Justo A Tiempo - Edward J. Hay

G
E R E N e
I
A
1
,
1
, J
GRUPO
IDITOIIAL
norma
9 Una nueva asociacin; ]AT y PRM 169
10 Implantaci n del ]AT; Papel crucial
de la administraci n 179
11 El porqu: Visiones y eUralegias 1 7
12 Organizacin de la empresa para d ] AT 219
13 Puesta en marcha dd plan 241
Materia! chronorv prawem autorsklm
PREFACIO
Los ESTADOS U NIDOS y OTROS pAISES industriales del Occi-
dente que pretenden transformarse en competidores de
categora mundial en los aos 90, y posteriormente, tienen
ante si un nmero limitado de opciones.
Pueden aplicar con mayor empeo los mtodos tra-
dicionales de reducir COSt OS a fin de lograr un sisrema de
fabricacin menos dispendioso. Sin embargo, la reduccin
de costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que
en el aspecto de competitividad separa a los fabri cantes
occidentales de los de OtrOS paises.
Pueden incrementar su automati zacin, lo cual exige
grandes inversiones de capit al y lleva consigo los riesgos de
inflexibilidad. complejidad y cuant iosos gastos generales.
O bien, pueden oprar por una revolucionaria simpli-
ficacin y racionalizaci n del sistema actual de fahriCl:cin
recurriendo a la filosofa de justo a tiempo UAT) en pro--
duccin y en compras. Aunque la modalidad JAT a prime-
Materia! chronorv prawem autorsktm
J U>l O llitmpo
ra vista pan."ce ser la anttesis de los conceptos tradicionales
occidentales en materia de fabricacin, considero que es la
mejor alternativa para las empresas occidentales y que es
una opcin que toda empresa debe sopesar.
La idea de que e1]ATs funciona se est extendiendo
por todo el sector empresarial en los Estados Unidos y en
ocros pases.
La fabricacin jun o a tiempo - producir el mnimo
nmero de unidades en las menores cantidades posibles y
en el ltimo momento posible. eliminando la necesidad de
inventarios - ya no se considera "una tcnica japonesa de
produccin", como la consideraban durante los primeros
aos SO del siglo xx. No obstante, pocas !X'rsonas, aun
hoy, comprenden realmente los distintos aspectos de su apli-
cacin prctica. Constantemente me dicen: "Conozco muy
bien la filosofla ]AT y las teoras que le sirven de base. Mi
pregunta es: cmo ponerla en prctica en mi empresa!"
El propsito de este libro es mostrarl es a estas !X'rso-
nas cmo analizar los aspectos relacionados con la implan-
tacin de la produccin ]AT en sus negocios y asegurarles
que el JAT si les dar resultados.
Los aspectos principales asociados con el ] AT se pue-
den agrupu en dos categoras. Primero, hayaspectos rcni-
cos: cmo nivelar la carga. establecer celdas de trabajo y
agilizar el alistamiento de las mquinas. En segundo lugar,
hay muchos a.5!X'CtoSadministrativos, siendo el mayor de
ell os cmo promover en la empresa un clima propici o para
el cambio a la produccin JUSto a tiempo. Esto exige que
las directivas comprendan los beneficios del JAT para la
empresa y que el personal administrativo y los trabajadores
comprendan tos benefi cios del ]AT para ell os mismos.
Prefacio VI'
Se necesita redisear los sistemas de medicin, re-
compensa e informacin a fin de ayudarle al personal de la
a deshacer las vi ejas maneras de pensar y de rraba-
jaroEJ personal debe hacer una labor intelectual de "lim-
piar la casa" pua todos se sientan renovados.
Los hombres de negocios occidental es suelen que-
darse perplejos ant e el JAT lo perciben como algo
relaci onado con el Japn. No descomponen la Fi losofla en
sus diversas partes, lo cual les permitirla ver que se trata
poco ms que de sent ido comn y conoci mientos ant iguos
y sensatos, gran parte de los cuales tuvieron su origen en
los Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para im-
plantar el JAT con xito en los Estados Unidos y orros pai-
ses occidentales es dejar de considerarlo como algo propio
de los japoneses v pensar que se trata de volver a los princi-
pios bsicos de la produccin.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, los fabrican-
tes norteamericanos se han aficionado a un modo de hacer
negocios en el cual planean, replanean y luego planean un
poco ms. La planeacin es algo muy bueno, desde luego;
pero, lamentablemente, se ha conven ido en un fin en sI
misma. Al tiempo que mejoramos nuestra capacidad para
planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner
en prctica estos planes de fabricacin. La filosofla }AT hace
hincapi en poner bajo cont rol el proceso de producci n y
en mantener control a fi n de poder ejecutar el pri mer
plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
De esta forma, y de muchas otras, la fi losofla}AT .se
convierte en un medio poderoso para mejorar la produc-
cin, algo muy distinto de una si mple herramienta para
reducir conos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo
Matena! chronorv prawem autorsklm
,
VIIl Juuo a tiempo
en prcti ca serta, para los occidentales. no solamente una
necedad, sino un desastre.
He colaborado con empresas de todo tipo en la im-
plantacin de la produccinJUSto a tiempo. El JAT ha ayu
dado a estas empresas a obtener los siguientes beneficios:
Aumentos del 20 al SOpor ciento en la productivi-
dad de la mano de obra directa e indirecta.
Aumentos del 30 a1 40 por cierno en la capacidad de
los equipos.
Reducciones del 80 al 90 por ciento en el tiempo de
fabricacin.
Reducciones del 40 a1 50 por ciento en los COStoS por
concepto de fallas (pieeas por desechar o rehacer. y
garantas) .
Reducciones del 8 al 15 por ciento en el costo de
materiales comprados .
Reducciones del 50 al 90 por ciento en inventarios.
Reducciones del 30 a140 por ciento en requerirnien-
tos de espacio. '
No todas las empresas obtienen todos los beneficios,
pero abundan los ejemplos de empresas que logran adel an-
tos notorios en dos. tres o ms de esta.'! reas en pocos me-
ses. Y mejor todava: el JAT es una manera de lograr estas
ganancias con poco o ~ COSto.
Aunque: el camino haci a un ambiente en el cual la
fabricacin y las compras JAT se logren de manera armo-
niosa no siempre es fcil. casi siempre est lleno de satisfac-
ciones. Si se esfuerzan por tornar una serie rel arivameme
,
pequea de: medidasscncillasysensatas. las empresas fabriles

occidentales podrn al canzar de nueve la categora mun-
dial.
EDWARD J. HAY
&si G ",w,. RJ".,k b"'''''
0.:", 'M'

INTRODUCCION
} USlD A TIEMPO UAT) . Las palabras andan en boca de los
industriales occidentales desde comienzos de los aos 80.
Sin embargo. muchas personas siguen sin comprender exac-
tamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o
un truco para reduci r inventarios, para pasarles la respon-
sabilidad a los proveedores. o simplemente una manera f-
cil de cont rarrestar la fabricacin ineficiente.
En realidad. la modalidad JAT es mucho ms que
eso. Es una fil osofa indus trial, de eliminacin de todo lo
queimpliquedesperdicio en el proceso de produccin. desde
las compras hasta la distribucin. Con una filosofla JAT
bien ejecutada. la empresa puede hacer de su fabricacin
un arma estratgica.
Desde que d]ATllego a tierras norteamericanas. muy '
a menudo las compaas 10 han aplicado slo para reducir
sus costos y lograr mayores ut ilidades. t-sla es una visin a
Xl I ]wto a Ik mpo
corto plazo del potencial del JAT y, como todas las solucio-
nes a corto plazo, con el tiempo fracasa.
La eliminacin del desperdicio tiene como resultado
a largo plazo un proceso fabril tan gil, tan eficiente. tan
orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos
del d iente, que llega a converti rse en un arma est ratgica.
Con un sistema de fa bricacin ms eficiente y menos de-
rrochador, las emptesas ya no tendrn que depender del
mercadeo y de la publicidad como nicos medios para ha-
cer distinguir sus productos y capt ar una parte del merca-
do.
La modalidadJAT no slo les ofrece a las empresas la
oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus
productos elaborados. sino que les permi te reducir su riem-
po de tespuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El tiempo
necesario para lanzar al mercado productos nuevos o mo-
difi cados de acuerdo con la pet icin de la clientela, se re-
duce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirn menos
bienes de capital para llevar a cabo lo ant erior y los
inventarios se podrn recortar en forma drstica, o inclusi-
ve elimi nar del todo.
Con una buena aplicacin de los principios del JAT.
empresas que antes rentan que presentarse en el mercado
como empresas orientadas al servicio o a la calidad porque
no podan competir en precios, pueden empezar a consi-
derarse productoras de bajo costo. Esto puede abrirles mer-
cados totalmente nuevos y distinguirlas de todas las dems
compaas orientadas hacia el servicio o hacia la calidad.
Ant e tales oportunidades, es imperativo que la em-
presa planee y aplique el JAT dentro del plan integral de
Introduccin XlII
negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas esrra-
r gicas de la empresa determinarn la implant acin de cier-
tos elementos del JAT desde un comienzo, mientras que
otros elementos sern menos important es. Por otra parte,
algunas empresas, al considerar las posibil idades del JAT.
optarn por modifi car sus planes de negocios o de merca-
deo, o inclusive replantearlos a fi n de adaptarl os mej or a
las oportunidades que el JAT ofrece.
ELIMINACiN DEL DESPERDICIO
En la filosofia JAT hay tres importantes componentes bsi-
cos para eliminar el desperdicio.
E! primer componente bsico de la el iminacin del
desperdicio es imponer equil ibrio. sincronizaci n y flujo
en el proceso fabril, ya sea donde no existan o donde se les
pueda mejorar.
E! segundo componente es la actitud de la empresa
hacia la calidad: la idea de "hacerlo bien la primera vez".
El tercer componente de 1a fi losofa JATes 1a partici-
pacin de los empleados. ste es un requisito previo para la
eliminacin del desperdici o. Cada miembro de la organi-
zacin, desde el personal de la fbrica hasta los ms alt os
ejecutivos, tiene una funcin por cumplir en la elimina-
cin del desperdicio y en la solucin de los problemas
fabriles que ocasionan desperdici os. La nica manera de
resolver los centenares o hasta miles de problemas que sur-
gen en un sistema de fabricacin - desde los ms peque-
os hasta los ms grandes - es asegurando la participa-
cin cabal de todos los empleados.
XIV Juno lirnlpo
ELOOTO
El siguiente es un caso de xi to: se refiere a Hurchinson
Technology, Inc., una empresa cliente de Rarh & Strcng".
Hutchinson Technology, Inc. tenia un problema.
A comienzos de los aos 80, 1:1; competencia extran-
jera - principalmente del Japn - era tan fuerte que la
compaa se senrta presionada a reducir los cestos en sus
seis lineas de productos. Cierra fi rma lleg al extremo de
presentarle a Hurchinson un ultimtum: o reduca el pre-
cio de cierto producto el 67 por ciento, en el plazo de 12 a
18 meses, o sufrira las consecuencias.
Hurchinson, empresa con 20 aos de vida, se dedica
a la fabricacin sobre pedido de componentes para como
puradores y montajes electr nicos complejos. Ti ene entre
I 000 Y 1 200 empleados en seis instalaciones, rodas bajo
un mismo techo, en Hurchinson, Minncsota.
Hurchinson se hallaba ante el problema de reducir
sus costos, yal mismo riempo pretenda generar ms ingre-
sos con el mismo nmero de empleados. Es decir, necesita-
ba una operaci n ms eficiente.
Encontr la solucin a sus problemas en la produc-
cin JAT. Hurchinson pas a la modalidad JAT por inicia-
tiva de su presidente. Waync Fortun, que viaj al Japn en
1983 con un grupo de ejecutivos auspiciados por Rarh &
Srrong, con el fi n de visi tar varias empresas manufactureras
y estudiar las prcticas de produccin japonesas. A Porrun
. u cspiflCll de " leCUO fue Jumin ill';t<,b por forrun.
pl" idc:nlt de ThnoJogy. A.nold Putnam, prnidente
(ttM'rim de la junu laIaZn prnidcntc lk R..th & Slmng. Ine.
y John Ci ng..i. dirror de R..lh & S.rong.
Inrroooccin
le llamaron poderosamente la atencin las operaciones JAT
que vio y se propuso aplicar esas tcnicas en su empresa.
"En ese momento estbamos apl icando los procOiOS
fabriles ms modernos. que nos daban un SS por ciento de
productos de buena calidad". recuerda Fort un. "Comprend
que si no elevbamos considerablemente nuestros niveles
de cal idad. nos sera muy difcil poner en prct ica el JATO< .
Para sentar las bases sobre las cuales se aplicara el
JAT, Rarh & Snoog trabaj en Hut chi nson en un progril -
mil de mejoramiento de calidad encaminado a transformar
las operaciones fabriles. Con miras a estabilizar el proceso
y lograr una mayor proporcin de productos de calidad, el
programa incluy un curso en videocinta sobre el tema de
la calidad total , as como una seccin sobre solucin de
problemas y capacitaci n general en el rea de calidad.
Se presentaron cursos en videocinta a ocho grupos
de trabajo mulridisciplinario, que indulan empleados des-
de el nivel administrativo hasta el de operarios. Estos cur-
sos se realizaron una vez a la semana, durante un perodo
de 8 a 16 semanas.
A las sesiones sobre solucin de problemas asisti un
grupo ms reducido, una vez cada 3 semanas, durant e un
per odo de 1Ssemanas. Estas sesiones se complementaron
con proyectos en la fbrica.
La capacitacin de gerentes yoperarios en materia de
calidad se efectu durante VOl tiOS meses. En conjunto, el
programa de mejoramiento aument un 33 por ciento la
produccin de buena calidad, para un ndice total por en-
cima del 70 por ciento, incluidos diversos procesos muy
acrual iaados.
J W I O titmpo
Ante el xito del programa, Hurchinson dio otro paso
hacia la aplicacin delJAT. En agosto de 1985, la
nos invit a dictar un seminario de 2 das para sus emplea-
dos. El seminario, presentado a los gerentes y supervisores,
esbozaba los principios delJAT, describa las tcnicas de las
operaciones JAT incl ufa un examen de sus beneficios.
En septiembre, Hurchinson form grupos encarga-
dos de poner en mucha el JAT en cada una de las seis divi -
siones fabriles: montaje electr nico, suspensin de pelcula
delgada, circuitos fl exibles, fabricacin de
fabri cacin por pedidos y ensamble de cables.
Cada grupo inclua: el gerente de produccin, un re-
presentante de calidad, un supervisor de produccin, un
ingeniero de procesos y un ingeniero industrial. Los pri-
meres grupos empezaron a trabajar fueron los de mon-
raje el ectrnico y suspensin de pelcula delgada: de inme-
diato implantaron celdas piloto de maquinaria en sus reas
como plan experimental de 30 das.
En oct ubre, John Cingari, mi colega de Rath &
St rong, viaj a Mi nnesora con el fin de ayudar le a
Hurchinson a implantar elJAT en todos los grupos de pro-
duccin. Desde octubre hasta julio del ao siguiente,
Ci ngari pas 2 das en el raller cada mes, asesorando a los
seis grupos de implantacin.
La labor de Ci ngari era servir como asesor en
Hutchinson en el proceso de implantacin de cuatro de las
cinco tcnicas bsicas del JAT: celdas de maqui naria. siste-
mas de halar, reduccin del tiempo de al isramienro y carga
fabril uniforme.
Los grupos de montaje electrnico y ensamble de
cables aplicaron los concepros de cel das de maquinaria, sis-
Introduccin ""..
temas de halar y carga fabril uniforme. Los grupos de sus-
pensin de pelcula delgada y circuitos fl exibles aplicaron
celdas de maquinaria, sistemasde halar, reduccin del tiem-
po de alistamiento y carga fabril uniforme. Los grupos de
fabricacin de componentes yfabricacin por pedidos apli-
caron sistemas de halar, reduccin del tiempo de alisramien-
tO y carga fabril uniforme.
Especfi camente, Ci ngan le ayud a cada grupo a
identificar si tios para la implantacin piloto, lo capacit en
las cinco tcnicas del JAT Ysus principios, y ayud a dise-
fiar y revisar la disposi cin de las celdas de maquinaria en
aquellos grupos que las utilizaron. En las primerasetapas, les
ense a los miembros de los gruposJAT a trabajar con cel-
das de maquinaria y les ayud a losgerentesde produccin y
a los Ingenieros industriales a determinar la mejor manera
de optimizar el tiempo de los trabajadores y a determinar el
tamao de las cuadrillas que les permitira a stas ser flexi-
bles ante las fluctuaciones constantes de la demanda.
Despus de 3 meses de aplicaciones pil oto exitosas,
Hurchinson integr el JAT en todas las funciones fabriles,
y extendi para todas las funciones de la planta los proyec
tos piloto que originalment e exist an sloen reas aisladas.
Hacia el final de 1986. cuando el esfuerzo ]AT esta-
ba todava en la etapa de implantaci n, en poco ms de un
afio la empresa haba logrado avances notorios superiores a
los realizados durante la campaa de calidad. Especfica-
mente:
El tiempo de fabricacin se redujo del 50 al 90 por
ciento. La produccin de buena calidad aument del
4 al 14 por ciento.
XVIll ""''0a tioempo
El tiempo de alistamiento de mquinas se redujo hasta
un 75 por ciento.
La obra en proceso se redujo del 40 al 90 por ciento:
esto represent 80 rotaciones del inventario de obra
en procc:so y 120 rotaciones del inventario de pro-
ductos terminados.
Estas mejoras en los distintos aspectos de produc-
cin son apenas una parte del cuadro. Lo ms import ante
es que en un momento en que la industria electrnica an-
daba mal, la fi losofaJAT le sirvi a Hurchinson para man-
tener una posicin competitiva y conservar su cuota del
,
mercado. La empresa que haba dado el uhi mt um a
,
Hutchinson un afio atrs - reduzcan el precio un 67 por
ciento. o cont rataremos en el exterior - se qued con
Hurchi nson y ahora, en 19.87, es uno de sus principales
clientes.
Adems, Hurchinson pudo resistir la presin compe-
titiva sObre su lnea principal de productos (que correspon-
de a ms de la mirad de sus ventas). Conserv su mercado
reduciendo el precio un 30 por ciento a la va ~ aumm -
taba m un tercio sus uti/itLu/n porumuaks sob" cada uni-
dad. y la calidad del producto es tan buena que ahora la
empresa puede competir en el Lejano Oriente, exportando
un 30 por ciento de su produccin a fabricantes de aquella
regin.
Sin duda el JAT Yla calidad han determinado elxi -
ro de Hutchinson, y en muy cono "riempo. Hutchinson
lleg a operar con la modalidad JAT en un plazo de 9 me-
ses, mucho ms rpidamente que casi cualquier otra em-
presa que hayamos asesorado.
,
Introduccin 'tll
Fueron dos los factores principales que le permitie-
ron a. Hutchinson implantar el JAT con xito. Uno fue el
esfuerzo previo que se habla hecho en el programa de cali-
dad. El otro factor. igualmente importante. fue la dedi ca-
cin al JAT por parte de las directivas.
"Las di rectivas de Hutchinson son las abanderadas
del JAr , dijo Ci ngari. "Desde el comienzo, las di rectivas
analizaron la idea conceptualmente y se dedicaron con ahn-
co a llevarla a la prctica; esta actitud se transmi ti al per-
sonal en todos los niveles de la empresa.
"Desde ant es de come nzar el esfuerzo. el grupo
gerencial de Hutchi nson habla creado un ambiente en el
cual la empresa se most raba dispuesta a arri esgarse y a en-
sayar ideas nuevas. El mandato de cada grupo JAT era no
estudiar el JAT sino experimentarlo dondequiera que le
pareciera apropiado. Los grupos recibieron de las directivas
un mensaje claro: la experimentaci n es muy conveniente.
Por tanto, no hay temor de fracasar",
El trabajo en equipo tambin fue factor importante
del xito en Hurchinson. El trabajo en equipo es esencial
para la puesta en marcha del JAT Ypara el xito constante
de su operacin.
Hurchinson no se da por satisfecha todava, aunque
el primer afio de implantacin y operacin del JAT ha dado
muy buenos resultados. Siguiendo el principio JAT, segn
el cual toda empresa debe buscar el mejoramiento conti-
nuo, Hutchinson piensa involucrar a sus proveedores en el
esfuerzo JAT mediant e la aplicacin de la quint a tcnica
JAT: las compras justo a tiempo.
En este libro citaremos ejemplos como el anterior para
hacer la pri mera descri pcin completa de la filosofla de
Matena! chronorv prawem autorsktm
Jusm a ut mpo
produccin juste a tiempo en su versin occidental. Al ha-
blar de descripcin completa, me refiero a que no sola-
mente describiremos los aspectos tcnicos del JAT sino q u ~
dedicaremos igual t iempo y atencin a los aspectos admi-
nistrativos que determinan la implantacin airosa del JAT
en las cult uras occidentales. Los libros publicados hasta
ahora t ratan nicamente de los aspectos tcnicos, y gene
ralmenre hacen referencia a un modelo japon s.
En este libro hablaremos de un modelo del JAT que
les ha dado buenos resultados a Hutchinson y a otras em-
presas norteamericanas que he asesorado desde comienzos
de los aos 80. Es un modelo que ha servido a las divisio-
nes norteamericanas, canadienses y europeas de esas em-
presas, Yll desde 198 1. A partir de 1985, dichas empresas
comenzaren a aplicar algunas de estas tcnicas tambin en
sus divisiones mejicanas y suramericanas .
Ciertos puntos var an de un pas a Otro o de un con-
t inente a otro, pero muchos de ellos trascienden las fronte-
ras nacionales dentro del mundo occidental.
El p r ~ t libro. pues, comprende dos funciones y
dos partes principal es.
Una es la explicacin de los aspectos tcnicos del JAT
Ycmo se logra que dichos aspectoStcnicos funcionen.
La segunda pme, y la ms compleja, es el anlisis de
los difciles pUntOSadmi nistrativos que entran en juego al
poner en mucha estos cambios tcnicos. Algunas de estas
difi cultades de implantaci n se refieren al cambio de amo
bienre en la empresa y de act itudes hacia la produccin, o
bien se refieren II la participacin de la gerencia media y de
los t rabajadores, o al replanteamiento de los sistemas de
Introduccin ni
medicin y recompensas de la empresa. Estos tres elemen-
tos guardan una estrecha relacin entre sf.
El ideal JAT, de la excelencia en la fabricacin. se est
fllrrando lenta pero seguramente por el mundo. Esto va a
acentuar lacompetencia, pero a la larga traer mayor r s ~
peridad a medida que los recursos se dediquen a la produc-
cin y no al desperdicio.
1
PERO sr FUNCIONAR
EN MI EMPRESA?
U NA DE lAS PRIMERAS PREGUNTAS que hacen los ejecut ivos al
comenzar a interesarse en d JAT es: "Pero si funcionar en
mi empresa!" Los ejecutivos y los gerentes suelen pensar
que su empresa t iene caracterst icas especiales que les obli-
g.m a t rabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que
su manera de operar es ni ca, pero en general se reduce a
una variacin sobre el t ema de la fabricacin al est ilo occi-
dental. y ese tema ha sido dictado por 1.1cultura occidental
y la quC' impera en cada empresa, por la t radicin indus-
trial y. en gran medida, por la naturaleza humana.
El mensaje que deseamos comunicarles a estos indio
viduos y empresas es: la fabricacin JUSto a tiempo puede
dar buenos resultados en cualquier ambiente fabril, en cual-
quier industri a. Mio; an, ahora estamos viendo que tamo
bin podemos aplicarlo en empresas no fabriles.
En palabras sencillas, la fil osofa JAT consta de unas
suposiciones bsicas sobre la manera correcta de fabricar y
la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y
los clientes, que conducen a una fabricacin eficiente y pro-
ductiva. No hay nada mgico en el JAT. En lt imo r rmi-
,
2 Juno a liempo
no, se red uce a algunos principios bsicos aplicados corree-
[amente.
UN POCO DE HISTORIA
El concepto de JUSto <l. tiempo comenz poco despu s de la
Segu nda Guerra Mundial romo el Sistema de Producci n
Tcyora. Hasta finales de los aos 70, el sistema estuvo res-
tringido a la Toyou y a su familia de proveedores clave.
A rafz de la segunda crisis mundial del petroleo en
1976, los japoneses cmpaaron a ver que su curva de crec-
miento econmico e industrial, que ven a en ascenso desde
hada 25 aos, comenzaba a resquebrajarse: adems . que
en el futuro se iban a presentar altibajos en la industria
manufacturera, tal como suceda en las naciones occiden-
tales. Los di rigentes del mundo de los negocios comenza-
ron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los pro-
cesos fabril es, y asf descubrieron el sistema de la c:mprcsa
Toyota.
A part ir de 1976. la modal idad JAT se ha ido difun-
diendo por las m p ~ s s manufactureras del j apn, ~ r o
rodavta no predomina en [Oda la industri a japonesa. Mu-
chas compa as japonesas cometen los mismos errores en
la implantacin del JAT que cometen las empresas occi-
dentales. y esto refuerza el argumento de que el JAT no es
algo "japons" en si mismo. sino que consta de unos prin-
cipios universales de fab ricaci n que han sido bien ad mi-
nistrados por algunos fabricantes japoneses.
Al rededor de 1980 algunos individuos en los Esta-
dos Uni dos se reuni eron p ~ estudiar el porqu del gran
xito de las principales empresas japonesas (especialmente
I'\,ro ,01 ell mi empfC$;11 3
Toyota). En nuestro primer estudio ident ificamos 14 pun-
tos. Siete de ell os se referan a lo que se ll am "respeto por
la gente". Los siete restantes, de ndol e ms tcnica, rentan
que ver con la "eliminaci n del desperdicie". Reflexionan-
do y debatiendo sobre estos 14 puntos. los reunimos bajo
la denominacin: "enfoque japons para la productividad".
Luego estudiamos los 14 pumos en mayor detalle para
determinar cules seran apropiados en el medi o occiden-
tal y cul es se podran int roduci r en la indust ria occiden-
tal. En este anlisis se acab por sealar 7 de los 14 puntos
como los ms apropiados para el Occidente. Estos siete
punt os componen los element os esenciales que ahora se
han llamado "justo a tiempo". Tambi n nos di mos cuenta
con sorpresa de que en una forma u otra, la mayora de
. . .
estos conceptos supuestamente Japoneses tuvieron su on-
gen en los Estados Unidos.
Esto nos hizo cambiar la denominacin "enfoque ja-
pons para la product ividad" por la expresin "prod uccin
justo a tiempo". No obstante, se segua haciendo hincapi
en el Japn porque en ese momento era el nico pafs que
ofreca ejemplos del JAT con buenos resul t ados.
Las const antes referencias a la calidad japonesa, a la
productividad japonesa, y ahora a la excelencia de la fabri-
cacin japonesa justo a tiempo, comenzaron a tener efec-
tos negativos en algunos sectores: esto demuestra la verdad
de una observacin de Mark Twain: "Pocas cosas son tan
insoportables como la irrit acin que causa un buen ejem-
plo".
Este problema se ha mitigado a medida que el Occ-
dente ha logrado produci r tambin buenos ejemplos de xito
con e1JAT.
Juoco a liempo
EJ JAT comenz a emplearse: en los Estados Unidos,
con la industria automotriz como catalizadora. por medi o
del Grupo de Accin de la Industria Automotr iz (GAlA).
Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas ms
conocidas entre las primeras que apl icaron el JAT son
Omark Industries, Bl ack and Decker y Hewlerr-Packard.
La. filosofa JAT comenz a filtrarse: al Canad y a
Europa. especialmente por medio de divisiones de empre-
sas norteamericanas. alrededor de 1982 o 1983. y aproxi-
madament e en 1985 comenz a aparecer en Cent ro y
Suram rica, tambin por medio de divisiones de empresas
noneamencanas.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos
de compafias japonesas. En realidad, se: pueden ya d imi-
nar. en lo posible. fas referencias al Japn al hablar del JAT.
fuu es una fllosofla industrial que realmente ha hecho su
aparicin en el Occidente.
LOS SIETE ELEMENTOS DE LA. FILOSOFfAJAT
Hablemos un poco ms de los siete elementos del enfoque
japons para la product ividad que encontramos aplicables
en el Occidente. Seis de dios son elementos internos y el
otro es externo. (Ver figura 1. 1. )
El primero de los elementos internos es la filosofa
JAT en sf misma. EJ segundo es la cal idad en la fuent e. Hay
t res elementos relacionados con ingeniera de produccin:
[a cargot fot bril uniforme. las ope raciones coincidentes (cel-
das de maquinaria o recnologla de grupo) y el t iempo m-
nimo de alistamiento de mquinas. EJ sexto d emento in-
Pcro, JI funcionuol en mi cmprro:u? S

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ep.:aeiOtlef, cg'''cld. Ilft
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(operllCiol_ MlIbonIdu)
""""'"."
"un. 1.1. La fllOllOtla JAT
terno es un sistema de cont rol conocido como sistema de
halar, Kanba n u operaciones eslabonadas.
El d emento externo son las compras JAT.
LA CREACiN DE UNJAT OCCIDENTAL
Hasta ahora en el proceso norteamer icano hablamos pa.o;a-
do de 14 elementos de la productividad japonesa a siete
elementos centrados en el JAT. Cmo pasamos de all al
concepto act ual de que el JAT se compone de tres elemen-
ros
Primero, determinamos que la filosofa JAT - la eli-
minacin del desperdicio - es en realidad el punto clave
de todo el fenmeno JAT: por tanto, aqulla fue separada
6 JUSIO a <;"mpo
de los siete elemeuros y se situ en la cima como una som
brilla que comprenda lodo lo dems. Los seis elementos
restantes son en realidad tcnicas y modos para eliminar el
desperdicio.
Segundo, comprendimos que no todos los seis ele-
mentos son de igual importancia.
La calidad es un tema principal. Sin embargo, como
los fabricantes occidentales ya comenzaban a preocuparse
por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas
de las t cnicas relacionadas con sta, no enumeramos cada
t cnica de la calidad como un el emento del JAT. La cali-
dad, que ha sido tema separado tanto para los fabri cantes
japoneses como par los norteamericanos durante varios
afi as, constituyeel segundo componente bsico necesario para
el JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es absolutamente ne-
cesario para la calidad. b u ciertamente lo es para el JAT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme,
operaciones coincidentes. agilizacin del alistamiento de
mquinas, compras JAT y un sistema de halar. son todos
t cnicos. Por tamo, se clasificaron dentro de un mismo gru-
po... pero el grupo careca de tema.
Revisando nuestra ecuacin en este pumo, vimos que
renfamos un concepto distorsionado: un tema sin elemen-
tOSy cinco elementos sin tema.
Para organiz.ar mejor el planteamiento, pensamos que
las cinco tcnicas se podan clasificar juntas como tcnicas
de flujo; es decir, la manera como el proceso fabril avanza
de una operacin a [a siguiente.
Con esto, nuestros siete elementos del JAT quedaron
organizados de una manera ms lgica. Sin embargo. algo
pareca faltar. Ese algo era una parte del JAT que no poda-
Puo isl funcionad mi 7
m 's aisl.a como elemento lo inundaba todo: tena
que estar presente en cada elemento del JAT para que ste
funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que
ver con los recursos humanos: la intervencin de los em-
pleados.
Nos habamos demorado en caer en cuenta de su
ausencia porque en la cultura japonesa la intervencin de
los empleados es algo se da por sentado. algo en lo cual
los gerentes de produccin japoneses ni siquiera rentan
pensar al trabajar con el JAT. En el Occidente. en cambio.
se hace necesario crear en la empresa una cul rura de inter-
vencin de los empleados, del trabajo en equipo, para
el JAT funcione.
Los dos primeros componentes del JAT - flujo y
calidad - se tratarn en la primera del libro. Cada
elemento que se ha incorporado dent ro del
de flujo se anal izar en su respectivo capitulo. Aunque la
cal idad consti tuye un tema tan amplio como el flujo. slo
le dedicaremos un capt ulo ya existen muchos li-
bros sobre el tema de la calidad.
La intervenci n de los empleados se analizar prlncl-
palmente en la segunda parte del libro. en los cuatro capl-
rulos hablan de la implantacin.
LO MEJ OR DEL ORIENTE,
LO MEJOR DEL OCCIDENTE
Con tantas deliberaciones respecto de los mtodos japone-
ses de produccin, y la creaci n de lo ojal sea un JAT
autnt icamente occidenralizado, resulta claro que los fa-
bricanres occidenrales no deben imitar ciegamente al j a-
8 ' u.", a . ~ m l
pon, sino que deben aprovechar lo mejor del Ori ente y lo
mejor del Occidente, a fi n de generar una nueva filosofla
industrial que no slo les d mayor capacidad competitiva
a los fabricantes occidentales si no que los convierta en los
mejores del mundo.
Los japoneses, y en especial las empresas JAT. se des-
tacan por la ej ecucin perfecta de sus planes. Los occiden-
tales se destacan por su rapidez para reacci onar. para pen-
sar al vuelo y para replanear, Sin embargo, una de las cosas
que nos hace sobresalir como replaneadores es que solemos
fal lar en la ejecucin del plan ori ginal.
Si la industria occidentallogra acercarse un poco a la
japonesa en lo que respecta a la ejecuci n de planes y al
refinamiento de este equil ibrio y fl ujo. mientras conserva
su capacidad para pensar al vuel o. podr aprovechar mejor
su ventaja. fute es el verdadero objetivo del JAT en el me-
dio occidental: conseguir lo mejor de lo japons sin renun-
dar a ninguno de los aspa:toSpositivos de la fabricacin
occidenral.
,Qu t SIGNI FICAJUSTO ATI EMPO?
La produccin JAT en t UI lrrninos ms senci llos
Ejecutada correctamente, la fil osoRa JAT reduce o el imina
buena parte del desperdici o en las actividades de compras,
fa bri cacin, distribucin yapoyo a la fabricacin (activida-
des de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se lo-
gra utilizando los [res componentes bsi cos: fl ujo, calidad
e intervencin de los empleados. Pri mero, necesitamos una
definici n practica de' desperdicio. U. empresl Toyora, que'
Puo .l funcionaren mi emprna1 9
dio origen a la modalidad JAT. define como desperdi cio
"rodo lo que sea dist into de la cantidad mlnima de equipo.
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esencia-
les para la produccin" .
He reflexionado largamente sobre la manera de
"occidenralizar" el concepto de eliminacin del desperdi-
cio para hacerlo ms comprensible dentro del medio cult u-
ral occident al. La solucin que encont r es la idea norte-
americana de agregar valor, que se introdujo en el mundo
de la fabricacin mediante el anl isi s del valor y la ingenie-
rla del valor. Los fabri cantes deben preguntarse: qu es lo
que agrego valor a un producto?
El mot ivo para hablar del valor agregado es que nos
ayuda a eliminar el aspecto subjetivo de la expresin "abso-
lutamente esenciales" en la definicin dada por Toyota. El
concepto de agregar valor nos da una referencia concreta
que reemplaza el trmino "absolutamente esenciales para
la produccin". Siempre puede haber desacuerdo respecto
de qu es esencial. Si todos los japoneses pueden ponerse
de acuerdo sobre qu es esencial, sera maravilloso ... pero
creo que la dificultad con que han tropezado tantas empre-
sas japonesas en la implantacin del JAT es muestra de que
no pueden llegar a un acuerdo sobre qu es esencial.
Val or agttgado: la dd'ini ci6n noncamcricana
La definicin norteamericana de desperdicio. que he for-
mulado modificando la defin icin de Toyota para incl uir
el concepto del valor agregado. es: "Todo lo que sea dist in-
to de los recursos ml nimos absolutos de materiales, mqui-
nas y mano de obra necesarios para agregar valor al pro-
ducto".
10 JWIO' t;"mpo
Recursos mfnimol absolutO!
La mayora de los fabricantes occidental es creen que: ya es-
tn trabajando con los recursos mnimos: despiden perso-
nal en poca de: poco movimiento y tienen ptoC(:sos de jus-
tificacin para aprobar la adquisicin de nuevos equipos.
sre es el concepto norteamericano de recursos mnimos.
Pero no corresponde: a recursos mni mos tal como S(: em-
plea el t rmino en esta definicin. La fabricaci n puede:
hacerse: realmente eficiente slosi se: emplean recursos m-
nimos absolutos.
Qu quiere decir la expresi n recursos mnimos ab-
solutos! Algunos ej emplos seran los siguientes:
Un solo proveedor. si ste: tiene capacidad suficiente.
Nada de: personOlS, equipos ni espacies dedicados a
rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de: producci n en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas qu(' no r ~ n valor.
La idea occidental de fabricaci n eficiente comienza
con la rapidez. S(' piensa que cuanto ms rpidamente se:
produce algo, ms barato tiene qu(' ser, Por tanto, los occi-
dentales buscamos ms rapidez y ms caballos de fuerza,
en vez de: recursos mnimos absolutos.
Los occident al es tambin insisten en el marge:n de:
seguridad para contingencias qu(' les permita seguir despa-
chando y mantener ocupados a sus trabajadores incluso
cuando las cosas marchen mal. A los occidental es les gusta
pensar qu(' si algo anda mal - y es inevi table qu(' dio su-
~ r o si funcio nad ~ mi p r u ~ 11
ceda -los empleados y las mquinas podrn seguir ocu-
pados en algo mientras se sol uciona el problema. Por esta
razn, la industria occidental requiere existencias, capaci-
dad y mano de obra adici onales. Esto la ll eva en direccin
diametralmente opuesta a los recursos mnimos absolutos.
El valor agregado
La segunda parte de la definicin. quiz ms importante
que la primera, es el valor agregado. Las nicas IUtividatJn
qUt agrtgan valor ron las qUt producen una rransformacitin
fisica del produetD.
En el labrado a mquina, por ejemplo. cada corte
que se le hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el
tratamiento trmico agregan valor. El ensamblaje agrega
valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear. soldar,
tejer y esterilizar son procesos que agregan valor. En los ne-
godos de yemas al consumidor, empacar agrega valor pues
aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente.
(y qu de las otras cosas que tradicionalmente suce-
den dent ro del proceso fabril! Comar un producto no le
grego! valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el
contrario, mover un producto abre la posibilidad de que
pierda valor si sufre algn dao. Al macenar cosas no les
agrega valor. Traspasar al go de un recipiente grande a uno
pequeo no agrega valor.
Si recordamos la norma sobre la transformacin flsi-
ca de un artfculo, comprenderemos que ni siquiera la ins-
peccin le agrega valor. La inspeccin podr decirnos si se
ha real izadocorrectamente algn paso que agrega valor, pero
la accin en s no agrega val or. De igual manera. programlf
al go no es una accin que le agregue valor al producto.
12 Ju..o a ril:mpo
Todas estas cosas agregan COStoS pero no valor. Son
desperdicios. Todo aquello que se identifique como des-
perdicio, puesto que no agrega valor directamente al pro-
ducto. se deberincluir en una lisra y sta se deber fijar en
el muro. &ras son cosas para eliminar. Con ello no quere-
mos deci r que el JAT haya perfeccionado mtodos para eli-
minar todo este desperdicio. Pero s sorprende ver c6mo las
emprcss est n aprendiendo a reduci r o eliminar muchas
de esras actividades, una vez que han sido definidas como
desperdicio.
ANUSIS DEL VALOR AGREGADO
EJ anlisis del valor agregado es una herramienta impor-
tante para sabe-r qu beneficios derivar una empresa de la
fabricaci6n JAT. Para muchas personas. el ejercicio es ver-
daderamente revelador. El anlisis del valor agregado les
muestra, quiz por primera vez, cun ineficiente es el pro-
ceso tradicional de fabricaci n.
La manera correcta de hacer un anlisis del valor agre-
gado es tomar lpiz y papel y salir al taller. No se consulta
una hoja de flujo para saber cul debe ser la trayectoria del
proceso, sino que se elige un producto y se le hace segui-
miento a lo largo de todo el proceso fabril , anotando cada
actividad que se realiza con el producto.
La muestra 1-1 es una hoja de operaciones para una
pieza trabajada a mquina. en la cual aparecen ocho opera-
ci ones. Despu s de la octava cperaci n, que es almacenar
el artculo como pieza en bruto, sale de la bodega. pasa por
sieteoperaciones ms para convenirse en una de seis piezas
posibles. vuelve a almacenarse y luego sale del al macn para
P"ro ,s funciOlu r:l mi 13

incorporarse dent ro de uno de varios montaj es posibles.
En total, se le hacen 19 operaciones a la pieza antes de
empacarla y despacharla. Aqu nos concentraremos en las
ocho primeras, anteriores al almacenamiento inicial.
MUESTRA 1.1
Hoja de operaciones
Pieza lrabajada a mquina
Operacin
No.
1
2
l
4
s
e
7
8
Descripcin
Pertllar, taladrar; hacer fosca y recort ar
Inspeccionar
Taladrar y hacer rosca superior
Desengrasar
Taladrar y hacer rosca inferior
Desengrasar
InSpE'Ccio n;r
Almacenar
La muestra 12 es un anlisis del valor agregado, en
el cual apa.ren no slo las ocho operaciones sino 75 acti-
vidades. Solamente tres de estas actividades (en realidad,
slo tres de las ocho operaci ones) agteg'ln valor, de acuerdo
con la definicin JAT. Las dems son desperdicio.
Aunque este ejemplo se refiere a un proceso de traba-
jo en metal, lo mismo seaplica a todas las industrias. La mues--
tra 1 3 trae ejemplos tomados de nuestra lista de dientes.
Las t cnicas de la fabri cacin JAT no slo ayudan a
eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cual-
quiera de estas industrias sino que funcionan en cualquier
medio, sea un taller de fabricacin repetitivo, una indus-
14 ' lUl O l tiempo
MUESTRA 12
Anlisis de act ividades del valor agregado
r ieza trabajada a mquina.
Actividad
Operacin
Agrega
No. No. Descrlpon valor
1 1 ~ a r tal adrar, hacer rosca. X
recortar dejando caer en la
cubeta
2
Esperar (hasta ll enar cubeta)
a
Colocar cubeta en corredera
,
Esperar (hasta el fin del lote
o del turno)
S
Pasar a zona de aseo
Esperar
7 Pasar a undstil ll de lavado
8 Lavar
9 Pasar a ru beta de transpone
10
Colocar en corredera
11 Esperar (resto del lote)
12
Pasar a area de pesar-contar
13
Esperar (hasta el fin deltumo)
"
Cargar en la balanza
15
Pesar-eontar
16 VolYf'r a corredera
17 Documentar
18
Esperar (resto del lote)
19
Pasar a ZQn de inspeccin
20 Esperar
21 2
Inspeccionar
22
Documentacin

P"ro il! furw: ionm mi IS
MUESTRA 1. 2 lconlinU.J (in)
Aclividad
Operacin
No.
No.
Descripcin
23 Esperar
24 Pasar a dept. 1
25 Es perar
"
Pasar a mquina G&O
27 Cargar mquina G&O
28 J Taladrar y hacer rosca
supenor
42 4 Desengrasar
50
5
Taladrar y hacer rosca
inferi Of
64
,
oeseeg-esar
70
7 rospeccoear
"
,

Agrega
valor
x
x
tria de proceso o un taller de fabricacin por pedidos. Tam-
bin se logran resultados en las reas de apoyo a la fabrica-
cin (ofi cinas) de compaas manufactureras, lo mismo
en de ndole no fabril.
Si parece enrice el hecho de rolo del 8 al 11 por
ciento los pasos en cualquier operacin fabr il agregan
valor, es todava peor la proporcin del tiempo utilizado
dentro del fabril para agregar valor, en compara-
cin con el tiempo dedicado a actividades de desperdicio.
El JAT ayuda a eliminar pasos que no agregan valor,
16 Juno u iempo
MUESTRA 1-3
Lislil de aclividides del valor agregado
Siete industrias
..
"" p;ooo qce
Indultri.
-
'"ll.-.g.on v.1or .s.-.g.onv.lor
Crlstalerta
72 6 8
Alimentos Iproc. de J7 4 11
Ingredientes)
Te xtiles (fabric.lCin de- I.S t t
,.
hilazas y tejido)
Metlica (c ilindro de rueda) 187
13 7
Electrnica (e nsa mble
2J9 19 8
de cables)
Productos de consumo
'.S
,.
,.
(cuchillas de afeitar
desechablesj
Apoyo a fabri cacin
98
15
15
(entrada de pedidos)
para que as! aumente el porcentajede los pasos fabriles que
s agregan valor; asimismo. ayuda a asegurar que se dedi-
que una mayor parte del tiempo de fabricacin a tareas que
realmente agregan valor. La mayora de las empresas en-
cuent ran que los pasos fabriles que agregan val or consu-
men menos del o. 5 por ci ento del tiempo que transcurre
mientras la pieza dura en el proceso.
Hay una prueba sencilla que cualquier empresa pue
de realizar para indicar cunto tiempo dedica a agregar va
lor a sus productos.
Por ejemplo, nosot ros hicimos esta prueba en una
empresa que fabrica ejes parauno de nuestrosd ientes. Xerox.
!'.ro i . fimcionarl. en mi .. p r w ~ 17
El COSto de cada eje se descompone asl: $S para
materiales comprados y $S de costo agregado por la em-
presa en el proceso fabril. Supongamos que todo el costo
agregado corresponde a valor agregado, aunque en la reali-
dad puede no ser as.
El tiempo de produccin de este articulo es de 2 se-
manas - un lapso no del todo irracional. Esto significa
que la empresa toma materiales por valor de $S y les agrega
$S de valor en el lapso de 2 semanas. Se trahajll. en dos
rumos, lo cual significa que la pieza est en la instalacin
durante 160 horas- 40 horas semanal es multiplicado por
dos rumos semanales (SOhoras) multiplicado por 2 serna-
nas (160 horas). El salariode los obreros en esta empresll. es
aproximadamente de $8 por hora. Esto significa que el va-
lar agregado ($S) representa menos del equival ente de 40
minutos de trabajo remunerado. La filosofla JAT plantea
la siguiente pregunta: (Por qu se necesi ta que la fbria
opere durante 160 horas para agregar el equivalente de 40
minuros de trabajo? Cuarenta minutos son menos del 0.5
por ciento del tiempo que transcurre mientras la pieza se
encuentra en el proceso fabril.
No es extrae, pues, que las compaas que implan-
tan el JAT Yque tienen por meta eliminar los pasos en que
no se agf('ga valor logren reducciones del SOaJ 90 por cien-
ro en el tiempo de produccin. En teora. deberan poder
reducir el tiempode fabricacin de la pieza un 99.5 por ciento.
El concepto de agrt'gar valor es parte ran integral del
JAT que lo citar repeeidas veces en este libro. Al fi nal de
varios de los captulos tcnicos en la primera parte del libro
Toou las cifras monecu iu d.. esU ob"l ...p......nI;n dlares. (N. II E.)
18 Juuo a tiempo
har un anlisis del valor agregado para un caso real - sin
indicar el nombre de la empr('sa - para mostrar corno un
cl iente de Rarh & Serong ha eliminado los pasos intiles al
implantar algunas de las tcnicas JAT.
BENEAQOS DEL JAT
Hemos hablado de 105 beneficios del JAT en trminos abs-
traeros. La muestra 1-4 seala algunos de sus resultados
ms tangibles y la el iminacin del desperdicio en el procc
so fabril. Las cifras representan la magnitud del mejora.
miento logrado por nuestros cl ientes en diversas industrias.
Al gunas de estas mejoras se convierten directamente a d-
lares, y otras tienen que ver ms obviamente con el mejora-
miento del servicio a los clientes.
MUESTRA 14
Oportunidades IAT
Mdgnil ud del
mejoramiento
"
Red ucc in {'n tiempo dE' prod uccin
Aumento ee productividad
Mano de obra directa
I ndirl.'ctalSol.lari dl
Reduccin en cesto de calidad
Reducc in en preoos de material comprado
Reduccin de inV{' ntol. rios
Materiales comprados
Obra en proceso
Productos terminados
Reduccin tiempo de alistamiento
Reduccin de espacios
81-92
5-50
21-60
2f>-f>1
&-45
]s-7J
70_89
0-90
75-94
19-8Q
2
DESPERDICIO, IMPORTANCIA
DEL FLUJO YDE LA CALIDAD
UNO DE LOS PRINCIPIOS CENTRAlES de la filosofa J AT - el
flujo - confirma que Hcnry Ford tena razn. No su mo-
delo T sino el concepto de la linea de ensamble. Hcnry
Ford y sus colaboradores idearon la lnea de ensamble ha-
cia comienzos del siglo 20. El nombre "lnea de ensamble"
se le dio ms tarde, y se origin en el hecho de que las
piezas y los componentes se unan en secuencia. es deci r. se
"ensamblaban" al armazn mientras STC se desplazaba por
una lnea en que habla equilibrio, sincronizacin y un flujo
ininte-rrumpido.
El concepto de Hcnry Ford sobre equilibrio, sincro-
nizacin y flujo se puede apl icar a toda una linea de ensam-
ble, a una celda de maquinaria o incluso al fl ujo de trabajo
admi nistrativo en una oficina.
La lnea de ensamblecreada por Hcnry Ford se aproxi-
ma mucho a la produccin ]AT perfeccionada por la em-
presaToyota. El manual para empleados de Tcyora incluye
un captulo entero dedicado a Ford y al concepto de lnea
de ensamble que l formul para la Ford Motor Company.
(Ver figura 2. 1.)
20 Jwro a [M, mpo
,-
1 . ...C4 ' .' " ...,.
Hacia los aos 60, Toyota se propuso encapsular e
integrar este concepto de Henry Ford en una definicin.
Tambin aqu he alterado la definicin original de Toyora
a fin de adapt arla mejor tanto a la gramtica occidental
como a las condiciones del Occidenr e. Mi versin modifi-
cada de la definicin de: produccin JAT (o lfnea de en-
samble) segn la empresa Toyota es: "La cantidad mnima
posi ble en el ltimo momento posible y la eliminacin de
. . "
c:xstenCI;S .
La linea de ensamble emplea la cantidad mnima
posible. Aunque la cant idad de un pedido sea un milln de
unidades. y aunque la linea de ensamble est en proceso de
fabricar ese milln de unidades. las va trasladando uni dad
por unidad. de una operacin a otra. y cada operacin rie-
ne una sola unidad.
La lnea de ensamble trabaja en el ltimo moment o
posibl e. La operacin dos est completa y lista para pasar a
la operacin tres exactamente cuando la operacin tres la
necesit a. Si la operacin tres deja de necesitar esa unidad.
entonces la operacin dos deja de producirla.
Es preciso eli minar lis existencias pues constituyen
el principal obstculo para ti flujo gil.
Importancia dcI lluO r de. 11 calidad 21

Se debe tener en cuenta lo que se est presentan-
do aqu es una imagen de lo perfecto. Ninguna empresa ha
al canzado tal nivel de perfecci n - ni siquiera Toyota -
en todo su proceso fabril. Sin embargo, cualquier
puede alcanzar la perfeccin en al gunas partes de su proce-
so fabril si aplica la fi losofa, los conceptos y las t cnicas
JAT.
Aunque parezca utpico hablar de la perfeccin, es
necesario comprender en qu consiste sta para saber hacia
dnde debe dirigirse una empresa. Entonces se pueden to-
mar, paso a paso, las medidas prcticas que conduzcan a
ese objetivo, para acercarse as cada vez ms Ol la perfeccin.
Una lnea de ensamble - o una secuencia cualquie-
ra de hechos o de operaciones - que tenga equilibrio,
sincronizaci n y fl ujo incluir poca o ninguna actividad de
desperdicio. No se hace recuento de los productos entre
operaciones. Tampoco se colocan en recipient es. No se tras-
ladan reci pientes a bodegas ni se almacenan, porque no
hay reci pientes como tales. No es preciso sacar artculos de
sus recipientes y devolverlos a la linea de ensamble para la
prxima operacin puesto que no se hablan colocado en
recipientes. En la lnea de ensamble no se realizan las fae-
nas que suelen asociarse con la produccin por lotes, ex-
cepcin hecha de las operaciones en s mismas.
Una de las maneras ms singulares de eliminar el des-
perdicio. y que se asocia con la lfnea de ensamble, tiene
que ver con la escasa necesidad de programar. En la pro
duccin por lotes es necesario programar cada operacin.
En cambio, la lnea de ensamble se programa como un todo,
generalmente por medio de una programacin maestra
conforme a las necesidades del cliente. Cada operacin den-
22 JUSto licmpo
tro de la lnea de ensamble se programa a si misma, o, me-
jor dicho, se controla a sI misma si la linea pt'rm; nece equi-
librada y sincronizada.
Buena parte de este libro se dedica al anlisis y a la
explicaci n de este concepto y a las tcnicas que el mismo
encierra.
RAPIDEZ
Consideremos por un momento el impacto que sobre una
lnea de ensamble tiene el factor rapidez. Pensemos qu
ocur rira si fuera posi ble acelerar un 40 por cient o alguna
de las operaciones hacia la'mitad de la lnea. Qu motivo
habra para hacerlo?Si ello' fuera un fin en si mismo, (qu
se ganarla?Sencillamente; al encargado de esa operacin
le sobrada el 40 por ciento de su tiempo. (Para hacer
qu? Nada! Y en toral, la' llnea no producirla ms uni-
dades.
Ahora pensemos en .acel erar la primera operacin.
Suponiendo que sea posi ble suministrarle material sufi-
ciente para que se mantenga ocupada. esta pri mera opera-
cin producira demasiado rpidamente - un 40 por ciento
de exceso - para el resto de la lnea, y pronto la situacin
sera de desequilibrio.
El sobrante producido por esta operaci n rendrfa que
sacarse de la lnea, almacenarse, manejarse, contabilizarse.
programarse para volver a la lnea, amn de otras tareas
adrninisrrarivas. Al fi nal , habra que retirar esta operacin
de la [lnea para darle un espacio propio que antes no nece-
sitaba, as como recipientes, manejadores de materiales y
administradores que antes eran innecesarios.
I
Dc.pt'fdkio: Imponancia dd nujo r de la calidad 23
EQUILI BRIO YSINCRONIZACiN
Es fcil ver loque ha sucedido. Al acelerar una de las opera
ciones en la linea para que esa operacin sea ms eficiente.
el costo real del producto al pasar por la totalidad de la
[Inea de ensamble aumenrarfa, y al fi nal de la linea no sal-
dra ms cant idad de producto.
El hecho de acelerar una operacin dentro de la lnea
de ensamble ocasiona trastornos grandes en el equilibrio,
la si ncronizacin y el flujo en la lnea. Es fcil comprender
que el equilibrio, la sincronizacin y el flujo son ben ficos
y que no deben trastornarse, pues a la larga nos conviene
ms una serie de operaciones que se perfeccionen conri-
nuamente a medida que el proceso se: va refinando y mej o-
rando. No es dificil ver y comprender que si algo ya est
equilibrado no conviene perturbar ese equilibrio.
La filosofia JAT dice que la lnea de ensamble es la
manera ms eficaz (no necesari amente la ms eficiente, rr-
mino que implica rapidez) de producir cosas. Tambin dice
que los principios que rigen los procesos de lnea de en-
samble deben aplicarse a todo el proceso de produccin y
operaciones: al departamento de ensamble. subensamble,
al proceso de fabricacin e incluso al proceso de adquisi-
cin y distribucin, haci endo que los proveedores de la
empresa y sus clientes principal es sean participes directos
del proceso de la empresa.
La filosofa JAT podra describirse como una colee-
cin de viejas ideas y nuevas tcnicas que las empresas occi-
dentales han de aplicar en forma combinada a fin de impo-
ner equilibrio, sincronizacin y flujo en aquellas reas del
proceso fabril en las cuales todava no existen.
24 Juno a licmpo
Si se trata de un taller de fabricacin por pedidos, e!
proceso puede fluir en ciertas partes como si se tratara de
un fabricante reperirivo. Si la empresa es fabricante repet -
rivo, partes del proceso pueden fluir como una industria de
proceso. Para aquellas empresas que ya sean industrias de
proceso, el flujo puede hacerse ms completo y ms flexi-
ble gracias a la aplicacin de los principios del JAT.
Cierto fallero sobre la Ford Motor Companypublicado
en 1924 describe el proceso de produccin. Explica cmo e!
barco que traa mineral de hierro atracaba el lunes por la ma-
ana en la planta de River Rouge en Detrcit, cmo el mineral
se funda para sacar el hierro, cmo se volva a fundir con
chatarra para producir acero, y luego severta en moldes para
formar los bloques de motores. stos seenfriaban, se trabaja.
bana mquina, se ensamblaban al motor, se probaban, se trans-
portaban al taller de ensamble de automviles, se ensambla-
ban en un automvil y se despachaban. En 1924 el tiempo de
fabricacin desde la etapa de mineral de hierro hasta laenerega
del automvil era de 48 horas. Qule hasucedido a la indus--
tria manufacturera norteamericana?
Uno de los efectos de la modalidad JAT es devolverle
a la fabricacin aquel flujo, aquel equilibrio y aquella
sincronizacin a pesar de que los aos 80 no son como los
aos 20. Los fabricantes ya no cuentan con un mercado
que les permita decir: "Les daremos cualquier color que
deseen, siempre y cuando que sea negro". En los aos 80 se
exige una corriente sostenida de productos nuevos y una
enorme gama de opciones, todo esro con escaso inventario
y un tiempo de producci n corro.
En los cuatro captulos que siguen, inreg...ar las di-
versas tcnicas del flujo: carga. fabril uniforme, agilizacin
o...pudicio: Imporuncia dd !luto y di: lacalidad 25
del alistamiento de mquinas, operaciones coincidentes en
celdas de maquinaria, y el eslabonamiento de operaciones
dentro de un sistema de halar. Estos son [os elementos rc-
nicos internos de la modalidad JAT.
CAliDAD
Hay Otro concepto que no slo es tan importante como el
equilibrio, la sincronizacin y el flujo, sino que se conside-
ra casi tan importante como la filosofla JAT. Es el concepto
de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien
la primera vez en rodas las reas de la organizacin.
La produccin JAT exige cal idad. Son palabras fuer-
tes, pero sin calidad en forma de prevenci n de hechos noci-
vos no pueden lograrse en grado significativo el equilibrio, la
sincronizacin y el fl ujo. No se puede producir en el ltimo
momento posibl e y, por tanto, no hay posibilidad de alcan-
zar aquella visin del futuro que la filosofla JAT ofrece.
EXISTENCIAS
Parte de la definicin de la produccin JAT tiene que ver
con la eliminacin de existencias. Esta parte de la defini-
cin ha cont ribuido ramo como cualquier otro factor a
generar la idea errnea de que el JAT es un programa de
reduccin de inventarlos.
La verdadera pregunta subyacente en la eliminaci n
de existencias es: ~ o r qu!"
La empresa deber comprender la importancia de eli-
minar existencias y entonces sl podr pensar en cmo eli-
minarlas.
Muchos piensan que la razn para el iminar existen-
16 Juno 3 liempo
cias es que stas cuestan. Ciertamente es COStoSOmantener
existencias, y a la empresa le conviene reduci r tales COStos.
Muchos datos indican que los costos de mant ener las exis-
tenci as general mente equivalen del 25 al 30 por ciento del
valor total de las mismas.
Sin embargo, aunque la reduccin de costos real es es
una meta importante de la modalidad JAT, no es sta la
razn por la cual se busca reducir o eliminar las existencias.
La razn esque lasexistencias son malas m si mismas.
Son malas para el proceso de fabricacin.
(Por qu son malas las existencias?
Porque las existencias esconden problemas. Los fabri-
cantes tradicionales siempre han pensado que las existen-
cias reguladoras los protegen a ellos y a sus clientes contra
problemas: pero la fil osofa JAT les demuestra que sucede
todo lo contrario.
En rraliJad, las existencias prottgm losproblemas. im-
pidirodo alguim los m ut/va. Al proveer amortiguado-
res en la operaci n y existencias reguladorasen todo el
ceso - y en los bienes determinados - los fabricantes
impiden que se resuelvan problemas. Tales exi stencias si r-
ven para ocultar los problemas y ofrecen a los fabricantes
Otras maneras de adaptarse a los problemas sin necesidad de
resolverlos. En la industria fabril tradicional, se ha entroni-
zado el empleode existenci as reguladoras en vez de resolver-
se los probl emas que hicieron necesarias las existenci as.
ROCAS YAGUA
Quienes implantan la JAT, tamo en el Japn como
en el Occidente, suden hablar de "rocas yagua". Las rocas
Despo:tdicio: lmpcrtancu dd fl ujo y la calid.d 27

son el smbolo de todos los problemas; el agua representa
las existencias empleadas por los tradicionalistas para pro-
tegerse y amort iguar estos problemas: las existencias
reguladoras que ocultan [os problemas.
Como ejemplo, pensemos en una mquina que se
descompone dos o t res veces al da , quedando fuera de ser-
vicio durant e l Oa 15 minutos cada vez; este problema ocu-
rre desde hace mucho t iempo. Afios atrs, era un verdadero
obstculo para las operaciones. En esa poca se estableci
la poltica de proteger aquella mquina, y otras si milares,
con unas existencias reguladoras para que los obstculos
no perjudicaran ni interrumpieran el resto de! proceso.
Hoy, afr os ms larde, la mquina sigue descompo-
nindose tres o cuatro veces al da durante l Oa 15 minutos
cada vez. Pero ahora nadie cae en cuenta salvo e! ope rario
que pretende trabajar con la mquina, y el personal de
manteni miento que debe acudi r repetidas veces a arreglar-
la. Las existencias reguladoras se han institucionalizado; ya
son un modo de vida que protege u oculta el problema
ante los ojos de todos, salvo e! operario y e! encargado de la
reparacin.
Nadie ms se percata del problema porque ste no
tiene repercusiones visibles en el resto del proceso. En tales
condiciones el problema no se resolver jams. El proceso
se mant endr a su nivel act ual de costo y eficiencia, sin
aprovechar al mximo los equipos ni el personal, y precisa-
r atencin constant e para las reparaciones y existencias a
fin de proteger e! resto del proceso contra demoras y para-
lizaciones.
Ahora mult ipl iquemos lo ant erior por e! nmero de
operaciones que hay en toda la instalacin, y tendremos
Malena! chronorv prawem autorsktm
28 Jwro a liempo
una idea de la magnitud de las existencias necesarias para
fi nes de regulacin, el tiempo que duran ociosas estas exis-
tencias a la espera de reingresar en el prOCt'so, y las opon u-
nidades qut' habra disponibles si S(' resolviera el problema
y se eliminaran las causas de un inventario tan grande.
Dados estos antecedentes de existencias artificial-
mente el evadas para regular y protegerse contra los proble-
mas, la empresa deber estudiar cuidadosamente la manera
de comenzar a reestructurar sus operaciones de modo que
se reduzcan estas existencias.
Algunas personas que visitan el Japn y observan las
operaciones fabril es all regresan dici endo que lo indicado
es reducir el nivel del agua - o sea arbitrariamenre las exis-
tencias - para que los problemas queden expuestos y se
pueda proceder a resolverlos.
Quienes opinan as! estn pasando por al to un punto
muy irnportanre: que los japoneses le ll evan mucha ventaj a
al resto del mundo en materia de resolver problemas. Los
occidentales rienden a olvidar qut' los japoneses han estado
resolviendo problemas de calidad y OtrOSdesde hace ms
de 25 aos. Los japoneses pueden darse el lujo de reducir
las existencias para ver que! sucede, pues sus problemas son
relativament e pequeos y, por tanto, esa medida no perju-
dica ni las operaciones ni las' relaciones con los cl ientes.
Si las t' mprt'sas occidentales, con su administracin
tradicional, disminuyeran sbitamente el nivel de existen-
cias para revelar los problemas, la mayora encontrarfa pro-
blemas arrolladores hasta el punto de ocasionar suspensio-
nes masivas de la producci n.
Los fabricantes occidentales llevan aos aumentando
sus existencias cada vez que surgen problemas. Lo que hay
Oe<pt'rdido: ImpofW"l(: ia del n"i<> y de la calidad 29
que hacer es todo lo cont rario; cuando aparecen proble-
mas, stos deben resolverse de una vez por todas de tal
manera que sea posible reducir las existencias. (Ver figura
2.2.)
m-
l!J-
.-
-
-
.-
/'-=;;-,
V=-.J
--------
n,w_ 11 ObJellw de Jo. produ<dO_ JAT, e ll...,., _ pn>lIl. mu,1_
red..cll Lo_ u l,o" ""iu
3
EQUILI BRIO EN EL PROCESO:
IMPORTANCIA DE UNACARGA
FABRIL UNIFORME
U NO DE W S TRES COMPNF..NTF.S BAslCOS p ara eliminar el
desperdicio - actividades que no agregan valor - es ex-
clusivo del JAT: el concepto de equilibrio, sincronizacin y
flujo. La fil osofia JAT dice que se necesita equilibrio p.m.
que haya flujo y que, por tanto, el equi librio es de impor-
tancia primordial . incluso ms que el factor rapidez. En-
tonces surge lasigui ente pregunta lgica: Qu se debe: equi-
librar con qu?La respuesta la encont ramos en el concepto
de ;:arga fa bril uniforrnc.
Este concepto de carga fabriluniforrne introduce dos
ideas; una es el "t iempo de ciclo", que se refiere al ritmo de
produccin. La otra es la "carga nivelada", que se refiere a
la frecuencia de la produccin.
En el JAT. el t iempo de ciclo no significa lo mismo
que significarla para un ingeniero industrial: el tiempo neo
cesarlo pml que una mquina cumpla su trabajo. EJ tiem-
po de ciclo en el JAT es una medida del ndice de la de-
manda, que muchas veces se mi de por el ndice de ventas.
.J2 Jll$ro a Iiempo
El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de pro-
duccin debe ser igual al ndice de la demanda.
Cuando hago esta afi rmacin, la mayorfa de los ge
rent es de produccin responden: cQut ms hayde nuevo?
Esolo estamos haciendo ya. A veces nos adelantamos, pro-
duci mos ms de lo que vamos a necesi tar, ms de lo que
podemos vender. Nos estamos preparando para un perfo-
do de suspensin o para el mpetu de la t emporada, 'Iene-
rnos un problema de capacidad. Pero la mayor parte del
tiempo nuestro ritmo de produccin se ajusta al ndice de
la demanda".
Pero, en real idad, estas empresas no estn producien-
do de acuerdo con la demanda. Estn produciendo de acuer-
do con la rapidez de la mquina (lo ms rpidamente posi-
ble). Luego hacen un ajuste nico de acuerdo con el ndice
de la demanda, apagando la mquina cuando han produci-
do lo suficiente.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la produc-
cin no debe ser equival ente a la capacidad para producir,
sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
Imaginemos que pudiramos colocar un restato en
cad.. pieza de equipo. en cada lnea de ensamble, en cada
operacin, en cada mquina. Los restatos se pueden gra-
duar por medio de un botn. Cuando el ndice de la de-
manda. se fija de acuerdo con la demanda de los cl ientes o
con la programaci n maestra, es casi como si alguien en la
empresa pudiera ir de un restato a otro aj ustando cada
linea y operacin para. hacerla produci r el nmero correcto
de piezas por hora: se grada. un restato para que aumente
la produccin, Otro para que disminuya y as sucesivamen-
te.
Equilibrio en d proaw 33
Lo ant erior es, naturalmente. un ejercicio fi cticio, una
imagen de la perfeccin. Sin embargo. si se puede aproxi-
mar esta perfeccin imaginaria. y no es difcil lograrlo si
procedemos paso a paso.
COMENZAR CON Lo\. LTIMA OPERACIN
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con la
ltima operacin. El ndice de la demanda en la ltima
operacin ser. en la mayora de los casos. la cant idad soli-
citada por los clientes. Graduado el restato imaginario, el
ritmo de produccin correspondiente a la ltima opera
cin se convierte en el ndice de la demanda para las opera
cienes que ali mentan sta ltima. Si continuamos retroce-
diendo en el proceso. podemos examinar cada operacin
al imentadora ygraduar sus resraeos. El objetivo es ruant e-
ner un flujo sostenido. produciendo solamente al ritmo
necesario para alimentar e! siguiente paso de! proceso.
Cuando las empresas analizan sus ndices de deman-
da y produccin en los diferentes pasos del proceso fabril.
generalmente encuentran que estn haciendo todo 10 cen-
trano.
EL ANLISIS YOYO
La manera de medi r las necesidades que existen a diferen-
tes niveles del proceso - la variabilidad de la demanda -
es lo que se ha llamado e! "anlisis yayo".
Las solicitudes que llegan del cliente, quienquiera que
ste sea. presentan variaciones de un per odo a otro. Medi-
mas las solicitudes segn una programacin maestra y en
JU.' IO. riempo
centramos que la variacin se ha ampliado en e! procesode
ensamble/subensamble. En la fabricacin de componentes
se encuentra todava ms ampliada, todo esto a partir de
las necesi dades de! cliente.
Muchas veces sucede que el d iente utiliza un arrfcu-
10 diariamente. pero ste se ensambla y se despacha serna-
nalmente, sus componentes se fabrican mensualmente y
las materias primas se compran por trimestres.
El pedido se amplia al pasar por los diversos procesos
de la fbrica y segn las cosas que la empresa considere
econmicas: cumplir cada operacin con la mayor rapidez
posible. producir lotes econmicos (grandes), acumular
existencias de seguridad y programar tiempo para conrin-
gencias en la produccin. Asi, lo que es una demanda sen-
cilla en la ltima operacin, se convierte en una demanda
desigual y frecuentemente imprevisible en la primera ope
racin.
En la produccin JAT se trata de tomar una deman-
da que cubre determinado lapso de tiempo - puede ser
un mes, una semana o dos semanas. pero generalmente
hablamos de un mes - , hacer el mejor anl isis posible de
esa demanda, dividirla por el nmero de das hbiles en el
periodo, y determinar cul es la demanda promedio para
cada da. Ideal ment e. para cada da del periodo ser enton-
ces igual.
Al introducir, pues, el concepto de tiempo de ciclo
en el ensamble, la fabricacin JATasegura que la demanda
en el subensamble tampoco tendr altibajos a 10 largo del
periodo. Si esro se puede hacer en e! subensamble, enron-
ces el efecto de halar - o demanda - de los componentes
ser exactamente igual. Aplicando esto en todo el proceso,
Equil ibrio en d proceso 35
la demanda ser tan pareja como sea posible al llegar al
proveedor. De esta manera, una demanda razonable puede
segui r siendo razonabl e en todos los niveles de distribu-
cin, fabricacin y compras.
DETERMINACiN DEL RITMO DE PRODUCCiN
Este ritmo se puede expresar en trminos tradicionales,
como unidades por hora, o en segundos por unidad si se
trata de un articulo de bajo volumen. El ej emplo de la Figu-
ra 3.1 muestra ambas: 200 unidades por hora y una unidad
cada 18 segundos.
Se trata, en esencia, de volver a la lnea de ensamble
de Henry Ford, pero imaginndose quc la ltima opera-
cin es la caja registradora. Si sta opera a razn de 200
ventas por hora - o una venta cada 18 segundos - no se
le agrega valor al proceso ni a la organizacin por el hecho
de acelerar la lfnea de ensamble para que produzca ms
Modelo Demanda en febrero
A 16 000
B 10 000
e 4000
D 2 000
Pigura 3. 1. Tiempo de ciclo en u _ ti lle. de enaamble
36 JWIO a w,mpo
rpidamente. Por el contrario, tal medida le aadirla des-
perdicio al proceso y COSto al producto
Examinemos un ejemplo. aplicando el concepto de
tiempo de cicle a la lti ma operacin. tpicamente una ll-
nea de ensamble, para un periodo de produccin de un
mes (figura 3.1) .
La figu ra 3. 1 mues tra la demanda para febrero:
32 000 unidades distribuidas en cuatro productos. Al fi nal
de la figura 3. 1 aparece el tiempo de ciclo calculado para
ese mes: 200 unidades por hora o una unidad cada 18 se-
gundos.
Este ejemplo corresponde a una lnea de ensamble
que se diseoriginalmente con la capacidad de producir
400 unidades por hora, o sea una cada 9 segundos. Nor-
malmente opera con una cuadrilla de 10 personas (figura
3.2. rengln 1).
Lo ideal en la produccin JAT es que la empresa
redisee la lfnea para que solamente produzca 200 unida-
des por hora - una cada 18 segundos - a fi n de amoldar-
se a la demanda (figura 3.2. rengln 2).
Como el rendi miento de esta lnea se est reducien-
do a la mitad. a fi n de ajustarlo a la demanda de febrero. el
nmero de operarios debe reducirse proporcionalmente (a
cinco) para que los cosros laborales sigan consranres.
Esto parecr dificil, pero aun as es apenas el comien-
zo. Hay que repetir los mismos clculos cada mes. La Filo-
sofla JAT busca que la empresa disee una linea tan fl exi-
ble que pueda producir exacramenre la cantidad necesaria
cada mes, aumentando o disminuyendo los operarios de
modo que el costo laboral por unidad siga constante aun-
que la demand! vare.
Equilibrio en ti P'O(:efO 37
38 Juno a tiempo
El nmero de operarios se calcula de acuerdo con la
norma acrual: en este caso una unidad cada 9 segundos, o
400 unidades por hora con 10 operarios. Cada unidad con-
sume 90 segundos de mano de obra directa (400 unidades
por hora equi valen a una unidad cada 9 segundos multipli-
cado por 10 personas, igual a 90 segundos de mano de
obra directa por unidad). Para un ritmo de produccin de
200 unidades por hora - 18 segundos por unidad - se
producir cada unidad con 90 segundos de mano de obra
directa si la cuadrilla consta de cinco personas. El conteni-
do de mano de obra deber permanecer sin cambio.
Si para el mes siguiente se necesita producir 240 uni-
dades por hora - ni ms ni menos - se necesitarn seis
operarios para atender la demanda y mant ener inalterado
el contenido de mano de obra direcea (90 segundos) por
cada unidad.
Esto es bastante ms Hci l de hacer en teora que en la
prctica. No es nada fcil en la mayora de las lneas de
produccin anuales. Para que haya sufi ciente fl exibilidad,
es preciso que la lnea est ordenada de cierta manera que
le permita acomodar cuadrillas de tamao variablede acuer-
do con la demanda, de modo que el COSto laboral por uni-
dad permanezca constante. Examinaremos los principios
de (al ordenamiento en el captulo 5.
TRES PREGUNTAS
Cuando se piensa en redisear las lneas de manera que
permi tan variar el ritmo de produccin y el ramao de las
cuadrillas. surgen tres preguntas importantes.
Equilibrio el pro=<> 39
1. (Q u se hace con los operarios?
2. ( No hay una mane ra ms eficiente que las dems
para equilibrar determinada lnea?
3. pasa con la absorcin de costos fijos si las
mquinas operan a velocidad menor?
Tomemos estas preguntas una por una, comenzando
con la lt ima.
pasa con la ablorcin de costosfijos si las mqui-
nas operan a wlocidad mmori La respuesta es senci lla: iNo
cambia absolutamente nada! Los COStoSfijos siempre se re-
cuperan con los ardculos que se producen y se venden.
Aplquese o no la modalidad JAT, el volumen producido y
vendido en febrero ser de 32 000 unidades.
Ahora bien, si el sistema de contabilidad de costos
mide la absorcin de costos fijos por hora o por unidad. la
operacin desacelerada ciertamente dar la impresin de
que hay un problema: parecer que los COSlOS fijos no se
absorben totalmente y los informes sobre el rendimient o
indicarn variaciones negat ivas. En cambio, si la comabili-
dad mide la absorcin de costos fijos con base en el perto-
do - si los costos del periodo se mi den no por hora ni por
unidad sino por periodo - no habr problema. Los costos
fijos quedarn absorbidos adecuadamente.
Hay un ptimo? La respuesta, naturalmen-
te. es negativa. En la produccin JAT no hay un equilibrio
que sea el ptimo. Nuestra experiencia como asesores nos
ha demostrado que con una disposicin flsica correcta, la
lnea de produccin puede tener disti ntos equilibrios igual-
mente eficaces.
Aunque hubiera un equilibrio ms eficiente que los
40 }WIO a tiempo
dems en lo relacionado con el uso de mano de obra, cier-
tamente no sera la norma original en el ejemplo citado: 10
personas operando a razn de 400 unidades por hora. La
razn es que los fabricantes norteamericanos no asignan
operarios a las lineas segn su aprovechamiento ms eficaz:
ms bien, los asignan para lograr un rendimienro mximo
por hora. En una palabra, no debemos preguntar cuntas
personas hay que destacar en una lnea para que sta opere
con mxima rapidez, sino con qu rapidez debe andar la
lnea y cuntos operarios necesita para fabricar el nmero
de unidades pedidas por el cliente en este mes.
Qul s ~ l ~ con los opn-arios! Esta pregunta encierra
dos partes.
La primera tiene que ver con el rediseo: (Qu suce-
de con las cinco personas que siempre han trabajado en la
lnea pero que no estarn all en febrero?
La segunda parte tiene que ver con los cambios meno
suales: (A dnde van los operarios y de dnde vienen cada
mes, a medida que varan las necesidades de produccin?
Al aplicar el concepto de tiempo de ciclo. (habr que con-
tratar y despedir empleados con ms frecuencia que ahora?
El redise6o: Qu se hace con los cinco operarios?
Recordemos que la lnea se ha diseado para producir a un
ritmo que duplica el ritmo de consumo. Por ramo. la lnea
bien puede operar slo la mitad del tiempo ahora y sus
respectivos operarios solamente se necesitarn durante la
mitad del tiempo.
La verdadera pregunta, pues, viene a ser: (Qu se hace
con las 10 personas durante el 50 por ciento del tiempo,
cuando no estn en la linea?
Equilibrio el pro<nO 41
(Trabajan en la lnea por la maana y se asignan a
otra parte por la tarde? (Alternan su trabajo en la l nea cada
da con t rabajo en otra parte! Tal vez trabajen 3 meses en la
lnea y acumulen existencias para 3 meses, luego quedan
cesantes durante Ot ro trimestre. Hgase lo que se haga, los
operarios solamente estarn en la lfnea la mirad de! riem-
po.
El ajuste de la lnea a la demanda mediante e! con-
cepto de tiempo de ciclo convien e a los 10 empleos de
medio t iempo en cinco empleos de t iempo completo. Lo
que esas 10 personas had an durant e la mirad del tiempo lo
pueden hacer ahora las cinco personas que resultan innece-
sarias en la lnea en febrero.
La segunda parte: necesidades mes a mes
La respuesta a la segunda parte de la pregunta es: no, e!
concepto de tiempo de ciclo en e! JAT no exige mayor Fre-
cuencia de contrat acin y despidos. Pero si exige que los
operarios se asignen y se reasignen con mayor frecuencia
- en este caso, cada mes - a las di ferentes faenas, segn
la necesidad, de ma nera que la productividad se conforme
a la demanda, para que no haya existenci as y que los costos
laborales permanezcan constantes.
Me refiero aqu no a cambios en la fuerza laboral de
toda la fbrica, sino nicamente de la lnea. El objeto es
adaptarse a los cambios no en e! volumen de negocios sino
en la combinacin de productos. El JAT pretende mante-
ner estable la fuerza laboral global. Una de las mejores ma-
neras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para
asignar y reasignar personal, de modo que los empleados se
trasladen all! donde se necesita producir.
42 Justo a t;'mpo
La fl exibilidad no ha sido, ni es ahora, caracrertstica
sobresaliente de la fuerza laboral norteamericana. En el l-
timo medio siglo, las relaci ones obrero-patronales y el esri-

lo gerencial tradicional han creado una fuerza laboral bas-
,
tant e rgida, inflexible y muchas veces "protegida" contra
la necesidad de cumplir f a ~ a s diversas mediante normas
laborales negociadas dentro de los contratos colectivos, o
mediante viejas tradiciones y precedentes en la industria.
Los fabricant es tradicionales poco han hecho por promc-
ver la flexi bilidad, prefi riendo mantener la situacin actual
y ojal lograr as alguna medida de paz laboral.
El concepto de flexibilidad de la fuerza laboral -
que una persona pueda cumplir trabajos diversos, aplican-
do incluso habilidades bsicas diferent es - encierra dos
aspectos. El primero es generar entre los empleados una
acritud favorable hacia adquirir capacitacin yser ms flexi-
bles. La masona JAT busca fomentar en la fuerza laboral
una actitud positiva hacia la necesidad de que una persona
trabaje en una faena un mes y en otra al mes siguiente.
Lo anterior exige formular una nueva serie de rel a-
ciones obrero-patronales. Tmbin significa imponer nue-
vas nor mas laborales en relacin con temas como la des-
cripcin de cargos, la escala ~ a r i a los cambios de personal.
los traslades, etc. Las empresas deben perseguir el ideal de
una sola descripcin de cargos. una clase y una escala sala-
rial para todos 105empleos: 'algo as como una fuerza labo-
ral igualitaria. pero fomentando y premiando la creativi-
dad y lit participacin individual.
El segundo aspecto de la flexibilidad de la fuerza la-
bora! es la capacidad de los' individuos para cumplir bien
,
diversas tareas en reas que exigen diferentes destrezas. Esto
j
Equilibrio fn ti P' OCfSO 43
incluye la capacidad de cumplir fsicamente las faenas sin
ocasionar problemas de calidad. y sin daar herramientas,
mquinas o equipos ni aumentar el costo real del producto.
Por ejemplo. los ensambladores de maquinaria pesa
da como moldeadoras. trcqueladoras o cribas de minera
tendrn que capaci tarse en las reas de partes elctricas. elec-
trnicas. soldadura. mecnica. hidr ulica y trabajo en me-
tal a fi n de ser ensambladores. Hoy. 101 fabricacin ocupa
individuosque son ensambladores elctricos, ensambladores
electrnicos o ensambladores mecnicos, limitando el tra-
baj o de cada persona a aquella rea especifica de destreza.
Para al canzar el nivel deseado de flexibilidad en la fuerza
laboral, se necesitar una labor constante de capaci tacin y
recapacitacin durante un perodo largo.
La esenci a de la fl exibilidad de la fuerza laboral radio
ca en el traslado de los empleados a medida que cambia la
combinacin de productos por fabricar dentro de la de-
manda g1obal - incrementando una lnea y disminuyen-
do otra - ya sea pasndolos de un a rgo 01 OtrOo modifi-
cando el contenido de un mismo cargo.
NIVELACIN DE LA CARGA
Supongamos que la lnea de ensamble en nuestro ejemplo,
diseada para producir al doble del ritmo necesario. se ha
rediseado de modo que ahora opera en el tiempo de ciclo:
produce al ritmo de la demanda, 200 unidades por hora o
una cada 18 segundos. Qu sucede con cada uno de los
cuatro modelos del producto que se fabrican en la Ine;;?
Se est;i produciendo cada modelo sin altibajos y al ritmo
de su respectiva demandar Probablemente no.
,
44 Justo. litmpo
En la fabricacin tradicional se observad a que el
modelo A el 50 por ciento de lo que se necesita
de esa lnea; por tanto, se preparara la lnea para fabricar el
,
model o A durante el primer 50 por ciento del mes a fi n de
producir la cantidad necesaria para un mes del modelo A.
Luego se haran los cambios pertinentes en la linea a fi n de
fabricar la canti dad necesria para un mes del modelo B,
luego lacantidad necesari; para un mes del moddo C. y asf
,
sucesivamente.
Si se precediera asf, entona s el modelo Ano seesta-
ra produciendo a medida que se necesitara. La empresa
estara produciendo el modelo A en 10 dias para venderlo
en 20 das, o seauna fabricacin dos veces ms rpida de 10
necesario. El modelo B probablemente se estara produ-
ciendo con una rapidez seis o siete veces mayor de lo que: se
necesita.
Esto introduce el cooceplO JAT de: carga nivelada (ver
figuras 3.3 y 3.4), que se cent ra en el producto mismo.
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas SC'
hacen funcionar con la rapidee adecuada, de acuerdo con
la demanda. La nivelacin de la carga tiene que ver con la
produccin de art culos a la frrcurncUz corrreta. El princi-
pio de ctrga nivelada dice que 105artculos han de produ-
cin e a la frecuencia que el cliente los pida. Yendo al
mo, si el articulo se vende todos los das debe Fabricarse
todos los das.
En nuestro ejemplo, esto signifi cara que se debe fa-
bri car cada da la cantidad necesaria para un da del mode-
lo A, luego la cantidad necesaria para un da del model o B,
luego la cantidad necesaria para un da del modelo e y, por
ltimo, lacantidad necesaria para un da del modelo D. Al
e
, , ,
Equilibrio proceso 45
iI',.... _, e ,

,

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'1 '
, '''111''''
iI',,,.
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V
"
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,
,

"
"
,
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i i I
"
46 JUSto a tiempo
da siguiente, la lnea hara lo mismo otra vez. Obviamen-
te, es un cambio radical: algo que nos aleja completamente
de los conceptos tradicional es de la produccin, pero se
puede hacer. La pregunta es cmo. La meta es producir
lotes cada vez mis pequeos, por lo cual se hace necesario
cambiar las m quinas con mayor frecuencia sin incurrir en
costos adicionales por concepto de alistamiento o prdida
de capacidad en los equipos.
La manera prctica de pasar de fabricar cada mes la
cantidad necesaria para un mes a fabricar cada dfa la cant i-
dad necesaria para un da consiste en aprender a reducir el
tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinver-
tir el tiempo ahorrado en alistami entos mis frecuentes.
La lnea de nuestro ejemplo est cambiando cuatro
veces al mes. Cada cambio toma x horas (en promedio). Si
se pudiera reducir el tiempo de cada alistamiento a la mi-
tad, entonces (pero no antes) se proceden a duplicar la
frecuencia de los cambios en la linea.
A! du plicarse estos cambios, el tamao de los lotes se
puede reducir a la mitad. En vez de fabricar la canti dad
necesaria de cada modelo para un mes, la lnea puede pro-
ducir la cantidad necesaria para 2 semanas. Si ahora se re-
duce nuevamente a la mitad el tiempo de alistamiento.
entonces se podr cuadruplicar la frecuencia de cambios de
la lfnea y reducir nuevamente a la mitad el tamao de los
100es. Ntese que en todo el ejercicio la utilizacin de los
equipos permanece igual. Aquella mquina o lnea seguirla
produciendo durant e el mismo nmero de horas al mes,
pero en el tiempo que anres dedicaba a fabricar la cantidad
de un ardculo que se consume en un mes, ahora fabricarla
las cant idades de cuat ro artculos que se consumen en una
Equilibrio ~ n d proaoo .,
semana. Las proporciones no han empeorado: nadie se sa
crifica por el bien comn; la reduccin de existencias no se
logra a costa de prolongar el t iempo de alistamiento de las
mquinas.
La catga de trabajo, tanto para el operario como para
quienes al istan las mquinas, sigue igual; pero en el tiempo
que antes necesitaban para hacer un cambio ahora pueden
hacer cuatro cambios.
E! mejoramiento continuo significa que no es nece-
sario hacer cambios radicales de una vez. No importa que
la f ~ r i c demore un afio en pasar poco a poco de producir
cada mes la cant idad necesaria para un mes a fabricar cada
da la cant idad necesaria para un da.
La idea del mejoramiento cont inuo es parte integral
de la filosofa JAT. Por naturaleza, a los norteamericanos
les gustan las medidas correctivas radical es. Les gusta fijar
un objetivo, trabajar como locos para cumplirlo y luego
pasar al siguiente gran objetivo, al siguiente proyecto en
otra rea. Pero se observa una t endencia: tan pronto como
dejan de t rabajar como locos, las cosas empi ezan a deterio-
rarse hasta regresar a su estado original.
EL MEJORAMIENTO CONTI NUO
Pasar de producir cada mes la canti dad necesaria para un
mes a producir cada semana la cantidad necesaria para una
semana es un paso que exige reduci r el tiempo de alista-
miento de las mquinas un 75 por ciento. Para llegar a la
produccin diaria habr que disminuirlo un 95 por ciento.
Reducciones tan drsticas exigen aplicar cabalmente el prin-
cipio JAT del mejoramiento cont inuo.
48 Juno a {inrlpo
El hbito del mejoramiento continuo esalgo as como
fi jarse el objetivo de recorrer la mitad del camino hacia la
perfeccin. Tan pronto como se logre esto, fjese un nuevo
objetivo que ser llegar ala mitad de lo que testa. En mate-
mancas, esto se conoce como la paradoja de Xen n: si una
persona camina hacia un muro y cada paso que da equivale
a la mitad del paso anterior, nunca llegar al muro. Quiz
yo nunca logre el objetivo. pero sigo intentndolo y peno
sando en cmo mejorar el proceso. Sera convenient e que
los fabricantes occidentales modifi caran su concepto de so-
lucionar los problemas aplicando el concepto de Parero c-.
alcanzar el 80 por ciento aunque ello implique dejar el otro
20 por ciento - y que adoptaran el de Xenn: recorrer
cada vez l. mirad del camino hacia la meea.
Como consecuencia de esteprincipio del mejoramien-
tOcontinuo, la empresa asume la actitud de mejorarlo todo
constantemente. Para hacerlo. es necesario que part icipen
ms personas; esto se hace posible gracias a la participacin
del personal y a l. creacin de muchos grupos de emplea-
dos en los diversos nivel es de la organizacin que trabajan
en la solucin de problemas. Asf. muchas personas n aba-
jan en concierto para resolver problemas y la empresa pue-
de aprovechar todos sus recursos. Se hace posible fijar un
objetivo, cumplirlo y fijar otro en seguida.
BENEFICIOS DENIVELAR LA CARGA
La principal ventaja de reducir el tamao de los lotes es
que con el lo se sienta n las bases para el flujo y el equil ibrio
nivel por nivel, pues cada artculo se produce en la forma
Maten.! chronorv prawem autorsktm
Equilibrioc:n d Pl'OCf"" 49
ms fcil Ypredecible. Adems. la empresa puede derivar
otros cinco beneficios importantes;
Mejoras en la curva de aprendizaj e
Mayor fl exibilidad para combinar productos
Reduccin del inventario
TIempos de produccin ms conos
Mejoramientos de la calidad
Mejoras en la curva de aprendizaje
A medida que la empresa se acerca a la meta de producir
diariamente el volumen pau un da, se genera un cambio
en la curva de aprendizaje. Por ejemplo, un operario que
fabrica determinada pieza durante 3 das y luego deja de
verla durante 17 das. en su curva de aprendizaje muestra 3
das de ascenso y luego 17 das de descenso. Al producir
aquella pieza todos [os das. pr cticamente se elimi na toda
la parte descendente de la curva.
Adems, al fabricar cada da el volumen de un da se
genera un rit mo de produccin totalmente di ferente. Ya
no se adopta una rutina durante varios das. para luego
sufrir un cambio en la vida. y luego adaptarse a otra rutina
seguida de otro cambio. sino que todos los das son iguales.
Cada da es ms compl icado en si mismo. pero todos son
igual es. Ci erto volumen de A p1ra un ~ l l cambio, ciert o
volumen de B, de C y de O para un da. Al da siguiente se
hace exactamente lo mismo. Hay una curva de: aprendizaje
nica para pasar de la vieja modal idad a la nueva. pero una
vez logrado el paso, la curva de aprendizaje dfa a da casi
desaparece.
,
,
Jun o . lu,mpo
Mayor flexibilidad para combinlU' productos
Cuando se est a medio camino en el proceso de produc-
cin, y ya se han fabricado todos los modelos A y 8 para el
mes, y dice que necesita menos A y ms B, es muy dificil
acomodarse al cambio. Es fcil despachar menos unidades
del modelo A. pero ya es raCdc pan. producir menos. Y es
muy dificil producir ms unidades del modelo B. Si se pro-
ducen ms unidades del B, esto no ser a expensas del A
sino a expensas del e y del D. Habr que suspender la
produccin del e yllenar linea con materiales para fa-
bricar ms unidades dc:l B. .
En cambio, si cada dl.i se est produciendo la canri-
dad de cada model o para un da, la empresa puede reaccio--
nar casi de inmediato cuando se le pida una combinacin
diferente.
Reduccin del inventario
El inventario de trabajo en proceso guarda una relacin
directa <:00 el tamao de los 100es. Cada vez que los lotes se
reducen a la mitad, tambin se reduce a la mitad el inven-
tario de trabajo en proceso. .
EJ inventario de productos terminados tambin se
reduce considerablemente. En muchas empresas. la mayor
parte del inventario de productos terminados se refi ere a
existencias de seguri dad, que protegen contra las alteracio-
nes de la demanda entre series de produccin. Al irse redu-
ci endo de un mes a un da el lapso ent re series de produc-
cin, tambin se reduce notoriameme la cuanta de los
cambios que se puedan wl id tar.
1
1
,
1
Equilibrio t n d procao 51
TIempos de produccin ms con os
Al disminuirse el tiempo de al istamiento de las mquinas.
lo cual se refleja en lotes de menor tamao, tambin se
reduce el tiempo de produccin. El tiempo de produccin
depende no solamente del tiempo necesario para fabricar
algo desde la primera operacin hasta la ltima. Un factor
igualmente importanle es cunras veces se produce un arr-
culo. Si la produce cierto artculo una sola vez al
mes. medir su tiempo de produccin en meses. Si produ-
ce el articulo cada semana, medir el tiempo de produc-
ci n en semanas.
Mejoramientos de la calidad
Los mejoramientos de la calidad surgen tanto al agilizar el
al istamiento de las mquinas como al disminuir el tamao
de los lotes.
Es un hecho reconocido que el alistarnienro es mejor
cuanto ms rpido se haga - es mejor su ingenierta y es
ms fcil su repetici n. La produccin es ms parej a de un
lote a otro y dentro del mismo lote. Las series de produc-
cin se realizan con menos contratiempos y precisan mu-
ches menos ajustes durante [a operacin, y la calidad es
ms previsible.
Al reducir el tamao de los lores se reducen los
por concepto de artculos para desechar o rehacer debido a
un defecto que no se derecr hasta despus de producido el
lore. El beneficio se presenta en una relacin directa: cada
vez que se reduce d ime a la mitad, el posible costo de una
fal la se reduce tambin a la mitad.
J...IO a tiempo
Los dos conceptos de la carga fabril uniforme - ope-
racin del equipo al ritmo de la demanda y produccin del
articulo a la frecuencia con que se necesi ta - son quiz los
conIXptos JAT ms radical mente distintos. Son claves esen-
ciales para imponer, nivel por nivel en todo el proceso fabril.
el equili brio, la si ncronizacin y el flujo que son tan im-
prescindibles cuando se quiere eliminar el desperdici o.

,
4
REQUISITO BSICO:
IMPORTANCIADE UN TIEMPO
MINIMO DE ALISTAMIENTO
U N REQUISITO BSICO DE U PRODUCCiN J AT es agilizar con-
siderablemente el alistamiento de las mqui nas. Esto pre-
para el camino para los dems elementos del JAT. desde la
nivelacin de la carga hasta las operaciones coincidentes,
los sistemas de halar e incluso la calidad en la fuente.
En 1980 viaj al Japn y observ en detalle los me-
dios que util izaban, y siguen util izando, las m p ~ s s [apo-
nesas para reducir los tiempos de alistami ento. Documen-
t la modalidad y la traje: a Nort eamrica para ensayarla.
Tena que averiguar pri mero si funcionaba con todas las
mqui nas y, segundo. si podrfa aplicarla una persona no
tcnica, como yo mismo. La respuest a en ambos casos fue
afi rmativa.
Como resultado de estos experimentos, he efectuado
varias mejoras tcnicas y algunas modificaciones de ndole
no tcnica, con miras a occidentallzar el m todo y formali -
zarlo como un proceso especfico. Tras varios aos de xito
rot undo con todo tipo de mquinas, tengo ahora suficien-
te confianza para lanzar un rero y dar una garant a:
54 Justo a liempo
Garantizo toda mr proceso
redecir atiempotalistamiemo tk CUAlqurpza t
maquinariati 75por cientosin incurrir ni gastos CUAntiosos.
La mquina en cuestin puede ser de las estandarizadas que
figuran en los a nlogos. o puede ser la nica de su tipo en
el mundo. Tampoco importa si actualmente se est alistan-
do en 24 horas o en 12 minutos. El reto y la garanta se
sosnenen.
Hubo dos ocasiones a partir de 1980 en que no sos-
tuve ese reto.
La primera vez fue cuando me enfrent con el alista-
miento de una operacin orientada a procesos que tardaba
240 horas - 24 horas diarias durante 10 das - lapso en
el cual la empresa tena que seguir produciendo el artculo
y luego desecharlo. Consider que ms vala la discrecin
que el arrojo, pues diflcilmenre poda garant izarle a esa
empresa una reduccin del 75 por ciento sin obligarla a
gastar una gran cantidad de di nero. Entonces ni siquiera lo
inrenramos. Hoy, la empresa evita estos alistamientos com-
prndole artculos de bajo volumen a un competidor.
La segunda vez que me ech para arras fue con una
empresa que ya haba reducido un alistamiento de 16 ho-
ras a 6
1
f
l
horas , antes de consultarme. No me semi bastan-
le seguro como pata garantizarles una reduccin del 75 por
ciento adems del 60 por ciento que ya hablan logrado. En
total, esto habra sido una reduccin del 90 por ciento.
Solament e les garantic reducir las 6
l
f
l
horas a 3 horas (el
54 por cient o adems del 60 por ciento anterior. o sea un
tot al de aproximadame nte e1 7a por ciento).
Incluso en este caso, yo habra podido garant izar el
75 por dento. pues la empresa ha logrado reducir el tiem-
Imponmcia <k un tiempo mfnlmo de .Jinamcmo 55
po de alistamiento a menos de una hora y media. Yo subes-
t im las posibilidades del proceso y las capacidades de las
personas que co nformaban el grupo de reducci n de alista-
mientos. y que generaron y pusieron en prct ica las ideas
de ahorro de t iempo gracias a las cuales se logr el xito en
ese esfuerzo.
REGLAS BSICAS PARA AGILIZAR.
EL ALISTAMIENTO
O bservemos el proceso de agilizacin del alistami ento, que
tan buenos result ados ha tenido. Comienza con un con-
junto de reglas bsicas acordadas por la administracin, y
luego encierra una serie de pasos especficos.
Las reglas bsi cas se refieren a t ea reas, y se plantean
en forma de pr('guntas. La primera es: Q u se esr hacien-
do? La segunda es: Por qu se est haciendo? La tercera es:
Q uin lo esr haciendo?
La administracin tiene que esta r de acuerdo con es-
tas reglas bsicas. respald ndolas incl uso con su firma. Al-
gunas son fciles de concertar, otras no. Las empresas que
busquen agilizar el alistamient o por motivos tradicional es
de reduccin de coseos, probablemente no podrn concer-
tar algunas de estas reglas. Pero las empr('sas que estn re-
duciendo el tiempo de alista miento dentro del proceso JAT
no t endrn dificultad co n ellas. Una vez acordadas las re-
glas bsicas, es indispensable mantenerlas como fundamento
y como garanta para las personas que est n realizando el
proyecro de agilizacin del al istamiento.
56 JUS10 a tinnpo
~ se est haciendo?
La definicin de agilizacin del alistamiento incluye cua-
tro partes. La primera di ce que el objetivo es simplificar los
alistamientos, no evitarlos. No se trata de acudi r al depar-
tamento de proyeccin y programacin para que permita
operaciones ms prol ongadas a fin de evitar los alistami en-
tos.
El mercado sencillamente ya no permi te tal cosa. Fl
objetivo es simpl ificar el acto flsico de alistar las m quinas.
La segunda parte es medir el tiempo de alistamiento,
concentrndose primero en el tiempo muerto de la m qui-
na y luego en el costo. El costo es importante, pero el fac-
tor primordial es el tiempo muerto.
Tercera, la defi nicin del tiempo de alistamiento -
yes una definicin estricta - es el tiempo que se requiere
para pasar de un producto de calidad a e rro producto de
calidad. Esto significa que el reloj comienza a marcar cuan-
do sale de la mquina la ltima pi eza buena y sigue mar-
cando el tiempo hasta que esa mquina funcione de nuevo
produciendo piezas buenas. El desmonte, la limpi eza. el
cambio a la nueva operacin. el tiempo para que funcione
correctamente, la inspeccin de la primera pieza y el tiem-
po para alcanzar la velocidad de operacin estndar son
todos elementos que se incluyen en el tiempo de alista-
miento para esa operacin.
Cuarta, el objetivo debe ser una reduccin mnima
del 75 por ciento sin costoso con costos bajos. Esto podra
hacerse en dos pasos, aplicando nuevamente la idea de re-
correr la mitad del camino hacia el muro: se empieza redu-
Impon:lJlcia de ull liempo mnimo de "'i" amiento 57
ciendo un 50 por ciento del tiempo, y al tiempo restante se
le reduce otro 50 por ciento.
Por qu se est haciendo?
El segundo conjunto de reglas bsicas se refiere al porqu.
La primera regla es una de las difciles y se plantea en for-
ma negativa: el tiempo de alistamiento no se reduce con el
fi n de reducir el personal. Es preciso que la gerencia [o acuer-
de as! desde el comienzo a fi n de que esta norma quede
incl uida enue las reglas bsicas oficiales para los individuos
participantes en el trabajo.
Ames del JAT la mayora de las empresas nort eame-
ricanas - si hubiesen sabido cmo agilizar el alistanuen-
to - habrian reducido el tiempo de alistamiento un 50
por ciento a 10 largo y ancho de la fbrica. habran desped-
do al 50 por ciento del personal encargado de alistar las
mquinas y habran continuado su negocio como siempre.
Esto es un error.
La norma de no reducir el personal no es una regla
para el JATen general, si no nicamente para el alisramien-
tooAlgunas empresas estn implamando el JAT a fi n de
sobrevivir, y se ven obligadas a reducir el personal. Pero
incluso stas deben aceptar que la reduccin del tiempo de
alistamiento no tiene como objetivo reducir el personal.
La segunda regla bajo el "porqu" rambin es difcil ,
y se complica ms por el hecho de quc solamente es aplica.
ble el 90 por ciento de las veces; el tiempo de al istar maqui-
nas no se reduce con el fi n de producir ms. El 10 por
ciento de los casos en que esto no ocurre, es cuando la
empresa no da abasto para atender los pedidos. Si no est
58 JWIO a ~ p
rechazando pedidos, es porque ya esr fabricando en canr i-
dades sufi cientes. Tal vez no est produciendo en forma
tan rpida ni u n eficiente como quisiera, pero esr Iabri-
cando la cantidad suficiente. Ahorrar una hora en el alista-
mient o y convertirla en una hora ms de produccin signi-
ficarla simplemente poner esa produccin en el inventarie,
y esto es precisamente lo que queramos evitar.
Entonces. para qu reducir el tiempo de alisramie n-
t ~ Para reinvertir el t iempo ahorrado en alistami entos ms
frecuentes a fin de poder reducir el tamao de los lotes.
Est os lotes de tamao reducido, a su vea, ayudan a sentar
las bases para la aplicacindel JAT, primero acerando la
fbrica a la meta de producir el artcul o de acuerdo con la
frecuencia de la demanda y, segundo. logrando una pro-
duccin tan pareja y reproducible como sea posible a fin de
alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se
necesiran para eliminar las actividades de desperdicio.
Esta reduccin en el tamafio de los lotes deber efec-
tuarse sin incurrir en mayon=s costos de alistamiento que
los act uales: no puede haber ms t iempo muerto de las
mqui nas. ni prdida adicional de material (desechos del
alistamiento) ni ms personas para el alistamiento.
Quin lo ~ t haciendo?
Una regla bsica absolutamente vital en este proccso es com-
prender qui nes est n parncipandc y qui n ejerce el rnxi-
mo cont rol. Primero, la agilizacin del alistamiento no es
un proyecto de ingenier a. Es un proyecto en el cual parti-
cipan los empleados, trabajando en equipo. Lo anterior no
es una crtica contra los ingenieros. Comprendo perfecta-
Impomnci.o un tiempo mJnimo de :uiuamientD 59
mente que en nuestra competencia con el Japn, los Esta-
dos Unidos no tienen suficientes ingeni eros.
Sin embargo, cuando se t rata de agilizar el alistamien-
to, sigo pensando que el camino de la ingeni er a es errado.
Por su for macin y experiencia, los ingenieros tienden a
concentrarse en la mecnica del cambio: la mquina mis-
ma o el mecanismo de montaje de la herramient a o el acce-
sorio. Pero lo que realmente consume tiempo en el proceso
de cambiar las mquinas es el "papeleo adminisrrarivo" o
"erabajo previo" que se realiza mientras la mquina est
inactiva, amn de los problemas const antes que interrum-
pen el proceso de alistamiento.
Un anl isis de los elementos que consumen el riem-
po de alistamiento muestra que la mayor parte del tiempo
usado no se relaciona con la mquina ni con el mtodo de
montaje de los accesorios. Se relaciona con la organizacin
y la programacin: no se puede encontrar al encargado del
alistami ento, o si se encuentra no sabe cul es su prxima
labor: o el encargado halla que las herramientas para el alis-
tamiento no estn en su lugar; o tiene que esperar al con-
ductor del camin elevador de carga. Se relaciona con co-
sas que no se hacen bien la primera vez, como empezar a
trabajar con una herramienta y descubrir que sta no t iene
filo o que est rota y necesita reparacin, o que los acceso-
rios no tienen pernos del tama o correcto.
Entre los ingenieros tambin se observa la tendencia
a querer agilizar el alistamiento mediante recursos tcni-
cos: compra r cosas como cojinetes de rodillo. dispositivos
de sujecin hidrulicos o protectores de rayos infrarrojos.
Esto contraviene la regla bsica de bajo costo/ ningn cos-
60 JuS!o a t ~ r p o
tooLa meta es organizar y sincronizar cosas, arreglar e in-
ventar cosas, antes que salir a comprar cosas.
Por estas razones, el camino de la ingeniera sola no
funciona. Pero mucho ms importantes son las razones por
las cuales s funciona el cami no de la part icipaci n de em-
pleados/trabajo en equipo.
La primera razn es que se aprovecha mejor a los ver-
daderos expertos: el personal de alistamiento o los opera
nos, que son los que mejor conocen el proceso y sus m-
quinas. No es que estn hacindolo todo correctamente
ahora, pero s son los que tienen ms experiencia y los ms
conocedores de los problemas actuales.
La segunda razn es que entre dicho personal se ge-
nera la sensacin de que el proceso de agilizacin del alista-
miento es algo propio.
La tercera razn es que al part icipar mis personas se
cuenta con ms recursos que cuando lareduccin del tiem-
po queda slo en manos de los ingenieros.
Sin duda estos expertos de la planta tienen ya flotan-
do en la mente la mitad de las ideas necesarias para reducir
el tiempo de alisramiemo de las mquinas el 75 por ciento.
Algunas son ideas que ellos podran explicar hoy mismo;
otras no las pueden expresar claramente todava. Pero las
ideas estn all, esperando que alguien las ponga. en prcr-
ca. Si se necesitan ideas adicionales. la admi nist racin debe
ayudarles a estos expertos a generarlas. hacindoles senti r
que el proceso es algo suyo. Al fin y al cabo, son ellos quie-
nes decidirn si una idea es buena o no y si da resultados o
no. Cuando est os expertos concepten que una idea va a
funcionar, vencern los factores que obstacul icen su ejecu-
cin.
imponrncia ~ un Ii<-mpo mfnimo de a1illUli<-nlo 6 1
Si alguien de afuera, como un ingeniero, leo; lanza
ideas. incluso buenas ideas, su primera reacci n ser: ~ t
quin es?Qu sabe l de mi mquina y de romo alistarla?
Por tanto. hay que ayudarles a estas personas a gene-
rar sus propias ideas, y la administracin deber comuni-
carles el mensaje de que sus ideas no solamente son valede-
ras sino que se pondrn en prctica para bien de todos.
Los fabricantes norteameri canos tienen que sobrepo-
nerse a la creencia tradicional de que las buenas ideas para
resolver problemas son excl usividad de los gerentes, los su-
pervisores y el personal t cnico. Los problemas son mu-
chos para que los resuelvan nicamente los gerentes y los
tcnicos. Es necesario aplicar todos los recursos humanos
disponibles a la solucin de esros problemas. especialmen-
te las personas que mis los conocen.
COMPOSICiN DE WS GRUPOS DE AGILIZACiN
DEL ALISTAMIENTO
Un grupo usual para un proyecto comienza con dos a cua-
tro alistadores, de manera que son mayorla dentro del gru-
po. Estos tendrn el apoyo de uno o dos representantes del
personal tcnico o de ingeniera.
Elegida una mquina para reducir su tiempo de alista-
miento, la compaa deber determinar qu miembro del
personal tcnico conocemejor esa pieza de maquinaria. Puede
ser un ingeniero de proceso, o un ingeniero de diseo de
herramientas. o alguien del depsito de herramientas o de
mantenimiento, o una combinacin de todo lo anterior.
Es necesario sealar que, al fi n y al cabo, ingeniera
no puede perder el control de lo que sucede en la fbrica.
62 JUSIOalicmpo
Cuando considera una idea generada por los
tos de la planta es buena y que merece ponerse en prctica,
se requi ere el concurso de los ingenieros para asegurar que
se apl ique conforme a los mejores principios de ingeniera
y de diseo de herramientas, y que ni nguno de los cambios
se vayan a hacer comprometa las normas de seguridad
o calidad. Si n embargo. es esencial estas a-
yen, pero no dominen. Ti enen que saber formular las pre
guntas apropiadas y orientar a los expertos de la fbrica
hacia las respuestas acertadas, en vez de plant ear sus pro--
pias ideas y defenderlas hasta la muerte.
Para completar el grupo. se necesita un jefe de grupo
(o facilitador), y para el primer proyecto o pu a los dos
primeros proyectos, un gua: alguien que lo haya hecho
antes y que conozca el proo:so.
El jefe de grupo, o facilitador, debe establecer buenas
relaciones con los encargados del alistamient o; asimismo,
debe t ener una idea clara de cmo son los procesos admi-
nistrat ivos y pol it ices dentro de la empresa, de tal manera
que se puedan vencer cierres obstculos a 1<1 buena implan-
t acin del proceso.
El supervisor de rea tambin debe ser part icipe inte-
gral del proceso, aunque su inclusin como mi embro ofi-
cial del grupo suele depender de su personalidad y de la
situac in part icular. Hay dos motivos por los cuales los su-
pervisores a veces no deben constituirseen miembros de tiem-
po completo de un grupo de agilizacin del alistamiento.
Uno es que la presencia del supervisor puede llevar al
personal de alistamiento a cruzarse de brazos esperando que
l tome las riendas y se convierta en punto local, y esto les
inhibe la generacin de sus propias ideas.
Importancia de un ricmpo mlnimo de alistamiento 63

Un segundo problema de los supervisores es que sue-
len faltar a las reuniones ms que cualquier otro miembro
del grupo por estar ocupados en Otras cosas; no pueden
asistir a las reuniones del grupo o cont inuamente tienen
que salirse de stas para atender una cosa u otra. Esto tras-
torna el proceso y le da a entender al resto del grupo que la
administracin no apoya el esfuerzo lo suficiente como para
hacer que el supervisor se dedique a l.
Si estos dos aspec tos no constituyen t ropiezos graves
en una empresa dada, entonces los supervisores si deben
ser mi embros de tiempo completo. Cuando no lo son, el
facilitador. o jefe del grupo, t iene la obligacin adicional
de mantenerlos perfectamente bien informados y act ual i-
zados: debe presentarles un resumen, despus de cada re-
unin, sobre lo hecho aIlf; debe invitarlos a part icipar en
las reuniones clave o solicitarles constantemente su ayuda
y su aporte y mantenerlos integrados al proceso.
Peridi camente puede ser necesaria la participacin
de personas de otras funciones cales como contabilidad de
COStOS, finanzas, cont rol de produccin, ingeniera en ge-
neral o ventas y me rcadeo; estas personas deben ser invita-
das segn la necesidad.
Este grupo deber ser de actuacin ms que de estu-
dio. Si se le ha asignado la tarea de reducir el tiempo de
alistamiento para determinada mqui na el 75 por ciento o
ms, debe estar capacitado para proceder a hacerlo. Debe
tener una pequea financiacin propia, sujetndose a la
idea de bajo costo o ningn COSto. Este dinero no es para
comprar soluciones sino para hacer las cosas y para ensayar
y probar ideas.
Si el grupo di ce: "esra carreta no debe tener cuatro
Justo a tkmpo
ruedas sino [fes; debe haber un portaherramientas all; debe
haber un gabinete diferente"; o bien: "queremos enS3ya.r
un mtodo de sujeci n diferente". entonces el grupo debe
estar en capaci dad de expresar estas ideas en el papel -e- un
dibujo, un diagrama, una orden de trabajo - a fi n de que
se haga algo en el depsito de herramientas o en el taller de
metal es.
El grupo siempre debe tener en cuenta su misi n,
que es la de actuar en vez de li mitarse a estudiar y a hacer
recomendaciones. Por ser un grupo de accin, la funci6n
del jefe es ll evar las ideas a la prctica ayudando a decidir
cuales son los siguientes pasos y qu miembro del grupo
ser responsable de qu y para cundo. El jefe controla las
asignaciones, hace contacto con pcrsonas fuera del grupo.
mantiene la actividad ent re reuniones, documenta el r ~
grcso y sirve de vocero del grupo.
LA. SERIE DE PASOS
El procesode reducir el tiempo de al istamiento incluye sic-
re pasos. Pri mero, la administraci n deber aceptar, con su
fi rma. Todas las reglas bsicas. Segundo. se elige un alista-
miento: tanto la mquina como el cambio que es necesario
mejorar. Tercero, se el igen los miembros del grupo y su
jefe. Cuano, capacitacin del grupo. Quinto, se documen-
ra en videocinra la manera actual de alistar la mquina.
Sexto, el grupo analiza la cinta en detall e. Sptimo. se po-
nen en prctica las ideas para agilizar el cambio; rales ideas
generalmente surgcn durante el anlisis de la cinra.
La fi rma de aceptaci n de las reglas bsicas es un paso
de importancia obvia. Ya hemos dicho que si la adminis-
de un , jempo mln,mo de :ali,wniento 65
rracin no acepta rsuscribe todas las reglas bsicas, el pro-
ceso no saldr adelante.
Al elegir el equipo cuyo alistamiento se VOl a mejorar,
se procurar cumplir dos requisitos. Primero, que la em-
presa derive un beneficioobvi o al reducir el tiempo de alis-
tamiento para ese equipo en particular. Segundo, igualmente
importante, que entre los alistadores se elijan los mejores
para formar parte del grupo (receptivos e imparcial es, res-
petados por los colegas) .
Al elegir el alistamient o que se va a modificar, es pre-
ferible tomar uno complejo. no sencillo, pues el complejo
generalmente incluye todos los elementos de los sencillos.
La eleccin de grupos y sus jefes se analiza en detalle
en la seccin de este libro dedicada a temas administrativos.
Examinaremos ahora las partes del proceso que tie-
nen que ver con la videocinra y el anlisis.
GRABACiN DEL AU5TAMIENTO EN VIDEOClNTA
Nuestra experiencia nos ha demostrado que la mejor ma-
nera de documentar y analizar el alistamiento es mediante
una videocinta. Nada reemplaza a la videoci nta como re-
gistro permanente de lo que sucede, y para que el grupo la
consulte una y otra vez. Los deportistas r los bailarines sue-
len observar cintas de sus actuaciones. Los equipos profe-
sionales de ftbol americano se renen todos los lunes du-
rant e el otoo para ver las pelculas de los partidos del
domingo.
Una descripcin verbal del alistamiento o un estudio
formal de tiempo y movimientos diflcilmenre muestran los
detalles necesarios.
66 J...co a {lempo
Es posible que los encargados de alistar las mquinas
no entiendan el objet ivo de la videocinra y que protesten .
Por ramo, las reglas bsicas para el empleo de ene medi o
debern ser claras y todos deben entender por qu se est
grabando la cima.
Cierra empresa con la cual trabajamos constit uye un
ejemplo ext remo de los problemas que surgen en algunas
compaas en relacin con la videocinta. Los empleados
del taller abrigaban bsicamente tres temores.
El primero era que el departamento de estudios de
tiempo utilizara la cinta para fijar nuevas normas.
El segundo era el temor de quedar mal. que la cinta
[os pusiera en ridculo ante los dems.
El tercero era que la cinta se empleara p;;ra ensear-
les a orros a alistar el equipo. Este temor se vio acent uado
por los rumores de que la empreSil pensaba hacer una trans-
ferencia de tecnologa y trasladar el trabajo a una planta de
otro pas.
Para demostrar que estos temores no tenan funda-
mento. ofrecimos hacer una videocinra que fuera propie-
dad exclusiva del grupo. Algn miembro del grupo estara
presente al fil marse el alistamiento y en seguida tomarla
posesin de la cinta. El grupo decidira cundo y a quines
se les proyectarla la cinta. Despu s de cada reunin del gru-
po. la cinta se ent regaba a un mi embro para que la guarda-
ra bajo llave o se la llevara a casa.
Bastaron dos semanas de reuniones para que los
miembros del grupo (y SWi col egas en la fbrica) entendie-
ran la verdadera razn de ser de la cinta y su utilidad, y
para que estas normas se
En OtrOScasos. basta invitar al presidente del sindica-
,
Importan<;i.> un f;"mpo mfnimo de. .tli.nam;"nro 67
ID O a un represenranre suyo a asistir a las reuniones del
grupo en calidad de observador hasta que se convenza de
que el proceso es bueno p;iIra todas las partes. El represen-
tante sindical nunca ha necesitado ms de dos reuniones
para sali r convencido.
No es fcil filmar una videocinta de la vida real. El
problema ms obvio se debe al ll amado principio de
Hesenberg, que toma su nombre de un fsico alemn; se-
gn este principio, un fenmeno bajo observacin se altera
por el hecho mismo de ser observado.
La alteracin ms frecuente que vemos es que el amor
propio de las personas las lleva a comportarse cumo si se
tratara de una competencia olmpica. Hacen prcpararivcs
que normalmente no haran. Se val en de atajos. Esto frus-
tra el propsito y no le da al grupo una idea veraz del tiern-
po que se toma y de los problemas que surgen constante-
mente en el alistamiento de las mquinas.
Existen tcnicas para minimizar este efecto.
Una es hacer filmaciones de ensayo. stas tienen un
doble efecto: la gente se acostumbra a las cmaras y los
encargados de la filmaci n tienen la oportunidad de apren
der sobre ngulos, luz y distancias.
Oca tcnica es no anunciar cul es el alistamiento
que se va a fil mar. La cmara se: saca y se: monta antes de
terminarse la operacin anteri or, lo cual no deja tiempo
para que el personal haga pUl -arativos especiales.
La videocinra ideal rno-: ..ula la ltima pieza buena
de la operacin anterior al sal ir de la mquina. En seguida
se: pondra en funcionamiento el reloj para marcar el cam-
bio Yla videocinta seguira registrndolo todo desde ese
momento.
68 }u>roa tiempo
Una vez que se tenga la videocinta, el siguiente paso
es que el grupo empiece sus reuniones para analizarla. Ge-
neralmente hay numerosas reuniones al comienzo, para
capacitacin en for macin de equipos. conocerse mejor.
conocer los estilos de anlisis de cada uno as como su pro-
pensin a correr riesgos. y Otros aspectos. Luego el grupo
dedica algunas reuniones al anlisis de la cinta en gran de-
talle y a la elaboracin de una lista de problemas por resol-
ver y de ideas pot ensayar. Despus de eso, los grupos sue-
len establecer una rut ina de una reunin a la semana.
ANLISIS DEL ALISTAMIENTO
En su anlisis de la videocinra, el grupo busca cuatro t ipos
de act ividad:
Interna-externa
Ajustes
Sujecin
Problemas
lntema-extema
En este paso. cada actividad de la videocinra se clasifica
como actividad interna o externa. El t rabajo interno se de-
fine como aqul que solamente puede cumplirse con la
mquina detenida. El trabajo externo se define como aqul
que se realiza mientras la mquina est ociosa. aunque no
hay motivos tcnicos para detenerla.
Luego aplicamos una regla que dice: roda actividad
que se pueda cumplir con la mquina andando (y prcdu-
I
Imporunci.l de un liempo mlnimo de ilistamienro 69
ciendc) se har mientras la mquina esrandando: encon-
traremos la manera.
Habr actividades externas obvias. tales como pre-
guntar cul es la siguiente operacin. buscar los accesorios
apropiados o ir a la caja de herramientas para traer lo nece-
sano.
Tambin habr actividades externas menos obvias.
tales como limpiar y guardar las piezas o accesorios de la
operacin anterior. o apartarse de la mquina porque al -
guien se ha llevado una boquilla. porque una abrazadera
no tiene pernos del tamao apropiado. o porque una he-
rramienta est roma. Todas estas actividades se clasifican
como externas. y se identifican como al go que debe hacer-
se con anticipacin o despu s que la mquina esr lista y
andando.
Este anl isis de las actividades externas no necesaria-
mente reduce la cant idad de trabajo por hacer. pero se cam-
bia la programacin cuando se hace trabajo para reducir el
tiempo muerto de la mquina. Recu rdese la regla bsica:
el COStOes importante. pero el el emento que ms atencin
requiere es el tiempo muerto de la mquina.
Una va que esta regla se ha aplicado exitosamente ,
quedan solamente las actividades puramente int ernas: acti-
vidades que nicamente se pueden realizar mient ras la
mquina est ociosa. La siguiente meta es procurar conver-
tir parte de las actividades internas en externas para que se
puedan cumplir mientras el equipo est en funcionamien-
to.
Un ejemplo obvio de conversin de una actividad
interna en una externa es la precaljbracin de las herra-
70 ]wto .. tiempo
mientas para los equipos de control numrico. Antigua-
ment e. las herramienta s slo se cali braban en sus
portaherramientas durante e! perodo de alistamiento con
la mquina detenida. Ahora se hace fuera de lnea y con
ant icipacin.
Ajusta
La segunda caregorta grande que se debe examinar es la de
ajustes. Bajo este rubro hay cuatro o cinco cosas por bus-
caro y la meta es eliminar todos 105ajustes de cualquier tipo.
En primer lugar, muchas veces se necesita muy poco
tiempo para acabar una operacin y pasar a otra. pero un
tiempo muy largo para lograr que las cosas anden bien.
Todo este lapso es e! perodo de aj uste. Se hace una pieza y
se descubre que no sale bien. Se hace un ajuste y se fabrica
erra pieza para ver si sale mejor. Estalabor de produccin e
inspecci n pieza por pieza contina hasta que la mquina
saque un buen producto.
En nuestro programa de agilizacin del alistamiento.
semejante prctica queda prohibida. Durante e! alistamiento
no se debe daar ni una sola pieza. En un mundo ideal. la
primera pieza siempre saldra perfecta.
Una prensa nos ofrece el ejemplo de Otro tipo de ajus-
te. Colocar e! troque! en la base de la mquina puede to-
mar poco tiempo, pero colocarlo en la posicin correcta
(bien cent rado, etc.) para sujetarlo puede ser mucho ms
demorado. Todo esto es aj uste. Queremos que e! primer
movimiento. el de poner el troque! en la base, sea e! nico,
es decir. que el troquel mismo se site en la posici n co-
rrecta.
Un tercer tipo de ajuste se debe a que la mayor pane
Importanc" un {;"mpo mlnimo de a1isumitn,o 71
de los equi pos se dise an con capacidad de ajust e infinito
dentro de cierto mbito. La persona afloja una pieza, la
mueve a otra posicin, mide, la mueve un poquito y la
sujet a.
Las mquinas se disean con ajuste infinito porque
nadie sabe exactamente para qu se van a utilizar. Si anal i-
zamos el uso que se le da a determinado equipo, puede ser
que solamente se necesiten unas pocao; posiciones. En tal
caso, el aj uste infinito podra converti rse a t opes posit ivos.
Para ello, podemos recurrir a una amplia gama de mecanis-
mos, como topes, ganchos, muescas o pasadores de resorte,
y unas instrucciones que digan; para fabricar la pieza A, B
o F, pase a la muesca nmero 4.
O tro problema es que a menudo hay diversas mane-
ras de efectuar un ajuste determinado. Hay una verdad cons-
t ante segn la cual, si algo se puede aj ustar, tarde o tempra-
no alguien lo ajustar. Una de las t cnicas que empleamos
es fijar una posicin de base permanente para algunos de
estos ajustes y jams volverlos a mover durant e el alista-
miento ni la produccin.
Sujecin
La tercera categora importante es la sujecin. ' Si la
videoci nra muestra que se pierde mucho tiempo aflojando,
apretando. sujetando y soltando, habr que analizar los
mtodos de sujecin.
Los ingenieros norteamericanos parecen conocer un
solo mtodo para unir dos cosas: los pernos. Y si hay espa-
cio suficiente, el nmero mgico parece ser 16 pernos para
que la cosa quede bien. Esro probablemente alcance a re-
si sti r 15 000 kilogramos de fuerza.
71 J WIO a u..mpo
Me parecen totalmente inconvenientes las roscas -
pernos, tuercas y torni llos - cuando se trata de hacer cam-
bios en una mquina.
Respecto de las roscas, solamente se me ocurren dos
cosas positivas: primero, que son de una fuerza formidable
y. segundo, que no ocupan mucho espacio. Por tanto, son
ideales para fij ar permanencemenre. Pero para sujetar algo
temporalmente y despus cambiarlo, son quiz el m todo
mis ineficaz que se pudiera idear.
Pensemos en lo que es una rosca. Colocar un perno
en un agujero con rosca o ponerle una t uerca a un perno es
una operacin muy precisa. Si no se hace con exacti tud y
suavidad, el remirado ser roscas cruzadas y problemas o
daos. En la rosca se introduce pol vo, las roscas se atascan,
las roscas se desgastan.
Cuando hay roscas, se necesitan herramientas - y
todos sabemos lo que [es pasa a las herramientas. se pier-
den. se caen, son objeto de hurra. se las lleva alguien en
prstamo, y no aparecen en su sitio. Las herramientas se
resbalan y lastiman los nudillos. Las herramientas son de-
masiado largas y no dan la vuelta, de modo que las quita-
mos y las volvemos a poner. Las herramientas son demasia-
do corras y no hacen suficiente efecto de palanca si no
agregamos otro dispositivo - erra herramienta. Los per
nos se rompen. Uno de los 16 pernos se reemplaza con
orro, y oh sorpresa! La cabeza es de diferente tamao. Ahora
se necesita otra herramienta.
Adems, la ltima media vuelta. del perno, la t uerca o
el tornillo es lo que realmente sujeta la pieza. Cuntas ve-
ces tenemos que dar 20 vueltas (40 medias vueltas) hasta
llegar a la lt ima media Vuel ta que es la importante?
Import:l. ncia un mlnirno de 73
Inversamente, la primera media vuelta es la que afloj a la
pieza.
Si la videocinta nos dice que se est gastando mucho
tiempo sujetando y soltando, debemos buscar al ternativas.
Primero analizamos las fuerzas que entran en juego. Cul
es la fuerza descendente, la fuerza ascendente. la fuerza la-
teral, la fuerza de torsin! (Cunta fuerza tiene que vencer-
se! Qu mtodos existen, fuera de las roscas, para vencer
esta fuerza?
Existen las palancas, las abrazaderas con accin de
leva. las contradavijas, los pestillos, las cunas e incontables
mtodos ms. En la seleccin de OtrOmtodo, pretende-
mos lograr dos cosas:
Eliminar las herramientas.
Encontrar un mtodo que exija un solo movimiento,
o dos como mximo.
Problemas
La cuarta rea, titulada problemas, abarca todo aquello que
obstaculizara un alistamiento perfecto. ininterrumpido y
si n cont ratiempos. Genera lmente se trata de las decenas de
problemiras que ya ni siquiera se noran. La gente los ha
experimentado tanto tiempo que ya los considera pane de
la manera de hacer las cosas.
No basta buscar maneras de facilitar el alistamiento a
pesar de los problemas, sino que debemos buscar, en pri-
mer lugar, maneras de impedir que el problema ocurra.
La tcnica ms efi caz consi ste en llegar a la ralz de
estos problemas y pregunrarse: (Por qu? La pregunta se
debe formular, no una vez, sino cuatro o cinco veces, ahon-
74 Justo a tiompo
dando en el problema capa por capa para acercarnos ms y
ms a la causa original.
La gente suele mostrarse airad. y a la defensiva cuan-
do se le pregunta por qu? por qu? por qu? por qu?
por qu? La manera de evitar que las personas se enojen o
que se pongan a la defensiva es deci rles previamente que
sta es la tcnica que empleamos. incluso tratando de con-
vertirla en un juego. Preguntar por qu y responder sola-
mente a la primera capa de problemas; luego volver a pre-
guntar por qu y procurar que la respuesta ahonde ms.
Con el tiempo l. gente aprende a no subestimar la
efi cacia de l. pregunta por qu? en todas las reas del ne-
gocio. Cuando una empresa. empieza a cuestionar cualquiera
de sus prcticas o [odas ellas. suceden cosas asombrosas.
Ya debe ser claroque la reduccin del tiempo de alis-
tamiento constituye un primer paso esencial para que lue-
go se puedan poner en marcha otros aspet:[OSde la mero-
dologfa JAT.
Agilizar el alistamiento es algo mucho ms fkil y
barato de lo que pensaran quienes no han aplicado perso-
nalmente este procedimiento. Recurdese que pilra lograr
una reduccin del 75 por ciento en el tiempo de al ista-
miento sin costo o a COSto muy bajo, lo nico que se nece-

SIta es perSIstenCIa.
Malen.! chronorv prawem autorsktm
5
TECNOLOGlA DE GRUPOS:
IMPORTANCIA DE
LAS OPERACIONES
COINCIDENTES
l...A EXPRESIN "TECNOUX;lA DE GRUPOS" se emplea en rela-
cin con el ordenami ent o Flsico, la disposicin y la locali-
raci n de las mquinas en una instalacin fabril. Es un tr-
mino rebuscado que nos llega principalmente de la induscia
europea, y trae a la mente im genes de codificaciones espe-
cial es y programas de computador muy paniculares con
capacidad para clasificar mill ares de piezas y componentes
en grupos o familias lgicas de productos.
En la fi losoffa JAT, el trmino ' tecnologa de grupos"
tiene un significado mucho menos complejo. Una defini-
cin ms apropiada de tecnol oga de grupos, para el orde-
namiento y la disposicin de la maquinaria que se plantean
en la produccin JAT. incluirla las palabras "operaciones
coincidentes" y "celdas de trabajo" o "celdas de maquina-
. "
na .
U manera tradicional de organizar una insralaci n
fabril es por departamentos especializados. cada uno de ellos
76 Jwto a tiempo
especializado en un tipo de equipo o de tecnologa. (Ver
figura 5. 1. ) Todas las mquinas de tornillo est n en un de-
partamento, todas las rectificadoras en oero, el fresado se
hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra
zona dierenre. El ejemplo es tomado de un taller de fabri-
acin de metales. pero la misma situacin existe en la in-
dusrria electr nica, en la farmacurica, en la de textiles, en
la de alimentos - prcticamente en todas.
Cuando una f.brica est organizada por departamen
lOS funcional es, la empresa siempre termi na produciendo

art culos por lores. La operacin 1 sude completarse para
todo ellore antes de que el lote pase a la operacin 2. Esto
se cont rapone a la manera como el JAT afi rma que se de-
ben producir los art culos. (Ver figura 5.2.)
Ante todo, en la producci n JAT es necesario que la
fbrica se organice flsicarnenre no por funciones sino pot
productos. La maquinaria se debe dedicar total o parcial.
mente a una familia de productos y se debe disponer en el
0..--__

EJ EJ EJ
1,
,
lmponancia df la5 OJ'fracionfS coincidfnlfS n
orden en que van a cumplirse las operaciones para esa Fa-
milia de productos.
lAS VERDADERAS CELDA\) DETRABAJO JAT
Los t rminos "recnologta de grupos" y "celdas de maquina-
ria" anteceden al JAT. El JAT fij. limites muyestrictos p.r2
una celda de maquinaria correct amente formada. En la
mayora de los casos, lo que en el pasado se ha organizado
como celda de maquinaria no cumple los requisitos del JAT.
Para saber si existe una verdadera celda JAT. se pue
den efecruar dos pruebas.
La primera prueba es si el producto va fluyendo uno
cada vez de una mquina a ot ra. Muchas celdas de maqui-
naria en sus versiones ms antiguas no pasaban esta prue-
ba. Es cieno que el equipo estaba dedicado a una familia
de productos y que flsi camenre se hallaba reunido; pero el
artculo a menudo pasaba de un. operacin a la siguiente
en lores.
La insistencia absoluta en la produccin de un ar-
dculo cada vezconcuerda con nuestro lema reperirivo de la
78 Jwro a tiempo
lnea de ensamble de Henry Ford (ver figura 5.3), aplican.
do en este caso los principios de la lfnea de ensamble a
ope raciones de maquinaria o fabricacin.
Este flujo de un articulo cada vez es lo que da lugar a
las operaciones coi ncidentes. Se genera un fluj o en que la
operacin 2 comienza tan pronto como sale la primera pie-
za de la operacin l . En realidad, el se reduce a una
pIeza.
La segunda prueba para saber si una celda de maqui-
naria es realmente una celda JAT es si t iene la flexibilidad
para operar a disti ntos ritmos de produccin y con cuadri-

llas de diferenres tamaos (tiempo de ciclo).
Las celdas de maquinaria tradi cionales rara vez han
tenido en cuenta la flexibilidad. Se han ordenado y opera-
do a un mismo nivel de produccin: el mximo por hora
que el equipo es capaz de producir.
Es necesario que las cel das de trabajo JAT sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la
operacin o por el diente que ellas alimentan, reconocien-
-
-
-
- Ol>-_I _ Ol>-_, _
- --
, ,.....__.
T_._
110 _
"'.... 5.3. Lill'" '" e.......bIe de Hellr )' r o",
,
Imporlallcu & W Opn-aciollel ooincidnnel 79
do que el d iente va a reajustar su restato imagi nario cada
mes.
Una vez establecida la celda de trabajo JAT, es preci-
so formular dos preguntas:
l . (Qu necesitamos que la celda de trabajo entre-
gue durante este perodo de produccin?
2. (Cuntos operarios se necesitan en esa celda de
trabajo a fin de obtener exactamente el volumen
de producto que se requiere?
Obsrvese que ninguna de estas preguntas es la t radi-
cional: Esta celda de trabajo con qu rapidez puede pro-
ducir?
Si esta celda de t rabajo, por ejemplo, produce un como
ponente para la lfnea de ensamble que mencionamos en el
capitulo 3, entonces la respuesta a la pregunta (qu necesi-
tamos que la celda de t rabajo entregue durante este perio-
do de produccin? seria: una pieza cada 18 segundos.
E! siguiente paso sera determinar cuntos operarios
se necesitan para producir una pieza cada 18 segundos.
MLTI PlES MQUINAS
Al preguntar primero qu se necesita y luego cuntos ope-
rarios son necesarios en determinado mes para cumplir los
requisitos de produccin de ese mes, establecemos el con-
cepto JAT de "un operario. mlt iples m quinas".
A primera vista, esto no parece apartarse mucho de
la fabricacin tradicional. Act ualmente hay muchas em-
prew en los Estados Unidos en las que cada uno de sw
operarios tiene a su cargo mis de una m quina. Sin embar-
80 JU<10 1 ~ m p o
go, en la mayora de loscasos 12cosrumbreesque el operario
maneje dos. rres o cuatro mquinas anlogas. y por lo ~ n
ral cada mquina se dedica a fabricar una pieza distinta.
En una celda de trabajoJAT. un operario maneja dos.
tres o cuatro mquinas diferemes que hacen operaciones
en la misma pieza, pasando la pieza de una operacin a
otra en secuencia de una cada vez.
Una de 101.5 preguntas que ms se escuchan rcspcd:O
de las celdas de trabajo JAT es si la formacin de tales cel-
das exige dedicaci n exclusiva de 101.5 mquinas. En teora,
12 respuesta es afirmativa: una mquina en una celda de
trabajo se halla dedicada a esa celda. Pero en 12 practica hay
maneras de evadir la dedicaci n exclusiva de una mquina
a determinada celda, si esa. dedicacin implica la necesidad
de comprar mquinas adicionales para hacer otros trabajos.
Una manera de evitar este problema es mediante la
dedicacin parcial de determinada mquina a una celda de
trabajo. Esto significa colocar Hsicamente esa mquina en
una celda de trabajo, pcro usar esa mquina como celda de
trabajo durante una parte del da solamente. El resto del
da, la mquina puede progranlarse independientemente.
como si no formara pane <k una celda de trabajo.
La. segunda manera de mantener la flexi bil idad de los
equipos es crear celdas de trabajo temporal es: se forman
para cumpli r requerimientos especficos o espordicos, y se
deshacen cuando se hayan cumplido esos requerimientos.
Obviamente, esto resulta prctico solamente si los
equipos en cuestin son pequeos y fciles de trasladar.
Cuando realmente no hay suficientes mquinas para
todo, se puede aplicar ot ra tcnica JAT: el sistema de halar
ImporWlc de la ClpCnciones coincidente> 81
o de las operaciones eslabonadas (capitulo 6), de tal modo
que una mquina parece estar en dos o tres celdas.
EL OPERARlOENMOVIMIENfO
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una
operacin a la siguiente, necesariamente l tiene que estar-
se moviendo (ver figura 5.4). El concepto del operario en
movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la sa-
lud mejora y la mente se conserva ms despierta.
De ordinario los operarios permanecen sentados. No
obstante, los estudios demuestran que la salud y la viveza
mental se benefician cuando los operarios permanecen de
pie o, mejor an, cuando pueden dar uno o dos pasos. El
estado de alerta mental tepercute en la seguridad y en la
calidad del producto.
Adems, el operario sentado solamente alcanza cosas
dentro de un radio muy pequeo. Al estar de pie, aumenta
considerablemente su alcance. Al poder moverse un paso o
...,..
",." .......
filura 5.4. Openu10 ea ........... Ie.. 1O
82 JUSI O a rin1l p<>
dos en cada direccin, el operario alcanza un rea mucho
ms grande. Dar el paso y alargar la mano suceden simul-
tneamente, por lo cual no se incurre en prdida de tiempo
aunque 51se aumenta la fl exibilidad.
El operari o en movimiento tambin trae otros bene-
ficios.
En la produccin rfpica por lotes, se le paga a un
operario para que coloque arnculos en un recipiente des-
pus de cada operacin. Cuando el recipiente se llena o
cuando se acaba el lote. se le paga a un conductor de ca-
min montacargas para que lo traslade a Otro lugar de la
instal acin. donde se someter a la siguiente operacin. Lue-
go se le paga a otro operario para que lo saque del recipien-
te y lo pase a la siguiente operacin.
En la celda de trabajo JAT. el operario saca el mate-
rial de la primera mquina y lo coloca directamente en la
siguiente. No hay camin, y no hay que pagarles a otros
empleados para que pongan el material en recipientes o
para que lo extraigan.
Otro benefi cio grande - yes gratuito - es que cada
operacin sucesiva suele constituir una inspeccin 100 por
ciento de la operacin anterior. con lo cual se elimina la
necesidad de pagarle a alguien para que realice la operacin
de inspeccin.
ORDENAMIENTO FLEXIBLE
Como dij imos en el capit ulo 3, la clave para poner en mar-
cha el concepto de ciclo de tiempo est en hacer flexible el
tamao de la cuadrilla. Hay. a su vez. dos claves para lograr
esra flexibilidad sin tener que sacrificar la eficienci a. Una
Matena! chronorv prawem autorsklm .
impo"anca de las operaciones a>incidcntcs 83
de estas claves, la flexibilidad de la fuerza laboral, ya se ana-
liz en el captulo 3. La ot ra tiene que ver con un ordena-
mi ento especfico y Fl exible.
ORDENAMIENTOS DE NEA EN U
El principio del ordenamient o flexible se aplica igualme n-
te al rediseo de lneas de ensamble y a la formacin de
celdas de trabajo con operaciones que nunca antes se ha-
blan reunido.
La figura 5.5 ofrece el ejemplo ms conocido de este
tipo de ordenamiento: la linea en U.
La magia del ordenamiento de linea en U no radica
en la forma de U, sino en el hecho de que [os operarios se
sitan flsicamenre juntos: lado a lado. espalda contra es-
palda. La cercana ent re unos y OtrOSno es tanta como para
que se irrit en o se obstacul icen. pero sl estn fls icamenre
cerca. sin barreras ent re ellos. Todo el trabajo que ha de
cumplirse en esta lnea o celda se encuent ra disponible en
un rea central delimitada. De esta manera, el nmero de
operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexi-
ble.
En cada perodo de produccin se puede formular
de nuevo la pregunta: Cuntos operarios hay que asignar
a esta rea central delimitada a fin de obtener la produc-
cin necesaria? En esta lnea, si en determinado mes se neo
cesira la produccin equivalente de seis operarios y el mes
siguient e slo se necesita el volumen de tres operarios debi-
do a un cambio en la demanda. entonces se pueden asignar
tres personas a la misma lnea para que hagan el trabajo,
porque todo est disponible en un rea cent ral. La idea es
84 Juno a tiompo
e-..,. """"'"
Oi_ _ ...... "' _."U
qu(' cada pt'rsona en la celda t('nga la oponunidad de al -
canzar el mximo de trabajo posible.
En una lnea recta, es dificil reparti r enrre tres o('t' ra
rios el trabajo de seis. Al trabajar stos apenas lado a lado,
la nica opcin es que el operario 1 cumpla el t rabajo de
los operarios 1 y 2. en cuyo caso regresara con las manos
vacas a comenzar el siguiente cielo, y esto es ineficiente.
Si el ordenamiento es tal que los operarios tambi n
pueden colocarse espalda contra espalda, se abre una op
cin mejor. EJ operario puede cumplir la operacin 1 y
luego dar media vuelta y cumplir la operacin 6.
;
Imporunci. dC'las <>pe,,,,ionn coincidentes 85
Muy pocas personas buscan alremativas fuera de los
textos rradicionales de ingeniera. y no se dan cuenta de las
ventajas del trabajo espalda contra espalda. Si una opera
cien no ocupa toda la carga de trabajo de un individuo. lo
primero que se piensa es que pase a la operaci n anterior o
a la si guiente.
En una lnea en U. el operario no est limitado a la
operacin anterior o a la siguiente. Su movil idad de 360
grados le permite asumir la total idad o una parte de cual-
quier rarea que est a su alcance dent ro del circulo comple-
<o.
La figura 5.6 muestra otro ordenamiento que ofrece
el mismo grado de fl exibilidad. Se compone de dos lfneas
rectas dispuestas espalda contra espal da. con lneas de flujo
que en este caso son cont rari as. Aqu tambin los operarios
estn juntos, lado a lado y espalda cont ra espalda. Las per
senas de cada linea tienen una ampli tud de movimiento de
360 grados. lo mismo que en I; lnea en U.
Las lneas pueden fabricar piezas similares o pueden
ser totalmente disociadas. A menudo se juntan labores o
lfneas dismiles con el fin de agrupar a los operari os de una
manera flexible. Si hay una sola persona encargada de ope
rar una celda de trabajo, esto no da mayor flexibilidad para
aumentar o disminuir la produccin en incrementos pe.
queos, por ejemplo del 20 por ciento. Las nicas opcio-
nes son agregar otro operario (lo que aumenta el vol umen
de produccin el 100 por ciento) o apagar la maquina (lo
que disminuye el volumen en igual porcentaje). Para tener
flexibilidad es necesario que la cuadrilla cuente con cinco o
seis personas, aunque esto signifique agrupar los trabajos
artificialmente a fin de formar cuadrill as ms grandes.
Ju>to a { ~ p o
--- ...... , ..
>
<
F...... ""_
Ninguna de estas modalidades es tpica de lo que uno
ve al visitar una instalacin fabril.
El ordenamiento ms usado en la industria hoy. bien
sea en una lnea de ensamble o en una celda t radicional de
maquinaria, es una larga lnea recta con los operarios dis-
tanciados. El distanciamiento de los operarios genera bao
rreras de espacio entre ellos y dispersa el trabajo.
Los operarios estn intercalados a lado y lado de la
[lnea. En tal caso. la lnea en s viene a ser una barrera que
separa fsicamente a las personas. Entre una persona y e rra
se colocan mquinas. o cajas de existenci as y mesas de t ra-
bajo. En una palabra. las personas no solamente estn dis-
imporu nci de 1.... roinci<kntrs 87
persas sino que fsicamente se encuentran aisladas unas de
otras . En t al sit uacin, si al mes si guiente se requiere un
vol umen de producci n disminuido en lo que produce un
trabajador, es imposible eliminar a ese t rabajador. El traba-
jo se ha dividido en cierto nmero fijo de reas separadas y
tiene que haber una persona en cada rea para que la lnea
o la celda funcione. Esto no es fl exible.
ORDENAMIENTO YCELDAS DE TRABAJO:
fSTUDlO DE UN CASO
En cierta ocasin, colabor con una empresa a la cual hada
mensualmente una visita de dos das. No estaban ponien-
do en marcha una metodologa JAT en gran escala. sino
que est bamos ensayando diferentes t cnicas JAT. Habla-
mos hecho algo en materia de agilizar el alistamiento de las
mquinas. un sistema de halar y otras cosas. Entonces qui-
sieron ensayar celdas de t rabajo. La empresa era de orienta-
cin tradi cional, en el sentido de que tenia todo el fresado
en un departamento, el taladrado y la formacin de roscas
en otro, etc. Se queda all comenzar a aprender, de la mejor
manera posible, cmo formar celdas de trabajo JAT.
Como yo conoca sus operaciones, les advert que si
bien haba especialidades por departamentos. tambi n ha-
b.a muchas mquinas dedicadas a hacer piezas o familias
de piezas especificas. Les aconsej que buscaran ejemplos
de piezas para las cuales ya se estuvieran cumpliendo cua-
tro o cinco operaciones en secuencia con equipos dedica-
dos a aquella pieza o familia.
es la manera ms fcil de comenzar. sin tener
que preocuparse por competir por la capacidad.
88 jwn. tiempo
Me ausent durante un mes pensando que no haran
ot ra cosa que identificar esas m quinas y que a mi regreso
hablaramos de los siguientes pasos. que seran cambiar el
sitio de las mquinas. disponerlas de otra manera, etc. Pero
se trataba de una empresa muy activa y llena de vitali dad.
Fueron mucho ms alU de lo que yo esperaba, y en cono
tiempo ya tenan tres celdas de trabajo operando en cierta
forma.
Cuando regres. al gunas personas salieron a recibir-
me a la entrada de la fbrica. Tenan buenas noticias. Pero
tambin tenan problemas. Necesitaban ayuda.
La primera noticia buena era que el manejo de mate-
riales se haba reducido de tal manera, gracias a las tres cel-
das de trabajo, que la empresa iba a vender un camin
montacargas. La segunda notici a buena se refera concreta-
ment e a una de las celdas de trabajo que se haban forma-
do. Me llevaron a la fbrica a ver su funcionamiento.
La empresa se habla dado cuenta de que al separar las
mquinas en diferentes departamentos, d tiempo necesa-
rio para que las piezas pasaran por todas estas operaciones
era de tres semanas. Lo descubrieron porque al ir a mover
las mquinas y colocarlas en una cel da de trabajo. encono
traten un inventario de trabaj o en proceso pil ra tres serna-
nas. Con las celdas de trabajo habra mucho menos. pero
todavfa no saban cunto menos.
La celda de trabajo que me mostraron (figura 5.7)
comenzaba con tres mquinas, cada una con su operario.
Las piezas bajaban por una canaleta desde la primera m-
quina hastala segunda y, por otra canalera, desde sta hasta
la tercera. En la tercera mquina, las piezas se acumulaban
en un arcn. Cuando ste se ll enaba. se trasladaba a una
Importancia lit 1... coi ncidente! 89
-
,
-
,
-
,
",,"
cuarta mquina, era un banco de clasificaci n. Este

banco estaba a un lado. con un operario que cumpla la
operaci n de ensamble Yot ro que haca inspeccin de] I00
por crenro.
La primera notici a mala vena del departamento de
contabilidad de costos. Sus funci onariosse quejaban de que
los costos se haban enloquecido. Se haba sacado una m-
quina del departamento 1. donde el ndice de gastoS
raleeera del 320 por ciento. Se habla sacado otra del depar-
lamento 6. donde elIndice de gastos generales era del 480
90 Jun o a tiempo
por ciento. Estas dos mquinas, junto con dos mas, se ha-
blan colocado en una zona con gastos generales del 800
por ciento. El departamento de contabilidad de cosros te-
ma que la operacin perdiera dinero.
Este problema, naturalmente. no me incumba a m.
Me niego a tomar en serio la afirmacin de que al levantar
una mquina y correrla unos metros ms all. se produce
un cambio en los costos. Lo que se necesitaba era simple.
mente que la fbrica inst ruyera al departamento de conta-
bilidad de COStos. Pero quisieron informarme.
El verdadero problema, segn me dijeron, era de equi-
librio. Como se ve en la figura 5.8, las dos primeras mqui-
nas producan a razn de 700 por hora, la tercera a 600 por
hora y la cuarta a 450 por hora. A los operarios de las dos
primeras les iba muy bien, pero la operaria de la tercera
mqui na estaba trabaj ando a su mxima velocidad, miran-
do constantemente tras de s la pila de piezas que se iba
acumulando. Yella, a su vez, estaba abrumando a la cuarra
mquina. Necesitaban saber qu referencia tomar para es-
tabl ecer el equilibrio.
La respuesta, desde luego. t iene que ver con el ciclo
de t iempo.
Esa noche. el capataz se fue a repasar el folleto sobre
cielo de tiempo.
Al d siguiente inform que necesitaba 20 000 pie-
zas semanales y que la mejor manera de conseguirlas era
con el equipo funcionando en dos rumos. Segn el princi-
pio del ciclo de tiempo. esto significaba producir 250 pie-
zas por hora o. para estar seguros, 300 piezas por hora: una
cada 12 segundos. Al desacelerar el banco de clasificacin a
Importancia de las Opera.cjonel ooindenle< 91

--
,

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"- -" ' ICe
,.!500 p;.:,_
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--

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(100 -",

eIl
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300 piezas por hora, bastada un operario para realizar tan-
[O el ensamble como la inspeccin en 12 segundos.
El siguiente paso era juma! las tres mquinas restan-
les en forma de U y reducir tambin su ritmo a 300 piezas
por hora. Pero un operario no alcanzaba a efectuar las tres
operaciones en 12 segundos.
Adems, el banco de clasificacin todava estaba de-
masiado lejos de las otras Hes mquinas. Propuse que acer-
caran lo ms posible el banco de clasi ficacin y que srua-
r
92 Juno a riffil po
tan a la operaria hacia el centro de la celda de trabajo (figu-
ra 5.9). El trabajo en el banco de clasificacin segua sien-
do fcil. por lo ClWla operaria poda tomar las piezas de la
tercera mquina: esto reduca el trabaj o del primer opera-
rio y le permita a ste cumplir las dems labores en 12
segundos.
El ltimo pasoera asegurar que hubiese cooperacin.
Si los dos operarios tenan flexibilidad, podrfan intercam-
biar labores de vez en cuando. al ternando as el trabajo f-
cil con el ms exigente.
Me ausent durante un mes. Cuando regres, me es-
raban esperando con la misma historia: buenas noticias y
malas noticias.
Las buenas notici as: en el mes en que la celda de tra-
bajo haba estado funci onando, los problemas de calidad y
los con os se haban reducido un 80 por ciento. Anterior-
-
~ S .
.
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If
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-

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\("";-
f1JJI ......1
-
,
,..-
-
..,.,...
de tu opccraciones coinci<kntes 93
mente. los problemas de calidad de la operacin 1 pasaban
inadvertidos hasta llegar al procedimiento del banco de cla-
sificacin tres semanas ms [arde, y para entonces ya habla
entre 20 000 Y60 000 piezas en proceso que tenan que
seleccionarse, rehacerse o quiz desecharse.
Ahora estos problemas de calidad se detectaban a los
24 segundos y ya no habla un inventario de 60 000 piezas
dudosas, sino dos o tres como mximo.
Habla ms noticias buenas: el tiempo de produccin
de un artculo disminuy de 3 semanas a 24 segundos. En
realidad. ste es un juego de nmeros. El tiempo de pro-
duccin fue en verdad de una semana: el tiempo necesario
para producir la cant idad para una semana. Pero habla ms
not icias buenas respecto del tiempo de produccin y sus
repercusiones en el inventario. El inventario en cualquier
momento dado se haba reducido a media semana (10 000
piezas) en vez de 3 semanas (60 000 piezas).
Otra noticia buena era que el principal d iente de la
empresa habla solicitado la justo a tiempo: entrega
diaria de la cantidad de articulas necesaria para cada da.
La empresa ya estaba fabricando cada dta, pero hacia los
despachos una vez a la semana. El comprador, pues, habla
aceptado eliminarle una buena parte de sus existencias.
Ahora el inventario ll final de cada da no es de 60 000
piezas ni de 10 000, sino de cero.
E! departamento de compras y el de programacin
tambi n estaban de plcemes, pues ya no rentan que ent re-
gar 20 000 piezas cada lunes por la maana. El departa-
mento de compras tena fl exibi lidad para conseguir la can-
tidad de cada da. siempre y cuando que encontrara una
manera econmica de hacerlo.
94 }Ul1l) l tiempo
Sin embargo, tambin haba algunas malas noticias.
A lgunos miembros del departamento de produccin du-
daban de la eficiencia de la celda. Por ejemplo, el gerente
del departamento 1, al cual antes perteneca la primera m -
quina, andaba refunfuando: "Cuando la mquina era ma,
yo produca 700 por hora. Ustedes no producen sino 300.
Me parea un desperdicio".
Cuando se preguntaba si todos estaban recibiendo 10
necesario de la mquina, la respuesta - a regaadienres c-.
era afi rmativa. Les molestaba que la mquina estuviera tra-
bajando a menos de su capacidad. Les era difcil acomo-
darse a la idea de producir al ritmo de la demanda y no al
ritmo de la capacidad de la mquina, como suele sucederle
a la gente que tiene la mentalidad tradicional del fabrican.
te.
El departamento de produccin tambin expres su
inquietud porque con la interdependencia de las mquinas
en la produccin uno cada vez, una fal la de una mquina
signifi carla la paralizacin de roda la celda.
En realidad, sta no es una mala noticia; es parte de
la filosofa justo a tiempo. Si una mquina fal la, es preciso
darle sol ucin permanente al problema. De acuerdo con el
sistema de fabricacin tradici onal en el Occidente. los pro-
blemas no se resuelven sino que se amortiguan por medio
de existencias. A la mquina se le "aplican pafios tibios", y
pronto vuelve a fallar.
Ahora bien, la mayora de las personas piensan que
lo peor que se puede hacer es detener una lnea. Pero, en
realidad, hay dos cosas peores que detener una lfnea.
Lo peor que se puede hacer es fabricar otra pieza de-
fecruosa.
Imporlancia de la opcrKiuncs reincidentCJ 95
Lo segundo es que suceda algn problema. por ejem-
plo una falla. y que no se aproveche la oporrunidad para
resolver el problema permanentemente.
Si lo tercero tiene que suceder par, que el asunto duela
tanto que obligue a la administraci n y a los tcnicos a
prestar atencin a las dos cosas ms graves, entonces que
as sea: el JAT obligar a tomar medidas para darl e solu-
cin permanente a cualquier problema.
Contabilidad de costO$ y norrou
Las malas noticias no hablan terminado. Ahora venan otra
vez del departamento de contabilidad de costos. Este ame-
nazaba con registrar variaciones desfavorables porque la
celda de maquinaria esraba fabricando 300 piezas por hora
con una mquina que tenfa un estndar de 700. Tuvimos
que convencerlos de que era necesario revisar su sistema de
medicin y sus estndares. mas no las variaciones de la cel -
da de trabaj o.
Les dimos un breve seminario sobre produccin jus-
to a tiempo. y luego los llevamos a ver la celda de trabajo.
Les dijimos que les daramos buenas razones para demos-
trar que la unidad que empleaba esa celda deberla tener
variaciones favorables. La demostracin fue de seis partes.
Primero. se habla vendido un camin montacargas.
Segundo, el COSto de calidad se habla reducido el 80 por
ci ento para la pieza en cuestin. Tercero, el tiempo de fa-
bricacin se haba rebajado de tres semanas a 24 segundos.
Cuarto. el inventario de trabajo en proceso se habla reduci-
do de 60 000 piezas a cero. Quinto, los invent arios de ma-
teriales comprados estaban bajando aproximadamente un
96 Juno a ri<:mpo
80 por ciento. Sexto, sumando el contenido laboral del
estndar original - dos personas haciendo operaciones a
razn de 700 por hora, una a 600 por hora y dos a 450 por
hora - y comparando esto con el nuevo mtodo en que
dos persona.-; had an todas las operaciones a razn de 300
por hora. se vea que el contenido de mano de obra directa
haba disminuido ms del 25 por dento.
Les advert que no registraran variaciones desfavora-
bles de ninguna clase para nadie! No habla nada desfavora-
ble: todo era favorable!
Este ejemplo muestra con toda claridad que el JAT
no es nueva serie de concesiones y ventajas relat ivas. Si se
aplica adecuadamente, el JAT no empeora nada y si lo
mejora todo.
ANlISIS DELVAlOR AGREGADO
A continuacin hay un ejemplo real de una celda de t raba-
jo establecida recientemente por una empresa en el nego-
cio del postmercado automovilstico. La celda incl uye ope-
raciones de maquinado, as como de ensamble, prueba y
empaque.
Como esta celda de trabajo fue organizada por una
empresa de xito, que tena un programa de incentivos para
trabajos a destajo bien concebido y estrictamente controla-
do. algunas ~ r s o s no crean que se pudieran lograr me-
joras en la mano de obra directa, e incluso pensaban que
los cambios que haramos al instituir una celda de trabajo
podran disminui r la eficiencia de la mano de obra directa.
Pero la empresa tuVO el valor de experimentar, y los
resultados fueron realmente asombrosos.
,
I
Impo,,;mcia de tu operaciones coinciden,,,,, 97
Comenzarnos por hacer un cuadro detallado del va-
lor agregado (muestras 5- 1 y 52), el cual mostr que de un
total de 187 pasos, solamente 13 - alrededor del 7 por
ciento - realmente agregaban valor.
De los 146 pasos ori ginal es hasta este punto en el
proceso, se elimi naron 108 directamente gradas a la orga
nizacin de una celda de trabajo y a la fabricacin uno cada
vez en esa celda. (Ver muestra 53.)
Como la celda de t rabajo redujo el tiempo de paso
(ver muestra 5-4), no se sigui fabricando el anculo segn
las proyecciones sino segn los pedidos, y se eliminaro n
ot ros 22 pasos del proceso de almacenamiento y seleccin
de pedidos.
Adems de reducir los pasos, las distancias recorri-
das. el inventario y el t iempo de fabricacin, tambin se
redujo la mano de obra directa el 36 por ciento, gracias a la
simplificacin de m todos (algo casi automtico cuando se
elabora un an culo cada vez), y al descubrimiento de que
dos operaciones (cepillado/lavado e inspeccin/empaque)
ya eran innecesarias. La mano de obra indirecta se elimi n.
a excepcin de los pasos de recepcin y despacho.
98 Jmto a tiempo
MUESTRA 5 1

''''''
de
Adivid.-od ..lo<
,.
Descar gar dI.ol cilmin 20
2. Esperar PO el muelle
3. Pasar a la balanza
l OO
4. Pesar
S. Pi!w. iI aIma<:cenamiento so
,.
Al macenar
7. Pasar a operadn de dobleextremo 325
8.
Al macenar en cola
9.
Dobleextremo
X
10
lO. Apartar a cubeta en barda transportadora 2
11 . Esperar
12. P.ls.lr a taladrado profundo 30
13. Esperar
14. Piezasal lugar de trabajo
S
15. Esperar
t s Taladrado profundo X 1
17. Apdrtar 9O" .a 1lugar de trabajo 3
18
Pulir X 1
19
Apartar 90 a cubeta en banda
3
transportadora
20. Espt"far
21.
Pasar a primer 5c;ho/in
12
22.
Esperar
23.
Taladrado y rosca agujero de entrada X l O
24. Apartar a cubeta en ba nda transportadoea
3
25. P.lsar a segundo scroun 12
26. Esperar
27. Ta!.tdrado y fQSCa .tgujempurg.tOOr
X 10
28. Apa rtar a cu beta en transportadora 3
de rodillos
Importancia de 11$ operaciones coincid..run 99
MUESTRA 5-1 (conlinu.lIcinl
Diotonci.
A.....
rW IrI.><;Io
Acfi\-d.ld
"",,

29. Esperar
JO. Pasar a almacenamiento temporal 15
31. Almacenar
32. Pasar .1 tablado de ldvddora 190
33. Esperar
34. Pasar a zona de trabaje
15
35.
Esperar
36. Pasar piezasa mesa de cepillo S
150., Z ca pesl
37. Esperar
38. Apdrtar separadores cepas 10
39. Cepi llar para quita r polvo y 3
virolas (primera)
40. Apanar a banda transportadora 1
41. Esperar
42. Cepill ar para limpi ar (segunda) 1
43. Apartar a banda trans.ponadora 1
44. Transporta r por lavadora SO
45. Esper.ll r
46. lnspeccin del 100%
2
47. Apartar a caja pequea 1
48. Esperar
49.
Pequea caj a llena a re-cipiente en el piso
10
SO. Esperar a llenar recipiente (primera
capa = piezas)
51 . Obeeoer ycolocar separador entre capas
52. Esperar a llenar recipiente
(segunda capa = piezas
53. Esperar camionero
54. Pasar a almacenamiento temporal
20
100 J.....ec tiempo
MUESTRA 5.1 (continuacin)
Di stllKi.1
Agrtog. do! 1rI. do
v.lor (piel
90
15
s
15
zs
15
15
S
80
S
ss
componentes
Pasar a entrada almacenamiento en volumen
Esperar
Recoger recipiente lleno con FlT
Pasar al pasillo
Colocar en el pasillo
Devolver a la banda transportadora
Recoger segunde recipiente lleno
Pasar a primer recipiente lleno
Colocar sobre primer recipiente ll eno
Recoger ambos recipientes
Pasar a almacenamiento en
volumen (punto medio)
Colocar en almacenarmeoto
Al macenar
77.
78.
SS. Al mdCt'Ool r
56. Hacer y fijar etiqueta de trnsito
produccin
57. Esperar
56. Pasar a IllOOtacarg.n dP gancho
S9. Esperar
60. Colocar sobre mootacargas
61. Esperar gancho
62. Colocar recipiente en el gancho
63. Mover en gancho a banda transportadora
&4. Colocar en banda transportadora
65. Esperar
Df:>moras hasta llenar banda
transportadora
Interfl'tend d de otros 1
,
66.
67.
se
69.
70.
71 .
72.
73.
74.
75.
76.

Importancia de la> operac.io.... ooincidema 101
MUESTRA 5-1 (continuacifll
DisUnci
Ag"'8 de lr.l.llado
,4,clivid.ld
" lo< .."
79. Obtener recipiente lleno 15
60. Pasar a tablado de ensamble 250
61. Almacenar
62. Pasar a zona de trabajo 80
83. Esperar
84. llenar cuba con :t 40 piezas
1
8S. Cuba a lugar de trabaj o y
,
descargar en arcn
8b. Esperar
87. Ensamblar tornillo purgador X
1
88. A>drtar a cubeta 1
89. b perar
90. Cubeta llena a ensamble de insercin 3
91. Esperar
92. Ensamblar insercin X 1
93. Apartar a cubeta 1
94. Esperar
9S. Apartar cubeta llena a recrpente
4
en transportadora de rodillos
96. Esperar
97. Pasar a tablado
30
98. Almacenar
99. Pasar a lugar de trabajo de ensamble
eo
100. Esperar en cola
101 . Pasar piezas a mesa de trabajo
,
103. Primer ensamble X
3
104. Apartar a mesa 1
105. Espera r en cola
10&. Pasar piezas a segundo ensamble 2
102 JUSlOJ tiempo
MUESTRA S-1 (continuaci n)
Di.t.onci.o
Agr'-'llll
de tr.ul.oo
Activid.>d
" ..
(Pies)
107. Espe1"<If en cola
roe. Segundo ensamble X 3
' 09.
Apartar a cubeta UDULA . 4
una direccin, un lado arriba)
110. ESJX'far en col a
11 1. Pasar a prueba
4
11 2. Esperar en cota
113. Probar
2
114. Apartar a lugar de trab.Jj o 1
116. Apart<lr a recipiente (UDULA) en capas
5
117. Esperar
11 8. Colocar separadores entre capas
119. Esperar
120. Pasar a almacenamiento en volumen
150
121 . Col ocar en <I lmacen<l miento
15
122. Almacenar
123. Obtener recipiente lleno
15
124. Pasar a zona de empaque 150
125. Almacena r
126. Pasar al final de fila de empaque
JO
127. Esperar
128. Pasar a banda tr<lnspol't<ldofa 10
129. E!lpftar
130. Colocar en banda transportadora
5
131 . Pasar a zona de trabajo
10
132. Esperar
lB. Empacaruno porcaj a X 2
134. Colocar en banda transportadora I
de empaque
,
de las operaciones roi""iJem.,. 103
MUESTRA 5 ' (cont inuacin)
Di stancJI
Agrf'ga de traslado
Activid.Jd
..'"

135. Transportar por Impresora a la rresa X 15
(imprimir ext remo lit.' la caja)
136. Esperar en la mesa
137.
Empacar en caj a grande (10 o 20) X 1
138. Esperar hasta llenar caja
139. Colocar caja en banda transportadora
1
para colocar cinta
140. Ast>gurar r aja con cinta X 2
141.
Esperar
142. Pasar a transportadora de rodillos
1
143. Transportar a la mesa 15
144. Esperar en la n-esa
145. Pasar caja granoe a Id plataforma lit.' ca rga
,
146. Retocar impresin con marcador
147. Esperar hasta llenar plataforma
148. Pasar a tablado
] 0
149.
Esperar
150. Pasar carga de la plataforma lOO
a res baianzas
151.
Colocar en las balanzas
5
152. Pesar
153. Qui tar de IdSbalanzas 5
154. Carga de la plataforma a almacenamiento 150
en volumen
155. Colocar en almacenamiento 15
156.
Almacenar
157. Tomar carga de b platac rma
15
158. Pasar a estacin de venficacln 13
325
159. Esperar en cera
160.
Papeleo
104 Just o a {iempo
MUESTRA 5-1 (continuacin)
DiSlan<
Agrega de tru lado
valor (piftl
161. Esperar
162. Fasar a almacenamiento H; 215
163. Colocar en niveles 3-4-5 estante 18
164. Almacenar
165. Tomar carga de la plataforma 18
166. Colocar en niveles 1-2 del estante 6
167. Almacenar
166. Escoger pedido para corredera 75
169. Esperar hasta llenar corredefa
170. Pasar corredera a tablado 80
171 . Esperar a escoger pedido
172. Conteo de vericacin
173. Caj as de plantillas
174. Esperar
175. Pasar pedido a tabl ado de despechos 80
176. Espera r
177. Pasar pedido a envol tura elstica SO
178. Esperar
179. Envoltura el stica 20
180. h per.u hasta completar envoltura elstica
181. Pas.lr a muelle de despachos SO
182. Esperar
18J . Organizar pedido 20
184. Espera r hasta completar organ izacin pedido
185. Carga r e n camin .:"
186. Espera r a ca rga r pedido
187. Desp.lchar
Importancia de las coincicknla 105
MUESTRA 5-2
Resumen
Actividades que agregan valor
Traslados
EsperalAlmacenarnieoro
Otros
Total actividades
Distancia recorrida
Inventario de trabajo en proceso
Nmero
13
8B
69
17
187
3 519 pies
11 500 piezas
% del total
7
47
37
9
100
Tiempo de trnsito

Acelerado
Una vez implantada la celda de maquinaria, el procesoque-
d como indica la muestra 5 3.
MUESTRA 53
Di$tioocia
Agr1!jta de
Actividad
" ..
(pil'Sl
1. Descargar del camin
20
2. Esperar en e] muelle
3. Pasar a la balanza
100
4. Pesar
5.
Pasar a almacenamiento
50
6. AllT\i.Icenar
7.
Pasar A operacin de doble extremo
325
8. Almacenar en cola
9. Doble extremo
X 10
Matenai chronorv prawem autorsktm
106 JU>!03 Iiempo
I
MUESTRA S.] (continuacin)
DiSlar.cia
Agrt"ga
dfo trulado
Actividad valor
4>'" )
10-15
(Eliminados)
16. Taladrado profundo X I
17. Ap.lrtar 9O" ,l1 lugar de trabajo 3
18. Puli r
X 1
19-22 (Elimin.ldos)
23.
Taladrado y rosca agujero de entrada X 1
24-26 (ElimindOOs)
27. Taladrado y rosca agujt'fo purg.-ador
X
2
28.
Lavar
3
29-86 (Eliminados)
57. Ensamblar tomillo purgador X
1
88-9 1 (Eliminados)
92.
Ensamblar insercin X 1
93-102
(Elimin.d:tsl
103. Primer ensamble
X 3
104107
(Eliminados)
108. Segundo ensamble
3
109. Apd rtM a cubeta
4
111 . rasar a prueba
4
112. Esperar en col a
u s.
Probar 2
114-132 (Eliminados)
133. Empacar uno por caja
X 2
134.
Colocar en banda ,ransportadora 1
de empaque
135. Transportar por imprt'Wf<l a la mE'S<I X 15
(imprimir extremo de la caja)
136. Espera r en la mesa
137. Empacar en caja grilOOe (10 o l O) X 1
lmpomncia <le la> opt'racionC'S m iIKi<kntC'S 107
MUESTRA 5-3 (cont inuacin'
Activi<Wd
Dtsuu>cia
Agfpga di' Ira.lado

138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147-168
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176 _
177.
178.
179.
160.
181.
182.
183.
184 .
185.
186.
187.
Esperar hastallenar caja
Colocar caj a ffi ba nda transportadora
para coleear cinta
ASoE'gurar caj a conc inta X
Esperar
Pasa r a transportadora de rodillos
Tran<pOrlM a la rnt"<d
Esperar en la mesa
Pa'-lr c aja grande a la plataforma de ca rg<l
Retocar impresin con man::adof
(Eliminados)
Esperar hasta ll enar corrti'df>rd
Pasar corredera a tablado
Esperar a escoger pedido
Conteo de
Caas de-
Esperar
Pasar pedido a tablado de- despachos
Esperar
Pasa r pedido a envoltura elstica
Esperar
Envoltura elasnca
El.pI'fdl hasta completar envoltura eUst ica
Pasar a muelle de- despachos
Esperar
Organi za r pedido
Esperar coenpleear Ofganizacin pedido
Ca rgar en camin
ESpPra' a cargar pedido
Despechar
1
2
1
15
60
80
50
10
50
20
40
lOS ]wroa lic-mpo
MUESTRA 5-4
Resumen (antes y despus)
"me
""'J>u'
MejOfa
que agregan valOf 13 13
Traslados
86
11
86%
EsperalAllTldcenamiento es 18 74%

17
15 12%
Total 187
"
70%
Distancia recorrida 3 519 pes 61 8 pies 82%
II1V'('Ilt;l rio dE' traba jo en proceso 11 500 piezas 11 99%.
Tit'fTIpo ce trnsito
Normal
Acelffado
,
4-6 semanas
2 semanas
2.4 minutos 99%+
2.4 minutos 99%-+
6
ADELANTAR DANDO
MARCHAATRS:
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR
EN EL CAPlroLO 5 VIMOSEL CONCEPTO de las operaciones
coi ncidentes, que se refiere a la manera ideal de ejecutar
una serie de operaciones en un producto. En el mundo del
]AT perfecto. las fa milias de productos se fabricaran en
celdas de maqui naria y pasaran de una operacin a otra.
En la prct ica todava no podemos. en muchos casos, re-
solver todos los problemas que impiden producir un ar-
deuto cada ve7. y tenemos que seguir fabriomdo por lotes.
En ralea casos, las operaciones coi ncidentes no funcionan y
tenemos que opu. r por la siguiente alternativa: operaciones
eslabonadas dentro de un sistema de halar,
Un sistema de halar es una manera de conducir el
proceso fabril en tal forma que: cada operacin. comenzan-
do con el muelle: de: despachos y remontndose: hasta el
comienzo del proceso, va halando el producto necesario de
la operacin anterior solamente a medida que lo necesite.
Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabri-
110 JII"'" r ~ p o
ca un producto y lo empuja hacia la siguiente operacin
aunque' sta no esrlista para recibirlo.
Tcyota le' puso a esta tcnica el nombre de' Kanban. y
durante' algn tiempo Kanban fue' sinnimo de JAT. Kanban
es una palabra japonesa. uno de' cuyos significados es "rar-
. "
Je' u .
Varias razones me mueven a desear que' la palabra
Kanban desaparezca de los t ratados sobre' produccin [usro
a tiempo en d medio norteamericano. Primero, al trmi no
se le' han atribuido varios significados diferentes y sigue
causando confusin. Segundo, yo preferira verlo reempla-
zado por una pal-r bra occidental, Tercero, d trmi no Kanban
no goza de aceptacin universal ni siquiera en el Japn.
Dentro de la misma empresa Toyora hay quienes emplean
la expresin "sistema de supermercado" porque, segn nos
dicen , el concepto naci de la observacin de los super-
mercados nortea mericanos por parte de' los japoneses.
Se dice que un gr upo de ejecut ivos de 'Ioyora viaj a
los Est ados Unidos en los aos 50 para ver cmo funciona-
ban las fbricas. Su concl usin, luego de las visitas, fue que
los nort eamericanos procuraban manejar sus fbricas ms
o menos de la misma manera como se had a en el Japn.
Los japoneses lo describieron como un sistema de empu-
j ar.
Vn sistema de' empujar comienza con un programa
de ensamble o un calendario de despachos que se int rodu-
ce en el computador. Entonces el computador "fracciona"
el programa hacia atrs al siguiente nivel en el proceso fabril.
y lo aj usta segn el tiempo de produccin a fin de infor-
,
marles a quienes fabrican los subensarnbles qu suben-
sarnbles se necesitan y en qu rnomemo. Los requisitos para
AJd.nur dando marcho 'lr:lo 111
el subensamble, que estn igualment e en el computador, se
fraccionan hacia el nivel de sus component es, con sus res-
pecrivos tiempos de fabricaci n, y asl sucesivamente por
todo el proceso fabril hasta llegar a las materias primas.
A lo largo de este proceso se genera papeleo para de-
cirle a cada penon; qu debe fabricar y para qu fechas.
Los programas o los pedidos al taller se envan a la fb ri-
ca, y las rdenes de compra o de entrega van a los provee-
dores.
Ahora se empieza a empujar. Cada operacin en la
cadena hace su propia parte y pasa el t rabajo (empuja) a la
siguiente operacin dentro de determinado plazo. Esta ope-
racin sabe que le llegar el trabajo, hace su parle y lo pasa
a la sigui ente dent ro del respect ivo plazo. Se espera que
todas estas cosas que se van empujando lleguen al mismo
t iempo en determinada fecha, para que el ensamble o el
despacho se efecten de acuerdo con el progra.ma.
Una semana ms tarde se vuelve al computa dor pAr;
ver hasta qu pUntO todo esto se cumpli de- acuerdo con
las fechas programadas, qu cambios hubo y qu cosas ha-
br que reprogramar o planear de nuevo como resultado de
lo que no sucedi a t iempo. Luego se genera p.l peleo para
instaurar dichos cambios y el proceso comienza de nuevo.
Esto, en palabras senci llas, es un sistema de empujar.
En su viaje a los Estados Unidos para estudiar los
sistemas fabriles norteamericanos, los japoneses visitaron
algunos supermercados. Se di eron cuent a de que el super-
mercado funciona en forma muy disti nta de la fbrica, y de
estas observaciones del supermercado y su operacin, los
japoneses aprendieron algo que luego adaptaron a sus opc
raciones fabr il es.
11 2 JuS!o u iempo
En un supermercado. quien determina lo que va 2
suceder es el diente. Los clientes llegan al supermercado
sabiendo que en todo momento encontrarn en los est n-
tes pequeas cantidades de los art culos que necesiten.
Como confian en que siempre habr lo que necesiten, les
basta tomar una peque a cantidad y seV. Ll con su compn.
Los clientes saben que al regresar dos o rres das ms
tarde. el supermercado habr repuesto los artculos com-
prados y que nuevamente encontrarn en los estant es pe.
queas cantidades de cada cosa que necesiten. No sienten.
pues, la necesidad de acumular. de llevarse la cantidad sufl -
ciente para un ao.
Un empleado del supen.-ocadc pasa con regulari -
dad a ver qu se han llevado lo . :ientes. Se repone exacta-
mente la misma cantidad que se ha quitado de cada estan-
te. En el supermercado no hay papeleo; no hay rdenes de
compra o de entrega que le indiquen al empleado qu art-
culos debe colocar sobre los estantes. En real idad. al retirar
los artculos, los clientes mismos le han dicho al empleado
lo que ste debe colocar all,
ste es un sistema de halar. pues el d iente es quien
ha determinado lo que va a suceder en seguida. El d iente
es quien va hal ando el sistema al comunicarle al negocio
una demanda especfica.
Los japoneses tomaron el concepto y lo convirtieron
en algo que pudieran utilizar para controlar las operado-
nes en la f brica. Crearon dos tipos de seales, o Kanban.
Suponiendo que el d iente en este caso es el departamento
de ensamble. Ia primera seal consti t ui ra una autorizaci n
- dinero, por as decirlo - para que el departamento de
ensamble acuda a su supermercado de material es - suben-
Addmtar .unJo march.. al rs 113
sambles, componentes, materias primas - y reme un reci-
piente de cada cosa quC' necesite. Estos recipientes son muy
pequeos, con capaci dad para una cantidad medida (gene-
talmente la cantidad necesaria para una hora o menos], En
la C' mpresa Toyota, todo recipiente que contenga ms de la
dcima pane de la cant idad necesaria para un da requiere
aprobacin de la gerencia.
Dentro de cada recipiente se encuentra el segundo
tipo de Kanban: una autorizacin de produccin. Al reei-
rarse un recipiente del "supermercado" - y no antes -
esta autorizacin de produccin retrocede a la operaci n
proveedora, trtese de OtrO departamento o de un provC'e
dor, y le dice: esta seal es su autorizacin para producir
otro recipiente de piezas. Ni mas. ni menos. Tiene derer-
minado plazo para hacerlo.
Un proceso fabril accionado enteramente por seales
de halar sera como el que apafC'cC' en la figura 6. 1. El pro
ceso es como los eslabones de una cadena. Ensamble va a
su pequeo supermercado y toma un recipiente de 10 quC'
-
"
--
e:.- .... _
... -
..- -
"''':". ..-

114 J..sto a {;"mpo
necesite. emi tiendo con ello una autorizacin de produc-
ci n al departamento anterior: subensamble. Esta seal vie-
ne a ser d "di ne ro" que permite al departamento de
subensarnble ir a su propio supermercado y tomar de ;J1
los componentes que necesite. Esto genera autorizaciones
para el departament o anterior como un eslabn ms de la
cade na.
Tericament e, la nica hoja de papel que se utiliza
en el proceso - fuera de las t arjetas Kanban en s mis-
mas - es el programa maestro de ensambl e para el depar-
ramemo de ensamble. Conside rando que rodo el proceso
funciona con una sola hoja de papel, es necesar io que di -
cho programa sea muy. muy coordinado.
En este caso concreto, el programa maestro de en-
samble implica fabricar la cant idad de piezas A para una
hora, la cantidad de B para una hora, la cantidad de A para
ot ra hora, la cant idad de Bpara otra hora y. por lti mo, la
cant idad de e para una hora. & te es un ciclo, y sta es la
combinacin necesaria para este periodo: 40 por dento de
A, 40 por ciento de B y 20 por ciento de C. Es un progu.-
roa muy bien coordinado.
Debe ser claro que se precisa nivelacin de la ca rga
como base apropiada para el buen funcionamiento dd sis-
t ema Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo que
debe hacer cada ho ra. El proceso funciona como los esla-
bones de una cadena. Para que la cadena no se rompa. la
produccin t iene que ser siempre continua y regular. Si un
client e llegara ado nde el proveedor y se llevara algn art i-
culo en cant idad suficiente para un afio. el sistema entero
quedara desincronuado.
Adcl .nw J.nJo m.",I.. . ..0.. \ \ ;
FLEXIBIU DAD
Est e sistema ofrece muchsima flexibil idad . Supongamos
qut' un client e, o que el mercado en general, necesita una
combi nacin d iferente: mis piezas A y menos S. (Puede
tratarse de un cambio en el mercado actual o en el proyec-
tado.)
Para efectua r este cambio en un sistema de halar. el
nico papel que requiere modificacin es el programa maes-
tro de ensamble. Cuando el ensambl e final ha terminado
con las piezas A para la primera hora, la lnea regresa al
supermercado, no a to mar la cant idad necesaria de B para
una hora sino a tornar lo que necesita de A para una ho ra.
La lnea enva ms seales A por la cadena con destino a
subensamble. Subensamble fabrica mis piezas A y enva
por la cadena ms seales para recibir component es de A.
No se necesita buscar todas las rdenes de entrega
porque no las hay. No se necesit a alterar las pr ior idades
porque nunca las hubo. Por tratarse de un sistema de halar,
cada ope racin alimentadora t'spe ra hasta saber, hora por
ho ra, qu necesita su d ient e.
EL JAT PERFEcro NO TIENESEALES KANBAN
Muchos fab ricant es norteamericanos se ha n apresurado a
establecer un sist ema Kanban di ciendo: " Esto es justo a
tiempo". Una razn para est o es que las pe rsonas ms a
menudo responsables de int roduci r el concepto de JAT en
1:1.5 empresas han sido de las reas de manejo o produccin
de materiales o de cont rol de inventarios. Est as perso nas
ven el Kanban como un sistema de cont rol de produccin,
116 JWIO' tiempo
y qui:cl incluso como el sistema mximo de control sin pa-
peleo en la fbrica.
Es importante comprender que un ambiente fabril
JAT perfecto no tiene seales Kanban.Lo anterior no quiere
decir que elJAT perfecto no sea un sistema de halar. En un
sistema JAT perfecto, en el cual fl uye un artculo cada vez,
cada operacin seguira halando a la operacin anterior,
hacindola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el
fluj o fuera tan perfecto, no habra necesidad de seales. La
seal Kanban es una concesin que se utilizar solamente
cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un ar-
rjculo cada vez.
EL JAT PERFECTO
Cmo se podra describir una fbrica JAT perfecta?
La figura 6. 1 muestra las operaciones fabriles unidas
como eslabones por sistemas de halar. En un mundo ideal ,
todas esas operaciones fabril es se cumpliran en una celda
de trabajo. Un componente empezara en la operacin 1 y
pasarla de una mquina a ot ra, uno cada vez, hasta que
estuviera terminado y listo para su cliente, subensamble.
En una celda de trabajo no hay necesidad de que las
mquinas se comuniquen por medio de seales Kanban.
Son coincidentes y las piezas fluyen de mquina a mquina
una cada vez. En un mundo perfecto, la celda de trabajo
anda precisamente a la velocidad requerida por el cliente
(tiempo de ciclo) ypuede variar los modelos o piezas con la
frecuencia necesaria para amoldarse a las necesidades del
cliente (nivelacin de la carga). Entonces podra integrarse
plenamente con su cliente - en este casoel departamento
A&lmwdando m= ha ami.> 11 7
de subensamble - suministrando componentes al d iente
uno cada vez. Otra vez, en un mundo perfecto esta lnea
integrada produci ra precisamente a la velocidad y a la fre-
cuencia requeridas por el d iente, ensamble final; entonces
podra alimentar el ensamble fi nal directamente, creando
asf un proceso de produccin totalmente integrado en el
cual rodas las cosas se mueven una cada vez.
En un mundo de tal perfeccin no se necesirarfan
seal es Kanban.
CUNDO SE NECESITA UN SISTEMA KANBAN
En el mundo real hay muchas reas en las cuales es imposi-
ble resolver rodos los problemas y llegar a la produccin
absoluta de un articulo cada vez. En tales casos nos vemos
obligados a seguir produciendo o moviendo lotes y la seal
Kanban se emplea como concesin til, ojal mientras se
encuentren las soluciones defi nitivas. Algunas circunstan-
cias que hacen necesarias las seales Kanban son las siguien-
tes:
l . Cuando el ensamble fi nal se efecta en una edifi-
caci n y el subensamble en otra. Desde el punto
de vista flsico, no resulta prctico transportar pro-
ductos uno cada vez a esas distancias.
2. Cuando una operacin alimentadora gasta mucho
mis tiempo en alistar sus mquinas para un cam-
bio que el departamento usuario. No es posible
lograr el fl ujo de un articulo cada vez, cuando hay
grandes discrepancias en el tiempo necesario para
modificar las mquinas. La operaci n que al imenta
debe ser mis veloz que el departamento usuario a
Materia! chrQll101lj' prawem autorsklm
11 8 Juno. ~ m p o
fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario
para sus cambios.
3. Cuando una empresa quisiera montar varias cel-
das de trabajo ~ r o riene una sola mquina dispo-
nibl e para cierta operaci n incluida en cada celda
de trabajo. Di cha mquina deber situarse a un
lado y enlazarse con las celdas de t rabajo por me-
dio de seales Kanban para que las distintas celo
das de trabajo puedan indicarle qu debe fabricar
y cundo. Con este mtodo, la mqui na parece
ser pane integral de cada celda de trabajo, pues
enva con frecuencia pequeos lores a cada una de
ellas.
4. Cuando una empresa no se atreve a poner una
mquina dificultosa en una celda de trabajo debi-
do a problemas de mantenimiento crnicos que
paralizarfan toda la celda. Mientras no se haya re-
suel to el problema de manrenirniemo. la maqui-
na deber andar sola a su propio ritmo y enlazarse
con las dems operaciones por medio de se ales
Kanban.
5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de
botella o problemas de capacidad que obsraculi-
zan el fl ujo gil de las operaciones.
LAS TARJETAS KANBAN
Las seales Kanban son de diversos tamaos y formas. La
seal t radicional es una tarjeta que contendrla esta infor-
macin; nmero de la pieza, tipo o t amao del recipiente,
n mero de piezas que debe haber en el mismo, localiza-
AdcWllar d.tndo m:uchum.. 121
dldos. fa sea! sera la autorizacin para enviar lo que siga
en la lnea.
Mi entras que la unidad de medi da en la produccin
repeti tiva simple suele ser un nmero de referencia de una
pieza y una cantidad, en la produccin compleja o por Pe-
didos el art culo que va a controlarse puede expresarse en
horas de t rabajo o en pedidos de clientes. La sea! sera:
"Acaba de retirarse el producto equivalent e a una hora de
t rabajo; sta es la autorizacin para colocar en el supermer-
cado el producto equivalente a la siguiente hora", o bien:
"Se acaba de tomar Otro pedido de un d iente; sta es la
autorizacin para preparar el siguiente pedido en la cola".
Cualquiera que sea la expresin de la seal. el princi-
pio sigue siendo el mismo: el departamento usuario le in-
dica a! departament o proveedor lo que ste debe hacer hora
por hora.
ANUSIS DEL VAWR AGREGADO
La figura 6.2 muestra cmo una serie de seales de halar
elimin el desperdicio en el proceso de produccio de un
montaj e de cable electrnico.
Las seales de halar fueron una concesin, pero con
ella se logr elimi nar la mitad de los pasos en el proceso de
fabricacin, de 18 pasos a 9. Cuando se instituya aqu la
verdadera fabricacin de un articulo cada vez. el proceso se
volver a reducir. ahora a su tercera parlc: de nueve pasos a
t res.
La figura 6.2 muest ra siete circuitos, cada uno repre
senrarivo de operaciones que se han eslabonado mediant e
una seal de halar. En cada uno de esos siet e circuitos, la
122 J""O' . icmpo
- -
e-..._
::
_.-1- _.-
e-..._
-
.-
...........
... _..
.-
-

U
0::- ... _
P
_.-
.-
... .' ....

.-
empresa ha derivado important es beneficios en materia de
reduccin de inventarios y del tiempo de produccin. En
seis de los siete circuitos. hubo originalmente actividades
de almac n que requeran funciones de programacin y
ent rega.
Hemos escogido el circuito A. ent re el subensamble
de cables y el ensamble final, como representativo del cam-
bio en alguno de los siete circuitos. Las muestras 6- 1 y 6-2
presentan el anlisis del valor agregado en el proceso ant es
de instituirse las seales de halar: 18 actividades. de las cuales
solamente dos agregan valor.
Las muestras 6-3 y 6-4 indican quC' al reducir el ta-
mao de los lot es a un solo recipient e y enlazar las opera-
ciones con una seal de halar, la mirad de las act ividades
desaparecen. Como el ensamble de cables est programado
y controlado por el ensamble fi nal. las actividades del de-
partamento de programacin desaparecen. Como el tama-
o de los lotes se ha reducido a un solo recipiente, se elimi-
nan el almacenaje en volumen en bodega y el manejo de
Addantu dando match. alfO. 12j
material en volumen . Ade ms, el esta nte de ent rada del
ensamble final ha quedado tan pequeo que se ha t raslada-
do y ahora esta adyacent e a la mesa de ensamble, con lo
cual se eli mi na otra actividad de colocacin intermedia,
Adems de eliminar nueve actividades que no agre-
gaban valor, as como SU\ costos, est a empresa obtuvo re-
ducciones drsticas en el inventario y en el tiempo de fabri-
cacin. En el sistema ant iguo, cada uno de los siete circuitos
de la figura 6.2 representaba un inventario equivalente a
un perodo de 1 a 3 semanas, y un t iempo de fabricacin
similar. Hoy estos circuitos represent an un inventario de
una hora cada uno y una hora de t iempo de fabricacin.
Esta empresa se precia de rotar su inventario de trabajo en
.'
proceso ms de 120 veces al ao.
Por extraordinarios que parezcan estos result ados, la
empresa reconoce que todava no ha alcanzado la perfecta
produccin de un art iculo cada vez. y que su sistema de
halar es una solucin temporal de concesin. Cuando lo-
gre el Aujo unitario, eliminar seis de los nueve pasos que
actualmente conforman cada uno de sus circuitos. El en-
samble de cables se integrara con el ensambl e final y los
pa.'iOSsern:
l. Terminar cable
2. Colocar en el lugar de trabaj o de ensamble final
3. Ensamblar
,
124 )u>to a tiempo
MUESTRA 6 1
Operaciones eslabonadas con una seal de halar
Asrt'gol
Acl ivi<bd ....
1.
Tffll1i na, cable X
2. Coloca r dentro del recipiente en la mesa
,.
bperar (ha' ta termin<lr etJoee)
4.
Pa!i<l.r a estante de salida
5. Esperar
6. Emple,ldo lo p.lY ,l 1Jodt"g,l, rea de entrada
7. Esperar
,.
Colocar en <;U i lio
,.
Esperar
El departamento de progra rmcio
planea envega y t'fl'lite orden de trabaj o
10.
Sacar de su sit io
11 .
Colocar en carreta
12.
Esperar
13. Pasar a ensamble final testante de l"fltTadd)
14. Esperar
15
Pasar al lado de la mt"a de ensamble
16. Esperar
17. Pasar a IUllaf ce trabajo
18. En!i<l.mblar
X
126 Jun"aliempo
MUESTRA &-4
Rl!'Sumen del valor agregado
T'fIO de aetividod Aot...
""""'"
'"1&'
Valor agrpgado
a 2
Esperar 7
3
,,%
Trasladar
s l
."'"
""rn

"'"
Total
16 9
''''''

7
COMPRARCALI DAD:
IMPORTANCIA DE
LAS COMPRAS ]AT
El l1PICO DHALLE DE cosros para un fabricante nort eame-
ricano es un 70 por ciento de ma teriales y componentes
comprados, un 10 por ciento de mano de obra y un 20 por
ciento de gast os generales. [sI O signi fica que el depart a.
mento de compras gasta ms del doble de dinero que todas
las dems funciones de la m p ~ s sumadas. Tambin sig-
nifica que una reduccin del 5 por ciento en los precios de
<:oropra tendra las mismas repercusiones sobre las ut ilida-
des finales que una eliminacin del 35 por cient o de la
mano de obra directa.
Sin embargo. los costos no son el nico aspeCto en
que los proveedores infl uyen de manera import ante en las
empresas. De la calidad de sus mat eriales depende el xito
o el fracaso de u n producto. Adems, el t iempo necesario
para atender la demanda de la clientela suele depender ms
de los t iempos de produccin de los proveedores que de la
empresa misma.
Una compaia no puede ll egar a ser fabricante de
categora mundial mientras no haya formado una verdade-
\28 JWIO r"mpo

ra sociedad con sus proveedores y mientras no haya logra-
do slidos adelantos con ellos en materia de calidad. tiem-
po de produccin y costos. Fl sistema de compras JAT ofrece
un marco de referencia para tal sociedad.
Las compras JAT difieren de las compras tradiciona-
les tanto como la fabricacin JAT difiere de la fabricacin
tradi cional. Y la meta buscada es exactamente la misma:
eliminar desperdicios.
Existen tres categoras de desperdicios en las cuales
deber ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente
la produccin JAT.
Primero, hay desperdicios en el proceso fabril de la
misma empresa: recuentos, almacenamiento, traslados, ins-
pecciones. programacin. repeticin de piezas defectuosas
, r o las dems cosas que hemos t ratado en los seis capitulas
. .reriores. Estos desperdicios, como hemos visto, ocupan
d ') 'J por cient o del tiempo t otal de fabricacin.
Segundo, hay desperdicios en el proceso de compm,
en las relaciones y en los mecanismos de control qut: rigen
entre comprador y vendedor.
Tercero, hay desperdicios en d proceso fabril de los
proveedores de la empresa. Esre desperdicio es anlogo al
que existe en el proceso fabril de la empresa mi sma.
Considerando que d 70 por ciento de los cosros de
una empresa fabril norteamericana corresponden a mate-
riales y a componentes comprados, es preciso que tarde o
temprano cada empresa le dedique atencin a esa tercera
cat egor a de desperdi cios y que les ayude a sus proveedores
a eliminar t ales desperdicios en sus procesos de fabricacin.
Mas para ayudarles a los proveedores a eliminar d
desperdicio en sus procesos, la empresa deber primero eli-
Comprar calid.td: ImporWlca 1.. rompras JAT 129
minar el desperdicio en su propio proceso fabril y en se-
gundo trmino dedicarse a eliminar el desperdicio en el
proceso de compras.
EUMINACIN DEL DESPERDICIO
EN EL PROCESO DE COMPRAS
Una vez que la empresa cuent a con una fuente de suminis-
rro y un precio acordado. suceden varias cosas en el proce-
sode compra que no agregan valor al producto. Una orden
de compra no agrega valor al producto. Una enmienda a 101
orden de compr no agreg valor. Las remisiones y los in-
formes de recibo y las facturas no agregan val or. Sacar algo
de un camin y colocarlo en un muelle central de recep-
cin no agrega valor, como tampoco el traslado 01 una zona
de espera. La inspeccin no agreg valor, como tampoco su
colocacin en un depsito. Los recuentos no agregan valor.
Sacar el art culo de un reci piente grande y colocarloen uno
pequeo no agrega valor. Trasladarlo al punto donde se va
a util izar no agrega valor. Los COStoS de transporte no agre-
gan valor.
Ninguna de estas cosas agregan valor y, sin embargo.
forman pane de los mecanismos de control entre compra-
dor y vendedor. El objeto de las comptas JAT es eliminar
estos desperdicios.
La gran pregunta es: (Cmo ponerl o en prctica?
Hay un solo punto de partida: la cal idad.
Es preciso eli minar la necesidad de hacer inspeccio-
nes de ll egada. En un reciente seminario, alguien me dij o:
"Las compras JATaumentan el riesgo mo porque su obje-
tivo es eliminar la inspeccin de ardculos a su llegada". Mi
130 JUSIOa l itmpo
respuen a fue; "Tend remos que modifi car algunas de las
palabras que usted acaba de emplear. Las compras JAT re-
d ucen el riesgo suyo porque su objetivo es q ue 12 cali dad
no dependa de la inspecci n de llegada. Es necesario que la
empreu renga asegurada la calidad mucho afiles de la ins-
peccin de llegada".
Ahora bien, la inspeccin de llegada no se eli mina
por el hecho de redactar un memorndum que d iga; A par
rir de maana no habr ms inspecciones. Lograr que 12
inspeccin result e innecesaria es una tarea laboriosa. Hay
que solucionar problemas. H2Yque dedicar gente a traba-
jar con el personal del proveedor. pu a asegurar que enrien-
dan el proceso y que resuelvan los problemas de produc-
cin. EJ resul tado mni mo de lodo aquello es que la empresa
quede sat isfecha con los procedimientos de inspeccin del
proveedor, de modo que no tenga que repet irlos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores
comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal
manera que hagan las cosas bien la primera va y reempla-
cen la inspeccin co n vigilanc ia.
CAMBIOS EN LAS RELACIONES
Lamentablemente, tanto esfuerzo y tanto t rabajo son im-
pract icables mientras impe ren las relacio nes t radicional es
de las compaas en materia de compras. Por t auro, para
poner en mucha las compras JAT. hay que comenzar por
forjar una nueva serie de relaci ones.
La relaci n t radicional entre comprado r y vendedor
ha sido antagnica. La empresa pide tres cotizaciones y.
excepro si puede justi ficar muy bien otra forma de proce
Comprar ooi<U.!: Imporw><ia d. l;U, compras JAT 131
der. tiene que el egir Id. ms baja. Quiere asegurarse de que
los proveedores se cuiden. porque dentro de 6 meses la
empresA va a salir nuevamente en busca de cotizaciones, y
si el proveedor actual no hace el ofrecimiento ms bajo.
muyposiblemente perded. el negocio durante los seis prxi-
mos meses.
y la empresa quiere conocer los costos del proveedor,
puessaha a Ia vista que ste est recibiendo utilidades desrne-
suradas. U. empresa quisiera, mediante negociacin, hacer
desaparecer una parte de aquellas utilidades desmesuradas
convirtindolas en reduccin o eliminacin de COStos.
La rel acin. empero, es bilateral. Los proveedores es-
tn pensando m s o menos lo mismo: es posible que en los
prximos 6 meses ese d ient e elija otro proveedor. No vale
J. pen. entonces invertir mucho en ese negocio ni correr
ri esgos. Los proveedores quieren asegurar un. buena urili-
dad ahora porque dentro de 6 meses tal va no haya nada.
En 1957. Emesr Anderson ide el concepto de con-
t rataci n de sistemas, modalidad que era, y es, muy seme-
jante . 10 que hoy [lamamos compCilS JAT. Anderson lleva.
ms de 20 Aos Ayudndole a la gente a poner en marcha la
contratacin de sistemas. Pero ha recibido muchsimo me-
nos reconoci miento del que debiera merecer porque las
empresas que lo implantan lo hacen en renglones no pro-
ductivos - cosas que tpicamente vendran de distribui-
dores de bodega. como suministros de mantenimiento o
de plomera, suministros elctricos y lpices y bollgrafos.
Algunas empreSdShan instituido la contratacin de
sistemas para materias primas y componentes comprados,
con resultados extraordinarios, pero en escala demasiado
pequea para que: tenga mucha resonancia.
132 JWIOl ,icmpo
U comraracin de sistemas consti tuy el pri mer re-
conocimiento de que en d proceso de compr;;as no tiene
que haber una relacin oantagnica ent re vendedor y com-
prador sino que ambos pueden beneficiarse. En las como
pras JAT buscamos que dicha relaci n avance un pOlSO ms.
u nueva relaci n que buscamos debe ser duradera y
mutuamente ben fica con proveedores mejores pero en me-
nor nmero. Esta relacin lleva consigo cuat ro elememos:
Largo plazo
Mutuo beneficio
Menos proveedores
Mejores proveedores
Est a idea nos [rae de nuevo a la eliminacin del des-
perdic io. Para eliminar el desperdicio de una inspeccin de
llegada. la empresa deber invertir mucho esfuerzo, recur-
sos y dinero en la solucin de problemas y formar unas
bases de confianza mutua con los proveedores. Esto senci-
llamente no se puede hacer con mi les de proveedores, ni se
puede hacer si los proveedores varfa n cada 6 meses, cuando
la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamente es posi-
ble si loa compaa tiene uno o dos proveedores de cada
art culo. Es preciso forjar relaciones que sean de largo pla-
zo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores provee-
dores.
De largo plazo, porque se necesita mucho t iempo para
resolver los problemas.
De mutuo beneficio, porque es la nica manera de
que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa dispo-
Compra, uJi dad: Imponancia 1... comp'''' JAT 133
ne de recursos para hacer tal cosa con muchos pro-
veedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa
en la calidad.
XF.ROX: UN EJEMPW PERFEcro
Una vez que la empresa ha comenzado a resolver los pro-
blemas de la inspecci n de llegada, no hay lmite pat3 la
...!iminacin de ot ros desperdicios. Se pueden hacer arre-
glos especiales pat3 eliminar el papeleo y para reduci r los
costos de transporte, el n.n,cj(, y los invenranos.
Permtraseme ci t ar a la empresa Xerox como
abanderada de las compras JAT. En 1985, la ,. : i " .l Pur-
chasing le confi ri la medall a anual de excesenci ,
profesional, en reconocimiento de sus 5 aos de duros es-
fuerzos durante los cuales agiliz notablemente su proceso
de comptas y modifi c sus relaciones con los proveedores.
En 1980, Xerox centra li z su operacin de compras
y encontr que tenia 5 000 proveedores. En 1985, haba
reducido esta cifra a 300; a comienzos de 1987 se acercaba
a 260. y dicen que la cifra de 150 les parece todava mejor.
Xerox comenz a trabajar con sus proveedores en el
rea de calidad de los procesos de d ios en 1980 o 198 l . En
1985, aproximadamente el 75 por ciento de los proveedo-
res de Xerox estaban certifi cados. indicativo de que y<t no
era necesario hacer inspecciones de llegada al material. Este
75 por ciento de sus proveedores suministraban ms del 90
por ciento de los productos comprados por Xerox.
Xerox tambin ha ll evado registros detal lados sobre
los problemas de ensamblecausados por piezas que todava
>mpror b.. compras JAT 135
de 5 000 a 300 y de certificar unas 225 de estas compaas.
estaba tambi n agil izando su propia operacin, de modo
que hacia 1985 ten a ya una demanda pareja y repeti tiva
p.ua sus componentes comprados.
Las cantidades que se recogen cada da son peque
as: 40 de esto, 60 de aquello. EsIO no signi fica que cada
proveedor est produciendo cada artculo diariamente: al-
gunos si, pero muchos no.
Sin embargo. a Xerox no se le puede acusar de hacer
recaer el invent ario sobre sus proveedores; est trabajando
act ivamente con ellos a fin de que produzcan diariamente
la cant idad para ese da. Xerox quiere que sus relaciones
con estos proveedores sean duraderas y de mutuo benefi-
ClO.
Xerox recoge por la tarde aquello que utilizar en la
produccin del da siguiente y que se despachar al tercer
da en forma de bienes terminados.
Considrese cun sencilla puede ser la vida con estos
110 productos. El camin llega todos los das y se di rige
inmedi aramenre a la zona donde se ut il izan las pan es. Ya
no hay necesidad de un muelle de recepci n cent ral ni de
una zona de espera. Ya no es preciso inspeccionar las piez;u
a su ll egada; Xerox y sus proveedores han invert ido largo
tiempo para hacer innecesario este paso. No se necesita
depsito ni un sistema de localizaci n. No es necesario es-
coger y t ransportar.
FJ siguiente paso para Xerox era darse cuenta de que
d empaque no agr('ga valor. La sola recibi r los
product os en cajas corrugadas que se abrlan o se rompan y
se desechaban. Entonces instituy el uso de recipientes pls-
ticos que se podan devolver y reciclar - recipient es apro-
Comprar calidad, impon:mcia de wcompru JAT 137
be por la tarde, se utiliza al da siguiente y se despacha un
da despus como bienes terminados, podra aprovecharse
el propio computador de la empresa para proceder inme-
diatamente a tramitar el pago de las 110 pan es para los 25
proveedores. El pago dependera del despacho: si Xerox des--
pach un producto, ste necesariamente tena sus partes
completas.
Xerox est todava slo considerando este paso. Es
posible que haya aspectos legales y tributarios por allanar
antes de que sea posible tomar la medida
Lo que se debe tener en cuenta, sin embargo. es que
Xerox no podra siquiera estar considerando este paso si
todava estuviera tratando con 5 000 proveedores. No P>
dra estar pensando en esto si todava estuviera recibiendo
el producto por cargamentos mensuales, inspeccionando-
lo, rechazando una parte y guardando otra, almacenndolo
en bodegas y sacando cada da la cant idad para ese da; y
cuando al quedar slo las existencias para 2 semanas, llega
ot ro cargamento suficiente para un mes y el proceso co-
mienza de nuevo.
El resultado neto de toda esta actividad ha sido una
reduccin del 40 a1 50 por ciento en general en el precio de
los productos comprados. Al mismo tiempo, Xerox ha re-
ducido ms del 60 por ciento el costo de las funciones de
compl1I y cont rol de materiales.
Xerox ha ido tan lejos en su razonami ento que est;!;
suscitando temor en muchas
El razonamiento es ms o menos el siguiente: en 1980
habla 5 000 proveedores que presentaban fact uras. A co-
mienzos de 1987 habla solamente 260. Pronto. quiz ha-
br apenas 150. Para 25 de los proveedores actuales, se ha
140 }ll'IO 2 .icmpo
En ene punto entra en juego la relaci n de compras
JAT para asegurar que el proveedor siempre ofrezca el rne-
jor precio. &ta es una de las diferencias ms grandes con
las compras tradicionales. En el modelo tradicional, el fun-
cionario comprador procura defenderse contra el inevira-
ble intent o por aumentar el precio; en la relacin JAT. el
comprador y el vendedor colaboran activamente para te-
bajar continuamente el CQS[O del material comprado. Esto
debe lograrse si n reducir el margen de utilidad del provee
doroy puede hacerse de varias maneras.
El comprador puede aprovechar los conocimientos
tcnicos del proveedor sobre su propio proceso para
reexaminar la tolerancia y las dems especificaciones
a fi n de que el producto sea mis f.kil o ms barato de
fa bricar.
El comprador puede ayudarle al proveedor a poner
en marcha la fabricacin JAT con el objeto de redu-
cir el desperdici o en su proceso.
El comprador y el proveedor pueden colaborar para
que ste participe oportunamente en el diseo de
nuevos productos - aprovechando aqu tambin los
conocimientos del proveedor - a 6n de disear pro
dUClOSque aprovechen materiales y procesos nuevos
o ms baratos.
Las relaciones ininterrumpidas que se necesitan para
resolver problemas y reduci r costos y precios en forma tal
que se al cancen estas mej oras constantes son algo irnposi-
ble de lograr si se trabaja con millares de proveedores. Tam-
poco se pueden establecer tales relaciones si los proveedo-
res cambian cada 6 meses de acuerdo con las nuevas
Compnr a1idad: <k 1.. compras JAT 141
cotizaciones. S se pueden establecer con uno o dos provee-
dores para cada arrfculo que la empresa compra.
Lo que se necesita son rel aciones a largo plazo y de
beneficio mutuo con menos pero mejores proveedores.
EL MOMENTO OPORTUNO
Las compras JAT debern involucrarse dentro del
de implantacin del JAT en un momento especifi co.
Lo primero es la calidad. El avance' desde calidad en
la inspeccin de llegada hasta calidad en la planta de
duccin del proveedor - certificacin - debe
de inmediato, lo mismo que la reduccin en el nmero de
proveedores.
Pero el esfuerzo por lograr entregas JAT de los
veedores debe ser lo lt imo, slo despu s de que la
haya avanzado considerablement e en la implantacin del
]AT en el interior de sus cuatro muros. La caracterstica
clave que una empresa debe lograr antes de proceder a
las entregas JAT es una demanda pareja. previsible y se-
gura.
A ms de la calidad y la relacin con los proveedores,
la clave para que Xerox pudiera poner en marcha su ruta de
autobs era poder decirles a sus proveedores: recibiremos
de ustedes la misma cantidad todos los das durante los
prximos 20 das. Para llegar a este punto, una empresa
tiene en prctica casi todos los elementos de la
produccin JAT. La empresa tiene que:
Resolver los problemas de calidad internes y los pnr
blemas de averas o fallas de las mquinas.
Comprar calidad: ImporW>Cill lit la rompru JAT 143
MUESTRA 7-1
An.ilisis 1kI nlor
Componentl! comprado por ".1OlIl
1. ,llTlUPllp
2. lspf'r,r PI'l PI umin (p,r, wriflc.llr
dP p.JqUl'1PS)
J . P.lSOIr dPu min , uni l dEo
flujo (01 pl,t.l form.! de u rgal
4. Flujo (automtico) , rOl lti ma
<k lnea
5. ElopPl"ar. rT'Kl\I('1". esperar de un..
plat..orm" u d" V{' l )
6. Pasar a t"rnflll"ado de recepcin
7. Esperar
Enlrada al s;stffi1il
InSlrucciones de inspeccin
Reobo dEo p.apeIes
8. P.I!oIr. esLIcin
9. Rl"lir,r uj, de l. pl.ltoltorrnil
tOo Abrir u.
11. SOIur ITIUl'Slr. de 1.1 uj,
12. Ernp;IC,u 1l'lUI!'SlJ' nUt"v.olrTlol'n!P
13. CoIour PI'l pI.t.l1orma de impt"CCin
14. Esper,r 12-J horu o h.uuo Ileo.iIr pI,t.liormal
15. MoYPl" ,. utom.i tiu mentel . 1.1 b,andoi
tr.mport,dot. dEo Sdlida del j",.
(Iorp princip..1I e,wiado a rp. de nper,l
16. Esperar 1. 1umionrrol
17. camin en e!
de rt'Coepcin
M
praw
25
15
20
s
25
os
25
utcrskt
1 ]...IO ....itmpo
MUESTRA 7' (continuacin)
DiSYnci;l
"'...
de lralb do
Actllidod
..""
(Pies )
18. Esperar
19.
Coodocir hacia ('1edioo 208
3000
20. Pasar del camin a estante de locallzaon 150
21 .
Esperar (hasta que la lista de prioridad
pida inlop<"Cclonu )
22.
Pasar caja a mesa. dE'1inspector
so
23. Inspeccin
24. Esperar
IngrE'SO al sist('m,J
Entrega del lote original
25. Devolver a estante de localizacin
"
26.
Esperar (hasta las piezas requeridas]
27.
Pasar al ca min
150
28.
f"'''
29.
Conducir al muelle de ll'Cepcin
3000
30.
Pasar a carril de flujo (a plataforma de carga)
25
31.
Pasar (automticamente) a banda
SS
transportadora de salida del rea
32
Esperar (lIegilda del tren auroenattzadoj
33.
Pasar de barda transporta dora al piso 10
"
Apilar de dos en dos
35.
Pasar del piso al tr('fl automatizado 20
36.
Esperar (que el tren t S ~ lleno y programado)
37.
Pasar (automticamente) a esloKirl de en samble
600
38. Esperar (el mootacargae
39. Descargar a zona reguladora 25
40. Esperar
4\ .
Pasar a ba rda transportadora para entrada a
120
zona de eliminacin de basura

Comprar Q!idad: ImporWlcia W oompr:lS JAT 147
MUESTRA 73 (continuacin)
Di'tand..

de Ir...l..do
Aclivid.1d
,,'"
(pil'S)
41 .
Pasar a banda para entrada .1 120
rona de eliminacin de basura
42.
_oc
4l . E""iard eo;tacin del operario
40
44. Levantar a ("Stacin de trabajo
,
45.
Eli minar basura y dMfflll inar locali zacin
46
Pasar a Id carreta correcta 10
47. Espera r (hasta llenar carreta)
48.
Empujar carreta .1 borde externo del rea 10
49.
Esperar (al despachador!
'O.
Pasar carreta a pasillo de acceso del carril 100
de flujo
51 . Pasar caja .1 si tio conecto en carril de fl ujo
,
52. Esperar Ihesta que el operario lo recesnei
Sl. E"\<Imbldt
X
Distancia de traslado total; 1 065 pies
MUESTRA 7-4
gesumen del valor agregado
despus de eliminada la inspeccin
(Cert ific.ill cin)
Aclivid.ld
Valor agregado
Esperar
Trasladar
Otros
Tol<l l
1
16
2J
11
Sl
NlTl<'fO
(dI'5pvol
1
11
12
s
30
Comprar cal idad: Imporlancia 1:1.1 w mpnu JAT 149
MUESTRA 7-6
Resumen del valor agregado
despus de eliminada la inspeccin y
con ruta de autobs
Nmero
Nm<'fQ
-
Nmo:ro
_..
de ruta

inici al ulidld de iUtobi
Valor agregado 1 1 1
Esperar
18 11 2
Trasladar
2J 13
)
11
5 O
Tolal
5J 30 e
,

8
CMOSE HACE
POSIBLE EL ]AT:
CALIDAD EN LA
FUENTE
U HISlDRJA DE H IJfCHINSONT ECHNOlOGYen la inrroduc-
ci n de este libro encierra una leccin importante respe1: to
de la calidad. El presidente de Hutchinson conceptu que
el JATno podra prosper.ar sino cuando la empresa hubiera
mejorado drsti camente su calidad.
La leccin es sencilla pero profunda. El ]AT solamente
podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de
calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en nin-
gn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.
Recurdese la definicin y el propsito del JAT: pro-
duccin de la cantidad mnima posible en el lti mo mo-
mento posible. util izando un mnimo de recursos. y elimi-
nacin del desperdicio en el proceso de produccin.
Una empresa que pretenda lograr la fabricacin per-
fecta de un arrfculo cada vez no tendr tiempo para rehacer
piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y
todas las veas, entonces la produccin se detendr. Sin
152 Jwm a .itmpo
produccin de calidad, no bay manera de eliminar inven-
tarros.
Como dijimos en el captulo 1, la eliminacin del
desperdicio encierra dos faenas: una es el flujo. y la otra es
la calidad.
En un ambiente JAT S(: necesita calidad en la fuente.
haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la
primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera
tradicional de buscar calidad.
La manera tradicional- conocida como evaluacin
a poneriori-:-: consiste en producir un articulo. luego ins-
peccionarlo. separar los buenos de 105 malos con la espe-
ranza de que haya suficientes buenos paca satisfacer al clien-
te. y esperar que los malos se puedan salvar. En esta
modalidad tradicional. la fuente de calidad estara en la
mesa de inspeccin.
En la produccin JAT, la calidad que se exige es cali-
dad en la fuente, o prevencin apriori. sta hace hincapi
en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y
en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor,
la mquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluacin a poaoiori a la preven-
cin apriorihayque seguir tres pasos. El pri mero es definir
los requisitos. El segundo es controlar el proceso. Yel ter-
cero es mantener el control del proceso.
PASO NMERO 1: DEFINIR LOS REQUISITOS
Considero que el principal apone de Phi! Crosby, uno de
los gurus de la calidad, es su concepto de cmo los fabri-
cant es occidentales se han desviado en sus ideas de calidad.
Cmo.., h= p"'iblt ti JAT: lidaJ t n l. fumrt 153
Para Crosby, los occidentales defi nen la calidad err nea-
mente como perfeccin, como redondez o belleza, o como
algo que real mente no se puede medir y ni si quiera alcan-
zar. Crosby sostiene que la verdadera definicin de calidad
es el cumplimiento de los requisitos.
Toda emprCS2 aseguraque tiene especifi caciones bue-
nas y cl aras, pero la mayora no las tienen. Cada vez que
alguien diga; "Esto est bastante bueno", debe sonar una
seal de alarma. Se trata de una especificacin vaga.
Por especificaciones claras no queremos decir que todo
deba ceirse a las mismas especificaciones. El concepto es
dificil. Significa que si un Ford Pinto cumple los requisitos
de sus clientes tan bien como un Cadillac cumple los su-
yos, entonces el Pinto es un automvil de calidad tanto
como el otro.
Una vez que se ha aceptado la defi nicin de calidad
como cumplimiento de requisitos y no como perfeccin,
se modifica totalmente el concepto de cero defectos. La
pregunta ya no es: Es posible elaborar este artculo siem-
pte perfecto, si no que seria; Es posible elaborar este arrl-
culo siempre conforme a los requisitos? De esta manera, la
calidad se sale del reino de lo casi imposible y se convi erte
en algo perfectamente accesible.
Hay dos tipos de cl ientes. y cada uno tiene su propia
serie de requisitos. Los consumidores fi nales, que pagan
por los bienes y servicios. constituyen la client ela externa.
Pero igualmente importante es la numerosa cl ientela inter-
na dentro del proceso.
L!. calidad total es ms que la calidad de un producto
despachado a! cliente. La cal idad tata! es el resultado final
de toda una serie de actividades. Para asegurar que el pro-
154 JII$roa ~ p o
dueto despachado sea bueno siempre. es necesario que exis-
tan relaciones de calidad total ent re empleados y d ientes.
as como entre empleados y proveedores, y, 10 que es igual-
mente importante, entre empleados y empleados.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcio-
narios: del vendedor. del representante de servicios al d iente.
del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del ge-
rente de recursos humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un pro-
grama de calidad es establecer vnculos de trabajo ms es-
trechos entre un departamento y otro. Los departamentos
no suelen comunicarse con frecuencia entre ellos y no hay
confianza mutua. A veces los ingenieros fijan tolerancias y
especificaciones ms rgidas porque no creen que el depar-
tamento de prod uccin se esforzar plenamente por cum-
pli rlas. Por su parte, produccin recuerda las ocasiones en
que no ha cumplido las especificaciones y las cosas han
salido bien. La tendencia natural en este caso es t omarse
libertades adi cionales incumpliendo las especificaciones
actuales.
Este confl icto entre ingeniera y produccin es co-
mn en el Occidente. Hay un muro casi palpable entre los
dos departamentos: esto neva a la idea de que los ingenie-
ros diselian un producto y lo lanzan sobre el muro para
que se fabrique. El deparrameruo de produccin se enoja
por las especificaciones de diseo irrazonables, y el de inge-
niera se enoja igualmente con los "tontos" del departamento
de produccin que no son capaces de fabricar algo de acuer-
do con sus especificaciones.
Los japoneses han resucito el problema dndole la
vuelta: asignndole la carga de la prueba a ingeni era. por
Cmo K h.., posil>k d JAT, Calid. J rn 1.lU.entc 155
as decirlo. Los japoneses dan por sentado que cuando algo
resulta diflcil de fabricar. es porque ha sido mal dise ado.
Otra prct ica japonesa es que cuando se est introducien-
do un producto nuevo, los encargados de su desarrollo acu-
den a la instalaci n fabril durante los primeros 90 das, y
slo abandonan el producto cuando el proceso fabril es
aceptable, se han identificado las caracrerlsricas clave. y se
han establecido y estn bajo control los cuadros de verifica-
cin del proceso sobre las caractersticas clave. En realidad,
produccin e ingeniera son d ient es recprocos y deben
conocer los verdaderos requisitos del ot ro a fin de poder
disear o fabricar el arnculo correctamente desde la pri me-
ra vez.
PASO NMERO 2: CONTROLAR EL PROCFSO
El segundo paso en el camino hacia la prevencin es lograr
el control sobre el proceso. Este cont rol encierra dos ele-
mentos. El primero es la participacin del operario, por-
que ste es clave para la calidad. El segundo elemento es la
solucin de problemas. La solucin de problemas ccmlen-
u con la recopilacin de daros, a fi n de conocer la verdade-
ra magnitud del problema. La participacin del operario
comie nza cuando se logra que 6 1e sea su propio inspector
y que intervenga en la recopil acin de datos para idenrifi-
car problemas. Como en todo proceso se present an proble-
mas, siempre habr necesidad de resolverlos.
Para resolver problemas hay una manera correcta y
una manera Incorrecta.
La manera correcta es utilizar todos los medios de
diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o cau-
I Justo a tiempo
sas fundamentales del problema, de modo el paso fi nal
en la solucin sea preguntar: se puede hacer para que
nunca se necesite resolver este problema de nuevo?La prue
bol de que se ha encont rado la causa fundamental es que sea
posible eliminar y generar de nuevo el problema. La naru-
raleza humana es renuente a el problema nueva-
mente, pero si la empresa no puede hacerlo, jams sabr si
lleg a la causa fundamental.
La manera incorrecta, y mucho ms comn, de re-
solver un problema es a escopetazos, procurando por todos
los medios que el problema desaparezca; incluso si
ste desaparece, nadie sabe qu lo hizo desaparea r. La em-
se contenta con peder reanudar la produccin.
Existen diversos mediosy tcnicas de diagnstico para
encontrar las causas fundamentales. En 1986, el autor y
sus colegas, en una reunin de trabajo, seal aron casi 100
tcnicas suficientemente formales como para tener una de.
nominaci n.
Dichas tcnicas van desde lo muysencillo, como an-
lisis ABe y anlisis de matrices, hasta lo muy complejo,
como experimentos diseados.
En la mayora de las industrias, nuest ra experiencia
ha sido que aquellas tcnicas que estn al al cance de los
empicados de la fbrica sern apropiadas para aproxi mada-
mente el 85 por ciento de los problemas. Solamente el lei-
mo 15 por ciento de los problemas precisarn el concurso
de ingenieros de calidad, estad sticos y otros especialistas.
158 1"" 0 a r ~ m p o
definir los requisitos, omiten el paso de controlar el proceso
mediante la solucin de problemas, y se precipitan de inme-
diato al CEP. Terminan asl tratando de mantener bajo con-
trol algo que desde el principio nuncalograron cont rolar.
El CEP tambin resulta sumamente apropiado cuan-
do se t rat a de problemas de dimensin; problemas fciles
de medir, como longit ud, tamao o tolerancia. La mayora
de las empresas encuent ran muchos problemas de calidad
que no son de ndole dimensional sino que se refieren ms
a calidad de elaboracin o que son problemas espordicos,
como piC'US ident ificadas incorrectamente, falta de alguna
operacin. rebabas. contaminacin o montaje incorrecto
de los equipos.
La autoprorecci n, el tercer mtodo para mantener
controlado el proceso, es ms apropiada para este tipo de
problemas de calidad.
La autcprureccin es encont rar cmo facilitar la ela-
boracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la
elaboracin incorrecta. Hace mucho tiempo, (0 5 cientfi-
cos sociales demostraron experimentalmente que, dado un
procedimiento correcto y otro incorrecto. la gente invaria-
blemente elige el correcto si n tanfiidl t cumplir como ~
incorrecto. La auroproteccin se puede apl icar en la etapa
de inspeccin, en rol proceso mismo o en el diseo del pro-
ducto.
Una inspeccin auroprctegida detectara un defecto
y accionara seales - luces o un timbre - para advert ir
que se ha producido una pieza defectuosa.
Un proceso autoproregido es el que se verifica a 51
mismo antes de comenzar una operacin o durante el pro
ceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay
Cmo.., po<ihl. d JAT, C:didaJ.n la fueme 159
accesorios de auroveri f icacin 'lue no se apagan si el rnon-
raje no est correcto. Cierta compaa que produce articu-
las de consumo coloc mecanismos sensibles al tacto deba-
jo de cada una de las cuatro pilas de documentos 'lue tenan
que empacarse con cada art culo, de modo que si el opera-
rio no tomaba un documento de cada pila la caja no ccnti-
nuaba su ciclo haci a la siguiente operacin.
La auroproreccin en el diseo del producto consisre
en disearlo de manera que sea ' fabricable". Todos los ar-
tculos se disean con el cliente en mente. La auroproteccin
tiene en cuenta tambin a los operarios y al proceso fabril.
y disea un producto fcil de fabricar correctamente.
Hace algunos aos, cierto fabricante de automvil es
tuvo que recoger sus vehculos porque en varios de ellos se
haba instalado al revs un deflecror del tanque de gasoli-
na. La empresa aprovech la oportunidad para autoproteger
el tanque con un nuevo diseo. Redi se las orejas de ins-
talacin hacindolas asimtricas. de modo que un deflector
colocado al revs no entrara.
En muchas empresas, la au toprotecci n se conviene
en dement o casi igual itario con el CEP.
lA RELACiN ENTRE JAT YCALIDAD
Si bien el JAT no es imprescindible para que haya calidad,
s mejora los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la
cal idad, tanto en los aspectoSconceptuales como en los prc-
ticos. Todo aquello que logra el JAT en cuanto a equil ibrio
y flujo, eliminacin de desperdicios y fomento del princi-
pio del mejoramiento continuo, le ayudar a la empresa a
lograr la calidad rot al mis pronto.
160 Juoro a licmpo
El lema tradicional de la calidad total ha sido: hacer-
lo bien la primera vez. Ahora se est pensando que esto no
basta. y la gente est modificando el lema para decir: hacer
bien lo apropiado la primera vez. Sin embargo. no parece
haber seguridad sobre qu es lo apropiado.
Aqul es donde el JAT puede hacer un importante
aporte a la calidad total: define lo apropiado como aquello
que agrc:ga valor. Porej emplo, en el anl isis reciente decierto
proceso se habla determinado que entre el 18 Yel 20 por
ciento de las activi dades y del costo de cierto proceso se
deban a que no se haba hecho bien la primera vez. La
oportunidad total de calidad era del 18 al 20 por ciento.
El anlisis del mismo proceso desde el punto de vista
del JAT mostr que las actividades que no agregaban valor
eran nada menos que el 80 por ciento. El JAT servirla para
eliminar cuanto fuera posible de aquelB por ciento. y con
el concepto de calidad toral se tratarla luego de hacer co-
rrectamenre la primera vez el 20 por ciento restante.
OfAAOfA
Para su implantacin dla a da en la fbrica, el JAT necesita
que la calidad le d un proceso previsible. A la larga, para
que el JAT sea perfecto, la empresa necesitar una calidad
perfecta. Mas para su implantacin inicial . lo que el JAT
necesita es no tanto un proceso perfecto sino uno previs-
ble.
La figura 8. 1muestra lo que es un proceso previsible.
Tanto el producto A como el producto B tienen ciertos
defectos que sumados llegan a generar una prdida aproxi-
macla del 5 por ciento.
Cmo.., pmible d JAT: Calidild en la f'umlc 161

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P1unl &1
El producto B no es perfecto. pero s es previsible.
pues sus prdidas siempre son de un 4 112 a un 6 por cien-
(o, mientras que el producto A no es previsible. porque sus
prdidas en promedio son del 5 por cient o, aunque hay
perodos de prdidas bast ante mayores.
El JAT se puede implantar en torno al producto B
gracias a que st e es previsible. Todo intento por establecer
el JAT alrededor del prod ucto A acentuara 1a5 dificultades
y los problemas asociados con los perodos de grandes pr-
didas. En el caso del producto A, sc= r preciso resolver pri-
mero los problemas de calidad. aplazando el JAT hasta que
se baya logrado cierro grado de previsibilidad.
162 JU$10 a tiempo

Este ejemplo se vale del rendimiento para demostrar
el argumento, pero tambin se requiere previsibilidad en
ot ros a5pt'etos, como el tiempo activo de las mquinas y el
proceso rmsrno.
Las compaas que t engan problemas de calidad que
exigen solucin antes de poner en marcha el ]AT debern
cuida rse de no insistir en la calidad perfecta antes de im-
plantar el JAT. Recurdese que solamente se neceslra que el
proceso sea previsible. Adems. no es necesario que todo el
proceso sea previsible poua implantar el JAT en una part e
del mismo.
W QUE ELJAT APORTA A lA. CALIDAD
Especfflcamenre, c1 JAT apona varios elementos especiales
a un ambiente de calidad [OraI/JAT. Estos elementos redu-
cen el ndice de defectos y el e OHO de la calidad. y gcm:r.1.n
un ambiente mil: propicio para la solucin permanente de
problemas. Dichos aportes del JAT son:
Ret roinformaci n inmediata
Operacin mis lenta
Interrupcin del proceso
Retroinfonnaci6n inmediata
Para entender el conceplO de rerroi nfor maci n inmediata,
pinsese en la lnea de ensamble de Henry Ford antes de
que fuera una l nea de ensamble. La operacin 1 se cum-
pila dos semanas ant es de la operacin 2, y sta se cumpla
el da anterior a la operaci n 3. Cada operaci n est Prv-
ducicndo arnculos en cantidad para un mes.
Materia! chronorv rawem autorsktm
Cmo.., h""'t posibio: d JAT: lidad t n J. n.c,ntt 1M
Si la operaci n 3 encuent ra que las primeras piezas
que trata de utilizar esran defectuosas, yque el defecto ocu-
rri durante la operacin 1, tendr dos problemas.
Uno es que tendr la cantidad de piezas equivalentes
a un mes de trabajo para inspeccionar, y luego rehacer o
desechar,
El otro es que ya se han borrado las huellas. El defec-
to surgi dos semanas antes, y la operacin 1 ya ha cambia-
do yest fabricando otro artculo. Resulta sumamente difi-
d i averi guar exactamente qu pas y llegar a la ralz del
problema.
Ahora bien, una vez aplicado el JAT, este tipo de pro-
blema de calidad no se detecta a las dos semanas ni al dfa
siguiente, sino en cuestin de minutos. Ahora, en vez de
un lote completo de piezas con defectos, solamente habr
defectos en las pocas piezas que se fabricaron en unos mi-
nutos. Adems, al detectar los problemas pocos minutos
despus de que surgen (y mient ras siguen ocurri endo), en
vez de semanas ms tarde, es ms fcil llegar a la causa fun-
damental de tos mismos y hal lar soluciones pt'rmanentes
con las cuales no volver a ser necesario resolver los mis-
mos problemas.
Por ot ra parte, en un ambiente JAT, como cada opt'-
raci n sucesiva constituye en potencia una inspecci n del
100 por ciento de las operaciones anteriores, se pueden eli-
minar las operaciones de inspeccin real izadas separada-
mente despus de las otras operaciones. Con esto se el imi-
na no solamente el costo de las acti vidades que no agregan
valor, si no que se logra una revisin de calidad ms como
pleca.
1M Justo a liempo
Operacin mu lenta
Como se ha demostrado, un ingrediente principal del JAT
es la operacin de la maquinaria no a su velocidad mxima
sino al ritmo de la demanda del producto, U. desaceleracin
de los equipos casi siempre hace ms previsible el procC'5O.
Estos beneficios se derivan tanto al reajustar las velo-
cidades y la alimentaci n, como cuando la mquina espera
determinado tiempo entre ciclos si n modificacin de las
velocidades ni de la alimentacin.
Dichos beneficios toman las siguientes formas;
Menor ndice de defectos
Menos vari abilidad (producdn dentro de limites de
control ms estrechos)
Mayor duraci n de las herramientas
Menos fallas de los equipos
Esto contribuye a hacer ms previsible el proceso,
caracrerfsrica esencial para el xi to sostenido del JAT.
Interrupcin del proceso
Otro ingrediente pri ncipal del JAT es la interrupcin del
proceso cuando surgen problemas. Como se ha dicho antes,
detener el proceso no es lo peor que puede suceder. como lo
ha credo la industria tradicional. Hay dos cosas aun peores.
queson fabricar una pieza defecruosaydejar que sucedaorro
problema sin encontrarle solucin permanente.
U. interrupcin del proceso debe utilizarse: para crear
la suficientemolestia qut' asegure qut' al problema selepresta
la atencin adecuada. de manera qut' las "dos cosas aun
peores" mencionadas antes no vuelvan a ocurrir.
Cmo se h.ac", po, ible el JAT: Calidad en la. fuente 165
ELJAT IMPONE NUEVAS PRCTICAS
DE MANTENIMIENTO
Un d emento clave para asegurar que el proceso sea previsi-
ble es el buen funcionamiento de los equipos. Las empre-
sas que se proponen implantar el JAT se dan cuenta de que
sus actual es prcticas de mantenimiento no lo estn fomen-
tando. Muchas fi rmas han buscado en el mantenimi ento
preventivo el medio para resolver sus problemas de funcio-
namiento de las mquinas.
Sin embargo, el mant enimiento preventivo es slo
una parte de lo que se necesita, que es mantenimiento pro-
ductivo total (MPT). Quienes piensan que pueden resol-
ver todos los problemas de seguridad de la maquinaria por
medio del mantenimiento preventivo son como las empre-
sas convencidas de que el CEP sirve para resolver todos los
problemas de seguridad del producto. El mant enimiento
preventivo es frente al mantenimiento productivo total lo
que el CEP es frente a la calidad total.
El ] AT obliga a la empresa a hacer mantenimiento
productivo total. a fi n de imponer un ambiente previsible
en lo relacionado con la maquinaria. Mantenimiento pro-
ductivo total es una expresi n que fue ideada por General
Elecrric en los afi as 50. pero que desde entonces se ha des-
cuidado lamentablemente en Norteamrica. Al gunas em-
presas japonesas de avanzada s la han acogido.
La fi losofla es paralel a a la de calidad total. Mientras
que la calidad total pasa de hacer nfasis en la inspeccin.
la selecci n y la repeticin de piezas defectuosas a hacer
nfasis en la prevencin, el mantenimi ento productivo to-
GImo.., hact posibk ti JAT: Caljebd tn J. fu"ntt 167
costos de mantenimiento y de alistamiento sumados a los
COStoS generales de la mquina a lo largo de su vida t il.
Mantenimiento correct ivo
El manteni miento correctivo se refiere a la modificacin
de la mquina una vez recibida, segn el uso que se le va a
dar en la empresa; tambin se refiere a la aplicacin del
concepto del mejoramiento continuo. Si a! equipe se le
hace mantenimiento correctivo cada afio, entonces el equi-
po debe ser mejor y ms efi cient e cada afio. Segn el con-
cepto tradicional . los equipos se deterioran ao por afio
hasta que se vuelven inunlizables y es necesario reponerlos.
Mantenimiento prevendve
El concepto de mant enimiento preventivo debe ser claro
para todos. Pero en un medio en que hay mant enimiento
productivo total, el mantenimiento preventivo es apenas
uno del {Ola! de seis componentes que forman el todo.
Mantenimiento contra ~ s
Respecto del mantenimiento contra averas, hay dos pun-
tos principales.
Uno se refiere a la partici pacin significativa de los
operarios. Para cumplir el requisito de que los operarios
participen cada vez ms en el mantenimiento cont ra ave-
rfas, es preciso que haya un fuerte componente de capaci-
tacin. Los operarios tienen que aprender tcnicas de pri-
meros auxilios y, con el tiempo. tcnicas ms complejas de
manteni miento cont ra averas.
E! otro aspecto del mantenimiento contra aver as ('S
la insistencia en la solucin permanente de los problemas.
168 Juuo ~ licmpo
Se trata de hacer siempre la pregunu : u ~ hay que hacer
para que la falla nunca vuelva a presentarse] !!ste es un as-
pecto princi pal de la filosofa segn la cual el equipo ir
mejorando con el tiempo.
Regin tos
,
El componenre final del manrenimienro productivo total
es llevar registros. Los operarios participan activamente en
la tarea de registrar datos sobre problemas, averas yCOStos.
Estos registros sern la base para tomar decisiones sobre
seleccin de equipos nuevos, pues ayudan a identificar los
problemas exisrenres que hacen necesario el mantenimien-
to preventivo, y a analizar qu tipos de problemas justifi-
can un nuevo diseno o el mejoramiento de parte del equi-
po.
Debe ser claro que entre la calidad total y la filosofa
JAT existe una relacin singular. El alcance y la rapidezcon
que una emptesa puede implantar las tcnicas JATdepen-
den de la previsibilidad del proceso. Por este motivo, mu-
chas veces se necesi ta un esfuerzo de calidad total que haga
previsible - no necesariamente perfecto-e- el proceso fabril
para que se pueda poner en marcha la produccin JAT.
Afortunadamente hay un acuerdo recproco; el JATagiliza
y facil ita muchsimo la implantacin de la calidad total.
9
UNANUEVA
ASOCIACION:
JATYPRM
I...A PlANEACIN DE REQUERIMIENTOS de material (PRM) y
luego la planeaci n de recursos fabriles (PRF) venan evo-
lucionando en los Estados Unidos desde 1960. Mientras
tanto, las empresas de avanzada en el Japn impusieron un
eonceplO ms integrado del JAT. Lamentablemente. mu-
chas personas han pensado que la PRM y el JAT son dos
cosas que compiten y chocan ent re si. Conviene dejar a un
lado las controversias. Lo que int eresa ahora es entender
qu hay det rs de estas dos ideas y reconocer que una y otra
son aportes valiosos a una estrategia de produccin cohe-
rente, y que son conceptos y tcnicas enteramente compa-
tibles que bien pueden unificarse para lograr resultados ro-
dava mayores que cuando se aplican aisladamente.
Mientras los japoneses reunan los conceplOs JAT en
una estrategia de produccin coherente, la sociedad APICS
en los Estados Unidos reunilas herramientas desintegradas
de su disciplina - pUntOde nuevo pedido (PNP>, cann-
dad de pedido econmico (ePE), planeacin de requer-
mientes de material (PRM), planeaci n de requerimientos
170 )mro &tiempo
de distribucin (PRO), planeacin de requerimient os de
capacidad (PRC) . control en la fbrica (CF) yotras - den-
tro de una estrategia coherente de plantacin. programa-
cin y cont rol (PRF).
Pero antes del advenimiento del JAT en el escenario
occidental, no haba una estrategia de produccin paralel a
para implant ar los rpidos avances en las estrategias de
mercadeo y productos. Como consecuencia. no haba un
marco de produccin en el cual se pudiera colgar 101 PRF. El
personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposi-
cin del departamento de produccin ha sido. con dema-
siada frecuencia. personal constituido por mecnicos
tecnicisras que ven las partes del todo pero que no com-
prenden el tema global mente ni logran ajustar todas las
t cnicas y toda la mecnica dentro de un marco conceptual
que conduzca a la operacin ms rentable.
El conflicto entre la PRIvI y el Kanban (operaciones
eslabonadas) es un ejemplo: los planificadores discuten so-
bre tcnicas. dejando de lado el proceso fabril, y no captan
cundo est indicado lo uno o lo otro.
Hayquienes sostienen que el JAT debe suplantar a la
PRF. Sin embargo. la PRF no debe desecharse sino aprove-
charse ms intel igentemente en relacin con el JAT. Gran
parte de la PRF se puede si mplificar desde su concepcin
original en los talleres de fabricacin por pedidos. a fin de
amoldarla al ambiente JAT. La PRF representa la estrategia
de planeaci n y programacin ms completa que se haya
desarroll ado hasta la fecha. yes un complemento necesari o
para la implant acin de una estrategia de produccin. Ade-
ms. muchas funciones de la PRF se necesitan como puen-
tes hacia el ambiente JAT.
In Ju" o a ,itmpo
1975 formularon una serie integral de tcnicas con ayuda
del computador. Estas tcnicas se integraron luego dentro
de una estrategia de planeacl n y programacin para todo
tipo de industria.
La planeaci n de recursos de produccin consta de
tres actividades:
Administracin de la demanda
Administracin de la oferta
Administracin de la capacidad
. Estas actividades se cumplen en dos fases: planeacin
y ejecucin.
La funcin bsica de la administ racin de la deman-
da es controlar [as proyecciones de ventas y los pedidos de
los clientes.
La funcin bsica de la administracin de la oferta es
controlar la planeacin y laprogramacin ta nto en las fases
de planeacin como de ejecucin. La administracin de la
oferta abarca tres niveles de programaci n:
,
Planeacin de la produccin
Programacin maest:-a
Planeaci n de requerimientos de material (PRM)
La administracin de la oferta incluye el cont rol en
la fbrica y el control de los proveedores en el cumplirnien-
\O de los plazos.
La funcin bsica de la administraci n de la capaci-
dad es ident ificar y resolver las restricciones a la capacidad
dentro de las fases de planeaci n y ejecucin.
La figura 9. 1representa 4 PRF como una matriz de estas
funciones, dividida en las fases de planeacin y ejecucin.
Un. nu...... uocixin, JAT y PRM 173
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1'IpO'II1I.1
La mayora de las publicaciones ~ tratan del ]AT
omiten esras acti vidades. tal vez dando por supuesto ~
existen. Sin embargo:
La administracin de la demanda es una necesidad
en toda est rategia de produccin, cualquiera ~ sea
el sistema de programacin utilizado.
Igualmente, toda operacin fabril tiene ~ contar
con un plan de produccin y con un programa maes-
tro.
La planeaccn de la capacidad es de importancia ese-
cienre para sincronizar mejor las operaciones oon la car-
ga impuesta a la produccin por el programa rnac::stro.
La unin critica de la planeaci n y la ejecucin se
sita en la funcin PRM. Si la PRF se reconoce como una
estrategi a de planeacin y el JAT como una estrategia de
ejecucin, entonces la PRM viene a ser la unin JATJPRF.
En la PRM hay seis elementos:
Saldo disponible
Tamao de lotes
Existencias de seguridad
Ti empo de produccin
Requerimientos brutos (plan de demanda)
Recibos programados/pedidos planeados (plan de
ofena)
La figura 9.2 muestra un resultado tpico de la PRM,
que en el concepto PRF tradicional es un sistema de
planeaci n y programacin de material. No solamente pla-
nea los requerimientos de material sino que mantiene la
fecha de ent tega para cada pedido de componentes, de tal
modo que cada pedido llegue "justo a tiempo" para que lo
utilice el siguiente nivel, que al final es el articulo progra
mado por el programa maestro de produccin.
En los conceptos PRF tradicionales hay tres niveles
de programacin:
Programa maestro: cantidad y fecha para terminar
los art culos finales.
Planeaci n de requerimientos de material: programa-
cin de fechas de comienzo y fi nalizacin de compo-
nentes y materias primas que dependen del progra
ma maestro.
Una nu"a :I.!lOC;iKin: JAT y PRM 175
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- -
I
1"tun.IU
Control en la fbrica: programacin de las operacio-
nes que se le hacen a un componente- entre las fechas
de comienzo y finalizaci n de la PRM; tambin se
denomina secuencia por prioridades.
Ahora bie-n, el JAT hace innece-sario e-j ercer control
e-n la fbrica, pues las piezas van del comienzo a! fina! en
menos de- un dfa. La programaci n maestra no slo sigue
siendo necesaria en el JAT sino que se hace ms refinada.
La PRM no desaparece pero s se hace cada vez ms sencilla.
En 101 produccin JAT se tiene un programa dedica-
do a:
176 Juno a tiempo
Eliminar el sal do disponible, pasando los componen
tes acabados directamente al siguiente usuariosin que
entren ni salgan del al macn.
Eliminar la determinaci n de tamaos de lotes. re-
duciendo el al.srarnienro hasta el punto en que un
lote formado p,n una unidad no genere cargas por
concepto de tiempo de fabricaci n.
Elimi nar las existencias de seguridad. al quitar todas
las causas que las hadan necesari as. .
Reducir el tiempo de produccin, acelerando el paso
del producto por la fbrica y el iminando las causas
que generan tiempo de traslado y de espera.
Emparejar los requerimientos brutos, fa bri cando so-
lamente lo que se necesita.
Eliminar cualquier diferencia entre los requerimien-
tos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar los
tama os de lores y sincronizar la producci n con el
programa maestro.
U figura 9.3 muestra los resultados de la PRM luego
de que el JAT ha pe-ciucidc sus efectos. u eliminacin de
los tamaos de lote: el programa maestro ha emparej ado
la demanda dependiente. La Ilnea de la demanda (requeri-
mientos brutos) ser igual a la lnea de la oferta (recibos
programados). y los "requerimientos netos- desaparecen.
Al desaparecer el tiempo de produccin, la PRM es
demasiado lema para programar, y entra en juego el esla-
bonamiento de las operaciones - en el cual las operacio-
nes se programan unas a otras -. , Sigue siendo necesaria
la PRM?
Desde luego que si. Primero, porque se necesi tarn
Una nUoeYa "MKiKin: JAT '1 PRM In

p _PPM
... .. pe' . ,AT
.... ' " ..._--_.,._---...-._'.----
OISP. .. o ES .. o
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n,v. .3
aos nra alcanzar una eficiencia rotal (Toyora demoro 15
afias), y en ese tiempo se necesitaroi una buena meeodolo-
gfa de programacin (PRF).
En donde el JAT pueda aplicarse completamente. la
PRM se simplifica ms y sirve de instrumento de transi-
cin hasta que su funcin de programacin desaparezca al
hacerse factible el eslabonamiento de operaciones. Pero
incluso con una produccin JAT completa. siempre seroi
necesario generar requerimientos brutos, fraccionando el
programa maestro de produccin mediante una liaa de ma-
teriales. con el fi n de planear materiales (proveedores) y
como apone a la planeac:in de la capacidad (produccin).
Adems, la PRM se disefi para los tal leres de fabri-
cacin por pedidos. mientras que el JAT se genero en un
ambiente de fabricacin repetitivo. Algunas instalaciones o
productos que tienen caractersticas de los talleres de fabri-
cacin por pedidos quiz. nunca resulten adecuados nra la
aplicacin plena del JAT.
Todos los programas de computado r que se consi-
guen hoy para PRM precisarn modificaciones. El sistema
M 1 hr Jlj' praw m utorsk m
178 Juno a Kmpo
tendr que considerar das u horas en sus anlisis, y tendr
que calcular los tiempos de produccin en otra forma. Ten-
dr que trabajar sin rdenes de produccin y sin depsitos
como puntos de control. Tambin tendr que poder dis-
tingui r entre las piezas o productos JAT y los que todava
no lo son.
A fin de integrar la produccin JAT con la PRF, los
fabricantes tendrn que conti nuar las actividades de
planeaci n que son parte de la PRF.
Cuando el JAT y la PRF se pongan en prctica con-
juntamente, la programacin maestra ser ms refinada.
La planeacin de requerimientos de materia! se simplifica-
r. Adems, el cont rol en la fbrica ser innecesario. Re-
curdese que ni siquiera un JAT perfecto har nula la urili-
dad de la PRM.
10
IMPLANTACIN
DELJAT: PAPEL
CRUCIAL DE LA
ADMINISTRACIN
El'ITENDEMOS YA LOS ELEMENTOS tcn icos de la produccin
JAT; ahora la pregunta es cmo hacerla realidad. Las em-
presas occidentales present an muy diversos grados de xito
en sus esfuerzos por implantar el JAT. Entre las empres2S
con las cuales trabajamos en Rath & Suongvernos dos va-
riables princi pales que se alan la diferencia ent re el xito
total. el xito pardal yel fracaso. Una es la razn por la cual
se adopta el JAT en una empresa. La otra es si la compa a
aborda el proceso de implantacin en una forma esrruc-
rutada.
Las empresas con mejores resultados son las que pro-
curan imponer d JAT para responder a losdesafos externos:
ganar o conservar un", participacin en el mercado, mejorar
la cal idad y reducir el precio. Estascompaas buscan que: su
fabricacin sea un arma eseratgica en el mercado.
O tras cmprcsas piensan en el JAT como una herra-
mienta para reducir costos, agilizar el proceso fabril y, por
180 ]mto a rit mpo
consiguiente. aumentar sus mrgenes de utilidad. stas lo-
gran algn xito en la implantacin del JAT. pero notoria-
mente menor que las firmas que buscan un arma de fabri-
cacin verdadera.
Las empresas con los peores resultados son aqullas
que piensan en el JAT simplemente como un mtodo para
reducir inventarios.
Por qu las empresas que consideran el JAT como
un medio de hacer de la fabricacin un arma estratgica
tienen ms xito que ot ras compaas!
Porque este modo de ver las cosas genera un amblen-
te mucho ms positivo para todos los que participan en el
proceso. Si e! objetivo es lograr una vent aja en el mercado
- en realidad, aumentar e! mercado al convenir la fabri-
cacin en un arma estratgica - los beneficios del JAT son
ms obvios y e! clima ms propicio para hacerlos realidad.
Si las mot ivaciones son reducir el inventario y disminuir
los costos. las personas suden ver en e! JAT una amenaza
para su cargo y para su posicin en la empresa.
Recomendamos la implantacin del JAT en una for-
ma especfica y est ructurada, en tres fases y seis pasos; este
proceso comienza al llcgar a una decisin sobre por qu se
adopta el JAT. Esta fase, que tiene que ver con la importan-
dsima pregunta de! porqu. la llamamos fase de prepara-
cin.
De alll, e! proceso pasa a definir cmo se va a estruc-
turar y a admi nistrar su implantacin. Esta es la fase que
llamamos de organizacin. Porlrimo, el proceso sirve de
gula para la implantacin paso por paso mediante la reali-
zacin de proyectos experimentales; ms tarde. para la im-
plantacin proyecro por prcrecto. para la educacin y. por
182 JUSIOa i ~ m p o
Una visin del proceso Fsico
Una visin del clima organiz.acional
Una visin del mercado
Para la visin del proceso fsico. las directivas deben
formular una idea de cmo podra y debera ser la empresa
dentro de 3 a 5 afios en el ordenamiento fisi co de la insta-
lacin fabril y en el fl ujo de los materiales por los procesos
de compra. fabricacin y distr ibucin. Esta visin debe ser
lo bastante especfica para poderse cuantificar; las directi-
vas deben ser capaces de responder preguntas como las si-
gUlemes:
Qu desperdicios actuales se van a eli minar? Qu
costos se reducirn y en qu valor? Cmo fluir el
producto?
Dnde habr celdas ~ maquinaria, sistemas de ha-
lar, etc. ?
Cules sern los tiempos de alistamiento de mqui-
nas?Cules sern los tiempos de fabricacin?Cun*
tos proveedores clave' habr? Con qu frecuencia
harn entregas ellos? En cunto tiempo entregarn?
Qu articulas se recibirn directamente en el punto
de utilizacin?
Con qu rapidez se atendern lospedidosde los clien-
tes?Qu articulas podremos producir cada da, cada
dos das, cada semana?
La visin del cl ima organizacional es una idea de cmo
tendr que ser ste para que el JAT se haga realidad.
En la visin del mercado. las directivas deber n con-
vertir su visin cuantificada del proceso fis ico en un esque
Malaria! chronorv prawem autorsklm
18" Jwoo u iempo
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ma mental de una serie de posibles oportunidades en el
mercado para adelantarse a la competencia. stas incluyen:
Entregas ms rpidas
Entregas ms frecuentes
Mejor servicio a! cliente
Ms variedad de productos
Menor precio
Mej or calidad
Luego, la empresa deber efectuar la transicin desde
estas visiones hasta una estrategia coherente para desarro-
llar su potencia! de manera selectiva. Deber analizar qu
capacidades de las que adqui rir con el JAT podr aprove
char en el mercado, y qu capacidades son ms importan-
tes para qu clientes o para qu mercados.
186 Jw<o a .;"mpo
vo debe dirigir. Debe convertir los temas de la vi-
sin en pri oridades de ms corto plazo; debe ga-
rantizar que se formulen y se ejecuten las direct ri-
ces y los programas apropi ados, y medi r los
resultados. El grupo debe fijar un plan para los 12
a 18 meses siguientes, que gue a la organizacin
hacia las oport uni dades indicadas en la evaluacin
JAT.
2. EJ facilitador debe ser una persona accesible y de
confianza, cuya funcin principal sea garant izar
que el esfuerzo JAT siga su marcha y que se alcan-
cen tanto los objetivos a COrtO como a largo plazo.
El facilitador debe ser facultado por las directivas
para garant izar que el JAT despegue sobre bases
slidas y positivas.
Considerando el papel especial que correspon-
de al facilitador, esta persona debe tener ciertas
caracter sticas como la capacidad para poner en
marcha una cosa, para dejar que otros ejerzan in-
fluencia y la lleven adelante, y quc no se preocupe
por que le reconozcan su mrito.
3. Es preciso formar grupos de proyecto que se en-
carguen de cada proyecto piloto, y que luego se
encarguen de cada uno en la implantacin del JAT
proyecto por p r o ~ t o Cada grupo tendr una
carta constitut iva especifica que defina su tarea
dentro de la implantacin dd JAT. Los grupos de-
ben estar compuestos por miembros de la admi-
nistracin superior e intermedia, as como por
empleados de 1a fbrica - los que pondr:l.n en
prct ica [os cambios.
Implant>ci6n dd JAT: [';pd crucial do: Il l dminimaci6n 181
Cada grupo debe tener una meta especfica y
de limites defi nidos: cambiar una tcnica o resol-
ver un problema. Se escogern inicialmente pro-
yectos que le ofrezcan al grupo la mejor oportuni-
dad para aprender y la mayor posibilidad de xito.
Si e! proyecto arroja resultados significativos por
e! tiempo y la energa invertidos. y si se refieren a
una necesidad urgente. tant o mejor.
4. Los jefes de grupos de proyectos tendrn que ser-
vir tanto de administradores de! grupo como de
enlaces con el comit directivo. Aunque los grupos
general mente se reunir n slo una vez a la semana
durante un par de horas. el jefe debed tener dispo-
nibles unas 6 horas adicionales para t rabajar por e!
grupo. de tal ma nera que su prxima reunin sea
productiva y que el proceso siga su marcha.
La tercera fase: puesta en marcha del plan
Las dos primeras fases del proceso JAT han de ser impulsa-
das por e! ms alto de los funcionarios ejecut ivos. La res-
ponsabilidad no se puede delegar. Pero en esta tercera fase,
las cosas son diferenres. A medida que el comit di rect ivo
se afirma y cumple su misin, la fase restante de la implan-
tacin delJAT tomar forma. En esta fase final, el papel de
las direct ivas se modifica. Aqul les corresponde guiar y no
dirigir, facilitar y no impulsar. a medida que e! personal de
toda la organizacin va haciendo suyo e! esfuerzo.
La tercera fase comprende tres pasos:
Proyectos piloto e impl antacin proyecto por pro-
yecto.
190 Ju..o a
menta la actividad individual a expensas de la colaboracin
y del trabajo en equipo. el JAT no ser duradero.
Esto significa tambin ser preciso adaptar las
normas comercial es. aquellas decl araciones de principios y
polticas tienden a fomentar o a debilitar determina-
dos comporrarnienros, para se amolden a los princi-
pios del JAT.
LeNEAS y CeRCULOS
Cuando se empez a disear este proceso de rres fases y seis
pasos para la puesta en marcha de la metodologa JAT, lo
visualic como un lineal. en el cual era preciso com-
plcrar una fase antes de emprender la siguiente. Pero este
me ntal pronto rne plant e un problema.
Hay dos razones principales por las cuales el

ma lineal de la implamaci&n del JAT resulta insuficiente.
fi gura lOA.) ;
Una es la progresi n lineal implica alllegar
al final el habr terminado. Con el JAT. esto no es

as. El ideal del mejoramiento constante no se aplica sola-
mente a un proceso Ilsico al JAT. sino tambin a
la en marcha del JAT.
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ImplamiICin dd JAT: Papel de la. drninisuaein 191
Recurdese que los P;lSOSde educacin e insriruciona-
lizacin son en real idad el paso de conscientizacin paril la
siguiente generaci n de empleados de J empresa que se
vinculen al proceso JAT.
Ntese que al final del sexto pilSO- lil insrirucionali-
zaci n - dijimos que una de las metas es lograr que ms
personas en la organizacin piensen cmo el JAT podra
ayudar a las estrat egias de la compaa. Si esto se logra,
entonces el siguiente paso en el proceso viene a ser esrrare-
gla otra vez.
Una vez reexaminada la estrategia, el comit directi-
vo y el jefe del proyecto (que la mayora de las veces seguir!
all) podrn ejecutar otra serie de proyectos (que tal vez no
se llamar n proyecros piloto). u rarea educativa probable-
mente ser continua, al menos durante algn tiempo. y en
ella se pueden incorporar los resultados del siguiente grupo
de Los cambios efectuados por estos
tambin deber n institucionalizarse, y esto nos trae nueva-
mente a la consciemizacion y estrategia.
En realidad, pues, el proceso es circular, casi como
un molinete (ver figura 10.5). Cuando la rueda ha girado
una vez. se elimina la consclemizacion. Despus de tres o
cuatro vueltas, quiz la Fase educativa se haya compl etado y
se elimine tambin. u organizaci n estad afi rmada en al-
guna forma y constituir una parte semitransparente del
Pero el molinete seguir girando, de est rategia a
proyectos y capacitacin. a institucionalizacin de los be
neficios de los ltimos proyectos y nuevamente a est rate-
gla.
Independientemente de que la visualizacin sea [i-
neal o circular, lo important e es que se trata de un proceso.
Malaria! chronorv prawem autorsklm
192 JU<IOaricmpo
.......
Aunque no existe una manera especfica de cumplir cada
una de las t res fases y de los seis pasos, s es necesario esta-
blecer algn mecanismo formal y ceirse al proceso. tste
ofrece integridad y continuidad en laimplantacin del JAT.
La empresa que no se cia al proceso corre varios peligros.
Aunque Rarh & Strcng. como firma consultora, po-
dra vincularse al proceso de la empresa en cualquier fase
de la implantacin, siempre volvemos a la falle primera y
verificamos que se hayan seguido todos los pasos. Con fre-
cuencia, las empresas se lanzan precipitadamente a la pro-
duccin JAT sin analizar bien todas sus implicaciones.
Muchas veces un funcionario, despus de adquirir
una conscienrizacin mnima de lo que es el JAT en alguna
conferencia o seminario. vuelve a su empresa y convence a
,
194 Juno ammpo
plantacin puedeocasionar grandes tensi onesque transcien-
dan las fronteras de los deparrameneos. Es de esperarse que
el ms alto funcionario est por encima de tales tensiones y
que pueda tender puentes y establecer nexos para corregir.
1".
En un nivel muy bsico, los empleados suden mos-
trarse renuentes a modificar las cosas que llevan afias ha-
ciendo. Se: han acomodado a las viej as maneras. Detrs de
la fachada, podemos encontrar algn temor al fracasofren-
te a la solicitud de que se ensaye: algo nuevo. El temor de
que las nuevas prcticas comercialessean una amenaza para
su empleo que quiz lo hagan innecesario - tambin es
muy real. Yespecialmente en los Estados Unidos, donde se:
val ora tanto el individualismo. los supervisores y adminis-
tradores suelen oponerse a las practicas de coordinacin
enue departamentos. las cuales son crucial es para el xito
de la produccin JAT.
El clima organizacional necesario pata poner en mar-
cha el JAT se: compone de cuatro partes:
Un fuerte liderazgo del presidente (u otro airo fun-
ci onario).
Una tica en toda la empresa que sea propicia para la
innovaci n y hagasentir a losempleados que su aporte
es importante.
El trabajo en equipo dentro de los departamentos en
todos los niveles de la empresa, as como la coopera
cien entre departamentos.
Personas cuyas destrezas sean acordes con los rc:que
rirnienros del cargo y que se sient an motivadas a con-
tribuir al mejorami ento de su empreu.
11
EL PORQU:
VISIONES Y
ESTRATEGIAS
AL PREPARARSE PARA IMPUNfAR la modalidad JAT, la meta es
llevar a la empresa al punto en que las directivas estn im-
pulsando el cambio y que toda la fuerza laboral sepa la ra-
zn o las razones que hacen necesari o el cambio. Para pre-
pararse cabalment e, es necesario que las direct ivas tengan
una visin de romo se ver la compaa cuando se haya
implantado el JAT Ycmo el JAT puede ayudarle a sta a
aumentar o conservar su participacin en el mercado. En
sntesis, mientras las directivas no hayan formulado una
estraregia comercial que incorpore los principios del JAT,
diflcilmente podrn comunicar la necesidad del JAT a la
fuerza laboral.
La preparacin para el JAT es en gran parte parecida
a la decualquier cambio planeado de granescala. Al fi n y al
cabo, el JAT es una fil osofla que exige que la gente adopte
actitudes y comportamientos diferentes. Cualquier cam-
bio de este tipo puede suscitar resistencias si quienes lo
impulsan dan a entender que el comportamiento y las acri-
rudes anteriores eran erradas o inadecuadas.
198 ]usto a tiempo
Muchos cientficos del comporramienro afirman que
todo cambio debe ir precedido de un desoongelamiento
del cl ima organizacional existente que sirve de base al com-
portamiento y a las actitudes actual es. Kenr Lewin cit hace
ms de 30 aos la analogfa de convenir algo del estado
slido al estado liquido a fi n de poder moverlo. Al avanzar
este procew, es crucial que las directivas rengan presente
que en todo proceso de descongelamiento el cambio repre-
senta una amenaza.
Para algo como el JAT. que depende tanto de la dedi-
cacin de la gente y de cambios en su modo de pensar
conducentes a generar cambios en su comportamiento, se-
mej ante amenaza podra frustrar los esfuerzos para su im-
plantacin.
Hay varios obstculos que nat uralmente surgirn
durant e la implanracin del JAT. En la fase de preparacin,
las directivas debern reconocer estos obstculos y comen-
zar a formular soluciones. Entre los obstculos se cuentan:
l . JlliUNnaf r. m ~ i n rtcompmsa ~ informacin.
Las directivas pueden decir lo que quieran sobre
la calidad, el equilibrio y la conveniencia de los
lotes pequeos, pero si cada dia no hay ningn
cambio en los sistemas de medicin y recompen
sa, si las mquinas se siguen midiendo segn su
rapidez. y si se envan variaciones negativas a las
lineas que estn equilibradas pero que andan len-
tarnente, el comportamiento no va a cambiar.
De igual manera, es necesario que el sistema
de informacin tambin apoye al JAT. Si las di-
rectivas dicen una cosa acerca de mediciones y de
El porqu: Visiones r 199
lo que debe medirse. pero otras son las medicio-
nes que se hacen y que sirven de base para las de-
cisiones, entonces la empresa correr el riesgo de
malograr sus esfuerzos por el JAT.
2. Prdcticas laborala infkxibln. Las descripciones de
cargos y las prcticas laborales suel en ser contra-
rias a la buena implantacin del JAT Ydificultan
seriamente la organizacin de ste. Aqul es muy
importante hacer una distincin: no estamos ha-
blando de una falta de fl exibilidad inherente a la
fuerza laboral. Si el comportamiento de la gente
es inflexibl e, esto suele obedecer a algo. La mayo-
ra de las veces encontramos que se le obliga a tra-
bajar bajo normas y reglas que son inflexibles.
3. La estrategia misma tI ntgocio. Si la est rategia del
negocio es int erna - busca aferrarse a lo que ya
t iene y aumentar sus utilidades - la implanta-
cin del JAT no merecer la atencin necesaria
para garantizar el xito del esfuerzo. Para que la
estrategia de la empresa sea consecuente con la fi
losofla JAT, es esencial que la empresa dirija su
atencin correctamente: had a el mercado.
4. El clima organizacional. ElJAT no funcionar si el
clima organbacional de la empresa propicia pro-
cederes cont rarios al t rabajo en equipo; si no mo-
tiva a la gente a ident ificar problemas y a propo-
ner ideas nuevas. El clima c rganizacional de la
empresa es una de las variables ms importantes
en la puesta en marcha del JAT. Es preciso medi r-
lo y. donde sea necesari o, modi ficarlo.
200 Jwto . t ;"mpo
En el clima organizacional de la empresa hay
otro aspect o que se debe evaluar: si el JAT se con-
sidera apenas como un proyecto ms. En muchas
ocasiones se nos ha pedido que evaluemos esfuer-
ros para implantar el JAT que han dado resulta-
dos malos o mediocres, y al estudiarlos enconrra-
mes que tienen un aire como de "el proyecto para
este mes". Este problema refleja muy especfica-
mente la falra de capacidad de las di rectivas para
inst it uir cambios y manejar La transici n.
5. Motivacin. &ta reviste especial importancia para
los administradores del nivel intermedio. Los del
nivel superior suelen estar motivados por lo que
ven como posibles resultados finales de su nueva
estrategia de produccin. Pero los administrado-
res del nivel intermedio tienen inqui etudes perso-
nales ms urgentes respecto del JAT. por ejemplo
cmo influir ste n la estabilidad de sus cargos,
en su prest igio y poder y en sus salarios.
LLEVARlO AWS NIVELES SUPERIORES
La mayora de las veces, el conocimiento del JAT entra en
la compaia por debajo del nivel superior de la administra-
cin. a menudo a travs de un departamento de operacio-
nes. El inters por el JAT suele originarse con el gerente de
materiales, el vicepresidente de produccin o el experto en
productividad, cualquiera que sea el drulo de su respectivo
cargo.
Independientemente del nivel de ent rada, es necesa-
rio que el JAT ascienda lo ms prontOposible hasta el fun-
MANOS A lAOBRA
Supongamos que las directivas han dicho: "Pongamos a
funcionar el JAT en esta empresa". Entonces es hora de
comenzar seriamente la fase de preparacin.
Esta fase tiene que ver con el desarrollo de (res visio-
nes de cmo ser la empresa en el futuro: una visin del
proceso Hsico, una visin del clima organizscional y una
visi n del mercado. Luego estas tres visiones se convertirn
en una estrategia. Por ltimo. las visiones y la estrategia
deben ser compart idas con toda la empresa. En esta etapa,
las directivas tienen que lograr que todos los funcionarios
clave colaboren para desarrollar estas visiones.
Una de las bases ms importantes que se debern in-
cluir en este punto es la participacin y el sentido de entre-
ga por parte de los lideres en cada funcin. Algunas com-
paas cometen el error de dejar que el JATsea un esfuerzo
exclusivo del departamento de produccin. Esto es tan pe-
ligroso como dejar que se formule la estrategia comercial
sin tener en cuenta las necesidades y las capacidades de pro-
duccin, error que cometieron muchas empresas antes de
los aos 80.
Mercadeo. finanzas, recursos humanos, ventas, inge-
ni era, calidad , materiales, sist emas de informacin
gerencial, as como investigacin y desarrollo son todos
departamentos que tienen gran inters en el JAT, Yes pe-
ciso que participen estrechamente en su formulacin. Esto
significa que debern colaborar en el desarrollo de las vi-
siones y la estrategi a de la empresa.
204 Juno a ~ m p o
La visin del proceso flsico
Este grupo deber desarrollar su conocimiento del JAT en
grado signifi cativamente mayor del que se necesit para
motivar al presidente. Es preciso que conozca bien cada
una de las t cnicas JATa. fin de poder dar ideas robre don-
de y cmo aprovecharlas dent ro de la empresa. Deben ha-
cerse preguntas como las'sigciemes.
l . Qu desperdicios anuales sevana eliminar?Cada
t cnicaJAT busca eliminar desperdicies en el pro-
ceso fabril. Es necesario ver cmo encajan todas
las piezas y dnde se eli minarn todos los desper-
dicios al implantar el JAT. Un corolario a esta pre-
gunta es: Qu costos se reducirn y en qu cuan-
da?
2. Cmo fluir el producto? Es necesario analizar
en detalle los sistemas de halar o dnde se locali-
zarn las celdas de maquinaria. Es precise deter-
minar los tiempos reales de alistamiento de las
mquinas y del proceso de fabricacin.
3. Cuntos proveedores clave habr? Es necesari o
determinar la frecuencia y el tiempo de las entre-
gas. y qu artculos se entregarn directamente en
el punto de uso.
4. Cun rpido se atendern los pedidos de105clien-
tes?
Por lti mo, el calendario de fabricacin debe ser muy
claro: qu productos se pod'rn fabricar cada da, cada dos
dfas o cada semana.
Para hacer esto, es mejor ver que leer. Por tanto, ade-
ms de asistir a seminarios y leer libros, los altos ejecutivos
deben efectuar visitas a empresas en las que se est utilizan-
do el JAT con buenos resultados. El Japn sigue siendo el
pas donde ms impresionan los resultados al canzados con
el JAT: tambin hay varias empresas norteamericanas que
sirven de modelos, aunque no hayan incorporado todos
los elementos del JAT. En una segunda ronda de semina-
rios, visitas y deliberaciones, las presentaciones deben en-
trar en mucho mayor detalle que en las primeras etapas,
cuando slo se buscaba conscientizar a las directivas. Qui-
z el grupo quiera dividir la tare y que sus miembros se
especialicen en una u otra tcnica del JAT.
El medio ms eficaz para adquirir una visin de cmo
debe ser el proceso fsico es la prueba del valor agregado.
El grupo debe ir a su propia f.brica. y hacer una prue-
ba de valor agregado. Se el ige un producto corriente y se le
sigue a lo largo de todo el proceso fabril. No basta tomar
una hoja de flujo y leer alH lo que se supone que debe suce-
derle al producto: materialmente es necesari o seguir el ca-
mino que ste toma.
Se comienza con una materia prima o con un com-
ponente principal que llega al muelle de recepcin. Se le
sigue a lo largo del proceso Hsico, anotando cada COY que
le sucede: cada sitio adonde va, cada vez que espera, cada
mano que lo toca. Esto prosigue hasta que el articulo ter-
minado se despache al d iente.
Una vez elaborada esta lista de actividades, cada acti-
vidad se debe verificar con dos preguntas. Primera, es una
actividad que agrega valor directamente al producto? Se-
gunda, (se est. haciendo bien desde la primera vtl?
Toda actividad que fall e en alguna de estas dos prue-
206 Juno a tiempo
bas es un desperdicio y se convierte en candidata para la
eliminacin mediante las diversas tcnicas ]AT o mediante
la solucin de problemas de calidad.
Una vezsealadas para su eliminacin las actividades
que no agregan valor, el grupo debe ana[izar en concreto a
fi n de decidir qu tcnica sera La ms indicada para eii mi-
nar cada desperdicie.
El proceso debe considerarse globalmente ames de
fraccionarlo en sus componentes y de pensar en la acci n
que se tomar con cada componente. Al observar un pro--
ceso de fabricacin por lotes, a menudo se detectan pasos
repetidos que podran eliminarse con pequeas modifica-
ciones en Jos pasos ant eriores; o se pone de manifi esto que
la alteraci n de algn paso al comienzo hara innecesarios
. .
ciertos pasos pcstencres.
El siguiente paso es buscar dnde ser posible alcan-
zar la meta final - la produccin de un articulo cada vez:
,
Mediante la dedicaci n y reubicaci n de equipos
Haciendo que las ~ q u n s funcionen a la velocidad
apropiada ;
Agilizando el al istamiento de las mquinas
Vatios pasos desaparecen cuando se efectan opera
ciones muy estrecharnenre unidas, t ales como:
Limpieza
Selecci n por orden de pri oridad
Inspeccin
Recuento por peso
Por ej emplo, al establecer una celda de trabajo gene
ralmente se eliminan diversos pasos de inspecc i n y lim-
El porqut: VlSionn y c:malC'gw 207
pieza que se han involucrado en el proceso, dada la suposi-
cin de que los lotes quedar n algn tiempo sin uso. L1
limpieza t iene por fin eliminar el pol vo y la suciedad que se
van acumulando. L1 inspeccin es necesaria porque los ar-
rfculos no se van a util izar inmediatamente. Con una celda
de trabajo y con la produccin de un articulo cada vez. las
piezas no permanecen ociosas - se elimi na el paso de la
li mpieza - y en la produccin continua, las operaciones
siguientes constituyen una inspeccin completa de las ope-
raciones anteriores - se elimina el paso de la inspeccin
por separado.
Ahora bien. hay situaciones en que no es posible lle-
gar a la produccin de un art iculo cada vez. Tal vez sea
imposible dedicar maquinaria dada la ampl ia gama de pro-
ductos que se fabrican. Tal vez las mquinas sean demasia-
do grandes para moverlas. Tal vez su funcionamiento no
sea confiable - demasiado tiempo muert o por averas.
Quiz sea preciso resolver antes algn problema de calidad.
Cuando no es todavla posible alcanzar la meta final
de prod ucir un art culo cada vez, el grupo debe pensar en
las tcnicas JAT de segunda opcin, especialmente los sis-
t emas de halar. El sistema de halar reduce siempre las exis-
tencias y elimina algunos de los pasos que no agregan va-
lor, as! como la mano de obra indirecta y los dems costos
que con ellos se asocian.
El grupo tendr que pensar en trminos especficos.
Tendr que decidir qu problemas pueden resolverse en el
lapso de 3 a 5 afios - entre ellos deben estar el fun ciona-
miento confiabl e de los equipos y la calidad - y cules no
tienen solucin' quiz el tamao, la movilidad y la varie-
dad de productos.
208 J..." o ... liempo
En la primera parte de la trayectoria del material se
podran eliminar varios pasos mediante las compras JAT:
inspeccin de ent rada, manejo, recuento, papeleo, cambio
de recipientes e introduccin y extraccin del depsito. Si
los proveedores son muchos y si cambian constantemente,
casi inevitablemente habr muchos pasos que no agregan
valor y que son necesarios para controlar el medio siempre
cambiante.
Es cuest i n de criterio decidir cuntas l neas de pro-
ductos deben someterse al proceso a fi n de determinar la
visin del proceso Hsico. Al gunas empresas desean hacerlo
con todas las lneas, mientras que otras lo hacen con una o
dos para luego extrapolar los resultados a las dems.
Es preciso crear una imagen detallada, tanto grfica.
mente como con palabras; de lo que podra ser el proceso
fabril en un ambiente ~ dentro de 3 a 5 aos. Determ-
nese cmo seria el proyectOen relacin con espacio, inven-
tario, mano de obra directa e indirecta, gastos generales
(incluyendo persona! asalariado) y tiempo de respuesta a
los clientes.
Visin del clima organiucional
Como subproducto del anlisis detallado de cmo ser el
lugar de trabajo, surge la segunda visin necesaria para po-
ner en marcha el JAT: una visin del clima organizacional
propicio para realizar los cambios necesarios en el marco
de los 3 a 5 aos siguientes. Son tres las reas princi pales
que deben explorarse.
1. Flexibilidad de la fuerza laboral
Descripcin de cargos, prcticas laborales
El porqu: Vilionn y n tntrgi:u 20'.1
Capacitacin cruzada (para varios cargos)
Trabajo en equipo en vez de individual
2. Participacin de los empleados
Auroinspecci n
Solucin de problemas (por equipos)
Mej oramiento continuo
3. Trabajo en equipo
Correr riesgos, voluntad para experimentar
Cooperacin entre departamentos
Adems, es preciso reconocer que se necesitad una
combinacin de destrezas a fin de poder variar el conteni-
do de los cargos. Los empleados tendrn que ser capaces de
adquirir nuevas destrezas restar dispuestos a hacerlo, y los
empleadores tendrn que desear y poder ayudarl es a adqui-
rir esas destrezas. Como corolario, ser preciso modificar
[os sistemas de medicin y recompt' nsa.
Visin del mercado
La tercera visin que se debe desarrollar en la empresa es la
del mercado. En esta visin, el grupo debe determinar cu-
les sern las oportunidades, dada la visi n de las nuevas
capacidades fabril es, para satisfacer mejor que antes los re-
queri mientos de los d ient es y para satisfacer los que no
peda cumplir en el pasado. Las nuevas capacidades fabriles
traern, entre otros, los siguientes benefi ci os para la em-
presa:
Entrega ms rpida, gracias al procew de fabricacin
acortado y simplificado, y a las compras JAT que re-
ducen el tiempo de prcdu-xin de los proveedores.
El porqu: Vi.iona yau11ltgi.. 211
Los factores ms importantes en la conservacin de
la clientela actual son J, calidad y el cumplimiento en la
entrega. Los clientes nuevos suel en atraerse con precios y
tiempos de produccin cortos.
Las empresas tambin encuentran que la respuesta
vara segn los productos. Algunos se despachan desde los
anaqueles; en este caso, una reduccin en el tiempo de pro-
duccin. aunque sea del 80 por ciento, no signifi ca nada.
Para otra lnea. esa reduccin podra acortar la entrega en
varias semanas, ofreciendo una venraja inmediata sobre la
competencia. En algunos productos, el precio no es un fac-
tor critico; pero, en otros, habri una relacin directa ent re el
precio y la capacidad de quirarle mercado a la competencia.
Al gunos mercados son sensibl es a los cargos mfni-
mos. La reduccin del tiempo de alistamiento del 75 por
ciento o ms. prcticamente eliminarla estos cargos mini-
mos y permitira ofrecer descuentos por cant idades ms pe-
queas. Hay mercados sensibles a las condiciones de pago
o a otros fl ujos de fondos positivos. En tales casos, la em-
presa encontrar que puede aprovechar el flu jo de fondos
de su inventario reducido patll ofrecer plazos de fi nancia-
cin ms largos. Esto incrementa las cuentas por cobrar.
pero en realidad slo convierte un activo contable (inven-
tario) en OtrOactivo (cuentas por cobrar) que es ms im-
portante en el mercado.
LA FSTRATEGIA: ARGUMENTO CONVI NCENTE
Una estrategia especifica que indique los mercados que la
empresa busca conquistar, los medios y las tcnicas que
212 JWIOalM:mpo
utilizar para lograrlo. y cmo la t'mpresa va a ctecet, es un
argumento importante para convencer a toda la organiza-
cin acerca de la conveniencia del JAT. Es precise rnencio-
narles a tos empleados de cada nivel aquellos detalles de la
visin que tengan sentido para dios; esto slo es posible si
d grupo ha hecho un anlisis pormenorizado de la t'mprc-
sa y de cmo ser cuando se luya implantado el JAT.
En esencia. el JAT se puede incorporar en dos esrra-
regias. Una es la estrategia de creci miento: el JATse utiliza
para aumentar la participacin en un mercado actual o para
adquirir nuevos nichos o suplir mejor las necesidades del
mercado. La segunda est rategia es de supervivencia: con-
servacin de la cuota actual del mercado o intento por de-
tener su erosi n.
Si la empresa esd realmente en condiciones que pi.
den una estrategia de supervivencia, las directivas deben
ser sinceras con sus empleados. El JAT se debe considerar
entonces como una reesnucruraci n necesaria en un mo-
mento de aputo. El personal, con JAT o sin l. probable-
mente se reducir . Pero el JAT le ofrece a la t'mprt'sa la
oportunidad de sobrevivir como un negocio ms eficiente
y si n excesos superflcos.
La estrategia de crecimiento justifica que los adrni-
nistradores de la empresa garanticen que los cargos elimi-
nados con la implantacin del JAT se compensarn con el
aumento de empleos. debido a mayores ventas y a una
mayor participacin en el merado.
En d resto de este capitulo nos referiremos a una (:5-
trategia de creci miento. siruaci n ideal para la pue::St. en
marcha del JAT.
Aunque la estrategia sea de crecimiento. es necesario
21-4 JWlo aeiempo
des y necesidades enteramente distintas: ellos tienen que
creer que las directivas realmente desean ver estos cambios
y que las di rectivas conocen los problemas de la adminis-
tracin intermedia y estn dispuestas a ayudarle a sta a
resolverlos. Los gerentes del nivel int ermedi o se sienten
amenazados en relacin con la estabilidad de sus cargos y
la caregorfa de los mismos. Quieren saber qu cargos ten-
drn. cmo funcionarn. qu facultades tendrn. Estos
funcionarios no suelen a presar sus temores tan abien a-
mente como los trabajadores de la fbrica; prefieren con-
fiar en las di recti vas, pero tienen dudas. Los administra-
dores del nivel intermedio suelen tener cinco tipos de
Interrogantes:
1. Cmo se afe1:tad el papel del administrador del
nivel intermedio el1: relacin con su importancia y
su prestigio? Por ejemplo. si un cambio va a ser la
eliminacin de inspectores. dado que los opera-
rios harn su propia inspeccin, qu ser de los
actuales supervisores y gerentes de inspeccin?
2. ( La intervencin de los empleados ir en menos-
cabo de la administracin intermedia. hacindola
parecet dbil?
3. (. Ti enen los administradores del nivel intermedio
la flexibilidad suficiente para aprender nuevas des-
trezas y cambiar su manera de proceder - pasar
de dar rdenes a fomentar la participacin de tos
empleados. pasar de capataz a ent renador?Las di-
recrivas tendrn que comprometerse a ayudar a la
administracin intermedia a adqui rir y refinar es-
t as dest rezas.
El porqut: Vilionn y n lratcgi;u 215
4. Van las personas que trabajan para el administra-
dor intermedio o para el supervisor a aprender
destrezas que el administrador intermedio no ha
aprendido? Los administradores tendrn que
aprenderlas.
5. Son realmente factibles en mi rea los milagros
atribuidos al JAT? (O se mostrarn las directivas
exigentes en caso de que ciertas cosas resulten ser
t cnicamente imposibles?
Estos administradoresde nivel intermedio tienen que
conocer los detalles prcticos del JAT. de tal modo que no
vivancon el temor constante de hallarse entre la espada y la
parro: blanco del enoj o de los empleados por querer impo-
nerles cosas que tcnicamente no son factibles, y del enojo
de las directivas por no poder hacerlas.
En cuanto a los trabajadores de la fbrica. un obs-
rculo principal para la motivacin tiene que ver con la
estabilidad del cargo; tan pronto como empiezan a experi-
mentar el JAT. comprenden que ste significa hacer ms
con menos. y entonces preguntan: (Por qu he de partici-
par en un programa que aumentar la productividad y que
podra cosrarme mi empleo? Es importante que la admi-
nistracin tenga una visin del crecimiento a fi n de darles
respuestas positivas pero sinceras de maneta clara y concisa.
Se le pedir a la fueru laboral que entre en sociedad
con la administracin para bien de la empresa - una so-
ciedad que solamente puede ser creada por la administra-
cin. Las directivas tambin tienen que estar dispuestas a
celebrar un acuerdo y a cumpli rlo. Si la estrategia es de
crecimiento, habr que explicar cuidadosamente el balance
216 JWIOIIfmpo
entre productividad aumentada y mayor participaci n en
el mercado.
Si es posible. debe extenderse una garanta de que no
habr despidos. Toda disminucin de la fuerza laboral se
efectuar por el desgasee natural. En cuanto al cambio de
destrezas necesarias, esto deber afrentarse con una estrate-
gia de recapacitacin.
Si una visin de la empresa dentro de un lustro im-
plica que los operarios harn el alistamiento de sus propia.'>
mquinas, (qu ser del personal encargado hoy de esta la- :
bor! Es posible capacitarlos para que se conviertan en tc-
nicos de mantenimiento o especialista.'> en depsitos de
herramientas.
Si otra visin implica que los operarios harn su pro-
pia inspeccin, qu ser de los inspectores de hoy? Pueden
convertirseen especial istas de aseguramiento de calidad que
trabajarn con los operarios en tcnicas de prevenci n o
con los proveedores para eliminar la necesidad de inspec-
ciones de ll egada.
Si la empresa quiere obtener un verdadero compro-
miso por parte de sus trabajadores para que sean fl exibles y
modifiquen las vieja.'> prcticas y norma.'> laborales. es im-
prescindible que la gerencia se comprometa tambi n con
ellos.
Mediciones y recompensas
Aunque las mediciones y las recompensa.'> inadecuadas in-
fluyen negativamente sobre los empleados de la fbrica. el
mayor efecto es sobre la admi nistracin intermedia. Hasta
MeI dta del juicio fi nal" las directivas podrlan hablarl es a los
administradores del nivel intermedio acerca de nuevos prin-
l IS
experimenrado y. la inconstancia de las directivas, ent on-
ces el camino del JAT estar lleno de escoll os.
Es preciso que el JAT se ponga en prctica de tal
manera que no dej e dudas sobre el compromiso a largo
plazo de la administracin, y que nadie pueda pensar que
es slo "el proyecto de este mes". Por ejemplo, si las direc-
rivas mostraron gran entusiasmo por algn procedimiento
nuevo - digamos, calidad tot al - pero la primera vez que
se vieron exigidas dijeron; "Desp chenlo, de [odas mane-
ras", los empleados comprender n muy pronto que, a pe-
sar de las bellas palabras, los despachos tienen mayor prio-
ri dad que la calidad.
Los ms afectados con esto son los administradores
del nivel intermedio, pue:-s se hallan entre la necesidad de
cumplir las rdenes de las directivas y la mala voluntad que
esa decisin ha suscitado entre los encargados de producir
los bienes.
Si las directivas han procedido as en el pasado, los
empleados estarn atentos para ver si resul tan igualmente
inconstantes respecte del JAT.
Este obstculo tambin podr supe:-rarse solament e si
la e:- mprcsa cuenta con un conjunto coherente y confiable
de visiones y una estrategia que:- sea fidedigna para los tra-
bajadores y que constituya para las directivas un fi rme pro-
psito generador de un comportamiento constant e. aun
en perodos de presin.
Si todos los pasos se manejan con el debido cuidado,
de todo este proceso deben surgir una visi n y una estrare-
gia realistas, factibles, de beneficios obvios para todo el per-
sonal de la empresa y. qui ms que todo. pilta sus clien-
les.
12
ORGANIZACN
DE LA EMPRESA
PARA ELJAT
UNA VEZ REALIZADOS LOS PREPARATIVOS para el cambio a u n
ambiente JAT, la empresa deber cumpl ir varios pasos
organieacicnales para su implantacin. Proponemos una
metodologa que se vale de un comit directivo para guiar
[os esfuerzos de implantacin, y grupos de trabajo para
poner en prcticalos proyectos piloto talescomo agilizacin
del alistamiento. celdas de maquinar ia o sistemas de halar.
Este tipo de estruct ura sirve para manejar cualquier
clase de cambio grande. Varias empresas han utillzado el
proa 'so en la implant acin de la calidad total. Otras han
incorporado este diseo en sus planes para realizar un estu-
dio sobre el clima organizadonal y tomar medidas basadas
en sus resultados. A menudo, estos cambios exigen aplicar
mtodos no trad icional es para lograr la cooperacin
inrerdisciplinaria en la solucin de problemas.
En este captulo analizaremos el proceso de manera
general y en sus aplicaciones especificas a las transforma-
ciones sustanciales que son necesarias pata impl antar la
produccin JAT.
220 Jwto a t ~ p o
En el manejo de un cambio planeado. como el JAT,
hay cuat ro protagonistas clave:
l . El comit directivo. El comit directivo debed. aria-
[izar los aspectos de implantacin y los obstculos
que se oponen al cambio; luego debed. formul ar
una estrategia de implantacin y los planes para
vencer los obstculos. Deber elegir, auspiciar y
facilitar los grupos de trabajo, guiarlos y mediar
en sus difi cultades durant e la implantaci n, y ac-
tuar con base en sus recomendaciones o conclu-
siones. El comit directivo tambin se ocupa de la
comunicacin global de las act ividades de los gru-
pos de trabajo: entre grupos de trabajo. de los gru-
pos a las directivas. y de los grupos de trabajo a
todo el personal de la empresa.
2. El facilitador. Es importante que el proyecto de
implantacin del JAT cuente con un faci litador,
alguien que se dedique de tiempo completo o casi
completo a asegurar que la implantacin tenga
lugar. Esta persona es casi como el secretario eje-
curivo del comit directivo, un administrador sin
voto, ayudante del almirante. jefe de estado ma-
yor y acrivador,
3. Losgrupos de trabajo. Cada grupo de trabajo t iene
como meta asegurar que se lleve a cabo su parte
de la implantacin del JAT. Ante todo. el grupo
debed. aclarar su cana constitutiva, su alcance y
sus objetivos: identificar y recomendar proyectos
prioritarios; y determinar cmo se va a documen-
Organiucin de laemp..,.a pora el]AT ni
rar la implantacin y cmo se presentar al comi-
t directivo y a las directivas de la empresa.
4. LosjtfN t grupotk trabajo. Los jefes le sirven al
grupo de trabajo como de proyecto para
ayudar a planear, organizar. delegar, coordinar y
documentar su trabajo.
Frecuentement e, el jefe del grupo es quien se comu-
nica con el comit directivo para mantenerlo al tanto de su

EL COMIrt DIRECITVO
El comit directivo para la puesta en marcha del ]AT a
menudo est compuesto por al gunos miembros de las di-
rectivas y por infl uyentes de otros nivel es de
la empresa. La composicin del grupo orientador determi-
nar en muchos casos que haya resistencia al cambio o un
amplio apoyo para el mismo. Sin embargo, esre comit no
debe ampl iarse a mucho ms de ocho personas.
Si el comit directivo est consriruido por miembros
de la administracin superior, tiene laventaja de haber cum-
plidc ya los preparativos y de entender las razones del cam-
bio, las metas propuestas, las visi ones de la des-
pus del cambio y los obstculos que se oponen al mismo.
En realidad, cuando las directivas de la no tienen
que convencer al comit directivo sobre estos puntos, se
elimina todo un nivel de comunicacin y educacin.
Al mismo tiempo. puede sct muy positivo que el per-
sonal de al to nivel deba orientar a otros miembros del co-
222 JWIOa liempo
mir directivoque no pasaron por la experiencia de clarifi-
car visiones. Esto les permite a las directivas de la empresa
ejercer infl uencia en un ambiente ms propicio para los
acuerdos que el medio de trabajo cotidiano. Por ot ra parte,
la tarea de persuadir a los empleados en general es m s fcil
si personas de diferent es nivelesorganizacionales ysus esfe-
ras de infl uencia estn convencidas de que las directivas se
han empeado en el JAT por motivos valederos.
Es posible que en el aspeclo de su composicin, el
comit directivo resulte parecido a las directivas de la em-
presa; en este caso se debe evitar que los miembros del co-
mit directivo acten en laS reuniones de ste tal como 10
haran en las reuniones gerenciales normales.
Aunque no es real ista - ni aconsejable - pretender
que la gente acte de manera. completamente distinta cuan-
do entra a formar parte del comit directivo del JAT, no es
menos cierto que para guiar un movimiento JAT se necesi-
ta que haya desacuerdos. Si el grupo no est acostumbrado
a discutir las cosas abiertament e, a cuestionar las ideas
imperantes y a presentar dudas constructivas sobre con-
ceptos arraigados, probablement e no habr suficiente des-
acuerdo; y si no hay desacuerdo constructivo y suficiente,
no se tornaran decisiones acertadas.
Este principio es de importancia crtica en el manejo
del cambio planeado. La habilidad del jefe para el trabajo
en equipo entra en juego aqu ms que en cualquier ot ro
momento del proceso de implantacin del JAT.
Muchas veces, los verdaderos avances en el movimien-
to JAT se producen cuando los miembros del comit direc-
tivo aprenden a funcionar en forma diferente de la usual .
Al mismo tiempo, rara vez es necesario que den una vuelta
224 JUSto a tiempo
cin en el proceso pidindoles que completen la
carta constitutiva y las metas. Asegurar. adems.
que haya al gn mecanismo formal para la cornu-
nicacin directa entre los jefes de los grupos de
trabajo y el presi dente de la empresa, que tambin
es jefe del comit di rectivo. El jefe-de cada grupo
deber sentir que tiene acceso directo al presiden-
te de la empresa. de modo que los problemas y
escollos se ventilen prontament e.
5. JUntO con los jefes de grupo. esbozar un programa
de sucesos importantes. Elaborar y poner en se-
cuencia el plan de adoctrinamiento. capacitacin.
implantacin y comunicacin.
6. Comunicar las necesidades, los objetivos, los pIa-
nes, las expectativas de trabajo y los avances de
cada grupo. Dar la capacitacin necesaria a los je-
fes y miembros de los grupos de trabajo. Vigilar,
,
motivar y guiar las actividades de los grupos.
7. Proseguir el Aprovechar el xito del pro--
yecto de implantacin realizado por un grupo. para
disear nuevos Cuando los grupos de
trabajo presenten informes o recomendaciones. se
debe actuar en algn sentido.
,
El comit directivoes el principal responsable de que
los pa.sos fijados se lleven a la prctica. La composicin del
comit puede variar con el tiempo; la determinacin del
cmo y el cundo de tales cambios cae dentro de las activi-
dades del paso 7.
,
Organizacin ~ la ~ m p r para d JAT 225
PAPEL DEL COMIT)! DIRECTIVO
EN UN AMBIENTEJAT
Para que la empresa funcione dentro de un ambiente JAT.
su estructura debe ser tal que la obligacin de resolver pro-
blemas y de ejecutar los planes recomendados vaya descen-
diendo por la organizaci n. Alos grupos de trabajo se asig-
nan operarios. supervisores. individuos que puedan aportar
y otros miembros de la planta de personal a fin de resolver
problemas de ndole operativo.
A part ir de esta fase, el cernir directivo se convierte
en componente clave pal'2 elxito de la implantaci n del
progr.ama JAT. SUindefectible apoyo subraya. la importan-
cia del JAT ante los ojos de todo el personal . Este cernir
tiene varias fundones. Casi siempre senecesita alguna orien-
tacin y capacitacin especializada a fin de preparar a los
miembros del comit directivo par.a asumir sus funciones y
realizar sus labores. Se debe hacer hincapi en los siguien-
tes temas:
Planeaci n de grupos de proyectos JAT
Principios sobre administracin del cambio planea-
do
Estrategias de comunicacin
Direccin de grupos
Solucin de problemas
Cuando llevamos a cabo esta capacitacin especisli-
zada, la sesi n de orientacin suel e durar 1 o 2 d as: esta
sesin le: ayuda al comit directivo a concentrarse en la ta-
rea que tiene por delante y a organizarse para cumpl irla.
Como los grupos de trabajo van a recibir una capacitacin
226 Justo a li=lpo
similar, habr entre ellos y el comit directivo un lenguaje
comn y unas experiencias anlogas. El xito en la implan-
tacin del JAT guarda relacin con el papel del comit di -
rectivo en la revisin y en la implant acin de los planes.
El comit directivo deber:
l . Seleccionar los problemas JAT por resolver.
2. Seleccionar a los jefes de grupo.
3. Nombrar un grupo de t rabajo para ocuparse de
cada problema.
4. Cerciorarse de que pcridicarnente se efecten re-
uniones para evaluar el progreso: esas reuniones
pueden ser mensuales o ms frecuentes, segn lo
indiquen los plazos o programas.
) . Brindar orientacin e inst ruccin a los grupos.
Cerciorarse de que los grupos:
Comprendan de qu t rata el esfuerzo y qu busca.
Sean diestros e instruidos en la soluci n de pro-
blemas.
Nombren un secretario registrador.
6. Revisar peridi camente las labores de los grupos
de trabajo.
Evaluar sus logros,
Ayudar a resolver problemas.
Resolver los conflictos que se les presenten a los
grupos o individuos.
Deshacer los grupos de trabajo, reformarlos para
cumplir nuevas tareas.
7, Estudiar las necesidades de informa cin en el
ambiente JAT.
Qu medidas deben establecerse! Qu formato
I
1
rgani...cin la empresa pm dJAT 229
y suministrando constantemente material infor-
manvo Impreso.
2. Comprender las implicaciones del esfuerzo de cam-
bio hacia el JAT Yayudarle al comit directivo a
entender su propio papel.
3. Reforzar el JAT como un esfuerzo de abaje haci a
arriba. sin desconocer que al mismo tiempo es un
esfuerzo de arriba hacia abaje.
4. Asesorar a los grupos de trabajo y especial mente a
sus jefes . intervi niendo con racro en las reuniones
del grupo para que los trabajos no se desven, y
colaborar individualmente con los miembros del
grupo de abajo.
El facilitador del JAT cumple un papel especializado.
Quien lo desempee no debe buscar aplausos; ms bien,
debe apoyar a Jos dems y ser oponuno en sus intervenci o--
nes y en sus ofrecimientos de ayuda.
Otra funcin que le corresponde a este individuo es
asegurar que todas las habilidades necesarias para el xito
del JAT estn reunidas y al ineadas. El aspecto de cambio
cultural propiodel JAT hace necesaria cierta capacidad para
la instrucci n y el desarrollo organizacional: el facil itador
debe acudir al departamento de recursos humanos o ms
a1U: en busca de tal ayuda.
WS GRUPOS DE TRABAJO
Los grupos de trabajo, tambin llamados grupos de pro-
yectos. son grupos con un objetivo determinado. que se
organizan en torno a problemas especfficos. Cada grupo
230 Juuo I l icmpo
aporta destrezas y capacidades concretas que contribuyen a
alcanzar objeeivos defi nidosde la puesta en marcha del JAT.
Cuando se ha alcanzado un objetivo, d grupo deja de exis-
tir o se reorganiza para atacar otro objetivo. Los grupos de
t rabajo JAT se dedican a resol ver problemas o a implantar
procedimientos determinados. Estos problemas o procedi-
mientos suelen t rascender las fronteras de los departamen-
tos. El proceso general seguido por el grupo de trabajo en
el cumplimiento de sus labores es:
ldenrifi car objetivos.
Determinar qu ser responsabilidad del grupo.
Fi jar un plazo para la implantacin.
Elaborar un plan de accin con los pasos que se se-
guirn. Analizar [as repercusiones de los pasos de ac-
cin sobre los problemas previstos.
Jerarquizar los pasos de accin.
Identifi car a quines afecta cada paso de accin.
Identificar las repercusiones sobre los actual es proce-
sos, procedimientos y sistemas.
Determinar cmo manejar el cambio.
Idear procedimientos de comunicacin.
ADMINISTRACiN DE WS GRUPOS DE TRABAJO
FJ xito de los esfuerzos de un grupo de trabajo depende de
cmo se manej an sus actividades. Todo grupo de trabaje
tiene t res protagonistas clave:
El auspiciador; que puede ser un ejecutivo o (como
es ms frecuent e en el caso del JAT) el comit direc-
tivo.
O' ganjncjn <k lacmpre>a f"ITa el JAT 231
El jefe del grupo de trabajo.
Cada miembro.
Cada uno cumple un papel especifico e importante.
Adems de estos protagonistas clave. otros miembros de la
organizacin pueden acrecentar o inhibir las probabilida-
des de xito del grupo. Entre stos est n los supervisores de
los miembros del grupo, quienes t ienen informacin o re-
cursos necesarios para el grupo y quienes t ienen algn inre-
rs especial en los resultados de las labores del grupo.
Una de las primeras tareas del grupo de t rabajo es
identificar a quines interesan en forma especiallos resul -
rados de su esfuerzo y elaborar un plan para que part icipen
consrructivarnente en el proyecto.
EL JEFE DEGRUPO DE TRABAJO
El jefe de un grupo de trabajo es a la vez facilitador del
grupo y gerente de proyecto.
Como gerente de proyecto debed planear y organi-
zar las reuniones del grupo Yot ras act ividades, vigilar la
implantaci n de tareas. cerciorarse de que se lleven regis-
t ros de las actuaciones y decisiones, y coordinar todas las
comunicaciones relativas a la labor del grupo. Este aspeCto
de su trabajo se manejar mejor y ms efi cientemente si
como jefe aprovecha cabalmente los recursos individuales
y colectivos del grupo en el cumplimiento de su mandato.
Responsabilizarse de algo no significa necesariamente ha-
cerlo uno mismo.
La funcin del jefe como facilitador del grupo es aqu
muy importante. Como facilitador. la tarea del jefe de gru
G
E
R E N
e
I A
GRUPO
IOITOIIAl
ai'ma
www.norma.com
(C 06113
ISBN958-04-7027-8

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timo medio siglo, las relaci ones obrero-patronales y el esri-

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lOS funcional es, la empresa siempre termi na produciendo

para operar a disti ntos ritmos de produccin y con cuadri-

cuarta mquina, era un banco de clasificaci n. Este

Importancia de las Opera.cjonel ooindenle< 91

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