Trabalho em Equipe PDF

RELAES HUMANAS
MPU
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.co.!r 1

Au"# $ % & 'r#!#"(o ) )*u+p)

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome V+n+c+us R+!)+ro, sou um uberlandense que vive h quase 6 anos
em ras!lia. "osto muito dessa cidade. #pesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com ca$ %humm,
maravilha&&&'
(oje come)o um curso de R)"#,-)s Hu#n#s .Con()c+)nto B/s+co p#r#
todos os c#r0os % )1c)to p#r# # /r)# d) P)r2c+#3 p#r# o concurso do
M+n+st4r+o P5!"+co d# Un+6o 7 MPU.
*amos a um breve resumo do meu curr!culo+
"raduado em Ad+n+str#,6o na ,niversidade -ederal de ,berl.ndia /
UFU0
MBA em 1omrcio E2terior e 3e45cios 6nternacionais na -unda)o
"et7lio *ar4as / F8V0
Atu#")nt)9 sou An#"+st# L)0+s"#t+:o d# C;#r# dos <)put#dos=
E28An#"+st# d) P"#n)>#)nto ) Or,#)nto do Ministrio do
9lanejamento, Or)amento e "esto / MPO8, onde atuava na :ecretaria
de 9lanejamento e 6nvestimentos Estrat4icos 8 :960
E28An#"+st# ;udicirio %<rea Ad+n+str#t+:#' do Supr)o 'r+!un#"
F)d)r#", onde atuava na :ecretaria de 1ontrole 6nterno %oriundo do
concurso do S'?'0
E28An#"+st# ;udicirio %<rea Ad+n+str#t+:#' do Cons)"(o N#c+on#"
d) ?ust+,#, onde atuava na :e)o de "esto de 1ontratos %oriundo do
concurso do S'F'0
E28:ervidor do Fundo N#c+on#" d) <)s)n:o":+)nto d# Educ#,6o,
onde atuava na 1oordena)o de =omada de 1ontas Especial0
1lassi$icado no concurso de An#"+st# L)0+s"#t+:o %Ad+n+str#,6o' do
S)n#do F)d)r#" ) @$A@0
( tr>s anos, leciono, no s!tio do Ponto dos Concursos9 administra)o
para concursos, tais como os se4uintes cursos+ M9,, #63, 63ME=?O,
9-, :=M, =?=s, =?- @A, 6n$raero, #1E39 3BE:, =ranspetro, =:E, M9,,
=;B-=, 1",, ?eceita -ederal, 9etrobrs e :enado -ederal.
9ossuo um "+:ro pu!"+c#do pela Editora Mtodo, sob coordena)o do
*icente 9aulo e Marcelo #le2andrino, intitulado BAd+n+str#,6o p#r#
ConcursosC.

RELAES HUMANAS
MPU


E coo s)r/ o curso9 ProD)ssorE
O $oco deste curso, ministrado em & aulas %alm desta aula demo', capacit8
los para r)so":)r a prova de ?ela)Ces (umanas %1onhecimento sico para
todos os car4os / e2ceto para a rea de 9er!cia' para o concurso do M9,.
Meu objetivo aqui $azer com que voc>s acertem as questCes desta disciplina
e que isso contribua para a aprova)o no concurso.
Esse curso de teoria e e2erc!cios comentados possui $oco na nossa banca+
1entro de :ele)o e 9romo)o de Eventos 8 1espe. 3o entanto, para subsidiar
a e2plica)o de parte da matria, eventualmente sero colocadas questCes de
outras bancas.
*ale lembrar que a prova est prevista para 6D@E. E qual a remunera)o,
pro$essor?
o P#r# An#"+st#9 RF G.H$I9HJ.
o P#r# '4cn+co9 RF J.HGH9AH.
Estudar de $orma correta $undamental. O candidato precisa ser or4anizado,
tra)ar metas realistas e cumpri8las. Bepois s5 $azer a prova e esperar o
Birio O$icial+ habemus nominatio&&&& E a! sai a $umacinha branca&&

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. # minha resposta+ depende do n!vel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Be qualquer $orma, ao
$inal da aula, est citada a biblio4ra$ia bsica.
#pro$undando ou no em livros, $undamental que o aluno diversi$ique seus
estudos com as outras matrias do certame. F essencial que o candidato no
dei2e de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para 4abaritar.
Opte por estudar tr>s matrias %rela)Ces humanas, direito constitucional,
portu4u>s' di$erentes por dia. 3o pr52imo dia, escolha outras tr>s e assim vai.
RELAES HUMANAS
MPU


Em um intervalo de G ou H dias, voc> viu um pouco de todas as matrias do
edital, dei2ando sempre a cabe)a $resquinha com os mais variados
conhecimentos.
Outro ponto que quero $alar sobre as questCes comentadas. Ao "on0o do
curso9 +r)+ co"oc#r *u)st-)s d#s #t4r+#s >/ )stud#d#s. #ssim, poss!vel
que eu coloque, por e2emplo, uma questo da matria vista hoje na aula I. #
ideia no dei2ar o conte7do cair no esquecimento, oJ?
# estrutura da aula ser a se4uinte+ e2posi)o da teoria e de e2erc!cios com
seus comentrios. #o $inal da aula, esses mesmos e2erc!cios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv>8los sem
que haja e2plica)Ces.
Est# #u"#9 *u) 4 u d)onstr#t+:o do )u tr#!#"(o9 s)r/ )nor do
*u) #s d)#+s.

E o crono0r##9 ProD)ssorE
#bai2o, coloco o crono4rama do nosso curso. #ntes, uma ressalva+ as
pr52imas aulas sero estruturadas, pre$erencialmente, con$orme os t5picos
abai2o, sempre com >n$ase nos conte7dos tidos como mais importantes para o
concurso. 3o andamento do curso, pode haver altera)o na ordem proposta,
por questCes didticas. 9orm, todos os itens descritos sero abordados.
#ula E+ G =rabalho em equipe.
#ula @ %6DK'+ @ Ftica no servi)o p7blico. @.@ 1omportamento pro$issional.
@.I #titudes no servi)o. @.G Or4aniza)o do trabalho. @.H 9rioridades em
servi)o. G.@ 9ersonalidade e relacionamento. G.I E$iccia no
comportamento interpessoal
#ula I %@GDK'+ I Lualidade no atendimento ao p7blico. I.@
1omunicabilidade. I.I #presenta)o. I.G #ten)o. I.H 1ortesia. I.M
6nteresse. I.6 9resteza. I.N E$ici>ncia. I.O =oler.ncia. I.K Biscri)o. I.@E
1onduta. I.@@ Objetividade.
#ula G %IEDK'+ G.G :ervidor e opinio p7blica G.H Pr4o e opinio
p7blica. G.M 1omportamento receptivo e de$ensivo. G.6 Empatia. G.N
1ompreenso m7tua.
<)t#"(): )stou D#K)ndo u# #"t)r#,6o do crono0r##. Os t)#s &.A )
&.@ s)r6o +n+str#dos n# prL1+# #u"#.

RELAES HUMANAS
MPU


FLru
O $5rum de d7vidas um importante mecanismo de aprendizado. Lualquer
questionamento com rela)o Q matria pode ser $eito por l. R medida que as
per4untas so realizadas, vou respondendo se4uindo a ordem de posta4em.
3ormalmente eu respondo Qs per4untas co #t4 @ d+#s d) d+D)r)n,#. Rs
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.

& 'r#!#"(o ) )*u+p)
=rabalhar em equipe uma tare$a bastante di$!cil, pois o ser humano tem se
tornado cada vez mais individualista. 3ormalmente, no aprendemos a
trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. 1ada vez mais, vamos aprendendo a
nos $echar, a nos isolar.
#ssim, compartilhar conhecimento e e2peri>ncia uma tare$a rdua, porm
$undamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o
sucesso das empresas. Os $uncionrios devem andar juntos com o pensamento
or4anizacional. ?emar contra a mar um tiro no p. #ssim, a coopera)o e a
siner4ia so $undamentais nesse processo.
*amos di$erenciar trabalho em equipe de trabalho em 4rupo.
,ma $rase importante para come)ar+ Stoda equipe um 4rupo, mas nem todo
4rupo uma equipeT. Bessa $rase podemos dizer que equipe um tipo de
4rupo. :endo assim, caso uma questo no per4unte a di$eren)a entre 4rupo e
equipe, ela pode trazer a palavra 4rupo com o conceito de equipe sem
problema al4um.
3o 4rupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente
de$inidos. 3o 4rupo, a comunica)o pode ser prejudicada %nin4um sabe ao
certo o que o outro est pensando', o que pode inviabilizar o alcance de
resultados esperados do 4rupo como um todo. F cada um por si, no h
coopera)o. Os l!deres $icam distantes dos demais membros.
3uma equipe, e2iste transpar>ncia entre os membros. 1ada um sabe o que o
outro est pensando. ( colabora)o, os membros $ormam um time. O
ambiente mais a4radvel, o que contribui para a 4era)o de resultados.
:e recorrermos ao passado recente, havia o predom!nio do trabalho
individualista, sem a $orma)o das equipes de trabalho. Essas equipes que
buscam objetivos comuns, trabalhando em re4ime de m7tua colabora)o, so
recentes no mundo or4anizacional.
RELAES HUMANAS
MPU


#s equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no pr5prio
crescimento. O 4rupo s5 se trans$orma em equipe quando passa a prestar
aten)o na $orma de operar e procurar resolver os problemas que a$etam o
seu $uncionamento.
F $undamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as
compet>ncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e
o alcance das metas. O respeito ao princ!pio de equipe, a intera)o entre os
membros e o reconhecimento da interdepend>ncia de todos podem $avorecer
inclusive os resultados das demais equipes da mesma or4aniza)o.
#s equipes, alm do trabalho $eito internamente com os seus membros,
precisam se comunicar com o mundo $ora da equipe. #ssim, as equipes devem
ser vistas como sistemas abertos, que se intera4em com o ambiente e2terno.
1ada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. # razo
disso so as diversas condi)Ces impostas pelo ambiente e2terno %mercado,
4overno, sociedade, etc'. O mercado hoje requer equipes que tenham dom!nio
de diversas reas, pois esse m7ltiplo conhecimento pode solucionar problemas
com mais $acilidade e a4ilidade em meio a um conte2to de 4lobaliza)o e de
mudan)as constantes na $orma de se $azer as coisas.
Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha $le2ibilidade
para en$rentar as diversas circunst.ncias que lhes so impostas. :e uma
equipe se especializa em e2cesso, ela perde a no)o do todo, ou seja, a
especializa)o pode 4erar aliena)o. Essa restri)o de conhecimento torna8se
um problema quando distintas situa)Ces so postas em 2eque.
*ejamos um e2emplo.

Em um conte2to de uma equipe trabalhando em pro$unda coopera)o 4erando
um bom ambiente de trabalho, no podemos dizer que no e2iste con$lito
entre as pessoas inte4rantes dessa equipe. 1on$lito $az parte do
relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da
equipe.
# equipe de vendas deve ter boas no)Ces a cerca do setor de
transportes. 6ma4inem que o transporte areo entre dois locais
dure I dias. 3o obstante, a equipe de transportes tem
realizado essa rota via rodovia devido a uma 4reve no setor
areo. :e o vendedor desconhecer essas questCes, ele
prometer a entre4a do produto em I dias, dei2ando o cliente
insatis$eito com o atraso do produto.
RELAES HUMANAS
MPU


F preciso ter isso em mente+ a e2ist>ncia de um con$lito no necessariamente
si4ni$ica al4o ne4ativo. #o contrrio, os con$litos, quando bem administrados
tendem a ser bastante positivos, 4erando novas ideias, novas solu)Ces e
crescimento para a equipe.
E qual o papel dos l!deres nas equipes? Eles devem trabalhar em conjunto
com suas equipes, estimulando o crescimento de cada um, con$erindo
autonomia para as pessoas tomarem decisCes. # boa parceria entre l!der e
equipe $az com que o 4estor receba a todo o momento $eedbacJ acerca do
andamento dos trabalhos.
,m bom l!der de equipe no precisa se sentir amea)ado pelo crescimento dos
seus liderados. Esse crescimento de subordinado $az o pr5prio l!der crescer
tambm.
O l!der realmente $undamental. 3o entanto, h equipes que no necessitam
de l!deres $ormais. ,ma equipe pode $uncionar de $orma autUnoma e o seu
$uncionamento no ter problema. Ou seja, a aus>ncia de l!deres no pressupCe
o insucesso de uma equipe.
Outro ponto importante re$ere8se Q siner4ia.
S+n)r0+#: esse conceito est associado Q m2ima de que o todo maior do
que a soma das partes. # siner4ia a o es$or)o simult.neo, a coopera)o.
=rabalhar em equipe si4ni$ica ter companheirosDparceiros. 1om a diminui)o
do individualismo, ocorre o aumento da e$ici>ncia %ser produtivo, uso 5timo
dos recursosDinsumos' e e$iccia %alcance dos objetivos' no trabalho, uma vez
que h coopera)o entre os membros.
,sando o conceito de siner4ia, uma equipe mais do que a simples soma dos
membros. F mais do que isso porque quando pessoas se juntam para o
alcance de um objetivo comum, essa intera)o produz resultados ainda
maiores do que cada um poderia $azer isoladamente.
O clima %atmos$era' dentro da empresa tambm se modi$ica nesse ambiente
de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais
Scada um por siT. Luando todos trabalham individualmente, no se sabe o que
as pessoas esto pensando, o que 4era descon$ian)a de todos, acarretando um
ambiente SpesadoT dentro da or4aniza)o. ,m bom clima $undamental para
4arantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos.
Be maneira 4eral, como nos ensina Villiam Ouchi, o trabalho em equipe
$undamental para o sucesso de uma or4aniza)o.
F preciso dizer, no entanto+ nem sempre trabalhar em equipe vantajoso.
Luando um determinado trabalho possui prazos curtos e h determinadas
pessoas escaladas para o trabalho que no so capacitadas para cumprirem os
RELAES HUMANAS
MPU


tempos requeridos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar
tempo de adapta)o entre os membros.
Bemandas mais simples tambm podem prescindir %no depender' das
equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas %podem custar mais caro'
do que os trabalhadores isolados.
E ser que se o 4rupo $or coeso e homo4>neo, teremos 4arantia de uma
equipe livre de mudan)as e opiniCes discordantes? # coeso e homo4eneidade
de hoje no 4arantem, por si s5, que o 4rupo ser coeso e homo4>neo no
$uturo.
F sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudan)as.
O mercado de ontem no o mesmo hoje. #s caracter!sticas e os hbitos
mudam.
1erta vez %#no IEEE', quando eu estava em um 1on4resso Watino #mericano
de #dministra)o em elo (orizonte, um palestrante a$irmou+ Sos pr52imos M
anos tero mais mudan)as %tecnol54icas' do que os 7ltimos GE anosT. Era
verdade. Be $ato, a velocidade das altera)Ces tem sido cada vez maior.
Outra evid>ncia de mudan)as+ um diploma de M# que conquistamos hoje
equivale ao diploma de datilo4ra$ia que nossos pais conquistaram no passado.
=em o mesmo valor pro$issional, levando em conta a poca.
F preciso que esse 4rupo tenha $le2ibilidade para que no $ique resistente a
mudan)as. Melhor do que isso se antecipar Qs mudan)as.
9odemos in$erir que quanto mais cooperativos $orem os membros de um
4rupo, maior ser a e$etividade deste 4rupo? Wembrando que e$etividade
relaciona8se com o impacto dos resultados.
Essa mais uma questo que $az 4eneraliza)Ces errUneas. Mesmo que a
equipe tenha todas as qualidades e condi)Ces poss!veis, no podemos 4arantir
o seu sucesso.
F claro que as chances da e$etividade aumentam Q medida que cresce a
cooperatividade entre os membros. 1ontudo, as condi)Ces do ambiente
e2terno %mercadoD4overnoDsociedade' so alheias Qs vontades da equipe. F
poss!vel miti4ar %diminuir a intensidade' problemas, mas no poss!vel
controlar o que acontece no mercado.
,m e2emplo bem elucidativo uma hist5ria do e28jo4ador de $utebol
"arrincha. #p5s todas as instru)Ces passadas pelo treinador, tudo parecia
per$eito para a equipe 4anhar o jo4o, quando o saudoso jo4ador apareceu com
a se4uinte questo para o tcnico+ voc> combinou essa ttica com o adversrio
para podermos 4anhar o jo4o?
RELAES HUMANAS
MPU


E as equipes tidas como virtuais? 1omo $unciona esse a$astamento 4eo4r$ico?
9odemos $alar em aus>ncia de dist.ncias, mesmo que 4eo4ra$icamente as
pessoas no estejam perto uma das outras.
3esse tipo de equipe, $undamental so os sistemas de in$orma)o para
viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos
di$erentes.
Em uma equipe, podemos dizer que a comunica)o deve ser assertiva %sempre
positiva', o que si4ni$ica, por e2emplo, que uma pessoa pode $alar al4o muito
desa4radvel para a outra, mas de maneira que no seja amea)adora nem
o$ensiva?
F preciso ser construtivo+ #o invs de S:eu relat5rio est terr!vel& ;o4ue8o no
li2o&&T, seria melhor dizer SO que voc> acha que poderia modi$icar no seu
relat5rio para torn8lo mais claro para o leitorT? Essa 7ltima aborda4em
conse4ue muito mais resultados do que a primeira. # maneira de passar a
mensa4em deve ser sempre a mais a4radvel poss!vel.
E quais outros $atores podem in$luenciar o desempenho de uma equipe?
#umento de salrio, n7mero de inte4rantes de uma equipe, as caracter!sticas
dos inte4rantes, o 4rau de inter$er>ncia de 4anhos e perdas no trabalho sobre
a atua)o pro$issional, etc. F preciso dizer que pode sim e2istir in$lu>ncia sobre
o desempenho de uma equipe, mas no podemos chamar esses $atores de
determinantes para o sucesso da equipe. =udo depende de um conte2to, de
uma realidade.
V#os :)r s) :ocM p#ss#:# no MPU ) @$A$E
A3 .CESPE MPU @$A$3 A )1+stMnc+# d) "2d)r)s n#s )*u+p)s d) tr#!#"(o 4
+pr)sc+nd2:)" p#r# *u) os o!>)t+:os do tr#!#"(o s)># #"c#n,#dos.
3o necessariamente. ,ma equipe autUnoma pode tambm $azer com que os
objetivos tra)ados sejam alcan)ados.
8#!#r+to: E

Ad+n+str#,6o P#rt+c+p#t+:#
3este modelo, os $uncionrios 4anham destaque dentro da or4aniza)o. ( um
compartilhamento da administra)o com os $uncionrios. :ai toda aquela
estrutura hierrquica r!4ida para que todos os colaboradores participem da
tomada de decisCes dentro da empresa.
9ara que essa administra)o seja implantada, preciso que toda a estrutura
seja alterada. # cultura da empresa deve ser modi$icada. F preciso que haja
uma mudan)a de atitude dentro da or4aniza)o.
RELAES HUMANAS
MPU


*ejamos al4umas contribui)Ces de autores sobre o tema+
Ma2imiano+ S# administra)o participativa uma $iloso$ia ou pol!tica de
administra)o de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar
decisCes e resolver problemas. # administra)o participativa aprimora a
satis$a)o e a motiva)o no trabalho. # administra)o participativa
contribui para o melhor desempenho e a competitividade das
or4aniza)Ces.T
Marques+ S# participa)o $ruto de uma tend>ncia inelutvel que
podemos deduzir dos processos de desaliena)o e que tende a se
mani$estar em toda a)o coletiva.T
Luando $alamos em administra)o participativa, no podemos dei2ar de $alar
sobre empoXerment.
EmpoXerment %Empoderamento'+ trata8se do desenvolvimento e do
$ortalecimento de equipes. O objetivo $ortalecer os 4rupos para que eles
4anhem liberdade de atua)o e de participa)o nas decisCes. ;unto com a
liberdade, sur4e a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. F uma
via de mo dupla. 1om o empoXerment, a equipe passa a 4erenciar e o
4erente vira um orientadorDestimulador.
,m dos importantes e2emplos da administra)o participativa o
estabelecimento da participa)o nos lucros da empresa. Luando a or4aniza)o
atrela o desempenho dos $uncionrios ao 4anho de parcela dos lucros da
empresa, normal que os $uncionrios passem a querer atin4ir os objetivos
or4anizacionais.
#ssim, os objetivos or4anizacionais passam a se con$undir com os objetivos
individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. 35s sabemos
que, quando al4o Sd5i no nosso bolsoT, a preocupa)o aumenta, certo?
#lm dessas recompensas comuns %para o 4rupo todo', temos tambm
pr>mios individuais, em que o bene$!cio con$erido proporcionalmente ao
desempenho do indiv!duo. #ssim, um $uncionrio pode receber recompensas
re$erentes ao desempenho do 4rupo como um todo e relacionadas Q sua
per$ormance individual.
Luando a remunera)o $i2a, di$!cil para o dono saber se os $uncionrios
esto dando o melhor de si. F poss!vel que $uncionrios estejam trabalhando
com o Sp no $reioT pois sabem que o aumento do es$or)o no implica
mudan)a de recompensa.
# introdu)o da administra)o participativa busca solucionar esse tipo de
problema. Os $uncionrios tomam decisCes, participam dos lucros, realizam
auto4esto, etc. # tend>ncia o aumento do desempenho da or4aniza)o
como um todo.
RELAES HUMANAS
MPU


,m problema oriundo desse tipo de administra)o a coordena)o da
empresa como um todo. 1om diversas pessoas participando das decisCes,
poss!vel que a empresa perca o rumo ou $ique desor4anizada. 6sso pode
ocorrer tanto no .mbito da empresa quando no conte2to de uma equipe. #
coordena)o $undamental.
Outra palavrinha que anda junto com a participa)o a responsabilidade.
Luando todos se sentem responsveis por um trabalho, o trabalho de uma
equipe tende a ser e2itoso.

F#c+"+t#,6o Soc+#"
# $acilita)o social o enriquecimento do desempenho pr5prio na presen)a de
pares, de companhias, como nos ensina Yenneth Martin.
Outro termo que possui bastante rela)o com essa $acilita)o o e$eito da
audi>ncia. 3os termos do Bicionrio de 9sicolo4ia, de 9eter :tratton, temos
que Sso os e$eitos produzidos pela presen)a de outra pessoa no
comportamento do indiv!duo.T
O oposto da $acilita)o a inibi)o social. #o contrrio da $acilita)o, a inibi)o
denota que a presen)a de um 4rupo prejudica o desempenho.
Luesto.
@3 .CESPE S'? @$A@3 Ac)rc# do coport#)nto d) +nd+:2duos9 0rupos
) or0#n+K#,-)s9 >u"0u) o +t) su!s)*u)nt).
O d)s)p)n(o d) u# )*u+p) ou 0rupo 4 pr)>ud+c#do p)"# D#c+"+t#,6o
soc+#"9 +sto 49 p)"# #t)n,6o d)d+c#d# por outros )!ros do 0rupo
*u#ndo # t#r)D# r)#"+K#d# por u dos copon)nt)s d)ss) 0rupo 4
s+p")s ) D#c+")nt) #pr)nd+d#.
# questo est errada. # $acilita)o social, na verdade, au2ilia o desempenho.
3o prejudica&&& 6mportante dizer que tanto $az se a tare$a simples e
$acilmente aprendida ou no.
8#!#r+to: E

Cop)tMnc+# Int)rp)sso#"
O conceito de compet>ncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
$orma e$icaz e e$iciente em 4rupos ou equipes, de modo participativo, sinr4ico
e responsvel. Em outras palavras+ a capacidade de lidar e relacionar8se de
$orma produtiva com e por meio de outras pessoas.
RELAES HUMANAS
MPU


F importante di$erenciarmos a compet>ncia interpessoal de outros conceitos.
*ejamos+
1ompet>ncia =cnica+ re$ere8se Q $orma)o, adquirida por meio da
educa)o, e Q e2peri>ncia, decorrente da prtica, da e2posi)o Qs
situa)Ces t!picas do car4o ocupado, da observa)o, da anlise daquilo
que j deu certo e daquilo que no $uncionou0
1ompet>ncia de auto4esto+ diz respeito Q capacidade de tomar decisCes
e comportar8se de maneira adequada. Oriunda da internaliza)o e da
prtica das $un)Ces 4erenciais de planejamento, or4aniza)o e controle0
1ompet>ncia pol!tica+ relativo ao saber identi$icar cren)as, princ!pios e
valores de uma cultura, decidindo8se pela conveni>ncia de adeso a
esses institutos0
1omprometimento+ motiva)o e autocon$ian)a para usar a compet>ncia.
# compet>ncia interpessoal ou humana, que menos vis!vel que a
compet>ncia tcnica, relaciona8se com al4uns $atores, a saber+
Bele4a)o+ trans$er>ncia de parte das responsabilidades decis5rias aos
membros da equipe0
3e4ocia)o+ solu)o de con$litos0
1omunica)o+ intera)o din.mica entre os membros e os 4rupos0
Wideran)a+ motivar e in$luenciar os membros a a4ir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos0
#linhamento+ todos possuindo os mesmos objetivos, Sandando na
mesma dire)oT.
Outras caracter!sticas $undamentais na compet>ncia interpessoal so+
$le2ibilidade, capacidade de processar feedback %retroa)o',
autoconhecimento, sensibilidade, equil!brio emocional e bom senso.
O autor #r4Zris de$ine tr>s critrios que se relacionam com a compet>ncia
interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar e$icazmente com rela)Ces.
*ejamos.
9ercep)o acurada da situa)o interpessoal, de suas variveis mais
importantes e a respectiva inter8rela)o0
(abilidade de solucionar, de $ato, os problemas, de maneira que no
haja involu)CesDre4ressCes0
:olu)Ces alcan)adas de tal $orma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo i4ual ou melhor se comparado ao momento
em que come)aram a resolver os problemas.
RELAES HUMANAS
MPU


U Pouco M#+s So!r) P)rc)p,6o
*ejamos o seu conceito+ recep)o, pelos centros nervosos, de impressCes
colhidas pelos sentidos.
9odemos destacar, se4undo =hurstone, tr>s componentes da percep)o+
@. 1apacidade de reconhecimento do objeto, mesmo sendo visto por
di$erentes .n4ulos0
I. 1apacidade de ima4ina)o do movimento e2istente entre as partes de
uma $orma0
G. 1apacidade de pensamento sobre as rela)Ces de espa)o que dependem
de uma orienta)o corporal do observador.
Bentro do conceito de percep)o, importante olharmos para outra palavra+
atitude. #titude a maneira com que os indiv!duos constroem seus mundos de
maneira que, quando receberem est!mulos, a4em de determinada maneira.
O mesmo =hurstone criou a teoria de medi)o da atitude moderna, de$inindo
atitude como a$ei)o ou sentimento em rela)o ao um est!mulo.
O autor propUs uma escala que $unciona da se4uinte maneira+ so $eitas
diversas declara)Ces, cada uma com seu valor de$inido previamente. # partir
da!, essas declara)Ces so colocadas a al4umas pessoas para que mani$estem
concord.ncia ou discord.ncia.
1om isso, poss!vel distin4uir o 4rau em que as pessoas se di$erem de cada
questo.
,m e2emplo seria pedir para as pessoas e2perimentarem um novo tipo de
sal4adinho com sabor presunto. -ormar8se8ia a se4uinte tabela+
AD+r#,-)s <+scordo Concordo
F muito 4ostoso
F um pouco sem 4ra)a
9ossui sabor presunto
9ossui outro sabor, di$erente do presunto
# embala4em moderna
9ossui um cheiro estranho

RELAES HUMANAS
MPU


N)c)ss+d#d) Int)rp)sso#"
Villiam :chutz, quando estuda os 4rupos humanos, de$ine tr>s zonas de
necessidade interpessoal+

# necessidade interpessoal satis$eita quando ocorre o equil!brio entre essas
tr>s zonas. 9rimeiro, passa se a $ase de incluso, depois de controle e, por $im,
de a$ei)o.
*amos detalhar essas zonas+
6ncluso+ as pessoas t>m necessidade de serem consideradas por outra
pessoa. 3o s5 serem consideradas, mas conse4uirem despertar o
interesse alheio.
1ontrole+ relaciona8se com o respeito pela compet>ncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considera)o dos demais da
compet>ncia e responsabilidade pr5prias.
#$ei)o+ o sentimento m7tuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das di$eren)as.

Coun+c#,6o Int)rp)sso#"
1omunica)o um processo de transmisso de in$orma)o de um a4ente
emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que
transmitido.
9odemos destacar tr>s mtodos que descrevem maneiras de comunica)o
entre membros de um 4rupo+
Coun+c#,6o or#"+ o meio principal de se comunicar. 1omo e2emplos,
temos os debates, as reuniCes, as palestras, as conversas, a rdio peo
%rumores in$ormais dentro da empresa', etc. F uma maneira bastante rpida
de se comunicar, com $eedbacJs instant.neos.
Incluso
Controle
Afeio
RELAES HUMANAS
MPU


#pesar de ser rpida, essa comunica)o en$renta problemas quanto maior $or
o p7blico receptor da mensa4em. 3esses casos, so bastante poss!veis as
distor)Ces, como na brincadeira do Stele$one sem $ioT.
=razendo isso para o ambiente or4anizacional, ima4inemos o presidente
transmitindo uma in$orma)o para o diretor, que a transmite para os seus
4erentes, que transmitem para os coordenadores, que repassam a in$orma)o
para os seus subordinados. # chance de haver problema na comunica)o
4rande, no ?
Coun+c#,6o )scr+t#+ envolve desde os tradicionais memorandos, cartas, ou
in$ormativos pre4ados em murais, at modos mais modernos como e8mails,
$a2 %nem to recente assim', chats, etc. =rata8se de uma comunica)o
tan4!vel, que pode ser veri$icada devido ao re4istro que 4erado.
,ma in$orma)o escrita pode ser armazenada por bastante tempo, o que 4era
con$ian)a nessa comunica)o. # comunica)o escrita acaba sendo mais $ormal
e dotada de l54ica e clareza, j que podemos optar por palavras espec!$icas no
momento da reda)o.
1omo desvanta4em, temos questCes relacionadas ao tempo. 1omunicamos
bem menos %quantidade' do que na comunica)o oral em um mesmo espa)o
de tempo. O $eedbacJ %retroalimenta)o' tambm mais demorado ou pode
inclusive ser ausente.
Coun+c#,6o n6o7:)r!#"+ esse tipo de comunica)o pode vir de $orma
isolada ou acompanhando uma comunica)o verbal. Luando um pedestre
sinaliza com o bra)o aqui em ras!lia que quer atravessar a rua na $ai2a de
pedestre, $elizmente essa comunica)o no8verbal entendida pelos
motoristas, que param o carro.
1omo e2emplos desse tipo de comunica)o, temos as mani$esta)Ces corporais,
as entona)Ces na $ala. ,m e2emplo claro o movimento vertical da cabe)a
demonstrando, no rasil, concord.ncia, sim. 3a =urquia, um movimento
parecido com a cabe)a si4ni$ica no. # troca de olhares outro e2emplo de
comunica)o no8verbal.
Esse tipo de comunica)o pode complicar o entendimento da mensa4em. #
lin4ua4em corporal pode ir em um sentido, enquanto a comunica)o verbal
est demonstrando outra dire)o.
P#r#"+n0u2st+c#: dentro da comunica)o no8verbal, um conceito importante
a 9aralin4u!stica. F tudo aquilo que acompanha a lin4ua4em $alada, como as
pausas na $ala, o tom da voz e o ritmo utilizado na $ala.
,m aspecto importante na comunica)o a empatia, ou seja, a a)o de se
colocar no lu4ar do outro para compreender o que se quer passar.
RELAES HUMANAS
MPU


Outro conceito importante a redund.ncia que, por meio da repeti)o, tenta8
se 4arantir a compreenso da mensa4em. #pesar de parecer um conceito
ne4ativo, a redund.ncia $undamental para compensar problemas de ru!dos
em uma comunica)o. #ssim, utiliza8se a comunica)o pessoal, via e8mail, por
tele$one, etc.
Luando a empresa possui um bom %e$icaz' sistema de comunica)o, ela
conse4ue o envolvimento dos $uncionrios com mais $acilidade. #ssim, quando
a or4aniza)o precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementa)o, j que ele che4a em um n7mero 4rande de
pessoas.

C#t)0or+#s d# Coun+c#,6o
6ndependente do n7mero de pessoas destinatrias das mensa4ens
transmitidas, estamos sempre nos comunicando. :eja em uma conversa entre
um 4rupo de ami4os, seja um bate papo com a esposaDmarido, seja em um
discurso ou palestra, isso tudo comunica)o.
1onsiderando o n7mero de pessoas envolvidas, podemos separar a
comunica)o em cate4orias. *ejamos.

F importante notar que, para cada tamanho de p7blico, a comunica)o ser de
uma maneira. 35s a4imos di$erentes nas diversas situa)Ces colocadas. ,ma
conversa a dois normalmente mais in$ormal. Luando o 4rupo aumenta, os
tons mudam, a $ormalidade cresce. Be qualquer $orma, Q medida que se
e2pande o p7blico, maior a necessidade do interlocutor de ser claro ao
passar a sua mensa4em.
6nterpessoal+ entre pessoas. 1onversa
mais pessoalizada
Be 4rupo+ conjunto de pessoas, seja ele
pequeno, mdio ou 4rande
Be massa+ 4rande p7blico hetero4>neo e
anUnimo. 1omunica)o coletiva por meio
de jornal, televiso, internet, etc
6ntrapessoal+ consi4o mesmo, por meio de
pensamentos. #utocomunia)o
RELAES HUMANAS
MPU


B#rr)+r#s N coun+c#,6o
arreiras so obstculos Q e$etiva comunica)o. Elas podem ser classi$icadas
da se4uinte maneira+
P)sso#+s .(u#n#s3: sur4em das emo)Ces humanas, dos valores de cada
um, de maus hbitos de escuta, das di$eren)as de sensitividade. Bist.ncia
psicol54ica entre pessoas um e2emplo de barreira pessoal. Luando se est
assistindo uma palestra de al4um em que voc> no acredita, o entendimento
tende a ter problemas. ?elaciona8se com aspectos emocionais.
O que devemos $azer em uma palestra? Luando estamos $alando para uma
plateia, prudente que tentemos prender a aten)o dos ouvintes. O
palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a import.ncia do que
est sendo $alado para que elas entendam a mensa4em.
F2s+c#s: so barulhos, dist.ncias 4randes, problemas tcnicos. Bi$iculdade de
ouvir uma mensa4em um e2emplo. Espa)osDdist.ncias so e2emplos.
S);nt+c#s: so problemas com os si4ni$icados, os conceitos, os s!mbolos, as
interpreta)Ces de palavras. 3o rasil, $cil ima4inar um problema de
comunica)o entre pessoas de estados di$erentes, de culturas di$erentes, onde
palavras i4uais possuem si4ni$icados di$erentes. =ente conversar com um
portu4u>s&&&

B#rr)+r#s N Coun+c#,6o % outr# #!ord#0)
9odemos destacar outra classi$ica)o de barreiras Q comunica)o. *ejamos+
RELAES HUMANAS
MPU


ConD"+tos Func+on#+s 1 <+sDunc+on#+s
1omo $alamos, os con$litos $azem parte das equipes. E isso no quer dizer al4o
ne4ativo. :e bem administrado, os con$litos possuem papel muito relevante na
constru)o de novas ideias e solu)Ces. Bentro do assunto con$lito, e2iste uma
distin)o importante para $azermos+ con$litos $uncionais e con$litos
dis$uncionais.
1on$litos dis$uncionais so de cunho comportamental, muitas vezes li4ado a
antipatias, no aceita)Ces, in$le2ibilidade, etc. Em outras palavras, so os
con$litos que no t>m nada a contribuir com o andamento do trabalho.
; os con$litos $uncionais a4re4am valor ao 4rupo, merecendo aten)o para
que a re$le2o seja promovida. F nesse tipo de con$lito que e2iste a
possibilidade de evolu)o a partir dos problemas e2istentes.
[emissor manipula a in$orma)o, dei2ando
um carter mais positivo na mensa4em
$iltra4em
[baseado nas pr5prias necessidades,
motiva)Ces, o receptor escuta a
mensa4em de maneira seletiva
percep)o
seletiva
[muito comum atualmente , com o e2cesso
de in$orma)Ces que recebemos, que nem
sempre temos condi)Ces de internalizar
sobrecar4a de
in$orma)Ces
[o receptor reduz a capacidade de
entendimento quando ele se sente
amea)ado
de$esa
[cada palavra possui si4ni$icado espec!$ico
para cada pessoa
lin4ua4em
[lin4ua4em tcnica no acess!vel ou
compreens!vel a no tcnicos
jar4o
RELAES HUMANAS
MPU


ConD"+to 7 V+s-)s d) Ro!!+ns
Esse autor conceitua tr>s visCes que lidam com os con$litos. *ejamos+
V+s6o 'r#d+c+on#": con$orme essa viso, todo con$lito ruim, devendo
ser evitado. =rata8se de uma dis$un)o resultante de $alhas de
comunica)o, $alta de aberturas e de con$ian)a entre os colaboradores,
alm do $racasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados0
V+s6o d#s R)"#,-)s Hu#n#s: o con$lito uma consequ>ncia natural e
inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial.
V+s6o Int)r#c+on+st#: alm de poder ser positivo, o con$lito
necessrio para que haja um desempenho e$icaz. #ssim, h um
encorajamento Q manuten)o de um n!vel m!nimo de con$lito su$iciente
para viabilizar a e2ist>ncia do 4rupo.

LuestCes.
&3 .CESPE MPU @$A$3 N#s or0#n+K#,-)s9 c#!) N /r)# d) r)cursos
(u#nos 0#r#nt+r o )*u+"2!r+o n#s r)"#,-)s )ntr) os Dunc+on/r+os ) #
or0#n+K#,6o9 ) su# #,6o )n:o":) o 0)r)nc+#)nto d) pot)nc+#+s
conD"+tos9 do *u) 4 )1)p"o # p)rc)p,6o n)0#t+:# d) Dunc+on/r+os *u)
n6o s6o r)cop)ns#dos d) Dor# cop#t2:)" co o s)u tr#!#"(o n#
or0#n+K#,6o.
:abemos que cada ser humano tem uma hist5ria, uma e2peri>ncia de vida,
uma personalidade e interessesDobjetivos pr5prios. # di$eren)a produzida na
peculiaridade de cada um que 4era os con$litos, j que os objetivos podem
ser con$litantes. #ssim, podemos dizer que os con$litos so inevitveis.
1aracterizando8se como uma diver4>ncia, uma disson.ncia ou um
anta4onismo, o con$lito o oposto da coopera)o.
1om rela)o Q questo, de $ato, esse um dos 4randes objetivos da rea de
recursos humanos+ equilibrar os interesses, alinhar os objetivos.
[ 1on$lito ruim
=radicional
[ 1on$lito bom
(umana
[ 1on$lito $undamental
6nteracionista
RELAES HUMANAS
MPU


,m ponto importante que a banca no $alou que a rea 4arante isso, mas
que cabe a ela 4arantir %a rea tenta $azer isso'. "arantia de que isso v
ocorrer nin4um tem.
O problema salarial um dos mais comuns que a rea deve en$rentar. #s
pessoas, de maneira 4eral, no acreditam que esto recebendo aquilo que
merecem. 1abe Q rea de recursos humanos 4erenciar esses problemas,
$azendo com que, mesmo que as pessoas tenham essa percep)o, haja
motiva)o para o trabalho.
8#!#r+to: C
J3 .CESPE MPU @$A$3 O #u)nto do s#"/r+o dos )!ros d# )*u+p) d)
tr#!#"(o 4 d)t)r+n#nt) t#nto p#r# o )st2u"o no d)s)n:o":+)nto d)
t#r)D#s +nd+:+du#+s *u#nto p#r# o +ncr))nto proporc+on#" do
d)s)p)n(o proD+ss+on#" d) c#d# u d)ss)s )!ros.
O aumento de salrio pode a$etar o est!mulo no desenvolvimento de tare$as
individuais e o incremento proporcional do desempenho pro$issional de cada
um dos membros. 3o entanto, no podemos ta2ar esse aspecto como al4o
determinante nesses desenvolvimentos.
8#!#r+to: E
H3 .CESPE MPU @$A$3 O n5)ro d) +nt)0r#nt)s d# )*u+p)9 #s
c#r#ct)r2st+c#s d) c#d# u d)")s ) o 0r#u d) +nt)rD)rMnc+# d) 0#n(os )
p)rd#s no tr#!#"(o so!r) # #tu#,6o proD+ss+on#" n6o #D)t# o
d)s)p)n(o d# )*u+p).
9odem a$etar com certeza.
E2emplos+
,ma equipe muito 4rande pode tornar o trabalho mais lento0
,m inte4rante que tem $orte in$lu>ncia sobre o 4rupo e que no acredita
no sucesso da equipe pode StravarT a equipe0
# perda irris5ria no trabalho sobre a atua)o pro$issional pode tornar
displicente um inte4rante.
8#!#r+to: E
I3 .CESPE MPU @$A$3 A r)"#,6o d) d)p)ndMnc+# ) d)
cop"))nt#r+d#d) d) con()c+)ntos ) (#!+"+d#d)s n)c)ss/r+os p#r#
# r)#"+K#,6o d) d)t)r+n#d#s #t+:+d#d)s no #!+)nt) or0#n+K#c+on#"
>ust+D+c# # n)c)ss+d#d) do tr#!#"(o ) )*u+p).
9er$eito. Luando eu tenho um trabalho a e2ecutar que demanda depend>ncia
e complementariedade de conhecimentos e habilidades, a $orma)o de uma
equipe se $az necessria para que os objetivos sejam cumpridos de maneira
satis$at5ria.
RELAES HUMANAS
MPU


8#!#r+to: C
G3 .CESPE MPU @$A$3 No tr#!#"(o ) )*u+p)9 #s r)cop)ns#s
+0u#"+t/r+#s p#r# o 0rupo ) proporc+on#+s p#r# os +nd+:2duos 0)r#
)"(or d)s)p)n(o.
Olha, sinceramente eu pre$eriria que o 1E:9E tivesse usado Stendem a 4erarT.
Mas, no momento de bri4armos com a banca. Ento, para o 1E:9E,
invariavelmente, recompensas i4ualitrias para o 4rupo e proporcionais para
os indiv!duos 4eram melhor desempenho.
8#!#r+to: C

A r)sp)+to d) tr#!#"(o ) )*u+p) ) d#s +d)+#s do t)1to #c+#9 >u"0u)
os +t)ns su!s)*u)nt)s.
O3 .CESPE EBC @$AA3 O D#to d) #"0u4 *u)r)r t+r#r :#nt#0) ) tudo
n6o d):) s)r ot+:o d) or0u"(o p)sso#".
,m ponto $undamental para respondermos Qs questCes relacionadas ao te2to+
no importa o que voc> acha sobre o jeitinho. *oc> tem que responder Qs
questCes de acordo com a ideia de jeitinho trazida pelo autor.
=irar vanta4em em tudo no o conceito positivo de jeitinho apresentado no
te2to. # rela)o correta aqui com malandra4em. 9or isso, a questo est
correta ao a$irmar que no se trata de um $ato que possa 4erar or4ulho
pessoal.
8#!#r+to: C
P3 .CESPE EBC @$AA3 No tr#!#"(o ) )*u+p)9 d):)7s) ):+t#r o uso do
B>)+t+n(oC coo D)rr#)nt# d) cr+#t+:+d#d) ) +no:#,6o.
RELAES HUMANAS
MPU


Be $orma al4uma. Eu no $alei para voc>s que jeitinho bom? Ento o jeitinho,
sendo uma $erramenta de criatividade e inova)o, s5 tem a contribuir para o
desenvolvimento de uma equipe.
8#!#r+to: E
A$3 .CESPE '?7ES @$AA3 S)0undo Q+""+# Ouc(+9 o tr#!#"(o ) )*u+p)
4 +nd+sp)ns/:)" p#r# o suc)sso d) u# or0#n+K#,6o= por )ss# r#K6o9
d):) s)r ):+t#dos *u#+s*u)r )sDor,os +nd+:+du#+s9 *u) pod)r+#
oc#s+on#r o Dr#c#sso or0#n+K#c+on#".
# se4unda parte da questo est errada. Es$or)os individuais so $undamentais
e no podem ser descartados. 3em sempre as equipes sero a melhor sa!da
para a realiza)o de um trabalho.
8#!#r+to: E
AA3 .CESPE 'RE7BA @$A$3 Cop)tMnc+# +nt)rp)sso#" 4 # (#!+"+d#d) d)
"+d#r )D+c#K)nt) co outr#s p)sso#s d) Dor# #d)*u#d# Ns
n)c)ss+d#d)s d) c#d# u# ) N )1+0Mnc+# d# s+tu#,6o.
Be $ato, ter essa compet>ncia saber lidar com pessoas e equipes,
en2er4ando no outro e em si pr5prio as necessidades, as virtudes e as
limita)Ces. #lm disso, preciso entender o que a situa)o em questo e2i4e
da pessoa.
O conceito de compet>ncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
$orma e$icaz e e$iciente em 4rupos ou equipes, de modo participativo, sinr4ico
e responsvel. Em outras palavras+ a capacidade de lidar e relacionar8se de
$orma produtiva com e por meio de outras pessoas.
8#!#r+to: C
A@3 .CESPE <PU @$A$3 Ac)rc# d#s )*u+p)s d) tr#!#"(o ) do
coport#)nto d#s p)sso#s n)ss) cont)1to9 #ss+n#") # op,6o corr)t#.
#3 8#r#nt)7s) # *u#"+d#d) do r)"#c+on#)nto n# )*u+p) *u#ndo p)"o
)nos #"0uns dos )!ros do 0rupo possu) cop)tMnc+#
+nt)rp)sso#" +n#t#.
!3 O s+st)# d) coun+c#,6o ) d) D))d!#cR +nd+:+du#" ) 0rup#"
poss+!+"+t# # pos+t+:# +nt)r#,6o )ntr) os )!ros d# )*u+p) ) :+#!+"+K#
# s+n)r0+#.
c3 <):+do #o prLpr+o p#dr6o d) coport#)nto9 #s p)sso#s #0)9 )
0rupo ou +nd+:+du#")nt)9 s)pr) d# )s# Dor#9
+nd)p)nd)nt))nt) do #!+)nt) ) *u) )st)>#.
RELAES HUMANAS
MPU


d3 O s+p")s D#to d) #s p)sso#s tr#!#"(#r) ) 0rupo 0)r#9 n#
)*u+p)9 s)nt+)ntos d) s#t+sD#,6o ) (#ron+#9 po+s # +nt)r#,6o )ntr)
p)sso#s d) d+D)r)nt)s p)rD+s ) coport#)ntos +p"+c# #po+o 5tuo.
)3 E r#K6o d) su# :+:Mnc+# ) soc+)d#d)9 os +nd+:2duos s6o c#p#K)s
n6o sL d) pr):)r9 #s t#!4 d) +nt)rpr)t#r #s r)#,-)s d#s outr#s
p)sso#s9 o *u) +p)d) *u) (#># d+stor,-)s no r)"#c+on#)nto
+nt)rp)sso#" nos 0rupos.
*ejamos item por item.
a' "arantir uma palavra peri4osa. 3o podemos a$irmar que haver
qualidade do relacionamento. 1ompet>ncia interpessoal inata aquela que
nasce com a pessoa. 6tem errado.
b' -eedbacJ a retroalimenta)o de um sistema. F dizer o que ouviu e
entendeu, por e2emplo, de uma comunica)o. Essa a resposta.
c' 3o podemos 4arantir isso. F poss!vel que uma pessoa seja de uma $orma
com o 4rupo e de outra sem o 4rupo. 6tem errado.
d' F muito $cil ocorrer um con$lito na rela)o dentro de um 4rupo. 6tem
errado.
e' 3o ocorre essa preven)o. 6tem errado.
8#!#r+to: B
A&3 .CESPE 'RE7BA @$A$3 E s+tu#,-)s d) tr#!#"(o cop#rt+"(#d#s
por du#s ou #+s p)sso#s9 (/ #t+:+d#d)s # s)r) )1)cut#d#s9
+nt)r#,-)s ) s)nt+)ntos )n:o":+dos.
Ac)rc# d#s r)"#,-)s (u#n#s no tr#!#"(o9 >u"0u) o prL1+o +t).
Os conD"+tos +nt)rp)sso#+s s6o d) n#tur)K# d+sDunc+on#"9 tr#duK+d# p)"#
+nt)ns+d#d)9 )st/0+o d) ):o"u,6o9 cont)1to ) Dor# coo s6o tr#t#dos
)9 por t#+s ot+:os9 )ss)s conD"+tos d):) s)r ):+t#dos no cont)1to d)
tr#!#"(o.
Os con$litos entre pessoas podem ser $uncionais tambm, que podem ser
ben$icos Q empresa. # questo errou em desconsiderar esse tipo de con$lito.
1om rela)o a evitar con$litos dis$uncionais no conte2to or4anizacional, de
$ato, essa a medida correta.
8#!#r+to: E
AJ3 .CESPE SERPRO @$A&3 Coo s+st)#s #!)rtos9 os 0rupos pr)c+s#
t)r u# +nt)r#,6o !)7suc)d+d# co s)u #!+)nt) p#r# o!t)r
r)cursos *u) s)r6o tr#nsDor#dos ) produtos por )+o do tr#!#"(o
do prLpr+o 0rupo.
RELAES HUMANAS
MPU


9er$eito. Essa intera)o $undamental pois uma equipe no vive isolada do
mundo.
8#!#r+to: C
AH3 .CESPE ANA'EL @$A@3 O tr#!#"(o ) )*u+p)9 # d)sp)+to d)
d)#nd#r #+s t)po ) consu+r #+s r)cursos dos tr#!#"(#dor)s9
cop#r#do #o do tr#!#"(o +nd+:+du#"9 4 o od)"o d) tr#!#"(o #+s
)D+c+)nt) p#r# o d)s)n:o":+)nto d) *u#+s*u)r #t+:+d#d)s n#s
or0#n+K#,-)s.
O e2aminador ScravouT muita coisa. E sabemos que isso peri4oso. =rabalho
em equipe demanda mais tempo? Bepende. Bepende do tipo de trabalho,
depende dos inte4rantes da equipe, etc. =rabalho em equipe consome mais
recursos? Bepende dos mesmos $atores.
=rabalho em equipe o mais e$iciente %usa melhor os recursosDinsumos'?
Bepende dos mesmos $atores.
8#!#r+to: E

B+!"+o0r#D+#
WivroD=e2to #utor
8)st6o d) P)sso#s 6dalberto 1hiavenato
Coport#)nto Or0#n+K#c+on#" :tephen 9. ?obbins

E1)rc2c+os 'r#!#"(#dos
@' %1E:9E M9, IE@E' # e2ist>ncia de l!deres nas equipes de trabalho
imprescind!vel para que os objetivos do trabalho sejam alcan)ados.
I' %1E:9E :=; IE@I' #cerca do comportamento de indiv!duos, 4rupos e
or4aniza)Ces, jul4ue o item subsequente.
O desempenho de uma equipe ou 4rupo prejudicado pela $acilita)o social,
isto , pela aten)o dedicada por outros membros do 4rupo quando a tare$a
realizada por um dos componentes desse 4rupo simples e $acilmente
aprendida.
G' %1E:9E M9, IE@E' 3as or4aniza)Ces, cabe Q rea de recursos humanos
4arantir o equil!brio nas rela)Ces entre os $uncionrios e a or4aniza)o, e sua
RELAES HUMANAS
MPU


a)o envolve o 4erenciamento de potenciais con$litos, do que e2emplo a
percep)o ne4ativa de $uncionrios que no so recompensados de $orma
compat!vel com o seu trabalho na or4aniza)o.
H' %1E:9E M9, IE@E' O aumento do salrio dos membros da equipe de
trabalho determinante tanto para o est!mulo no desenvolvimento de tare$as
individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho pro$issional
de cada um desses membros.
M' %1E:9E M9, IE@E' O n7mero de inte4rantes da equipe, as caracter!sticas
de cada um deles e o 4rau de inter$er>ncia de 4anhos e perdas no trabalho
sobre a atua)o pro$issional no a$etam o desempenho da equipe.
6' %1E:9E M9, IE@E' # rela)o de depend>ncia e de complementaridade de
conhecimentos e habilidades necessrios para a realiza)o de determinadas
atividades no ambiente or4anizacional justi$ica a necessidade do trabalho em
equipe.
N' %1E:9E M9, IE@E' 3o trabalho em equipe, as recompensas i4ualitrias para
o 4rupo e proporcionais para os indiv!duos 4eram melhor desempenho.

# respeito de trabalho em equipe e das ideias do te2to acima, jul4ue os itens
subsequentes.
O' %1E:9E E1 IE@@' O $ato de al4um querer tirar vanta4em em tudo no
deve ser motivo de or4ulho pessoal.
K' %1E:9E E1 IE@@' 3o trabalho em equipe, deve8se evitar o uso do
SjeitinhoT como $erramenta de criatividade e inova)o.
@E' %1E:9E =;8E: IE@@' :e4undo Villiam Ouchi, o trabalho em equipe
indispensvel para o sucesso de uma or4aniza)o0 por essa razo, devem ser
RELAES HUMANAS
MPU


evitados quaisquer es$or)os individuais, que poderiam ocasionar o $racasso
or4anizacional.
@@' %1E:9E =?E8# IE@E' 1ompet>ncia interpessoal a habilidade de lidar
e$icazmente com outras pessoas de $orma adequada Qs necessidades de cada
uma e Q e2i4>ncia da situa)o.
@I' %1E:9E B9, IE@E' #cerca das equipes de trabalho e do comportamento
das pessoas nesse conte2to, assinale a op)o correta.
a' "arante8se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos
al4uns dos membros do 4rupo possuem compet>ncia interpessoal inata.
b' O sistema de comunica)o e de $eedbacJ individual e 4rupal possibilita a
positiva intera)o entre os membros da equipe e viabiliza a siner4ia.
c' Bevido ao pr5prio padro de comportamento, as pessoas a4em, em 4rupo
ou individualmente, sempre da mesma $orma, independentemente do
ambiente em que estejam.
d' O simples $ato de as pessoas trabalharem em 4rupo 4era, na equipe,
sentimentos de satis$a)o e harmonia, pois a intera)o entre pessoas de
di$erentes per$is e comportamentos implica apoio m7tuo.
e' Em razo de sua viv>ncia em sociedade, os indiv!duos so capazes no s5
de prever, mas tambm de interpretar as rea)Ces das outras pessoas, o que
impede que haja distor)Ces no relacionamento interpessoal nos 4rupos.
@G' %1E:9E =?E8# IE@E' Em situa)Ces de trabalho compartilhadas por duas
ou mais pessoas, h atividades a serem e2ecutadas, intera)Ces e sentimentos
envolvidos.
#cerca das rela)Ces humanas no trabalho, jul4ue o pr52imo item.
Os con$litos interpessoais so de natureza dis$uncional, traduzida pela
intensidade, est4io de evolu)o, conte2to e $orma como so tratados e, por
tais motivos, esses con$litos devem ser evitados no conte2to de trabalho.
@H' %1E:9E :E?9?O IE@G' 1omo sistemas abertos, os 4rupos precisam ter
uma intera)o bem8sucedida com seu ambiente para obter recursos que sero
trans$ormados em produtos por meio do trabalho do pr5prio 4rupo.
@M' %1E:9E #3#=EW IE@I' O trabalho em equipe, a despeito de demandar
mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado ao do
trabalho individual, o modelo de trabalho mais e$iciente para o
desenvolvimento de quaisquer atividades nas or4aniza)Ces.

RELAES HUMANAS
MPU


8#!#r+to:
@' E I' E G' 1 H' E M' E 6' 1 N' 1
O' 1 K' E @E' E @@' 1 @I' @G' E @H' 1
@M' E

#bra)o e bons estudos&&&

Trabalho em Equipe PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Trabalho em Equipe PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

RELAES HUMANAS

Das könnte Ihnen auch gefallen