HUBUNGAN ANTARA PENILAIAN PRESTASI DAN PRESTASI

KERJA DI DBKU DAN TELEKOM, KUCHING

Oleh
Siti Barokah Kasran
Tesis ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat
penganugerahan Ijazah Sarjana Sains Pembangunan Sumber Manusia
Fakulti Sains Kognitif Dan Pembangunan Manusia
Universiti Malaysia Sarawak
1999
PERAKUAN
Adalah diperakukan bahawa tesis ini adalah hasil kerja penyelidik sendiri dan tiada
bahagian tesis ini telah dikemukakan untuk menyokong sesuatu permohonan untuk
mendapatkan sesuatu kelayakan ijazah di universiti ini atau institusi pengajian tinggi
yang lain.
ABSTRAK
Penyelidikan ini bertujuan untuk melihat hubungan di antara persepsi pekerja terhadap
sistem penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di Dewan Bandaraya Kuching Utara
dan Syarikat Telekom Malaysia Sdn. Bhd., Simpang Tiga, Kuching, Sarawak. Kajian ini
juga melihat tahap persepsi pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi
kerja secara berasingan dengan mengambilkira faktor demografi. Di samping itu, kajian ini
juga membandingkan semua keputusan kajian di kedua-dua organisasi. Seramai 76 orang
responden dari DBKU dan 72 orang responden dari Telekom dipilih secara rawak berlapis
untuk dijadikan sampel kajian.
Kajian ini menganalisis data secara fiekuensi, peratus, Korelasi Pearson dan Spearman
menggunakan perisian SPSS versi 7.5. Melalui penggunaan analisis Korelasi Pearson dan
Spearman, dapatan kajian menunjukkan tiada sebarang hubungan yang signifikan di antara
semua faktor demografi peke rja di DBKU dan Telekom dengan persepsi mereka terhadap
sistem penilaian prestasi dan juga terhadap tahap prestasi kerja mereka, kecuali faktor
jantina terhadap sistem penilaian prestasi di Telekom. Majoriti responden di kedua-dua
organisasi adalah pada tahap prestasi kerja yang sederhana dan majoriti juga mempunyai
persepsi yang berkecuali terhadap sistem penilaian prestasi. Didapati tahap prestasi kerja
responden yang tinggi adalah lebih ramai daripada yang mempunyai tahap prestasi kerja
yang rendah. Pekerja yang mempunyai persepsi yang positif terhadap sistem penilaian
prestasi juga adalah lebih ramai daripada yang mempunyai perspesi negatif. Hasil kajian
juga mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi pekerja terhadap
sistem penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di DBKU (r = 0.452, p< 0.452) dan
Telekom (r = 0.434, ~C0.01) pada tahap sederhana. Kedua-dua perhubungan ini adalah
positif pada tahap yang sederhana.
Merujuk kepada dapatan kajian hi , maka adalah dicadangkan agar pihak DBKU dan
Telekom berusaha memastikan yang penilaian prestasi dijalankan secara adil dan telus
seterusnya dapat meningkatkan persepsi yang lebih positif terhadap sistem ini. Oleh itu
latihan mengenai cara perlaksanaan sistem penilaian prestasi perlu diberikan kepada semua
pegawai penilai di organisasi masing-masing, termasuk penerangan tentang konsep dan
tujuan penilaian prestasi kepada pegawai yang dinilai. Kajian ini juga mencadangkan supaya
kajian lanjutan akan cuba melihat perbezaan persepsi terhadap sistem penilaian prestasi di
antara penyelia dan subordinat, di sarnping mencari kaedah perlaksanaan penilaian prestasi
yang dirasakan paling sesuai untuk dijalankan. Pengambilan sampel perlu meliputi
keseluruhan kategori kerja dan semua jabatan agar dapat memberi gambaran yang lebih
tepat serta meluaskan kajian kepada organisasi-organisasi lain.
ABSTRACT
The purpose of this research is to study the relationship between employees' perception
towards performance appraisal and the level of job performance at Dewan Bandaraya
Kuching Utara and Malaysia Telekom Limited, Simpang Tiga, Kuching, Sarawak. This
study also tries to determine the level of employees' perception towards performance
appraisal and work performance separately with involving demographic factors. Besides
that, this study also compares the results in both organisations. 76 respondentsfrom DBKU
and 72from Telekom were taken as the sample using stratified random sampling.
The data in this research was analysed using frequency, percentage, Pearson Correlation
and Spearman, using SPSS version 7.5. By using Pearson Correlation, the study found that
there was no signiJicant relationship between any demographic factors with the perception
towards performance appraisal and with the level of their work performance, except for the
gender factor in Telekom, which had a significant relationship with the perception towards
performance appraisal, and year of service factor with work performance level in DBKU
Most of the employees in both organisations were in a moderate level of their work
performance and their perceptions toward performance appraisal. It was found that
respondents who had high level of work performance were more than the ones who had low
level. Both organisations also showed that the employees who had positive perception
towards performance appraisal were more than the ones who had negative perception. The
findings of this study also showed that there was significant relationship between perception
towards performance appraisal and the level of work performance in DBKU (r = 0.452, p.<
0.452) and at Telekom (r = 0.434, p<0.01). Both relationships were positive at moderate
level.
Based on the findings of this research, it is suggested that DBKU and Telekom should try to
ensure that performance appraisals are to be organized in a fair.manner to improve the
employees' perceptions toward performance appraisal. Hence, the training on how to
conduct performance appraisal should be given to all the appraisers in both organisations,
including a briefing about performance appraisal concepts and purpose to the appraisees.
This study also suggests that further in-depth study is done to look into the difirences
between managerial perceptions and the subordinates, and also tries to find the best
performance appraisal methodology. The sampling should involve all the employees in all
job categories to give the exact view and also to broaden the research to other
organisations.
Dedikasi buat:
Ibubapaku yang mendoakan untuk kejayaan
Keluargaku yang dikasihi
Pensyarah-pensyarah IAB dun UNIMAS yang mencurahkan pengetahuan
Sahabat-sahabatku yang dihormati
Jamal yang memahami
Semoga Allah merahmati
PENGHARGAAN
Dengan Nama Allah Yang Maha Pemurah Lagi Maha Pengasihani
Terlebih dahulu, puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT kerana dengan izinnya tesis
ini dapat disiapkan.
Setinggi penghargaan kepada Kementerian Pendidikan Malaysia kerana memberi peluang
kepada penulis untuk mengambil kursus sarjana ini.
Jutaan terima kasih kepada pensyarah-pensyarah IAB dan UNIMAS yang mengajar kursus
ini, terutama Prof. Madya Dr. Ibrahim Mamat selaku penyelia, di atas segala bimbingan dan
tunjukajar yang diberikan sepanjang pengajian ini dan dalam menyiapkan tesis ini.
Tidak lupa, ucapan terima kasih dan penghargaan kepada DBKU dan Syarikat Telekom
Malaysia Berhad., kerana telah memberikan kerjasama penuh kepada penulis untuk
menjalankan kaj ian.
Akhir sekali kepada rakan-rakan dan sesiapa sahaja yang terlibat dalam membantu penulis
sepanjang pengajian ini dan menyiapkan tesis ini.
Semoga Allah memberkati.
SENARAI KANDUNGAN
Tajuk
Perakuan
Abstrak
Abstract
Dedikasi
Penghargaan
Kandungan
Senarai Jadual
Senarai Rajah
BAB 1 PENGENALAN
1.0 Pengenalan
1.1 Latar belakang Masalah
1.2 Tujuan kajian
1.3 Objektif Kajian
1.4 Persoalan Kajian
1.5 Kerangka Konseptual
1.6 Kepentingan Kajian
1.7 Definisi Operasional
1.7.1 Ciri-ciri Demografi
1.7.2 Persepsi
1.7.3 Prestasi
1
11
iii
iv
v
X
xii
1.7.4. Sistem Penilaian Prestasi
1.7.4 Sistem Saraan Baru
1.7.5 Penyelia
1.7.6 Pekerja
1.8 Batasan dan Kekangan Kajian
1.9 Kesimpulan
BAB 2 ULASAN KARYA
2.0 Pengenalan
2.1 Penilaian Prestasi
2.1.1. Kegunaan Sistem Penilaian Prestasi
2.1.2 Sistem Penilaian Prestasi Dan Faktor Demografi
2.1.3 Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
2.2 Prestasi Kerja
2.2.1 Prestasi Kerja Dan Faktor Demografi
2.3 Sistem Penilaian Prestasi Dan Prestasi Kerja
2.4 Teori Penilaian Prestasi
2.4.1 TeoriX
2.4.2 Teori Y
2.0 Model Penilaian Prestasi
2.5.1. Model Pengkadaran (Rating Model)
2.5.2 Model Kualiti (Quality Model)
2.5.3 Model Penyertaan (Participation Model)
BAB 3 METODOLOGI KAJIAN
Pendahuluan
Reka Bentuk Kajian
Lokasi Kajian
Persampelan
Pengumpulan Data
Instrumen Penyelidikan
3.5.1 Bahagian A: Demografi
3.5.2 Bahagian B: Penilaian Prestasi
3.5.3 Bahagian C: Prestasi Kerja
Kajian Rintis
Penganalisisan Data
3.7.1 Analisis Deskriptif
3.7.2 Ujian Korelasi Pearson 'r'
3.7.3 Ujian Korelasi Spearman
3.7.4
Penentuan Tahap Persepsi Terhadap Penilaian Prestasi Dan Tahap
Prestasi Kerja
3.7.5 Perbandingan Hasil Dapatan
Rumusan
BAB 4 DAPATAN KAJIAN
4.0 Pengenalan
4.1 Demografi Responden
4.1.1 Jantina Responden
4.1.2 Umur Responden
4.1.3 Tahun Bekerja (Tempoh Perkbidmatan)
4.1.4 Responden Mengikut Kategori Kerja
4.1.5 Kelayakan (Pendidikan)
4.2 Persepsi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
4.2.1 Tahap Persepsi Pekerja-pekerja DBKU Terhadap Sistem
Penilaian Prestasi
4.2.2 Tabap Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem Penilaian
Prestasi.
4.3 Tahap Prestasi Kerja
4.3.1 Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di DBKU
4.3.2 Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di Telekom
4.4 Hubungan Antara Ciri-Ciri Demografi Responden Dengan Persepsi
Mereka Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
4.4.1 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Para Pekerja
DBKU Dengan Persepsi Mereka Terhadap Sistem Penilaian
Prestasi.
4.4.2 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja Telekom
Dengan Persepsi Mereka Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
4.5 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Responden Dengan Tahap Prestasi
Kerja
4.5.1 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja DBKU Dengan
Tahap Prestasi Kerja
4.5.2 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Pekerja Telekom Dengan
Tahap Prestasi Kerja
4.6 Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Penilaian Sistem Prestasi
Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka
4.6.1 Hubungan Antara Persepsi Pekerja DBKU Terhadap Penilaian
Sistem Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka
4.6.2 Hubungan Antara Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem
Penilaian Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Mereka
BAB 5 PERBINCANGAN, CADANGAN DAN KESIMPULAN
5.0 Pengenalan
5.1 Perbincangan
5.1.1 Latar Belakang Responden
5.1.2 Tahap Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
5.1.3 Tahap Prestasi Ke j a
5.1.4 Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap
Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
5.1.5
Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap
Prestasi Kerja
5.1.6 Hubungan Antara Sistem Penilaian Prestasi Dengan Prestasi Kerja
5.3 Cadangan
5.3.1 Cadangan Untuk Organisasi yang Dikaji
5.3.2
Cadangan Untuk Kajian Akan Datang
5.4 Kesimpulan
BIBLIOGRAFI
LAMPIRAN 1
Borang Soal Selidik
LAMPIRAN 2 65
1.0 Latar Belakang Dewan Bandaraya Kuching Utara 65
1 .I Sistem Penilaian Prestasi Dewan Bandaraya Kuching Utara Mengikut
Sistem Saraan Baru 66
1.1.1 Prinsip Asas Dan Tujuan Utama Sistem Penilaian 66
1.1.2 Ciri Penting Sistem Penilaian Prestasi 67
1.1.3 Ciri-ciri Utama SSB
1.1.4 Prinsip-prinsip Penting SSB
2.0 Latar Belakang Syarikat Telekom, Kuching, Sarawak
2.1 Sistem Penilaian Prestasi di Syarikat Telekom Malaysia Berhad.
LAMPIRAN 3
Surat Kebenaran Menjalankan Kajian
SENARAI JADUAL
ladual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
Jadual
3.1 : Agihan Dan Pulangan Borang Soalselidik
3.2 : Ujian Kebolehpercayaan Menggunakan Skala Alpha
3.3 : Skala Ujian Perhubungan Signifikan
3.4 : Pembahagian Tahap
4.1 : Taburan Responden Mengikut Jantina
4.2 : Tahuran Responden Mengikut Umur
4.3 : Taburan Responden Mengikut Tahun Bekerja
4.4 : Taburan Responden Mengikut Kategori Kerja
4.5 : Tahuran Responden Mengikut Kelayakan
4.6 : Tahap Persepsi Pekerja DBKU Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
4.7 : Tahap Persepsi Pekerja Telekom Terhadap Sistem Penilaian Prestasi
4.8 : Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di DBKU
4.9 : Tahap Prestasi Kerja Pekerja Di Telekom
4.10: Huhungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Persepsi
Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Di DBKU
4.1 1: Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Persepsi
Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Di Telekom
4.12: Hubungan Antara ciri-ciri Demografi Dengan Tahap Prestasi
Kerja Di DBKU
4.13: Hubungan Antara Ciri-ciri Demografi Dengan Tahap
Prestasi Kerja Di Telekom
4.14: Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Sistem
Penilaian Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di DBKU
4.15: Hubungan Antara Persepsi Pekerja Terhadap Sistem Penilaian
Prestasi Dengan Tahap Prestasi Kerja Di Telekom
SENARAI RAJAH
Rajah 1. I : Model Kerangka Konseptual
Rajah 4.1 : Taburan Responden Mengikut Jantina di DBKU
Rajah 4.2 : Taburan Responden Mengikut Jantina di Telekom
BAB 1
PENDAHULUAN
1.0 Pengenalan
"Penilai Empayar Tahap Sembilan jarang menilai manusia berdasarkon merit tetapi
berdasarkan apa yang dia suka atau tidak suka" menumt kata seorang abli falsafah Cina
(Dinasti Wei, 287 T.M) lebih h a n g 1,700 tahun yang lalu (Swan & Margulies, 1991).
Daripada petikan hi , kita dapati bahawa penilaian prestasi sebenarnya telab lama wujud,
berserta dengan komen dan pendapat mengenai ketepatan dan keadilan perlaksanaannya.
Berbagai teknik penilaian prestasi telah digubal, namun didapati asas teknik tradisional
seperti pengkadaran (rating) dan ranking dalam 'Penilai Empayar' semasa Dinasti Wei
masih digunakan.
Sistem penilaian prestasi bermula sebagai satu kaedab ringkas untuk keadilan agihan
pendapatan iaitu untuk memastikan sama ada gaji atau pendapatan yang diterima oleh
seseorang pekerja itu adalab adil dengan pekerjaannya atau tidak. Proses ini dikaitkan
dengan material pengeluaran seseorang pekerja itu. Jika prestasi pekeja itu didapati h a n g
daripada ideal maka gaji akan dipotong, dan jika prestasinya lebih baik daripada jangkaan
penyelia maka gaji akan dinaikkan.
Walaupun tahap pembayaran gaji adalab penting tetapi ini bukanlah satu-satunya elemen
yang mempengamhi prestasi kerja. Didapati isu-isu lain seperti moral dan self-esteem boleh
memberi kesan yang mendalam (DeVries, Morrison, Shullman, & Gerlach, 1981).
Dulewicz (1989) pula berpendapat, yang sememangnya menjadi lumrab bagi manusia untuk
membuat penilaian terhadap sesiapa yang bekerja dengannya termasuk dirinya sendiii.
Penilaian di sini kelihatannya adalab sesuatu yang universal dan tidak dapat dielakkan.
Poon (1994) beranggapan bahawa setiap organisasi perlu menilai prestasi kerja setiap
pekejanya dari masa ke semasa untuk menentukan produktiviti dan sumbangan pekerja
kepada organisasi serta mendorong mereka mengikatkan lagi produktiviti mereka. Penilaian
ini boleh dilakukan melalui proses penilaian prestasi.
Secara global, penilaian prestasi digunakan bampir di semua organisasi. Kebanyakan
organisasi menggunakan pelbagai alat dan objektif yang berbeza dan sering menyebabkan
kekeliman tentang tujuan sebenar sistem penilaian prestasi. Walau bagaimanapun, proses
penilaian prestasi membenarkan organisasi mengukur dan menilai tingkab laku pekerja dan
pencapaian mereka dalam tempoh tertentu. Dengan ketiadaan satu sistem penilaian prestasi
yang teratur, manusia akan menilai prestasi kej a orang lain, termasuk orang bawabannya,
secara tidak formal dan sewenang-wenangnya. Kecenderungan manusia untuk membuat
penilaian ini boleh mewujudkan motivasi, etika dan masalah di tempat kerja yang serius.
Tanpa satu sistem penilaian prestasi yang bersmktur dan teratur, maka agak sukar untuk
membuat penilaian yang adil, tepat, sah dan boleh dipercayai.
Pada tahun 1950-an di Amerika Syarikat, potensi penilaian sebagai alat untuk motivasi dan
pembangunan kendiri telah diakui. Civil Rights Act 1964, dan Equal Employment
Oppoturnity Commission (EEOC) Guideliness 1966 dan 1970 telah menggariskan prosedur
pemilihan pekerjaan. Dengan mendefinisikan penilaian prestasi sebagai 'prosedur
pemilihan', akta ini telab mewajibkan semua syarikat untuk mencari teknik penilaian
prestasi yang mempunyai objektif, lebib sistematik dan yang lebih penting dapat
mempertahankan hak pekerja (Swan & Margulies, 1991).
Di Malaysia pula, kebanyakan sektor-sektor swasta biasanya mempunyai sistem penilaian
prestasinya tersendiri dan diselaraskan mengikut pejabat induk (main branch) yang biasanya
digubal oleh Bahagian Pengurusan Sumber Manusia. Dalam sektor perkhidmatan awam
pula, kerajaan Malaysia telah menguatkuasakan Sistem Saraan Baru (SSB) pada 1 Januari
1992, sebagai satu pendekatan yang bersepadu dan komprehensif untuk meningkatkan
keupayaan pengurusan personel Perkhidmatan Awam dari segi profesionalisme, kualiti dan
produktiviti.
Sehubungan dengan itu, penilaian prestasi dianggap sebagai sebahagian daripada program
pengurusan prestasi secara keseluruhan dan penilaian prestasi secara .formal adalah
ringkasan daripada komunikasi sepanjang tahun antara pekerja dan penyelia. Sekaligus,
penguknran atau penilaian untuk prestasi kerja ini adalah satu isu yang sangat penting
kepada organisasi dan pekerjanya. Melalui penggunaan dan reka bentuk yang baik,
penilaian prestasi dapat menyokong produktiviti, prestasi dan ganjaran. Bahagian
Pengurusan Sumber Manusia dan ahli psikologi industri-organisasi per1u memastikan yang
penilaian prestasi ini digubal dengan betul.
1.1 Latar belakang Masalah
Tidak banyak kajian yang dilakukan mengenai sistem penilaian prestasi di Malaysia dan
kajian-kajian mengenainya pula kurang didedahkan. Di Malaysia, sistem penilaian prestasi
telah digunakan lebih awal oleh organisasi swasta berbanding dengan sektor awam. Sistem
Penilaian Prestasi Baru melalui SSB hanya mula diperkenalkan pada tahun 1992 yang lalu.
Semenjak perlaksanaannya terdengar banyak kontroversi mengenainya.
Kebanyakan organisasi menyedari kepentingan penilaian prestasi ini kepada pekerja dan
organisasi itu sendiri. Dalam masa yang sama terdapat banyak rungutan didengar mengenai
penilaian prestasi di tempat kerja masing-masing yang menyebabkan kajian-kajian
dilakukan untuk mencari punca dan penyelesaiannya: Pekerja yang mendapat penilaian
prestasi yang tinggi akan cenderung untuk mengatakan bahawa sistem penilaian prestasi
adalah satu kaedah yang berkesan untuk memotivasikan dan meningkatkan prestasi kerja,
manakala yang mempunyai prestasi kerja yang rendab akan lebih cenderung untuk
berpendapat bahawa sistem penilaian prestasi bukanlah satu cara terbaik untuk menilai
prestasi kerja mereka. (Gabris & Mitchell, 1989).
Terdapat juga pelhagai isu yang timbul daripada bentuk atau cara perlaksanaan penilaian
prestasi ini. Ketidakpuasan hati pekerja terhadap cara penilaian yang dilakukan ke atas
mereka boleb membawa kepada ketidakpuasan bekerja, menumnkan motivasi dan prestasi
kerja dan keinginan untuk berhenti. Tidak hairanlah bila Lawrie (1990) menganggap
penilaian prestasi sebagai aspek yang paling kritikal dalam kehidupan organisasi. Shelley
Riebel berpendapat ramai majikan gagal dalam menerangkan kepada pekerjanya apa yang
dijangkakan ole11 syarikat daripada mereka atau dalam menerangkan kriteria dan piawaian
yang digunakan untuk menilai pekerjanya, setemsnya ini hanya menyebabkan pekerja dan
proses penilaian itu gagal (dipetik daripada The Dehoit News, 11 April 1998).
Menurut Derven (1990) terdapat banynk sumber yang boleh dipercayai seperti penyelidik,
pengkritik pengumsan, dan ahli psikometrik yang menyatakan rasa tidak yakin mereka
terhadap kesahan dan kebolehpercayaan penilaian prestasi. Ada yang menyatakan yang
proses ini mempunyai kecacatan yang jelas sehingga mustahil untuk menjadikannya
sempuma. Namun, walaopun sukar untuk mendapatkan sistem penilaian prestasi yang ideal
tidak dapat dinafikan keperluan menggunakan sistem penilaian prestasi, ini merupakan satu
cara yang paling terdekat untuk mengetahui tahap prestasi kerja pekerja-pekerja dalam
sesebuah organisasi itu.
Persoalannya di sini, berapa orang sebenarnya yang sanggup mengaku dengan mudah
tentang masalah kerjauya, jika pada masa itu mereka tahu yang kadar kenaikan gaji atau
pangkat yang mereka akan dapat pada tahun hadapan adalah berdasarkan kepada keputusan
penilaian prestasi? Dalam situasi seperti ini, ramai orang yang akan cuba menafikan
kaitannya dengan kelemahan kerja mereka. Begitu juga dengan keinginan untuk
menyatakan atau menafikan kebenaran tentang pekej a atau pegawai yang dinilai. Ramai
pegawai penilai akan merasa tidak selesa dengan tugas sebagai hakim dan pelaksana
hukuman. Hal ini tidak jauh berbeza dengan para pekerja yang akan berasa tidak selesa
dengan keputusan penilaian prestasi mereka seandainya lebih rendah daripada sederhana.
Tidak sukar untuk memahami situasi ini, penilai dan pegawai yang dinilai bekerja bersama-
sama &lam bahagian yang sama Mencadangkan agar orang bawahannya meningkatkan
mutu dan kemahiran kerja, dan menilai prestasi kerjanya yang boleh mempengaruhi dan
menggugat peluang kerjayanya adalah satu ha1 yang berlainan. Hal ini boleh menimbulkan
kesan negatif terhadap orang yang terlibat, mengganggu tugas seharian, menjejaskan
perhubungan dan boleh menurunkan produktiviti orang yang dinilai.
Walau apapun, kita tidak dapat menolak bahawa penilaian prestasi ini, walau bagaimanapun
bentuknya adalah satu-satunya cara yang boleh digunakan untuk memberikan ganjaran
terhadap hasil kerja seseorang itu. Setiap organisasi harus mempunyai sistem penilaian
prestasi yang teratur atau setidak-tidaknya cuba membaiki cara sesuatu penilaian prestasi itu
dilaksanakan.
1.2 Tujuan kajian
Berdasxkan kepada latar belakang masalah berkaitan dengan sistem penilaian prestasi maka
tumpuan utama kajian ini adalah untuk melihat tentang sistem penilaian prestasi dan
hubungannya dengan prestasi kerja pekerja-pekerja di organisasi yang dikaji. Dalam masa
yang sama untuk melihat seandainya faktor demografi memberi kesan ke atas persepsi
pekerja terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja mereka. Ini adalah satu
usaha untuk mengenalpasti kelemahan dan kekuatan sesuatu sistem penilaian prestasi dan
hubungannya terhadap prestasi kej a yang boleh mempengaruhi prestasi organisasi itu
sendiri.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Objektif Kajian
Untuk menentukan tahap persepsi pekerja-pekerja dalam organisasi yang dikaji
terhadap sistem penilaian prestasi di tempat kerja.
Untuk menentukan tahap prestasi kerja para pekerja dalam organisasi yang dikaji.
Untuk mengenal pasti hubungan demografi dengan tahap persepsi pekerja terhadap
sistem penilaian prestasi.
Untuk mengenal pasti hubungan antara ciri-ciri demografi dengan tahap prestasi
kerja.
Untuk mengenal pasti hubungan antara sistem penilaian prestasi dengan prestasi
kerja.
Persoalan Kajian
Apakah tahap persepsi pekerja-pekerjn dalam organisasi awam yang dikaji terhadap
sistem penilaian prestasi di tempat kerja?
Apakah tahap persepsi pekerja-pekerja dalam organisasi swasta yang dikaji
terhadap sistem penilaian prestasi di tempat kerja?
Apakah tahap prestasi kerja pekerja-pekerja di sektor awam yang dikaji?
Apakah tahap prestasi kerja pekerja-pekerja di sektor swasta yang dikaji?
Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demografi para pekerja sektor awam
yang dikaji dengan persepsi mereka terhadap sistem penilaian prestasi?
Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demosafi para pekerja sektor swasta
yang dikaji dengan persepsi mereka terhadap sistem penilaian prestasi?
Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demografi pekerja sektor awam yang
dikaji dengan tahap prestasi kerja?
Apakah bentuk hubungan di antara ciri-ciri demogafi pekerja sektor swasta yang
dikaji dengan tahap prestasi kerja?
Apakah bentuk hubungan antara persepsi pekerja sektor awam yang dikaji terhadap
penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja mereka?
Apakah bentuk hubungan antara persepsi pekerja sektor swasta yang dikaji
tcrhadap penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja mereka?
1.5 Kerangka Konseptual
Fakt or Demognfi
1 ; ,antin; 1 ,
Pendidikan
Latihan
Pengalaman
Umur
Penilaian Prestasi (PP)
Sokongan
Kesadimpak
Faedah
Nilai
Ganjaran dan lnsentif
Keberkesanan
Keperluan
Prestasi Kerj a (PK)
P
Rajah 1.1: Model Kerangka Konseptual
Rajah 1.1 menunjukkan kerangka konseptual yang digunakan di dalam kajian ini. Kajian
ini melihat kepada dua aspek utama iaitu sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja. Kajian
menumpukan sistem penilaian prestasi dalam konteks persepsi responden terhadap sistem
ini, manakala dalam prestasi kerja pula, tumpuan adalah tentang tahap prestasi. Oleh itu,
dalam melihat bentuk hubungan yaug ada di antara kedua-duanya, kajian ini juga cuba
melihat tahap persepsi terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja responden
di kedua-dua organisasi, serta mengaitkan faktor demografi dengan kedua-dua aspek ini
secara berasingan.
Ringkasnya, kajian ini cuba rnelihat hubungan di antara persepsi pekerja terhadap sistem
penilaian prestasi dengan tahap prestasi kerja di DBKU dan Telekom. Kemudian, persepsi
terhadap sistem penilaian prestasi dan tahap prestasi kerja akan ditentukan secara
berasingan. Di samping itu, ciri-ciri demografi juga diambilkira untuk melihat sama ada
faktor ini mempunyai hubungan yang signifikan terhadap tahap perspesi pekerja dan sistem
penilaian prestasi. Setemsnya, hasil dapatan kajian kedua-dua organisasi ini akan
diperbincangkan.
1.6 Kepentingan Kajian
Penilaian Prestasi telah dipertanggungjawabkan kepada Bahagian Pembangunan atau
Pengurusan Sumber Manusia dalam mana-mana organisasi. Perlaksanaannya tidak henti-
henti menimbulkan kontroversi. Sama ada berpunca daripada sistem itu sendiri atau
perlaksanaan sistem itu, tidak dapat dinafikan pemnannya kepada kelicinan pengumsan
sumber manusia. Laporan ini bukan untuk melihat kelemahan atau kekuatan sistem penilaian
prestasi itu sendiri tetapi lebih kepada melihat kaitannya terhadap prestasi kerja. Laporan
daripada kajian ini diharap aka11 dapat digunakan oleh mana-mana organisasi terutamanya
Bahagian Sumber Manusia sebagai panduan membaikpulih atau merancang sistem penilaian
prestasi yang sedia ada.
Seterusnya, hasil daripada kajian ini membolehkan pengkaji memberi cadangan-cadangan
yang boleh menambahbaikkan lagi terutamnya dalam melaksanakan sistem penilaian
prestasi oleh pegawai penilai khususnya di DBKU dan Syarikat Telekom Malaysia.
1.7 Definisi Operasional
Untuk tujuan penyelidikan, beberapa istilah di bawah diperjelaskan:
Ciri-ciri demografi dalam kajian ini merujuk kepada jantina- umur, tahun bekerja
(pengalaman berkhidmat), taraf pendidikan dan kategori jawatan.
1.7.2 Persepsi
Persepsi lnerupakan cara seseorang individu itu menggambarkan sesuatu situasi atau orang
lain. Persepsi ini berbeza-beza kerana manusia berbeza dari segi budaya, pengalaman,
fizikal dan personaliti. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang itu
seperti persepsi kendiri, pengalaman, sikapnya terhadap orang lain dan jangkaan (Comstock,
1994). Kajian ini menyentuh tentang persepsi pekerja-pekerja di DBKU dan Telekom
Kuching terhadap sistem penilaian prestasi di organisasi masing-masing.
1.7.3 Prestasi
Di dalam Kamus Dewan (1989) prestasi bermakna hasil yang diperoleb atau dicapai. Tahap
sesuatu prestasi ini boleh dicapai dengan program tenentu, menentukan secara spesifik
matlamac yang hendak dicapai melalui objektif. melalui bomng pengukuran secara kuantiti
dan kualiti, menentukan proses operasi. kemahiran. teknologi, keperluan sumber, penunjuk
prestasi yang disediakan untuk mengukur hasil kerja? tahap perkhidmatan dan pengeluaran.
dan mempunyai satu asas untuk membandingkan kepntusan program yang sebenar dengan
matlnmat prestasi dan menentukan cara untuk mengesahkan nilai yang diukur. Dalam kajian
ini. prestasi yang dimaksudkan ialah prestasi kerja yang diukur menggunakan sistem
penilaian prestasi.
1.7.4. Sistem Penilaian Prestasi
Pengukuran utiliti skor penilaian dan yang berkaitan oleh majikan dan diri sendiri, iaitu satu
proses yang mengukur atau menilai aspek kualitatif dan kuantitatif prestasi kerja.
Ringkasnya. Sistem penilaian prestasi ialah sat11 proses yang menggalakkan tahap presrasi,
perkembangan kendiri dan produktiviti syarikat. Dal a~n kajian ini. sistem penilaian prestasi
di DBKI! adalah tnerujok kepada Sistem Penilaian Prestasi Baru lnengikut Sistem Saraan
Baru (SSB), manakala sistem penilaian prestasi di Telekom pula merujuk kepada Penilaian
Prestasi dan Kemajuan Kerjaya (PPKK). Sila rujuk lampiran 2.
1.7.4 Sistem Saraan Baru
Sistem Saraan Baru merupakan usaha strategik jangka panjang Kerajaan bertujuan dan
memperlengkapkan lagi keupayaan sektor awam bagi memainkan peranannya dengan lebih
berkesan dalam proses pembangunan negara masa hadapan melalui pembentukan dan
pengamalan satu sistem saraan berasaskan prestasi (Puy For Peflormance), lebih fleksibel
dan berkeupayaan menggalakkan prestasi, kualiti dan produktiviti perkhidmatan para
anggota sektor awarn. Sila rujuk lampiran 2.
1.7.5 Penyelia
Orang yang ditugaskan memerhati dan menyelia orang-orang bawahannya serta memberi
bimbingan dan tunjuk ajar yang sepatutnya untuk kelicinan tugas. Di DBKU dan Telekom
penyelia ialah orang yang telah dilantlk untuk menyelia sebahagian kumpulan pekerja
tertentu dan Ketua Bahagian yang akan membuat penilaian prestasi terhadap pekerja-pekerja
yang bekerja di bahagian berkenaan.
1.7.6 Pekerja
Pekerja di dalam kajian ini merujuk kepada semua pekerja tetap yang terdapat di dalam
organisasi yang dikaji. Di Syarikat Telekom, pekerja merujuk kepada pekerja-pekerja
eksekutif dan bukan eksekutif dari beberapa unit sahaja yang berada di dalam cawangan
Telekom Simpang Tiga, Kuching. Manakala pekerja di DBKU merujuk kepada semua
pekerja dari Kumpulan A, B dan C sahaja.
1.8 Batasan dan Kekangan Kajian
Kajian ini hanya mengambil satu contoh organisasi bagi mewakili sektor awam dan satu
organisasi untuk mewakili sektor swasta. Walaupun semua agensi kerajaan menggunakan
sistem baru penilaian prestasi mengikut SSB, dan seluruh syarikat Telekom menyelaraskan
sistem ini, namun setiap organisasi swasta mempunyai sistem penilaian prestasi mereka
sendiri dan juga perlaksanaan sistem penilaian prestasi ini adalah bergantung kepada iklim
organisasi itu sendiri dan kehendak sistem itu seperti konsep, ht er i a, konteks, budaya dan
bergantung kepada situasi (contingency). Oleh itu, sebarang hasil dapatan daripada kajian ini
tidak boleh digeneralisasikan kepada semua sektor kerajaan atau semua sektor awam.
Persampelan untuk responden di DBKU juga hanya mengambil pekerja daripada kumpulan
A, B dan C sahaja, dan tidak mengambil responden dari kumpt~lan D, pekerja l u x bergaji
tetap dan bergaji sementara serta pekerja kontrak. Begitu juga dengan persampelan di
Telekom, kajian ini hanya mengambil pekerja-pekerja di Syarikat Telekom Malaysia
Cawangan Simpang Tiga sahaja, yang tidak merangkumi kesemua unit-unit yang ada.
Penilaian prestasi juga dianggap sebagai sesuatu yang sensitif oleh sesetengah pihak. Ramai
manusia sebenamya. ingin mengetahui kedudukan sebenar keupayaan mereka yang sebenar
untuk mengetahui prestasi peribadi, atas dasar ekspektasi, persepsi dan piawaian ternpat
kerja yang telah ditetapkan. Namun ramai orang yang agak sensitif tentang diri sendiri serta
tentang pandangan yang bias daripada orang lain dan pemerhatian daripada pelbagai pihak
yang boleh mengganggu hubungan sesama pekerja, sesuatu yang sangat mempengaruhi
keberkesanan kerja. Sebenarnya, ramai yang agak keberatan untuk menghadapi kritikan
yang boleh mempengaruhi self'esteem. Ini seterusnya tidak dapat rnenjamin seratus peratus
ketepatan responden untuk menyatakan ha1 yang sebenarnya mengenai diri mereka.
Walau bagaimanapun, Bahagian Sumber Manusia di DBKU dan Syarikat Telekorn telah
memberikan kerjasama penuh sepanjang perlaksanaan pengumpulan data dalam kajian ini
dengan memberikan rnaklumat-maklurnat yang diperlukan serta mengedar dan mengumpul
borang soal selidik.
1.9 Kesimpulan
Bab ini telah menghuraikan tentang perkara-perkara yang menjadi tumpuan kajian iaitu latar
belakang masalah. tujuan kajian, objektif kajian, persoalan kajian, kerangka konseptual,
kepentingan kajian. definisi istilah dan batasan kajian. Bab yang seterusnya akan
membincangkan kajian-kajian lepas yang berkenaan dengan kajian ini terutamanya
mengenai sistem penilaian prestasi.
BAB 2
ULASAN KARYA
2.0 Pengenalan
Bab ini akan membincangkan bahan-bahan penulisan dan hai l kajian yang berkaitan dengan
sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja. Dalam bab ini, perbincangan akan dibahagikan
kepada empat bahagian utama, iaitu bahagian 2.1 mengenai bahan penulisan dan hasil kajian
yang berkaitan dengan sistem penilaian prestasi dengan sub-sub bahagiannya, serta bahagian
2.2 dengan beberapa sub tentang prestasi kerja, bahagian 2.3 pula adalah kajian yang
mengaitkan sistem penilaian prestasi dan prestasi kerja, bahagian 2.4 mengenai Teori
Penilaian Prestasi dan bahagian 2.5 pula mengenai Model Penilaian Prestasi.
2.1 Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi melibatkan proses menilai prestasi dan perlakuan individu dalam konteks
posisi spesifik pekerjaan. Analis perlakuan hendaklah nyata dengan komponen objektif
tugas pekerja dan tidak sepatutnya melibatkan pernyataan subjektif dan evaluatif yang hanya
berfokus kepada personaliti dan sikap (Painter, 1994). Objektif awal sesuatu penilaian itu
adalah untuk meningkatkan perkembangan individu, institusi, yang seterusnya akan
mewujudkan perselutaran ke rja yang positif kepada semua yang berkenaan.
Menurut Maimunah Aminuddin (1993) penilaian prestasi ialah satu penilaian yang
sistematik tentang prestasi kerja pekerja. Penilaian prestasi adalah satu tugas yang perlu
dilakukan oleh penyelia untuk mendapatkan perbandingan prestasi dan kebolehan pekerja.
Tujuan penilaian prestasi adalah untuk membantu hubungan dua hala antara setiap
penyelialmajikan terhadap orang yang diselia untuk mencapai prestasinya yang terbaik.
Sistem penilaian prestasi dikatakan sebagai salah satu input yang paling signifikan di dalam
perancangan kerjaya dan sistem pengurusan di sesebuah organisasi (Baruch & Rosenstein,
1992). Baruch (1996) juga ada menyatakan bahawa penilaian prestasi itu sebenarnya satu
proses mengadili (judgemental proses) yand direka untuk menilai prestasi orang-orang
tertentu.
Sebenarnya, tidak mudah untuk mewujudkan satu penilaian prestasi yang dapat memaparkan
prestasi peke rja dengan begitu tepat sekali kerana untuk memindahkan satu sistem penilaian
prestasi dari satu organisasi ke organisasi yang lain juga tidak mudah. Ini disebabkan oleh
bentuk dan pentadbirannya yang berbeza, perlu ada kesesuaian antara ciri-ciri dan kualiti
pekerja dengan organisasi itu (Henderson, 1984). Apa yang perlu ditekankan dan dipastikan
ialah pegawai yang melakukan sistem penilaian prestasi itu perlu tahu menjalankan
tugasnya. Seseorang penyelia, misalnya itu diberi hak untuk mengendalikan sesuatu
penilaian prestasi. Prestasi yang tidak memuaskan perlu diusahakan agar dapat diperbaiki.
Sekiranya prestasi itu memuaskan pula, maka penyelia perlu cuba menggalakkan prestasi
yang memuaskan itu agar berterusan. Dalam mana-mana keadaanpun, ini dapat membantu
membentuk satu rangka kerja yang sistematik yang akan dapat memastikan agar penilaian
prestasi itu 'adil' dan konsisten (Boice & Kleiner, 1997). Tidak hairanlah jika sistem
penilaian prestasi masih dianggap sebagai satu sistem yang paling penting dalam
memastikan piawaian prestasi seseorang pekerja itu dapat diukur.
Penilaian prestasi juga didapati merupakan satu cara yang paling berkesan untuk
membangunkan staf dan meningkatkan potensi mereka. Namun, jika proses ini dijalankan
dengan cara yang lemah, akan boleh membawa kepada perkara yang sebaliknya dan boleh
merendahkan harga diri seseorang. Sistem penilaian prestasi perlu dijalankan secara formal
sebagai salah satu daripada sistem organisasi seperti menentukan matlamat, 'couching',
motivasi, pengagihan tanggungjawab (delegating), penerusan maklum balas prestasi pekerja.
Oleh kerana kepentingan ini, maka para pengurus perlu mempunyai kemahiran membuat
perancangan dan berkomunikasi untuk meningkatkan jualan, keuntungan atau produktiviti
organisasi.
Kementerian Pendidikan New Zealand (1996) telah menekankan peranan sistem penilaian
prestasi ini berdasarkan definisi yang diberikan iaitu:
"The process of identifiing, evaluating and developing the work petfornzance of employees
in the organisation, so that the organisational goals and objectives are more effectively
achieved while at the sanw time benefiting employees in terms of recognition, receiving
feedback, cufering jor work needs and oflering career guidance. "(m.s. 5)
Ringkasnya, penilaian prestasi boleh didefinisikan sebagai interaksi formai berstruktur di
antara penyelia dan orang bawahan, yang biasanya dalam bentuk komunikasi untuk tempoh
tertentu (tahunan atau separa tahun), dan dalam tempoh ini, prestasi subordinat akan dinilai
dan diperbincangkan dengan tujuan untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan serta
peluang untuk perkembangan kemahiran dan mempertingkatkan potensi diri.
2.1.1 Kegunaan Sistem Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi adalah salah satu teknik terpenting untuk mengembangkan tenaga kerja
yang berkesan. Penilaian Prestasi merangkurni langkah-langkah untuk membuat
pemerhatian dan menilai prestasi peke rja, merekod penilaian dan menyediakan maklumbalas
terhadap prestasi pekerja. Pengurus perlu menggunakan penilaian prestasi untuk
menjelaskan dan menilai prestasi pekerja. Pengurus juga, harus bijak semasa memberi
maklumbalas dan pujian berkenaan elemen-elemen yang boleh diterima dalam prestasi
pekerja dan mana-mana bahagian prestasi kerja yang perlu diperbaiki. Pekerja boleh
menggunakan maklumat ini untuk mengubah prestasi kerja mereka. Penilaian prestasi boleh
memberi ganjaran kepada pekerja dalam bentuk bayaran merit, pengiktirafan dan lain-lain
lagi (Daft. 1997).
Nankervis dan Leece. melalui kajian mereka terhadap sistem penilaian prestasi dalam
industri di Australia menyatakan bahawa keberkesanan sesuatu penilaian prestasi itu sering
dikaitkan atau dipersoalkan dengan teknik-teknik yang digunakan, bentuk perlaksanaannya
serta hasil yang berkenaan dengan tujuan sistem penilaian prestasi. Mereka juga mendapati.
terdapat 94 peratus daripada responden menggunakan penilaian prestasi untuk menilai
prestasi semasa pekerja. 85 peratus menggunakannya untuk keperluan latihan dan
pembangunan, 67 peratus untuk perancangan kerja akan datang dan 64 peratus bersetuju
yang penilaian prestasi boleh memotivasikan pekerja (dipetik daripada Seow Hie Min. 1998)