IVOTNI CIKLUS PREDUZEDA

Teorija ivotnih ciklusa je jedan od naina da shvatimo pojam promene i nauimo kako ona utie na organizacije. U svojoj osnovi, teorija ivotnih ciklusa tvrdi da se entiteti (organizacije, ljudi, itd.) razvijaju po predvidivom obrascu, odnosno po odreenim fazama. Razni autori su dali svoj doprinos teoriji ivotnih ciklusa preduzeda Chandler, Miller, Friese, Adizes, itd. Svaki model ivotnih ciklusa se razlikuje po broju faza razvoja, nazivima faza, na osnovu organizacionih karakteristika koje su analizirane, ali su i slini po odreenim elementima. Jedan od ranih modela ivotnog ciklusa organizacije razvio je Alfred andler 1962. godine u kojem je promene organizacione strukture podelio u dva osnovna dela, prvi, kreiranje organizacione strukture nakon prvog velikog rasta organizacije ili ponovnog raanja organizacije, a potom reorganizacije kako bi se zadovoljili potrebe koje se javljaju iz strategija daljeg rasta (Chandler, 2003). Greiner je definisao pet razliitih faza ivotnog ciklusa i to kreativnost, usmerenost, delegiranje, koordinacija i saradnja i ustvrdio da je svaka trenutna faza posledica prethodne faze i uslovljena narednom fazom (Greiner, 1972). Iako su na poetku razvoja ove oblasti u fokusu posmatranja bile stare ved postojede organizacije, neki od ved pomenutih autora otili su i korak dalje i poeli da se bave i novim organizacijama. U ved pomenutim radovima razliitih autora izneta su miljenja da se promene koje se deavaju u organizaciji, deavaju po jednoj uobiajenoj putanji koja moe biti okarakterisana kao faza razvoja. Ove faze su sekvencionalne po prirodi, javljaju se kao hijerarhijska progresija koju nije lako promeniti i ukljuuju irok opseg organizacionih aktivnosti i struktura. Tokom prethodnih par decenija, program upravljanja ivotnim ciklusom preduzeda koji je razvio Dr Adies i koji danas sprovodi Adies Institut u Santa Barbari primenjivale su neke od najvedih svetskih kompanija, poput Bank of America, koja je u to vreme bila druga po veliini banka na svetu (Vietor, 1994), ali i neprofitne, dobrotvorne organizacije poput The Los Angeles Department of Childrens Services (Hasenfeld, 1988). Primenjivali su ga i vlade drava poput Meksika i npr. Ministarstvo zdravlja Gane i to na nain da je Svet ska zdravstvena organizacija taj model preporuivala kao najbolji model za zemlje tredeg sveta (Jim Zukin, 1997). Sutina modela jeste uoavanje i tretiranje problema kroz koje organizacija prolazi. Poznavanje modela ivotnih ciklusa preduzeda i njegova primena moe olakati reavanje internih problema preduzeda i to prevashodnog zbog mogudnosti prepoznavanja i razlikovanja normalnih i prolaznih problema, koji se mogu oekivati tokom razvoja preduzeda, u odnosu na patoloke probleme, koji mogu dovesti do s mrti organizacije, kao i poznavanja pravilnog tretmana preduzeda za svaku fazu ivotnog ciklusa u kojoj se preduzede moe nadi (Adies, Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeda, 2004). Problemi su neminovni, posledica su promena i postoje u svakoj organizaciji. Problemi koji se javljaju kao posledica prelaska iz jedne faze ivotnog ciklusa u drugu, odnosno koji se javljaju iz potrebe da se stari naini ponaanja unutar organizacije zamene novim predstavljaju normalne probleme, do kojih jednostavno mora dodi. Meutim, problemi koji se javljaju kao posledica pokuaja da se promene ne sprovode predstavljaju patoloke probleme. Patoloke, jer ukoliko ti problemi budu trajali dugo, i organizacija ne uspe samostalno da ih rei, organizacija se suoava sa opasnodu da ostari odnosno nestane. Normalni problemi su tu u odreenoj fazi ivotnog ciklusa; kako se oni reavaju organizacija prelazi u novu fazu i susrede se sa novim problemima. Sa druge strane, patoloki problemi su hronini problemi, oni traju dui vremenski period i oni ne vode organizaciju ka narednoj fazi ivotnog ciklusa, ved je zadravaju u fazi u kojoj se nalazi ili u drastinijim situacijama, vode ka propasti. Uloga prvih ljudi preduzeda je da vode neophodne promene koje stvaraju nove probleme, reintegriu organizaciju da bi se reili ti problemi i pripremaju je za novu promenu i za nove probleme. Imajudi u vidu stalno postojanje problema uloga rukovodioca najvieg nivoa nije da sprei nastajanje problema - njegova uloga je da vodi promene koje prouzrokuju raspad sistema, a onda da ga reintegriu u novu celinu (Adies, Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeda, 2004). U modelu ivotnog ciklusa preduzeda Dr Adiesa definisane su sledede faze: - Udvaranje, - Doba povoja, - Go-go, - Adolescencija,
1

Top forma, Stabilnost (Kasna top forma), Aristokratija, Rana birokratija, Birokratija i Smrt.

Faze od Udvaranja do Top forme predstavljaju faze rasta organizacije, dok faze od Stabilnosti do Smrti predstavljaju faze starenje organizacije. Na slici 1 nalazi se grafiki prikaz faza ivotnog ciklusa preduzeda po modelu Dr Adiesa.

Slika 1: Faze ivotnog ciklusa preduzeda Iako su faze na krivoj ivotnog ciklusa predstavljena kao take ipak je sasvim uobiajeno da organizacija ispoljava ponaanje koje je karakteristino za razliite faze ivotnog ciklusa i praktino je nemogude precizno odrediti jednu jedinu taku na krivoj ivotnog ciklusa i ustvrditi da se analizirana organizacija nalazi upravo na tom mestu. Potrebno je prepoznati dominantno ponaanje organizacije, te je po zicionirati shodno tom ponaanju, ali sauvati svest o odstupanjima od predvienog ponaanja. Takoe, ono to karakterie ovaj model je i mogudnost kretanja po krivoj ivotnog ciklusa u oba pravca. Zdrava organizacija bi na tipinom putu trebalo da iz faze Adolescencije pree u Top formu, ali mogud je i povratak u Go-Go fazu. Kada se organizacija nae u kriznim situacijama, neretko se upravo to dogaa, jer povratak na krivoj ivotnog ciklusa u stvari predstavlja povratak u poznato. Organizacija je ved bila u toj fazi i ved se suoavala sa problemima ove faze. Vreme u kojem ivimo karakterie povedanje tempa promena u svim domenima ivota i rada. Promene u svetu koje veoma utiu na nas najvedim delom ne zavise od nas i mi ih ne moemo zaustaviti. Sve promene donose sa sobom probleme, bez obzira da li ih prevashodno opaamo kao anse ili potekode. I najizazovnija ansa postaje problem koji treba da reavamo im sebi postavimo pitanje: kako da iskoristimo ansu koja nam se ukazala?. Poto se promene neprekidno niu, mi se neminovno suoavamo sa razliitim internim i eksternim problemima rada i poslovanja preduzeda. Poznavanje teorije ivotnih ciklusa preduzeda i njene primene moe znatno da olaka reavanje internih problema preduzeda, pre svega zbog: Prepoznavanja i razgraniavanja normalnih i prolaznih problema rasta i razvoja preduzeda u odnosu na patoloke probleme koji mogu da ga razore Poznavanja pravilnog tretmana preduzeda, to je tesno povezano sa aktuelnim stadijumom u njegovom ivotnom ciklusu. Adiesova teorija ivotnih ciklusa preduzeda je nastala na osnovu viedecenijskog izvoenja dijagnoza najrazliitijih preduzeda irom sveta, pri, emu su se otkrivali prepoznatljivi obrasci ponaanja organizacija I njihovi karakteristini problemi. Ta saznanja postala su modne informacije za sve preduzetnike i menadere, jer shvatajudi gde se preduzede nalazi u svom ivotnom ciklusu i ta mu omoguduje da raste, a ta ga gura u devijacije i smrt moemo donositi bolje upravljake odluke. Drugim reima, ova teorija pomae organizacijama da identifikuju unutranje barijere koje ih spreavaju da budu uspenije u razliitim etapama njihovog razvoja.
2

Od ega zavise rast i starenje organizacija Klasina teorija ivotnih ciklusa preduzeda obrazlae da su dva kljuna faktora koja odreuju rast i razvoj preduzeda: njegova hronoloka starost i veliina (merena kapitalom i brojem zaposlenih). Adiesov institut radedi do danas sa nekoliko hiljada kompanija irom sveta iz svih privrednih grana stvorio je bazu sluajeva na osnovu kojeg se moe opovrgnuti ova pretpostavka. ak i bez neke posebne analize lako se mogu identifikovati vie stotina godina mlade vitalne organizacije, kao i svega nekoliko godina stare i birokratizovane organizacije. Takoe se mogu prepoznati velike fleksibilne i vitalne organizacije i male trome organizacije, i obrnuto, velike organizacije koje poput dinosaurusa odumiru i male dinamine organizacije koje niu uspehe i veoma brzo napreduju. Dakle, niti hronoloka starost niti veliina preduzeda ne determiniu njegovu vitalnost i poslovnu sposobnost. Faktori koji to uslovljavaju su: 1) fleksibilnost organizacije 2) stepen kontrole sopstvenih procesa

Slika 2: Fleksibilnost i kontrolisanost Fleksibilnost podrazumeva eksternu i internu fleksibilnost, to jest, spoljanju fleksibilnost preduzeda u odnosu na: promenljive zahteve njegovih klijenata, promenljive aktivnosti konkurenata promenljive ostale uslove okruenja i unutranju fleksibilnost preduzeda u smislu: preorijentacije ljudi preusmeravanja novanih sredstava preraspodele opreme podeavanja organizacione strukture Stepen kontrole sopstvenih procesa podrazumeva koliko je preduzede u stanju da: postavlja jasne ciljeve, planove i zadatke, prati aktivnosti i stanja resursa preduzima korektivne mere Priroda organizacionih sistema (kao i sistema uopte) je takva da ni jedno preduzede ne moe istovremeno da bude maksimalno fleksibilno i da dri pod kontrolom sve svoje aktivnosti. Meutim, preduzede moe da dosegne takav stadijum razvoja u kome su na relativno visokom nivou izjednaeni njegova fleksibilnost i njegova sposobnost kontrolisanja vlastitih procesa. Tada se ono nalazi u Top formi, to jest, u stadijumu u kome moe da se menja i kontrolie eljene promene.

1. Raanje i testiranje ideje o novoj organizaciji - Udvaranje

Prvu fazu ivotnog ciklusa organizacije Dr Adies nazvao je faza Udvaranja. U fazi Udvaranja, organizacija jo uvek ne postoji. Pre nego to fiziki pone da egzistira, bududa organizacija se prvo javlja kao ideja jednog ili male grupe osnivaa. To je period u kome se poslovne ideje, elje i snovi uobliavaju u viziju nove organizacije.
3

Osnovne karakteristike ovog stadijuma su: mnogo prie, uveravanja, vrbovanja saradnika, mnogo obedavanja i, naravno, traenja pomodi, pre svega finansijske. To je period u kome vlada veliko uzbuenje iako organizacija jo ne postoji. Ta ideja, koja se raa u mislima osnivaa/preduzetnika, moe se javiti iz razliitih razloga, a najedi su: - prethodno radno iskustvo, - pozitivan primer iz okruenja, - inovacija, - analiza uvoza, - franize, - tradicija i geografske karakteristike regiona, - otcepljenje delova sistema od vedih organizacija, - kupovina postojedeg biznisa, - hobi, sport, - konsultacija sa strunjacima, - literatura, televizija, Internet, asopisi itd. Osniva u svojim mislima pronalazi priliku na tritu u koju bi njegova bududa organizacija mogla da iskoristi. Organizacija de nastati tek kada se ta ideja manifestuje u obliku stvarne organizacije. Samo prepoznavanje trine prilike nije dovoljno da bi se organizacija i rodila, potrebna je dodatna motivacija da bi se osniva odluio da preduzme taj korak. Jasno je da je osniva taj koji mora da organizaciju prevede u narednu fazu, jer ta organizacije postoji samo kao njegova vizija, bez njegove posvedenosti i ljubavi i duboke vere u sopstveni uspeh, ta organizacija se nikada nede roditi. Meutim, iako je ljubav i posvedenost osnivaa neophodna, ona sa sobom, kako to obino bude, vodi i odreene negativne posledice, a to je da je ljubav slepa. Odnosno, od silne zaljubljenosti u svoju ideju, osniva moe propustiti ili umanjiti znaaj potencijalnih problema koji de se nadi na putu tokom ivota organizacije. Upravo tu je mesto za barem najue lanove porodice, ali verovatno i za prijatelje ili druge ulagae, koji de sasluati njegovu ideju, ali je posmatrati nepristrasnije nego to to ini osniva. Postoji ala da su izvori finansiranja novih poslova skriveni iza 3F, odnosno da finansijeri takvih poslova mogu da budu prijatelji, porodica i budale (friends, family and fools). Dakle, za uspean prelazak ideje iz misli osnivaa u stvarnu organizaciju potrebna je posvedenost osnivaa, ali i testiranje realnosti njegove vizije. Realnost vizije treba da bude testirana tako to de osniva dati odgovore na pitanja: - Zato mi to radimo? - Ko de to raditi? - ta demo tano raditi? - Kako demo to raditi? - Kada treba to da radimo? (Adies, Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeda, 2004). Iz ovih pitanja, dalje se razvijaju i dodatna pitanja poput: - Ko de biti osoba koja nede spavati dok se novo preduzede ne uhoda? - Postoji li potreba? - Moe li se ona stvoriti i negovati? - Imamo li sposobnosti da stvorimo i zadovoljimo novu potrebu? Svrha ovih pitanja je da se osnivau predoe svi mogudi problemi, kao i da se pripremi za reavanje tih problema. Ukoliko je osniva posveden ideji, ukoliko ona uspeno proe test realnosti, ukoliko se uspeno odgovori na ranije navedena pitanja i ukoliko je osniva dovoljno motivisan i spreman da preuzme rizik, organizacija prelazi u slededu fazu svog ivotnog ciklusa. Prva preuranjena devijacija - Flert Dobar deo ideja, ma kako one dobre bile, ostane upravo na tom nivou, samo ideje,i nikada se ne pretvore u poslovne prilike. Ukoliko preovladaju patoloki problemi stadijuma Udvaranja, ideje i vizije osnivaa nede se pretvoriti u stvarnost i praktino sve de ostati na nivou pukog matanja bez prave akcije. Koketiranje sa lepim eljama bez ikakvog rtvovanja i ulaganja zavrava se Flertom. Razlozi za ovakav epilog se mogu kriti u nedostatku posvedenosti osnivaa, u njegovoj linoj inerciji, sumnji ili strahu u pozitivan ishod ovih promena, ali mogu biti i u problemima koji su identifikovani tokom provere realnosti ideje ili pokuaja davanja odgovora
4

na neka od kljunih pitanja. Ta ogranienja pri pokretanju sopstvenog biznisa definisana su kao barijere, tj. inhibitori i mogu biti predstavljene kao: - otean pristup izvorima finansiranja, - visoki trokovi start-up kapitala, - rizik i pretnje u poslovnom okruenju, - zakonska ogranienja, - nedostatak adekvatnog treninga i edukacije, - problemi sa obezbeenjem neophodnih i kvalitetnih ljudskih resursa (Penezid, 2009). Bilo koji od navedenih razloga za posledicu moe imati upravo Flert, odnosno situaciju u kojoj se organizacija nikada nede ni roditi.
Problemi faze Udvaranja Normalni Uzbuenje, testiranje realnosti. Razmatranje detalja. Realistina reenost osnivaa. Orijentacija ka proizvodu i vera u dodatnu vrednost. Reenost srazmerna riziku. Osniva ima kontrolu. Orjentacija ka proizvoenju rezultata. Posvedenost viziji. Patoloki Ne proverava se realnost. Detalji se ne razmatraju. Nerealan, fanatian osniva. Orjentacija samo na profit. Reenost nesrazmerna riziku. Osniva nema kontrolu. O profitu se uopte ne razmilja. Bojazan i sumnja.

Slika 3. Faza udvaranja na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda

2. Doba povoja
Prelazak iz faze Udvaranja u Doba povoja predstavlja jedno od bolnih mesta tokom ivotnog ciklusa preduzeda. Ono to je do tada postojalo samo u glavi osnivaa i to je na tom mestu imalo sve to mu je potrebno za opstanak, sada je ugledalo svetlost dana i prva reakcija tek roene organizacije je ista kao i tek roene bebe, a to je pla i to kao reakcija na osedanje gladi, hladnode i nelagode, odnosno kada govorimo o organizaciji, kao reakcija na potrebu za prilivom novca, veliki svet i konkurente koji nas okruuju i injenicu da je sve mnogo lake izgledalo kada smo o svemu ovome samo matali. Onog momenta kada se firma registruje, iznajme ili kupe poslovne prostorije i prvi ljudi stave na platni spisak preduzede je stvarno poelo da postoji u pravom smislu te rei. Tada se deava strahovit preokret koji je diktiran nunodu opstanka nove organizacije: umesto snova, prie i graenja vizije mora se raditi, raditi i raditi! Nisu potrebne nove ideje i lepe ili interesantne misli o novim mogudnostima, nego koliko si danas prodao? ili koliko si komada danas proizveo?. Fanatina posvedenost radu, privlaenju i zadravanju klijenata su dominantne opsesije ovog stadijuma. Manjak prostora i opreme, nedostatak gotovine i kvalifikovanih ljudi, nejasne nadlenosti (svi rade sve), nedefinisano radno vreme, godinji odmori i plate samo su deo slike i naina na koji funkcionie mlada organizacija. Sve je to normalno ukoliko ne traje suvie dugo. Organizacija mora da prodaje proizvod, a proizvod najbolje poznaje osniva, on je rezultat njegovih razmiljanja, a sa druge strane, on nema vremena da se bavi prodajom, jer taj isti proizvod mora uskladiti sa zahtevima trita, osniva je taj koji mora traiti dodatne naine finansiranja organizacije dok ona ne postane profitabilna. Ne postoje planovi prodaje, ne postoje planovi nabavke, odnosno odluke se donose kako se javljaju problemi. Ovakav stil rukovoenja se naziva upravljanje pomodu krize.

Osnovni problem sa kojim se organizacija susrede u dobu povoja je potreba za stalnim prilikom kapitala. Nekoliko osnovnih greaka koje organizacije u dobu povoja ine kako bi zadovoljile svoju potrebu za kapitalom su: - uzimaju kratkorone pozajmice za investicije koje daju rezultate ne dui rok, - smanjuju cene da bi doli do novca, ali su eto popusti suvie veliki, tako da prodaja ne pokriva prave trokove, to vie prodaju, sve vie gube, - prodaju akcije onima koji su spremni da uloe kapital u rizine poslove, a koji ne dele njihove vizije i interesovanja (Adies, Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeda, 2004). Organizacija koja uspeno prebrodi probleme faze povoja, koja uspe da ostane likvidna i iji osniva ima podrku porodice, moe napredovati ka narednoj fazi ivotnog ciklusa, a to je Go-go faza. Druga devijacija - Smrt novoroeneta Ukoliko se organizacija ne obezbede potrebna sredstva, ukoliko osniva nema podrku porodice, ukoliko mu se energija koju ulae u organizaciju ne vrada na nain na koji on oekuje, ukoliko mu rukovoenje organizacije postane dosadno, ukoliko izgubi kontrolu dolazi do smrti organizacije, odnosno do smrti novoroeneta, jednostavno, iz svih navedenih razloga, organizacije ne moe veno ostati u dobu povoja.
Problemi faze Doba povoja Normalni Orijentisanost na proizvod. Investitori koji postavljaju pitanja. Posvedenost kojoj ne preti rizik. Negativan protok novca. Trajna posvedenost. Nedostatak menaderske dubine. Malo sistema. Jedan radi sve, ali je spreman da slua. Greke. Menadment pomodi krize. Podrka porodice. Podrka upravnog odbora. Stil rukovoenja koji se menja. Kratkorono Doba povoja. Kratkorono finansiranje kratkoronih investicija. Dobronamerna diktatura. Potrebni su rezultati da se pokrije rizik. Labava kontrola trokova. Patoloki Prerana orijentisanost na prodaju. Investitori koji sumnjaju. Posvedenost koju unitava rizik. Neoekivan negativan protok novca. Gubitak posvedenosti. Prerano delegiranje. Prerana pravila, sistemi, procedure. Ne slua, arogancija. Nema prostora za greke. Krize kojima ne moe da se upravlja. Nema podrke porodice. Nema podrke upravnog odbora. Stil rukovoenja koji se ne menja ili se menja nefunkcionalno. Prolongirano Doba povoja. Kratkorono finansiranje dugoronih investicija. Diktatura. Vie sanjarenja nego konkretnog rada. Nije sposobna da kontrolie tok gotovine.

Slika 4. Faza doba povoja na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda

3. Brz i dinamian rast Go-go

Velika posvedenost klijentima i preduzedu dovodi do uhodavanja organizacije, zadobijanja poverenja klijenata i njihovog vradanja. To omoguduje znaajan priliv sveeg novca, vradanje dugova i otvaranje novih horizonata. iri se asortiman proizvoda i usluga, osvajaju se nova trita i geografska podruja. Jednom reju, organizacija doivljava veliki zamah i ekspanziju. To naravno donosi niz novih izazova koji svi izgledaju jako primamljivi. Preduzede poinje da se iri u mnogo pravaca i zatrpana je prioritetima. Novi poslovi se lako ugovaraju bez ikakvih analiza ili temeljnijih konsultacija. Zadaci se dodeljuju ljudima ne prema znanjima i iskustvu, nego prema tome ko je privremeno slobodan i ko ima kakve veze sa odreenim ljudima tog trenutka . Organizacije su u ovom stadijumu organizovane oko ljudi a ne oko funkcija, klijenata ili procesa. Ljudi koji su bili potrebni jue zapoljavaju se sutra. injenica je da se ovakve organizacije viestruko povedavaju za svega nekoliko godina, a da se nain upravljanja njima u tom stadijumu, na alost ne menja ili se menja mnogo sporije nego to to sada ved razvijeni biznis zahteva. esto osniva ili osnivai postaju, iz najboljih namera, uska grla sopstvenog preduzeda. Poto jo nije razvijena odgovarajuda organizaciona struktura i nisu uspostavljeni odgovarajudi sistemi kontrole, vedina pokuaja delegiranja se zavrava neuspeno, to jest ponovnim oduzimanjem ovladenja. To stvara jo jofenomen koji ini saradnike nervoznim, a osnivae ili vlasnike nezadovoljnim. I pored velike posvedenosti ljudi firmi u Go-go organizaciji ne postoji razvijen sistem odgovornosti koji omoguuje da se zna ko odgovara za koje prihode i za koje trokove. Prihodi se povedavaju, ali isto tako i trokovi bez jasnog uvida koliki su u pojedinim segmentima i u koju svrhu su potroeni. To izaziva jaku elju da se to pre uredi organizacija i obino se tada u pomod prizivaju ISO standardi i sveobuhvatni informacioni sistemi. Veruje se da de procedure i velike baze podataka sve reiti. Problem naravno ne lei u standardima i informacionim sistemima, nego u nepostojedoj osnovi za to, pogrenim oekivanjima i neumerenim zahtevima da se sve to uvede odmah i sveobuhvatno. Redosled poteza je pogrean. Da bi organizacija mogla dalje da napreduje, neophodno je da se: odrede jasni i razumni prioriteti, uvede disciplina, institucionalizuje preduzetnitvo, raspodele nadlenosti i odgovornosti, i dodele ovladenja za donoenje odreenih odluka. Trea preuranjena devijacija Osnivaeva ili porodina zamka U elji da ne ispusti stvari iz ruku osniva ili prvi ovek firme uranja u sve segmente rada i poslovanja firme i postaje barijera spontanom funkcionisanju organizacije. esto saradnici ekaju i po vie dana da budu primljeni i sasluani, jer osniva zbog svih poslova koje je preuzeo nema vremena za njih. Osnovno test pitanje za ovu devijaciju glasi: Da li moete da otputujete nekoliko nedelja, a da firma funkcionie bez vas? Ako je odgovor Da., verovatno se organizacija ne nalazi u osnivaevoj zamci. Ako je odgovor Ne! ili Taman posla!, organizacija se sa velikom verovatnodom nalazi u osnivaevoj zamci. Porodina zamka nastaje kada osniva smatra da celokupno vlasnitvo i upravljanje firmom treba da ostane u krugu porodice, bez obzira na sposobnosti i iskustva lanova familije. U takvim situacijama nekompetentnost i bahatost naslednika dovode do unitavanja organizacije.
Problemi faze Go-go Normalni Samouverenost. Spremnost, ar. Mnogo energije. Orijentisanost prema prodaji. Arogancija. Nedostatak usredsreenosti. Energija se rasipa na sve strane. Orijentisanost na prodaju i prerana orijentisanost na 7 Patoloki

profit. Ispituje se ta se jo moe raditi. Prodaja premauje mogudnost isporuke. Nedovoljna kontrola trokova. Nedovoljno disciplinovani sastanci osoblja. Ne postoji adekvatan sistem nagraivanja administrativaca. Osniva je okruen poltronima. Sve veda udaljenost rukovodstva. Prevelika oekivanja rukovodstva. Problemi u meusobnoj komunikaciji. Nada da de se dogoditi udo. Nejasne nadlenosti. Kompanija podlona kritici. Unutranja dezintegrisanost. Infrastruktura koja puca. Izvodljiva organizaciona struktura oko ljudi. Sve je prioritet? Osniva je nezamenjiv. Centralizovano voenje organizacije uz delegiranje zadataka, ali ne i nadlenosti. Nejasne nadlenosti. Nejasna ovladenja. Fleksibilno usmeravanje. Stalno se ispituje ta se jo moe raditi. Ne postoje ogranienja ta se radi. Prodaja, iako se ne moe zadovoljiti kvalitet isporuke. Ne postoji kontrola trokova. Sastanci osoblja se ne odravaju. Zaposleni su previe pladeni. Osniva je okruen domadim izdajnicima. Sindrom galeba. Paranoja rukovodstva. Ne postoji komunikacija. Oslanjanje na uda. Nedostatak nadlenosti. Kompanije je predmet tube. Nestaju meusobno poverenje i potovanje. Infrastruktura koja probada. Neizvodljiva organizaciona struktura oko ljudi. Sve JE ZAISTA prioritet!!! Osniva je nezamenjiv, ali i nepopravljiv. Nedefinisane nadlenosti i ovladenja. Nedostatak nadlenosti. Nedostatak ovladenja. Ne postoje ogranienja u smislu ta ne treba da se radi ili ta ne sme da se radi. Strategija nije fokusirana.

Slika 5. Go-go faza na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda

4. Ureivanje i profesionalizacija organizacije Adolescencija

Najdramatiniji prelaz u toku rasta organizacije je prelaz iz Go-go faze u Adolescenciju. Organizacija mora da se rodi po drugi put i da izgradi svoju novu fizionomiju, odnosno da: zacrta jasan put u bududnost uspostavi jasnu organizacionu strukturu uvede sisteme kontrole i odgovornosti profesionalizuje funkcije i nain rada, zaposli nove kompetentne ljude.
8

Uz prethodno pomenuto, organizacija mora da funkcionie normalno u odnosu na svoje k lijente da ih ne bi izgubila. Poto svaka reorganizacija zahteva vreme, ulaganje energije i novca, sve to zajedno uz nasleene probleme stvara novu tenziju i nove konflikte. Tipini sukobi u tom stadijumu su : Sukob ljudi preduzetnikog duha protiv sistemski orijentisanih ljudi, odnosno administratora Generalni sukob starosedelaca protiv novopridolica,i Sukob vanih modnih ljudi u organizaciji protiv onih koji ugroavaju osnov njihove modi ili poziciju. Sukob ljudi ija je dominantna filozofija uraditi vie i onih iji je moto uraditi bolje Ovi sukobi i jo neuspostavljeni jasni odnosi mogu da dovedu do etvrte preuranjene devijacije. Da do toga ne bi dolo, neophodno je redefinisati misiju, integrisati kolektiv kroz timski rad i urediti organizacio nu strukturu. Ako se ne izvede ovaj nuan skup zahvata, nastupide nova devijacija. Patologija faze Adolescencija - Razvod Iako gore navedeni sukobi perioda Adolescencije mogu da egzistiraju posebno, ipak sukob preduzetnika i administratora dominira i sa njim koreliraju i ostale vrste sukoba. Rezultat kulminacije je obino razvod koji zapoinju preduzetnici nezadovoljni napredovanjem i rastom poslova, ije je miljenje da se turira u mestu i da su svi napori na reorganizaciji sterilni i bespotrebni. Poto ne shvataju da je to uslov daljeg razvoja firme, traze svoj udeo i odlaze da pokredu ili kupuju neku drugu organizaciju. Ljudi od sistema ostaju i gubitkom preduzetnike inicijative preduzede ulazi u devijantnu fazu preranog starenja.

Problemi faze Adolescencije Normalni Sukobi meu partnerima ili onima koji donose odluke. Privremen gubitak vizije. Osniva prihvata suverenitet organizacije. Sistemi nagraivanja stimuliu pogreno ponaanje. Delegiranje ovladenja po principu jo-joa. Poslovna politika se kreira, ali se ne potuje. Upravni odbor pokuava da iskoristi kontrolu koju ima. Odnos ljubavi i mrnje izmeu organizacije i njenog osnivaa. Stil upravljanja se teko menja. Preduzetnika uloga je monopolizovana i personalizovana. Uloga integrisanja je monopolizovana. Nedostatak kontrole. Nedostatak odgovornosti. Nizak moral. Nepostojanje eme deljenja profita. Porast profita, prodaja ostaje na istom nivou. Osniva prihvata suverenitet rukovodioca. 9 Patoloki Vradanje u Go-go i Osnivaevu zamku. Nekonzistentni ciljevi. Osniva je istisnut. Bonusi se dele za pojedinane rezultate dok organizacija gubi novac. Paraliza organizacije dok se vlast neprestano premeta sa jednog na drugog oveka. Brz gubitak meusobnog poverenja i potovanja. Upravni odbor otputa preduzimljivog rukovodioca. Pre obimna unutranja poslovna politika preduzetnikog rukovodstva. Nefunkcionalan stil upravljanja koji se ne menja. Preduzetnik odbija da delegira ulogu depersonalizovanoj ulozi. Zavadi, pa vladaj nain upravljanja. Nametanje preterane i skupe kontrole. Odgovornost u pogledu profita se delegira, ali ne postoji sposobnost da se i njome upravlja. Prevelike plate da bi se zadrali zaposleni. Prerano uvoenje eme deljenja profita. Porast profita, pad prodaje. Preduzetnici odlaze i administratori preuzimaju

organizaciju. Osnivaa lako iznerviraju saradnici, a saradnici preziru osnivaa. Odluke o unapreenjima, platama, beneficijama i pravilima rada su nedosledne i lako se zaboravljaju. Osobe koje sainjavaju rukovodedi tim se vie meusobno ne podnose. Ogromna koliina vremena i energije se rasipa na unutranju politiku i pisanje procedura.

Slika 6. Faza Adolescencije na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda

5. Vrhunac sposobnosti i vitalnosti Top forma

Ukoliko organizacija uspe da prevazie zamke i konflikte Adolescencije i pomiri preduzetniki i administrativni duh, shvatajudi da je za normalno funkcionisanje organizacije potrebno i jedno i drugo, osnovni preduslovi za ulazak u Top formu su uspostavljeni. Tada organizacija postaje dovoljno sistematina da moe da ponavlja uspehe i dovoljno adaptivna i proaktivna da moe dalje da evoluira to jest, da uspeno reava probleme nastale usled promena. U Top formi organizacija ima viziju i agresivnost Go-go organizacije, ali se njome istovremeno dobro upravlja, to znai da se stvari dre pod kontrolom, da se usponi i padovi mogu predvideti i da se blagovremeno preduzimaju korektivne mere. Uspeno balansiranje inovacija i kontrole omoguduje da organizacija radi i vie i bolje. Visoka produktivnost u ovom stadijumu se ipak stvara na raun rtvovanja dela komfora, egoistikih interesa pojedinaca i grupa radi: ouvanja celine, zadovoljavanja klijenata bolje od konkurenata, dinaminog prilagoavanja promenama na tritu i irem okruenju, ulaganja u razvoj trita, proizvoda, usluga, opreme i ljudi. To ne znai da organizacija u Top-formi ne neguje duh zajednitva, odnosno integrisanje kolektiva, nego je vie voljna da bude produktivna, sistematina i inovativna. Do Top forme bilo je sasvim normalno da jedna osoba vodi organizacijom, meutim, od Top forme, organizacija vie nije voena eljama jedne osobe, ved vizijom razloga njenog poslovanja koja je poznata svim zaposlenima, koji ujedno i veruju da je ono to oni rade znaajno. Zaposleni znaju ta treba da rade, zato to rade i kako to rade. Organizacija nije vie usko orjentisana na svoj proizvod i na klijente, organizacija u Top formi preuzima i odgovornost o zajednici u kojoj posluje i radi na ouvanju vrednosti svoje organizacione kulture. Takoe, organizacija koja je u Top formi ima kontrolisanu i negovanu kreativnost. Ciljevi organizacije u Top Formi su usmereni ka kupcima i tu usmerenost ka kupcima deli sa fazom Doba povoja, uz jednu veliku razliku, da dok je u Dobu povoja organizacija usmerena samo na kupca, u Top formi je na kupca usmerena, ali na malo drugaiji nain. Organizacija u Top formi je u stanju je da svojim kupcima i kae ta oni ele, a ne samo da slua njihove zahteve. Kompanija je u stanju da se odbrani od tetnih zahteva kupaca i spremna je da da i negativan odgovor na odreene zahteve, ukoliko je to potrebno.

10

Slika 7. Faza Top forme i faza Stabilnosti na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda

Problemi faze Top forme Normalni Nedovoljna menaderska dubina. Sposobnost da se predvide rezultati. Mnogo novih mogudnosti, nekih uspenih, a nekih ne. Izgleda da preduzede nema dovoljno talentovanih ljudi koji su mu potrebni, pa stalno traga za boljima. Patoloki Nedovoljna decentralizacija. ivot organizacije zasnovan na prethodnom uspehu. Poetak razmiljanja mi to tako radimo, sa epilogom ne menjaj nita. Samo mali deo prihoda potie od proizvoda koji nisu postajali pre tri godine.

6. Ulazak u fazu starenja Stabilnost

Onog momenta kada organizacija pone da okrede fokus svoje panje i energije unutra umesto ka svom okruenju, kada pone da smanjuje budete za marketing, razvoj proizvoda, usluga, opreme i ljudi, ona sigurno poinje da stari. Prethodni uspeh dosezanja Top-forme moe da dovede do stvaranja iluzije da je vlastita organizacija ta koja diktira ta de se dogoditi u okruenju i koje de potrebe dominirati. Brojke u bilansu stanja i bilansu uspeha govore o tome da organizacija i dalje napreduje, ali starenje je sutinski nastupilo izlaskom iz top forme. I pored jou vek velikog udela na tritu i jo uvek lojalnih klijenata ili moda ba zbog toga, organizacija se uspavljuje, pokuava da zadri status kvo i gubi preduetniku orijentaciju. Formula dosadanjeg uspeha postaje ranjiva i zastarela usled zanemarivanja klijenata i promena u okruenju.
Problemi faze Stabilnosti Normalni Patoloki Uoljivi znaci decentralizacije. Opadanje preduzetnike aktivnosti. Oklevanje da se prihvati rizik. Zadovoljstvo sa rezultatima i procesima. Osedaj sigurnosti nigde se ne uri. Propisuje se red radi njega samog. Sve vie vremena se provodi u kancelarijskim poslovima, a manje u radu sa klijentima. Porast trokova u odnosu na ukupan prihod. Odluke se donose samo na osnovu merljivih brojeva, a ne na osnovu rasuivanja. Oklevanje da se preuzme rizik. Gubitak vizije. Gubitak fleksibilnosti. Interni marketing prevazilazi eksterni. Podravaju se nove ideje, ali vie nema uzbuenja. Fokus na prethodna iskustva i ostvarenja. Oklevanje da se prihvati rizik. 11

Ne postoje normalni problemi starenja

Za povratak u Top-formu bilo bi neophodno da se dominantna panja ponovo usmeri na klijente, njihove potrebe, konkurente, trendove i promene u poslovnom okruenju. Organizacija bi trebala da rtvuje moda znaajan deo unutranjih interesa i da poveda stimulisanje preduzetnitva.

7. Stvaranje ekskluzivnosti, stroge hijerarhije i elitizma Aristokratija

Kada pone da se dogaa i primeduje pad u odnosu na prethodne periode i konkurente, rukovodstvo organizacije koja je prola fazu stabilnosti obino donosi odluku na osnovu koje treba da se pokae klijentima, konkurentima i okruenju ko smo i ta smo na jedan pompezan i uoljiv nain. Zida se raskona poslovna zgrada na elitnoj lokaciji, kupuje se skupocen vozni park, propisuju se razni kodeksi ponaanja, oblaenja, negovanja imida, itd. Ogromno vreme poinje da se troi na ceremonije i jubileje, sastanci poprimaju ritualni karakter i daju se velike pare na nametaj i ureenje internog ambijenta. Nepisani moto postaje Ne talasaj!. Forma postaje vanija od funkcije i osnovne svrhe postojanja preduzeda.U takvoj sredini u kojoj je mnogo vanije kako se radi? nego ta se radi i zato se radi?, ljudi izraenog preduzetnikog duha poinju polako da naputaju organizaciju. Trokovi poinju znaajno da rastu, i kao tipina reakcija na to, javlja se podizanje cena. Logian sled dogaaja je da klijenti poinju sve vie da se osipaju i da se umesto drastinih rezova preduzimaju samo kozmetike prepravke u smanjenju trokova. Vreme je da se pronau krivci za to.
Problemi faze Aristokratije Normalni Patoloki Naglasak na kako se radi, a ne na ta i zato se radi. Radni moto je Ne talasaj. Formalizam. Puno gotovine, to ini organizaciju zgodnom za preuzimanje, preduzede je meta za nove vlasnike. Kupuju se novi proizvodi, ideje ili kompanije, nema sopstvenog inoviranja. Interna stabilna klima, ini organizaciju nesposobnom da se suoi sa bududnodu. Mnogo novca se troi na skupe kontrolne sisteme, ureenje prostorija, proslave jubileja i nagrade povodom njih. Prema promenama se iskazuje sumnjiavost. Panja je usmerena na dostignuda iz prolosti, a ne na vizije bududnosti. Pojedinano svi su uplaeni, ali kao grupa, ljudi su samouvereni. Sastanci sa detaljnim dnevnim redom ispunjavaju dan. Ljudi religiozno potuju zacrtane planove. Hrpe papira i dokumentacije zahtevaju da im ljudi posvete ogromnu koliinu vremena. Istinski razvoj je priguen, bespomodan i ne efektivan. Ljudi nevoljno dele informacije. ljudi na terenu su otueni od menadera u seditu kompanije. Finansije, raunovodstvo i pravna sluba dominiraju pri donoenju odluka.

Ne postoje normalni problemi starenja

8. Lov na vetice Rana birokratija

Stare formule uspeha su postale potpuno irelevantne. Poto je pad prodaje, proizvodnje i prihoda postao vie nego oigledan i uznemirujudi, potrebno je pronadi i kazniti krivce za takvu situaciju. Novi interni slogani su Ko de slededi biti okrivljen?, Ko de slededi biti smenjen? ili Ko de slededi napustiti organizaciju?. Glavni problem Rane birokratije je taj to se najvie napadaju ljudi koji su u tom momentu najpotrebniji organizaciji preostali preduzetnici koji su se u prethodnom periodu usudili da talasaju. To su najede ljudi iz marketinga, razvoja, finansija (ne raunovodstva), itd. U takvoj klimi gubi se preduzetniki duh i oni najsposobniji naputaju organizaciju. Izgleda kao da je sistem u pogonu, kao da se neto ozbiljno radi, ali u stvari nita normalno ne funkcionie i rezultati su veoma slabi. Ovo je poslednja ansa da organizacija izvri preokret i da se usmeri ka klijentima, prilagodi novonastalim uslovima na tritu i konkurentima. Jedino to
12

moe da omogudi postepen povratak u Top-formu. Ako se nita od toga ne dogodi, put u birokratizaciju je neminovan.
Problemi faze Rane birokratije Normalni Patoloki Naglasak na tome ko je prouzrokovao problem, a ne na njegovom reavaju. Unutranje borbe i podmetanje. Zabadanje noa u lea. Problem se personalizuje. Lov na vetice postaje glavna preokupacija rukovodstva. Eksterni klijenti postaju smetnja. Ne prilagoavanje tritu. Paranoja paralie organizaciju. Ne postoje normalni problemi starenja Niko nikome ne veruje. Mnogi kompetentni ljudi su otputeni ili su sami napustili organizaciju. Zbog odbrambenog mentaliteta meu rukovodiocima nemogude je redi ko je ta dobro uradio. esta izmene rukovodstva koje se okrivljuje. Nema prave analize onoga to se deava. Klijenti osedaju da ih je preduzede zaboravilo. Novca je sve manje i manje.

9. Potpuno prevladavanje forme nad funkcijom Birokratija

Osnovna karakteristika birokratizovanih organizacija je da se zaposleni u njima ponaaju kao da ne zavise od svojih klijenata i njihovog zadovoljstva. Umesto da se trude da ispune zahteve i oekivanja svojih klijenata, njihovi klijenti treba da se sa mukom probijaju do njihovih proizvoda i usluga. Logian, iako paradoksalan odgovor bi bio da birokratizovane organizacije, ukoliko brzo ne propadnu, i ne zavise od svojih klijenata pare stiu odnekud sa strane. Neko pokriva njihove trokove: matina firma, optina, republika ili neko drugi. Ukoliko ti prilivi presahnu, birokratizovana organizacija tone u komu i umire. Za birokratizovanu organizaciju je karakteristino upravljanje pomodu politika, pravila, procedura, dopisa i slino. Vie internih pravila i propisa stvara vede podruje mogudeg krenja, to se i deava. Rukovodstvo postaje zaokupljeno kontrolom i kanjavanjem onih koji se ogreuju o sistem.
Problemi faze Birokratije Normalni Patoloki Mnogo sistema koji su malo funkcionalni. Fokus na interne stvari organizacije se iskljuuje iz okruenja i usredsreuje se na sam sebe. Zaklanja se iza parole Ovo je politika. Klijenti imaju problema da budu uslueni, treba da zaobilaze ili da se probijaju kroz razne blokade u organizaciji. Atmosfera je mirna i uljuljkana, ljudi nisu pod pritiskom da rade. Ne postoje normalni problemi starenja Ljudi niti mnogo rade, niti su dobro pladeni. Ne postoji odgovornost za rezultate. Preduzede je izgubilo kontrolu sa tritem i svojim klijentima. Izbegavaju se znaajni kontakti sa svetom izvan organizacije. Svakodnevni rutinski poslovi se ponavljaju na istovetan nain, sutranjica se nede razlikovati od dananjice. Zbog pobonog pokoravanja propisima, politikama, pravilima i 13

procedurama otputanja su retka. Troi se ogromno vreme, papiri i sredstva na aktivnosti koje ne daju rezultate.

10. Kraj prie Umiranje i smrt

Kada se kod ljudi u organizaciji potpuno izgubi svrha postojanja njihove firme, i/ili njihova posvedenost prestane da postoji organizacija umire.
Problemi faze Smrti Normalni Patoloki Smrt = Niko je posveden preduzedu i poslu. Umiranje moe da traje godinama ukoliko se preduzede odrava iz politikih interesa. Ne postoji elja da se nepotrebna radna mesta ukinu. Veoma skupo vetako odravanje u ivotu. Prevladava Samo ako bi... mentalitet, nauena bespomodnost Ne postoje normalni problemi starenja Nema sredstava kojima se zaposleni nagrauju za svoj rad. Niko vie nije voljan da dolazi na posao. Trokovi su iscrpeli sve prilive. Niko nije posveden ni jednoj aktivnosti kojom bi se mogle uvesti promene. Ignoriu se klijenti i konkurenti. Preduzede ima ogroman viak zaposlenih.

Slika 9. Faze Rane birokratije, Birokratije i Smrti na krivoj ivotnog ciklusa preduzeda Tabela 1. Poreenja rasta i starenja organizacije (Adies, Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeda, 2004) Poreenje rasta i starenja Kompanije koje rastu Lini uspeh proizilazi iz preuzimanja rizika. Oekivanja nadmauju rezultate. Organizacija nema dovoljno novca. Organizacija stavlja naglasak na funkciju, a ne na formu. Kompanije koje stare Lini uspeh proizilazi iz izbegavanja rizika. Rezultati nadmauju oekivanja. Organizacija je puna para. Organizacija stavlja naglasak na formu, a ne na funkciju.

14

Ljudi se usredsreuju na zato i ta treba raditi. Ljudi ostaju u organizaciji zbog svog doprinosa, bez obzira na njihov karakter. Sve je dozvoljeno, osim ako nije izriito zabranjeno. Problemi su prilike. Sektori za marketing i prodaju imaju politiku mod. Ljudi na terenu dre sve konce u rukama. Nadlenosti nisu usklaene sa ovladenjima. Rukovodstvo upravlja organizacijom. Rukovodstvo podstie zamah. Promena u rukovodstvu moe dovesti do promene ponaanja u organizaciji. Organizaciji su potrebni konsultanti. Organizacija je usmerena na prodaju. Organizacija postoji da bi stvorila vrednost.

Ljudi se usredsreuju na kako se neto radi i ko je to uradio. Ljudi se zadravaju zbog svog karaktera, bez obzira na nedostatak doprinosa organizaciji. Sve je zabranjeno, osim ako nije izriito dozvoljeno. Prilike su problemi. Raunovodstvo, finansijski i pravni sektori imaju politiku mod. Ljudi koji pruaju podrku dre sve konce u rukama. Ovladenja nisu usklaena sa nadlenostima. Organizacija upravlja rukovodstvom. Rukovodstvo je voeno inercijom. Da bi se promenilo organizaciono ponaanje, potrebno je promeniti sistem. Organizaciji su potrebni insultanti. Organizacije je opsednuta profitom. Politike igre vladaju procesom donoenja odluka.

LITERATURA Isak Adizes, ivotni ciklusi preduzeda, Prometej, Novi Sad, 1994. ASEE, Novi Sad, http://www.adizes.co.rs/?page=104 M.Stefanovid, master rad, FTN, Novi Sad, 2013

15