Organizacin de ventas

Principios de la organizacin de ventas:

En cualquier empresa hay ciertos principios bsicos de organizacin.
Algunos de estos principios son los siguientes:
La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y
completamente por escrito.
Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades.
La autoridad y la libertad de accin estarn bien definidas con relacin a las
responsabilidades asignadas.
Todos los individuos deben comprender y aceptar los estndares con los
cuales se va a medir su conducta.
Deben presentarse los procedimientos para permitir la libertad de accin a
falta de supervisin.
La organizacin debe ser sensitiva y flexible a las condiciones
cambiantes.
Todos deben comprender y aceptar los fines comunes.
Etapas de la organizacin de ventas:
Las etapas de la organizacin de ventas son las siguientes: funciones, jerarquas y
obligaciones.
Funciones: las funciones de departamentos de ventas son aquellas en las cuales
se basa el gerente para establecer una estructura orgnica. Se debe tomaren
cuenta los siguientes aspectos:
1) Conocer el objetivo
2) Dividir el trabajo en operaciones parciales
3) Dividir las actividades en unidades prcticas
4) Para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad las funciones y
precisar que persona o personas las desempearan.
5) Asignar el personal especializado
6) Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado.

Unidades de organizacin: abarca las funciones o actividades que se debern
desarrollar en el departamento de ventas, y considera el trabajo por desarrollar.
Adems, se deben mencionar las siguientes divisiones:

I. Por producto
II. Por territorio
III. Por comprador
IV. Por proceso
V. Por nmero


Tipos bsicos de organizacin:

Lineal, funcional, staff y comits.

Organizacin de la Mercadotecnia

Proceso de determinar posibilidades y asignar autoridad a aquellas personas que
pondrn en prctica el plan de la mercadotecnia.
La organizacin de la mercadotecnia es importante porque es necesario que
dentro de una organizacin se definan y diferencien las diferentes tareas, y se
busque a la gente apropiada para ella.
La organizacin tpica de una empresa integra las funciones de mercadotecnia,
produccin, finanzas y personal, pero esto no significa que en la prctica estas
funciones se presenten explcitamente como departamentos, sobre todo la funcin
de mercadotecnia donde muchas empresas aun utilizan el concepto de ventas,
publicidad, investigacin, de mercado en vez de mercadotecnia. El departamento
de mercadotecnia paso por varias funciones antes de llegar a lo que es
actualmente:
En una primera etapa la mercadotecnia era un simple departamento de ventas
que tena tres funciones sencillas que eran financiamiento, operaciones (elaborar
el producto o prestar el servicio) y ventas:
Luego vino una segunda etapa en la que debido al crecimiento las empresas
vieron que necesitaban hacer estudios de mercados, publicidad, etc.:
En la tercera debido a la necesidad de desarrollo de nuevos productos,
promocin, servicio al cliente, etc., que traa consigo el crecimiento y desarrollo de
las empresas, se crea la gerencia de mercadotecnia:
Por ultimo hay una cuarta etapa que es la de la mercadotecnia moderna en la
que la empresa considera a la mercadotecnia como el eje de la empresa y no
como uno ms de sus departamentos.
Por otro lado se puede decir que existen por lo menos cuatro tipos de
organizaciones fundamentales de la mercadotecnia a los que cualquier empresa
debe dar cabida de algn modo:
Consiste en dividir el
departamento como su nombre lo dice por funciones. Opera bien en el caso de
pequeas empresas con operaciones de mercadotecnia centralizadas.
in de Mercadotecnia por Regiones: A diferencia de la anterior
divisin en esta el departamento se divide por regiones geogrficas. Esta
organizacin es para empresas que venden en todo un pas. Funciona bien para
empresas que tienen caractersticas y necesidades que varan mucho de una zona
a otra.
Organizacin de Mercadotecnia por Productos: Eficaz para empresas que
producen una gran variedad de productos. Proporciona la flexibilidad necesaria
para desarrollar una mezcla de mercadotecnia especial para cada uno de los
productos.
Organizacin de Mercadotecnia por Clientes: La divisin se hace por
clientes. Eficaz para empresas con clientes con diferentes caractersticas.
Es usual que las empresas combinen estos cuatro tipos de organizacin;
funciones, productos, regiones, tipos de clientes.



Direccin y Control de Mercadotecnia

La direccin es la encargada de tomar decisiones y resolver problemas y
necesidades de la sociedad. Pero esta de poco vale sino va acompaada de un
vigoroso sistema de control que consiste en establecer normas de operacin,
evaluar los resultados actuales contra los estndares ya establecidos y disminuir
las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real.


La diferencia de Mercadotecnia y Ventas

La venta es nicamente un aspecto de la mercadotecnia. Es un intercambio de
bienes o servicios por un valor. En la venta se ha producido lo que era
conveniente producir, despus de lo cual se echa una mirada a nuestro derredor
para ver cmo puede venderse al cliente potencial.
Por el contrario, en la mercadotecnia se empieza con el cliente potencial y luego
se planea y produce lo que ste quiere. De este modo, se disean todas las
actividades de fabricacin para dar satisfaccin al cliente. En la venta, el foco se
halla en las necesidades del vendedor, mientras que en la mercadotecnia el foco
est en las necesidades del consumidor.

La mercadotecnia o marketing consiste en un conjunto de principios y prcticas
que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, en especial la
demanda. El concepto tambin hace referencia al estudio de los procedimientos y
recursos que persiguen dicho fin.



Ventas

1. Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un
producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio
convenido.

2. Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que
incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1)
identifica las necesidades y/o deseos del comprador, 2) genera el impulso hacia el
intercambio y 3) satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un
producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.

La venta tiene como objetivo que el cliente quiera lo que la empresa posee; el
marketing, en cambio, trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiera.
Una visin y efectos a corto plazo en tanto que el marketing es una actividad a
largo plazo. En definitiva, el producto es slo un medio para alcanzar un fin, que
es satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo, es la
venta tiene precisamente lo que persigue el marketing.
Ninguna empresa conseguir el xito continuado sin atender las necesidades de
sus clientes y percibir los cambios que se dan en el mercado, ya que el cliente
satisfecho continuar relacionndose con la organizacin y atraer a nuevos
clientes.


Estructura del Informe en las Ventas

El informe de ventas es una herramienta que se utiliza para ver los resultados
obtenidos y poder fijar nuevo objetivos comerciales as como una correcta
planificacin de los mismos. Existen diferentes informes de ventas por lo que cada
empresa debe adecuar el que considere necesario segn su actividad para
conseguir un control de sus ventas.
Qu debe incluir un informe de ventas?
Cmo redactar un informe?
Un modelo de informe de ventas puede incluir las siguientes partes:
El nombre del comercial que realiza la visita
La zona donde se realiza la visita
El rea donde se encuentra
La fecha en la que se hace
La empresa a la que se le hace la visita
Otras empresas del mismo grupo (en el caso de que las hubiera)
Los datos de contacto de la empresa o el cliente en concreto: direccin,
poblacin cdigo postal, telfono, pgina web, e-mail, etc.
El sector en el que trabaja la empresa o el cliente
El nombre de la persona entrevistada y el cargo que ocupa en la empresa
Y, por ltimo responder a una serie de preguntas que previamente estarn
preparadas y organizadas segn el grado de compromiso como por ejemplo:
Est interesada la persona? Hay que realizar una nueva visita o hay que
volverla a llamar? En caso afirmativo indicar cundo hay que hacerlo. Responder
si la aceptacin ha sido nula, buena, muy buena. Si no estuviera interesado
indicar el motivo Si no se ha podido contactar con la persona indicar si hay fecha
para una nueva visita o llamada telefnica Si finalmente se ha conseguido la
venta indicar el nmero vendido, el importe conseguido, la fecha de entrega si la
hubiera es decir, cualquier dato referente a la venta y su entrega Dejar un
apartado de observaciones para indicar cualquier dato que se considere oportuno.

Cmo hacerlo ms atractivo?
Para hacer un informe de ventas ms atractivo, los datos mencionados
anteriormente deberan indicarse en una plantilla modelo. De esta manera,
cualquier persona de la empresa podra revisarlo en un vistazo, sin necesidad de
leer hojas y hojas de informes.
La plantilla debe reflejar el equilibrio que hay entre las entrevistas que se realizan
la primera vez y el seguimiento de ellas. Debe verse la fecha de la primera
llamada o visita y las fechas en las que se ha retomado el contacto.
La utilizacin de colores tambin es recomendable para hacerlo ms atractivo y
para ver en qu momento se perdi el contacto con el cliente por desinters del
mismo, o bien para reflejar la fecha de la primera compra y marca la prxima
visita, por ejemplo:
La plantilla para un informe es una herramienta muy til para la inscripcin de
datos. De ah, se pueden hacer las modificaciones oportunas para adaptarlas a las
necesidades de cada empresa.


Ejemplo de Grafico de un Informe de Ventas






















EL CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN CADENA
La mayor parte de las empresas aplican y veneran este concepto de autoridad en cadena.
Losgerentes de lnea deben reportarse a niveles superiores en la forma descrita. Si la
persona que seencuentran directamente arriba de un gerente rechaz una propuesta, se
considera falta de educacin una poltica errnea presentar la propuesta a un nivel ms alto.
Pasar por alto al jefe es contraproducente para las aspiraciones profesionales. No importa
qu tan convincente sea el caso ni cun importante sea la circunstancia, esta accin no ser
agradable.
En tanto que no es correcto que el gerente de zona pase por alto a su jefe, se considera
aceptable que el jefe pase por alto al gerente de zona. (Aunque los mejores gerentes no lo
hacen.) En ocasiones, un gerente de alto nivel puede llamar por telfono o ponerse en
contacto de alguna otra manera con uno de los representantes que trabajan fuera de la
oficina para obtener la informacin con rapidez. El gerente no debe pensar que se le hace a
un lado. Cuando los gerentes de zona o ruta lleguen al nivel superior, tambin podrn pasar
por alto el protocolo de la empresa.


CMO TRABAJAR CON EL PERSONAL DE LA OFICINA

Al hablar con los ejecutivos de la compaa que trabajan en la oficina, recuerde que cada
uno tiene una "franquicia". Una forma segura de hacerlos enojar es interferir con el
funcionamiento de esta franquicia. Al gerente de crdito no le agradar que lo presione para
que acelere una decisin slo porque desea que el pedido se enve este mes. Ser mejor
trabajar con l y encontrar alguna forma de poner al corriente las deudas anteriores del
cliente. Algunos departamentos son ms fuertes que otros. Pronto se dar cuenta de qu
departamento tiene la sartn por el mango en su compaa. (Una pista al instante: es el
departamento que tenga el poder de vetar los programas de otros departamentos.) Cuando
trate con el personal de oficina en cualquier nivel, suponga que todos actan de buena fe,
aunque no lo hagan con eficiencia. El departamento de embarque no envi su ltimo pedido
con el mensajero equivocado en forma deliberada. Tal vez sus instrucciones no fueron
claras. Si adquiere la reputacin de quejarse constantemente, el personal de la oficina o de
la planta puede deshacer su carrera. El sabotaje deliberado no es necesario; es suficiente
con no hacer caso a todas esas solicitudes de prioridad que hace. Respete el hecho de que
las personas de la oficina tratan de hacer su trabajo lo mejor posible.


CURSO BREVE SOBRE POLTICAS DE OFICINA
"El hombre es un animal poltico", dijo el filsofo griego Aristteles, en el siglo III a. de C.
Lascosas no han cambiado en los ltimos 2,300 aos. La intriga, la calumnia y la traicin
siguen siendolos pasatiempos favoritos. Cree que no es as en su compaa? Siempre que
las personas compitan por ascensos, poder y el mejor lugar en la oficina, habr problemas
de tipo poltico en la empresa.Las batallas se sostienen con memorndums, concilibulos y
alianzas de poder. Los problemas nosiempre son entre individuos; departamentos enteros
llegan pelear entre s. Casi se notan lastrincheras cuando se pasa de una parte de la oficina a
otra.En algunas empresas, la estructura de la empresa da lugar a intrigas internas. Por
ejemplo, lacompensacin para los ejecutivos a menudo se basa en la cantidad de personas
supervisadas.Cuantas ms personas haya en el departamento, ms elevado ser el cheque
para la persona que lodirige. Esto da al ejecutivo un incentivo para reunir empleados. Si un
ejecutivo se las arregla para apropiarse un departamento dirigido por uno de sus rivales,
llevar a casa un cheque ms alto yconsolidar su poder.

CULES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS
A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de una
compaatienen objetivos de "relaciones pblicas" comunes. Estas metas son:
Vanagloriarse por las cosas que salen bien.
Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.
Si la compaa disfruta de un ao prspero, quin obtiene la mayor parte del crdito,
eldepartamento de ventas, que trajo los pedidos hasta la empresa, o el de produccin, que
produjo lamercanca? Cuando las cifras rojas amenazan con inundar hasta el
estacionamiento de la compaa,a quin se culpa, al departamento de ventas, que no pudo
obtener ningn pedido ni an con el usode la fuerza, o al de produccin, que aument tanto
el costo de la mercanca que los compradoressintieron vrtigo?La batalla no tiene fin. Los
motines son ascensos, aumentos de salario, poder y control. Eldepartamento de crdito
considera que los vendedores exigen lmites de crdito irracionales. El reade servicios
piensa que produccin permiti que la calidad se deteriorara. Produccin sabe que elrea de
servicios es demasiado escrupulosa.


CMO AFECTA LA POLTICA DE LA OFICINA AL GERENTE DE VENTAS
AMBICIOSO
La poltica de la oficina significa algo para el gerente de ventas ambicioso? Los gerentes
de quetrabajan en rutas o zonas tienen suerte de estar lejos del frente (la oficina). Pueden
mantenersealejados de las disputas de la oficina, si as lo prefieren. En ocasiones, el gerente
de la oficina se veobligado a elegir un bando.En cualquier caso, es importante que los
gerentes que trabajan fuera de la oficina conozcan lasituacin poltica de su empresa. La
mejor tctica consiste en no participar en las batallas internas.Sin embargo, es necesario
entenderlas. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cuntainfluencia tienen sus
jefes. El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar que ocupa elsuperior del
gerente en la cadena alimentaria de la compaa determina qu puede hacer o no. El poder
del jefe determina qu tan alto puede ascender un gerente en la empresa.

QU HACER SI EL JEFE NO TIENE PODER

Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad. El
ejecutivo puede ser un mentor o un rabino que respalde al gerente y lo aconseje para
ascender en la compaa.Si un gerente est atrapado con un jefe prximo a jubilarse o que
llega a sus ltimos aos comodirector, tal vez sea necesario darse a conocer en la empresa.
Un gerente que se encuentra en estascircunstancias debe participar en proyectos y
presentaciones internas en los que otros ejecutivos seden cuenta de sus aptitudes,
entusiasmo y personalidad. El gerente debe obtener el reconocimientode otros gerentes y
departamentos en la empresa.Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente es
reportarle a una persona que no tiene poder. La situacin difcil de este superior puede
convertirse en la dificultad del gerente.Tener un supervisor dbil o poco popular no es un
dilema fcil de resolver. Es preciso conservar lalealtad; un subordinado desleal se considera
voluble y poco confiable, sin importar lascircunstancias. No obstante, si un superior tiene
apoyo en las batallas perdidas, el gerente que est asu lado se contamina. En algunos casos,
al despedir a un gerente de alto nivel, se despide tambin asus subordinados.La mejor
tctica para el gerente que enfrenta esta situacin consiste en establecer una red de
trabajocon amigos y aliados fuera de su lnea de autoridad inmediata. Se establecen
relaciones con
otras personas, pero nunca hay la intencin de hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo
decomportamiento puede provocar que el gerente se considere indigno de confianza. Quiz
el gerentea nivel superior tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad dara
como resultado eldespido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con
amigos dentro de lacompaa. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan despus de un
tiempo.








Porque es importante que el gerente comprenda la
estructura organizacional de la empresa.

Introduccin

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas,
biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se
ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve
obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.

Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera
que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la
organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos
de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

2. Conceptos

Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas
y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.

Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o
sucursal de una organizacin sobre la cual
un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.

Tipos de organizacin.

La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.

Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en
el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la
organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional sper especializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organizacin Lineal

Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval.

Caractersticas De La Organizacin Lineal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene
una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida
por Fayol en su teora clsica de la administracin.

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican
los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes
del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con
su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin

-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.

Ventajas De La Organizacin Lineal

-Estructura sencilla y de fcil compresin.

-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los
rganos o cargos involucrados.

-Facilidad de implantacin.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.

-Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria.

-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la
especializacin).

-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de
la organizacin.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.

-Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del
mismo.

-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir
en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer
rganos internos de asesora.

4. Organizacin Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones para
cada tarea.

Caractersticas De La Organizacin Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en
el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca
la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.

-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.

-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos
a cargo.

Ventajas De La Organizacin Funcional.

-Mxima especializacin.

-Mejor suspensin tcnica.

-Comunicacin directa ms rpida.

-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas De La Organizacin Funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal,
no son lo fundamental en la organizacin funcional.

-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional
tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los
presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista
y su enfoque.

-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de
conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando
conflictos entre los especialistas.

-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin
funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el
subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema.
Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de
orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional.

-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado autoridad
funcional a algn rgano especializado.

5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o
el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo:
Los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas
los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de
la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras
que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para
asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff
no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o
planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para
aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el
principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan
un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados
y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los
servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua
funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1. Fase: no existe especializacin de servicios.

2. Fase: especializacin de servicios en la seccin.

3. Fase: comienza la especializacin de servicios en el
departamento.

4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la seccin.

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el
principio de la autoridad nica.

-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la
prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero
menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no
asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa,
el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y
el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamento
como fines en s mismos y a medir la eficacia de
las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,
se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin
debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los
costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los
niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente
por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero
de niveles que se establezcan estos son:

1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.

2. Capacitacin del subordinado.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo
y atencin por parte del superior.

3. Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar
menos supervisin.

4. Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5. Uso de estndares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin
tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.

7. Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones
de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan
reuniones personales.

8. Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao
del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno
que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a
correr riesgos razonables.

6. Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para
disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la
organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de
organizacin:

El mecanismo.

El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por
gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica.

El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma
de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de
gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesora.

Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente
estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con
toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es
conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la
misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben
definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.

Reduccin de tamao.

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de
reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin
para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que
puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de
los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se
divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en
cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin,
porproducto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Funcional

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos
los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se
llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma
ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan
primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada
gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.
Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna
demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En
cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin
por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos
mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta
con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la
duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben
contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal
de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin
embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organizacin.

8. Conclusin

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la
estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la
organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as
como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de
una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en
la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y
de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena
administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen
uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese
organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la
funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es
esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin
es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel
de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es
siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada
organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la
empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la
calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta
para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Definicin de organigramas.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de
una empresa o cualquier otra organizacin. Representan las
estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que
las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas ycompetenciales de vigor en la
organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite
obtener una idea uniforme y sinttica de la estructura formal de
una organizacin:
Desempea un papel informativo.
Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de
jerarqua y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin
para conocer cmo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes
requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:
1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de
arriba abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.

4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor
de ella se forman crculos concntricos donde figuran las
autoridades en niveles decrecientes.

5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto
mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no
lleva lneas que unen los mandos de autoridad



Dos organigramas tpicos.


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