ESTILOS DE LIDERAZGO El desarrollo o desgaste de la dinmica de un grupo depende en gran medida de la manera en que este es conducido, de las formas

de liderazgo ejercidas en el mismo. Esta idea es fcil de entender a travs de la simple caracterizacin de los principales tipos de lderes. La bsqueda del mejor estilo de liderazgo nunca ha descubierto un enfoque eficaz para todas las situaciones. Lo que se ha producido ha sido una evolucin de teoras de liderazgo-situacin, que sugiere que la eficacia del liderazgo depende de lo bien que se ajusten la personalidad, la tarea, el poder, las actitudes y las percepciones. Los estilos de liderazgo varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que sus superiores acepten y el compromiso con sus subalternos para el cumplimiento de sus expectativas. Los estilos de liderazgo varan segn el autor, pero la mayora concuerda en los siguientes: cabe mencionar que entre cada estilo presentado se puede encontrar un estilo que abarque caractersticas intermedias entre uno y otro. 1. Lder autocrtico Autoritario, concentra el poder de decisin. Dicta el solo las normas y actividades del grupo. Es autosuficiente. No distribuye el poder de decisin. No promueve liderazgos. No estimula la iniciativa de los miembros del grupo. Mata el entusiasmo. Solo manda, prohbe, amenaza, exige y castiga. Es el dictador, el lder tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipo. Quienes trabajan con este tipo de lderes no tienen la oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Esto hace que las personas se sientan resentidas al ser tratadas de esta manera. 2. Lder paternalista Si el lder autocrtico mantiene el grupo dependiente a travs de la dominacin, el paternalista obtiene el mismo resultado a travs de la superproteccin, del asistencialismo quiere hacerlo todo l. No valora la iniciativa ajena y la sustituye por la propia. Tampoco promueve liderazgos. Tiende a crear individuos infantiles, indecisos e inseguros. Todo el mundo debe recurrir a l para la solucin. Este lder cree ms en s mismo que en su equipo y esto genera problemas ya que un proyecto o la organizacin entera podra colapsar el da que el lder abandone la empresa. 3. Lder que deja hacer o Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Al contrario de los otros dos, este lder no toma ninguna iniciativa. No asume, ni dirige, ni coordina. Es inseguro y est desligado. El grupo se desintegra por el desinters o por los conflictos que se originan, por no tener una manera clara de tomar decisiones, ni el rol de las personas que dirige. Este estilo podra ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen

mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 4. Lder democrtico A pesar de que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten el control de su propio destino, as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica porque se valoran las ideas e iniciativas del grupo. Coordina, anima, promueve la participacin y cooperacin. Favorece el surgimiento de liderazgos. Distribuye el poder de decisin, ejercindolo en forma cooperativa. Crea un clima de libertad, de comunicacin e integracin. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. El lder transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a llamar la atencin a quien considere que su trabajo no est como l desea. Por lo tanto, el lder se enfoca a motivar a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarando que roles y actividades le corresponden a cada uno. Estos lderes generalmente tienen un estilo democrtico de trabajo, pero adems estn centrados en mantener al grupo y mejorar el trabajo en equipo. 6. El lder transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. Realizan acciones, para que sus seguidores se involucren de mejor manera en las metas a conseguir. Estos lderes ofrecen estmulos intelectuales individualizados, presentan atencin a las etapas del grupo y a los procesos de la organizacin. El lder transformacional corresponde a un estilo de liderazgo que mezcla lo carismtico (que es capaz de subir energa, animar y emocionar), con el liderazgo transaccional, (que fija metas y actividades por el bien grupal) 1

Nota: Hay autores que prefieren reservar la denominacin de lder slo para el democrtico, usando como trmino genrico y vlido para todos el de dirigente.
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Bass, 1990, en Robbins, S. (1993). Comportamiento Organizacional. Prentice: Hall. Mxico.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Lo que es un liderazgo eficaz en una situacin puede ser, en otra, incompetencia desorganizada. Por ejemplo, utilizar un estilo fuerte y autocrtico con empleados preparados, automotivados, seguros de s mismos y con una energa de alto nivel, puede ser un desastre. Sin embargo, el estilo autocrtico puede ser lo que se necesita tratndose de empleados jvenes, impreparados e inseguros que trabajen sobre bases sin estructurar. El tema situacional de liderazgo resulta bastante atractivo, pero desde luego es una orientacin retadora por llevar la ejecucin. Su fundamento bsico sugiere que un lder eficaz debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias existentes entre subalternos y entre situaciones. Decidir cmo se ha de dirigir a otros individuos es difcil y exige un anlisis del lder, el grupo y la situacin. UN MODELO INTEGRATIVO DE LIDERAZGO Basndose en las teoras y la investigacin del liderazgo, se hace evidente que desde luego no existe un mejor estilo o modelo de liderazgo. En la prctica, es raro que los lderes sean totalmente participativos o de apoyo a directivos. Muchas variables situacionales, personales y grupales influyen en la eficacia del liderazgo. Cierto nmero de importantes variables y consideraciones son importantes para alcanzar niveles aceptables de eficacia de liderazgo. Parece que cierta forma de modelo integrante sera un punto de partida razonable para comprender ms a fondo el papel del lder. El modelo integrativo debera incluir esas variables: Conciencia propia del lder: El lder que no tenga conciencia del impacto que su estilo tenga sobre los dems, opera en condiciones difciles. Por ejemplo, un lder puede percibir que el estilo que usa es conducente a la confianza y la armona, mientras los subalternos lo consideran como una prctica manipuladora contra la cual se debe resistir. Con el fin de minimizar las discrepancias, el lder debe diagnosticar cul es su estilo. Caractersticas del grupo: El lder debe efectuar el diagnstico de caractersticas grupales tales como habilidades, madurez, expectativas, normas, nmero y cohesin. El lder eficaz ayudar al grupo a determinar trayectorias-metas y problemas que estn cerrando el paso al logro de las metas. El lder debe ponderar tambin cuidadosamente los sentimientos actuales del grupo, as como sus expectativas respecto a recompensas, tareas y estilo.

Comprender las caractersticas individuales: El lder debe estar familiarizado con la complejidad de actitudes, personalidad, percepcin y motivacin. El lder eficaz debe integrar la mezcla compleja de personas que hay en el grupo y proporcionar un liderazgo positivo para todos los subalternos que le sea posible. Comprender la motivacin: La motivacin se relaciona con la conducta, el desempeo, la satisfaccin y las recompensas. Los lderes deben desarrollar su entendimiento de la motivacin y reconocer que es compleja y que est relacionada con las diferencias individuales. El dinero puede motivar a ciertos trabajadores para que se desempeen mejor, mientras que no ser un motivador eficaz para otros empleados.