PROCESSO DECISRIO A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa.

. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decis o de hoje sobre as oportunidades de amanh . !ecidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de a" o aquela que pare"a mais adequada. As decises s o tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcan"ado. As decises envolvem um processo, isto , uma seq#$ncia de passos ou fases que se sucedem. !ai o nome processo decis%rio para se descrever as seq#$ncias de fases que s o quatro& '( !efini" o e diagnostico do problema& essa fase envolve a obten" o dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas rala"es com o conte)to mais amplo, suas causas, defini" o e diagnostico. *( +rocesso de solu"es alternativas mais promissoras& esta fase envolve a busca de cursos alternativos de a" o poss,veis e que se mostrem mais promissoras para a solu" o do problema, satisfa" o da necessidade ou alcance do objetivo. -( An.lise e compara" o dessas alternativas de solu" o& a fase na qual as alternativas de cursos de a" o s o devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benef,cios. /( Sele" o e escolha da melhor alternativa como um plano de a" o& a sele" o e a escolha de uma alternativa de curso de a" o implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de decis o escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcan"ar um determinado objetivo, a decis o considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos& '( O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. *( +rocura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. -( 0uando o ambiente muda subitamente e novas estat,sticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decis%rio atual a respeito do mundo para lidar com as condi"es modificadas. A sua forma e)istem dois tipos de decises& as decises program.veis e as n o program.veis. As program.veis s o aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j. estabelecidas, e as n o program.veis constituem novidades e tendem a ser tomadas

dentro de regras improvisadas e)igindo esfor"os para definir e diagnosticar o problema ou situa" o atravs da obten" o dos fatos e dos dados. 0uanto ao n,vel em que s o tomadas& '( !ecises estratgicas& relacionada com o estabelecimento de rala"es entre a empresa e o ambiente. S o tomadas no n,vel institucional. *( !ecises administrativas& relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configura" o organizacional da empresa. 1omadas no n,vel intermedi.rio da empresa. -( !ecises Operacionais& relacionadas com a sele" o e orienta" o dos n,veis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de tr$s condi"es a saber& '( 2ncerteza& nas situa"es de decis o sob incerteza, o tomador de decis o tem pouco ou nenhum conhecimento ou informa" o para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. *( 3isco& o tomador de decises tem informa" o suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. +orem, a quantidade dessa informa" o e sua interpreta" o pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua cren"a ou intui" o, e)peri$ncia anterior, opini o, etc. -( 4erteza& o administrador tem completo conhecimento das conseq#$ncias ou resultados das varias alternativas de cursos de a" o para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA +ara fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar fun"es ativadores. 5ntre elas sobressaem a lideran"a e o uso adequado de incentivos para obter motiva" o. A lideran"a necess.ria em todos os tipos de organiza" o humana. +rincipalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. 5le igualmente essencial em todas as demais fun"es de administra" o& planejamento organizacional, dire" o e controle. +orm, a lideran"a mais relevante na fun" o de dire" o menos aquela que toca mais perto as pessoa. 67 o se deve confundir lideran"a com dire" o. 8m bom dirigente deve ser um bom l,der e nem sempre um bom l,der um bom dirigente .6 A lideran"a a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL O aspecto formal da organiza" o abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organiza" o. +or outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de rea"es apresentada pelos membros de uma organiza" o se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras& 9 O plano formal pode estar incompleto 9 pode n o compreender integralmente o padr o de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padr o de comportamento podem estar em contradi" o com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organiza" o informal, que envolve o padr o de comportamento adotado 9 a maneira pela qual os membros da organiza" o realmente se comportam, : medida que esses padres n o coincidem com o plano formal. Segundo 4hester ;ernard, a organiza" o formal um sistema de atitudes ou de for"as de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organiza" o informal um agregado de contatos e integra"es pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distin" o entre a organiza" o formal e a informal que enquanto a primeira uma organiza" o planejada e a segunda constitui o resultado da intera" o espont<nea dos membros da organiza" o, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. +ortanto, n o e)iste organiza" o formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal n o pode nunca refletir adequada ou completamente a organiza" o completa a qual se refere, pela raz o obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever e)austivamente uma totalidade emp,rica. 5mbora os objetivos de uma organiza" o formal sejam mais e)pl,citos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia t o penetrante que leve a uma defini" o da estrutura formal. 7 o se deve esquecer que as estruturas pode tornar9se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.