Cours Erp Pgi 2010

PGI, ERP : MASTER CCA
COURS PGI, ERP

(MASTER CCA)
Les nouvelles technologies de linformation permettent lintgration des processus et de
toutes les fonctions de lentreprise.
Ces volutions technologiques sont maintenant la porte des moyennes et petites
entreprises.
Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et financire de
lentreprise.
Lobjectif est damener ltudiant la comprhension des relations intgres entre les
processus de lentreprise et les domaines comptable et financier ncessitant une
approche transversale de domaines de comptences : comptabilit, finance, mtiers de
lentreprise et nouvelles technologies.
1
re
Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP
1) Dfinition et rle !"n PGI, ERP
1.1) Historique de linformatique dentreprise
1.2) Dfinition d'un ERP
1.3) Le rle dun ERP
1.4) Les bnfices dun ERP
1.5) Les risques dun ERP
1.6) LERP et la performance de lentreprise
#
$e
Partie : C%oi&ir "n E R P
2.1) Le March des E R P
2.2) LOffre E R P
2.3) Les critres de choix
2.4) Mthodologie de choix
Philippe Norigeon page 1

'
$e
Partie : (")ter "n E R P
3.1) Les cots rels
3.2) Les cots cachs
3.3) Le Cot total de possession
*
$e
Partie : +e fon,tionne$ent "n E R P
4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P
- Donnes de base
- Planification
- Achats
- Approvisionnement
- Gestion de production
- Gestion commerciale
4.2) Les fonctions transversales intgres
- Finance
- Comptabilit
- Gestion des ressources humaines
- Intgration Organisationnelle
4.3) La communication

- -
$e
Partie Partie : Ge&tion e .ro/et E R P : Ge&tion e .ro/et E R P
-01) 1nal2&e Strat)i3"e e lEntre.ri&e
5.1.1 ) Analyse Risques / Opportunits
5.1.2 ) Analyse Forces / Faiblesses
5.1.3) Objectifs stratgiques et besoins de lentreprise
-0#) Or)ani&ation " .ro/et
5.2.1) Objectifs Projet
5.2.2) Primtre du projet
5.2.3) Stratgie projet
5.2.4) Organisation et management
5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intgrateur, Consultants
5.2.6) Planning projet
5.2.7) Suivi budget projet
-0') D4elo..e$ent e la &ol"tion
5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise
5.3.2) Structure de la socit
5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires .)
5.3.4) Processus cls, Domaines fonctionnels
-0*) Te&t e la &ol"tion
5.4.1) Fonctionnels
5.4.2) dIntgration
5.4.3) des Rapports
5.4.4) des Interfaces

-0-) 5i&e en Pro",tion e la &ol"tion
5.5.1) Conduite du changement
5.5.2) La Communication
5.5.3) Formation utilisateurs
5.5.4) Transfert des donnes
5.5.5) Test du systme intgr
5.5.6) Organisation de lexploitation
6
$e
Partie : E4al"ation e& &2&t$e& infor$ation
601) Nor$ali&ation
6.1.1) CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes)
6.1.2) Enseignement des professionnels de la comptabilit aux NTI:
(normes IES, IEG)
60#) 1"it
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
6.2.2) Les organismes
6.2.3) Les Rfrentiels
6.2.4) Les Outils

1
re
Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP
1) Dfinition et rle !"n PGI, ERP
101 ) Historique de linformatique dentreprise
Durant ces trente dernires annes, linformatique de gestion a subi des
bouleversements considrables. Les avances technologiques du traitement de
linformation ont eu des consquences capitales sur le rle de loutil informatique.
Si les premires applications ont permis dautomatiser les activits oprationnelles des
organisations (gestion de production, gestion commerciale et financire, ressources
humaines), aujourdhui les systmes dinformation prennent en charge des niveaux de
gestion de plus en plus stratgiques.
Les innovations technologiques ont fait voluer les architectures informatiques.
le& anne& 67897 et le $ainfra$e (informatique dentreprise) : il ne sagit
cette poque que de grer des volumes gigantesques de donnes ; les
applications de gestion automatisent les processus oprationnels et rptitifs ; le
march des systmes informatiques est domin par quelques grands
constructeurs ; les gros systmes sont propritaires et centralisent la puissance
de traitement.
le& anne& :7 et le& $ini &2&t$e& (informatique de dpartement) : le march
de linformatique souvre aux PME ; lre des minis permet galement un grand
nombre dutilisateurs daccder aux donnes aux travers dapplications couvrant
des besoins plus spcifiques ; lutilisateur dispose dune interface texte pour
linteraction avec le systme (terminaux passifs).
le& anne& ;7 et le ,lient &er4e"r (informatique individuelle): cest le plein
essor des ordinateurs personnels, de la bureautique, et lexplosion des rseaux et
des tlcommunications; le partage de linformation devient le dfi majeur ; les
applications bureautiques disponibles (traitement de texte et tableur) rpondent
des besoins de traitement de linformation jusqu prsent non pris en compte ;
les terminaux passifs sont peu peu remplacs par des micro-ordinateurs
capables de les muler; au-del du rseau local, les applications client-serveur
donnent loccasion de rpartir les traitements entre les machines les plus
adaptes : les applications bureautiques sur les postes de travail et les
applications critiques (ainsi que les bases de donnes) sur les serveurs ; la
connexion entre le rseau local et le site central seffectue par des liaisons

tlinformatiques proposes par loprateur institutionnel ; le micro-ordinateur
devient nomade grce aux portables, capable ainsi de se connecter au rseau
local ou distance au systme informatique de lentreprise.
le& anne& #777 et le <o"$ e lInternet : aujourdhui le poste de travail,
nomade ou fixe, est connect au rseau local de lorganisation mais il est aussi
ouvert sur lextrieur grce lInternet ; la communication entre les ordinateurs
seffectue grce un ensemble de protocoles normaliss (TCP/IP) ; les
technologies de lInternet deviennent des normes pour la mise en place tant des
systmes informatiques dentreprise (intranet) que des systmes informatiques
interconnects avec les partenaires (extranet) ; les applications mtier obissent
au standard du web (HTTP, HTML) ; le poste de travail, quip seulement dun
navigateur, peut accder par le rseau lensemble des applications client ; le
systme dinformation de lentreprise est accessible depuis un poste de travail
banalis mais galement depuis de nouveaux quipements comme le tlphone
mobile.
10# ) Dfinition !"n ERP
L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .
On utilise parfois dans le monde francophone la dnomination PGI (Progiciel de gestion
intgr) mais la terminologie anglo-saxonne prime.
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui
permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des
fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire,
la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement, le
commerce lectronique. Un progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time
to market) aux besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks,etc.) sous forme de $o"le& in.enant&. Ces
modules partagent une <a&e e onne& ,o$$"ne, permettant la communication de
donnes entre les applications.

Prin,i.e& e <a&e !"n ERP
A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les donnes
sont ici standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples et vite
l'ambigut lie lexistence de donnes multiples de mme nature assurant ainsi une
cohrence de linformation.
Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun $ote"r e =or>flo=
(systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) pas
toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme
d'information, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon
une programmation prdfinie.

Dfinition ?for$elle?
On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos de
plusieurs applications partageant une mme base de donnes, par le biais d'un
systme automatis prdfini, ventuellement paramtrable (un moteur de
workflow).
Le traitement de linformation dans lentreprise est en pleine mutation. Aujourdhui,
toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que les PME et les PMI
sont confrontes aux besoins changeant du march tels que : acquisitions, fusions,
solutions collaboratives, monnaie unique europenne, extension europenne,
concurrence.
Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des systmes
existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises choisissent dabandonner
leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se tourner vers le monde des ERP "prts
implanter".
Cara,tri&ti3"e& !"n ERP
Il est issu dun concepteur unique.
Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des
autres modules lis.
Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des
donnes dans une base unique, accessible tous les modules applicatifs.
Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier
facilement le ou les modules concerns; il est facile de retrouver et danalyser
lorigine de chaque information.
Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes
de systme dinformation (la nature modulaire de lERP permet galement de
limplmenter progressivement, module par module, selon les besoins).
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ
une quinzaine dannes.
Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques des
grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de ractivit
exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes
dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours
entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.

Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour
la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de
gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des
corrections des programmes existants plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils
attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur permettre de
disposer et de partager des informations fiables, mises jour en temps rel et ainsi
dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets dimplmentation, pousss
par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP tait un progiciel
intgr, sa mise en uvre sous-entendait que to"te& le& fon,tion& i$.li3"e& an&
"n .ro,e&&"& e4aient tra4ailler en&e$<le, communiquer franchement et faire
tomber les cloisons bties entre les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement
ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une
solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc
des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise
entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des
employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du
cot total de mise en place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes.) de manire modulaire
(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)
tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les
secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les
adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils
proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des
problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa
cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre
efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte
des difficults et des piges.

La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu
remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes par les
ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en uvre,
largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les premiers ERP taient
des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et long. Lintgration financire des
PGI se limitait auparavant au transfert automatis des critures comptables du journal
des ventes. Quelques progiciels plus sophistiqus , mais en nombre limit,
proposaient nanmoins une intgration forte du journal dachat entre les fonctions
ncessaires au contrle de factures (enregistrement pralable larrive de la facture,
rapprochement des rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits nouvelles
qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre lautomatisation du journal
dachats qui liminait la traditionnelle opration de traitement des Bons de rception
valoriss (consistant imputer manuellement le dtail des rceptions pour saisie
ultrieure par la comptabilit), les grandes entreprises, rompues la tenue dune
comptabilit analytique des stocks, demandaient plus et notamment lintgration
automatique de tous les flux.
Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces
systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients vers
lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les fournisseurs et dautres
organisations.
Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec une
telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas dj eu
loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre cette intgration
automatique (les schmas comptables analytiques tant nouveaux pour eux), ou
dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage. Alors que dautres pays
europens sont rompus ces techniques depuis longtemps, comme de valoriser
automatiquement les stocks et les encours dans la comptabilit gnrale.
+e rle "n ERP
Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du
systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME.
Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation"
et de progrs.
Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en termes
de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest un progiciel de
gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent mme pas de
questions telles que :
"A quel besoin de gestion et de management rpond un PGI ?"
"Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon Business ?"

La premire question laquelle le dcideur doit rpondre cest :
Ai!e besoin dun "#P$ PGI ?
Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes
entreprises.
Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique
de ce choix.
On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions
suivantes, une analyse stratgiques: ( Environnement / Entreprise : isques /
!pportunits " #orces / #aiblesses$:
Quels sont les a%es stratgiques$ les ob!ectifs de lentreprise$ les
processus cl$ les &PI %indicateurs cls$' ?

Cette analyse doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
(e quel niveau dintgration ai!e besoin& % vente / finance " logistique
finance& inter sites '$ ?
Quelle solution$ quel progiciel me permettra datteindre mes ob!ectifs ?
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.
Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de
mise en uvre du SI intgr.
De nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les
PGI comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements
spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots
informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique
et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
)n PGI nest pas seulement une solution pour rduire les co*ts$ mais une
solution pour survivre et amliorer sa performance globale +qualit$ dlais$
co*ts,-
.e sont les gains de qualit et de dlais$ essentiels pour survivre en affaires
au!ourd/ui$ qui sont la vraie valeur a!oute apporte par un PGI-

Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de
diffrents logiciels distincts, des solutions de type MRP, DRP, comptabilit, ressources
humaines puis vers le tout intgr ? Pourquoi sont apparus les PGI ?
Parce que de lorganisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche -
dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) nous sommes passs
lorganisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en
parcourant plusieurs fonctions) oriente Client. Ce nouveau modle suppose
lintgration de principaux processus de lentreprise pour mieux servir le Client.
Intgration des processus de lentreprise ralise avec un Progiciel de Gestion Intgr
et Intranet / Extranet.
Le modle dorganisation a chang car lenvironnement a chang; il sest complexifi,
internationalis, mondialis ; les changements sacclrent ; les conomies deviennent
inter dpendantes, les marchs instables et les clients exigeants, la concurrence
sexacerbe...
Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait
croissante selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des
conomies dchelle pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un
meilleur rendement pour chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation
existait pour chaque fonction et il rpondait des objectifs de rendement : des logiciels
de MRP pour la production, des logiciels de DRP pour la distribution, des logiciels de
comptabilit, des logiciels de ressources humaines,... La chane de la valeur tait
oriente vers lamlioration des produits et loptimisation des directions fonctionnelles.
Le Client est aujourdhui au cur du modle conomique.
Il est maintenant trs exigent et ces exigences sont en changement continu. Il ne veut
pas seulement un prix bas, mais des dlais plus courts et une meilleure qualit
(ensemble de caractristiques du produit qui le satisfassent). Et de plus, il faut innover
frquemment pour apporter au Client une qualit et la diffrence quil ne trouve pas
ailleurs.
Pour rpondre ce dfi, il faut vhiculer une information homogne et enrichie sur les
clients sur chaque maillon de la chane informationnelle de la prise de la commande,
lapprovisionnement et la production, il faut avoir un rfrentiel de donnes commun.
Il faut matriser la valeur ajoute, apporte au Client. Cette valeur ajoute est la
somme de la valeur ajoute cre dans les diffrents processus (productifs,
commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est
la solution, le support matriel, pour relier le rseau des processus. Cest par
lintermdiaire du PGI quon assure le pilotage et la cohrence du rseau de processus.
Ce&t "n o"til e ,ration e 4ale"r .ar e@,ellen,e0
Cest pour ces raisons, et non pas pour la rduction des cots informatiques, que le
systme dinformation dentreprise volue dune multitude de systmes informatiques
indpendants (MRP, DRP, gestion, etc.) au progiciel de gestion intgr.

10*) +e& <nfi,e& "n ERP
Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.
pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :
Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes
dinformation distincts.
Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses
diffrents SI.
Con&3"en,e& nfa&te& :
En cas de double saisie, on constatait un nombre lev derreurs et dincohrences entre
les diffrents systmes dInformation. En cas dinterface entre diffrents SI, la mise
jour ne se faisait pas en temps rel. Des dperditions de donnes survenaient parfois, du
fait dun plantage informatique au moment du transfert de donnes. Des erreurs
humaines survenaient aussi rgulirement (transfert du mauvais fichier, doublons dus
deux transferts successifs malencontreux .) Dans certaines grandes entreprises, des
contrleurs de gestion taient spcifiquement embauchs pour lanalyse et la correction
des incohrences entre ces systmes dinformation.
Par exemple, chez un grand constructeur de matriel informatique, un analyste des
stocks devait rconcilier les carts entre le systme enregistrant les entres et les sorties
physiques de stock dun ct et les critures comptables correspondantes de lautre.
Des carts de plusieurs dizaines de milliers deuros taient rgulirement constats et
devaient tre expliqus puis corrigs. Ce mode de fonctionnement inacceptable, cotait
trs cher lentreprise.
Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid i$.l$enter "n ERP.
+e& <nfi,e& "n ERP .o"r lentre.ri&e &ont le& &"i4ant& :
Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.
Cohrence et homognit des informations
Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux multinationales
comme aux PME PMI qui veulent exporter)
Eviter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services et donc
apaiser les conflits qui en rsultaient
Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du processus de
commande qui inclut la prise de commande, lenregistrement dune sortie de
stock, lexpdition de la commande et lmission dune facture
Une meilleure matrise des stocks

Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les
entreprises qui grent de nombreuses entits, parfois gographiquement
disperses.
Cration dun environnement de travail standardis, identique pour tous.
Optimisation des processus de gestion
Intgrit et unicit du Systme dinformation
Communication interne et externe facilite par le partage du mme systme
dinformation
Minimisation des cots (formation et maintenance)
Mise disposition dindicateurs, de tableaux de bord plus fiables que lorsquils
taient extraits de plusieurs systmes diffrents.
Meilleure coordination des services et clarification des processus (par exemple du
processus de commande de la prise de commande lmission dune facture en
passant par lenregistrement dune sortie de stock et lexpdition de la
commande) ;
Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment pour les
entreprises "multi entits", parfois gographiquement disperses.
Globalement, meilleur fonctionnement des processus de lentreprise donc meilleure
rponse aux attentes clients en terme de qualit, de service voire de cot des produits.
Cette situation nouvelle produit, bien entendu, de meilleurs rsultats conomiques pour
lentreprise.
Les ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de performance
et de service la clientle.
Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car ils
peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit oprationnelle.
Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus efficaces, peut
contribuer considrablement comprimer tout le cycle des produits, allant de la
conception la vente ainsi qu' la production, la logistique et au service aprs-vente.
Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile, rapide,
efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque donc de ses
concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut contrer
efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon ERP n'est donc
plus une option, mais une ncessit.
Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : "ne 4i&ion !en&e$<le e
l!a,ti4it e l!entre.ri&e (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et analyses

lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la &tanari&ation "
fon,tionne$ent interne.
Co$.renre le& en/e"@ et le fon,tionne$ent !"n ERP
Aujourd'hui, l'intgration de toutes les donnes de l'entreprise est indispensable pour
garantir le service au client.
1) +e &2&t$e int)r e )e&tion ERP : en/e"@ et &trat)ie
Accrotre l'agilit de l'entreprise.
Mettre en vidence des gisements de progrs.
Amliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une
excution en temps rel.
Rpondre rapidement et efficacement aux changements.
Mettre le client au centre de la Supply Chain.
Suivre en temps rel les performances de lentreprise
() +e 5RP A5ana)e$ent e& Re&&o"r,e& e Pro",tion) : arBte or&ale "
&2&t$e e )e&tion e la .ro",tion
o Les diffrents horizons du MRP II :
la programmation (long terme) : prvoir les ressources adaptes la demande ;
l'ordonnancement (moyen terme) : assurer l'adquation de la charge la capacit
par priode ;
le lancement et suivi (court terme) : planifier les moyens pour raliser la
demande du client.
C) +e& onne& C fia<ili&er
o Les donnes dynamiques :
les prvisions de ventes pour btir le Plan Industriel et Commercial et le
Programme Directeur de Production ;
les stocks (matires premires, encours et produits finis).
Les donnes statiques : lments cls du fichier article, nomenclatures, les
gammes.
D) Ientifier le& o"til& " 5RP II C $aDtri&er
Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux
articles acheter ou fabriquer.

Les rgles de l'quilibrage charge/capacit en fonction de l'horizon de
planification.
Les rgles de planification fine : enclenchement et jalonnement (PERT et
GANTT).
E) Contri<"er C fia<ili&er et int)rer le &2&t$e e )e&tion an& l!entre.ri&e
Identifier les informations fournir et utiliser.
Participer l'amlioration continue du systme.
+e& ERP .er$ettent lint)ration e& onne& et e& .ro,e&&"&, ,onition
n,e&&aire $ai& non &"ffi&ante .o"r a<o"tir C "ne or)ani&ation ra,ti4e0

10-) +e& ri&3"e& li& C la $i&e en E"4re "n E R P
Dpendance diteur
Ncessit de travailler ensemble
Difficult dune vision globale
Remise en cause des processus existants
retards, checs
Les cots
Blocage de lentreprise
.
Le premier lment quil faut toujours avoir lesprit :
0orsque l"#P sarr1te lentreprise sarr1te aussi 2
Le risque majeur parat alors vident.
Par contre quand le fonctionnement de lERP est optimal le potentiel de lentreprise lest
aussi.
+ERP et &e& ,lient&
LERP incorpore une expertise professionnelle et permet lentreprise de sassurer quelle
a introduit dans ses processus des mthodes conformes ltat de lart. Toutefois les
fournisseurs de lERP ne peuvent pas accumuler une comptence universelle dans leur
produit; dans les domaines o lentreprise est particulirement pointue elle dispose
donc dune expertise meilleure que celle que lERP peut incorporer. Il sera ainsi
ncessaire danalyser ladquation : ERP / Processus cur de mtier de lentreprise.
Par ailleurs adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage ( avec
lditeur; ce mariage comporte des obligations et il sera plus difficile d'en sortir que d'y
entrer. Si lditeur a cr un club dutilisateurs, lentreprise aura intrt y faire
participer ses propres experts et cela leur prendra du temps.

+e& li$ite& e lERP
Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que
lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et
par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.
Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par
d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en
rsultent.
Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant
cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture
fonctionnelle.
Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel
(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks
etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le
rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter
lERP que dadapter celui-ci lentreprise.
Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce
qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de
lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,
soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.
+e& 4er&ion& &",,e&&i4e&
Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des
versions successives, diffrentes les unes des autres, et le .a&&a)e "ne 4er&ion C la
&"i4ante e&t "n 4rita<le .ro/et0
Lors de la sortie dune nouvelle version, il faut en effet :
Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .
Evaluer le cot des travaux de reconception : la compatibilit ascendante
relve plus du discours commercial que de la ralit et il faudra refaire la plupart
des paramtrages.
Evaluer leffet du changement de version sur tout ce qui se trouve la priphrie
du progiciel, et quil impacte comme dans les processus internes lentreprise.


N)o,iation " ,ontrat
Avant de conclure le mariage , il faut prendre des prcautions ; la ngociation du
contrat est dlicate. Il convient de raliser dabord une tude de faisabilit approfondie,
et il faudra lutter pour obtenir de lditeur des informations avant la signature du contrat.
Il faut vrifier la capacit de lditeur accompagner lentreprise dans la dure et
partager avec elle son expertise sur le mtier.
Il faut savoir que certains des enjeux de lentreprise ne pourront tre atteints. Il fa"t
on, 3"e la $aDtri&e o"4ra)e " SI &oit encore plus forte 3"e lor&3"e lon
,onFoit "n lo)i,iel &.,ifi3"e, car de nombreuses demandes dadaptation de lERP
vont sexprimer et il va falloir leur rsister.
Le dialogue avec les responsables des mtiers devra tre approfondi. Si par exemple il
savre que lERP ne permet pas de mettre en uvre les rgles souhaites par le
marketing en matire de facturation, il faut pouvoir sassurer de laccord de la direction
marketing.
Enfin, le $aria)e tant e lon)"e "re, il fa"t 3"e lentre.ri&e a,3"ire "ne
,o$.ten,e &"r lERP. Lorsquune entreprise achte un ERP, elle na pas payer
seulement les licences : elle doit aussi sassocier un cabinet de consulting et cest de loin
la dpense la plus importante (ex : les licences avait cot 6 MF, mais le cot total du
projet a t de 120 MF)
Lentreprise fera appel un intgrateur lors du premier projet mais elle doit se former
pour pouvoir tre aussi autonome que possible lors des projets quelle devra conduire
ultrieurement loccasion des changements de version.
.onditions de succ3s et causes dc/ec
Lutilisation de lERP russit souvent mieux dans les PME que dans les grandes
entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et savent aller droit lessentiel.
Dans les grandes entreprises, la premire cause dchec est le caractre versatile de la
matrise douvrage, qui modifie trop souvent son expression de besoins et ses priorits ;
la deuxime cause dchec est le conflit de pouvoir entre matrise douvrage et matrise
duvre informatique de manire gnrale la technologie est rarement lorigine de
lchec; lorganisation et la matrise sociale de la technologie sont les causes beaucoup
plus sournoises et puissantes de lchec de la mise en uvre de lERP.
)n constat inluctable 4 5 pourquoi telle solution "#P fonctionne tr3s
efficacement dans telle entreprise et c/oue totalement dans telle autre ?

Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en
uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement
rigides et dlicats modifier.
Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :
promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI
recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li
un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des
modes opratoires et une amlioration de la productivit).
Les cots et dlais de mise en uvre sont souvent dpasss.
Les fonctions prvues sont inoprantes ou manquantes dans le produit final.
Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles
lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.
Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les
seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement
assur par le fournisseur du logiciel)
Le progiciel est parfois sous-utilis
La lourdeur et rigidit de mise en uvre
Les difficults dappropriation par le personnel de lentreprise
La ncessit dune bonne connaissance des processus de lentreprise
La ncessit dune maintenance continue
La captivit vis vis de lditeur
etc

106) +ERP et la .erfor$an,e e lentre.ri&e
Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de
l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord
comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que
les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit
veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou
simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces
avantages, nous obtenons une ide plus claire du retour sur investissement.
Goi,i 3"el3"e&8"n& e& a4anta)e& t2.e& :
Pro",ti4it - la simplification des processus mtiers peut permettre
vos employs d'tre plus efficaces et plus rapides.
CoHt e $ain8!E"4re - l'automatisation de certaines applications peut
rduire le nombre de personnes ncessaires pour supporter votre entreprise.
Perfor$an,e finan,ire - une cration de rapports plus prcise peut
acclrer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperu plus prcis de
votre bilan court terme et long terme.
Ge&tion e& &to,>& - une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux produits
difficiles vendre.
Tarifi,ation - une gnration de rapports financiers en temps rel peut
vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer
les marges sur vos produits ou services.
Re4en" .ar ,lient - en utilisant la gestion de la relation client pour
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou
rduire le taux de renouvellement des clients.
5aintenan,e et &"..ort te,%nolo)i3"e& - vous aurez peut-tre la
possibilit de consacrer moins d'argent la maintenance de systmes hrits
obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.
1$lioration e& .ro,e&&"& - vous aurez peut-tre la possibilit
d'liminer certains cots par le biais de l'automatisation. Par exemple, la
facturation lectronique peut rduire le volume de factures sur papier, les cots
de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.

Lanalyse des avantages va dpendre des besoins spcifiques de lentreprise.
Voici quelques scnarios types par secteur :
Grane i&tri<"tion : "ne effi,a,it a,,r"e .o"r e& $ar)e& .l"& i$.ortante& :
Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de supermarchs
connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses systmes oprationnels de
manire stratgique. En consquence, elle est incapable d'analyser clairement les liens
existant entre les commandes client et les livraisons, ce qui entrane une perte de marge
et des investissements en stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour
obtenir un aperu de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de
demande du client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et
accrotre le revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent
tre analyss :
Gi&i<ilit e& $ar)e& - obtenir un aperu plus prcis des cots de
gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un accroissement
de marge.
Re4en" .ar ,lient a,,r" - des rapports plus prcis de gestion d'entrepts
peuvent vous aider identifier les stocks dplacs et d'autres problmes
susceptibles de causer une rduction du revenu.
CoHt& e $ain8!E"4re r"it& - une gestion plus prcise des livraisons
favorise une rduction du nombre de retours, ce qui permet la socit
d'employer un effectif rduit pour traiter les retours.
Sto,>& r"it& - grce aux amliorations apportes aux stocks, il est
possible d'acclrer les rotations ou de permettre la socit de transporter un
plus grand nombre de chanes.
Di&tri<"tion : ali)ner le& &to,>& &"r le& <e&oin& e& ,lient& :
Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il n'a
aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une application de gestion
intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses points de vente avec celui de
son site Web. Il doit galement identifier les articles obsoltes plus rapidement, pour ne
pas avoir appliquer des remises trop lourdes sur la marchandise la moins rcente.
Finalement, il veut obtenir un aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de
pouvoir choisir un stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et
accrotra sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :

1")$entation " no$<re e ,lient& - combien de clients
supplmentaires acquerra-t-il ou conservera-t-il chaque mois grce
l'amlioration de ses services ?
CoHt& e )e&tion infor$ati3"e - tablir une liaison entre le site Web et
le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour frquente de son site
Web.
Sto,> r"it - une meilleure gestion des achats peut rduire le volume de
marchandises obsoltes qui sont vendues au rabais.
Re4en" .ar ,lient a,,r" - faire correspondre les besoins des clients avec
les stocks disponibles peut aider amliorer les marges globales.
E,ono$ie& a$ini&trati4e& - la saisie de donnes, la tlcopie et le
temps d'interruption en entrept seront moins coteux.
Ser4i,e& .rofe&&ionnel& : a,,lrer le& en,ai&&e$ent& )rI,e C "ne fa,t"ration
.l"& effi,a,e :
Une socit de conseil a besoin d'amliorer la gestion de ses heures facturables,
d'amliorer ses comptes clients et de gnrer davantage de revenu par client.
Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre l'exactitude de
ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une amlioration de la
qualit du service. Voici quelques-uns des avantages potentiels de l'implmentation :
Un re4en" .ar ,on&eiller a,,r" - jusqu' 5 % de revenu potentiel peut
tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de leur travail.
Grce l'automatisation de ce processus, le montant correspondant peut tre
rduit de 0,25 % ou plus.
5eille"re fili&ation e& ,lient& - l'amlioration de la tenue des
dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera une
amlioration des services rendus.
En,ai&&e$ent& .l"& effi,a,e& - un suivi adquat des projets et des
factures plus prcises peuvent rduire le nombre de litiges lis la facturation et
acclrer l'acquisition des comptes clients.
CoHt& e $ain8!E"4re r"it& - l'amlioration des processus peut permettre
de rduire le temps support.

Fa<ri,ation : re$.la,e$ent e& &2&t$e& %rit& .o"r int)rer la ,%aDne
!a..ro4i&ionne$ent
Un fabricant de petites units de rfrigration industrielle exploite plusieurs systmes
personnaliss.
Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme intgr. Il veut
utiliser une solution de gestion d'entreprise intgre afin d'amliorer le flux
d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,
accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les
opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services
manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus
sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :
CoHt& e $ain8!E"4re - il est possible qu'une efficacit accrue lui
permette de rduire le nombre d'employs ncessaire au niveau de la production.
Sto,> r"it - une gnration plus prcise des rapports permet de rduire
les stocks.
5eille"re )e&tion e& a..ro4i&ionne$ent& - la capacit afficher les
achats antrieurs et surveiller la performance des fournisseurs permettra de
rduire les cots lis aux achats.
Re4en" .ar ,lient a,,r" - en vendant des contrats de services
supplmentaires, ce fabricant accrot son revenu global.
R",tion e& ,oHt& !i$.re&&ion - une meilleure communication entre
les systmes limine le besoin d'imprimer et de livrer les bons d'excution.
En/e"@ relatif& a" ,%oi@ !"n ERP :
L'implantation d'un ERP entrane des changements du fonctionnement interne de
l'entreprise. Plus l'entreprise est grande, plus elle souhaite largir le domaine
d'application de son ERP et plus elle va devoir changer sa manire de fonctionner. Au
del de l'aspect technique et matriel, le changement concerne les ressources humaines,
d'une part, et la manire de fonctionner de l'entreprise dans sa globalit, d'autre part.
C'est pourquoi l'implmentation d'un ERP peut tre complexe et prendre beaucoup de
temps.

La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de
mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette ,on"ite " ,%an)e$ent doit
tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble
des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,
plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :
Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs
uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment
tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.
Le client doit tout particulirement dfinir la nature et le primtre du projet
notamment aux niveaux stratgique, technique et gographique, dfinir ses
objectifs en termes oprationnels, financiers et de dlais.
Les utilisateurs doivent tre impliqus dans le processus d'implmentation.
Plusieurs projets d'ERP ont ainsi chou car les utilisateurs n'ont dcouvert le
produit qu'au moment de la rception finale. C'est la raison pour laquelle des
projets ERP doivent s'accompagner d'une communication interne (voire externe)
permanente.
La phase prparatoire de pr implantation (cration de la vision de l'entreprise, de
la liste des fonctionnalits recherches, de la liste de candidats potentiels, du
cahier des charges,... analyse des soumissions reues, slection du systme ERP,
ngociation du contrat et planification de l'implantation) est essentielle dans les
projets ERP.
L'organisation (comits de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualit, etc.) et
les procdures d'avancement du projet (rceptions et validation de chaque tape)
doivent galement tre prcisment dfinies puis appliques.

#
$e
Partie : C%oi&ir "n ERP
#01) +e 5ar,% e& E R P
Se)$entation " $ar,% e& ERP, PGI :
Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus
dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre
fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion
commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a
gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui
correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march
total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.
En 2006, le march de l'ERP a reprsent 40% du march des logiciels de gestion
d'entreprise en France. Si l'on considre les revenus licences et maintenance gnrs par
les diteurs, le march franais de l'ERP continue sa croissance en 2006 avec une
dynamique 9,2% pour s'tablir 913 millions d'euros. Cette hausse continue le
prolongement de la reprise du march de l'ERP qui a commenc en 2004.


2.1.1) Les E R P en fonction de la taille de lEntreprise :
Un $ar,% &e)$ent en troi& ni4ea"@ :
Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection
ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les
besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits
diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls
les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march
en trois volets:
1" ni4ea" "n, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus
coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle
mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande
entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses
organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,
et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la
complexit des processus automatiser.
1" ni4ea" e"@, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins
coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du
temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place
ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises
de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus
petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus
grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un
investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.
1" ni4ea" troi&, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non
l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,
des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un
systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure
du systme.
Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les
producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,
dans cette hirarchie. Les cots approximatifs mentionns ci-dessus incluent
normalement les infrastructures informatiques, les licences d'utilisation des logiciels, le
cot du personnel impliqu, ainsi que l'assistance externe qui est gnralement
indispensable pour russir une mise en place du ERP.

Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les
diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses
caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors
possible de dterminer quel type de logiciel choisir.
Le segment des grands comptes (entreprises de plus de 2000 salaris) a enregistr en
2006 la plus forte croissance des investissement ERP (14,0% 280 millions d'euros de
revenus licences et maintenance), ce march pse dsormais 32% des ventes de licences
et maintenance en 2007.
En 2007, le march de l'ERP a connu une croissance modre au sein des PME : 6,6% de
croissance de ventes de licences et maintenance sur la frange basse (entreprises de 100
500 salaris) avec un montant de 183 millions d'euros ; 8% de croissance de ventes de
licences et maintenance sur la frange haute (entreprises de 500 2000 salaris) avec un
montant de 310 millions d'euros. Ces deux segments psent dsormais respectivement
20% et 35% du march licences et maintenance du march de l'ERP, ce qui donne un
poids de 55% au march des PME pour un montant de 493 millions d'euros en 2006.
Au sein des TPE (entreprises de moins de 100 salaris), en 2006, on a assist un
march de l'ERP qui se redresse doucement avec une croissance de 6% 150 millions
d'euros de ventes de licences et maintenance, ce march pse dsormais 16% du
march licences et maintenance ERP.


Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte
quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas
tous les mmes fonctionnalits.
Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des
fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme
de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre
majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de
codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...
Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres
chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que
demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et
la &tr",t"re e lentre.ri&e0
Ainsi un )ran )ro".e avec de multiples tablissements partageant en permanence
leurs informations (mmes Articles, Clients, Fournisseurs ...) et regroups
stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune P5EJP5I
ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue
logistique et souvent financier.
Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement
importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent
contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner
dans leur <")et.
En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions
prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les
domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.
En conclusion, il faudrait distinguer trois types de solutions diteurs :
ERP Gran )ro".e : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses
possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit
pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources
dassistance Matrise douvrage en consquence.
ERP : Progiciel de Gestion Intgr disposant dune intgration financire
automatique de tous les flux, mais ne disposant pas forcment de tous les
modules priphriques du march, dont les processus et les rgles de gestion sont
le plus souvent cbles dans le produit pour une mise en uvre allge. Cest
notamment le cas des ERP Grand groupe pr paramtrs et documents pour
un secteur dactivit.
ERP P5EJP5I : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune
comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,
pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources
spcialises au niveau des changements dans lorganisation.

Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant
lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs
oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,
.)
Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets
dintgration selon le type de progiciel.
Concernant les ERP Gran )ro".e, La grande flexibilit apparente apporte par la
richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par
consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les
mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants
purement produit .
Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier
car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles
de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.
Enfin, les ERP P5EJP5I proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui
rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de
lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser
compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique
dans les progiciels classs GP1O.
Cependant certaines offres dERP pme/pmi senrichissent en proposant de nombreux
modules fonctionnels indpendants faciles connecter lERP. (gestion relation client,
fournisseur, plateforme e-commerce, logiciel de caisse, de gestion de stock.)
Sur le plan de la modularit, nous parlerons dabord des applications financires qui
peuvent facilement tre mises en uvre indpendamment dun noyau (par exemple de
GPAO) dun autre diteur. Il est en effet facile dinterfacer les modules logistiques dun
progiciel avec une comptabilit, dans la mesure o ce progiciel gnre dj en standard
des critures comptables ou des transactions dintgration financire pour tous les flux
logistiques.
Concernant la GPAO (achats, stocks, commercial, planification, fabrication...) la plupart
des progiciels intgre une modularit que nous qualifierons de technique car elle na pas
de ralit fonctionnelle dans une entreprise de production ; tout au plus cette modularit
est utilise dans des entreprises de distribution qui nont donc pas lutilit de modules de
fabrication. En effet la complexit dune mise en uvre modulaire, par les interfaces
jetables quelle gnre, suggre toujours un dploiement de la GPAO de type Big
Bang .
En revanche, au-del de ces 2 noyaux, que lon retrouve dans tous les progiciels, que
constitue la GPAO ou la Finance, il faut signaler des diffrences dans la conception et
lutilisation de la modularit des modules priphriques.

Les ERP Gran )ro".e font preuve dune grande modularit concernant leurs modules
priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des
projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des
entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du
mme diteur. Cest le cas notamment des P+5, CR5 et SR5...
Pour les ERP ainsi que pour les ERP P5EJP5I, la modularit, si elle est bien prsente
dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules
priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les
cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.
Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super
module de CR5 dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins
riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.
ERP Gran )ro".e ERP ERP P5E P5I
Prsence de modules
priphriques autour du
noyau commun : CRM, SRM,
PDM, PLM, APS, e-business,
Transport, Projets
Noyau commun : PDP,
MRP, Gestion d'atelier,
Vente,
Approvisionnement,
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
analytique, EDI
Noyau commun : PDP,
MRP, Gestion d'atelier,
Vente,
Approvisionnement,
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
analytique, EDI
Intgration financire
automatique de tous les flux
logistiques : mouvements
de stocks, d'en-cours,
heures absorbes, marge ...
automatique de tous les
flux logistiques :
mouvements de stocks,
d'en-cours, heures
absorbes, marge ...
souvent limite aux
journaux d'achat et de
vente
Fonctionnalits multi-sites
tendues : niveaux groupe -
socit juridique -
tablissement - Business
unit, partage des donnes
de base
Fonctionnalits multi-
sites limites : niveaux
groupe - socit
juridique, partage des
donnes limit
Pas de fonctionnalits
multi-sites. Duplication
de bases de donnes.
Fonctionnalits multi
langues : interface
utilisateurs disponible en
plusieurs langues
Fonctionnalits multi
langues: interface
utilisateurs disponible
en plusieurs langues
Interface utilisateurs
Mono langage
Paramtrage tendu des
processus et procdures
(Workflow)
Paramtrage limit
des processus et
procdures
Processus et
procdures figs
Dcoupage fin en activits
capables de rpondre la
Activits globalises
pour rpondre une
Activits globalises
pour rpondre une

rpartition extrme du
travail dans un grand
groupe
structure PME/PMI - ou
Regroupement possible
d'activits dtailles
par un enchanement
transactionnel
paramtrable
structure PME/PMI
Paramtrage des rgles de
gestion rendu ncessaire
par la grande flexibilit du
produit
Rgles de gestion
figes d'aprs les
meilleures pratiques
Rgles de gestion
figes
Ncessit d'assistance
MOA, en plus de
l'intgrateur, pour apporter
une comptence mtier et
retrouver les meilleures
pratiques
Mise en uvre par
l'diteur ou un
intgrateur agissant
seul en tant que Matre
d'uvre et pilotant
plusieurs corps de
mtier.
Mise en uvre par
l'diteur ou un
distributeur assurant
l'ensemble des
prestations
Ncessit d'une quipe
pour l'administration des
plateformes
Ncessit d'une
ressource ou d'une
prestation de type ASP
pour l'administration
Pas besoin de
ressource pour
l'administration
Multi SGBD Multi SGBD Mono SGBD ou SGBD
propritaire
Multi plateformes (UNIX,
autres)
Multi plateformes
UNIX
Mono plateforme

5o"le& fon,tionnel&
ERP
Gran
)ro".e ERP
ERP
P5E
P5I
MRP - Material Requirement Planning X X X
CRP - Capacity Requirement Planning X X X
SFC - Shop Floor Control X X X
Gestion des approvisionnements X X X
Gestion des achats X X X
Gestion des ventes X X X
Gestion des stocks X X X
Prix de Revient industriel X X X
Comptabilit gnrale Tiers Analytique X X X
Gestion des immobilisations X X X
EDI - Echange de Donnes Informatis X X
WMS - Warehouse Management System X X
Gestion de Projets X X
SAV - Service Aprs Vente X X
Costing - Intgration financire de tous les flux
logistiques X X
PDP - Plan Directeur de Production X X
Gestion de la Trsorerie X X
SCM Demand Planning X X
SCM Planning X X
SCM Scheduling X X
SCM Strategic Planning X
TMS - Transport Management System X
PDM - Product Data Management X
PIC - Plan Industriel & Commercial X
Gestion du transport X
CRM - Customer Relationship Management X
e-sales : Vente sur le Web X
SRM - Supplier Relationship Management X
e-procurement : Achats via le Web X
BI - Dcisionnel X
Workflow X
ABC Costing X

Les PME, locomotives du march des ERP/PGI :
Les PME franaises, leader dun march toujours en croissance : investissement
cumul de 227 MC en 2006 pour un march global de 393,6MC (uniquement pour
les ventes de licences)
Le march des ERP/PGI atteint 3,8MdC (vente de licences + maintenance +
services associs)
Accroissement prvu de 6,4 6,9% par an jusquen 2009 (source : cabinet
GARTNER)
Accroissement de 14% pour le conseil et lintgration
Les ERP reprsentent 18% des investissements des PME
Au moins une PME-PMI sur deux na pas, doit, ou va investir dans un ERP

#0#) +Offre E R P
2.2.1) E R P standard ou E R P spcifique ?
LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation
pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise
pour une solution ou une autre dpend alors de ses <e&oin& et o</e,tif& :
Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de
gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance.). Cependant, chaque
entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous
les cas particuliers dentreprises.
Deux solutions sont alors envisageables pour adapter le standard:
Raliser e& 4elo..e$ent& &.,ifi3"e&, souvent coteux et techniquement
risqus car ils peuvent impacter tous les modules de lERP.
Ils psent sur la maintenance du progiciel et alourdissent considrablement les
projets dvolution de lERP.
Il est important de noter que lditeur se dgage de toute responsabilit de
dysfonctionnements lis ces dveloppements spcifiques.
Cette solution est donc nutiliser que pour les besoins vitaux de lentreprise
(processus cl dfaillant, avantage concurrentiel perdu.) et non des fins de
confort des utilisateurs ni mme de gains potentiels esprs.
Re4oir le& r)le& e )e&tion &.,ifi3"e& pour les adapter au progiciel. Cette
dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener
par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise
en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature
de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner
les anciens logiciels quils utilisaient.
ERP &tanar ERP &.,ifi3"e
Permet de formaliser et
standardiser les processus
Permet dinnover au niveau des
processus
Ncessit de sadapter aux
processus dfinis dans lERP
Permet de personnaliser et adapter
les interfaces de lERP
Propos par de grands diteurs Dvelopp par de petits diteurs
March concurrentiel March de niche

2.2.2) E R P .ro.ritaire ou E R P o.en &o"r,e ?
ERP propritaires dits par des socits, achat de licences
ERP Open-source: gratuits !!!
On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui
impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .
De nombreux ERP propritaires existent sur le march.

ERP .ro.ritaire :
14anta)e& In,on4nient&
Fiabilit Dpendance diteur
Prennit Flexibilit, adaptabilit
Assistance, support Cots
Fonctionnalits Mise en oeuvre
Puissance
Standardisation
(Source lesjeudis.com juin2008)
S1P et lERP
SAP a t cr en 1972 Walldorf (Bavire) par cinq anciens programmeurs dIBM
Allemagne. Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commenc par
produire du logiciel sur mesures. Son premier contrat portait sur un systme comptable
et financier en temps rel pour lusine dImperial Chemical Industries (entreprise
britannique) Ostragen. A lpoque, peu de dveloppeurs taient capable de raliser un
systme en temps rel et la petite quipe de SAP sest ainsi place un haut niveau
dexpertise.
Conformment la stratgie qui vise rutiliser lexpertise accumule sur un premier
contrat, SAP a construit partir de cette solution un produit interne, le System R , qui
fut amlior et enrichi lors des contrats suivants de faon devenir de plus en plus
universel tout en restant intgr et cohrent.
Lide est dorganiser le systme dinformation autour dune base de donnes unique,
alimente et utilise par les diverses applications. La cohrence du systme est garantie
par lunicit de la base de donnes : il est exclu quune mme information soit
reprsente par plusieurs donnes diffrentes.
En 1980 SAP est la 17me SSII allemande. Elle a pour clients la moiti des cent plus
grandes entreprises allemandes. Elle est protge de la concurrence amricaine dune
part parce que les entreprises de logiciel amricaines ne sintressent pas alors au
march europen (elles ont trop faire sur le march amricain !), dautre part parce
que le produit de SAP est dune qualit trs suprieure celle des logiciels amricains. En
1981, SAP propose R/2, un package pour mainframe. La mise au point a t longue (six
ans) et soigneuse, ralise par une quipe de haut niveau rigoureuse et discipline : le
dveloppement lallemande se distingue du good enough empirique
lamricaine.

En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes
internationaux. Ces filiales seront pour SAP des chevaux de Troie vers
linternationalisation : lorsque les groupes internationaux dcouvriront la qualit du
logiciel dont sest quipe leur filiale allemande, ils voudront le gnraliser dans
lensemble du groupe.
SAP cre un bureau international Genve en 1984 et internationalise R/2 dont le
paramtrage devient capable de prendre en compte la diversit des monnaies,
lgislations fiscales etc. Le produit devient ainsi adaptable tous les pays au prix de
lajustement de milliers de paramtres.
Ladaptation du progiciel de SAP une entreprise devient un mtier spcifique, un mtier
pour des consultants ; la qualification en SAP sera bientt trs recherche par les SSII.
SAP cre en 1987 un Centre international de formation pour les consultants.
Le premier bureau amricain est ouvert Philadelphie prs des premiers clients
amricains de SAP en 1988. SAP dfinit pour les Etats-Unis une politique commerciale
spcifique, les vendeurs percevant un intressement qui rendra jaloux les commerciaux
allemands. Des groupes dutilisateurs sont crs, des partenariats avec les SSII sont
monts.
En 1990, SAP est au quatrime rang mondial des producteurs de logiciels. Le systme
R/3 commercialis en 1992 est adapt au monde du client/serveur.
En 1993, le livre de Hammer et Champy lance la mode du re-engineering qui rpond
dailleurs une ncessit : les entreprises staient quipes dapplications non
cohrentes et le besoin dune rorganisation du systme dinformation se faisait sentir.
Beaucoup dentre elles estimeront alors que la meilleure solution consiste mettre au
rebut leurs applications et tout reconstruire autour de R/3. SAP a mis au point une
nouvelle formule tarifaire : le prix de la licence R/3 dpend du nombre de postes de
travail quips (2 700 4 000 $/station). Cela lui permet datteindre des niveaux de prix
jusqualors jamais vus dans le march du logiciel.
Cependant le cot de la licence ne reprsente quune faible partie de la dpense que
lentreprise doit supporter pour implanter un ERP. Le travail de paramtrage, ralis par
des consultants, ainsi que la conduite du changement (il est souvent prfrable de
redfinir les procdures de lentreprise plutt que dadapter lERP) font que linstallation
cote au total 5 20 fois le prix de la licence.
En 1998, on dnombre 20 000 installations de R/3 et 1,5 millions de salaris lutilisent
quotidiennement. Campbell-Kelly estime que SAP joue un rle crucial dans lconomie
mondiale, bien plus important ses yeux que celui de Microsoft.
SAP, qui employait 9 personnes en 1972 et faisait 300 000 C de chiffre daffaires,
emploie 24 178 personnes en 2000 et fait 6,3 milliards dC de chiffre daffaires.
La maturation de SAP a dur prs de vingt ans : cest partir de son installation aux
Etats-Unis en 1988 que la croissance devient rapide.

SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de
gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.
Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement
quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son
environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques
(dveloppements en ABAP/4).
Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,
QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un
succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et
multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en
proposant sa suite Business6ne, pour les entreprises de 2 250 salaris.
S1P .r&ente "ne !!a..lian,e!! 1ll8In8One .o"r le& P5E (11/03/2008)
L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot
d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000
euros par utilisateur la premire anne.
SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une
nouvelle offre prconfigure "tout en un" (matriel + logiciel) destine aux PME qui
comptent quiper un maximum de 20 60 postes. Il s'agit d'une machine quipe d'un
processeur Xeon Quadcore d'Intel et du systme d'exploitation SuSE Linux Enterprise de
Novell. La machine embarque Business All-in-One ainsi que la base de donnes open
source MaxDB de SAP. NEC et Maxdata ont dj fait part de leur volont de proposer
cette appliance leurs offres.
Ct prix, SAP n'a pas dvoil le cot de son quipement prt l'emploi. En revanche,
l'diteur vient de publier un configurateur en ligne qui permet d'valuer le cot de All-In-
One. Selon les options et le nombre d'utilisateurs, comptez entre 3 000 et 8 000 euros
tout compris : logiciels, matriel et service. Selon SAP, grce ce bundle, ses clients
vont )conomiser *usqu+, -. / en co0ts d+acquisition et *usqu+, 1. / en co0ts
oprationnels). Ces conomies s'expliquent surtout par la rduction des cots
d'intgration et de paramtrage leur plus simple expression. Les premiers serveurs
seront disponibles en Europe courant 2008.
Con,"rren,e &"r le $ar,% e& ERP
SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances
dans les annes 90 sur ce march prometteur.
Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles
de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.

Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients
de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de
donnes et sest lanc sur le march en 1995.
JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes
sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.
6raclePeoplesoft 4
PeopleSoft a achet JDEdwards en 2003. En 2003, Oracle sest empar de Peoplesoft
lanant une OPA hostile. Cependant, Oracle a dcid de maintenir oprationnelles les
lignes de produits de Peoplesoft au moins jusquen 2013, afin de rassurer les anciens
clients Peoplesoft.
Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.
Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le
support technique sera encore assur par Oracle jusquen 2013 :
PeopleSoft Enterprise Supply Chain Management : gestion de la chane logistique
PeopleSoft Enterprise General Ledger : comptabilit gnrale
PeopleSoft EnterpriseOne Financial Management : gestion financire
PeopleSoft Enterprise Order Capture (saisie de commandes)
PeopleSoft EnterpriseOne Inventory et Order Management (gestion des stocks et
gestion des commandes)
PeopleSoft Enterprise Strategic Sourcing (approvisionnement stratgique)
PeopleSoft EnterpriseOne Procurement (gestion des achats)
PeopleSoft Enterprise Human Resource Management (gestion des ressources
humaines)
"#P 7AG" 4
SAGE vise en particulier le march des PME o l'diteur est bien implant.
Les logiciels de SAGE visent en particulier les entreprises de moins de 500 salaris.
Cependant, en Novembre 2005, Sage rachte l'diteur Adonix pour s'ouvrir le march
des PME/PMI de 500 2 000 salaris. Les modules de SAGE sont les suivants :
La logistique qui inclut la gestion des nomenclatures, des plans de production,
lanalyse des cots de fabrication et la gestion des stocks.
La comptabilit qui inclut la comptabilit gnrale et analytique, la gestion de
trsorerie, la communication bancaire.
Les ressources humaines : gestion de la paie, des carrires, des comptences et
de la formation.
Le marketing/CRM/ventes : campagnes de ventes/marketing, gestion des forces
de vente, module de e-commerce, configurateur de catalogues, gestion des
paiements scuriss

77A Global 4
SSA Global mne une politique de croissance par rachats successifs. Cet diteur a
notamment rachet BAAN.
Sa large gamme de produits se compose notamment de SS1 Plannin), un ensemble
doutils de planification et de SS1 5an"fa,t"rin), un outil parfaitement adapt aux
entreprises industrielles, permet doptimiser le SCM (Supply Chain Management).
Cependant, SSA global a t rachet en Mai 2006 par la socit ditrice de logiciels Infor.
"#P G"A. 4
L'offre de Geac se dcompose selon deux ples : ERP )nrali&te& et ERP 4erti,a"@
pour rpondre des problmatiques mtier spcifiques.
Le ple des progiciels de gestion intgrs d'entreprise, pour les grandes et moyennes
entreprises comprend les gammes de produits suivantes :
Les )a$$e& E@.ert et 5illenni"$ pour les environnements grands systmes IBM
MVS*CICS VSAM et DB2.
La )a$$e E@.ert comprend :
Le module GL (General Ledger) pour la comptabilit gnrale, analytique et
budgtaire,
Le module AP (Accounts Payable) pour la gestion des fournisseurs,
AR (Accounts receivable) pour la gestion des clients,
PO/PS (Purchase System) pour la gestion des achats,
FA (Fixed Assets) pour la gestion des immobilisations,
IC/IN pour la gestion des stocks et BC/EC pour la gestion des engagements.
La )a$$e S$artStrea$ pour les architectures client/serveur.
Multilingue et multidevise, il se conforme aux standards de l'industrie et prend en compte
les fonctionnalits et les spcificits internationales.
Les composantes fonctionnelles de SmartStream sont construites autour de =or>flo=
.ara$tra<le, directement intgr au coeur de l'application afin de mettre en oeuvre
des processus de gestion des entreprises.
SmartStream supporte les systmes d'exploitation Unix et Windows NT et fonctionne sur
les bases de donnes relationnelles Sybase Adoptive Server Enterprise 11.5.1 et
Microsoft SQL.
C'est un ensemble d'applications intgres et modulaires permettant de grer les
processus de gestion comptable, budgtaire et analytique, le reporting et la gestion
oprationnelle de l'entreprise : comptabilits gnrale, analytique et budgtaire, gestion
des achats, des fournisseurs et des rglements, gestion des clients et du risque client,
gestion des engagements, gestion des immobilisations, gestion des stocks, gestion de
projets, ralisation et construction budgtaire, systme de reporting et d'aide la
dcision.

GEAC propose aussi un ple de .ro)i,iel& 4erti,a"@ pour la gestion :
des espces et des titres : SmartStream Reconciliations,
des bibliothques : Vubis, Advance, GeacPlus,
des htels : Geac UX, Geac SCO, Geac /GH
des restaurants : Geac CTC, Geac Remanco,
des achats et des cots : Geac CCS
des golfs : Geac Pebble Beach.

K"el3"e& ,lient& e& )a$$e& E@.ert et 5illeni"$ :
Se,te"r <an,aireJa&&"ran,e&Jfinan,e :
Banques Populaires, Caisse des Dpts et Consignations, CCF, CIC, Crdit Agricole,
Caisses d'Epargne, GAN, GMF, SOCAPI, LA POSTE.
Se,te"r in"&triel
Thomson, Beghin Say, PSA, SITA, Elf Exploration/Production, Sollac,. Allied Signal,
Bosch Systmes de freinage, etc.
Ser4i,e& et 1$ini&tration&
Vivendi, Disneyland Paris, France Tlcom, Hachette Distribution, La Poste, VediorBis,
etc.

ERP O.en So"r,e :
Ils sont relays par des partenaires (SSII, cabinets de Conseil) pour le support.
Limplmentation dun progiciel Open Source revient moins cher, puisquil ny a pas de
cot de licence.
En revanche, il faut inclure dans le calcul du cot d'acquisition total les frais de
maintenance, de l'assistance technique et de la formation.
Voici la liste des principaux progiciels Open Source :
Aria
Compiere
ERP5
Fisterra
OFBiz (Open for Business)
PGI Suite
Value Enterprise
Tiny ERP
Agilit, flexibilit Assistance, support
Spcificit Puissance
Cots
Prennit (de
certains)
Indpendance
Mise en oeuvre

Loffre E R P Open Source (profil par caractristiques gnrales)

notorit dynamique techno primtre souplesse ressources
TinyERP 4 5 4 5 5 4
OpenBravo 4 5 3 4 3 4
Neogia 3 3 4 4 3 3
ERP 5 4 2 4 4 4 1
Adempiere 4 4 3 4 3 4
Compiere
GPL
5 3 3 4 3 4
%source 2mile 1334 $
Loffre E R P Open Source (profil par domaine fonctionnel)

achat ventecomptacrmsrmgpaopos RHpaieprojet web BI
TinyERP
4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4
Open
Bravo
4 4 3 2 5 4 5 0 0 3 5 4
Neogia
4 4 4 3 5 3 4 1 0 3 3 3
ERP 5
4 4 5 4 4 4 1 4 4 ? 4 ?
Adempiere
4 4 4 3 5 3 4 0 0 3 1 3
Compiere
GPL
4 4 5 3 5 3 4 0 0 3 1 3
Loffre E R P Open Source (profil par secteur et taille)

Secteur
Taille de lEntreprise
(effectif)
CA
DistribServ Ind <5
5
10
10

50
50
250
>250 <5M
5
500M
TinyERP
4 5 5 3 4 5 5 4 4 5
Open
Bravo
5 4 5 1 2 5 5 5 5 4
Neogia
5 4 4 0 2 3 3 4 4 3
ERP 5
4 4 4 3 4 5 4 ? 4 4
Adempiere
5 3 3 1 2 5 5 3 4 3
Compiere
GPL
5 4 3 2 2 5 5 5 5 3

2.2.3) E R P r&ient ou E R P %<er) ?
+ E R P r&ient :
Matrise
Comptences
ncessaires
Indpendance Gestion des volutions
Maintenance
Gestion oprationnelle

Rigidit (ex:monte en
puissance)
+ E R P %<er) :
Gestion des volutions
Intgration avec les
systmes
dinformation locaux
Maintenance
Contrat solide
ncessaire
Matrise des cots
Disponibilit continue
Gestion oprationnelle
Ouverture

Les solutions hberges: une tendance lourde
Pro)i,iel& e )e&tion int)r& en $oe 1SP : le $ar,% $Hrit, l!offre &!toffe :
(Application Service Provider)
La dcision de louer en ligne un PGI est d'autant plus difficile prendre qu'il s'agit
d'externaliser presque toute l'informatique. Mais la maturit de l'offre, qui couvre
dsormais plusieurs progiciels ciblant les PME, n'est plus un frein.
Le mode ASP (ou Application Service Provider), qui consiste louer un service
applicatif accessible via l'Internet, s'est taill un joli succs dans le monde de la
gestion de la relation client; un peu moins dans celui des PGI. )5ontrairement au
dploiement d+un outil de 56& celui d+un PGI a un impact sur la plupart des
services et des emplo7s8 Il s+agit donc d+un pro*et d+externalisation globale dans
lequel les entreprises 9sitent , se lancer8 :orsqu+elles le font& c+est bien souvent
parce qu+elles poss;dent des sites distants loigns sur lesquels il est difficile de
dplo7er des applications), constate Eric Petit , responsable marketing d'Aspaway.
Pour sa part, Olivier Pochard, PDG de Boost, a identifi trois types de clients : )les
premiers n+ont ni ressources informatiques ni savoir<faire& les deuxi;mes sont des
socits , forte croissance et sou9aitant avoir une visibilit sur leurs co0ts& les
troisi;mes comparent approc9e classique et mode =2P afin de rduire leurs
co0ts).
)2i l+on en croit notre rseau d+experts comptables et d+intgrateurs& qui sont les
vritables prescripteurs& ce mode de commercialisation devrait cro>tre rapidement
dans les annes qui viennent), affirme Valry Tarondeau, directeur du
dveloppement du march des experts-comptables chez Cegid.
Les entreprises sont d'autant plus prtes franchir le pas que le march est dsormais
bien duqu et que les connexions ADSL sont largement disponibles. Quelques checs
incitent toutefois la prudence. Par exemple, le progiciel Gnrix a t disponible en
mode ASP chez Virtual Computer, qui a jet l'ponge. De mme, l'diteur Qualiac
propose depuis 2002 son PGI en mode ASP mais n'a encore sduit aucun client.

De& a4anta)e& &or$ai& ,entr& &"r la i&.oni<ilit
Gnralement compris entre 50 et 100 euros par utilisateur et par mois, le cot lui-
mme n'est plus un critre de choix du mode ASP. C'est plutt la matrise de ces cots
qui sduit car ce mode de commercialisation offre une visibilit sur plusieurs annes.
)6ais au<del, de cette problmatique budgtaire& c+est davantage la notion de
disponibilit continue qui motive les entreprises& ainsi que les mises , *our transparentes
et rguli;res), explique Didier Taormina, directeur du marketing produits chez Sage.
Autre avantage : le dploiement est grandement simplifi. Pour les entreprises de petite
taille mais comptant de nombreux petits sites, le mode ASP s'impose.
De& a..ro,%e& ,o$$er,iale& &.,ifi3"e&
Les traditionnels contrats de licences sont mal adapts au mode ASP. Pourtant, nombre
d'diteurs n'ont pas laiss d'alternative aux prestataires ASP tiers, contraints d'acqurir
pralablement des licences. Depuis peu, ces diteurs proposent des modes de tarification
vraiment adapts. Paralllement, ils tendent monter leurs propres offres de services,
quittes en dlguer la commercialisation. C'est le cas de Divalto qui vient de dployer
une plate-forme technique en partenariat avec IBM. Elle sera exploite, en marque
blanche, par des prestataires tiers dont le premier se nomme Prodware.
SAP, Sage ou Cegid prfrent pour leur part commercialiser eux-mmes leurs offres
hberges. ):a ma>trise de toutes les composantes tec9niques nous permet de proposer
un service global avec des engagements qui nous diffrencient de la concurrence),
argumente Christophe Raymond, directeur technique de Cegid. A l'oppos, Gnrix
Group laisse ce soin un spcialiste de l'ASP - Aspaway - qui d'ailleurs fait lui-mme
appel un hbergeur (IBM).
Une ar,%ite,t"re tran&.arente .o"r l!entre.ri&e
Techniquement, tout se passe sensiblement comme si le progiciel tait dploy en
interne ou hberg en infogrance. Par rapport un dploiement interne, il est consult
distance via un navigateur Web. Par rapport l'infogrance, les serveurs applicatifs
sont mutualiss au lieu d'tre ddis chaque client.
Au plan de la personnalisation du progiciel, le mode ASP ne prsente aucune spcificit.
Elle est en effet ralise traditionnellement dans le cadre d'une approche projet. Le
prestataire qui accompagne alors le client est presque toujours un intgrateur tiers, seul
Aspaway pouvant ventuellement assumer ce rle tout en travaillant galement avec des
partenaires.

Pr4oir la &ortie " $oe 1SP
Les entreprises envisageant de louer une application en ligne doivent prvoir une
ventuelle "r-internalisation". Les progiciels mis en oeuvre tant parfaitement
standards, cela ne pose a priori gure de difficults. Mais il faut tre attentif sur la dure
de l'engagement prvu par le contrat, ainsi que sur la prservation des efforts de
personnalisation. )59e? nous& le client doit seulement donner un pravis de trois mois et
reste propritaire de la partie spcifique), rassure pour sa part Olivier Pochard, le PDG de
Boost.
Pro)i,iel& e )e&tion en $oe %<er) : le& &trat)ie&
Longtemps timides par rapport la location d'applications en mode hberg, les
diteurs mettent en avant la disponibilit, la facilit de dploiement et les cots.
La location d'application en mode hberg n'est pas l'eldorado promis par certains au
dbut des annes 2000. Si elle a fait son chemin dans certains domaines comme la
gestion de la relation client (GRC), elle peine encore investir celui des progiciels de
gestion. Pourtant, certains diteurs ciblant les PME, comme Cegid, Divalto ou Gnrix
Group, adoptent depuis peu une attitude plus volontariste. Ce regain d'intrt
s'accompagne d'un changement de vocabulaire. Pass de mode, le sigle ASP (application
software provider) et son quivalent franais FAH (fournisseur d'application en mode
hberg) laissent la place celui de S11S (software as a service).
Offre& !ERP en $oe SaaS : l'heure de la maturit
Dsormais riche et structure, loffre des progiciels proposs comme services sappuie
sur des logiciels existants, qui ont volu. Certains acteurs vont au-del du simple
hbergement mutualis pour prendre en charge le rseau et la personnalisation.
L'mergence rcente d'une vaste offre SaaS (2oftware as a service) dans le domaine des
ERP (progiciels stratgiques par excellence) traduit l'arrive maturit de ce mode de
commercialisation. L'entre en lice du leader SAP a confort le march, de mme celle de
GFI Informatique, premire grande SSII franchir le pas.
L'offre reste gnralement base sur des progiciels traditionnels tels que ceux de Cegid,
Generix, Sage, Divalto ou SAP. Mais ces produits ont beaucoup volu. Tous fonctionnent
dsormais nativement en mode Web voire Web 2.0. Et la plupart reposent sur une plate-
forme technique qui peut tre mutualise entre plusieurs entreprises.
Interlo,"te"r "ni3"e : "ne notion 4aria<le

Trois types d'acteurs rpondent l'appel - les diteurs, les ASP historiques (Application
Services Providers) et les pure players . Les premiers, comme Cegid ou SAP, qui
cumulent des offres en modes licence et Saas, se posent d'autant mieux en
interlocuteurs uniques qu'ils vont jusqu' prendre en charge le projet de
personnalisation.
Les prestataires spcialiss comme Prodware ou Aspaway s'appuient pour leur part sur
les progiciels d'diteurs tiers tels que Generix, Sage ou Divalto (qui ne sont eux-mmes
pas prsents sur ce march) et parfois sur des intgrateurs tiers.
Enfin, les pure pla7ers dveloppent leurs propres plates-formes et se consacrent
essentiellement au mode SaaS. En France, ce n'est gure le cas que d'Ines. Pure pla7er
par excellence, l'amricain NetSuite n'a pour sa part pas franchi l'Atlantique.
Infra&tr",t"re : "ne offre 3"i 4a /"&3"!a" r&ea"
Le volet infrastructure reprsente la diffrence majeure avec le mode licence. C'est en
effet le prestataire qui hberge l'ensemble des systmes, les administre, procde aux
sauvegardes et met en oeuvre un plan de continuit d'activit. Traditionnellement, le
volet rseau faisait seulement l'objet de Conseil - typiquement une connexion DSL de
qualit professionnelle, mais certains prestataires le prennent en charge. C'est le cas de
Prodware ou d'Aspaway, qui se targuent ainsi de dlivrer un service de bout en bout.
Per&onnali&ation : 4er& l!a"tono$ie e l!entre.ri&e
Lorsque l'on parlait seulement d'ASP, le paramtrage relevait d'un projet traditionnel.
Mais avec l'avnement du concept SaaS, cette phase se veut plus simple, plus courte et
mieux formalise. Ines, Apsylis ou GFI livrent ainsi des versions prtes l'emploi du
progiciel et estiment que c'est le plus souvent l'entreprise elle-mme de l'adapter.
Plutt que de proposer de raliser nous-mmes le paramtrage, nous nous limiterons
souvent la formation , explique ainsi Laurent Berthomier, directeur de l'offre Sage
chez GFI Informatique.
Chez SAP, la configuration initiale est ralise avec un consultant qui s'appuie sur un
questionnaire standard. Le client peut ensuite commander en ligne des prestations de
paramtrage en prcisant ses besoins dans un formulaire.
En retour, SAP spcifie dlais et cots. Mais mme en mode SaaS, un ERP n'est pas
immdiatement oprationnel. Il s'agit d'un projet de 60 90 jours, contre un minimum
de six mois pour un ERP en mode licence , estime Jacques Libeyre, directeur du
business dveloppement solutions chez SAP.
Tarifi,ation : .l"& ,o$.le@e 3"!il n!2 .araDt

La tarification tend vers un cot par utilisateur et par mois. Mais parfois, elle se
complique un peu. Par exemple, Apsylis facture un forfait mensuel auquel s'ajoute le cot
par utilisateur. Chez GFI Informatique, on cumule 15 C par utilisateur et 85 C par
utilisateur simultan. Chez la plupart des acteurs, le cot dpend en outre des modules
activs qui peuvent tre diffrents pour chaque utilisateur.
D'autre part, l'abonnement mensuel inclut rarement la personnalisation, cette phase
tant le plus souvent facture en journes de prestation. Mais les nouveaux arrivants,
comme SAP et GFI Informatique, parlent directement de gratuit pour la configuration
initiale. Le paramtrage ultrieur est payant, avec l encore un souci de formalisation -
SAP base ainsi ses tarifs sur un catalogue.

ERP ,i<lant le& $o2enne& et )ro&&e& P5E :
Offre Pre&tataire Fon,tion&
Tarifi,ation A.ar
$oi& et .ar
"tili&ate"r)
Generix en
mode Saas
Aspaway
Comptabilit et finances, gestion
commerciale, CRM, gestion logistique,
gestion des achats.
Environ 250 C
Sage Intgrale
et X3
Enterprise en
mode Saas
Selon offre : gestion financire et
comptable, gestion de production,
gestion commerciale.
Environ 250 C
ASA on
Demand
Apsylis
Offre ddie aux socits de service.
CRM avec fonctions de gestion autour
des affaires (financire,
oprationnelle, temps, achats,
facturation, production). Interfaces
vers progiciels de comptabilit.
31 C (en plus d'un
forfait de 750 C par
mois)
Cegid Business
on Demand
Cegid
Comptabilit, finances, gestion
commerciale, CRM et paye.
100 300 C
X3 SaaS
Edition
GFI
Informatique
Gestion financire et comptable,
gestion de production, RH, paie,
gestion commerciale, GED.
15 C par utilisateur
nomm plus 85 C
par utilisateur
simultan
Divalto on
Demand
Prodware
Comptabilit, paye, RH, gestion des
achats et des stocks, gestion de la
production, relations tiers,
dcisionnel.
Environ 100 C
SAP Business
ByDesign
SAP
Comptabilit et finances, paye, RH,
CRM, gestion logistique, gestion de
projet, gestion de la conformit.
A partir de 133 C

Pro)i,iel& e )e&tion ,i<lant le& .etite& P5E :
Offre Pre&tataire Fon,tion&
Tarifi,ation A.ar
$oi& et .ar
"tili&ate"r)
Sage
Ligne 30
et Ligne
100
Aspaway
Comptabilit, gestion commerciale,
Immobilisations.
A partir de 80 C
Tiny Saas Axelor
Comptabilit, finances, gestion de la
production, des stocks, gestion logistique,
gestion des appels d'offres et des
commandes, RH, CRM.
50 150 C
ITool EBP
Comptabilit, gestion commerciale, gestion
documentaire.
9 20 C selon
module et nombre
d'critures
Ines Suite Ines
CRM, administration des ventes, gestion
des achats, gestion budgtaire et de la
trsorerie. Interfaces vers progiciels de
comptabilit tierce.
99 C
( @9ierr7 :v7<=bgnoli, 14 janvier 2008 )

De& .ro/et& .ilot& a4ant to"t .ar le& ire,tion& fon,tionnelle&
Les directions fonctionnelles pilotent de plus en plus souvent ces projets (34 %), devant
la direction gnrale (25 %) et la direction informatique (17 %). Dans 25 % des cas, le
projet est pilot par un collge regroupant direction gnrale, direction fonctionnelle et
informatique. Quelle que soit la taille de l'entreprise, les raisons qui la poussent utiliser
ces outils sont toujours les mmes : optimisation du systme d'information (49 %),
recherche d'conomies (47 %), mutualisation des cots (31%), recherche de plus de
flexibilit (44 %), simplification de la gestion de plusieurs sites (42 %) et des utilisateurs
nomades (24 %). En recourant ces outils, les entreprises comptent faciliter l'accs aux
utilisateurs (62 %), viter un dploiement long et coteux (30 %) - il se situe entre
quelques semaines et trois mois pour 64 % des entreprises utilisatrices interroges -,
taler le cot sur la dure d'utilisation (29 %) tout en rduisant le TCO (24 %), et en
tenant compte de ressources informatiques limites (21 %).
Un ta<lea" .a& to"/o"r& i2lli3"e

Evidemment, dans le monde des applications hberges distance tout n'est pas
toujours aussi idyllique. Les entreprises qui utilisent ces outils regrettent surtout la
difficult d'intgration des logiciels distants avec leur systme d'information (76 %). Elles
craignent ensuite les pertes de donnes (69 %) et sont parfois dues par un loyer trop
lev (61 %). Nanmoins, 83 % des entreprises s'engagent, avec leur prestataire, sur
une dure de un trois ans. Et, signe qui ne trompe pas, 69 % d'entre elles vont
maintenir ou augmenter le nombre de logiciels qu'elles louent en 2007. ":a croissance
est forte surtout pour les grands comptes et les P6E de moins de .33 salaris)& confirme
Emmanuelle Olivi-Paul.
Ct offre, les entreprises se tournent surtout vers les spcialistes du domaine, c'est--
dire les diteurs (43 %) et les "pure players" ASP / FAH (42 %). Les acteurs les mieux
identifis sur ce crneau sont ADP-GSI, Salesforce.com, Atos Origin et Cegid. Mais il en
existe des dizaines d'autres, souvent positionns sur des niches comme Verticalwine, par
exemple. "8ace 9 ce foisonnement d:acteurs$ le marc/ va conna;tre des
consolidations importantes dans les annes 9 venir)& prdit Emmanuelle Olivi-
Paul.
("&ine&& (2 De&i)n : l'ERP la demande selon SAP
Le premier progiciel de gestion la demande annonc par SAP vise les PME de 100 500
personnes. Bas sur une architecture oriente services, il permet aux entreprises
d'ajouter leurs propres fonctionnalits mtier pour le personnaliser.
Le numro 1 mondial des progiciels de gestion intgrs (PGI) vient de dvoiler son
nouveau produit " la demande" : SAP Business ByDesign. Destin aux PME de 100
500 personnes, ce logiciel sera commercialis aux environ de 133 euros par utilisateur et
par mois. Bas sur la plate-forme Netweaver, SAP Business ByDesign (SAP BBD) repose
sur une architecture modulaire, oriente services (SOA). Concrtement, les diffrentes
fonctions du PGI prennent la forme de services web agrgs autour de processus mtier.
Cette approche permet aux entreprises d'enrichir le progiciel de gestion en y intgrant
leurs propres services web. Une architecture qui n'est pas sans rappeler celle de
force.com rcemment annonce par Salesforce.com. PDG l'diteur, Lo Apotheker estime
que SAP BBD "ouvre une nouvelle ;re pour 2=P). Il confirme ainsi implicitement la
stratgie de Salesforce.com qui pourrait se rvler tre son principal concurrent court
terme. Pour l'instant, seul SAP hberge son PGI en ligne, sur une plate-forme base sur
Linux et la base de donnes open source MaxDB mise au point par SAP et supporte par
MySQL AB. Mais l'diteur prvoit terme d'ouvrir l'hbergement des partenaires.
L'infrastructure actuelle de SAP repose sur des serveurs virtuels fournis par VMware.
Afin de sduire les PME, SAP a annonc qu'elles pourront tester gratuitement le logiciel
en ligne en y injectant leurs propres donnes pour valuer l'offre "grandeur nature". Une
vingtaine d'entreprise testent dj le logiciel aux Etats-Unis et en Allemagne. En France,
SAP compte raliser 15 20 % de son chiffre d'affaires sur le march des PME grce
SAP BBD. Quelques clients franais devraient pouvoir tester l'offre "on demand" de

l'diteur partir du mois d'octobre avant sa commercialisation grande chelle partir
du deuxime semestre 2008.

#0') +e& ,ritre& e ,%oi@
A pondrer en fonction des ob!ectifs stratgiques !
LEditeur (Exprience, Stabilit, surface financire, parc install, dynamisme,
mouvement de concentration.)
LIntgrateur (mthodologie, qualit de gestion de projet, comprhension du
mtier.)
Le Progiciel (se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants, faire
participer les utilisateurs au choix)
LOffre solution E R P (propritaire, hberge, SaaS, Open Source)
2.3.1) Lditeur, lintgrateur, la solution
Le choix dun progiciel est avant tout le choix dun diteur, et dans ce domaine il faut
rappeler les mouvements actuels de concentration que lon observe chez les diteurs qui
ont une tendance se regrouper; comme on a pu lobserver pour ORACLE qui a absorb
PeopleSoft, qui lui-mme avait absorb auparavant JD Edwards, qui lui-mme avait
absorb lditeur de lAPS Numtrix.
Ces mouvements ne sont pas termins et une rflexion stratgique doit tre mene par
les entreprises. En effet, partir du moment o la fusion est annonce, il est important
de connatre la stratgie dun nouvel diteur qui aura tendance faire converger ses
produits en une seule offre stratgique, dlaissant ainsi les investissements sur les
produits non stratgiques.
Avant le choix du progiciel lui-mme, il peut tre bon de rappeler que tous les progiciels
de la classe ERP ou suprieure sont dots des fonctionnalits standard du march. Ainsi
le choix dun ERP ne se fait plus, comme ctait le cas auparavant, exclusivement sur des
critres fonctionnels. On privilgiera plutt les qualits de lditeur: sa stabilit, sa
surface financire et son parc install ; et lintgrateur : sa mthodologie, sa
comprhension du mtier et sa capacit mener bien le projet dintgration dans le
respect des dlais et des budgets.

Enfin, pour le choix du progiciel, car il faut bien quil y en ait un, il faut tout de mme
sassurer de ladquation de lERP avec les besoins de lentreprise en respectant deux
principes majeurs :
se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants maximum
faire participer au choix les reprsentants des futurs utilisateurs
Le choix doit galement tenir compte de lvolution des offres lie aux nouvelles
technologie : ERP propritaires ou solution ERP hberge. ?
Aprs une tude stricte de l'expression des besoins, plusieurs tapes sont ncessaires
pour choisir le progiciel de gestion le plus adapt son organisation. On s'attachera
notamment des maquettes de dmonstration et une tude de tmoignages de
dploiement.
Lorsqu'on cherche acqurir un ERP, comment faire le bon choix ? L'un des premiers
lments consiste tudier les maquettes que prsentent en dmonstration les diteurs
ou intgrateurs. Mais elles ne sont cependant pas garantes de russite.
La maquette ne reprsente forcment pas l'outil au final. Cette tape doit permettre de
jauger la capacit de l'diteur ou l'intgrateur rpondre un besoin prcis et de voir si
une relation de partage peut s'installer.
Les diteurs, de leur ct, expliquent leur faon de faire. Nous prparons une
dmonstration personnalise souvent sur une journe. Elle permet aux utilisateurs-cls
de l'quipe projet de se projeter dans la solution ; nous utilisons leur langage mtier .
Notre dmarche consiste relier entre elles les informations de l'ERP et du SI de
l'entreprise : le progiciel de gestion communique et peut s'inscrire dans le SI existant .
Et montrer qu'on peut faire beaucoup de choses avec l'ERP, de faon structurante pour
les processus de gestion de l'entreprise.
Oui aux retours d'exprience, mais sous conditions.
La prise de risque est importante quand on sait que les budgets d'implmentation d'un
progiciel de gestion sont normes. Le march 2007 de l'ERP en France est estim, par
une tude d'IDC publie en 2007, 455 millions d'euros pour les licences, 543 millions
d'euros pour la maintenance et 3377 millions d'euros en termes de services, dont 80 %
au bnfice des SSII et 20 % au profit des diteurs.
Ces chiffres, mme estimatifs, relativisent le un pour un - un euro de licence pour un
euro d'intgration - annonc par certains diteurs pour leurs solutions packages et pr-
paramtres.
A ce stade, la dcision est difficile. Les tmoignages d'entreprises qui ont install un ERP
ne valent que si elles peuvent parler librement des problmes rencontrs
ventuellement.

2.3.2) La taille de lentreprise
La taille de lentreprise est un critre important, non pas lors de ltude de la possibilit
de mettre en uvre, ou pas, un ERP (les offres ERP concernant aujourdhui les pme
/pmi, les moyennes comme les grandes entreprises) mais plutt lors des choix des
stratgies de mise en uvre de lERP, des primtres et budgets du projet en fonction
des objectifs de lentreprise.
Les spcificits des pme/pmi ncessitent une approche diffrente du projet ERP.
Leur budget, plus modeste que les grandes entreprises, impose lefficacit dans latteinte
dobjectifs clairement dfinis.
Dun autre cot leur agilit leur confre une capacit dadaptation suprieure.
Les cots importants danalyse et dtude, de formation, de mise en uvre de lERP
imposent aux pme/pmi lautonomie et lefficacit comme moyens de matrise et de
rduction des budgets.
2.3.3) Le cot de lERP
Il existe une rgle d'or pour cerner l'investissement raisonnable pour une PME. Il s'agit
de la rgle du 1-3 % du chiffre d'affaires.
Ce pourcentage inclus le cot d'achat du logiciel et de l'infrastructure ncessaire.
Il inclus de plus d'autres dpenses affrentes dont voici les principales :
+a for$ation : ce cot est la plupart de temps sous estim, n'oublions pas que
plus profonde est l'implmentation, plus grand sera le nombre d'employs qui
devra apprendre une nouvelle manire de travailler.
+!int)ration et le& te&t& : le progiciel doit pouvoir prendre en charge les
diffrents systmes qu'il relie et ces liens doivent tre tests pour vrifier leur bon
fonctionnement.
+a ,on4er&ion e& onne& : transformer de vieilles donnes pour les mettre
disposition du progiciel n'est pas toujours vident, il faut parfois les "nettoyer"
pour ter des informations inutiles et les doublons.

De plus, d'autres cots sont considrer :
+e& ,a<inet& !t"e& : avant de passer l'acte, ou si des problmes surgissent
pendant ce passage, certains dirigeants font appel des cabinets pour les aider
prendre des dcisions cruciales ce moment critique de la vie de l'entreprise
qu'est la rorganisation.
+e re,r"te$ent : l'implmentation peut exiger des comptences techniques
considrables, que l'entreprise ne possde pas forcment ; il ne s'agit pas d'une
dpense ponctuelle, le besoin de comptences ne s'arrte pas la fin de
l'implmentation, bien au contraire.
+e $an3"e e r&"ltat& : la priode qui suit immdiatement la mise en place de
l'ERP enregistrera probablement une baisse de la productivit gnrale de
l'entreprise (concept de valle du dsespoir ); il ne faut pas oublier qu'un
grand nombre d'employs va devoir trouver ses marques dans son nouvel
environnement de travail.
L'implmentation d'un ERP est donc un projet logiciel hors normes, la fois cause du
nombre de secteurs qu'il touche, mais aussi parce que le retour sur investissement peut-
tre trs long. Malgr tout, il ne faut pas perdre de vue que le changement de mode de
fonctionnement de l'entreprise doit la mener vers une plus grande intgration de ses
processus, et donc un fonctionnement plus efficace long terme.
Le "co0t total de possession" comprend les cots lis la mise en application (le
matriel, les logiciels, les outils de base de donnes, les frais de consultation, les cots
relatifs au personnel et la formation) et les cots dexploitation (maintenance,
supports).
Ces solutions entranent non seulement des changements techniques profonds, mais
aussi des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise.
Les employs devront adopter de nouvelles tches et responsabilits. Ils devront
apprendre matriser de nouveaux processus et comprendre comment linformation
quils produisent dans le systme peut impacter directement dautres secteurs de
lentreprise.
Lapprentissage et la formation conditionnent fortement la russite dun projet ERP.

2.3.4) Les fonctionnalits de lERP en fonction du mtier de lentreprise et
de sa stratgie.
Les ERP rpondent aujourdhui tous les besoins mtier des entreprises et sadaptent
aux rgles de gestion de lentreprise au travers du paramtrage.
Les choix fonctionnels dpendent des objectifs atteindre, dfinis en cohrence avec la
stratgie de lentreprise :
Stratgie dexcellence oprationnelle => intgration / logistique
de diffrenciation par les cots => intgration logistique / finance
dorientation client, qualit produits, du service => intgration logistique
/ relation client
de croissance externe, croissance du march, acquisitions =>
intgration organisation / finance
Externalisation => intgration donnes produits / logistique
Internationalisation (ex :PME PMI) => intgration logistique / conformit
rgles / finance
etc

+a $i&e en E"4re "n ERP oit on, Btre .r,e "ne anal2&e e& ri&3"e& J
o..ort"nit& " $ar,% et e& for,e& J fai<le&&e& e lentre.ri&e0
Cette analyse stratgique ncessaire permet de fixer les objectifs et de dfinir la ligne de
conduite dans lamlioration des performances de lentreprise avec comme finalit
lacquisition ou le renforcement de lavantage concurrentiel de la socit.
Elle est la garantie de la cohrence entre la stratgie, les objectifs de lentreprise et les
dcisions dans le domaine du Systme dInformation.
Il est bon de rappeler que lERP est le moyen dtre plus performant et non une fin en
soi.

#0*) 5t%oolo)ie e ,%oi@
<
3re
tape 4 .rer la vision de l:entreprise
L'entreprise doit tenir compte de son contexte actuel, bien dfinir sa vision sur 3 5 ans.
Ientifier le ,onte@te
identifier la vision de la direction
dfinir les rles et les responsabilits de chacun des acteurs
dfinir les priorits du projet et effectuer un planning des tapes raliser
dfinir les objectifs du projet
analyser le budget allou
=
3me
tape 4 .rer la liste des fonctionnalits rec/erc/es
L'entreprise doit bien savoir ce qu'elle veut faire pour slectionner le systme ERP qui
rpondra ses besoins. L'entreprise doit commencer par analyser et schmatiser les
processus existants, dfinir ensuite les nouveaux processus puis les fonctionnalits
critiques (distinctives pour le choix ERP). Ensuite, elle peut procder une analyse
sommaire de la capacit financire de l'entreprise et des cots des solutions potentielles.
>
3me
tape 4 8onctionnalits critiques versus fonctionnalits standards
Pour augmenter au maximum les chances de succs et diminuer les cots, l'entreprise
doit bien prparer son implmentation en se posant les bonnes questions. Il est
important de dgager les processus les plus importants de l'entreprise. Ce sont eux qui
vont dicter le type de solution ERP devant tre implant.
Lors de l'valuation des solutions potentielles, l'emphase doit tre mise sur les processus
non standards et critiques pour lentreprise. Les processus standards sont en gnral
assez bien supports par la grande majorit des solutions.
Et"ier le& e@i)en,e&
analyser les forces et faiblesses du systme existant
analyser les modes de fonctionnement de lentreprise
analyser le processus business (organisation, flux de donnes)
dfinir prcisment les besoins
traduire les besoins en fonctionnalits et performance
apprhender les risques en cas de compromis

?
3me
tape 4 .rer une liste de candidats potentiels
Visite du site Web de l'entreprise
Identification du type de systme (discret ou continu, fabrication par lot ou
fabrication la commande ou dvelopp la commande; manufacturier ou
logistique; inventaires ou services Built to stock VS buit to order VS engineer to
order, manufacturier VS logistique/inventaire VS services);
Valider s'il existe un intgrateur ;
Identifier les fonctionnalits et la base technologique du systme
Valider la base d'installation (nombre d'implantations ralises);
Valider si le systme est multi langues, multi devises.;
Identifier les clients et visiter les sites des clients pour identifier : nombre
d'employs, secteur d'activits, type de manufacturier.
Le but est d'identifier la nature des systmes, de valider leur cot par la taille des
entreprises et le meilleur le type de systme.
@
3me
tape 4 #duire la liste 9 ? ou A candidats srieu% et intressants
tablir une liste de questions prcises parcourir pour chaque candidat potentiel,
qualifier les fournisseurs.
E@.lorer le $ar,%
comparer et valuer les divers ERP envisageables
Effectuer une prslection sur la base de critres correspondant aux besoins jugs
prioritaires (fonctionnels, techniques, budgtaires)
A
3me
tape 4 .rer le ca/ier des c/argesB envoCer l:appel d:offres
Rali&er e& a..el& offre&
rdiger un cahier des charges
rdiger une grille danalyse des offres
D
3me
tape 4 AnalCser les soumissions reEues

F
3me
tape 4 7lectionner > finalistes
Sle,tionner
analyser les offres
tablir un scnario dessai
valuer le logiciel en utilisant des critres comparatifs
ngocier le contrat (offre, accompagnement, formation,etc.)
G
3me
tape 4 (monstration des solutions par les finalistes
<H
3me
tape 4 7lectionner le sCst3me "#P
<<
3me
tape 4 Igocier le contrat et planifier l:implantation
Mme si le systme rpond bien aux besoins de l'entreprise, il ne sera pas
ncessairement facile implanter. cette tape, il est essentiel de travailler avec des
ressources comptentes, telles que des consultants lorsque le projet devient plus
complexe. En effet, il faut s'assurer de l'excellence du systme de gestion de projet et du
systme d'valuation, mais aussi de la gestion des ressources humaines. L'intervention
d'experts externes est donc importante.
La slection et lvaluation de solutions ERP est un processus complexe cause, entre
autres, de :
la difficult dfinir les besoins prcis de lentreprise et les traduire en termes
de fonctionnalits et de performances.
la difficult valuer ladquation dun ERP et des services associs avec les
attentes relles de lentreprise; cela requiert lanalyse approfondie de centaines ou
mme de milliers de critres fonctionnels et techniques.
la difficult comparer les avantages des diffrentes solutions PGI envisageables.
la difficult apprhender les risques pris en cas de compromis (car finalement
aucune des solutions nest rellement idale).
Ce processus de choix dun ERP induit dans tous les cas la ncessit:
de dfinir clairement les objectifs stratgiques et oprationnels du projet
dexprimer prcisment et objectivement les vrais besoins fonctionnels
dvaluer mthodiquement toutes les solutions possibles
de se doter des moyens adquats de conduite de la dmarche
de sassurer du soutien fort des niveaux appropris de management
de rester indpendant et objectif quelle que soit ltape du processus
dapprhender les enjeux politiques et de grer les conflits dintrts.

Une grande entreprise peut compter jusqu 5 ans pour effectuer tous les
changements organisationnels et techniques quexige un ERP.

'
$e
Partie : (")ter "n E R P
3.1) Les cots rels
Le budget ncessaire limplmentation dun ERP dpend du no$<re f"t"r
"tili&ate"r& du progiciel et du no$<re e $o"le& que vous souhaitez implmenter.
Vous devez alors lister les diffrents postes de cots sans en oublier :
Le cot des infrastructures et du matriel (serveurs dans le cas du choix dune
architecture client/serveur, salle rfrigre pour les serveurs, hbergement.)
Le cot des licences du progiciel : bien identifier le nombre dutilisateurs finaux.
Le cot des ressources humaines extrieures (consulting) : combien de
consultants ERP avez vous besoin et pendant combien de temps ? Combien de
consultants fonctionnels et techniques (qui ne sont pas tout fait au mme tarif
journalier). Faites un Appel dOffre et tudiez les diffrentes propositions des
cabinets de conseil/SSII.
Le cot des ressources humaines internes : des employs en interne devront se
consacrer au projet temps partiel ou temps plein selon lorganisation projet, ce
qui reprsente un cot.
3.2) Les cots cachs
Ie pas oublier les 5 co*ts cac/s J qui sont inversement proportionnels 9 la
qualit de la prparation$ du droulement du pro!et et de la conduite du
c/angement organisationnel- (retards& d7sfonctionnements& inertie et stratgies des
acteurs& amplitude de la A valle du dsespoir (')
Les cots cachs peuvent tre considrables voire mme engager lavenir de
lentreprise.

3.3) Le Cot total de possession
5omment dcouper le pro*et EP pour budgter c9aque p9ase B
Vous pouvez aussi tablir votre budget dtaill en dcoupant pralablement le projet ERP
en phases et en budgtant chaque phase du projet (voir la partie 4 5 gestion de
pro!et "#P):
1
re
phase :Etudes pralables et/ou dtailles (formalisation des rgles de gestion et
description du besoin fonctionnel sous forme de cahier des charges,
description des interfaces)
2
me
Phase : dveloppements/paramtrages
3
me
phase : Prparation et ralisation des tests
4
me
phase : Formation des utilisateurs finaux ( end users )
5
me
phase : Bascule de lancien au nouveau systme, contrle de la reprise correcte des
donnes.

Pour chaque phase, demandez-vous :
Combien de jours et de personnes seront ncessaires pour cette phase ?

De quelles ressources vais-je avoir besoin au cours de cette phase : ressources
internes, externes, ressources matrielles, infrastructures .
Aprs la mise en production de lERP et la formation des utilisateurs finaux, il faut prvoir
les cots de maintenance du progiciel et des montes de version mais galement les
cots lis lexploitation de la solution ERP (scurit, amlioration, support
utilisateurs.).
1 noter : on estime en gnral que les cots logiciels ne reprsentent que 25 30 %
dun projet ERP bien men.
En effet, un tel projet introduit de grands changements dans les habitudes de travail des
employs, ce qui ncessite des formations, un accompagnement, une documentation et
une communication permanente tout au long du projet, y compris aprs la mise en place
du produit.

*
$e
Partie : +e fon,tionne$ent "n E R P
La meilleure faon de comprendre le fonctionnement dun ERP est de lutiliser sans a
priori, sans crainte; se placer dans ltat desprit dun enfant qui dcouvre un nouveau
jeu vido.
Il faut ddramatiser la relation de lutilisateur avec son ERP car nous sommes tous,
un jour ou lautre, amen travailler avec ce type de progiciel intgr.
Lapproche de cet outil doit tre instinctive plus que raisonne; pratique plus que
thorique.
Lapprentissage dans laction est la meilleure mthode pour sapproprier lERP.
4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P
Conten" et fon,tionnalit& "n PGI
L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions offertes, qui
couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit d'int)ration. Il en
rsulte une amlioration de la .ro",ti4it et de la 3"alit " &er4i,e a" ,lient.
"Les principales fon,tion& ,o"4erte& par les ERP (Enterprise Resource Planning) sont :
la gestion comptable et financire
la gestion commerciale
la gestion des achats
la gestion de production
la gestion des ressources humaines
"D'autres modules indpendants, viennent se greffer, tels que la gestion de la chane
logistique, la gestion de projets, les modules de gestion e-business...
En fait, certaines fonctions en comprennent plusieurs :
la gestion commerciale inclut ainsi celles des ventes et du service aprs-vente.
la gestion de production intgre celles de la qualit et de la maintenance des sites
industriels.
la gestion des ressources humaines englobe pour sa part la paye, l'administration
du personnel ou le suivi de la formation.
la gestion de la chane logistique recouvre celles des approvisionnements, des
stocks, des achats et des entrepts.

A cela s'ajoutent parfois des modules horizontaux, comme les systmes de messagerie,
de workflow ou d'aide la dcision.
Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de tra4ail e )ro".e, y compris aux applications
bureautiques.
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des fonctions
grce a" .arta)e !"ne <a&e e onne& centrale ou une communication
permanente entre modules.
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier de ses
employs.
En particulier, les employs auront la possibilit de consulter ou de modifier toutes les
informations qui leur sont ncessaires, mme si elles concernent "a priori" d'autres
services.
SAP
SAP

R/3 R/3
B
B
a
a
s
s
e
e

d
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D
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u
n
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i
i
q
q
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e
e

FI FI
Gestion Gestion
Financire Financire
CO CO
Contrle Contrle
gestion gestion
A A
I!!o"ili I!!o"ili
sations sations
PS PS
Gestion Gestion
#ro$ets #ro$ets
%F %F
%or&'lo( %or&'lo(
IS IS
Solutions Solutions
!tiers !tiers

Ac)ats Ac)ats
Stoc&s Stoc&s
PA PA
Ad!inistration Ad!inistration
#ersonnel #ersonnel
SD SD
*entes *entes
PP PP
Production Production
+ +
Gestion Gestion
+ualit +ualit
P P
aintenanc aintenanc
e e
Base de Base de
Donnes Donnes
unique unique

K"el .ri$tre e )e&tion ,o"4re "n ERP L
La vocation dun ERP est d'homogniser le Systme d'Information de l'entreprise
avec un outil unique qui est capable de couvrir un large primtre de gestion, c'est-
-dire :
La gestion des a,%at&
La gestion des 4ente&
La )e&tion ,o$.ta<le : comptabilit client, fournisseur, immobilisations,
personnel
Le ,ontrle e )e&tion
La )e&tion e .ro",tion (planification, ...)
La )e&tion e& &to,>& (logistique)
Un ERP est sub-divis en modules qui rpondent chacun un des domaines de
gestion lists ci-dessus. On dit aussi que lERP est constitu de modules fonctionnels,
chacun couvrant un primtre de gestion de lentreprise. Concrtement, par
exemple, la &ai&ie !"ne 4ente gnre automatiquement une criture comptable en
partie double dans le journal des ventes avec calcul automatique de la TVA collecte.
Le grand livre et le compte de rsultat sont automatiquement impacts.

+e& onne& e <a&e "n ERP :
Les donnes de Base sont les informations, communes toutes les fonctions de
lentreprise, caractrisant lentreprise elle-mme, les diffrents partenaires (clients,
fournisseurs.), les produits vendus, les marchandises mais aussi les moyens de
production de lentreprise.
Cette base de donnes commune vite les doubles saisies ou modifications des donnes
garantissant le mme niveau dinformation jour pour tous les acteurs de lentreprise et
le partage, en temps rel, de toutes ces informations.
Toute lorganisation de lentreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises existent virtuellement dans le Systme dInformation ERP ce qui permet de
suivre en temps rel les informations produites par les activits de lentreprise (achats,
approvisionnement, production, ventes, suivi de la rentabilit, les mouvements
comptables et financiers..)
+e& Partenaire& (Clients, Fournisseurs.)
Le partenaire est connu au travers de nombreuses informations : nom, adresse,
coordonnes diverses, donnes financires, comptables, commerciales,
organisationnelles, bancaires ; des lments de prix, de stockage, de livraison. lui sont
rattachs.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise.

+e Pro"it, l1rti,le
Les produits sont de diffrents types (matire premire, produit fini.), de nombreuses
informations les caractrisent: donnes financires, comptables, commerciales, de prix,
de calcul de cot, de production, de stockage, de qualit, de livraison...
Le produit est-il achet et vendu en ltat ou est-il le rsultat dune transformation.
Il peut tre matriel, immatriel ou un service.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise (chane logistique, comptabilit, finance, gestion de projet.).

+a No$en,lat"re
La nomenclature indique tous les composants qui constituent le produit ou le service,
commercialis (rfrences, quantits, prix, donnes de gestion.).
Ces lments sont la base de la gestion des cots.
+a Ga$$e e Fa<ri,ation

La gamme de fabrication dcrit les moyens et lorganisation mettre en uvre pour
ralis le produit ou le service vendu; quels composants utiliser, sur quel poste de
travail raliser lopration, quels sont les temps des oprations...
La gamme est une description du processus complet de ralisation du produit ou du
service vendu.
+e Po&te e Tra4ail
Le poste de travail contient toutes les informations de temps et de cot des oprations
quil effectue.

+a Planifi,ation
La planification permet lentreprise dvaluer les ressources (machines, matires,
personnel) ncessaires la ralisation de prvisions commerciales.
Cette analyse conduira un plan daction qui rduira fortement les risques de stocks trop
importants ou trop faibles entranant des problmes de livraison client; analyse qui
permettra galement danticiper dans sa gestion du personnel, de ses moyens de
production comme de ses budgets.

+e& a,%at&, a..ro4i&ionne$ent
La gestion des achats est totalement intgre dans lERP.
Le systme dinformation exprime des propositions dachat de marchandises en fonction
des commandes clients ou des besoins de reconstitution des stocks.
Aprs validation par le gestionnaire, les ordres dachats, le suivi des factures
fournisseurs, les critures dans les journaux et comptes dachats, les suivis de paiement
comme les mouvements bancaires sont automatiss dans lERP.
Tous les mouvements (marchandises, produits, comptables, financiers), ainsi que tous
les documents (devis, ordres, commandes, factures, journaux.) sont gnrs
automatiquement.
Le processus de gestion des achats, de lapprovisionnement, dbute lexpression des
besoins et se termine lors de la mise disposition des marchandises dans les magasins
de lentreprise.

+a )e&tion e la .ro",tion
Lordre de fabrication est gnr par lERP automatiquement aprs la validation de la
commande client et lanalyse, par le systme, des ressources de lentreprise (stocks).
La ralisation de la production ne pourra dbuter que lorsque lERP aura contrl la
disponibilit et rserv les matires ncessaires.
A la fin de la fabrication les matires utilises pour la ralisation sont automatiquement
consommes, par lERP, dans les stocks.
Une fois la production termine les produits finis sont transfrs en stock et mis
disposition pour la livraison client.
Livraison dont tous les paramtres (transporteur, adresse livraison, adresse facturation,
donnes logistiques.) sont contenus dans lERP et utiliss automatiquement lors des
mouvements produits comme de ldition des documents logistiques, commerciaux,
comptables, financiers)

+a )e&tion ,o$$er,iale
La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire dans le
module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme e-
commerce.).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs, facturation,
paiement, critures comptables, financires, bancaires).


4.2) Les fonctions transversales intgres
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
+a )e&tion Finan,ire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes les
oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires (journaux,
bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA.).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la rentabilit des
diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements, les
immobilisations voire des projets de manire autonome (planning, gestion des
ressources, des cots.).
Comme nous lavons vu prcdemment, tous les processus et fonctions de lentreprise
sont intgrs la fonction finance.

La profitabilit comme la solvabilit sont sous contrle.
Tous les lments de cots sont pris en compte (matires, temps, marges.)
Les tats rglementaires, les documents danalyse sont produits automatiquement.
+a )e&tion e& re&&o"r,e& %"$aine&
Le niveau de gestion des ressources humaines dans lERP est dfinir par lentreprise.
Gestion administrative du personnel (prsence, absence, masse salariale, paie.)
Gestion oprationnelle (rendement, performance, capacit.)
Gestion des ressources humaines (formation, valuation, comptences, gestion de
carrire.)

+ERP .o"r "ne or)ani&ation int)re
Lentreprise est une organisation hirarchiquement dfinie dans lERP qui garantit la
cohrence entre les informations tous les niveaux de lentreprise.
Les informations de plus haut niveau (direction) sont issues de lagrgation automatique
des informations produites par les niveaux infrieurs de lorganisation (mouvements de
stock, consommations marchandises, dclarations de production, factures.)
Cette structure permet la direction de consulter toutes les informations de lentreprise
en temps rel.

4.3) La communication
Lvolution rcente des technologies ouvre les ERP la communication internet offrant
des possibilits oprationnelles indites.
Outre les communications inter organisations (entre magasins, usines, centres
daffaires.) inter entreprises (entre partenaires) lERP est au cur de lactivit
e-commerce.

-
$e
Partie : +a Ge&tion e Pro/et E R P
)n pro!et dimplmentation " # P est un pro!et dentreprise et non
un simple pro!et informatique 2
Un constat : 62,5% des entreprises considrent leurs projets de
renouvellement ou dacquisition dERP comme plutt insatisfaisants !
(Etude Syntec informatique)
Les principales raisons de cette importante insatisfaction sont les suivantes (elles
peuvent se cumuler) :
Des besoins, des attentes ou des objectifs mal dfinis (18%)
Le dficit dimplication du management adquat (11%)
Des projets mal prpars ou mal conduits (8%)
Des fonctionnalits inadaptes, sur ou sous dimensionnes (16%)
Des utilisateurs insuffisamment associs au projet (9%)
Des engagements mal dfinis, partiellement ou pas du tout respects par
les fournisseurs (fonctionnalits absentes.) (13%)
Des ressources humaines et/ou budgtaires qualitativement et/ou
quantitativement insuffisantes (12%)
Des technologies manquant de fiabilit ou difficiles matriser (10%)
La dimension stratgique du projet insuffisamment qualifie et perue
(4%)
.

Grer "n .ro/et E R P cest :
Analyser lexistant, exprimer les besoins, dfinir les objectifs
Dfinir et piloter les phases projet
Matriser la mise en oeuvre
Organiser lexploitation
Les phases d'un projet d'implmentation d'un ERP et la
mthodologie :
Un projet dimplmentation ERP est dcoup en phases et chacune de ces phases fait
appel des comptences spcifiques :
1
re
Phase : Analyse Stratgique :
2
me
Phase : Organisation du projet
3
me
Phase : Dveloppement de la solution
4
me
Phase : Test de la solution
5
me
Phase : Mise en production

+a $ar,%e e ,on&eil : (3 approches)
0assistance organisationnelle et oprationnelle mtier +K6A, seffectue tout au
long du pro!et$ du c/oi% du progiciel !usqu9 sa mise en Luvre et son
amlioration continue 4
En Amont d'un projet d'implmentation ERP: conseil sur les processus.
Projet dAccompagnement en parallle de l'implmentation d'un ERP:
organisation, dcisions oprationnelles, qualification des formations.
En Aval de l'implmentation d'un ERP: audits organisationnels pour une utilisation
optimale de l'outil mis en place, accompagnement en amlioration continue de
productivit.
Les critres de russite de l'audit (voir la partie audit):
Comprendre le contexte,
Comprendre le mode opratoire utilis,
tre force de proposition,
Respecter les spcificits de l'entreprise.

1) 1..ro,%e en 15ONT orientant le ,%oi@ "n Pro)i,iel
Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit oprationnel et organisationnel, de
permettre une analyse de lexistant tout en effectuant une mise en adquation avec les
processus dun PGI.
Elle &e ,o$.o&e e la $anire &"i4ante :
Choix des processus cibles :
Prise en compte des carts existants
Identification et accord sur la "meilleure pratique
Mise en vidence des particularits rsiduelles incontournables
Schma dtaill des processus retenus et des variantes conserves
En parallle et pour chaque processus cible :
Etude "budgtaire : chiffrer le cot de mise en uvre du processus
Phasage : identifier les priorits et les possibilits de lotissement (taler la
charge, les cots)
Assistance Conduite du Changement : identifier les impacts prvisibles lis
aux processus cibles
KPI : accompagner chaque processus de ses facteurs caractristiques de
mesure de performance et les gains attendus
Optimiser les cots projet/production :
Fournir aux intgrateurs la liste des processus cibles pour rvision des offres
dintgration
Identifier les possibilits de "lotissement : dcaler les lments non critiques
afin de rduire la premire enveloppe du projet

En ,on,l"&ion,
+a finition e& .ro,e&&"& ,i<le& oit r.onre a"@ o</e,tif& " ,lient:
Optimiser les dlais.
Harmoniser les processus cibles
Prsenter une opportunit de rvision des budgets dintgration
I)norer le& <onne& .rati3"e& "n PGI alo"rit la $ar,%e e ,%oi@ :
Les processus sont susceptibles dtre rviss en fonction des possibilits
de loutil (dstabiliser les dcisions) et des contraintes dintgration.
Une nouvelle phase danalyse des processus sera requise pour adquation
loutil.
+a4anta)e "ne a..ro,%e Mint)rate"rN an& la finition e 4o& .ro,e&&"&
,i<le& e&t $"lti.le :
Exprience des projets PGI (intgration des processus et dfinition des bonnes
pratiques)
Capacit cibler la couverture "outil applicable aux processus mtier
Lapproche peut tre base sur des solutions mtiers existantes.

( ) 1..ro,%e en 1SSIST1NCE C 5aDtri&e O"4ra)e A15O1)
Lobjectif de cette approche est de permettre un client qui implmente un PGI de
mettre en adquation ses objectifs stratgiques et organisationnels avec ses processus
cibles valids dans loutil, permettant ainsi une convergence entre les fonctions de
lentreprise et les processus de loutil.
1&&i&ter la 5O1 " ,lient Ainterne o" e@terne) a4e, .o"r
.rin,i.ale& a,ti4it& :
La communication :
Participation la construction du plan de communication.
Participation la prparation des communications de fin de phase.
Lorganisation :
Participation la validation des processus cibles en adquation avec la solution
dans le respect des bonnes pratiques.
Identification des impacts organisationnels tout au long du projet et leur remonte
au comit de conduite du changement.
Proposition des solutions ncessaires pour adapter l'organisation existante au
mode de fonctionnement induit par la solution propose.
Participation la formalisation des fiches fonction cibles.
La formation mtier et utilisateurs finaux :
Elaboration du plan de formation mtier si ncessaire en fonction dune
rorganisation ou dune nouvelle fonction.
Assistance la mise en place des formations utilisateurs finaux.
La gestion du projet :
Validation de la stratgie projet avec les directeurs de projets internes et
externes.
Mise disposition doutils de suivi performants et simples.

C ) 1..ro,%e en 1G1+
Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit organisationnel, de permettre une
utilisation optimale de loutil mis en place et un accompagnement en amlioration
continue de productivit (qualifier les volutions les plus stratgiques).
Utilisation optimale de lERP.
Procdures utilisateurs et rorganisations (des postes/ services/
dpartements), modlisation de nouveaux processus.
Gestion des volutions : nouvelles fonctionnalits, nouveaux flux mtier.
Reporting amlior pour simplifier la gestion courante.
Communication (inter-services) pour allger les flux documentaires ou les
Ressaisies.
Redfinition de certains rles en terme de tches affectes et rorganisation si
Ncessaire.

5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise
La dmarche :
5 0a solution accompagne la stratgie et non l:inverse J8

Analyse stratgique:
Risques / Opportunits
Forces / Faiblesses
Comprendre limpact des problmes actuels sur les
rsultats
Fixer les objectifs damlioration des performances par
rapport
la mise en uvre de l E R P
-0101 ) 1N1+OSE RISKUES J OPPORTUNITES :
Cest une analyse de lenvironnement de lentreprise afin dune part, de tenter de dceler
les risques potentiels qui pourraient conduire une baisse des performances, des
rsultats, une croissance de la concurrence et, dautre part, de capter les opportunits
de dveloppement, les volutions technologiques qui permettraient lentreprise de
construire ou renforcer son avantage concurrentiel.
-010# ) 1N1+OSE FORCES J F1I(+ESSES :

Cette analyse interne doit conduire identifier les forces et les faiblesses de
lorganisation, dfinir les actions mener afin dviter les risques et saisir les
opportunits identifis dans lanalyse externe prcdente.
LERP doit tre vu alors comme le levier essentiel de lamlioration des performances
dcide dans lanalyse stratgique.
La cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise et le choix ERP est non
seulement une garantie de russite du projet de mise en uvre du systme
dinformation mais galement la manifestation du sens qui relie la stratgie et le projet
ERP.
Ce sens est un lment essentiel de la communication entre la direction, lquipe projet
et tous les acteurs de lentreprise sur les raisons du projet ERP.
Il est une source de motivation indispensable dans le management de projet dentreprise
complexe.
Cette analyse permet de dfinir les orientations stratgiques de lentreprise:

- Domination par les cots
- Spcialisation
- Diffrentiation

- Internationalisation
- Croissance (interne, externe.)
- .
-010') O</e,tif& &trat)i3"e&
Les objectifs stratgiques de lentreprise rsultent du plan dactions dfini partir des
risques viter, des opportunits saisir, des forces dvelopper et des faiblesses
rduire.
Ils oprationnalisent la stratgie en prcisant les domaines dactivit o lERP apportera
une valeur ajoute, une amlioration des performances.
Pro",ti4it - la simplification des processus mtiers peut permettre aux employs
d'tre plus efficaces et plus rapides.
CoHt e $ain8!E"4re - l'automatisation de certaines applications peut rduire le
nombre de personnes ncessaires pour supporter lentreprise.

Perfor$an,e finan,ire - une cration de rapports plus prcis peut acclrer
l'acquisition de comptes clients ou donner un aperu plus prcis du bilan court terme et
long terme.
Ge&tion e& &to,>& - une surveillance plus troite des stocks peut acclrer leur
rotation et rduire le budget consacr aux produits difficiles vendre.
Tarifi,ation - une gnration de rapports financiers en temps rel peut fournir un
aperu plus prcis des cots globaux et aider amliorer les marges sur les produits ou
services.
Re4en" .ar ,lient - la gestion de la relation client pour identifier les besoins des
clients, permet daccrotre le revenu par client ou rduire le taux de renouvellement des
clients.

5aintenan,e et &"..ort te,%nolo)i3"e& - possibilit de consacrer moins d'argent
la maintenance de systmes hrits obsoltes, amliorant ainsi les rsultats.

1$lioration e& .ro,e&&"& - possibilit d'liminer certains cots par le biais de
l'automatisation. Par exemple, la facturation lectronique peut rduire le volume de
factures sur papier, les cots de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.

1)ilit e lentre.ri&e PQ L E R P apporte un avantage concurrentiel
dcisif

5.2) Organisation du projet
-0#01) O</e,tif& Pro/et
+e& o</e,tif& " .ro/et r&"ltent e la $ar,%e &trat)i3"e et &ont la
tra",tion e& o</e,tif& &trat)i3"e& e lentre.ri&e en ter$e& e &2&t$e
infor$ationR il& oi4ent r.onre a"@ <e&oin& e& "tili&ate"r&0
Ils doivent tre clairs et compris de tous, cohrents et ne pas gnrer des
antagonismes entre les fonctions de lentreprise.
Ladhsion authentique des acteurs de lorganisation ces objectifs est un facteur cl
du succs du projet.
La motivation qui en rsulte est une garantie contre les comportements dinertie, les
stratgies individuelles qui pourraient sopposer la dynamique de changement de
lentreprise.
Rduction des stocks, des ruptures, des carts
Rduction des temps cycle de production
Pas de saisies multiples (clients, fournisseurs, produits.)
Unicit et cohrence de linformation, des indicateurs (base de donnes unique)
Information en temps rel, homogne et cohrente
Meilleure rponse au client, revenu par client
Suivi des affaires, meilleur revenu par collaborateur
Flexibilit de lorganisation (intra et inter socits)
Communication entre les fonctions, les entits, les partenaires, de lentreprise
Environnement de travail identique pour tous
Multi langues, multi devises
Visibilit des marges
Economie administrative
Encaissements plus efficaces
.
-0#0#) Pri$tre " .ro/et
Le primtre du projet doit prciser quelles fonctions de lentreprise sont
concernes par la mise en uvre de lERP; quel niveau et quels dpartements de
lentreprise seront impacts par la solution.
La dfinition du primtre va permettre de construire lquipe projet, de cadrer les
besoins des utilisateurs, de prciser le budget prvisionnel, choisir les
fonctionnalits implmenter, circonscrire les solutions mettre en uvre...
Le primtre sert de rfrence au moment des choix tactiques, oprationnels et
des arbitrages effectuer durant le projet.
Un primtre prcis rduit les dangers de la versatilit des besoins exprims par
la matrise douvrage.

-0#0') Strat)ie .ro/et
La stratgie projet doit permettre datteindre les o</e,tif& fi@& rpondant aux <e&oin&
e& "tili&ate"r& dans le .ri$tre fini.
Elle doit dfinir les axes de pilotage et de management du projet en tenant compte de
quelques rgles importantes.
Rles et missions (Entreprise, diteur, consultants)
Scurit
Indpendance
Un domaine fonctionnel la fois, plusieurs domaines, solution complte
Stratgie dimplmentation (bing bang, incrmentale.) et de post
implmentation .
Budget.
* Connatre son organisation
Comme nous lavons vu, la &ol"tion a,,o$.a)ne la &trat)ie et non l!in4er&e. Une
phase de dfinition des objectifs en fonction de la stratgie de l'entreprise est le premier
pas. En exemples nous avons cit, le besoin de flexibilit de l'entreprise dans un contexte
de concurrence accrue, ou son dveloppement l'international..
+e &o"tien e la ire,tion )nrale est ncessaire la bonne conduite du projet; il
est recommand qu'une quipe de pilotage constitue de plusieurs dirigeants le
supervise.
Des re&.on&a<le& o.rationnel& $oti4& et i&.oni<le& doivent aussi participer
l'quipe ou aux quipes du projet. Ils seront aptes faire le lien avec les utilisateurs
finaux et leur restituer les informations relatives au projet de faon claire.
+e& attente& e ,e"@8,i e4ront !aille"r& Btre a" ,oe"r " ,%oi@ e l!o"til, afin
3"!il& ."i&&ent .ar la &"ite &!a..ro.rier la &ol"tion0
* Peaufiner son cahier des charges
La e&,ri.tion e& .ro,e&&"& e )e&tion qui ont cours et leur analyse dtaille, est
une tape indispensable. Elle conduit un schma de l'ensemble des flux, partir duquel
seront mis en exergue les processus les plus importants, dont la transformation est
ncessaire. Rappelons que l'ERP, malgr son enrichissement par les diteurs, n'est pas
appel couvrir tous les mtiers de l'entreprise.

L'tape suivante consiste ri)er "n ,a%ier e& ,%ar)e& &"ffi&a$$ent taill.
De plus en plus d'entreprises, mme petites ou moyennes, n'hsitent pas recourir un
consultant extrieur. Il faut arbitrer dans le budget entre le cot du conseil et celui de
l'intgration. Mme si le budget global du projet est souvent revu ( la hausse...)
l'issue de la consultation, il faut bien valuer le cot total de possession (Total Cost of
Ownership, TCO) intgrant cots directs et indirects, y compris la maintenance de la
solution.
Se donner le temps et les moyens
Les critres de slection du progiciel de gestion sont variables selon les entreprises,
pondrs par les objectifs stratgiques : primtre fonctionnel, dure de l'intgration, du
dploiement, facilit de l'intgration de l'ERP aux outils de l'entreprise mais aussi de son
environnement (communication avec les clients et fournisseurs)...
Un projet russi demande du temps et des moyens, tant financiers qu'humains, ne pas
sous-estimer.
Ne pas oublier le constat de ltude du Syntec informatique qui avait dmontr que
62,5 % des entreprises ou des tablissements considrent leurs projets de
renouvellement ou dacquisition dERP comme plutt insatisfaisants.
Les utilisateurs de PGI enferms dans un cycle continuel de
dpenses
Cne tude effectue aupr;s de 4D3 managers commerciaux et informatiques met en
vidence les frustrations engendres par le manque de flexibilit post<
implmentation des solutions EP8
Un sondage ralis auprs de 870 managers commerciaux et informatiques dans 83 pays
conclut que 70% des personnes interroges se sentent enfermes dans un cercle infernal
de dpenses pour leur ERP. Ce sondage command par Agresso et entrepris par TEC
(Technology Evaluation Centers, Inc.), montre que la vaste majorit des entreprises
utilisatrices d'ERP engage des dpenses sans fin pour mettre jour ses applications et
s'adapter des besoins changeants.
L'tude rvle une insatisfaction gnrale avec les ERP partout dans le monde : 33 %
des managers interrogs affirment que leur fournisseur de PGI ne leur fournit pas les
outils ncessaires pour mener bien leurs missions. Ce chiffre est en corrlation avec les
72,5% d'interrogs qui indiquent que leur entreprise a investi continuellement dans des
amliorations, des mises jour et des applications complmentaires pour garantir la
bonne performance de leur systme d'ERP.

Ces chiffres indiquent clairement la tendance des fournisseurs d'ERP se concentrer
avant tout sur une flexibilit pr-implmentation, laissant aux entreprises le soin
d'engager des dpenses supplmentaires croissantes pour faire voluer leur systme
d'ERP et compenser le manque d'agilit post-implmentation.
Parmi les rsultats du sondage, 31,1% des personnes interroges sont dues de
l'incapacit de leur systme s'adapter aux besoins changeants de l'entreprise. Ce sont
les utilisateurs qui s'adaptent leur solution plutt que leur solution qui s'adapte eux.
29,9% ont rpondu que la difficult perue pour mettre en oeuvre des changements au
sein de la solution a empch ou retard la mise en oeuvre de stratgies qui auraient eu
un impact positif sur l'entreprise.
"La frustration grandissante des managers lie aux ERP indique que les systmes
traditionnels d'ERP ne sont pas adapts aux entreprises qui vivent dans le changement
(Business Living In Change. "Les organismes oprants dans un environnement
relativement stable peuvent s'accommoder de systmes ERP traditionnels. En revanche,
les entreprises dont la croissance est rapide, et qui doivent s'adapter de nouvelles
lgislations et de nouveaux "business models ont besoin d'une application ERP conue
pour faciliter des changements aprs implmentation.
La stratgie projet doit donc intgrer cet impratif de flexibilit post-implmentation
notamment dans lorganisation de lexploitation de la solution ERP et dans les processus
de contrle et damlioration continue du couple organisation / Systme dInformation.

-0#0*) Or)ani&ation et $ana)e$ent .ro/et
Le Sponsor :
Il tmoigne de limportance du projet ERP et du niveau dengagement de lentreprise.
Au del de la responsabilit de linvestissement, il est le leader de laction collective.
Le Comit de pilotage :
Le comit de pilotage est linstance reprsentative des propritaires du systme et de
lorganisation, la ma>trise douvrage
Il prend les dcisions stratgiques, organisationnelles, financires,
budgtaires, fonctionnelles lies au Systme dInformation.
Il fixe les objectifs et le primtre du projet.
Il valide lorganisation projet et contrle les rsultats.
Il est responsable des relations entre le projet et lentreprise en termes de
communication, formation, changements, donc des performances
conjointes de lERP et de lorganisation.

Il dcide du Quoi faire ?
LEquipe projet :
Lquipe Projet est la ma>trise dEuvre
Elle dcide du Comment faire ?
Propose une quipe projet au comit de pilotage
Choix des outils, des mthodes, de lorganisation du travail
Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spcialistes et des utilisateurs
cls (en fonction des processus, des modules mettre en uvre dans lentreprise)
Partenaires
Finance / Comptabilit
Ressources humaines
Produits
Tableaux de bord
CRM & SRM
Contrle dinventaire
Gestion des achats
Gestion de production
Gestion des ventes
Administration
-0#0-) +e& 1,te"r&: Entre.ri&e, Eite"r, Int)rate"r, Con&"ltant&
Lentreprise
Lentreprise, en tant que Matre douvrage, a un rle fondamental dans lexpression des
besoins, la dfinition de la stratgie, des objectifs, dans le choix du progiciel, la
prparation et le pilotage du projet et surtout dans la conduite du changement ncessaire
la construction dune organisation intgre performante.
LEditeur de l E R P
Aprs la dcision dimplmenter un PGI, le choix de lditeur (fournisseur de la solution
progiciel) est crucial pour lavenir de lentreprise.
Nous lavons dj indiqu, le destin de lentreprise se lie celui de son fournisseur do
limportance dune analyse stratgique de la personnalit de cet acteur majeur.

Il peut accompagner lentreprise cliente dans la connaissance de loutil mais aussi dans
les phases dvolution ou de maintenance du progiciel.
LIntgrateur
Le rle de l'intgrateur est d'assurer la mise en uvre globale du projet. Matre d'uvre,
il a pour mission de dfinir le primtre global et les objectifs du projet ; d'en tablir les
composantes (sous-projets) et leur articulation (projet de changement, projet ERP, projet
d'infrastructure, projets complmentaires); de proposer des mthodologies de mise en
place (tapes, planning, budget, quipes, assurance-qualit); de dtailler le champ de
ses prestations techniques (paramtrage, personnalisation, ralisation de spcifique,
formation des utilisateurs...
Le Consultant ERP
Le consultant conseille les clients dans le choix dun ERP au cours dune phase danalyse
et daudit des processus de gestion de lentreprise puis daider le client lors de :
Adaptation des processus lERP retenu (on parle de refonte des processus
ou ringeniering).
Rdaction des cahiers des charges fonctionnels pralables au paramtrage
de lERP.
Rdaction dun dossier de paramtrage et ralisation du paramtrage de
lERP.
Prparation des recettes applicatives (= phases de tests pour valider les
paramtrages).
Ralisation et validation des recettes.
Dans le cadre dune $ar,%e 3"alit, le consultant ERP ralisant le paramtrage nest
pas le mme que celui qui ralise les recettes (tests informatiques). Cela permet de
limiter les risques derreur.
On distingue alors les consultants fonctionnels et les consultants techniques.
En thorie, les ,on&"ltant& te,%ni3"e& soccupent des dveloppements spcifiques et
des paramtrages, ils rdigent un dossier de paramtrage pour documenter leur travail.
Dans le cas de SAP, les consultants techniques matrisent le langage de programmation
propritaire de SAP, lABAP (Advanced Business Application Programming).
On parle aussi parfois de ,on&"ltant te,%ni3"e a..li,atif (Abappeur) et consultant
technique systme de base qui installe, qui gre le paysage de transport, les
optimisations et l'application des notes, des patches SAP.

-0#06) Plannin) .ro/et
La majorit des projets dimplmentation dun ERP durent entre 4 et 12 mois.
Lobjectif majeur, pour une PME / PMI est de rduire cette dure entre 1 et 3 mois
compte tenu du cot important des journes de conseil, de formation et de projet.
Cette rduction de la dure doit tre le rsultat dune prparation et dune gestion de
projet efficace et ne doit pas se raliser au dtriment de la qualit du projet ou par de
fausses conomies ralises en liminant des tapes de la mise en uvre de lERP.
La rduction de la dure projet ne doit pas aboutir une augmentation de la dure de
mise au point de lexploitation de lERP (aprs la mise en service) car les cots de non
qualit et les risques pour lentreprise, sont trs nettement suprieurs ce stade des
oprations.
Partons du principe simple : un investissement lors de la prparation de la mise en
uvre de lERP, en conseil, formation, test, vite une dpense curative 10 fois
suprieure aprs la mise route de lERP dans lentreprise.
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1-2 3-4 ,.-,0 ,3-,/ ,2-,5
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50 7
Entre.ri&e&
D"re Pro/et

-0#09) S"i4i <")et .ro/et
+,ono$ie " &2&t$e infor$ation
Comme le SI concerne tous les mtiers de lentreprise, il est normal que celle-ci lui
consacre un certain niveau de ressources. Mais des progrs restent faire pour matriser
les dpenses. Ce nest pas facile : le cot des units duvre baisse, les architectures
voluent, la prennit des solutions et fournisseurs est problmatique, les directions
gnrales sont bouscules par des phnomnes de mode au dtriment des maturations
ncessaires (aprs avoir longtemps frein lutilisation de lInternet, elles se sont au dbut
2000 rues vers le-business.)
Il faut complter la notion de cot dans le domaine des systmes dinformation.
Le cot du SI comporte non seulement les dpenses informatiques mais aussi celles de la
matrise douvrage qui sont moins bien connues: temps interne et assistance consacrs
aux recueils dexpertise, spcifications, validations, recettes ; au dploiement,
lorganisation, la formation des utilisateurs, lanimation, ladministration des processus
etc. Si lattention se focalise sur les projets, pisodes hroques, on examine de moins
prs les cots de maintenance et dexploitation quils induiront.
Lentreprise doit connatre la fonction de cot de son SI pour dcider en connaissance de
cause. A partir de cette connaissance lucide, elle pourra appliquer des rgles simples :
raliser par palier, sous une stricte contrainte de budget et de dlai, cela aide obtenir
un SI sobre. Il faut aussi savoir tirer parti des nouvelles technologies : on aurait tort de
dpenser des millions dEuros pour faire sur grande informatique des choses qui
cotent quelques dizaines de milliers dEuros avec lIntranet.
Enfin, sil est difficile dvaluer la rentabilit du SI, cest parce quil est devenu impossible
dimaginer une entreprise sans SI : elle disparatrait !
Toutefois cette rentabilit ne peut se manifester que si lentreprise sait viter les
gaspillages. Elle doit connatre ses cots afin d'obtenir le maximum defficacit pour
leffort consenti. Puis elle doit choisir le niveau raisonnable de son informatisation qui se
mesure en valuant le cot annuel complet du SI par salari.

5.3) Dveloppement de la solution, Paramtrage
5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise
Identifier les processus cls de lentreprise:
- Finance, comptabilit
- Flux matire, stocks
- Achats
- Production
- Ventes
Identifier les informations (entrantes et sortantes); les conditions dune action et les
diffrentes actions du processus.

5.3.2) Structure de la socit
La socit reprsente lorganisation de lentreprise dans le systme dinformation.
Sa configuration permettra de dfinir les domaines dactivit (achat, vente.), les
primtres analytiques, la porte des donnes de base et du paramtrage (exemple
dfinir des prix au niveau de lentreprise ou dun dpartement), de construire et grer
les autorisations daccs des utilisateurs en fonction de leur place dans lorganisation,
de fixer les rgles des processus comptables et financiers.


5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires .)
Les donnes globales ou donnes de base dfinissent, dans le systme dinformation,
tous les lments ncessaires lactivit de lentreprise (produits, clients,
fournisseurs, le personnel, les postes de travail.).
Elles dmatrialisent ces lments physiques de lorganisation.
Ces donnes sont uniques et communes toutes les fonctions et processus de
lentreprise.

5.3.4) Processus cls, Domaines Fonctionnels
Dans lERP, lentreprise est organise en processus cls et domaines fonctionnels.
Cette organisation oriente processus (BPM : Business Process Management)
donne de la cohrence et permet de construire le systme dinformation sur des
modles correspondants au droulement rel des activits de lentreprise.
Cette approche processus ncessite souvent une rorganisation de lentreprise
classique lors de limplmentation dun ERP.

5.3.4.1) +e& Donne& e (a&e:
Les partenaires (clients, fournisseurs.)
Les produits (produits, matires, marchandises)
Les nomenclatures
Les gammes
Les ressources (machines, personnel)
5.3.4.2) +e& .r4i&ion& et le ,al,"l e <e&oin&
Le plan industriel et commercial.
Le plan directeur de production.
La planification des besoins en matires et en composants.
La planification des charges.
La planification des ressources.
5.3.4.3) +e& a,%at& et le& a..ro4i&ionne$ent&
Les fournisseurs
Les marchs
Le couple article / fournisseurs
Les commandes
Les rceptions
La sous-traitance
La facturation
.

5.3.4.4) +a )e&tion e& &to,>& et le& fl"@ $atire
La dfinition des magasins et des flux.
Magasins lots et leur flux.
La sous traitance et son flux.
Les encours et flux inter-lots.
La gestion des transactions de stocks.
La mthode d'inventaire.
La gestion des emplacements.
L'inspection d'entre.
5.3.4.5) +a )e&tion e .ro",tion
Lancement, avancement.
Les dclarations de production.
La collecte des donnes d'atelier.
quantitatives.
qualitatives.
La gestion court terme des charges.
La valorisation des encours.
La gestion des stocks produits finis et de la demande client.
La gestion des produits retour.
La gestion de la sous-traitance.
5.3.4.6) +e& 4ente& et la i&tri<"tion
Gestion des commandes clients.
Les produits.
Les services.
Gestion du magasin produits finis.
Les expditions et les transports.
La facturation clients.
les statistiques des ventes.
le suivi des retours clients.

5.3.4.7) +e& ,oHt&
Valorisation des stocks
Valorisation des en cours atelier
Cots standards
Cots rels
Identification des collecteurs de cots
Reporting usine.
5.3.4.8) Finan,e&
Comptabilit fournisseurs.
Comptabilit gnrale.
Gestion des investissements.
Ecritures comptables.
Les immobilisations.
Le suivi conomique des projets.
La trsorerie

5.4) Test de la solution
P/ase de tests A ecette informatique (
Une fois le(s) cahier(s) des charges fonctionnel(s) termin(s) et valid(s), on entre dans
une phase de prparation des recettes informatiques. Une matrice des fonctions est alors
prpare.
Il sagit de prsenter dans un tableau les grands processus impacts par le progiciel.
Pour chaque fonction, des ,a& e te&t& sont prpars.
Pour chaque cas de test, des jeux dessai ou jeux de donnes sont conus.
Il sagit de tester le fonctionnement correct de tous les processus de gestion de
lentreprise. Pour ne pas en oublier, une mthode possible consiste utiliser une matrice
des fonctions qui liste toutes les grandes fonctions du progiciel lies des processus de
gestion. A chaque fonction, il faut faire correspondre des cas de tests et chaque cas de
tests des jeux de donnes.
Il sagit par exemple de tester dans le cas d'un contexte comptable (mais cette liste n'a
pas pour vocation d'tre exhaustive et dpend bien entendu du secteur dactivit et de
lentreprise .)
plusieurs cas de factures, des factures avec remise et sans remise
plusieurs cas de saisie manuelle dcritures comptables, des OD (Oprations
Diverses), des rgularisations dinventaire, des avoirs.
des processus ponctuels (clture comptable)
Des logiciels existent pour grer les cas de tests et assurer un suivi et un pilotage de la
phase de recette. (exemple, Bugzilla)
Cette tape permet une configuration itrative du systme grce aux
corrections et amliorations continues lies aux rsultats des tests:
5.4.1) Fonctionnels
Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des processus configurs dans
lERP.
Ils sont raliss, sous la responsabilit des responsables fonctionnels, par les utilisateurs
cls choisis lors de lorganisation du projet.
Ces utilisateurs valident la conformit du fonctionnement de lERP par rapport aux
spcifications dfinies au dbut du projet.
Ils contrlent la qualit du paramtrage.

Domaines fonctionnels :
Finance / Comptabilit
Facturation
Saisie critures journau
!ou"e#ents journau
!ou"e#ents co#ptes
!ou"e#ents $ancaires
%conciliation
Produits
Politi&ue pri
Gestion inventaire (Stocks)
'i"raison #archan(ises
%ception pro(uits
!ou"e#ents internes
)r(re (e li"raison
Gestion des achats
)r(re (*achat
Facture +ournisseur
Gestion de production
)r(re (e +a$rication
)r(re (*appro"isionne#ent
Gestion des ventes
,o##an(e client
Facture client
'i"raison #archan(ises

5.4.2) dIntgration
Dans un contexte o lERP sintgre dans un paysage contenant dautres applications; il
est important de tester la capacit de communication de lERP avec ces applications tiers.
Ces tests valident la qualit des donnes changes mais galement la performance du
systme global.
5.4.3) des Rapports
Les rapports demands par les utilisateurs doivent tre tests et valids par eux.
De manire gnrale, les tests doivent couvrir tous les domaines fonctionnels
implments dans lERP.
Pour cela toutes les fonctions et tous les processus doivent tre couverts par les jeux de
test.
Lors du test dintgration, contrler les mouvements et les documents gnrs par
lexcution complet du processus : commande client, ordre de production, commande
dachat et mouvements comptables et financiers associs donne dj un taux de
couverture proche de 80% de test des fonctionnalits de lERP.
5.4.4) Les Interfaces
Dcrire les interfaces consiste expliquer la correspondance entre les donnes du
Systme d'Information existant et celles du SI cible (lERP implmenter). Par exemple,
la champs nomm N de commande du SI existant sur 8 caractres numriques
devient le champs PO number dans lERP cible sur 9 caractres alpha-numriques.
La description des interfaces est incluse dans le dossier de conception dtaill.
Lors de la bascule dun logiciel maison vers un ERP ou dun ERP vers un autre ERP, des
correspondances entre champs ( zones de donnes)
doivent tre trouves. On parle aussi parfois de mapping des donnes ( ou bien encore
de A transcodification ( des donnes.
La dfinition des interfaces va permettre aux dveloppeurs/paramtreurs dtre
oprationnels rapidement. Ils sauront exactement le type de donnes et le format des
donnes traiter ainsi que leur correspondance entre lancien et le nouveau systme.
Afin de donner tous les lments aux dveloppeurs/paramtreurs, le dossier des
interfaces devra donner un maximum de dtails sur les donnes existantes et cible, leur
format (numrique, nombre de caractres), le nom des champs (zones de donnes) et
les rsultats attendus.

Si lentreprise a dcid de mettre en place un seul module dans un premier temps, les
interfaces provisoires entre les SI existants et cibles doivent tre dcrites prcisment et
le planning de bascule clairement tabli.
5.5) Mise en production de la solution
5.5.1) Conduite du changement
Lexprience nous a montr que la majorit des problmes rencontrs dans les projets
dimplmentation dun ERP taient organisationnels et non techniques.
Rappelons le constat suivant : une mme solution ERP peut tre une pleine russite dans
une entreprise et un chec total dans une autre.
Les facteurs cls de russite sont les comptences des utilisateurs donc la formation mais
galement leur capacit sadapter au changement, leur motivation sapproprier le
nouveau systme dinformation.
Un projet ERP est trs politique prenant en considration des lments souvent plus
dordre psychosociologique que technologique.
La qualit de la formation et de la communication conditionne donc la russite du projet.
5.5.2) La Communication
La communication doit vhiculer du &en& tout au long du projet.
Elle est double sens entre la direction, lquipe projet et les utilisateurs.
Elle doit apporter une vision claire de lentreprise, de ses objectifs et rpondre des
interrogations, des peurs, des doutes :
5.5.3) Formation utilisateurs
Il est important dassurer la capitalisation et le transfert des connaissances.
La formation aura, bien entendu, tait prpare et explique par les actions de
communication qui auront ponctues toutes les phases du projet de mise en uvre de
lERP.
La formation des utilisateurs couvre souvent trois domaines :
Le domaine technique :
Formation lutilisation des outils informatiques.
La formation mtier :

Le but est de former les utilisateurs aux volutions de leur mtier lies la mise en
uvre du nouveau systme dinformation.
La formation ERP
Il est ncessaire de former les utilisateurs la connaissance de lERP ( rle,
caractristique, impact sur lorganisation et le mtier.) mais galement lutilisation
de cet outil dans le cadre de son travail.
La formation peut tre ralise par les utilisateurs cls qui sont les relais
privilgis entre lquipe projet et les utilisateurs finaux et seront des supports
incontournables aprs le dmarrage de lERP dans lenvironnement de production.
5.5.4) Transfert des donnes
Le transfert des donnes relles entre lancien systme et le nouveau doit assurer la
qualit de linformation dans lERP cible afin de garantir la performance future du
systme dinformation donc de lentreprise.
Cest durant cette tape que lon nettoie les donnes.

5.5.5) Test du systme intgr
Cest la phase lissue de laquelle lon va dcider si le systme est prt basculer
en production.
Les tests se font en vraie grandeur sur les donnes relles de lentreprise dans le
systme complet, image exacte de celui qui va piloter les activits de lentreprise.
Cest la validation ultime avant le dmarrage de lactivit de lentreprise dans son
nouveau systme dinformation.

5 0a bascule J
C'est la phase ultime de mise en production de l'ERP.
Un site pilote est souvent dsign pour servir de "cobaye". On ne fait basculer en
effet qu'une entit gographique, qu'un service avec un nombre restreint
d'utilisateurs (dutilisateurs cls, "end users"), avant de gnraliser la bascule
l'ensemble de l'entreprise ou l'ensemble de la fonction concerne.
Dans le cas des grosses socits avec de nombreuses filiales, le site pilote retenu est
souvent une filiale de petite taille.
Si la recette a t bien tudie et que tous les bugs ont bien t dtects et
correctement corrigs, alors la bascule se passe gnralement sans encombre. Mais
cest toujours un moment de stress intense pour les quipes du projet impliques.
Des vrifications sont opres aussi bien ct MOE que MOA, leurs moyens de
contrle tant diffrents. La MOA peut alerter la MOE sur des chiffres anormaux, non

conformes leurs indicateurs habituels. La MOE peut dtecter un traitement
informatique qui a chou (alimentation de donnes ayant plant , fichier
manquant dans un rpertoire, traitement informatique en chec .).
Dans le pire des cas, un Plan de secours correspondant le plus souvent un retour
vers lancien systme est prvu.
5.5.6) Organisation de lexploitation
La dcision de relancer lactivit de lentreprise ne sera prise quaprs avoir organis
lexploitation du systme dinformation.
Cette mission est confie une quipe charge de la surveillance, la maintenance, la
sauvegarde, lvolution de lERP, dans une optique damlioration continue des
performances du systme dinformation donc de lentreprise.
Ce centre de comptences devra galement parfaire la formation des utilisateurs,
les aider devenir autonome dans lutilisation de cette nouvelle technologie.
La mission de cette quipe est transformer un projet systme dinformation russi en
russite oprationnelle.
La vie du systme dinformation est contrle en permanence soit au travers
dindicateurs soit grce des actions daudit.
Lorganisation, lexploitation et la surveillance du systme dinformation doivent obir
des rgles dfinies internationalement afin de garantir, au travers de la matrise du
systme dinformation, la qualit de linformation et en particulier de linformation
financire.

6
$e
Partie : E4al"ation e& &2&t$e& infor$ation
601) Nor$ali&ation
6.1.1) CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes.
5i&&ion& :
Le commissaire aux comptes a une fonction qui se dcline en missions. Celles-ci reposent
sur une o<li)ation l)ale, celle de )arantir la fia<ilit e l!infor$ation finan,ire
et ,o$.ta<le .ro"ite .ar le& entre.ri&e&.
Ce faisant, il concourt la scurit des relations commerciales, financires et boursires.
Mransparence et scurisation
Les missions qu'il exerce dans les entreprises, petites ou grandes et dans le secteur non-
marchand reposent sur une obligation lgale :
l'expression d'une opinion sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels et
consolids.
la vrification de la sincrit et de la concordance avec les comptes annuels des
informations financires.
la prvention des difficults de l'entreprise dans le cas de la procdure d'alerte.
la rvlation au Procureur de la Rpublique des faits dlictueux dont il a eu
connaissance.
l'mission d'attestations.
)ne obligation de moCens
Pour former son opinion sur les comptes, le commissaire aux comptes procde un audit
en appliquant les normes d'exercice professionnel homologues par le Garde des Sceaux,
aprs avis du Haut Conseil du Commissariat aux Comptes et sur proposition de la CNCC.
Celles-ci sont en harmonie avec les normes internationales.
Ses contrles sont faits par sondages, en fonction de son valuation des systmes
comptables de l'entreprise. Le commissaire aux comptes a une obligation de moyens,
non de rsultat. Il n'a donc pas vrifier toutes les oprations ni rechercher
systmatiquement toutes les erreurs et irrgularits que les comptes pourraient contenir.
Son objectif est d'obtenir l'assurance raisonnable qu'aucune anomalie significative ne
figure dans les comptes.

)ne mission permanente
La mission dite, gnrale, s'exerce tout au long de l'exercice et repose sur une dmarche
prvoyant des contrles prcis et la facult de pouvoir intervenir tous moments dans le
cadre de sa mission permanente. Ainsi il peut se faire communiquer sur place toutes les
pices qu'il estime utiles, notamment livres, documents comptables et registres des
procs verbaux.
(:autre tCpes de missions
La plupart des entits font appel un commissaire aux comptes pour une mission
gnrale de certification. Mais d'autres le font galement pour attester des comptes
intermdiaires avant une demande d'emprunt, pour avoir une opinion sur des comptes
prvisionnels ou encore des certifications pour l'obtention de subventions ou avoir un
audit d'acquisition avant une ventuelle procdure de rachat. Plus de 200 000 mandats
sont exercs chaque anne en France.
Le dveloppement de l'Union europenne et la globalisation de l'conomie impliquent de
plus en plus l'utilisation de rgles et de rfrences communes. Cette ncessit ainsi que
le besoin de disposer d'une information financire fiable a prsid la cration de la Loi
de Scurit Financire de 2003. Depuis, de nouvelles rglementations comptables et
financires sont entres en application. Les lois et les normes dans ce domaine voluent
rgulirement.
0a 0oi de 7curit 8inanci3re +078,
Vote en 2003, elle a modernis le contrle lgal des comptes et pris de nouvelles
dispositions sur la transparence financire (dont l'organisation de la rgulation). Par
ailleurs elle s'est intresse au domaine de la gouvernance. Dans ce nouveau contexte,
les obligations du dirigeant d'entreprise et celles qui incombent au commissaire aux
comptes ont volu de manire importante. La LSF prcise notamment que les dirigeants
de socits doivent rdiger un rapport sur le contrle interne, celui-ci faisant l'objet d'un
examen du commissaire aux comptes.

6b!ectifs des nouvelles rglementations
La Loi de Scurit Financire a pris de nouvelles dispositions pour :
- a")$enter la tran&.aren,e e la )e&tion et la 3"alit e l!infor$ation
finan,ire.
- mieux quilibrer les pouvoirs des diffrents organes de la socit : actionnaires,
administrateurs, dirigeants.
- protger les intrts des diffrents acteurs : salaris, clients, fournisseurs,
actionnaires, Etat, investisseurs.
- anticiper les difficults des entreprises pour mieux les grer dans le temps
limiter les risques de fraude.
- "tili&er "ne $B$e <a&e e r)le& et e rfrent& .o"r $ie"@
,o$$"ni3"er.
- tenre 4er& "ne %ar$oni&ation e"ro.enne et internationale.
0:laboration des normes d:audit
Les normes d'exercice professionnel constituent l'ensemble des rgles que le
commissaire aux comptes doit suivre dans l'exercice de ses missions. La LSF en a confi
l'laboration la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes qui les transmet
au Garde des Sceaux pour homologation aprs avis du H3C. Si longtemps ces normes
n'ont constitu que de simples rgles prives, depuis la LSF, elles accdent au statut
d'arrt ministriel. Ce caractre public les rend opposables aux tiers et institutionnalise
le rle normalisateur de la Compagnie.
Au% "tats)nis$ la loi 7arbanes6%leC
Suite aux drapages financiers du dbut des annes 2000, le lgislateur amricain a
ragi au besoin de transparence financire en adoptant en juillet 2001 la loi Sarbanes
Oxley (SOX). Celle-ci est guide par 3 grands principes :
l'exactitude et l'accessibilit de l'information
la responsabilit des gestionnaires
l'indpendance des organes vrificateurs

La loi Sarbanes Oxley s'applique depuis 2004 aux entreprises cotes aux Etats-Unis.
"n "urope$ la directive europenne sur le contrNle des comptes annuels et des
comptes consolids
Aprs avoir adopt en 2002 les recommandations de bonne gouvernance publies par la
Commission europenne, le Parlement Europen a approuv en 2005 la rvision de la 8e
Directive datant de 1984. La version rvise traite des comits d'audit dans les entits
d'intrt public, en laissant libre cours aux tats membres d'en dterminer les contours.
Actuellement une proposition vise largir le champ de la directive, notamment dans le
systme de contrle des activits d'audit externe, des dispositions spciales concernant
le contrle lgal des entits d'intrt public et la prise en compte des dimensions
europenne et internationale.
+e& nor$e& ,o$.ta<le& franFai&e&
En France, la normalisation comptable est du ressort du Conseil National de la
Comptabilit (CNC), dont le Prsident de la CNCC est Vice-Prsident. La Compagnie
participe donc aux groupes de travail du CNC. Les principes comptables franais,
applicables toutes les entreprises, s'inspirent de plus en plus de l'esprit des normes
internationales IFRS.
+e& nor$e& : .o"r le& &o,it& ,ote&
Adoptes en 2005 par les entreprises cotes ou faisant appel public l'pargne, ,e&
nor$e& i$.o&ent e ."<lier a4anta)e !infor$ation& i$.li3"ant, <ien a"8elC
e& ire,tion& finan,ire& et )nrale, le& ire,tion& e& &2&t$e&
!infor$ation, e& re&&o"r,e& %"$aine&, e la ,o$$"ni,ationS0 Anciennement
baptises IAS (International Accounting Standards), les IFRS sont un corps de normes
fondes sur des principes plus que sur des rgles dtailles. Un vritable changement
culturel et stratgique pour les professionnels du secteur.
6.1.2) FIDEF (Fdration Internationale des Experts-Comptables
Francophones)
Formes labores par les comits ou Goards de lI#=5 et concernant le contrHle qualit
dans les cabinets& les missions daudit et dexamen dinformations financi;res ou non
financi;res& lEt9ique& lEnseignement& la 5omptabilit Publique& les obligations des
membres de lI#=58

NOR5ES ENSEIGNE5ENT :
IES 2 normes Enseignement labores par lIAESB (International Accounting Education
Standards Board)
CONTENU DES PROGRAMMES DE FORMATION COMPTABLE PROFESSIONNELLE
20. Les technologies de l'information ont transform les missions et les responsabilits
du professionnel comptable. Celui-ci non seulement utilise les systmes d'information et
exerce des comptences de contrle des technologies de l'information mais il joue
galement un rle important comme membre d'une quipe charge de l'valuation, de la
conception et de la gestion de ces systmes.
28. +e $o"le : te,%nolo)ie& e l!infor$ation oit in,l"re le& o$aine& e
i&,i.line& et le& ,o$.ten,e& &"i4ante& :
a) connaissances gnrales des technologies de l'information ;
b) connaissances de contrle des technologies de l'information ;
c) comptences de contrle des technologies de l'information ;
d) comptences des utilisateurs des technologies de l'information ;
e) l'une des comptences ou une combinaison des comptences, des fonctions
de gestionnaire, valuateur ou concepteur des systmes d'information.
29. Les recommandations relatives aux connaissances et aux comptences des
technologies de l'information pour les professionnels comptables sont exposes
dans IEG 11, Mec/nologies de l:information pour les professionnels
comptables-

60#) 1"it
60#01) Nor$e& 1UDIT AIS1)
Normes internationales daudit sappliquant aux missions dassurance dinformations
financires
ISA 315 : Connai&&an,e e lentit et e &on en4ironne$ent et 4al"ation "
ri&3"e ano$alie& &i)nifi,ati4e&
Connaissances par lauditeur de lentit et de son environnement :
L'auditeur doit rassembler des informations et acqurir des connaissances de diffrentes
natures concernant le secteur dactivit de lentit, son environnement rglementaire et
le rfrentiel comptable qui lui est applicable, et diffrents autres facteurs internes ou
externes lentit tels que :
Le choix et l'application des mthodes comptables retenues par l'entit de faon
apprcier si ces mthodes sont appropries au regard de son activit et sont
conformes au rfrentiel comptable applicable et aux mthodes comptables
gnralement pratiques dans le secteur d'activit concern.
Les objectifs et les stratgies de l'entit, ainsi que les risques lis lactivit qui
peuvent engendrer des anomalies significatives dans les tats financiers.
Les outils de mesure et d'analyse de la performance financire de l'entit.
+e& &2&t$e& e ,ontrle interne pouvant avoir une incidence sur la mission
daudit des tats financiers.
l'environnement et la culture de contrle existant dans lentit.
Le processus suivi par l'entit pour identifier les risques lis lactivit en rapport
avec les objectifs de linformation financire ainsi que les rsultats de ce
processus.
+e &2&t$e !infor$ation et le& .ro,e&&"& o.rationnel& 3"i ont "n
ra..ort a4e, l!la<oration e linfor$ation finan,ire, en particulier en ce
qui concerne:
o les flux doprations ayant un caractre significatif au niveau des tats
financiers.
o les procdures du systme informatique et des systmes manuels, par
lesquelles ces oprations sont inities, enregistres, traites et prsentes
dans les tats financiers.
o les enregistrements comptables concernant ces oprations ;
o la faon dont le systme d'information saisit des vnements, autres que
des flux doprations, ayant un caractre significatif pour les tats
financiers.

o le processus dlaboration de linformation financire utilis pour
l'tablissement des tats financiers de l'entit : estimations comptables
significatives, choix des informations fournies.
o Lorganisation et les procdures qui ont abouti la dfinition des rles et
des responsabilits en matire d'laboration de l'information financire.
o Les oprations de contrle effectues pour valuer le risque danomalies
significatives et pour concevoir des procdures internes d'audit
complmentaires rpondant aux risques identifis.
o Les mesures mises en uvre par l'entit pour rpondre aux risques
inhrents au systme informatique.
o Les moyens que l'entit utilise pour assurer le suivi du contrle interne
relatif llaboration de linformation financire, y compris ceux relatifs
aux activits de contrle pertinentes pour l'audit, ainsi quune
comprhension de la manire dont l'entit entreprend des actions
correctrices suite ces contrles.
Procdures d'valuation des risques :
L'auditeur doit effectuer les dmarches suivantes afin dvaluer les risques daudit :
demandes dinformations auprs de la direction et dautres personnes au sein de l'entit ;
examens analytiques de la situation de lentit et de son volution et observations
physiques et examens divers.

Lorsque l'auditeur dcide d'utiliser les informations recueillies au cours des exercices
prcdents sur l'entit et son environnement, il doit vrifier si des changements sont
survenus depuis l'exercice prcdent et si ceux-ci peuvent avoir un impact sur la
pertinence des informations utilises pour l'audit de la priode en cours.
60#0#) +e& or)ani&$e& :
A) Prsentation gnrale de lAFAI
LAssociation Franaise de lAudit et du Conseil Informatique a t fonde en 1982 dans
le but de regrouper tous les professionnels concerns par la matrise des systmes
dinformation et de favoriser le dveloppement des mthodes et des techniques daudit et
de contrle de linformatique.
LAFAI a pour objectif de promouvoir lemploi de mthodes et techniques contribuant
une meilleure matrise des systmes dinformation et amliorer les comptences de
tous les intervenants dans le domaine de laudit et du conseil informatiques.
Elle rassemble les professions de lAudit, de linformatique et du conseil autour de 3
ples: la Gouvernance des SI, l'Audit et la Scurit.

Les missions de l'AFAI :
Elles sont dfinies par les statuts de l'Association, depuis sa cration en 1982, et
rappeles dans la prsentation de l'association.
Toutefois, les volutions conomiques rcentes ont conduit l'AFAI articuler sa stratgie
autour de trois axes majeurs :
La gouvernance des systmes d'information, via le dveloppement de mthodes
pratiques,
Le contrle interne des systmes informatiss, au travers de l'exercice au
quotidien des missions d'audit, et la certification des praticiens (CISA),
La scurit des systmes d'information, via la diffusion des meilleures pratiques et
la promotion des certifications reconnues (CISM).
B) LISACA :
Le site de lISACA est lquivalent amricain du site de lAFAI. Il est la rfrence des sites
Internet consacrs lAudit et au Conseil en Informatique.
I2=5=I a vu le jour en 1967 alors qu'un petit groupe de personnes occupant des postes
semblables (contrles d'audit qui devenaient de plus en plus critiques aux oprations de
leurs employeurs) s'est runi pour discuter de la ncessit d'une source d'information
centralise et de direction dans leur domaine. En 1969, le groupe s'est officialis en se
constituant sous la dnomination d'EJP =uditors =ssociation. Puis, en 1976, l'association
a mis sur pied une fondation pour l'ducation qui allait entreprendre de vastes efforts de
recherche visant tendre les connaissances en matire de matrise et de contrle de la
TI, et en augmenter la valeur.
Aujourd'hui, ISACA compte plus de 65 000 membres travers le monde se caractrisant
par leur diversit. Ceux-ci vivent et travaillent en effet dans plus de 140 pays et occupent
toute une gamme de postes lis la TI, notamment auditeurs informatiques,
consultants, formateurs, professionnels de la scurit, chargs de rglementation, chefs
de l'information et vrificateurs internes. Certains n'en sont qu' leurs dbuts, alors que
d'autres sont cadres moyens et d'autres encore travaillent dans la haute direction, et ce,
dans pratiquement tous les secteurs de l'industrie, y compris les affaires financires,
bancaires, comptables, gouvernementales et manufacturires, ainsi que le secteur et les
services publiques. Cette diversit permet aux membres l'apprentissage rciproque et
l'change de points de vue largement divergents sur un grand nombre de sujets
professionnels, ce qui constitue l'une des forces de l'association.

Une autre de ses forces est le rseau, au sein de ses quelque 60 sections rgionales, ou
succursales, dans le monde entier, qui procurent aux membres formation, partage de
ressources, dfense des intrts, rencontres entre professionnels et toute une gamme
d'autres avantages au niveau local. On peut toujours trouver une succursale proximit.
Au cours de ses 30 annes d'existence, ISACA est devenue une organisation dirigeante
pour les professionnels de la matrise, du contrle, de la scurit et de l'audit : ses
normes en matire d'audit et de contrle des SI sont en effet suivies par les praticiens du
monde entier; ses recherches portent sur des questions professionnelles qui posent des
dfis particuliers ses membres; sa certification CISA (5ertified Information 27stems
=uditor, ou auditeur informatique agr) est reconnue mondialement et a t dcerne
plus de 50 000 professionnels; sa toute nouvelle certification CISM (5ertified Information
2ecurit7 6anager, ou directeur de scurit informatique agr) offre l'avantage unique
de cibler les gestionnaires de la scurit; son journal technique, le Information 27stems
5ontrol Kournal, compte parmi les meilleurs du secteur du contrle informatique; ses
multiples congrs internationaux, enfin, portent sur des sujets la fois techniques et
directoriaux, pertinents aux professions de l'assurance des SI, du contrle, de la scurit
et de la matrise de la TI. Ensemble, ISACA et l'I@ Governance Instutute (institut affili)
sont chefs de file de la communaut du contrle de la TI et sont au service de leurs
membres en leur fournissant les lments dont ils ont besoin dans un environnement
mondial en constante volution.
60#0') +e& Rfrentiel& :
Co<it
La gouvernance des Systmes dInformation (SI) - Information Technology (IT)
Governance, en anglais - sest introduite au sein des entreprises dans un contexte o
dune part, lautomatisation des fonctions de lentreprise est devenue une composante
essentielle au sein de lentreprise et dautre part, o les dirigeants ne voient pas
comment les SI peuvent apporter de la valeur et de la performance dans lorganisation.
Ainsi, on peut parler de gouvernance des SI et donc de normes, certifications permettant
cette dernire. Cest galement dans un souci de transparence des informations que les
SI se sont dvelopps et que leur contrle est devenu incontournable.
Le rfrentiel principal de gouvernance et daudit des SI est le CobiT (Control Objectives
for Business and Related Techonology - Contrle de lInformation et des Technologies
Associes). En rsum le CobiT est un cadre de rfrence pour maitriser la gouvernance
des SI dans le temps. Il est fond sur ensemble de bonnes pratiques collectes auprs
dexperts du SI.
Le CobiT a t dvelopp en 1994 (et publi en 1996) par lISACA (Information Systems
Audit and Control Association). C'est un cadre de contrle qui vise aider le

management grer les risques (scurit, fiabilit, conformit) et les investissements.
CobiT a volu, la version 4 est apparue en France en 2007.
Co<iT e&t "ne a..ro,%e oriente .ro,e&&"&. CobiT dcompose tout systme
informatique en 34 processus regroups en 4 domaines. Les processus tablis se divisent
en 215 activits.
Ainsi, CobiT est un outil fdrateur qui permet d'instaurer un langage commun pour
parler de la gouvernance des SI tout en intgrant d'autres rfrentiels tels que ISO 9000,
ISO2000 ou ITIL.
.obiM QuicOstart
Cette version simplifie de CobiT sadresse principalement aux PME car les TI ne
reprsentent pas un enjeu stratgique mais un point de dpart dans leur volution.
Cette version repose sur les hypothses suivantes :
Linfrastructure informatique nest pas complexe
Du fait de la taille de lentreprise, les TI et lactivit sont bien alignes
Les tches les plus complexes sont externalises
La tolrance aux risques est relativement leve
Lventail des contrles est peu tendu
La structure de commandement est simple
Il conserve de CobiT 30 processus sur les 34, et 62 objectifs de contrle sur les 215.
La mise en uvre Quickstart comprend 6 tapes :
Evaluer le bien fond cest--dire dterminer si cette version est adapte
lentreprise ;
Evaluer la situation actuelle partir de collectes dinformations auprs des
personnes cl et de rapports daudit ;
Dterminer la cible avec la dfinition de lactivit, des contraintes lgales, et de la
dpendance de lentreprise vis--vis de la technologie ;
Analyser les carts par lexamen des pratiques de contrle et des facteurs cls de
succs ;
Dfinir les projets damlioration des processus
Elaborer un programme intgr de mise en place de la gouvernance en tenant
compte des besoins immdiats de lentreprise, des interdpendances entre les
projets et des ressources disponibles.
CobiT sinscrit dans une dmarche de management par le contrle et laudit au travers
dun cadre de rfrence, des objectifs et des indicateurs. Cest un outil de management
pour aligner les ressources informatiques mais il ne fournit pas dindications ou de
recommandations caractre technique (choix technologiques, consolidation, gestion de
crises.).

Enfin CobiT sinscrit au sein de nombreuses normes daudit (ISO, COSO.). Il se distingue
donc par son utilit dans la gestion des TI, des utilisateurs et des auditeurs.
+a loi Sar<ane&8O@le2
Aux tats-Unis dAmrique, la loi de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits
cotes et la protection des investisseurs est une loi fdrale imposant de nouvelles rgles
sur la comptabilit et la transparence financire. Elle fait suite aux diffrents scandales
financiers rvls dans le pays aux dbuts des annes 2000, tels ceux d'Enron et de
Worldcom. Le texte est couramment appele loi Sar<ane&8O@le2, du nom de ses
promoteurs les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley. Ce nom peut tre abrg en
SOT, Sar<o@, ou SO1.
Iouvelles obligationsP
La loi du 31 juillet 2002 (Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745) dite Sarbanes-Oxley Act a
introduit :
l'obligation pour les prsidents et les directeurs financiers de certifier
personnellement les comptes ;
l'obligation de nommer des administrateurs indpendants au comit daudit du
conseil dadministration ;
l'encadrement des avantages particuliers des dirigeants (perte de lintressement
en cas de diffusion dinformations inexactes, interdiction des emprunts auprs de
lentreprise, possibilit donne la SEC - Securities and Exchange Commission,
l'autorit de rgulation des marchs boursiers amricains - dinterdire tout
mandat social pour les dirigeants souponns de fraude).
Cette loi o<li)e a"&&i C $ettre en E"4re "n ,ontrle interne &!a.."2ant &"r "n
,are ,on,e.t"el0 En .rati3"e le .676 e&t le rfrentiel le .l"& "tili&0
Le COSO est un rfrentiel de contrle interne dfini par le 5ommittee !f 2ponsoring
!rgani?ations of t9e @readwa7 5ommission. Il est utilis notamment dans le cadre de la
mise en place des dispositions relevant des lois Sarbannes-Oxley ou LSF pour les
entreprises assujetties respectivement aux lois amricaines ou franaises. Le rfrentiel
initial appel COSO 1 a volu depuis 2002 vers un second corpus dnomm 5!2! 1.
La loi e &,"rit finan,ire A+SF), aussi appele +oi 5er du nom du Ministre des
Finances en poste Francis Mer, a t adopte par le Parlement franais le 17 juillet 2003
afin de renforcer les dispositions lgales en matire de gouvernance d'entreprise. La +SF
est parue au JO n
o
177 du 2 aot 2003 (n
o
2003-706 du 1
er
aot 2003).

Cette nouvelle loi s'applique toutes les socits anonymes ainsi qu'aux socits faisant
appel l'pargne publique ; ces dispositions sont applicables pour les exercices
comptables ouverts partir du 1
er
janvier 2003.
Comme la loi amricaine Sarbanes-Oxley, la loi de scurit financire repose
principalement sur:
Une responsabilit accrue des dirigeants
Un renforcement du contrle interne
Une rduction des sources de conflits d'intrt
60#0*) +e& O"til& :


1NNETES
8a a9trise d:ou;rage du s<st!e d:in'or!ation et ses utilisateurs
-pos au clu$ (es #a.tres (/ou"rage (es s0st1#es (/in+or#ation
'ors&ue l/on parle (es 2 utilisateurs 2 (u s0st1#e (/in+or#ation3 il +aut (istinguer (eu catgories (e personnes 4
5 les utilisateurs 2 (e terrain 23 ceu &ui en prati&ue +eront +onctionner le s0st1#e et s/en ser"iront pour leur tra"ail
&uoti(ien 6
5 les 2 concepteurs 23 gnrale#ent a++ects 7 la (irection gnrale et chargs (e conce"oir les nou"elles applications
en +onction (es orientations stratgi&ues (es #tiers (e l/entreprise8
'es concepteurs ne sont pas (es utilisateurs +inals3 #ais ils sont chargs (e transcrire les $esoins (e l/entreprise en
ter#es (e +onctionnalits 7 +ournir par l/application8
'es relations entre #a.trise (/ou"rage et utilisateurs co#portent (es tapes &ue l*on peut nu#rer (ans l/or(re
chronologi&ue 4
l/epression (es $esoins3
la recette +onctionnelle3 &ui per#et au utilisateurs (e "ri+ier si l/application correspon( $ien 7 leur (e#an(e3
la +or#ation (es utilisateurs 2 (e terrain 23
le (ploie#ent3
la con(uite (u change#ent3
l/ai(e au utilisateurs3
l/eploitation techni&ue (e proi#it8
Nous consi(rerons (ans cette +iche uni&ue#ent la pre#i1re (e ces tapes3 l/epression (e $esoins8
=ta#es de l>e?#ression des "esoins
'/epression (e $esoins se +ait en plusieurs tapes 4
5 une pre#i1re epression3 (ite 2 in+or#elle 2 9#ais &ui (oit nan#oins :tre rigoureuse; per#et (e co#pren(re (e &uoi
il s/agit8 -pri#e en langage courant3 elle est co#prhensi$le 7 la lecture par tout le #on(e 0 co#pris les (irigeants8
<ls (oi"ent la "ali(er (e telle sorte &ue l/on soit s=r &u/elle correspon( au priorits et 7 la stratgie (e l/entreprise8 Sans
cette "ali(ation3 on courrait le ris&ue (/un (sa"eu apr1s (es #ois (e tra"ail (ans une (irection errone8
5 on ta$lit ensuite une epression (ite 2 +or#alise 2 en utilisant un langage &ue nous allons (crire ci5(essous8 'a
+or#alisation peut +aire appara.tre certaines lacunes (e l/epression in+or#elle 4 il +aut itrer jus&u/7 ce &ue l/on (ispose
(/une epression in+or#elle et (/une epression +or#elle cohrentes8
5 jus&u/ici le tra"ail a t +ait par la #a.trise (/ou"rage3 responsa$le (e l/epression (es $esoins8 >ne +ois ta$lie3
l/epression (e $esoins est co##uni&ue 7 la #a.trise (/?u"re 6 il +aut alors s/assurer &ue celle5ci la co#pren( $ien8
>n change (e &uestions et rponses con(uit 7 l/epression (es $esoins (+initi"e3 (=#ent co#prise et "ali(e par la
#a.trise (/?u"re8

Nous allons repren(re l/une apr1s l/autre ces (i"erses tapes8
Pre!ire e?#ression des "esoins
Pour r(iger l/epression (e $esoins3 il est utile (e consulter (es personnes (u terrain et les concepteurs8 'es
in+or#ations &u/apportent ces (eu catgories (/utilisateurs ne sont pas les #:#es 4 les personnes (u terrain in(i&uent
(ans le (tail co##ent les choses se passent3 ce &ui per#et (/"iter (es erreurs (e conception prati&ue8 'es
concepteurs in(i&uent co##ent les choses (e"raient se passer3 ou co##ent elles (e"ront "oluer3 ce &ui per#et
(/"iter (es erreurs stratgi&ues 9c/est575(ire (es erreurs concernant le positionne#ent et les orientations (e
l/entreprise;8
'a consultation (es eperts3 les entretiens3 les sances (e "ali(ation3 la r(action et la "ri+ication (es co#ptes ren(us
reprsentent une t@che #atrielle consi(ra$le8 'a logistique (es recueils (/epertise3 consultations et "ali(ations3 est
le talon dAchille (e la #a.trise (/ou"rage 4 l/epression (es $esoins peut chouer3 en &ualit ou en (lai3 si cette
logisti&ue n/est pas $ien organise8 )n pense trop sou"ent &ue cela "a #archer tout seul3 c/est une gra"e erreur8 <l ne
+aut pas sous esti#er les e++ort ncessaires pour o$tenir &ue (es personnes co#ptentes se ren(ent (isponi$les3 pour
s/assurer (e leur ponctualit et (e leur assi(uit au runions 6 les co#ptes ren(us3 portant sur (es &uestions prcises
et par+ois (licates3 sont (i++iciles 7 r(iger (e +aAon claire et s0nthti&ue8
)n #o$ilise par+ois (es 2 clu$s (/utilisateurs 2 pour l/epression (es $esoins8 '/eprience incite 7 se #+ier (e cette
+or#ule3 #:#e si elle a une allure s0#pathi&ue et (#ocrati&ue8 -n rasse#$lant (es utilisateurs3 on les pousse en
e++et 7 epri#er une (e#an(e in+lationniste3 chacun (e#an(ant ce &ue (/autres n/ont pas encore pens 7 (e#an(er8 <l
peut arri"er aussi &ue certains in+or#aticiens #anipulent les clu$s (/utilisateurs pour +aire passer leurs propres
pr+rences 4 les utilisateurs (e#an(ant 2 tout et le reste 23 l/in+or#aticien peut choisir ce &u/il a en"ie (e +aire8 Pour
a#ener un clu$ (/utilisateur 7 tra"ailler raisonna$le#ent3 la r1gle (/or est (e lui (e#an(er ses priorits3 (/in(i&uer ce
&ui lui para.t in(ispensa$le8 )n ne retien(ra3 pour +aire la 2 "ersion 1 23 &ue cet in(ispensa$leB et $ien sou"ent il ne
sera pas ncessaire (/aller plus loin8
*alidation du "esoin #ar les res#onsa"les
Nous appelons 2 (irigeant responsa$le 2 9ou 2 (irigeant 2 pour +aire court; la ou les personnes &ui (irigent le #tier
utilisateur (e l/application3 et &ue l/on appelle aussi 2 #a.trise (/ou"rage stratgi&ue 2 97 ne pas con+on(re a"ec la
2 #a.trise (/ou"rage trans"erse 23 &ui coor(onne les #a.trises (/ou"rage (es (i"ers #tiers (e l/entreprise8 'a
2 #a.trise (/ou"rage stratgi&ue 23 c/est la ou les personnes &ui3 au sein (/un #tier3 portent la responsa$ilit (es
orientations stratgi&ues (e celui5ci8;
<l n/est pas +acile (/o$tenir (es (irigeants responsa$les une "ali(ation authentique3 c/est575(ire +aite en connaissance
(e cause8 Si on leur (onne un pais classeur re#pli (e (ocu#ents techni&ues3 ils ne +eront &ue le sur"oler sans aller
au +on( (es choses 6 ils "ali(eront (e con+iance3 &uitte 7 (cou"rir par la suite &ue les (cisions prises ne
correspon(aient pas au priorits stratgi&ues8
<l i#porte (onc (e prsenter au (irigeants (es (ocu#ents sur les&uels ils puissent eercer leur juge#ent (e telle
sorte &ue leur "ali(ation ne soit pas re#ise en cause plus tar(8 ,hacun (oit ici pou"oir +aire son tra"ail claire#ent et
pleine#ent 4 au politi&ue (e +ier les orientations3 au #tier (e (ire co##ent il s/0 pren(ra3 au techni&ue (e (ter#iner
les #o0ens8 Pour &ue la "ali(ation 2 politi&ue 2 soit $onne3 il +aut &ue les techniciens 9#tier et in+or#ati&ue; +assent un
e++ort (e clart3 (e si#plicit et (e p(agogie8 <ls (oi"ent #ettre en "i(ence les i#plications politi&ues (es choi
techni&ues3 proposer (es choi alternati+s8
'es tetes prsents au (irigeants (oi"ent :tre r(igs en +ranAais et illustrs par (es graphi&ues si#ples 6 les
co#pl#ents techni&ues "entuels sont 7 #ettre (ans (es annees &u/ils consulteront s/ils prou"ent le $esoin (/aller
au (tail3 #ais sur les&uelles il ne leur est pas (e#an( (/apposer leur signature8
For!alisation du "esoin

>ne +ois l/epression (e $esoin en langage naturel r(ige et "ali(e3 il +aut la #o(liser (e +aAon +or#elle8 )n (ispose
#aintenant a"ec >!' 9>ni+ie( #o(eling language; (/un langage (e #o(lisation $ien a(apt8 <l per#et (e prciser les
$esoins en suppri#ant toute a#$iguCt pour le #a.tre (/?u"re charg (e la ralisation8 ,e langage utilise les concepts
propres 7 l/orient o$jet 9classes3 co#posants3 attri$uts3 liens etc8; 6 proche (e l/utilisateur3 (ont il +or#alise la
(e#an(e3 il +ournit 7 la ralisation la $ase conceptuelle &ui sera rutilise et prcise lors (es tapes ultrieures3 ce
&ui per#et un gain en te#ps et en e++icacit8
'a #a.trise (u langage (e #o(lisation >!' 9ou (e tout autre langage +utur analogue 6 pour le #o#ent3 c/est >!' &ui
s/i#pose; sera une tape i#portante (e la pro+essionnalisation (es #a.trises (/ou"rage8 Dupara"ant les epressions
(e $esoins taient sou"ent i#prcises et "ersatiles8 'e #a.tre (/?u"re "a (sor#ais (isposer (e (escriptions
co#pl1tes ta$lies selon une proc(ure &ui garantit leur prennit8 'e #o(1le (e"ient le langage (ans le&uel le #tier
structure et (crit ses +on(ations conceptuelles8
<l sert aussi 9ou plutEt il ser"ira3 car nous so##es ici en a"ance par rapport 7 la prati&ue (es entreprises; 7 #ettre en
+or#e les choi stratgi&ues et 7 les epliciter8 F1s lors le #o(1le est la transcription (e la stratgie (e l/entreprise3
(ont il (onne une (escription prcise propre 7 gui(er la ralisation techni&ue &ui lui +ait suite8
odle @8
>n #o(1le >!' se co#pose (e plusieurs (ocu#ents en langage courant et (/un (ocu#ent +or#alis 4 il ne se li#ite
en aucun cas au seul (ocu#ent +or#alis car celui5ci est prati&ue#ent inco#prhensi$le si on le prsente seul 5 sau+
peut5:tre pour un epert en >!'3 #ais ces eperts sont rares8
'e pre#ier (ocu#ent est la prsentation stratgi&ue3 epli&uant pour&uoi l/entreprise a "oulu se (oter (e l/outil
consi(r3 les $uts &u/elle cherche 7 attein(re3 le calen(rier (e ralisation &u/elle a pr"u3 etc8
'e secon( (ocu#ent est une prsentation (es processus (e tra"ail par les&uels la stratgie enten( se raliser8 Pour
per#ettre au lecteur (e "oir co##ent l/application "a +onctionner en prati&ue3 il (oit :tre illustr par une prsentation
(es crans &ui seront a++ichs (e"ant les utilisateurs (e terrain8
'e troisi1#e (ocu#ent est une eplication (es choi et (es #tho(es utilises pour la #o(lisation +or#elle 4 il s/agit
(e s0nthtiser3 sous les 0eu (u lecteur3 les (iscussions &ui ont prsi( 7 ces choi8
'e &uatri1#e (ocu#ent est le #o(1le +or#el lui5#:#e8 <l co#porte essentielle#ent (es (iagra##es &uips (e liens
h0pertetes per#ettant l/ou"erture (e contenus tetuels8 )n (oit prsenter en pre#ier le 2 (iagra##e (/acti"it 2 &ui
#ontre l/encha.ne#ent (es 2 use cases 2 au sein (u processus3 car cet encha.ne#ent est i##(iate#ent
co#prhensi$le 6 puis le 2 (iagra##e (e s&uence 23 &ui #ontre l/encha.ne#ent (es oprations 7 l/intrieur (/un 2 use
case 28 -n+in3 le (iagra##e (e classes3 &ui est le plus prcis conceptuelle#ent #ais aussi le plus (i++icile 7 lire 4 il
#ontre les relations entre co#posants et classes3 et les relations (/hritage et (/association &ui relient celles5ci8
Con;ergence du !odle

-n +ait l/la$oration (u #o(1le3 a"ec ses parties +or#elles et ses parties en langage naturel3 se +ait (e +aAon itrati"e8
)n r(ige (/a$or( une pre#i1re epression (e $esoins en langage naturel 6 la #o(lisation +or#elle +ait appara.tre les
a#$iguCts et incohrences in"ita$les (ans toute pre#i1re r(action 4 on les corrige3 ce &ui con(uit 7 construire une
(eui1#e "ersion (u #o(1le +or#el3 etc8
D la +in (u processus3 la #a.trise (/ou"rage (ispose (/un #o(1le li"ra$le 7 la #a.trise (/?u"re3 et ses (eu parties
9+or#elle et en langage naturel; sont (=#ent cohrentes8 D"ant la li"raison (u #o(1le 7 la #a.trise (/?u"re3 les
(ocu#ents en langage naturel (oi"ent :tre "ali(s par les (irigeants8
,ette la$oration (e#an(e une gestion (ocu#entaire attenti"e 4 il i#porte &ue les (i"erses "ersions (es tetes soient
nu#rotes3 leur cohrence garantie3 (e sorte &ue le (estinataire n/ait pas 7 "ri+ier la cohrence (e ce &ui lui est li"r8
'e li"ra$le +ourni par la #a.trise (/ou"rage 7 la #a.trise (/?u"re s/appelle 2 #o(1le #tier 23 2 #o(1le +onctionnel 2 ou
encore 2 spci+ications gnrales 2 6 ces (i"ers ter#es sont s0non0#es3 et nous utiliserons ici l/epression 2 #o(1le
#tier 28
'ors&ue le #o(1le #tier est +ourni au #a.tre (/?u"re3 celui5ci (oit se l/approprier et s/assurer &u/il l/a $ien co#pris8 <l
peut ainsi rele"er (es points o$scurs8 )n entre (onc (ans un c0cle (e re#ar&ues (u #a.tre (/?u"re a(resses au
#a.tre (/ou"rage3 au&uelles celui5ci rpon( en prcisant et a(aptant le #o(1le8

D la +in (e ce c0cle3 on (ispose (/un #o(1le #tier sta$ilis3 $ien co#pris par les (eu parties3 et &ui ser"ira (e
+on(e#ent 7 la ralisation8
Suite de l>)istoire
<l est i#portant (e "oir la cha.ne (es (#arches &ui con(uisent ensuite 7 la ralisation8 'e "oca$ulaire co#porte (es
s0non0#es3 #ais la (#arche est claire 4
5 le 2 #o(1le #tier 2 9ou 2 spci+ications gnrales 2; est celui &ui est li"r par la #a.trise (/ou"rage 7 la #a.trise
(/?u"re8 ,/est le 2 #o(1le #tier sta$ilis 2 (crit ci5(essus8 '/epression (e $esoins3 o$jet (e la prsente +iche3 se
ter#ine lors&u/il est ta$li8
5 le 2 #o(1le (/anal0se 2 9ou 2 spci+ications (tailles 2; est ensuite r(ig par le #a.tre (/?u"re3 puis "ali( par le
#a.tre (/ou"rage8 <l a pour $ut (/apporter au #o(1le #tier (es prcisions techni&ues 9car(inalit (es liens3 (+inition
(es classes etc8; en "ue (/une ralisation e++icace8 <l (oit :tre "ali( par la #a.trise (/ou"rage et (e"ient ensuite le
#o(1le sur le&uel +ournisseur et client se seront #is (/accor(3 et &ui ser"ira (e charte 7 la ralisation8
5 le 2 #o(1le techni&ue 2 9ou 2 spci+ications techni&ues 2; est le (ocu#ent &ui sera +ourni au ("eloppeurs pour la
ralisation8 <l prcise les choi techni&ues8 <l est interne 7 la ralisation et n/a pas en principe 7 :tre "ali( par le #a.tre
(/ou"rage8
Pour co#pren(re cette succession3 prenons une #taphore inspire (e la "ie courante8 Supposons &ue "ous +assieG
construire une #aison8 Hous a"eG le plan sous les 0eu3 et "ous (ites 4 2 (ans cette cha#$re3 il +au(ra &uatre prises (e
courant3 un interrupteur co##an(ant une prise3 et une appli&ue co##an(e par un interrupteur 28 ,e sont "os
spcifications gnrales8
'/lectricien "ous (e#an(e (e (ire oI il +aut installer les prises3 les interrupteurs et l/appli&ue8 !ar&uer sur le plan ces
e#place#ents prcis3 c/est ta$lir les spcifications dtailles8
Puis l/lectricien +era le plan (e c@$lage 4 il (ter#inera le parcours (es goulottes et saignes8 ,e sont les
spcifications techniques3 &ui n/intressent pas le client 9#ais l/lectricien "ous (e#an(era toute+ois peut5:tre (e
(onner "otre accor( a"ec l/e#place#ent (e l/ar#oire (e raccor(e#ent oI se trou"eront les (isjoncteurs;8
Joute ralisation (oit parcourir ces trois tapes3 et :tre con(uite (e sorte &ue l/on n*ait ja#ais 7 #ettre en cause les

choi oprs lors (es tapes prc(entes8
'a #a.trise (/ou"rage est responsa$le 7 la +ois (e la pro(uction et (e la "ali(ation (u #o(1le #tier 6 pour le #o(1le
(/anal0se3 la responsa$ilit est partage 4 pro(uction par la #a.trise (/?u"re3 "ali(ation par la #a.trise (/ou"rage8
-n+in3 la #a.trise (/?u"re est responsa$le 7 la +ois (e la pro(uction et (e la "ali(ation (u #o(1le techni&ue8
,e (coupage (es rEles (oit :tre tr1s clair (ans l/esprit (e chacun8 Prcisons toute+ois &u/il ne signi+ie pas &u/il eiste
une cloison tanche entre #a.trise (/ou"rage et #a.trise (/?u"re 4 au contraire3 les +lu (/in+or#ation et les
consultations (oi"ent :tre rguliers tout au long (e la (#arche8
D la +in (u processus ci5(essus3 &uan( le #o(1le techni&ue est la$or3 on entre (ans la phase (e ralisation
9("eloppe#ent;3 &ui sera sui"ie (u (ploie#ent3 (e la +or#ation (es utilisateurs3 etc8 ,eci est une autre histoire 6 elle
est i#portante #ais sort (es li#ites (e cette +iche8
+uelques #iges
Signalons les pi1ges (ans les&uels on to#$e par+ois 4
- on sous-estime souvent la difficult de la logistique (e consultation et (e "ali(ation aupr1s (es eperts (u #tier 4 les
ren(eG5"ous sont (i++iciles 7 o$tenir3 les personnes ne sont pas assi(ues3 ou $ien elles ne se sentent pas autorises 7
(onner un a"is parce &ue leur #an(at n/est pas clair3 ou $ien elles sont (sa"oues apr1s l/a"oir (onn3 etc8 'es
(lais peu"ent s/allonger (#esur#ent3 la &ualit (e l/epression (es $esoins peut :tre (outeuse8
- on prsente aux dirigeants des documents dune lourde technicit &ui ne correspon(ent ni 7 leur langage3 ni 7 leurs
proccupations8 F1s lors la "ali(ation pren( $eaucoup (e te#ps3 ou $ien au contraire elle est trop rapi(e et
super+icielle et sera re#ise en cause par la suite 4 un (irigeant ne pourra en e++et ja#ais tolrer &ue l/application ne soit
pas con+or#e 7 la stratgie (e l/entreprise8
- on prend en compte les contraintes techniques de faon trop prcoce8 Nous a"ons "u la succession #o(1le #tier 5
#o(1le (/anal0se 5 #o(1le techni&ue8 'ors&ue l/on +ait le #o(1le #tier3 l/o$jecti+ est (e (onner une $onne epression
(e $esoin3 non (/opti#iser les solutions techni&ues &ui (oi"ent :tre ea#ines ensuite8 <l peut arri"er &ue sous
prtete (e 2 srieu 23 (e 2 rigueur 2 ou encore (e 2 #tho(ologie 23 l/in+or#ati&ue "euille i#poser au #tier (es r1gles
(e #o(lisation anticipant sur les choi 7 raliser (ans le #o(1le (/anal0se ou le #o(1le techni&ue8 Fes choi
techni&ues prcoces (e"ront alors :tre r"iss par le #a.tre (/?u"re3 (/oI tra"ail en (ou$le et perte (e te#ps8
- cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre 4 #:#e si la #a.trise (/?u"re n/est pas responsa$le (u
#o(1le #tier3 il est utile &ue le #a.tre (/ou"rage la consulte pour s/assurer (e la +aisa$ilit (e ce &u/il en"isage 6 par
ailleurs3 #:#e si le #o(1le techni&ue ne concerne pas le #a.tre (/ou"rage3 il est utile &u/il soit in+or# (e choi &ui ont
pour lui (es cons&uences (irectes 9en ter#es (e per+or#ances3 +ia$ilit etc8;8 'a spcialisation (es rEles ne (oit pas

eclure la colla$oration8
Michel VOLLE, 1999

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+PGIR"#P, +9 l:adresse
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Inte)rate 1ttri<"te 5ana)e$ent:
Pro,e&& 5an"fa,t"rin)
CDC Software
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Grupo Calipso
1n2 Color In,l"in) (la,>: 1 Ne= G"ie to
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http://w ww.guidescomparatifs.com : pour consulter latelier "Solutions ERP/PGI"
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http://h20229.www2.hp.com/solutions/asset/ : pour un exemple (votre gestion
dquipements informatiques avec les ERP).
http://fr.wikipedia.org : pour larticle intitul "Progiciel de Gestion Intgr".
http://www.01net.com : pour les articles sur le sujet.
http://www.strategie-aims.com : pour les actes de la dernire confrence de
lAIMS Annecy (Association Internationale de Management Stratgique) et tout
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Applications en ligne : 70 % des entreprises en redemandent
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