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„OPEN INNOVATION“

- INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG ALS CHANCE IN DER BEKLEIDUNGSINDUSTRIE

Abschlussarbeit für die Diplomprüfung


von Ingenieuren

von

Inga Lockhorn

aus

Wietmarschen

Das Thema wurde ausgewählt aus dem Fachgebiet Informatik/Managementlehre,


angefertigt im Fachbereich Textil- und Bekleidungstechnik
der Hochschule Niederrhein, Standort Mönchengladbach

Referent: Prof. Dr. rer. nat. Klaus Hardt


Korreferent: Prof. Dr. rer. nat. Ulrich Eicken

Sommersemester 2009
INHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung ..............................................................................................................................................1
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung ................................................................................1
1.2. Ziel und Gang der Arbeit ...........................................................................................................3
2. Open Innovation oder Interaktive Wertschöpfung?.......................................................................5
2.1. Interaktive Wertschöpfung..........................................................................................................6
2.1.1. Der Kunden 2.0 / Neudefinition des Kunden ..............................................................6
2.1.2. Die Integration des Kunden .............................................................................................9
2.1.3. Neue Form der Arbeitsteilung.........................................................................................13
2.1.4. Mass Customization..........................................................................................................14
2.2. Open Innovationen....................................................................................................................17
2.2.1. Der Innovationsbegriff.....................................................................................................17
2.2.2. Die Theorie nach Chesbrough .......................................................................................18
2.2.3. Prinzipien der Open Innovation.....................................................................................20
2.2.4. Die Erweiterung der Theorie durch Reichwald/Piller................................................22
2.2.5. Nutzen der Open Innovation .........................................................................................25
2.2.6. Open Innovation in der Bekleidungsindustrie..............................................................26
3. Konsequenzen im Unternehmen für Open Innovation...............................................................28
3.1. Motivation der Zielgruppe .......................................................................................................28
3.2. Innerbetriebliche Konsequenzen.............................................................................................32
3.2.1. Interne Ablehnungshaltung gegenüber Open Innovation ........................................32
3.2.2. Verschiebung von Kerntätigkeiten und Kompetenzen ..............................................35
3.3. Markenmanagement...................................................................................................................37
3.3.1. Definition der Marke ........................................................................................................37
3.3.2. Die Veränderung des Markenimages..............................................................................38
3.4. Optimiertes Management bei Online-Aktivitäten................................................................39
3.4.1. Die 8-S-Erfolgsfaktoren für den Online-Handel.........................................................39
3.4.2. Web-Usability ....................................................................................................................42
3.4.3. Community Management ................................................................................................43
4. Fallbeispiele für erfolgreiche Open Innovation ............................................................................45
4.1. Threadless ...................................................................................................................................46
4.1.1. Vorreiter der fortlaufenden T-Shirt-Design-Contests.................................................46
4.1.2. Shopping @ Threadless – Aktivierung des Kunden ..................................................48
4.1.3. Participate - Die aktive Community................................................................................50
4.1.4. Die Perspektive des Unternehmens................................................................................56
4.1.5. Vergleichbare Konzepte ..................................................................................................58
4.2. Spreadshirt + LaFraise..............................................................................................................62
4.2.1. Das Unternehmen Spreadshirt........................................................................................62
4.2.2. LaFraise...............................................................................................................................64
4.2.3. Ähnliche Konzepte ...........................................................................................................71
4.3. Cyroline........................................................................................................................................74
4.3.1. Ähnliche Konzepte............................................................................................................78
5. Beurteilung der Fallbeispiele.............................................................................................................79
5.1. Informationstransparenz ........................................................................................................79
5.1.1. Allgemeine Übersicht .......................................................................................................79
5.1.2. Informationen zum Shopping.........................................................................................82
5.1.3. Information zum Wettbewerb.........................................................................................84
5.1.4. Hochwertigkeit und Beständigkeit..................................................................................85
5.1.5. Preis-Leistungsverhältnis..................................................................................................86
5.1.6. Fazit......................................................................................................................................86
5.2. Soziale Vernetzung ....................................................................................................................87
5.2.1. Community-Management.................................................................................................87
5.2.2. Tell A Friend.......................................................................................................................89
5.2.3. Hedonistische Funktionen ..............................................................................................90
5.2.4. Fazit......................................................................................................................................91
5.3. Steuerung des Wettbewerbs .....................................................................................................92
5.3.1. Motivierung der Teilnehmer ...........................................................................................93
5.4. Lösungen zur Interaktionskompetenz ...................................................................................95
5.4.1. Innerbetriebliche Konsequenzen....................................................................................95
5.4.2. Markenimage und Markenstil .........................................................................................97
6. Abschlussbetrachtung und Ausblick..............................................................................................100
Literatur- und Quellenverzeichnis...........................................................................................................I
Versicherung............................................................................................................................................VI
Kurzfassung............................................................................................................................................VII
Anhang..................................................................................................................................................VIII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Ebenen der Interaktiven Wertschöpfung.............................................................................11

Abbildung 2-2: Interaktive Wertschöpfung..................................................................................................16

Abbildung 2-3: Open Innovation Paradigma ..............................................................................................21

Abbildung 2-4: Determinanten der Kundenbeteiligung bei Open Innovation ...............................................24

Abbildung 3-1: Führungsstile im Community Management.........................................................................44

Abbildung 4-1: Gruppierung der Beispiel-Unternehmen..............................................................................45

Abbildung 4-2: Threadless Shopping...........................................................................................................49

Abbildung 4-3: Threadless Profil ...............................................................................................................50

Abbildung 4-4: Threadless Voting .............................................................................................................52

Abbildung 4-5: Threadless Upload einer Submission..................................................................................54

Abbildung 4-6: Threadless Externe Werbung.............................................................................................55

Abbildung 4-7: Threadless Critique............................................................................................................56

Abbildung 4-8: LaFraise vor und nach dem Rebirth...................................................................................65

Abbildung 4-9: LaFraise Shopping.............................................................................................................66

Abbildung 4-10: LaFraise Profil ...............................................................................................................67

Abbildung 4-11: LaFraise Voting .............................................................................................................68

Abbildung 4-12: LaFraise Upload einerSubmission ..................................................................................69

Abbildung 4-13: Cyroline Shopping............................................................................................................75

Abbildung 4-14: Cyroline Competition ......................................................................................................76

Abbildung 4-15: Cyroline Shirt Creator ....................................................................................................77

Abbildung 5-1: Community-Aktivitätsgrad................................................................................................88


TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Allgemeine Information.......................................................................................................81
Tabelle 2: Informationen zum Shopping............................................................................................83
Tabelle 3: Information zum Wettbewerb............................................................................................84
Tabelle 4: T-Shirts und Druckverfahren..............................................................................................85
Tabelle 5: Preise.......................................................................................................................................86
Tabelle 6: Community-Aktivitäten.......................................................................................................88
Tabelle 7: Tell A Friend..........................................................................................................................89
Tabelle 8: Extras......................................................................................................................................91
Tabelle 9: Designer Kits.........................................................................................................................92
GLOSSAR

Blog/Weblog
Ein Blog ist ein Tagebuch oder Journal, das auf einer Webseite geführt wird. Meist ist es
„World wide web“-„Logbuch“ endlos und wird in mehr oder weniger regelmäßigen
Abständen aktualisiert. Während es die eher privaten Blogs gibt, in denen sich die
Verfassenden in erster Linie mit dem beschäftigen, was sie gerade bewegt, gibt es außerdem
wissenschaftliche Blogs, Magazin-artige Blogs (die spezialisiert sein können auf wirtschaftliche
oder technische Themen, oder auch Entertainment, Mode, Musik) und Unternehmens-Blogs,
die eher einen Marketingkanal darstellen. Blogs können von Einzelpersonen, aber auch von
mehreren Autoren geschrieben werden.

Web 2.0
Der Begriff Web 2.0 steht für die Entwicklungsstufe des Internets, bei der interaktive
Anwendungen dazu führen, dass die Nutzer gemeinsam Inhalte im Internet publizieren.
Internetseiten sind nicht mehr nur statische (web 1.0), sondern dynamische Plattformen. Der
Nutzen des Internets ist somit verändert und eine „kollektive Intelligenz“ wird genutzt.
Anwendungen sind z.B. Weblogs, wikis, chatrooms, instant messenger, podcasts, tags, das
video- und photo-sharing. (http://sn.im/p7br5)

Community
Gruppe von Teilnehmern/Gemeinschaft von Nutzern

Freelancer
Als Freelancer werden freischaffende Mitarbeiter bezeichnet. Sie arbeiten an speziellen
Aufträgen von Unternehmen oder betreuen Projekte, ohne dabei fest im Unternehmen
eingegliedert zu sein.

Scoring
Abstimmung/erzieltes Ergebnis bei einer Abstimmung
1

1. EINLEITUNG

1.1. AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG


Nicht nur in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen stehen Unternehmen unter Druck, sich zu
verändern. Auch durch die Folgen der Globalisierung ist die Situation für Unternehmen
schwierig. Konkurrenzdruck, technische Entwicklungen und eine anspruchsvolle Gesellschaft
zwingen Firmen dazu, sich ständigen Veränderungen anzupassen.

Gerade in der Bekleidungsindustrie kämpfen zu viele Konkurrenten um die Aufmerksamkeit


des Kunden. Es wird in Massen produziert, aber der Markt ist übersättigt. Schwache
Wettbewerber werden vom Markt verdrängt. Der Konkurrenzdruck hat zur Folge, dass sich
die Lebenszyklen der Produkte immer stärker verkürzen. Denn wenn schneller neue Ware
präsentiert werden kann, können Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Neue optimierende
Strategien zur Beschleunigung der Produktionsabläufe sind also gefragt, um dem Druck Stand
halten zu können. Aber weitere Maßnahmen sind darüber hinaus nötig. Die gesamte Unter-
nehmensumwelt wandelt sich dynamisch. Ständig werden neue Standards gesetzt, die es gilt zu
halten, oder zu übertreffen. Zusätzlich müssen auch die Kosten möglich gering bleiben.

Auch technischer Fortschritt und technische Innovationen haben ihre Spuren hinterlassen. Mit
dem Internet wurden neue Wege eröffnet. Firmen können und müssen neue
Kommunikationswege beschreiten und ständig mit der Zeit gehen. Das gilt für
innerbetriebliche Kommunikation, Business-to-Business, sowie auch für die Ansprache des
Kunden. Denn die Rolle des Kunden in dieser sich wandelnden Welt, entscheidet letztendlich
über den Erfolg von wirtschaftlichen Tätigkeiten. Dies bringt Vorteile: Transaktionskosten
können reduziert werden und der Kontakt zum Kunden wird direkter.

Der Kunde hat sich mit den allgemeinen Veränderungen ebenfalls mit verändert. Beeinflusst
durch die Marktsättigung und die technischen Innovationen, bauen sich bei ihm neue
Bedürfnisse auf. Was man so im Internet beobachten kann, bestätigen Studien:1 Immer mehr
Menschen sind heute online und nutzen das Angebot neuer Informations- und
Kommunikationstechnologien (IKT). Die Entwicklung des Internets von statischen zu

1 ARD/ZDF-Studie (2007 + 2008): http://sn.im/osp2007 + http://sn.im/os2008


2

dynamischen Webseiten („web 2.0“) setzt sich bei den Nutzern durch. Immer mehr Menschen
bringen sich im sogenannten „Mitmach-Netz“ ein. Das heißt, die Internetnutzer werden aktiv
in der Wissensverbreitung. Sie tragen dazu bei Wissen dynamisch zu erweitern, statt es nur zu
nutzen. Der private Austausch mit über Soziale Netzwerke ist bereits für viele Nutzer zu
einem festen Bestandteil des Alltags geworden. Gerade junge Internetnutzer kommunizieren
in Communities und Blogs und tauschen sich darüber aus, was sie beschäftigt, was sie sich
wünschen, was sie gut finden und was ihnen missfällt. Sie geben Ratschläge und
Empfehlungen zu Produkten und äußern Kritik. So helfen sie dabei mit aus der Masse an
Angeboten einen Überblick zu schaffen. Ein Wunsch nach Individualisierung geht damit
einher. Kunden kaufen nicht mehr irgendwelche Produkte, sondern legen mehr Wert darauf,
Produkte zu kaufen, die möglichst gut zu ihnen passen.

Die Strategie einiger Unternehmen mit der Situation umzugehen ist zuletzt, sich auf Nischen
zu konzentrieren. Sie haben da eine kleinere Abnehmerschaft, können wegen Spezialisierung
und geringerer Konkurrenz höhere Preise rechtfertigen.
Eine Alternative zur Nische ist Innovation. Wer in der heutigen Zeit überleben will, muss
innovative Fähigkeiten beweisen.2 Neue Produkte und verbesserte Produkte gelten als
Schlüsselfaktoren, wenn es darum geht Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Problematisch bei
der Innovationsentwicklung ist allerdings das Risiko des Misserfolgs. In jedes neue Produkte
wird Geld investiert und wenn die Artikel den Vorstellungen der Kunden nicht entsprechen,
oder es technische Mängel gibt, bleibt der Hersteller darauf sitzen und macht Verluste. Ziel
der Unternehmen ist es also, den optimalen Weg zu finden, um ein Produkt zu entwickeln, das
gebraucht wird.

Ein Konzept, um die Unsicherheiten bei Innovationen zu verringern liegt in der interaktiven
Wertschöpfung. Bei interaktiver Wertschöpfung werden externe Akteure in den
Entwicklungsprozess eingebunden. Externe Akteure können z.B. andere Firmen, Freelancer
und die Kunden selbst sein. Mit der Kundenintegration wird direkt dafür gesorgt, dass die
Bedürfnisse erkannt und bedient werden.
Im Wertschöpfungsprozess übernehmen die Akteure Aufgaben, die in der traditionelle
Wertschöpfung von Mitarbeitern erledigt werden. Der Einfluss des Kunden kann sich auf

2 vlg. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiv.
3

Produktspezifikation oder Produktindividualisierung beziehen. Hier spricht man von Mass


Customization.
Kooperiert der Kunde direkt beim Innovationsprozess, redet man von Open Innovation. Der
Kunde gibt nicht nur seine Bedürfnisse an das Unternehmen weiter, sondern auch konkrete
Vorschläge für neue Produkte oder Produktverbesserungen.
Eine Einbindung des Kunden oder Nutzers in eine frühe Phase des Innovationsprozesses
kann in Form eines Wettbewerbs stattfinden. Man macht sich hier zunutze, dass ein
Wettbewerb motivierend für Teilnehmer ist und sie dabei zur Höchstleistung auflaufen
können.3 Aus den Ideenwettbewerben können die kreativsten und am besten geeigneten
Lösungen für ein Thema ermittelt werden.

Dank neuer technischen Möglichkeiten ist die Interaktion zwischen Unternehmen und
Abnehmern relativ einfach, schnell und kostengünstig. Aus der aktiven Kundenintegration
ergeben sich zahlreiche Vorteile bezüglich Kosten und Nutzen für einen Hersteller. Allerdings
müssen auch Konsequenzen und innerbetriebliche Veränderungen bedacht werden.

1.2. ZIEL UND GANG DER ARBEIT


Das Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, was zur Umsetzung des Konzepts der Open
Innovation zu beachten ist, und inwiefern es in der Bekleidungsindustrie eine Chance darstellt.
Besondere Aufmerksamkeit richtet sich dabei auf in der Praxis erfolgreich umgesetzte
Wettbewerbs-Modelle, bei denen Kunden aktiv in die Entwicklung von neuen Produkten
eingebunden sind.

Zunächst werde ich in Kapitel 2 die theoretischen Hintergründe zum Konzept der
Interaktiven Wertschöpfung erläutern, sowie im speziellen das Prinzip „Open Innovation“. In
dem Kapitel erläutere ich ebenfalls die Rolle des Kunden und die Integration in den
Wertschöpfungsprozess.

In Kapitel 3 beschäftige ich mich mit den Konsequenzen, mit denen Unternehmen
konfrontiert sind, wenn sie dem Prinzip erfolgreich folgen wollen. Welche Aufgaben kommt

3 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 4.


4

auf sie zu? Welche Veränderungen sind bezüglich der Personalverteilung und -aufgaben zu
erwarten? Was muss sonst beachtet werden, um Erfolg zu erzielen?

Das 4. Kapitel dreht sich um praktische Fallbeispiele. Ich betrachte hier Webseiten, auf denen
fortlaufende Ideenwettbewerbe für T-Shirt-Designs stattfinden.

Im 5. Kapitel erfolgt eine vergleichende Analyse der zuvor vorgestellten Webseiten. Unter
Prüfung von diversen Kriterien soll deutlich werden, wie das Konzept der Kundenintegration
umgesetzt wird, welche Kundenansprüche erfüllt werden, und wie man es schafft, mit
internen Problemen umzugehen.

Kapitel 6 enthält meine Abschlussbetrachtungen und diskutiert die Zukunftsaussichten von


Open Innovation in der Bekleidungsindustrie.

Im Anhang habe ich die Beschreibung meines Experiments beim Wettbewerb des Anbieters
Threadless angefügt, sowie die Auswertung des Ausgangs.
5

2. OPEN INNOVATION ODER INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG?


2003 formulierte Henry W. Chesbrough ein neues Konzept zur Entwicklung von
Innovationen. Chesbrough erklärt damit einen Wandel der Organisation von
Innovationstätigkeiten. Die Bemühungen, die in den Innovationsprozess gegeben werden,
sind nicht länger nur geheim und der Außenwelt gegenüber verschlossenen, sondern
zunehmend offen und integrativ. Statt sich auf interne Forschung und Entwicklung zu
beschränken, können Firmen wesentlich schneller und produktiver sein, wenn sie in
Netzwerken mit anderen Unternehmen, Lieferanten und Universitäten kooperieren. 4 Denn
durch den schnelllebigen Markt und harten Konkurrenzdruck sind sie zur ständigen
Anpassung gezwungen:
„companies that don't innovate, die“5

Das Konzept nennt Chesbrough Open Innovation. In seinen Arbeiten macht er deutlich, dass
damit für das ganze Unternehmen Umdenken nötig ist und das Geschäftsmodell angepasst
werden muss. Die Struktur und der Aufbau eines Unternehmens muss geeignet sein, um auch
externe Ansätzen zuzulassen. Geschlossene hierarchische Organisationen sollen nach
Chesbrough offener und kollaborativer werden.
2006 erschien das Buch „Interaktive Wertschöpfung“ der Autoren Ralf Reichwald und Frank
Piller, die beide bereits zuvor zum Themenbereich Mass Customization geforscht hatten. Ihr
Konzept der Kundenintegration in die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens hat
Ähnlichkeit mit dem Konzept Chesbroughs. Es geht um die Öffnung interner Barrieren als
Mittel zur effektiven und effizienten Geschäftsführung. Sie erweitern allerdings den Open
Innovation Ansatz dadurch, dass nicht nur externe Einflüsse anderer Unternehmen oder
Universitäten einfließen sollen, um neue Produkte auf den Markt zu bringen. Allen voran soll
der Kunde direkter Interaktionspartner werden, um dem Unternehmen so Aufschluss über die
Bedürfnisse des Marktes zu geben. Mit ihrem Konzept integrieren sie auch Prozesse, die nicht
zwingend innovative Produkte hervor bringen, sondern Produkte nur Kunden-gerecht
spezifiziert. Sie kombinieren die Prinzipien der Produktindividualisierung und der Open
Innovation zu einem Oberbegriff, der Interaktiven Wertschöpfung.
Das gleiche Prinzip formuliert auch Jeff Howe, ein Journalist, in einem Artikel des Magazins
„Wired“, ebenfalls im Jahr 2006. Er gibt ihm den Namen „Crowdsourcing“.

4 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxix.
5 Ebd., xxvi .
6

2.1. INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG


Das Prinzip der Interaktiven Wertschöpfung, das von Ralf Reichwald und Frank Piller
beschrieben wurde, ist keine grundsätzliche Neuheit. Die Wissenschaftler bündeln klassische
Theorien und Ansätze der Organisationsforschung, zu einer neuen Definition für eine auf
Web 2.0 reagierende Unternehmens-Strategie. Es geht um die aktive Integration der
Kundschaft in Wertschöpfungsprozesse. Oder wie Howe es unter dem Begriff Crowdsourcing
formuliert:
„the act of a company or institution taking a function once performed by employees and outsour-
cing it to an undefined (and generally large) network of people in the form of an open call.“6

Das bedeutet, Marktforschung und zielgruppenbasierte Marktausrichtung verändern sich,


denn man integriert die Kunden und externen Akteure hier direkt in die Produktentwicklung.
Zugleich werden Wünsche und Anforderungen aus erster Hand übermittelt und kreative
Aufgaben können an Kunden übergeben werden. Die Akteure liefern freiwillig Anstöße für
neue Produkte und Problemlösungen. Sie verbessern, werden zu Erfindern, Designern und
Technikern. Im Resultat profitieren sowohl Anbieter als auch Abnehmer, von diesem sozialen
Austauschprozess. Eine neue Wertschöpfung findet statt.

2.1.1. Der Kunden 2.0 / Neudefinition des Kunden

Die moderne Konsumgesellschaft macht einen Wandel durch, der sich sowohl im, als auch
durch das Internet vollzieht. Dort steigert sich die Interaktion bei Web 2.0 Anwendungen der
Nutzer. Mit dem Gesellschaftswandel begründet sich der immer stärker zum Ausdruck
kommende Wunsch nach Individualisierung. Kunden legen mehr Wert darauf, Produkte zu
kaufen, die möglichst gut zu ihnen passen. Und sie sind gewillt, selbst Einsatz zu zeigen, um
ihren Wunsch zu erfüllen. Genau aus diesem Grund ist interaktive Wertschöpfung überhaupt
erst möglich. Um zu erkennen, in welcher Art man Einsatz vom Kunden erwarten kann, ist es
sinnvoll, sich mit den Hintergründen des Wertewandels zu beschäftigen. Wissenschaftler aus
der Soziologie, sowie der Betriebswirtschaft haben wesentliche Ursprünge für den
Individualisierungswunsch erläutert:

6 Howe, “Crowdsourcing: A Definition.”


7

Berufliches Umfeld
Der Anteil geistiger gegenüber körperlicher Arbeit steigert sich beständig.7 Gerade bei
Wissensarbeit wird eine qualifiziertere Ausbildung vorausgesetzt, auch nach der Ausbildung
erfolgt eine ständige Weiterbildung der Beschäftigten. Diese Beschäftigten besitzen also einen
höheren Bildungsstand und eine Reihe von Fähigkeiten, die sie in ihrem Job brauchen. So wird
von ihnen verlangt, dass sie in der Lage sind, mit komplexen Problemen umzugehen und
alternative Lösungen zu entwickeln. Der Konsument von heute hat zunehmend beruflich
Entscheidungsmacht und man nimmt an, dass er dieses Gefühl der Eigenverantwortung auch
im Privatleben nicht ablegen will. Er strebt nach Selbstständigkeit und Individualität, er
wünscht sich Produkten, die zu ihm passen. Zudem wendet er im Beruf Erlerntes privat an;
dazu zählt auch das Einkaufsverhalten nach bestimmten Kriterien. Außerdem liegt viel Wert
auf „Beständigkeit im privaten Konsum als Kompensation ständigen Wandels in der
beruflichen Welt.“8

Bevölkerungsdemografische Verschiebungen9
In der Bevölkerungswissenschaft zeigen sich Verschiebungen insbesondere in der Struktur
und der Entwicklung der Bevölkerung. Die Lebenserwartung der Menschen nimmt zum
Beispiel zu, und so wächst die Zahl älterer Menschen. Außerdem verändern sich die
Haushalte: Drei-Generations-Haushalte werden seltener, dafür vergrößert sich der Anteil von
Ein-Generations-Haushalten, sowie von Single-Haushalten. Überträgt man dies nun auf
soziodemografische Zielgruppen, kann man sagen, dass damit bereits zwei
Bevölkerungsgruppen wachsen, bei denen man davon ausgeht, dass sie qualitätsbewusst und
kaufkräftig sind. Insbesondere die sogenannten „Best Ager“ bevorzugen hochwertige und
passende Angebote und können sich diese auch leisten.

Soziodemografische Änderungen
Die Soziodemografischen Veränderungen stellen einen sehr wichtigen Punkt in der
Begründung für das Verlangen nach Individualisierung dar. Die Bevölkerungsgruppen
verändern sich mit den bereits genannten Veränderungen im beruflichen Umfeld: Mit
höherem Bildungsniveau und besserer Ausbildung steigt in der heutigen Zeit auch das
7 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der
Arbeitsteilung, 22/23.
8 Piller, Mass Customization, 44.
9 aufgeführt von Ebd., 45.
8

Einkommen. Der Wohlstand steigt. Reichwald und Piller unterstreichen, dass neben Maslow
diverse andere Wissenschaftler zu erklären wissen, dass mit gesichertem Wohlstand eine neue
Ebene in der Bedürfnispyramide erreicht wird. Man ist eine Stufe näher an der
Selbstverwirklichung und zu dieser gehört es nicht, sich mit Massenprodukten zufrieden
geben. Die Autoren zitieren Fournier:
„Das menschliche Bedürfnis nach Abwechslung und Neuheit [ist] ebenso groß [,] wie der Wunsch
zu überleben“10

In diesem Zusammenhang kann auch die von Tapscott definierte „Net-Generation“ erwähnt
werden, die gerade erwachsen wird. Es handelt sich dabei um die soziale Gruppe, die mit der
neuesten Technik aufgewachsen ist. Seit Kindesalter sind diese Personen vertraut mit
Computern, und dem Internet.
„The interactive experience is creating a new youth culture, which values independence,
innovation, knowledge sharing, and collaboration“11

Von dieser Generation ist also zu erwarten, dass sie am stärksten auf Individualisierung
beharrt.

Hedonismus
Eine Lebenseinstellung, die orientiert ist an materiellen Genüssen, sagt man etwa 20-30 % der
Konsumenten nach.12 Oft in kleineren Haushalten lebend und meist mit verminderter
Bindung zur Familie, liegt das Interesse darin, sich selbst zu verwirklichen, und besonderen
Interessen nachzugehen. Die Liebe zum Erlebnis und zu Design, sowie neues Bewusstsein
über Qualität und Funktion definiert den Hedonisten und macht ihn zum Zielobjekt von
interaktiver Wertschöpfung.

Lifestyle of Health and Sustainability


Auch die „LOHAS“ Zielgruppe bezeichnet einen Teil der Gesellschaft mit ausgeprägtem Sinn
für Nachhaltigkeit und Gesundheit. Die Menschen, die man dieser Gruppe zuordnet sind
meist Wohlverdienende und legen viel Wert auf gesunde Ernährung. Der Erwerb
hochwertiger Artikel wird zu höheren Preisen akzeptiert, sofern man von der Nachhaltigkeit

10 Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung,
23.
11 Tapscott, Creating value in the network economy, ix.
12 vlg.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der
Arbeitsteilung, 23.
9

und Naturbelassenheit des Produkts ausgehen kann.13

Dieser Gesellschaftswandel hat allerdings langsam und kontinuierlich stattgefunden und


erklärt nicht alleine den Trend hin zur Individualisierung. Es brauchte erst einen Auslöser.
Und diesen sieht man in der Entwicklung des Marktes mit zu vielen Anbietern. Gerade in der
schnelllebigen Bekleidungsindustrie herrscht sehr starker Wettbewerb unter den Anbietern.
Die Folge ist schließlich das Aktiv-Werden des Kunden.
Motiviert durch seine zunehmend individualisierten Wertvorstellungen und befähigt besser zu
entscheiden, was seinen Vorstellungen am ehesten gerecht wird, gelingt dem Kunden mit dem
Hilfsmittel Internet ein systematisches Beschaffungsmanagement. Der zuvor unübersichtliche
Markt wird durch gezielte Suche im Internet transparent. In Foren, Weblogs und Web 2.0
Anwendungen in Onlineshops (wie Kundenbewertungen, Empfehlungen und Kommentaren)
können Informationen gefunden werden, der die Einschätzung vom Preis-Leistungsverhältnis
erleichtern: Konsumenten helfen sich gegenseitig bei der Kaufentscheidung.
Viele Unternehmen stellt diese Entwicklung vor ein Problem: ihre Strategien gehen nicht
mehr auf, wenn potentielle Käufer einen nahezu idealen Marktüberblick besitzen. Sie können
sich dieser neuen Transparenz auch nicht entziehen: Wer keine Offenheit zeigt, hat etwas zu
verbergen. Und mit einem schlechten Image verkauft man nichts. So sind die Unternehmen
also zu einer Reaktion gezwungen.14
An dieser Stelle kommt die Interaktive Wertschöpfung ins Spiel: Durch das Internet steht
nicht nur dem Kunden ein praktischer Kanal zur Verfügung, sondern auch dem Unterneh-
men. Wenn die Kunden schon so offen formulieren, wie es ihnen nicht gefällt, sagen sie auch,
wie es stattdessen am besten für sie wäre. Durch Kundenintegration kann das Unternehmen
herausfinden, was der Kunde will. Mit dem Wissen können Wettbewerbsvorteile aufgebaut
werden. Die Voraussetzung jedoch ist, wie zuvor angemerkt, dass auf allen Ebenen radikal
umgedacht, neu organisiert und koordiniert wird.15

2.1.2. Die Integration des Kunden

Im Kern geht es bei der Kundenintegration darum, an die Informationen von Abnehmern

13 zur Definition von LOHAS siehe “LOHAS – Wikipedia.”


14 vgl.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der
Arbeitsteilung, S. 22.
15 vgl.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 10/11.
10

oder Nutzern und externen Akteuren zu kommen. Man versucht dabei zwei wichtige Arten
von Informationen für das neue Produkt zu ermitteln: die Bedürfnisinformationen der
Kunden, sowie Lösungsinformationen.16 Der herkömmliche Weg um Zugang zu Kunden- und
Lösungsinformationen zu erhalten, gerade wenn externe Quellen (wie Marktforschungsinstitu-
te oder bei der Entwicklung kooperierende Partner) hinzugezogen werden, ist meist mit hohen
Kosten verbunden. Mit der Einbeziehung von Kunden in den Wertschöpfungsprozess über
das Internet gelingt es, Wissen auf kostengünstige Weise auszutauschen und dabei
Transaktionskosten einzusparen. Dies stellt einen sehr großen Vorteil dar, denn die
Informationen sind im Entwicklungsprozess wichtig um ein Scheitern bei der späteren
Produkteinführung zu vermeiden.17
Bedürfnisinformation („need information“) beschreibt das Wissen des Kunden. Es gibt drei
Arten von Kundenwissen, wie Walcher aufbauend auf den Thesen Österles und Buerens zu-
sammenfasst:18 Das Wissen über den Kunden (im wesentlichen der Inhalt von Marktforschung:
Wer ist er? In welche Zielgruppe gehört er?), das Wissen für den Kunden (Informationen, die
der Kunde vom Hersteller erhalten muss) und das für den interaktiven Wertschöpfungspro-
zess wesentliche Wissen des Kunden selbst. Was denkt der Kunde wirklich über das Produkt?
Wie bewertet er es? Würde er etwas verbessern oder hat er eine Idee für ein neues Produkt? In
den Antworten erschließen sich die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Ihre Anforderun-
gen und Präferenzen werden Grundlage für z.B. Design, Qualität und Preis. Somit ist es mög-
lich, bei der Entwicklung dem Bedarf und der Nachfrage gerecht zu werden, und effektiv
Wert zu schöpfen.19 Voraussetzung dafür ist allerdings das richtige Verständnis der
Bedürfnisinformation.20
Lösungsinformation („solution information“) ist das Wissen über die optimalen technischen
Möglichkeiten, ein Produkt herzustellen. Wie kann man das Produkt herstellen? Wie schafft
man es, Prozesse trotz Produktindividualität zu optimieren und beschleunigen? Wie können
vorhandene Ressourcen effizient genutzt werden? Wie muss die Vermarktung aussehen? Diese
Informationen liegen beim Unternehmen. Der Zugriff auf Problemlösungen von Außerhalb

16 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 19.
17 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 47/48.
18 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 20/21.
19 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 47/48.
20 Dazu Walcher S. 20; in Anlehnung an Studien von Redmond; Poolton/Barclay; Henkel/von Hippel und
Tollin, die „inaccurate understanding of user needs“ als Grund für das Scheitern von Innovationsprojekten
belegen
11

ermöglicht eine potentielle Steigerung der Effizienz bei der Wertschöpfung. Die Kooperation
und Vernetzung mit anderen Unternehmen, die auf eine bestimmte Problemlösung spezia-
lisiert sind (wie Werbeagenturen) oder in Analysen besonders geeignet zu sein scheinen, sowie
die Kooperation mit Hochschulen hat sich bereits in der Praxis durchgesetzt. Bei der interakti-
ven Wertschöpfung geht man jedoch noch einen Schritt weiter, indem man Gebrauch vom
Wissen externer Lösungsträger eines offenen Netzwerkes macht.21

Kundenspezifischen Produkten haben Ähnlichkeit mit Dienstleistungen: Für beide Güter


stellen Kunden (oder etwas in ihrem Besitz stehendes) wichtige externe Faktoren dar, ohne die
die Erstellung des Guts nicht möglich wäre.22 Somit ist es notwendig, dass die Bedürfnisinfor-
mation des Kunden, als externer Faktor, in den Entwicklungsprozess integriert wird.

Dieses Modell veranschaulicht das Verständnis der Kundenintegration:

Abbildung 2-1: Ebenen der Interaktiven Wertschöpfung23

Man erkennt hier, dass die Wertschöpfung zwei Stufen hat. In der ersten Stufe baut das
Herstellerunternehmen sich das Potential auf, eine Leistung zu schaffen. Würde man hier
einen Bekleidungshersteller betrachten, könnte man davon ausgehen, dass das Unternehmen

21 vgl. Ebd., 50ff.


22 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 24.
23 in Anlehnung an Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 59.
12

an dieser Stelle alle Voraussetzungen erfüllt, um eine Produktion zu starten: Man hat fachlich
qualifizierte Leute in der Produktentwicklung, im Schnitt, im Management etc. In der zweiten
Stufe wird der Kunde aktiv eingebunden, sodass seine Bedürfnisse kombiniert werden mit
dem internen Wissen. Der Bekleidungshersteller würde hier vom Kunden ermitteln, was er
braucht, was von seiner Kleidung erwartet und/oder wie das Kleidungsstück aussehen soll.
Hier wird der Kunde zum „Prosumer“ oder „Co-Produzenten“24 und gerade in der
Modebranche zum „Co-Designer“, wenn er Einfluss auf die Gestaltung nimmt.25
Die Autoren Reichwald und Piller erwähnen weiterhin die Möglichkeit Lösungsinformation
aus Netzwerken zu erhalten, die im oberen Bereich des Modells eingeht. Mit diesem Modell
lässt sich gut erkennen, wie die Integration des Kunden bestimmt, um welche Art von
Wertschöpfung es sich handelt: Mass Customization oder Open Innovation. Bestimmt wird
dies durch den Lösungsraum.
Mit dem Lösungsraum meinen die Autoren das fachliche Gesamtwissen eines
Herstellerunternehmens. Oder präziser ausgedrückt ist dies das Wissen, das sich die
Mitarbeiter einerseits in der Ausbildung angeeignet haben, und andererseits das Wissen, das
sich in der Praxis bewährt hat. Beim Bekleidungshersteller wäre dies beispielsweise das Wissen,
wie ein Bekleidungsstück aufgebaut ist (wie sehen die Schnittteile aus? Wo kommt welches Teil
hin?), und alle damit zusammenhängenden bewährten Lösungswegen zur Herstellung des
Produkts. Dies umfasst alle Möglichkeiten, die in der Produktionsstätte genutzt werden
können (z.B. welche Spezial-Maschinen vorhanden sind), sowie verfahrenstechnische
Lösungen.
Bei der Produktindividualisierung arbeitet das Unternehmen mit diesem Wissen allein und
lässt lediglich Konkretisierungen zum Produkt von Seiten des Kunden einfließen. Die
Sammlung der Lösungsinformationen erweitert sich also nicht. Daher bezeichnet man den
Lösungsraum als begrenzt.
Öffnet der Hersteller seinen Lösungsraum und holt Lösungsideen von Abnehmern und
Externen ein, ist es ihm möglich für neue Innovationen an Wissen zu gelangen, das er vorher
nicht hatte.26

24 Begriffe aus Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration.: Toffler prägte den Begriff
„Prosumer“, ein autonomer Akteur; „Co-Producer“ wurde geprägt durch Davidow/Malone
25 siehe Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 24.
26 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 59.
13

2.1.3. Neue Form der Arbeitsteilung

Das Prinzip der interaktiven Wertschöpfung baut wie bereits erwähnt, auf mehreren
Organisationsprinzipien auf. So auch auf das Prinzip der „Common-based Peer Production“
von Benkler.27 Dieses Prinzip ist dem der „Wikinomics“28 von Tapscott auch ähnlich (der
Begriff Wikinomics bezieht sich auf das System von Wikipedia).
Mit Common-based Peer Production beschreibt Benkler einen Wertschöpfungsprozess, der
rein teilnehmerkoordiniert ist. Die Kundenintegration ist maximal: alle Aufgaben, von dem
Erstellen eines Guts über die Verbesserung und Korrektur bis hin zur Verbreitung, werden
von den Kunden übernommen. Allerdings bezieht sich die Produktion nur auf Information
oder Kulturgüter, wie Musik und Schriften.29
Common based Peer Production zeichnet sich dadurch aus, dass zur Erstellung einer Leistung
entweder keine Ressourcen benötigt werden, oder jeder Teilnehmer schon die Ressourcen
besitzt, die er benötigt, um Teilaufgaben zu erfüllen. Unternehmen dagegen, die Sachgüter
produzieren, brauchen bestimmte Ressourcen für die Leistungserstellung. Externen Akteuren
allerdings stehen diese Ressourcen normalerweise nicht zur Verfügung.
Mit der interaktiven Wertschöpfung wird ein Prinzip definiert, das auch solche Fälle
berücksichtigt. Für die Aufgabenverteilung bedeutet das also, dass das Unternehmen dem
externen Akteur Mittel bereit stellen muss. Der Transfer der Ressourcen kann aufwändig und
kostenungünstig sein. Daher bleibt dem Unternehmen die Wahl, ob es die Kosten aufwenden
will, oder Teilaufgaben nur nach dem Prinzip der Common-based Peer Production abgibt.
Bestimmte Wertschöpfungsbereiche bleiben so intern organisiert

Voraussetzungen
Für die effiziente und effektive Organisation arbeitsteiliger Problemlösung muss ein
Unternehmen in der Lage sein, folgende Bedingungen zu erfüllen:30
– Modularität der Teilaufgaben (Zerlegung in Teilaufgaben ist grundsätzlich möglich)
– Granularität der Teilaufgaben (feine Gliederung von Aufgaben heterogenen Inhalts)
– Ausreichend große Zahl an Akteuren (beteiligte Mitwirkende, Kunden und Nutzer)
– Niedrige interne Transaktionskosten für die Integration der Teilaufgabe (Kosten, die
27 siehe Benkler, The Wealth of Networks.
28 siehe Tapscott und Williams, Wikinomics.
29 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 71.
30 vgl. Ebd., 73/74.
14

intern entstehen durch Qualitätskontrolle, Auswahl der einzelnen Beiträge +


Kombination zu verwertbarem Gesamtergebnis = interne Transaktionskosten der
interaktiven Wertschöpfung)
Durch die Regulierung dieser Stellschrauben ist es möglich zwei Problembereichen besser ent-
gegenzutreten: Dem Bereich der Motivation (Anreiz-Schaffung für alle Beteiligten; Nützt das
Resultat allen?) und der Koordination (Integration der Teilbeiträge zu verwertbarem Gesamt-
beitrag). Durch hohe Modularität und Granularität wird ein höherer Anreiz für die Kunden
geschaffen, sich zu beteiligen. Modularisierung wird vereinfacht durch die neuen IuK-Techno-
logien, durch welche digitale Wertschöpfungsaufgaben möglich sind. Granularität wird beein-
flusst durch die Transparenz, die mit dem Internet erreicht wird: die Kunden können die Tei-
laufgaben leichter erkennen und entscheiden, in welchem Bereich sie sich einsetzen wollen.
Letztlich gilt: Je besser das Unternehmen die Aufgabe meistert, sich Interaktionskompetenz
aufzubauen, umso effizienter gelingt die Re-Integration der Teilaufgaben.31

2.1.4. Mass Customization

Mass Customization ist ein in der Bekleidungsindustrie bekanntes Prinzip, das sich bereits
etabliert hat. Es ist eine Alternative zur Massenproduktionen und eine Reaktion auf die
Veränderung der Marktanforderungen. Das Konzept stellt eine Erweiterung dar, keine
Ablösung der herkömmlichen Strategien.
Im Folgenden werde ich das Prinzip nur knapp definieren und kurz darauf eingehen, inwie-
fern die Mass Customization eine Vorstufe zur Open Innovation darstellt.

Mass Customization beschreibt das Modell eines Unternehmens, bei dem Produkte auch im
Konsumgüterbereich individualisiert werden können, ohne allerdings zu hohe Kosten entste-
hen zu lassen. Die Massenproduktion wird nicht abgelöst und der Hersteller muss auch nicht
zum Anbieter für Randgruppen werden. Möglich ist dies durch die Begrenzung der
Möglichkeiten für den Kunden. Man redet von einem Lösungsraum, der stabil ist.32 Einige

31 vgl. Ebd., 74/76.


32 vgl. Ebd., 226.
15

Elemente müssen durch Vorproduktion vorhanden sein und „aus einer begrenzten Anzahl
standardisierter, untereinander kompatibler Bauteile“33 bestehen. Die Architektur eines
individualisierbaren Produktes ist nicht veränderbar. Für Mass Customization ist die
Individualisierung standardisiert.34
In der Praxis sieht es so aus, dass der Hersteller eine Plattform zur Verfügung stellt, auf der
der Kunde als Co-Designer vorgegebene Bausteine auswählen kann, um sein eigenes
personalisiertes Produkt zu basteln. Bestimmte Elemente (z.B. Form der Schnittteile) an einem
Artikel sind nicht veränderbar. Auch bestimmter Materialeinsatz ist nicht beeinflussbar (bei
Schuhen wird immer das gleiche Material für die Sohle eingesetzt und bestimmte Muster sind
nur mit bestimmter Materialstruktur möglich). Gerade bei Bekleidung können auch
individuelle Maße angegeben werden.

Beispiele für Mass Customization:


Schuhe: miAdidas, NikeID, Converse, Puma Mongolian, Reebok, Vans, Timberland...
Bekleidung: Polo Ralph Lauren, wemadebyme.com, Ujeans, adidas team...

Differenzierung
Um zwischen Mass Customization und Open Innovation zu differenzieren sind folgende von
Reichwald und Piller aufgezeigte Aspekte bei der Interaktion zu beachten:35

1. Mass Customization spricht eher Nischen an, um Produkte zu verkaufen. Zur Interaktion
kommen alle Kunden in Frage. Die Produkte aber sind individuell für den jeweiligen Kunden
(insbesondere, wenn mit individuellen Maßen umgegangen wird).
Bei Open Innovation ist nicht jeder Teilnehmer als Interaktionspartner qualifiziert. Man
interagiert also nur mit einem Teil der Masse. Als Ergebnis kann allerdings ein Produkt entwi-
ckelt werden, das an eine große Publika verkauft werden kann und somit auch in Massenpro-
duktion hergestellt werden kann.

2. Der Lösungsraum bei individualisierter Massenproduktion ist fixiert. Die Kombinationen

33 Piller, Mass Customization, 197.


34 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 230.
35 vgl. Ebd., 235.
16

für den Kunden und damit auch sein kreativer Einfluss sind begrenzt.
Im Falle der Open Innovation wird dem Akteur freie Hand gelassen. Es gibt immer noch be-
stimmte Begrenzungen, aber der Lösungsraum ist offen.

Die Differenzierung zwischen den Ausprägungen der interaktiven Wertschöpfung wird


sichtbar in diesem Modell:

Abbildung 2-2: Interaktive Wertschöpfung36

36 nach Ebd., 52.


17

2.2. OPEN INNOVATIONEN

2.2.1. Der Innovationsbegriff

Bevor das Konzept der Open Innovation näher beleuchtet wird, kommt eine wesentliche
Frage auf, die zuerst erörtert werden sollte: Was ist Innovation?
„By innovation I mean something quite different from invention. To me, innovation means
invention implemented and taken to market. And beyond innovation lies disruptive innovation,
which actually changes social practices – the way we live, work, and learn.”37

Das klassische Verständnis von „Innovation“ ist die hier erwähnte „disruptive Innovation“, oder
revolutionäre, radikale Innovation. Eine Innovation, die etwas vollkommen neues darstellt, das
die Gesellschaft verändert. Aber mit diese Definition gäbe es kaum Innovationen. Und was
tatsächlich eine die Gesellschaft verändernde Innovation ist, würde man erst nach längerer
Zeit erkennen können. Der Begriff Innovation ist also weiter gefasst.
Der Ursprung des Begriffs ist im lateinischen und daraus abgeleitet bedeutet er neu (novus),
oder etwas neu Geschaffenes (innovatio). Grundsätzlich ist also die Rede von einer
Neuartigkeit. Um präziser zu formulieren, was unter Innovation gemeint ist, müssen vier
Dimensionen geklärt werden38: die inhaltliche (Neuigkeit als solche erkennbar), die subjektive
(für das Unternehmen, den Kunden oder beide?), die prozessuale (wie viele Stufen in der
Erstellung sind neu?) und die normative (betriebswirtschaftlicher Erfolg abzusehen?)
Dimension.39
Auch kann etwas als Innovation bezeichnet werden, bei dem neue Kombinationen durchge-
setzt werden:40 Dies bedeutet ein neues Gut, eine neue Methode, ein neuer Markt, eine neue
Bezugsquelle oder eine neue Betriebsorganisation. Innovatives Handeln ist durch Optimierung
von Prozessen möglich und bedeutet eine Erfolg bringende Neuheit von Problemlösungen.
Um begrifflich Unterschiede zwischen Innovationen zu machen, wird der Grad an Neuheit
für die Dimensionen Markt und Produkttechnologie angegeben, wie es bereits mit der
disruptiven Innovation zum Ausdruck gebracht wurde.

37 Vorwort von John Seely Brown in Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting
from Technology.
38 diese beruhen auf der Theorie von Hauschildt, vgl. dazu Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven
Kundenintegration, 13.
39 vgl. Ebd., 13.
40 vgl. Ebd., 13 .
18

Die radikale Innovation hat den höchsten Grad an Neuheit für alle Beteiligten: sowohl für das
Unternehmen, als auch für den Kunden. Die technische Umsetzung des Produkts ist noch mit
Unsicherheit belastet und auch der Markteintritt ist risikoreich.41
Einen mittleren Grad an Neuheit haben eine Marktinnovation und eine technische Innovation, also
Produkte, die entweder für den Markt neu sind, dafür aber technisch erprobt, oder
Produktneuheiten, die aber auf einem bekannten Markt eingeführt werden.42
Produktverbesserungen oder geringe Produktveränderungen (z.B. andere Farbe) fallen unter
die inkrementellen Innovationen mit dem niedrigsten Neuheitsgrad.43 Typischerweise kann man
hier viele Produkte der Bekleidungsindustrie einstufen.
Betrachtet man dies am Beispiel T-Shirt Druck könnte man sagen: Die Methode der Herstel-
lung eines T-Shirts wird nicht verändert, man verwendet die gleichen Hilfsmittel, folgt den
gleichen Prozessstrukturen, der Markt bleibt gleich, aber man druckt ein anderes Motiv auf
das T-Shirt. Es liegt eine inkrementelle Innovation vor. Gebraucht man im Unternehmen aller-
dings neue Elemente, wie etwa eine neue T-Shirt Marke, die man erstmalig einsetzt, oder UV-
Druckfarbe, bei der man noch nicht sicher ist, ob sie das Resultat liefert, das sie verspricht,
bewegt man sich auf einer höheren Ebene der Neuheit.

2.2.2. Die Theorie nach Chesbrough

Der heutige Innovationsprozess unterliegt der Veränderung des Paradigmas der „Closed
Innovation“, wie Chesbrough es nennt.44 Dies ist der interne, bewachte Prozess, Innovationen
zu entwickeln. Closed Innovation besagt, dass Kontrolle notwendig ist, um Erfolg bei
Innovationen zu erzielen, denn man kann ja nicht wissen, wie gut und tauglich die Ideen von
Anderen sind, wenn man sie nicht selbst entwickelt hat.45
„If you want something done right, you have to do it yourself.“46

Im Unternehmen folgt man der Logik, dass die Ideen in eigenen Laboren entstehen und ent-

41 vgl. Ebd., 17.


42 vgl. Faber, Open Innovation, 12.
43 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 17.
44 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xx.
45 vgl. Ebd.
46 Chesbrough, “The Era Of Open Innovation,” 36.
19

wickelt werden müssen, und dabei wird viel Geld in die Forschung und Entwicklung
investiert.47 Wenn man den Markt anführen will, muss man als Erster die besten Neuprodukte
auf den Markt bringen, und um das zu erreichen, muss man dafür sorgen, dass man auch das
beste Team von Entwicklern hat, mit den klügsten und besten Leuten der Branche. Grund-
sätzlich funktionierte diese Taktik gut. In Chemielaboratorien von DuPont ging man so vor
und entwickelte dort (gerade auch für die Textil- und Bekleidungsindustrie) wichtige syntheti-
sche Fasern wie Nylon, Lycra und Kevlar.48 Dennoch haben sich mit der Zeit einige Dinge
geändert, wodurch das Konzept nicht mehr Erfolg sichernd ist.
So stellt man fest, dass die im Unternehmen gut ausgebildeten Experten sich durchaus von
anderen Firmen abwerben lassen oder aus eigenem Antrieb das Unternehmen verlassen. Es ist
die Rede von verstärkter Mobilitätsbereitschaft. Gründe dafür können zum einen eben bessere
Angebote sein, aber auch Enttäuschung vom Unternehmen oder dem Drang an einem
bestimmten Projekt weiter zu arbeiten. Chesbrough schildert am Beispiel der Xerox
Corporation, wie einige Entwickler ihre Institution verlassen, um abgebrochene Projekte
selbst weiter zu führen.49 Mit diesem Grund kommt ein weiteres Problem auf.
Für Mitarbeiter ist es dank zunehmenden Venture Capital (Risikokapital) einfacher geworden,
sich selbstständig zu machen. Das heißt, wenn so ein Mitarbeiter mit seinem im Unternehmen
angesammelten Wissen ein „Spin-Off“ realisieren wollte (unabhängig davon, ob nun die Inno-
vation umgesetzt wurde, oder nicht), wird ihm dabei von „Venture-Capital-Gesellschaften“
motivierend unter die Arme gegriffen. Das Wissensmonopol des Unternehmens, deren
Mitarbeiter sich selbstständig machen, schwindet also.50
Des weiteren werden Unternehmen unter Innovationsdruck gesetzt durch die schnelle
Einführungen neuer Produkte und die damit zusammenhängenden kürzeren Produkt-
lebenszyklen.51 Gepaart mit der Problematik, dass gebildetere Kunden und mehr spezialisierte
Lieferanten52 einen neuen höheren Anspruch haben, kann dies das Unternehmen an seine

47 vgl. Ebd.
48 vgl. Ebd.
49 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., 5.
50 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiii; und Faber,
Open Innovation, 23.
51 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiii; und Faber,
Open Innovation, 24.
52 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiii; und Faber,
Open Innovation, 24.
20

Grenzen bringen. Es muss schneller gehen, aber die Qualität muss den Ansprüchen der
Kunden gerecht werden.
Dazu kommen der härtere Wettbewerb durch Internationalisierung des Marktes, sowie die
Veränderung von arbeitsteiligen Strukturen durch die geöffneten Handelsschranken, wodurch
nicht mehr lokal und regional gedacht werden muss. Schließlich macht es die immer weiter
fortschreitende Technologie so einfach, Informationen zu verbreiten, dass es nahezu unmög-
lich ist, internes Wissen vor dem heraus sickern aus dem Unternehmen zu hindern.53 Beides
führt auch zu Wandlungsdruck im Innovationsprozess. Kann wirklich weiterhin nur vom
Unternehmen selbst eine Innovation ausgehen? Hat man wirklich allein den ausreichenden
Überblick über den großen Markt und dessen Bedürfnisse? Das Lösungskonzept Open
Innovation setzt an dieser Stelle an.

2.2.3. Prinzipien der Open Innovation

Das Modell der Open Innovation spricht für die Nutzung von externen Ideen neben der
Nutzung von internen Ideen beim Innovationsprozess. Nach Chesbrough heißt das, es sollen
nicht einfach fremde Ideen benutzt werden, sondern sie sollen kombiniert werden mit den
eigenen Leistungen in der Forschung und Entwicklung des Unternehmens. Durch die Kombi-
nation wird Wert geschaffen, und wichtig ist hier, dass dieser nur zustande kommt, durch die
internen Mechanismen. Mit Open Innovation ist auch gemeint, interne und externe Wege zum
Markt zu nutzen. Eine interne Idee kann also über einen externen Kanal auf den Markt
gebracht werden. Dies wären dann sogenannte „Start-Ups“, in denen unter Umständen ein
Teil des Personals des Mutterunternehmens arbeitet. Das folgende Schaubild soll bildlich
darstellen, wie das Konzept zu verstehen ist.

53 vgl. Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”


21

Abbildung 2-3: Open Innovation Paradigma54

Man sieht hier im inneren Bereich der Firmengrenzen den Prozess der Closed Innovation.
Außerhalb der Grenzen dienen externe Ideen als Erweiterung für das Unternehmen. Aber
auch interne Ideen, von denen man im eigenen Markt keinen Gebrauch macht, werden über
Lizenzen, Patente oder dergleichen nach Außen gegeben, sodass andere Unternehmen damit
arbeiten können und der Forschungsaufwand nicht vollkommen umsonst war.
Wichtig bei der Open Innovation ist die Erkenntnis, dass ohne Geheimhaltung der eigenen
Forschung das Spektrum des Unternehmens erweitert werden kann, und dass jeder davon
profitiert, wenn mehrere Anbieter eine Idee verkaufen. Produkte, die sich gut verkaufen oder
in besonderer Art die Konsumenten Bedürfnisse erfüllen, wie zum Beispiel der Blackberry
oder das iPhone, werden heute früher oder später imitiert von anderen Anbietern. Das kostet
für diese zwar Zeit, aber sie tun es dennoch. Wenn nun die Lizenz für die originale Entwick-
lung weiter gegeben wird, profitieren alle dadurch.55

54 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxv; deutsche
Fassung aus Faber, Open Innovation, 26.
55 vgl. Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”
22

Es ergeben sich folgende Leitgedanken für Open Innovation:


1. Not all the smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside our
company.
2. External R&D can create significant value; internal R&D is needed to claim some portion of
that value
3. We don't have to originate the research to profit from it.
4. Building a better business model is better than getting to market first.
5. If we make the best of internal and external ideas, we will win.
6. We should profit from others' use of our IP, and we should buy others' IP whenever it advances
our own business model.
Chesbrough Table I-1 xxvi „Contrasting Principles of Closed and Open Innovation56

2.2.4. Die Erweiterung der Theorie durch Reichwald/Piller

Wie in den Erläuterungen der Interaktiven Wertschöpfung schon angemerkt ist ebenfalls ein
Kunden integrierender Innovationsprozess möglich. Durch die Öffnung des „Lösungsraums“
wird zugelassen, dass Kunden und externe Parteien sich in die Aktivitäten einbringen. Das
Unternehmen kann damit besser Bedürfnisinformation erheben, als durch herkömmliche
Marktforschung. Zudem bietet der Zugriff auf ein großes, undefiniertes Netzwerk von
potentiellen Ideenträgern eine Erweiterung an Lösungsinformationen. Damit reduzieren sich
Unsicherheiten im Innovationsprozess.
Die Autoren nennen 4 Instrumente zur Umsetzung von Open Innovation:
1. Lead-User
Von großer Bedeutung ist in der Rolle des Lead Users. Dieser wird von Reichwald und
Piller57 als fortschrittlicher Kunde beschrieben, der sowohl seine Bedürfnisse als Kunde zu
artikulieren weiß, als auch Lösungsinformation bereit stellen kann. Bereits vor anderen Kun-
dengruppen hat der Lead User ein durch den Markt noch nicht stillbares Bedürfnis. Man kann
davon ausgehen, dass dieses Bedürfnis für andere ebenfalls relevant wird, wenn auch erst spä-
ter. Der Lead User ist häufig durch Unzufriedenheit mit dem Angebot des Marktes motiviert
sich selbst eine Lösung zu überlegen. Er kennt das Produkt sehr gut durch Erprobung und
weiß, welche Alternativen es auf dem Markt gibt. Er erkennt Lücken und ist gewillt zu experi-
56 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxvi.
57 die Definition des Lead Users bezieht sich auf Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation,
Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, 125/126.
23

mentieren, damit er sein Ziel erreicht. Damit ist das Engagement einer solchen Person bei
innovierenden Unternehmen von größter Wichtigkeit.
Das Kaufverhalten des Lead Users ist einstufbar als „early adopting“. Mit dem Verlangen,
stets Neues auszuprobieren, hofft er auf Produktverbesserungen im Vergleich zu zurück
liegenden Marktangeboten. Um die Motivation des Lead Users zu verstehen, sollte außerdem
nicht außer Acht gelassen werden, dass er einen besonderen Bezug zur Produktkategorie hat
(Involvement). Das Produkt, in unserem Fall Bekleidung, dient für ihn als Mittel, um damit
seinen Charakter auszudrücken und sich von anderen abzugrenzen. Lead User sind
Trendsetter.
Zusammenfassend besitzt der Lead User also die Eigenschaften: Involvement, Trend- und
Meinungsführerschaft, sowie Wissen und Erfahrung.58
Das Ziel bei der Open Innovation ist es nun, aktiv ein Innovationsnetzwerk aufzubauen, in
dem der Lead User sich einbringen kann. 59 Denn zu warten, dass der Kunde durch Zufall mit
seiner fertigen Innovation zum Unternehmen kommt, bringt nichts im Konkurrenzkampf mit
schneller werdenden Mitbewerbern. Die Identifikation von Lead Usern und die Einbindung
stellt eine Herausforderung dar. Bei erfolgreicher Suche und Zusammenarbeit (wie z.B. in
Innovationsworkshops, die nicht virtuell sind) können sich jedoch auch Marktinnovationen
und radikale Innovationen ergeben.60
2. Toolkits
Toolkits, zu deutsch Werkzeugsätze, werden vom Unternehmen für Co-Designer bereitgestellt,
aber auch für User Innovation. Beim Co-Design sind Interaktionsplattformen gemeint, wie
man sie von Mass Customization Plattformen kennt: Ein Baukastensystem steht für die
Produktindividualisierung zur Verfügung. Die Bausteine sind dabei vorgegeben, sodass keine
tatsächliche Innovation möglich ist, sondern die Lösungswege begrenzt sind. Bei der
Weiterentwicklung einer solchen Form stellt das Unternehmen dem Nutzer einen
„Chemiekasten“ zur Verfügung. Dieser enthält vorhandenes Lösungswissen vom
Unternehmen. Im Falle eines T-Shirt-Druck-Unternehmens kann darin dann enthalten sein:
Informationen zu möglichen Druckverfahren und darauf bezogene Anforderungen, mögliche
Farbauswahl für die T-Shirt-Rohlinge, Bilder, die eine realistische Präsentation erleichtern und
CAD-Dateien. Damit ist der Lösungsraum sehr groß, setzt aber voraus, dass die Fähigkeiten

58 vgl. auch Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 185.
59 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 141.
60 vgl. Ebd., 184.
24

des Nutzers qualifiziert und fortschrittlich sind.


3. Ideenwettbewerb
Ein weiteres Instrument für Innovationsbestrebungen mit Einbeziehung des Kunden ist der
Ideenwettbewerb bzw. Innovationswettbewerb. Diese Strategie macht sich den natürlichen
Hang des Menschen zum Wettbewerb zunutze. Das Ringen mit anderen um für Leistungen
anerkannt zu werden, ist ein gesellschaftliches Grundprinzip, das sich durch sämtliche Lebens-
bereiche zieht und Menschen zu besonderer Leistung und Kreativität motiviert. 61 Das Unter-
nehmen kann mit einem Wettbewerb ein größeres Feld von Mitwirkenden erreichen und
erhält damit eine höhere Variation von Lösungen.
4. Communities
Zu guter Letzt werden Communities als Open Innovation Instrumente genannt. Man baut
hier darauf, dass in einer Gemeinschaft von Nutzern die Effizienz gesteigert werden kann bei
der Entwicklung eines Guts. Gegenseitig motiviert die Gruppe sich und verteilt selbstständig
die Aufgaben. Allerdings führen Diskussionen über Probleme und Defizite nicht immer auch
zu weiter führenden Ergebnissen. Es gibt eine große Masse an Beiträgen, aus denen nur ein
kleiner Teil zur Innovation führt, und daher ist es schwierig für das Unternehmen den
Überblick über alles zu behalten. -Voraussetzung ist also eine regelmäßige Sichtung von
Community Aktivitäten.
Die Kundenbeteiligung an der Open Innovation kann in diesem Schaubild skizziert werden:

Abbildung 2-4: Determinanten der Kundenbeteiligung bei Open Innovation62


61 vgl. Ebd., 198.
62 aus Ebd., 158.
25

2.2.5. Nutzen der Open Innovation

Zusammenfassend ergeben sich folgende wichtige Nutzen durch den offenen Umgang im
Innovationsprozess.

Cost-to-Market
– Kosten für Forschung und Entwicklung können reduziert werden. Durch die
Kooperation mit anderen Unternehmen kann man es sich sparen, in mehrere
Forschungsprojekte Geld zu stecken, da man auf einen Ideenpool zurückgreifen kann.
– Durch Lizenzierung von Konzepten, die nicht im eigenen Unternehmen umgesetzt
werden, kann Gewinn gemacht werden. Die Aufwände, die für solche Projekte
investiert wurden, stellen somit keinen totalen Verlust dar, sondern eine weitere
Einkommensquelle.
– Die Verkürzung von Zeit führt auch zur Reduzierung von anfallenden Kosten.

Time-to-Market
– Arbeitsteilung verkürzt die Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt auf den Markt zu
bringen.
– Die Kollaboration mit anderen Unternehmen lässt es zu, den Überblick über den
Markt zu gewinnen. So ist die Gefahr niedriger, dass man etwas entwickelt, das nicht
mehr gefragt ist oder andere eine Idee schneller auf den Markt bringen und man am
Ende mit all seinen Tätigkeiten überholt wird.63

Fit-to-Market
– Die Möglichkeit der Fokussierung auf die Implementierung neuer Produkte,
Technologien oder Services wird durch Open Innovation gegeben. Durch die
Reduzierung eigener F&R-Tätigkeiten kann Personal in dem Bereich eingespart
werden, und stattdessen kann Personal in anderen Abteilung aufgebaut werden, sodass
die Anpassung an den Markt im Vordergrund steht.
– Durch die Integration der Kunden in den Innovationsprozess kommt es zu höherer
Deckung der Kundenanforderungen. Daraus ergibt sich eine höhere Marktakzeptanz
und auch eine steigende Zahlungsbereitschaft.

63 Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”


26

Risks and New-to-Market


– Durch die Reduzierung der Kosten im F&E-Bereich von „sicheren“ Produkten kann
man es wagen, zeitgleich mehr in risikoreiche Tätigkeiten zu investieren (Chesbrough).
– Statt sich auf „sichere“ Verbesserungsinnovationen zu beschränken, können
funktional neue Produkte auf den Markt gebracht werden, da durch Nutzerinnovation
eher solche Innovationen entstehen (Reichwald/Piller).

2.2.6. Open Innovation in der Bekleidungsindustrie

Die Bekleidungshersteller gehören zu den Unternehmen, bei denen besonders hoher


Wettbewerb herrscht und deren Produkte besonders kurze Lebenszyklen haben aber auch eine
besonders hohe Variantenvielfalt aufweisen. Umso wichtiger ist deswegen eine Beschleuni-
gung sämtlicher Aktivitäten und die Ausschaltung von Unsicherheiten. Und das ist nicht erst
seit gestern so. Längst hat man eingesehen, dass Unternehmen nicht mehr nur geschlossen
agieren können.

Offene Betriebsorganisation
Normale Wertketten, wie durch Porter aufgezeichnet, sind in der Bekleidungsindustrie durch
Wertschöpfungsnetzwerke ersetzt worden, bei denen Interaktion zwischen einzelnen
Einheiten mit anderen stattfindet. Die Unternehmensgrenzen sind ebenfalls bei den meisten
Unternehmen bereits offen durch Outsourcing und Lizenzierung.
Die Kooperation mit externen Experten wie Professoren, Freelancern, Werbeagenturen,
Unternehmensberatern und Marktforschungsinstituten hat sich eingebürgert. Durch solche
Zusammenarbeiten werden die Unternehmen im Innovationsprozess voran getrieben.

Design und Produktentwicklung


Im Design-Prozess ist es in der Modewelt seit jeher Brauch, auf die Modegeschichte zurück
zu schauen und Artikel zu wiederholen oder nur leicht abzuwandeln. Um kundennahes Design
zu entwickeln, werden Trendscouts eingesetzt, und Trends von anderen Designern, die auf
Modeschauen in Paris, London, Mailand etc. gesetzt werden, werden nachgemacht. Darüber
hinaus werden Fashion-Blogs verfolgt, um Stimmungen von Fashion-Forward-Konsumenten
aufzuspüren.
27

Aufgrund von Kooperationen mit der Textil-Industrie ist es den Herstellern möglich, schnell
neue Möglichkeiten zu nutzen und mit innovativen Textilien innovative Bekleidung zu
entwickeln.
Im Sport-Bereich wird mit Sportlern kommuniziert, welche Anforderungen sie an ihre Klei-
dung stellen. Dies führt zu Weiterentwicklungen, die auch für Hobbysport und im Freizeitbe-
reich eingesetzt werden und somit einen höheren Grad an Innovation hat.
Auch in diesem Bereich werden kooperative Projekte mit Hochschulen durchgeführt. Studie-
rende liefern dem Unternehmen eine Lösung für ein gestelltes Problem, das sich auch im Be-
reich des Designs befinden kann.

Technik (Prozessinnovation)
Auf Messen und durch Universitäten-Kooperation ist es Bekleidungsherstellern möglich,
immer auf dem neuesten Stand zu bleiben. Kontakt zu Maschinenherstellern dient der Erwei-
terung des Wissens über innovative neue Möglichkeiten bei der Herstellung von Produkten
und macht einen verbesserten Prozessablauf möglich.
Zudem werden Mitarbeiter aus Abteilungen der Qualitätsentwicklung dazu aufgerufen, Store-
checks durchzuführen, um zu ermitteln, wie Wettbewerber mit verarbeitungstechnischen
Lösungen umgehen. Diese Methode wird auch auf den Schnitt angewandt, um die Passform
zu optimieren und somit verbessert sitzende Produkte einzuführen.

Anhand dieser Beispiele lässt sich feststellen, dass im Sinne von Chesbrough der
„Innovationsprozess“ bei Unternehmen in der Modebranche so gesehen eigentlich schon
längst offen ist. Den erweiterten Aspekt hingegen von Reichwald und Piller nutzen viele
Unternehmen noch nicht: Die direkte und aktive Einbindung des Kunden als Partner bei der
Entwicklung von neuen Produkten. Die im vierten Kapitel folgenden Beispiele sind
Extrembeispiele für den kundenintegrierten Innovationswettbewerb. Der Vorteil dieser
Unternehmen ist es, dass fast alle mit dem Konzept gestartet sind, von der crowd zu sourcen.
Interne Veränderungen waren somit nicht nötig. Doch auch für Unternehmen, die diesen Weg
noch nicht ausgetestet haben, können die Ermittlung von Bedürfnissen und darauf bezogene
Lösungswege aus erster Hand, direkt von potentiellen Abnehmern in Angriff nehmen.
28

3. KONSEQUENZEN IM UNTERNEHMEN FÜR OPEN INNOVATION

3.1. MOTIVATION DER ZIELGRUPPE


Bei der Integration des Kunden in den Innovations- und Wertschöpfungsprozess ist die
Motivierung durch das Unternehmen ein wichtiger Aspekt. Die Erkenntnis, dass Kunden sich
integrieren wollen, aktiv werden wollen, soll Unternehmen nicht zu der Annahme verleiten,
dass sie ein leichtes Spiel haben, wenn sie eine Interaktionsplattform initiieren. Je mehr
Unternehmen versuchen, Kunden in ihre Prozesse zu integrieren, desto größer wird der
Konkurrenz-Kampf um die Aufmerksamkeit. Das Unternehmen muss folglich Arbeit leisten,
um die potentiellen Teilnehmer zu motivieren.

Nach dem Rubikon-Modell findet der Strom einer Handlung in folgenden Schritten statt:
1. Abwägen
2. Planen
3. Handeln
4. Bewerten
Die Theorie besagt, dass in der Phase des Abwägens die Entscheidung getroffen wird, eine
Handlung auszuführen. Aus mehreren Handlungsmöglichkeiten legt eine Person sich auf eine
fest. Alle folgenden Schritte beziehen sich auf diese Festlegung. Der Handelnde muss also
überzeugt sein, dass er etwas tun will, bevor er handelt. Für das Unternehmen, das einen
potentiellen Teilnehmer dazu bringen will, sich zu beteiligen, bedeutet dies die Darlegung von
Informationen und die Schaffung von Anreizen. Damit beeinflusst und erleichtert es die
Entscheidung des Teilnehmers.

In der Arbeitspädagogik zur Motivation von Mitarbeitern gilt es nach dem Zwei-Faktoren-
Modell sich sowohl an extrinsische, als auch an intrinsische Motive der Zielpersonen zu
wenden. Extrinsische Motive sind mit einer Belohnung verbunden. Eine Tätigkeit wird vom
Ausführenden deshalb ausgeführt, weil er sich eine Konsequenz daraus erhofft. Dies kann
Geld oder ein Sachpreis sein, aber auch eine Anerkennung oder eine Auszeichnung, wenn
etwa im Wettstreit ein Rang erreicht wird oder in der Schule eine gute Note. Ein intrinsisches
Motiv dagegen wäre die Tätigkeit an sich. Der Handelnde übt etwas deswegen aus, weil er den
Prozess mag. Man kann zwischen Arbeit und Hobby unterscheiden: Für die Arbeit gibt es eine
29

Entlohnung und das Hobby wird aus eigener Überzeugung ausgeübt, weil die Tätigkeit gefällt.
Extrinsische und intrinsische Motive korrumpieren zwar leicht miteinander, schließen sich
allerdings nicht aus: Auch Handlungen, die belohnt werden, können dem Ausführenden Spaß
machen. Und auch mit Hobbies kann eine Belohnung erreicht werden (z.B. Lob).
Dieses versucht man in der Arbeitspsychologie auszunutzen. Um einen Menschen bei der
Arbeit mehr zu motivieren, wird an intrinsische Motive appelliert. „Der richtige Mann am
rechten Platz“64 - Für jeden gibt es die richtige Aufgabe. Strategien, um den persönlichen
Antrieb zu fördern sind die Ermittlung von inneren Visionen der Zielpersonen, sowie das
Wecken von Neugier und das Schaffen einer Lernumgebung.
Auf Kunden, die von Unternehmen integriert werden sollen, lässt sich dieses Prinzip ebenso
übertragen. Schließlich wird der Kunde zum freiwilligen aber arbeitenden Faktor in der
Wertschöpfung. Die Primärmotivation muss, genau wie bei festen Mitarbeitern, gefördert
werden. Extrinsische Motivation ist bereits durch mehrere Aspekte gegeben, wenn in einer
Wettbewerbsatmosphäre eine Interaktion stattfinden soll.
– Aussicht auf ein Produkt, an dem der Teilnehmer einen eigenen Einfluss hatte (durch
den eigenen Vorschlag, aber auch durch Abgabe einer Bewertung),
– Möglichkeit Lob und Anerkennung für die Arbeit zu erhalten,
– Möglichkeit zu siegen, sowie
– Aussicht auf monetäre oder/und sachliche Belohnung.

Die Frage, an welche Motive appelliert werden muss, um Motivation zu fördern, findet sich in
weiteren allgemeinen Motivationstheorien wieder. Das Reiss-Modell beinhaltet beispielsweise
16 grundsätzlichen Lebensziele, mit denen zu erklären versucht wird, was Menschen zu
Handlungen bewegt. Die eben genannten extrinsischen Motive lassen sich auch in diese
Profile einordnen: Macht (Entscheidungsmacht), Anerkennung, Ehre, Status und Wettkampf
(Trumpf über andere). Als weitere von Reiss genannte Motive menschlichen Handelns gelten
Neugier, Idealismus, Unabhängigkeit, Sammeln/Sparen und Beziehungen, sowie Ordnung,
Familie, emotionale Ruhe, körperliche Aktivität, Essen und Eros/Schönheit.
Viele dieser Motive, können relevant sein für die Kundenintegration. Gerade wenn die Absicht
besteht eine Community zu bilden und zu halten, ist es ein Vorteil, wenn auch die

64 Aus dem Inhalt der Vorlesung „Personal und Führung“ bei Prof. Markus Weber, sowie
http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation (Stand: 13.07.2009)
30

Lebensbereiche der Teilnehmer angesprochen werden, die nicht in erster Linie mit dem
Unternehmen oder dem Produkt zu tun haben (wie Essen und körperliche Aktivität).

Monetäre Motivation
Mehrere Wissenschaftler beschäftigten sich bereits mit der Frage, was Kunden speziell bei der
Teilnahme an interaktiven Aktivitäten der Wertschöpfung motiviert. Im Wesentlichen kommt
man dabei auf übereinstimmende Resultate, die sich auch mit den Erkenntnissen der
allgemeinen Theorien decken. Ein großer Ansporn für die Teilnahme ist Geld.65 Teilnehmern
ist bewusst, dass ihre Interaktion dem Unternehmen Gewinn einbringt, und für viele gehört es
dazu, dass sie als Entschädigung für ihren Einsatz eine monetären Prämie erhalten. Je höher
eine Gewinnprämie ausfällt, desto höher ist die Zahl an Akteuren, die versuchen diesen
Gewinn einzustreichen. So versuchen häufig auch Personen mit weniger ausgeprägter
Qualifikation mit simpleren Ideen zu bestechen, oder denken zumindest darüber nach, sich zu
beteiligen.66
Aber wie auch die Theorie des „free revealings“67 besagt, willigen Zielpersonen unter
Umständen auch ohne große Gegenleistung in die Beteiligung ein. Bei dieser Interaktion
profitieren meist hauptsächlich die Nutzer selbst von dem Geschaffenen, gerade, wenn es sich
um Open Source Software oder Informationsgüter handelt, weniger dagegen das
Unternehmen, das mit dem Wissen etwas verkaufen will. Aber auch bei Gewinn bringenden
Produktentwicklungen und bei Wettbewerben mit hoher Gewinnaussicht ist Geld nicht der
einzige motivierende Faktor.

Produktverbesserung
Wie bereits zuvor erwähnt, liegen die Gründe für die nicht-monetäre Freigabe darin, dass die
Kunden mit ihrem Beitun eine Produktverbesserung erreichen wollen, beziehungsweise
hoffen, ein neues Produkt für einen spezifischen Nutzen zu erhalten. Auch sehen Teilnehmer
eine Chance, dass ihre Entwicklung so gesteigert unter Nutzern verbreitet wird und damit an
Bedeutung und Wert gewinnt, sowie einen höheren Standard setzt (Netzeffekte und
Standards).68

65 vgl. Lakhani u. a., “The Value of Openness in Scientific Problem Solving,” 11.
66 vgl. dazu Interviews mit Threadless Usern: Brabham, “Moving the Crowd at Threadless,” 8.
67 siehe Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 85.
68 vgl. Ebd.
31

Reputation
Des weiteren erklärt man sich die Beteiligung durch das Motiv der Reputation. Einige
Teilnehmer versprechen sich mit ihrer Arbeit positive Auswirkungen auf ihre berufliche
Situation, insbesondere bei dem jeweiligen Herstellerunternehmen.69

Prozesszufriedenheit
Die Zufriedenheit mit der Tätigkeit an sich, wie zuvor erklärt ein intrinsisches Motiv, ist einer
der wichtigsten Antriebe bei der Interaktion des Kunden. Je mehr ein Teilnehmer sich selbst in
den Prozess einbringen kann und dabei eine Übereinstimmung seiner Fähigkeiten mit den
Anforderungen feststellt, desto zufriedener ist er (Flow-Konstrukt).70
„[D]ie 'Erlebnisqualität des Arbeitsvollzugs' [ist] wesentliche Motivation für die Eigenarbeit“71

Sozial-psychologische Faktoren
Diese Faktoren begleiten nach Reichwald und Piller72 in den meisten Fällen andere Motive bei
der Innovationsbereitschaft, reichen aber allein oft nicht aus. Das Verhalten der Teilnehmer in
Communities kann dabei mehr oder weniger eigennützig sein. Einige helfen anderen und
erwarten, dass ihnen im Gegenzug auch zurück geholfen wird, oder man ihnen Anerkennung
zeigt.

Sucht
Ein letzter Antriebsfaktor, der bezogen auf die Interaktion insbesondere in T-Shirt-Designer-
Kreisen aufzutauchen scheint, ist das Phänomen der Sucht.73 Dieses ist allerdings noch nicht
ausführlich untersucht worden. Teilnehmer, die selbst von suchtähnlichem Bezug zur
Community reden, sind besonders routiniert und aktiv in der Community unterwegs.
Brabham erklärt die Community-Obsession als eine Form der Sucht nach einer medialen
Technologie (vielleicht auch vergleichbar mit Internetsucht und Online-Spiel-Sucht).74

69 vgl. Ebd., 86.


70 vgl. Ebd., 167.
71 Ebd.
72 vgl. Ebd., 169.
73 vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless.”
74 vgl. Ebd., 11/12.
32

3.2. INNERBETRIEBLICHE KONSEQUENZEN


Bei der Integration des Kunden als Co-Designer, Co-Produzent oder Innovationspartner in
einem bestehenden Unternehmen mit bestehendem Mitarbeiter-Stamm darf nicht vergessen
werden, dass die Tätigkeiten der Mitarbeiter sich mehr oder weniger verändern müssen. Neue
Kompetenzen, Interaktionskompetenzen, sind gefragt und bestimmte Aufgaben müssen
abgegeben werden. Dies bedeutet auch, dass die Denkweise der Mitarbeiter flexibel sein muss.
Ist sie das nicht, kommt es zu internen Widerständen und das neue Modell funktioniert nicht
richtig.

3.2.1. Interne Ablehnungshaltung gegenüber Open Innovation

Das Not-invented-here (NIH) Syndrom bezeichnet das Problem interner


Ablehnungshaltung gegenüber externer Einflüsse.75 Dieses Problem kann auftauchen, wenn
beispielsweise in der Entwicklung Rücksicht auf Anregungen aus anderen Abteilungen, wie
z.B. dem Marketing, genommen werden soll. Die Gruppe, die Widerstand gegen das Input
leistet, wähnt sich meist in dem Glauben ein Wissensmonopol in ihrem Feld zu haben und ist
demnach nicht gewillt, andere Meinungen zu akzeptieren.76
Externen Einflüsse, die nicht von Kollegen stammen, werden erwartungsgemäß noch stärker
abgelehnt, da größere Unsicherheit von diesen ausgeht. Wenn eine Technologie oder ein
Produkt nicht im eigenen Unternehmen entwickelt wurde, sind bestimmte Aspekte nicht
geklärt: Wie ist die Qualität? Wie ist die Leistung? Und wie sieht es mit der Verfügbarkeit aus?
Mit der Kundenintegration macht ein Hersteller den Kunden zu einer wichtigen Ressource
seiner Unternehmungen. Schwer zugängliches latentes Wissen (sticky information) resultiert in
einer Abhängigkeit vom Kunden. Kann das Unternehmen ohne den Urheber der Entwicklung
überhaupt zurecht kommen, oder müsste man immer darauf gefasst sein, dass bei Rückfragen
Kontakt aufgenommen werden müsste? Gepaart mit gekränktem Stolz der Entnahme von
Aufgaben, zieht dies einen internen Widerstand nach sich.
Um negativen Effekten der Abhängigkeit vom Kundenwissen entgegen zu wirken, muss ein
Unternehmen mit sogenannten Bridging Strategien arbeiten. Mit diesen Strategien sollen
Maßnahmen beschrieben werden, bei denen das Unternehmen den Wissensaustausch mit

75 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der
Arbeitsteilung, 89.
76 vgl. Ebd. in Anlehnung an die Arbeiten zum Thema NIH von Katz und Allen (1982).
33

seiner Informationsquelle (also dem Kunde bzw. externen Akteur) sicher stellt. Das
Unternehmen kann sich nicht darauf verlassen, was die externen Akteure ihm liefern, sondern
muss aktiv sein in Bezug auf die Pflege der Kundenbeziehung. Es muss dafür Sorge tragen,
dass die Kontrolle beim Unternehmen bleibt und der Kontakt koordiniert stattfindet, zudem
intensiv und fortwährend ist.77
Die Fähigkeit diese Strategien so einzubauen und aufeinander abzustimmen, dass tatsächlich
ein kontinuierlicher Zugang zu den kritischen Informationen besteht und diese auch erfolg-
bringend im Wertschöpfungsbereich zu nutzen, nennen Reichwald und Piller
Interaktionskompetenz.78 Der Erfolg eines Herstellers hängt heute eher davon ab, ob sein
Produkt die Kundenbedürfnisse erfüllt und ob Anwendungswissen zur Produkterstellung
berücksichtigt wurde. Daher stellt es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für ihn dar, wenn
er sich als kompetent für Interaktion erweist, also kompetent die Prinzipien der interaktiven
Wertschöpfung umzusetzen.
Eine Teilkomponente der Interaktionskompetenz sind sogenannte Gatekeeper. Gatekeeper
sind erfahrene Manager, die dafür Sorge tragen, dass externe Informationen ausgefiltert
werden, bevor sie diese an die Abteilungen weiter geben.79 Sie verfügen über die
Eigenschaften, relevante Lösungsinformation zu erkennen und diese an den richtigen Stellen
des Unternehmens zuzuordnen. Zudem haben sie eine gewisse Autorität, die es begünstigt,
dass das Nutzerinput auch angenommen wird, sodass der Innovationsprozess wirksam voran
getrieben wird.

Not-sold-here-Virus: Open Innovation bedeutet, dass ein Unternehmen selbst entwickelte


Innovationen auch über fremde Kanäle auf den Markt bringen kann. Intern kann es bei solch
einem Schritt aber ähnlich wie beim NIH-Syndrom zu Widerständen kommen. Das Problem
liegt hier bei dem Beschluss, überhaupt etwas in andere Hände zu geben. Wenn das Produkt,
an dem intern gearbeitet wurde, nicht in den eigenen Verkaufskanal passt, wäre es besser, es
überhaupt nicht zu verkaufen:
„If we're not selling it in our own sales channels, we won't let anyone else sell it either.“80

Die Logik dahinter ist folgende: Wenn andere Organisationen eingebunden werden, um das
Produkt zu verkaufen, könnte man die Kontrolle darüber verlieren. Wenn man die Kontrolle
77 vgl. Ebd., 79.
78 vgl. Ebd., 79, 81ff.
79 vgl. Ebd., 89.
80 Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., 186.
34

verliert, können Konkurrenzunternehmen die Technologie klauen. Und das hätte zur Folge,
dass andere Unternehmen mit den Produkten Geld machen.81 In schlimmerer Folge könnte es
sogar sein, dass das Konkurrenzunternehmen mit der Idee einen Weg entdeckt, der doch
direkt auf den eigenen Markt passt.82 Und somit hat man sich ein Eigentor geschossen, weil
man diesen Weg nicht erkannt hat.
Durch Lizenzierung von Produktentwicklungen profitiert das Unternehmen nicht nur. Es
verdient zwar an Zahlungen der anderen Unternehmen, aber Mitarbeiter können Bedenken
haben, dass dies auch nach hinten losgeht. Mit der Bereitstellung der Technologie schafft man
sich gleichzeitig selbst neue Mitbewerber im Markt.83
Um des NSH Problem in den Griff zu bekommen, kann der Abteilung, die mit der
Entwicklung der Technologie zu tun hatte, versprochen werden, dass die Gelder, die durch die
Lizenzierung eingenommen werden, aufgeteilt werden. Ein monetärer Anreiz als
Entschädigung, also für die Entscheidung, das Produkt nicht auf den eigenen Markt zu
bringen.
Eine weitere Strategie, um Mitarbeitern deutlich zu machen, wie sinnvoll externe Märkte sind,
ist das Plädoyer an Fortschritt und Zufriedenheit. Gerade Entwickler, deren Konzepte
abgelehnt werden, leben mit hoher Frustration. All die Arbeit war umsonst, wenn Projekte
abgebrochen werden, der ganze Aufwand war nur Beschäftigungstherapie. Mit jeder
verschmähten Produktentwicklung steigt die Frustration. Für diese Entwickler sind externe
Wege auf den Markt eine Chance, ihre Arbeit doch noch realisiert zu sehen, wenn auch nicht
auf dem unternehmenseigenen Markt. Durch die Realisierung können Kritik und allgemeines
Feedback zu Verbesserungen führen, sodass eventuell später ein ausgereifteres Konzept der
Idee im Unternehmen umgesetzt werden kann.84
Man muss hier natürlich anmerken, dass dieses Problem in der Bekleidungsindustrie
vermutlich nicht schwächer ausgeprägt sein wird. Es geht häufig um technologische und
radikale Innovationen, weniger um inkrementelle, wie in der Bekleidungsindustrie. Handelt es
sich um Maschinen oder Technologien zur Prozessverbesserung, betrifft dies den
Bekleidungshersteller nur indirekt, je nachdem, wie hoch die eigenen Bemühungen in dem
Bereich sind (durch Outsourcing wird viel auf Partner und Lieferanten gebaut). Auch in der
Textilindustrie wird die Resistenz gegen Extern größer sein.
81 vgl. Ebd.
82 vgl. Chesbrough, Open business models, 32.
83 vgl. Ebd., 33.
84 vgl. Ebd., 34.
35

3.2.2. Verschiebung von Kerntätigkeiten und Kompetenzen

Durch die Abgabe von bestimmten Aufgaben an Externe wird intern eine modifizierte
Organisation notwendig. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Aufgaben abzugeben, um sich
selbst auf andere Schwerpunkte ihrer Arbeit zu konzentrieren. Sie müssen also einschätzen
können, wo man intern eventuell nicht weiter kommt und wo es sich lohnt, die Community
einzubeziehen.
Für Mitarbeiter im Forschungs- und Entwicklungsbereich heißt dies, dass allen voran die
eingehenden Anstöße ausgewertet werden müssen. Statt der Lösungsfindung kleiner Probleme
rückt Koordinationsarbeit in den Vordergrund: Sichtung, Interpretation und Bewertung, muss
vorgenommen werden, ebenso wie die Re-Integration.85
Konkret bedeutet das, Produktentwickler müssen beurteilen können, ob ein Design-Vorschlag
einerseits technisch umsetzbar ist, und andererseits, ob er zum üblichen Sortiment passt, wie
schon im Zusammenhang mit dem Markenstil unterstrichen wurde. Je nach Aufgliederung
eines Unternehmens findet hier eine Aufteilung der Aufgaben statt, bei der z.B. Techniker die
Machbarkeit einschätzen und Produktmanager (oder Designer) bewerten, ob eine Eignung als
Teil der Kollektion vorhanden ist.
Bei einigen Mitarbeitern kann dies zu verminderter Motivation führen. Aufgaben, die sie gern
gemacht haben, dürfen sie nicht länger selbst ausführen. Im Unternehmen muss klar sein, dass
kreative Designer mit Frustration reagieren werden, wenn ihnen Kreativ-Freiheit genommen
wird und stattdessen Kundenvorschläge produziert werden.

Marketing
Marktforschungsaufgaben werden durch die direkte Kommunikation mit dem Kunden
erleichtert. Die Zielgruppe muss immer noch beobachtet werden und regelmäßige Forschung
nach der Stimmung muss weiterhin erfolgen. Durch die freiwillige Teilnahme der Zielgruppe
in den Internetanwendungen ist es nunmehr leichter sie zu erreichen. Durch diesen Vorteil
können andere Marketing-Tätigkeiten fokussiert werden.

Customer Relationship Management


Interaktionsförderliche Kommunikationsstrukturen, wie Reichwald und Piller sie nennen,
gehören zur Interaktionskompetenz. Dies bedeutet, dass die Tätigkeiten des Kundenservices
bei der Öffnung der Wertschöpfungsprozesse ebenfalls erweitert werden müssen. Statt auf
85 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 157.
36

direktes Feedback per email oder Anruf zu warten, muss aktiver recherchiert werden, ob
Kunden Kritik und Anregungen haben. Man redet vom aktiven Beschwerdemanagement.86
Durch Web 2.0 Anwendungen stehen dem Unternehmen mehrere Kanäle offen, über die
geworben und kommuniziert werden kann, durch die aber auch mehrere Kanäle der Feedback
Vergabe geöffnet werden. Ein Account muss gepflegt werden und die Aufnahme von
Feedback erweitert werden, wie auch Threadless erkannte und daher als Beispiel für
erfolgreiches Customer Relation Management dienen kann. Das Personal des Customer
Services ist aufgefordert sämtliche Kommentare und Nachrichten in sozialen Netzwerken, die
vom Unternehmen genutzt werden (alle Kommunikationskanäle zum Kunden von Facebook
bis Twitter), zu prüfen. Der Grund für die Erfordernis der ausgeweiteten Aktivitäten liegt in
der Verhaltensweise des Kunden, der sich im Falle von Unzufriedenheit häufig vom
Unternehmen abwendet, ohne direkt mit ihm in Kontakt zu treten.87
Aktives Beschwerdemanagement begünstigt die Aufdeckung von Unzufriedenheit und lässt es
zu, an Problemen zu arbeiten. Folglich wird Zufriedenheit (wieder-)hergestellt. Zufriedene
Kunden verschaffen durch Weitergabe zusätzliche akquisitorische Effekte und eine Kunden-
orientierung als Unternehmensstrategie wird insgesamt besser umgesetzt. Außerdem können
Kosten vermieden werden durch das Umgehen anderer Reaktionsformen von Kunden und
durch geringere Fehlerkosten (intern und extern). Der Service-Charakter des Anbieters
erreicht eine verbesserte Qualität. Letztlich können Beschwerden auch Lösungsinformationen
enthalten für neue Produkte oder Verbesserungen von Leistungen.88

Führungskräfte
Eine weitere Anmerkung kann bezüglich der Führungskräfte gemacht werden. Das Open
Innovation Konzept kann nicht funktionieren, wenn die Führungskräfte nicht aufrichtig und
offen zu ihren Mitarbeitern sind. Führungskräfte haben die Aufgabe, die Mitarbeiter zu
motivieren und in die richtigen Richtungen zu dirigieren. Autoritäre, hierarchische
Führungsstile haben hier keinen Platz. Die Unternehmensstruktur sollte dezentral sein und
eine möglichst niedrige Hierarchie haben, Entscheidungen sollen auf operativer Ebene
delegiert werden.Vorteilhaft ist daher ein demokratischer, kooperativer Führungsstil, bei dem
Mitarbeiter motivierter und damit auch leistungsfähiger sind.89 Geförderte Kooperation und
86 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 264.
87 vgl. Ebd.
88 vgl. Ebd., 265.
89 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der
37

Teamfähigkeit bei Mitarbeitern vermindert die interne Gegenwehr. Externe Beiträge können
unter solchen Bedingungen besser akzeptiert werden. Darüber hinaus überträgt sich das hier
oft angenehmere Arbeitsklima auch nach außen, was wiederum den Kunden
Aufgeschlossenheit und das Gefühl des Willkommen-Seins signalisiert.

3.3. MARKENMANAGEMENT
Eine Marke aufzubauen ist eine Aufgabe, die gutes Management und Zeit verlangt. Die
Festlegung auf eine Markenidentität ist eine Sache, diesen Weg einzuhalten kann schon
problematischer werden. Entscheidend ist die Akzeptanz bei der Zielgruppe. Kann ein
Unternehmen Kundenwünschen nicht gerecht werden, oder enttäuscht es die Kunden mit
unpassenden Lösungen, schlägt sich dies dramatisch auf Verkaufszahlen nieder. Eine
Veränderung des Markenimages durch bestimmte Aktionen kann ein riskantes Unterfangen
sein. Das mühsam erarbeitete Image könnte zerschmettern. Während neue Firmen gleich zu
Beginn im interaktiven Prozess Wert durch Kundenintegration schöpfen können, bedeutet für
bereits existierende Marken eine Neueinführung ein Risiko für das Markenimage.

3.3.1. Definition der Marke

Zunächst sollte der Begriff der Marke klar werden. Das Ziel beim Etablieren einer Marke ist
es, „Nutzenbündel mit nachhaltiger Differenzierungskraft“90 zu schaffen, sodass der Kunde
überzeugt ist, dass er genau diese Produkte kaufen will. Dem Kunden werden daher
funktionale und symbolische Nutzenkomponenten übermittelt. Symbolische Funktionen
verleihen der Marke Charakter, es geht um Prestige, Selbstdarstellung, Selbstbewusstsein und
Gruppengefühl.
Eine Marke sollte eine klare Linie verfolgen, und sich auf bestimmte Zielgruppen
konzentrieren. Die Kenntnis der Bedürfnisse der Zielgruppe und die Anpassung an diese sind
gerade für den Erfolg einer Marke essentiell. Eine diffuse Marken-Identität, bei der niemand
so genau erkennt, ob die Marke nun gehoben sein soll, oder eher convenient, sorgt für
Verwirrung. Im Unternehmen selbst muss auf allen Ebenen klar sein, wo die Kompetenzen

Arbeitsteilung, 90.
90 aus der Vorlesungspräsentation zum Fach Arbeitswirtschaft von Dr. Peter Lensker (11.05.2007)
38

liegen, welche Werte vermittelt werden sollen und welche Persönlichkeit man zum Ausdruck
bringen will, um bestimmte Menschen anzusprechen. Zur zielgerechten Ansprache muss auf
Kundenerwartungen reagiert werden.
Das Unternehmen baut sich so eine Markenidentität auf, die es in Form von Versprechen und
Handlungen zum Ausdruck bringt. Die Wahrnehmung beim Kunden, also das erlebte
Markenverhalten und die Erwartung, die aus dem Markenversprechen entsteht, ist das
Markenimage. Je besser die Identität und das Image übereinstimmen, desto größer sind das
Vertrauen und die Akzeptanz der Kunden und somit ist auch der Erfolg der Marke größer.

3.3.2. Die Veränderung des Markenimages

Mit dem Aufbau einer Markenidentität legt sich ein Unternehmen anders gesagt auf einen
bestimmten Rahmen fest, der von der Zielgruppe akzeptiert wird. Leistungen, die vom
verstandenen Image abweichen und einfach nicht so gut zum Kunden passen, werden nicht
verstanden und floppen mit hoher Wahrscheinlichkeit. So, wie z.B. ein Luxuswagen schlecht
ins VW-Bild passt, würde Abendgarderobe bei adidas seltsam aussehen. Aber nicht nur
Produktinnovationen können das Image beeinflussen, sondern auch Aktionen des
Unternehmens. Das Initiieren einer Online-Plattform zur Kundeninteraktion ist ein Faktor,
der ein Image positiv, aber auch negativ beeinflussen kann.
Bei einem Designer-Label, wie etwa Chanel, das das Image exklusiver Designer-Mode hat, und
bei dem bekannt ist, welcher Designer hinter den Kreationen steht, ist es durchaus vorstellbar,
dass eine Mass Customization Lösung erfolgreich sein könnte. Schließlich würden die
Produkte für den Kunden durch Individualisierung (z.B. durch angepasste Körper individuelle
Maßangleichungen) noch exklusiver. Fraglich dagegen wäre der Schritt, Designs in einem
offenen Innovationsprozess von unbekannten Teilnehmern gestalten zu lassen. Bei Marken,
die besonders viel Prestige versprechen und bei dem der Kunde genau den Stil erwartet, der
ihm angeboten wird, lohnt sich eine Open Innovation Aktion nicht. Ein typisches Beispiel
dafür wären Kult-Marken wie Ed Hardy. Die Leistungen der häufig den Marken-Namen
gebenden Designer stehen im Vordergrund und selbst wenn der Kunde hier die Gelegenheit
hätte selbst etwas zu gestalten, würde er vermutlich entweder etwas präsentieren, was genau
wie alle bisherigen Produkte aussieht, oder das Resultat würde so gar nicht zum Stil passen
und letztendlich von anderen Abnehmern nicht akzeptiert werden.
39

Wie Chesbrough in seinem Konzept der Open Innovation betonte, muss ein Unternehmen
eine Innovation nicht auf den aktuellen eigenen Markt bringen. Alternativ kann es externe
Kanäle nutzen und einen eigenen neuen Markt nutzen. So haben es auch adidas, nike und
andere Anbieter gemacht. Die Mass Customization Möglichkeit wurde zur eigenen
Tochtermarke miAdidas/NikeID. Anhand des Namen kann also bereits eine Zuordnung
gemacht werden und der Kunde kann sich bereits grob vorstellen, was die Marke will. Man hat
etwas neues, kann aber die Beziehung zum Mutterunternehmen noch ausnutzen.

3.4. OPTIMIERTES MANAGEMENT BEI ONLINE-AKTIVITÄTEN


Bei der Kundenintegration kommt es darauf an, den Kunden an sich zu binden. Wesentliche
Faktoren sind dabei zu beachten, die für jegliche Arten von Webseiten gilt. Gerade bei
kundenintegrierter Wertschöpfung ist die Internetplattform ein Teil des Unternehmens, der
gepflegt werden muss. Kunden erwarten Aktualität und „Special Features“, durch die
hedonistische Motive befriedigt werden sollen. Denn ein Kaufabschluss wird eher getätigt,
wenn sich Nutzer bei der Interaktion in den „Flow-Zustand“ geraten und sich fesseln lassen.91

3.4.1. Die 8-S-Erfolgsfaktoren für den Online-Handel

In seinem Buch „Der neue Online-Handel“ erörtert Prof. Dr. Gerrit Heinemann 8
erfolgsbestimmende Faktoren für den Online-Handel. Einer davon ist Teil des Hauptthemas
dieser Arbeit: „Singular-focused-Customization and -Personalization“, die
weitestgehende Kundenansprache durch Individualisierung und Personalisierung.92 Gemeint
sind hier ferner individualisierte Angebote beim Einkauf. Diese basieren auf bestehenden und
wachsenden Informationen über den Kunden. Durch das Angebot von Newslettern kann
man den Kunden dazu anhalten, anzugeben, für welche Themen-Bereiche er sich interessiert.
Anhand dieser Interessen kann der Kunde informiert werden, welche Neuigkeiten es zu den
Bereich gibt. Auch durch bereits erworbene Artikel, Wunschlisten oder Produkt-Bewertungen
kann der Anbieter ableiten, wofür sich die Zielperson außerdem interessieren könnte.

91 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 167.


92 siehe Heinemann, Der neue Online-Handel.
40

Ein Recommendation-System zu entwickeln, das eine hohe Treffsicherheit hat, ist allerdings
keine Leichtigkeit. Die Kaufempfehlungen treffen häufig nicht den Geschmack der Käufer.
Ein DVD-Verleiher startete einen Open Innovation-Wettbewerb für die Entwicklung eines
Recommendation-Systems mit der Belohnung von 1 Millionen USD, um den Kunden mit
besserer Trefferquote Filme zu empfehlen.93 Je mehr Informationen der Kunde im Dialog mit
dem Händler selbst frei gibt, desto treffsicherer kann eine Empfehlung gemacht werden.94
Bei einem ausgereiften gut informierten System können auch bei dieser Form von
Kundenintegration beide Seiten davon profitieren. Die Kunden erhalten auf ihre Anfragen
bessere Suchergebnisse und es kann eher zu ungeplanten Spontankäufen kommen.
Personalisierte Beratung gehört nach Heinemann im Online-Handel ebenfalls zur
Kundenfokussierung.95 Gemeint sind Hilfestellungen in Form von Beratungen bezüglich der
Figur, des Typs, Stils, Stylings oder bezogen auf Farbe, Problemzonen und
Konfektionsgrößen. Außerdem werden Avatare eingesetzt, die das Gefühl vermitteln sollen,
einen Berater bei sich zu haben. Ein weiterer Einsatz von Avataren dienen als Hilfen, um die
Produkte „virtuell anzuprobieren“. In diesem Zusammenhang können auch eigene Bilder
hochgeladen werden, die der Produktauswahl „angezogen“ ein Gesicht gibt.

Shop Attraction and Selling Proposition


Als Erfolgsfaktor für den Online Handel gilt die „einzigartige Anziehungskraft des E-
Shops“96. Das Attraction Marketing soll Killer-Differenzierungsfaktoren hervor bringen:
Killer-Preis, -Produkt, -Service und -Feature. Die Kunden sollen so vollkommen befriedigt
werden. Wichtig ist, dass der Online-Shop zum Markenimage passt und dass bestimmte
Grundregeln beim Seitenaufbau beachtet werden.

Social Targeting and Societing


Dass der Online-Kunde bestimmte Gewohnheiten in seinem Online-Dasein hat, muss auch
bei E-Shops ausgenutzt werden. Communities und Soziale Netzwerke können als Werbemittel
genutzt werden. Einerseits steht die Bemühung im Vordergrund eine eigene Community
aufzubauen, andererseits sollen externe Netzwerke genutzt werden. Den Kunden soll die
Gelegenheit gegeben werden, sich sozial mehr mit dem Produkt zu verbinden und sein
93 vgl. z.B. Wimmer, “USA: Besseres Empfehlungsystem für Netflix - futurezone.ORF.at.”
94 vgl. Heinemann, Der neue Online-Handel, 124.
95 vgl. Ebd., 125/126.
96 Heinemann, “HS Niederrhein: Soziale Netzwirtschaft.”
41

Konsumerlebnis mit seinem sozialen und virtuellen Umfeld bequem zu teilen. „Link this“
Buttons verknüpfen so mit geringem Aufwand den gefunden Inhalt mit den persönlichen
Profilen in externen Communities.

Service and Search Solutions (Web Usability)


Der Ansporn vieler Online Käufer ist eine Reduzierung zeitlicher und finanzieller
Anwendungen. Um einen schnellen Einkauf zu gewährleisten, müssen „exzellente
Selbstbedienungs-, Service- und Suchlösungen“97 vorliegen. Auch die Benutzerfreundlichkeit
der Seite muss optimiert sein, damit der Kunde treffsicher zum Ziel kommt.

System and Supply Chain Excellence


Erfolgreiche Systeme müssen schnell und sicher sein. Das bedeutet, im Internet-Kanal muss
eine reibungslose Abwicklung möglich sein.

Security Standards and Reputation


Kunden sind Internetseiten gegenüber verhältnismäßig misstrauisch, wenn sie sie erstmals
besuchen. Seriösität muss daher zwingend deutlich gemacht werden. Der Kunde muss sich
informieren können über Datenschutz, rechtliche Angaben und Allgemeine
Geschäftsbedingungen (AGB). Die Bezahlsysteme sollten ebenfalls eine Sicherheit geben
(PayPal-Zahlung beispielsweise).

Supplement and Support Channel Strategy


Um Kunden Channel-Hopping zu ermöglichen, ist es sinnvoll kein reiner E-Shop zu sein,
sondern auch Retail-Shops zu führen. Erfolgreiche Händler sind Multi-Channel-Retailer.

Sourcing Concept and Strategic Alliances


Das optimierte ausgeweitete Sourcing Konzept (Beschaffungsmanagement) eines Shops ist ein
letzter Erfolgsfaktor. Es besteht eine Notwendigkeit zur Category-Alleinstellung und zu
strategischen virtuellen Partnerschaften. Durch Global Sourcing und E-Sourcing können im
Internethandel Vorteile aufgebaut werden.

97 Ebd.
42

3.4.2. Web-Usability

Die Benutzerfreundlichkeit einer Seite wirkt auf das Einkaufsverhalten des Kunden ein. Im
Endeffekt erwartet ein Kunde, dass er bestimmte Informationen schnell finden kann, damit er
schnell und unkompliziert sein Anliegen erledigen kann.98 Durch Eye-Tracking-optimierte
Web Usability lassen sich wesentliche Probleme behandeln. Heinemann listet folgende
Aspekte auf, die falsch gemacht werden:99
– keine Farbveränderung von besuchten Links
– Zurück-Funktion wird vereitelt
– neue Browser-Fenster werden geöffnet
– Pop-up-Fenster
– Design-Elemente sehen wie Werbung aus
– Web-weite Konventionen werden missachtet
– Textblasen und leere Hype
– Contents sind zu dicht, sodass Texte schwer zu überfliegen sind
Um es Kunden zu ermöglichen, sich besser zu orientieren, sollte es immer Navigationshilfen
geben. Es gilt, dass in der oberen linken Ecke der Weg zur Startseite zurück führen soll und in
der rechten oberen Ecke erwarten 50% der Internet-User ein Suchfeld.100 Auch Bookmark-
Funktionen sollen möglich sein, um Bereiche der Seite zu kennzeichnen, wie etwa, wenn man
einen Artikel im Auge behalten will.
Selektionshilfen und Evaluationshilfen dienen dem Kunden zur schnelleren Einordnung von
Inhalten. Unter anderem durch Produktbewertungen von Kunden, sowie anhand von
Rezensionen, Erfahrungsberichten und Ratings kann er einschätzen, ob der Artikel
zufriedenstellend ist. Auch Tags helfen bei gezielter Suche. Und nicht zuletzt sind FAQ-Listen
wesentliche Informationsquellen für den Kunden.101
Zur optimalen Web-Usability gehören natürlich auch Servicehilfen. Diese können zum
Beispiel in Form der Kontaktaufnahme per Email, Forenbeitrag, Chat, Videokonferenz, Wiki
(also Wissensverzeichnisse, die von der Community erstellt, verändert oder erweitert werden

98 vgl. Heinemann, Der neue Online-Handel, 107(bezieht sich hier auf Schulz, U. 2006).
99 abgewandelte Auflistung vgl. Ebd.(Quelle: Schulz, U. 2006).
100vgl. Ebd., 108.
101vgl.Ebd., 110-113.
43

können), oder über den Weblog gegeben sein. 102 Gerade für Community-basierte
Wertschöpfungsmodelle kann hier noch unterschieden werden zwischen den Möglichkeiten
der Kontaktaufnahme zum Unternehmen und der Interaktionsmöglichkeit mit anderen
Mitgliedern und mit den Vertretern des Unternehmens.

3.4.3. Community Management

Der Zweck des Community-Building ist es, den Kunden sozial an das Unternehmen zu
binden. Um die Community lebhaft zu halten, und um im Endeffekt Nutzen daraus zu ziehen,
bedingt dies die aktive Förderung (Enabling) durch das Unternehmen.103 Die Kernaufgaben
eines Unternehmens, das eine Community bauen will, sind:104
– Kundenakquisition
– Kundenbindung
– Leistungsinnovation und
– Leistungspflege
Eine erfolgreiche Umsetzung dieser Aufgaben zu erreichen, muss das Unternehmen entschei-
den, wie stark der Einfluss der Community sein soll und wie stark diese kontrolliert werden
soll.105 Die Community kann so unter geringem bis großem Einfluss des Unternehmens
stehen. Man unterscheidet zwischen Autoritärer, Kooperativer und Laissez-Faire Führung.
Der Aktivierungsgrad beim Unternehmen ist unter autoritärer Führung hoch, dafür ist die
Interaktion bei den Kunden untereinander unterdrückt, oder stark kontrolliert. Kooperative
Führung lässt Kunden-Interaktion zu und das Unternehmen fördert diese auch. Bei Laissez-
Faire wird die Interaktion zwischen den Kunden stark gefördert, aber das Unternehmen selbst
greift nicht ein.

102vgl. Ebd., 113ff.


103vgl. Ebd., 96.
104siehe Ebd., 97.
105vgl. Ebd.
44

Abbildung 3-1: Führungsstile im Community Management106

106in Anlehnung an Ebd., 98 nach Kaul.


45

4. FALLBEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE OPEN INNOVATION


Die folgenden Beispiele wenden das Open Innovation Konzept für den Bereich des T-Shirt-
Designs in Form eines dauerhaften Wettbewerbs an. In der Bekleidungsindustrie gibt es auch
Beispiele für temporäre Ideenwettbewerbe, bei denen es um generelle Vorschläge für
beispielsweise Sortimentserweiterungen oder generelle Neuerungen ging. So führte man zum
Beispiel bei miadidas einen offenen Ideenwettbewerb für Kunden durch.
Aufgrund der Vielzahl an Beispielen für die Anwendung von Open Innovation im T-Shirt
Bereich, werden einige von diesen im Folgenden näher beleuchtet. Da sich bestimmte
Unternehmensstrategien ähneln, erfolgt die Vorstellung der Webseiten in der Unterteilung auf
drei Gruppen. Zum einen die Gruppe um das Unternehmen Threadless, zum anderen eine
Gruppierung von Wettbewerben, die mit LaFraise Gemeinsamkeiten haben, und zuletzt
werden Unternehmen genannt, die sich wie Cyroline nicht nur auf T-Shirt und T-Shirt-Druck
konzentrieren.

Abbildung 4-1: Gruppierung der Beispiel-Unternehmen

Der Aufbau der drei Unterkapitel erfolgt nach dem gleichen Schema. Zuerst werden
Hintergründe zur Unternehmensentstehung genannt, sowie Informationen zu Produkten und
zu Verkaufskanälen. Danach wird veranschaulicht, welche Interaktionsmöglichkeiten Kunden
beim Einkauf nutzen können und wie Kunden sich generell in die Community einbringen
können. Zudem wird dargestellt, wie der Wettbewerb aussieht: Wie funktioniert das
Abstimmverfahren, wie der Prozess des Einreichens von Beiträgen und welche Optionen
bestehen darüber hinaus noch?
46

Hinweis: Alle Websites unterliegen ständigen Aktualisierungen. Daher verändern sich der Aufbau
und das Angebot der Features ständig. Der aktuellste Informationsstand bei den Fallbeispiele in
dieser Arbeit ist der 31.Juli 2009 (Abweichende Stände sind angegeben).

4.1. THREADLESS

4.1.1. Vorreiter der fortlaufenden T-Shirt-Design-Contests

www.threadless.com ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten dauerhaften T-Shirt-


Design-Wettbewerbe online. Seit 2001 druckt das Unternehmen von Usern der Community
gestaltete und bewertete Designs auf T-Shirts. Aufgrund des Erfolgs gibt es zahlreiche Kopien
des Unternehmens. Die Beteiligung bei Threadless ist ungebremst, jede Woche werden ca. 6
neue Designs verkauft und im Monat werden etwa 100-130 000 T-Shirts verkauft.107
Threadless gehört zur skinnyCorp, dem von Jake Nickell und Jacob DeHart108 gegründeten
Schirmunternehmen für mehrere Communities, die nach und nach entstanden. In direktem
Zusammenhang mit Threadless stehen:
– Typetee (Wettbewerb für T-Shirt Slogans),
– Threadless Kids(Kinderbekleidung) und
– Select (nicht im Wettbewerb ausgewählte Designs von Threadless-„Alumni“)
Daneben laufen die Projekte „I park Like An Idiot“ (Vertrieb von Stickern mit eben diesem
Slogan, die [in der Regal für Fotos] auf dumm parkende Autos geklebt werden können),
„Extra Tasty“ (Community für Austausch von Drink-Rezepte) und „Naked & Angry“ (Mus-
ter-Design Wettbewerb für Produkte wie Portemonnaies, Taschen, Regenschirme, Krawatten),
sowie „with“ (geplant für 2009, keine näheren Details).

Die Inspiration für einen fortwährenden Design-Wettbewerb mit tatsächlicher Produktion von
siegenden Designs kam Nickell und DeHart, im Jahr 2000. Nickell hatte selbst einen T-Shirt-
Design Wettbewerb eines Internetforums für ein Festival gewonnen, bekam allerdings selbst
keines der produzierten Shirts. Mit Threadless sollte ein Wettbewerb für Designer entstehen,
bei dem ihnen etwas für ihre Mühe zurück gegeben wird. Daher bestand die erste Siegerprä-
mie auch in zwei T-Shirts und dem Versprechen, dass die Einnahmen durch die verkauften
Shirts für neue Wettbewerbe investiert würden.

107Laut CEO Jeffrey Kalmikoff auf der Omaha Conference Mai 2009 http://sn.im/thls_omaha
108DeHart ist inzwischen nicht mehr bei Threadless
47

Das Konzept wurde schnell zum Erfolg. Designer nutzten die Chance in diesem Wettbewerb,
ihre Arbeit zu zeigen und bekannt zu machen. Als Siegerprämie wurden Geldbeträge gezahlt,
die von 100 auf inzwischen 2500 USD zuzüglich Prämien, im Falle von Reprints, gestiegen ist.

Produkte
Nachdem zuerst Fruit of the Loom und danach American Apparel Lieferanten für die T-
Shirts waren, verwendet Threadless seit 2007 auch T-Shirts aus eigener Produktion. Man hoff-
te, durch eine eigene Produktion mehr Kontrolle über die Produkte zu gewinnen, da es häufig
Abweichungen gab und die speziellen Bestellungen von Größensätzen häufig nicht möglich
war.109 Aufgrund des guten Kundenfeedback war es möglich ausreichend Information zu sam-
meln, um eigene Qualitätsmerkmale aufzustellen und eine Produktion in Bangladesh zu star-
ten. Der Einsatz der eigenen Marke hat allerdings die Verwendung von American Apparel
Shirts nicht abgelöst.

Mitarbeiter
Trotz großen Erfolgs ist das Unternehmen klein: zwischen 60 und 70 Mitarbeiter werden ge-
zählt. Diese verteilen sich auf die Organisation im Büro in Chicago, das Lager und die Shops.

Retail
Der Vertrieb der Threadless T-Shirts fand jahrelang nur online statt. Im September 2007 wur-
de der erste begehbare Shop in Chicago eröffnet. Im November 2008 folgte die Eröffnung
eines Threadless Kids Shops.

Fakten über Threadless:

ONLINE SEIT November 2000


MITGLIEDERZAHL ca. 1 Mio110
SUBMISSIONS > 120.000111
GEDRUCKTE DESIGNS > 1.408112
SUBMITTING DESGINERS > 65.000113

109Kalmikoff, “Video: My talk at BIGOmaha.”


11030.April: 955.326 Mitglieder, 22.Juni: 999.206
11130.April: 118.767 Submissions, 22.Juni: 123.114
112Stand: 22.Juni 2009, die Zählung beinhaltet nicht die Designs zwischen Januar 2001 und September 2001
48

4.1.2. Shopping @ Threadless – Aktivierung des Kunden

Auf der Startseite von Threadless werden dem Kunden Neuheiten im Online-Shop vorge-
stellt. Hier wird bereits auf die Namen des Designs und des Designers Aufmerksam gemacht.
Über das Bild des Artikels gelangt man direkt auf die Produktseite, auf der das Produkt in der
richtigen Größe ausgewählt werden kann. Den Katalog mit dem Gesamtangebot erreicht man
über das Auswahlfeld Guys/Girls und der darauf folgenden Auswahlmöglichkeiten „Full
Catalog“ oder „Stock Chart“. Die gezielte Suche nach einem bestimmten Produkt in einer be-
stimmten Größe ist ebenfalls möglich.
Wenn nur noch wenige Artikel in einer Größe erhältlich sind, wird dies auf der Produktseite
angezeigt. Ist ein Artikel ausverkauft, kann ein „Reprint“ angefordert werden. Das Unterneh-
men sammelt Reprint-Anforderungen und ab einer bestimmten Anzahl wird das Design nach-
produziert. Der Kunde wird in dem Fall per Email darüber informiert.
Dem Kunden werden auf der Produktseite Interaktionsmöglichkeiten vorgestellt:
– „Share this“ - direkte Verlinkung zu Sozialen Netzwerken (Facebook, Myspace,
Twitter, delicious, stumble, digg, kirtsy) und „Tell Friends“ via email
– Streetteam-Funktionen, bei der Punkte gewonnen werden durch Empfehlungen und
dem Hochladen von eigenen Fotos, aus denen das Produkt getragen wirdc
– „Check out all blogs about this design“/„Post about this in your own blog“ oder die
Abgabe zu eigenen Kommentaren zum Künstler-Statement oder Blogs

Um bei Threadless etwas kaufen zu können, muss man sich als Mitglied anmelden. Persönli-
che Informationen, die angegeben werden müssen, sind: Username, Name, Email-adresse,
Geburtsdatum und Aufenthaltsland. Ein Passwort kann der User sich selbst aussuchen. Arti-
kel, die von „Typetees“, „Select“ oder „Kids“ ausgewählt werden, landen im gleichen Ein-
kaufskorb. Beim Einkauf gibt es die Zusatzoptionen, die Bestellung als Geschenk zu verschi-
cken und den Express-Versand auszuwählen. Als Zahlungsmethode wird Kreditkartenzahlung
akzeptiert, sowie die Zahlung über PayPal-debit-cards. Zudem können Geschenk-Kredite und
Couponcodes eingesetzt werden.
Der Versand ins Ausland dauert länger und kostet mehr. Zudem muss der Kunde damit rech-
nen, dass zusätzliche Wartedauer und zusätzliche Kosten durch den Zoll entstehen können.

113http://sn.im/thls_tweet
49

Abbildung 4-2: Threadless Shopping


50

4.1.3. Participate - Die aktive Community

Eigenes Profil
Jedes Mitglied der Community hat ein öffentliches Profil. Der Aufbau des Profils ist weniger
mit dem in sozialen Netzwerken wie Facebook oder MySpace zu vergleichen, sondern eher
mit den Profilen in Foren oder bei Weblogs. Das Profil beinhaltet demnach nur knappe User-
Informationen, einen Avatar und ein Verzeichnis von Aktivität, wie man hier sehen kann:

Abbildung 4-3: Threadless Profil


User können außerdem einen Text über sich schreiben, Links hinterlegen und ihre AIM-ID
bekannt geben.

T-Shirts in Action
Im Bereich „Tee-Riffic Photos“ werden die User ermutigt Fotos von sich zu machen mit ihren
Threadless-Produkten. Auch hiermit ist ein möglicher Gewinn verbunden:
„We'll check it out and if it is what you say it is we'll give you a Street Team point that you can use
to buy tees!“114

Ein Street Team Point hat einen Wert von 1,50 USD. Ein Gewinn von 15 USD ist ebenfalls
möglich, wenn das Foto so gut ankommt, dass es auf der Produktseite verwendet wird.
Im eigenen Profil ist das Bild dann unter „Photos“ sichtbar.
114siehe Threadless, “Submit a photo.”
51

Blogging
Mitglieder können jederzeit einen Blog posten. Zur Kategorisierung des Eintrags stehen
verschiedene Auswahlmöglichkeiten: General, Art&Design, Tips&Tricks und Projects. Des
weiteren kann festgelegt werden, ob man über ein bestimmtes Threadless Produkt schreibt.
Dabei erspart eine Dropdown Liste das Eintippen des Produktnamen. Im Blog dürfen html-
codes verwendet werden. Diese können durch Anklicken der code-Abkürzungen unterhalb
des Textfeldes automatisch eingefügt werden. Es müssen dann nur noch die jeweiligen Links
oder Bildadressen eingefügt werden. Der Eintrag ist sichtbar auf der Profilseite der Mitglieder,
sowie im „Blog Forum“. Jeder kann Kommentare zu den Einträgen abgeben.

Score + Comment
Grundlage für die Entscheidung, welches T-Shirt Design gedruckt wird, ist bei Threadless das
Urteil durch andere Mitglieder. Dieses drückt sich in dem Bewertung (mit der Bewertungsska-
la von 0 bis 5) und den Kommentaren aus, die zum Design-Vorschlag abgegeben werden kön-
nen. Die Anzahl der Stimmen, die sagen „I'd buy it“ (Zusatzoption $), hilft dem Threadless
Team darüber hinaus bei der Entscheidung.
Das Scoring ist bei jedem Design 7 Tage lang möglich. Im Falle allerdings, dass schon wäh-
rend des ersten Tages eine besonders schlechte Wertung zustande kommt oder nur sehr weni-
ge Mitglieder überhaupt ihre Stimme dazu abgeben, wird das Design vorzeitig aus dem Wett-
bewerb entfernt.

Auf der Website wird angegeben, dass zusammen das Threadless-Team über das Ergebnis des
Abstimmprozesses hinaus darauf achtet, ob das Design tatsächlich künstlerisch wertvoll ist,
technisch umsetzbar ist und ob es zum Sortiment passt. Von allen Submissions werden nur
knapp 1,17% produziert.115 Für das Unternehmen bedeutet das, dass von jedem Tag, an dem
ein Wettbewerb endet, eins, eventuell zwei Designs heraus gepickt werden können. Dies zeigte
sich auch in einem Experiment, das ich durchgeführt habe (siehe Anhang).
Von 152 Submissions wurden zwei Designs gedruckt. Das Design mit dem höchsten Scoring
wurde nicht gedruckt, jedoch das mit dem zweithöchsten Scoring und den meisten Kommen-
tare und meisten Stimmen.

115Bis zum 03.August 2009 gab es 124.340 eingesandte und 1.452 produzierte Submissions
52

Abbildung 4-4: Threadless Voting


53

Teilnahme am Design-Contest
„The design drives the t-shirts. If they go away, what would be printed? It would be like
'Threadless- the best place to get blank shirts in the world'.“
(Jeffrey Kalmikoff)

Wie Chief Creative Officer Kalmikoff sagt: Das Herz von Threadless sind die T-Shirt
Designs. Ohne die Designer und ihre Designs könnte Threadless nicht das sein, was es ist.
Somit stellt der Design Contest auch das wichtigste Element im Prozess der Wertschöpfung
dar.
Um angemessene Qualität der eingereichten Designs zu gewährleisten, stellt Threadless ein
Paar Anforderungen, die erfüllt sein müssen:
– das Design muss professionell mit einem Vektor-Programm oder einem Raster-
Programm hergestellt sein
– bei Verwendung von Raster-Programmen muss die originale Auflösung mindestens
150dpi haben
– für das Scoring muss eine Vorschau des Designs auf einem T-Shirt platziert werden

Den Usern wird für diesen Zweck ein Submission-Kit zur Verfügung. Enthalten sind darin:
– 2 Textdokumente (Ablehnungsgründe und gebräuchlichen Spezial- Drucktechniken)
– „Tee-Templates“ für die Zeichenprogramme (Adobe Photoshop und Illustrator),
enthalten sind gezeichnete Shirts in den richtigen zu verwendenden Farben, sowie
– Fotos von getragenen T-Shirts für eine realisitsche Präsentation
Ziel ist es, zu zeigen, welche Farbe das Shirt haben soll, und wie groß und an welcher Stelle
der Druck sein soll. Erlaubte Formate für die Submission sind .jpg, .gif, .png und .fla.
54

Abbildung 4-5: Threadless Upload einer Submission


55

Abbildung 4-6: Threadless Externe Werbung


56

Nutzung der Critique Section


Die Critique funktioniert so ähnlich, wie die normale Design-Submission. Dieses Angebot ist
allerdings vor der tatsächlichen Submission hilfreich, da sie wie man dem Namen entnehmen
kann, dazu dient, Kritik einzuholen.
Bei vielen Submissions wurden, und werden immer noch Tipps zur Verbesserung des Designs
in Kommentaren abgegeben. Da es beim Scoring allerdings schon zu spät ist, noch große Ver-
änderungen vorzunehmen, wird das Potential einer guten Idee verschwendet. Um diesem Pro-
blem vorzubeugen, bietet sich die Nutzung der Critique an. So können schon vorab gute
Ratschläge genutzt werden, Arbeit können perfektioniert werden und helfende Mitglieder sind
bereits vertrauter, wenn das Design bewertet wird.

Abbildung 4-7: Threadless Critique

4.1.4. Die Perspektive des Unternehmens

Das besondere am Unternehmen ist der Bezug zu den Mitgliedern. Die Mission von
Threadless ist es, eine geebnete Fläche für alle Designer zu schaffen, auf der es nicht drauf
ankommt, wer man ist, wie alt man ist, wo man herkommt etc., sondern darauf, dass der Puls
57

der Zeit erfasst wird und entsprechend umgesetzt werden kann, was die Leute sehen wollen.116
Damit baut man auf die Kreativität der Community. Um die Community zu behalten und die
Mitglieder zu binden, fährt man mit der Strategie des Transparenten Unternehmens, wie
Jeffrey Kalmikoff auf der Omaha Conference 2009 betonte.117. Die User erwarten Offenheit,
Ehrlichkeit, Selbstbewusstsein, Aufgeschlossenheit und Erreichbarkeit von dem
Unternehmen. Threadless versucht, diese Erwartungen zu erfüllen. Man hört auf die
Community, gibt ihr Antworten und Kritik, und handelt danach. Damit wird Vertrauen,
Loyalität und Glaubwürdigkeit gewonnen. Die folgenden Beispiele sollen verdeutlichen,
inwiefern das umgesetzt wird.

Ein schönes Beispiel für Offenheit und Erreichbarkeit stellt die Entstehungsgeschichte der
„Critique“ dar. Die Entwicklung dieser Funktion war eine Reaktion auf ein Bedürfnis der
Community. Würden die Mitarbeiter des Unternehmens nicht selbst ihre Zeit in der Commu-
nity verbringen und dort aktiv mitmachen, wäre die Zweckentfremdung des Blogs als Testlauf
für die richtige Submission118 womöglich nicht aufgefallen. Doch unter dem Motto „do and ye
shall receive“119, ist es möglich zu erkennen, was gebraucht wird, um den Usern eine angeneh-
mere Interaktion zu ermöglichen und damit auch höheren Wert zu empfangen. Seit 2007
wurde die Critique bereits mehr als 30.500 Mal genutzt.120
Die Einführung einer neuen T-Shirt-Marke stellte für Threadless ein hohes Risiko dar. Das T-
Shirt ist ein einfaches Kleidungsstück, bei dem weniger Risiken bestehen, als bei Figur beton-
ten anderen Kleidungsstücken. Für einen T-Shirt-Anbieter wie Threadless allerdings ist es der
Dreh- und Angelpunkt des Geschäfts. Gerade bei hochwertigen Prints erwarten Kunden und
Designer, dass das T-Shirt eine langlebige und ausgezeichnete Qualität hat. Der Wechsel einer
Marke kann dementsprechend fatale Auswirkungen auf das Kaufverhalten, sowie auf die In-
teraktion der Community haben. „Ask and ye shall receive“ ist das Motto im Umgang mit Ri-
siken bei Veränderungen. Durch die Aufnahme von Kundenfeedback zu den Shirts und die
Festlegung genauer Qualitätsmerkmale konnte also das Risiko bei der Einführung gemindert
werden.
Der offene und ehrliche Umgang mit den Mitgliedern der Community erfolgt nicht zuletzt

116siehe Kalmikoff, “Video: My talk at BIGOmaha.”


117siehe Ebd.
118siehe Ebd.
119Ebd.
120Stand: Ende Juli 2009
58

auch bei Fehlern und Katastrophen. 2006 unterlief dem Unternehmen ein technischer Fehler.
Der Fehler war so fatal, dass dabei die gesamten Blog-Einträge verloren gingen. Alles wurde
überschrieben mit „Beware the Robots“ und es gab keinen Weg, dies Rückgängig zu machen.
Die Reaktion darauf war eine Mitteilung der skinnyCorp mit einer Entschuldigung, der Erklä-
rung, was passiert war, warum es passiert war und der Bitte um Hilfe, falls jemand eine Idee
zur Rettung haben sollte. Das Feedback der User darauf war nicht nur positiv, sondern auch
hilfreich: Eine Person konnte helfen, einen Teil der Daten wiederherzustellen.
Kundennähe wird außerdem zum Ausdruck gebracht durch die Einfachheit des Erscheinungs-
bildes der Firma. Die Seite sieht professionell genug aus, um ernst genommen zu werden, und
einfach genug, um authentisch zu wirken. Der bewusste Ersatz von professionellen Models
durch Mitarbeiter wirkt auf gewisse Weise amateurhaft. Allerdings wird dadurch eine Nähe
zur Community erreicht, da die Identifikation mit „normalen“ Leuten einfacher ist. Zudem
weiß man durch die Bilder, mit wem man es eigentlich zu tun hat. Das Management bekommt
ein Gesicht und den Status ganz normaler gleichwertiger Menschen, denen man auch etwas
anvertrauen kann, ohne das Gefühl zu haben, vollkommen ausgenutzt zu werden.

Insgesamt ist das Verhältnis zwischen dem Unternehmen Threadless und den Mitgliedern der
Community also vergleichbar mit einer Freundschaft. Die Werte, die in der Beziehung auffal-
len -Ehrlichkeit, Offenheit, Authentizität, Integrität, Aufmerksamkeit usw.- geben dem Unter-
nehmen einen persönlichen Charakter. Die Mitglieder interagieren nicht nur untereinander
und liefern Ergebnisse ab. Das Unternehmen interagiert mit den Individuen und schafft damit
eine entspannte, vertraute Atmosphäre. Trotz seiner Größe, schafft Threadless durch die Kun-
dennähe den Schritt von „big and impersonal“ zu „small and personal“.

4.1.5. Vergleichbare Konzepte

Der Erfolg von Threadless ist in den Augen vieler nachahmenswert. Es gibt zahlreiche
Webseiten, die das Prinzip übernommen haben. Während einige die Struktur abgewandelt
haben, gibt auch es sehr ähnliche Systeme. Einige Beispiele dafür sind Teetonic, Uneetee
und 6DollarShirt. Die vier folgenden Unternehmen haben zu ihren eigenen Ideen ebenfalls
einige Aspekte des Vorbilds beibehalten:
59

DesignByHümans
www.designbyhumans.com (im folgenden abgekürzt mit DBH) wurde von den Brüdern Jason
und Matt Gutierrez in Irvine, California, gegründet und ist seit Juli 2007 online. Wie bei
Threadless geht es um den T-Shirt Wettbewerb und die Schaffung einer Community.
Allerdings läuft das Auswahlverfahren und die Bezahlung der Gewinner anders ab. Statt einer
Skala setzt man hier auf das Abstimmsystem der einfachen Stimmenabgabe. Die Designs
stehen bis zu 120 Tage lang im Wettbewerb, die Designs mit den meisten Stimmen gewinnen
und werden auf T-Shirts (Eigenmarke) gedruckt verkauft. Die Auswahl von Siegern erfolgt
täglich. Somit kommt jeden Tag ein neues gedrucktes T-Shirt zum Produktkatalog dazu. Der
siegende Designer erhält einen Gewinn von 750 USD (wovon 250 USD ein Guthaben für den
Online Store sind).
Der Designer kann allerdings viel mehr verdienen, abhängig davon, wie gut sein Motiv der
Community gefällt. So wird wöchentlich von den Tagesgewinnern das „Shirt of the Week“ ge-
kürt. Ein Wochensieger kann wiederum „Shirt of the Month“ werden. Bestverkaufte T-Shirts
werden mit dem „Rock Star Award“ ausgezeichnet, was für den Designer abhängig von der
verkauften Stückzahl an T-Shirts zusätzliche Gewinnprämien verspricht.
Eine Übersicht über maximale Verdienstmöglichkeiten ist in dieser Tabelle zusammengefasst:
GEWINNPRÄMIE ZWISCHEN
(IN USD) SUMME

Tagessieg 500
Wochensieg + 1.000 1.500
Monatssieg + 1.500 3.000
Silver (1.000 verkaufte Shits) + 500 3.500
Gold (2.000) + 500 4.000
Platinum (3.000) + 500 4.500
Multi-Platinum (5.000) + 1.000 5.500
Diamond (10.000) + 2.500 8.000
Shop-Guthaben + 500
GESAMT 8.500

Neben dem normalem Contest laufen bei DBH ebenfalls Special Contests (Kooperationen
mit Partnern, Bands oder Sonderwettbewerbe für DBH selbst). Die Siegerprämie ist bei jedem
Special anders.
60

Goodjoe
Auch das Konzept hinter www.goodjoe.com ist eine Abwandlung des Threadless-Konzepts.
Bei diesem Wettbewerb steht die Aussage hinter dem Design im Vordergrund. Es soll um das
Thema Wandel und Inspiration gehen. Der Anspruch an die Einsendungen ist daher, dass der
Designer zum Ausdruck bringt, was seine Interpretation von diesem Thema ist. Eine
Beschreibung des Designs ist daher notwendig.
Die Siegerprämie für wöchentlich ausgewählte Designs sind 300 USD, sowie die Zahlung von
einem USD pro verkauftem Artikel. Studenten werden von Goodjoe zusätzlich gefördert.
Ähnlich wie bei Threadless geht eine Förderung von 200 USD bezüglich der Ausbildung an
studierende Gewinner.
Submissions werden bewertet mit den Aussagen „I don't get it“, „This is not my style“, „It's
alright“, „I'd buy one for a friend“ und „Love it, I want one“. Zudem kann eine Benachrichti-
gung angefordert werden, falls der Vorschlag gedruckt wird. Die Abstimmdauer ist nicht
beschränkt.
Im Forum der Seite gibt es einen Bereich für Ideen. Mitglieder können sich gegenseitig
inspirieren und Konzepte zusammen entwickeln.

Chimpogo
Die britische Seite www.chimpogo.com ist ein Wettbewerb für Designs und Slogans. Dem
Vorbild Threadless gerecht werdend bietet diese Community die Möglichkeit, Designs 30 bis
60 Tage lang bewerten zu lassen. Die Skala geht von 0 bis 5, das beliebteste Objekt wird
wöchentlich ermittelt und geht in die Produktion. Siegende Designer erhalten 500 Pfund. Die
besten Slogans werden mit 100 Pfund belohnt.
Mitglieder können untereinander auf die gleiche Weise, wie bei Threadless kommunizieren.
Auf dem eigenen öffentlichen Profil werden eigene Designs angezeigt, sowie Designs, bei
denen man angegeben hat, dass man sie kaufen will. Außerdem werden Artikel aufgelistet, die
man bereits gekauft hat und wenn man Fotos von sich mit dem T-Shirt hochläd, sind diese
ebenfalls sichtbar. Um Interaktion in der Community zu fördern findet man auf der Seite
einen Bereich, in dem Mitglieder-Profile vorgestellt werden und es wird dazu einladen, diese
zu besuchen.
61

Riot Creations
Die Gründer des deutschen Unternehmens www.riotcreations.com sind Sebastian Veit und
Ian M. Schomber. Sie setzen bei ihrem Angebot auf Fairness bezüglich Sozial- und Umwelt-
standards. Die „Clean Fashion“ soll das Image von Ökomode als Mauerblümchen Mode ver-
ändern. „Greenwear“ kann wie modisch sein, Streetfashion kann Ökostandard haben.
Die Wettbewerbe erstrecken sich über einen Monat. Eingehende Motive starten immer zum
Monatsbeginn in den Wettbewerb. Innerhalb der ersten Woche kann noch nicht abgestimmt
werden, Kommentare zur konstruktiven Kritik stehen aber frei. Der Designer kann sein De-
sign aufgrund des Feedbacks noch ändern und neu hochladen. Bis zum 21. des Monats kann
danach die Bewertung „Top“ oder „Flop“ abgegeben werden. Innerhalb einer Woche wird das
Ergebnis schließlich ausgewertet und ein Gewinner selektiert. Das Design wird ins Sortiment
aufgenommen, der Designer erhält eine Belohnung von 500 €. Für nicht-siegende Designs be-
steht dennoch die Chance, produziert zu werden. Zum einen verleiht die Riot-Creations-Jury
einen „WeLuv Award“, bei dem einstimmig über einen Liebling des Contests bestimmt wer-
den muss. Auch hier erhält der Auserwählte 500 €. Einigt die Jury sich nicht, stehen zum ande-
ren die Top 10 des Wettbewerbs noch einmal im Wettbewerb: Ab 30 Vorbestellungen wird das
Motiv gedruckt und 100 € werden vergeben.
Die Mitarbeiter von Riot Creations animieren die Community über Kommentare auf Profil-
seiten, sowie im Weblog und über Facebook, Myspace und Twitter. Die Interaktionsmöglich-
keiten untereinander beschränken sich allerdings auf die Kommunikationsmöglichkeit auf den
User-Profilen.
Da bei Riot Creations Fairness im Vordergrund steht, stammen die T-Shirts nicht nur aus
fairer Herstellung, sondern bietet auch eine faire Bezahlung der Designer: Die Sieger erhalten
für die verkauften Artikel Weiterzahlungen von 1 € pro Shirt.
Weiterer Gebrauch des Open Innovation Konzepts finden statt über Hochschulkooperatio-
nen. Im Bereich der Meinungsforschung wurde mit Studierenden zusammen gearbeitet. Zu-
dem wird eine CI Idee mit Studenten umgesetzt. Die Umsetzung eines Crowdsourcing-Pro-
jekts bezüglich der Entwicklung von neuen Schnitten scheitert noch an der Technischen
Umsetzung:
Ein „Website-basierendes Verfahren wie man am besten Schnitte zum abstimmen zur Verfügung
stellt[]“121 fehlt noch.

121Veit an Lockhorn, “Frage zum Druck.”


62

4.2. SPREADSHIRT + LAFRAISE

4.2.1. Das Unternehmen Spreadshirt

Im März 2001 entwickelte Gründer Lukasz Gadowski (zu der Zeit noch Student) das Konzept
für das Unternehmen www.spreadshirt.de. Designer sollen hier die Gelegenheit bekommen,
einen Online-Shop unter dem Schirm Spreadshirt zu eröffnen. Auf einer eigenen Website,
sowie auch auf der Spreadshirt Präsenz, sollen die Designs präsentiert werden, die
Kundenaufträge werden direkt an Spreadshirt gehen, wo alles weitere abgewickelt wird: der
auftragsabhängige Druck des Designs auf T-Shirts und der Versand zum Kunden. Auch die
finanzielle Abwicklung läuft über Spreadshirt. Der Designer wird natürlich an den Einnahmen
beteiligt.
Während 2001 bereits erste Aufträge abgewickelt wurden und weiter an der Webpräsenz
gebastelt wurde, erklärte man das Geschäftsmodell bei einem Businessplan-Wettbewerb schon
als unrealistisch. Dennoch wurde im Mai 2002 die GbR Spreadshirt gegründet, mit Matthias
C. Spieß als Geschäftsführer und 3 weiteren Mitarbeitern im Boot.
Das Geschäft lief erfolgreich, aus der GbR wurde Ende 2003 eine GmbH, 2005 die sprd.net
AG, bei anderen Businessplan-Wettbewerben erkannte man das Potential und weitere
Auszeichnungen folgten. Mit wachsender Shop-Anzahl entwickelte man eine fortschrittlichere
Plattform mit dem „Shirt-o-Mat“, einem Tool, in dem der Kunde auswählen kann, wie er sein
Shirt haben möchte (T-Shirt-Form, Farbe, Motiv/Text, Größe). Jeder Kunde kann sein
individuell erstelltes Motiv drucken lassen. Seit Oktober 2004 gibt es Spreadshirt auch auf
Englisch und Französisch, wenig später erfolgte das Betreten des spanischen, schwedischen,
norwegischen, italienischen und niederländischen, sowie des polnischen Marktes.
Zudem gehörten Tochterfirmen zu Spreadshirt: Louisville, USA und LaFraise, der größte
europäische T-Shirt-Design-Wettbewerb. Mit internationalem Markt und Tochterfirmen
verzeichnete man 2005 150 Mitarbeiter, 2006 waren es 230. Mehr als eine halbe Millionen
online Shops gehören heute zu Spreadshirt.122

Kaufen bei Spreadshirt


Aus einem Katalog können auf der Internetseite Produkte eingekauft werden. Durch gezielte
Suche nach bestimmten Produkten und Themen-Kategorien findet der Kunde schneller zum
Ziel. Die Artikel, die erworben werden können, stammen von den Shopbetreibern. Das

122Spreadshirt History http://sn.im/sprd_stats, Stand 26.06.2009


63

bedeutet, die Artikel können einerseits direkt beim Shopbetreiber bestellt werden, oder über
Spreadshirt, wo die Designs zwischen allen anderen Artikeln versteckt sind.
Jeder Kunde kann seinen individualisierten Artikel kaufen. Man kann im Shirt-o-Mat aus
diversenen Produkten in verschiedenen Farben auswählen. Als Motive stehen unzählige
Motive aus der Spreadshirt-Sammlung zur Auswahl, es können aber auch eigene Bilder
hochgeladen werden. Die Voraussetzung dafür ist, dass der Nutzer die Rechte an dem Motiv
besitzt. Geschütztes Material darf gesetzlich nicht verwendet werden (das beinhaltet auch
Begriffe wie „Zicke“).

Ideenwettbewerb bei Spreadshirt


Das Spreadshirt Logo ist ein Resultat eines Design-Wettbewerbes bei Spreadshirt. Inspiriert
durch die Kreativität der Kunden, wollte man im Unternehmen Gebrauch von der Idee des
kundenintegrierten Wettbewerbsprinzip machen. Im Dezember 2005 startete man deshalb
einen Wettbewerb um die Kreation eines neuen Logos für das Unternehmen.
Das erste „Open Logo Project“ erstreckte sich über einen Zeitraum von 3 Monaten. Es gab
1100 Vorschläge. Das Logo „Fingerabdruck“ überzeugte am meisten und wurde ausgewählt
als neues Logo der Seite.
Anderthalb Jahre später begann ein zweiter Wettbewerb. Das bisherige Motto „You think it,
we print it“ passte nicht mehr zu den Zielen des Unternehmens. Das neue Motto sollte „your
own label“ lauten, um größere Betonung auf die Shop-Partner zu legen. Zudem sollte
Abstand von dem Image eines Copy Shops genommen werden, welches das alte Motto
aufkommen lassen konnte. Spreadshirt wollte sich mehr auf Bekleidung festlegen, statt auf
alle willkürlichen Artikel. Zu dem neuen Motto passte das Logo allerdings auch nicht mehr so
gut. So leitete man also einen neuen Wettbewerb ein.
Beim „Open Logo Project 1.6“ nahmen von August bis Oktober 2007 mehr als 2000 Desi-
gner teil. Als Anreiz bot man Sach- und Geldpreise, sowie die Möglichkeit sich einen Namen
als Designer/Grafiker zu machen durch Werbung bei Spreadshirt, Computer Arts und Com-
puterlove. Zwei Konzepte wurden als Gewinner präsentiert, allerdings ist nur eins davon als
neues Logo verwendet worden: Das „LoveTab“, ein „Herz in Shirt-Form, gestaltet wie ein
Label“123.

123Spreadshirt, “http://sn.im/sprd_stats.”
64

4.2.2. LaFraise

Die Website www.lafraise.com existiert seit November 2003. Der Web Designer Patrice
Cassard war arbeitslos, hatte örtlich bedingt keine Jobaussichten und wollte deshalb sein
eigenes Unter-nehmen gründen. Seine Zielgruppe waren Geeks, wie er selbst einer war: Leute
mit hoher Internetaffinität und einer speziellen Vorliebe für T-Shirts. Also bot er auf der Seite,
die zu dem Zeitpunkt technisch gesehen noch ein Weblog war, bedruckte T-Shirts an mit
simplen Lieblings-Geek-Sprüchen und Bildern aus beliebten Videospielen.
Cassard, der bei seinem früheren Arbeitgeber das Diskussions-Forum des Unternehmens
organisierte, wusste, wie verkaufsfördernd die Interaktion mit den Abnehmern sein konnte.
Dementsprechend war nicht nur das Feedback der Angesprochenen wichtig für sein Unter-
nehmen. Allen voran sollte es Input geben. Sein Ziel war es, eine Community aufzubauen,
diese zu festigen und weiter in den Geschäftsprozess zu integrieren.
Schon im ersten Monat zog die Seite 500 Besucher pro Tag an und 400 Shirts wurden
verkauft. Die Besucher stellten Designs vor und andere stimmten darüber ab. Mit neuem
Framework und dem vereinfachten System des Hochladens von Designs und dem
Abstimmprozess, welches 2005 eingeführt wurde, folgten 500 Design Submissions. Der
Umsatz steigerte sich von 8.000 € im ersten Monat auf 48.000 € im Juli 2005 und auf 100.000
€ im März 2006.
Im Juli 2006 kaufte Spreadshirt Cassard LaFraise ab.124 Das Konzept blieb erhalten: Das im
Wettbewerb siegende Design wird in einer limitierten Auflage von 500 Stück produziert und
der Designer erhält eine Siegerprämie von 1.000 €. Zudem gibt es spezielle Wettbewerbe in
Kooperation mit Partnern.

Die Website ist dreisprachig: Es gibt eine französische, eine deutsche und eine englische
Version. Bis Juli 2009 ergaben sich auch drei Wettbewerbsebenen. Die eingereichten Beiträge
der französischen Designer waren nicht sichtbar für die deutschen und englischsprachigen
User, sofern sie nicht die Sprachebene wechselten. Mit dem „Rebirth“ der Seite wurden die
Wettbewerbe vereint. Jeder kann immer noch die Seite in seiner Sprache besuchen, der
Wettbewerb ist allerdings bei allen derselbe. Gedruckt werden die Sieger des „Classic
Contests“, sowie die des Madmoiselle Contests (zuvor war gab es gesonderte Sieger aus
Deutschland, Frankreich und Europa).

124Cassard ist nicht länger bei LaFraise tätig, jetzt Inhaber von Archiduchesse (Sportsockenherstellung in FR)
65

Abbildung 4-8: LaFraise vor und nach dem Rebirth

Produkte
Die Motive aus dem LaFraise Madmoiselle Contest richten sich gezielt an weibliche
Abnehmer. Die Designs sind deutlich verspielter und filigraner. Dazu kommt, dass die
Designs nicht ausschließlich auf Standard T-Shirts gedruckt wird, sondern auf speziellen
Mädchen-Shirts mit raffinierteren Schnitten, sowie auf Kleidern.
Die T-Shirts, die von LaFraise verwendet werden, stammen aus der Produktion von American
Apparel. Zudem wurden ab Januar 2009 T-Shirts aus eigener Produktion eingesetzt. Die
Schnitte für die Shirts wurden in Kooperation mit der AMD Düsseldorf entwickelt und
werden exklusiv nur bei LaFraise verwendet.

Mitarbeiter
Die Mitarbeiter von LaFraise arbeiten in Berlin, Leipzig, Paris, London, der Schweiz und in
den USA, und treffen sich alle Paar Monate für Besprechungen von Angesicht zu Angesicht.

Retail
LaFraise T-Shirts können auf der Internetseite bestellt werden. Versendet wird in viele
europäische Länder, sowie nach Nordamerika und Japan. Außerdem können die Shirts in
Retailstores gekauft werden. Einer befindet sich in Berlin und wird auch für besondere Events
genutzt.
66

Community
LaFraise verzeichnet mehr als 220.000 registrierte Mitglieder. 2500 von diesen Mitgliedern sind
Designer, die am Wettbewerb teilgenommen haben.125

Shopping @ LaFraise

Abbildung 4-9: LaFraise Shopping


125Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”
67

Eigenes Profil
Der Aufbau der User-Profile bei LaFraise ist kompakt. Es kann ein Avatar hochgeladen
werden und ein „Lebenslauf“ ist optional. Angaben zum realen Namen, Geschlecht und Alter
sind für andere nicht sichtbar, dafür allerdings die Anzahl der bewerteten Designs und der
abgegebenen Kommentare. Eigene Designs, die im Wettbewerb standen, sowie gedruckte
Designs, werden aufgelistet, sodass ein Portfolio entsteht. Über das Profil kann man anderen
Mitgliedern private Nachrichten schicken.

Abbildung 4-10: LaFraise Profil

Bewerten + Kommentieren
Design-Vorstellungen können in einem Zeitraum von sieben Tagen bewertet werden. Den
Nutzern wird die verbleibende Abstimmzeit in Stunden angegeben. Die Abstimmungs-Skala
geht von 1 bis 5 (vor dem Rebirth von 0 bis 10) und der darüber liegenden Option
„Bestellen“. Eine Stimmabgabe kann weder geändert noch rückgängig gemacht werden.
Feedback kann ebenfalls vergeben werden.
Um für ein Designs abzustimmen, muss die Submission-Seite geöffnet werden. Das Design
kann in der Regel angezoomt werden. Beschreibungen des Künstlers sind nicht zwingend
vorhanden. Mit der Abgabe der Wertung wird der Nutzer automatisch auf die nächste
Submission weitergeleitet. Alternativ kann vor Stimmabgabe entweder auf das vorherige oder
68

nächste Objekt, welche man in einer Vorschau angezeigt bekommt, oder in die Übersicht
gewechselt werden.
Vor dem Rebirth war es Deutschen nur möglich, französische oder europäische Designs zu
bewerten, wenn auf die jeweilige Sprachebene gewechselt wurde. Die Vereinigung der Ebenen
gewährleistet eine gerechtere Abstimmung.

Abbildung 4-11: LaFraise Voting

Design Contest
Zur Absicherung, dass die eingesandten Designs den Qualitätsansprüchen von LaFraise
entsprechen, wird auf der Website vorgegeben, was bei der Arbeit zu beachten ist. So muss
– Motive müssen mit einem Vektorprogramm erstellt werden
69

– Maximal dürfen 12 Farben verwendet werden


– der Gebrauch von Metallic- und Neonfarben ist gestattet
– glänzende und folierte Bereiche sind möglich, dabei dürfen allerdings Mindestbreite
und -abstände der Elemente nicht von den Vorgaben abweichen
– die maximale Größe der Fläche darf nicht überschritten werden.
Als Hilfe steht ein LaFraise Designer Kit zur Verfügung, je für den Classic- und Mad-Contest.
Enthalten sind hier:
– Designer Templates für Adobe Illustrator mit möglichen T-Shirt-Formen und Farben
– 2 Textdokumente mit Hinweisen zu Druckverfahren und Technischen
Voraussetzungen
Das fertige Design muss auf als Vorschaubild eingereicht werden. Die Darstellung auf einem
T-Shirt ist für den Abstimmprozess nicht zwingend, kann aber helfen, den anderen Nutzern
eine realistische Darstellung zu präsentieren.

Abbildung 4-12: LaFraise Upload einerSubmission


70

Blog
Das Blog bei LaFraise wird von den Mitarbeitern geschrieben. Hier werden Neuigkeiten
bekannt gegeben, neue Contests angekündigt und Gewinner präsentiert. Neue Produkte im
Shop werden mit Bildern beworben und unter der Kategorie Inspiration geben die Mitarbeiter
Anregungen durch Verlinkungen auf im Internet gefundene kreative Ergüsse. User können
Kommentare abgeben. Das Blog wird in drei Sprachen geführt. Daher ist der Inhalt der
Beiträge nicht in jeder Sprache gleich.

Die Perspektive des Unternehmens


„[A]uthenticity as the crucial competitive advantage for small Web-based companies. 'Amazon or a
giant store only offers the inhumanity of an anonymous transaction,' Cassard said. 'By relating to
me - even if that means knowing my problems - customers get something unique.'"126

LaFraise Gründer Cassard betonte vor Jahren die Wichtigkeit von Authentizität für kleine
Internetfirmen. Gerade bei der Nutzung eine Community zur Wertschöpfung ist es wichtig,
dass die Teilnehmer in der Lage sind, sich mit der Seite und den Produkten zu identifizieren.
Die Abgabe von kreativem Input ist der wichtigste Faktor bei dem Konzept. Nur durch die
Community kann es eine Weiterentwicklung geben.127 Die aktive Teilnahme hängt aber mit
einer vertrauensvollen Umgebung ab. Daher wird das Weblog bei LaFraise auch regelmäßig
und von verschiedenen Mitarbeiten geschrieben. Ist jemand verhindert durch Krankheit oder
befindet sich im Urlaub, übernimmt jemand anderes den Job und erklärt, was los ist.
Die Community wird ebenfalls über Facebook und Twitter auf dem Laufenden gehalten. Es
geht hier nicht nur um Werbung für neue Artikel im Shop, sondern auch um wissenswerte
Neuigkeiten aus dem world-wide-web. Vor dem „Rebirth“ von LaFraise wurden die Fans über
den Prozess auf dem Laufenden gehalten. Screenshots konnten schon angeschaut werden und
ermöglichte so schon vorher Feedback von den Nutzern.
Ein weiteres wichtiges Ziel von LaFraise ist es, etwas „kunstvolles“ zu schaffen. Der Anspruch
an die Designs ist daher, dass sie kreativ sein müssen. Die technischen, sowie die kreativen
Anforderungen an das Design müssen erfüllt werden. Im Experiment hat sich erwiesen, dass
nicht jedes Motiv angenommen wird für den Contest. Bereits vor der Abstimmung wird
geprüft, ob Potential für LaFraise besteht.

126Crampton, “All Work/All Play: Been there, done that, sold the T-shirt - Your Money - International Herald
Tribunes.”
127aus Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”
71

„Das Besondere an laFraise ist, dass wir nicht nur eine Stilrichtung haben, sondern Shirts mit dem
gewissen Etwas herstellen wollen - egal ob die Designs abstrakt, comic- oder Charakter-lastig sind,
sie haben immer einen Hintergrund, eine Story oder eine Relation zu etwas.“128

LaFraise hat bereits in der Vergangenheit das Prinzip der Open Innovation auf andere
Bereiche neben dem Design-Prozess für die T-Shirt Motive erweitert. Ein Kurs der Akademie
für Mode und Design (AMD) Düsseldorf ist verantwortlich für die eigene T-Shirt Kollektion
des Unternehmens.129 LaFraise Mitarbeiterin Claudia Gossen erklärt,130 dass ein Kurs der
Hochschule dafür in fünf Teams geteilt wurde, die gegeneinander antraten, um neue Schnitte
und Drucke, „sowie ein komplettes Marketingkonzept“ zu entwickeln. Das gewinnende Team
entwarf und produzierte vier Modelle, die jetzt die Madmoiselle Linie darstellen. Man ist daran
interessiert, das Sortiment weiter auszubauen und hat das Ziel, Techniken bezüglich des
Drucks zu verbessern.
„Für neue Kooperationen, Workshops oder ähnliches sind wir offen“

4.2.3. Ähnliche Konzepte

Die meisten fortlaufenden Design-Wettbewerbe folgen dem Prinzip von Threadless. Durch
Kleinigkeiten ist eine Differenzierung möglich. LaFraise hebt sich dadurch ab, dass es eine
strenge Limitierung von gedruckten T-Shirts gibt. Bei besonders neuen Wettbewerben ist eine
Limitierung allein deswegen notwendig, weil ungewiss ist, wie lange die Seite sich halten wird.
Ein Paar Unternehmen setzen aber gezielt auf die Limitation. So zum Beispiel die folgenden:

Shirt Fight
Die amerikanische Seite www.shirtfight.com ging erst Anfang 2009 online und betont die
Exklusivität der angebotenen Shirts durch die Philosophie des Namens „Shirt Fight“:
Grundsätzlich kann beim Einkauf nur aus 21 verschiedenen T-Shirts ausgesucht werden. 20
Artikel sind auf der Startseite des Shops zu sehen, auf einer zweiten Seite ist das 21. Da
wöchentlich neue Gewinner bestimmt und produziert werden, bedeutet dies, dass auch

128Ebd.
129vgl. Huber, “laFraise startet mit eigener Shirt-Kollektion.”
130Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”
72

regelmäßig ein Design aus dem Shop weichen muss.


Der Gedanke dahinter ist es, den Designer, die es schaffen, nicht nur zu gewinnen, sondern
auch im Verkauf gut zu bleiben, Ehre zu zeigen. Der Kunde soll nicht 20 Seiten durchwühlen,
um die Designs zu entdecken, sondern sie auf den ersten Blick sehen. Ein Wettkampf findet
also auch im Verkauf statt und wird dem Namen „Shirt Fight“ gerecht.
Der Contest steht grundsätzlich unter einem Thema. Eine Woche lang können Designs zu
einem bestimmten Thema eingesandt und bewertet werden. Der Wettbewerb startet immer
Donnerstags und endet am darauf folgenden Donnerstag. Das heißt, Einsendungen vom
Mittwoch haben nur geringere Chancen ausreichend viele Bewertungen von anderen Usern zu
erhalten. Bei Wettbewerben werden bis ca. 84 Beiträge eingesandt.
Die Beiträge des Blogs sind in der Regel sehr persönlich. Die Betreiber der Seite, Jud und
Marietta, setzen Video-Blogs (Vlogs) ein und heben am Ende der Wettbewerbe 10
Teilnehmer-Beiträge hervor, um ihre persönliche Meinung dazu abzugeben.
Bezüglich der Interaktionsmöglichkeiten hat Shirt Fight ein gleiches Grundgerüst, wie
Threadless. Die Siegerprämie liegt bei 500 USD.

Shirt.Woot
Einige Internetseiten bieten Artikel nur einen Tag lang an, danach nie wieder. Teefury gehört
in diese Kategorie. Das Unternehmen bietet täglich neue T-Shirts mit Motiven ausgewählter
Designer an. Eine Community gehört ebenfalls zur Seite, im Wettbewerb steht diese allerdings
nicht.
Mit diesem Prinzip spielt auch www.shirt.woot.com. Die Designs von täglich angebotenen T-
Shirts stammen von ausgewählten Designern. Entweder wendet das Unternehmen sich an die
Designer, oder der Designer muss eine Bewerbung starten mit einem Portfolio. Auf der Seite
werden also täglich neue Artikel vorgestellt zu einem Sonderpreis. Danach ist der Erwerb
allerdings auch noch zu einem anderen Preis möglich.
Daneben läuft ein wöchentlicher Design-Wettbewerb, an dem jeder Designer, der will,
teilnehmen kann.Drei Designs werden jeweils produziert und Freitags, Samstags und Sonntags
verkauft. The Derby, so der Name des Wettbewerbs, ist wie bei Shirt Fight Themen bezogen.
Zum Abstimmen sind allerdings nur Mitglieder der Community berechtigt, die bereits einen
Artikel gekauft haben. Man möchte so „voting-fraud“ vermeiden und gewährleisten, dass
gewinnende Designs auch von den tatsächlichen Kunden gekauft wird.
73

Teextile
Der Wettbewerb www.teextile.com hatte seine Premiere Anfang 2009, wodurch es noch in
Kinderschuhen steckt. Eine limitierte Auflage der Shirts kommt dadurch zustande, dass aus
dem fortlaufenden Wettbewerb ausgewählte Designs nur eine Woche lang bestellt werden
können. Zum Bestellzeitpunkt existieren die T-Shirts noch nicht in fertiger Form, daher
dauert die Zustellung unter Umständen mehrere Wochen, je nach Design und Auftragslage.
Die zeitgerechte Produktion ist angestrebt, eine Umstellung des Prinzips, dass die Designs nur
eine Woche lang erwerbbar sind, ist aber nicht geplant.
Die Community kann vielseitig untereinander kommunizieren (Forum, Profilkommentare,
optional persönlich) und wächst beständig. Ende Mai gab es knapp 2000 Mitglieder, Ende Juli
über 4100. Mithilfe von Feedback wurde das Forum bereits ausgebaut und Motto-Wochen
werden angekündigt. User zeigen bereits jetzt starke Verbundenheit mit der Seite und helfen
Informationen zusammen zu halten, die derzeit noch nicht archiviert werden.

Shirtcity + Scribtee
Shirtcity und Scribtee zeichnen sich nicht durch limitierte und exklusive Artikel aus. Ich nenne
sie dennoch in diesem Kapitel, da Shirtcity das Konzept von Spreadshirt adoptierte.
Genau wie bei Spreadshirt gibt es hier die Möglichkeit, einen eigenen Shop unter dem Schirm
von www.shirtcity.com zu eröffnen. Sämtliche Abläufe werden für den Shopbetreiber
übernommen und auch weitere Aspekte der Seite entsprechen dem Angebot von Spreadshirt
(so auch der T-Shirt-Designer).
www.scribtee.com ist der fortlaufende T-Shirt Design Contest des Unternehmens. Während
Vergleichsmodell LaFraise relativ unabhängig für sich steht, besteht bei Scribtee ein sehr
direkter Bezug zum Unternehmen Shirtcity. Der Wettbewerb hat keine eigene url, sondern ist
Teil von http://www.shirtcity.com/
Der Wettbewerb erlaubt Mitgliedern mehr Interaktion untereinander. Möglichkeiten der
Interaktion sind denen bei Goodjoe ähnlich. Ferner wird den Nutzern die Möglichkeit
geboten, bei „T-Shirts in Action“ teilzunehmen (Fotocontest ähnlich wie bei Threadless,
allerdings stimmen User über die Bilder ab).
Ein Wettbewerb ist zeitlich nicht begrenzt und die Designer haben die Chance, ihr Design
produzieren zu lassen, auch wenn sie den Wettbewerb nicht gewinnen. Das Team kann bei
Motiven, die ihm gefällt, anbieten, das Design über einen Lizenzvertrag zu produzieren.
74

Die Siegermotive aus dem Wettbewerb können allerdings nicht individualisiert auf T-Shirts
angeordnet werden. Im Shirt-Designer von Shirtcity werden die Motive nicht angeboten.

4.3. CYROLINE
Das Unternehmen Cyroline bot den ersten deutschen T-Shirt-Design Contest im Internet an.
User können seit einigen Jahren T-Shirt Designs hochladen und bewerten lassen. Die
gedruckten Designs werden dann im Online-Shop (www.cyroline.de) neben
Bekleidungsstücken von ausgewählten kleinen Designer-Labels verkauft.
1996 öffnete schon der erste Cyroline Store, welcher eher ein Second-Hand-Shop war. Später
kam die Idee, selbst Mode zu machen. Die Eigenmarke 3000 Deluxe entstand. In Polen
werden die eigenen Designs, die von Lübeck aus entwickelt werden, produziert. Neben der
Eigenmarke findet man auch andere kleine Designer-Labels im Angebot. Inzwischen gibt es
bereits acht Stores. Überwiegend vertreten im Norden, nämlich in Kiel, Flensburg und
Hamburg, gibt es auch in Berlin zwei Shops, sowie in Köln und Bielefeld.

Produkte
Nicht nur T-Shirts und Sweatshirt oder Longsleeves werden bei Cyroline verkauft. Für
männliche und weibliche Kunden gibt es daüber hinaus im Produktsortiment Pullover und
Hoodies, sowie modische Kleider, Blusen, Röcke und Hosen. In der Regel werden die Motive
aus dem Wettbewerb allerdings nur auf schlichte Shirts, Longsleeves und Hoodies gedruckt.
Es git ferner ein Angebot an Gutscheinen und Accessoires.

Shopping bei Cyroline


Zum normalen Shopping gibt es das Live-Shopping Angebot. Abgesehen von der Anzeige der
Verfügbarkeit beim Live-Shopping ist die Produktseite gleich aufgebaut.
75

Abbildung 4-13: Cyroline Shopping

Der Wettbewerb
Während der Wettbewerb noch im letzten Jahr vordergründig auf der Website war, hat man in
diesem Jahr mehr den Online-Shop in den Vordergrund gerückt. Die Regeln des Wettbewerbs
wurden zudem verändert. Es liegt nun ausschließlich in der Hand des Cyroline-Teams
auszuwählen, welche Designs genommen werden. Eine Bewertung ist immer noch möglich
und dient zur Orientierung an den Kundengeschmack. Gefällt den Mitarbeitern ein Motiv, das
kein direkter Sieger durch das Bewertungssystem ist, hält das Ergebnis nicht länger von der
Produktion ab.
76

Abbildung 4-14: Cyroline Competition


77

Shirt Creator
Die Besonderheit der Website zeichnet sich dadurch aus, dass die Designs aus dem
Wettbewerb personalisiert auf die Produkte angebracht werden können. Mit dem Shirt
Creator kann der Kunde selbst bestimmen, wie er sein Produkt haben möchte: auf welchem
Shirt? In welcher Farbe? An welche Stelle soll das Motiv gedruckt werden? Mass
Customization wird an den Open Innovation Prozess angeschlossen.
Alle Motive, die im Wettbewerb gewonnen haben, sind unter den Styles zu finden. Die
Kategorisierung erleichtert die Auswahl: Retro, Citylife, Food, Nature, Animals, Restekiste,
Funny, Female-Characters, Male-Characters, Music, Monsters, Transport, Sports, Politics,
Others, Player, Gangsters.

Abbildung 4-15: Cyroline Shirt Creator


78

Kooperation mit Designern


Der Kontakt mit dem Designerlabel Kling kam auf einer Messe zustande. Neuen Einflüssen
gegenüber ist man aufgeschlossen. In Portalen wie DaWanda (eine Marketplace-Site) hat
Cyroline Profile. In erster Linie wird so ein größeres Publikum erreicht. Den Kontakt zum
Unternehmen können Designer von dort aus, aber üblicherweise direkt über die Website
herstellen.

4.3.1. Ähnliche Konzepte

A-better-tomorrow
Das deutsche Unternehmen www.a-better-tomorrow.com (im folgenden ABT) ging 2006
online. Die Internetplattform stellt ein Angebot an Streatwear vor. Es gibt auf der einen Seite
Brandstores ausgewählter Designer-Labels und auf der anderen Seite den T-Shirt-Design-
Wettbewerb. Die Community ist nicht nur beim Wettbewerb gefragt. Interaktion soll auch um
die Produkte der Brandstores entstehen mit Kommentaren und Fotos. Die Designer sollen
damit ein besseres Bild davon bekommen, was gut ankommt und was besser gemacht werden
könnte.
Der T-Shirt Contest ist fortlaufend und alle zwei Wochen werden neue Designs als Gewinner
ausgezeichnet. Jede Design Einsendung kann innerhalb von 14 Tagen bewertet werden. Das
Bewertungssystem geht von von 1 (vergiss es) bis 6 (will ich). Der Stand der Bewertung ist bis
zwei Tage vor Ende und natürlich nach Abschluss der Bewertung sichtbar. Ebenfalls sichtbar
ist, welches Community-Mitglied wie viele Punkte vergeben hat.
Die Gewinnprämie liegt bei 500 €. Der Designer gibt mit dem Sieg das Recht auf die
unlimitierte Nutzung des Desgins als T-Shirt-Druck an ATB ab, darf das Design allerdings
auf anderen Trägern (alles außer T-Shirts) auch für kommerzielle Zwecke verwenden.
79

5. BEURTEILUNG DER FALLBEISPIELE


Mit der Beschreibung der Fallbeispiele wurde bereits angedeutet, mit welchen Strategien man
arbeitet, um Kunden zufrieden zu stellen. In diesem Teil sollen alle Beispiele auf einen Blick
verglichen werden.
Eingangs wurden neue Bedürfnisse der Kunden von heute aufgelistet. Dazu zählten der
Wunsch nach Selbstverwirklichung, Individualität, Exklusivität, Besonderheit,
Selbstständigkeit, Spaß, Lust, Aktion, Hochwertigkeit, Beständigkeit, Information und
Fairness. Nun soll analysiert werden, auf welche Weise die Unternehmen diese Bedürfnisse
ernst nehmen. Wird das Unternehmen den Kundenbedürfnissen, die überhaupt erst der
Auslöser für diese neue Art von Wertschöpfung verantwortlich ist, gerecht? Welche Rolle
spielen die Communities? Wie setzt man die empfohlenen Strategien zur Kundenmotivation
ein? Sind die Webseiten kundenfreundlich? Die folgenden Analysen sollen ein Bild über die
praktische Umsetzung von Open Innovation wieder geben.

5.1. INFORMATIONSTRANSPARENZ
Die Kategorie Informationstransparenz dient der Einschätzung, ob Kunden die Möglichkeit
haben sich zunächst für den Einkauf zu informieren. So können sie entscheiden, wie exklusiv,
wie besonders, wie hochwertig und wie fair das Angebot für sie ist. Immerhin entscheidet
jeder selbst für sich, was er fair und gut findet.
Ebenso hängt die Bereitschaft zur Interaktion von der Informationstransparenz ab. Kann ein
Kunde anhand von Informationen einschätzen, ob es sich für ihn lohnt, mitzumachen?
Motiviert ihn das Angebot aus monetärer Sicht? Sind die Bedingungen beim Wettbewerb für
ihn fair?

Einige von den Kriterien der Tabellen bedürfen einer Erklärung, um falsche Interpretationen
zu vermeiden. In diesen Fällen werde ich die Kriterien jeweils vorab erläutern.

5.1.1. Allgemeine Übersicht

Zunächst soll in einer Übersicht Allgemeines über die Unternehmen der Betrachtung
zusammengefasst werden.
80

Betriebsform:
Hier unterscheide ich, ob der Internetshop der einzige Verkaufsort ist, oder ob es darüber
hinaus noch Retailstores gibt, in denen man die Artikel kaufen kann.
Informationen:
Soll verzeichnen, ob es Informationen zum Unternehmen gibt (About Us/Was ist...? oder
ähnliches). Bei diesem Kriterium kann es sein, dass Informationen zwar keinen direkten Link
auf der Homepage haben, aber unter andern Pfaden zu finden sind, wie zum Beispiel unter
den FAQs, oder aber es einen Link zum Schirmunternehmen gibt, auf der eine Erklärung ist.
Ist dies der Fall, habe ich die Markierung mit „(x)“ gekennzeichnet.
Ferner gibt es die Prüfung nach der Auflistung häufig gestellter Fragen (meist FAQ genannt,
aber bei manchen auch unter „Help“ zu finden), zum Informationsangebot für Presse und
dem Feld „Jobs“.
Sprachen:
Ist die Seite ein- oder mehrsprachig?
Frontpage:
Die Anzeige auf der Eintrittsseite. Landet man direkt im Katalog mit den angebotenen
Artikeln oder erhält meine eine Übersicht von allen genannten Möglichkeiten? Unter
Neuheiten sind neue Artikel, sowie Announcements von Neuigkeiten gemeint. Community-
Aktivität bedeutet, hier werden neueste Beiträge aus dem Forum oder neue Kommentare oder
neue Bilder für die Gallery angezeigt.
Kontaktaufnahme:
Wie kann der Kunde jemanden im Unternehmen erreichen?
Suche:
Gibt es Suchfelder? Welche Suchoptionen gibt es?
Filter-Optionen:
Zur gezielten Suche nach Produkten kann nach bestimmten Optionen gefiltert werden:
männlich/weiblich, Kinder, Größe, Produktgruppe (T-Shirt, Hoodie, Dresses, Caps, etc.), auf
Lager (Verfügbarkeit von Artikeln), Brands (nur bestimmten Marken anzeigen lassen) und
Kategorie (Natur, Tiere, Musik, Lustig usw.)
Sonstiges:
Hat die Seite einen News-Bereich? Bietet es Newsletter und Reprint-Bestellungen an?
81

Tabelle 1: Allgemeine Information

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6
Betriebsform
Internetshop x x x x x x x x x x x x
Internet+ Retail x x x
Informationen
About Us/Was ist...? (x) x x x x (x) x x (x) (x) (x) x x x x
Help/FAQ x x x x x x x x x x x x x x
Presse x x x x
Jobs x
Sprachen
Landessprache x x x x x x x x x x x x x x x
Sonstige x x x
Frontpage
aktuelle Angebote x x x x x x x x x x x x x x x
Katalog x x x
Neuheiten x x x x x x x x x x x x x x
Neueste Submissions x x x x x x x x x x
Community-Aktivität x x x
Kontaktaufnahme
email: info@/service@ x x x x x x x x x x x
Ausfüllform x x x x x x x x x x x
email: Mitarbeiter x x x
Telefon x x x
Fax x x x
Instant Messenger x
Postanschrift x x x x x x x x x x x x x x
Suche
Schlagwort x x x x x x
Farbsuche x x x x
Produkt x x x
Sonstiges: Blogs/User/
x x x
Submissions
Filter-Optionen
Geschlecht x x x x x x x x
Erwachsen/Kinder x x x
Größe x x x x x
Produktgruppe x x x x x
Auf Lager x x x
Brands x x
Kategorie x
Sonstiges
News/Blog/
x x x x x x x x x x x x
Newsbereich im Forum
Anfrage auf Reprint x x x
Newsletter x x x x x x
(x)= Information ist zwar nur über Umwege zu finden, aber vorhanden
82

5.1.2. Informationen zum Shopping

Bei dieser Untersuchung steht die Informationstransparenz bezüglich der Produkte und des
Einkaufs im Fokus.

Produktinformationen:
Erhält der Kunde ein aussagekräftiges Bild über die Ware, die ihm angeboten wird? Einige
Informationen werden hier nicht direkt aufgezählt, es gibt aber einen direkten Link von der
Produktseite zur Information. Sind Information nicht verlinkt, aber dennoch unter FAQs oder
in anderen Bereichen der Seite versteckt, habe ich die Bewertung mit (x) markiert.
Herkunft:
Da heute das Interesse an fair produzierter Ware aus biologischer Ökoware gefragt ist, habe
ich die Kriterien der Herkunft mit aufgenommen. Gemeint ist also das Herkunftsland und
weitere Aussagen zur Produktion.
Druckfarbe:
Damit meine ich die Art der Farbe (Plastikol oder Wasserbasierte Farben), nicht die Anzahl
von Farben.
Druck-Herkunft:
Gefragt ist nach der Druckerei: Wird hausintern oder extern gedruckt?

Die nächsten beiden Informationsblöcke sind in der Regel nicht auf der Produktseite
aufgelistet, dafür aber an einer anderen Stelle auf der Seite.
Zahlungsmöglichkeit:
Ein wichtiges Kriterium, nach dem entschieden wird, ob man überhaupt in dem Shop
einkaufen kann (wenn man z.B. keine Kreditkarte besitzt).
Versandkosten:
Angaben, die über den Versand gemacht werden, inklusive der Zusatzinformation, ob die
Lieferung nachverfolgbar ist, sodass man weiß, wann die Lieferung eintrifft.
83

Tabelle 2: Informationen zum Shopping

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6
Produktinformation
Produktfoto x x x x x x x x x x x
T-Shirt-Marke x x x (x) x x x x x x x x x x x
Größen/Maße x x x (x) x x x x x x x x x x (x)
Material x x x x x x x x x x x (x)
Herkunft (Produktion) x (x) x x (x) x x (x)
Sonstiges (Waschen,
x x x x x x x x x x
Einlauf, Bügeln)
Drucktechnik x x x x (x) x x x (x) x
Druckfarben x x x x (x)
Druck-Herkunft x x x x x x x
Zahlungsmöglichkeit
Kreditkartenzahlung x x x x x x x x x x x x x x
Paypal x x x x x x x
Vorkasse x x x x x
Nachnahme x inland
Coupons/Credits x x x x x x x x x x x x
Bankeinzug x x
Google Checkout x
Versandkosten
im Inland x x x x x x x x x x x x
International x x x x x x x x x x x x x x x
entfallen ab best. Wert x x x
Express (+Aufzahlung) x x x x x x x x x
entfallen x x
verfolgung des versands x x x x
(x)= Information ist zwar nur über Umwege zu finden, aber vorhanden
84

5.1.3. Information zum Wettbewerb

Zur Teilnahme an den Wettbewerben wird bei den vorgestellten Webseiten ein
unterschiedliches Ausmaß an Informationen gegeben. Welche Aussagen getroffen werden,
werde ich in der folgenden Tabelle kennzeichnen.

Tabelle 3: Information zum Wettbewerb

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sh

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th

sc

6
Gewinn
Gewinnprämie 2000 $ 500 $ 300 $ 500 £ 500.€* 1000.€ 500 $ 1000 $ 500 $ 250.€ 500.€ 100 £ 1500 $ 500 $*
+ Storecredit 500 $ 250 $ 100 £ 100 $*
+ Restwert pro verkaufte
1,00 € 2$ 2-4 $ 2,00 € 0,5 £
Artikel
+ Benchmark-Zahlung x x
+ Prämie bei Reprint x
Studienförderung optional 200 $
Konditionen
Abstimmdauer (Tage) 7 120 30-60 ca. 14 7 Max. 7 7 14 14 30 21 21
temporäre Rechte-
übertragung (Tage) 90 120 30-60 60 90 90
Teilnahmealter 18 16 18 18 16
Geltungsbereich
Bekleidung/Textilien x x x x x x x x x x x
ausgewähltes Produkt x x
Medien (für Werbung) x x x x x x
Dauer der
Rechteübertragung
unbegrenzt x x x x x x x x x x
sonstiges x x x
Contest-Produkte
T-Shirts x x x x x x x x x x x x x x x
Longsleeves x
Hoodies x x x x
Kleider x
Taschen x
Wandgrafik x x
Kids-wear x x x
*= Erstplatzierung des Wettbewerbs, Prämien darunter liegender Platzierungen variieren

Sonstige Geschäftsbedingungen und Regulationen


Neben den allgemeinen Festlegungen werden Teilnehmer auf allen Seiten darauf hingewiesen,
dass mit den Designs keine Urheberrechte oder sonstige Rechte Dritter verletzt werden
dürfen. Der Designer muss versichern, dass er das volle Recht an dem Motiv besitzt. Das
bedeutet auch, dass das Motiv zu dem Zeitpunkt der Abstimmung nicht bei anderen Seiten im
Wettbewerb sein darf. Um sich vor Plagiatsmus zu schützen, legen alle Anbieter diese
Bedingungen fest, können aber keine Gewissheit haben, wenn sie selbst nicht recherchieren.
Designer sollen darüber im Klaren sein, dass Kopien von Motiven, die woanders bereits
existieren, nicht erwünscht sind.
85

5.1.4. Hochwertigkeit und Beständigkeit

Für Kunden, als auch für Designer ist es bedeutsam zu wissen, welche Qualität sie von dem
Unternehmen erwarten können. Ob Informationen zur Marke und zum Druck vorhanden
sind, wurde bereits in der Tabelle 2 zum Einkauf abgefragt. In dieser Tabelle soll konkretisiert
werden, welche Qualitäten verwendet werden.

T-Shirt-Marke:
Unter T-Shirt Herstellern hat American Apparel einen sehr guten Ruf. Die Produkte werden
angeblich fair und aus bester Baumwolle in den USA hergestellt. Die T-Shirts sollen laut
Kunden und Unternehmen im Vergleich anderer Marken einen besseren Schnitt haben und
sehr weich sein.
Einige Firmen setzen eigene oder/und andere Marken ein, bei denen der Kunde beim
Ersterwerb in Ungewissheit schweben.
Druck:
Laut Spreadshirt ist die Farbtreue und die Brillanz der Druckfarben beim Flexdruck im
Verlgeich zum Digital- und Flock- und Spezial-Flexdruck am höchsten. Das bewährteste
Verfahren, um langlebige, farbintensive Drucke herzustellen, ist jedoch der Siebdruck.

Tabelle 4: T-Shirts und Druckverfahren


w
s
an

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or
m

s
hu

t
m
on

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go

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s

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irt
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tee
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go

un
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ch

sh

sh

cy
th

sc

T-Shirt-Marke
American Apparel x x x x x x x x x x x
sonstige x x x x x x x x
Druck
Siebdruck x x (x) x x x x x x x
Flexdruck x x x x x x
Flockdruck x x x x
Special ink x x x
Folierte Bereiche x x x
Applikationen x x
Stickerei x x
(x)= keine Angabe; Druck sieht auf Fotos mit Nahaufnahmen des Drucks nach Siebdruck aus
86

5.1.5. Preis-Leistungsverhältnis

Ist die Qualität für den Kunden einschätzbar, kann er Schlüsse über die Fairness des
Verhältnisses von Preis und Leistung ziehen. In dieser Tabelle sind die konkreten Preise der
Seiten zusammen gefasst.

Bemerkung: Der Stand ist der 31.07.2009


Das Live-Shopping wird auch von Shirt.Woot und Teextile angeboten, da dies allerdings kein
Zusatz zu regulärem Verkauf ist, können die Preise als regulär angesehen werden.

Tabelle 5: Preise

w
s
an

ro
m

or
ns

rt
hu

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hi
io

t
s

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s

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la f
go

ch
de

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sh

cy
th

sc

te
te

6
Preis der Shirts
18,00/ 19,00/ 14,90/ 19,99/
Regulär 15,00/ 25,00$ 18,00$ 21,00 £ 29,00 € 24,00/2 18,00$ 10,00$ 15,00$ 22,00 € 19,90/ 26,00 € 14,68 £ 21,99/ 6,00 $
25,00 $ 7,00 € 29,90 € 23,99 $
Mystery-Shirt 10,00$ 18,00 € 6,00 $ 2,95 $
Early Bird 10,00$ 25,00 € 13,00$ 12,00$ 22,00 € 12,00 $
Live-Shopping 50.% 10,00 $

5.1.6. Fazit

Die Informationstransparenz bei den Unternehmen ist zum größten Teil gegeben. Während
sich die Anbieter Teetonic und 6 Dollar Shirt häufig auf die nötigsten Informationen
beschränken, weisen andere ein hohes Spektrum an Information für den Kunden auf. Gerade
zu den Produkten erfährt der Kunde viel bei der Mehrzahl der Webseiten. Ein Schwachpunkt
ist bei einigen die Auskunft zum Druck, verwendeten Farben und Techniken, was für die
Beurteilung der Produkte ebenfalls wichtig wäre. Bezüglich der Möglichkeiten zur Bezahlung
versäumen es die meisten auf den Kunden zuzukommen, und ihm neben der Zahlung mit
Kreditkarten auch eine andere Option anzubieten. Auffällig ist, dass die Anbieter aus dem
deutschsprachigen Raum in diesem Punkt Vorreiter sind und mehrere Möglichkeiten bieten,
Einkäufe zu bezahlen.
87

5.2. SOZIALE VERNETZUNG


Bei Open Innovation werden große unbestimmte Massen von Teilnehmern eingebunden in
den Wertschöpfungsprozess. Gerade bei fortlaufenden Wettbewerbsmodellen kann man hier
von Communities reden. Wie bereits beschrieben können die Communities dabei einen
starken oder aber einen kontrollierten Einfluss haben. Die Entscheidung, wie stark die
Community gelenkt und beeinflusst wird, und wie sehr eine Vernetzung auf sozialer Ebene
ausgeprägt ist, wird ersichtlich in den folgenden Tabellen.
Zudem dienen diese Analysen der Beurteilung über die Befriedigung der Bedürfnisse nach
Spaß und Aktion. Eine weitere Fragestellung ist: Wie werden sozial-psychologische Motive
bedient?

5.2.1. Community-Management

Der Aktivierungsgrad der Community ist danach abzuleiten, wie hoch die Interaktion
zwischen den Mitgliedern ist. In der folgenden Tabelle werden gebräuchliche Arten der
Interaktion aufgelistet.
Ein Paar Erläuterungen will ich auch hier vorweg angeben:
Bewerten
Im Vergleich zur einfachen Stimmabgabe gibt eine Bewertungsmöglichkeit mit Abstufungen
mehr Auskunft darüber, was die Nutzer von einem Vorschlag halten. Daher zähle ich diese
Möglichkeit als eine zusätzliche Art von Interaktion.
PM/private email
ein anderes Mitglied persönlich, statt öffentlich zu kontaktieren ist in den meisten Fällen
optional, da frei gestellt wird, ob man eine email-Adresse oder Instant-Messenger-
Kontaktinformation bekannt gibt
Ideenbereich für Designs
Dies ist eine Extra-Sparte in dem Forum bei Goodjoe. Dort können Mitglieder zusammen an
Ideen feilen.

Mit der Addition aller Interaktionsmöglichkeiten definiere ich einen Grad der Aktivierung
durch die Community. Angeordnet in der Kurve des Community-Marketing Führungsstils
können so die Führungsstile der Firmen abgelesen werden.
88

Tabelle 6: Community-Aktivitäten

w
s
an

nic orro
od hum

ise s

t
tee tom
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rio go

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sc

6
Interkationsmöglichkeiten
Design-Kommentar x x x x x x x x x x x x x x x
abstimmen x x x x x x x x x x x x x x x
bewerten x x x x x x x x x x
öffentliche Profilseite x x x x x x x x x x x p x
PM/private email o o x o x o x o o o o
Kommentare zu Newsblog x x x x x x x x x x
Forum oder personal blog x x x x x x x x
Kommentare auf User-Profilen x x x x x x
Zusätze:
Favorites/Friends x x x
Critique/Verbesserungsoption x x x x x
Fotogallerie für Shirts in Action x x x x x
Ideen-Bereich für Designs x
Gesamt: 9 9 10 8 6 7 8 6 7 10 3 7 4 3 5
o= optional durch Email/AIM, nur nach Freigabe
p= möglichkeit auf Privatisierung des Profils

Abbildung 5-1: Community-Aktivitätsgrad


89

5.2.2. Tell A Friend

Den Kunden zum freiwilligen Promoter zu machen ist eines der wichtigsten Ziele vieler
Unternehmen. Möglich gemacht wird es ihm durch Verlinkungs-Funktionen. Auf welche
Methoden er Freunden Artikel weiter empfehlen kann und seine eigenen Designs bewerben
kann, zeigt die nächste Tabelle.

Tabelle 7: Tell A Friend

w
s
an

nic orro
od hum

ise s

t
tee tom
on

hir
rio go

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6
Tell A Friend via:
email s s|v s|v v s s|v s
einbetten auf homepage/blog v s s|v v v s
permalinking v v
Facebook s|v s|v s|v s|v v v s
Twitter s|v s|v s|v s|v v s
Digg s|v s|v s|v s|v s|v v v s
del.ici.ous s|v s|v s|v s|v s|v v v s s
myspace s|v s|v s|v s|v v v s
stumbleupon s|v s|v s|v s|v s|v v s
Sonstige s|v s|v s|v s|v v s s
s=shopping v=voting

Die Weiterempfehlung wird bei einigen Firmen belohnt, wenn per email angeworbene
Freunde neue Mitglieder in der Community werden oder/und den empfohlenen Artikel
tatsächlich kaufen.
90

5.2.3. Hedonistische Funktionen

Die Kunden wollen bei Laune gehalten werden. Spezielle Kaufangebote wie Live Shopping
begünstigen den Spaß- und Erlebnisfaktor beim Einkauf. In dieser Tabelle sind Methoden
aufgelistet, mit denen man versucht, Leben in die Seite zu bringen.

Shoppingextras
Live Shopping
Limitierter Zeitraum, in dem man einen Artikel erwerben kann; auch das Wochen-Angebot
von Teextile zähle ich dazu
Codes
Aktionen, bei denen über Email, Twitter, Facebook oder Marketplace-Seiten Vergünstigungs-
Codes annonciert werden
Gewinnspiele
laufen meist über Facebook und Twitter, Blogs oder T-Shirt-Verzeichnisse
Special Offers
Sonderangebote und Sales; ich zähle auch das Angebot von Artikeln zu vergünstigten Preisen
am Tag/in der Woche des Erscheinens dazu, sowie Angebote wie „10 Shirts für 50$“
Mystery Shirt
Kaufangebote für Überraschungs-Shirts
Shirt-Abo
Aktion bei Threadless; 12 Shirts im Jahr für 200 $ (oder 250$ für nicht-US-Bürger), wobei die
Motive exklusiv sind und nicht im Katalog als Einzelstücke zu erwerben sind

Community Action
OT Wettbewerbe
Off-Topic (OT) Wettbewerbe, also alles, was nicht mit direkt dem T-Shirt-Design zu tun hat,
wie Kuchen-Wettbewerbe, „Caption This Pic“ (wie das Zeitungsspiel „in den Mund gelegt“),
Video-Wettbewerbe
Video Entertainment
regelmäßige „Vlogs“ oder Unterhaltungsvideos vom Unternehmen
Meet-ups
Events, Modeschauen, Messe-Besuche, Community-Treffen
91

Tabelle 8: Extras

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6
Shoppingextras
Live Shopping x x x x
Codes/Free
x x x x x x
Shipping/xy% off
Special Offers x x x x x x x x x x x
Gewinnspiele x x x x
Mystery Shirt x x * x
Shirt-Abo x
Community Action
T-Shirts in Action x x x (x) x x x
OT Wettbewerbe x
Video-Entertainment x x
Meet-Ups x x x x
(x)= nur im Forum oder Blog, oder inzwischen inaktiv
*= Überraschungs Geschenkgutschein, Gutschein-Wert variiert von 6 – 100$; unregelmäßig erscheinendes Angebot von Mystery Shirts

5.2.4. Fazit

Die Aktivierung der Community ist besonders hoch bei Goodjoe und Scribtee. Bei Cyroline
und Uneetee sind die Anbieter selbst eher die Initiatoren und beeinflussen, wie stark die
Community Einfluss nehmen kann. Externes Werben durch den Kunden über Web 2.0
Anwendungen wird besonders stark von Threadless, Lafraise und Goodjoe gefördert,
während Riot Creations, Shirt.Woot, Teetonic und Uneetee diese Möglichkeiten gar nicht
wahrnehmen, bzw. fördern. Dennoch haben auch von diesen einige Accounts bei Myspace,
Facebook und Twitter. Durch Aktionen und Gewinnspiele wird dort gefördert, dass Fans
Bekanntgaben und Nachrichten weiter leiten. Nach dem Schneeball-Prinzip werden
Gewinnspiele durchgeführt (Nachrichten, die weiter geleitet werden, sind sichtbar für die
Freunde der Teilnehmer) und so können neue Kunden angeworben werden.
Mehr Spaß und Aktion auf der Webseite schafft insbesondere Threadless mit zahllosen
Bemühungen. Immer wieder werden neue Aktionen initiiert und unterhaltende Beiträge
sorgen dafür, dass Community-Mitglieder die Seite häufiger aufrufen. Teetonic dagegen
beschränkt sich auf das Wesentliche: Den T-Shirt Verkauf.
92

5.3. STEUERUNG DES WETTBEWERBS


In den vorangegangenen Tabellen wurde bereits Informationen und Geschäftsbedingungen zu
den Innovationswettbewerben gegeben. Auch ein Überblick, mit welchem System abgestimmt
wird (einfache Stimmabgabe oder Bewertung) und welche Möglichkeiten zur Interaktion und
Werbung bestehen besteht bereits. Nun widme ich mich der Frage, wie der Umgang mit dem
Lead User aussieht. Wie wird er unterstützt, wie motiviert? Wie steuern die Unternehmen die
Wettbewerbe? Wie selbstständig kann ein Teilnehmer sein kann und welche Hilfen werden
ihm gegeben? Hier kann entschieden werden, ob Teilnehmer prozessual motiviert werden.

Toolkits für Teilnehmer


Fast alle Anbieter stellen den Nutzern Design-Toolkits als Download zur Verfügung. Diese
Tabelle stellt dar, was bereit gestellt wird.
Darüber hinaus werden (in der Regel nur online) Vorgaben gemacht, welche Bedingungen bei
den Designs zu erfüllen sind, beziehungsweise welche Grenzen es in der Ausführung gibt.
Diese Vorgaben sind im unteren Bereich der Tabelle aufgelistet.

Tabelle 9: Designer Kits

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6
Designer Kits
als download x x x x x x x x x x x x x
auch für anderes OS x x x
Regeln/AGBs x x x
Ablehngründe x x
Drucktechniken x x
Datei für Vektorgrafik-
x x x x x x x x
Programme
Datei für Rastergrafik-
x x x x x x x x x
Programme
T-Shirt-Template x x x x x x x x x x x x
flash-datei x
T-Shirt-Fotos x x x
T-Shirt Farben x x x x x x x x x x x x
Druckfarben x x x
Vorgaben
verwendbare Formate x x x x x
Anzahl der Farben x x x x x x x x x x x x
Druckbereich x x x x x
Position x x x x x x
min. Durchmesser von
x x
Objekten
93

5.3.1. Motivierung der Teilnehmer

Die Bemühungen der Firmen bezüglich der Motivierung der Teilnehmer ist schlecht in einer
Tabelle festzuhalten. Die Tätigkeiten sind unterschiedlich und häufig indirekt. Ein einheitlicher
Vergleich zur monetären Motivation anhand der Gewinnprämie hingegen ist bereits
tabellarisch dargestellt worden.

Förderung der Reputation


Positive Auswirkungen auf die berufliche Situation der Designer motiviert einen Teil der
Akteure, wie Brabham in Interviews mit Threadless-Usern feststellte.131 Die Firmen stellen
einen Anreiz, der verführerisch für Designer ist, die entdeckt werden möchten.
– Werbung, bei der der Name der Künstler genannt wird,
– Interviews (für die Website)
– Features in Magazinen (z.B. in der Vice durch LaFraise)
Nicht nur durch einen Gewinn können User es schaffen bekannt zu werden. Auch hohe
Aktivität oder beeindruckendes Talent lockt Interessierte auf das Profil. Schon bei den
Firmen, die es dem User ermöglichen das Profil als Portfolio zu gebrauchen, beziehungsweise
Inhalte des Portfolios auf das Profil zu importieren, können Designer punkten.
Auch Shirt Fight fördert nicht nur den Sieger mit einer besonderen Hervorhebung, sondern
lobt auch wöchentlich 10 andere nicht gewinnende Teilnehmer für ihr Design.

Prozesszufriedenheit
In der Motivations-Analyse bei Threadless ermittelt Brabham, dass viele Mitglieder der
Community gerne illustrieren und deswegen teilnehmen. Sie fordern sich selbst heraus, ihre
Fähigkeiten zu verbessern. Sie nutzen die Community, um sich zu entfalten, geraten damit in
einen Schaffensprozess, der sie befriedigt und stolz auf ihre Leistung macht.
Die Firmen können dieses Motiv fördern, wenn sie in der Community genügend Raum für
allgemeine Interaktion lassen. Der Aspekt des Zwangs muss genommen werden: Wir sind
doch hier, weil es uns Spaß macht, oder?
Das Threadless-Team ist selbst in dem Forum der Community aktiv und unterhält mit
Beiträgen, die nicht immer allzu ernst sind. Indem Mitgliedern vorgemacht wird, nicht nur

131vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless: Motivations for Participation in a Crowdsourcing
Application.”
94

Wettbewerbs-relevante Dinge zu kommunizieren, wird ein wenig der Ernsthaftigkeit gelockert


und die User haben mehr das Gefühl, aus Spaß an der Freude in der Community zu sein.
Ein Beispiel hierzu:132 Der Typetees-Wettbewerb von Threadless besteht darin, dass Sprüche
vorgeschlagen und bewertet werden, allerdings ohne Vorschläge bezüglich der Schriftart für
den Text, der Anordnung oder der Farbe des T-Shirts. Um sich besser vorstellen zu können,
wie bestimmte Sprüche auf einem T-Shirt aussehen würden, hat eine Nutzerin es sich zur
Aufgabe gemacht, sämtliche Sprüche, die sie finden konnte, in graphischer Form auf T-Shirts
darzustellen. Für diese Leistung gibt es (noch) keinen Bedarf in der Community, daher
präsentierte sie ihre Resultate (373 Sprüche) am Ende in einem Blogeintrag und gibt darin an,
dass sie dies aus Langeweile gemacht hätte.
Dieses Beispiel zeigt definitiv, dass Begeisterung für eine Sache ein großer Antrieb ist. Auch,
wenn die eigene Angabe der Akteurin zu ihrer Motivation „Langeweile“ ist, kann
angenommen werden, dass bestimmt weitere indirekte Faktoren eingewirkt haben. In direkter
Konsequenz hat sie auf jeden Fall soziale Anerkennung der anderen Mitglieder erhalten, die
mit begeisterten, lobenden Worten Kommentare abgaben.

Sozial-psychologische Faktoren
Die Hoffnung auf soziale Anerkennung macht sich in den meisten Wettbewerben durch sehr
offensichtliche Verbalisierung deutlich. Die direkte Erwartungshaltung zur Mithilfe bei der
Meinungsabgabe sind allerdings unbeliebt in den T-Shirt-Design-Contest-Kreisen. Dort
spricht man genervt von „vote whoring“, oder Abstimm-Korruption.133
Die Unternehmen können auch bei diesen Faktoren aktive Hilfe leisten, um die Mitglieder zu
motivieren. Wie gerade schon genannt, stellt Shirt Fight ein gutes Beispiel dar: Anerkennung
gebührt nicht nur dem Gewinner, sondern auch allen anderen guten Teilnehmern.
Der Großteil von Threadless-Usern, die Brabham interviewte, gab an, dass Freundschaften
und ihre Liebe zur Community eine Rolle bei ihrer Interaktion spielen.134 Hier geht es mehr
um die Wertschätzung anderer und um moralische Verpflichtung, wegen derer anderen
geholfen wird. Eine Gegenleistung wird in diesem Fall nicht erwartet. Man fühlt sich wohl,
weil andere mit einem kommunizieren und man Freundschaften schließen kann.
Diesen Aspekt fördern auch DBH, Scribtee und Goodjoe, da hier Freundelisten geführt
132siehe jess4002, “So I Had A Dream That The TypeTees Site....”
133z.B. teextile, “whatever.”
134vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless: Motivations for Participation in a Crowdsourcing
Application.”
95

werden können. Profilkommentare bei diesen, sowie auch bei Teextile, 6 Dollar Shirt und Riot
Creations sind ebenso förderliche Funktionen zur Motivation auf sozialer Ebene. Treffend
erhält der Nutzer bei Riot Creations eine email mit dem Betreff „Jemand liebt dich!“, wenn
Kommentare auf dem Profil hinterlassen werden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein Unternehmen mehrere Aspekte


berücksichtigen kann und muss, um ihre Interaktionspartner beim Innovationsprozess zu
motivieren. Natürliche Antriebsmotive müssen hervorgehoben und gefördert werden.
Teilnehmer sollen nicht das Gefühl bekommen, dass sie ausgenutzt werden, daher muss ihnen
eine Gegenleistung angeboten werden. Motivations-Arbeit muss zu einer angenehmen
Atmosphäre führen. Besondere Effektivität und Effizienz erreicht man mit einer motivierten
geradezu obsessiven Community.

5.4. LÖSUNGEN ZUR INTERAKTIONSKOMPETENZ

5.4.1. Innerbetriebliche Konsequenzen

Für die Umsetzung der Kundenintegration mussten bei den meisten Unternehmen nicht
umstrukturiert werden, da sie in der Form, in der sie existieren bereits entstanden sind.
Cyroline ist eine Ausnahme. Das Unternehmen wandelte sich von einem Second-Hand-Shop
zum Hersteller von neuer Bekleidung. Allein deshalb haben sich personelle Erweiterungen
ergeben. Die Unternehmensstruktur ist nach meiner Einschätzung hier wie auch bei allen
anderen Fallbeispielen dezentral und lässt Interaktion zu.

CRM
Auffällig sind die starken Tätigkeiten im Bereich Customer Relation Management. Social-
Media-Aktivitäten stehen im Vordergrund. Ein Social-Media Ambassador (eine Bezeichnung
von Spreadshirt) ist für sämtliche Formen der sozialen Vernetzung zuständig, vom Blog über
Myspace, Facebook bis Twitter. Ziel ist es, immer und überall für die Kunden da zu sein.
Bei Threadless hält man alle Mitarbeiter dazu an, aktiv in der Community zu sein. Direkter
Kontakt zu den Kunden ist wichtig für das Unternehmen. Bereits zur Einstellung als
Mitarbeiter wird bei Bewerbern darauf geachtet, dass sie ins Team und zum Konzept passen.
96

In einem Job-Angebot heißt es unter erwarteten Qualifikationen:135


„Passion for online community and complete understanding of social media, demonstrated in part
through a strong personal social web presence.“

Marketing
Die Marktforschung hört nicht bei der Beobachtung der Mitglieder während der Interaktion
auf. Auch Umfragen werden von den Unternehmen durchgeführt. Threadless und LaFraise
zum Beispiel luden per email zu Umfragen ein.
LaFraise stellte zwei Fragen bezüglich der Zufriedenheit direkt nach der Registrierung. Auch
nach der Bestellung erkundigt man sich in Form von zwei Fragen nach der Zufriedenheit und
der Wahrscheinlichkeit, nach der man LaFraise weiter empfehlen würde.
Threadless führte eine etwas ausführlichere Umfrage am 18. Mai durch, zu der im
wöchentlichen Newsletter, auf Twitter, Facebook und auf der Website selbst eingeladen
wurde. Als Anreiz wurden 5 Gutscheine im Wert von 25 $ unter allen Teilnehmern verlost.
Die Teilnahme war nur am 18. Mai möglich und inhaltlich ging es um Newsletter und
Standpunkte bezüglich neuer Kommunikationsformen insbesondere auch über Twitter und
Facebook. Es wurde nachgefragt, welche Arten von Informationen man erhalten möchte und
über welchen Kanal das in den eigenen Augen am besten wäre. Auch die üblichen Fragen nach
Geschlecht, Alter und Einkommen wurden hier gestellt.

Werbung
Partnerschaften mit Verzeichnissen (wie www.tee-junction.com/teedirectory), Blogs oder
Marketplaces sind neben den Kunden als Net Promoter Mittel, über die geworben wird.
Blogger können Affiliates werden und Werbung für die Firmen schalten. Im Gegenzug
erhalten sie eine Provision von einigen Firmen. Auch Marketplace-Seiten wie
www.rumplo.com, auf denen nur T-Shirts kommuniziert werden, sorgen für mehr Interesse.
Größere Anbieter (Threadless, LaFraise, Design by Humans) zahlen den Marketplace Seiten
eine Vermittlungsprovision, kleinere können in der Regel ohne Provision für ihre Artikel
werben. -In der Tat können sogar Kunden die Werbemaßnahme initiieren. Findet jemand ein
interessantes Objekt, kann er mit Bildern seinen Fund „teilen“. Gerade für kleine
Unternehmen dient diese Möglichkeit als Chance, um nicht nur Käufer, sondern auch neue

135siehe Threadless, “Marketing Analyst at Threadless in chicago, IL.”


97

Teilnehmer für den Wertschöpfungsprozess zu gewinnen. Man erhofft sich durch dieses
System, dass die gesamte Qualität der Produkte sich so mit der Zeit verbessert, da kleine
Firmen talentiertere Teilnehmer gewinnen, die auf größeren Seiten in der Masse
untergegangen sind. Am Ende, so hofft man, vermischt und verbessert sich die Qualität und
alle profitieren davon.
„Furthermore, our interest align perfectly with those of the T-Shirt shops' -- the more traffic we
see the more revenue we receive through advertising. It's in our interest to have more T-Shirt
shops, more high-quality T-Shirts, etc.“136

5.4.2. Markenimage und Markenstil

Neben dem Risiko des Imagewandels steht das Risiko, dass der Stil der Marke sich durch
Open Innovation verändert. Die Befürchtung ist, dass externe Designer den Stil der Marke
nicht erfassen können und die unverwechselbare Handschrift der Marke verloren geht.
Außerdem können sich Akteure beteiligen, die eigentlich nicht die Abnehmer der Marke sind
und nicht beabsichtigen, den Stil der Marke fortzuführen.
Um diesem Problem zu entgegnen, verdeutlichen die Firmen welche Erwartung an sie gestellt
wird. Darüber hinaus werden Beiträge intern kontrolliert. So kann gewährleistet werden, dass
die Vorschläge den Ansprüchen genügen und dass der Stil mit dem des Unternehmens
übereinstimmt.
Bei LaFraise wird bereits vor der Abstimmung stark gefiltert und ungeeignete Einsendungen
werden abgelehnt. Der Teilnehmer bekommt im Fall der Ablehnung die Mitteilung, dass sein
Design nicht akzeptiert wurde, weil es entweder den Vorgaben oder den Vorstellungen von
LaFraise nicht entsprach (allerdings gibt es keine genaue Angabe, welcher der Gründe auf das
individuelle Design zutrifft). Gleich zu Anfang wird demnach entschieden, ob der Stil von
LaFraise mit dem Design-Vorschlag getroffen wird.
Auch bei Threadless wird selektiert. Aufgrund der vielen Beiträge wird hier anfangs nur
überprüft, ob ein grundsätzliches Potential vorliegt, die weitere Beurteilung liegt in der Hand
der Community. Letztendlich bestimmt nochmal die Threadless-Jury, welche der am besten
bewerteten Designs produziert werden. Ob das Design dem Threadless-Stil entspricht, wird
also zunächst von der Community und zuletzt vom Unternehmen ermittelt.
Auch das Problem der Einmischung von Teilnehmern, die nicht zur Zielgruppe gehören, kann
136Hammari an Lockhorn, “question for my diplom-thesis.”
98

man durch Kontrolle des Wettbewerbs in den Griff bekommen. Bei Shirt.Woot gestattet man
die Abstimmung nur Mitgliedern, die bereits T-Shirts von Woot erworben haben.
Teextile wertet die Stimmen aktiver Mitglieder höher, als die eines Mitglieds, das sich frisch
anmeldet und ab und zu mal abstimmt. So soll vermieden werden, dass Designs, die nicht auf
die Zielgruppe ausgerichtet sind und den Community-Geist widerspiegeln, gedruckt werden.
Ein Beispiel aus der Threadless-Geschichte dreht sich um das Motiv „The British T-Rex“.
Dieses sorgte unter Mitgliedern für Aufruhr, weil plötzlich ungewöhnlich viele Stimmen für
das Design in kürzester Zeit abgegeben wurden. Viele Designs werden durchschnittlich von
knapp 500 bis maximal 700 Mitgliedern bewertet (bei besonders hoher Popularität auch bis zu
1000, in seltenen Fällen mehr). Der „British T-Rex“ zählt am Ende 2.663 Stimmen und 1.341
Kommentare.137 Der Grund für die Popularität des Designs war, dass das Motiv von einer
fremden Online-Community gestaltet wurde und ein großer Teil dieser fremden Community
sich bei Threadless anmeldete, um das Design zu pushen. Dass sich User anmelden, um nur
für ein Design zu werten, ist normal und gewissermaßen gewollt, da die Neuankömmlinge
neue potentielle Kunden sind. Über hundert neue Accounts, die alle für ein Design abstimmen
(mit hoher Wertung) sehen allerdings verdächtig aus, erst recht, wenn die Qualität nach
Ansicht vieler Threadless-Eingeschworener mittelmäßig ist und nicht dem Threadless-
Standard entspricht. In der Folge bemühte sich der empörte Kern der Threadless Community
energisch, zu verhindern, dass etwas, das ihm nicht gefällt, gedruckt wird. Das Scoring am
Ende war durchaus hoch genug, um einen Druck zu rechtfertigen. Für ein Unternehmen ist
ein kontroverser Artikel eine gute Einnahmequelle, sofern genügend Abnehmer vorhanden
sind. Gedruckt wurde das Shirt schlussendlich nicht. Die neuen Nutzer wären auf dauerhafte
Sicht kaum nochmal zu Threadless gekommen, um sich in die Prozesse einzubringen, da ein
unschöner Streit zwischen den Parteien aufkam. Die heftige Gegenwehr des Threadless-Kerns
machte sehr deutlich, dass Threadless einen gewissen Stil hat und dieser unbestechlich ist
gegenüber einer fremden Community, die ihre Vorteile, ungeachtet des Threadless-Standards,
ziehen will.

Der Stil einer Marke muss sich also durch Open Innovation nicht zwingend verändern.
Gesichert wird dies durch die interne Kontrolle der eingesandten Beiträge. Eine gewisse
Prägung des Stils durch eine Community ist allerdings vorprogrammiert und beabsichtigt.
Jeder Designer hat seinen eigenen Stil und auch wenn er angepasst an den Standard ist, lässt

137Siehe http://www.threadless.com/submission/107297/British_T_Rex (Stand 22.07.2009)


99

sich eine Andersartigkeit erkennen. Gerade auch, wenn Designer, die bereits einen
Wettbewerb gewonnen haben, erneut teilnehmen, bringen sie ihren individuellen Stil stärker
zum Ausdruck. Sie haben bereits bewiesen, dass ihr Stil bei den Käufern ankommt, und
können häufig auch mehrmals die Community überzeugen. Mithilfe der Community kann
entschieden werden, in welche Richtung der Stil geht. Denn letztlich hängt es von den Kunden
ab, wie viel ein Unternehmen verkaufen kann. Um sicher zu gehen, dass die Wertschöpfung
mit der Zielgruppe abläuft, und man sich nicht zum Print-on-Demand Dienstleister macht, ist
Kontrolle der Mitgliederaktivität hilfreich.
100

6. ABSCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK


Mit dieser Arbeit sollte die Frage beantwortet werden, inwiefern Open Innovation eine
Chance für die Bekleidungsindustrie darstellt. Dazu wurden der theoretische Hintergrund des
Konzepts erläutert und die Bedingungen zur Folgeleistung genannt. Anhand von Beispielen
aus der Praxis sollte ersichtlich werden, wie man den Kunden in betriebliche
Wertschöpfungsprozesse integrieren kann.
Die Praxisbeispiele zeigten überwiegend, dass die Bedürfnisse der Kunden durch die Integrati-
on in die Wertschöpfung zunehmend besser erfüllt werden. Somit sichern die Firmen sich
zufriedene Kunden und eine engagierte Community.

Die Arbeit hat im Wesentlichen das Augenmerk auf fortlaufende Ideenwettbewerbe für T-
Shirt-Designs gerichtet. Es muss natürlich angemerkt werden, dass T-Shirts zu einem der
einfachsten und unkompliziertesten Bekleidungsstücke zählen.
Mit der Spezialisierung auf T-Shirts bietet sich daher die Möglichkeit, durch „Crowdsourcing“
sehr einfach die niedrigste Stufe von Innovationen zu erreichen. Die Aufgabe bei dem Innova-
tionsprozess, die an den Kunden weiter gegeben wird, richtet sich zudem auch nicht auf das
vollständige Produkt. Vom Anbieter werden ihm Lösungen bezüglich der auswählbaren T-
Shirt-Farben und -Schnitte vorgegeben. Lediglich der Aufdruck eines Motivs ist eine Innovati-
on. Damit erhält man auch mit jedem neuen Motiv auf einem bestimmten Artikel ein neues
Produkt.

Open Innovation bei Bekleidungsherstellern beschränkt sich bislang tatsächlich überwiegend


auf das T-Shirt Design. Zwar gibt es neben dem Aufdruck für T-Shirts inzwischen auch einen
Wettbewerb für Muster zur Gestaltung des Materials für Pumps (www.dreamheels.com) und
den Muster-Wettbewerb der SkinnyCorp (Threadless) www.nakedandangry.com. Dort
verwendet man Muster von Teilnehmern unter anderem auch für Krawatten. Dieses Konzept
wäre auch einsetzbar für Hersteller, die sich auf eine Produktgruppe spezialisieren, wie z.B.
Hemden, oder Blusen. Komplette Designs von Bekleidung hat man allerdings noch nicht auf
diesen Weg gestalten lassen.
Die Frage ist: warum sollte man Kunden designen lassen? Schließlich ist es keine Schwierig-
keit, neue Produkte zu entwickeln. Bekleidung lebt durch Details, sobald ein anderer Stoff für
eine Bluse verwendet wird, oder eine Naht dazu kommt, man auf eine Manschette verzichtet
101

oder eine Brusttasche hinzugefügt, hat man bereits eine inkrementelle Innovation geschaffen.
Die Schwierigkeit des Bekleidungsherstellers ist es also nicht, neue Designs auf den Markt zu
bringen. Der Wettbewerb allein aus Innovationssicht würde sich nicht lohnen. Jedoch kann es
aus meiner Sicht sehr positive Auswirkungen haben, den Kunden in die Entscheidung
darüber, was letztendlich im Laden hängen soll, mit einzubeziehen.

Bei der Entwicklung von neuen Schnitten greifen die Unternehmen einerseits auf bewährte
Mittel zurück, um Kunden nicht zu vernachlässigen: Kundenfeedback (z.B. bezüglich des
Sitzes) und die Stützung auf Verkaufserfolgen (z.B. für die Farben). Zum anderen lässt man
sich auch auf andere Formen der Open Innovation ein, z.B. die Kooperation mit
Hochschulen.
Der Grund für die Vermeidung der Kundenintegration in diesem Bereich besteht wohl in ei-
nem Nachteil, den das Crowdsourcing mit sich bringt. Die Masse kann zwar weise und hilf-
reich sein, aber manchmal auch wenig hilfreich.138 Wie auch aus den Fallbeispielen hervor ging,
werden viele Design-Vorschläge nicht gedruckt, weil sie schlicht und einfach nicht gut genug
sind. Ein großer Teil der Einsendungen ist nicht zu gebrauchen, weil die Teilnehmer nicht das
richtige Fachwissen besitzen, keine „Lead User“ sind.
Wie mir bei der Analyse der Beispiele auffiel, scheint die Gruppe der Lead User überschaubar
zu sein. Einen bestimmten Kern von Designern habe ich auf mehreren Seiten wieder gefun-
den. Allerdings ist das nur der sichtbare auffällige Teil der User, die sich auch zu Wort meldet.
Wie viele Mode-Designer sich bei interaktiven Wettbewerben von Bekleidungsherstellern be-
teiligen würden, müsste noch erforscht werden.

Der Vorteil an der Kooperation mit Hochschulen ist, dass innovative Konzepte und
Ergebnisse von Akteuren präsentiert werden, die fachlich kompetent sind. Bei bestimmten
Problemen ist es sicherer, sich an eine Masse zu wenden, bei der man davon ausgehen kann,
dass sie Fähigkeiten besitzt, die zu sicheren Lösungen führen. So erleichtert man sich die
Auswahl von geeigneten Vorschlägen und muss keine inkompetenten Beiträge beurteilen.
Aufgrund der positiven Ergebnisse durch Kooperation mit Studierenden sind die Firmen
LaFraise und Riot Creations, um zwei Beispiele zu nennen, aufgeschlossen, weiterhin diesen
Weg bei der Produktentwicklung zu nutzen.
Ein weiterer Nachteil der interaktiven Wertschöpfung liegt, wie auch in Kapitel 3 angemerkt

138vgl. Whitla, “Crowdsourcing and Its Application in Marketing Activities,” 16 in Anlehnung an Jeff Howe.
102

wurde, in der „sticky information“ Problematik. Gerade bei Bekleidung ist es wichtig, dass
Designer sich mit Materialien auskennen. Sie müssen schon zu Beginn einschätzen können,
welches Material für einen Entwurf geeignet ist. In der Praxis werden zudem in der Regel
Prototypen hergestellt, um sicher zu gehen, dass das Kleidungsstück der Vorstellung des
Designer entspricht und auch am Körper noch gut aussieht.
Vieles beim Design-Prozess kann und muss anhand von Skizzen beschrieben werden. Auch
Erklärungen gehören dazu. Dies ist allein deshalb nötig, damit die Schnittentwickler ihre
Arbeit einwandfrei und ohne zu viele Rückfragen an den Designer stellen zu müssen
ausführen können, zumal sie oft in anderen Ländern sind, was die Kommunikation erschwert.
Die Designer beurteilen die Prototypen meist trotzdem noch direkt. Sie müssen die
Kleidungsstücke in Bewegung sehen und anfassen, bevor sie sagen können, ob sie damit
zufrieden sind. Die Kenntnis über ihre Vision des Designs ist nämlich sticky, klebrig, und kann
schlecht in Worte gefasst werden. Der Kunde als Interaktionspartner ist allerdings nicht
wirklich verfügbar. Er kann Prototypen nur über Bilder beurteilen.

Grundsätzlich ist dies allerdings kein Grund, Open Innovation in diesem Bereich nicht
einzusetzen, es ergeben sich daraus lediglich neue organisatorische Herausforderungen für die
Hersteller. Ich möchte in den folgenden Absätzen einige Vorschläge dazu formulieren, wie ich
mir den Einsatz von Open Innovation in existierenden Bekleidungsunternehmen vorstellen
könnte.
Angenommen, man würde ein Open Innovation Projekt als eine Art Sonderkollektion
konzipieren, für die eine bestimmte Anzahl von Outfits von verschiedenen Teilnehmern
ausgewählt würden. Die Kollektion sollte natürlich zum Markenstil passen. Man könnte
zudem ein Thema vorgeben, sowie bestimmte Farben, damit eine Harmonie und
Einheitlichkeit gewährleistet wird. Denkbar wäre, dass ähnlich wie bei den T-Shirt-
Wettbewerben, ein Lösungsraum schon sehr genau definiert wird. Ein Toolkit könnte zur
Verfügung gestellt werden eventuell mit Figurinenzeichnung, Fotos von verfügbaren Stoffen
und Accessoires, sowie Farben. Als Bedingung könnte vorgeschrieben werden, dass die
Designs mit Vektor-Grafik-Programmen erstellt werden müssen und zusätzliche
Informationen abgegeben werden sollen.
Eine Möglichkeit, um bei der Kundenintegration eine Lösung zu finden, bei der jegliche sticki-
ness von Information umgangen wird, wäre es, den Teilnehmer ins Unternehmen einzuladen.
Hier könnte man die gewinnenden Teilnehmer zu einem Workshop einladen, bei dem erste
103

Prototypen diskutiert werden. Dies wäre zugleich ein weiterer attraktiver Anreiz für
aufstrebende Designer, um das Unternehmen persönlich kennen zu lernen. Allerdings ist
dieser Ansatz sowohl für die Teilnehmer, als auch für die Unternehmen sehr
ressourcenintensiv.
Eine andere Möglichkeit bestünde darin, den Wettbewerb weiter einzugrenzen. Das Unterneh-
men kann sich dabei auf eine bestimmte Auswahl von Stoffen und Qualitäten beschränken,
die der Teilnehmer mit Sicherheit kennt. Angenommen man würde hier nur Jersey-Stoffe wäh-
len, die auch für die regulären Kollektionen verwendet werden, so könnte jeder Designer bes-
ser einschätzen, welche Möglichkeiten er hat. Wie Threadless und Co. könnte das Unterneh-
men in diesem Fall dazu vorweg deutlich zu machen, dass nach dem Auswahlprozess die Desi-
gns in die Hand des Unternehmens übergehen und sämtliche Entscheidungen bezüglich der
Umsetzung ohne Rückfrage beim Designer durchgeführt werden sollen. Dass damit eine klei-
ne Abweichung von dem Entwurf möglich wäre, müsste der Teilnehmer in Kauf nehmen.
Mit der Einführung eines Open Innovation Projekts als Sonderkollektion kann ausgetestet
werden, ob und wie die Kunden darauf reagieren. Gibt man der Kollektion einen Bestimmten
Namen und ein Extra-Etikett, wird gleich sichtbar, dass es hier etwas besonderes gibt und man
keinen kompletten Imagewandel anstrebt.

Einige Kritikpunkte am Konzept habe ich bereits herausgestellt. Weitere Probleme, die mir bei
der Analyse der Beispiel-Unternehmen aufgefallen sind, folgen.
Rechtliche Probleme und Betrug bezüglich des Abstimmverfahrens sind ernst zu nehmende
Aspekte beim Crowdsourcing. Trotz eindeutiger Regeln, die aussagen, dass keine Beiträge ein-
gesandt werden sollen, die gegen Urheberrechte verstoßen, häufen sich sogenannte „Rip-
offs“. Die Kontrolle des Abstimmverfahrens muss beim Unternehmen durchgeführt werden.
Wie sicher man sich bei den Ergebnissen sein kann, hängt davon ab, welche Informationen
zur Stimmabgabe technisch gesichert werden.

Eine weitere kritische Anmerkung bezieht sich auf die Quellen zum Theorie-Teil dieser
Arbeit. -Überwiegend werden die Ansichten der Autoren Reichwald und Piller ausgeführt,
wodurch das Konzept etwas einseitig wirkt. Das Konzept der Kundenintegration in
Wertschöpfungsprozesse ist in der Literatur noch immer recht neu. Während „Wikinomics“
und „Common based Peer Production“ einen sehr speziellen Aspekt betrachten, bei dem die
104

Kunden nicht für ihre Arbeit entlohnt werden, stellt das Konzept der Interaktiven
Wertschöpfung ein umfassenderes Bild dar. In den meisten deutschsprachigen Quellen zu
Open Innovation werden Reichwald und Pillers Definitionen ebenfalls wieder gegeben. Selbst
Howe kommt nicht zu sonderlich abweichenden Definitionen unter dem Begriff
„Crowdsourcing“, zu dem momentan mehrere Dissertationen geschrieben werden. Piller
schrieb in seinem Blog, dass die Definitionen übereinstimmen.139

Grundsätzlich bleibt das Prinzip ein viel versprechendes. Für neue Unternehmen ist es ein
hilfreicher Weg, um mit wenig Personal trotzdem voran zu kommen. Für bereits bestehende
Unternehmen können neue Möglichkeiten wahrgenommen werden, um sich gezielter an die
Kunden zu richten. Open Innovation kann vielseitig und in verschiedenen Phasen der
Produktentwicklung eingesetzt werden.

139siehe Piller, “Crowdsourcing is the new outsourcing: WIRED on value co-creation.”


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