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Verzerrungen beim Wissensaustausch

vermeiden:
Sorgen Sie in formellen und informellen
Treffen fr ein kooperatives Klima im Team.
Schaffen Sie Gelegenheiten (z.B. Feiern,
gemeinsame ro!ekte", die #ertrauen im Team
steigern und $ngst vor $usnutzung senken.
Sorgen Sie fr eine starke %ertsch&tzung von
kollegialem %issensaustausch
Steigern Sie die 'Kosten( von )ug und Betrug*
eta+lieren Sie ,egeln und -ormen, deren
.+ertretung unangenehme Folgen hat.
$chten Sie darauf, dass Belohnung von
)eistung (z.B. Boni" nicht (oder nicht nur/"
%ett+e0er+ z0ischen Teammitgliedern schrt.
1nter+inden und hinterfragen Sie Gerchte
der K&lte, 1nh2flichkeit und 3llen+ogen4
5entalit&t +er Teammitglieder.
Dr. Christina Matschke
Schrei+t auf 0issensdialoge.de zu
den Themen -eulinge,
6dentit&tsmanagement und
5otivation.
Lug und Betrug beim Wissensaustausch
Ein guter Informationsfluss ist unabdingbar in der Teamarbeit. Manchmal werden Information aber
nicht nur zurckgehalten, sondern sogar verzerrt weiter gegeben. Wann und warum ist das so?
Stellen Sie sich vor, im Team 0ird eine erson
gesucht, die die Fort+ildungen fr alle
5itar+eitenden koordiniert. 7a diese $r+eit
auf0&ndig ist und die eigene eigentliche T&tigkeit
nicht vorantrei+t, meldet sich niemand fr diese
$ufga+e. 8+0ohl der momentane $mtsinha+er
+islang v.a. +er die Belastung geklagt hat, +eginnt
er nun hervorzuhe+en, dass er viel +er
organisatorische T&tigkeiten gelernt h&tte, dass die
#ernetzung in der Firma ein 0ertvoller #orteil 0ar
und dass es am 3nde nicht so viel $r+eit sein 0ird.
7araufhin +ernimmt ein neues Teammitglied
frei0illig diese $ufga+e.
$us strategischen Grnden kann es im $r+eitsle+en
immer 0ieder kurzfristig von -utzen sein,
6nformationen nicht nur zu versch0eigen (siehe auch
0issens.+litz 9:; zum Kno0ledge <iding", sondern
sogar verzerrte (d.h. falsche" 6nformationen
0eiterzuge+en. 7as <erunterspielen von
5isserfolgen, das '%eglo+en( von erfolglosen
5itar+eitenden und das #ertuschen von Fehlern sind
Klassiker im $r+eitsle+en, die der einen artei
erm2glichen, das #erhalten der anderen artei
durch falsche oder fehlende 6nformationen zu
manipulieren. Fr ein langfristiges 5iteinander im
Team sind ')ug und Trug( von 6nformationen Gift
und gef&hrden den 3rfolg der $r+eit. So0ohl
5erkmale der Situation, als auch 5erkmale der
ers2nlichkeit +eeinflussen, o+ 6nformation korrekt
+z0. verdeckt oder verzerrt 0eitergege+en 0ird*
Wie Du (wahrscheinlich) mir s! ich Dir
7ie 3r0artung, o+ ich es mit einer kooperativen oder
mit einer kompetitiven erson zu tun ha+e, scheint
entscheidend zu sein +eim %issensaustausch.
%enn man er0artet, die 6nformation mit einer
egoistischen, kalten und wettbewerbsorientierten
erson zu teilen, dann 0erden mehr verzerrte und
fehlerhafte 6nformationen +ei der =usammenar+eit
oder in #erhandlungen 0eitergege+en, als 0enn
man mit einer warmen, hilfsbereiten und kollegialen
erson rechnet. $u>erdem gi+t man gerade einer
0ett+e0er+sorientierten erson 6nformationen eher
so 0eiter, dass ihre #orteile einer 3ntscheidung
gr2>er und ihre -achteile kleiner 0irken, als sie
0irklich sind, damit sich die erson im eigenen
6nteresse verh&lt.
Warum machen wir das"
$uf den ersten Blick 0ill 0ahrscheinlich keiner den
eigenen Kollegen mit fehlenden oder falschen
6nformationen +egegnen. 3s gi+t a+er anscheinend
Grnde, die die 1mgangsform, ehrlich und offen zu
sein, au>er Kraft setzen* das sind Gier, $ngst vor
$usnutzung und das Stre+en nach Gerechtigkeit.
%enn man z.B. den Ge0inn der
6nformationsverzerrung deutlich h2her einsch&tzt als
die Ge0issens+isse oder den ?rger, den man
dadurch erf&hrt, steigt die %ahrscheinlichkeit,
6nformationen verzerrt 0eiterzuge+en. 3in anderer
Grund ist, dass man sich ungern ausnutzen lassen
m2chte, indem man nur gi+t und (0ie man !a
er0artet" nichts zurck+ekommt. 1nd zu guter )etzt
versuchen 5enschen auch, die Fairness 0ieder
herzustellen, indem sie sel+st genau das tun, 0as
sie vom anderen er0arten* )ug und Betrug +ei der
6nformations0eiterga+e.
Wer macht das bes!nders h#u$ig"
Gi+t es nun a+er 5enschen, die immer +z0. nie
6nformationen verzerren@ 7ie Forschung hat gezeigt,
dass sogar 5enschen, die eine sog. pro4soziale
ers2nlichkeitsorientierung ha+en, nicht automatisch
'Gut45enschen( sind. 6m Gegenteil, sie passen ihr
#erhalten sogar st&rker an ihr Gegen+er an als
5enschen mit sog. egoistischer 8rientierung. %enn
sie kompetitive artner er0arten, dann verf&lschen
pro4soziale ersonen sogar mehr 6nformationen als
egoistische ersonen.
Was kann man als %&hrungskra$t tun"
%enn man als Fhrungskraft strategische
6nformationsverzerrung im Team verhindern 0ill,
dann hilft es also 0enig, pro4soziale 5itar+eitende
auszu0&hlen. #ielmehr sollte man ein Teamklima
schaffen, das fr %issensaustausch f2rderlich ist.
Steinel, %., A 7e 7reu, K. %. (;BBC". Social motives and strategic
D 0issensdialoge.de !itte zitieren als" 5atschke, E. (;B9C". )ug und Betrug +eim %issensaustausch.
0issens.+litz (9:F". http*GG000.0issensdialoge.deGlug+etrug
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misrepresentation in social decision making. #ournal of $ersonalit% and
&ocial $s%cholog%, '(, C9H4C:C.
D 0issensdialoge.de !itte zitieren als" 5atschke, E. (;B9C". )ug und Betrug +eim %issensaustausch.
0issens.+litz (9:F". http*GG000.0issensdialoge.deGlug+etrug