LORGANISATION DES ENTREPRISES

Lorganisation dune entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi lorganisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relations li s au! relation de lhomme au tra"ail# Lorganisation doit ainsi $ormaliser la di"ision du tra"ail en t%ches distinctes et assurer la coordination entre ces t%ches# &ne structure est aussi le re$let dune culture dominante au sein de lentreprise# Lorganisation peut mettre laccent sur la hi rarchie et la d $inition des responsa'ilit s (structure m caniste) ou plut*t sur les missions et les o'+ecti$s , atteindre (structure organique)# On peut anal-ser lorganisation dune entreprise au ni"eau de quatre "aria'les . la standardisation (e!istence de proc dures et de r/gles)0 la $ormalisation (recours , l crit . r/gles et communication)0 la sp cialisation (di"ision du tra"ail) et la centralisation (concentration du pou"oir de d cision)#

Les di$$ rentes structures rencontr es .

Structures $onctionnelles . logique dorganisation par les inputs. Elles sont caract ris es par la sp cialisation des t%ches (h ritage de 1A2OL0 d 'ut 33/me si/cle)# A"antages . ils sont li s , la sp cialisation . ma4trise du sa"oir5$aire0 e$$et d chelle et de!p rience0 clart de l6organisation et des responsa'ilit s# Incon" nients . pro'l/me de coordination des acti"it s0 communication di$$icile0 inertie# Deu! "ariantes de structure $onctionnelle . la structure hi rarchique et la structure mi!te sta$$ 7 line ou 8 hi rarchico5$onctionnelle 9 caract ris e par des organes de conseil0 de soutien au! organes op rationnels (sta$$) et une ligne hi rarchique (A"antages . compl mentarit des responsa'ilit s# Incon" nients . con$lits possi'les entre sta$$ et line)# Structures d centralis es . par :one g ographique ou par acti"it s# Logique dorganisation par les outputs. Remarque . la d centralisation est en g n ral un processus "ertical ; elle peut <tre s lecti"e et ne concerner que certaines d cisions ou glo'ale , un ni"eau donn de la hi rarchie# On ne d l/gue pas la responsa'ilit (you cant delegate and forget it) mais des o'+ecti$s A"antages . li s , la d l gation (prise de d cision proche du terrain)# Incon" nients . con$lits dint r<t possi'le entre di"isions et ensem'le de l6entreprise#
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 Structures matricielles . Elles "isent , com'iner les a"antages des structures $onctionnelles (centralisation des ressources) et di"isionnelles (li es , la d centralisation)# Elles sont 'idimensionnelles et induisent une dualit de commandement (che$ de ra-on et directeur mar>eting dans une GS0 par e!emple) A"antages . permet de simpli$ier la gestion des grandes entreprises# Incon" nients . pro'l/mes de coordination et de management du personnel# Remarque . il e!iste des structures tridimensionnelles (par :one0 par acti"it s et par $onction)# Structure par pro+ets . On distingue . 5 Les pro+ets de production unitaire (ou"rages dart0 par e!emple)# Ils impliquent un ma4tre dou"rage0 le propri taire0 un ma4tre d?u"re charg de la coordination et des responsa'les de lots de tra"au!# @e sont des pro+ets 8 , coAt contr*l 9=0 la marge ' n $iciaire du ma4tre d?u"re d pend de la 'onne ma4trise des contraintes (temps0 ressources0 sp ci$ications techniques B cahier des charges)# Remarque . les march s , pri! $or$aitaires impliquent une o'ligation de r sultat ; les march s en r gie impliquent une o'ligation de mo-ens# 5 Les pro+ets de conception de produit nou"eau impliquent des che$s de pro+et# Les structures correspondantes sont0 en g n ral0 de t-pe matriciel "oluti$0 c6est , dire que la structure peut changer au cours des principales phases du pro+et# A"antages . $le!i'ilit 0 adaptation de la structure et des ressources au! pro+ets# Incon" nients . dualit de commandement d responsa'ilisation Les con$igurations structurelles de C# DINTEFERG . @aract ristiques . clatement de la structure en cinq composantes de 'ase agenc es entre elles de $aGon "aria'le selon les entreprises . sommet strat gique0 ligne hi rarchique0 centre op rationnel0 technostructure0 support logistique# A"antages . permet de "isualiser les relations de pou"oir0 de conseil et les m canismes de coordination# La coordination peut alors se $aire de mani/re classique0 par la hi rarchie ou par a+ustement mutuel0 mais aussi par standardisation des t%ches et des proc dures (mod/le de la 'ureaucratie m caniste 'as e sur limportance de la technostructure . h*tellerie0 construction automo'ile0 par e!emple)0 par standardisation des comp tences (mod/le de la 'ureaucratie pro$essionnelle 'as e sur limportance du soutien logistique . h*pital0 uni"ersit 0 par e!emple)0 par standardisation des
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@1 NH IJK P# LM

r sultats (organisation par pro+et . on parle alors dadhocratie ; cas des T#P# ou de la r alisation dun $ilm n cessitant une grande $le!i'ilit )# Il - a alors con$usion entre conception et e! cution0 la communication in$ormelle et les a+ustements mutuels tant tr/s d "elopp s#

Les $acteurs d terminants de la structure .

5 Le secteur dacti"it . production en s rie N production dun $ilm# 5 Les techniques de production0 le s-st/me de gestion de production . production , lunit N production de masse# 5 La taille . par e!emple structure di"isionnelle# 5 L%ge . spirale 'ureaucratique de l6entreprise qui cro4t# 5 Le degr dincertitude de len"ironnement . structure dautant plus souple et d centralis e que len"ironnement est insta'le et comple!e (adaptation0 $le!i'ilit )# 5 La culture manag riale . relations strat gie N culture (management 8 , la $ranGaise 9 ou 8 , lam ricaine 90 management interculturel)# 5 La strat gie . relations strat gie N structure . Dapr/s A# @CANDLER0 la structure suit la strat gie#I (Remarque . la structure peut aussi in$luencer la strat gie (cas des administrations)#

Organisation et $ormalisation de la structure .

Lorganigramme . cest une repr sentation $ormalis e de la structure# Les relations in$ormelles . par oppositions au! relations $ormalis es par lorganigramme ; leur place dans le $onctionnement de lorganisation et la circulation de lin$ormation est essentielle# Elles doi"ent compl ter et non contrarier la structure $ormelle# @est un " rita'le r seau din$ormation des cadres et une r ponse , un 'esoin social dans l6entreprise (la gr/"e du :/le met en "idence limportance des a+ustements li s au! relations in$ormelles)#

Au cours de la croissance dun entreprise0 la $onction administrati"e se ren$orce pour assurer la coordination puis on assiste , lorganisation par $onction0 l6entreprise internalisant certaines acti"it s et en$in , la di"isionnalisation lorsquelle se di"ersi$ie# L

O"olution des structures .

La di$$ renciation des $ormes organisationnelles suppose la mise en ?u"re de m canismes dint gration# Autrement dit0 la comple!it impose la coordination# &ne organisation "olue tou+ours "ers la 'ureaucratie (recherche de sta'ilit )# La comple!i$ication croissante des en"ironnements impose une coordination plus souple0 une r duction des ni"eau! hi rarchiques et une r gulation contractuelle entre partenaires0 l6entreprise "oluant "ers une organisation de t-pe r seau# @elle5ci permet de con+uguer les a"antages de la structure $onctionnelle (sp cialisation technique) et di"isionnelle (adaptation des couples acti"it s , len"ironnement)#