempo nuevos mtodos para comprenderlo.

Ortiz U. (2004), define, la investigacin cualitativa Es el tipo de investigacin que tiene como base la interpretacin, compresin y entendimiento. (p. 92)

Por otra parte Fernndez (2002), puntualiza, Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no estructuradas (p.34). 50

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Tamayo (1998), explica que el modelo de investigacin cualitativo Pretende describir e interpreta ms que medir y predecir: persigue conocer como se produce los procesos en su entorno natural y como se constituyen tales procesos a travs de las interpretaciones que hacen de sus actividades los protagonistas (p.21)

La investigacin cualitativa se fundamenta en interpretar la informacin objeto de estudio, con el fin de efectuar registros narrativos. La metodologa cualitativa, como indica su propia denominacin, tiene como objetivo la descripcin de las cualidades de un fenmeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qu grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible. La investigacin cualitativa utiliza datos cualitativos como las palabras, textos, dibujos grficos e imgenes, descripciones detalladas de hechos, citas directas del habla de las personas.

3.2 Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin realizada fue tipo documental. Esto debido a que la informacin que se requiri para el desarrollo de la misma, se ubico en trabajos previos, as como en medios impresos y electrnicos.

Fue necesario emplear una

metodologa de la indagacin organizada y

sistemtica de hechos y datos recabados por medio de material bibliogrfico.

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Tal como lo define Rivas y Bellorn (1993): La investigacin documental constituye un procedimiento cientfico y sistemtico de indagacin, organizacin, interpretacin y presentacin de datos e informacin alrededor de un determinado tema, basado en una estrategia de anlisis de documentos (p.58). Tamayo y Tamayo, Mario (2006), sostiene En este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es decir, a la informacin que proporcionan las personas que no participaron directamente en ella. Estos datos los encuentran en enciclopedias, diarios, publicaciones peridicas y otros materiales . (p. 53)

3.3 Diseo de la Investigacin

La presente investigacin busca estudiar el anlisis organizacional de la empresas de transporte pesado basado en el modelo de sistema viable como enfoque gerencial, en este sentido se ajusta al criterio de disear un estudio de investigacin bibliogrfico.

Rodrguez, A. (2008), al referirse a la investigacin bibliogrfica, expresa:

la investigacin bibliogrfica est orientada a buscar y obtener la informacin englobada en libros, revistas y documentos oficiales, tanto impresos en papel como en el nuevo formato electrnico, estos cubren los criterios bsicos de un documento: autenticidad, credibilidad y representatividad (p.27)

Pineda (2004), opina: El trabajo de investigacin bibliogrfica es el escrito que contiene y comunica los resultados de una indagacin realizada a travs de la consulta de diversas fuentes bibliogrficas, hemerograficas o electrnica (p.84)

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Esta investigacin combina ciertos criterios de clasificacin, los cuales sirven para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio, constituyndose en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemticamente, usando para ello diferentes tipos de documentos, presentaciones, datos e informaciones, sobre un tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metdica de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados confiables y satisfactorios y podr servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad.

3.4 Anlisis y Recopilacin de Informacin.

Al elaborarse una investigacin es necesario el uso de recursos, procedimientos y medios de ayuda que permitan al investigador realizar las actividades y obtener informacin para lograr los objetivos deseados.

Dentro de los recursos que se utilizaron para la recoleccin de la informacin se tienen: La Observacin Documental: Se hizo a travs de la revisin de algunos materiales bibliogrficos, revistas, obras, trabajos entre otros; que han sido elaborados con anterioridad y que permitieron captar los conocimientos. Anlisis del Contenido: Consiste en inferencias validas y confiables de datos con la finalidad de hacer una objetiva y sistemtica.

En esta etapa se reflej la informacin obtenida a travs de los estudios realizados donde se analizaron los resultados y se hizo inferencia de los mismos, de acuerdo a la teora consultada, a fin de proceder a la elaboracin del informe final.

CAPITULO IV ANLISIS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Modelo de Sistema Viable

De acuerdo a Bermdez (2008): El Enfoque de Sistemas Viables (VSA, por sus siglas en ingls) es una teora en la cual las entidades observadas y sus entornos son interpretados desde una perspectiva sistmica, comenzando por el anlisis de los elementos fundamentales y finalizando con el anlisis de sistemas interrelacionados de mayor complejidad. (p. 41)

Esta teora, segn Barile, (2009) presupone que Cada entidad/sistema est relacionado con otros sistemas ubicados a niveles de observacin ms elevados, llamados supra-sistemas, cuyos rastros pueden ser detectados a partir de sus propios subsistemas (principio de jerarqua de los sistemas) (p.64)

De esta manera, la unidad bsica de anlisis es un sistema compuesto por muchas partes de una misma estructura. Manteniendo siempre su principal caracterstica que es la recursividad, permitiendo cierto grado de independencia a cada nivel o subsistema.

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55

Segn Golinelli (2010), Toda entidad (una empresa, un individuo, un consumidor o una comunidad) puede ser entendida como un sistema y, en este sentido, puede ser considerada un micro-entorno formado por un conjunto de sub-componentes interrelacionados orientados todos a un fin comn -condicin necesaria para considerar al agregado como un sistema. (p.66)

El modelo de Sistemas Viables fue propuesto originariamente por Beer y luego desarrollado por Christopher. En trminos generales, un sistema viable se conserva mediante un comportamiento basado en relaciones consonantes y resonantes entre sus partes. De acuerdo a la propuesto por el Dr. Beer (2005), Es aquel que representa el meta-modelo que describe la auto-organizacin y la auto-construccin de cualquier sistema, biolgico, social o mecnico." (p.15).

Segn Golinelli (2010), Cada entidad (sea una empresa o un individuo) puede ser considerada como un sistema de muchas partes o estructuras formadas por un grupo de sub-componentes interrelacionados, con el objetivo de lograr una meta comn. El Modelo de Sistema Viable propone un anlisis profundo de la dicotoma Estructura-Sistema al introducir la idea de que todo sistema representa una entidad observable que emerge de una determinada estructura cambiante (conjunto de elementos individuales con roles, actividades y tareas asignadas que se comportan de acuerdo a ciertas reglas y limitaciones). (p.71)

De esta manera, los sistemas se originan a partir de sus propias estructuras. Este tipo de evolucin deriva de la activacin dinmica de las relaciones bsicas y estticas existentes. Mientras una estructura puede ser analizada (qu es? Cmo est constituida?), un sistema slo puede ser interpretado (cmo funciona? Cul es su lgica?). Esto significa que a partir de una estructura esttica, la interpretacin dinmica de la realidad permite el reconocimiento de diversos sistemas de acuerdo a sus objetivos finales.

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Del mismo modo, un ser humano es una entidad conformada por muchos componentes reunidos dentro de una misma estructura fsica, pero visto desde una perspectiva dinmica, un individuo puede estar comiendo, durmiendo o jugando al tenis, y cada uno de estos fenmenos son diferentes sistemas posibles.

4.2. Importancia del Modelo de Sistema Viable

Segn Prez (2008), El propsito de este modelo (sistema viable) es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos (p.38).

A pesar de que existen distintos tipos de modelamientos de organizaciones, el Modelo de Sistema Viable, permite modelar la organizacin o redisearla si es necesario, basndose en la observacin de una organizacin como un ser vivo. De acuerdo a Bermdez (2008):

Un ser vivo es capaz de adaptarse a condiciones desfavorables mediante distintos mecanismos, lo que propone el Modelo de Sistema Viable es aplicar los mismos mecanismos a una organizacin, flexibilizndola para que pueda lidiar con los cambios externos e internos, y logre perdurar (sobrevivir) en el tiempo (p.77)

El Modelo de Sistema Viable es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin. Bonaparte

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(2008), asegura que: La importancia del Sistema Variable radica a nivel tecnolgico y experimental dentro de las organizaciones que desean mejorar procesos (p.22) Segn Rendn (2010), La buena aplicacin del Modelo de Sistema Viable contribuye a que las organizaciones se vuelvan flexibles, pues aprenden a adaptarse a percances y estmulos imprevistos acorde al ambiente en que se encuentran . (p.31) 4.3. Mejoras en la Administracin y la Estructura Organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable

Con el Sistema Viable, segn Morin (2011), se puede lograr una mejor estructura administrativa y una administracin ms efectiva por lo siguiente:

Desarrolla formas de organizacin interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente autonoma pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad. * Los mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones sociales de los actores organizacionales. * La articulacin o cohesin se logra mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptacin, en cada unidad organizacional. (p.18)

De acuerdo a Morda (2007), El Modelo de Sistema Viable, le permite a la organizacin desarrollar una estructura ms eficiente en las unidades control, ya que mediante las distintas etapas del sistema se puede obtener una comunicacin sin interferencias, fluida en cada una de las operaciones realizadas; lo que va a permitir la integralidad en todo el sistema, hasta alcanzar una completa armona y as garantizar la adecuacin de los niveles y/o jerarquizacin empresarial(p.77)

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Para Eleuriel (2005), El sistema Viable puede aportar a la organizacin un conjunto de elementos favorables en materia de administracin y de estructura organizacional, pues al aplicar este modelo la empresa poco a poco aumentara su flexibilidad y estar ms moldeable e inmune a probables problemas que se puedan suscitar, e incluso encontrndose en una situacin crtica, por la flexibilidad alcanzada, la empresa puede evaluar rpidamente las vas alternas para una solucin eficaz y veloz (p.64)

El Modelo del Sistema Viable es un desarrollo puramente ciberntico para el diseo y el diagnstico de organizaciones. Proporciona una metodologa completa para estructurar una organizacin de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestin adecuadas a stos. Presenta la enorme ventaja de la formalizacin que permite conseguir diagnsticos rpidos en problemas de muy diversa ndole.

Para Le Moigne y Sibley (1986), Los modelos cibernticos deben diversificarse, pues la estructura que presentan slo es realmente aplicable a los niveles operacionalmente ms bajos. La simplicidad del modelo ciberntico, de la que el sistema viable es un buen ejemplo, obliga a presuponer que la gestin es suficientemente inteligente como para tomar la decisin adecuada e inducir el comportamiento correcto en el sistema completo. (p.34)

Por desgracia, esto no sucede la mayora de las veces y slo ocurre si se introduce el concepto de racionalidad limitada de Simn (1997), es decir, La suposicin de un objetivo nico y dominante dentro de la organizacin, al cual se supeditan todas las decisiones (por ejemplo, la obtencin de beneficio). (p.29)

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El nivel de formalizacin y racionalidad del Modelo Sistema Viable, constituye al mismo tiempo su debilidad frente a los problemas de origen fundamentalmente social que se dan en cualquier organizacin. Los sistemas de actividades humanas se caracterizan por su falta de estructuracin y la complejidad generada por el factor humano. El Modelo del Sistema Viable no refleja estos fenmenos y prescinde de este factor social, por no ser modelable dentro de los esquemas de complejidad que maneja.

4.4. Niveles que intervienen en la captacin de los clientes

De acuerdo a Beer, citado por Espejo (1999):

En primer lugar se encuentra la Implementacin, esta funcin tiene relacin con la recursividad del sistema observado, cada sistema est compuesto por un subsistema que cumplen una tarea las cuales van dando valor agregado a las operaciones realizadas, por lo tanto siempre existirn sistemas con subsistemas y meta-sistemas los cuales van ayudando a comprender el fenmeno de la complejidad. La Coordinacin es necesaria entre las funciones que entregan valor as como entre las unidades primarias, deben existir canales que coordinen de naturaleza tanto tecnolgica como humana, para as alivianar el trabajo de los entes controladores. Es necesario Controlar para que exista comunicacin entre la administracin del sistema y sus actividades primarias (lo que hace el sistema). Mediante este canal se negocian los recursos, las instrucciones de los administradores y los informes de responsabilidades. La Inteligencia es un lazo bilateral entre el Sistema Viable y su medioambiente externo. sta es fundamental para la adaptacin, ya que provee informacin de las condiciones del exterior, los cambios tecnolgicos, y todos aquellos factores que pudiesen ser importantes en el futuro.

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Y por ltimo la funcin Poltica le da asentido de clausura al sistema, las polticas son las encargadas de mantener la identidad del sistema. Las decisiones que toma sta funcin, son pocas, de largo alcance y representan la cuota de cordura necesaria, una vez que se haya realizado el debate exhaustivo de todas las ideas que se deban debatir entre la inteligencia y el control. (p.67)

Una estrategia eficaz de captacin de clientes contempla cmo los diferentes canales de ventas de una empresa, atraen y conservan, de forma eficiente y con xito, a nuestros clientes. Para ello, segn Rivero (2011), es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Definir los segmentos objetivo a quin queremos dirigirnos. Establecer qu tipo de clientes (actuales y potenciales) queremos captar, y cuntos. Disponer de productos/servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos queremos dirigir. Construir o adecuar los diferentes canales de ventas a utilizar con cada cliente y conocer el coste de captacin de clientes por canal. Transmitir mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicacin definido. Conocer con quin competimos para cada producto/servicio de la empresa, para cada cliente al que nos dirigimos y para cada canal que queremos utilizar (puede que tengamos competidores slo para un tipo de producto, competidores slo para la venta a travs de Internet,) (p.19)

De acuerdo a Marn (2011), se divide en una serie de pasos que pueden sintetizarse de la siguiente forma:

Paso 1: Identificacin de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el producto o servicio. Para ello, se pueden

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realizar algunas de las siguientes actividades: Investigacin de Mercados. Recoleccin de Sugerencias de Clientes Actuales. Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales. Creacin de Inters. Paso 2: Clasificacin de los Clientes Potenciales: Despus de identificar a los clientes potenciales, se los debe clasificar considerando su disposicin para comprar, capacidad econmica para hacerlo y autoridad para decidir la compra. De esa manera, se obtendr dos grupos de clientes potenciales: Candidatos a Clientes. Candidatos Desechados o en Pausa Paso 3: Conversin de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este paso es crucial para la captacin de nuevos clientes, debido a que es la ocasin en la que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesario para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizaciones a las que esperan vender, por ejemplo, qu productos similares han usado o usan en la actualidad, qu experiencias han tenido con ellos, cul es su nivel de satisfaccin, etc., y tambin, cules son sus intereses, actividades y hbitos; todo lo cual, ser muy til durante la entrevista que la fuerza de ventas realizar a los candidatos a clientes para la presentacin del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Lograr que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia satisfactoria al hacerlo. Paso 4: Conversin de los Clientes de Primera Compra en Clientes Reiterativos: Este cuarto paso del proceso de captacin de nuevos clientes, consiste en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelizacin de clientes, por ejemplo: Brindar Servicios Posventa. Conocer al Cliente. Brindar un Trato Especial. (p.85)

Para definir los canales de ventas a utilizar para poder llegar a cada pblico objetivo, una empresa debe evaluar: La capacidad de su canal directo (su propia fuerza de ventas o los establecimientos comerciales que controla, por ejemplo), as como la del resto de

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canales que controla directamente (la venta a travs de Internet o por telfono, por ejemplo). La capacidad de ventas concernientes a las de sus partes o intermediarios (acuerdos con terceras empresas), as como aquellas otras que controla de forma indirecta (las que tiene externalizadas. Por ejemplo, una empresa que tiene externalizada la venta a travs de una fuerza de ventas externa).

Una vez realizado esta evaluacin, se han de comparar con: Los objetivos a conseguir, marcados a nivel interno. Lo realizado por la competencia. Cmo definir el pblico objetivo.

Algunos de los criterios que podemos utilizar para segmentar son los siguientes: Productos/servicios: a partir de sus preferencias o segn los que hayan adquirido en un determinado periodo de tiempo. Precio: a partir de la sensibilidad que tengan nuestros clientes por incrementos o descuentos que realicemos. Comunicacin: segn las respuestas obtenidas (tantos las posit ivas como las negativas) a los mensajes que les enviemos. Canales: segn el uso de uno o varios canales que utilice para comprar. Tenemos que tener en cuenta que al segmentar algunos clientes

obligatoriamente algunos se convierten en ms valiosos que otros, porque en caso de no hacerlo: Los costes podran subir hasta convertirse en inadmisibles cuando las empresas proporcionan el mismo nivel de servicio a todos los clientes (imaginemos, por ejemplo, que a todos los viajeros de una lnea area les tratasen como si volasen en primera clase).

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Se pierden oportunidades de venta cuando nuestros mejores recursos no estn alineados con las mejores perspectivas de crecimiento (como por ejemplo el dedicar a nuestro mejor comercial a tratar con un cliente que no tiene intencin de comprar). Los clientes que parecen ser menos valiosos si los consideramos venta a venta, pueden serlo cuando se estudia en su globalidad (como es el caso de un cliente de entidad financiera que deja pequeos mrgenes, pero que tiene varios productos contratados).

La captacin de Clientes, segn Ricaurte (2011) Es el coste derivado de convencer a un cliente que compre nuestro producto o servicio, incluyendo todos los costes asociados al proceso de comercializacin: desde la investigacin de mercados previa el lanzamiento de un nuevo producto; los costes de la publicidad; los costes de los comerciales; los costes de intermediacin. (p. 29)

La valoracin de un cliente es un proceso que ayuda a una empresa a determinar a qu clientes debe dirigirse para maximizar su beneficio. La valoracin del cliente implica que una empresa ha de evaluar y analizar datos pasados que permitan conocer qu clientes compran, con qu frecuencia, qu clientes gastan ms dinero, con el nimo de pronosticar el potencial futuro de compra y cerciorarse de que el tiempo y los recursos se invierten solamente en los mejores clientes.

Cuanto ms se conozca sobre cada cliente y sus hbitos de compra, ms eficaces podremos ser en nuestra accin de marketing, obteniendo una respuesta positiva, y la satisfaccin que nos reportar un cliente fiel a nuestros servicios. Un programa totalmente a medida permite conseguir el mximo nivel de satisfaccin del cliente a travs de la comprensin de lo que el cliente necesita realmente: dejar de pensar en trminos de cliente medio, sino responder a cada cliente individual de acuerdo con sus expectativas y deseos personales, por encima de las falsas satisfacciones generadas por situaciones en las que los clientes aceptan como

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correctos servicios que son claramente mejorables si se atienden los deseos individuales

4.5. Beneficios que proporciona el Modelo de Sistema Viable como Enfoque Gerencial El Modelo del Sistema Viable, le permite a la organizacin sobrevivir como sistema a travs de mecanismos de regulacin.

Segn Martnez (2009), No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin. Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (p.78) De acuerdo a Maldonado (2009): Permite establecer una plataforma estratgica para dirigir el cambio. Rompe con el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las organizaciones promoviendo la flexibilidad estructural. Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sinapsis entre conversaciones por los futuros proyectos y los que hoy son el producto de su quehacer, mantener viable la definicin establecida como organizacin (p.54).

Por otra parte, Valvuena (2010), seala que: Intenta inyectar flexibilidad y garantizar la autorregulacin y la auto-organizacin en medio de las perturbaciones ambientales. Mediante el MSV se pueden entender de forma detalla las funciones de tipo administrativo, sus formas de operar y quienes son responsables de cada funcin. (p.63)

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El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. El modelo permite analizar la organizacin, dndole cabida a todo tipo de estructuras.

Lo importante seala Morales (2010),

Es poder desagregar la complejidad organizacional desde el punto de vista corporativo y ver como se estructuran los diferentes niveles recursivos. Se usa el trmino recursivo para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de s mismo. (p.40)

El Sistema Viable se ha convertido en una metodologa de consultora ampliamente utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresas de muy diversa ndole dentro del sector privado, ayudando a su diseo o a su diagnstico, o a ambas cosas.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Dentro de las conclusiones a que se llegaron con la investigacin resaltan las siguientes: El modelo de sistema viable busca disear y diagnosticar la viabilidad de una organizacin, es decir la habilidad de esta para responder a estmulos no previstos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar nuevos mecanismos para adaptarse y sobrevivir. El Modelo de Sistema Viable a pesar de estar basado en la teora de los modelos cibernticos constituye una herramienta de diagnstico que facilita la propuesta y el diseo de cambios pertinentes en sistemas suaves. Se ha descrito cada sistema o funcin del MSV, maneja interactivamente cierto tipo de informacin; en tal sentido, es importante no confundir la interrelacin de las funciones con su presentacin, que va desde el uno (lo operativo) hasta el cinco (lo gerencial). En cuanto a los niveles recursivos, su desarrollo ir desde lo general a lo particular, sin dejar de lado el enfoque holista que debe predominar en el estudio de la realidad de un sistema.

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El modelado como herramienta de diseo permite hacer un diagnostico de la realidad, sin embargo, para que esta tcnica sea efectiva, es decir, para que se obtengan resultados reales y objetivos, no se debe perder En el diseo de un Modelo de Sistema Viable se debe tener presente que el devenir organizacional se fundamenta en procesos homeostticos dinmicos, los cuales permiten la supervivencia del sistema generado. El modelo de sistema Viable proporciona una metodologa completa para estructurar una organizacin de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestin adecuadas a stos. Presenta la ventaja de formalizacin que permite conseguir diagnsticos rpidos en problemas de muy diversa ndole.

5.2 Recomendaciones
.

Se sugiere establecer, en la medida de lo posible, todos los sistemas o funciones contenidas en el modelo viable, sin embargo, resulta conveniente revisar la pertinencia de cada funcin previa al diseo en cuestin, a fin de disminuir la posibilidad de establecer estructuras o procesos redundantes que slo lesionen el sentido del modelo planteado Se recomienda el desarrollo de estrategias para prevenir la resistencia al cambio por parte talento humano de la organizacin, en este sentido es necesario trabajar con los gerentes para que motiven a los empleados a aceptar el cambio. Implementar polticas de descentralizacin que conlleven a un proceso de toma de decisiones efectivo basada en la comunicacin y control en organizaciones complejas.

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