NECESIDADES SEGN

CATEGORIAS
AXIOLGICAS
NECESIDADES SEGN
CATEGORIAS EXISTENCIALES
SER TENER HACER ESTAR
SUBSISTENCIA Un empleado competente y
creativo dispuesto a dar
soluciones.
Una remuneracin econmica
que satisfaga las necesidades
primarias
trabajar en un empleo que brinde estos beneficios
PROTECCIN Prudente a la hora de ejecutar
las labores pertenecientes a la
actividad econmica de la
empresa.
EPP,(Guantes, tapa bocas,
oberoles, casco, botas)
Las tareas con los debidos
cuidados y parmetros
establecidos.
Asegurados a una ARL y una EPS.
AFECTO Sentir que es importante
para la empresa por que
realiza una labor fundamental
para el crecimiento de esta.
En una ambiente de trabajo afable donde el
empleado se sienta cmodo y pueda
desarrollar con ms gusto sus labores.
ENTENDIMIENTO Una capacitacin de acurdo
con las labore que desarrolla
dentro de la organizacin.

PARTICIPACIN Ser tener hacer estar SATISFACTORES
OCIO Un empleado con pretensiones
de entretenerse.
Un espacio en el cual
puedan jugar e interactuar
entra los empleados.

CREACIN
IDENTIDAD
LIBERTAD































Dentro del proceso administrativo, esta la tercera etapa del proceso administrativo que es Direccion
ETAPAS DE LA DIRECCION


1. Toma de decisiones.
L a responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema
en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo
con el marco especifico de la organizacin.
















4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades
del sistema, y la que redite mximos beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan
para el desarrollo de la misma.


2. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador
elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de
poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa
es trascendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.
o Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
o Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el
puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
o Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.
o Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr
su mxima eficiencia.


3. Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o
patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:
o Teoras de contenido.
o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a
travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la
vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido
















Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna;
han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base
en procesos internos.
1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos
con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos
especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la
situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y
autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las
siguientes practicas:
o Control excesivo.
o Poca consideracin a la competencia.
o Decisiones rgidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios sbitos.

4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.


La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
o Emisor, en donde se origina la informacin.
o Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
o Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales
organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede
referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que
la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.
















B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla,
debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza
la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes
resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo
a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.


5. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera
la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que
de una supervisin efectiva dependern:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicacin.
o La relacin entre jefe-subordinado.
o La correccin de errores.
o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que
existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.



ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan
segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten
y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
















usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin
de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones
ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin
participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones
que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en
tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.




DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
















Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.


CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
* El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con
los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
* La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja ,
aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En
cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
* Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si
no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder




INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s
debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar
los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte
esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn
vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos
en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma,
es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
















Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resmenes
4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
6. Verbal: Se da a travs de personas.
1.
2. DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado
ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la
forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e
integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y
se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias,
aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es
la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es
la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible
















2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y
controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto
autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a
cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las
necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a
trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que
recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin
de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de
enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el
equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias.
Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la
comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La
comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia
del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y
saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso
administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita
y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas
de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones,
juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este
tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80%
de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se
quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente
de una empresa hasta los obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede
incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin
se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite
por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
















En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua
los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un
receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a
estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo
se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas
de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad
caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una
persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el
abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas
anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no
hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no
surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y
existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los
estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin
de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder
autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y
el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos
lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los esgtudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar
el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones
distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y
productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o
de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la
direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que
son personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz312CP9rOp