Oma Raport Organizational

Diagnoza Organizaional Managerial pentru:
Dima Consulting Group

Str. Mirslu 35 500075 Braov, Romnia 0268 422907, 0268 426336 www.profilesinternational.ro
Raport confidenial ntocmit la 20 septembrie 2004, de:
Profiles International
Include 15 Participani *
24 Superiori, 81 Subordonai i 64 Colegi
Introducere n Diagnoza Organizaional Managerial
Diagnoza Organizaional Managerial (DOM) are rolul de a sintetiza informaiile provenite din toate
rapoartele individuale de feedback CheckPoint 360
0
generate pentru grupul selectat. Rapoartele individuale de
feedback au identificat abilitile i competenele manageriale care necesit perfecionare.
Evaluarea CheckPoint 360
0
reprezint un instrument de perfecionare profesional care evalueaz abilitile cu
impact pozitiv asupra evoluiei managerului. El evalueaz competenele managerului, verificate dintr-o varietate
de perspective i fixeaz modalitile de perfecionare a abilitilor. CheckPoint 360
0
reprezint un proces continuu
care poate fi utilizat la intervale-cheie pentru a monitoriza performana. El evalueaz dezvoltarea profesional,
msurnd 70 de factori n opt domenii de performan eseniale pentru desfurarea eficient a activitii.
Abilitile de conducere ale managerului sunt evaluate de ctre trei grupuri de evaluare: Superiorul/ii, Subordonaii
i Colegii. Diagnoza Organizaional Managerial conine sinteza informaiilor prezentate acestor manageri. n
plus, furnizeaz o sintez a abilitilor i domeniilor de dezvoltare ale managerului i ndrumri privind programul
de perfecionare a abilitilor necesare mbuntirii performanei.
Cele 8 competene manageriale universale i cele 18 seturi de abiliti studiate sunt:
Comunicare Gestionarea sarcinilor
i ascult pe ceilali Lucreaz eficient
Prelucreaz informaiile Demonstreaz competen
Comunic eficient
Leadership Productivitate
Inspir ncredere Ia msuri
Ofer indicaii Obine rezultate
Deleag responsabiliti
Adaptabilitate Dezvoltarea celorlali
Se adapteaz la mprejurri Cultiv talentele individuale
Gndete creativ Motiveaz cu succes
Relaii Dezvoltare personal
Construiete relaii personale Manifest angajament
Faciliteaz succesul echipei Caut s se perfecioneze
* Participantul este persoana identificat ca fiind Participantul din fiecare raport CheckPoint. Asupra lor s-au
concentrat evalurile CheckPoint 360
0
, iar n acest raport au statutul de manageri.
Exist o serie de beneficii pe care DOM le poate oferi. Din perspectiva executivului companiei, informaia din
acest raport poate servi la verificarea concordanei managementului evaluat cu viziunea, misiunea i obiectivele
strategice ale companiei cu privire la dezvoltarea capitalului su uman.
Diagnoza Organizaional Managerial este prezentat n trei seciuni. Fiecare dintre ele este descris pe
scurt mai jos.
I. Sinteza executivului
Sinteza Seturilor de abiliti eseniale
Identific seturile de abiliti considerate de ctre Manager i Superiorul/ii acestuia ca fiind cele mai importante
pentru activitatea fiecrui manager.
Concordana seturilor de abiliti eseniale
Indic concordana dintre opiunile Managerilor i Superiorilor lor privind seturile de abiliti eseniale.
Sinteza dezvoltrii organizaiei - Toi respondenii
Acest grafic prezint procentajul de respondeni (exluznd Managerii) care i-au evaluat Managerul cu privire la
dezvoltarea abilitilor sale: sub, nuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.
Sinteza dezvoltrii organizaiei - Subordonaii
Acest grafic prezint procentajul de Subordonai care i-au evaluat Managerul cu privire la dezvoltarea abilitilor
sale: sub, nuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.
Analiza comparativ a Seturilor de abiliti
Acest capitol sintetizeaz toate informaiile furnizate n raporturile Checkpoint ale fiecrui Manager, prezentnd
procentajul celor 18 seturi de abiliti evaluate ca fiind sub, nuntrul sau deasupra Zonei Favorabile.
II. Prioritile dezvoltrii n organizaie
Aceast seciune i identific pe acei manageri ale cror abiliti necesit perfecionare, aa cum reiese din
evaluare.
III. Analiza nevoilor de training ale organizaiei
Aceast seciune se focalizeaz asupra necesitilor de training pentru fiecare dintre Manageri.
* Zona Favorabil reprezint zona n care au fost notai, n cadrul unui studiu, un grup de manageri i lideri n
cazul evalurii cu CheckPoint 360
0
. Aceti lideri provin din diferite domenii de activitate i organizaii i au fost
identificai ca fiind buni perfomeri de ctre respectivele companii.
Nuana culorii
Superiorii care consider esenial
acest Set de abiliti.
Managerii care consider esenial
acest Set de abiliti.
Celor 15 Manageri i Superiorilor lor li s-au prezentat cele 18 Seturi de abiliti i au fost rugai s identifice 6
dintre ele pe care ei le consider cele mai importante pentru succesul lor. Graficul de mai jos este o list n
ordine descendent a Seturilor de abiliti i indic n ce procent Managerii i Superiorii lor au considerat aceste
Seturi de abiliti ca fiind eseniale
Nuana culorii
Procentul concordanei
Managerului cu Superiorul 1.
Procentul concordanei
Managerului cu Superiorul 2.
Unul dintre cele mai importante, i totui frecvent ignorate, aspecte ale relaiilor de munc este gradul de
coinciden dintre opiniile Managerilor i Superiorilor acestora privind abilitile eseniale necesare succesului
n activitate. Din seturile de abiliti alese de Manageri i de Superiorii lor, urmtorul grafic indic unde coincid
alegerile Managerilor i ale Superiorilor lor.
Media corespondenei abilitilor eseniale este 53%
Manageri (*) Concordana abilitilor eseniale cu Superiorul/ii
Fitzgerald, Daisy
4 din 6 67%
5 din 6 83%
Brando, Stella
4 din 6 67%
3 din 6 50%
Break, Anita
3 din 6 50%
4 din 6 67%
Report, Cindy
4 din 6 67%
4 din 6 67%
Service, Darlene
3 din 6 50%
4 din 6 67%
Example, Dan 3 din 6 50%
Name, Alicia
3 din 6 50%
3 din 6 50%
Sample, Sally
3 din 6 50%
3 din 6 50%
Test, Michael
3 din 6 50%
3 din 6 50%
Training, Jill
3 din 6 50%
3 din 6 50%
Walker, Darcy 3 din 6 50%
Salmon, Kilgore 2 din 6 33%
Snell, Sue
2 din 6 33%
2 din 6 33%
Trial, Cynthia 2 din 6 33%
Manager, Waldo Chestionarul nu a inclus rspuns din partea Superiorului.
(*) Numrul de abiliti unde Managerul a fost n concordan cu Superiorul su.
Nuana culorii
Procentul respondenilor care au
notat sub Zona favorabil.
notat n Zona favorabil.
notat peste Zona favorabil.
Aa cum reiese din rapoartele Checkpoint cumulate, acest raport sintez cuprinde un total de 169 chestionare
Checkpoint completate de mai muli respondeni, Superiori, Colegi i Subordonai. Acest grafic indic percepia
lor asupra punctelor tari i ariilor de dezvoltare ale managementului companiei i compar aceste informaii cu
abilitile eseniale pentru succes alese de echipa managerial. Toate aceste arii de dezvoltare ale organizaiei
sunt detaliate ntr-o alt seciune a acestui raport.
Se indic ce procentaj de respondeni i-a identificat pe Manageri sub, nuntrul sau deasupra Zonei favorabile.
Seturi de abiliti (*) Procentele respondenilor
(*) Cifrele indic cele 6 Seturi de abiliti care au fost identificate ca fiind cele mai importante, vezi pagina 3.
Aceast seciune a raportului cuprinde numai cele 81 chestionare CheckPoint completate de Subordonai.
Graficul indic percepia lor asupra punctelor tari i ariilor de dezvoltare ale managementului companiei.
Deasemenea, aceste informaii sunt comparate cu abilitile eseniale pentru succes alese de echipa managerial.
Se indic ce procentaj de respondeni i-a identificat pe Manageri sub, nuntrul sau deasupra Zonei favorabile.
Nuana culorii
Procentul Subordonailor care au
Seturi de abiliti (*) Procentele Subordonailor
(*) Cifrele reprezint cele 6 Seturi de abiliti identificate ca fiind cele mai importante aa cum se indic la pag.3
Nuana culorii
Procentul Seturilor de abiliti
notate sub Zona favorabil.
notate n Zona favorabil.
notate peste Zona favorabil.
Aceast seciune cumuleaz informaia oferit de fiecare raport Checkpoint al Managerilor evaluai. Se indic
procentele celor 18 seturi de abiliti notate sub, n sau peste Zona favorabil pentru fiecare Manager, pe grupuri
de respondeni.
Scopul oricrei organizaii ar trebui s fie ca fiecare Manager al ei s fie notat n sau peste Zona favorabil n
toate cele 18 Seturi de abiliti de ctre toi respondenii. Urmrind informaiile de mai jos, putei compara ntre
ele grupurile de respondeni privind modul de notare al celor 18 Seturi de abiliti.
Graficul de mai jos indic analiza grupurilor de respondeni pentru fiecare Manager. Aceast analiz este
completat ulterior n Seciunea II, denumit Prioritile dezvoltrii n organizaie.
Manageri Procentele celor 18 Seturi de abiliti
Sample, Sally
A 67% 33%
S 39% 50% 11%
S2 28% 61% 11%
Sd 100%
C 11% 56% 33%
I 67% 33%
Walker, Darcy
1 Superior, 3 Subordonai i 4 Colegi
A 50% 33% 17%
S 50% 28% 22%
Sd 50% 33% 17%
C 39% 44% 17%
I 22% 61% 17%
Test, Michael
A 33% 67%
S 50% 33% 17%
S2 39% 61%
Sd 50% 50%
C
I 22% 78%
Trial, Cynthia
A 28% 67% 5%
S 6% 94%
Sd 33% 67%
C 50% 44% 6%
I 33% 67%
Report, Cindy
A 28% 61% 11%
S 33% 50% 17%
S2 17% 22% 61%
Sd 50% 50%
C 22% 50% 28%
I 33% 67%
Service, Darlene
A 6% 89% 5%
S 94% 6%
S2 6% 50% 44%
Sd 89% 11%
C 56% 44%
I 78% 22%
Break, Anita
A 89% 11%
S 72% 28%
S2 28% 72%
Sd 33% 67%
C 28% 72%
I 22% 78%
Nuana culorii A Toi observatorii S Superiorul S2 Superiorul 2 Sd Subordonaii direci C Colegii I Individ
Nuana culorii
notate sub Zona favorabil.
notate n Zona favorabil.
notate peste Zona favorabil.
Manageri Procentele celor 18 Seturi de abiliti
Training, Jill
A 83% 17%
S 6% 78% 16%
S2 50% 50%
Sd 11% 89%
C 61% 39%
I 22% 78%
Fitzgerald, Daisy
A 72% 28%
S 6% 39% 55%
S2 78% 22%
Sd 28% 72%
C 28% 61% 11%
I 100%
Name, Alicia
A 72% 28%
S 17% 83%
S2 6% 89% 5%
Sd 72% 28%
C 28% 72%
I 50% 50%
Snell, Sue
A 50% 50%
S 94% 6%
S2 11% 61% 28%
Sd 44% 22% 34%
C 6% 94%
I 100%
Brando, Stella
A 50% 50%
S 17% 78% 5%
S2 78% 22%
Sd 44% 56%
C 33% 67%
I 11% 44% 45%
Manager, Waldo
A 33% 67%
S
Sd 33% 67%
C
I 11% 89%
Salmon, Kilgore
A 28% 72%
S 6% 22% 72%
Sd 6% 78% 16%
C 17% 83%
I 6% 72% 22%
Example, Dan
A 22% 78%
S 11% 89%
Sd 6% 94%
C 6% 50% 44%
I 22% 78%
Nuana culorii A Toi observatorii S Superiorul S2 Superiorul 2 Sd Subordonaii direci C Colegii I Individ
Nuana culorii
Aceast seciune a raportului trece n revist toi Managerii i indic acele Seturi de abiliti la care, pentru
acetia, se recomand dezvoltarea.
Deleag responsabiliti: Atribuie activiti adecvate persoanelor potrivite. Le confer autoritate celorlali
s munceasc i s-i rezolve problemele pe cont propriu.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Deleag
responsabiliti' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-
up.
Managerilor de mai jos nu li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind acest Set de abiliti pentru c,
n cazul lor, alte Seturi de abiliti au fost considerate eseniale, necesitnd mai mult atenie. Totui, ei apar aici
pentru c o parte dintre respondeni i-au cotat sub Zona favorabil. Ai putea s-i menionai pentru un training,
aa cum este descris n raport.
Nuana culorii
Managerul de mai jos a avut un scor cuprins n limitele Zonei favorabile sau mai mare i nu i s-au furnizat
recomandri pentru dezvoltare privind acest Set de abiliti.
Nuana culorii
Caut s se perfecioneze: nva lucruri pozitive din greeli i din critica fcut n mod constructiv.
Urmrete resursele cu scopul de a se dezvolta i perfeciona pe plan profesional. Nu fixeaz nici o limit n ceea
ce privete potenialul personal.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Caut s se
perfecioneze' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-
up.
Nuana culorii
Nuana culorii
i ascult pe ceilali: i ncurajeaz pe ceilali s-i mprteasc ideile i preocuprile. Ascult deschis
toate punctele de vedere fr s ntrerup. Sintetizeaz informaiile i verific nelegerea acestora.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'i ascult pe
ceilali' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Managerii de mai jos au avut un scor cuprins n limitele Zonei favorabile sau mai mare i nu li s-au furnizat
Nuana culorii
Gndete creativ: Abordeaz munca cu imaginaie, insufl spiritul inovator, asumarea de riscuri i folosirea
imaginaiei pentru rezolvarea problemelor.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Gndete
creativ' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Cultiv talentele individuale: Este un ndrumtor eficient i face ca training-ul s fie tot timpul valabil.
Ofer feedback obiectiv despre performan avnd o baz oportun.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Cultiv talentele
individuale' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Prelucreaz informaiile: Trece direct la subiect. Estimeaz argumentele pro i contra precum i
consecinele pe termen scurt i lung ale deciziilor. Elaboreaz concluzii clare, logice.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Prelucreaz
informaiile' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Faciliteaz succesul echipei: Soluioneaz conflictele ntr-o atmosfer de cooperare. Creeaz consens i
ndrum echipa spre fixarea de obiective adecvate. Face angajri eficiente i folosete nelept grupul.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Faciliteaz
succesul echipei' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-
up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Ofer indicaii: Stabilete expectane clare, precum i o norm de lucru ce poate fi ndeplinit. Planific
etapele necesare realizrii obiectivelor, concentrndu-se n acelai timp asupra imaginii de ansamblu.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Ofer indicaii'
conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Comunic eficient: Se exprim clar, att n scris ct i oral. Este o persoan contiincioas, totui concis i
tot timpul sincer. mprtete bucuros/oas informaiile celorlali.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Comunic
eficient' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Motiveaz cu succes: Acord recunotere celor care produc munc de calitate superioar i care depun
eforturi suplimentare. Atitudinea sa entuziast i influeneaz pozitiv pe ceilali.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Motiveaz cu
succes' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Construiete relaii personale: Respect sentimentele celorlali, nu dorete s fie implicat/ n chestiuni
necinstite i critic cu tact. i pstreaz stpnirea de sine n situaii de stres.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Construiete
relaii personale' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-
up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Obine rezultate: nvinge obstacolele pentru a obine rezultate ce fixeaz standarde superioare pentru ceilali
i care au impact pozitiv asupra organizaiei.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Obine rezultate'
Nuana culorii
Se adapteaz la mprejurri: Se poate adapta la diferitele stiluri de lucru ale oamenilor i la medii
variate. Analizeaz nereuitele din perspectiv constructiv i anticipeaz schimbarea.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Se adapteaz la
mprejurri' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Ia msuri: tie cnd este momentul potrivit pentru a lua msuri. Analizeaz problemele cu hotrre i ia
decizii ferme, oportune.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Ia msuri'
Nuana culorii
Nuana culorii
Demonstreaz competen: Posed o cunoatere perfect a regulilor eseniale ale slujbei. Poate aplica
repede sarcinilor corespunztoare noi metode i informaii, dnd dovad de competen.
Managerului de mai jos i s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Demonstreaz
competen' conform cu raportul su Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Nuana culorii
Inspir ncredere: Este o persoan de ncredere, care i ine promisiunile i care poate pstra secrete. Este
cinstit/ i d dovad de etic.
Nuana culorii
Lucreaz eficient: Folosete n mod eficient i nelept tehnologia actual i resursele externe. Evit
amnrile i fixeaz prioriti.
Managerilor de mai jos li s-au furnizat recomandri pentru dezvoltare privind Setul de abiliti 'Lucreaz
eficient' conform cu raportele lor Checkpoint. Pentru optimizarea performanei se recomand un follow-up.
Nuana culorii
Manifest angajament: Pstreaz un nivel ridicat de energie, persevereaz i continu s aib o atitudine
pozitiv.
Este recomandabil ca Managerii ale cror punctaje s-au situat sub Zona favorabil la aceste seturi de abiliti s
participe la un program de perfecionare care s pun accentul pe dezvoltarea abilitilor lor.
SkillBuilder
nainte de nceperea oricrui program de perfecionare formal, este recomandabil s se li se dea managerilor
respectivi posibilitatea de a se concentra ct mai bine asupra solicitrilor specifice. SkillBuilder este un sistem
online individualizat care l ajut pe participant s fac acest lucru.
SkillBuilder are 18 module corepunztoare seturilor de abiliti evaluate n raportul CheckPoint 360
0
. Aceste
module furnizeaz ntrebri i exerciii online, ct i ndrumri de utilizare pentru trainer sau ndrumtor.
n multe cazuri, SkillBuilder este aa complex nct nu mai sunt necesare stagii de pregtire ulterioare pentru a
putea face modificrile comportamentale sugerate. Cerei mai multe detalii despre modulele SkillBuilder
administratorului dvs. Checkpoint.
Coninutul programului
Urmtoarea seciune face propuneri privind coninutul trainingurilor pentru perfecionarea fiecruia dintre cele 18
seturi de abiliti. Aceste propuneri pot fi folosite pentru a facilita dezvoltarea training-urilor specifice seturilor de
abiliti.
Orice program pe care l concepei sau procurai pentru a satisface aceast necesitate va trebui s se focalizeze
asupra perfecionrii abilitilor i comportamentelor care s i ajute pe manageri:
S delege responsabilitile pentru degrevarea timpului i dezvoltarea personalului.
S contientizeze c i alii se pot dovedi la fel de competeni n preluarea sarcinilor. Poate chiar mai
competeni.
S-i analizeze ndatoririle i s determine ce sarcini pot fi alocate altor persoane.
S delege sarcinile persoanei celei mai potrivite n situaia respectiv.
S-i chestioneze pe ceilali pentru a vedea care sunt domeniile de interes.
S repartizeze sarcinile n funcie de abilitile fiecruia.
S repartizeze sarcini minore, stimulante persoanelor ale cror abiliti nu au fost nc testate. S verifice
dac acestea se ridic la nlimea ateptrilor.
Dac sunt la curent cu ncercarea unei persoane de a-i perfeciona o anumit abilitate, s-i furnizeze
oportunitile necesare de a pune n practic acest lucru.
Dac nici unul dintre angajai nu are calificarea adecvat pentru a-i fi delegat o anumit sarcin, s
instituie cursurile de pregtire necesare.
S ia n calcul i sarcinile celuilalt atunci cnd deleag. S distribuie responsabilitile dup cum este cazul.
S supravegheze, dar nu s impun controlul.
S furnizeze ndrumrile necesare iniierii celorlali pentru a prelua noile responsabiliti, apoi s-i lase pe
acetia s preia conducerea. S nu insiste. S furnizeze eventualele sugestii suplimentare n timpul
analizelor periodice ale progresului nregistrat.
S fac o prezentare explicit i detaliat a ateptrilor pe care le au. S permit apoi un anumit grad de
flexibilitate n implementarea acestora.
Dac este necesar, s delege pe etape. S insiste pn ntreaga responsabilitate este transferat celuilalt.
S-i ncurajeze pe ceilali pe msur ce preiau noi responsabiliti. Cnd este posibil, s furnizeze feedback
pozitiv. S-i ajute s reueasc i toat lumea va avea de ctigat.
S-i aminteasc c pot nva foarte mult din greeli. S-i protejeze pe cei crora li s-au delegat de curnd
sarcini noi pentru a nu face greeli ireparabile, dar s le permit greeli minore care se pot dovedi utile pe
viitor.
S le permit celorlali s-i perfecioneze abilitile de soluionare a problemelor.
Atunci cnd cineva le prezint o problem, s solicite posibile rezolvri nainte de a oferi recomandri. S-
i ndrume pe ceilali pentru a se putea axa pe gsirea soluiilor.
S-i demonstreze ncrederea n abilitatea celuilalt de a gsi soluii pertinente, corespunztoare pentru
diferitele probleme.
S nvee din greelile anterioare.
S rein c o greeal poate fi considerat un eec doar dac nu nva din ea.
S evite s dea vina pe ceilali, asumndu-i responsabilitatea pentru propriile greeli.
S analizeze mpreun cu ceilali ce au fcut bine i ce ar fi putut face diferit.
S analizeze o perioad greeala comis, apoi s mearg mai departe. Va fi mult mai eficient s se
concentreze asupra aplicrii leciilor nvate n activitatea ulterioar.
S nvee din criticile primite.
S accepte feedback-ul negativ ca fiind informaii necesare mbuntirii performanei. S l foloseasc
ntr-un mod constructiv pentru a eficientiza activitatea depus.
S contientizeze c percepia proprie asupra performanei poate diferi de cea a celorlali. Acceptarea
discrepanelor dintre diferitele percepii asupra competenelor le poate mbunti eficiena.
S nu devin irascibili sau defensivi. Furnizarea feedback-ului negativ este destul de dificil. Dac ei o fac
i mai dificil, pot stopa fluxul de informaii utile legate de evoluie.
S solicite feedback. S-i fac pe ceilali s neleag c sunt deschii la sugestii i s le mulumesc pentru
sinceritatea de care au dat dovad.
S se angajeze ntr-un proces de nvare permanent.
S fie la curent cu informaiile din domeniul lor de activitate, acestea pierzndu-i repede valabilitatea.
S-i perfecioneze abilitile deja existente i s deprind altele noi.
S descopere cea mai bun metod de nvare. S foloseasc apoi aceste resurse pentru a-i perfeciona
competenele.
S abordeze procesul de nvare din proprie iniiativ. S nu atepte ca ceilali s le recomande acest lucru.
S fie ntr-o continu dezvoltare i schimbare; este legea naturii i a afacerilor.
Orice program pe care pe care l concepei sau procurai pentru a satisface aceste necesiti trebuie s se
concentreze asupra perfecionrii abilitilor i comportamentelor care i vor ajuta pe manageri:
S stimuleze oportunitile ascultnd.
S neleag cum i pot ncuraja pe ceilali s-i mprteasc opiniile, chiar i pe cele care difer de ale
lor.
S accepte criticile constructive n spiritul n care au fost fcute, s evite o atitudine defensiv.
S se concentreze asupra stimulrii ideilor inventive ale colegilor n cadrul sesiunilor de brainstorming,
cnd gndirea critic este eliminat n favoarea fluxului liber de idei.
S pun ntrebri care permit rspunsuri multiple i care vor oferi mai multe informaii, punnd ntotdeauna
la dispoziie timpul necesar pentru a da rspunsurile adecvate, evitnd crizele de timp.
S aloce suficient timp ntrunirilor, astfel nct chiar i problemele neincluse pe agend, dar care au fost
aduse n discuie, s fie soluionate.
S asculte cu atenie.
S acorde interlocutorului o atenie nemijlocit, evitnd tendina de a rezolva i alte probleme simultan. n
cazul n care cealalt problem este urgent, participanii trebuie s se obinuiasc s reprogrameze pe mai
trziu discuia n curs.
S se concentreze asupra a ceea ce se spune i s nu-i pregteasc rspunsurile n timp ce interlocutorul
vorbete.
S evite s-i ntrerup interlocutorul pentru a-i permite s-i termine ideea.
S ncerce cu adevrat s neleag poziia celuilalt ntr-o polemic, reflectnd asupra tuturor aspectelor din
perspectiva acestuia.
S analizeze comportamentul non-verbal.
S fie receptivi la limbajului trupului, care poate sugera acordul sau entuziasmul, sau, pe de alt parte,
rezistena, teama, ngrijorarea sau indignarea.
S caute rspunsuri sincere, punnd ntrebri relevante n urma observaiilor fcute.
S aprecieze valoarea tcerii, nelegnd c aceasta d posibilitatea celorlali s asimilize infomaia i s-i
dezvolte ideile.
S i manifeste atenia fa de ceea ce se discut.
nainte de a da un rspuns, s recapituleze ce s-a discutat pentru a se asigura c au neles.
S foloseasc eficient contactul vizual i s furnizeze alte aprobri non-verbale, cum ar fi ncuvinarea din
cap sau zmbetul pentru a-i asigura pe interlocutori c sunt ascultai. S-i manifeste interesul fa de
opiniile celorlali.

S fie persevereni i inventivi n propria lor perfecionare.
S nu se mulumeasc cu starea de drept i de fapt. S caute n mod constant noi oportuniti i modaliti
perfecionate de derulare a activitii.
S-i dezvolte curiozitatea nu doar n privina aspectelor legate de profesie, dar i n general. Ideile
inventive pot veni din surse nebnuite.
S-i implice pe ceilali n confruntarea ideilor.
S-i ncurajeze pe ceilali s contribuie cu ideile proprii. S ia n calcul toate aspectele pozitive ale ideii
respective nainte de a-i evalua inconvenientele.
S recunoasc meritele membrilor ale cror inovaii au un impact pozitiv asupra activitii.
S fac abstracie de toate restriciile, politicile i metodologiile prestabilite la nceputul unei sesiuni de
brainstorming. S stimuleze fluxul liber al ideilor, nelimitate de nici o barier. S evite n special s fac
referire la maniera clasic de rezolvare a problemelor.
S accepte riscul ca fcnd parte din ecuaia succesului.
S fie contieni c aciunile cu cele mai mari beneficii poteniale implic anumite riscuri. Pentru obinerea
rezultatelor optime pe termen lung este necesar asumarea riscurilor.
S analizeze riscurile i s determine n mod realist cele mai sumbre scenarii.
S gseasc modaliti de reducere - nu de eliminare complet - a riscurilor.
S accepte eventualele eecuri inerente promovrii inovaiilor. S-i aminteasc vechea maxim: Cine nu
risc, nu ctig.
S adopte atitudinea conform creia problemele reprezint oportuniti.
S-i pstreze atitudinea pozitiv. O problem poate redireciona n mod pozitiv cursul unei aciuni.
S considere un obstacol ca fiind un puzzle ce trebuie rezolvat. S contientizeze c exist probabil cteva
soluii pertinente.
S priveasc dilema din mai multe perspective. S fac abstracie de propriul rol i s priveasc problema
dintr-o cu totul alt perspectiv.
S fie ndrumtori eficieni.
S-i fac o prioritate din a cunoate obiectivele i aspiraiile celorlali. S stabileasc perfecionarea
necesar atingerii scopului.
S fie tolerant n privina greelilor. S analizeze circumstanele care au condus la producerea lor. S
transforme greeala ntr-o lecie nvat.
S-i nvee pe ceilali diferite abiliti n etape cronologice, selective. S adapteze ritmul la persoan.
S-i sprijine pe ceilali n dezvoltarea profesional.
S stimuleze oportunitile de nvare.
S delege sarcinile competitive sau s aloce atribuii precise pentru a-i ajuta pe ceilali s-i dezvolte
potenialul.
S le furnizeze celorlali ct mai multe oportuniti de a deprinde diferite aspecte ale activitii.
S se concentreze att asupra necesitilor companiei, ct i asupra necesitilor personale de perfecionare
atunci cnd planific activiti de nvare. Ceea ce este benefic pentru companie este benefic i pentru
individ.
S ofere posibiliti de instruire care s consolideze abilitile i experiena celorlali.
S pun la dispoziie cri, articole, buletine informative i note de conferin care ar putea fi utile celor ce
doresc s-i perfecioneze o anumit abilitate.
S furnizeze regulat feedback.
S se asigure c evalurile sunt constructive. S le considere punctul de plecare pentru a face schimbri
pozitive.
Cnd ceilali nu se ridic la nivelul ateptrilor, s analizeze cu acetia situaia prompt i deschis. S-i
foloseasc tactul. S asculte. S-i ajute s identifice diferitele modaliti de perfecionare.
S critice activitatea, nu persoana.
S-i manifeste ncrederea n abilitatea celuilalt de a-i mbunti activitatea.
S fie generoi n furnizarea feedback-ului pozitiv. S fie ct se poate de explicii.
S programeze evaluri regulate ale activitii. Angajaii necesit feedback prompt att asupra abilitilor
ce trebuie perfecionate, ct i asupra celor n curs de perfecionare. Programeaz regulat i edine de
evaluare.
Orice program pe care l concepei sau procurai pentru satisfacerea acestei necesiti va trebui s se focalizeze
S se concentreze asupra ideilor eseniale.
S determine elementele-cheie ale unei probleme nainte de a ncerca s gseasc o soluie sau s treac la
aciune.
S recapituleze toate aspectele implicate n problema respectiv pentru a putea avea o privire de ansamblu.
S se concentreze asupra studierii problemei n discuie. S evite studierea materialelor irelevante pentru
obiectivul propus.
S parcurg i s analizeze rapoartele companiei i extrasele financiare relevante pentru problema n
discuie.
S i formeze o privire general larg, cuprinztoare asupra oricrei situaii.
S anticipeze potenialele probleme sau obstacole. S le pun pe acestea n balan cu beneficiile scontate.
S ia n calcul att efectele pe termen scurt, ct i pe cele pe termen lung ale aciunii propuse.
S cunoasc obiectivele pe termen lung ale aciunii i s se asigure c deciziile sunt n conformitate cu
aceste planuri.
S ia n considerare toate datele i abordrile alternative pertinente.
S evalueze impactul deciziilor asupra colegilor i clienilor. S ia n calcul i perspectiva acestora n
revizuirea oricrei probleme.
S in cont de experienele trecute, de situaiile prezente i de planurile viitoare.
S-i cunoasc competitorii.
S ajung la o concluzie pertinent.
S pun n practic informaiile furnizate.
S poat da o explicaie logic pentru deciziile luate.
S formuleze planuri uor de neles i sprijinit de ctre ceilali.
S soluioneze conflictul ntr-o manier direct i eficient.
S nu ignore conflictul, presupunnd c va disprea de la sine. Nu va fi aa. S nu se atepte s gseasc un
loc de munc unde s nu existe conflicte. Anumite divergene sunt inevitabile i soluionarea lor
constructiv va stimula crearea unui mediu de lucru mult mai productiv.
S asculte cu atenie toate opinile ntr-un conflict. S analizeze problema. S nceap apoi procesul de
soluionare.
S ncerce mai multe variante. S soluioneze apoi divergenele folosind soluiile acceptate de toate prile
implicate.
S ncurajeze cooperarea pentru a profita de toate beneficiile eforturilor conjugate ale grupului.
n aprecierea performanelor deosebite s nu se limiteze la recunoaterea succeselor individuale. S
sublinieze n aceeai msur realizrile echipei i cooperarea eficient din cadrul echipei.
S confirme importana contribuiei fiecrui membru al echipei.
S nvee s colaboreze la luarea deciziilor n echip.
S practice arta compromisului n luarea deciziilor, n crearea situaiilor favorabile pentru toate prile
implicate.
S implice echipa n analizarea abordrilor alternative pentru a ctiga sprijinul celorlali n luarea
deciziilor. S se strduieasc s obin consensul n vederea respectrii deciziei finale.
S stabileasc obiectivele echipei.
S implice pe ct posibil echipa n formularea obiectivelor care s fie n conformitate cu misiunea general
a activitii i s vin n sprijinul acesteia. S solicite de asemenea aportul celorlali n planificarea
implementrii obiectivelor.
S se asigure c toi membrii neleg obiectivele echipei, ct i rolul pe care l au n atingerea lor.
S i in pe toi la curent cu progresele echipei.
S dezvolte dinamica grupului care poate avea ca rol stimularea abilitilor membrilor.
S angajeze persoane ale cror abiliti vin n completarea aptitudinilor celorlali membrii ai echipei.
S foloseasc abilitile i experiena fiecruia pentru a realiza un efort comun eficient.
S fac cunoscute ateptrile.
S determine care sunt responsabilitile fiecrui membru al echipei n ceea ce privete ndeplinirea
obiectivelor.
S stabileasc fie ale postului clare i specifice, nu vagi i exhaustive. S-i implice personalul n
conceperea acestor descrieri. S le revad i s le revizuiasc frecvent.
S comunice clar politicile, procedurile i principiile, ct i prioritile i termenele limite.
S fac cunoscute ateptrile legate de comportamentul i atitudinea la locul de munc. S stabileasc
standarde pentru performan.
S ofere explicaii i rspunsuri la ntrebri pn cnd ceilali neleg perfect ateptrile.
S atribuie celorlali responsabilitatea legat de performana pentru nivelurile prezentate. S furnizeze
feedback prompt pentru performana celorlali.
S atribuie sarcinile corespunztoare.
S aloce responsabilitile n aa mod nct s se acopere toate domeniile, iar eforturile s nu fie dublate.
S redistribuie sarcinile care nu s-au dovedit a fi suficient de productive.
Numrul sarcinilor alocate fiecruia s fie stimulant, dar n acelai timp corespunztor.
S fie dispui s analizeze problemele legate de alocarea sarcinilor i s gseasc soluii.
S transpun viziunea viitoare n activitile prezente.
S se asigure c toi neleg i particip la misiunea organizaiei.
S stabileasc obiective pe termen scurt i lung conforme cu misiunea organizaiei. S monitorizeze
constant progresul.
S evalueze constant sistemele i procesele. S opereze modificrile corespunztoare direciei organizaiei.
S aloce timpul necesar pentru ca fiecare persoan s poat raporta stadiul de lucru, putndu-i forma n
final o viziune complex asupra efortului grupului.
n planificarea etapelor necesare finalizrii unui proiect, s introduc o serie de evaluri care s conduc la
termenul limit final.
S elaboreze i s pun la dispoziie toate resursele necesare.
Orice program pe care l concepei sau procurai pentru a satisface aceast necesitate va trebui s se concentreze
asupra perfecionrii abilitilor i comportamentelor care s-i ajute pe manageri:
S redacteze clar, concis i exact.
S prezinte n linii generale informaiile importante pe care trebuie s le parcurg, organizndu-le ntr-o
manier logic, uor de urmrit i eliminnd detaliile inutile.
S folosesc propoziii scurte, directe. Cuvintele scurte, uor de neles vor putea reda mai uor ideile,
eliminnd termenii mai lungi i dificili.
S reciteasc materialele i s fac modificrile necesare nainte de a le distribui. Greelile minore
afecteaz credibilitatea.
S vorbeasc grupurilor ntr-o manier convingtoare.
S se pregteasc nainte de a purta discuii cu grupul, s se familiarizeze cu ideile ce trebuie prezentate
pentru a stimula productivitatea edinelor.
S repete naintea oricrei prezentri.
S urmreasc o prezentare dinamic, activ n locul prezentrii formale, rigide.
S analizeze sugestiile non-verbale ale participanilor (cum ar fi agitaia, privitul ceasului sau mirarea) care
indic necesitatea unei prezentri mai entuziaste sau explicarea mai clar a unei probleme.
S se nregistreze sau s se filmeze n timpul unei prezentri. S revad ulterior prezentarea, pentru
feedback-ul asupra punctelor pozitive i a celor care necesit perfecionare.
S se asigure c punctele eseniale au fost nelese n ntregime, iar cele suplimentare sunt bine organizate.
S solicite feedback-ul din partea celorlali pentru a se asigura c mesajul a fost neles.
S vorbeasc eficient persoanelor.
S evite amnrile i eschivrile atunci cnd trebuie s comunice informaii negative. Atunci cnd este
vorba despre ceilali, trebuie s nvee s rmn sensibili, dar n acelai timp direci. n ceea ce i privete,
trebuie s deprind maniera adecvat de a explica o situaie i de a-i asuma responsabilitatea
corespunztoare.
S se concentreze asupra materialului de redactat sau de prezentat i s se refere direct la subiect, clar i
concis, evitnd divagaiile sau ndeprtrile de la acesta.
S recunoasc mesajele non-verbale pe care le transmit prin expresiile faciale, postur i gesturi.
S i informeze pe ceilali. S foloseasc scrisori, informri, anunuri la aviziere, edine, rapoarte de
evaluare a progresului, telefoane, faxuri, e-mail-uri, mesaje vocale i alte forme disponibile de comunicare
pentru a informa persoanele-cheie de evenimentele-cheie. S pun de asemenea la dispoziia celor
implicai ntr-un proiect comun toate documentele, dosarele corespunztoare i resursele disponibile
relevante.
S rspund cu promptitudine apelurilor telefonice, scrisorilor, informrilor, etc.
S ncurajeze pe ceilali recunoscndu-le meritele i apreciindu-le eforturile.
S contientizeze necesitatea ca toat lumea s se simt apreciat.
S neleag puterea motivaional a recunoaterii meritelor i recompenselor.
S nu piard niciodat ocazia de a recunoate eficiena ndeplinirii unei sarcini.
S nu piard niciodat ocazia de a-i manifesta gratitudinea pentru efortul, orele suplimentare i abnegaia
celorlali.
S fac cunoscute realizrile echipei i celorlai angajai ai companiei.
S recunoasc meritele celor care au lucrat eficient imediat dup nregistrarea rezultatului.
S se asigure c aportul fiecrui membru este recunoscut n cadrul unui efort de grup reuit.
Pentru a menine moralul ridicat, s nu atepte finalizarea unui proiect de durat pentru a-i recompensa pe
ceilali. S aprecieze punctele-cheie pe toat perioada desfurrii proiectului. Recunoaterea micilor
victorii va stimula concentrarea asupra obiectivului final.
S foloseasc formele tradiionale de recunoatere (cum ar fi buletinele informative ale companiei) i
recompensare (bonusuri), dar s gseasc i alte modaliti adecvate, inventive de recompensare a
performanelor deosebite.
S aduc elogii frecvente pentru a stimula un comportament pozitiv.
S contientizeze c sintagmele scurte ca: mulumesc, bine lucrat pot avea un impact important.
S transforme pe ct posibil activitatea ntr-o experien stimulant i satisfctoare.
S influeneze pozitiv la locul de munc.
S transmit o atitudine optimist, s fac ca totul s par realizabil. S atepte de la ceilali rezultate
remarcabile.
S abordeze problemele, nu s le amne.
S-i ncurajeze pe ceilali n perioadele stresante.
S stimuleze o atmosfer dominat de entuziasm i ntrajutorare pentru proiectul n derulare.
S caute modaliti pentru a face mediul de lucru un mediu plcut.
S fie contieni de impactul pe care cuvintele i aciunile lor l au asupra celorlali.
S fac tot posibilul pentru a menine atitudinea pozitiv n rndul celorlali. Att ct este posibil, s insufle
ncredere celorlali, ncredere n forele proprii i activitatea depus.
S se asigure c glumele fcute nu au nimic ofensator sau njositor.
nainte de a reaciona cu privire la o anumit situaie, s asculte cu atenie opiniile celorlali pentru a
nelege toate aspectele problemei n discuie.
Dac au fost insensibili, s-i cear scuze. Prerile de ru pot fi eficiente.
S-i manifeste respectul pentru toat lumea.
S nu eticheteze, s nu fac diferene, s nu aib opinii preconcepute n privina nimnui.
S fie constani i oneti n relaiile cu ceilali.
S recunoasc c diferenele stimuleaz diversitatea la locul de munc, diversele experiene i puncte de
vedere avnd o contribuie important n desfurarea activitii.
Chiar dac apreciaz unicitatea fiecruia, s se concentreze i asupra abilitilor comune, asupra valorilor
eseniale care reprezint liantul ntre membrii echipei.
S critice n mod constructiv.
S critice aciunile, nu persoanele.
Dac trebuie s abordeze o anumit problem cu o persoan, s gseasc momentul i locul propice pentru
o discuie confidenial.
S se asigure c include i sugestii privind modificrile dorite n criticile fcute.
S sublinieze n completarea feedback-ului negativ conduita pozitiv pe care au observat-o.
S nu lase ca sentimentele s sporeasc conflictul.
S se strduiasc s-i pstreze calmul i obiectivitatea n perioadele tensionate.
S evite conflictul cnd cred c i pot pierde calmul. S revin dup ce au analizat situaia i pot aduce o
soluie eficient pentru rezolvarea conflictului.
S i cultive perseverena i dorina de a depi problemele.
S treac peste eecuri i s se concentreze asupra proiectelor viitoare, asupra obiectivelor eseniale.
S nvee din greeli; este un mijloc foarte eficient de nvare.
S considere problemele ca fiind oportuniti.
S foloseasc simul umorului pentru a privi cu detaare situaiile dificile.
S considere obstacolele ca fiind provocri care le consolideaz abilitile de conducere.
S-i manifeste satisfacia pentru obinerea anevoioas a unei victorii.
S se concentreze asupra calitii.
S stabileasc standarde ridicate de operare n toate aspectele activitii.
S le insufle i celorlali preocuparea pentru calitate. S se asigure c au neles importana calitii n
activitatea desfurat.
S evalueze constant calitatea muncii desfurate.
Indiferent de bunul mers al activitii, s contientizeze c este loc ntotdeauna pentru mai bine.
S solicite sugestii din partea clienilor.
S se strduiasc s depeasc ateptrile clienilor.
S ncerce obinerea unui rezultat pozitiv.
S-i fac o idee clar despre ceea ce vor s realizeze. S ignore sau s elimine rapid sursele de distragere
a ateniei. S se concentreze asupra activitii n sine.
S-i direcioneze eforturile spre realizri care s contribuie la atingerea obiectivelor echipei i ndeplinirea
misiunii companiei. S nu lase ca activitile mai puin importante s le distrag atenia.
S verifice ce anume a funcionat i ce nu n cadrul proiectelor anterioare similare. S analizeze motivele.
S foloseasc informaiile pentru a putea reui.
S-i fixeze un obiectiv precis i s-i conduc pe ceilali spre atingerea lui, asigurndu-se c acetia au o
privire de ansamblu asupra obiectivului.
S formeze o echip concentrat asupra rezultatelor. S se bucure mpreun cu membrii echipei atunci cnd
sarcinile au fost ndeplinite cu succes.
S parcurg tot procesul.
S respecte i s profite de gama larg de diferene dintre membri grupului.
S contientizeze c abordarea activitii folosit de ei este corect, dar acest lucru nu nseamn c este
singura abordare corect.
S neleag c diferitele stiluri de munc se completeaz reciproc pentru un rezultat general mai bun.
S se concentreze asupra obiectivului principal i s rmn flexibili n privina proceselor i procedurilor
utilizate.
S ia n calcul informaiile primite de la toate nivelurile organizaiei.
S fie dispui s nvee, s-i demonstreze receptivitatea n diverse medii i situaii.
S se ocupe de activiti care nu se ncadreaz n norma lor. S nvee s se adapteze la diversitatea de
medii, cu ateptrile specifice i s fie ncreztori n forele proprii.
S contientizeze c singurul lucru pe care pot conta este schimbarea.
S se gndeasc c nimic nu se repet. S accepte inevitabilitatea schimbrii i s ncerce pe ct posibil s o
planifice.
S nu plece de la premisa c derularea activitii dup normele obinuite va asigura loialitatea clienilor. S
anticipeze necesitile n continu schimbare.
S pregteasc ntotdeauna planuri pentru for major.
S citeasc lucrrile de specialitate aprute i publicaiile periodice, ca i materialele de interes general. S
nvee s urmreasc noile tendine i s le aplice n derularea propriei activiti.
S fie activi. S aleag schimbarea n locul ateptrii reaciilor la ea.
S anticipeze momentul oportun pentru conceperea planurilor i luarea deciziilor.
S evite pe ct posibil luarea deciziilor n grab. S analizeze atent alternativele, apoi s ia o decizie.
S se obinuiasc s ia decizii rapide n problemele de rutin. S se ocupe apoi de rezolvarea celorlalte
probleme.
S strng suficiente informaii pentru a lua o decizie n cunotin de cauz. S nu amne apoi luarea
deciziei. S ia o decizie.
S nu amne proiectul prin constantele ezitri i indecizii.
S comunice n ntregime termenii deciziilor i implicaiile acestora. S i anune pe ceilali c negocierile
s-au ncheiat i intenia lor actual este s pun n aplicare planul.
S nu lase ca teama fa de o eventual greeal s le afecteze activitatea. S poat face rectificri sau chiar
modificri la planul iniial dac este necesar.
S preia iniiativa.
S nu atepte ca o sarcin s i fie alocat, ci s o preia.
S i ofere serviciile, chiar i n cazul unei sarcini care ine de responsabilitatea altei persoane.
S preia implementarea schimbrilor pozitive la locul de munc.
S-i canalizeze energia asupra proiectelor realizabile.
S tie ce se asteapt de la ei i s depeasc aceste ateptri.
S se deprind s soluioneze problemele rapid.
Cnd se confrunt cu o problem, s caute soluii, fr a face reprouri sau acuzaii.
S fie activ. S prefere abordarea problemelor, n locul ignorrii acestora sau gsirii unor motive plauzibile
pentru tergiversarea acestora.
S vin rapid n ntmpinarea problemelor clienilor.
S-i dezvolte competena i ncrederea de sine n toate aspectele activitii.
S se asigure c neleg ndatoririrle fundamentale pe care le presupune postul i s se familiarizeze cu toate
procedurile pe care le implic aceste ndatoriri.
S se familiarizeze cu informaiile legate de activitatea depus. S deprind procedurile generale
caracteristice domeniului lor de activitate.
S transforme nvarea ntr-un proces permanent.
S-i mbunteasc constant abilitile pentru a ine pasul cu diferitele schimbri. Plafonarea echivaleaz
cu stagnarea.
S gseasc o metod adecvat pentru a-i dezvolta capacitile ntr-un domeniu n care le lipsesc abilitile
corespunztoare. S se angajeze ntr-un proces de perfecionare.
S fie la curent cu progresele realizate n domeniul lor de activitate, participnd la conferine i cititind
revistele, buletinele informative i ziarele de specialitate.
S creeze oportuniti de a relaiona cu cei care le pot furniza informaii suplimentare cu privire la
activitatea curent i cu domeniul lor de activitate, n general.
S se informeze referitor la subiectele de interes. S fie mereu pregtii s descopere lumea din jurul lor.
S fie n pas cu timpul.
S fac schimbri care i vor ajuta s fie n pas cu competitorii i chiar s i devanseze.
S-i ncurajeze pe ceilali s implementeze noile idei avnd la baz tendinele actuale.
Atunci cnd descoper o nou teorie care poate avea impact asupra activitii lor, s gseasc modaliti de
a o implementa eficient.
S nu depind de soluiile anterioare pentru rezolvarea problemelor actuale.
S anticipeze necesitile i preferinele viitoare ale clienilor.
S i respecte promisiunile.
S evite s fac promisiuni pe care nu pot sau nu vor s le respecte.
Dac anumite circumstane care nu in de voina lor afecteaz un angajment, s i informeze cu
promptitudine pe cei implicai despre situaia respectiv.
S respecte confidenialitatea.
Dac au fost de acord s pstreze anumite informaii confideniale, s respecte promisiunea. Dac au
ndoieli asupra capacitii lor de respectare a nelegerii, s nu i dea acordul.
S cunoasc ce arhive ale companiei pot fi accesate i care sunt cele confideniale.
S fie oneti i direci.
S dea pe ct posibil rspunsuri sincere i directe cnd li se pun ntrebri dificile. Cnd nu este posibil s
fac cunoscute anumite informaii, s explice motivul.
S-i asume responsabilitatea pentru greelile comise, evitnd pretextele sau ncercarea de a da vina pe
ceilali.
S-i demonstreze integritatea.
S se asigure c aciunile sunt n conformitate cu ideile prezentate, demonstrndu-i moralitatea n ambele
cazuri.
S respecte termenele limit i ntlnirile, s se prezinte la timp sau s prezinte o scuz plauzibil.
S i susin opiniile i valorile.
S se asigure c aciunile pe care le apr sunt determinate de cele mai bune intenii.
S conduc prin fora exemplului.
S ncurajeze etica organizaional.
S i ncurajeze pe cei care pun accentul pe etic n luarea deciziilor. S promoveze standarde
comportamentale nalte pentru toi membrii echipei.
S cunoasc politica deontologic a organizaiei. Dac nu a fost stabilit o politic anume pentru o situaie
oarecare cu care se confrunt i nu tiu ce ar trebui intreprins, s fie pregtii i dispui s se consulte cu
managerii sau cu alte persoane importante.
S foloseasc tehnologia n avantajul propriu.
S recunoasc rolul pe care l poate juca tehnologia n stimularea productivitii. S fie dispui s fac
investiiile ce se impun.
S dobndeasc experien n aplicarea noilor tehnologii. S se angajeze ntr-un proces permanent de
nvare pentru a fi la curent cu progresele tehnologice aplicabile.
S solicite ajutorul atunci cnd este necesar.
S evalueze diferena dintre cost i eficien n cazul delegrii unei anumite activiti unui antreprenor
independent.
S solicite ajutor din exterior atunci cnd este evident necesitatea deinerii unor cunotine specifice.
S se consulte cu cei din exteriorul grupului n cazul proiectelor propuse pe termen scurt.
S acioneze, s nu amne.
S nu amne nceperea unui nou proiect doar pentru c pare foarte dificil de realizat. S acioneze pe etape
i s fac ei primul pas.
S planifice cu exactitate cnd anume s rezolve o problem pe care au amnat-o pn acum. S se asigure
apoi c respect angajamentul.
S se bucure de satisfacia abordrii i nu amnrii unei activiti care le displace sau care li se pare dificil.
S stabileasc prioritile.
S decid ce este cu adevrat important. S nu lase activitile mai puin importante s le acaparaze timpul
preios. Modul n care i organizeaz timpul trebuie s le reflecte direct prioritile.
S se obinuiasc s evite aciunile care i distrag de la prioritile imediate.
S elimine sau s delege sarcinile irelevante pentru a-i concentra atenia asupra obiectivelor principale. S
abordeze sarcinile rmase n ordinea importanei.
S adapteze prioritile n funcie de situaie. S i in la curent pe ceilali cu prioritile pe msur ce
acestea se modific.
S stimuleze un nivel ridicat al energiei la locul de munc.
S opteze pentru un mod de via sntos, incluznd aici obiceiurile alimentare corecte i exerciiile fizice
regulate.
S gseasc modaliti de a face fa stresului.
S se nconjoare de persoane care s le stimuleze nivelul energiei.
S se implice n activiti care s le capteze interesul i s le stimuleze.
S fac tot posibilul pentru a face munca ct mai plcut.
S gseasc echilibrul adecvat ntre viaa profesional, sntate i aspiraiile personale.
S nvee n permanen. S caute cu consecven noi modaliti de perfecionare a activitii. Schimbarea
vechilor metode este constructiv.
S insiste.
S-i manifeste angajamentul fa de misiunea companiei prin atitudinea i aciunile lor.
Atunci cnd sunt n impas, s se gndeasc la noi metode de a depi situaia. S solicite sfaturile celorlali.
S abordeze activ soluionarea problemei.
S-i consolideze puterea de rezisten. S nvee s fac fa i s depeasc dificultile.
S-i pstreze optimismul.
S-i impun o reacie pozitiv n cazul diferitelor obstacole.
S pstreze o privire de ansamblu optimist pe msur ce se ocup de detaliile dificile.
S foloseasc umorul pentru a putea privi obstacolele cu detaare.
S cread n ei nii i n obiectivele propuse.

Oma Raport Organizational

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Oma Raport Organizational

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Diagnoza Organizaional Managerial pentru:

Dima Consulting Group

Das könnte Ihnen auch gefallen