Sie sind auf Seite 1von 2

Zwei-Jahresbilanz

Lean Management in der Juraklinik Scheßlitz

„Der Aufbau interner Prozessoptimierungs-Kompetenz hat


sich für uns wirklich ausgezahlt. Unser LeanManagement-Team
realisierte in Zusammenarbeit mit der Stryker Healthcare
Services seit 2007 maßgebliche Primärprojekte, infolgedessen
wir ein Mehrerlöspotenzial in Höhe von rund 1 Mio. Euro
identifizierten. Bereits in den ersten beiden Jahren haben wir
es geschafft, 70 % davon wirtschaftlich zu realisieren. Das
hat unsere Erwartungen weit übertroffen.
Brigitte Angermann, stellvertretende Geschäftsführerin, Juraklinik Scheßlitz
Brigitte Angermann

Der Kundennutzen im Überblick Seit 1995 wird die Juraklinik unter Lean Management mit
Trägerschaft der Gemeinnützigen starkem Partner
• jeder Euro, der in Lean investiert Krankenhausgesellschaft des Land-
wurde, erzielte mehr als 5 Euro kreises Bamberg mbH nach privat- Im Bestreben nach Lösungen ent-
Rendite wirtschaftlichen Grundsätzen geführt. schied sich die Juraklinik Scheßlitz,
Das Krankenhaus hat eine Kapazität den Weg der kleinen, schnellen
• realisierter Mehrerlös von ca. von rund 120 Betten und ist medizin- Optimierungsschritte im Sinne des
720.000 Euro in zwei Jahren technisch optimal ausgestattet. Eine Lean Managements zu gehen. Lean
qualifizierte pflegerische Betreuung, Management, Mitte des 20. Jahrhun-
• über 12 % mehr Fälle verbunden mit hohen Leistungs- derts von Toyota zur Optimierung
standards bei Unterkunft und der Prozesse in der Automobilpro-
• rd. 200.000 Euro Kostenersparnis Verpflegung, sorgt für eine familiäre duktion entwickelt, bietet dabei sehr
jährlich Atmosphäre und erleichtert Patienten viele Vorteile. Vor allem aber einen:
den Krankenhausaufenthalt. Die Veränderungen im Klinikbetrieb
• Erhöhung Case Mix um 7 % initiieren und tragen die Mitarbeiter.
„Obwohl das Haus innerbetriebliche Zudem werden die wertschöpfenden
• Reduktion des Materialbestandes Maßnahmen zur Sicherung und Prozessschritte aus Sicht des Patienten
von 17.000 auf 1.000 Einzelteile weiteren Verbesserung des Standards gestärkt und die nicht wertschöpfen-
vorgenommen hat, erwiesen sich den Aktivitäten reduziert. Mit
• Reduktion von Personaleinsatz die Zentralambulanz und der OP anderen Worten: Lean Management
und Überstunden Ende 2007 zunehmend als Engpässe schafft damit den Spielraum für die
und Sorgenkinder der Juraklinik“, Akteure innerhalb eines Kranken-
• deutliche Optimierung der Plan- so Brigitte Angermann, stellvertreten- hauses, Behandlungsqualität und
barkeit von personellen und de Geschäftsführerin der Juraklinik -quantität zu steigern.
finanziellen Ressourcen Scheßlitz. Während die Leistungs-
fähigkeit der Zentralambulanz In der Umsetzung galt es zunächst,
• Umsetzung von internen insbesondere unter ungeplanten einen geeigneten Partner zu bestim-
Lean-Projekten reduziert kosten- Überstunden und infolgedessen men. Die Wahl fiel auf das Stryker
intensive externe Beratungen unter zunehmendem Motivations- Team Healthcare Services. Dafür
verlust der Mitarbeiter litt, gab es im sprach neben der ausgewiesenen
• bessere Resultate als Wettbewerber OP überdurchschnittlich hohe Expertise im Lean Management
Wechselzeiten, Verzögerungen in die praktizierte Form des Wissen-
• langfristig stabiler Patientenzustrom der OP-Durchführung durch Instru- stransfers in die Klinik. Vor diesem
menten- und Materialbeschaffung Hintergrund ließ die Juraklinik
• Verringerung der Patienten- sowie starke Abweichungen von Scheßlitz im Herbst 2007 insgesamt
Durchlaufzeiten der Planung. acht Mitarbeiter zu Projektleitern
im Lean Management durch Stryker
• höhere Zufriedenheit von Patienten in Kooperation mit der University of
und Mitarbeitern Tennessee ausbilden. Im Anschluss
startete die Prozessoptimierung in der
• kürzere Reaktions- und Zentralambulanz und im OP mit
Wartezeiten Methoden des Lean Managements .
Besser persönlich.

Stabilisierung und Optimie- zuerst vorgenommen, damit durch Leistungsentwicklung


rung der Prozesse Abweichungen nicht die gesamte INDEXWERT

Planung durcheinander gerät.


200
Vor der Optimierung stand die Außerdem werden OPs bereits +720.000 €
Stabilisierung der Prozesse an. eingeleitet, während sich der Saal 175
In diesem Zusammenhang reduzier- noch in Vorbereitung befindet. Zehn 150
ten die Mitarbeiter und die Stryker Minuten vor Ende einer OP signali-
125
Projektcoaches zunächst den siert der Arzt dies dem Springer. Der
Materialbestand von rund 17.000 kann dann schon Material für die 100
auf 1.000 Einzelteile und schufen nächste OP vorbereiten und Reini- 75
neuen Freiraum. Auch die gungskräfte informieren. 100
50
Zwischenlagerung an verschiedenen
Stellen wurde abgeschafft. Um die Messbare Erfolge 25
Verfügbarkeit von Material bei
2007 2008 2009
verringertem Bestand zu gewähr- Bei der Leistungsentwicklung wurden
leisten, führte die Klinik ein soge- signifikante Verbesserungen erzielt.
nanntes Kanban-System ein. Dieses „Durch die neu gewonnenen OP- Fallzahlen
zeigt mit einfachen visuellen Kapazitäten wurde das berechnete
Hilfsmitteln auf, wann und wie viel Mehrerlöspotenzial von rund einer
120 %
von einem bestimmten Artikel Million Euro bereits jetzt zu über
nachbestellt werden muss. 70 % realisiert. 115 %

110 %
So kennzeichnen inzwischen Boden- Dabei profitieren wir nicht nur von +12 %
105 %
markierungen im OP sowie in den einer über 12 %igen Steigerung der
+2,5 %
Ein- und Ausleitungsräumen, wo Fallzahlen, was natürlich eine konti- 100 %
sich ein bestimmter Gegenstand zu nuierlichere Auslastung unserer 95 %
befinden hat. Materialien und Ressourcen bedeutet“, resümiert die 100 %
90 %
Gegenstände, die zu einem bestimm- stellvertretende Geschäftsführerin,
ten Raum gehören, wurden farblich „auch unser Case Mix hat sich durch 85 %
codiert und somit eindeutig zugeord- die Optimierungen um fast 7 %
2007 2008 2009
net. Durch kleinere Ein- und Umbau- erhöht.“ Was nicht vergessen werden
maßnahmen im Sterilflur entstanden darf: Das Krankenhaus konnte sowohl
neue Lagermöglichkeiten. Jeweils Zufriedenheit als auch Motivation der Case Mix
relevante Dinge sind nun einfach Mitarbeiter signifikant steigern.
schneller griffbereit. Durch den Grund zur Freude letztlich auch für
130 %
gewonnenen Platz konnte zudem ein die Patienten: Sie haben kürzere
Raum als neues Hauptlager definiert Wartezeiten und OP-Dauer bei 120 %
werden, der im Gegensatz zur gleichzeitig höherer Zufriedenheit. 110 %
vorherigen Situation ohne Durch- Zusätzlich profitieren alle Beteiligten +7 %
100 %
queren des OPs aufgefüllt werden im Bereich der Prozessoptimierung.
kann. Außerdem wurden für die „Die Juraklinik spart rund 200.000 90 %
Anästhesie Wagen eingerichtet, auf Euro an reinen Kosten pro Jahr durch 80 %
denen sich alles Notwendige befindet, die Reduktion von Personaleinsatz, 100 % -3 %
70 %
das somit sofort einsatzbereit ist. Überstunden und Inventar ein“, so
Durch diese Maßnahmen haben sich Angermann. 60 %
nicht nur die Wegstrecken für die
2007 2008 2009
Mitarbeiter deutlich reduziert, was zu Der nächste Schritt
erheblichen Zeitersparnissen führte.
Die drastische Reduktion von „Der enorme Erfolg der Primär- Arbeitsstunden
Such- und Wechselzeiten bestimmter projekte hat dafür gesorgt, dass
Materialien und Elemente führte wir auch noch weitere Optimierungs-
110 %
darüber hinaus zu spürbar weniger potenziale aufdecken und nutzen
Störungen im OP-Ablauf. Ein konnten. Gemeinsam mit Stryker 105 %
Umstand, der sich bereits zeitnah Healthcare Services werden wir im 100 %
kapitalisiert. Nach der Stabilisierung nächsten Schritt Lean Management
95 %
folgte die Optimierungsphase. Dazu zur Verbesserung des Arbeitsschutzes
erstellte die Juraklinik insbesondere implementieren“, so die Planung von 90 %
ein neues OP-Statut, das von allen Brigitte Angermann. 85 %
Ärzten und Mitarbeitern unterzeich- 100 % -3 % -9 %
80 %
net wurde und u. a. Folgendes enthält:
Bereits am Vorabend wird der erste 75 %
Patient des kommenden Morgens
2007 2008 2009
bestimmt – eine wichtige Vorausset-
zung für einen pünktlichen Beginn.
OPs mit geringer Variabilität werden