Sistem Pengendalian Manajemen

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Chapter 5 :
Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Biaya

TIM PRESENTER C
S411308026 S411308027 S411308029 S411308034 Murtiningsih Nurasri Retno N Rihardhiny Nariswari P. Sitti Mukarromah

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS CHAPTER 3 UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2014 Kelompok C

Page 0

Sistem Pengendalian Manajemen

CHAPTER 5 PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA Ringkasan Mata Kuliah

Bab 4 sampai bab 7 membahas konteks temnpat berlangsungnya proses pengendalian. Adapun karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian akan dijelaskan, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan unruk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat-pusat tersebut. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi yang harus mencerminkan strategi organisasi. Bah-bab ini meninjau pertimbangan yang terlibat dalam memberikan tanggung jawab finansial (sehubungan dengan biaya, pendapatan, laba, dan aktiva) pada subunit organisasi. Bab 4 mulai dengan mendeskripsikan hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian, Bab 4 akan menjelaskan 'definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan (dijelaskan secara singkat) dan pusat biaya (dibahas secara panjang lebar). Pusat biaya dapat dibagi menjadi dna kategori: pusat biaya teknik (engineered expense centers) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense centerq. Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis yang paling umum dari pusat biaya kebijakan: pusat adrninistrasi dan pendukung, pusat riset dan pengembangan, serta pusat pemasaran. A. PUSAT TANGGUNG JAWAB Dalam suatu organisasi, semua yang dilakukan karyawan harus dapat dipertanggungjawabkan, yang semuanya itu bermuara pada pusat tanggung jawab, yaitu organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Selanjutnya pusat-pusat tanggung jawab tersebut membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah

Kelompok C

Page 1

Sistem Pengendalian Manajemen

adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift),dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan. 1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Adanya pusat tanggung jawab berguna mewujudkan satu atau

lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Secara keseluruhan, perusahaan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan berlungsi untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, cita-cita

organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Pekerjaan Sumber daya yang digunakan, diukur dari biayanya Modal

Output

Barang atau Jasa

Gambar diatas ini menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Dalam hal ini, pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi. fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, biasanya output berbenruk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia,

Kelompok C

Page 2

Sistem Pengendalian Manajemen

transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pusat tanggung jawab yang menghasilkan output berupa produkproduk (seperti, barang dan jasa) kemudian bisa menyerahkan hasil atau produk terse but ke pusat tanggung jawab yang lain, di mana output tersebut kemudian menjadi input. Atau, pusat tanggurig jawab melemparkannya ke pasar, sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan yang dihasilkan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. 2. Hubungan Antara Input dan Output Suatu manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Misalnya, di departemen produksi, input bahan baku men jadi bagian fisik dari barang jadi. Di departemen ini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Dalam sejumlah situasi, ternyata input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Sejumlah pengeluaran yang digunakan untuk biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan. Lagi pula, kepurusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data. Dalam departemen penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari departemen ini yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk departemen ini tidak bisa ditentukan.

Kelompok C

Page 3

Sistem Pengendalian Manajemen

3. Mengukur Input dan Output Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran risiko. Ukuran ini mencakup jam kerja, liter minyak, rim, kertas, dan kwh listrik. Dalam system pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhirungan tersebut disebut sebagai "biaya". Dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Namun, dalam kasus rumah sakit dan sekolah, pasien-pasien di rumah sakit atau pelajar di sebuah sekolah bukanlah input. Dalam hal ini, lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para. pelajar. Satu hal yang lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alar ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba. Akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian hubungan masyarakat, bagian pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur atas output secara kuantitatif. Bahkan sebagian besar organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Namun

Kelompok C

Page 4

Sistem Pengendalian Manajemen

sebagian yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angkaangka pengganti (surrogate numbers), dengan mengetahui keterbatasannya. 4. Efisiensi dan Efektifitas Konsep input,output, dan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas. Efisiensi dan efektivitas merupakan dua kriteria kinerja pusat untuk menilai tanggung jawab. Kedua istilah ini

hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolut. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat tanggung jawab, katakanlah Pusat Tanggung Jawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggung jawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (atau kuran&) efisien

.sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau kuran&) efisien dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan Pusat TanggungJawab B. Istilah efisiensi dapat diartikan sebagai rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Sebagai contoh, pusat Tanggung jawab A lebih efisien daripada Pusat Tanggung Jawab B. Hal ini dapat dijelaskan: (1) jika Pusat tanggung Jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada Pusat Tanggung Jawab B,tetapi memproduksi jumlah output yang sarna, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama tetapi memproduksi jumlah output yang lebih besar. Hal ini perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (yaitu, biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. Narnun, dalarn kriteria kedua di mana input adalah sama, dengan output berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolok ukur output kuantitatif sehingga merupakan perhitungan yang Iebih sulit.

Kelompok C

Page 5

Sistem Pengendalian Manajemen

Banyak pusat tanggung jawab mengukur efisiensi dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, metode ini mempunyai dua kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan ten tang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Bila dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oIeh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar

dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalarn istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis seperti, "Kinerja Kampus A adalah yang terbaik, tetapi Kampus B telah agak menurun dalam tahun-tahun terakhir." Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tttnggung jawab harus efektif dan efisien dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Dalam suatu pusat Tanggung Jawab, bila ia menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin ia akan efisien. Akan tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. Dalam suatu departemen kredit, jika departemen ini menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien. Namun jika, pada saat bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menagih, maka departemen tersebut tidaklah efektif. Setiap perusahaan yang berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik

Kelompok C

Page 6

Sistem Pengendalian Manajemen

efektivitas maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Namun, situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal? 5. Jenis Jenis Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab digolongkan menjadi empat jenis menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Karakteristikkarakteristik dari empat jenis pusat tanggung jawab ditunjukkan dalam gambar dibawah ini. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter, di pusat biaya, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (ouput) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan mvestasi diukur

Kelompok C

Page 7

Sistem Pengendalian Manajemen

Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistern pengendalian yang berbeda. Bagian lain dari bab ini akan meninjau dengan ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan. Selanjutnya, bab ini juga akan mendiskusikan secara lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat biaya.

B. PUSAT PENDAPATAN Suatu output (yaitu, pendapatan) pada pusat pendapatan, diukur secaramoneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk

Kelompok C

Page 8

Sistem Pengendalian Manajemen

mengaitkan input (yaitu, beban atau maya) dengan output. (Jika beban dihubungkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan biasanya merupakan unit pemasaranlpenjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota. Dalam hal ini seorang manajer dianggap benanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan lmpac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang Manajer Operasi Regional, dan seorang Direktur Penjualan & Pemasaran Wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan. Pada lingkungan industri pusat layanan yang bersaing sangat ketat pada tahun 1984, beberapa perusahaan berhasil membuat diferensiasi dengan mengubah pusat layanan mereka (yang cenderung dianggap sebagai pusat pengeluaran) menjadi pusat pendapatan. Arus pendapatan itu didapatkan dari "layanan purnajual." Agen pusat layanan menanggapi kebutuhan dan permintaan pelanggan yang menelepon, menyediakan layanan yang diperlukan, dan kemudian menawarkan beberapa tipe produk dan layanan baru yang sekiranya akan memuaskan kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan demikian, perusahaan mengerjakan kembali proses sewa, memperluas pelatihan guna mengarahkan penjualan, dan mengubah struktur insentif mereka dan

pembayaran tetap menjadi kombinasi antara pembayaran tetap dengan komisi penjualan bagi agen-agen layanan mereka.

C. PUSAT BIAYA Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun tidak mengukur outputnya. Pada umumnya, ada dua jenis pusat biaya, yaitu: pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Istilah ini berkaitan dengan dua

Kelompok C

Page 9

Sistem Pengendalian Manajemen

jenis biaya: biaya teknik dan biaya kebijakan, Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara "tepat" dan "memadai" dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja

langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluankeperluan. Biaya kebijakan juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat biaya kebijakan, biayabiaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. 1. Pusat Biaya Teknik Ciri-ciri pusat biaya teknik adalah sebagai berikut: a. lnput-inputnya dapat diukur secara moneter. b. Input-inputnya dapat diukur secara fisiko c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk

memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Biasanya pusat biaya teknik ditemukan dalam operasi

manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unitunit serupa dalam organisasi pemasaran dapat digolongkan ke dalam pusat biaya teknik. Hal ini sebagaimana juga ditemukan pada pusat tanggung jawab dalam departemen administrasi dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemcn kontroler; catatancatatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Agar biaya standar dapat dikembangkan, unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitif, Pusat biaya teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik mempunyal beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja. Di sini, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan sebagai biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi, para manajer dan pusat

Kelompok C

Page 10

Sistem Pengendalian Manajemen

biaya teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas lain, sepeni pelatihan dan pengembangan pegawai yang ridak berhubungan dengan produksi sekarang. Adapun penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan tanggung jawab mereka. Meskipun sedikit, ada pusat tanggung jawab yang seluruh pos-pos biayanya merupakan biaya teknik. Bahkan, dalam departemen produksi yang sangat terotomatisasi, penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan berbagai jenis jasa dapat bervariasi sesuai dengan kebijakan manajemen. Dengan demikian, istilah pusat biaya teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos. 2. Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi penelitian dan pengembangan, serta hampir semua aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya ini, output tidak bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Akan tetapi istilah ini mencerminkan kepurusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan - kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaw upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumeni dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas penelitian dan pengembangan, perencanaan keuangan, hubungan

masyarakat, serta aktivitas-aktivitas lainnya" Sebuah perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa

Kelompok C

Page 11

Sistem Pengendalian Manajemen

keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk menilai mana yang benar. Kedua keputusan terse but mungkin sarna-sarna baik dalam kondisi tersebut, di mana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada di kedua perusahaan. Selain itu, pandangan pihak manajemen mengenai tingkat biaya kebijakan selalu bisa berubah-khususnya ketika manajemen baru mengambil alih. Contoh : Percy Barnevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran, Sebagai contoh, staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama periode dua tabun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 orang menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993, Louis V. Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang barn, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif barn berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliai dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen." Pada suatu pusat biaya kebijakan, selisih .antara anggaran dan biaya yang sesung- guhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut pada dasamya hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Apabila biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jurnlah anggaran, manajer sudah "hidup sesuai dengan anggaran"; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum,

Kelompok C

Page 12

Sistem Pengendalian Manajemen

maka menjalankan

usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak

selalu berarti menun- jukkan kinerja yang efisien. 3. Ciri-ciri Pengendalian Umum a. Persiapan Anggaran Suatu manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat biaya kebijakan yang terpisah dan pusat biaya teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Perhatian utama manajemen bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat biaya kebijakan dengan menentukan besamya pekerjaan yang harus diselesaikan. Besamya pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek "satu langkah" sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Sering kali, teknik yang digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat biaya kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective),yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Bagi pusat pengeluaran, fungsi perencanaan yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu dii antara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Kelompok C

Page 13

Sistem Pengendalian Manajemen

Anggaran lnkremental : Model anggaran inkremental menggunakan tingkat biaya sekarang dari pusat biaya kebijakan

sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama, Dalam pembuatan anggaran inkremental,terdapat dua

kekurangan. Pertama tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat biaya ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang- jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini ditunjukkan oleh Hukum Kedua Parkinson (Parkinson's Second Law): Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkar. Terhadap hal ini, ada bukti yang mencukupi bahwa tidak sernua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan menghadapi krisis atau ketika pihak

manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yang buruk. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pus at biaya kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi. Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) : Suatu

alternatif dalam pendekatan pembuatan anggaran adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat biaya kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun, berdasarkan nol. Berbeda dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya diburuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat biaya. Analisis yang mene- rapkan dasar baru ini, Analisis ini sering disebut sebagai tinjauan

Kelompok C

Page 14

Sistem Pengendalian Manajemen

pada titik tinjauan atau anggaran tahunannya hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, yakni lima tahun kemudian. Analisis ini dibarapkan biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal ini masih ditoleransi. Sering kali pertanyaan mendasar muncuI dalam analisis ini, antara lain: (1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal tersebut memberikan nilai tambah dari sudut pandang konsumen?;(2) Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak?; (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian: dan (4) Seberapa besar biayanya? Informasi dari sumber-sumber lainnya, termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), sering kali berguna untuk tujuan perbandingan. Dengan melakukan perbandingan kemungkinan muncul pertanyaan : Jika perusahaan X dapat melakukan pekerjaan senilai Y dolar, mengapa kita tidak? Penting untuk diingat bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang sulit. Ini sama halnya dengan menentukan hubungan yang benar antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan. Belum lagi permasalahan yang umum terjadi dalam mengadopsi nilai rata rata dari luar sebagai standar. Lamanya waktu yang digunakan dalam melaksanakan tinjauan berdasarkan nol biasanya menjadikan trauma bagi seorang manajer yang akan meninjaunya (hal ini merupakan salah satu penyebab mengapa jadwal penilaian menjadi jarang). Selain iru, para manajer tidak hanya melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena ada "bisnis yang lebih

Kelompok C

Page 15

Sistem Pengendalian Manajemen

penting". Apabila semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan, sehingga status quo tetap bertahan. Pada akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau, secara eufimisme, disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau process reengineering. Contoh. Aetna, perusahaan asuransi yang sangat besar, memulai program restrukturisasi pada tahun 1990. Perusahaan tersebut mereorganisasi tiga divisinya menjadi 15 pusat laba dan mengurangi jumlah pekerja sampai dengan 10%, sehingga diperoleh penghematan sebesar $156 juta. Adapun Nissan Motor Co., yang dipimpin oleh Carlos Ghosn, menyelesaikan program restrukturisasi terbesar dalam sejarahnya pada tahun 2002. Restrukturisasi tersebut mencakup penjualan bisnis selain bisnis inti, mengubah hubungan dengan para, pemasok,

merampingkan lintas pemegang saham di perusahaan mitra, menentukan target kinerja yang tinngi dan menghilangkan praktik tradisional dari mempekerjakan pegawai seumur hidup dan promosi berdsarkan senioritas. Restrukturisasi ini membawa perubahan yang cepat di Nissan dan mendorong imitasi dari perusahaan-perusahaan Jepang1ainnya. Setelah krisis ekonomi Asia pada akhir tahun 1990-an, perusahaan Agribisnis Thailand, Charoen Pokphand Group,

memutuskan untuk melepaskan sahamnya dalam bidang suku cadang mobil dan elektronik, kemudian memilih untuk fokus pada bisnis intinya dalam bidang pertanian. Perusahaan memberikan nilai

tambah pada bidang agribisnis dan menggerakkan nilai jaringannya, meluncurkan jaringan restoran Thai Fast Food, Bua Baan, yang hanya menyajikan makanan olahan CP.

Kelompok C

Page 16

Sistem Pengendalian Manajemen

Sebelum memutuskan untuk merekrut Zander sebagai CEO, Motorola memutuskan untuk melepaskan divisi chipnya, yang secara umum memberikan pendapatan sekitar 5 jura dolar per tahun. Keputusan itu didasarkan pada fakta bahwa divisi chip rentan terhadap siklus gejolak dan ledakan yang tidak sesuai dengan portofolio perusahaan, yang terutama berkaitan dengan telepon seluler, perlengkapan infrastruktur, sistem radio panggil yang sangat sukses, perlengkapan elektronik mobil dan divisi TV kabel. Pada bulan Desember 2004, IBM memutuskan untuk menjual divisi PC kepada Lenovo Group Limited, sebuah merek temama di Cina dan Asia. Perubahan itu menciptakan bisnis PC terbesar ketiga di dunia dan mengisyaratkan keluamya IBM dari bisnis bermargin rendah. Transaksinya bernilai 1,75 miliar dolar dan IBM juga

mengakuisisi saham sebesar 18% di Lenovo. Lenovo mendapatkan manfaat dari nilai merk IBM dan jaringan distribusi global yang dimilikinya, yang membantunya untuk meningkatkan penjualannya ke seluruh dunia. Lenovo juga akan menjadi penyedia PC kepada IBM, yang memungkinkan IBM untuk melanjutkan penawarannya dalam solusi komputer secara menyeluruh kepada para pelanggannya." b. Variasi Biaya Tidak seperti di pusat biaya teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Adanya perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat biaya kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi misalnya,mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama ini masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu, anggaran tahunan untuk pusat biaya

Kelompok C

Page 17

Sistem Pengendalian Manajemen

tersebut akan cenderung untuk memiliki prosentase yang tetap dari anggaran volume penjualan. Lebih lanjut lagi, setelah seorang manajer pusat tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementan sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terbadap fluktuasi jangka pendek. Dalam hal ini, perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk keburuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan. c. Jenis Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda dengan pusat biaya teknik. Di pusat biaya teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan can menentukan standar dan mengukur biaya aktual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utarna dari pusat biaya kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masingmasing. Dengan demjkian, pengendali keuangan dalam pusat hiaya kebijakan, menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. d. Pengukuran Kinerja Tugas utama seorang manajer pusat biaya kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang "sesuai dengan anggaran" untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai di1aksanakan. Dalam pusat hiaya kebijakan, sebagai lawan dan pusat biaya teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Kelompok C

Page 18

Sistem Pengendalian Manajemen

Bila manajer tidak membedakan kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut, maka manajemen perusahaan mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat biaya kebijakan sebagai indicator atas efisiensi ,unit tersebut. Oleh karena itu, laporan tersebut dapat memotivasi pusat biaya untuk membuat keputusan agar membelanja- kan kurang dari jumlah yang dianggarkan, di mana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, kurang bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran. Manajer dapat melaksanakan pengendalian atas pengeluaran dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Penting diperhatikan bahwa paragraf sebelumnya sangat berkaitan dengan pengendalian keuangan. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat biaya kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat biaya kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.

D. PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG Pusat administrasi terdiri atas manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit- unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab. 1. Permasalahan dalam Pengendalian Suatu permasalahan yang timbul dalam pengendalian manajemen salah satunya pengendalian atas beban administratif. Pengendalian ini cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kelompok C

Page 19

Sistem Pengendalian Manajemen

a. Kesulitan dalam Pengukuran Output Pekerjaan vara staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat biaya teknik. Akan tetapi, dalam pekerjaan lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak clapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Staff kkeuangan yang diberi izin untuk membangun system manajemen berdasarkan aktivitas, misalnya, perbandingan antara biaya actual terhadap biaya yang dianggarkan, tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang dikeluarkan. b. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Pada waktunya, para manajer administrasi berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Secara sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Akan tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefmisikan keunggulan. Para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang "ideal", namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil, tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburukburuknya, usaha untuk mencapai "keunggulan" akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan" atau "melindungi posisi seseorang" tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Kelompok C

Page 20

Sistem Pengendalian Manajemen

Rumitnya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya kesdarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Pada skala bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Akan tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun

mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya: dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran. Sering kali pusat pendukung membebankan pusat tanggung jaw3ab lain atas layanan yang disediakan. Sebagai contoh, departemen manajemen informasl akan membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat pendukung ini bukan pusat yang menguntungkan. 2. Penyusunan Anggaran Pengajuan anggaran kepada pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: a. Komponen yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut-termasuk biaya untuk "tetap berada dalam bisnis (being in business)" ditambah biaya-biaya untuk aktivitasaktivitas yang seeara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan. b. Komponen yang membahas aktiviras kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan perkiraan biaya dari setiap tujuan. c. Komponen yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Kelompok C

Page 21

Sistem Pengendalian Manajemen

Komponen tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan atau manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, jumlah rincian: bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

E. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN 1. Permasalahan dalam Pengendalian Permasalahan dalam pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan menyajikan kesulitan tersendiri. Hal ini terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. a. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang diperoleh dengan Input Sangat sulit untuk mengukur kuantitas dan hasil aktivitas penelitian dan pengembangan. Bersama dengan aktivitas administrasi, aktivitas penelitian dan pengembangan biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk- produk baru,

ataupun proses baru. Akan tetapi, kaitan antara output dan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari penelitian pengembangan bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Selain itu, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai output tersebut. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suartu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi khambatan hambatan yang tak teratasi, sementara upaya upaya yang bersifat pas- pasan, mungkin jika beruntung, menghasilkan sumber keuntungan.

Kelompok C

Page 22

Sistem Pengendalian Manajemen

b. Tidak Adanya Keselarasan Tujuan Keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan masalah dengan yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah yang lain adalah babwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. 2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesaruan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dan pengenalan produk barn yang berhasil. Contoh. Di sektor bioteknologi sudah hampir 26 tahun berlalu sejak Watson dan Crick mendefinisikan struktur molekul DNA, pada tahun 1958, hingga produk pertama yang dihasilkan dari pekerjaan

tersebut mulai diluncurkan. Dan memakan waktu hampir 24 tahun (sejak tahun 1936 hingga 1960) untuk upaya-upaya penelitian dasar agar dapat menghasilkan pengenalan sebuah mesin fotokopi oleh Xerox Corporation dengan sukses. Sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan. Pada beberapa perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan

anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitianpenelitian dasar semacam itu, tetapi ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15%

Kelompok C

Page 23

Sistem Pengendalian Manajemen

atau

satu

hari

dalam

seminggu)

untuk

mengeksplorasi

semua

kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka. Contoh. Penemuan superkonduktivitas "hangat" pada tahun

1986 yang merupakan salah satu terobosan penting pada dasawarsa tersebut, merupakan hasil kerja dua orang ilmuwan di laboratorium penelitian IBM di Zurich, yang bekerja "dengan waktu kerja yang mereka susun sendiri". Manajemen senior IBM di Armonk, New York, bahkan tidak mengetahui bahwa penelitian-penelitian tersebut sedang dijalankan. Para ilmuwan di Perusahaan IBM diizinkan.bahkan diharapkan untuk menghabiskan 15% waktu mereka guna mengerjakan proyekproyek yang mereka pilih sendiri, dan tidak perlu merninta persetujuan atasan mereka terlebih dahulu.'? Dalam proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk perkiraan waktu dan kebutuhan keuangan adalah hal yang mungkinmungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, tetapi dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual yang terpakai secara wajar. Pada waktu proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh karena itu, jika proyek mulai tampak menuju pada akhir yang tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/ proyek dianggap tidak menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Pada tahap- tahap awal, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang meng- untungkan. Namun di sejumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempar ke pasar. Contoh setelah 10 tahun melakukan penelitian dan

pengembangan dengan menghabiskan berpuluh-puluh juta dolar, Polaroid Corporation memperkenalkan kamera film instan, Polavision, dengan

Kelompok C

Page 24

Sistem Pengendalian Manajemen

sambutan

hanmgat pada

pertemuan para

pemegang saham di tahun

1977. "Sebuah seni baru sedang lahir, kata Dr. Edwin, pimpinan Polaroid pada masa itu. Tetapi kamera video dengan cepat mulai mendominasi pasaran dan pada tahun 1981 Polavisionpun diberhentikan, tanpa pernah menghasilkan laba apapun. 3. Program Litbang Cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang sukar ditemukan. Biasanya perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata- rata sebagai dasar pengukuran (angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun

tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan. Misalnya adalah manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besarbesaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan. Perencanaan program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Sering kali tinjauan ini dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi terakhir ini dilibatkan karena merekalah dan pemasaran (pihak yang

yang akan menggunakan

output dari proyek- proyek penelitian yang sukses). Komite ini selain membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, juga mengenai proyek mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas, maupun dihentikan. Tentu saja, keputusan- keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditenrukan bukan dengan cara menghitung selurub jumlah dari

Kelompok C

Page 25

Sistem Pengendalian Manajemen

proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi "kue penelitian" menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. 4. Anggaran Tahunan Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program lit bang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana dengan melibatkan

"kalenderisasi" atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan merupakan, pereneanaan sesuatu kas yang dan rutin-semata-mata Penyusunan atas proyek dalam akan

membantu anggaran

pegawai.

memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: "Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini erupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?" Tujuan proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi. 5. Pengukuran Kinerja Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum unruk dilaporkan kepada manajer. Dengan seprogresif mungkin, laporan ini berguna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih. dalam batas-batas yang disepakati. Sebagian besar perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah

Kelompok C

Page 26

Sistem Pengendalian Manajemen

yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran

untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan anura pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuan laporan kedua ini adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Akan tetapi, kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dan kegiatan penelitian kepada

manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi nanajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

F. PUSAT PEMASARAN Sebagian vbesar perusahaan mengelompokkan dua jenis aktivitas myang sangat berbeda dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistik. Kelompok aktivitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya unruk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktiviras pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencarian pesanan. 1. Aktivitas Logistik Sebagai salah satu. aktivitas di bawah pusat pemasaran, aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan 'dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para. pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman,

Kelompok C

Page 27

Sistem Pengendalian Manajemen

pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara rnendasar serupa dengan pusat biaya di pabrik. Banyak yang merupakan pusat biaya teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. Pada saat ini hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logisrik dan penagihan piutang bisa diruntaskan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui Internet. 2. Aktivitas Pemasaran Sebagai jenis aktivitas yang sesungguhnya di bawah pusat pemasaran, aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan; pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (Sales force); periklanan dan promosi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Aktivitas ini dirnungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran. Akan tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan oleh perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing) menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan. Dalam kasus apa pun, pernenuhan komitmen anggaran untuk behan pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika suaru kelompok pemasaran menjual sehanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan terlalu mempedulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sehanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya, menjadi faktor yang penting.

Kelompok C

Page 28

Sistem Pengendalian Manajemen

Penerapan

teknik-teknik

pengendalian

terhadap

aktivitas-

aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitasaktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Sebagai contoh, sering kali terdapat korelasi yang wajar antara volume penjualan dan tingkat beban promosi penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah.Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan maupun anggaran beban promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk mengakomodasi peruhahan-perubahan volume

penjualan jangka pendek. Sebagaimana dirunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran sehagai persentase dan penjualan yang dianggarkan. Akan tetapi hal tersebut dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban pemasaran, hal ini lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, semakin banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan. Kesimpulannya, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasara dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban

kebijakan karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya Jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Sebagai konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

Kelompok C

Page 29