UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

TESIS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU RELACIN CON EL
DESEMPEO DOCENTE EN LA RED EDUCATIVA N 04 DEL
DISTRITO DE INDEPENDENCIA-UGEL 02 RIMAC, 2012
PARA OTENER EL GRADO DE!
MAG"STER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA
AUTORA!
#$ C%AVEZ TAIPE, YSAEL VICTORIA
ASESOR!
D#$ GUILLEN RAMIREZ, LUIS ALEJANDRO
LIMA & PER'
2012
1
DEDICATORIA:
A Dios, a mis padres a mis adorados hijos
Fernando y Cesar, por el apoyo
incondicional brindado para el logro de
mis objetivos personales y profesionales.
2
AGRADECIMIENTO
A los docentes de la Universidad Csar allejo,
!"e me brindaron s" apoyo moral, s"gerencias y
cr#ticas constr"ctivas, y en especial al Dr. $"is
Alejandro %"illen &am#re', mi asesor !"e con
prof"nda preoc"paci(n g"i( toda mi
investigaci(n, brind)ndome ejemplo de
docencia, s"gerencias y orientaciones.
*
PRESENTACIN
+e,ores miembros del -"rado. Dando c"mplimiento a las normas del
&eglamento de elaboraci(n y s"stentaci(n de /esis de la Fac"ltad de 0d"caci(n,
secci(n de 1ostgrado de la Universidad 2Cesar allejo3, para obtener el %rado de
4aestr#a en 0d"caci(n con menci(n en Docencia y %esti(n 0d"cativa , presento
el trabajo de investigaci(n denominado. $idera'go transformacional y s" relaci(n
con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 56 78 del distrito de
9ndependencia:U%0$ 72, en el a,o 27123, c"yo objetivo general es determinar la
relaci(n entre el lidera'go transformacional y el desempe,o docente.

0n el presente trabajo de investigaci(n, se hace hincapi a la labor activa de
todos los docentes tanto directivos como docentes de a"la, por!"e seg;n la teor#a
del lidera'go transformador, todos podemos ser l#deres y de c(mo ello beneficia
en la formaci(n de los est"diantes, !"e permita !"e logren d#a a d#a mejores
aprendi'ajes y por ende b"en rendimiento acadmico.
$a investigaci(n obedece a la sig"iente estr"ct"ra.
Cap#t"lo 9, 1roblema de 9nvestigaci(n, !"e comprende. planteamiento del
problema, form"laci(n del problema, j"stificaci(n limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigaci(n.
Cap#t"lo 99, 4arco /e(rico, !"e comprende los planteamientos te(ricos de las
variables reali'adas por a"tores nacionales e internacionales y la definici(n de
trminos b)sicos.
Cap#t"lo 999, 4arco 4etodol(gico, !"e comprende, las hip(tesis y variables, tipo de
investigaci(n, dise,o de investigaci(n, poblaci(n y m"estra, mtodo, tcnicas e
instr"mentos de recolecci(n de datos, y an)lisis de datos.
Cap#t"lo 9, &es"ltados , !"e comprende la descripci(n y disc"si(n de los
res"ltados.
Finalmente, Concl"siones, +"gerencias. &eferencias <ibliogr)ficas.
8
$a a"tora
NDICE
Pg.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
1resentaci(n iv
&es"men v
Abstract vi
9ntrod"cci(n vii
=ndice i>
=ndice de tablas >ii
=ndice de fig"ras >iii
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. 1lanteamiento del problema 1?
1.2. Form"laci(n del problema 1@
1.2.1 1roblema general 1@
1.2.2 1roblemas espec#ficos 1@
1.*. -"stificaci(n 1A
1.8. $imitaciones 22
1.?. Antecedentes 22
1.?.1 A nivel internacional 2*
1.?.2 A nivel nacional 28
1.B. Cbjetivos 2?
1.B.1. Cbjetivo general 2?
1.B.2. Cbjetivos espec#ficos 2?
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 <ases /e(ricas 2@
2.1.1 Del conte>to de est"dio 2@
2.1.1.1 5at"rale'a de la ed"caci(n 2A
2.2 De la variable 1. $idera'go transformacional *7
2.2.1 Definiciones de lidera'goD *7
?
2.2.2 Definici(n de l#der transformador *2
2.2.* 0l lidera'go transaccional y transformacional *8
2.2.8 Dimensiones del lidera'go transformacional *@
A. 0stim"laci(n intelect"al *@
<. 4otivaci(n inspiracional *E
C. Crecimiento individ"al 87
D. 9nfl"encia ideali'ada 81
2.2.? Fracaso de los l#deres 82
2.* De la variable 2. Desempe,o docente 88
2.*.1 Definiciones de desempe,o docente 88
2.*.2 &oles del docente 8?
2.*.2.1 4ediador 88
2.*.2.2 Crientador 8?
2.*.2.* 9nvestigador 8A
2.*.2.8 1romotor social 8E
2.*.* Formaci(n profesional ?2
2.*.*.1 Formaci(n inicial y en servicio ??
2.*.*.2 Formaci(n inicial del docente en el 1er; ?@
2.*.8 0l perfil del docente per"ano ?E
2.*.? Definici(n de desempe,o laboral B1
2.*.B 1erspectivas del desempe,o docente ?B
2.*.@ Dimensiones del desempe,o docente B?
2.*.@.1 Dimensi(n personal BB
2.*.@.2 Dimensi(n pedag(gica BB
2.*.@.* Dimensi(n instit"cional B@
2.*.@.8 Dimensi(n com"nitaria B@
2.*.@ 0val"aci(n del desempe,o docente BA

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
*.1 Fip(tesis @2
*.1.1 Fip(tesis general @2
*.1.2. Fip(tesis espec#ficas @2
*.2 ariables @2
B
*.2.1 Definici(n concept"al @2
*.2.2 Definici(n operacional @*
*.* 4etodolog#a @8
*.*.1 /ipo de est"dio @8
*.*.2 Dise,o @8
*.8 1oblaci(n y m"estra @?
*.8.1 1oblaci(n @?
*.8.2 4"estra @?
*.? 4todo de investigaci(n @B
*.B /cnicas e instr"mentos de recolecci(n de datos @B
3.6.1 /cnica @B
*.B.2 9nstr"mentos @B
*.B.* alide' y confiabilidad @A
*.@ 4todo de an)lisis de datos A7
CAPTULO IV
RESULTADOS
8.1 Descripci(n A*
8.1.1 &es"ltados del c"estionario sobre lidera'go transformacional A*
8.1.2 &es"ltados del c"estionario sobre desempe,o docente AA
8.1.* 1r"eba y contrastaci(n de hip(tesis E2
8.2 Disc"si(n 171
Concl"siones 17*
+"gerencias 178
&eferencias bibliogr)ficas 17?
Ane>os
Ane>o 9 4atri' de consistencia
Ane>o 99 9nstr"mentos
Ane>o 999 Confiabilidad
Ane>o 9 <ase de datos
Ane>o alidaciones
NDICE DE TABLAS
@
Pg.
/abla 1 C"adro comparativo. lidera'go transfomacionalGlidera'go
/ranseccional *?
/abla 2 Cperacionali'aci(n de variables @*
/abla * 1oblaci(n de est"dio @?
/abla 8 4"estra de est"dio @B
/abla ? 5iveles de lidera'go transformacional @A
/abla B 5iveles sobre desempe,o docente @A
/abla @ -"icio de e>pertos @E
/abla A /abla de Confiabilidad A7
/abla E /abla de frec"encias de los niveles de estim"laci(n 9ntelect"al
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia A*
/abla 17 /abla de frec"encias de los niveles de motivaci(n inspiracional
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia A8
/abla 11 /abla de frec"encias de los niveles de crecimiento individ"al
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia A?
/abla 12 /abla de frec"encias de los niveles de infl"encia ideali'ada
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia AB
/abla 1* /abla de frec"encias de los niveles de lidera'go transformacional
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia A@
/abla 18 /abla de frec"encias de los niveles de la dimensi(n personal
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia AA
/abla 1? /abla de frec"encias de los niveles de la dimensi(n pedag(gica
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia AE
/abla 1B /abla de frec"encias de los niveles de la dimensi(n com"nitaria
A
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia E7
/abla 1@/abla de frec"encias de los niveles de desempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia E1
/abla 1A /abla de contingencia:$idera'go transformacionalHdesempe,o
docente en los docentes de la &ed 0d"cativa 5I 78 del Distrito de
9ndependencia E2
/abla 1E /abla de contingencia:0stim"laci(n intelect"alHDesempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia E8
/abla 27 /abla de contingencia:4otivaci(n inspiracional HDesempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia E?
/abla 21 /abla de contingencia:Crecimiento individ"alHDesempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia E@
/abla 22 /abla de contingencia:9nfl"encia ideali'adaHDesempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 56 78 del Distrito de
9ndependencia EE
E
NDICE DE FIGURAS
Pg.
Fig"ra 1 Caracter#sticas del transformador 2A
Fig"ra 2 5iveles de la dimensi(n estim"laci(n intelect"al
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia A*
Fig"ra * 5iveles de la dimensi(n motivaci(n inspiracional
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia A8
Fig"ra 8 5iveles de la dimensi(n crecimiento individ"al
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia A?
Fig"ra ? 5iveles de la dimensi(n infl"encia ideali'ada
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia AB
Fig"ra B 5iveles de la dimensi(n lidera'go transformacional
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia A@
Fig"ra @ 5iveles de la dimensi(n personal
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia AA
Fig"ra A 5iveles de la dimensi(n pedag(gica
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia AE
Fig"ra E 5iveles de la dimensi(n com"nitaria
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia E7
Fig"ra 17 5iveles del desempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia E1
Fig"ra 11 $idera'go transformacionalHDesempe,o docente en los docentes
de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia E*
Fig"ra 12 0stim"laci(n intelect"alHDesempe,o docente en los docentes
de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia E8
Fig"ra 1* 4otivaci(n inspiracionalHDesempe,o docente en los docentes
de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia EB
Fig"ra 18 Crecimiento individ"alHDesempe,o docente en los docentes
de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia EA
Fig"ra 1? 9nfl"encia ideali'adaHDesempe,o docente en los docentes
de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia 177
17
RESUMEN
0l est"dio reali'ado, !"e tiene como t#t"lo. 2$idera'go transformacional y s"
relaci(n con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 56 78 del distrito de
9ndependencia:U%0$ 72 &#mac, 27123, c"yo problema general f"e, KC(mo se
relaciona el lidera'go transformacional con el desempe,o docente en la &ed
0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712L, y t"vo
como objetivo. determinar la relaci(n entre el lidera'go transformacional y el
desempe,o docente.
$a investigaci(n obedece a "n tipo no e>perimental de corte transversal y
"n dise,o descriptivo correlacionalM asimismo, el mtodo "tili'ado es hipottico
ded"ctivo, con "na poblaci(n comp"esta por *27 docentes y "na m"estra
probabil#stica de 1@8 docentes, a !"ienes se les aplic( "n c"estionario sobre
lidera'go transformacional y otro sobre desempe,o docente.
$"ego de la recolecci(n de los datos, el procesamiento de la informaci(n y
el an)lisis de los datos descriptivos e inferenciales, mediante la pr"eba Chi
c"adrado, se lleg( a la sig"iente concl"si(n. +# e>iste relaci(n significativa entre el
lidera'go transformacional y el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 56 78 del
distrito de 9ndependencia:U%0$ 72, en el a,o 2712.
1alabras claves. $idera'go, lidera'go transformacional, eval"aci(n,
desempe,o docente.
11
ABSTRACT
/he reali'ed st"dy, Nhich has as title. O$eadership transformacional and his
relation Nith the ed"cational performance in the 0d"cational 5etNorP 56 78 of
9ndependencia:U%0$Qs district 72, in the year 2712O, it has been developed by the
aim to determine the relation betNeen the leadership transformacional and the
ed"cational performance.
/he investigation obeys a not e>perimental type of transverse co"rt and a
descriptive design correlacionalM liPeNise, the "sed method is hypothetical
ded"ctively, Nith a pop"lation composed by *27 teachers and a sample
probabil#stica of 1@8 teachers, to Nhom a !"estionnaire Nas applied on leadership
transformacional and different on ed"cational performance.
After the compilation of the information, the processing of the information
and the analysis of the descriptive information and inferenciales, by means of the
test s!"are Chi, it came near to the folloNing concl"sion. Res significant relation
e>ists betNeen the leadership transformacional and the ed"cational performance
in the 0d"cational 5etNorP 56 78 of 9ndependencia:U%0$Qs district 72, in the year
2712.
Sey Nords. $eadership, leadership transformacional, eval"ation,
ed"cational performance.
12
INTRODUCCIN
$a investigaci(n tit"lada $idera'go transformacional y s" relaci(n con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 56 78 del distrito de 9ndependencia:
U%0$ 72, en el a,o 27123, y tiene por objetivo, determinar la relaci(n entre el
lidera'go transformacional y el desempe,o docente, y s"rge como resp"esta a
"na necesidad de la problem)tica de las instit"ciones ed"cativas de la &ed
0d"cativa 5J 78.
0n los ;ltimos a,os, se ha disc"tido m"cho sobre el rol de los docentes, de
c(mo cada "no de ellos en los diferentes niveles y modalidades, as"men dicho rol
y de los cambios personales y profesionales !"e los motive a reali'ar d#a a d#a
"na mejor labor docenteM asimismo, es preciso tener presente en el proceso
ed"cativo, el lidera'go !"e ejercen los directivosM m)s a;n si dichos directivos
desarrollan "n lidera'go transformacional !"e tenga relaci(n con el desempe,o
de los docentes.
De ac"erdo con el &eglamento de la 0sc"ela de 1ost %rado de la
Universidad Csar allejo, la investigaci(n est) estr"ct"rada de la sig"iente
manera.
En el cap!"l# I. 1roblema de investigaci(n, !"e comprende,
planteamiento del problema sobre la relaci(n entre el lidera'go transformacional y
el desempe,o docente, form"laci(n del problema, j"stificaci(n, limitaciones,
antecedentes y objetivos de la investigaci(n.
En el cap!"l# II$ 4arco te(ricoM !"e comprende los planteamientos
te(ricos de a"tores nacionales e internacionales de las variables lidera'go
transformacional y desempe,o docente, as# como la definici(n de trminos m)s
"tili'ados en la investigaci(n.
1*
En el cap!"l# III$ 4arco metodol(gico, comprende. hip(tesis, variables,
tipo de investigaci(n, dise,o de investigaci(n, poblaci(n y m"estra, tcnicas e
instr"mentos de recolecci(n de datos, mtodo de investigaci(n, mtodo de
an)lisis de datos.
En el cap!"l# IV, &es"ltados, !"e comprende. descripci(n y disc"si(n de
los res"ltados obtenidos a travs de los instr"mentos de recolecci(n de datos,
contrastados con los f"ndamentos te(ricos.
Finalmente, concl"siones, s"gerencias, referencias bibliogr)ficas y
ane>os.
18
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1?
%.% Plan!ea&'en!# (el p)#*le&a
$os sistemas ed"cativos en el m"ndo act"al son m"y complejos y
v"lnerables, ya !"e en estos ;ltimos a,os han s"frido cambios y
transformaciones !"e c"ando no se est) en constante cambio p"ede caer
en crisis. 4ejorar el desempe,o docente, la pr)ctica de la ense,an'a y
sobretodo el crecimiento individ"al dentro y f"era de la organi'aci(n
ed"cativa j"nto al ejercicio de "n lidera'go transformador constit"yen
desaf#os de orden s"perior.
9nvestigaciones y e>periencias !"e han avan'ado diferentes pa#ses
han considerado implementar pol#ticas de mejora de desarrollo docente
entre ellas el desempe,o en la pr)ctica docente para la mejora de los
aprendi'ajes y la calidad de la ed"caci(n. Asimismo la ed"caci(n
latinoamericana ha sido afectada por procesos de cambios por responder a
intensiones de desarrollo econ(mico.
0n este sentido las instit"ciones ed"cativas tienen !"e disponer de
material h"mano con calidad para !"e el desempe,o docente sea efica'. 0l
lidera'go es "n concepto !"e desde la dcada de los noventa va siendo
motivo de est"dio con relaci(n al papel !"e deber#a tomar el docente en el
siglo TT9M casi todos coinciden en !"e el rol debe ser m)s activo y permitir
mayor interacci(n con el est"diante, como imp"lsador de la innovaci(n y
del cambio permanente, ser participe en los diferentes roles a los c"ales
debe atender para lograr los objetivos prop"estos, b"scando adaptarse a
sit"aciones cambiantes.
0n el 1er;, la ed"caci(n sig"e siendo de baja calidad y esto se
evidencia en los res"ltados negativos obtenidos en las eval"aciones
aplicadas por el 4inisterio de 0d"caci(n en los ;ltimos a,os y en el
1rograma de 0val"aci(n 0d"cativa, dirigido por la CCD0 U277*V, dicho
res"ltado trajo consigo como alternativa de sol"ci(n la elaboraci(n del
1royecto 0d"cativo 5acional U277B: 2721V, en la misma !"e se precisa la
capacitaci(n contin"a a los docentes y directores referido a la gesti(n
1B
ed"cativa, especialmente en c"anto a c"rr#c"lo, estrategias metodol(gicas,
sistema de eval"aci(n, intensific)ndose la ejec"ci(n del 1rograma de
0mergencia 0d"cativa, pero se aprecia deficiencias en el desarrollo
personal de valores, principios de convivencia social y lidera'go.
+e observa, !"e el problema descrito no es ajeno en las
9nstit"ciones 0d"cativas de la &ed 0d"cativa 5J 78 del distrito de
9ndependencia donde a pesar de plantear la visi(n y misi(n con "na
perspectiva ed"cativa de lidera'go los res"ltados obtenidos en diferentes
tipos de eval"aci(n m"estran poco >ito y por el contrario los est"diantes
m"estran desgano y est)n poco motivados para dar inicio a conocimientos
n"evos.
$as investigaciones sobre este tipo de lidera'go se han asociado
tradicionalmente a investigaciones sobre calidad y mejora en ed"caci(n.
Un investigador destacado en este campo es <ass U2777, p.1?V, !"ien
define el lidera'go transformacional como 2el comportamiento de ciertos
directivos !"e tienden a convertir a s"s profesores en l#deres en la
actividad ed"cativa3. +e les motiva a travs del logro, se despierta la
conciencia acerca de la importancia !"e tienen de los res"ltados escolares,
y les generan altas e>pectativas.
$a preoc"paci(n radica en estos res"ltados escolares ya !"e !"e el
aprendi'aje en n"estros al"mnos depende en gran medida de la
competencia, dedicaci(n y estilo de lidera'go del e!"ipo docente. 0l trabajo
constante j"nto al est"diante, la com"nidad o padres de familia, ser)n "n
factor importante para lograr aprendi'ajes significativos.
De contin"ar as#, el problema se acrecentar) y no se podr) lograr "n
b"en desempe,o docente y menos se podr) lograr mejorar la calidad en la
ec"aci(nM asimismo, la refle>i(n sobre la pr)ctica docente no tendr) "na
visi(n compartida en la ense,an'a. 0llo indica, "na "rgente transformaci(n
de los agentes ed"cativos, especialmente, los directivos, !"ienes a travs
1@
de "na predisposici(n hacia el cambio, generar)n tambin cambios en los
docentes y stos pro inercia en los est"diantes.
1ara mitigar el problema, se propone "n lidera'go transformacional,
donde la capacidad del docente se caracterice por el carisma, la
consideraci(n individ"al, la estim"laci(n intelect"al, la inspiraci(nM factores
todos interdependientes, !"e se manifiestan en cond"ctas tales como el
hecho de !"e motivan a s"s colaboradores para !"e hagan m)s de lo !"e
en principio esperaban hacer, eleven los niveles de confian'a y consigan
adem)s s"perar s"s propios intereses inmediatos en beneficio de la misi(n
yGo visi(n de la organi'aci(nM y sobretodo, lograr mayor res"ltado en los
aprendi'ajes ed"cativos intelect"ales y afectivos.
1or las ra'ones e>p"estas y por ser "n factor importante en la
sociedad per"ana, la investigaci(n se orienta a indagar la relaci(n !"e hay
entre el lidera'go docente, enmarcado en el lidera'go transformacional y el
desempe,o de los docentes en la &ed 0d"cativa 5J 78 de la U%0$ 72.
%.+. F#)&"lac',n (el p)#*le&a
$a presente investigaci(n b"sca e>plicar c(mo se relaciona el lidera'go
transformacional con el desempe,o docente
%.+.% P)#*le&a gene)al
KC(mo se relaciona el lidera'go transformacional con el desempe,o
docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72
&#mac, 2712L
%.+.+ P)#*le&a- e-pec.'c#-
a. KW" relaci(n e>iste entre la estim"laci(n intelect"al del lidera'go
transformacional en el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J
78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712L
1A
b. KW" relaci(n e>iste entre la motivaci(n inspiracional del lidera'go
transformacional en el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J
78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712L
c. KW" relaci(n e>iste entre el crecimiento individ"al del lidera'go
transformacional en el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J
78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712L
d. KW" relaci(n e>iste entre la infl"encia ideali'ada del lidera'go
transformacional en el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J
78 del Distrito de 9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712L
%./. 0"-!'.'cac',n
%./.% 0"-!'.'cac',n c'en!.'ca
$a presente investigaci(n se j"stifica por!"e permite determinar la
relaci(n del lidera'go transformacional con el desempe,o docente,
bas)ndose en los planteamientos de <ass U2777, p. 28V, !"in se,ala !"e
2los l#deres transformacionales, a travs de la infl"encia ejercida en s"s
interrelaciones con los miembros del gr"po, estim"lan cambios de visi(n
!"e cond"cen a cada individ"o a dejar de lado s"s intereses partic"lares
para b"scar el inters colectivo, a"n c"ando no tenga satisfechas s"s
necesidades vitales e>istenciales Useg"ridad y sal"dV o relacionales Uamor y
afiliaci(nV3M y el 4inisterio de 0d"caci(n:1&C5AFCA1 U277E, p. 1EV, 2el
perfil del profesor de ed"caci(n se debe trabajar desde "n enfo!"e
profesional docente para el desarrollo de tres dimensiones. 1ersonal,
pedag(gica y social com"nitaria3.
%./.+ 0"-!'.'cac',n 0")('ca
$a investigaci(n se j"stifica teniendo en c"entas las sig"ientes
normas legales.
C#n-!'!"c',n P#l!'ca (el Pe)1 %22/
A)!c"l# %/3. $a ed"caci(n tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona h"mana. 0l 0stado reconoce y garanti'a la libertad de ense,an'a.
1E
A)!c"l# %43. $a ed"caci(n prom"eve el conocimiento, el aprendi'aje y la
pr)ctica de las h"manidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la ed"caci(n
f#sica y el deporte. 1repara para la vida y el trabajo y fomenta la
solidaridad.
0s deber del 0stado promover el desarrollo cient#fico y tecnol(gico del pa#s.
A)!c"l# %53. /anto el sistema como el rgimen ed"cativo son
descentrali'ados.
0l 0stado coordina la pol#tica ed"cativa form"la los lineamientos de los
planes de est"dios as# como los re!"isitos m#nimos como de la
organi'aci(n de los centros ed"cativos. +"pervisa s" c"mplimento y la
calidad de la ed"caci(n.
A)!c"l# %67. $a ed"caci(n "niversitaria tiene como fines la formaci(n
profesional, la dif"si(n c"lt"ral, la creaci(n intelect"al y art#stica y la
investigaci(n cient#fica y tecnol(gica. 0l 0stado garanti'a la libertad de
c)tedra y recha'a la intolerancia.
$as "niversidades son promovidas por entidades privadas o p;blicas. $a
ley fija las condiciones para a"tori'ar s" f"ncionamiento.

Le8 Gene)al (e E("cac',n N7 +6944.
A)!c"l# /7.: ;0l 0stado garanti'a el ejercicio de derecho a "na ed"caci(n
integral y de calidad para todos. $a sociedad tiene la responsabilidad de
contrib"ir a la ed"caci(n y el derecho a participar en s" desarrollo3.
A)!c"l# 427.: $a ed"caci(n s"perior como la seg"nda etapa del sistema
ed"cativo consolida la formaci(n integral de las personas. 1rod"ce
conocimiento, desarrolla la investigaci(n e innovaci(n y formar
profesionales en el m)s alto nivel de especiali'aci(n, perfeccionamiento en
todos los campos del saber, el arte, la c"lt"ra, la ciencia y la tecnolog#a a
fin de c"brir la demanda de la sociedad y contrib"ir al desarrollo y
sostenibilidad del pa#s.
$as personas deben proc"rar seg"ir est"dios en el nivel s"perior, ya
!"e es en ese nivel donde se reali'a "na verdadera transformaci(n
cient#fico:h"manista en las personas, as# como la especiali'aci(n, como lo
27
es en el campo de la ed"caci(n en s"s diversos niveles y modalidades, y
brindar "n servicio ed"cativo integral y de calidad.
Le8 (e la Ca))e)a P1*l'ca N3 +295+$ en s" art#c"lo 82J, !"e menciona
sobre la necesidad de destinar pres"p"estos para !"e los docentes p"edan
tener acceso a est"diar "na 4aestr#a con goce de haber, previo conc"rso.
0l 0stado a travs de la ley mencionada, y en s"s diversas
instancias, destina "n pres"p"esto para la implementaci(n para !"e los
maestros del 1er;, tengan acceso a est"dios de maestr#a, con goce de
haberesM es decir, sin perj"dicarse econ(micamente, como ya viene
implementando alg"nos gobiernos regionales y locales.
%././ 0"-!'.'cac',n S#c'#l,g'ca
0n lo social, se j"stifica por!"e beneficiar) a la com"nidad
ed"cativa, Uribe U277?, p. 17EV, se,ala 2a esc"ela del siglo TT9 se define
como "na organi'aci(n abierta a la com"nidadM en consec"encia, no
p"eden s"s directivos y profesores ;nicamente administrar o gestionar la
instit"ci(n escolar sin darle "na orientaci(n y visi(n de mediano y largo
pla'o, en general, permite a los directivos y docentes, ser elementos
transformadores en la calidad ed"cativa de la instit"ci(n para la sociedad,
hacindola m)s integral, y no solo b"scando logro c"antitativos sino
tambin c"alitativos3.
Asimismo n"estra investigaci(n, es relevante por!"e permitir) poder
identificar las caracter#sticas del desempe,o docente en las 9nstit"ciones
0d"cativas y de esta manera a travs del lidera'go transformacional,
optimi'ar dicho desempe,o.
Ctro p"nto de pertinencia se relaciona con las actit"des de los
docentes y las competencias del siglo TT9 !"e debemos desarrollar,
Fishman U277?, p. 18V compara el trabajo a la f"nci(n de "n rio, 2el rio es
silencioso, h"milde, avan'a en "n sentido, decidido claramente a f"ndirse
21
con el mar3. 0s fle>ible y s"rca todos los obst)c"los en s" caminoM pero lo
m)s importante es !"e siembra bienestar por donde transita, generando
vida y ay"dando a las com"nidades a desarrollarse y a crecer.
%./.4 0"-!'.'cac',n pe(ag,g'ca
$a presente investigaci(n est) apoyada pedag(gicamente en las
competencias y capacidades del Dise,o C"rric"lar 5acional, adem)s de
estar orientada a responder las necesidades de desarrollo del lidera'go en
el docente. Al respecto Fischman U277?, p. *8V, sostiene !"e seg;n la
teor#a del lidera'go transformador, todos podemos ser l#deres, todos
podemos movili'ar a las personas, si nos lo proponemos realmente3.
0l lidera'go transformacional permite aprovechar al m)>imo el
potencial h"mano de los docentes para transformar el pensamiento y la
actit"d de s"s est"diantes, desarrollar procesos complejosM siendo
necesario los est#m"los hacia los agentes ed"cativos, !"e constit"ye "no
de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos
instit"cionales y facilitar el desarrollo de dichos agentes.
%.4. L'&'!ac'#ne-
D"rante el desarrollo de la investigaci(n se han presentado alg"nas
dific"ltades de orden f"ncional.
0l escaso tiempo del c"al se dispone por las actividades !"e se desarrolla, por lo
c"al se rec"rri( a familiares y amigos
$a carencia de bibliograf#a act"ali'ada con la realidad del +istema
0d"cativo 1er"ano, por lo !"e se rec"rri( a doc"mentos de trabajo
en las instit"ciones ed"cativas.
0l margen de error en la aplicaci(n de los instr"mentos de
recolecci(n de datos, por lo !"e la investigaci(n solo ser) v)lida en
las instit"ciones ed"cativas donde se reali'a.
22
%.<. An!ece(en!e-
%.<.% A n'=el 'n!e)nac'#nal
%on')les, C. U277BV, reali'( la tesis para optar el %rado de 4ag#ster
en 0d"caci(n, tit"lado 20l lidera'go transformador, en el docente
"niversitario, pie'a clave en el desarrollo del proceso ense,an'a
aprendi'aje3 en la Universidad de X"lia, 4aracaibo, ene'"ela, de tipo
descriptivo "bicado en "n enfo!"e epistemol(gico empirista:ind"ctivo, con
"na m"estra de 877 individ"o a !"ienes se les aplic( "n inventario
elaborado por la a"tora, y lleg( a las sig"ientes concl"siones. $os docentes
en s" mayor#a desarrollan alg"nas cond"ctas congr"entes con las
presentadas en el modelo de <ass, as# como tambin el estilo de lidera'go
predominante en los docentes, seg;n s"s al"mnos es el lidera'go
transformacional, ya !"e "n @?Y de la poblaci(n enc"estada, considera
!"e s"s ed"cadores poseen en s" desempe,o laboral, las caracter#sticas
antes mencionadas. Asimismo se evidenci( entre los halla'gos m)s
resaltante !"e los docentes presentan congr"encia con s" act"aci(n ya
!"e los mismos son carism)ticos, debido a !"e estim"lan a los est"diantes
a desarrollar ideas n"evas en s" proceso de aprendi'aje, son personas
honestas y manejan y mantienen "na b"ena relaci(n y com"nicaci(n con
s"s al"mnos, proyectando "n lidera'go efica'.
4ora, $. U277AV, reali'( la tesis para optar el %rado de 4agister en
0d"caci(n, tit"lada 24odelo de lidera'go transformacional y la gesti(n en la
direcci(n administrativa de la Universidad 0statal de <ol#var, en el a,o
277A3, en la Universidad &egional A"t(noma de los Andes de Ambato,
0c"ador$ de tipo aplicada, de campo, descriptiva:e>plicativa, y "na
m"estra conformada por 21B s"jetos, a !"ienes se les aplic( "n
c"estionario y "na g"#a de entrevista y lleg( a las sig"ientes concl"siones.
es necesario la implementaci(n de "n dise,o de modelo de lidera'go
transformacional !"e se permita potenciali'ar la gesti(n de la direcci(n
administrativa de la Universidad 0statal de <ol#var. $a eficiente y efectiva
direcci(n de la instit"ci(n depende de las capacidades y habilidades !"e
tengan las personas !"e est)n a s" cargo, ello conlleva a "na escogencia
2*
de "n e>celente administrador en la organi'aci(n, p"es de l depende el
manejo de todos los rec"rsos y talentos h"manos 2y en corto pla'o3 el !"e
brindar) las herramientas profesionales para la toma de decisiones de la
Direcci(n Administrativa.
1arra, &. U2711V, reali'( la tesis para optar el %rado de 4ag#ster en
0d"caci(n, tit"lada. 2$idera'go transformacional del director y desempe,o
laboral de los docentes de las 0sc"elas <olivarianas del 4"nicipio /"lio
Febres Cordero del 0stado 4rida.>$ en la Universidad de 4rida,
ene'"ela , de tipo no e>perimental y dise,o transaccional o transversal,
se "tili'( "n m"estreo aleatorio probabil#stica estratificado, dicha m"estra
est) conformada por catorce U18V Directores y sesenta y siete UB@V
docentes, !"ienes se les aplic( "n c"estionario de varias alternativas
comp"esto por treinta y dos U*2V #tems y se lleg( a las sig"ientes
concl"siones. 0l personal directivo siempre g"#a las actividades a reali'ar
por los docentes. De ig"al manera, casi n"nca orienta el trabajo a ejec"tar.
Con ello, estos consideran !"e no es reconocido el c"mplimiento de las
actividades !"e desarrollan, ni son act"ali'ados ni motivados. 4anifiestan
adem)s, !"e casi n"nca son s"pervisados ni tomados en c"enta al
momento de dar las informaciones sobre el trabajo a ejec"tar, ocasionando
con ello incertid"mbre por falta de informaci(n. An)logo a ello, consideran
los docentes !"e el directivo casi n"nca desarrollan la f"nci(n de l#der
transformacional sino a"tocr)tico. $a instit"ci(n casi n"nca se observan las
f"nciones de este gerente ed"cativo en forma clara y precisa, ni se da "na
com"nicaci(n !"e permita orientar las actividades impartindose las
(rdenes necesarias para s" ejec"ci(n. De ig"al forma, los docentes
aprecian !"e casi n"nca son esc"chadas s"s opiniones en relaci(n al
trabajo desarrollado.
%.<.+ A n'=el nac'#nal
+onco, 0. U2711V, reali'( la investigaci(n para optar el %rado de
4ag#ster en 0d"caci(n, tit"lada, 29nfl"encia del lidera'go transformacional
en la calidad ed"cativa de las 9nstit"ciones 1;blicas de ed"caci(n primaria
del Distrito de Ayaviri, 27113 en la Universidad /ecnol(gica de los Andes ,
28
de tipo no e>perimental, dise,o correlacional y mtodo c"antitativo, y se
aplic( "n c"estionario a cada "na de las variables a "na m"estra de **
docentes, y concl"ye. 0l lidera'go transformacional se relaciona
directamente con la calidad ed"cativa de las 9nstit"ciones 1;blicas de
ed"caci(n primaria del Distrito de Ayaviri, 2711, demostrando "n
coeficiente de 1earson rZ7,?@ y "na infl"encia significativa demostrado por
&
2
Z*7Y.
Calder(n U2717V en s" investigaci(n presentada para optar el %rado
Acadmico de 4aestr#a en Ciencias de la 0d"caci(n en la menci(n de
%esti(n 0d"cacional, 2$idera'go de gesti(n y el desempe,o docente en las
instit"ciones ed"cativas de menores de la U%0$ 78:Comas3, en la
Universidad 5acional de 0d"caci(n 0nri!"e %"'m)n y alle : $a Cant"ta,
Chosica 1er;, de tipo no e>perimental, transversal y dise,o correlacional
con "na m"estra de ?8 docentes, a !"ienes se les aplic( c"estionarios de
ambas variables y concl"ye !"e. 0l lidera'go del director se ve reflejado
en el desempe,o docente, por c"anto infl"ye negativamente , por lo !"e se
s"giere dictar talleres frec"entes de relaciones h"manas para mejorar el
lidera'go del personal jer)r!"ico !"e contrib"ya a mejorar el desempe,o
docente, promover actividades de integraci(n !"e favore'can y fortale'can
las relaciones interpersonales e identidad instit"cional favoreciendo "n
clima organi'acional, firmar convenios con "niversidades o instit"ciones
s"periores para incentivar la preparaci(n de l#deres gerenciales, con el fin
de mejorar las estrategias del desarrollo laboral y personal y por ende la
calidad ed"cativa, fomentar foros, !"e sean l"gar de refle>i(n y debate con
el prop(sito de mejorar la gesti(n organi'acional y refor'ar el lidera'go del
director.
4edina, 1. U2717V, reali'( la tesis para optar el grado de 4ag#ster en
0d"caci(n, tit"lado, O0l lidera'go transformacional en los docentes de "n
colegio cooperativo de la ci"dad de $ima3, en la 1ontificia Universidad
Cat(lica del 1er;, $ima, 1er;, de tipo e>ploratorio, descriptivo, est"dio de
casosM la m"estra est"vo conformada por "n director general, *
coordinadores de nivel, "na coordinadora del )rea de 9ngls y 8* docentes
2?
de los 8 niveles ed"cativos, y se "tili'( "na 0scala de valoraci(n de
Actit"des como instr"mento, y lleg( a las sig"ientes concl"siones. 0l
acompa,amiento del l#der docente en el desarrollo de capacidades
individ"ales$ es la caracter#stica del lidera'go transformacional, con m)s
alta percepci(n en el colegio de gesti(n cooperativa. +e percibe
mayoritariamente la confian'a como "n aspecto predominante y "n sello
instit"cionalM establecido a partir de las relaciones de cercan#a en el )mbito
social. +e aprecia "na 2coalici(n interna3 y "na 2cooperaci(n m"t"a3 !"e
convergen en las relaciones interpersonales y trasl"cen "na marcada
tendencia al modelo adhocr)tico en la estr"ct"ra organi'ativa de la
instit"ci(n. +on los docentes con mayor permanencia, !"ienes acompa,an
los procesos de inserci(n y adaptaci(n de las n"evas generaciones de
docentesM ense,)ndoles las pr)cticas propias de la c"lt"ra organi'acional y
del modelo pedag(gico del centro.
Calle U277AV, en s" tesis 2$a relaci(n entre lidera'go
transformacional y gesti(n instit"cional de los directores de nivel
sec"ndaria de las 9nstit"ciones 0d"cativas 1"blicas de la &egi(n Callao, en
el a,o 277A3, para optar el %rado Acadmico de 4aestr#a en Ciencias de la
0d"caci(n con menci(n en %esti(n 9nstit"cional en la Universidad 5acional
0nri!"e %"'m)n y alle:$a Cant"ta, Chosica, 1er;, se "tili'( el mtodo no
e>perimental, e>plicativo y descriptivo, y c"yo dise,o es descriptivo
correlacional, ha demostrado la relaci(n entre las variables planteadas
"tili'ando la enc"entra . 0ste trabajo se reali'( con "na m"estra aleatoria
simple, de modo !"e cada elemento de la poblaci(n t"vo la misma
oport"nidad de !"edar incl"ida. 1ara obtener el tama,o de la m"estra de
manera a"tom)tica se "tili'( el programa state de Fern)nde' +ampieri. +e
reali'( con "na m"estra apro>imada de ?@ directores de "na poblaci(n de
B@ y **B docentes de "na poblaci(n de 2B8?, c"yas concl"siones son las
sig"ientes. 0l modelo de la relaci(n transformacional se relaciona
significativamente con la gesti(n instit"cional. 0s el modelo !"e mejor
orienta la visi(n instit"cional a travs de "na gesti(n a"t(noma y
transformadora con participaci(n colectiva de los actores del sistema
ed"cativo, este modelo adem)s reali'a "n desplieg"e m)>imo de esf"er'o
2B
para lograr objetivos en condiciones m)s ventajosas para el
perfeccionamiento y capacitaci(n del personal asimismo fomentar la
relaci(n armoniosa entre el personal. 0l lidera'go transformacional y las
f"nciones del director est)n relacionados positivamente, el coeficiente
correlaci(n de 1earson permite ded"cir !"e los directores como modelo de
lidera'go transformacional garanti'an la gesti(n transformacional a travs
de "na c"lt"ra de com"nicaci(n franca y sincera, manejo de relaciones
interpersonales, motivaci(n permanente del personal, estim"laci(n con la
participaci(n colectiva, as# como la toma de decisiones sensatas, desarrollo
de "na c"lt"ra de pa', innovaci(n y asesoramiento, organi'an mejor la
instit"ci(n, lideran proyectos y ofrecen "n mejor servicio, entonces a mayor
lidera'go transformacional mayor eficacia de gesti(n.
%(me' U277@V, reali'( la investigaci(n para optar el grado
acadmico de 4agister en Ciencia de la 0d"caci(n con menci(n en
%esti(n 0d"cacional 20l lidera'go Directivo y el desempe,o docente en
instit"ciones ed"cativas del distrito de independencia, a,o 277@3, en la
Universidad 5acional de 0d"caci(n 20nri!"e %"'m)n y alle3 $a Cant"ta,
Chosica, 1er;, de tipo no e>perimental y dise,o correlacional, "na m"estra
comprendida por AA docentes a !"ienes se les aplic( c"estionarios y
concl"ye. 0n s" investigaci(n reali'ada concl"ye !"e el nivel de lidera'go
directivo y el desempe,o docente se m"estran diferentes seg;n los
al"mnos ya !"e las cantidades estad#sticas arrojan el chi c"adrado en
?*.@B s" valor s"perior al te(rico U?,EEV. +eg;n los al"mnos los al"mnos el
lidera'go del director tiene solamente "n nivel reg"larM mientras !"e el
desempe,o docente tiene "n nivel b"eno. 0n la investigaci(n tambin
concl"ye !"e el nivel de lidera'go directivo y el nivel de desempe,o
docente se m"estran diferentes seg;n los docentes, ya !"e los res"ltados
estad#stico arrojan !"e el chi c"adrado es 18.7*, en valor s"perior al te(rico
U?,EEV.+eg;n los docentes el nivel de lidera'go del director es solamente
reg"lar mientras !"e el desempe,o docente se considera de nivel b"eno.
2@
%.5. O*?e!'=#-
%.5.%. O*?e!'=# gene)al
Determinar c(mo se relaciona el lidera'go transformacional con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712
%.5.+. O*?e!'=#- e-pec.'c#-
1. Determinar c(mo se relaciona la estim"laci(n intelect"al con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712
2. Determinar c(mo se relaciona la motivaci(n inspiracional con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712
3. Determinar c(mo se relaciona el crecimiento individ"al con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712
4. Determinar c(mo se relaciona la infl"encia ideali'ada con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, U%0$ 72 &#mac, 2712
2A
CAPTULO II
MARCO TERICO
2E
+.% Ba-e- Te,)'ca-
+.%.% Del c#n!e@!# (e e-!"('#
$os cambios en ed"caci(n emprendida en la mayor#a de pa#ses de
Amrica $atina desde hace 27 a,os es tema de "na de las prioridades de las
pol#ticas de los pa#ses !"e !"ieren estar a la vang"ardia en ed"caci(n. 4ejorar la
e!"idad y proveer "na ed"caci(n frente a las diferencias en favor de los m)s
pobres y v"lnerables.
4ejorar la calidad de los procesos de ense,an'a aprendi'aje y en general
a todo las gestiones !"e invol"cren el sistema ed"cativo, a"mentar las e>igencias
y focali'ar la atenci(n en los res"ltados y logros del aprendi'ajeM refle>ionar y
profesionali'ar el trabajo docenteM fortalecer las instit"ciones ed"cativas para
ofrecer mejor capacidad de desempe,o docente siendo responsables por los
res"ltados, son temas f"ndamentales !"e con m"cho nfasis p"sieron en
marcha los diferentes gobiernos.
0l lidera'go transformador se menciona por primera ve' en "na disertaci(n
sociol(gica DoNtoN[s &ebel $eardership U1E@*V, a"n!"e el concepto es
adj"dicado a -ames 4ac %regor, es <"rns, !"ien lo div"lga en 1E@A en s" obra
$eadership. A,os m)s tarde, en lEA?, <ernard <ass recoge y amplia el concepto y
reali'a n"merosas investigaciones.
<ass U2777V, recogi( el planteamiento de <"rns U1EEAV y lo operativi'a
para generar la l#nea de investigaci(n en torno a lo se ha llamado lidera'go
transformacional. 0stos l#deres transformadores motivan a otros a reali'ar m)s de
lo !"e originalmente intentaban y con frec"encia, a;n m)s de lo !"e ellos
creyeron posible. 0stablecen e>pectativas m)s resaltantes y t#picamente logran
ejec"ciones mejores. <ass y Avolio U2777, p. 2@V, describen c"atro caracter#sticas
importante del l#der transformador, se denominan como las c"atro 90+.
29nfl"yente, 9nspirador, 9ntelect"al e 9ndivid"alistaM agrega como palabras claves.
lidera'go transformacional, c"lt"ra organi'acional, eficacia de rango completo3.
*7
0l sig"iente c"adro e>plica de manera did)ctica las caracter#sticas
importantes del l#der transformador seg;n <ass y Avolio U2777V.
F"en!e: <ass y Avolio U2777V
F'g")a %
Ca)ac!e)-!'ca- (el l(e) !)an-.#)&a(#)
+.%.%.%Na!")aleAa (e la e("cac',n
+eg;n la $ey %eneral de 0d"caci(n 5J 2A788, aceptada por el 4inisterio
de 0d"caci(n y aprobada por el Congreso de la &ep;blica U277*, p. BV, la
ed"caci(n es 2"n proceso de aprendi'aje y ense,an'a !"e se desarrolla a lo largo
de toda s" vida y !"e contrib"ye a la formaci(n integral de las personas, al pleno
desarrollo de s"s potencialidades a la creaci(n de la c"lt"ra y al desarrollo de la
familia y de la com"nidad nacional, latinoamericana y m"ndial3 $os pedagogos
est)n convencidos, !"e la ed"caci(n es el instr"mento m)s efica' para combatir
el s"bdesarrollo, la pobre'a y la desig"aldad en la sociedad.
Asimismo, 5olasco, U1EE?, p. *EV, menciona !"e.
*1
Fabilidad para captar la
admiraci(n de s"s
seg"idores y se sientan
identificados con dichos
ideales
Capacidad del l#der para
com"nicar visiones
trascendentes !"e
invol"cren a los dem)s
9mplica fomentar e s"s
seg"idores la creatividad y
propiciar la r"pt"ra de
es!"emas
1reoc"paci(n por las
personas e>presada en el
compromiso por motivarlas,
estim"larlas y propiciar s"
desarrollo
$a ed"caci(n no es "n proceso aislado dentro del conte>to socio:
econ(mico\pol#tico en el !"e se desenv"elveM desde esta perspectiva
!"eda impl#cito, !"e todo enfo!"e o modelo de desarrollo debe incorporar y
considerar a la ed"caci(n como "n factor estratgico, toda ve' !"e tiene la
delicada misi(n de aseg"rar la formaci(n del rec"rso h"mano, c"ya calidad
depende las grandes avent"ras de transformaci(n y desarrollo.
0llo implica !"e, la ed"caci(n es el medio para !"e toda naci(n p"eda
lograr "na verdadera transformaci(n de s" sociedad, asign)ndose prioridad a la
formaci(n y especiali'aci(n de las personas.
De la misma manera, el Consejo 0con(mico para Amrica $atina: C01A$
U2778, p. 81V, define !"e la ed"caci(n.
0s el medio privilegiado para aseg"rar "n dinamismo prod"ctivo con
e!"idad social, fortalecer democracias mediante la promoci(n del ejercicio
ampliado y sin e>cl"siones de la ci"dadan#a, avan'ar a mayor ritmo en la
sociedad de la informaci(n y el conocimiento y enri!"ecer el dialogo entre
s"jetos de distintas c"lt"ra y visiones del m"ndo.
0n este conte>to, la instit"ci(n !"e re;ne a a"toridades de varios pa#ses de
Amrica $atina, form"la !"e si los miembros de "na naci(n es decir la poblaci(n,
no es formada, especiali'ada, tecnificada, acorde con los avances cient#ficos y
tecnol(gicosM no podr) ser "na naci(n prod"ctiva sino meramente e>tractora de
rec"rsos, por ello, debe prepararse a los est"diantes con las n"evas tcnicas
inform)ticas y prod"ctivas.
+eg;n +)nche' U277B, p. 2*V, 2la ed"caci(n es el proceso y seg"imiento de
asimilaci(n y desarrollo de conceptos, cond"ctas, valores y patrones de
comportamientos e>cl"sivo del ser h"mano y necesario para s" integraci(n en la
sociedad3. $a ed"caci(n consiste en "n conj"nto de pr)cticas o actividades
ordenadas a travs de las c"ales "n gr"po social ay"da a s"s miembros a
asimilar la e>periencia colectiva c"lt"ralmente organi'ada y a preparar s"
intervenci(n activa en el proceso social.
*2
1ara este a"tor, la ed"caci(n es "n proceso contin"o, !"e tiene inicio pero
no fin, donde se ad!"ieren habilidades, capacidades y destre'as de manera
sistem)tica y progresiva, en conocimientos !"e son de "tilidad para la
transformaci(n de la sociedad.
+.+ De la =a)'a*le %: L'(e)aAg# !)an-.#)&a(#).
+.+.% De.'n'c'#ne- (e L'(e)aAg#
+eg;n Soont' y C[Donnell U1EE@, p. B??V.
0l lidera'go se define generalmente como "na infl"encia, el
arte o proceso de infl"ir sobre las personas de modo !"e stas se
esf"ercen vol"ntariamente hacia el logro de las metas del gr"po.
0ste concepto p"ede ampliarse para incl"ir no s(lo la vol"ntad de
trabajar con celo y confian'a. 0l celo refleja ardor, honrade' e
intensidad en la ejec"ci(n del trabajoM la confian'a, e>periencia y
habilidad tcnica. 0l lidera'go es g"iar, cond"cir, dirigir y preceder.
0l l#der act;a para ay"dar a "n gr"po a lograr s"s objetivos mediante
la aplicaci(n m)>ima de s"s capacidades.
0l lidera'go no es algo inalcan'able o misterioso no tiene nada !"e ver con
aspectos inalcan'ables para los seres h"manos, por!"e c"ando hablamos de
lidera'go nos referimos a los constantes cambios en n"estras actit"des y
cond"ctas con relaci(n a las n"evas formas de adaptaci(n y los retos !"e
debemos as"mir, es "na forma especial de infl"enciar o ind"cir a otros a cambiar
s"s preferencias vol"ntariamente.
0l lidera'go b)sicamente es la capacidad de inspirar y g"iar a individ"os o
gr"pos, el famoso a"tor 4a>Nell U1EEA, p. @*V dice !"e ;liderar es la fac"ltad de
hacer mejores personas en "n )rea determinada3, "n l#der trabaja con la gente
a"n!"e p"ede no hacer lo mismo !"e estas tienen !"e hacer, as# como "n
hombre de avan'ada edad incapa' de l"char p"ede ser el l#der de "n gr"po de
g"erreros, no por!"e sea el mejor l"chador o por!"e lo haya sido en el pasado
sino por!"e los g"erreros son mejores gracias a s" g"#a y direcci(n.
**
9vancevich t. al U277B, p. 8E2V, definen
0l lidera'go como el proceso de infl"ir en otros para facilitar el logro
de los objetivos pertinentes para la organi'aci(n. Advierta !"e, como lo
especifica esta definici(n, no necesita oc"par "n p"esto formal de l#der
para ejercer "n comportamiento de lidera'go. $a f"nci(n del l#der p"ede ser
de todo p"nto de vista tan importante para el >ito de "n gr"po como la del
l#der formal. Conocemos l#deres en la historia !"e no necesariamente
hicieron corresponder "n p"esto formal a s"s actit"des de l#deres, por citar
alg"nos ejemplos tenemos a la madre /eresa de Calc"ta, %andhi, etc.
$os l#deres no solo lo son por!"e se benefician de manera personal, sino
por!"e s"s capacidades de lidera'go ser)n de beneficio para la sociedadM a;n
dejando de lado s" beneficio personalM asimismo, este lidera'go p"ede ser
nat"ral.
Asimismo, Chiavenato U1EE*, p. 8*V, destaca lo sig"iente.
$idera'go es la infl"encia interpersonal ejercida en "na sit"aci(n,
dirigida a travs del proceso de com"nicaci(n h"mana a la consec"ci(n de
"no o diversos objetivos espec#ficos, es p"es "na resp"esta a las
e>igencias act"ales dentro del los marcos de adaptabilidad y fle>ibilidad,
sol"ci(n de problemas, sol"ci(n de conflictos, en res"men, el lidera'go es
la clave del logro de los objetivos de c"al!"ier organi'aci(n por!"e parte
de la com"nicaci(n.
1ara este a"tor, el lidera'go es "na infl"encia significativa !"e genera
cambios en las personas a !"e se lidera, d"rante el proceso de logo de metas y
objetivos, !"e permite poder enfrentar retos y b"scar sol"ciones ante sit"aciones
problem)ticas.
Como dice 4onillor U277@, p. 28?V.
0l lidera'go se p"ede entender como el proceso de dirigir y orientar
las actividades relativas a "na tarea de los miembros de "n gr"po de
trabajo. 0ste proceso permite al l#der ser. g"#a del gr"po h"mano, visionario
y previsor del f"t"ro incierto, y definidor de la misi(n de la organi'aci(n.
*8
0l l#der es el !"e posee el poder de infl"ir en las creencias o en las
acciones de otros individ"os m)s all) de las ordenadas por la a"toridad formal.
1or tanto, nos referiremos con el nombre de l#der, a a!"ellos !"e tienen la
habilidad de infl"ir sobre otros logrando s" propia motivaci(n, promoviendo la
velocidad y prof"ndidad del cambio y al mismo tiempo conservan a!"ellos
aspectos m)s significativos de la c"lt"ra, valores y normas !"e son dignos de
preservar.
2.2.2 El l'(e)aAg# !)an-.#)&a(#)
0l l#der transformador seg;n <ass U2777V citado por 4endo'a y Crti' U277B,
p. 27V, 2es a!"el !"e motiva a las personas a reali'ar m)s de lo !"e ella misma le
espera y como consec"encia de ella se prod"ce cambios en los gr"pos, las
organi'aciones y la sociedad3.

0ste estilo de lidera'go tiene relaci(n con las necesidades h"manas,
espec#ficamente con el crecimiento personal, a"toestima y a"torreali'aci(n. $os
l#deres transformadores, a travs de la infl"encia ejercida en s"s interrelaciones
con los miembros de gr"po estim"lan cambios de visi(n !"e cond"cen a cada
individ"o a dejar de lado los intereses partic"lares para b"scar el inters colectivo,
a"n c"ando no tenga satisfechas s"s necesidades vitales.
0l lidera'go transformacional, no es tan solo "n paradigma en boga en
c"anto a lidera'go, sino !"e el modelo con el !"e mejor se p"ede medir
instr"mentalmente el grado en !"e mejora el desempe,o y el grado de
satisfacci(n de l#deres y liderados. A travs del lidera'go transformacional, se
p"ede generar mayor grado de compromiso, participaci(n, lealtad y desempe,o
con menor grado de stress, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o
crisis imprevistas o previsibles y seg;n circ"nstancias poder refor'ar o cambiar la
c"lt"ra y la pol#tica organi'acional en formas m)s participativa o directiva.
1ara <ernal U2771, p. @@V, esto implica.
Aprender a ejercer infl"encia ideali'ada, generar motivaci(n
inspiradora, lograr estim"laci(n intelect"al y prestar atenci(n
*?
individ"ali'ada. 0sto es en el lidera'go de sistemas h"manos config"rados
por seres h"manos, c"lt"ral y emocionalmente relacionados por m;ltiples y
complejas redes conversacionales verbales y no verbales !"e intentan
lograr objetivos individ"ales y colectivos.
Asimismo, el l#der transformador establece metas y objetivos en el
intento de hacer a s" seg"idor l#der. Crt#' U277?, p. 2?V, 2son m)s
carism)ticos, s"scitan lealtad a la esc"ela, inspiran respeto y son capaces
de saber !" es lo m)s importante y lo !"e normalmente se trad"ce en
"na misi(n, dan oport"nidades y crean "na c"lt"ra de la esc"ela !"e
favorece y desarrolla el crecimiento personal3.
1ara Acosta U1EE2V, el lidera'go transformador se f"ndamenta en los
sig"ientes s"p"estos.
0l l#der toma la iniciativa en lograr la cone>i(n o relaci(n con el seg"idor.
0s el l#der el !"e crea las cone>iones !"e facilitan la oc"rrencia de la
com"nicaci(n y el intercambio con los seg"idores.
0l l#der es m)s diestro !"e los seg"idores en eval"ar los motivos de stos,
anticipar s" resp"esta a "na iniciativa y estimar las bases de poder de stos.
0l l#der tiene la mayor responsabilidad de mantener y poner en f"nci(n la
relaci(n con los seg"idores y en as"mir el papel !"e a la larga lograr) el prop(sito
del l#der y los seg"idores.
0l l#der responde a las e>pectativas, necesidades y otras motivaciones de
los seg"idores, al ig"al !"e a las s"yas.
0l l#der sirve como "na f"er'a independiente !"e cambia la formaci(n de la
base de motivos de los seg"idores mediante la gratificaci(n de stos.
0l lidera'go se torna sensible a los motivos de los seg"idores potenciales,
lo !"e hace !"e los papeles del l#der y los seg"idores se tornen virt"almente
interdependientes, se cree "na reciprocidad entre el l#der y s"s seg"idores.

+eg;n el a"tor, los l#deres transformadores motivan a otros a hacer m)s de
lo !"e originalmente intentaban y con frec"encia, a;n m)s de lo !"e ellos
*B
creyeron posible. 0stablecen e>pectativas m)s restantes y t#picamente logran
ejec"ciones mejores.
2.2.3 El l'(e)aAg# !)an-acc'#nal 8 !)an-.#)&ac'#nal
$os l#deres transaccionales identifican !"e necesitan s"s s"bordinados
para c"mplir s"s objetivos, est) basado en los en los intereses ego#stas del l#der y
del seg"idor. Aclaran f"nciones y tareas organi'acionales, insta"ran "na
estr"ct"ra organi'acional, premian el desempe,o y toman en c"enta las
necesidades sociales de s"s seg"idores. /rabajan intensamente e intenta dirigir a
la organi'aci(n con toda eficiencia y eficacia. 0n cambio los l#deres
transformacionales, materia de la presente investigaci(n, artic"lan "na visi(n e
inspiran a s"s seg"idores. 1oseen asimismo la capacidad de motivar, de
conformar la c"lt"ra organi'acional y promover el cambio y la innovaci(n.
0l est"dio m)s completo sobre lidera'go transformador f"e cond"cido por
$oNe UlEEBV. 0sta investigaci(n f"e calificada como "n an)lisis relevante, se
recolectado c"arenta est"dios reali'ador anteriormente sobre la efectividad de
lidera'go transformador con relaci(n al lidera'go transaccional, en el c"al
Fishman U277?, p. 1?V, define el lidera'go transformador 2"n pronosticador
significativamente mejor !"e el lidera'go transaccional en la percepci(n de la
efectividad del l#der y de la efectividad de las organi'aciones por parte de los
seg"idores3.
0s necesario precisar !"e el lidera'go transformacional, es la evol"ci(n del
lidera'go transaccional. 0n este estilo de lidera'go se enfati'a la transacci(n o
intercambio !"e toma l"gar entre l#deres, directores, y docentes. 0ste intercambio
est) f"ndamentado en el l#der, disc"tiendo y especificando condiciones y
recompensas !"e recibir)n a cambio de s" participaci(n y colaboraci(n. 0n el
lidera'go transformador la cond"cta del l#der va m)s all) de "na transacci(n., es
"n estilo de lidera'go !"e se define como "n lidera'go !"e crea "n cambio
valioso y positivo en los seg"idores. Un l#der transformacional se centra en
transformar a otros a ay"darse m"t"amente, a mirar por los dem)s, a estar
alentando y armonioso, y para mirar hacia f"era para la organi'aci(n como "n
*@
todo. 0n este mandato, el l#der a"menta la motivaci(n, la moral y el rendimiento
de s" gr"po de seg"idores.
0n el sig"iente c"adro comparativo, se observa las diferencias entre el
lidera'go transformacional y transeccional.
$9D0&AX%C /&A5+FC&4AC9C5A$ $9D0&AX%C /&A5+0CC9C5A$
$os l#deres altos en este factor son admirados,
respetados y obtienen la confian'a de la gente. $os
seg"idores se identifican con ellos y tratan de
9mitarlos
/iene el mismo significado !"e el factor anterior,
pero los #tems !"e lo miden est)n centrados en
cond"ctas espec#ficas
+e refiere a los l#deres !"e son capaces de motivar
a los miembros de s" e!"ipo, proporcionando
significado a s" trabajo. Asimismo, el l#der form"la
"na visi(n de f"t"ro atractiva para los empleados y
la organi'aci(n
0stos l#deres estim"lan a s"s colaboradores a ser
innovadores, creativos y b"scar por s# mismos la
sol"ci(n a los problemas !"e p"edan plantearse
$os l#deres altos en este factor prestan atenci(n a
las necesidades individ"ales de logro y crecimiento
de los miembros de s" e!"ipo, act"ando como
mentores o coachers
4ediante el "so de las cond"ctas descritas en este
factor el l#der clarifica las e>pectativas de s"s
seg"idores y proporciona reconocimiento c"ando se
consig"en los objetivos
0ste tipo de l#deres se centra en corregir los fallos y
desviaciones de los empleados a la hora de
conseg"ir los objetivos prop"estos por la
organi'aci(n
0stos l#deres s"elen dejar las cosas como est)n y,
en todo caso, s(lo intervienen c"ando los problemas
se v"elven serios
+e,ala a a!"ellos l#deres !"e evitan tomar
decisiones y verse implicados en los as"ntos
importantes
F"ente. Bass y Avolio (2000)
Ta*la %: C"a()# c#&pa)a!'=#: l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nalBl'(e)aAg#
!)an-ecc'#nal
<ass U2777V, en s" investigaci(n desc"bre !"e la pie'a clave del >ito de
"n docente es el lidera'go y concl"ye !"e el lidera'go m)s efica' es el
transformacional, !"e ser) el modelo de lidera'go del f"t"ro y as"mir) la
transformaci(n de las organi'aciones. Dicho trabajo, lleva a !"e este tipo de
lidera'go vaya "nido a las investigaciones sobre calidad y mejora contin"a
aplicadas a la ed"caci(n.
0l modelo de lidera'go transformacional, estim"la la conciencia del
personal, !"ienes aceptan y se identifican con la misi(n y visi(n organi'acional,
colaborando con los objetivos estratgicos dejando de lado s"s inters
personales, en b"sca de los intereses colectivos, es decir, los l#deres
*A
transformacionales en las interrelaciones con el personalM estim"lan cambios y
decisiones !"e motivan a las personas dejar de lado los intereses partic"lares
para b"scar el inters colectivo, a"n c"ando no tenga satisfechas s"s
necesidades vitales e>istenciales. 0l lidera'go transformacional, es "na relaci(n
de m"t"a estim"laci(n entre l#der y los seg"idores de tal manera !"e se prod"ce
"na transformaci(n y "na elevaci(n interna de la moral interna en proc"ra de
lograr los res"ltados importantes para la organi'aci(n.
+obre este aspecto Cornejo U277A, p. 12V, se,ala, 2la f"er'a leg#tima de "n
l#der transformador se manifiesta c"ando este logra comprometer a s"s
seg"idores con s" presencia o sin ella, los seg"idores se m"even con f"er'a
propia hacia los objetivos previamente se,alados por el l#der3.
Un l#der llega a convertirse en a"tntico l#der transformador c"ando logra
inspirar en s"s seg"idores "n esp#rit" de compromiso de tal dimensi(n !"e s"s
objetivos !"edan garanti'ados travs de la convicci(n individ"al y de gr"po, se
hace necesario para la instit"ci(n en la medida de s"s logros, los anhelos,
esperan'as y necesidades.
0videntemente el lidera'go transformacional motiva a los seg"idores a
reali'ar m)s de lo !"e originalmente se espera de ellos. De este modo los
seg"idores van m)s all) de s"s propios intereses, es decir, logran y tienen
e>pectativas s"periores por!"e est)n motivados y tienen "na meta clara.
+eg;n la teor#a de lidera'go transformacional, ellos tienen "na visi(n clara
de "na instit"cional c"al est) relacionada con la misi(n, com"nicaci(n y
artic"laci(n de los empleados, de tal forma !"e el personal de la instit"ci(n logre
"na congr"encia de valores y creencias, as# como "na visi(n compartida. $a
l(gica de este estilo de lidera'go es !"e el l#der posee carisma y los seg"idores
sientan org"llo de estar en el e!"ipo.
De ig"al modo, c"ando el l#der ejerce motivaci(n, logra !"e los seg"idores
se inspiren para conseg"ir res"ltados importantes para la instit"ci(n.
*E
1ara %oleman U1EEE, p. 88V.
$a estim"laci(n intelect"al emerge de s" capacidad para ay"dar a s"s
seg"idores a resolver los problemas, mostrando n"evas aristas, estim"lando la
imaginaci(n y la fle>ibilidad intelect"al. 0l carisma del l#der afecta el desempe,o
mediante la interacci(n de retroalimentaci(n acerca de la tarea efect"ada por los
s"bordinados relaci(n mediati'ada por la a"toeficacia de los seg"idores.
0l lidera'go es p"es, la c"lt"ra de cambio !"e incl"ye, capacidad de
ent"siasmar, transmitir confian'a y respeto a s"s seg"idores, as# como prestar
atenci(n a cada miembro, aconsejar a cada s"bordinado, inspirar optimismo y
ent"siasmo.
0l seg"ndo tipo de lidera'go recae en la categor#a !"e <ass denomina el
lidera'go transaccional, p"esto !"e el l#der ejec"ta "na transacci(n con s"
personal en el !"e cada parte b"sca s" beneficio, describe "na interacci(n
ego#sta entre el l#der y s" seg"idor, en la !"e cada "no trata de satisfacer s"s
propias necesidades .
+.+.4 D'&en-'#ne- (el l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
$as caracter#sticas principales !"e identifican a los l#deres
transformacionales son.
A. E-!'&"lac',n 'n!elec!"al
+eg;n <ass y Avolio U2777, p. ?8V, la estim"laci(n intelect"al
significa, c"ando los l#deres transformacionales 2estim"lan a s"s
seg"idores para ser innovadores y creativos, mediante el c"estionamiento
de s"posiciones y la delimitaci(n del problema, tambin solicit)ndoles
n"evas ideas y sol"ciones, sin enj"iciar s"s aportes por ser distintos a los
del l#der, ni criticar s"s errores en p;blico3.
/odo ello implica, fomentar en el personal la creatividad y propiciar la
r"pt"ra de es!"emas, lo !"e favorece n"evos enfo!"es para viejos
problemas. Face hincapi en la inteligencia racional y sol"ci(n de
problemas por parte del director. +e trata de estim"lar la act"aci(n del
87
personal, animar a generar n"evas ideas y a tomar responsabilidades en
s"s labores, facilitar las cosas no imponerlas.
Al respecto, Fischman U277?, p. 1BV, menciona 2los lideres
transformadores estim"lan el esf"er'o de s"s seg"ido red para ser m)s
creativos e innovadores ay"d)ndoles a c"estionar s"p"estos, replanteando
problemas y apro>imando viejas sit"aciones con n"evas perspectivas3.
$a estim"laci(n intelect"al incentiva a pensar y b"scar e
implementar ideas n"evas, es la capacidad de l#der para imp"lsar a los
miembros de s" e!"ipo a abordar los problemas de "na manera diferente
a la "sada hasta entonces, de pensar de "na manera innovadora y
creativa.
0n el campo ed"cacional se trata de estim"lar la act"aci(n del
personal, docente, administrativa y de servicios, con la participaci(n de los
padres de familia, es decir todos los actores de la ed"caci(n, pero no
desde "na post"ra a"toritaria, sino desde la vol"ntad del personal.
0stim"lar intelect"almente a los docentes significa hacer !"e refle>ionen de
s" realidad y b"s!"en la forma como mejorar la labor, promover !"e
analicen y revisen los aspectos en !"e deber#an formarse !"e desarrollen
ideas innovadoras.
+in embargo, m"chos docentes con baja a"toestima, maltratan
frec"entemente a los al"mnos, destr"yendo s" a"toestima, !"e p"ede
ense,ar "n docente si no es modelo de l#der. 5o se p"ede inc"lcar
responsabilidad si "no se pasa la hora b"scando c"lpables a los diversos
problemas. 0l maestro debe fomentar la com"nicaci(n asertiva con los
al"mnos y desarrollar s"s capacidades, habilidades, destre'as, ser
creativos, perseverantes y con iniciativa, es decir formar la personalidad del
al"mno paralelo a lo acadmico.
0l l#der adem)s "sa el sentido del h"mor para clasificar p"ntos de
vista y resolver conflictos, para enajenar momentos d"ros e indicar los
81
fallos o e!"ivocaciones., tolerar los errores de los dem)s y "tili'ar los
propios para mejorar.
Una empresa !"e fomenta el sentido del h"mor estar) fomentando
el bienestar personal, la creatividad, la fle>ibilidad, el servicio al cliente, el
aprendi'aje y, por ende el lidera'go transformador. 0l h"mor es "na
herramienta clave para estim"lar la creatividad del personal.
B. M#!'=ac',n 'n-p')ac'#nal
<ass y Avolio U2777, p. B1V, definen la motivaci(n inspiracional en
trminos de la entrega de significados y desaf#os de los seg"idores, por
parte del l#der transformacional 2despertando el esp#rit" de e!"ipo,
ent"siasmo y optimismo, creando y com"nicando e>pectativas, ello motiva
e inspira a !"ienes les rodean, logrando seg"idores invol"crados y
comprometidos con "na visi(n compartida3.
0st) referida a la habilidad !"e tiene el l#der de motivar a la gente
para alcan'ar "n desempe,o s"perior, convencer a s"s seg"idores de s"s
habilidades. 0l crea disposici(n para el cambio y alienta "n amplio rango
de intereses. $a frase representativa seg;n Fischman U277?, p. 82V, es.
2espero s" mejor esf"er'oD3.
De todas las pr)cticas del lidera'go transformador, tal ve' esta sea
la m)s dif"ndida, por!"e en los ;ltimos a,os se habla acerca de la visi(n
!"e debe contar "na empresa eficiente y efica' y con metas establecidas.
$a motivaci(n inspiracional se refiere a estar en permanente innovaci(n y
romper con los es!"emas establecidos. 1ara cada proyecto el l#der debe
plantear con claridad "na visi(n inspiracional fomentando trabajo colectivo.
$a visi(n de "na instit"ci(n es "n s"e,o !"e debe ser compartido
por toda la instit"ci(n, !"e debe ser interiori'ado por todos. 0l l#der
com"nica la visi(n c"ando m"estra con s"s actos y comentarios !"e es lo
m)s importante para la instit"ci(n. 0l m)s simple de todos es tener m"y
presente la visi(n en cada com"nicaci(n, sea en re"niones, boletines, o
82
alg"na p"blicaci(n. Ctra idea creativa de organi'ar "n evento en el !"e se
premien las mejores performances de los trabajadores sobre la visi(n de la
instit"ci(n. +in embargo, el mtodo m)s poderoso es com"nicar la visi(n y
los l#deres de la instit"ci(n sean consec"entes con lo planteado.
C. C)ec'&'en!# 'n('='("al
1ara <ass y Avolio U2777, p. B@V, el crecimiento individ"al se
entiende, 2!"e el l#der trata a cada s"bordinado diferencialmente de
ac"erdo a s"s necesidades y capacidades3. 0l l#der transformacional
individ"almente considerado, act;a como entrenador o mentor de los
seg"idores, prestando atenci(n especial a cada "na de las necesidades
para s" logro y desarrollo, haciendo !"e, cada individ"o sienta "na
valoraci(n ;nica. +e manifiesta en cond"ctas de apoyo, trato personal y
prestar atenci(n personali'ada a los colaboradores. /iene efectos directos
sobre la satisfacci(n del personal.
0l crecimiento individ"al implica "na gen"ina preoc"paci(n por la
persona, e>presada en el compromiso por motivarla, estim"la y propicia s"i
desarrollo. 2$as personas p"eden olvidar lo !"e dijiste, p"eden olvidar
hasta de lo !"e hiciste, pero n"nca olvidaran como lo hiciste sentir3, dice "n
an(nimo haciendo referencia sobre esta parte de lidera'go. &econocer es
"n acto de amor. Face falta !"e dejemos de concentrarnos en nosotros
mismos para preoc"parnos por los sentimientos de los dem)s.
0ste factor se observa en la relaci(n directa entre directivo y los
profesores, prestando atenci(n personal a cada miembro, tratando
individ"almente a cada "no, aconsejando a !"e se desarrolle el concepto
de empat#a de forma m"y importante. +e trata !"e los profesores perciban
!"e se les tiene en c"enta, !"e son parte de la organi'aci(n, !"e s"s
prop"estas p"eden ser interesantes.
+eg;n Fischman U277?, p. 8BV, el leng"aje del reconocimiento en el
m"ndo empresarial por ejemplo, 2es como el ag"a en el desierto, es m"y
8*
escaso. $os s"bordinados se enc"entran sedientos, pero por desgracia,
hay m"y poco oasis3.
0l reconocimiento, es "no de los m)s importantes motivadores !"e
e>iste para alcan'ar "na meta, "n est"dio demostr( !"e este c"atro veces
m)s importante !"e "n reconocimiento de a"mentos salariales.
Una estrategia para estim"lar al crecimiento personal es rotar al
personal a diferentes p"estos. +i bien es cierto !"e se pierde la
prod"ctividad ganada en la c"rva del aprendi'aje se obtiene motivaci(n y
"n enfo!"e fresco !"e permite mayor innovaci(n. Ctro aspectos !"e
genera estim"lo es saber !"e hay oport"nidades profesionales f"t"ras en
la organi'aci(n.
Un jefe debe ay"dar a s"s colaboradores a crecer como seres
h"manos, a desarrollar s" car)cter y s" moralidad, ay"dar a ser personas
m)s e!"ilibradas y felices, se debe valorar s"s capacidades, los mritos e
interesarse de s"s problemas p"eden ser como la vitamina para el
personal.
D. In.l"enc'a '(eal'Aa(a
+eg;n Fellriegel U277E, p. *78V, la infl"encia ideali'ada, 2es el grado
al c"al los l#deres comportan en formas carism)ticas !"e hacen !"e s"
seg"idores se identifican con ellos. 0l carisma implica motivar y dirigir a los
seg"idores desarrollando en ellos "n poderoso compromiso emocional con
"na visi(n y "n conj"nto de valores comparados3.
0l l#der debe ser modelo para s"s seg"idores admirado y respetado,
por s"s seg"idores, inspirar confian'a, poseer elevados est)ndares de
moralidad. Adem)s, "n l#der no debe conformarse con ejercer el lidera'go,
sino, tener en c"enta !"e s" imagen es filtrada por la percepci(n de s"s
seg"idores.
88
$a coherencia de "n l#der es vital para !"e tenga el poder de infl"ir
sobre la organi'aci(n y s"s trabajadores. +in embargo no basta con !"e el
l#der sea coherente, adem)s debe parecerlo, dedicar tiempo y esf"er'o
para informar apropiadamente a s"s seg"idores sobre s"s intenciones y
pretensiones.
0l poder referente, es otra f"ente de poder !"e proviene de la
persona. 0s la genera mayor compromiso. 0l s"bordinado se convence por
la admiraci(n, el respeto y la confian'a !"e siente de parte de s" s"perior.
0l poder referente el l#der tiene !"e gan)rselo respetando al empleado
preoc"pando gen"inamente por el y act"ando con integridad. 0s el poder
m)s efectivo pero tambin m)s f)cil de perder. $os l#deres !"e desarrollan
esta pr)ctica de la infl"encia ideali'ada, "san frec"entemente el poder
referente.
$a infl"encia ideali'ada no se refiere !"e el seg"idor debe ad"lar,
engrandecer, o enc"mbrar a s" jefe por el simple hecho de ser s" jefe. Al
contrario se refiere, m)s bien a la conveniencia de !"e el empleado admire
sanamente a s" l#der por "na manera de pensar y reali'ar s" labor de !"e
lo respete y conf#e en l. 5o debemos olvidar !"e todos tenemos defectos
como seres h"manos. 1recisamente la labor de "n jefe es ay"dar a los
s"yos a mejorar y s"perar s"s deficiencias., 1or lo tanto ser infl"yente es
ser modelo para los seg"idores, 0s respetado y admirado y sobre todo
confiable. 0l seg"idor se identifica con el l#der y !"iere em"larlo. 0ntre las
cosas !"e este l#der hace es anteponer las necesidades de otros sobre s"s
propias necesidades, 0l l#der es m)s consiste !"e arbitrario, se p"de contar
con s" apoyo y hacer lo correcto, demostrando altos est)ndares de
cond"cta moral y tica.
2.2.5 F)aca-# (e l#- l(e)e-
Al respecto, Cortese U277*V, "n escritor, p"blicista y el principal
investigador de la inteligencia emocional en Argentina, determina !"e las
sig"ientes, son las principales ca"sas por los c"ales los l#deres fracasan.
8?
1. 9ncapacidad para organi'ar detalles, el l#der de >ito debe ser !"ien controle
todos los detalles relacionados con s" posici(n.
2. 4ala disposici(n para prestar servicios modestos. $os l#deres realmente grandes
est)n siempre disp"estos c"ando la ocasi(n lo e>ige a llevar a cabo c"al!"ier tipo
de labor.
*. 0>pectativas de gratificaci(n por lo !"e saben y no por lo !"e hacen con a!"ello
!"e saben
8. /emor ante la competencia de s"s seg"idores. 0l l#der !"e teme !"e "no de s"s
seg"idores p"eda oc"par s" p"esto esta pr)cticamente condenado a ver
c"mplidos s"s temores tarde o temprano. 0l l#der cap"' entrena a s"s s"plentes a
!"ienes p"ede delegar, solo asa p"ede m"ltiplicarse y prepararse para estar en
m"chos l"gares y prestar atenci(n a m"chas cosas al mismo tiempo.
?. Falta de imaginaci(n. +in imaginaci(n el l#der es incapa' de s"perar las
emergencias y crear planes !"e le permitan g"iar s" eficacia a s"s seg"idores.
6. 0l ego#smo. 0l l#der reclama todo el honor por el trabajo de s"s seg"idores est)
condenado a generar resentimientos. 0l verdadero l#der no e>ige honor alg"no. $e
alegra ver !"e los honores c"ando las hay, son para s"s seg"idores.
@. $a intemperancia. $os seg"idores no respetan a s"s l#deres intemperantes.
Adem)s, la intemperancia en c"al!"iera de s"s diversas formas destr"ye la
resistencia y la vitalidad de c"al!"iera !"e se deje llevar por ella.
A. $a deslealtad. W"i')s esta ca"sa deber#a encabe'ar la lista. 0l l#der !"e no es
leal con s" organi'aci(n y con s" e!"ipo no podr) mantener m"cho tiempo s"
lidera'go. $a deslealtad le se,ala a "no como alg"ien !"e esta en el nivel del
polvo !"e pisamos y atrae sobre s" cabe'a el desprecio !"e se merece.
E. Acent"ar la a"toridad del lidera'go. 0l l#der eficiente ense,a mediante el est#m"lo
y no intenta atemori'ar a s"s seg"idores. 0l l#der !"e trata de impresionar a s"s
seg"idores con s" a"toridad entra en la categor#a del lidera'go por la f"er'a.
10. 9nsistir en el t#t"lo. 0l l#der competente no necesita t#t"los para obtener el respeto
de s"s seg"idores. 0l hombre !"e insiste demasiado en s" t#t"lo generalmente no
tiene m)s en !"e apoyarse.

+./ De la =a)'a*le +: De-e&peC# D#cen!e
8B
+./.% De.'n'c',n (e (e-e&peC# (#cen!e
0l desempe,o se p"ede definir como el c"mplimiento del deber como algo
o alg"ien !"e f"nciona, el c"mplimiento de las obligaciones inherentes a la
profesi(n, cargo " oficio, act"ar, trabajar y dedicarse a "na actividad
satisfactoriamente. +on m;ltiples las definiciones !"e se podr#an hacer al
respecto.
+eg;n %"tirre' U277B, p. *7V, refiere.
Una tarea vital del l#der y s" e!"ipo es establecer el sistema de
medici(n del desempe,o de la organi'aci(n, de tal forma !"e se
tenga claro c")les son los signos de la organi'aci(n, y con base en
ellos se p"eden enca"'ar el pensamiento y la acci(n a lo largo del
ciclo de negocio en los diferentes procesos.
0l proceso del desempe,o docente es centrado en "na tarea basada en la
investigaci(n contin"a de s" propia act"aci(n, de esta manera ir) tomando
conciencia de las sit"aciones !"e se le presentan lo c"al se determina con s"
propia eval"aci(n, as# como tambin la eval"aci(n del desempe,o llevada a cabo
por el director y el s"pervisor consider)ndose como "na estrategia de motivaci(n.
De ig"al manera, la labor a ser c"mplida por el docente de la instit"ci(n no
solo est) ligada a la rem"neraci(n econ(mica, sino tambin es necesario tener en
c"enta !"e para alcan'ar el desempe,o eficiente, los docentes tengan "n alto
nivel de compromiso, "na m#stica de trabajo y lo cond"'ca a potenciar s" nivel de
vida profesional y personal.
1ara, %"erra:$(pe' U277@, p. 27BV, definen a la mejora del desempe,o,
2como "na perspectiva sistem)tica para mejorar la prod"ctividad y competencia,
"tili'ando "na serie de mtodos y procedimientos para visl"mbrar las
oport"nidades relacionadas con el desempe,o de las personas3.
Dentro de ese marco de ideas, el desempe,o laboral del docente es el
conj"nto de f"nciones y roles !"e hacen posible s" acci(n, a"nado a las
8@
c"alidades de s" comportamiento y aj"stado a las normas ed"cativas y de la
com"nidad invol"cr)ndose e identific)ndose con s" trabajo.
+eg;n Corona U2777, p. 22V el desempe,o 2se asocia con el rendimiento
en c"anto a la cantidad y calidad del trabajo reali'ado por "n individ"o, gr"po "
organi'aci(n3. De all#, parte !"e en oport"nidades se p"ede reali'ar
comparaciones del nivel de desempe,o de instit"ciones "nas con otras o tambin
entre alg;n personal " otro y aplicando as# medidas correctivas tomando en
c"enta los aspectos !"e son meramente importantes o beneficiosas entre los
gr"pos y las personas para ser aplicados donde haya la debilidad e ir
fortaleciendo para lograr el >ito o el objetivo planteado.
1or ello, "n b"en s"pervisor debe oc"parse de lograr en los docentes los
niveles m)s altos de desempe,o, lo c"al plantea el coaching como estrategia
gerencial, y en consec"encia motivarlos para !"e alcancen s"s metas, esto
ind"ce a la estim"laci(n y favorece el desarrollo profesional del docente,
contrib"ye al mejoramiento de la misi(n pedag(gica de las instit"ciones y
favorece la formaci(n integral de los ni,os y adolescentes.
+./.+ R#le- (el (#cen!e
$os roles del docente est)n relacionados con las f"nciones !"e debe poner
en pr)ctica en el ejercicio cotidiano de s"s actividades impartiendo ed"caci(n. $as
instit"ciones s(lo p"eden f"ncionar c"ando las personas !"e est)n en s"s
p"estos de trabajos son capaces de desempe,ar los roles para los c"ales f"eron
seleccionados, contratadas y preparadas.
+eg;n Ant;ne' U2777, p. 8@V, 2"n rol agr"pa "n conj"nto de acciones
cond"ct"ales esperados !"e se atrib"yen a !"ienes oc"pan "na determinada
posici(n en "na "nidad social3. 0s por tanto "n conj"nto de act"aciones o de
tareas !"e debe c"mplir "n docente en las esc"elas.
+e,ala $afrancesco U2778, p. @EV, !"e "n n"evo rol de "n directivo docente
en "n proceso de cambio es 2dismin"ir el trabajo relacionado con la
8A
administraci(n y vinc"larse m)s al trabajo de tipo pedag(gico generando y
participando de los espacios de refle>i(n ed"cativa3. De esta manera, "n docente
enmarcado en las n"evas tendencias ed"cativas, b"sca la ense,an'a del
conocimiento cient#fico, debe ser preparado en la materia, abierto a las opiniones
de los al"mnos, fle>ibles en s" planificaci(n, creativos en la investigaci(n, capa'
de dise,ar actividades ;tiles para s" desempe,o.
0n el mismo orden de ideas, Colomer U277B, p. A@8V, enfati'a como "n rol
del docente directivo, 2es tambin m"y importante aprovechar y promover las
redes de apoyo com"nitarias y de otra nat"rale'a3, el docente enfrenta hoy en d#a
n"evas tendencias, en el marco de la com"nicaci(n y la tecnolog#aM el docente en
s" rol espec#fico debe capacitarse para poder encarar el desarrollo acelerado. 0n
consec"encia se hace necesario !"e los docentes empleen toda la energ#a
h"mana para as# lograr los objetivos planteados e ir m)s all) de lo !"e se ve
frente a los ojos e incl"ir en estos a la com"nidad.
Asimismo, esto hace !"e la "niversidad se vea obligada a revisar s"s
modelos ed"cativos, s"s pr)cticas de docencia y de aprendi'aje, a aprovechar los
servicios de las tecnolog#as para mejorar s"s procesos y a formar est"diantes
capaces de responder con >ito a los retos !"e la sociedad act"al les plantea, en
f"nci(n de esto el s"pervisor debe anali'ar estos avances para adaptarlo a las
n"evas necesidades del entorno y de esta manera hacer y revertir en el docente
el hecho de aprender las n"evas tecnolog#as, desaprender lo !"e ya no hace falta
y enfrentarse a los n"evos retos del f"t"ro.
+./.+.% Me('a(#)
Un concepto f"ndamental !"e debe manejar el maestro en s" rol de
mediador es el de la 'ona de desarrollo pr(>imo. +e relaciona con el papel de
mediaci(n !"e reali'a el maestro para llevar al ni,o y la ni,a a s" nivel de
desarrollo potencial, c"ando no es capa' de llegar por s# mismo.
1or tanto, SlenoNsPi U277?, p, 1?*V, se refiere a.
8E
$a distancia entre el nivel act"al de desempe,o, determinado por la
capacidad de resolver independientemente "n problema, y el nivel de
desarrollo potencial, determinado a travs de la sol"ci(n de "n problema
bajo la g"#a de "n ad"lto o "n colaborador con compa,eros m)s
capacitados.
Al respecto se p"ede decir la relaci(n !"e tiene la definici(n de igotsPy
U1EAAV con el coaching como "na n"eva tendencias de acompa,amiento
pedag(gico, en el c"al el docente tambin reali'a s" rol como "n mediador para
!"e el ni,o alcance s"s conocimientos desarrollando aptit"des y actit"des para
llegar a ser "n ad"lto e>itoso.
+eg;n Crtega U277B, p. 122V, 2"n docente !"e aprende de s" propia acci(n y
refle>i(n debe tener capacidad s"ficiente para tomar decisionesDsiendo "n
facilitador de los aprendi'ajesDy "n mediador entre la organi'aci(nDy el
desarrollo de las capacidades de s"s est"diantes3.
0n este orden de ideas, la docencia es "n proceso din)mico y sistem)tico
para garanti'ar el c"mplimiento de los fines y prop(sitos de la ed"caci(n, para
aseg"rar !"e se logre el desarrollo pleno de la personalidad del al"mno en
ig"aldad de oport"nidades e ig"aldad de condiciones. 0l docente est)
comprometido con la formaci(n integral de "n ci"dadano con valores en f"nci(n
de todos los integrantes de la com"nidad.
1or s" parte, X"biria U2778, p. 17*V, 2Del docente en s" rol de mediador:
facilitadorD en el siglo TT9 deber) desestr"ct"rar s"s pa"tas de ense,an'a
tradicionales para prevenir la dependencia cognitiva por parte de los est"diante3.
Asimismo, conviene decir lo importante !"e es el proceso !"e lleva a cabo el
mediador, ya !"e invol"cra a las dos partes en la b;s!"eda de sol"ciones
efectivas, con el respectivo acompa,amiento del s"pervisor y del director, ste rol
ser#a m)s efica' y llevar#a impl#cito el logro de las metas y objetivos !"e se deben
alcan'ar dentro y f"era del a"la.
+./.+.+ O)'en!a(#)
?7
$a f"nci(n de orientaci(n, entendida como tarea de apoyo, animaci(n y
acompa,amiento de los al"mnos y al"mnas dentro de la instit"ci(n ed"cativa, es
"no de los modos del ejercicio de la f"nci(n docente. $a t"tor#a e>ige al docente
la capacidad de ofrecer a s"s al"mnos ay"das no s(lo en los procesos de
aprendi'aje y constr"cci(n del conocimiento, sino tambin en la resol"ci(n de s"s
problemas personales, gr"pales y sociales, en s"s conflictos de a"tonom#a:
dependencia, en s"s decisiones cotidianas. R en esta tarea, !"e implica el di)logo
como el modo m)s efica' de ay"da, nadie est) e>cl"ido.
0l docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el c"al tiene
importancia en la formaci(n de la personalidad del al"mno, ofreciendo informaci(n
a los padres del desarrollo integral del al"mno, con el fin de orientarlos y darles
oport"nidad de integrarse al proceso, as# como tambin planificar actividades
especiales tales como. charlas, talleres, foros, mesas redondas, conferencias etc.,
todo en f"nci(n de los mismos.
0l 4inisterio de 0d"caci(n U1EE@, p. *8V, estableci( en s" normativa de
ed"caci(n
W"e el docente en s" rol de orientador debe propiciar al ed"cando
atenci(n como persona, tomar en c"enta s"s necesidades, caracter#sticas
e intereses, fomentar el conocimiento de s# mismo y del ambiente !"e lo
rodea, ig"almente intervenir y estim"lar la organi'aci(n, coordinaci(n y
administraci(n de los rec"rsos h"manos dentro y f"era del )mbito
ed"cativo, a fin de lograr objetivos ed"cacionales.
De esta manera, as"mir en el conte>to act"al el ejercicio de esta f"nci(n
e>ige generar hacia adentro de la 9nstit"ci(n "na prof"nda refle>i(n acerca de los
compromisos !"e as"men los docentes. $a necesidad de as"mir este rol como
colectivo docente est) relacionada con la evidencia del escaso impacto de los
esf"er'os !"e individ"almente se p"eda hacer, esf"er'os !"e se dil"yen o
generan sensaci(n de fr"straci(n e impotencia para !"ien debe cargar en soledad
con la responsabilidad de comprender la problem)tica vital y e>istencial de los
adolescentes y, a la ve', trad"cirla en estrategias para ent"siasmar, animar,
potenciando a cada "no en todas s"s posibilidades de aprender.
?1
Asimismo, Cabrera ] %on')les U277B, p. *A2V, se,alan !"e 2"n modelo
pedag(gico representa "na especie de orientador concept"al !"e res"me
te(ricamente los componentes f"ndamentales del proceso ed"cativo !"e
caracteri'a a "na instit"ci(n determinada y le imprime sello de identidad3. 0s por
ello, !"e la representaci(n de "n modelo pedag(gico basado en la b"ena
orientaci(n de los docentes hacia los al"mnos es de clara importancia en la
sociedad y por ende en "na com"nidad donde la identificaci(n de la instit"ci(n
genera credibilidad hacia la misma.
Cabe resaltar, !"e la acci(n orientadora del docente est) en todas las
actividades !"e el al"mno reali'a, invol"crando a la familia, a todo el e!"ipo de la
instit"ci(n y a la sociedad, haciendo nfasis en la parte h"mana y en el
aprendi'aje, de all# !"e deba desempe,arla con efectividad. 0ste rol de
orientaci(n le proporciona al est"diante atenci(n como persona.
Asimismo, 0spot U277B, p. 1*BV, se,ala, 2c"ando se trata de en"nciar las
tareas del profesor s"ele hacerse referencia a los distintos papeles !"e se espera
!"e el docente desempe,e. orientador, director del aprendi'aje, instr"ctor, asesor,
mantenedor de la disciplina, motivador, transmisor de valores, eval"ador3. 0l
primer orientador de los al"mnos en el a"la es el docente, as# como tambin de
los padres y en general de las dem)s personas !"e "nidos a l contrib"yen al
desarrollo de los al"mnos y a !"e el proceso ed"cativo se c"mpla de ac"erdo con
las e>igencias del 4inisterio del 1oder 1op"lar para la ed"caci(n, por ello,
tambin, se p"ede decir !"e c"mple "n acompa,amiento pedag(gico al orientar a
todos los actores del proceso.
+./.+./ In=e-!'ga(#)
0l docente en s" rol de investigador debe as"mir "na actit"d hacia s"
profesionali'aci(n, para as# desarrollar conocimientos !"e interfieran en s"
e>periencia laboral y p"eda cond"cir con propiedad el desarrollo integral. De esta
manera poder solventar problemas !"e se van s"scitando, cooperar con la
transformaci(n y modificaci(n de sit"aciones, para propiciar el b"en
?2
f"ncionamiento de las operaciones y del logro de aprendi'ajes significativos en los
al"mnos.
As# mismo, la investigaci(n ed"cativa demanda competencias cient#ficas
espec#ficas, lo !"e significa !"e est)n fac"ltados para tomar decisiones acerca de
las pol#ticas y pr)cticas ed"cativas.
Al respecto, +ierra U2777, p. 28V plantea !"e la 2investigaci(n cient#fica es
"n procedimiento ordenado controlado y rig"roso, mediante el c"al manip"lamos
objetos, hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento en c"al!"iera de
los dominio de la ciencia y de la ed"caci(n3. +e b"sca !"e el docente as"ma la
investigaci(n como "n elemento para resolver los problemas cotidianos.
1or otro lado, 4isas ] Cberto U2778, p. 28@V refieren !"e 2el b"en docente
tan s(lo p"ede transmitir adec"adamente s" conocimiento, s" saber, si lo domina
con prof"ndidad, y para dominarlo es necesaria la aplicaci(n de la teor#a en la
pr)ctica investigativa3. 0l docente investigador conoce las tcnicas adec"adas
para el manejo de proyectos !"e correspondan con las necesidades y !"e
clarifi!"e limitaciones y potencialidades as# como debilidades del colectivo.
0n el mismo orden de ideas, 1i,a U277*, p. 111V se,ala !"e 2Dentonces
nat"ralmente el maestro tambin es investigador, se va haciendo investigador de
manera emp#rica sobre la e>periencia de la misma3. Asimismo, el maestro debe
manejar a men"do teor#as !"e no p"ede !"edar atr)s, es de all# !"e parte toda
esa e>periencia !"e lo convierte en "n docente investigador, el maestro p"ede
!"e no cono'ca toda la informaci(n acerca de "n tema, pero debe "tili'ar
estrategias !"e ind"cen al al"mno a investigar y !"e ellos mismos le provean esa
informaci(n.
Finalmente, no debe !"edar de lado !"e el docente detecta las
necesidades de la esc"ela y la com"nidad indagando a travs de las tcnicas de
investigaci(n, y debe adem)s poseer conocimientos, habilidades, destre'as,
actit"des y valores !"e permitan conocer la realidad socio:ed"cativa e
incorporarse efectiva y permanentemente a la investigaci(n !"e incite a "n inters
propio y del est"diante para intervenir factores importantes o negativos en la
?*
com"nidad !"e ocasionan los problemas !"e infl"yen en el desarrollo de
actividades.
+./.+.4 P)#&#!#) S#c'al
0l docente como promotor social act;a c"ando prom"eve la participaci(n
en la instit"ci(n y la com"nidad. 0s importante destacar, !"e dentro del conte>to
de la realidad social act"al, !"e el docente debe ser "n promotor de la
participaci(n, lo c"al permite arg"mentar s"s acciones a los fines, principios,
perfiles y normativas ed"cativas.
De ac"erdo con Ander:0gg U277?, p. 88V.
0l docente promotor social, es el !"e interviene en la com"nidad para
estim"lar la participaci(n, organi'aci(n de esf"er'os, a fin de lograr
objetivos ed"cacionales e integrar la com"nidad a la organi'aci(n y
viceversa, donde j"ntos conforman "n gr"po, compartan e>periencias,
estable'can metas claras y factibles para emprender la b;s!"eda de estos
objetivos planificados.
0l desempe,o docente se ve afectado m"chas veces por el
comportamiento !"e s" directivo o s" s"pervisor tenga sobre l, infl"yendo
positiva o negativamente a como se manejan las estrategias com"nicativas, y de
motivaci(n, la toma de decisiones y las relaciones interpersonales !"e se
apli!"en en las instit"ciones.
1ara $i'ara'o U2771, p. @8V el promotor social 2tiende a rescatar el papel de
l#der de la com"nidad !"e en "na poca desempe,aron los docentes3M y se,ala
adem)s !"e.
0s necesario vinc"lar la esc"ela a la com"nidad, tanto para
est"diarla como para "tili'ar s"s rec"rsos en beneficio del aprendi'aje de
los al"mnos, y para el fomento de la cooperaci(n en la sol"ci(n de
problemas de la esc"ela y de la com"nidad
+in d"da, el docente debe ser "n l#der ante la com"nidad para infl"ir en
ellos y lograr !"e se "nifi!"e esf"er'os y criterios obteniendo la satisfacci(n de la
?8
efectividad en los procesos ed"cativos. +e plantea hoy en d#a !"e el docente no
p"ede estar disociado de dise,ar proyectos com"nitarios, lo c"al hace valori'ar la
identidad nacional e invol"cra al hombre a la sociedad.
0n ese sentido, 1ar ] $a'os U277*, p. ?@V, 3consideraban al maestro
como "n 1romotor +ocial destinado a transmitir s"s conocimientos de ac"erdo
con las necesidades espec#ficas de las com"nidades3.
Desde esta perspectiva, ofrecer prop"estas de sol"ci(n y participar
activamente en las com"nidades, es as"mir "na actit"d cr#tica frente a sit"aciones
inherentes y aportar sit"aciones viables en beneficio al est"diante y la com"nidad
identific)ndose con el entorno !"e le rodea haciendo m)s interesantes las
estrategias y metodolog#as !"e se "tili'an en el a"la y !"e a s" ve' facilitan la
com"nicaci(n entre ambos Udocente y al"mnoV.
+././ F#)&ac',n p)#.e-'#nal (#cen!e
+eg;n Castro U277*, p. 11V, el concepto de formaci(n profesional s"rge
c"ando 2la ed"caci(n es orientada a formar a las personas para el desempe,o de
"n trabajo3. 0sta relaci(n entre ed"caci(n y trabajo es recienteM por!"e, desde
c"ando en la c"lt"ra griega de la antig^edad se hi'o la primera concept"ali'aci(n
de la ed"caci(n y hasta mediados del presente siglo, esta actividad estaba re,ida
con el trabajo, en "na f"nci(n op"esta al trabajo. 0ntonces, por ed"caci(n se
entend#a ;nicamente el c"ltivo de las actividades del esp#rit"M mientas !"e se
consideraba trabajo s(lo a las actividades man"alesM en las !"e s"p"estamente a
no interven#an las fac"ltades del esp#rit".
/anto la concepci(n de la ed"caci(n como el trabajo responden a la
concepci(n e>istente, en cada realidad hist(rica, acerca del ser h"mano y de la
vida, as# como de los valores e ideales proyectados a partir de dichas
concepciones.
1ara Castro U277*, p. @2V, con la "niversali'aci(n de la ed"caci(n b)sica
!"e brinda los cimientos de "na formaci(n h"mana y el desarrollo de "na
??
personalidad libre y responsable, la ed"caci(n profesional separada de "na
formaci(n h"mana, en el sentido en !"e f"e com;nmente "sada en el pasado,
hoy ya no e>iste. 0s decir, no e>iste "na ed"caci(n profesional concebida como
ad!"isici(n de h)bitos reflejos o formas de hacer de seres h"manos sin
inteligencia, criterio ni vol"ntad propiaM sino O"na ed"caci(n profesional de
desarrollo, basada en "na esc"ela de c"lt"ra general previaO.
+eg;n definici(n de %o''er U2771, p. 2BV, Ola vieja oposici(n entre c"lt"ra
general y ed"caci(n profesional, est) destinada a desaparecer en n"estros d#as,
por c"anto la esc"ela de la c"lt"ra profesional moderna tiende a hacer de la
profesi(n el p"nto de partida y la f"ente de la instr"cci(n generalO.
%o''er U2771V, precisa !"e el ideal democr)tico de "na esc"ela para todos,
se basa en el afian'amiento y vigencia del derecho de todos los ci"dadanos a
disfr"tar. de "na forma de c"lt"ra general, y de "na conveniente preparaci(n
profesional.
0s por ello, !"e %o''er U2771, p. 2@V, se,ala !"e, 2la esc"ela para todos
res"elve la antig"a antinomia c"lt"ra: trabajo, especiali'aci(n tcnica: formaci(n
te(rica, y disipa los antig"os contrastes entre la esc"ela intelect"al abstracta y la
ejec"tiva tcnica y man"alO.
Asimismo, $"'"riaga U1EE2, p. 2EAV, se,ala !"e.
0n la act"alidad es necesario !"e todo el m"ndo tenga "na
profesi(n y !"e para ella ad!"iera "na preparaci(n especial. 1ero esta
debe estar s"bordinada a la ed"caci(n general. 0l hombre tiene !"e ser "n
profesional, pero tambin debe ser algo m)s ante todo "n hombre. De a!"#
!"e lo especial s"bordinarse a lo general h"mano.
+eg;n la U50+CC U1EEE, 1. 287.V, la n"eva definici(n de la formaci(n
profesional, comprende no s(lo 2la calificaci(n sistem)tica para el ejercicio de
oc"paciones t#picamente prod"ctivas sino para todas las oc"paciones h"manas3.
?B
$a formaci(n profesional tiene por objetivo desc"brir y desarrollar aptit"des
h"manas para "na vida activa prod"ctiva y satisfactoria y, en "ni(n con las
diferentes formas de ed"caci(n, mejorar las aptit"des individ"ales para
comprender individ"al y colectivamente c"anto concierne a las condiciones de
trabajo y al medio social, e infl"ir sobre ellos.
0l n"evo concepto de formaci(n profesional, no mantiene la s"perfl"a e
intrascendente diferenciaci(n entre ed"caci(n e instr"cci(n, ni se separa la
formaci(n h"mana de la formaci(n para el trabajo, entendiendo por formaci(n, al
proceso ed"cativo !"e, sobre la base de "na ed"caci(n general, comprende el
est"dio de tecnolog#a y ciencia cone>as, as# como el aprendi'aje d conocimientos
te(ricos y pr)cticos especiali'ados, relativos al ejercicio de determinadas
oc"paciones profesionales de alg"no de los sectores de la actividad econ(mica y
social.
1or ello, se p"ede definir a la formaci(n profesional como, la actividad
ed"cativa !"e tiene por objeto desarrollar en las personas, capacidades o
competencias necesarias para el desempe,o prod"ctivo y satisfactorio de "na
oc"paci(n profesional. 0n el enfo!"e constr"ctivista, el maestro act;a solo como
facilitador, como coady"vante del ni,o, en tanto !"e el al"mno es el !"e desc"bre
los conocimientos y constr"ye s" propio aprendi'aje. 0l maestro, conocedor de
los ed"candos, es !"ien plantea la disc"si(n para hacer emerger los
conocimientos previos, el !"e pone los contratiempos y genera el conflicto
prod"ciendo insatisfacci(n para !"e el al"mno, ya motivado, desc"bra, debele lo
oc"lto, constr"ya y as# desarrolle s"s talentos, s"s competencias. 0sto implica "n
manejo cabal de la clase, de las )reas, de las tcnicasM y a"n!"e el maestro no
interviene, no da informaci(n, es precisamente l, !"ien conoce las dific"ltades,
las d"das.
+././.% F#)&ac',n In'c'al 8 en -e)='c'#
De %ra"Ne y <ernard U1EE?, p. A?V, se,ala !"e, en la mayor#a de pa#ses, el
nfasis se ha depositado sobre la formaci(n en servicio, considerada m)s costo:
efectiva y, dada la sit"aci(n de las instit"ciones de formaci(n inicial,
potencialmente de mejor calidadO.
?@
0sto, !"e describe la act"al sit"aci(n de los pa#ses del +"deste Asi)tico,
es hoy en d#a generali'able al conj"nto de pa#ses en desarrollo. $os programas
de formaci(n en servicio adoptan contenidos y formas variadas en c"anto a
d"raci(n Udesde "n ;nico c"rso o taller de "n solo d#a, hasta programas
contin"ados de dos a,os o m)sV, modalidades Upresencial y a distancia,
instit"cional o itinerante, con sistemas de m"ltiplicaci(n en cascada o sin ella,
etcV, objetivos y destinatarios Utanto ind"cci(n de n"evos maestros como
act"ali'aci(n, perfeccionamiento y reciclaje de maestros en servicioV.
<"ena parte de los programas e>itosos o innovadores !"e se han visto,
descritos en los ;ltimos a,os en la literat"ra internacional en torno al tema
formaci(n docente, son programas de formaci(n en servicio, antes !"e de
formaci(n inicial.
Una tendencia importante en los ;ltimos a,os f"e la de elevar la formaci(n
inicial a nivel terciario, lo !"e ha sido considerado en general "na medida positiva
tanto por los acadmicos como por las organi'aciones docentes, en tanto vista
como "n intento por ig"alar la profesi(n docente con otras profesiones. 5o
obstante, esta promoci(n de la formaci(n docente a nivel terciario no ha res"elto,
por s# misma, viejos problemas e incl"so ha acent"ado alg"nos, como se,ala
Avalos U1EE1, p. *8V, 2mayor academicismo en la formaci(n docente por
comparaci(n con la provista en las esc"elas normales, gran dific"ltad para
introd"cir innovaciones, y estat"s inferior delas fac"ltades de formaci(n de
maestros en relaci(n con otras fac"ltades3.
$a afirmaci(n de $ocPheed y erspoor U1EE1, p. 1*8V, !"e, Oen general, la
formaci(n en servicio es m)s determinante en el desempe,o del al"mno !"e la
formaci(n inicialO, ha sido dejada de lado por el <4 en s" ;ltimo doc"mento
sectorial. /ampoco para este tema se c"enta con informaci(n concl"yenteM no
obstante, contin;a arg"ment)ndose !"e los programas de formaci(n inicial son
"n callej(n sin salida, en tanto largos y costosos, al tiempo !"e recomend)ndose
la formaci(n en servicio como costo:efectiva y, por tanto, como avenida
promisoria. 1ara esta ;ltima se aconsejan programas cortos, visitas e
?A
intercambios, ed"caci(n a distancia, y "so de la radio interactiva y de materiales
programados para la ense,an'a en el a"la.
$a separaci(n entre formaci(n inicial y en servicio se s"stenta en otra. la
hist(rica separaci(n Uy disc"si(n acerca de la opci(n mejorV entre saber general
UOsaber la materiaOV y saber pedag(gico UOsaber ense,arOV en el c"rr#c"lo de la
formaci(n docente. 0n c"anto a lo primero : formaci(n inicial y en servicio : hoy
en d#a hay convergencia en la necesidad de ver ambas como momentos
diferenciados pero complementarios dentro de "n mismo proceso de aprendi'aje,
profesionali'aci(n y act"ali'aci(n permanentes del oficio docente. 0n c"anto a la
disc"si(n acerca del saber espec#fico !"e debe caracteri'ar a la docencia sig"e
vigente no s(lo en los medios acadmicos sino en el seno de las organi'aciones
de maestros. m"chos proponen priori'ar el conocimiento general y de la materiaM
otros abogan por facilitar a los maestros el manejo de "n capital c"lt"ral general o
especiali'ado !"e vaya m)s all) de los programas de est"dio a fin de afian'ar s"
seg"ridad como docentesM otros enfati'an la necesidad de hacer del saber
pedag(gico la herramienta f"ndamental U4",o' 9'!"ierdo 1EAAM U50+CC 1EE7V.
1ost"ras iniciales del <anco 4"ndial U1EE?, p. @V, afirmaban, !"e el
conocimiento de la materia por parte del profesor tiene m)s peso sobre el
rendimiento de los al"mnos !"e el conocimiento pedag(gico. 5o obstante, y
p"esto !"e tambin para este campo hay en este momento evidencia
contradictoria, se afirma hoy !"e Olos maestros m)s efectivos parecen ser
a!"ellos con "n b"en conocimiento de la materia y "n amplio repertorio de
habilidades de ense,an'a3, manera, esta ;ltima, de hacer referencia al saber
pedag(gico.
$a prop"esta vigente del <anco 4"ndial U1EE?, p. 1*8V, es despla'ar el
peso de la formaci(n inicial tanto hacia adelante Uformaci(n en servicioV como
hacia atr)s Ued"caci(n sec"ndariaV, proveyendo "na ense,an'a sec"ndaria de
b"ena calidad !"e aseg"re el dominio de las asignat"ras a ense,ar por parte del
f"t"ro maestro y complementando dicha ed"caci(n general con 2c"rsos cortos de
formaci(n inicial centrados en la formaci(n pedag(gicaO.
+././.+ F#)&ac',n 'n'c'al (el (#cen!e en el Pe)1
?E
+eg;n 4ontero U2778, p. ?8V, el 1er; c"enta con al menos tres tipos de
instit"ciones de formaci(n inicial docente. las "niversidades, los instit"tos
s"periores pedag(gicos U9+1V y las esc"elas de formaci(n Uart#stica o de
ed"caci(n f#sicaV. 0stas instit"ciones p"eden ser p;blicas o privadas y se
enc"entran en todo el territorio nacional. $os pedag(gicos y las "niversidades son
las instit"ciones m)s importantes, en tanto albergan al mayor n;mero de
est"diantes de docencia.
4ontero U2778V, reali'a "n mapeo de las regiones seleccionadas, !"e le
permiti( conocer el desarrollo hist(rico y las caracter#sticas generales del
f"ncionamiento de estas instit"ciones. De esta manera, e independientemente de
la regi(n donde f"ncionan, se identific( el 9nstit"to +"perior 1edag(gico 1;blico
de la capital y la "niversidad p;blica, !"e s"elen ser las instit"ciones m)s
antig"as y prestigiosas de la regi(nM los 9nstit"to +"perior 1edag(gico p;blicos de
provincia, entre los !"e hay antig"os y de reciente creaci(nM los 9+1 y
"niversidades privadas, !"e han crecido considerablemente en los ;ltimos a,osM y
finalmente la esc"ela de formaci(n, en la mayor#a de casos "na por regi(n
$as instit"ciones mencionadas sig"en "n es!"ema de distrib"ci(n similar
por espacio regional. Cada regi(n c"enta con "n 9nstit"to +"perior 1edag(gico
p;blico "bicado en la capital o en la ci"dad m)s importante de la regi(n. 0ste 9+1
es la instit"ci(n de formaci(n docente de mayor antig^edad regional,
generalmente ha sido esc"ela normal, y constit"ye "n referente m"y importante
para los otros 9+1 p;blicos y privados de la capital y de las provincias. 1or otro
lado, est) la "niversidad nacional, "bicada tambin en la capital, o en la ci"dad
m)s importante de la regi(n, y de gran prestigio a nivel local a"n!"e
desconectada de los 9+1 y de las act"ali'aciones pedag(gicas imp"lsadas desde
el 4inisterio de 0d"caci(n del 1er; U40DV.
0n tercer l"gar, los 9nstit"to +"perior 1edag(gico y "niversidades p;blicos
"bicados en las provincias, !"e conforman "n "niverso m"y heterogneo Ulas
instit"ciones de reciente formaci(n c"entan con menores rec"rsos y desarrollo
instit"cionalVM y, finalmente, los 9+1 y "niversidades privados, "bicados
generalmente en la capital, los c"ales otorgan "na oferta ed"cativa desig"al. As#,
B7
los 9+1 privados ofrecen "na calidad menor. 0l acceso a la informaci(n acerca de
las "niversidades f"e m"y limitado, lo !"e impide caracteri'arlas detalladamente.
+in embargo, la visita a s"s locales instit"cionales parece revelar tambin "na
gran heterogeneidad en la calidad de s" oferta ed"cativa.
Al respecto, es importante recordar las diferencias de injerencia !"e el
4inisterio de 0d"caci(n tiene sobre los pedag(gicos y las "niversidades, y como
res"ltado, la escisi(n e>istente entre estos dos tipos de instit"ciones, sean
privadas o p;blicas. As#, mientras !"e en el caso de los primeros, el 40D
propone y apr"eba los planes y programas de ense,an'a, en las seg"ndas, estos
son generados por cada "niversidad, !"e se ampara en la a"tonom#a !"e la $ey
Universitaria le otorga en los )mbitos administrativos, acadmicos y de gesti(n.
$as diferencias se e>tienden al estat"s del t#t"lo !"e otorga cada instit"ci(n. si
bien los a,os de est"dio para ser profesor en "niversidades y pedag(gicos son
los mismos U?V, el egresado de "n pedag(gico recibe solo el t#t"lo de profesor,
mientras el egresado de "niversidad recibe, adem)s, el grado de bachiller. Debido
a ello, los egresados de los pedag(gicos tienen !"e reali'ar "n a,o m)s de
2complementaci(n acadmica3 para obtener s" bachillerato y poder seg"ir
est"dios de postgrado o ense,ar en "na "niversidad.
De esta manera, si bien se han mencionado las diferencias entre el 9+1 y la
"niversidad, maestros y maestras s"elen transitar fl"idamente por ambas
instit"ciones, especialmente desde los pedag(gicos hacia las "niversidades.
/omando en c"enta esta caracteri'aci(n, y considerando la importancia n"mrica
de los 9+1, en "n seg"ndo momento del est"dio nos enfocamos en ellos y
decidimos seleccionarlos para el est"dio c"alitativo. ale la pena detenernos "nos
momentos en el tipo de instit"ci(n !"e seleccionamos y s" evol"ci(n en los
;ltimos a,os.
+./.4 El pe).'l (el (#cen!e pe)"an#
$os res"ltados del Diagn(stico %eneral de 0d"caci(n de 1EE*, pon#an de
manifiesto "na brecha entre la alta cobert"ra del sistema ed"cativo, frente a "na
baja calidad de los servicios ed"cativos. 1or ello, desde el 4inisterio de
B1
0d"caci(n se plante( la necesidad de modificar el enfo!"e pedag(gico y los
modelos de aprendi'aje:ense,an'a, atendiendo a la revaloraci(n del al"mno
como s"jeto de la ed"caci(n. 0sto representa "na redefinici(n del rol social del
maestro, respecto a s" papel como agente f"ndamental del sistema ed"cativo, as#
como del estat"to de la carrera docente dentro del desaf#o de mejorar la calidad
de la ed"caci(n en el pa#s.
0n este doc"mento, se revisa distintos doc"mentos e investigaciones !"e
nos apro>imen a la calidad de la docencia en el pa#s, para entender !"ines son
los docentes y !" tipo de perfil docente se desea para el logro de "na ed"caci(n
de calidad. Fay dos aspectos f"ndamentales respecto a la carrera docente.
1rofesionali'aci(n. /iene !"e ver con el mejoramiento de la formaci(n y
capacitaci(n docente
0val"aci(n. +e refiere a los mecanismos de promoci(n e incentivos !"e
mejoren la competencia docente
$as mejoras del nivel profesional y del sistema de incentivos, ap"ntan a
"na revalori'aci(n de la carrera y del estat"s social del docente. 0n f"nci(n a
ambos aspectos, se ha optado por disting"ir dos niveles de interpretaci(n del
docente per"ano.
0l perfil deseado, ofrecido por las instancias formadoras de docentes y el
0stado, as# como en las im)genes !"e e>isten sobre la carrera, desde la opini(n
de los maestros y la sociedad. 0ste perfil c"enta con atrib"tos !"e lo 2deber#an3
caracteri'ar Ues el 2deber ser3. el maestro debe ser moralmente intachable,
responsable, etc.V, c"yos matices iremos delineando desde distintos p"ntos de
vista.
0l perfil est)ndar manifiesto en las investigaciones y diagn(sticos !"e han
abordado la realidad del docente. 0ste perfil representa el perfil mayoritario de la
docencia, es decir, constit"ye "n conj"nto de atrib"tos esperados del docente Ues
el 2poder ser3. el maestro p"ede ser moralmente reprobable, incapa', etc.V, !"e
ad!"ieren distintos significados en f"nci(n del conte>to en !"e se ejerce la
docencia.
B2
0l Ac"erdo 5acional por la 0d"caci(n U277B, p. 11V, plantea !"e 2los
maestros, tendr)n !"e as"mir f"nciones crecientemente complejas y de mayor
alcance, en "na tarea !"e adem)s de profesi(n es "n arte, con bases cient#ficas y
cada ve' m)s tecnificada3. $a tarea s"pone "n profesional con habilidades y
conocimientos de alto nivel, con gran capacidad de adaptaci(n y de anticipaci(n a
los acontecimientos y cambios en c"rso, con capacidad para comprender y
transmitir el cambio !"e se vive.
0l informe Delors U2771, p. 21V, plantea.
Despertar la c"riosidad, desarrollar la a"tonom#a, fomentar el rigor
intelect"al y crear las condiciones para el >ito de la ense,an'a formal y la
ed"caci(n permanente,...la formaci(n docente debe permitir a los maestros
contar con las c"alidades intelect"ales y did)cticas, la preparaci(n c"lt"ral,
las condiciones personales de gestiones necesarias, el esp#rit" profesional
y la calidad tica y moral !"e les permitan ejercer s"s f"nciones con
deseables y crecientes grados de a"tonom#a y "n nivel apropiado de
e>periencia previa. /odo ello en la e>igencia de "na vocaci(n y motivaci(n
declaradas, capacidad para trabajar en e!"ipo y "n desarrollado sentido de
responsabilidad con los res"ltados ed"cativos.
1or otro lado, la $ey general de 0d"caci(n 56 2A788 U277*, p. AV, establece
en el art#c"lo ?BJ.
0l profesor es agente f"ndamental del proceso ed"cativo y tiene como
misi(n contrib"ir efica'mente en la formaci(n de los est"diantes en todas
las dimensiones del desarrollo h"mano. 1or la nat"rale'a de s" f"nci(n, la
permanencia en la carrera p;blica docente e>ige al profesor idoneidad
profesional, probada solvencia moral y sal"d f#sica y mental !"e no ponga
en riesgo la integridad de los est"diantes.
A"n!"e ambas prop"estas tienen elementos com"nes, y a"n!"e es algo
conf"sa la asociaci(n entre la carrera v como arte o como ciencia, es necesario
enfati'ar la relaci(n establecida entre calidad profesional y calidad tica o
B*
personal, es decir, la concepci(n h"manista de la docencia. 0sta es "na
constante dentro de lo !"e se espera del maestro.
+eg;n el 4inisterio de 0d"caci(n U277A, p. 1EV, por la nat"rale'a de la
f"nci(n docente y s"s implicancias en el desarrollo de la personalidad de ni,os y
j(venes y la sociedad, 2el trabajador de la ed"caci(n debe estar prem"nido y
protegido de condiciones b)sicas y f"ndamentales para el desempe,o en s"
!"ehacer ed"cativo3. 0l verdadero rol docente de formar ci"dadanos para el
desarrollo de "na sociedad, tiene !"e concretarse as"miendo el car)cter p;blico y
cient#fico de la ed"caci(n, contrib"yendo a la creaci(n y desarrollo de n"evas
tecnolog#as para la econom#a nacional y e>tendiendo s" proyecci(n social y
c"lt"ral hacia la com"nidad.
+./.< De.'n'c',n (e (e-e&peC# la*#)al
0n el +istema 0d"cativo 1er"ano, se observa, las principales condiciones
del trabajo docente se enc"entran marcadas por "n contin"o proceso de
precari'aci(n, atomi'aci(n y prdida de lidera'go, a partir de la transformaci(n
escolar !"e ha s"frido la esc"ela d"rante las ;ltimas dcadas. 0videntemente,
esto ha impactado en la forma en c(mo se ha desarrollado la disc"si(n en torno a
las eval"aciones de competencias y desempe,os de los docentes.
$a Crgani'aci(n 9nternacional del /rabajo:C9/ U1EE@, p. 17V, se,ala !"e la
emergencia del concepto de desempe,o laboral 2s"rge en "n marco de
transformaci(n de la prod"cci(n y del trabajo, y de n"evas e>igencias respecto a
la forma de desempe,o del individ"o en el sitio de trabajo3. 0sto implica !"e la
forma en c(mo se eval;a el act"ar del trabajador no p"ede estar desconectada de
la forma de organi'aci(n ni de las condiciones de s" trabajo, lo !"e da "n primer
indicio respecto de la manera de entender los procesos de desempe,o laboral.
Asimismo, argas U2777, p. 1*V, se,ala !"e mientras los procesos de
eval"aci(n tradicional del desempe,o est)n relacionados con 2virt"des laborales
como disciplina, p"nt"alidad y obediencia, los procesos contempor)neos han
B8
dado paso a la demanda por competencias como capacidad de an)lisis, trabajo
en e!"ipo, negociaci(n, capacidad de aprendi'aje permanente, sol"ci(n de
problemas, etc.3 De esta forma, las transformaciones en el proceso de prod"cci(n
mismo han determinado "n cambio en los indicadores m)s importantes a eval"ar
Ucompetencias laboralesV, as# como en la forma en c(mo estos procesos se han
cristali'ado Udesempe,o laboralV.
0n el caso de los docentes, el desarrollo de competencias docentes es "n
aspecto central, p"es el levantamiento, gesti(n y an)lisis de las competencias de
los docentes es "n aspecto cr#tico para el mejoramiento del sistema escolar. As#,
Uribe y Celis U277@, p. *V, se,alan !"e 2el conocimiento de las competencias y la
forma de trabajar de los profesores Udesempe,o observadoV con a!"ellos
aspectos m)s significativos del c"rr#c"l"m !"e tienen impacto en los aprendi'ajes,
es "na clave al momento de abordar el tema de la calidad de la ed"caci(n3.
0sto implica !"e el desempe,o laboral de los docentes tiene "na
importante especificidad desde el p"nto de vista de s"s consec"encias, ya !"e
tiene "n impacto directo en terceros Uest"diantesV, config"rando "n c"adro en el
!"e el desempe,o laboral docente p"ede ser visto como "na necesidad social
m)s !"e "na necesidad individ"al.
+./.5 Pe)-pec!'=a- (el (e-e&peC# (#cen!e
0n "n est"dio del Consejo 5acional de 0d"caci(n U2711V, en relaci(n a los
ejes de la sistemati'aci(n, se prop"so trabajar en c"atro l#neas. UaV las
definiciones sobre el desempe,o docente, UbV la caracteri'aci(n de los b"enos y
UcV de los malos desempe,os docentes, y UdV las a"sencias en los relatos de los
docentes sobre el desempe,o, !"e sin embargo son tomados en c"enta por la
bibliograf#a especiali'ada en el tema. 1ara ello, se elabor( "na matri' anal#tica
sobre la bibliograf#a referida al desempe,o docente. 0l balance de seis modelos
se organi'( de la sig"iente manera.
B?
Ta*la %: D'&en-'#ne- (el (e-e&peC# (#cen!e
4odelos Dimensiones del desempe,o docente
$ombardi U1EEEV 1r)ctica laboral
1r)ctica ense,ante
1r)ctica social
1r)ctica instit"cional
alds U2777V Capacidades pedag(gicas
0mocionalidad
&esponsabilidad en el desempe,o de s"s f"nciones
laborales
&elaciones interpersonales con s"s al"mnos, padres,
directivos,
docentes y com"nidad
&es"ltados de s" labor ed"cativo
4c <er U2777V 1rofesionalismo
1ensamiento
1lanificaci(n y fijaci(n de e>pectativas
$idera'go
&elaciones con los dem)s
CCD0 U2771V Conocimiento del contenido
Conocimiento del aprendi'
4otivaci(n del aprendi'aje
Conocimiento del aprendi'aje
Conocimiento sobre rec"rsos y tecnolog#as del c"rr#c"lo
Conocimientos sobre la colaboraci(n
Capacidad de refle>ionar
&ivero U2772V 1ersonal
1edag(gica
9nstit"cional
+ocial
4arco de la
b"ena ense,an'a
U277*V
1reparaci(n de la ense,an'a
Creaci(n de "n ambiente propicio para el aprendi'aje
0nse,an'a para el aprendi'aje de todos los est"diantes
&esponsabilidades profesionales
F"ente. Consejo 5acional de 0d"caci(n
0l inicio de siglo TT9 enc"entra "n sistema ed"cativo per"ano
contradictorio. 1or "n lado, los indicadores de eficiencia mostraban avances
importantes en c"anto a cobert"ra del servicio ed"cativo. +eg;n las cifras
oficiales del 4inisterio de 0d"caci(n U2717, p. *8V, 2el 1er; tiene "no de los
mayores niveles de cobert"ra de ed"caci(n preescolar U* a ? a,osV en Amrica
$atina. Del mismo modo, la matr#c"la en primaria alcan'a porcentajes por arriba
del E@Y y, en "na tendencia creciente, acceden a la sec"ndaria cada ve' m)s
j(venes llegando a registrar hasta "n A@Y3.
0l pa#s elabora doc"mentos orientadores !"e marcan Uo pretenden marcarV
el camino !"e deber#amos seg"ir para alcan'ar los logros ed"cativos !"e
BB
!"eremos. Aparecen entonces, el Ac"erdo 5acional U2772V y s" decimoseg"nda
pol#tica de 0stado en materia ed"cativa, el 1acto +ocial de Compromisos
&ec#procos por la 0d"caci(n 2778 \ 277B con s"s c"atro prop"estas de atenci(n.
aprendi'ajes de calidad, desarrollo profesional docente, la morali'aci(n del sector
y el financiamiento de la ed"caci(nM y por primera ve' en el sector Uy
probablemente en el pa#sV se constr"ye la $ey %eneral de 0d"caci(n 56 2A788
sobre la base de "n proceso participativo, !"e es aprobada en el 277*.
0sta pr)ctica relacional es, por otro lado, reconocida por m"chos de los
modelos sobre desempe,o docente. alds U2778V identifica, por ejemplo, como
"na de las dimensiones del desempe,o docente las relaciones interpersonales
!"e los maestros establecen con s"s al"mnos, padres, directivos, docentes y
com"nidad. Como propone el a"tor, este car)cter relacional incl"ye desde el nivel
de preoc"paci(n y comprensi(n de los problemas sociales y familiares de los
est"diantes hasta la fle>ibilidad para aceptar la diversidad de opini(n de los
al"mnos.
0sta constataci(n est) vinc"lada con varios de los modelos de desempe,o
docente. /al es el caso de las prop"estas de Fay 4c <er U2777V, de la CCD0
U2771V y de alds U2778V. 0n estos modelos, las relaciones interpersonales !"e
establecen los docentes con s"s al"mnos, con los padres, con los directivos y con
s"s colegas docentes forman parte de las m)s importantes dimensiones del
desempe,o docente.
1artic"larmente en el caso de 4c <er U2777V, la habilidad y el imp"lso para
prod"cir res"ltados positivos en los dem)s, las habilidades de trabajo en e!"ipo
Uen la idea de objetivos compartidos de las teor#as de gr"pos operativosV y la
habilidad para entender el comportamiento de personas son factores decisivos en
la efectividad del desempe,o de los docentes.
1or s" lado, la CCD0 U2771, p. ?8V identifica claramente este car)cter
relacional del desempe,o docente, a"n!"e centrado f"ndamentalmente en la
relaci(n con los est"diantes. 0n la dimensi(n sobre el conocimiento !"e el
profesor debiera tener del al"mno, forma parte del desempe,o el apoyo al
B@
crecimiento de los planos cognitivo, social, f#sico y emocional de los est"diantes
con miras al entendimiento y el respeto por las diferencias vinc"ladas a las
caracter#sticas c"lt"rales, a la e>periencia familiar, a las formas de inteligencia, a
las maneras de aprender. 9ncl"so, forma parte de esta dimensi(n de
2conocimiento del est"diante3, dise,ar sit"aciones ad hoc para !"e el est"diante
e>prese s"s ideas y s"s emociones de la mejor manera posible. 0n esto ;ltimo,
sin d"da, el conocimiento sobre las caracter#sticas individ"ales de los al"mnos y
gr"pales del a"la es f"ndamental.
+./.D D'&en-'#ne- (el (e-e&peC# (#cen!e
0l 9nstit"to 1edag(gico 5acional de 4onterrico, ha llevado a cabo "n
sondeo sobre el desempe,o docente con "na m"estra de est"diantes del 99 ciclo
!"e reali'an s" pr)ctica "na ve' a la semana, con los est"diantes de 9T ciclo !"e
la reali'an de manera contin"a, con egresados en ejercicio y a los docentes de las
diversas especialidades !"e asesoran la pr)ctica en los niveles de ed"caci(n
inicial, primaria y sec"ndaria.
1or ello es importante establecer bajo !" dimensiones se va a observar el
desempe,o docente. 0>isten varias prop"estas como la de $ombardi, alde'
U2777V, 4c <er, entre otras. $a investigadora, as"me las c"atro dimensiones para
el desempe,o docente prop"estas por la Comisi(n &ivero U2772V, desde las
c"ales se precisa ciertas categor#as !"e se considera son necesarias e
importantes desarrollar en "n proceso de formaci(n de los docentes !"e el pa#s
necesita e>presadas, y eval"ar, monitorear en la pr)ctica docente.
+eg;n el 4inisterio de 0d"caci(n U277EV a travs del 1&C5AFCA1 277E,
el perfil del profesor de ed"caci(n se debe trabajar desde "n enfo!"e profesional
docente para el desarrollo de tres dimensiones. 1ersonal, pedag(gica y social
com"nitaria.
+./.D.% D'&en-',n pe)-#nal
BA
+eg;n el 4inisterio de 0d"caci(n U277E, p. 12V, la dimensi(n personal,
2permite al docente prof"ndi'ar en el conocimiento de s# mismo y optimi'ar s"
desarrollo como persona y como profesional3.
0n la dimensi(n personal, los est"diantes y egresados destacan el
conocimiento de s# mismo, el desarrollo de competencias sociales y la acci(n
tica del profesional. +in embargo, plantean el desaf#o de prestar mayor atenci(n
a la refle>i(n y formaci(n permanente, ya !"e solo a veces reali'an dichos
procesos. 0stas percepciones tambin estar)n se,alando "na a"toe>igencia con
s" propio proceso de formaci(n.
Desde los docentes asesores se percibe, m)s bien se evidencia, en la
pr)ctica docente de los est"diantes refle>i(n y formaci(n permanente. 1ero, por
los res"ltados, tambin indican la necesidad de prof"ndi'ar en el desarrollo de
competencias sociales y en la tica profesional de los est"diantes.
+./.D.+ D'&en-',n pe(ag,g'ca
De ac"erdo al 4inisterio de 0d"caci(n U277E, p. 1*V, la dimensi(n
pedag(gica, 2permite al docente responder a los retos cambiantes de la realidad
ed"cativa y sol"cionar los problemas de desempe,o en el c"mplimiento de s" rol
de ed"cador profesional3. 0n las competencias de esta dimensi(n priman los
dominios. disciplinar, pedag(gico y de la com"nicaci(n.
$os docentes perciben !"e s# c"entan con las herramientas necesarias
para s" b"en desempe,o en el a"la, destacando los indicadores referidos al
dise,o de diversas programaciones para desarrollar capacidades, contenidos y
actit"desM as# tambin el manejo de conocimientos del )rea, evidencian manejo de
conocimientos, estrategias metodol(gicas y relaciones interpersonales favorables,
e indica !"e los est"diantes tienen rec"rsos para el manejo de la eval"aci(n de
los aprendi'ajes.
Asimismo, perciben programaciones investigando e incorporando
conocimientos act"ali'ados. 0sto estar#a indicando !"e la investigaci(n, como
e>periencia para prod"cir conocimientos, enri!"ecer la pr)ctica y darle
BE
significancia a los aprendi'ajes, es "n desaf#o !"e las instit"ciones formadoras
tienen pendiente, pero, adem)s, el reconocer de manera tangible !"e la esc"ela o
la instit"ci(n ed"cativa es "n espacio a ser investigado y transformado.
De la misma manera, manejan estrategias metodol(gicas para aplicarlas
en los diferentes procesos del aprendi'aje !"e se desarrollan en claseM y
establecen relaciones interpersonales adec"adas con los diferentes agentes de la
com"nidad ed"cativa.
As#, los procesos de ense,an'a y aprendi'aje son e>periencias de
com"nicaci(n, de relaci(n, y s" efectividad est) en el reconocimiento sincero de
la val#a del otro, en la corresponsabilidad con !"e se as"me el aprendi'aje y en el
sentido tico del compromiso.
+./.D./ D'&en-',n -#c'al c#&"n'!a)'a
0l 4inisterio de 0d"caci(n U277E, p. 18V, la dimensi(n social com"nitaria,
permite al docente.
1romover la permanente sinergia esc"ela:com"nidad, participando
en la constr"cci(n de alian'as estratgicas para el aprovechamiento de los
rec"rsos materiales y espirit"ales en beneficio de la formaci(n de los
est"diantes y de la participaci(n consciente y creadora de la esc"ela en los
espacios democr)ticos para la transformaci(n de la com"nidad.
$os docentes est)n informados sobre los diferentes acontecimientos de la
realidad local, nacional y m"ndial, y !"e los vinc"lan con actividades de
aprendi'aje en el a"laM sin embargo solo alg"nos reconocen !"e estos
indicadores se evidencian en la pr)ctica de los est"diantes.
Asimismo, se ac"erdo al 0l 4inisterio de 0d"caci(n U277E, p. 1?V, 2permite
la optimi'aci(n del c"mplimiento de la f"nci(n ed"cativa de la familia, imp"lsando
la reali'aci(n de actividades de complementaci(n o nivelaci(n en diferentes
espacios instit"cionales y com"nales, en beneficio de la formaci(n integral de los
est"diantes.
@7
$os cambios acelerados tambin se e>presan en la vida organi'acional de
las instit"ciones. 0>iste "na tensi(n entre el activismo, la m"ltif"ncionalidad y la
demanda de tiempos de enc"entro, de detenimiento, de refle>i(n sobre la propia
pr)ctica profesional y s" artic"laci(n con las necesidades y demandas locales,
regionales, nacionales, m"ndiales. 0stos datos nos estar#an se,alando !"e
necesitamos generar espacios de conocimiento, an)lisis e interpretaci(n de la
realidad y s" implicancia con los procesos ed"cativos, desde donde emergen los
conocimientos a aprender.
+./.6 E=al"ac',n (el (e-e&peC# (#cen!e
0l 4inisterio de 0d"caci(n U2717, p. 28V, se,ala !"e la eval"aci(n
ed"cativa es 2"n proceso m"y complejo y precisamente por esta ra'(n e>isten
m"chas formas de concept"arla, definirla y entenderla3 . 0s posible definirla a
partir de lo !"e se hace c"ando se eval;a y as# afirmar !"e es "n proceso de
constr"cci(n de conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar
cambios positivos en ella. $a eval"aci(n ed"cativa n"nca es "n hecho aislado y
partic"lar, es siempre "n proceso !"e partiendo del recojo de informaci(n se
orienta a la emisi(n de j"icios de valor respecto de alg;n s"jeto, objeto o
intervenci(n ed"cativos. 1ero "n proceso eval"ativo ser#a absol"tamente limitado
y restringido si no est"viera dirigido, e>pl#citamente, a la toma de decisiones en
f"nci(n de la optimi'aci(n de dichos s"jetos, objetos o intervenciones eval"adas.
1ara poder eval"ar el desempe,o docente desde esta comprensi(n, se
re!"iere tener claridad y haber alcan'ado ac"erdo respecto al deber ser del
desempe,o docente y contar con "na conciencia tica y moral s"ficientemente
desarrollada, especialmente en los docentes, por!"e la eval"aci(n tendr#a !"e
ser, sobre todo, "na a"to y coeval"aci(n, desarrollada a travs de procesos de
refle>i(n y an)lisis de los propios desempe,os, en relaci(n con los desempe,os
!"e la sociedad o el sistema ed"cativo considera deseables.
$a crisis de la calidad de la ed"caci(n nacional, ha sido est"diada desde
las agencias financieras, la cooperaci(n internacional e investigadores nacionales.
+iendo "na crisis m"ltica"sal, el 0stado per"ano a travs de s" sector ed"cativo
decide abordarla privilegiando "na de s"s ca"sas. el desempe,o del docente
@1
$a eval"aci(n docente as# concebida dentro de "n marco hist(rico
desfavorable, ha res"ltado tra"m)tica para "nos y desagradable para otros.
0>isten m"chos aportes desde la academia y s"s tcnicos y e>pertos. +in
embargo la carencia de "n marco de pol#tica ed"cativa es el principal tal(n de
A!"iles. 5o p"ede llamarse pol#tica ed"cativa de eval"aci(n a "na s"ma de
normas y directivas para organi'ar domsticamente el proceso. $a a"sencia de "n
marco te(rico mayor, !"e indi!"e !" es lo !"e se !"iere constr"ir, hacia d(nde
debe dirigirse la formaci(n del n"evo docente, es "na carencia perniciosa para lo
!"e se !"iera desarrollar en el campo del desempe,o docente y s" eval"aci(n. $a
poca preoc"paci(n !"e se le da al !"ehacer del docente en el a"la, en el
desarrollo del c"rr#c"lo, marca distancia con las 2capacitaciones3 docentes, p"es
stas carecen de tiempo y refle>i(n para la pr)ctica.
0l poco trabajo sobre el tema de eval"aci(n del desempe,o docente en el
&eglamento de la $ey 5J 2E7B2 U277A, p. 11V, ha prod"cido desconcierto, p"es
se habla de eval"aci(n del desempe,o en el cap#t"lo 999. Desempe,o Docente
en el )rea de %esti(n 1edag(gica. All# se enc"entra la sig"iente definici(n.
$a eval"aci(n del desempe,o es "n proceso permanente, integral,
obligatorio y formativo !"e se orienta a verificar la calidad del trabajo
profesional de los profesores de ac"erdo a indicadores de desempe,o
previamente establecidos para contrib"ir al fortalecimiento de s"s
competencias profesionales y laborales as# como aseg"rar la calidad del
servicio ed"cativo.
4"cho contenido concept"al !"e l"ego en el desarrollo del artic"lado se
dil"ye en lo !"e ser)n criterios administrativos, como los tipos de eval"aci(n, el
proceso y los criterios para la eval"aci(n del desempe,o y las consec"encias de
la eval"aci(n del desempe,o docente.
A comien'os del 277@ se establece "na eval"aci(n censal con la finalidad
de constr"ir "na l#nea de base, !"e permitiera dise,ar "n programa oficial de
capacitaci(n, partiendo del s"p"esto !"e los profesores no sab#an casi nada y
!"e necesitaban ser capacitados. A esta eval"aci(n censal, los docentes se
@2
deb#an someterse de manera obligatoria, 0l +U/01 se op"so y como res"ltado
solamente ac"di( a dar la pr"eba "n porcentaje poco significativo de los
maestros. De todas maneras el 4inisterio de 0d"caci(n dise,( el 1rograma
5acional de Formaci(n y Capacitaci(n Docente U1&C5AFCA1V U277EV, al !"e
solamente tienen acceso los profesores !"e se han sometido a la mencionada
eval"aci(n censal.
0sta eval"aci(n, f"e normada a travs de "na directiva, !"e obligaba a
todos los maestros a someterse a la pr"eba escrita en enero del 277@, llev( a
conf"si(n y a reacciones leg#timas de las !"e el 4inisterio de 0d"caci(n hi'o
caso omiso. 1or el contrario, se dieron directivas ampliando.
+eg;n lo e>p"esto por el 4inistro de 0d"caci(n U2711, p. 2*VV, ante los
rectores de las "niversidades p;blicas y privadas del )mbito nacional, el 2B de
enero de 277A, en la presentaci(n del 1rograma 5acional de Capacitaci(n
1ermanente 277@ \ 2711.
5ormar y orientar las acciones de capacitaci(n dirigidas a mejorar
las capacidades, conocimientos, actit"des y valores para el desempe,o de
los docentes de 0d"caci(n <)sica, en f"nci(n de s"s demandas ed"cativas
y la de s" respectivo conte>to socio c"lt"ral y econ(mico:prod"ctivo,
haciendo nfasis en el desarrollo de. s"s capacidades com"nicativas,
capacidades l(gico matem)ticas, s" formaci(n tica y pr)ctica de valores,
el dominio del c"rr#c"lo, el dominio de la especialidad acadmica seg;n
nivel o ciclo.
@*
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
@8
/.% E'p,!e-'-
/.%.% E'p,!e-'- gene)al
0l lidera'go transformacional se relaciona significativamente
con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712.
/.%.+. E'p,!e-'- e-pec.'ca-
F
1
$a estim"laci(n intelect"al se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712
F
2
$a motivaci(n inspiracional se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 271
F
*
0l crecimiento individ"al se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712
F
8
$a infl"encia ideali'ada se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712
/.+ Va)'a*le-
/.+.% De.'n'c',n c#ncep!"al
Va)'a*le %: L'(e)aAg# !)an-.#)&c'#nal
A!"el !"e motiva a las personas a reali'ar m)s de lo !"e ella misma
le espera y como consec"encia de ella se prod"ce cambios en los gr"pos,
las organi'aciones y la sociedad U<ass, 2777V.
Va)'a*le +: De-e&peC# (#cen!e
Acci(n reali'ada en el c"mplimiento de s" f"nci(n en ed"caci(n
trabajando desde "n enfo!"e profesional docente para el desarrollo de tres
@?
dimensiones. personal, pedag(gica y social com"nitariaU4inisterio de
ed"caci(n, 2717V.
/.+.+ De.'n'c',n #pe)ac'#nal
Ta*la +: Ope)ac'#nal'Aac',n (e =a)'a*le-
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
%:
L'(e)aAg#
!)an-.#)&ac'#nal
0stim"laci(n intelect"al
$iderar para ma>imi'ar la
cohesi(n interna, la integraci(n
del gr"po, el esp#rit" de c"erpo, y
b"scando estim"laci(n intelect"al
para el desarrollo competitivo en
el )mbito de agresividad del
conflicto.
1.1resenta sol"ciones acadmicas
2.1ropone ideas innovadoras
*.4aneja la sit"aci(n con criterio
4. Fomenta el desarrollo de la
creatividad
4otivaci(n inspiracional
Fabilidad !"e tiene el l#der de
motivar a la gente para alcan'ar
"n desempe,o s"perior,
convencer a s"s seg"idores de
s"s habilidades
1.&eali'a con optimismo las actividades
2.4"estra coherencia en s"s acciones
3. /oma decisiones para el bienestar
colectivo
8.0s capa' de sol"cionar contratiempos
Crecimiento individ"al
1reoc"paci(n por la persona,
e>presada en el compromiso por
motivarla, estim"la y propicia s"i
desarrollo.
1. 4"estra claridad en s"s prop"estas
2./iene "n manejo emp)tico con las
personas
3. 4"estra inters por el desarrollo
instit"cional
4. 4"estra inters por el desarrollo
personal de los est"diantes
9nfl"encia 9deali'ada
Conveniencia de !"e el
est"diante admire sanamente a
s" l#der por "na manera de
pensar y reali'ar s" labor de !"e
lo respete y conf#e en l
1. /iene sentido del h"mor
2./iene "na manejo emocional
*.+e siente satisfecho por los logros
acadmicos
8.4"estra tolerancia ante las adversidades
+:
De-e&peC#
(#cen!e
Dimensi(n personal
Capacidades !"e permiten al
docente prof"ndi'ar en el
conocimiento de s# mismo y
optimi'ar s" desarrollo como
persona y como profesional.
1.4"estra "na alta a"toestima
2.&eali'a "na capacitaci(n yGo
act"ali'aci(n permanente
*.&eali'a las actividades de aprendi'aje de
manera motivada
Dimensi(n pedag(gica
Capacidades !"e permite al
docente responder a los retos
cambiantes de la realidad
ed"cativa y sol"cionar los
problemas de desempe,o en el
c"mplimiento de s" rol de
ed"cador profesional. 0n las
competencias de esta dimensi(n
priman los dominios. disciplinar,
pedag(gico y de la com"nicaci(n
1.1lanifica el proceso de aprendi'aje
2.Utili'a estrategias adec"adas
*.+elecciona el material did)ctico necesario
8.0val;a permanentemente el proceso 0A
Dimensi(n social:
com"nitaria
Capacidades !"e s"rgen en
resp"esta a la necesidad de
objetivar el car)cter socio c"lt"ral
de la ed"caci(n.
1.9nterrelaciona adec"adamente con las
personas de la com"nidad
2.1articipa en las actividades programadas
*.4aneja "na com"nicaci(n asertiva con la
com"nidad ed"cativa
F"ente. 0laboraci(n propia
@B
/./. Me!#(#l#ga
/./.% T'p# (e e-!"('#
$a investigaci(n es de tipo no e>perimental de corte trasversal, !"e
seg;n Fern)nde' U277B, p. 11EV, permite 2medir y recoger informaci(n de
manera independiente o conj"nta sobre los conceptos o las variables a la
!"e se refieren3, como la de las variables lidera'go transformacional y
desempe,o docente.
/./.+. D'-eC#
0n la investigaci(n sig"e el dise,o descriptivo correlacional, !"e
seg;n Fern)nde' U277B, p. 172V, descriptivo por!"e 2miden, eval;an o
recolectan datos sobre diversos conceptos UvariablesV, aspectos,
dimensiones o componentes del fen(meno a investigar3 y correlacional
por!"e 2b"sca conocer la relaci(n !"e e>iste entre dos o m)s conceptos,
categor#as o variables en "n conte>to en partic"lar3, como es el caso del
lidera'go transformacional y desempe,o docente, y responde al sig"iente
es!"ema.
O
%
M )
O
+
Donde.
4 4"estra,
C
1
Cbservaciones de la variable 1
C
2
Cbservaciones de la variable 2
& &elaci(n entre las variables.
@@
/.4 P#*lac',n 8 &"e-!)a
/.4.% P#*lac',n
$a poblaci(n est) conformada por *27docentes de la &ed
0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia:U%0$ 72, en el a,o
2712 como a contin"aci(n se detalla.
Ta*la /: P#*lac',n (e e-!"('#
INSTITUCIN EDUCATIVA N3 F
5J 2781 9nca %arcilaso de la ega 87 12,?
5J 27?2 4ar#a A">iliadora 87 12,?
5J 27?@ -os %abriel Condorcan!"i 87 12,?
5J *78E 9mperio del /ah"antins"yo 87 12,?
5J *7?B %ran <reta,a 87 12,?
5J *7E8 &amiro 1rial 1rial 87 12,?
$ibertador +an 4artin : 9ndependencia 87 12,?
&ep;blica de Colombia 87 12,?
TOTAL *27 177
C)'!e)'# (e 'ncl"-',n:
1rofesores nombrados
1rofesores de los tres niveles
C)'!e)'# (e e@cl"-',n:
1rofesores contratados
1rofesores con nombramiento interino
/.4.+ M"e-!)a
$a m"estra es probabil#stica, tomada al a'ar mediante la
aplicaci(n de la f(rm"la probabil#stica de AtPin y Colton U1EE?.@AV, la
m"estra es 2"na porci(n representativa de la poblaci(n, !"e permite
generali'ar los res"ltados de "na investigaci(n3. 0s la conformaci(n
de "nidades dentro de "n s"bconj"nto !"e tiene por finalidad
integrar las observaciones Us"jetos, objetos, sit"aciones,
instit"ciones " organi'aci(n o fen(menosV, como parte de "na
poblaci(n. +" prop(sito b)sico es e>traer informaci(n !"e res"lta
imposible est"diar en la poblaci(n, por!"e esta incl"ye la totalidad3.
@A
q p Z NE
N q p
n
.
. . Z
2 2
2
+
=
D(nde.
n Z 4"estra
5 Z 1oblaci(n U*27V
p Z 0ventos favorables U?7V
! Z 0ventos desfavorables U?7V
X Z 5ivel de significaci(n U1,EBV
0 Z 4argen de error U?YV
57 , 174
17604
3073280
9604 8000
) 320 )( 9604 (
) 50 )( 50 ( ) 96 , 1 ( ) 5 )( 320 (
) 320 )( 50 )( 50 ( ) 96 , 1 (
2 2
2
= =
+
=
+
= n
= n
1@8
$a poblaci(n est) conformada por 1@8 docentes de la &ed
0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia:U%0$ 72, en el a,o
2712, como a contin"aci(n se detalla.
Ta*la 4: M"e-!)a (e e-!"('#
INSTITUCIN EDUCATIVA N3 F
5J 2781 9nca %arcilaso de la ega 21 12,?
5J 27?2 4ar#a A">iliadora 22 12,?
5J 27?@ -os %abriel Condorcan!"i 22 12,?
5J *78E 9mperio del /ah"antins"yo 22 12,?
5J *7?B %ran <reta,a 22 12,?
5J *7E8 &amiro 1rial 1rial 22 12,?
$ibertador +an 4artin : 9ndependencia 22 12,?
&ep;blica de Colombia 21 12,?
TOTAL 1@8 177
/.< MG!#(# (e 'n=e-!'gac',n
0l est"dio tomo el mtodo hipottico:ded"ctivo por la observaci(n de
los fen(menos generales se,alando partic"laridades contenidas en la
e>plicaci(n general referidas al lidera'go transformacional y s" relaci(n con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
@E
9ndependencia:U%0$ 72M asimismo, el procesamiento de datos responde al
enfo!"e c"antitativo.
/.5 TGcn'ca- e 'n-!)"&en!#- (e )ec#lecc',n (e (a!#-
/.5.% TGcn'ca
$a tcnica es la enc"esta, !"e es "n conj"nto de preg"ntas
normali'adas dirigidas a "na m"estra representativa de la poblaci(n
o instit"ciones, con el fin de conocer estados de opini(n o hechos
espec#ficos.
3.6.2 In-!)"&en!#-
$os instr"mentos son dos c"estionarios.
1$ C"e-!'#na)'# -#*)e l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
0st) comp"esto por *2 #tems, distrib"ido en s"s c"atro
dimensiones.
0stim"laci(n intelect"al A #tems
4otivaci(n inspiracional A #tems
Crecimiento individ"al A #tems
9nfl"encia ideali'ada A #tems
0l valor de los #tems, son tomados de la 0scala de $iPert,
y son los sig"ientes
+iempre ? p"ntos
Casi siempre 8 p"ntos
A veces * p"ntos
Casi n"nca 2 p"ntos
5"nca 1 p"nto
0l rango de la variable lidera'go transformacional, es el
sig"iente.
Ta*la <: N'=ele- (e l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
590$0+ &A5%C
A7
<ajo *2 : @?
4edio @B : 11A
Alto 11A : 1B7
M
2$ C"e-!'#na)'# -#*)e (e-e&peC# (#cen!e
0st) comp"esto por *7 #tems, distrib"ido en s"s tres
dimensiones.
Dimensi(n personal 17 #tems
Dimensi(n pedag(gica 17 #tems
Dimensi(n com"nitaria 17 #tems
0l valor de los #tems, son tomados de la 0scala de $iPert,
y son los sig"ientes
+iempre ? p"ntos
Casi siempre 8 p"ntos
A veces * p"ntos
Casi n"nca 2 p"ntos
5"nca 1 p"nto
0l rango de la variable desempe,o docente, es el
sig"iente.
Ta*la 5: N'=ele- (e (e-e&peC# (#cen!e
590$0+ &A5%C
<ajo *7 : @7
4edio @1 : 117
Alto 111 : 1?7
/.5./ Val'(eA 8 c#n.'a*'l'(a(
0l instr"mento se someti( al j"icio de e>pertos, en el c"al, los
#tems de la pr"eba, permite ser "na m"estra representativa de los
indicadores de la propiedad medida. 0l instr"mento validado por el
j"icio de e>pertos, es el c"estionario sobre lidera'go
A1
transformacional y desempe,o docente, como a contin"aci(n se
detalla.
Ta*la D: 0"'c'# (e e@pe)!#-
5J 0>pertos $idera'go
transformacional
Desempe,o
docente
1 %loria +"sana 4nde'
9li'arbe
AAY A?Y
2 &icardo 4ontalvan F"erta EAY E7Y
* Dra. 4ar#a Camac /i'a A@Y A@Y
1romedio E1Y A@Y
$os promedios de la valide' de los instr"mentos, se,alan. el
c"estionario sobre lidera'go transformacional, obt"vo "na valide' del
E1Y !"e indica "na alta valide'M el c"estionario sobre desempe,o
docente, obt"vo "na valide' de A@Y, !"e indica "na alta valide'M por
se determin( la aplicaci(n de ambos instr"mentos.
Asimismo, para la confiabilidad del c"estionario de indisciplina,
se aplic( el instr"mento a 27 docentes, con "n est"dio piloto, donde
dichos docentes ten#an similares caracter#sticas !"e la m"estra. $a
confiabilidad de estos instr"mentos, se obt"vo mediante el
coeficiente Alfa de Cronbach.
D(nde.
es la varian'a del #tem i,
es la varian'a de los valores totales observados y
k es el n;mero de preg"ntas o #tems.
+eg;n Serlinger U1EE2V, el criterio de confiabilidad del
instr"mento, se determin( por el Coeficiente de AlfaCronbachM !"e es
aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo !"e p"ede ser
"tili'ado para determinar la confiabilidad en escalas de #tems. $a
escala de valores !"e determina la confiabilidad est) dada por los
sig"ientes valores.
A2
5o es confiable U:1 a 7V, <aja confiabilidad U7,771 a 7,8BV,
4oderada Confiabilidad U7,? a 7,@?V, F"erte confiabilidad U7,@B a 7,AEV,
Alta confiabilidad U7,E a 1V. Up. 8?EV
Ta*la 6: C#n.'a*'l'(a(
5J 9nstr"mentos Alfa de
Cronbach
5J de
elementos
1 C"estionario sobre lidera'go transformacional 7, E@1 *2
2 C"estionario sobre desempe,o docente 7,E?B *7
0n el presente est"dio el Alfa de Cronbach obtenido en el
c"estionario sobre lidera'go transformacional es 7,E@1 y del c"estionario
sobre desempe,o docente es 7,E?B, lo c"al permite corroborar !"e ambos
instr"mentos tienen "na alta confiabilidad.
/.D MG!#(# (e anl'-'- (e (a!#-
$"ego de la aplicaci(n del instr"mento, se procedi( a la tab"laci(n
man"al de los res"ltados, seg"idamente de la elaboraci(n de tablas y
gr)ficos estad#sticos y finalmente al an)lisis estad#stico, mediante el
softNare 0>cel y +1++ versi(n 1E,7, mediante el sig"iente estad#stico.
CH' c"a()a(#. 0s "na distrib"ci(n binomial inversa c"yo coeficiente de
variabilidad es 17.1, esta tiene "n intervalo de confian'a de 2.* grados en
la escala de desviaciones est)ndarM !"e permite la contrastaci(n de la
hip(tesis, mediante la relaci(n entre las variables lidera'go
transformacional y desempe,o docente, mediante la sig"iente f(rm"la.
( )

=
y
y y
2
2
A*
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.% De-c)'pc',n
4.%.% Re-"l!a(#- (el c"e-!'#na)'# -#*)e l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
Ta*la 2 Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n e-!'&"lac',n
'n!elec!"al en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a
A8
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U 7A : 1EV 12 B,E
4edio U 27 : *1V 181 A1,7
Alto U *2 : 87V 21 12,1
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a + N'=ele- (e la ('&en-',n e-!'&"lac',n 'n!elec!"al en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla ? y fig"ra B, se observa !"e, con respecto al nivel dela
dimensi(n estim"laci(n intelect"al de la variable lidera'go
transformacional, del 177Y de los docentes, el A1,*Y se enc"entra en "n
nivel medio, el 12,1Y en "n nivel alto y el B,EY en "n nivel bajo, ante ello
se p"ede afirmar !"e, la mayor#a, el E*,1Y logr( niveles aceptables, pero
e>iste "n B,EY !"e noM lo !"e significa !"e dichos docentes a;n no logran
sol"ciones acadmicas, as# como no proponen ideas innovadoras,
presentan dific"ltades para el manejo de sit"aciones, ni fomenta el
desarrollo de la creatividad.
A?
Ta*la %9 Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n &#!'=ac',n
'n-p')ac'#nal en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el
D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U 7A : 1EV 17 ?,A
4edio U 27 : *7V 1*8 @@,7
Alto U *1 : 87V *7 1@,2
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a / N'=ele- (e la ('&en-',n &#!'=ac',n 'n-p')ac'#nal en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla B y fig"ra @, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n motivaci(n inspiracional de la variable lidera'go
transformacional, del 177Y de los docentes, el @@,7Y se enc"entra en "n
nivel medio, el 1@,2Y en "n nivel alto y el ?,AY en "n nivel bajo, ante ello
se p"ede afirmar !"e, la mayor#a, el E8,2Y logr( niveles aceptables, pero
e>iste "n ?,EY !"e noM lo !"e significa !"e dichos docentes a;n no
reali'an s"s labores con optimismo, les falta coherencia en s"s acciones,
no tomas decisiones para el beneficio colectivo, as# como presenta
deficiencias en la sol"ci(n de contratiempos.
AB
Ta*la %%Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n c)ec'&'en!#
'n('='("al en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U 7A : 1EV E ?,2
4edio U 27 : *7V 1*1 @?,*
Alto U *1 : 87V *8 1E,?
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a 4 N'=ele- (e la ('&en-',n c)ec'&'en!# 'n('='("al en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla @ y fig"ra A, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n crecimiento individ"al de la variable lidera'go transformacional,
del 177Y de los docentes, el @?,*Y se enc"entra en "n nivel medio, el
1E,?Y en "n nivel alto y el ?,2Y en "n nivel bajo, ante ello se p"ede afirmar
!"e, la mayor#a, el E8,AY logr( niveles aceptables, pero e>iste "n ?,2Y
!"e noM lo !"e significa !"e dichos docentes a;n no m"estran claridad en
s"s prop"estas, tiene problemas de empat#a con los al"mnos y colegas,
carecen de inters pro el desarrollo instit"cionalM as# como por el desarrollo
y formaci(n de los est"diantes.
A@
Ta*la %+ Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n 'n.l"enc'a
'(eal'Aa(a en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el
D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U 7A : 1EV 1 7,B
4edio U 27 : *7V 18* A2,2
Alto U *1 : 87V *7 1@,2
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a < N'=ele- (e la ('&en-',n 'n.l"enc'a '(eal'Aa(a en l#- (#cen!e- (e la
Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla A y fig"ra E, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n infl"encia ideali'ada de la variable lidera'go transformacional,
del 177Y de los docentes, el @?,*Y se enc"entra en "n nivel medio, el
1E,?Y en "n nivel alto y el ?,2Y en "n nivel bajo, ante ello se p"ede afirmar
!"e, la mayor#a, el E8,AY logr( niveles aceptables, pero e>iste "n ?,2Y
!"e noM lo !"e significa !"e dichos docentes les falta sentido del h"mor, as#
como el manejo emocional de las sit"aciones problem)ticas, no dem"estra
satisfacci(n por los logros acadmicosM as# como se m"estra intolerante
ante las adversidades.
AA
Ta*la %/ Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U *2 : @?V 7 7
4edio U @B : 11AV 187 A7.?
Alto U 11E : 1B7V *8 1E,?
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a 5 N'=ele- (e l'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal en l#- (#cen!e- (e la Re(
E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla E y fig"ra 17, se observa !"e, con respecto al nivel del
lidera'go transformacional, del 177Y de los docentes, el A7,?Y se
enc"entra en "n nivel medio, y el 1E,?Y en "n nivel altoM ante ello se
p"ede afirmar !"e, la totalidad de los docentes presentan niveles
aceptables en la variable lidera'go transformacional a travs de s"s
dimensiones. estim"laci(n intelect"al, motivaci(n inspiracional, crecimiento
individ"al, e infl"encia ideali'ada.
AE
4.%.+ Re-"l!a(#- (el c"e-!'#na)'# -#*)e (e-e&peC# (#cen!e
Ta*la %4 Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n pe)-#nal en
l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U17 : 28V ?7 2A,@
4edio U2? : *AV 17* ?E,2
Alto U*E : ?7V 21 12,1
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a D N'=ele- (e la ('&en-',n pe)-#nal en l#- (#cen!e- (e la Re(
E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla 17 y fig"ra 11, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n personal del desempe,o docente, del 177Y de los docentes, el
?E,?Y se enc"entra en "n nivel medio, el 2A,@Y en "n nivel bajo y el
12,1Y en "n nivel altoM ante ello se p"ede afirmar !"e, la mayor#a de los
docentes, el B1,*Y presentan niveles aceptables de la dimensi(n personal,
pero e>iste "n 2A,@Y !"e no, significando ello !"e, dichos docente a;n
presentan problemas en s" a"toestima, no tiene inters por act"ali'arse yGo
capacitarse, as# como reali'a las actividades de aprendi'aje sin motivaci(n,
solo c"mpliendo con s"s horas laborales.
E7
Ta*la %< Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n pe(ag,g'ca en
l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U17 : 28V 11 B,*
4edio U2? : *AV 18B A*,E
Alto U*E : ?7V 1@ E,A
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a 6 N'=ele- (e la ('&en-',n pe(ag,g'ca en l#- (#cen!e- (e la Re(
E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla 11 y fig"ra 12, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n pedag(gica del desempe,o docente, del 177Y de los docentes,
el A*,EY se enc"entra en "n nivel medio, el E,AY en "n nivel alto y el B,*Y
en "n nivel bajoM ante ello se p"ede afirmar !"e, la mayor#a de los
docentes, el E*,@Y presentan niveles aceptables de la dimensi(n
pedag(gica, pero e>iste "n B,*Y !"e no, significando ello !"e, dichos
docente a;n no consideran necesario la planificaci(n del aprendi'aje,
"tili'ando estrategias y material did)ctico de manera inadec"adaM
asimismo, no reali'a "na la eval"aci(n permanente d"rante todo el proceso
de ense,an'a:aprendi'aje.
E1
Ta*la %5 Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e la ('&en-',n c#&"n'!a)'a
en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U17 : 28V ? 2,E
4edio U2? : *AV 1?2 A@,*
Alto U*E : ?7V 1@ E,A
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a 2 N'=ele- (e la ('&en-',n c#&"n'!a)'a en l#- (#cen!e- (e la Re(
E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla 12 y fig"ra 1*, se observa !"e, con respecto al nivel de la
dimensi(n com"nitaria del desempe,o docente, del 177Y de los docentes,
el A@,*Y se enc"entra en "n nivel medio, el E,AY en "n nivel alto y el 2,EY
en "n nivel bajoM ante ello se p"ede afirmar !"e, la mayor#a de los
docentes, el E@,1Y presentan niveles aceptables de la dimensi(n
com"nitaria, pero e>iste "n 2,EY !"e no, significando ello !"e, dichos
docentes presentan dific"ltades para interrelacionar con las personas de la
com"nidad, asimismo, no logra participar en las actividades programadas
por la 9.,0. , presentando deficiencias en la com"nicaci(n asertiva con la
com"nidad ed"cativa.
E2
Ta*la %D Ta*la (e .)ec"enc'a- (e l#- n'=ele- (e (e-e&peC# (#cen!e en
l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
N'=ele- F)ec"enc'a a*-#l"!a
-'&ple
I.'J
F)ec"enc'a
p#)cen!"al
IFJ
<ajo U *7 : @7V 7 7
4edio U @1 : 117V 1?B AE,@
Alto U111 : 1?7V 1A 17,*
/C/A$ 1@8 177,7
F'g")a %9 N'=ele- (el (e-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re(
E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
0n la tabla 1* y fig"ra 18, se observa !"e, con respecto al nivel del
desempe,o docente, del 177Y de los docentes, el AE,@Y se enc"entra en
"n nivel medio, y el 17,*Y en "n nivel altoM ante ello se p"ede afirmar !"e,
la totalidad de los docentes, presentan niveles aceptables de la dimensi(n
com"nitaria, habiendo logrado desarrollar las dimensiones personal,
pedag(gica y com"nitariaM como parte de s" f"nci(n docente.
E*
4.%./ P)"e*a 8 c#n!)a-!ac',n (e H'p,!e-'-
E'p,!e-'- gene)al
F 0l lidera'go transformacional se relaciona significativamente
con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712
F
7
0l lidera'go transformacional no se relaciona significativamente
con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712
Ta*la %6 Ta*la (e c#n!'ngenc'a : L'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nalKDe-e&peC#
(#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e
In(epen(enc'a
Desempe,o docente /otal
4edio Alto
$idera'go
transformacional
4edio 12E 11 187
E2,1Y @,EY 177,7Y
Alto 2@ @ *8
@E,8Y 27,BY 177,7Y
/otal 1?B 1A 1@8
AE,@Y 17,*Y 177,7Y
Correlacin de Spearman
Chi cuadrado
0,166
4,787
p=0,05
1
P=0,029
p=0,029
F"ente. <ase de datos
Como se m"estra en la tabla 1A, el lidera'go transformacional est)
relacionado directamente con el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia$
seg;n la correlaci(n de +pearman de 7.1BB, representando sta "na
aceptable asociaci(n de las variables y siendo altamente
significativo. Adem)s, seg;n la pr"eba de la independencia UChi:
c"adrado. p=0,029 <0.05V siendo altamente significativo, se acepta
la relaci(n entre el lidera'go transformacional y el desempe,o
docente en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia.
E8
F'g")a %% L'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nalKDe-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
Como se observa en la fig"ra 11M los docentes con lidera'go
transformacional de nivel medio, el E2,1Y presenta "n nivel medio en el
desempe,o docente y el @,EY se enc"entra en "n nivel alto. Asimismo, los
docentes con nivel alto en el lidera'go transformacional, el @E,8Y se
enc"entra en "n nivel medio del desempe,o docente y el 27,BY ha logrado
"n nivel alto.
E?
Ba?# Me('# Al!#
LIDERALGO TRANSFORMACIONAL
7Y
7Y
7Y
0%
E2,1Y
@,EY
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
7Y
@E,8Y
27,BY
E'p,!e-'- e-pec.'ca %
F
1
$a estim"laci(n intelect"al se relaciona significativamente con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito
de 9ndependencia, en el a,o 2712
F
7
$a estim"laci(n intelect"al no se relaciona significativamente
con el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712
Ta*la %2 Ta*la (e c#n!'ngenc'a : E-!'&"lac',n 'n!elec!"alKDe-e&peC#
(#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a.
Desempe,o docente /otal
4edio Alto
0stim"laci(n intelect"al
<ajo 11 1 12
E1,@Y A,*Y 177,7Y
4edio 1*7 11 181
E2,2Y @,AY 177,7Y
Alto 1? B 21
@1,8Y 2A,BY 177,7Y
/otal 1?B 1A 1@8
AE,@Y 17,*Y 177,7Y
Correlacin de Spearman
Chi cuadrado
0,181
8,558
p=0,05
2
p=0,017
p=0,014
F"ente. <ase de datos
Como se m"estra en la tabla 1E, la estim"laci(n intelect"al est)
relacionada directamente con el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia$
seg;n la correlaci(n de +pearman de 7.1A1, representando sta "na
aceptable asociaci(n de las variables y siendo altamente
significativo. Adem)s, seg;n la pr"eba de la independencia UChi:
c"adrado. p=0,014 <0.05V siendo altamente significativo, se acepta
la relaci(n entre la estim"laci(n intelect"al y el desempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia.
EB
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
F'g")a %+ E-!'&"lac',n 'n!elec!"alKDe-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
Como se observa en la fig"ra 12M los docentes con "na estim"laci(n
intelect"al de nivel bajo, el E1,@Y presenta "n nivel medio en el
desempe,o docente y el A,*Y se enc"entra en "n nivel alto. Asimismo, los
docentes con nivel medio en la estim"laci(n intelect"al el E2,2Y se
enc"entra en "n nivel medio del desempe,o docente y el @,AY ha logrado
"n nivel alto. De la misma manera, los docentes con "na estim"laci(n
intelect"al de nivel alto, el @1,8Y presenta "n nivel medio en el desempe,o
docente y el 2A,BY se enc"entra en "n nivel alto
E@
Ba?# Me('# Al!#
ESTIMULACIN INTELECTUAL
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
7Y
7Y
0%
E1,@Y
@,AY
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
7Y
@1,8Y
2A,BY
A,*Y
E2,2Y
E'p,!e-'- e-pec.'ca +
F
2
$a motivaci(n inspiracional se relaciona significativamente con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito
de 9ndependencia, en el a,o 2712
F
7
$a motivaci(n inspiracional se relaciona significativamente con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito
de 9ndependencia, en el a,o 2712
Ta*la +9 Ta*la (e c#n!'ngenc'a : M#!'=ac',n 'n-p')ac'#nalKDe-e&peC#
(#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a
Desempe,o docente /otal
4edio Alto
4otivaci(n inspiracional
<ajo E 1 17
E7,7Y 17,7Y 177,7Y
4edio 121 1* 1*8
E7,*Y E,@Y 177,7Y
Alto 2B 8 *7
AB,@Y 1*,*Y 177,7Y
/otal 1?B 1A 1@8
AE,@Y 17,*Y 177,7Y
Correlacin de Spearman
Chi cuadrado
0,039
0,350 2
0,610
p=0,839
F"ente. <ase de datos
Como se m"estra en la tabla 27, la motivaci(n inspiracional est)
relacionada directamente con el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia$
seg;n la correlaci(n de +pearman de 7.1A1, representando sta "na
aceptable asociaci(n de las variables pero no es significativa.
Adem)s, seg;n la pr"eba de la independencia UChi:c"adrado.
p=0,839 >0.05V no siendo significativo, no se acepta la relaci(n
significativa entre la estim"laci(n intelect"al y el desempe,o
docente en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia.

EA
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
F'g")a %/ M#!'=ac',n 'n-p')ac'#nalKDe-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e-
(e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
Como se observa en la fig"ra 1*M los docentes con "na motivaci(n
inspiracional de nivel bajo, el E7,7Y presenta "n nivel medio en el
desempe,o docente y el 17,7Y se enc"entra en "n nivel alto. Asimismo,
los docentes con nivel medio en la motivaci(n inspiracional el E7,*Y se
enc"entra en "n nivel medio del desempe,o docente y el E,@Y ha logrado
"n nivel alto. De la misma manera, los docentes con "na motivaci(n
inspiracional de nivel alto, el AB,@Y presenta "n nivel medio en el
desempe,o docente y el 1*,*Y se enc"entra en "n nivel alto
EE
Ba?# Me('# Al!#
MOTIVACIN INSPIRACIONAL
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
7Y
7Y
0%
E7,7Y
E,@Y
D E S E
M P E M
O
D O C E
N T E
B a ? #

M e ( ' #

A l ! #
7Y
AB,@Y
1*,*Y
17,7Y
E7,*Y
E'p,!e-'- e-pec.'ca /
F
*
0l crecimiento individ"al se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712
F
7
0l crecimiento individ"al no se relaciona significativamente con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito
de 9ndependencia, en el a,o 2712
Ta*la +% Ta*la (e c#n!'ngenc'a : C)ec'&'en!# 'n('='("alKDe-e&peC#
(#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a
Desempe,o docente /otal
4edio Alto
Crecimiento individ"al
<ajo A 1 E
AA,EY 11,1Y 177,7Y
4edio 121 17 1*1
E2,8Y @,BY 177,7Y
Alto 2@ @ *8
@E,8Y 27,BY 177,7Y
/otal 1?B 1A 1@8
AE,@Y 17,*Y 177,7Y
Correlacin de Spearman
Chi cuadrado
0,141
4,890
p=0,05
2
p=0,063
p=0,087
Como se m"estra en la tabla 21, el crecimiento individ"al est)
relacionado directamente con el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia$
seg;n la correlaci(n de +pearman de 7.181, representando sta "na
aceptable asociaci(n de las variables pero no es significativa.
Adem)s, seg;n la pr"eba de la independencia UChi:c"adrado.
p=0,087<0.05V no siendo significativo, no se acepta la relaci(n
significativa entre el crecimiento individ"al y el desempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia.
177
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F'g")a %/ C)ec'&'en!# 'n('='("alKDe-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e- (e
la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
Como se observa en la fig"ra 1*M los docentes con "n crecimiento
individ"al de nivel bajo, el AA,EY presenta "n nivel medio en el desempe,o
171
Ba?# Me('# Al!#
CRECIMIENTO INDIVIDUAL
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7Y
7Y
0%
AA,EY
@,BY
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A l ! #
7Y
@E,8Y
27,BY
11,1Y
E2,8Y
docente y el 11,1Y se enc"entra en "n nivel alto. Asimismo, los docentes
con nivel medio en el crecimiento individ"al el E2,8Y se enc"entra en "n
nivel medio del desempe,o docente y el @,BY ha logrado "n nivel alto. De
la misma manera, los docentes con "n crecimiento individ"al de nivel alto,
el @E,8Y presenta "n nivel medio en el desempe,o docente y el 27,BY se
enc"entra en "n nivel alto
E'p,!e-'- e-pec.'ca 4
F
8
$a infl"encia ideali'ada se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712
F
7
$a infl"encia ideali'ada no se relaciona significativamente con
el desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito
de 9ndependencia, en el a,o 2712
Ta*la ++ Ta*la (e c#n!'ngenc'a : In.l"enc'a '(eal'Aa(aKDe-e&peC#
(#cen!e en l#- (#cen!e- (e la Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!#
(e In(epen(enc'a
Desempe,o
docente
/otal
4edio Alto
9nfl"encia ideali'ada
<ajo 1 7 1
177,7Y ,7Y 177,7Y
4edio 1*1 12 18*
E1,BY A,8Y 177,7Y
Alto 28 B *7
A7,7Y 27,7Y 177,7Y
/otal 1?B 1A 1@8
AE,@Y 17,*Y 177,7Y
Correlacin de
Spearman
Chi cuadrado
0,156
3,719
p=0,05
2
p=0,054
p=0,156
Como se m"estra en la tabla 22, la infl"encia ideali'ada est)
relacionada directamente con el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia$
seg;n la correlaci(n de +pearman de 7,1?B representando sta "na
aceptable asociaci(n de las variables pero no es significativa.
172
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Adem)s, seg;n la pr"eba de la independencia UChi:c"adrado.
p=0,054<0.05V no siendo significativo, no se acepta la relaci(n
significativa entre la infl"encia ideali'ada y el desempe,o docente
en los docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia.
17*
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F'g")a %4 In.l"enc'a '(eal'Aa(aKDe-e&peC# (#cen!e en l#- (#cen!e- (e la
Re( E("ca!'=a N3 94 (el D'-!)'!# (e In(epen(enc'a
Como se observa en la fig"ra 18M los docentes con "na infl"encia
ideali'ada de nivel bajo, el 177,7Y presenta "n nivel medio en el
desempe,o docente. Asimismo, los docentes con nivel medio en la
infl"encia ideali'ada el E1,BY se enc"entra en "n nivel medio del
desempe,o docente y el A,8Y ha logrado "n nivel alto. De la misma
manera, los docentes con "na infl"encia ideali'ada de nivel alto, el A7,7Y
178
Ba?# Me('# Al!#
INFLUENCIA IDEALILADA
7Y
7Y
0%
177,7Y
A,8Y
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7Y
A7,7Y
27,7Y
E1,BY
presenta "n nivel medio en el desempe,o docente y el 27,7Y se enc"entra
en "n nivel alto
17?
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4.+ D'-c"-',n
Ante los res"ltados obtenidos en la relaci(n del lidera'go
transformacional y el desempe,o docente, habindose aplicado
c"estionarios a 1@8 docentes, se p"do relacionar los res"ltados con
alg"nas investigaciones.
Con respecto a la relaci(n del lidera'go transformacional y el
desempe,o docente con "na probabilidad de 7,72E, menor !"e el nivel de
significancia UpZ7,72E_7,7?V, se determin( !"e s# e>iste relaci(n
significativa del lidera'go transformacional y el desempe,o docente, lo !"e
se relaciona con el est"dio reali'ado por +onco U2711V, 29nfl"encia del
lidera'go transformacional en la calidad ed"cativa de las 9nstit"ciones
1;blicas de ed"caci(n primaria del Distrito de Ayaviri, 27113, !"e concl"ye
!"e, el lidera'go transformacional se relaciona directamente con la calidad
ed"cativa de las 9nstit"ciones 1;blicas de ed"caci(n primaria del Distrito
de Ayaviri, 2711, demostrando "n coeficiente de 1earson rZ7,?@ y "na
infl"encia significativa demostrado por &
2
Z*7Y.
0n lo !"e respecta a la relaci(n de la estim"laci(n intelect"al y el
desempe,o docente, con "na probabilidad de 7,71@, menor !"e el nivel de
significancia UpZ7,71@_7,7?V, se determin( !"e s# e>iste "na relaci(n
significativa entre la estim"laci(n intelect"al y el desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712, lo !"e
se relaciona con el est"dio de %on')les. U277BV 20l lidera'go
transformador, en el docente "niversitario, pie'a clave en el desarrollo del
proceso ense,an'a aprendi'aje3, evidenci)ndose entre los halla'gos m)s
resaltante !"e, los docentes presentan congr"encia con s" act"aci(n ya
!"e los mismos son carism)ticos, debido a !"e estim"lan a los est"diantes
a desarrollar ideas n"evas en s" proceso de aprendi'aje, son personas
honestas y manejan y mantienen "na b"ena relaci(n y com"nicaci(n con
s"s al"mnos, proyectando "n lidera'go efica'.
17B
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Asimismo, con respecto a la relaci(n de la motivaci(n inspiracional y
el desempe,o docente, con "na probabilidad de 7,A*E, mayor !"e el nivel
de significancia UpZ7,A*E`7,7?V, se determin( !"e no e>iste "na relaci(n
significativa entre la motivaci(n inspiracional y el desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712,
relacion)ndose con los est"dios de 1arra U2711V 2$idera'go
transformacional del director y desempe,o laboral de los docentes de las
0sc"elas <olivarianas del 4"nicipio /"lio Febres Cordero del 0stado
4rida.>$ !"e se,ala. el lidera'go del director casi n"nca orienta el trabajo
a ejec"tar. Con ello, estos consideran !"e no es reconocido el
c"mplimiento de las actividades !"e desarrollan, ni son act"ali'ados ni
motivados, significando !"e o e>iste relaci(n significativa.
De la misma manera, con respecto a la relaci(n del crecimiento
individ"al y el desempe,o docente, con "na probabilidad de 7,7A@, mayor
!"e el nivel de significancia UpZ7,7A@`7,7?V, se determin( !"e no e>iste
"na relaci(n significativa entre el crecimiento individ"al y el desempe,o
docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o
2712, lo !"e contrasta diferencialmente por lo planteado pro <ass y Avolio
U1EE8V, !"e se,ala !"e el l#der deber ay"dar a s"s colaboradores a crecer
como seres h"manos, a desarrollar s" car)cter y s" moralidad, ay"dar a
ser personas m)s e!"ilibradas y felices, se debe valorar s"s capacidades,
los mritos e interesarse de s"s problemas p"eden ser como la vitamina
para el personal.
Finalmente, con respecto a la relaci(n de la infl"encia ideali'ada con
el desempe,o docente, con "na probabilidad de 7,1?B, mayor !"e el nivel
de significancia UpZ7,1?B`7,7?V, se determin( !"e no e>iste "na relaci(n
significativa entre la infl"encia ideali'ada y el desempe,o docente en los
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, tambin
relacionado con el est"dio de 1arra U2711V, $idera'go transformacional del
director y desempe,o laboral de los docentes de las 0sc"elas <olivarianas
del 4"nicipio /"lio Febres Cordero del 0stado 4rida>$ !"e concl"ye. los
docentes aprecian !"e casi n"nca son esc"chadas s"s opiniones en
17@
relaci(n al trabajo desarrollado siendo "na f"nci(n de l#der transformacional
a"tocr)tico.
17A
CONCLUSIONES
$"ego de haber desarrollado al investigaci(n se lleg( a las sig"ientes
concl"siones.
1rimera 0l lidera'go transformacional se relaciona significativamente con el
desempe,o docente en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de
9ndependencia, en el a,o 2712, lo !"e indica !"e la estim"laci(n
intelect"al, la motivaci(n inspiracional, el crecimiento individ"al y la
infl"encia ideali'ada se relaciona significativamente con el
desempe,o docente, seg;n se evidencia en la tabla 1A.
+eg"nda +# e>iste relaci(n significativa entre la dimensi(n estim"laci(n
intelect"al del lidera'go transformacional y el desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o
2712M indicando ello !"e los docentes presentan sol"ciones
acadmicas, proponen ideas innovadoras, manejan sit"aciones con
criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad, !"e se relaciona
con s" desempe,o docente, seg;n se evidencia en la tabla 1E.
/ercera 5o e>iste relaci(n significativa entre la dimensi(n motivaci(n
inspiracional del lidera'go transformacional y el desempe,o docente
en la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o
2712M indicando !"e la deficiente reali'aci(n de las clases, la
incoherencia en s"s acciones, la toma decisiones para el beneficio
individ"al, as# como la incapacidad de sol"cionar contratiempo, no
se relaciona significativamente con el desempe,o docente, seg;n se
evidencia en la tabla 27.
17E
C"arta 5o e>iste relaci(n significativa entre la dimensi(n crecimiento
individ"al del lidera'go transformacional y el desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o
2712, lo !"e significa !"e no e>isten prop"estas claras, ni manejo
emp)tico con las personas, el inters por el desarrollo instit"cional y
desarrollo personal de los est"diantes, no se relaciona
significativamente con el desempe,o docente, seg;n se evidencia
en la tabla 21.
W"inta5o e>iste relaci(n significativa entre la dimensi(n infl"encia ideali'ada del
lidera'go transformacional y el desempe,o docente en la &ed
0d"cativa 5J 78 del Distrito de 9ndependencia, en el a,o 2712,
significando !"e el mal h"mor y el deficiente manejo emocional de
los al"mnos, y la poca intolerancia ante las adversidades, no se
relaciona significativamente con el desempe,o docente, seg;n se
evidencia en la tabla 22.
117
SUGERENCIAS
1rimera +e s"giere !"e los docentes y a"toridades ed"cativas, se capaciten,
yGo se formen en ejercer "n lidera'go transformacional para el
desarrollo de s"s f"nciones.
+eg"nda +e s"giere !"e docentes presentan sol"ciones acadmicas, los
docentes desarrollen ideas innovadoras, tengan manejo de
sit"aciones con criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad, para
!"e ello impli!"e "n b"en desempe,o docente.
/ercera +e s"giere "na mayor motivaci(n e inspiraci(n para el desarrollo de
la f"nci(n docente, incidiendo en "na mayor formaci(n para "n
adec"ado desarrollo de clases, coherencia en las acciones, saber
tomar decisiones para el beneficio colectivo, as# como tener
capacidad de sol"cionar contratiempos !"e presenten en el
desarrollo de las actividades.
C"arta +e s"giere a los docentes, b"s!"en "n crecimiento domo personal y
como profesional, para !"e logren proponer ideas claras, "n manejo
emp)tico con las personas, m"estren inters por el desarrollo
instit"cional y el desarrollo personal de los est"diantes.
W"inta+e s"giere a los docentes, tengan "n mayor acompa,amiento a los
est"diantes, demostrando b"en h"mor, "n adec"ado manejo
emocional, y ser tolerante ante sit"aciones adversas.
111
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#ono#imiento9 ,@e de "a transforma#i&n prod)#tia #on eA)idad. +antiago de
Chile. C01A$G U50+CC.
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Aires. $osada
Degra"Ne, A. y <ernard, D. U1EE?V *ee"opments after Bomtien. ,'0 in t8e
-o)t8C,ast 0sia and !a#ifi# /egion. 1aris. 9901:U50+CCGU59C0F.
%"erra:$(pe' U277@V ,a")a#i&n ( me@ora #ontin)a, #on#eptos ( 8erramientas
para "a medi#i&n ( me@ora #ontin)a de" desempeDo. 4>ico. A"thor Fo"se.
%"tirre', 1. U277BV 1a"idad $ota" ( !rod)#tiidad. 4b>ico. 4c %raN Fill.
Fellriegel, D. U277EV 0dministra#i&n )n enfoA)e .asado en #ompeten#ias. 4>ico.
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4inisterio de 0d"caci(n U2717V ,a")a#i&n de" desempeDo do#ente. $ima. Unidad
de 4edici(n de la Calidad 0d"cativa.
4inisterio de 0d"caci(n U277EV !rograma +a#iona" de 'orma#i&n ( 1apa#ita#i&n
*o#ente. !/?+0'10!. $ima. 40D.
4isas, %. ] Cberto, 4. U2778V La ed)#a#i&n s)perior en 1o"om.ia. 5orma.
<ogot).
4onillor, -. U277@V 0dministra#i&n de ,mpresas. 4>ico. +erie /res miles
4ontero, 1. U2778V /o"es para "a do#en#ia )niersitaria #on#ordantes #on "as
demandas ed)#a#iona"es de" n)eo sig"o. /een#)entro. 0n2"isis de
pro."emas )niersitario. Tochimilco. Universidad A"t(noma 4etropolitana.
4ora, $. U277AV 4odelo de lidera'go transformacional y la gesti(n en la direcci(n
administrativa de la Universidad 0statal de <ol#var, en el a,o 277A. $esis de
maestr:a. Universidad &egional A"t(noma de los Andes de Ambato.
0c"ador.
5olasco, &. U1EE?V 1onersa#iones. C>ford.C>ford University 1ress.
CCD0 U2771V *o#entes para "as es#)e"as de" maDana9 an2"isis de "os indi#adores
ed)#atios m)ndia"es. Francia. CCD0GU50+CC
Crgani'aci(n 9nternacional del /rabajo:C9/ U1EE@V 6n#iden#ia de" a@)ste
estr)#t)ra" en e" emp"eo ( "a forma#i&n de" persona" do#ente. 6nforme para e"
de.ate de "a /e)ni&n paritaria so.re "as reper#)siones de" a@)ste estr)#t)ra"
en e" persona" de "a ed)#a#i&n. %inebra. C9/.
Crtega, &. U277BV !si#o"og:a de "a enseDanza ( desarro""o de personas (
#om)nidades. 4>ico. 0ditorial Fondo de C"lt"ra 0con(mica.
1ar ] $a'os U277*V ,s#)e"a r)ra" ( organiza#i&n #om)nitaria. 6nstit)#iones
"o#a"es para e" desarro""o ( e" mane@o am.ienta". 4adrid. 1la'a y aldes.
11?
1arra, &. U2711V $idera'go transformacional del director y desempe,o laboral de
los docentes de las 0sc"elas <olivarianas del 4"nicipio /"lio Febres
Cordero del 0stado 4rida. $esis de maestr:a. Universidad de 4rida,
ene'"ela
1i,a, &. U277*V /epresenta#iones, 6maginarios e identidad. Cali. 5orma.
+)nche', t. Al. U277BV 6ntegra#i&n ps:A)i#a ( psi#o"og:a 8)man:sti#a. 4adrid.
4arova.
+ierra, &. U2777V $%#ni#as de "a inestiga#i&n so#ia" teor:a ( e@er#i#ios. 4adrid.
1araninfo.
+onco, 0. U2711V 9nfl"encia del lidera'go transformacional en la calidad ed"cativa
de las 9nstit"ciones 1;blicas de ed"caci(n primaria del Distrito de Ayaviri,
2711. $esis de maestr:a. Universidad /ecnol(gica de los Andes.
U50+CC U1EEEV 0#tas de "a 1onferen#ia Henera" 25I /e)ni&n. 1ar#s. /alleres
U50+CC.
Uribe, 4. U277?V 0l $idera'go docente en la constr"cci(n de la c"lt"ra escolar de
calidad. "n desaf#o de orden s"perior. /eista !/,0L1C;+,-1?.
Uribe, 4. y Celis, 4. U277@V ,a")a#i&n de" desempeDo do#ente. 1ongreso
6nterna#iona" ,a")a#i&n *o#ente. +antiago de Chile. Universidad de la
Frontera
alds, F. U2778V ,n#)entro 6.eroameri#ano so.re ea")a#i&n de" desempeDo
Docente. C"ba. Ciencia y 0d"caci(n.
argas, F. U2777V *e "as irt)des "a.ora"es a "as #ompeten#ias #"ae9 )n n)eo
#on#epto para antig)as demandas. <olet#n C95/0&FC&. 5o. 18E, mayo:
agosto de 2777. 0n http.GGNNN.oitcinterfor.orgGp"blicGspanishGregionGamproG
cinterforGp"blGboletinG18EGinde>.ht. Cons"ltado el 2? de abril de 2717.
igotsPy, $. U1EAAV !ensamiento ( "eng)a@e. $a Fabana. Ciencia y C"lt"ra.
X"biria, F. U2778V 1onstr)#tiismo en "os pro#esos de enseDanza aprendiza@e en
e" sig"o. 4adrid. 1la'a y aldes.
11B
ANEOOS
11@
ANEOO % : MATRIL DE CONSISTENCIA
TTULO: LIDERALGO TRANSFORMACIONAL P SU RELACIN CON EL DESEMPEMO DOCENTE EN LA RED EDUCATIVA N7 94 DEL DISTRITO DE
INDEPENDENCIA:UGEL9+$ EN EL AMO +9%+
Form"laci(n del 1roblema Cbjetivos Fip(tesis ariables
P)#*le&a Gene)al
KC(mo se relaciona el
lidera'go transformacional
con el desempe,o docente
en la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el a,o
2712L
O*?e!'=# Gene)al
Determinar c(mo se
relaciona el lidera'go
transformacional con el
desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el
a,o 2712
E'p,!e-'- Gene)al
0l lidera'go
transformacional se
relaciona
significativamente con el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712.
Va)'a*le %: L'(e)aAg# !)an-.#)&ac'#nal
D'&en-'#ne- In('ca(#)e-
0stim"laci(n intelect"al
1resenta sol"ciones acadmicas
1ropone ideas innovadoras
4aneja la sit"aci(n con criterio
Fomenta el desarrollo de la creatividad
4otivaci(n
inspiracional
&eali'a con optimismo las actividades
4"estra coherencia en s"s acciones
/oma decisiones para el bienestar colectivo
0s capa' de sol"cionar contratiempos
Crecimiento individ"al
4"estra claridad en s"s prop"estas
/iene "n manejo emp)tico con las personas
4"estra inters por el desarrollo instit"cional
4"estra inters por el desarrollo personal de los est"diantes
9nfl"encia 9deali'ada /iene sentido del h"mor
/iene "na manejo emocional
+e siente satisfecho por los logros acadmicos
4"estra tolerancia ante las adversidades
Va)'a*le %: De-e&peC# (#cen!e
D'&en-'#ne- In('ca(#)e-
Dimensi(n personal
4"estra "na alta a"toestima
&eali'a "na capacitaci(n yGo act"ali'aci(n permanente
&eali'a las actividades de aprendi'aje de manera motivada
Dimensi(n pedag(gica
1lanifica el proceso de aprendi'aje
Utili'a estrategias adec"adas
+elecciona el material did)ctico necesario
0val;a permanentemente el proceso 0A
Dimensi(n social:
com"nitaria
9nterrelaciona adec"adamente con las personas de la
com"nidad
1articipa en las actividades programadas
4aneja "na com"nicaci(n asertiva con la com"nidad
ed"cativa
P)#*le&a- E-pec.'c#-
KW" relaci(n e>iste entre
la estim"laci(n intelect"al
del lidera'go
transformacional en el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712L
KW" relaci(n e>iste entre
la motivaci(n inspiracional
del lidera'go
transformacional en el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712L
O*?e!'=#- E-pec.'c#-
Determinar c(mo se
relaciona la estim"laci(n
intelect"al con el
desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el
a,o 2712
Determinar c(mo se
relaciona la motivaci(n
inspiracional con el
desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el
a,o 2712
E'p,!e-'- E-pec.'ca-
$a estim"laci(n
intelect"al se relaciona
significativamente con el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712
$a motivaci(n
inspiracional se relaciona
significativamente con el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 271
11A
KW" relaci(n e>iste entre
el crecimiento individ"al
del lidera'go
transformacional en el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712L
KW" relaci(n e>iste entre
la infl"encia ideali'ada del
lidera'go transformacional
en el desempe,o docente
en la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el a,o
2712L
Determinar c(mo se
relaciona el crecimiento
individ"al con el
desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el
a,o 2712
Determinar c(mo se
relaciona la infl"encia
ideali'ada con el
desempe,o docente en
la &ed 0d"cativa 5J 78
del Distrito de
9ndependencia, en el
a,o 2712
0l crecimiento individ"al
se relaciona
significativamente con el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712
$a infl"encia ideali'ada
se relaciona
significativamente con el
desempe,o docente en la
&ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia,
en el a,o 2712
11E
MQTODO P DISEMO POBLACIN P MUESTRA TQCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADSTICA
T'p#
5o e>perimental de corte trasversal,
!"e seg;n Fern)nde' U277BV, permite
2medir y recoger informaci(n de manera
independiente o conj"nta sobre los
conceptos o las variables a la !"e se
refieren3 Up. 11EV, como la de las
variables lidera'go transformacional y
desempe,o docente, , c"yo diagrama
es el !"e se indica a contin"aci(n
D'-eC#
descriptivo correlacional, !"e seg;n
Fern)nde' U277BV, descriptivo por!"e
2miden, eval;an o recolectan datos
sobre diversos conceptos UvariablesV,
aspectos, dimensiones o componentes
del fen(meno a investigar3 Up. 172V y
correlacional por!"e 2b"sca conocer la
relaci(n !"e e>iste entre dos o m)s
conceptos, categor#as o variables en "n
conte>to en partic"lar3 Up. 178V, como
es el caso del lidera'go
transformacional y desempe,o docente,
y responde al sig"iente es!"ema.
OO
M R
OP
D(nde.
4 4"estra
C> Cy Cbservaciones obtenidas de
cada "na de las variables
& 9ndica la posible relaci(n
entre las variables
$a poblaci(n est) conformada por *27
docentes de la &ed 0d"cativa 5J 78 del
Distrito de 9ndependencia:U%0$ 72, en
el a,o 2712, como a contin"aci(n se
detalla.
Ta*la N3 9%: P#*lac',n (e e-!"('#
+0CC9c5 /C/A$ Y
5J 2781 87 12,?
5J 27?2 87 12,?
5J 27?@ 87 12,?
5J *78E 87 12,?
5J *7?B 87 12,?
5J *7E8 87 12,?
$ibertador +an
4artin :
87 12,?
&ep;blica de
Colombia
87 12,?
/C/A$ *27 177,7
$a m"estra es probabil#stica, tomada al
a'ar mediante la aplicaci(n de "na
f(rm"la probabil#stica, est) conformada
por 1@8 docentes de la &ed 0d"cativa
5J 78 del Distrito de 9ndependencia:
U%0$ 72, en el a,o 2712, distrib"ida de
la sig"iente manera.
Ta*la N3 9%: P#*lac',n (e e-!"('#
+0CC9c5 /C/A$ Y
5J 2781 21 12,?
5J 27?2 22 12,?
5J 27?@ 22 12,?
5J *78E 22 12,?
5J *7?B 22 12,?
5J *7E8 22 12,?
$ibertador +an
4artin :
22 12,?
&ep;blica de
Colombia
21 12,?
/C/A$ 1@8 177,7
$a tcnica es la enc"esta, !"e es "n
conj"nto de preg"ntas normali'adas
dirigidas a "na m"estra representativa de la
poblaci(n o instit"ciones, con el fin de
conocer estados de opini(n o hechos
espec#ficos.
C"e-!'#na)'# -#*)e l'(e)aAg#
!)an-.#)&ac'#nal
0st) comp"esto por *2 #tems, distrib"ido en
s"s c"atro dimensiones.
0stim"laci(n intelect"al A #tems
4otivaci(n inspiracional A #tems
Crecimiento individ"al A #tems
9nfl"encia ideali'ada A #tems
C"e-!'#na)'# -#*)e cl'&a e-c#la).
0st) comp"esto por *7 #tems, distrib"ido en
s"s tres dimensiones.
Dimensi(n personal17 #tems
Dimensi(n pedag(gica 17 #tems
Dimensi(n com"nitaria 17 #tems
4edida
0stad#stica
Form"la Cbjetivo
Chi C"adrado
( )

y
y y
2 Contrastar
la hip(tesis
127
ANEOO +: TABLA DE EVALUACIN DE 0UICIO DE EOPERTOS
5J 0>pertos $idera'go
transformacional
Desempe,o
docente
1 %loria +"sana 4nde'
9li'arbe
AAY A?Y
2 &icardo 4ontalvan F"erta EAY E7Y
* Dra. 4ar#a Camac /i'a A@Y A@Y
1romedio E1Y A@Y
$os promedios de la valide' de los instr"mentos, se,alan. el
c"estionario sobre lidera'go transformacional, obt"vo "na valide' del
E1Y !"e indica "na alta valide'M el c"estionario sobre desempe,o
docente, obt"vo "na valide' de A@Y, !"e indica "na alta valide'M por
se determin( la aplicaci(n de ambos instr"mentos.
121
ANEOO /: INSTRUMENTOS DE MEDICIN DE VARIABLES
CUESTIONARIO SOBRE LIDERALGO TRANSFORMACIONAL
E-!'&a(# P)#.e-#) IaJ:
0l presente doc"mento es an(nimo y s" aplicaci(n ser) de "tilidad para el desarrollo de
mi investigaci(n, por ello se pide s" colaboraci(n.
4ar!"e con "n aspa 2T3 la resp"esta !"e considere acertada con s" p"nto de vista,
seg;n las sig"ientes alternativas.
D'&en
N7
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INDICES
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71 1resenta alternativas de sol"ci(n y genera ideas n"evas
72 Contempla los distintos p"ntos de vista y la cr#tica de los dem)s como
algo positivo !"e sirve para mejorar en el centro
7* +e anima a desarrollar s"s labores, as"miendo s"s responsabilidades
78 +e alienta a refle>ionar c(mo p"ede mejorar s" trabajo en la instit"ci(n
7? 1roporciona n"evos enfo!"es acadmicos ante sit"aciones !"e son
m"y problem)ticas
7B Artic"la con claridad a!"ellos objetivos o criterios !"e debe conseg"ir
7@ +e estim"la a desarrollar ideas innovadoras en s" trabajo diario
7A Facilita !"e las cosas se hagan antes !"e imponerlas
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7E 0s coherente de lo !"e dice con lo !"e hace
17 +"ele ser optimista
11 /iene "n avance de a"toridad por los logros instit"cionales
12 +iente org"llo de trabajar como director
1* 1"ede ser rig"roso y estricto, pero siempre agradable en el trato
18 4"estra habilidad para encajar y rec"perarse r)pidamente de los
contratiempos o reveses
1? Fa demostrado competencia en s" trabajo como docente
1B +" act"al comportamiento lo hace sentir m)s satisfecho con s" labor
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1@ +"stenta s"s prop"estas con claridad ante los dem)s
1A Dem"estra empat#a comprendiendo los sentimientos y necesidades de
los dem)s
1E Fomenta con los colegas a desarrollar al m)>imo s"s capacidades y
destre'as
27 Conoce los aspectos f"ertes y dbiles de cada "no de los profesores
del centro
21 1rom"eve la com"nicaci(n ante de tomar decisiones sobre a!"ellos
temas !"e afectan a la instit"ci(n
22 0s accesible a los diferentes miembros de la com"nidad escolar
2* /iene "n crecimiento individ"al en aspectos acadmicos
28
/rata a los diferentes colegas del mismomodo, sin distinciones por
motivos personales o profesionales
122
SRS'e&p)e CSRCa-' -'e&p)e AVRA Vece- CNRCa-' N"nca NRN"nca
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2? /rata adec"adamente los problemas !"e crean incertid"mbre o
ambig^edad en el centro
2B &espeta los p"ntos de vista de los al"mnos
2@ /iene b"en sentido del h"mor
2A 1lantea varias alternativas coherentes y v)lidas de sol"ci(n a los
problemas del centro
2E 0s capa' de organi'ar y dominar s" tiempo de forma efica'
*7 0s capa' de modificar ciertas decisiones o procesos c"ando la
circ"nstancias lo aconsejan, evitando ser infle>ible en s"
comportamiento
*1 1royecta efectos de logro en aspectos acadmicos
*2 Afronta los conflictos de forma profesional
12*
CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEMO DOCENTE
E-!'&a(# P)#.e-#) IaJ:
0l presente doc"mento es an(nimo y s" aplicaci(n ser) de "tilidad para el desarrollo de
mi investigaci(n, por ello se pide s" colaboraci(n.
4ar!"e con "n aspa 2T3 la resp"esta !"e considere acertada con s" p"nto de vista,
seg;n las sig"ientes alternativas.
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71 /iene "n b"en concepto de s# mismo
72 +e acepta con s"s fortale'as y debilidades
7* &econoce la importancia de s" rol como facilitador del aprendi'aje
78 &eali'a capacitaci(n de manera permanente
7? &eali'a act"ali'aci(n pedag(gica permanente
7B &eali'a especiali'aciones en )reas !"e no conoce
7@ &eali'a actividades de aprendi'aje con alegr#a
7A As"me la f"nci(n docente con responsabilidad
7E +e siente satisfecho con la labor reali'ada
17 0labora s" sesi(n de aprendi'aje de manera anticipada
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11 1lanifica la "tili'aci(n de material did)ctico sobre las actividades de
aprendi'aje a reali'ar
12 1lanifica los tipos de eval"aci(n a "tili'ar d"rante la clase
1* Utili'a estrategias motivadoras para el desarrollo de las clases
18 Utili'a estrategias participativas en el desarrollo de las clases
1? Utili'a estrategias para el logro del aprendi'aje del drea
Com"nicaci(n
1B +elecciona material did)ctico de f)cil manip"laci(nL
1@ +elecciona material did)ctico de ac"erdo al desarrollo de la clase
1A +elecciona material did)ctico necesario para el aprendi'aje de s"s
al"mnos
1E Fomenta la a"toeval"aci(n d"rante el proceso de 0A
27 Utili'a la coeval"aci(n d"rante el proceso de 0A
21 &eali'a la eval"aci(n de manera permanente
128
SRS'e&p)e CSRCa-' -'e&p)e AVRA Vece- CNRCa-' N"nca NRN"nca
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22 9nteract;a con los al"mnos docentes dentro y f"era del a"la
2* +e relaciona con los dem)s docentes en la b;s!"eda de "
adec"ada clima instit"cional
28 9nteract;a con los padres de familia en beneficio de s"s al"mnos
2? 1articipa en las actividades de aprendi'aje con s"s al"mnos
2B 1articipa en las actividades programas por los padres de familia
2@ 1articipa en las actividades programadas por la 9.0
2A Com"nica s"s pensamientos e ideas a los dem)s agentes
ed"cativos
2E +e com"nica de manera afectiva y colo!"ial con los al"mnos
*7 Com"nica s"s pensamientos e ideas a los al"mnos, en la b;s!"eda
de "n b"en aprendi'aje

12?
ANEOO 4: BASE DE DATOS
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE LIDERALGO TRANSFORMACIONAL
N3 E-!'&"lac',n In!elec!"al M#!'=ac',n In-p')ac'#nal C)ec'&'en!# In('='("al In.l"enc'a I(eal'Aa(a
T#!al N'=el
% + / 4 < 5 D 6 ST 2 %9 %% %+ %/ %4 %< %5 ST %D %6 %2 +9 +% ++ +/ +4 ST +< +5 +D +6 +2 /9 /% /+ ST
9% ? 8 * ? * * ? 8 /+ 8 8 8 8 8 8 8 * /% ? * * ? 8 8 ? 8 // ? * * ? ? * * ? /+ %+6 /
9+ ? 8 ? ? 8 8 ? ? /D ? 8 8 ? ? ? 8 ? /D ? 8 8 ? ? 8 8 ? /5 ? ? 8 8 ? ? ? 8 /D %4D /
9/ ? * * 8 * * * ? +2 * * * * ? ? * * +6 8 * * * 8 * * * +5 ? * * * * ? ? * /9 %%/ +
24 ? 1 2 ? 2 2 1 * +% 1 1 1 1 ? ? 1 2 %D ? 2 2 1 ? 2 2 1 +9 * 1 1 1 1 ? ? 1 %6 D5 +
9< 8 * * * * * * 8 +5 * 2 2 2 8 8 * * +/ * * * * * * * * +4 8 * 2 2 2 8 8 * +4 2D +
95 ? ? ? 8 8 ? ? 8 /D * ? * 8 8 ? ? ? /4 8 8 ? ? 8 8 ? ? /5 8 * ? * 8 ? ? ? /4 %4% /
9D ? 8 * ? 8 8 ? ? /< ? * * 8 8 8 8 * /9 ? 8 8 ? ? 8 8 ? /5 ? ? * * 8 8 8 8 /+ %// /
96 ? 8 8 ? ? ? * * /4 * 8 * * ? ? 8 8 /% ? ? ? * ? ? ? * /5 * * 8 * * ? ? 8 /9 %/% /
92 ? 8 8 ? 8 ? * 8 /4 * * 2 2 8 8 8 8 +5 ? 8 ? * ? 8 ? * /4 8 * * 2 2 8 8 8 +5 %+9 /
%9 ? ? ? ? ? ? ? ? 49 ? ? ? ? ? ? ? ? 49 ? ? ? ? ? ? ? ? 49 ? ? ? ? ? ? ? ? 49 %59 /
%% 8 8 ? 8 * 8 8 ? // ? 8 ? * ? 8 ? 8 /< ? 8 8 * 8 ? 8 * /+ * ? 8 8 * * 8 ? /% %/% /
%+ * * 2 2 * 8 8 * +4 8 * 8 2 8 * 8 * +D 8 * * 2 8 8 ? 2 +D 2 8 * * 2 2 * 8 +/ %9% +
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12B
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12E
%/2 * 2 * 1 8 8 * 2 ++ 2 * 2 8 2 * * 2 +% 2 * 8 ? * 2 * 8 +5 * 2 * 2 8 2 * * ++ 2% +
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%4/ * 2 8 2 8 * 2 * +/ * 8 2 * 2 8 2 8 +4 2 * 2 8 * 2 * 2 +% 2 8 * 8 2 8 * 2 +4 2+ +
%44 2 * 2 * 8 2 8 * +/ * 8 2 * 8 * 8 * +5 * 8 2 8 8 * 8 * +D * 8 * * 2 * 8 2 +4 %99 /
%4< 2 8 * 8 8 * 8 8 +6 * 8 2 8 ? * 8 8 +2 * 2 8 2 8 ? 8 * +D * 8 ? 8 * 8 8 * /9 %%4 /
%45 2 * 8 ? 8 * 8 * +6 2 * 8 * 8 * 8 8 +D 2 8 * * 8 2 2 * +/ * 8 2 * 8 * 8 * +5 %94 +
%4D 2 * 2 * 8 * 8 * +4 2 * 8 * 2 * 8 * +4 2 * 8 * * 8 * * +< * 8 ? * 8 ? 8 * /% %94 +
%46 * 2 8 2 * 8 2 * +/ * 2 8 ? * * 8 * +D * * 2 8 * * 8 * +< * 2 8 * 8 8 * * +5 %9% +
%42 2 * 8 * 8 2 * * +4 * * 2 * 8 * 2 8 +4 2 * 8 * * 2 * 8 +4 * 2 * 8 * * * * +4 25 +
%<9 * 8 ? ? 8 ? 8 * // * 8 ? 8 ? 8 * 8 /+ 8 ? * 8 ? 8 ? ? /< * 8 ? 8 8 * ? 8 /+ %/+ +
%<% * 8 * ? 2 8 ? 8 /9 8 * ? 8 * ? 8 8 /+ 8 * 8 ? * 8 8 8 /% * 8 8 ? 8 * 8 ? /+ %+< +
%<+ * * 8 * 8 * * * +5 * 8 * 8 2 8 * 8 +D * 8 ? * 8 ? 8 ? // 8 * 8 * ? 8 ? 8 /+ %%6 +
%</ * 2 * 8 ? 8 ? 8 /9 2 * * 8 * * 2 * +/ 2 * 2 * 8 * 2 * ++ * 8 * 8 * * 2 * +< %99 +
%<4 * 8 * 8 8 * 8 * +6 * 2 * 8 * 2 * 8 +4 2 * 8 * 2 * * * +/ * 8 * 2 8 * 8 * +5 %9% /
%<< 2 * 8 * 8 * 8 * +5 * 8 * 8 * * 8 8 +6 * 8 * 8 ? * * 8 +2 * 8 * 8 8 * * * +D %%9 /
%<5 8 8 ? 8 * 8 8 ? // ? 8 ? * ? 8 ? 8 /< ? 8 8 * 8 ? 8 * /+ * ? 8 8 * * 8 ? /% %/% +
%<D * * 2 2 * 8 8 * +4 8 * 8 2 8 * 8 * +D 8 * * 2 8 8 ? 2 +D 2 8 * * 2 2 * 8 +/ %9% +
%<6 2 2 * 2 * 8 * ? +4 2 * 8 * 2 * ? * +< 2 * 8 2 * * 8 * +4 * 2 8 ? 8 * ? * +2 %9+ +
%<2 * 8 ? 8 * 2 * 8 +6 8 ? * * 2 * * * +5 8 ? 8 * 2 2 2 * +< * 8 ? 2 * 8 2 2 +< %94 +
%59 2 * 8 * 2 * 8 2 +/ * 8 ? 2 * 8 * 8 +6 ? 8 * 8 2 ? 8 * /9 * 8 * 2 * * 2 * +/ %94 /
%5% * 2 * 8 * 2 * 2 ++ 2 * * 8 2 * * * +/ * * 2 * * * 8 * +4 * 2 * * 8 * * 2 +/ 2+ +
%5+ 2 2 * 2 * 2 2 * %2 2 2 * 2 * 2 * 2 %2 2 * 2 2 * * 2 2 %2 2 8 * 2 * * * 2 ++ D2 +
%5/ * 2 2 2 * * * 2 +9 2 * * 2 2 * 2 * +9 2 * 8 2 2 * 2 * +% 1 2 2 * 8 * 2 * +9 6% +
%54 2 * 8 * 2 * 8 2 +/ * 8 ? 2 * 8 * 8 +6 ? 8 * 8 2 ? 8 * /9 * 8 * 2 * * 2 * +/ %94 +
%5< * 2 * 8 * 2 * 2 ++ 2 * * 8 2 * * * +/ * * 2 * * * 8 * +4 * 2 * * 8 * * 2 +/ 2+ +
%55 2 2 * 2 * 2 2 * %2 2 2 * 2 * 2 * 2 %2 2 * 2 2 * * 2 2 %2 2 8 * 2 * * * 2 ++ D2 +
%5D * 2 2 2 * * * 2 +9 2 * * 2 2 * 2 * +9 2 * 8 2 2 * 2 * +% 1 2 2 * 8 * 2 * +9 6% +
%56 2 * * 2 * 2 * * +% * 2 * 8 2 2 * * ++ 2 * 2 * 2 * * * +% 2 * 8 * 8 * 2 2 +/ 6D /
%52 2 * * 8 2 * 2 * ++ * 2 8 * 2 * * 2 ++ 2 2 * 2 8 * 2 2 +9 * * ? 2 * * 2 * +4 66 +
%D9 * * 2 ? * 2 * 8 +< 2 * 8 1 8 ? * 2 +4 2 * 8 ? 2 * 1 * +/ 2 * 8 ? 2 * 8 2 +< 2D +
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%D+ * 8 2 8 * 8 2 1 +/ 8 8 ? 8 8 * 8 ? // 8 ? 8 ? 8 ? 8 ? /5 8 ? 8 * 8 ? 8 8 // %+< +
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1*7
1*1