AN MRISTLNGLONE DE PRODUCCION W OPERACIONESAdiccion deb es Pare DECSIONES ESTRATEGICAS: PLANEACGN DE PRODUCTOS, PROCESOS, TECNOLOGAS E NSTALACONES 106 (Grinna 4 Disefo y desarrollo de productos y de procesos. {de produccién: operaciones de manufictura rede servicio 106 vine 5 ‘Tecnologia de la produccién: seleccién administracion 160 Asigracién de recursos a slternativas jeas_ 196 crnaa 7 Planeacion de la capacidad a largo plazo y ubscacin de las instalaciones 228 Curtnaa 8 Disposicien fisica de las instalaciones 266 Paxre DEQSIONES DE OPERAGON: PLANEACKN DE LA PRODUCOGN PARA CUMPUR CON LA DEMANDA 312 Grin 9 Sistemas. de dela agregada y programa maestro de la produceién 314 sujeces a demanda‘Ja Guerra Givi de Estodos Unios 8 fee gnc Of tne ie # pay u Factores que actualmente afectan la administra- cién de la, de fas 14 Instantinea industrial |. Adminisvrackin Geneiica en ka planta Rouge de Ford | Be chars ae del servica como armas Cina ae tegen is 7 7% an om Tacit avanzada se proclin_ 34 Escasex de ls recurses de 38 reloconodos: con Ta idod social 38 Estrategia de las operaciones 42 rt Friendades competiives de fa preduccidn 43 Bementas de ba oe ry svat Se lo opera or sec 47 Formulacién de las estrategias de las operaciones 49 Elin de as eens de pasinamitns_ + Seca IE Ie darlin Ge eaoegien puede tener bata 52 ‘Competitividad de los fabricantes estadounidenses 53 Instantanea industrial 2.1 Apertura de fos mercades de: Chino a empresas Qg:ser ee : 7 Métodos cualitativos de prondstico 60 Modelos cuantitativos de ico 62 Precisiin del a a 3 9 corto plano 76 (Como tener un métado de pronéstico exitoso 86 ‘Gime selecionar un ebtodo de a6 oe ay Software los: Prondésticos en pequefias empresas en. i re inician_ 9! Instantinea industrial 3.1 Pronésticn de Nomados: sen LL Beon 74 3 Go on se ene de prnieron Marse 67 Corporation 88 icos 91Recorridos de plantas |: a ‘poe on el mercado 112 43° Smulocones de reaided vital en el pracesa de Sefio de productos en die ernipe del exter ‘Gimme mejorar Tos diefos de sevistentes 114 Dec dere de mae 1 desorrollo de nuevas servicios 115 Planeacion y dise‘io de los procesos_ 116 Factores principales que afectan las decisiones de disefio de los procesos 117 ‘Noturaleza de la demanda de productasiseracios [17 Grad 10 Caliad del productolseradio 120 Tipos de disefios de procesos_120 af 720 celular 123 Interretaciones entre diseiio del producto, disefio del proceso y politica de invertarias 126 Disefo de procesos en los servicios 129 Decisién entre alternativas de procesamiento 131 TTomoio de fos lows» diversiiod de los mn de ensamble 137 luccién automatizados LOZ ‘Uneas de fujo avtumotizades_167 ‘Sistemax de manufactura_|68PREFACIO. ‘Confoense las organizaciones lderes de hoy se hacen mis austezas y mds giles, cada ver ms se apoyan en sus esbelts, confiables yeficientes operaciones, En este entaro cinémico, la ad- ministrcién de la preduccisn y las operaciones (POM, por sus siglas en inglés) tiene mayar importancia que nunca, Como se puede obvervar en esta nbeva edicitn, las operaciones son la picza vital inlegradora que permite que todas las freas funcionales de wna crganizacin trabae Jen juntas. Una organizaciéa integral de éxito enftentrs la competencia global com peodctos ide calidad, un entraondinaro servicio al cliente y un control efectiva de los eosin. La ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES, octava ediciin, presenia 2 los estudiantes muchos aspectos y problemas de la POM, encarados por lo fabri ‘canis y organizaciones de servicio més importantes. Al revisar esta cicidn encontrames muc- ‘Vos desarmollas en el campo de la administracida, de la produceién y de las operaciones. ast come los nuevos recurs de informacica disponibles, com Internet, manteniendo al mise tiempo un fuerte enfoque en los concepins bisicos de la POM. La meta de esie libra es ayu- dara los estudiantes a comprender lo que esta materia representa, cimo se relaciona om otras 4reas funcionales de una organizaciéo, cules son lo tipos de decisionex que se presentan en este campo, asfcomo enfoques.comunes para la toma de decisiones. Igual que en las ediciones anteriores, los estdiantes deberia haber terminad cursos de Algebra universitaria y de intoduccin a la estadistica, como premequisitos para cursos que vslicen este libro como texto, Aunque los principins matemiticos y estadisicos incluidos en libeo no soa complejos, aquellos estadianies que tengan la formacién ya mencionada tae ddeeén a desempetrse mejot. {QUE ES LO NUEVO EN LA OCTAVA EDICION? ‘Con esta edicidn, Norman Gaither presenta a sa nuevo coautor, Greg Frazier de Ia University ‘of Texas en Arlington, El profesor Frazier aporia todo un ciimulo de eamccinmientos, antece- ddeates sdlidos de investigacida y experiencia prictica, Nos da mucho gusta poder incluie sts ‘conocimientos y su reftescante perspeetiva en Ins piginas de este libro. ‘Aunque la premisa bésica de ln ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ¥ OPERA- CIONES no se ha madificado, la presente edicidn contione diversos cambios y revisiones de importancia. Pricticamente todas las seeciones Instanténeas industriales son auevas © fueron aactualizadas. Los ejemplos, tablas, referencias y lstas de lecturas sugeridas también se actaa- lzaron. Otras naevas caracterfsticas y eoberuras temaicas incluyen: ‘+ Nuevas prablemas y easns. Se incluyeron mis de 100 nueves problemas y 1 casos nnbeves, De: éstos en los que se considers importante, se alienta el wso-de aplicaciones ‘con hoja de célcule, ‘Tareas en Internet. Al final de cada capitulo se agregaroa tareas para realizar en In- terse Esto da a Jos estudiantes la oportunidad de buscar entre los vastos recursos de Internet, informacién de importancia respecto a los temas de cada capitulo, Algunas id las tareas requieren respuestas por escrito, que promueven el razonamieato critica y las habilidades de comunicacin. + Direeetones. de la World Wide Web, Las dircciones en la Web de empresss y org nizaciones analizadas se proporcionan donde resulta importante. Esto permitiri a los es- ‘udiantes seguir investigando temas de administraciin de la producciin las operacio- res de organizaciones espocifias + strate de las operaciones. Enel cap 2s rest ef papel cada vex ms importante que joegan la compesencin global y las fuerzas ecokipicas en a esrategia de las operaciones, Administracién de la eadena de suministrs. El capitulo 15 presenta a oe estdintes la ‘dea de administrar una cadena de suminisaus. Se presentan temas coma conpras. kgisti- ‘ay almacenamiento desde ln perspectiva de administar el flujo de materiales, desde el proveedor de matesia prima hasta el sonsamidor final de prstocio terminado. wil+ Administraciém dela producciia y las operaciones en los servicios, En esa exicim se eafatizan las operaciones de servicio, De una manera expecifica ve analizan la apticaciéa e estrucgias cn las operaciones, la planesciin de los proceso, ls automatizacia y la ca lidad en ls operaciones de servicios, Se presentan ejemplos, priblemas y casos en escena- ios sobre transportciéa, ventas al detalle yal mayoren. en la banca ¥ en ofrasindustrias de servcios. El capitulo 13 planiea muchas de las decisioees operativas en las servicios. AYUDAS PARA LA ENSEMANZA Y EL APRENDIZAJE Las caracteristicas distintivas de la octava ediciéa som «Un enfoyue completo, prctico, equilibrade y no ieérico de a administrackin de la produccién y las operaciones, El libro pone al estadianie justo en las funciones de pro embarcados para procesamiento adicional a diferentes patses. lav componentes, pueden. serOOIOONES ACTULES DE Los WEGOODS GABE i ‘MUTOPRUEBAC EL PAS DE ONGEN DE LA EMPRESA DE ESTOS PRODUCTOS? |. Blecerudomésscos Braun 2) Suiza bb) Alemania. ¢) EUA d) Jap 2. Plumas Bic 4) Tapia b) Checoslovaguia c} BUA d} Francia 3, Helados Hallgen-Dars 2) Francia) Svecia ¢) Gran Brewna ) ELA 4, Televisoes RCA: 4s) pin b) BUA 6) Francia d) Corea $5. Camiaas Arrow 4) Tailandia ) alia «}-EUA d) Francia 6. Chacolate Godiva 4) Francia by Belgica. c) Suiza d) EUA 7 Vaseline: 4) EUA 6) Francia) Ingluers/Holands Alemania 4. Laas Firesooe: apo >) BUA c) Alemania d) Francia Resposstas: 1. (Gilleus Company), 3 d (Bic $A, 3, ¢ (Grand Metropolitan PLC), 4 (Thomson 5), ‘$d (Midermana Intereational) 4 (Campbell Soup Company), 7. (Unilever PLC), a (Bridgestone) ‘Fuente: “Baying American an Elusive Goal". Houston Chronicle, febrero 2, 1992, 7, embarcados todavia a otra macién pare su ensamble y ef producto se venderd en sods los mer- cados mundiales. Aquella nacién que tenga la calidad mis elevada y el productor con un Coster ‘mis bajo para una actividad en particular reaizarfa aquella pare de la produccion comrespon- deote del producto, Como ejemplo de la proxuccién compartda, el automévil Festiva de Ford se disefé ea Estados Unidos, la ingenieria se hizo en Mazda, Japén, y se construyé por Kix en ‘Corea del Sur, principalmente para el mercado estadounidense. El automévil Capri de Mercury ‘se diseiid por Ghia ¢ Italdesign ea Italia y se ensambié en Broadmeadows, Australia, utilizando componentesprincipalmente japoneses, para el mercado de Estados Unidos." Floctuaciém de las condiciones financiers internacionales La inflacién, tipos fuctuantes de cambio de diviaas tasas de interés turbulentas, volailidad en los mercados accionarios in- lemacionales, gigantescos endeudamicntos de muchos paises y enormes desequilibrios.cornet= clales entre socios comerciales internacionales han cteade condiciones financieras commplejas para el comercio mundial ‘Consider Ios efectos de los cambios en las tipos de cambio de Ins divisas. Estados Uni dos, Alemania y Japén som los maysres exporadares mundiales. La tabla 2.5 ilustra la gran variacién en tipas de cambio de divisas entre estos tres socios comerciales. Es impresionante el significado de la caida de valor del délar de Estados Unidos en el periodo 1975-1995. Por cjemplo, si romamos en consideracién sdlo los efecios de los movimientos en los ripos de cam- bio, un producto producido y vendida en Estados Unidos por un délar se hubiera vendido en Japa por 210 yenes en 1985 y por 135 yenes en 1990, una reduccién en precios de 365: Tau 25 Et_DGuan_eN COMPARAODN CON EL TEX Y CON EL MARCO Venes por déler Marcas por délar 0s 2 a3 20 210 24 Ls 16 8S ryory (aeons ePERNCONES OSU LLU MLC ae a4 (ALIANZAS ESTRATEGICAS “La National Semiconductor compuradoras compatibles y si ner que crear un sstera de dis- ‘Corporation de Estados Unidos cama de dagnéatico para tribucidn toalente nuevo, 9 $6 se ha asociado con Toshiba (Chrysler; Tl conseruye computa- habla que ae sotio podria ser ‘Corporation de Japa, Toshiba doras para Sun Microsystems y Kia Moor Corp* GH también 10 ha asociado con Samsung Gateway 2000 y equipo de red 2%. planeanda ura iwersién leetronics Company de Cores, para Welileet Communications _conjunta en Shermang en el no- ‘2 IBM se ha asociado con Toy Caco Systems, y DEC fabrica reste de China con un sock lem shiba para entrar en el negocio _‘Sjetas de computadora para ‘al. First Auta Warks, para do- ide los microprocesadores de Apple Computer y sistemas de sarrollar un vehiculo de cag” emoria ash cenwreteriniento durante el vuelo _* Renault SA de Francia firms Tess Instrumencs se esti aso- para Hughes Alrcra* una cara de intencién con ta sando con Acer Inc. en una + General Motors Corporation, m+ ciudad de Mosc para fabricar ‘expansién de 400 millones de capaz de introducirss por si mis- hasta 120 mil vehicules al afi ddolares de su planta de fabriea- © ma.en el dif mercado de Coe a fibrica de auoméviles ide: de Waters en Taipei Fea dl Sur, estd en contacto con AC Maskyich a las aferas de + En contratos que toralzan mis los fabricances de aucomérles dea capleal usa, Los franceses es- ‘do 750 millones de délares: IBM ese pais para encontrar un socio tin dispuestos a hacerse cargo ‘construye computadaras para local que le ayude a vender ya del SOK de ia inversion conjun- Hitachi y CompuAde, carjetas poner en el mereado sus autor ‘tay de invert 350 millones de made de PC para fabricantes de miles en Corea del Sur sin te lares.! Fuemies * ~Tosiba, Saensane 10 Ioiauly Devel Memory Coup.” Wall Street Journal 22 de dicienbe, 1992. BS, “Chip Makers Sige “Fld Now York Times. 1S de-dicensbre, 1992, 06 “IBM. Toshiba to Build Memeey Chipa" Hewsioe Chronicle. 2 de juni, 1982, BA. *-T1 Wo Spend $500 Million to Expand Dalian Pian.” The Dallas Moming Neves. I de diciembee, 188, 3D "Facing Ou Werk Business Week 17 se tay, 1993 92 “GM Seek Partnership wih a South Korean Auto Maker.” Wail Sreet Journal, 2 de octubre 1997, BS "Auto Giacts Build 2 Goof Asian Pact, Just ax Demand Falls” New York Times, 5 de aoviemlre, 1997, C1. " “Rena Plans Auto-Manutacrring Vemure tx Moscom = Wail Seer fowmal,3 de povieare, 1997, AT? my . tipa de cambio: de 1990 Precio de 1990 = precio de ee Tas 135 = prio de 1985 x <== = preci de 1985 > 0.648 Por otra pare, un producto producide y vendida en Japén en 210 yenes en 1985 y vendido tun délar en Estados Unidas se hubiera vendida en ese pais por $1.56 délares en 1990, 6 sc cir, con un incremento de precio de 56%: tipo de cambio de 1985 Precio de 1990 = precio de 1985 % pes pe de cambio: de 1990 wpa tes» 2 apse 98 115 ee eee ee ee Semel apre La cafda del valor del délar en las dhtimas dos décadas ha wenide efectes a largo y a cor- to plazo, tanto sobre los productores. estadounidenses como sobre los extranjeras. En el corto: plazo, Jos precios en el extranjero de los productow/servicios. estadounidenses cayeron, incre- mentindose La demanda, Por otra parte, Jos precios de los productos japoneses en Estados Uni: dos se incrementaron, pero no tanto como se esperaba, porque con el fin de conservar su pe-ONRIORNES. ATULES OF Los NEGO GLOMUS netracin en el mercado estuvieron dispuestos a aceptar mirgenes de tilidad mis pequetos Resultaron dos efectos dignos de mencién: 1, En combinacién con un creciente temar a mayores eworas de impartacidn estadount- denses, las empresas extranjeras, particularmente las japonesas, adquirieron o constru- .yeron fibrieas en Estados Unidos para suministrar sus productos/servicios en los mer- ‘cados de esa nacidn, La industria automotriz fue afectada de una manera especial por este desarrollo. Para, 1990, los fabricantes japoneses. suministraban aproximadamente de 40 a. 50% de los automéviles estadounisdenses, incluyende importaciones, trasplan- tes, inversiones conjuntas. y componentes. 2. Los fabricantes japoneses se orientaron hacia productos de precios mas elevados, creando oportunidades para que empresas de Corea del Sur y de otros pafses. pudie- ran Tlenar el vacfo dejado en el mercado estadounidense de productos duraderos de consumo de precio bajo. Se aprendié una lescién de importancia: [a fabricantes de Estados Unidos deben de- sarrollar estrategias comerciales con flexibilidad incorporada y teniendo en cuenta lox mer- ‘dos financieros miandiales; deben estar listos para moverse con rapidez y cambiar la stra- {egia conforme cambian las condiciones fnancieras del mundo. Algunas decisiones estrat- as, come la constriceién dé una empresa en tettoro exteanjeo, son dificles de tomar con rapidez, pero por la general se dispanen de oportmidades para reducir el riesgo. Se pueden construir fabricas mds pequefias y flexibles, o se pueden utilizar proveedores del extranjero pa- a el suministro de materiales, componentes o productos. También, una planeacién y un pro- néstico cuidadosos deben formar part integral de la planeacin estratéica, de manera que poc- ddan preverse y considerarsetantos cambios como sea posible en los plates a largo plazo. RETOS ESTADOUNIDENSES RESPECTO A CALIDAD, SERVICIO AL CUIENTE Y COSTO ‘Algunas empresas estadounidenses, debido a la calidad del producto, el servicio al cliente y ‘os eostos de produccidn, son particularmente vulnerubles en la actual competencia global [En los #0, cuando se crefa que la calidad de Ios bienes y servicios estadounislenses era infe- ‘ior, muchas empresas de-ese pas hicieron un severo anilisis de sf mismas. Liegaroa a la cooclu- sién que la competencia. global en los afios 90 y posterior se basa principalmente en la calidad del producto y de ls servicios, decidieron que el uso de palabras hnecas y dé ernas publictarins ‘como en el pasado ya no sera suficiente para la wupervivenria, La met de una calidad adecuads ‘enfa que ser eeemplazada por el abjetivo de un producto y una calidad de servicio perfectos, -Abora, muchas empresas de Estados Unidos, tanto grandes como pequefas, han adoptad Ia adminisracié de la eatidad total (TQM, por sus sighas en inglés} como una manera de vivir, y sus onganizaciones jamds serdn igual que antes. La TOM hace que la empresa se enfoque a las nocesidades del cliente y estructura la organizacida para cubrir esas necesidades. Se tuvieron que lograr carabios fundamentales en la mancra en que los negocios operan ankes que conseguir que 1a TQM fuera efectiva, Hubo que modifica In totlidad de la cultura organizacional. de tal far- mma que todas las actividades de la empresa. pudieran redirigirse y comprometerse al ideal de una ‘calidad perfect. Se tuve que dar I autoridad necesaria a las personas que fabrivaban los proauc- ‘wos y que prestahan Ios servicios, de manera que pudicran lograr el objetivo de la calidad perfec- ‘a, y 68te debta tener prioidad sobre cualquier otro objetivo. El compromiso con Ia me}ora con- ‘tua de la calidad de los productos y servicios tenia que ser en todo el dmb de ba organizacidn. La buena noticia ex que hoy la calidad de rauchos productos y servicios estadounidenses iguala ‘0 supera In de sus competidores extranjeros. ‘Para tener éxito en.la competescia global de sigin xxi, ls empresas deben desarrollar con rapidez productos innovadores y responder prontamente a las necesidades de los clientes. Las \iejas formas burocriticas organizacionales que se diveRaron para proporcionar estabilidad son incompatibles con Ia naturaleza continuamente cambinnte de In actual empresn. global. En Tos ‘90, muchas empresas estadounidenses grandes y posierasas han llegada a la cosclusién que €2 sus formas enganizacionales burocrisicas presentes, la innovacia del producto y respuesta ha- ‘ca al cliente han sido inadecuadss, Empresas como General Motors © International Business Machines han eliminado unidades de negocio completas, convirtiéndolas en negocios auto mos, de manera que pudieran contender con competidores mis pequefios y fuenes. En otras B34, carina 2 _ESTEGW OE Us OFEROONES empresas camo Xerox, Motorola, Chrysler, General Elecuric y AT&T, se modificarom las es- (ructuras organizacionales para permitir el cambio, las antiguas estructuras organizacionales: Vertcales se hicieron mals horizontales al cfiminar niveles completos de administrcién, se dio sutorided 8 equipos multidiseiphnaries pars que pueda tomar decisiones para disefar. desa- rrollar ¢ introducir nuevos productns ahorrando tiempo y dinero y responstiendo: mejor al mer- cade, Todavia se requieren mis avances si se desea que las empresas estadounidenses sobrevi- van, Posteriormente retomaremos el anilisis del servicio al cliente en este capitulo, En [os afios 80, se combinaron varios desarrollos para ¢jercer gran presiGn sobre: los fabri- castes de Estados Unidos para que redujeran costes y precios de sus productos. Un impacto ien- portante fue el hecho que los preductores askiticos porn en los mercados estadounisenses pro- ductos a un precio inferior, Por ejemplo, en 1930, a GM, Chrysler y Ford les costaba mil 300 délares mis poe mano de obra por auiomévil que a los fabvicantes japoneses. Para los 90, lo far bricanies estadounidenses habian climinido peicticamente la ventsja en eosto que fabricantesjo- pneses coma Toyota y Honda habfan distrutado, Otro gesarotin ocurriéo en los abos 80 y 90 habria de tener efectos dramiticos en los precios y costos de los productos estadounidenses. De- tallistas gigantescos como Wal-Man, Kmart, Home Depot, Target, Ciewit City, Costco, Toys R° ‘Us y otros, eliminaron competidores mas. débiles del. mercade, Estos detallistas representan un mercado tan enorme que tienen gran capacidad de influir sabre los proveedores fabricantes para {que mejoren sus operaciones y que feduzzcan costos.y precios. Un tremenda incentive: para redu- cit continuamente los costos és Ia posible peniida de wn contrato de suministra con Wal-Mart de- bdo a que un competidor ofrece precios inferioes. Muchas compafias de Estados Unidas res- Pondicron a estos retos intentando: reducir costs indirectos y costos de mano de obra, Los costes indirectos som todos aquellos no directamente relacionadas con la produccidin Yy venta de productos y servicios. Las compafiias més antiguas tienen tendencia a Menarse de ‘ucho personal en las oficinas centrales corporativas y divisionales, de fabricas redundantes, de costosos programas de atencién médica y de retiro, y de néminas excesivas. Para reducir Jos costos indrectos, una cantidad cada vez mayor de empresas estadounidenses ha anuncis- do en los aiios 90 cambios en Jos programas de atencién médica y de retiro, asf eomo despi- dos de personal y cieere de fabricas ‘Algunos analistas creen que el elevado costo de proporcionar atencidn médica a trabaja- doces de edad avanzada y a jubllados es el factor de mayor importancia que hace que la pro- duceién de automéviles sea més costosa ef las fibricss estadounidenses que en las fibricas Japonesas, tanta en Estados Unidos como en el extranjero."® GM y Ford han informado. que ‘gustan mds en atencién médica de lo que gasian en acero.'* DuPont registré un cargo de cin- co mil millones de délares para proporcionar atencién médica a sus jubilados.” Durante los afos 90, en un esfuerzo por ser mds eficientes y competitivas, miochas empresas estadounidenses eliminaron puesios de trabaje. Entre 1996 y 1997, General Motors eliminé 107 mil empleos. y para el 2002, GM planea despestir tos 42 mil trabajadores conforme va modes- nizando sus fiibricas clave y cerrando plantas miés.antiguas.'* Otras empresas, come Eastman Ko- dak, Raytheon, Levi Strauss, Boeing, Citicorp, Xerox, AT&T, IBM, Johnson & Johnson y Wes: tinghouse anunciaron despidos y cierrés de planta durante los afios 90, Esta reduccién en tamafio de las comporaciones mas grandes se diigis a reductr costos indixectos y mejorar sus. resultados finales, pero también para deshacerse de unidades de negocios completas, de forma que se pu- dieran convertir en mis flexibles, emprendedoras y responsables a las necesidades de los clien- tes en sus negocins principales. Aunque parecicra gue la reduocid de tamaiho corporativo: ha ido disminuyendo hacia el final de los alos 90, muchas empresas contindan anucado la elias ccidn de empleos al intentar competir con mayor efectividad en esta econorafa lob? Durante los afios 80 y 90, muchas empresas estadounidenses pusieron en prictica la ma- nufactara Juste a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) para reducir costos por inventarios y hacer mas fexibles sus operaciones. En JIT, los proveedores entregan a. sus clientes Jos mia- teriles justo cuando se necesitan en cada uno de los pasos del proceso de produccida, redu- siendo asi los niveles de inventario, el tiempo de produccién y el desperdicio. Anulizaremas: rmiis ampliamente lo referente a JET en capitulos posteriores {A fin de reducir costes de mano de obs, la mayaria de las eenpaesas consideran a los sale ios, productividad de Ia mang de obra y auomatizaciGn de las fatricas. Empresas de Alema- nia, Canad, Estados Unides y Japén tienen tasas salariales sustancialmente mais elevadas que Corea del Sur, Taiwiin y México. ;De qué manera compiien-los patses.con costo de mano de:OWRD. ATULES 0s: NEGO GOMES cobra etevado? Som comunes ires procedimientos: trasladar la produccidn a paises con costo de ‘mano de obra bajo, negociar salarios inferiores con sindicatos y trabajaddores, y automaticar Jas operaciones para reduc la cantidad de trabajadoces. En ls afios 70 y 80, empresas japee nnesas y estadounidenses trasladarom gran parte de Ia prociuccicn a Taiwin, Corea del Sur, Mé- xico y otros paises con bajo costo de mano de obra, particularmente en operaciones que fueran intensivas en mana de obra, y que tienen un elevado costo de ésta en relacida con los demas ‘coitos. En Estados Unidos, se han visto concesiones sin precedentes en los salarios aceptadaes [Por los sindicatns. Las empresas japonesas han invertido grandes sumas en sistemas de produc- ‘i6m automatizacos y muchas empresas estadounidenses también estin invietiendo grandes su- mas en process de automatizacién. Como veremos posteriormente, la automatizacién no sdle reduce el cosin de la mano de obra.e incrementa su productividad, sino que también puede me- _jorar ln calidad del producto y acelerar la introducciéa de nucves productos. Pero las empresas en los paises com costo de mana de obra bajo también han invertido en las métodes més recientes de produccidn de alta tecnologia, Hyundai, Gold Star y Samsung, de Corea del Sur son ejemplos de Jo que puede ocurrir cuando empresas de un pais con bajo costo de mano de obra utilizan méiodos modemos de alta tecnologia de produccin. Se puc- den convertr en el proveedor mundial de precio bajo de toda, desde automéviles pequetios hasta grabadoras de video. La mala calidad, poca flexibilidad y un mal desempesio en costes han resultado, directa © indirectamente, en la pérgida de puestos de trabajo en Estados Unidos, los trabajos se per- ddieron por dos razones principales. Primero, algunas productos antes hechos en Estados Lini- dos se manufacturan ahora en paises extranjeros: esta es una pérdida directa de puestos. Se- sgundo, en las empresas estadounidenses se ha instalado equipo de producciGn de tecnolog\a ‘avanzada para superac los problemas de ealidad y costo. lo que ha eliminado algunes puestos de praduccidn y creado otras que requieren nuevas habilidudes no existentes en ta. fuerza de ‘wabajo actual. Estos desarrolios han creado la necesidad de que las estrategias de las empre- ‘sas estadounidenses se enfoquen en el desplazamiento de trabajadores, La reestructuracién de puestos y la recapacitacién de los trabajadores, 35casino 2 _esmaTeci De Us oPERGOHES ‘Términa Definclin:y deveripchia ise asistido por cormputadoca Software y hardware especializados para permit hu ingenier (CAD) ‘tsetar product dirvctamente en ls terminals de computadora, Manufacira aisita por computadorn Sistas cdapulo eapecinlizadcs que tradacen oiformacif (CAM el disco sists por competndcea (CAD en insrccines par ‘maquina de precucee amomatizads. CAM mo exh ben ‘earl como CAD. Et Bantyvarerequeida, sora os mito- |rocesdres que son el ceebo de lt maguinara especial, ya (cite, pen el wha cen pa conver ln aon es ones complet de nalicie no eo tn spine iposibi, Sica de mutica fie “Aprupenicnios de miqunas suoratizas comrades por compe sy ‘adorn Eso aroparienos producen wns divedad de pradacne ‘sos una isa min. Las compwadors duns inebuecone, ‘on rots manjen es componente cara yn ste Iasi ealicnn maceniscament eps rqera prt pd os eres Frans La flan Gensel cin ‘de General Elect 68 New Hisestteprdae do eal eediares ireies mire on ma eq eile ex wn jmp de eta ‘yar em te as cance fos supermercado. Lo ipo de Barat Jos productos se hacen psa oneal exer y se lee epoca, ba descrip deelemem, el niece de vento y cou dat ys ‘abmacenan en una compuradora par press. Todo esto Hega mientras los gerentes estén intentando. administrar una fuerta de trabajo siempre cambiante y mis diversificada, La diversificacign solla significar raza, origen étnico y sexo, De manera cada vez mayor, la diversificacitin también significa edad, orientacién se- ‘ual, incapacidades fisicas y mentales, antecedentes socioecondmicos, e incluso estilos de vi- da.” La demografia de la poblacidn. estadounidense se esté moviende hacia una diversifica- cida ain mayor: de una poblaciGn de 150 millones en 1950 que era 90% blanca, a una de 250 millones en 1990 que era 90%% blanca con significativameme mds ciudadanos de mayor edad, hispinicos y asisticos." Il reto- no es silo tratar con esta diversidad sino también utilizarla como un poderoso recurso para hacer mis competitivas a as empresas. Analizaremos esto de manera adicional en el capitulo 16, Productividad y empleados. Muchas empresas estadounidenses han aceptado el reto-de mejorar la calidad de produc tos y servicios, el servicio al cliente y el costo; muchas més deberdn hacerlo si han de sobre~ vivir. Un camino para responder a este reto es a través de la automatizacién, TECNOLOGIA AVANZADA DE PRODUCCON 1 uso de la automatizacidn en la, produccién es uno de Ios desarrotios de mas tascendencla ue afecté a la manufactura y a los servicios durante el siglo xx. La tabla 2.6 describe algu- ‘nos de estos sistemas avanzados de produccién.(OMDIOES ACTUAES DEO ECDC LONE 0 ‘Trdtese de organizaciones grandes w pequells, estos sistemas de muiquinas estin revolucie- mando muchas fibricas y operaciones de servicio en Estos Unidos y en otros pases del mundo, A pesar de que el costo inicial de estos activos ex elevado, ls beneficios alcangan macho més ald sde una reduccién en costes de mano de obra. Una mayor ealidad de productos» servicios, wn mes thor costo de desperiicio de materiales, ana respuesta mds rdpida a tas necesidades del cliente » tuna mas répida introduccién de productos y servicios nuevos som wnas cuantas de sus ventajas. Japén a la vez produce y utiliza aproximadamente dos tercios de In maquinaria de pro- ddacciéin automatizada del mundo. Actualmente los sistemas de producciéin automatizada es- in disposibles para cualquier empeess del mundo a un cierto precio. Esto significa que las fabrics Ins operaciones de servicio estadounidense na pueden utilizar la teenalogia de pro- sduccién automatizada como una veataja competitiva a large plazo, ya que los competidores Adel exiranjero también tienen accese a esta misma tecnologla, pero po invertr en esta tecoo- login poede: dejar a las fibricas y a las operaciones de servicio estadounidemses en una muy clara desventaja competitiva a largo plazo, y retrasar dicks inversiGn podria ser desastroso. Para algunos fabricantes de Estados Unidos, estos sistemas de alta tecnologts pueden cos- ‘tur una parte importante de su estrategia empresarial para mantenerse competiivos en el jue- 1g9:de alo riesgo de la competencia mundial. Para otros, el costo de adimisién al juego es sen cillamente prohibitivo. Estudiaremos més sobre estos sistemas de produccién avanzados en el capitulo 5, Tecnologia de la produccica. CRECIMIENTO CONTINUADO DEL SECTOR DE SERVICIOS [La aparicicn de una diversidad de organizactones privadas y publicas para proporcionar ser- vicios a la poblacign en crecimiento es uno de los hechos ms impresionantes de la actual eco- nomia estadounidense. Al concentrarse en el floreciente sector de servicio, sin embargo, se ddehe reconocer que un secior de servicios en crecimiento no necesariamente significa que el sector de manufactura no esiésaludable, y también es importante reconoces las relaciones exis- tentes ent los scctores de manufactura y de servicio Durante las dltimas tres décadas, el sector de manufacture estadounidense se ha manteni- do sin cambio como. aproximadamente 20 a 21% del producto interna bruto, en tanto. que el empleo total porcentual en Las manufacturas se redujo de aproximadamente 20% y se estd acer- cando a 15%. Algunos especulan que el sector de manufactura en Estados Unidos exten vias de parccerse mucho a su sector agricola, que sla ocupa 3% del empleo total estadounidense, sunque produce tantos alimentas que el gobiemo tiene que pagar a algunos granjeros para que 0 -aerben, dang Ls cand de omploce en la maiganura swat vectonda, soe ove vesuliado de una mayor productividad al hacer mejor las cosas y no debide a una produccién en declive, Esto es precisamente ln que el secior de manufactura estadounidense ha tendo que shacer para sobrevivir en las guerras de la competencia, y si ha de sobrevivir, el sector de ser~ vicios estadounidense debe también modernizarse y mejorar sus operaciones, Muchas empresas de servicio silo existen porque el sector de ranufactura adquiere sus ser- vicios, por lo que es necesario un sector de mannctura fuerte y vigorose para apayar al sector de servicio. Las empresas de servicio en industrias como la construccitin, la distibucién indus- ‘ial, el control de la contaminacién, la impresiin y publicidad, la difusidn, la editorial, los servi- 90s comerciales, los servicios finuncieros, los seguros, los alojamientos, la atencidn a la salud, la thanca, Ins tclecomunicaciones, los servicios pibicos, los ferocarrilesy el transporte por carete= ra no podrian sobrevivir si no fucra por la existencia de un sector manufacturero sano, En su fi- bro Manufacturing Matters: The Myth of the Post-Industrial Economy, Cohen y Zysman asegu- fan que en Estados Unidas los puestos de servicto vinculadas con la manufactura acreceatan el porcentaje de empleo dependiente de la manufsctura de aproximadamente 204 a entre 40 y 60%. ‘De manera similar, muchas empresas de manufactura venden pare de sus productos a empre- ss de servicio, por fo que un sector extenso de servicios ayuda a sostener al sector de manufacto- ra También, muchas innovaciones tecnolégicas se desarrollaroa por primera vez en la manufac ura y han demostado ser vitales para mantener competiivos a los servicios. Ea red de inuerrelaciones entre servicios y manactura pone en duda Ja frase economia de las servicios, Porque evidentemente muchos servicios no existirian sin un fuerte sector de manufacnera a ta in- versa, A pesar de clo, dcbemos reconocer al sector de servicios como una presencia grande y cre= lente ea la economia estadounidense. Sin ersbargo si el sector de servicios ha de prosiperat cor38. -caviwo 1 (STATES GUS oPERROONES mo ocune en la manufactura, deberd continuar mejorando en cuanto a calidad, flexibilidad y cos- to. Las compafias de servicio de Estados Unidos no son libres de competencia por pare del ex tranjero. Entre los diez bancos més grandes del rmundo, uno es estadounidense y acho son japon ses, as{ como la agencia de publicidad mis grande del mundo. Hay demasiado ejemplos de mala ‘calidad de servicio. “Su camisa vuelve dela lavanderia con un butte rome. Después de una sera na de haber pagado una cuenta excesiva por reparacidn, reaparece ese molesto ruido en el motor de su autordwil. Un representanie de servicio 2 clicnics le dice que Je llamar y ne lo hace. Un -cajero automatice se queda. con su tarjeta." Estos recondatarios de que ne tado es perfecto en las ‘operaciones de servicio nos motivan a desarrollar maneras mis eficaces de administrarias. ‘Muchos gerentes de operaciones esta empleados en los servicios y, sin duda alguna, en ‘el futuro serén muchos més. Estos gerentes extin adaptando a los sistemas de servicios algy- ‘nos de los: procedimicntos de planeacin, andlisis y control utilizades en Ia manufactra, ¥ co ‘mo resultado, ios sistemas de servicio han mejorado. Por ejemplo, ef Methodist Hospital de Houston ha desarrollado un sistema muy eficaz de convel de inventarios. El gerenve que de- ssarolls este sistema de inventarios lo aprendid en Armco Steel Corporation. Sin embarge, “muchos de Ins métodos desarrollades en la manufactura no son de ficil aplicaciéin directamen- ‘we los servicios, por lo que deben desarollarse y probarse nuevos métodas. [Lo que se necesita en los servicios, quizds ms que cualquier otra cosa, es wna forma mis ef- -caz de desarrollar estrategias de las operaciones. Esto se analizaré posterormente en este capitulo, ESCASEZ DE LOS RECURSOS DE PRODUCCON La escasez de los recursos de prexlueciém siempre serf causa de dolores de cabeza para los go> -rentes de operaciones. Ciertas materias primas, como el titanio y el miquel, las habilidades del per- ‘sonal, el carn, el gas natural, el agua los productos. petroqulmicos y atros recursas periéica- ‘mente no esuin disponibles © escaseun y probablemente se harin ain més eseasos en el futura. Dado el surminisiro Fino a las empresas de estos excasos recursos y con una demanda siempre ‘en crecimiento, un aspecto importante en una formulacién de la esirategia empresarial ex cémo_ sasignar estos recursos entre las. oportunidades de negocio. Analizaremos mds sobce estas decision nes de asignacin en el capftuio 6, Asignacién de recursos a las alterativas estratégicas. ‘ASPECTOS RELACIONADOS CON LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Las actitudes de los consejos de administracién corporativos estadounidenses hacia ia res- ‘ponsabitidad social extén evolucionando, de hacer lo que Jax empresas rienen derecho legal de hacer, a hacer la que es correcta. Aunque las razones de esta evolucién son variadas y ‘complejs, se eree que las siguientes factres son impartanes: 1. Actitudes de los consumidores. Existe una creciente evidencia de que los consumi- ores y los grupos de &stos influyen en las empresas para que actécn con responsa- bilidad. Esta influencia se siente a través de aspectos como resoluciones peeseDtadas en las asambleas de accionistas, preferencias especificas de los consumidores hacia productos y servicios socialmente responsables, demandas por responsabilidad civil por los prociuctos y actividades polfticas y de cabildeo 2. Reglamentaciém gubernamental. Una fuerza erecicnte en el control del comporta: mmienio de los negocios estadounidenses son las autoridades y leyes locales, estatales y {ederales. La Environmental Protection Agency CEPA, la Occupational Safety und ‘Health Act COSHA, Ia Clean Air Act de 1990, las reglamentaciones de seguridad de Jas productos estatales y federales, In Family Leave Act de 1995 son slo unas cus tas de las muchas restricciones que la sociedad ha impuesto a los negucias, 3. _Interés propio. Las empresas estin cambiando Ia forma en que se comportan en re Isci6n com los aspectos Sociales, ya que s¢ dan Cuesta que si actian con responsabi- liad las utlidades a largo plazo serén més elevadas. ‘Se analizariin las siguientes categorias de aspectos de responsabilidad social: Los. impac~ tos sobre el ambiente y los impactos sobre los empleados. Impacto ambiental Es mucha la preocupacisn por el entorno mundial. La capa de 0600, los bosques topicales, el calentamiento del planeta y la Huvia dela: los derrames de petro- leo y quimicos, la disposici6a y eliminaci’s de reskluis txicys’y.radiactivos; la pontamini=COMDIOONES ATULES WE LOS WEGROOE, ROBES ULL ULE LLL eee ed 9 La LIMPIEZA, ES RENTABLE ‘Cambio en la manufactura Proceso para limpiaaa de tarjetas ide circulto redigehadas ‘Cambio el proceso de corte de mecales y edisen6 companentes de aire acondiionado. ‘Ahora emplea esferas de expuma en lugar de ‘agua para limplar tuberias en la manufactura de productos para el cuidado del cabello Voivié a formular solvences y madifit los procesos en la operaciin de selladores y juncas Desarroli adhesives para cintas de sellado de cajas que no requieren solvence Blimin6 of mercurio de la baveria Mejord las planeas de productos quimicos fotogrificcs Reemplaxé tints asada en solvente por tints barada en agua en Ine plantas de empaque Desarrolit el slater que reemplaza lor solventes con bidxido de carbone camo redo para utlzar la pistola de aire Cambio el proceso que hace a las wercas, pernos: {otros aujetadores resitentes a ln corrosicn Insalé mueros procesos para ular fundences no corrosivos para soldar los eomponennas & Ins tarjeeu de Clrculeo de lx computadora Beneficio iminé el uso de productos quimicas que ddestruyen la capa de ozone y redujo costos de limpiera en tres millones de délares al aio Eiming solvences vésccos y redujo el costo de manubceura 12 millones de dbbres analmerte Redujo en 70%. <1 desperdicio de agua y ahora 240 ml délares anvales en costas de dlsposicin de desechos Redujo el desperdicio ténica en 50% Biminé la necesided de equipo de contre! de ‘concaminacién por un valor de dos millones de dolares Las baterias ahora son reciclables Redulo la generaciin de desperdicio en 31% y en 10% kos costs de eliminacién del desperdi- i, fe que signiicaron 250 mil délares arabes Redujo las emisiones en 65%, con un ahorro de 30 millones de dares en equipo de produccign Redujo las emisiones orginicas volitles en 72% Redujo e! como de proceso en 25% liming ks emisidn de productot quimicos destructores 8 o20n6 on sus fabricas Faenses: “Some Companies Cu Pollution by Altering Production Methods." Wall Sreet Sour, 34 de diciembre, 1990, 1, 28 “Compas Plans so End hs Use of Onone- Eater.” Moston Chromite, 13 ge yoni, 1991, Fl ia del sire, de la tierra, del agua, de ta luz y del Sonido; reducciGn de rellenos sanitarios de cconservaciéin de In energfa, Ia yeel reciclaje de papel, vidrio, sluminio y ace- ro Las Instantineas Industriales 2.3, 24 y 2,5 describen lo que algunas empresas estadouni- denses estén haciendo para proteger el ambiente y conservar los recursos naturales. Algunas companias han conceptado estos desarrollos como. oportunidaes comerciales. En Estados Unidos se han creado negocios totalmente auevos para sumiaistrar peodictos y servicios re= Jacionados con el entoro. Estas industrias ofrecen productos que van desde raspadores de chi- menea para limpieza de] aire contaminado hasta equipo para eliminar derrames de petréleo y servicios de asesorta que ofrecen conscjo sobee cl entarno. Com ia tendencia hacia empresas intemacionales y la produccén compari, parece ev: dente la necesidad de estandarizar las reglamentacianes gubernameniales sobre el entero: de lo contrarl, las empresas tenderdn a concentrarse en Joa patses menos reslamemtados. Un =o | wo | 90 | on a Tao | 0 Teale a Promedio times Ee [[Tadice & estaciooalided (IE= Oaos [ria iat] O81 ‘Premed pencra dl wimesre = #70012 = 728 ‘WIE = Proesedio del wimestePromedio general del wimeste. ‘A continuacié, desestacionalizamos Jos datos dividiendo cada valor wimestal enue su IE (Jncice de cescionalidad). Por ejemplo, 320 ~ 0.808 = 642. 730 ~ 1.122 = 650.6, y asf sucesivament, Dates timestraes lestador devectaclonabizadon Ato“, ee 5 6Oe Se SSS BAT 9 THs Ig Tia TBS ems wT THA ‘A cominuacién, hacemos un andlisis de regresiGn sobre los datos desestacionalizados (12 times tres) y el pronéstico de los siguientes cuatro trimestes: Peed = 7 - a ‘Ate H er aRoLH 7 = ‘Ate z aoe 20036 + TOF ‘io. 8, 3 es aa > Tees Ao8, z a9 a 16 Tie ‘to, z ts a Ey ais "at. Oy @ ui HoT % aaa io Ge 7 Ta 3173636 & Sas io. Oe ¥ TS SE a sa [ate 10.0, 3 was SET 7m THs “ito 16. ie wT Cota 00 aati. ‘to 16.0, i a e536 ar ama ‘to 16.0. = ae aia 16 m2 3352 (Frees x= 78 | Sy = 87003 | Ey = easaoms | De = 60 | Day = So ‘A continuacién uilizames estos valores para reemplazarlos en las férmulas encoatradas en la. tabla 3.5: = Sey = SaSay _ 650(8,700.5) — 70458,9649) max? = (xP 12(650) — (78° aise) day — Daly _ 12(58,964.9) — 788.2005) _ 16 gas alx’ ~ (xy 124650) = (78 a+ bX = 615421 + 16.865% ¥ ‘Ahora reempiazamos los valores 13, 14, 15 y 16—los siguientes cuatro valores de x—en Ia ‘ecuacién, Estos serén los prondsticos desestacionalizadas, en miles de unidades, para los si fguiemtes cuatro trimestres:16 APD 55 POWSSTEDS 4 U AOMINSTMI UL POUL Y De US CREO Yi, = 615421 + 16865013) = 834.665 Yyy = 615.421 + 16:965(15) Yu. = 615421 + 16.865(14) = 51.531 615.421 + 16.865(16) (6. Uiliaaimos los indives de estacionalidad (IE) para estacionalizar los pronaticos: a ® sist Q Las 68.396 Qos sa5361 (Observe que se an redondcao ns pronstioos 1 undp sgrificatvn acional Tos de os datos gonales PRONOSTICOS A CORTO PLAZO Por lo gener los pronésticas.a carta plano som cstimaciones de stuaciones fururas sobre apsos que van desde unos cuantos dias hasta varias semanas. Estos prondsticos pueden aburcar periados 4an cores de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy po co efecto, El patrén principal de datos que afecta a estos prondsticos es la Muctuacidn aleatoria. Las prondsticos a corto plazo proporcionan a los gerentes de operaciones informacién para to- mar decisiones como: + {Cointo inventario de un producto en particular deberd mantenerse el mes siguiente? + .Cudato de cada producto deberd programarse para produccién la semana siguiente? + {Colao de cada materia prima deberi pedirse para su catrega la sguicnte semana? + {Cudntos trabajadores deherdn programarse para wabajae e6 tiempo normal y extra la Semana eatante? -Evaluacién del desempeta del modelo de pronéstico Los modelos de pronéstico a coro plazo se evabian en funcidn de tes caratersticas: resporsta de impulso,capacidad de amoriguacién ds raids y precisicn. ‘Respuesta de Umpulso en comparacis com la capacidad de amortiguacidn de euldo El peotstico ‘a cori plazn involucra tomar dans histérices del pasado y proyectar los valores. estimados corres- pondientes a esis datos uno a mis periodos en el furura. Los prondsticos que reflejan todas las Pequefas fluctuaciones ocurridas en jes datos del pasado se dice que incluyen variaciones aleatorias, 0 nude, Estos prondsticos son emiticos de un periodo al siguiente. Si, por otra parte, los prondsticos. tienen peguefias fluctuaciones de un periods a otro, s¢ dice que tienen amortiguacién de ruido, Los prondsticos que responden muy répidamente a los cambios en los datos histrices se des- -ribeo como de una respuesta de impalso elevada. Por tra pare, cuando los prondsicosrelle- Jan poco de los cambios de los datos histcicos, se dice que estos prondsticos tienen una respues- ‘1a deimpolea baja. Por lo gecral, x descable ner prondaticos acortaplazo que ala vez cootengan ‘una respuesta de impulso elevada y wna alta capacidad de amortiguacién de ruido, pcro esto no es posible. Un sistema de proméstico que responds ripidamente a lo cambios en los datos obligato- ‘mente adquiere gran cantidad de ruldo. Lea pronosticadores, por lo tao, al seleccionar mode- Jos de prondstico para cada aplicacion en particular normalmente deben escoger cul ser la carac- ‘erfstica mas valiosa: una elevada respuesta dc impulsa o una elevada capacidad de amortiguacin de ruida, (Medidas de la precision del prondstico La precisida de un modelo de promistico se refiere a qué tan cerca siguen los datos reajes 2 Jos prondsticos. Comsinmente se utilizan tres medidas de preci-ODELOG CHMNTTATIS Of PAaNSTICR 7 sign del proséstico: 1) error esténdar del prondstico (s,), analizado anteriormente; 2) errar medio ‘cusdritica (MSE, por sos sighss en inglés), que es simplemente (3,,)* y 3) desvisciéa media ab- soluta (MAD, por sus siglas-en inglés), que se calcula de las formulas que siguen: Map = Sump den devon sbcte hme is Demands real ~ Demands provosticaal, MAD = 5 Igual que 5, y el error media cuadriticn (MSE, por sus sighas en inglés, si MAD es peque- es ce es spe de cea pratt vce depen yo el Cuando los errres pronasticados siguen una. disuibu- ve vm, vl de MAD) des, quian oatonain medame In cape: ye L2SMAB MAD, 5, y el error medio cuadritico se uilizan para medir la precisn a posterior! tanto de kos ‘metros de bos modelos de pronéatico, antes de aplicar dichos modelos. Pronéaticos ingenuas Los modelos de pronéstico ingesuos son aquellos que son rSpidosy féck- les de uiizar no tienen virualmenteningtin costo, y sn files de comprender. Los ejemplos de mporancia es la cantidad de peiodos de datos que se han de incu en el promedia, PRONOSTICO DE PROMEDIO MAIL A CORTO PLAZO ‘Shirley Johnson, gerente de iawentarios, desea desarrollar un sistema de pronéstico a corte plazo para ‘stimar el volumen de inventario que faye de su almacén todas las semanas, Ella cree que la deman- sda de investario por lo general ha sido-estable, con algunas ligeras fluctuaciones sleatorias de una se- ‘mana a la siguiente. Un analista de las oficinas centrales de la empresa sugici6 que uilizara un prome- dio mévil de 3, 50 7 semanas. Antes de tomar una decisiGn, Shirley decidié.comparar In procisiin de cada una de lls en relaciéa con el periodo de diez semanas mis reciente. 1, Caleule los prondsticos de promedios méviles de 3, § y 7 semanas:1 ANE 3404 PONTICN EN U ADRIAN OF A PRODUCIN OAS PERACS emt tees Pees | es de Atrst atid de prensa de ores pv eta de er po ‘minder = semanas | mine « sem | meds = 7 sme mn 20 108.0 103 0.3 iB 0 100 os Ws 6 95 108.0 in we n 00 a3 1010 wow Note que se han redondeado los prondsticos a un digito significative por encima de lo corres pondiente a los datos originales. ‘Cillculos de muestra: pronésticos para la semana 10: = Bt sas 110 999, po ME WOFES HUD UD _ 1054 p= OLMO+ 105+ 0+ ES + 100+ 10 yoy ‘Nota: Para cl pronsstco para la semana 10, recucnde que Ios tinioos daios hisieicos de demanda de in- ‘veotario reales semunales que usted tiene para trabajar son Las seenias 1 a9. Por Jo into, no es posi- ble que: inciuyan los datos reales de ta semana 10 para el cleulo de los prondtices de esa semana, 2. A continuaciéa,caleule la desviacida media absoluta (MAD, por sus siglas en inglés) de estos tes ronésticas: Pret ‘Seiad oe pee ead a ea ean promedinin = Siemans | pads = Facute | pei = Te aunt ae De oy a ee ee = Toa, 1067 a Tae ze Tet ae 2 0. 1087 43 1064 36 1067 u Ww 50 cH 20, 106 Tes im 148 us 103, 1007 “3 108 he Take os, 2 os LoL? s ome 3 10.9 = B HS 9657 183 oat ie for) 126 mn 120) 10s. 150 103.0 170. 100.3 197 1s © L100. wo 1050 250 1058.3 Ba 6 9 Los 108 1030 fo ion a 17 700, 98.3 1 1010 1D 1000 00) ‘Devine aban tad Tour ae ee ‘Desviscidn absolute media 0 928 903 \QMAD; por ss siglas en ings)80, ‘arimo 3 05 paowisics 60 ut apes De UL PuODUCOON DE US OrEMCONES Tau 3.6 (Fonemis DEFINOOMES DE TARABLES FAIA LOS PROMOTION OE SUATUADON EXRONENCAL Método de las promedias méviles pondlerados El método de promedios méviles antes analira- ido toma.en consideracicn, al desarrllar un prondstico, dar ef mismo: peso a todos log datos hist- ricos. En algunas siaaciones pudiera resuliar deseable aplicar pesns 0 coeficientes de ponderacidn a los datos histéricos, Por ejemplo, si se cree que los datos més recientes son més importantes p2- 2 un pronésticg, se pueden aplicar pesos o eoeficientes mis elevados de ponderaciGn a estos da- tos, como se indica a eontinuacién: Datos Peso concent ‘Semasa reales de ponderactin 7 a 2 . 102, 4 2 no x Prondsticoyy = 0.2(85) + 0.3{102) + 0.5(110) = 102.6, o 102 mil 600 détares Esta simple madificaciéa al método de las promedios mviles permite los promosticadores esp: ciflcar la importanciarelativa de-cada uno de os periodos pasados de datos Método de suavizacién expanencial En la tabla 3.6 se encuentran las variables, sus defini- ions y las formulas para los prondsticos de suavizscién exponencial. La suavizacién expo rencial toma e] pronéstico del periodo anterior y le incorpora un ajuste para obtener el po- nistco del siguiente periodn, Este ajuste es proporcional al error anterior y se calcula rultiplicando el error de pronéstico del periodo anterior por una constante entre cera y no Esta constante alfa (a) se conoce como constante de suavizacién. El ejemplo 3.6 demuestra el uso de la suavizacién exponencial para el desarrollo de prondsticos.. PRONOSTICO A CORTO PLAZO DE SUAVIZACION EXPONENCIAL Shirley Johnson, del ejemplo 3.5, habla con un analita de las oficinas centrales de la empresa respecto al pronéstico dela demand semanal del invectario de vo almacén. El analista sugiere que Shiley pien- se ep utilizar Ia suavizaciin exponencil con constants de suavizaciéa de 01,02 y 0.3, Shitley decide compara Ia precisa de ls constancs de suavizacida para el periodo de 10 semanas mas cecieate 1. Primero, estudiamos las formulas y definiciones de variables de la tabi 3.6. Caleulamos los ‘Prondsticos semanarins de las semanas 8 hasta la 17:‘RODELOS CATA DE aD al ‘Demands real de inventario |, Pronésticos: 7 = oe : i were o = a i = sea—[ co [ irs (iss Ts ooo i ee Todos box emétcon pr aspen semana foto selecioeados afbirament. Se nacent pomiicon ei (ep uirar a muvizaion exponen. Usunmem gua, eos ponds Inc duns reese prod ‘Observe que ls prondaticos han sido redondendos mostrando un dito significaivo ms que Jos datos originales. Los eflclos correspondiente a los proadaticos de a semaa 10 son: Fig = Fy + (Ay ~ Fy) a= 0.1: Fy, = 86.7 + O.1(110 ~ 86.7) = 89.0 02: Fig a= 03: Fi = 90.1 + 0.3(110 — 90.1) = 96.1 ‘Nota Al elsborar los pronatcos de Ia semana 10, los nicos datos histricos disponibles lle- ‘Ean basta a semana 9. Sélo se utlizan los datos reales de esa semana y los peosdaticos de la semana 9 para ealcular los pronésticos de Ia semana 10. A continuacidn, caleulamos la desviscién media absoluta de estos tes provisos: Semanas | dares) ‘Demands real se inventarion ‘ies e Ta fo Ta Bo |e as 110 67 3 wa [218 30. 1" 10s om 159 m2 [18 as | _107 2 a oe 02, 3 as 1% is om 239 % 202 28 4 10 935 255 22 {2s 15 © 362 162 zo | 1016 16 % oe my 24 3 " 100 7 34 23 oa Desviacinsbwotue tel 139) ines Desviacion media abst noe naa 3. La constame de suavizacién a = 0.2 nos da una precisiém ligeramente mayor si la com paramos con las de a = 0.1 y a = 0.3. 4. Accontinuscién, utilizando o = 0:2, calcule el prondstioo (en miles de délares) para fa semana 14: Fy = Py + O.2(A, = Fy) = 97.7 + 0.2{100 ~ 97.7) = 97.7 + 0.2(2.3) = 97:7 + O46 = 98.2, 0°98 mil 200 délares82 LGPITLO 3 LO ANON EF UL ADRIAN OF. ARODUCN OE LA OPERACMS a Ficum 3.6 ‘PrOwOSTICOS DE SUMMIACKN EXPONEWCAL EM COMPARACION COM LA DEMAMDA REAL DE EFECINO DEL EJEMPLO 3.6 Los pronosticadores seleccionan valores para. basa en criterdos como la precisa, la res puesta de impulso y la capacidad de amortiguacié de ruido. Como se puede ver en el ejemplo 3.6, to siempre niveles mis elevados de a resultan en prondsticns mis precisos. Cada conjunto de da- tos tiende a tener cualidades tinicas, de forma que se acoaseja experimentar con diferenics niveles de cr para aleanzat la mejor precision en €! prondatico, La figura 3.6 taza los prondaticos de sie viaacide exponencial (a = 0.1, 0.2 y 0.3) contra la demanda real semanal del iaveatario del ejem- plo 3.6, Note que entre mds elevado es a, mis afta es su respuesta de impulzo y menor ex 3 eae pacidad de amortiguacidn de ruide y viceversa: Cuando = 0.3, el pronéstico exhibe una respuesta indsticos. Este esfuereo no silo da como resultado planes de negocio que reflejen la informacica més actualizada. si- 'o que permite que los modelos de prondstico evolucionen, para que resulten con la mayor precisin posible para su ti- poo particular de aplicaciones ‘Aunque los proguctores de clase mundial pueden es- tar inctinados hacia el largo plaza, ello no significa que pa- sen por alto el corto pluzo, Lo que realmente tienen es una ‘nctinacsn hacia la planeaciéa y el control, y esto os te- ‘yaa desarollar umbidn excelentes prondstices a coo pla- 2, Esto és paticularmente cierto en la preduscisn. El pro- néstco efectivo de la capacidad de produccién, el tamaho fe In foerea de trabaj. Ia cantidad de las materiales com- pradas, los niveles de inventario y de efectivo dan lugar a tun estricto manejo del sistema de planeacin de la prodiuc- cig. Este sistema asegura la produccién oportuna de pro- ddoctos y servicios de Ia calidad més alta, al costo mis ba- ‘specialistas tambign estén suscrias a fuentes de pronésti-- jo, can muy pace inventaria y que al mismo tiempo se 0 y de datos fuera de sus empresas, provenientes de mu- mantenga sensible a las necesidades de los clientes. S PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS 1, (Qué es hacer un prondstico? 2. Nombre tes zones fundamentales por las que los ge- rentes de operaciones debea pronosticar 3. Nombre: y describ tres métodos cualitatives de pro stico tilizados en los negocios actuals. {Qué mé- todas cuulitativos de pronéstico serian apropindos pa- a productos auewos? 4, Deseria la manera en que los pronésticos soa una par te imegral de In plancaciGn de los negocios. ‘5, Deseriba brevemente los pasos en el andlisis de regre- sid lineal, 6. El anlisis de regresién lineal se basa en la idenifica- 6a de variables independiontesy en la recaleccisn sdtos histricos paca dichus variables. Nombre algunas variables independiesies para poder pronostivar estas variables dependientes; a) demanda de servicios hospita- Jagios, b) estudiantes que se inscriben a escuelas de admi- nistracién, c)-ventas del puesto local de hamburgwesas, d) servicios el departamentn de polit de condado. 77. Nombre los cuatro componentes © patrones de datos de la demands a largo plazo en los prandsticas. Explique lo que significa dar rangos.a sen proméstico. Defina y deseriba el coeficiente de correlaciéa y el cocficiente de determinacion. 10. {Cudles son Ios tes tipas de variaciones de 1a varia- bile dependiente y en el andlisis de regresiGn lineal? {.Conmo estin relacionados estos tes tipos de vat iG? gCémo se caleulan? 1, {Quées el ands de rpresicn maple? jn qué se dis- tingue la represidn mpl dels repos Lineal simple? ee4. rao 30. PROWETCOS E_A AANTACON DE LA PROBUCOHN ¥ DE LA OFERAGENES 12, {Qué cs In respuesta de impalso y la amortiguacion de ‘ruido’ ,Cémo se relacionan? 13. {Qué insumos se requieren cn cl aniisis de regresidn Fineal? {Cail som los resultados de este anisis? 14, Cues son las ventas clave de las promedios mo- Wiles y de la suavizacién expanencial? {Cudbes soa las -desventsjas? 15, Explique la forma en que el método de los promedios -mviles se diferencia del método de promedias mévi- ‘es ponderados. {Cufl det nimera de periodos prome- - ‘Oo rote ae iene | tent Hap 8 protects @ mata > me @@ mano de obra especializada, una menor capacitacién de los trabajadiores, menos supervision y fa- cilidad para planear y controlar la producciéa. Este arreglo de equipos y personal era, hasta después de In Primera Guerra Mundial, 100% es- tadounidense. A partir de Ia Segunda Guerra Mundial, los sistemas enfocados al producto se han cempleado en todos los paises industrializados del mundo, principalmente porgue ofrecen Jo que Ia smayorfa de Ios gerentes de operaciones desean, es decir, un clevado volumen de produccién, ba- jos costos unitarios y facilidad para planear y controlar la proxduccién. EnrocaDo AL PROCESO Se utiliza. término enfocade al proceso para describ una forma de produccién en la cual las operaciones se agrupan sepin los tipas de procesos. En otras palabras, todas las operaciones de la produccidn que tengan procesos tecnoldgices similares se englaban formando un deparamento de producciGn, Por ejemplo, rodas las operaciones de produccidn en una fdbrica que involucren pi- {ur se agrupan ea una sola ubicaciéa formando un departamento de pintura, Los sistemas enfocados a los procesos a menudo se conocen como ée praducckin intermi- tente, ya que ésta se desarrollaincermiteatemente sobre los procictos, eso es. con base arrancar- parar, Los sistemas enfocados a los procesos también se conocen cominmente como talleres de {areas ya que los productos pasan de un departamento al siguiente en lotes (tareas) que en lo ge- neral han quedado determinados por ls pedidos de los clientes. La figura 4.5 ilusira las ras de dos productos hipotétions a través de un taller de tareas, ‘Como podemos observar en la Figura 45, en los talleres de tareas los producins siguen trayec: torins iregulares en rigzag, con paradas y arrangues, detenciones temporales fuera de inca y retor~ ‘pos. En esta figura, a trea X y la tarea Y representan dos disefns de productos claramente distin~ tos. Debido a sus diferentes disefos, necesitan someterse a diferentes operaciones de proueciGn y eben pasar por divertos departamentos de produccida en secuencins diferentes. Observe en la fi- ‘gira 4.5 que en cieros puntos tanto Ia tirea X como la ¥ deben procesarse-en el mismo departa- ‘mento, por ejemplo, en el de ensamble. Supongamos que este departamento no tiene suficiente ca- ‘pacidad para trabajar en las dos tareas de manera simultinea, esto significa que una de las tareas ebers esperar tumio, Esta es la naturaleza fundamental de ls talleres de tareas. Las tareas ocupan ls mayorta del tiempo esperando a ser procesidas en los departamentos de produccién.TOS De obelos Oe Paocesos 1B Las sistemas de produccicn enfocatios a los procesas incluye hoepitales,tallees de reparacicn de antomdviles,talleres mecinicas y planus de manufactra, La vertja principal de ests sistemas 65s flenbikidad respect a proictos, es decir, Ia capacidad que tienen de product lotes pequetios de una amplia diversidad de products diferentes. Adicionalmente perk general rejuieren de una, ‘vers inicial mis reduce ya que tipicamente ulizan equipo para uso general y equipo mdvil ‘para el manejo de materiales, que suele ser menos costoso. Sin embargo, estos sistemas si requieren, ‘de mayores habilidades de los empleados, més capacitacin para ellos, mis supervisidn, supervision. ‘écnicamente més capacitada, y una planeaciéa y un control de la produceién mis compas. ‘Los sistemas enfocados al producto y los enfocados al proceso representan dos procedimien- ‘os tadicionales para ongaizar la produocid, Ex la prictica también se encuentran combinacio- ‘pes € hfbridos de estos dos métodes, TEENOLOGIA DE GRUPO/MANUFACTURA. CELULAR ‘La teenologla de grupa/manufactura cehular (GT/CM, por sus sigs en inglés) e3 una fortis de ‘produccida. que s6lo recientemente se ba adoptado en Estados Unidas. Se eenples por primers vez ‘en a Union Sovietica a fines de los anos 40 por Mitrofanov y Sokolovskil.” A partir del final de la Segunda Guerra Mundial, se ha estudindo y apticado en la mayor parte de Europa oriental y oc- -eidental, as! eomo en India, Hong Kong, Japén y Estados Unidos. La mayorta de las apticaciones de esta forma. de produccién han ecurrido en ia industria metaimeccnica. ‘La manufsctura celular es un subconjunto de: tun coneepto més general de tecnatogta de gru- po, en Ia que se dessrolla un sistema de codificseida para los componentes que se fabrican en wna ‘planta. Cada componente recibe un oddigo multidigito que describe sus caracteristicas fisicas. Por ‘ejemplo, digamos que un componente es cilindrico, de seis pulgadas de largo, una pulgada de did- metro, y esté hecho de acero inoxidable, E] cddigo del componente incluiria estas caracteristicas. fisicas. La figura 4.6 muestra un ejemplo de un eédigo de tecnologia de grupo para un componen- ‘we de este tipo, Utiizanda el sistema de codificacién para componente, las actividades de produc ea se simplifican de Ins formas siguientes: |. Resulos rs fied] determina odio rutear kos companies avis de ba predaccatn yt que bs pasos de penduceida requerides para fabricar un componente soa cos atiendo de Su ectigo. 2. Es posible reducir el mimero de disehios de companentes gracias a la estandarizacisn de piezas, Cuando se disefan componentes nuevos. se puede consulta Ios céigos de ccm- pPonentes existentes para identificar piezas similares en la hase de datos, Los discos nue ‘Ys: se pueden hacer igual a los existentes, 3. Componentes con caractersticas similares se pueden agrupar en familias, Dada que piczas ‘con caractersticss parecidas se fabrican de manera similar, las piezas en una familia de-com- Ponentes tipicamente se fabrican en las mismas méquinas utilizande herramerta! similar, 4. Algunas familias de componentes se pueden asignar a celdas de manufactura para su pro duccién, por lo general una familia por celda. La organizacién del piso de la plana en sceldas se conoce como manufactura celular. En los talleres de tareas de maquinado metalmecdnico, los componentes se fabrican en equi- ‘pos como tornos, fresas, taladros y rectificadoras a esmeriles. Los talleres fabrican una amplia va- tiedad de disefios de componenies producidos infrecuentemente y en lotes reducidos. Mediante la, ‘tecnologia de grupos, algunos diseftos de componentes se estandarizan cada vez mds, Jo que tiende: «at inerementar el tamaio de fos ltesy obliga a.que se fabriquen mis a menudo. Las familias de com- ‘pooeetes con piezas que necesitan fabricarse con mayor frecvencia en lotes de tamafio moderado se convierten en candidatos para la manufactura celular. ‘La figura 4.7 ilustra Is manera en que pudiea crearse una cen de produc dentro de wn tax ‘ere tareas. En este ejemplo, los componenies en una farsa de compoocntes equicren los sguicn- ‘ies pasos de produccidn: corte en una sierra, tameado, esmerilado, taladrado, fresado y desbarbado. De ‘cada departamento de proceso en el taller se toma una miquina de cada tipo y se traslada a tn espa cio en el taller para crear una celda. Las méquinas con las Ifneas puntesdas en la figura 4.7 Sierra 2. ‘Tomo 3, Esmeril 3, Taladko 1, Presa. 1, Rebabeadora 3) som las que se toman para erear la celda. Las ‘mdquinas en uns cekda x menao se ceganizan en U coma se mauesta en Is pate inferior de a figura, “de manera que las pezas de la familia de componentes puedan fir eficsentemente a waves de bs cele14 Caria «io 7 pesMnONLO DE rAGONCTOS F DE PocEss he Pantncciin Frama 46 Ejerwo be _conmooin o& reoiouacia 0 cweo (GT) © os er Visca frontal iaiit aan ern in mpe pete yy Te ae mal = rk] | ioe aie toe comics pr a tome be 2 fennel 2 bee cots a crete sg cam som a bi ean + aeala semi 1 teins ines (lt me ioe ae ew 2 ead ara sts Payee rem tom ‘ id Sta iar 9 bei er gts abel tr pale isa te cis isin + oe rem reais Se pas pat da Se puede abservar claramente Is forma en que se ha simplificade el flyjo de companentes. En la figura de arriba, la lines punteada muestra el flujo anterior de estas piezas a waves del taller; en ta fi- -gura de abajo, la linea sclida muestra el nuevo flujo a través de la celda. El resto del taller conserva la fexibilidad para seguir produciendo una amplia diversidad de disetios de componentes. Las islas de mamufactura celular se distingwen del woler de tareas que las circundn por dos -coracteristoas clave: En ef interior de las celdas existe wn grader mes elevodo de simiiad entre “Componentes y su flujo tlende a parecerse mds al flo ex sistemas enfocados al producto, “Las ventajas que la manufactura celular proclama tener en comparacié con otros talhres r+ ‘tesanos son numerosas.* Dado que las piezas dentro de una familia de componentes cn una celda ‘usan la misma maguinara con heramental similar y operaciones de produccién similares 1 2 3 ‘Se simplifican los cambios de equipo entre lotes de componentes, reducieado por lo tan- tw el costo de cambiar incrementando la capacidad de produccide, ‘Se reduce la variabildad de tareas acortindose los periodos de capacitackn de Jos traba- jadores. “ay més rates dircctas através de la prodoccién, permiticado una mds nipida fabricaciéa |y embarque de los componentes. ‘Las piezas coasumen menos tiempo et espera, reducitndose los niveles de inventario ca proceso. ‘Debido a que los componeates se fabrican en condiciones de wna menoe variabilidd de disefto por trabajadores mis especialmente capscitados para su claboraeiGa. se mejora cl ‘control de calidad. ‘Dado que las ruas através de Ia preucciGn son mis carts y dinectas, y debido a la com- seeuente educcin en los costox.de manej-de materiales se simplifican la plancacin y el control de Ia producein.Tes BE DBEHOS E_raDCESS, 125 Froura 4.7 7. Come resultado de una menor variedad en piczas y similinud del herramental y maquina via en las celdas, resulta més simple Jn automatizaciGn de éstas. Por lo tanto, In forma- ‘cidm de las veldas puede considerarse como un paso intermedio en la auromatizacisn de los sistemas tipo taller de tareas. ‘Como es de esperurse, GT/CM también tiene ciertas desventajas. Por ejemplo, pudiera resul tar necesario conservar equipo duplicado para no tener la necesidad de transportaz Jos componen- tes de una celda a otra, También, en vista de que no todas las pienas de un taller pueden fabricare se en celdas GTICM, Esperia compris is pa rh eet ce a Material chr e n autCare ¢ neo ¥ nevamoue De reooucTOS 1 we PaaS ne monn De acuerdo con lo que se dice de GTICM, deberfamos estar viendo cn cl futuro més instan- cins de esta forma de producciéa, pero no todas los talleres de tureas se convertiria a GTICM. Co- ‘mo snalizaremos mis adclanic, sélo aquellos talleres que: tengan un cierto grado de extandariza- cif de componentes y tamaiios de lotes moderados puoden ser candidatos para GT/CM. INTERRELAGIONES ENTRE DISERO DEL PRODUCTO, DISERO DEL PROCESO Y POLITICA DE INVENTAROS En el Capitulo 2 analizarnos el concepto de In estrategia de posicionamiente para los fabricantes. El posicionamienio, como vimos anicriormenie, cxige que los gerenies seleccionen un tipo bésico e disco de producciGn, como por ejemplo enfocada al producto, enfocada al proceso 6 GTICM Sin embargo, para cada empresa también son importantes, entre las decisiones de posicionamien to, dos decisiones intertlicionadas: 1. Determinar el tipo de disefo del producto: a ta medida 0 estindar. 2. Decidi Ia politica de inventarios de: productos terminados; producir para existencias 0 producir segin pedo, Claramente, ambas opciones estin intimamente relacionadas porque decidir entre diseos a la me ida o estindar necesariamente afectai el tipo de politica de iaveniarios de productos terminsdos ue es prdetica 0 posible, Por lo general, lor disefos de productos esudndar estén relacionados con sisiemas de inven: trios de productos terminados de producciém para existencias. Observe la figura 4.8 y vea si poe- de reconocer por qué. Esta figura ilustra los procedimicatas que comvinmente se siguen cn los si temas de inventaris de productos terminados de produccién para. existencia. Los pedidos de los clientes y los pronésticos de ventas dan a los departamentos de control de inventarios estimacion nes de la demanda de-cada producto-en particular para las semanas y los meses faturos. Después de consulta los registros de existencias para determinar los niveles dc inventaris de productos ter- ‘minados, se puede calcular si se requeriré produc algunos bienes. De lo contrario, los pedidos de los clientes pueden surtirse y embarcarse directamenie de las existencias disponibles en el alma- én de productos terminados. Si hay alguna posibilidad de-que se presentenfallantes en el inven- trio, se crea una orden de prostucciém. Las mateias primas, componentes, subensamiies y ensam- bles se piden a los proveedores y se programa la orden para su produccida. Lina vez recibidas los materiales de los proveedares y producida la orden, se envfa al almacén de productos terminsdos, De este almscén se embarcan las peiidos a elianes ‘Si se eecogen diseios estindar, resulua la vex posible y prictico embarcar los pesos de ls clien- 1s desde el inventario de productos terminados. Dado que los pocos disetios de productos estindar son. ‘bien conacidas, es posible producirios y eolocarls en el slmacén de proiuctos terminados anes de re- ‘ihr fs padias de ios clientes. También, en vista de que sila se manejan unos cuantos disefios estén- dar de productos, cada unde ellos con un volumen relaivamente alto, resulta préctico-almacenarios y ‘embarcar los pedidos de los clientes directamente del invertaria de productos tenminados, Por la general, los disehas de productos @ la medida, estin relacionados con sistemas de in- ventarios de productos terminados de produccitn sobre pedide, Observe la figura 49 y vea.sipue- de decit por qué. Esta figura ilusta los procedimientos que normulmente se siguen en sistemas de inventarios de productos terminados de produccida hecbos a la medida. Les pedidas de los clien- tes se reciben en los departamentos de planeacidn y control de la producciéa. Una vez elaborado el pedido del cliente debe investigarse si existe un diselio de prosucto para este pedido; si anterior- mente se han fabricado productos que cumplen las especificuciones del cliente, no seri necesario disefarlos, Lo mismo ocurtira eon los planes de proveso, es decir, las rutas de los productos a ta vs del taller. El dise fio de productos y el desarrollo de planes de provesamiento se conocen en los talleres de tareas como planeackin de preproducciim, Después de programar el pedide del clien- te para su produccién, de notificarle una fecha de eatrega y de ordenar los materiales los provee- ores, el pedo se queda en pedidas pendientes hasta que se produce y embarca al cliente Como puede observar en Ia figura 4.9; por lo geveral la produccign de productos terminados ‘no se inicia hasta después de haber recibido el pedide de! cliente, ya que éste también pudiera re- quer los detalles del diseBio del producto, Tampoco es raro disearel productoen su toalidad pax aun cliente después de recibir el pedo, si te ha dado expecificaciones de deserapebo (una des~[NTERMELATIONES ETE BGERO el PANDECTO, OBEN BEL PROCESO. POLINCA DE SWENEAIOS in Frou 48 (EL_ STEM DE PROOUCR PARA_ENSTEMOA cripcin detallada de lo que debe hacer el producto). En estos casos, por lo tanto, no seré posible pproducir los productos antes de ln recepcién del pedido del cliente. También, en rani al elevado indimera de discos de productos, de In reducida demanda de cada wmo de ellos y de-lo infrecuen- fe de In demanda de los mists, pudiera ser imprictico almacenar productos en él inventario de [Productos terminados a la espera de los pedidos de las clieates. [No suponga que lis empresas siguen Gnicamente una estrategia de posicionamiente pura, Con sulte ec la tabla 2.9 del Capitulo 2 la descripcisa de las estrategias de posicionamiento puras. En Is préctica encontramos también estratogias de posiciosamicnt mixtas. Como un ejemplo de un sistema de prodaccidn sobre pedido enfocado a bos productos, digamos que una empresa tiene unos ‘cuantos disefios de producto bésicos muy estandarizados, perm con opciones 0 accesarios que se [Poeden agregar para satisfacer a cada cliente en particular. Los camponentes se pueden producir Ror anticipado y poner en el invemtario-antes de la recepcidn de los pedis: entonces en el ditimaLorine + voto 1 DEAMMOLLe DE PRODWCTOS TBE PROCEOS DE PRODUCOHN Ficuna 49° (EL SOmBMA DE PRODUGR SOBRE PEDIDO minuto, los pedis se pueden ensamblarsiguiendo las especificaciones de los clientes. Algunos fabricanies de auiomovils tienen esta modalidad de diseio de procesos y pueden ensamblar un au- ‘omvilsiguiendo el pedido del cliente en una lines de ensamble. Como pone de manifiesio ls Ins- ‘iantinea Industrial 4.5, Compag Computer Corporation ha modificado el ensamble de sus compu-ots ines sss 19 LSU MEAs MLL a Ua eid COMPAQ AHORA PRODUCE SOBRE PEDIDO Compaq Compucer Corporacion parte de una computdors: In se- costo de todas ls pasos de by fa descartado 1s lrgas Uneas de gunda los intala en el bartidor ——_produccin,lnvencaios, manejo, ceruamble y ahora arma sus compu- de It miquira y la tercera efeetia fete y productos no vendidos. La tadoras en celdas de tres perso todas las pruebas necesarias para. eleccidn del sistema de preducir ras que ensamblan los aparatosaegurarse que los crcuitos estén sobre pedido también dlaminuye para existenca, En esta dposi- —_correctamente canectades. Con fa depandenca de Compag df los ‘ion, ol equipo de tres personas ‘este mévodo de produccién, las prondsticos del mercado, La em- analiza el siguiente pedido de partes y subensambles se llevan 2 presa afirma que el volumen pro- lente en un monitor para ver —_inventario antes de recibir los pe ducido por cada empleado. de tos atriburos de la miquina a en- dios de los clientes, pera los: una celda de tres personas au samblar (accesorios, tipo de uni» productos terminados nay el en= ment 23% y la produccién por cades de disco, etc) y arma una sable final sdlo se hace después pie cudrado de superficie de compuradara especticamente pa- de haber recibiéo ol pecido. Con planta de la fibrica se increments ‘a ese clenge, En la celda de tres ello Compaq puede hacer coinci- 16% en comparacién con bas personas. una de ells prepara to- ir su produecién con los ped eas de ensamble de praduccson dos los subensambles que forman dos de los clientes reduciendo el para existencias FPuente- “Compan Stoems the PC Highs from Ds Factory Proce” The Mew York Times, 13 de noviembre de 1994, 1 ‘adoras personales 2 un sistema de produccién sobre pedide. Esta combénacid ha resultade posi: ble debido a la estandarizacin de componentes, la extandarizacin del disetto bisico del producto ‘y un excelente sistema de informacia y de comunicacién. Por otra parte, un fabricante de moebles pudiera usar el sistema de produccién orientade al ‘proceso, con el fin producir para existencia. En vista de la tecnologia de la preparaciéa de la ma- deca, el lijado y preparaci de las superficie, la pintura,tapiceriay el empague, estas operacio- snes som mis compatibles con un sistema enfocado a los procesos. Pero ea razsn a los disefios ex \tindar de les productos, se sigue una politica de inventarios de productos terminados. de producir para existencias: de almacéa. DiseWo DE PROCESOS EN LOS SERVICIOS ‘Como se vio antes, las dimensiones del diseio de los servicios son el grado de estandarizaciéo, el _grado de contacto con el cliente y la mezcla de bienes fisicos y de servicios intangibles. El disefio final de un servicio fijari cada una de ests dimensiones y seri impulsado por Ia estrategia de ne- gocio de Inempresa. La estrategia de las operaciones que resula dela estrategia de negocios tame ‘itm requiere de un plan para la prodwccin de los servicios. ‘Gran parte del andlisis sobre ctmo disefar procesos de produccién para productos es también plicable a la prostuccion de servicios. Algunos de los factores de importancia para el diseio de ‘procesos para productos también son importantes en los servicios y no se repetirén aqui, Nos re- ferimos a la naturaleza de ia demanda del cliente (tanto por lo que se refiere a su nivel €omo a si ‘patrn), el grado de integraciéa vertical, Ia flexibiidad en la produccidn, el grado de automatiza- ‘cia y la calidad del servicio, En muchos servicios es de parieular importancia tener flexibilidad en el volumen, La natursleza fundamental de muches servicios, cama se puede ver en la tabla 2.8, genera la necesidad de Mexibilidad en el volumen, es deci la eapacidad de inerementar o reducit ripidamente la castidad de productos producidos. Esta necesidad nace de la imposibilidad para mu -chos servicios de almacenar servicios tezminados en anticipacia a la demanda de los clones existenes para mejoraras. Los dingramas de proceso volver a aparecer de nuevo en el capitulo 16 cuando vearnos el anSlisis del desempefio del ser humano en los sistemas de peoducciin, RECORRIDOS DE PLANTAS UNA FABRICA EHFOCADA AL PRODUCTO: SAFETY PRODUCTS CORPORATION, RICHMOND, VIRGINIA Safety Products Corporation el proveedor més grande de productos por la seblizacién y seguri- ac de Jos transpones en Estados Unidos. Sus products se wenden en cumio mercades principles: sameter, ferovianio, murimo y constucciOn, Parte] merce careter, sis principales productos san ls bengalas luminosas para autopista, ks reflectors las scales para vehiculos letos, Para Jos merados de ferocarily marfim, la empresa sure wna diversidad de bengal buminosas para fines sd sefalizaciGn. Para el mereada de la canstuceHa, produce una amplia gama de seals de adver- tencia y de dispostivas de seflizacin, ‘La empresa se inicid en 1938 y promo se convirtié en el principal proveedor de sefiales lumi~ ‘nosas para los ferrocarriles de Estados Unidos. Desde entonces, ¢l trifico carrevero ha empequefic~ ‘ido al tfico por ferrocamil, y la empresa gradvalmente ba ven agregando productos para sega ridad y de sefalizacin para este mercado en crecimiento, Enire todos sus productos, las sefiaes Juminosas para carretera representan aproximadamente iM de los ingresox por ventas dela empre= sa. Las bengalas de autopisia se utlizan como dispositives de vefaliracién cuando una urgencia en cl camino exige que se advierta alos oto8 vehfculos. Loe conductores que se acercan pueden ver~ Jos ficiimente tanto de noche come de dia, asi como también en condiciones climiticas adversas: ‘como en Uuvia o nieve. Los municipios y las ongaitizaciones de vigilancia de las leyes soa respon- sables de gran pare de las ventas de este producto, pero las Wentas de seisles a tiendas de autopar- tes, a tendas de anticulos para la construc y a ots puntos de venta que atienden directameate al consurnidor estin aumentando. El crecimiento n las ventas de bengalas para carretera fue tan ‘considerable que se construyeron tres nuevas plantas fabrles en Virginia, California y Towa. Estrategia de negocios La planta de Richmood, Virginia, xe construyé como elemento clave de la estrategia de negocio relativa a las bengalas para carretera, que hace hincapit en bajos casos de manufactura mediante la automatizaciGn, bajos costos de anspor y una superiorided tecno- logica del producto, Los costos de manufactura y dz embargue son de imporancia estrmégica ddebido a que las organizaciones encargadas de! cumplimiento de. las leyes adquieren uproximada- mente 78% de este producto y la obtencidn de estos contruos depende de Ia capacidad de Ia empresa de presenta lcitationes compettivas a precios bajo. La ubicacidn de la plana es de impartancia estratégica para peder mantener reducidos costos de transporte. La localizacidn en la costa este de Estados Unidos es una excelente eleecida para el control del costo de fos embarques de materias primas de entrada, puesto que los materiales prin- cipales que se reciben en la planta son el papel que lega del noreste de Estados Unidos y Canad, 1 los productos quimicos que provienen de Europa. Los costos de los emburques hacia el exterior de los productos terminados se mantienen reducidos debido ala proximidad de Ia fSbrica coa los centros de poblacién del noteste de Estados Unidos La superioridad teenolégica de las bengalas fabricadas por la empresa a quodade establcida ‘mediante mejores férmulas quimicas, extensos programas de investigacién y desarrollo, y servicio. \Wenico a los-clieates. La compaiia se ha ganado una valiosa reputacién como el proveedor mis an- tiguo de sefales para feerocaril con una tradicin de seguridad y estictos estindares de desempe- fo, Los extensas programas de investigacién y desamile han dado como resultadn dist de peo:(Una RENGALA DE CARRETERA DEUS. MUTOS J = oe 4 pte ‘ducto robustos, que se desempefian de acuerdo a lo csperado incluso cuando su manufactura o las ‘condiciones en el campo-se aparten de lo normal. La empresa alicnia a las principales organizacio- ‘nes encargadas de vigilar el orden a que eféctien procbas de productos de la competencia y para clo ha suministrado equipo de pricha y manuales. Como cossecuencia de estas actividades, las or- ‘ganiaciones encangadas del orden pablico hae afinado sus erterios de desempefio para las benga~ ‘as tuminasas de carretera para dar preferenci & productos de: una mayor calidsd. ‘El producto. La figura 4.16 mucsira una bengala de carretera de 1 minutas, Este producto esté fabricado con un tubo de papel enrallad, leno de una mezcia de praductns quimicos conocida co- smo mezela de lama, coronada por una mezcla de productos quimicos conacida como botén de ig ahciéa y cubierto por una tapa. en uno de cuyos extremes existe una superficie ecubiera de una ‘mezela de productos quimicos que se lama mezcla de raypado. La bengala se enciende retirando la cubierta del raspador de la tapa y la tapa del cuerpo de la seftal, sujetando e] cuerpo de la sefial con una mano, la tapa en la otra, y raspando ligeramente la superficie de raspado contra el borin de ignicién, Sobre el cuerpo de la bengala estén impresas instrucciones de uso y de seguridad. La fibricn La planta de Safety Products Corporation en Richmond, Virginia, embarca bengalas ide 15 minutos para carretera 9 15 estados de Ia costa este. La planta tuvo un casio de 50 raitlones de délares y sus venias anuales alcanzan cerca de:25 millones de délares. Esie tipo de fibrica se ‘conoce como fiibrica dediicada, pues In planta esif dedicada vinica y exclusivamenic a la produc- ‘ciéa de un solo producto; ln bengala iuminosa de 15 minutos, con una producciin continua wtii- zando €l equipo de la fibrica y sin cambiar a otros productos. Existen 10 operaciones de prodc- ‘ciin extremadamente suiomatizadas por las que los productos Mluyen sin detenerse, El nico inventirio €0 proceso de importancia ests foro po lt peOWuctbs eXistentes ela aida tink M41142, arhuun 4 _DBEHO 1 DESAMROUO DE PROUUCTOS 1 WE PROCESO ne PRogUCCatN Portadora en movimiento continuo que corre por toda la planta. Se han programade los materiales para que Heguen de los proveedores de forma que coincidan con las velocidades-de produccidn de la planta. Aunque Ia demanda del producto es estacional, los niveles de empleo se mantienen bas- tante uniformes al permitir que los productos se vayan. acumulando en el inventario de productos ‘terminados durante los periados en que el mercado presenta una demanda reducida, y que dichos inventarios se Yedurcan durante los periodos de demanda elevada. Durante todo el afio funcionan ‘dos tumos: completos de ocho horas yen periodos de demanda muy alta se utiliza el tiempo extra. Un plan de produccién como éste requiere de un cuidadoso prondstico de la demanda por ventas. ‘La fuerza de trabajo en la planta consist de aproximadamente 150 empleados asalariados, re- -presentados por una divisiGa de un sindicato nacional de transportisias bien conocido, A. cada em pleado se le imparte un programa de capacitacién de una semana que incluye In explicaciém de los programas y politicas de In empresa, cursos sobre seguridad y calidad del producto y entrenamien- to © capacitacién en el puesto. Hay 15 empleados con sueldo en la planta: un gerente de planta, ‘cinco oficinistas, un superintendente de produccién, seis supervisores de tumos de producciin, dos ‘empleados de ingenieria y mamenimiento y un especialista de control de calidad. La figura 4.17 muestra la manera en que se fabrican las bengalas para carretera. Las materias primas se reciben en el almacén de materias primas por autotransportes comerciales 0 por earro de ferrocarril y se vam trasladando de este almacén en pequefias cantidades hacia Ia linea de produc: ‘ciém de acuerdo-con Las necesidades. Los. productos terminados. se levan de la linea de produccidn al almacén de productos terminados, donde se conservan hasta su embarque a los clientes en au: ‘otransportes comerciales. AA continuaciGn se describen cada una de las principales operaciones de produccidn. Enrollado de mos Se colocsn grandes rollos de papel rojo en mdguinas enrolladoras de tubos, que de manera continua y automdtica tiran del papel de los rollos, Io cortan a la longitud de wna bengals, le aplican pegamesta sobre una cara, enrollan el papel con pegamento en la forma de! t boy lo dejan sobre una. charola para que seque. Catia charala comtiene 144 tubos, es decir una grse- sa. Los operadoges de esta estaciGn, igual que los opersdores responsables de todas las operacio- es de Ia planta, vigilan el equipo, efeetian los ajustes necesarios, limpian las miquinas.y el rea de trabajo y amrancan y paran las miquinas segtn se requicra, Cerrado y doblade de las rubos Las éharolas de los tubos de papel ya secos son jaladas a gui as de cerrado y dablado, que sujetan automsticameate los tubos de papel, insertan tapones de pa- pel en las extremidades de ls tubo, los dablan alrededor de los tapones que cierran los extremos y colocan las charoas otra vex sabre ia bands ‘ransportador. Preparada de las mezclas de llams, raspado ¢ ignicién (Los productos qufinioos se combinan sega ‘oemals patentadas para cadauna de as tres meas del producto: la meacta de Lamas, la mena de ‘gnicin y In mexcls de raspaco. Los operadores siguen cuidadosamente procedimientos preestableci dos de seguridad y calidad para ssegurar una operacida sin riesgo y un buen desempefio del prod to. Los materiales se extraen de sus rcipientes de embanque, y se colocan en las mdiquinas mezclado- as, donde se codifican instracciones de mezclado programadas, Una vez terminadas las. mezela, 5: trasladan por bandas transportadoras a as éreas de In linea de produccidn. La responsabilidad clave de: Jos operadores es mantener condiciones seguras de trabajo siguienda estrictamente fos procedimientos ‘impresos de operscidn y conservende meticulosamentelimpias ls reas de mezela. Ademis. los ape- adores deben seguir rigidamente Iss formulas quimicas establecidas para el producto. ‘Lcnado de tubos Las charolas de los tabos de papel se jalan autométicamente:a maquinas de lle- ‘ado que rellenan los 144 tubos dé papel con mezcla de llama, compactan la columns de La mez- cla a Ia densidad desesds y devuelven las charolas a la banda transportadora. Doblado y perforado Las charolas de tubos de papel ya lenos se trasladan por las bandas trans portadoras hacia las méquinas de doblado y perforado, que acomodan las charolas, doblan la par- te superior de los cuerpos de las bengalas,efectinn perforaciones en Ia parte superior de los cuer- ‘pos de Ins sefiales donde posteriormente se colocari la meacla de ignicién y empajan las charolas, cada wna de elas con una grucsa de cuerpos de bengalas de -vaclta 2 la banda transportadars.‘Founa 4.17 Fugo vet raooucro ex Sarerr Prooocrs Conrommon or eae Aplicacién de bosones de ignicin Ls sharia de corps dein bongs w colucan sl rain de doblado y perforado y dejan la charola otra ver sobre la banda Aplicacidn de tapas Las mdquinas de tapas totalmente automdticas tran de las charolasy las de- ‘Bato de cera Las charolas con bengalas son automdticamente conducidas a través de wn bao de cera calieme para asegurar una proteccide a largo plazo contra la humedad y la entrada de agua. Empaque Las bengalas se retiran automséticamente de las charolas y se ponen en cajas de cari de una grocsa, es desir, 144 bengalas. Los cartones se sean automuitcamente sc ponen en tai- mas y se sujetan formado una unidad mediantc plistice autoadberible, Las tarimas son bastidorcs > baee devechales que perlaen que log menemearane SC eR TE PP STNG kim144, carwo 4st" nexamcio ve PMDONCTOS we oct we PaonuCcta wansporte y ef plistico autoadherible es una pelicula plistica que se enrolla alrededor de toda la ‘carga. Cada tarima contiene 72 cajas de carn. Las cargas unificadas ve transportan a erabarques donde se registran en cl inventario o se etiquetan par su embarque inmediato. ‘La planta de Richmond se ha desempeiiado mis alli de lo esperado por Safety Produets Corpo- ration. Los eustos de embarque y de produccidn han sido tan reducidos que la empresa ha logrado -alcanzar una posiidn lider en licitaciones competitivas para el mercado de las organizaciones regio- males dedicadas al cumptimiento de Ia ley. Ademsis, la calidad y superioridad tecnolgica de los pro- sdactos de la empresa han sido los factores generadores de su creciente penetrackin en el mercado, UNA FABRICA ENFOCADA A105 PROCESOS: R.A. Dowwewwey & Sons, Winiaro, Ono R. R, Donnelley & Sons es el impresor de libros ms grande del mundo, Una. de sus plantas est localizads en Willard, Ohio, en l:centro norte rural de Ohio, aproximadamente equidistanre de Co- jumbus, Cleveland y Toledo. La plants de Willard ha estado es operacién durante cerca de 35 aflos _y aprovecka el ser vecina de la Linea principal de Balimore & Ohio Railroad y cerea de una fues- za de trabajo local abundante. R. R. Donnelley contrata con las empresas editoriales la impresin ‘de libros de pasta dura, de pasta blanda y de documentacién para software. Hay muchos competi- doves tanto dommésticas como del extranjero, Ia estraegia de negocio de R. R. Donnelley es en tregar la produccid ala medida de libros con una calidad superior, entregas a tempo, precios com: petitivos y flexibilidad de manufactura. La calidad superior se logra de muchas maneras. Primero, la gerencia superior ha creado un ‘cntomo en el cual Ia actitud es “cerca no es lo suficientemente bueno”. Un departamento indepen- diente de control de calidad supervisa el programa general de calidad en la planta; ee cumplen es- trictas especificacianes de materiales en. todos los. materiales camprados, equipos de empleados estudlan y encuentran soluciones para problemas de produccién relacionados con la calidad a todo Je largo del proceso de produccién. Ea tos los pasos de process de produccin 3c eplica a los productos normas extremadamenie clevadas de calidad y los empleados eslin conscientes de que debea ver que cada producto cumpla con ls estindares. Los empleados parceca esta sinceramen- te dedicados al programa de control de cslidad de la exspeesa. La fébrica tions més de un millon de pies cundados de espacio de planta y emplea més de mil 400 trabajadores. En. a bésqueda de cumplir con las metas de brindar entegas a tiempo a precios competitivos, los peidos de los cliemes para sus libros se planean cuidadosamente, se producen, st embercan y se cantolan como lotes tareas individuals, Por ejemplo, si South-Western College Pu- blishing colacara un pedido por cinco mil ejemplares del libro Production & Operations Manage- ment de Gaither y Frazier, la totilidad del pedido normalmee se produciria como-un solo Joe fu- yyeodo de un departamento i otfo, a través de la planta. Esta organizaciGn a menuda s conoce carn ts taller de tareaa, porque los pedidos de ls cicates soa tatados coro tareas que fen a través de la fbricay las treas se convierten en el foco de la planeaciga y el coatrl de a peoduccién. Dado que existe una enorme diversidad ente Jas tareas que deben producirse en Ia plana, se requiere de gran flexibilidad en la manufactura, lo que significa que es cualquier depanamentn de produccidn, ls empleados, ln maquinaria y ins materiales deben tener suficienteflenibilidad para (que se pueda cambiar con rapidez de una area a otra La fexibilidad de los empleads se aumen- ta mediante la capacitacién, cruzada entre varios puesto. la capacitacin en Jos. aspecios técnicos de las tareas y preminndo la iniciativa de los empleados, Las méquinas de produccidn dehen estar disefadas de manera que sean mégquinas de uso general que puedan ser répidamente cambisdas a tras tareas para hacer frente ia gran diversidad de los productos. Dado que la mirada de mate- rales necesarios para producir la enorme variedad de treas deben hacerse pedidos en grandes can- tidades de proveedores lejanos que requieren de hasta tres meses de plazo de entrega, se almace- ‘nan grandes cantidades de materiales hasta que se hacen necesarios. La planta es igual a todos los demds talleres de tareas por lo que se refiere a que toda la. pro- duccidn se planea y controla bas4ndose en las tareas de bos clientes. En un aspecto, sin embargo, Ja empresa es fuera de lo normal en comparacién com otros talleres de ‘areas: todas las tareas si- sguen ef mismo camino bisico-a través de lot departamentos de preduccién, preparacién de placas, Impresién, corado y colacionado, y encuadernado. Ela maya de los talleres de taceas, os 1mFrou 4.18 Puyo 0 AS TAREAG OE imPReSiK EN RR Dowweuey & Sos bajos siguen una gran diversidad de ratas a través de los departamentos de produccidn al grado que para un observador no entrenado, las trayectorias parecerian al azar. Existen sin embargo, algunas diferencias entre las rutas de las tareas, ya que éstas pueden ser asignadas a diferentes centros de trabajo y a distintas miquinas individuales dentro de los departamentos de produccica, Los procesos de produccién en la planta se ilustran en la figura 4.18. Los pasos de produc cin principales son: 1) recepciém, 2) preparacidn de placas, 3) pruebas de placas, 4) impresién, 5) secado, 6) corte y eolacionado, 7} encuadernackén y 8) embarque, Recepeldn Los materiales que se reciben en Ia plania vienen de proveedores que pueden estar tan cerca como la regi de Ohio o tan alejados como Seattle. Estas materias primas som papel en rolloy tints, asf como suministros para mantenimiento, produccién y oficinas, El material més pe- sado y con mayor necesidad de almaccaamicnto , sin embargo, el papel, que vieoe: en grandes rollos may pesndos. La fbcica utiliza 200 millones de ibras de papel todos los alos, y reibe eiea tos de clases de papel de ms de 25 fricas.Trate de imaginar la cantidad de espacio de almacén que se necesitaria para guardar ests volmenes, Cads uno de los materiales debe verificarse al ser reclbido por el personal de control de calidad, para determinar si cumple con las especificaciones Y estindares de calidad extablecidos. Slo después de que los materiales hayan pasado estas ins pecciones, se pueden colocar en el almacéa y liberar para su uso. Preparaciin de placas Esta operaciin prepara las placas que se uilizan ea las prensa para im. primir los libros. Estas placas se elaboran mediante un proceso fotogrifico ea el que la imagen fo- {ogrifica de una pégina original soministrada por el editor, se runsfiere a “una placa’. que es una [mina de metal con letras realzadas de tal manera que cuando se aplica tnta a las letras se pre siona sobre papel, la pégina pretendida del libro se imprime en el papel. El equipo que se utiliza ‘en este praceso esti manejado por computadora pars un mejor control de calndad. En evte paso de 145146. LaPhuio 4 netio Y DEWMOLO DE PROBUCHY DE PESOS Be cau prndaccin se requiere de personal muy especializado, y a pesar de In computarizacia del equi- po. la preparcién de places sigue siendo muy intensiva en mano de obra, Pruebas de plocas Esta operacién implica verificar que las imdgenes formadas sobre las placas , ‘son duplicados exactos de las piginas originales proporcionadas por el editor; Las paginas origi- rales contienen texto, dibujos de linea, tablas, fotograffas, ecuaciones matemiticas y todo tipo-de ‘material que boy dia se ve en los libros. Las pruebas de placas-de este tipo de material es muy pre- ciso y cominmente se utilizan microscopios para inspeccioaar y comparar las placas con los ari- einales. Por consiguiente también emplea gran cantidad de mano de obra y requiere de empleados dedicados: a los estindares mis elevados de la calidad! del producto, |Impresim y secado Dependiendo de su tamafi, una tarea se cncamina a uno de tres diferenies ‘pos de prensas: una impresora grande, una mis pequefa auiomatizada y una de hojas suclias. Es- {as méquinas incorporan la ditima tecnologia de impeesia, con un mocitoreo continuo por compu- {adora del papel, cl manejo sutomatizado de los rollas de papel, escdiners Sptioos y conirol por ccompatidora de Hos ajustes de ln miguina. Al hacer pasar hojes de papel a través de: as impresoras de ui ancho de hast 3 metros a velockdsdes de casi S00 metios por minute, se obtienen velocidad cenormes de prodccién de psiginas impress. El papel en rllo impreso se pas a eontinuaciGn a tra vés de una serie de rodilbos calentados y enfiiados hasta que s€ seca. El equipo de secador require gran cantidad de espacio de piso y vertical. Este paso de proguccin, en vex de se intensi- ‘yo en mano de: obra, utiliza de manera intensiva el capital (Corte y colacionado El cone implica refinar las hojas de rolies de papel impreso en hojas del tama de paginas, Se ullizan grandes mquinas cizalladorss para hender as plas de hojas-en ho- jas sucesivameme: mis pequefias. Una vez hecho el corte, las psiginas se ordeman en secuencia y s& ‘Pegan en pequefios paquetes de 16 hojas de 32 piginas, que se conocen como sigmanuras, Las sig- naturas se expasen brevemente a una lama abierta para eliminar cualquier particula de papel de desecho y Ins juegos de signaturas correspondientes a cada libro se rednea para su escusdernsci6n, Encuadermacién Los libros de pasta dura se ensamblan en un proceso por separada, Las pors- das traseras y delamteras se imprimen sobre una hoja, se pegan a un respalde de carton y se doblan para que ajusten. Las pastas blandas se imprimen directamente sobre el papel de las cubieras. Em Js eacuadernacin, se vilizan prensas para envolver las cubiertas alrededor de los paquetes de sig- ‘naturas pre-cementados para formar Jos libros terminados Embarque Los libros terminados se colocan en cajas y después en tarimas 0 directamente sobre tarimas. Las tarimas. son bastidores de madera, papel. plistico o fibea de Vidrio sabe las cuales se apllan las productos. A continuacién, cada tarima y su carga se envuetve en plistico autoadherible pra formar ina widad de carga. Las tarimas con libros se transporta con montacargas del depar- tamento de embargues ais autotransportes oa los cars de ferrocartl para su embarque-a los al- macenes repionales de los editores, La estratogia de R. R. Donnelley es dara sus clientes una calidad de producto superior, entre- gas a tiempo y precios competitivos. El diseo, disposicién fisica y operacién de su planta en Wi- land, Ohio, parecerfa bien adaptada para entregar estas caracteristicas competiivas disinivas. UNA OPERACON DE SERVICIO: CENTRO REGIONAL DE DISTRBUGON DE Wal-Mart, New BRAUNFELS, Texas Wal-Mart Stores es una cadena de tiendas de descuento que opera en todo Estados Unides. aa oficinas centrales en Beatoville, Arkansas. Las.tiendas offecen artculos para consurno familiar, ‘con una amplia gama de mercancias, incluyendo-elecrinica, jaguetes, elas suministros para ate- sania, refacciones automorices, equipo para jardineria,artculos deportivos, joyera y zapatos. La filosofia de mercadeo declarada por Wal-Mart es ofrecer mercancia de marca y de calidad a pre- ios bajos. todos los dias, no solamente durante baratas. La primera tienda Wal-Mart se abrié ea Rogers, Arkansas, en 1962 por Sam y Bud Walton. ‘Sus acciones fueron operadas por primera vez en el New York Stock Exchange en 1972. Hay, Wal-RECORDS PLATS 147 Mart posce alrededor de dos mil tiendas al menudco en Estados Unidos, mis de 35 centros de dis- \fibucién regionales, mis de 700 mil empicados (0 asociadas, como Wal-Mart los llama), una de las flotillas privadas mis grandes de aulotransportes de Estados Unidos, mis de 100 mil provee- ores estadounidenses, y ventas amuses superiores a los 100 mil millones de dares * ‘Wal-Mart utiliza ceotis de distribuciGa regionales para recibir los embasques de mereaacta de sus proveedores, recibir pedidos de mereancia de sus tiendas, surtir los pedidos para las tiendas yy embarcarkos a as mismas, El centro de distribucién regional de New Braimnfels, Texas, se cons- ‘tuy6 en 1968 y actislmente da servicio a tiendas dispersas en ado el centro y sur de Texas. Des- [pads de slcanzar a su capacidad, se esperabs daria servicio a aproximadamente 180 tiendas y e1- Pear a casi 800 ascciadas. Es dificil imaginar el tamafio de estas instalaciones slo de leerlas en una desceipcidn como ‘és, pero tome en considersciéa estos hechos: “Las instalaciones tienen mis de 93 mil metros cuadrades de espacio de planta bajo un solo techo, Esto es aproximadamente cl equivalent a 23 campos de futbol, es decir, més de 11 Inectircas de espacio horizontal. + Las instalaciones disponen de 96 pueras de carga y descarga de trélcr. “Las instalaciones tienen noeve kilimetros de bandas trnspartadoras para mover mercanctas de los auotransportes de Iepada, hacia y dese cl simacén, y alos autntranspartes de salids, “Las instalaciones tienen 70.1 kildmetros de estanterfas y 43 mil 98) distintas ubicaciones de almacén, es decir, pasiciones de estanteria dentro del almacén, donde se puede almacenar mercancia. Las estanterias vacias pesan 1.6 millones de kilos. “+EI lugar comtiene més de mil 200 cajones de estacionamienta para autotranspartes con tai- ler, 110 eajones para camiones y 700 para los aseciacas, Las instalaciones estén organizadas de acuerde con funciones como aseguramiento de la cali- dad, mantenimicato trifico. distribucion. prevencisn de pérdidas,procesamiento de datos y perso- ‘al. El aseguramicnto de la calidad es mative de gran énfass en el centro. Su propssito principal ‘es asegurare de que se haya reiide la canidad y el ipo corrects de mercancias de que ésa no ‘na sido dafiada durante su traslade y que a cantidad y tipos comectos de mercancias se han em- ‘parcado a las tiendas. Fl departamemto de tific se preocupa principalmeste de la programacién -y coordinacida de los autotransportes comerciales de llegada provenientes de los proveedores: ‘departamento de distrbucin de ocupa de Ia programactén y coondinacive de los camiones propie- dad de la empresa de salida hacia las iendas; el departamente de prevencion de pérdidas es res- ‘ponsable de la seguridad y bienestar ‘La figura 4.19 ilustra In disposicién fisica general del centro. Las siguientes operaciones de las instalaciones se analizarin a cominuacidn: pedidos de las tiendas, mercancias de Ulegada, sur- ‘tido de los pedidos, sistema de bandas wansportadoras/clasificadoras y mercancia de salida. Pedidos de las tiendas Cada tienda Wal-Mart tiene una conexida direcia de computadora con las ‘oficinas centrales en Bentonville, Arkansas, Al final de cada di laborable, los asosiaslos de cada tienda envian wna lista de pedidos por mercancias sobre una terminal de compatadora a Bentonvi- Ue. II sistema de cdimputo en las oficinas centrales desglosa la lista de pedidos y los asigna a los -centros de distribucide regionales. Aunque la mayorta de lis mercancias seri embazcaadas del cen: ‘wo de distribucién regional mis cercano, cicris bienes especializados se almacenan. daicamente ‘en unos cuantos de las centros. Un sistema de cémputo en coda uno de los centros de distribuciga ‘reginnal recibe los pedidos la maviana siguiente ¢ imprime Ins etiquctas para los pedidos. ‘Las etiquetas jue;gan un papel vital en la.operscién del ceotea, Cada paguete de mercancias que se vaa embarcar 8 una teeda deberd tener adberida una etiqueta impress. Estas ctiguetas son en for ma de céidigo de barras, para que puedan leerse par lectores dpticos. y ea forma impeess, para que -puedan ser lefdasfciImente por los asociados. Una etiqueta representa la autorizacién de embargue ‘de Is mereanca y contiene toda la informsciGn relacionada con el pedido: destino de ia tends, nom- we de la mercancis, cantidad, nombre del proveedor y ubjcacide © posicidn en el almacén, Mercaneia de Hegada El departamento de compras en las oficinas centrales de Bentonville, ad- quiere mercancfas de los proveedores con base en contrains a largo-plaza, El departamento de com‘arimao 4a ¥ neMMNOUD De POBOCTE OE PuRCEOS ne mNODACLON Frown 4.19 Teale de sda “res de Beds ‘ras mantiene informados alos departamentas de wifico de los ceatros de distribucidn repionsles sobre qué proveedor suminisvard cada tipo de mercancia. Préticamente todas las merearcias se fabrican en Estados Unidos y provienen literalmente de todas las regiones del pals. Conforme las ‘mercancias se embarcan desde los ceatos de distibucida regional, Jos regisios de inventaris se revisan perpetuamente de tal manera que el departamento de trifice pueda saber cuindo se pece- stan embarques. de cada tipo de mercancéas de fos. praveedores. El departamento de tifico pro= ¢grama entonces embaques de lox proveedoers para que lleguen antes de que los centros de disti= boca regionales sc queda sin cada uno de lo tipos de mercanc(as. Quizss de igual importancis ‘es que la mercancia, no Hegue con demasinda anticipacién a los centros de distribuciéa regional, manteniendo asi bajos los niveles de inventarios y controtada la inversiéa en ello, Surtida de pedides El surido de pedies involuca el uso de las etiquetas impresas para lcalizar denira del almacén cada uno de los paquetes de mercanctasincluidos en un pedio de ticada, jar la ctiquet en el paquete y transporuario al drea de emabarqucs. Cada ctiqueta a embarcarse cada dia se ‘envia.a una de las cut dreas de ln imstalacin: rea de lotes en caja, érea dene transperables ea de fracsiones de caja o rea. fe distribucica, Cantidad y tipo de mercancia sobre la etiqueta del pedi, voman la caja de mercancia y la colocan sobre la banda transportadora,adhiriendo Ia etiqueta sobre el paquete. De ahi los paquetes se tans Porta al sistema elevado de banda transpertadonvclasificadora, E frea de no transportables contiene mercancia que cs demasiado pesada, grande o volumi+ rnosa para caber en el sistema de banda transportadora‘clasificadora. Este tipo de mercancia, por jemplo costales de 25 kilos de alimento para perros, generalmeste se recibe, maneja, almacena y cembarca.en cargas unificadas. Una carga unificada es un lote de mercancfa colocada sobre una ta ‘ens (om bantoe Se madera contended 9-5 Sod) SAR. FREI? OPT SETNECORRBOS_ DE ANTS 149 transparent. El surtido de los pedidos de mescancias no transportables se logra adbitiendo una eti- ‘queta sobre la part superior de Ia carga unificad y transportndo la carga al rca de embargues wsilando us montucarpas. El rea de empaque fraccionarle contiene mercancia que se va a embarcar en eantidades me- pores:de una caja completa. Los asociados cortan Ia parte superior de las eajas y las-colacan en las uibicaciones en las estanterias adyacentes a una banda transportadora en continue mavimiento. Los ‘sosiadas que surten los pedis utlizan entonces las etiquetas para localizar Ia ubicacin, veri- ‘car la informacién sobre Ia etquets, colocar la eantidad requerida de mereancia sobre la banda transpontdora y adherr a etiqueta a la mercancia En el otra extrem de la banda transportadora, la mercaneia es empaca cn caja y se veifca por control de calidad. Posteriormente, Ios paquctes se introducen en el sistema de banda trinsporadora/clasificadora, El drea de distribu contiene mereaneia especial que en ese momento est sujeta a promociin ‘nacional. Por ejemplo, mercancia especial que se va a enviar a tiendas para La promocidn de las fies ‘as del Memorial Duy se encontrarian en esa drea. Los pedidos de tiendas se Ilenan aqui, y la mercan- fa pasa. al sistema de bands transporiadoraflasificadorao al rea de embarques por montacargas. Sistema de banda transportadora/ctasificadora El sistema de bands transportadora/lasifieadora se wiliza para transportar paguetes dese las reas de almacenamiento al akmacéa, para pasarlos al ‘rea de embarque y clasficarios en la nave de carga apopiada. El sistema de banda transportadora’ clasificadora es una red de bandas, Iestores pions y equipo de desvio de paguetes. Los paquetes se ‘ransporian desde ls dreas:desurtido de pedidosen el piso del almactm a un sistema elevado de bac cas transportadoras, con una altura aproximada de tres pisos de alto y estdjusio por debajo del techo del almacén. Aqu! los paguetes se volican de forma que sus efiquetas queden hacia arriba y entonces se dirigen através de lectores dpticos que lea toda I infoemacién de hs cigos de bars sobre las cliques, envian esta informacign al sistema de registro de inventaros y envian informacién al equi- po de desvio de paguetes relativa a qué nave de embargue debe legar cada paquete. El equipo de desvio-de paquetes empuja fos paquetes, los saca de la banda transportadora principal hacia transpor- ‘adores secundarios que se dirigen alas naves de carga especificas en el drea de embargues. Mercancia de salida Los paquetes de mercancia salen del sistema de banda transportadora/ca- sificadora a. bandss transportadoras abiertas que se extieaden hasta los autotransportes de salida, [Los asociados Jeen cada una de las etiquetas utilizande lectores Spticos manuales para verificar Ia informacién de los lectores Spticos del sistema de banda transportaderaiclaificadora, Los paque- tes del sistema de banda transportadorafcasificadora se colocan a:mano en los autotransportes de salida y las cargas unificadas de mercancla no transportable se colocan en los aulotranspertes iti lizando mociacargas. Las instalaciones tienen capacidad para embarcar a tiendas, casi 200 camio- nes totalmente cargacis al di. Ea instalacin regional, combinada con el sistema de informacién computarizado. en las ties- das y en las oficinas centrales de Bentonville, hace entrega de Jos pedidos alas tiendas en no mis, de 4% horas una vez colocades los pedidos. El desglose de este tiempo de entrega de 48 horas es come sigue: 1. Los pedis se tansmiten de las iendas a ls ofiinas centrale al termina ela de trabajo. 2. Los pedis se asigman a los centros de distibucién regionales y las etiquetas se impei- men a Ia mafiana siguieot 3. Los pedidos se surten, se cargan en los autotransportes y se embarean.ese mismo dia 4, Las pedidos se transportan a las tiemdas en camiones propiedad de la compa y Uegan a mis tardar ef dia siguiente, dependiendo de la distancia entre Ia tienda y el centro de Debido-a que las tiendas po tienen bodega, los pedis de mereancias pasan dinectamente de los autotransportes a las estanterias en los pisos de exhibicia de las tiendas, Este sistema de entrega ré- Pid de mercancia de los centros de distribucin regional permite a kx tienda. operar sin necesidnd e bodega. También, las diendas pueden experar hasta que la mercancla de las extanterfas se bayan pricticamenie agotado antes de pedi, permiticado asf inventarios menares en estanterta. Todo esto se traduce en costos menores de-operaciGn, mayor proiuctivided y un mejor servicio al cliente.150, RECOPILACION: opinuo 4 pasion ¥ oesnecio DE recOUCS TOE PROCEOG oe racoUCc LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL [Las prductores de clase mundial plancan y dischan produc tos, servicios y procesos de produccin de tl manera que los sistemas de produce se puedan wilizar como armas com pottvas en la captra de una mayor penctrcin a los mer- ‘ads munales. Esto requiore que los procesos de prodoc- cn se planen ys dsenen con capacidades especficas que ide negocio. De manera creciente, los prodctores estadoani- ddenses ven la calidad del producto y el servicia al cliente co- smo fortalezas cruciales y la flexibilidad y las casos de po- dduccién como debilidades importantes en relacién con sus ‘sompetidores. El eto para el fururo es redisefar kos procesos de produccidn de forma que las foralczas de la calidad del producto ¥ servicio al cliente se comserven y se mejoren la Hexibilidad de la produccdn y los costs. En esta direcicn, Jos prodacioes de clase mundial estin haciendo le que sigue: + Tvoducen los prodoctos ns ripitamente en el merca- ‘do uilizando ingecierfasimalinea, CADICAM y equi- pos auldnomos de desaralie de nocws pend + Disefian productos para su facilidad de producciém y calidad de manera que los sistemas de procucciio puedan utilizarse como armas para competir en los mercadios globales y mejorando los diseios de los pro ductos mediante programas cootiouos dirgidos a con- tims mejoras poquctas + Afinan Jos esfucraos de pronéatico de Forma que las ‘capacities de lon procesos de produccin se aun realmente a las necesidades de los mercados. + Redocen su itegencidn vertical comcemriaie en wis sectividades de negocio cents y reduciend ass ul rabid feeste a competidores mus pequetos yespe- alizados, y desamollando una sed de peoveedores que ‘eam tates mis com socies que como aversion. + Reduoen Jos costos de peoduccida y se hacen mis flexibles al adoptar el principio dela producciéa es belt, wtlizando empleados muy capacitadosen todas bas etapasy adoptando-un enfoque muy cuixadoso de todos los detalles de la produecidn. Este cancepta es muy distino a la produccidn en masa convenctonal, que simplifica cada una de las tareas a una rutina auiomiitica que se apoya en ejércitos de supervisares, para controlar los costos y limitar las defectos.” * Mejoran la flexibilidad reemplazando algunas lineas de produccién manuales y la awomasizacisin dura (maquinaria awemditica dificil de cambiar para pro- ducir otros. productos) por automarizacicim flexible (aiquinas automiticas controladas por computadoras ficilmente programables para otros productos), + Mejoran Ia flexibilided rediseanda los. procesos de produccién para scelerar el flujo de productos tr vés de la misma y mediante la redwociém de inwcnta~ fins en proceso, + Mosifican algunos talleres de tareas para incluir algo de manufactura celular para mejorar los costos de pro. ducciéa, la calidad de los productos y acelerar la producciin. + Tnstalan sistemas de control de la produccin compu- ‘arizados mejorados para planear y controlar mejor los ‘peddos de los clientes, proporcionando asf un mejor servicio al cliente, menores costos y-flesibibdad mejorada EGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS Nombre y deserita ios pasos en el desarrilo de nuc- vos productos. ;Cules son las diferencias clave entre un provotipe y un disefie de produccién? 2, Explique tres maneras en que las empresas estadouni- denses estén acelerando la introducciGa en el mercado de muevos productos 3, Bxplique el significado de disetar productos para fi- Gilidad de la producciG {Pox qué es importante? 4, Explique el significado del disefio de productos para la calidad. Por qué importante? 5. Compare el desarrollo de muewos productos y el de- sarrollo de nuevos servicios. En qué se parecen? Ea qu difieren? Explique lo que quiere decir “evaluciém de las cstra. ‘tegias de posicionamiento para los productos”. , Cus ‘es el significado de este concept en relacién com la ‘estrategia de las operaciones? Analice el papel que tiene el dsefio.de Tos procesos cn Ia estratega de la operaciones. escriba la relacién entre disefio-del proceso y disevio del producto. {Qué es ingenienier simulsdnea? Cu som su ventajas?9. {Cuiles son los pasos en el diseBo de los procests? {.Qoé insumos se requieren para el iseBo de los peo- ‘eaos? {Cuties son Ios resultados de ls dsefos de bos. process? Expligue la manera en que estos factores afectan las decisiones de disco eos procescs a) natumleza de 1a demanda del producto, prada de imegracién ver. tical, e)flexiilidad de productos y volimenes ga do de automatizacin, e) calidad de producto, 11. Explique por qué los sistemas enfocados 2 ns pric tos a veces se llaman: a} produccid continua, b) li- neas de produccidn de ensamble. Expligue ta dife- rencia entre a) manufactura de unidades discretas y ‘manufactura de procesos, b) produccin enfocada al proceso y manufactura de procesos. Explique por qué Ia produccién enfocada alos proce- sos a veces se llama a) producciOn intermitente, bb) produccidn de arrancar parar, c) tallees de areas. {Bn qué condiciones descaria un gerente formar cel- das de manufactura en un taller de tareas? ;Qué es una, familia de componentes? ‘Conforme se increment el ndmera de diseios de: pro- ductos:y se reduce el tamafio de los lotes, explique lo 10. 12. 13, 4 15, 16. 1 19, ‘que le ccurte a: a) costo unitario de produceisa, b)fe- xibildad del producto. Dé algunas razones por ls que cexine esta relacion, ‘Explique brevemene ofmo decidira usted entre dos d- ‘sefis de proceso diferentes. ;Qué factors tomaris. en con- sideman’? (Qué heramicntas de andlisis wtizaria sted? ‘Exprese las implicaciones importantes de! emunciada siguiente: Se dice que los sistemas de producciéa an ‘wmatizados tienen un apalancamienio operacional mis celevado. Defina el término apalancamiento operacio- nai. Explique: por qué ins sistemas de produccicn a- vomatizados tienen tendencia a tener niveles ms altos de apalancamiento operacional. Describa um diagrama de ensamble y un diagrama de proceso. {En qué difieren? Explique de qué manera se utilizan en el diseio de los procesos. Nombre y describa tes clases de procesos de produc cin para los servicins. DX un ejemplo de cada clase. Qué pass se puecen tomar en el diseBo de procesos de produccién para los servicios que pucieran hacer esta actividad mis cuantificable y més objetiva? Ana- lice las dificultades que se pacrian encontrar al seguir TAREAS EN. INTERNET e ‘Visite una libreria en linea en Internet, como www.amazon.com y encuentre dos libros cada uno referente a: a) disefio de nuevos productos, b) disefio de servicios, c) ingenieria simulténea, d) reingenieria de procesos.de negocios, 2. Busque en Internet un articulo sobre manufactura celular, Resurma. brevemente el conte= ride del articulo. 3. Busque en Internet una empresa que tenga un “taller de tareas” y describa lo. que manu- factura Ia empresa. Incluya la direcciéa Web de la compafifa. Visite el sitio Web de Wal-Mart en www.walmart.com. Busquc las dos tiendas mis cer- ccanas a la direecidn en la que usted vive (quizis necesite incrementar el limite de distan- ccin de la busqueda de tiendas). Escriba la direocién de las dos tiendas més cercanas. PROBLEMAS Diagramas de ensamble 1. Seleccione un producto ensamblado simple que tenga pocas partes, como una engrapadora, un surtidor de didrex. unas tijeras, un par de lentes © una béscula de comens, Prepare un diagra- sma de ensamble del producto, 2. ‘Seleccione un producto ensamblada con por in menos seis companentes. Prepare el diagrama de ensamble. 3, Susan Stemelski, analista de produccién para Thermoquick, ha preparade la informaciGn si- suieate para la produccién de un nuevo termémetro digital para exteriores. Prepare un diagra- ma de ensamble para el producto, Ist152. -GPhuin 4 _DBEiO 7 DESAMROLLG DE PRODUCTOS "DE PROGESOS DE PRODUCER 1. ase ony _ x 2 Ciesio 30 oy ® 23, Ames dl extend a 30 5 44 Besunbie de sespepue as 3 x ‘5. Camcaza exterior 7 sm 5 6 Empaque os 415 N | *Ceiga del componente que debe precede inmediatamente este component: I 4. Ken Chang, anatista de prouccién de SharpEase Company, ha preparada la informacion siguiente para la produceién de wn nueva sacapuntas eléctrice, Prepare un diagrama de censamble para el producto, 1 Manor as — N 2. Emaamble de corte = 308 N A Bae 6 290 N 4, Corcaza ss — N 5, Cable eltseico 00 ss N 6 Teel (3) 8 256, 310 N 7, Pas de le 4) ns 198 x 8. Charon de: virus ms ns 5 9, Empaque 0, 2s N “Cig del componente que debe prcederinmediatmente a esta pezs. 5. Prepare un diagrama de proceso para cepillar sus dientes 6, Seleccione una actividad con la cual esé fumiiarizadio y que tenga por lo menos seis pas 50s, por ejemplo: cambiar el aceite de su automévil,rellenar una eagrapadora o encendet yy acceder a un programa de su computadora personal. Prepare un diagrama de proceso para Ia actividad. 7. a. Prepare un diagrama de proceso de la informaciGn que se da a continuacién '. Explique de qué manera un diagrama de proceso de este ipo podria ser utilizado, ‘Tareas de ensamable para ol terméenetro modelo 245B. eorla—aeeno Deseripeida de la tarea fem) (ominy 1. Chaar am neon posi comecs Sk i 2. Oman iat, aa bse % a ' 5 Oneae tnds de lei costar san ‘tie y sexo 4 Posicionar la unidad, comecear a prueba de circuit: ” a0 {Eiger praca cian para Sons {als ead sone leon Cheer cman de denogesyBjpreintase 46 1. Rows or abede seman Ge delist = — OS {Ques cata nor sara wad ease 5 te : 5. Poioerla wid cnet in prca d5 ID 10: oper pret fa, oe = me anid oem boars 11. Cabcar beaten epee, lee empamee, ou ‘colocar en talePaO 153 8. a. Prepare un diagrama de procesos para la informacién que se da a continuacién. . Explique de qué manera se podria utilizar este diagrama de proceso. ‘Tareas de ensamble para el sacapunias modelo Doll Descripein ela tare (ea) ‘an 1, Obtener matory sujetar 2 Obtener ensamble de core, sujet a motor 13. Gbeene a hace, sujewr motor '8. Colocar cuatro putas de hue la base = ous 9. Obtener chara devirutn,isertar en und $1 06 eT ont . = oor {allay soca la lac 12. Colocar Ia unidad en empague, cera a a6 ‘empague, solocar en tlva ‘Andiisls econémico 9, Uns empresa esté considerando la adquisicidn de una miquina para utilizatla en la produccidn de un nuevo producto. El precio de venta del nuevo producto seni de 47 dares por unidad: su dermanda anual todavia es: muy inciert. Se estin tomando en consideracicn tres miquinas diferentes que podrfan producir dicho preducto. La méiquina A tendria un costo fije anual de 28 mil 750 lanes y un costo variable unitario de 25 délares. La méquina B tendria un costo fijo anual de 34 mil 500 délares y un costo variable unitario de 23 ddlares, La miigui- na C tendria un costo fijo anual de 26 mil 250 délares y un costo variable wnitaria se 27 délares, Calcul la cantidad anual asociada al punto de equilibrie de cada una de kas miquinas. 10. Una empresa necesita reemplazar una méquina vieja wtilizada para la producciéin de su pro- ddacto principal, EI precio de venta del producto gerd de 219 délares por unidad. Se estén to- mando en consideracién dos miquinas diferentes que podrian producir el producto. La mas- quina A teodrfa un costo fio anual de nueve mil 500 délares y un costo variable por unidad de 119 d6lares. La mégquina B tendria un costofijo anual de siete mil 900 délares y un eos to variable unitario de 128 dares. ‘& Calcule 1a cantidad anual del punto de equilibeio para cada una de las méquinas . Con base:en el costo anual, ;a qué volumen anual le resultariaindiferente a la empre- 4 Ia adguisicién de Ia miquina A o B? 11, Una empresa ests intentando decidir i debe adguirir us componente de un proveedor, produ- cirio utilizando ensamble manual o producir el componente uitizande wn sistema de ensam- ble automatizado. A. continuscin aparecen ios datos sobre los cuales se tomar la decision: Compra Preducciie-Fnsamble Praduccton. tame alates) ‘asa automata ‘Volumen asual de. compencee 250,000 2so000 20.000 (Couto fjo pox aba 0 750.00 1.250.000 (Conta variable por ple 1080 ass 60 4 Con base en estos datos, .qué alternativa es la mejor? ‘b. A qué volumen anual del componente le resultaria a la empresa indiferente el com- prar la pieza o producirla con ensamble automatizado?154, ‘arimwo 4 sso 1 evans ve ruOOUCIOS ¥ ne Paces. ne mon ©. 7A qué volumen anual le resultarfa a la empresa indiferente producir la pieza con un en- samble manual o automatizado? 4. (Qué otras consideraciones tendrian importancia en esta decisién? 12. Jor Bondoli, gereme de oficinas de una gran empresa de contadores, desea adquirit una nue- ‘va méquina copiadora, Se estin considerando dos mareas de méquinss, Zenon y Matrox. La ‘copiadora Zenon resultaria.ea un costo iijo anual de dos mil 760 dares y un costo variable de 0.061 centavos de délar por copia. La copiadora Matrox tendrfa un costo fijo anual de cus- ‘wo mil 135 délares y un costo variable de 0.052 centavos de délar por copia. 4. Sil sefior Bordoli esperm que se saquen 125 mil copias al al, zqué copiadora debe ad- uirise con base en el costo anual? » Sil sefior Bordoli espera que se saquen 165,000 copias al aio, ,qué copiadora deberdad- uirirse con base en el-costo anal? Com base en el costo anual. ,a qué volumen anal de copias le resultara indifereone al se- flor Bordoli adquiri la méquina Zenon 0 Matrox? 4. {Para qué rango de volimenes anvales de copias se prefernia cad una de las méquinas? ©. {Qué factores diferentes al costo aaual deberian lomarse en consideracida cn la seleccidn de una copiadors? 13, Grey's Manufacturing produce piezas maquinads para la industria de los sstilerosen Boston, Su fibrica es ahora un taller de tareas convencional enfocado al proceso com departamentos ongani- zo alrededor de los tipos de maquinados que las piczas nccesitan. Después de un estudio de ingenicfa, la gerencia de Grey's esth pensando'en una propuesta para sacar na familia de com- pooentes dl taller de tareas y colocara en una meva celda de manufactur. La demanda de es- ta familia de Componentes se mantiene bastante stable de un afo al siguiente y los pesidos pa- “a ets piezas incuyen lotes 6 tama moderado. El costo de operar el taller de areas se espera Se conservirl sin modificaci. La decisitn se basard en silos companentesen la familia pueden ser manufacturados mis econcmicamente en un taller de treas a en una manufacture celular. ‘Taller ‘Manutsctura a tare colar ‘ual propuesta Volumen anual de prodeccide 0000 000 ‘pares en le familia) (Contos fos anaes 25.000 detares 220,000 dotares Canto variable por pees 1040 dlrs 71.0 ares &. eDeberd aceptarse la propuesta de la eelda de manufactura’? 'b {Cul serd el ahorro anual en costo si se acepta la propuesta? ©. GA qué volumen de piezas resultarfaindiferente para la perencia de Grey's la propoesta?” 4. (Qué otras consideraciones podrfan afectar la decisiOn para aceptar la propuesta? 14, Waclva 2 ver el problema 12. Ahora Joe Bordoli desea considerar una copiadora Cantrell ademis. de las copiadores Zenon y Matrox. La.copiadora Cantrell le daria un costo anual e cuatro mil 865 détares y un costo variable de 0.043 centavos de d6lar por copia. . Si espera el sefior Bordoli que se saquen 125 mil al aio, ;qué copiadora deberi ad- Quirirse con base en el costo anual? '. Si el sefior Bordoli espera que se saquen 165 mil al aio, qué copindora debers ad- Quiirse en base al costo anual? €. Bn base al costo anual, ja qué volfimenes anuales de copias le resultar‘a indiferente al sefior Bordoli las altemativas Zenon contra Matrox, entre Matrox contra Cantrell y ee ‘we Zenom contra Cantrell? Para qué rango de volumen anual de copias se preferiia cada wna de las méquinas? Qué factores distintes al costo anual deberian considerarse en la selesciGn de una copiadora? 15. Una ciudad estd pensando en modificar la manera en que factura a los clientes el so de‘sas, 155, la clectricidad. En vez de facturaries con base en lecturas mensuales del medidor, ka nue va propuesta les facturarfa una tasa fija mensual de 300 lanes, Sin ia tasafija el costo mensual de los clientes de servicio es: de wna distribucidin normal, con una media de 270 delares y una desviaciGn estindar de 40 dares. a, (Cudl es la probabilidad que las clientes paguen mds que Ia tasn fija? 'b. {Cuil es la utilidad mensual esperada por clieme de esta propuesta? 16. Un fabricante de mucbles adquiere un producto de un proveedor y lo almacena para su. reventa a sus clientes. El contrato de suministro entre el fabricam yl proveedor estipu- Ia lo siguiente: ‘Cantidad de PreclofPreducte — Cargos par berramientas ‘Ato products ar tdaiares) (aotares} 1 1000 30 000 2 1500 as 2000 3 2.500 cd sam00 4 3500 20 35000 5 4500 “0 S000 EL proveedor ha informado a la empresa que ya ne podrd cumplir con su anterior acuerdo de suministro mis al del primer ato, El fabricante: cree que se puede obtener otra pro- veedor para cumplir el resto del contrato, pero también desea considerar fabricar el producto en casa y ha desarrollade dos planes para la produccida del producto en casa, lun proceso automatizado y uno convencional, Los dos planes tienen los eostos siguientes: Process sotematirade Prone comencional ‘Cargon de Cargos de Primer costo herramental Coxtn/\nidad Primer costo herramental Costatiniiad ‘Ato (détares)—dlares) (ares) ——_(Adnres) (dares) 2 Loopo00 20,000 ns sag 300 Ds 3 "30000 as a0 290 ‘ 35000 130, 45,000 30 5 30000 0 oom 360 Suponga que miimero de productos por aiio ser el mismo que el proyectado en el con ‘rato de suministre anterior. a. Dibaje tn dingrama de barris vertical mostrando los costos anwales para los afios tres al cinco para estas tres slternativas: proveedor, automatizada y coavencional, ;Cémo se comparan esias tres aliernativas en Jos cosios anuales? '. Dibuje una grifica que muestre los-costos acumulados para las tres alternativas para Jos afios tres a cinco. {Durante qué afios el proceso aniomatirado empezarfs a mostrar tuna ventaja en costo sobre las altemativas de proveedor y de diseflo-convencional’? €. Si la empresa sigue su recomendaciéa del Inciso b, ,cuinto dinero se ahorraré sobre Jo que sc habria pagndo al proveedor a Io largo del perioda de cusiro aftos? Casos Computer Propucts Corporation (CPC) ‘Abe Landers es plancsdor de la. produccién en la planta de Austin, Texas de Computer Pro- ducts Corporation (CPC). Recientemente, ha estado preparindose para su examen de certifi cacién para la American Production and Inventory Control Society (APICS). Una secciéa del examen requiere que los candidatos que tomen la prueba estéa famillarizados con los diagra mas de ensamble ¥ de prosesas. Abe ha desarrollado-dos ejemplos de la planta CPC para lus trar el uso de estas herramiestas de planeaeién. de la producciéa. Ha reunido la siguiente i156, Jarimuo 4 silo 7 oeumowo 0¢ puooecrOs ¥ Be maces ve meouccn formacién sobre wn ensamble de microprocesador que se utiliza en una de las unidades de dis- ‘co flexible de CPC: [Lista e componente para el ensamble del microprocesader 7-44 ‘laepeceiia veqeerida Clipe det despots de ta (Ceaigo del componente inetalacin del Descripcién del componente componente predecesar componente? 1 Tarjeta de cirsito impreso—poSSI - No 2 Jonge de transisorer 6798 st st 23. Junge de chip ROM nose 15798 a 44 Juego de chip RAM. 18000, ina si 5. Empaque ts sac00 No ‘Tareas de emuamble para el ensamble del microprocesader 244 Distancia Teme [Descripel6n de ba taren recorrida (em) _necesria mia} 1-Oltenerinblezo FC. y calocar ex alspositiva 3s ns 2 laeenar juego de tansstones en tblero Py ry 13 Avatar, doblary corar = Lass 4 nspeccicnar exsumble = 255 ‘lace juego ROM. s 10 6. Aveotar, doblary coma = was 1. lnspeciocar conte = 20 ‘8 Amer juego RAM. 1 28 9. Avrora, dablary coma = 13s 10, inspeccicearensumble = 235 11, Colac ensamble en la maquina de soldadam y recoperar = as 12 lnspeecionar ensure = 200 13. Colucar eusamble en empaque para runsportey colocars ex tive 69 os Tarea 1. Prepare un diagrama de ensamble para el ensamble de! microprocesador 2-4, 2, Prepare un diagrams de proceso para el ensamble del microprocesador ZA4. 3. {En qué se pueden utilizar estos diagramas en el diseflo de procesos? InFinmTy PRINTING COMPANY Jenny O'Connell es gerente de producciGn en Infinity Printing Company, negocio de irnpre~ sin mediano ea el este de Connecticut. Recientemente un niimero creciente de clientes se ha quejado sobre la calidad de Ia encuadernacin de sus libros. Después de una junta de los prin- cipales gerentes de Infinity, la culpa del problema se ubicé en la mSquina encuademnadora de ln empresa de 30 afi. Se tomé la decisiée.de reemplazar la méquina encuademnadora por otra (que deberd durar los 10 aft siguientes. Se asigné a Jenny O'Connell Ia tarea de evaluar di- ferentes méquinas encuademadoras y de hacer una recomendacién a la gerencia superior so- bre cudl adguirir. Después de wn andlisis inicial, la sefiora © "Connell reduje los candidatos a dos méquinas encuadernadorss, un modelo 76-C de Gunderson y wn modelo 12038 de Matsunita, Como par- te de su evaluacidn, desea comparar el costo anual de cada miquina. Para la méquina Gundler- son, el costo fijo anual seria de 64 mil $50 délares y el costo variable promedio por libro, de 1.35 délares, En el caso de la miquina Matsunita, el costo fijo anual seria de 78 rnil 730 déla res y el costo variable promodio par libro, de 1.20 délares. El sito pasado Infinity imprimid y encuadermé 81 mil 300 libros, y se espera un incremento anual de $4 para este volumen, Tarea 1. Pronostique el volumen anual de libros para cada uno de los siguientes 10 alos, con ba- se en.el crecimiento esperado sobre el volumen del aito pasado;Wes, FNMLES 157 2. Com el volumen esperado s6lo del ao préximo, qué méquina seria Ia preferida en base costo anual? 3. Com el volumen esperado slo en el afo 10, ,qné méquina serfs la preferida? 4. En base al costo anual, ja qué volumen anual le resultaria indiferente a ta empresa ad- aquirir cualquiera de las méquinas? $. En cada uno de los diez afios,;cusl sera la méquina preferida con basen costo anual? {Qué méquina deberia recomendar Jenny O'Connell con base inicamente en el costs anual? 7. {Qué factores, aparte del costo anual, deberian tomarse en consideracin en esta decisién? ‘Ainsort ATHueTiC Suoes COMPANY Hemiadez Mendara es el gerente de produccin en Airsoft Athletic Shoes, fabricante de 24- patos para corre de alta calidad, El sor Mendoza desearfa uutomatizar el proceso de pegado de Tas suclas de los rapaios a la parte superior, proceso que actualmente se hace a mano, Cine co empresas ofrecen maquinas automatizadas que realizan este proceso, pero varian en costo ‘inicial y en costo de operacién. Debido a la competencia siempre variable en la industria de Jos “apatos para corer, las ventas de Airsoft varian de una manera importante de un aie a tro y 10m difleles de proposticar con precision, El sellor Mendoza cree que una parte de su andlisis de selecciia de méquinas debe ser ‘evaluar el costo anual de cada una de ellas. La incertidumbre del volumen anual de ventas ha hhecho ms dificil la comparaciéa de los costos anuales de lo que él experaba. El sefioc Mcn- dora ha decidide que serfa de gran utilidad obtener un rango de vohimenes anuales ea los cus- Jes cada una de las méiquinas resultarfa scr In alternativa preferida, El costo fijo anual yade Senin necesarics: mewas procedimients de sajeciin y modificaciooes en cl disci del proto ‘Al redisefiar productos para-ensamble automatizado se aplican principios come los que siguen: 1, Reducir la cantidad de ensamble requerida, Por ejemplo, utilice una picza mol- deada en plistico, en lugar de dos piezas de limina de metal sujetas entre sf, 2. Reducir el mimero de sujetacores requeridos, Por ejemplo, disefe piezas que se ¢0- ganchen entre si o que se puedan soldar, en lugar de que se sujeten mediante torillos, wercas ¥ pemos, 3. Diseftar componenies que se puedan aimentar y posicionar automiticamente. Esto significa disefar piezas de tal forma que puedan ser alimentadas y orientadas para su en- troga en tolvas, canales ranurados, txznnes vibratorios, y otmms mecanismos continuos de alimeniaciGa de piczas 4. Diseftar productos paira ensimble en capas y para inserci6n vertical de las pleas, Las: productos en general deberiin ensamblarse desde una base hacta arriba, en caps, ha cia Ia parte superior del producto. Las piers deberdn diseiarse de forma que poedan in- sertarse verticalmente en el easamble. 5. Diseftar las plezas de manera que se autoalineen. Las piceas deben tener caractrtsticas camo hombros « resaltos, a proyecciones que se deslicen en formas coincidentes sobre pie as adyacentes. que las posicionen y alineen autaméticamente conforme se insertan en tos ensambles, 6. Disefar los productos en médulos principales para su preduccién. (Jn sisiema de-en- samble automatizado se utilizarta para ensamblar cada uno-de los méxlulos. Al desglosar el ensamble del producto completo, en varios médulos de ensamble, se reduce el tiempo de detencin del sistema, Incrementar Ia calidad de los componentes. Los componentes de elevads calidad evi- tan que haya obstrucciones en los mecanisinas de alimentaciin y ensamble * Los sistemas de ensamble automatizados pueden proporcionar a los fabricantes costos bajos de produceidn por unidad, mejor calidad y mayor Mexibilidad de producto, Dado que algunas de las miquinas de estos: sistemas tienden a ser robats esilindar disponibles de varias proveedores, la inversidn inicial en equipo no resulta tan elevada como pudiéramos imaginar. Por lo tanto, estos sistemas no estiin restringidos a productos con demanda muy elevada y cada dia estos robots pue~ den reprogramarse para otros. productos y operaciones, reduciendo asf la necesidad de que la ‘iambre, 1997, de usiers Week con permiso eepecal, derechos deuce 1997 por The McCnre- Hill Companies Inc. 5. Economia de Ia produccién diferente. En la fabrica automatizada, cosins que antes ran ‘variables ahora serém fijs y los que antes eran fijos se convertrin en variables. La gran mayoria dé los costos serin fijos, los Gnicas costos variables significativos serin los de snuteriales y ls indiectox Cualesquiera que sean los costos por mano de obra existen- tes, por ejemplo ef mantenimiento, serin consideradios como fijos. Los castos predomi- nantes serin los indirectos, como los de oficina y contabilidad, ingeniera, de equipo, de hherramental, de mantenimiento, de servicios pblicos y de software. Sistemas guindos ¢ integrades por computadara, CAD/CAM formarin ia base para el disefio del producto y ia planeaciin de los procesos. CIM (0 ERP) integrard todas las fa- ses del negocio, partiendo de una base de datos comin. (Cambios en la estructura arganizacional. En una fibrica automatizada, el personal de nea se parecerd mas al de apoyo, y el de apoyo se parecerd mas al personal de linea. El ‘mamenimiem, la calidad del producto, la ingenierla, la administraciGn de los cambios twenoldgicos, el desarrollo y el mantenimiento de software y la robdtica y proyectos de aucomatizacion serdin las actividades de importancia de la organizacién,176, arrmo §TecoLoGi OF LA PROBUCOL i ‘ALGUNOS EJEMPLOS DE LA AUTOMATIACKYI EN LOS SERRNIIOS Tau 52 Traduatian de serviclon jens he autamatleacio ' Acrliness Sistemas de cootrl de tifco aco. Sistemas de plot autcenitico Sistemas de reservaciones, carno SABRE e UAL, f Peta en comienedares de la carga ancox, sbocr y pistamoe, Cajon atoesicon y servicios financierse “Transferesiaselectonicas de fondos ‘ (Cpe de reconocimsenlo de caractres de ctta magaética Lecncesdpticos Informs de bancos compurarzados Banca telefaca y en linea Ventas al mesusco y al mayewco ‘Termiales de pum Se wea Sistema de e6digos de borras LLecoresopicos Almacenes auteaticasos Cabculo de forogratiaautmatizados ‘Sater de page automutizados en estaciones de servicio gusting Caan abo [AGS para la recolecin de dospenicios [Lectcex CAD Sistemas de imépenes por resonancia magnétics Vigilancia autorstizada de los pacienies ‘Terminals al pie de cana Rebees damésticor y de Besta En las fibricas del futuro, los tlleres de tareas evolucionarin hacia la manufactura celular Coa sgyados crecientes de ssiomaizaciéin flexible. La produccién enfocada at prxiucio cvolucionard hacia sistemas flexibles de manufactura (FMS). En ambos. exiremas del espectro actual, prevalecerén la fie= sibiidad en el product, bajos costes umitaris y wna clevada calidad del procuctn, ‘Veamos shora et uso de Ia automatizacién en el naciente sector de servicios AUTOMATIIACION EN LOS SERVICIOS Cuando eonsideramos Ia amplia gama de servicies proporcionads por las empresas de las siguien- tes ramas industriales, resultan impresionantes las opertunidades de aplicacicin de ta automatiza- cid: seguros, bienes rafves, aborres y pristamos, bancos, autotransportes, aerolineas y fletes aéreos, construcsign, ventas al menudeo y al mayoreo, impresiin y edickin de publicaciones, pu- blicidad y difusién, servictos empresariales, corretae de valores y servicios financieros, cuidados 1a salud, alojamiento y entretenimiento, comunicaciones, ferrocariles y servicios publicas, La Instantinea industrial 5.5 itustré un ejemplo del crecimiento de la tecaologla de punta en Jos servicios. La tubla $.2 da algunos ejemplos de automatizacin en cuatro indusrias de servicio, (Quings ninguna otra industria de servicio esté tan dominada por el uso de computadoras y equipo automatizado como la banca. Los cajeras aulornticos, los sistemas clecronicos de transferencia de fondos y los informes mensuales de estados dé cuenta computarizados soa sélo la punta del ice- berg. Tox est industria depende tanto de compotadoras y equipos relacionados para sus opera clones cotidianas. que literalmente fo puede operat sit ellos. ‘Conforme en las operaciones 6 servicio se integran mas equipos y sistemas de tecnologia avanzada, se estard quizd creand una interesante tendencia hacta servicios mds estandarizados y con menor cantacto-con el cliente, Dads que el equipo automatizado pasiblemente no puede espe- rar en un entorno sujeta a Ia diversidad de variedades y cambies presentes en algunos servicios, la reducciGn y estandarizacidn de la diversidad de servicins ofrecidos permite introducir equipos au- ‘omatizados, Esa estandarizacdn, sin embargo, tiene pros y contras. Por una parte, desde el pun-AOMMTONCNO EM 105 SERCH 17 Ficusa 5.3 Gano De CONTACTO CON EL CUENTE 7 USO DE QUIEN AUTORATUADO ree nam ord deme = Operas rate — Spencons mecca Teed en ee aia to de vista de los.clientes, los servicios estandarizados no son tan atrayentes, porque cl servicio no: ‘se ha disefiado de manera personal especificamente para cada persona. Por otra parte, el costo de Jas operaciones y los precios de los servicios se reducen, 0 no aumentan con tanta rupidez, y pue- den resultar mis convenientes para los clientes. Considere, por ejemplo, a proliferacién de caje- ‘Tos automdticos localizados en supermercados, centros comerciales y las instalaciones de sucursa- Jes bancarias para automévil, En los cajeros automdticos los clientes quizs no pueden obtener una ‘gama tan amplis de servicios, pero su ubicaridn resulta conveniente y su servicio es rpida En general, en los servicios en los que exista mucho costacio con ef cliente, abr tendencin a un menor uso de tade tipa de equipo, incluyende el automatizado, La figura 5.3 ilustra la relacidn ‘entre el grado de comtacto con el cliente y la intensidad ‘uso de capital. La intensidad en el uso ‘de capital aumenta conforme pasamos de equipo manual a mecanizado y a equipo automatizado, Es ‘a figura sugiere que el equipo automatizado pudicra no ser apropiado: para algunas operaciones de servicio con elevado grado de contacto con el cliente. Pero como se vio anteriormente, algunas ope ractones de servicio se purden sutomatinar, pues ofrecen mayor comodidad y costs mas reducidas, ‘asf como los que no tienen un grado elevado- de contacin con el cliente en todas Ins eas desu or- _Eanizaciéa (por ejemplo, las operaciones de trastienda en hancos, donde rara ver estin presents los clientes, soa candidatos claros a la automatizacién). [Las operaciones de muchas empresas de servicio estin mejorando debide a tecnologias de co- municaciones avanzadas, a Internet y a redes internas en Ia empresa. La Instantinea industrial 5.7 describe la forma en que una compadia esti utilizande la Internet para reducir él tiempo de entre (ga requerido para el disefio de nuevo software. La amplia diseminsciéa de sistemas sutomatizadas en las industrias de manufactara y de ser- ‘vicios ha creado muchos problemas que requires analizarse.me can $m zc Oh ee LA TECHOLOGIA EN LAS COMUNICACIONES ANIQUILAN EL TIEMPO Y LA DISTANCIA Un grupo de programadores de _clencis compustacionales en Bie- “Lo lamamos Java alrededor computadoras dela Universidad ——lerrusia yal Software House Cub del rel. de john Patrick, vice- “Tringhua en Baling esthescribien- an Letona, De ali, a abajo se presence de tecnologia Incernex do software, com tecnologia Java. envi al este, al Tata Group de para IBM. “Es como si hubiérarsos ‘Tabajan para IBM Al final de cada india, que a la mafana siguerte creado un dia de 48 horas a través dda, eran su trabajo por Inernes sransire el sofware de regreso a de Inernec” Internet y las redes 4 ura instalicidn IBM en Searle, Tsinghua. en Being, otra vex de de computadoras permite que Is donde: hay programadores que vregreso: a Seattle, y asi sucesiva- ‘empresas trabajen globalmence en ‘combinan el trabajo y utilizan ‘mente, en grandes relevos mundias formas jams pensadas con ance- Ireernet para lancarlo a través les que sie se detienen cuando se riridad de B402 kikimetros al instiueo de wermina ell proyecto. Fuenie: Maney, Kevin. “Technology Is ‘Dermoishing” Time Distance". USA Teay, 24 de abil, 1997, 1-28 PROBLEMA DE AUTOMATEAGON De los temas importantes de sutomatizaciGn por considerar, analizaremos los siguientes: jproduc- cidn de alta, media o baja teenologias?: incorporaciGm de flexibilidad a la manufactura;justificacién de proyectos de autonatizacién; administraciGn del cambio tecnoligico, y desplazamiemo, capact- ‘ucién y reentrenamiento de los trabajadores. {PRODUCCION DE ALTA, MEDIA O BAJA TECNOLOGIAS? Pedernas encontrar ejemplos de-empresas muy exiinsas que uilizan la tecnologia manual mds antigua conocica; también poxiemos encontrar ejemplos de empresas que estén fracasando, a pesar de tener Ia {ccnologia avanmada mix recienle. Pero no debernos Lega a ln conchasiéa de que a tecnnlogta de pro duccidn utilizada por ona empress no tes ninguna relaciia con sis rental © con otras medias del éxito, Un cuidadose estudio de este problema nos deberia Hvar a estas copeclusiones: | No todas los proyectos de autamatizactin tienen éxito. Las empresas gue lanzan grandes proyectos de antomatizacion pudiran administer mal la isplernestaci6a de la sguinaria auniomatizaea. El resultado puede ser qe, a final, se encuendren en peor situa después 6 fa astoratizacién que como estaban con su anteriar tecnologia de prodaccisa, 2 La automatizacién no puede compensar una mala administracién. Inciuso si la implantacién de la maguinaria automatizada de produccién funciona bien, la empresa pudiera estar tan mal administrada que fracasard de todas maneras. 3. El andlisis econémico mo puede justificar la automatizacién de algunas operaciones. Por ejemplo, si el costo de la mano de obra es muy reducide y el equipo autornatizade muy coxtoso, el costo adicional de la automatizacién pudiera no quedar suficientemente compen- sado por Ia calidad ea el producto y por otras mejoras. Esta es la razén. por la cual encon- ‘ramos tantas maguiladoras de ropa a ambos lados de la Frontera México-Estados Unidos, 4. No és técnicamente factible sutomatizar algunas operaciones. Por ejemplo, en la industria de la ropa, In tela que debe procesarse es tan elistica, flexible y delicada, que -ciertas operaciones de producciéa, como el corte, el ensamble y Ia costura todavia no se automstizan. En estas operaciones, cl obsticulo principal a la auiomatiracién ex el posi- cionamiento impreciso de Ia tela ea relacin con la euchillas de cortc,cabezas de costae 1 y otros dispositivas mecénicos 5. Los proyectos de automatizaciin quirds tengan que esperar para negocios pequeiios y ‘en su etapa inicial, En razon ala escasez de fondos de capital y de conocimieatos Wenios y de ingenierta, la prduccida’y-disribucién Ue preluctns pueden levarse a eats mediantePROBLEMS OE AUTORATINNA 179 contratos con empresas proveedoas de transporte y de dstibocidn. Conforme los productos ‘maduran, estos negocios recuperan la producciéa ylo ls transporte, pero probeblemente La _automatizaciéo todavia no se contempla. Finalmente, los procesos de produccién se podrin sutomatizar conforme maduran los productos y las empresas adquieren capacidad de inge- nierfa y tecnoldgica para disefr, instalare integrar proyectos de sutomatizacién, Pero mo tovios los conocimientos sobce sutomatizacide deben residir en el interior de una empee- sa, puesto. que hay una Targa lista de proveedores de servicios de: wutomnatizaciéa a la medida, tanto para empresas pequefias como grandes. Aunque resultan costosns para negocios pequefios y negocios en su etapa inicial, empresas como Cincinnati Milacron, Cross & Trecker, Prab Robots, Mott Corporation, United Technologies y General Elec- trie son ejemplos de este tipo de proveedores de servicios de automatizacién. ‘Algunas operaciones de produccién todavia no han sido sutomatizadas y sin duda algunas jams Jo serin. Pero en compaffas comprometidas a wn crecimiento a largo plazo, a la superviver- cia y a la reatabilidad. Is raze principal para no sutomatizarse bo podrf ser la cerrizia mental La verdad es que todas fas empresas deben mantener sus procesos de produccién actalisados cconforme avanza ta tecnologla de ta produccidn. No hacerlo pondria en riesgo ef faruro de las ‘empresas, porque deben saponer que nus competidores spravechanin la veniaja extratégice Que ‘representa posar @ tecnologias avangadas. Para muchas compabias, la coestiGn 00 es si antornati- ‘aria sus operaciones. Mis bien, las preguntas soa: jqué operaciones se automatizarin? {En qué secuencia se auiomatirarén lat operaciones? ;Cudndo se auiomatizarin Ins operaciones? INCORPORAGION DE FLEXIBILIDAD EN LA MANUFACTURA E] término automatizacién flexible significa lo opuesio al iérmino sistemas fjos de manutactu- ra 0 automatizacién dura, como por ejemplo tas lineas de flujo sutomatizadas o tineas de pro- duceién coavencionales. En aios recienies, el uso de este términa se ha ampliado para referitse 2 {todos ls tipas de equipo y sistemas de proxtuceién que brindan Ia capacidad de responder alas ne cesidades combines de! mercado. La Mexibilidad én la manufactura.¢s la capacidad de mejorar ‘o mantener la penetraciGn en el mercado debido a lo sigiente: 1. Los pedidas de los clientes se pueden entregar pronto después de haberlosrecibido. Ale unas veces esto significa modificar los programas de produceién para responder a la s0- licitud extardinaria de wn cliente para una entrega pda. 2 La producei6n se puede desplazar répidamente de un producto a otro, porque en un se- ana en particular ks clientes pueden pedir loles relativamente pequetios de diversos mo- -delos de productos. 3. La capacidad de produccia te puede incrementar con rapidez, para responder a las de- ‘mandas pico del mercado en una semana en particular. 4. Se pueden desrrollar introiveir nuevos productos.ca la produccién con rapidez y eco- némicamente, en respuesta a las cambinntes secesidades del mercado. Como hemos hecho notar anteriormeste, la Mexibilidad en la manufactura es de dos tipos ge~ nerales: en el volumen yen el producto. La flexibilidad en el volursen por lo general se obtiene tilizando tiempo extra, tesendo wn inventario adicional de productos terminados y disefiando los prcesos de produccién con velocidades variables de produccidn o con capacidad excedente, Sin embargo, conforme ins sistemas de produccidn se han hecho mis sensibles a las demandas de Jos mereadis, lo que solfa ser capacidad excedemte ahora se considera s6lo camo capacidad sufi- ciente para responder a ta demanda pica del mercado, Pero quizés ia forma mis importante de flexibilidad en la manufactura es la exibilidad en el producto, es deci, a capacidad de cambiar el sistema de produccin de manera pia y condmica a otros productos. ‘Como se mencioné en este capitulo, los sistemas de produccidn enfocados a los procesos ofre- cen una gran flexibilidad en el producto, aunque Tos costos unitarios de produccidn puedan ser ele vados. Histéricamente, ef ndmero de sistemas de producciéa enfocados 1 Jos proeesos ha excedi- do con mucho el de otras formas de praduccig. Pero boy, muchos fabricantes estén buscando akernativas a los talleres de tareas, porque estos sistemas de produccia enfocados a los procesos 0 les permiten competir con sus competidores del extranjero en. gosto, de. proxduccin, unitari,avira 5 Tecuouncit eA Paapoccatn ‘Sin embargo, debido a una mejor tecnologia de produccida, existen otras formas de lograr lexibi- lidad en el prosiucte y obtener bajos costos unitarios de proxhuccicin. A continsacién, damos algunos ejemplos de méquinas o sistemas de produccidn que suelen proporcionar flexibilidad en el producto: ‘= Miiquinas NIC ‘+ Robots programables y reprogramables ‘ Inspeccién automatizada del control de calidad ‘* Sistemas automdticos de identificacién (AIS) ‘= Comtroles automatizados de los procesos * Sistemas de ensamble automatizados * Sistemas flexibles de manufactura (FMS) ‘+ Sisteraas automatizados de almacenamiento y recuperacién (ASRS) * Diseio asistide por computadora y manufactura asistida por computadora (CADYCAM) ‘+ Manufuctura integrada por computadora (CIM) Estas miquinas y sistemas de produccidn representan el ndcleo central de lo que se conoce ‘como automarizacidn flexible. Quizds lo més significative es su capacidad de producir con bajos ‘costos unitarios y oftecer simultdneamente gran flexibilidad en el producto. En los afos 99, ta Aexibilidad en la manufactura se ha convertide en la piedra angular de le extraiepia de las ‘operaciones y los procesos de produccién que se estin diseliando cada ver mds se basan en esta ledra angular. ‘La automutizacién flexible y otras formas de automatizaciGa requieren, sin embargo, de mayor inversién, yes cada vez mis evidente que los enfogues tradicionales para justificar estas ‘enormes inversiones no son los adecuados, ‘JUSTIFICACION DE LOS PROYECTOS DE AUTOMATIZACION Existe una creciente evidencia que durante varias décadas las politcas de administracién estsdou- nidense y los enfaques de presupuestacion de capital han llevado slo a pequetas mejaras en los productos y prosesos de produccidin existentes. ‘La tasa de rocacin de nuestros gerentes ha sido tan elevada que ha. imposiblitado la mejorta a largo plazo de los productos y los cambios en lox pracesos de producciga, A meaudo son access rios cinco afios 0 ms para modificar drdsticamente disefos de productos y para automatizar plan ‘as. No ha habido grandes incentives para los gerentes, que slo planean quedarse en una empresa durante unos cuanins ails, para commprometcrse en estos proyectos a largo plazo. El period de recuperacin, el valor presente net, la tasa interna de rendimiento otros pro= ‘cedimientos convensionales de presupeestacign de capital pueden, cuando se wsan en forma indivi- ‘dual, ser herramientas inadecuadas para fandamentar decisiones importantes de disefio y redisefio de producios y procesos. Esias berramienias tienden a hacer que los gerentes expandan instalacio- et con tecnologia existente, en ver de construir nuevas instalaiones con nuevas tecnologias de pro- -duccién, por Jo que las empresas acaban teniendo enormes instalaciones de prodvccién, pesadas y ‘uy censralizadas, basadas en tecnologlas de produccidn nbsoletas. La inversidn en innovaciones ea Ia tecnologla de productos y procesos debe sacar del contexto de forma de decisiones 6 inversiones de proyectos individuabes. Mis bien, dche verse ln inversiGn ca tecnologia de los productos y proyectos como una eleccia estratfgica a largo plazo para ln empresa. Estas elecciones, igual que otras decisiones de importancia estatégica de les negocios, no pueden ba- sare en una simple fémaula de recuperacién. Aumgue dos rendinnientor sobre la inversiGn sepuirdn sender wn erterio importante para estas decisiones de inversiim, ct ermine rendimiento tomar’ lun significado auevo y ampliada. Una mejor calidad del producto, una entrega més rip de los pedidos de las clientes, una ruayorflexibilidad en el producto y en el voluonen. menores casts de pro- duceida, manor penetacién en el mercado tras ventajas, dében Inctuirse camo factores en fuuras decisiones de presypuestacn de copia. La inversion en la tecnologia de productos y de procesasoR OE AUTOMATA ta debe visualizarse como una eleecidn estraégica para medificar Ia fibrica y eonvertiria en un arma com ppetitiva que ayude a la corporacién a tener penetracién en el mercado, ‘ADHINISTRACION DEL CAMBIO TECNOLOGICO Las empresas que han intentado proyectos ambiciosns de automatizaciéa han encontrado que la implementacién de grandes proyectos de automatizacida son mucho ms dificiles y complejas de lo que habian anticipade, Los proyectos de automatizackon siempre tardan y cuestan mss de lo que se espera originalmente, Dada la dificultad para administrar os cambios en Ia tecnologia de I produccién, ,qué es lo que hemos aprendido sobre la forma de administrar la implementaciéa de proyectos importantes de aviomatizaciGn? Se ofrecen las siguientes: sagerencias: 1, Tener un plan maestro para la sutematizaciin, El plan debers indicar cules son las operaciones a sutomutizar, cuindo y en qué secuencia se auiomatizari cada ‘rea del ne- gocio y cémo tendri que cambiar la organizacién y sus productos, la mercadotocnia y otras unidades de la empresa debide a la automatizacién. ‘2. Reconocer los riesgos de la automatizacién. Todo proyecto de automatizacién conlle- va riesgos, Entre los que se deben tomar en consideraciée: el riesgo de una obsolescen- ia radical, el peligro de que las nuevas tecnologiss no puedan protegerse y puedan trans- ferirse fiicilmemte a la competencia. y la posibilidad de que una nueva tecnologia de produccid na pueda dessrollarse eon éxito. 3. Establecer un nuevo departamento de tecnologia de la producciin. Esta unidad di- fundird informaciéa sobre la nueva tecnologia. se convertiri en promotor de la adopcién de la nueva tecnologia. guiard la educacién y capacitacién de los demds sobre la nueva tecnologia, y proporcionard la asistencia técnica necesaria para la instalavién ¢ implemen- tacién del equipo de tecnologia avanzad, 4 Asignar tiempo suficiente para la terminackin de proyectos de automatizactin. Debe asignarse tiempo suficiente para aprender ccmo instar, berramentay,eliminar errors, pro- sramar ¥ de alguna forma dejar una maquina sutomatizads en su velocidad de produccién, Hay mucho que aprender y siempre se tarda mis de lo espero, Un experto en antomatiza- cin sugiié reciersemente: “Estime euinto espera tardar y a continuaciéa mulipliguelo por tres.” El punto clave: Lo que wo eprende sobre da implantacién de un proyecto de mutoma- tisacida debe aplicarse al siguiente proyecto, Existe wna meeva tecnologia asociada con la implantocion de proyectos de antomarizacién y ésta se aprende poce a poco, 5. No intentar automatizar todo a la ver. Los problemas en el equipo automatizade son inevitables. Intente sincroaizar los proyectos de foema que Jo que se aprenda en un pro yecto pueda aplcarse en oto. Al permitirun amplio tiempo, se reducir la frecuencia de fechas de entrega fallidas, la frustracim en la organizacién y la presién para reducir los plazos del programa. Con la sincronizacitn de los proyectos, los recursos de una organi- zacién se pueden enfocar més 2 uno o dos proyectos a la vez, incrementande por lo tan- to Ia posibilidad de éxito, 6, Las personas son la clave para que los prayectos de automatiizaciin iengan éxito, $i ls auomatizacin se esté planeando a nivel estratfgico, una de las actividades continua- das debe ser la capacitacidén ¢ instrucciéa de todos dentro: de la organizacién, en lo. que se refiere a In tecnologia avanzada de la producciéin. Una participaciéa frecuente ¢ inten- sa de todo el personal involucrade debe acompatia los proyectos de automatizacién, Los “representantes sindicales deben ineluirse con uh papel active dentro-de Ia aulomatizacien, Las sindicatos estin particularmente interesados.en avisos anticipadas de las puestos afec- ‘ads, en el reentrenamiento y reasignacién de trabajadores desplazadas y en las politicas de despido asociadas con la misma, 7. Si las empresas se mueven con demasiada lentitud en la adopcida de nuevas tecno- logias de produccién, pudieran quedarse atrés. Ser deliterados y euidadosos al _moverse de un proyecto de automatizacidn a otra no le da ala empresa licencia para aras- war los pies, Si lo hace, la competencia ganard la partida.182, forinwo § TeowuoGi pew range DESPLAZAMIENTO, CAPACTTACION Y REENTRENAMIENTO DE LOS. TRABAJADORES ‘Una consecuencia de la auiomatizacig industrial es la eliminacién de empleos. Por ejemplo, un tuubajador puede vigilar tres robots de soldadura, donde anteriormente la soldacura necesitaba de ‘cuatro operarios. En una oficina, una seeretaria puede hacer ahora el tabujo- de wes, gracias a las ‘computadoras de provesamiemio de palabras. Algunos economistas dicen que, a Ia larga, ef niime- +0 de puestos eliminados en fibricas y oficinas con la automatizacion seri superado por fos pues- tos moevos creados en ingenieria, manufactura, ventas y servicio a los productos de la mueva tecnologia. Aunque esin padiera ser cierto, qué ocurre en el corte plazo, qué les pasa. los traba- adores de fibrica y oficina que pierden sus puestos debido a la automatizacdn? La respuesta ex bastante obvis: soo transferidoss otros puestos dentro de su empresa, passn a otros puesios en tras empresas o se quodan sin empleo. Ninguna de estas alternativas cs placentera. Pura resolver estos problemas muchas empresas han desrollado programas de capacitacin iner- nos, ef tanto que otras apoyan en fuentes exes part la capacitacgin. En a itima ddd, mientras qe se han implerentado nouchos mils de proyectos de automatizacién en Estos Unidos, mit y mis empresas sienten que no pueden dare el ujo-de no capactar 0 reenter a sis empl actuals. En una econo fuerte, con menos demands de tribsjadores de baja capacitacién y con eseasez se empleados de manufactra dé alta capacitacién, entenados en as nuevas tecnologiss 8 Is produc ida, las empresas estén proporcionando asus operarios mis eapacitaciéo expecializads. Northeast Tool & Manufacturing Co., un pequeto taller de herramientas de precisiGn en las afueras de Chartone, (Carolina del None, hize que todos sus emplesdos se sometieran a eximenes de aptitudes, que miden todo, desde habiidades mateméticas y mecénicas, asta ierazgo y adaptabilidad. Estas pruchas para empleados Se utilzan para desarrllar una capacitacidn personalizada para cada trabajador, Can base en log resultados, alguncs empleados se inseriben en cursos en universidades vecinas y otras toman ‘purus remotos a través de computador instaladas en la planta Incuso ots asiscen a clases vesper- tinas, para las que se hace venir a hos profescres.a la planta misma" ‘Algunos tabsjadores de oficina y planta perderia sus puestos y se encontrardn en busca de trabajo, porque no todas las compas intervienen para retener y recatrenar a los trabajadores des- plazadcs. Para algunos de estos trabsjadores los programas de capacitacidn del goblerso pueden [peoporcionar el recatrenamicnto. La Small Business Administration, el U.S. Department of Labor y el US, Department of Commerce tieaea programas de capacitaciin y de reenenamiento de fete tipo administrados a través de las empresas locales. Desafortunadamente, pudiera ser que no haya suficientes programas y algunos trabajadores tengan que enfrentar la disyontiva de aceptar poestos sin capacitacién, de salario minimoen industrias de servicio, « quedarse desempleacas. Pe~ 19 el gobierno de Estados Unidos promete subsidiar y patrocinar més programas de capacitacién Usa propuesta requiere que todos los alos las empresas desembolscn 1.5% de su némina en prox sgramas de capacitacin. An asl, las empresas estadounidenses se quedarian por detrds de nuestros socios comerciales industrializados. Por ejemplo, las empresas alemanas gastan en capacitacio, todos los aos, un promedio dé 4% de los costos de niémina."* ‘Conforme se intensifique en los aft venideros la tecnologia, la capacitacién y el reentrenae miento de emipleadas se tornarS una responsabilidad inevitable y una carga creciente para las come pains estadounidenses. ‘Con este andlisis como antecedente, estudiemos algunas maneras de decidir sobre slternativas do automatizacia DEcsION ENTRE ALTERNATIVAS DE AUTOMATIZACION Al-considerar los gerenies las decisiones de auiomatizacidn, ordinariamente deberdn tener en cuenta varias alterativas. Aqul presentamos tes enfoques de uso comén en la industria actual: anlisis eco némico, enfoque de la excala de calificarién y el enfoque de calificaciones retativas agregadas. ‘Andusis ECoNOMICO El anilisis econémico seré siempre un factor importante, si no predominant, para seleccionar en- re alternatives de sutornatizacisa, pero también deben considerarse otras factores. La incorpara- 6a de una diversidad de factores en estas detisiones requiere|el uso de enfoques diferentes.eC ENTE ALTERAMTINS_ OF AUTOMATIC 183 ENFOQUE DE LA ESCALA DE CALIFICACION Los gerentes que toman decisiones de automatizacién saben que deben tomarse en considera Jos siguientes factores de imporanci: 1. Factores econémicos. Dana los gerents alu idea del impacto dlrecto de cada una de Jas altemnativas de automatizacién sobre la rentabilidad. Aunque el enfoque pudiera ser sabre fujos de efectivo, costs ios anuales, costo variable por nia, costo unitario pro medio de produccién 0 costos de produccién anuales totales a los niveles de produccién [pronosticados, a intencidn cs determinarel impacto directo sobre In rentabilidad. Para es- 1c fin, a menudo se utiliza el andlisis de punto de cquilibrio y los anslisis financieros, 2. Bfectasobrela penetracién en elmercado, ;De qué manera las alternativas de automa- tizacidn probablementeafocarin el mercads? Algunas alteraativas requicren Tedisco del Jroducto y especializaci6n del mismo, que podrin afecar las ventas. Aung algunas alternatives dn is oportunidad de una mayer dversidad de productos y de unmayor arac- tivo para Los clientes el efecto neto de ests cambios sobre la penctracién en el mercado ‘suna medida dificil de obtener. Sin embargo, los efectos esti aby deben tomarsé en ‘onsideracdn para este tipo de decisiones. 3. Efecto en Ia calidad del producto. {De qué manera las altemativas de: aviomatizacin pro- ‘bablemente afectarin la cahdad del producto? La medicién de este efecto no es fal. Las ta sas de despendicio, las-cambios en la penetracidn en el mercado, los costes de producciin ‘otras medidas, representan esfuerzos para ligar de manera indirecsa los eamibios en la cali- ‘dad del producto, resultado de las alternatives de automatizacidn, con La rentabilidad. 4. Efecto sobre la flexibilidad en la manufactura. (De qué manera las alternativas de au- ‘Tomatizacién probablememte afectarin la flexibilidad en productos y volimenes? Este fac- ‘tor es cada vez més importante, ya que los ciclos de vida de los productos se reducen y las organizaciones competidoras din 1 los consumidares oportnidades de ordenar (productos con carscterfsticas disefiadas especificamente para ellos. Las medidas de flexi- bilidad en in manufactura son extemadamente difcles de desarollar. El costo de 1os ‘cambios en miquina, os costos de mano de obra en tiempo extra los cambios en la penetracidn en el mercado son medidas que potdea wilizarse para evalua el efecto de Jas alternativas de Ia automatizacién sobre la flexibilidad en la manufactura. 5. Efecto en las relaciones laborales. ;De qué manera las alternatives de: automatizacién Probablemente afectarin a los trabajadores, su sindicato y la relacion entre gerencia y fuerza de trabajo? La cantidad de trubajadores que: se despediri, cl moato de capacitacién y reentrenamiento requeridos y la disponibilidad de trabajadores com las habilidades re- ‘queridas para operar cl equipo de automatizacitn, son factores que afectan la eleccidn de Jas alternativas de automatizacion, 6, El tiempo requerido para la implantacidn, ;Cuinto tiempo requeririn las altemativas de automatizaciin para implementar las miquinas y sistemas automatizadas? Las alter- vnativas pudieran tener diferentes necesidades de Hempo para su implementacién, ya que las alternativas tienen niveles de tecnologfa diferentes, el personal de la organizacidn pu- diera no estar familiarizado con algunas elases de tecnologia y las alternativas requieren diferentes tipos de modificaciones en el resto de sistema de produccida. 7. Rlecio de In implantacién sobre In peodecin em marcha, Sila automatizacién va a reemplarar operaciones de prvioccinexistentes 0s ln aulormiiraciéa debe compartir ins- {alaciones oon las operaciones existentes, ide qué manera las altcmativas dc wutomatizaciGn _afcctarn la produccién cn marcha existente”? Es un becho-de la vida real que la producciGn ‘debe continuar a pesar de los proyectos de autornatizaciéa. Los productos debcn embarcar- ‘se. ya que simplemente los chentes no esperarin debido a proyectos de aulomatizaciin. Ale ‘gunas alternalivas de automatizacién afeclan menos las operaciones en marcha porque vant 4 ser instaladas en ubicaciones diferentes, no nécesitan usar equipo de produccién existen- te 0 de alguna otra maners, no itrictdah con la produce en marcha exisene. Monto del capital requerido. {Cull ese! moto de capital requerdo para cada altera- tiva de sutomutizacin? i el capital est escaso, como casi siempre ocure, ste factor puede ser una consideracién predominante en la decisiopes de automatizacén,aro § Tecra ve us raouoat Ta 5.3 ERFOQUE_OE LA BSQUA DE CALFIACCN PARA COMPRA. ALTERNATAS: DE_AUTOMATONGON Linea de Sistema de fale smanafactura Factares de sutomatiaciia ‘exibe Factores scenic ‘Contos anuales de operaci (tres) 4955900 258,100 (Costes de preccite por unidd (ASlares) S940 ‘eam (vro fasores Penetacice ene! mereate (Calidad del prodocto Frexbiidad ene pacts Fresbiid en ef volumen Relaioneslaborales ‘Tiempo de implantacide (Operaciones eistentes [Nevendades de capital Nt: Se wien una escala de calificacign de ines puanos: $ = excelente, 4 = oes = promesio, 2 = debaio del promedia, y 1 = pbre. Diado que factores como éstos pudieran ser todos a la ver importantes para decidir entre alter- nativas de automatizaciéa, {de qué mancra pueden los gerenics tomar en consideracién, de: manc- 1 simultnea, todos ellos? La tabla 5.3 ilustra fa manera ea que se puede utilirar el enfogue de ba scala de califieneién al intentar un gerente decidir entre dos aliernativas de automatizacién Podemos ver en la tabla $.3 que si solamente s¢ toenarin ca consideracion factores evonsmios, prefeirn la linea de ftv automatizada, pero si se oman en consideracié otros facores, la eleecién.n0 resulta tan clara, El sistema flexible de mamufactura obtiene mejor calificaciéa en flexbilidad en el pro- duct, en el tiempo de implememacitns, en requerimientos de capital y la lines de flujo automatizads mejor calificacién en factores econdmicos, penetracién en el mercado y flexbilidad en volumen. Ea aquellos casos en que-una altemativa no sea claramente: superior en tox kos factoes, la lesen apeo- Pia dependerd de cul de los factors tiene mayor peso para lot geentes que toman la deci El enfoque de ls escala de califiescin requiere que quienes toman la decisisn sopesen los fs tores de cada altemativa, procesen esta informacin a través de sus muy personales cékculos men tales y eguen a una calificaciém general para cada alternativa de automatizacién. Veamos ahora otro procedimiento que directamente llega a ta clasificacién general de ada altemativa ENFOQUE DE LAS CALIFICACIONES RELATIVAS AGREGADAS La tabla $.4ilustra el enfoque de las calificacianes relativas agregadas pars la misma decisién ilustrads en la tabla 5.3, pero este enfoque de las calificaciones agregadas penerales para cada al ternative de auvomatizacién se desarrolla como parte del andlisis. Pademos ver de la tabla 3.4 que el sistema flexible de manufactura pareceria ser una elecciin. ligeramente mejor, 0.818 en comparacida con 0.770. Este enfoque requiere que los gerentes digan cudles son los factores a considerar en la decisida y bos coeficientes de ponderacién de cada factor (ponderacitin de factores) antes de tomar [a decisidn. Estas consideraciones representan una estructura de decisidn impuesta sobre quienes taman la decisiéa, que debe ser superior a un valor puramente subjetivo de las alternativas. Se supone que cada alternativa incluida en el andlisis cum- ple con ciertas calificaciones. Por ejemplo, si una alternativa necesita tanto capital que resulta: imprictica su consideraciéa, no deberia incluirse en el andlisis. En otras palabras, todas las alter- nativas que sobrevivan hasta este punto deben ser fundameotalmente sanas y Factibles, Con este enfoque estamos intentando determinar cufl es la superior. Los enfoques para decidic ence altemativas de sutomatizacisn que hemos analizado han st= puesto que estamos intentando lograr varios objetivos simulténearente. En. afios recientes ce hanCOMO (0 QUE KN OS BDUTONES 8 UE NOROWL Tau 54 Factores de Poaderactin (Contos unitaros de producin 130 Peneencida ene! meal «110 Caliad del products a0 Fleubiidaden et preducto 0:20, Fleubiidaden el volumes 08 Relaciones taborales ans Tiempo de inplanucisa 10 Operacioncs exiscnes ons Necesades de capil ns ‘Caiicatones agregi tomales EAFOQUE DE (US CURIOICIONES RELATIUS AGREGADAS PAM COMPAAAR ALTERMATINS DE AUTOMATINOON Luisa de jo natomatiads Sistema fleutbie dr manutacturs Dates Calif: Calfcaciones asus Calf- Calficariomes de fuctores econdmices cactones ponderadas ccondenicas caciones ponderadas sia oo 0300 sa.02 oe 9298 1 a.100 0800.40, ox 6.080 0800 8.080 o4on aos xm 160 0800 0.040 oa 0.020 m0 0.030 06m 09% oso 0.080 osm 0.08 Lo aso Lom 0080 600 0.030 7m ox Ti a8 * Him calificaciones se determinan divisienda ef costo mis bajo de predoccin unkuria entre Ios cosas rele ‘uritron de produceidn:$59.40550 40 = 1.00 y $59AC/S68 02 = 0.943; todo las demas caleieaciones para los. ‘cores se extiman en base» una caliicaci maxima de 1.000, send mejor ba mas ale desarrollado tna serbe de tScnicas de programaciga maiemética para analizar este tipo de proble~ ‘as, Se han aplicade a estos problemas la programacion de objetivos y la programacién multiob- Jjetive, pero estas tenicas quedan fuera del alcance de este curso, RECOPILACION: Lo QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL 185, Los proxiuctores de clase mundial consideran la tecnologia avanzada de producciin como un arma compettiva para lograr penetracin en lus mercados mundiales, Los produc- tores estadounidenses ulizan la automatizacion de la pro- Cost fo sa (Aotares 230 1.80.00 (Cost variable por ‘0 0 Ey sles de likes (ares)‘arn 5 _recnouncla ne a raoeucata Tarea 1. Con base en el costa anual, determine el volumes anual (en miles de libras) en el cual le re- sulara indiferente ala empresa entre la opeidn | y la 2; entre la opeién 2 y ba 3, y entre la vopeidn I y Ia 3, 2. labore una tabla que mueste el costo total amsal de cada opcidn, si el volumen amual (en miles ide libra) es 50, 300, 350-y 500, Cireule el costo-més bejo-de cada volumen anal, 3. Con base sélo en el costo anual, 2para qué rango de vokimenes anuales ve preferirfa cada una ide las opciones? 4. {Qoé faciores distnios al costo anual deberian considerarse al tomar exia decisidn’? ‘Western ARZOKA UniveRsiTy La doctora Anne Gonzilez es directora de recursos de computacién en Western Arizona Univer- sity (WAL). La legisarura de estaio ha asignado recientememte una cantidad de dinero. para we- Joras en computacién en WAU. Los fondos deben uilizarse para sctualizar la infraestractura de la fed de computsoras en WAL y sdquitie equipo adieional para el laborstoro de cGenputo. La de tencidn. de los legisladores es proporcionar un acceso répida por red a todas las oficinas, salones de clase, laboratorios y dommitorios de la wniversidad. La doctora Gonzélez es responsable de re- ‘comendar qué tecnologia de red de computadara seré I major para ia universidad la eree que solamente dos altemativas de tecnologia de red serian adecundas, pero la deci de cals In mejor ha sido dificil, Las dos alterativas de tecnologia son una red de cable de fra ‘pica y una red de teenologés inalimbrica. Una red de cable de fibra éptica costars inicialmente 1.3 millones de délares y requeris de un deserbolso anual por mantenimieras de 140,000 délares. ‘Una red de teenologia inaldmbrica costaris inicisimente 1.9 millones de ddlares y requerieia un Mdesembolsa de mantenimiento anual de 90,000 dilaes ‘Hay muchas owes factores importantes en la seleosida del tipo de teenolopfa de red, Cad tee- rnologéa tiene diferentes foralezas, que beneficiarfan tanto 2 estudiantes como al profesorado. ‘Bajo la direccidn de la dociora Gonzilez, un asisteate graduado prepard la siguiente informacién, ‘como ayuda para la decisin: Coeficiente de Factores onderactiet de factor Fact expatica: (Como inca ares) a0 1300000 gen900 Costo anual de rasaesistint ares) ons ano yao ‘Ours fetes (Catkdad dea seal de datos as i ar CConveniencia de conenisa aug 08 10 ‘Velocidad de tranemiside de datos ao oR 8 ‘Ancho de banda para le don alo ox ar ‘Actunieaion Fura alo 8 ox Esfuereo de capitan ‘ans ox 06 ‘Tiempo de implanncia ‘ans ot ax Mons: wnacalifesién mis clewada ex rj. Tarea 1, Usilice el enfoque de las calificaciones relativas agregadas para comparar las vecnologias, 2. Qué teenologia aconsejaria usted a la doctors Gonzilez que utilizara? {Por qué? 3. {Qué owes factores deberian ser considerados en esta decisicn?eveGurl srECoO MEA 195 NoTAS FINALES 1, Prive, Robert M., “Technology and Strategic Ad- vance". California Management Review 38, no. 3 primavera 1996); 38-56. 2, Powla, Greg, “Automating Lens Manufactering”. Mechanica! Engineering 119, no. 3 (marzo 1997); 88.51, 3. “Invasion of the Robo”, Business Week, 3 de mar- 20, 1987, 74-75, 4, Groover, Mikell P. Automation, Production Syx- tems, aad Computer Integrated Manufacturing. pig, 171, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987. 5. Cox, James F, II, John H. Blackstone y Michael 5. Spencer, editores. APICS Dictionary, 8, edicién, 14-15, Falles Church, VA: APICS—The Edu- ‘cational Society for Resource Management, 1995, 6. Ubi, 7. Groover, Automation, Production Systems, and ‘Computer Integrated Manufacturing, pigs. 721-722. 8. Green, Lee: “Gearing Up for CIM". Information ‘Week, 13 de abril, 1987, 24-25. 9. Brown, Eryn. “The Best Software Business Bill Ga- tes Doesn't Own", Fone, 19 de diciembre, 1997, 242-250, 10. “The New Factory Worker”, Business Week, 30 de septiembre, 1996, 59-68. 11. “Carpet Firm Sets Up an In-House School to Stay Competitive". Wall Streer Journal, § de octubre, 1992, Al; “Old Mill Pioneers Workers Education”. ‘New York Times, 18 de enero, 1993, ALO. BIBLIOGRAFIA SELECCIONADA Beall, Michael E. y Howard M. Fulmer. AuioCAB IM Funda ‘mentals Indianapolis, (N: New Riders Publishing, 1997. Brown, Eryn. “The Best Software Business Bill Gases Doesn't Own”. Forme, 2 de diciembre de 1997, 242-250, (Coben, Mocs A. y Uday M. Ape. Mansfactuning Anioen tion, Chisago: Irvin, 1997, Cox, James F, HM. Joho 1, Blackstone, J. y Michael 8 ‘Spencer, eds. APICS Dictionary 8. ed. Falls Charch, VA. ‘APICS—The Educational Society far Resource Manage- ment, 195. Groover, Mikel P.Autmatin, Prado Stems aa Compu ter integrated Manufacturing, Engieword Chiff, Nl: Prentice Hal, 1987. Hall, George M. The Age of Autanation: Techaical Genius ‘Social Dilemma. Westpon, CT: Prasger Publishing, 1995. Hemninder, José Anionio, The SAP R/ Handbook Nueva ‘York: McGraw-Hill, 1997. Kanrow, Alan M. “The Strstegy-Techoology Connection”, ‘Harvard Business Review 5B GuliowAgosto de 1980): 6-21 MacHlover, Car, ed. The CADYCAM Mandboot, Nueva York: McGraw-Hill, 1996 Melnyk, Steven A. y Ram Narasirshan. Compucer Integrated “Manufacturing. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992. Monroe, Joseph, “Strategic Use of Technology”. Califia Management Review (verano de 1989) 91-110, Palmer, Roger C. The Bar Code Book: Reading, Printing, and ‘Specification af Bar Cade Symbols. Peterborough, NH; Helmers Publishing, 1995, Price, Robert M. “Technology and Strsiegic Advantage”. Ca- liformia Management Review 38, no, 3 (primavera de 1296): 3856. Sharpe, Simon y Deanna Wright. 10 Minute Guide to SAP RA Indianapolis, IN: Que, 1997 ‘Shumaker, Terence My David A. Madsen. AutoCAD ana es Applications Basics: Release 14. Tinley Park, IL: Good hear-Willeox. Co, 1998. Soloman, Sabrie. Affordable Automation. Nueva York: Mc- ‘Graw-Hill, 1996. “Special Report: Mom y op Gio High Tech’. Business Week, 21 de noviembre de 1984, 82.58. The New Factory Worker”, Business Week: 30 de septiembre de 1996, 39-68,CapituLo 6 ASIGNACION DE RECURSOS A ALTERNATIVAS. ESTRATEGICAS Introduccién Identificacion de problemas de programacion lineal Formulacién de problemas de programacién lineal Solucién de problemas de programacién lineal Soluciones graficas de programacién fine! Panorama general de otras métedes de solucin para rogramaciéa fncal ‘Métads simplex * Método de transporte * ‘Métads de asignaciin Problemas reales de programacion lineal Interpretacién de las soluciones por computadora de los problemas de programacién lineal Recopilacién: Lo que hacen los productores de clase mundial Preguntas de repaso y anilisis Tareas en Internet Problemassmopecoi (97 ASIGNACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS | director de desarrollo de nuevos productos en las oficinas Corporativas centrales de Ine ‘tegrated Products Corporation (IPC) en San José, California, est planeando los proyec ‘tos para el siguiente afi. La gerencia general selections cinco nuewos productos para su desarrollo ol afio que viene. Cada uno de los cinco proyectos se asignard 4 un equipo de trabajo del cencro de investigation y desarrollo de San Jost. Se erganizaran cinco equipos con gente de otros proyectos terminados, tanto de otras divisiones de IPC, como del exterior. Da das las caracteristicas y hablidades de sus miembros, y puesto qué cada proyecto requiere rea hear wn conjunte snieo de tareas, decerminadas equipes son mds adecuados para ciertss pro- yeetos. A pesar de que el director sabe que cualquiera de los equipas pudiera terminar con ceo. cualquiera de los cinco proyectos, ciertas combinacsones equipo-proyecto seria menos efisentes y mis costosas. Parece no existir un esquema simple de asigracién, Por ejemplo, es- {aria bien asignar el proyecto nuevo sobre dispositivas de memoria al equipo 3, pero también seria bueno poder asignar el equipo 3 ya sea al proyecto de la terminal grafic © a ta PC por {til El director sabe que el consejo de directores de IPC estard monitoreando el progreso de estos proyectos, ya que sé trata de una parte importante del plan estratégjca a largo plazo de la corporacién. También, el consejo de directores ha hecho especial énfasit en hacer saber (que Se espera que, en la consecueién de los objetives eserardylens a largo plano de IPC, los ge- rentes utlicen sus reeursos efcientemente. El problema del director es asigrar cada uno de los, proyectos a un solo equipe y asignar un equipo a un solo proyecto, de forma que se minimice 1 costo total del desarrollo: de los cinco nuevos productas. ‘Como Ie cure al director de desarrollo de avewos productos del relato anterior, todos los geren- tes de operaciones deben utilizar tan pocos recursos como sean necesazios para hograr e! miiximo: de sus estrtegias de operaciones hasta doode sea posible, Esto ex Io que lox gerentes tienen en mente al decir “sacarle el miximo provecho a cada dolar”. Coaforme los gerentes. de operaciones esarrollan sus estratcgias, van tomando decisiones sobre el posicionamienta det sistema de pro duccida, sobre el enfoque de las fibricas, sobre el disefio de productos y el desarrollo de los procesos de produccidn, sobre la determinacién de la capacidad de produccion y de ka abicacién de las instalaciones, asf come sobre su disposieién fisica. En estas decisiones, inevitablemente se eacontrarén que tienen que coatar con recursos imitados. ‘Cuando- nos referimos a esos recursas, estamos hablando de todo aquello que se requlere pa ra la preduceién, incluyendo al personal las miquinas y equipo, el efective y Ins forse de cap tal, los materiales ¥ suministros, los servicios pablicos, el espacio de planta, el tiempo y otros re cases. Estos son los medios necesarios para poder realizar Ia peoduccida y en cada situacisn particular de cad gerente de operaciones, pudieran eScasea® uno 0 mis Be ellos. Las #8curs0s 80 estuvieron siempre tan escasos como ahora. Después de terminada la Segunda Guerzs Mundial la produccion se tomaba como algo de todos los dias. Nuevas productos se desarrollaban € incr cian ripidamente en los mercados nuevas y en expansidn. Se esperaba que los gerentes de opera clones produjeran los productos y servicios demandados por los clientes com un nivel de calidad ‘ceptable, a tiempo y al costo presupuestade. En gran medi, los gerentes de operaciones estuvie ron, gracias a la abundancia de los recursos existentes durame este period, a la altura de estas ex- pectativas, La fuerea de trabajo superdesarrollada durante la Segunda Guerra, la acumulacidia de materiales y de capacidad de produccién en exceso de la posguerra, se combind para simplificar un poco mis ¢! desempetio de los puestos de los gerentes de operaciones. Hoy, la situacién es distinta y muchos de los recursos son escasos, La imterrogamte principal para los usuarios de estos recursos es: ,podremos abtener las canthlades que necesitamos cuando lo nevesitemos? La pregunta soli ser: qué recurso tiene el precio mis stractive? La escase: de recursos puede causnr, para alcanzar los objeivas, mavimientos imprevistos en fas estrategias de las operaciones; ademsis, fas precios de muchos de lox recursos se estin ele- vando de manera incontrolada. Lo-limitada de los recursos disponibles y su elevado precio actian como incentivo doble para utilizartos él mdirimo, Hoy dia. quizis}come auica antes, Jos gerentes198, GOPTTULD 4 ADGHACOG OF ECURSOG A ALTERAATORS ESTRATEGICAS, Totus 6.1 (Goco POS CORRUMES. DE PROBLEWAS DE PROGRAMAQOM UNEAL EM UA ACRINISTINCO (DE UA PRODUCOGN DE LAS OPERAQONES: CARACTERISIAS TCAs Objetve Variables de deci (Call eset (Qué infermaciéa——Restrcctones principal ecestames para {Qué factores nas shjetvo ogra auestro Hantan para lograr ‘Tipe decisin administrative? shpat) muestra objetiva?? ‘Seleccionar ia mezela Cfo roduc y poet Marea et deci I amid de pdoctos 0 servicios ene memada de cade lta de poco (oe rinde el mixin servic darame ef ‘demain ¥ el minions que ‘eutidaes par el periods de platen. peri I pata. evo de planar. ‘Copaciad, es decir ba ‘amid mitima de ecurce ‘Sepa penal ‘marae mii, servicios pubes, efetvo. pac de pt 2. Mena de Seiecomar una mean Cision de eda Mera, edo, cama ‘ingests os ingreinies teria pit peieipal de geass dts rlncges que © Ingredient en et “Teal x det, ‘conforman los prodecies perado de planes, retckin eie greenies fakes que dé coma produce nls, Capa eo ‘ie dec catia md ‘somo de operat part ma de igen ye capt. 2 pad de puueiate, sit roduc coon, 3. Teepe Seleccionar el plan de Calo de cada precocio— Raguerinieoe slinbucgn de as cemburardecaduaa 2 de destino © nino focnts ato destinon as femienn da woo caida extn de ‘onl minim coms dee oe dein dame procos rue en cada smmburges dean episode plncacén. uno de fos destino. Cai! pes de pacar, sd afer, 0 cnt exact ‘o mixima de odes ‘ponies en cca wa de as ees 4 Mande ‘Seleccionar a camiéd Coto poder en mano Merce dei, ecto a te predutos 0 servicias de aba endian ¥ ‘de precise cada 1 prodacine wm cxtrontinaria durame me. Capoidd, 1 det, sdrane «tengo ada es el a, ‘aad tin de eodcon snare coma enc ‘pee ates fitiew cam ‘impo exe 6 mano tmano de obra en serps sdeobra, dara cata diary tay ba to d los mess del ao ‘magus dara ci mes. 2 fin de mina oe Enpocio de venti, | soso por mano de oben ‘deci spec msi de 2 de eer iment. amacenariat de cada es 3. Asignaciin ‘Asia propecwes Ag equip ‘Cada projet debe ‘wulpos al forma ap a signe veg y (qed costal de propecia ‘ada equip debe asgeane Ader lo proyecie| 2 prope, se misimice drat Pera de places de operaciones entienden que las estrategias de las operaciones se han de alcanzar, a pesar de das resricciones impuestas sobre sus organizaciones por esta escases de lox recursos, ‘Una de las maneras en qve los gerentes de operaciones determinan la mejor manera de aig ia ss recursos escasos es uilizando Ia programaciéa lineal (LP. por sus siglas en inglés), Los serentes de las operaciones se encuentran ante cinco tipox comunes de problemas de pgramaciGn,‘wrwcouccon 199 CUCL La ae aa La PROGRAMACION LINEAL REDUCE COSTOS EM AMERICAN AIRLINES ‘American Airlines ha recortada los blemas con centos ¢incize miles nen sus bases en San Francisco, agos por peralizacion que debe devarables-y restricciones. Devec- Los Angeles, Chicago, Dallas y ‘efectuar a las tripulaciones, cuando patrones dentro de problemas ‘Washington. La idea «3 seleccionar por problemas de programacién se extremadamante compojos selec- cada tripulacion en su ciudad base -quedan los empleados varados en enande y analizande un ndnero y uilizar el avién para atender los fos seropoercos, desperdicando grande aunque manejable de tolu- muchos detinos de ciudades mis tiempo, Los funcloarios dela st- cones que tienen posiblided de paquefasy hacer quel tripulaccn rolinea dan crédito a la programma ofrecer las mejores respuestas. La vuelva a su ciudad base en un lapso: .66n lineal como el factor indivi» aerratva ex enfrentare al enorme de tres Bas. La aerolinen también shal mis importance que les conjum de todas as sclucone: dea ubizar las aviones mds gran- permite shorrar apraximadamenta pou median prusba y error. das para aquellos wielos que atraen 20 mllones de dares al af. La programaciin de eralines 2 lb mayoria de lo passeros y a dicho de redes tlefénicas, «8 un poderodo ejempla del wie de los ends pequeios para vutios mie- el disefa de rutas para aviones y la programacién lineal, En American nos utilizados para minimizar cos- Airfines lsboran 25,000 miembros os de combustible. La popularidad e tripulaciones, con base en varias de las rutas puede vartr, depen cludades, que wuelin en ocho tipos —diende de la hara del dia. de aeronaves. Las exigecis leas La empresa resusive el pro- Y los acverdos cartactales limita biema encarindola por pares. ee desarrollar durance la Segunda. el dempe de trabajo de cada miem- soiviéndolo en compuradora con Guerra Mundial para ayudar alos bro de a ripuacones e imponen software de prograraciin nel y jefes mitares para enconear e! otras vars resvicconet ala pro- luego reuniendo estas soluciones dexplogve mis eficente de ofect- _gramaciin La tripulaciones que’ ara elaborar su programa mensual ‘vos y de armament, encara pro- _wuelan jets MD-80 de American tie- de vuelos. Frew: “Advances in igher Matn Coning Coss for Busines” Bryan-College Suion Eagle, 19 6 apostn, 1990, lineal: mezcla de productos. mezcla de ingredicntes, transporte, plan de produccisa y asignscida. La tabla 6.1 describe cada tipo de problema, haciendo tes preguntas sobre cads uno de:ellos: {Cusl ¢s el objetivo principal de la administrcién? Qué informacién necesitamos para lograr nuestro objetivo? {Qué factores nos timitan para el logro de nuestro abjetivo'? Los tipos de problemas lis- tados en la tabla 6.1 son directa 0 indirectamente de importancin estratégica para In administra e la prodci6a y de las operaciones. La mezela de productos y los problemas de asignaciGn puc- en ser de importancia estratégica directa, ya que se pueden integrar al desarrollo de In estrategia empresirial a largo plazo. Pero, como demuestra In Instantinea Industrial 6.1, para aquellas em- presas de ramas extremadamente competitvas, por ejeniplo American Airlines, Ins decisiones a median y a corto plato también pueden tener importancin esraigica indirccta. Estas decisiones en el mundo real a menudo involucran eientos y a veces miles de restriocio- es, gran cantidad de datos, muchos productos y servicios, muchos periodos de tiempo, numerosas semativas de decisidn y otras complicaciones. La complejidad de estas decisiones restringidas im- pulse desarrollo de métodos de programacién lineal. La programacién linea! es una herramienta paderosa en la administracién de In produccidn y las operaciones, paderosa en razcin a los muchos uusos que los gerentes de operaciones le dan. Este capitulo se sefiere a la programaciéa lineal: cimo identificar, formulary resolver problemas de programacicn lineal, y cdo interpretar sluciones de Programacién lineal (;qué informaciga tend usted al final?). La capacidad de pensar en funcitn de optimizar el objetivo dentro de un conjunto de restricciones en situactones reales de decisiones en la administracide de la produccién y de las operactones, definitivamente pondrin al gerente en caro nivel. Esta filosofia es la parte medular de la programacién lineal El primer paso es ientificar qué problemas son les apropiados para soluciones de programa- cide lineal.200, ‘arr 6 ASG DE AECURIOS w TEAS srs Tau 6.2 IDENTFCACION DE PROBLEMAS DE PROGRAMADION UNEAL ‘CanucTERISMOS DE LOS PROBLEMS DE PROGRAMACOM UNEAL UL ADMINSTRAGOA DE LA PRODUCOGAL TE LAS OPERALIONES 1, Debe etitr un atjtive dice bien defini. 2 eben exstir cures de acct lier, |. El lgro sot del objetivo debe quedar retsingién por recurs escaso o por cas limitants. El objetivo y ean una de Ins restrisciones deben quedar expresadcs come fenciones matemécicas lineales. Esta seccién es quizas la parte mas importante de este capitulo, Es fundamemal tener Ia capacidad ‘de idenificar problemas para los que existen soluciones apropiadas de programacicin lineal, y es- vo es lo minim que usted deberé aprender y retener de este capital {.Cules son iss caracteristicas de los problemas adecuados pars una solucidn de programacicn Finca La tbl 6. delines brevemente las cuatro caracteristicas bsicas del problema, Cuando se cum- plen tadas estos requisins, la programscién lineal puede ser una herramienta adecuads para el anliss Los ejemplos 6.1 y 6.2 som muestras en la administracidn de la produccién y de ls operacio- nes de problemas apropiadas para soluciin de programacida lineal, Siga estos ejemplos con ‘cuidado ¥ vea si puede idemtficar el objetivo, las akernativas disponibles y la naturaleza de las res- tricciones (las tres primeras earacteristcas de los problemas de programacicin lineal), Por ahora no 8 prevcupe de los requerimientos matemiiticos, Una vez que podamos discernir qué es y qué no es un problema de programaciin lineal, el si- uiente paso seri. formular el problema en su formato de programacidn lineal. 6.1 LP-1; COMO IDENTIFICAR UN PROBLEMA DE PROGRAMACION UNEAL DE UMA MEZCLA DE PRODUCTOS (Como parte de su proceso estratégico de planesciéa, Precision Manufacturing Company debe determi- nar para el siguiente afio la mezcla de productos a manufacturar. La empresa produce dos less pitt cipales de predtuctos para la industria dela construccién comercial; na linen de sierras circulaes por- ‘tiles para uso pesado yuna linea de sierras de mesa de preci, Las dos lineat-comparten una misena capacidad de producciOn y se venden a través de los mismos canales de ventas. Avnque dentro de a linea de productos existe alguna diversidad, la uilidad promedio ex de 900 dstares por cada sierra circular y de 600 dares por cada sicra de mesa. La capacidad de produccisn esti limitada de dos ma- neras:capacidad de fabricacién y capacidad de ensumble. Todos los meses esti dispocible un miximo de 4,000 horas de capacidad de fabricaciéa; cada sierra circular requiere dos horas y cada sierra de mesa una hora. Hay disponible al mes un maximo de 5,000 horas de capsicidad de ensamble y cada sierra lecular requieve una hora y cad sierra de mess teguiere das horas. El departameato de comer cializacién estima que existirl en el mercado para el afio que viene una demanda maxima de 3.500 sierras al mes para ambas lineas de productos combinadas. ;Cudntas sieras ciculares y cufntas sieras de mesa deberdn producirse mensualmente el préximo afl para maximizar la utilised? 1, gBxiste ona un objetivo gerencial nico? ‘Ast es, El objetiva es maximizar la utlidad deaf, 2 {Bxisten cursos alternas de ascisn gerencial? sita la capacidad adicional, dénde deben wbicarse las instalaciones de produccidn y la disposicidn fisica \ycaractersticasde diclas intalaciones. La planeaciéa de ls instalacines ex basada en el plan esta tigico a lago plaza de ls cmpresa, mismo que taza cuéles seis las Wiseas de productos & producine en cada una de las pericelos domm del plan. Para muchas empress. ls plans para deterinar la caps dk! a largo play ls ubicaca de ns instalaciones son las decisonessragicas ms imporamis. Estis decisiones son vtaes ya que, en primer lugu, la inversién de capital en maquisaria, tc nologia,terenas y edificios para la manufactura y servicios es enorme. Una vez que una empresa invierte millones de d6lares en una instalacién, tendré que vivir-con esta decisidn durante mucho tiempo, Estas decisiones, por In tanto, son motivo de intense estudio y se roman al mis elevado nivel en la empresa. En segundo lugar, las estratepias a largo plazo forman parte de Tos planes pa- rls instalaciones de una empresa. Temas como gu linens de products se van a bacer, dndBO CGPI 7 PLANED CCAD A ANG PURO URAC Be STHACOWES venderin ¥ qué tecnologas se emplearin, reflejan los planes estrabégicos de la firma, y €5t08 po ‘blemas también se resuelven en los niveles mis elevados de la empresa. En tercer lugar, Ia eficien- cia operative de Ins instalaciones depende de la capacidad de Iss instalaciones. Entre los factares (que Se ven afectados por la capacidad de las instalaciones estdn los costos de mantenimiento, la f2-

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