UNIVERSIDAD FERMN TORO DECANATO DE CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICA ESCUELA DE ADMINISTRACION BAQUISIMETO- LARA

Integrantes: YanailertGimenez C.I: 15.729.415 Seccin: SAIA A Materia: Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones Prof. Edgar Gmez - SAIA A

Barquisimeto, Marzo 2014

INTRODUCCION

La toma de decisiones cotidiana se basa en estimaciones y valoraciones subjetivas en la mayora de las ocasiones, mientras ms hbiles y expertos seamos en un tema dado, mejores sern las estimaciones que hagamos; uno de los aspectos fundamentales en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte de la parte alta de la organizacin quien debe determinar las circunstancias que pueden ser percibidas por ellos como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable, es por ello que los directivos deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser plasmadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer . En cuanto

al pensamiento crtico dentro de la organizacin pasa a ser un proceso importante mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posicin ms razonable y justificada sobre el propsito o la meta deseada.

CIENCIA,

LEYES,

TEORAS

MODELOS,

PARADIGMAS

INSTRUMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere

tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Identificar los criterios de decisin: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado. que se toma

Evaluar las alternativas: Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. ABORDAJE META COGNITIVO Y LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS DEL GERENTE PARA LA TOMA DE DECISIONES. La capacidad de ser consciente de procesos y productos internos, cognitivos, fue denominada por John Flavel (1993) metacognicin (conocer cmo conocemos). Y se la ha definido como la capacidad personal para pensar acerca del pensamiento o el conocimiento de las propias operaciones mentales. La metacognicin consiste, pues, en la consciencia o conocimiento sobre la propia cognicin y en la autorregulacin de los propios procesos de pensamiento. Es un dilogo interno que nos induce a reflexionar sobre lo que hacemos, cmo lo hacemos y por qu lo hacemos. Este mismo autor indica que el conocimiento metacognitivo incluye tomar conciencia de tres tipos de variables: a) Estrategias relacionadas con las variables de tarea: analizar la tarea para ser consciente de las demandas de la tarea, su amplitud y dificultad; el procesamiento cognitivo que exige; seleccionar estrategias apropiadas con la tarea, y determinar los recursos que requiere.

b) Estrategias relacionadas con las variables del estudiante: conocer y analizar la creencia acerca de cmo es uno mismo como procesador cognitivo y como constructor de las auto-conceptualizaciones y autoevaluaciones: cmo aprendo, qu capacidades poseo y cules no, de qu forma rindo mejor, con qu disposicin actitudinal, cmo me motivo a m mismo (creencias de control, percepciones de autoeficacia), cmo selecciono estrategias personales adecuadas c) Estrategias para las variables de estrategia: Para ello no basta con saber en qu consiste una estrategia concreta para poder utilizarla de modo eficaz. Es necesario poseer un conocimiento procedimental sobre los pasos que requiere una estrategia para ser puesta en prctica y un conocimiento condicional de cundo ypor qu es apropiada su utilizacin. Ahora bien la funcin autor reguladora de la meta cognicin se lleva a cabo, como seala acertadamente Beltrn (1996), a travs de la planificacin, el autocontrol o autodireccin y la autoevaluacin.

REFERENCIAS ELECTRONICAS http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v06_n11/a dministracion.htm http://www.monografias.com/trabajos21/nuevos-paradigmas/nuevosparadigmas2.shtml http://evavalpa.org/modulos/modulo_06/estudio_trabajo_autonomo.pdf