Proyecto de Tesis - 5s

Proyecto de Tesis de Maestra Bach.
Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013

TTULO DEL PROYECTO DE TESIS
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 5Ss PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNIDADES OPERATIVAS INDUSTRIALES
INTRODUCCION.3
RESUMEN.4
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...5
1.1 dentificacin del problema
1.2 Formulacin del problema
1.3 Justificacin de la investigacin
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
1.4.2 Objetivos especficos
1.5 Limitaciones
II MARCO TEORICO....12
2.1 Antecedentes
2.2 Actuales principios tecnolgicos y organizativos.
2.2.1 Cambio de paradigmas.
2.2.2 Enfoque sistmico de la gestin.
2.3 Mejora continua
2.3.1 Metodologas de la mejora contina
2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua.
2.3.3 Mejora Continua a travs de las 5S
2. 4 La metodologa 5S's
2.4.1 Seiri
2.4.2 Seiton
2.4.3 Seiso
2.4.4 Seiketsu
2.4.5 Shitsuke
2.4.6. mportancia de las 5ss

1
Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013
2.5 Los indicadores de desempeo.
2.5.1 Sistema de indicadores.
2.5.2 mportancia de los indicadores .de gestin.
2.6 Glosario
III HIPOTESIS Y VARIABLES.....
3.1 Hiptesis general
3.2 Hiptesis especficas
3.3 dentificacin de variables
3.4 Operacionalizacion de variables
3.5 Matriz de consistencia
IV METODOLOGIA.....
4.1 Diseo y tipo de la investigacin
4.2 Universo y muestra.
4.3 Seleccin y tamao de la muestra
4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin.
4.4.1 Recoleccin de datos
4.4.2 nstrumentos
4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos.
4.4.4 Plan de tabulacin
4.5 Anlisis e interpretacin de la informacin
4.5.1 Anlisis e las operaciones
4.5.2 Anlisis de los indicadores
4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM.
4.5.4 nterpretacin de la situacin actual
4.5.5 Anlisis de Brechas
V PRESUPUESTO..
VI CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......
VII BIBLIOGRAFA.......

2
INTRODUCCION
En las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas pblicas y privadas experimentaron un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar
nuevas tcnicas y procedimientos de mejora para logar una ventaja competitiva sostenida en el
tiempo.
La tcnica 5Ss es una concepcin ligada hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo
la orientacin de E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se
conoce como mejora continua. Su principal objetivo es eliminar los obstculos que impiden una
produccin eficiente, as como mejorar de la higiene y seguridad en los puestos y lneas de
trabajo en los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en
una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
La investigacin desplegar la metodologa 5Ss en una unidad piloto de aprendizaje y
capacitacin en un centro de estudio superior. El propsito es validar la dualidad del mtodo de
operativo con el mtodo de gestin como unidad operativa. El desarrollo sistemtico de la
metodologa 5S ser acompaado de un sistema de indicadores que permitan verificar el
cumplimiento de objetivos de mejora. Ulteriormente, desarrollara capacidades y destrezas en
los participantes tanto estudiantes como docentes,
El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigacin contribuir
particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el diseo e implementacin de
sistema de gestin de calidad en empresas locales; y por otro lado proporcionar una
demostracin piloto del entrenamiento integral.
RESUMEN
3
La produccin manufacturera de Per creci un 1,7% en el 2013 gracias a una recuperacin de
la industria primaria. El avance de la actividad industrial, uno de los sectores que genera ms
empleo en el pas, es levemente mayor al crecimiento del 1,6% en el 2012 y muy por debajo del
14,1% del 2010.
La actividad industrial primaria o tradicional, vinculada a la extraccin de materias
primas, aument un 4,7% el ao pasado, una recuperacin comparada con la cada del
5,2% que registr en el 2012, precis el Produce. En tanto, la produccin no primaria o de
productos elaborados creci un 1,2% el ao pasado, por debajo de la expansin del
2,8% alcanzada en el 2012.
El sector industrial de servicios y manufacturero enfrenta demandas exigentes y cambiantes del
mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En este escenario,
el Per buscar dar un salto industrial, para lo cual se requiere innovacin en ciencia y
tecnologa, por consiguiente los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en
sistemas de gestin que puedan adaptarse y responder con rapidez a a las exigencias del
cliente.
Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel
de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. Ms para la
sostenibilidad de cualquier sistema de gestin es un requisito bsico la organizacin y orden de
los puestos y las lneas de produccin o servicio.
El principal objetivo de la presente investigacin es la aplicacin de la metodologa 5S en una
unidad piloto de adiestramiento para reducir y eliminar las fuentes de riesgo y desperdicio de las
estaciones de trabajo, utilizando el concepto de que todo lo que no agrega valor debe ser
eliminado.
Las conclusiones de la investigacin demostraran que el mtodos aplicado es til e importante,
para la mejora continua del sistema productivo en cualquier empresa industrial de servicios o
manufactura. Sin embargo, la discusin de los resultados servir para plantear las necesidades
de optimizacin de la metodologa elegida.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4
1.1 I!"#$%$&'&$(" !) *+,-)!.'.
La industria textil en el Per, en el aspecto tecnolgico, ha alcanzado un desarrollo importante
de 1990 a la actualidad, en cuanto a la incorporacin de innovaciones tecnolgicas y
maquinaria de ltima tecnologa. La tendencia actual en las empresas de nuestro medio es
hacia una mayor incorporacin de controles de procesos automatizados y de nuevos productos
qumicos que aparecen en el mercado, as como nuevas tcnicas de control.
En el aspecto organizativo, las empresas locales emplean mtodos de trabajo en sus
operaciones, que fueron desarrollados por artesanos y mejorados por tcnicos industriales
aplicando el mtodo cientfico, esta ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el
establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das.
Este modelo de gestin de operaciones es reduccionista y mecanicista, se caracteriza por
asignar a cada trabajador un puesto fijo con un trabajo repetitivo. Esto sumado a ritmos de
produccin sobrecargados con el concepto de "producir ms genera una situacin con niveles
de calidad mediocre, trabajadores cansados cada vez menos competentes. Con la consecuente
prdida de productividad en las empresas.
Puede observarse que la direccin y jefatura de ms del 50% de las empresas locales aplican
sistemas de gestin tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco inters y
valor se da a la implantacin de sistemas de gestin de calidad. En la incomprensin del tema
expresan: Por qu gastar?
Un indicador de desempeo enfocado el uso eficiente de las instalaciones es el denominado %
de aprovechamiento del piso de trabajo. Se constata que no se aplica ni aprovecha el indicador
en su verdadera dimensin, es prctica comn la ubicacin de materiales innecesarios, materia
prima o herramientas, esto no permite analizar y corregir variaciones negativas de produccin las
causas-raz que los originan. Los errores y defectos son seales que los procesos no estn bien
entendidos y requieren reforzar las operaciones de soporte.
Entre los factores observables a que obedece la situacin actual, se destaca el fuerte
conservadorismo de la direccin y jefaturas de las industrias, que lleva a no cuestionar
paradigma de organizacin alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y
5
comprender el cambio del entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla).
Se puede constatar en el sector de las empresas industriales las siguientes razones para la
resistencia al cambio:
Historia de mplementacin pobre de proyectos de mejora de la Gestin. En gran nmero de
empresas se han realizado proyectos de mejora sin satisfacer las expectativas planteadas,
bsicamente porque se aplicaron tcnicas fuera de contexto a la realidad del momento.
Falta de Apoyo Gerencial. Definitivamente la mayora de las gerencias no apoyan Proyectos
de Mejora porque no ven resultados alentadores ni una iniciativa y decisin firme de las
jefaturas en llevarlas a cabo. La critica gerencial se explica porque hay mucha retorica y
pocos resultados.
Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestin por temor a errar y ser
penalizados. As se provoca el conformismo, y los jefes no aplican mtodos de mejora en las
operaciones de produccin porque estos requieren la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.
Esto lleva a los responsables de las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos,
servicios y forma de gestin que le permitieron crecer en el pasado. ncluso muchos mantienen
una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, y para resolver problemas recurren a
la improvisacin, al ingenio que lleva tanto a situaciones de xito as como a incertidumbre y
pronsticos poco confiables.
Otro factor que incide en la situacin actual es la carencia de investigacin y elaboracin de
proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organizacin, el entrenamiento y
capacitacin terico prctico fragmentado que han disminuido la calidad de la enseanza, sin
tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos industriales que se
ha desarrollado con xito hasta nuestros das.
Ante esto se admite como dogmas, las tcnicas, los mtodos y procesos de gestin con que
compitieron en el mercado aos atrs. Nadie en su sano juicio pretendera utilizar el mejor auto
de los 70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior
6
a los de aquella poca. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los mtodos de trabajo
adoptados para el desarrollo de sus procesos.
Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de empresas competitivas
en el mercado, las prdidas no son perceptibles de manera inmediata pero estn presentes de
manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global
de las instalaciones por debajo del 65%, generando prdidas de productividad (ndice del
indicador OEE, /##*011222.*+,34#$4'.&,.).
Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la prctica de mejora de pocas empresas de
mediana y gran envergadura que han renovado la gestin de sus operaciones. Es bueno
observar que en estas empresas existe el compromiso de las gerencias y jefaturas en los
aspectos de produccin y calidad, promoviendo programas de mejora continua as como el
entrenamiento de su personal.
Tambin se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestin de la
produccin en las empresas industriales, ms aun en las industrias pequeas y medianas.
Siendo los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor
de tan importante funcin de enseanza y entrenamiento.
De seguir la situacin caracterizada de las empresas industriales locales, en el aspecto de la
gestin, sin cambios, las empresas industriales no aprovecharan las oportunidades que esta
brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer
con la apertura a los mercados mundiales.
Es evidente que con las premisas descritas, si en las empresas locales se continua produciendo
con calidad irregular utilizando metodologas fuera de contexto, usando la experiencia, la
improvisacin o la audacia se padecer el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes
de produccin, y los bajos ndices de productividad.
Paralelamente, seguirn los cambios y la rotacin de los jefes y personal tcnico de una
empresa a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos,
ndice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (lvarez, 2003:19)
7
La caracterizacin de la direccin de las operaciones en las empresas industriales exige que se
los tcnicos y profesionales sean entrenados en procedimientos y tcnicas bsicas de
organizacin sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por medio de la
aplicacin e incorporacin de modelos exitosos durante el periodo de enseanza en centros de
estudios superiores. La adopcin de un sistema de gestin no asegura el triunfo, pero permite
como mnimo tratar de llegar al mismo.
1.2 F,+.3)'&$(" !) *+,-)!.'.
En las actuales circunstancias lo que ayer fue un mtodo de entrenamiento y capacitacin
exitoso en las unidades operativas piloto, como laboratorios y talleres de los centros de
educacin superior, debe ser reforzado en esta poca de competencia global con la
implementacin de sistemas de gestin que sean sostenibles.
Es posible y conveniente implementar mtodos de mejora continua como el Programa 5S, que
incluyen nuevos paradigmas organizacionales, tomando como referencia experiencias exitosas
de otras regiones. Por ello se admite que hay una relacin entre el sistema de gestin de
calidad y la productividad de las empresas industriales.
La investigacin se centrara en validar el uso de la tcnica de mejora continua denominada
5S's, en el desarrollo de las operaciones en una Unidad Piloto de Mquinas y Herramientas. Sin
dejar de considerar la influencia de variables externas, el problema de la investigacin se
formulara as:
5C(., s! *3!! .!6,+'+ !) .7#,, ! !"#+!"'.$!"#, 8 &'*'&$#'&$(" !" 3"$'!s
,*!+'#$9's *'+' $"&+!.!"#'+ )' !%$&$!"&$' ! s$s#!.'s *+,3&#$9,s $"3s#+$')!s:
1.3 ;3s#$%$&'&$(" ! )' $"9!s#$<'&$(".
El contenido de esta investigacin propone una demostracin prctica del desarrollo del tema
de las 5S en las organizaciones, empresas e instituciones pblicas y privadas. La importancia
est centrada en dar a conocer a todos los miembros del rea piloto elegida los beneficios que
conlleva el Programa 5S en el mbito laboral.
8
En centros de educacin superior, tanto pblicos como privados, an se desconoce el potencial
de esta herramienta y los ahorros tanto financieros como de tiempo que se logran al
implementarla. Por ello esta investigacin pretende que al final de la misma, que toda persona
que lleve cursos de entrenamiento operativo en el Taller elegido conozca el uso de la
herramienta 5S.
Esta investigacin pretende hacer evidente los factores que impiden elevar la eficiencia y
eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, As como los indicadores necesarios para
evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en todo proceso productivo.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que permite orientar a las estaciones de trabajo
a las siguientes metas:
Mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta
de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Reducir prdidas por falta de apego a los procesos, mejorar el tiempo de respuesta y
disminuir costos.
Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin
permanente por parte de los operadores del equipo.
Estandarizar los procesos e incrementar la disciplina en el cumplimiento de los estndares.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Los productos de la investigacin pretenden hacer evidente y visible los desperdicios en
estaciones de trabajo y las lneas de produccin que ocasionan prdidas en la productividad.
Mejorando el nivel de 5 Ss se obtiene mayor productividad debido a que se reducen:
Las actividades que no agregan valor. Los desperdicios..
9
Las averas.
Los accidentes.
El nivel de inventarios.
Los movimientos y traslados intiles.
El tiempo para localizar herramientas y
materiales.
Con el Orden y la Limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya que se consigue:
Ms espacio y mayor bienestar.
Ms seguridad en las instalaciones.
Mayor orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante los clientes.
Mayor cooperacin, aportaciones y conocimiento.
Mayor trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad del personal.
Mayor conocimiento del puesto.
Finalmente, los resultados de la investigacin tienen por finalidad asegurar que la organizacin
acte conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo
y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos a travs de
las bsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos
1.4 O-6!#$9, ! )' $"9!s#$<'&$(".
El propsito del proyecto de investigacin no es el de obtener cambios radicales en los
indicadores econmicos de empresas industriales. La implementacin del metodologa 5S's se
centra en demostrar que organizar, ordenar y limpiar, que puede que sea considerado como
algo trivial o demasiado simple y que son conceptos asociados al mbito domstico pero nunca
en lo empresaria, son el primer paso que se debe seguir para cualquier organizacin en su
proceso de mejora para poder aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y
agradable.
1.4.1 O-6!#$9, *+$"&$*'l. Establecer el programa 5S's en una unidad operativa piloto como
base para la implementacin sostenida de sistemas de gestin.
1.4.2 O-6!#$9,s !s*!&=%$&,s.
10
1. Mejorar las condiciones de la organizacin, orden y limpieza en las estaciones de
trabajo
2. Establecer normas de trabajo que permitan, mediante smbolos, distinguir una situacin
correcta de una incorrecta.
3. Elaborar el Manual 5S's.
4. mplementar y validar ndicadores 5S'S para el seguimiento.
5. Aplicar Auditorias 5S's en la unidad piloto.

1.5 L$.$#'&$,"!s. El alcance del proyecto de investigacin se circunscribe a una unidad
piloto de entrenamiento y capacitacin industrial en un centro de enseanza superior, debido a
que es un rea donde se encuentran actividades tpicas de una empresa industrial y en donde
se debe garantizar condiciones de seguridad mediante la gestin de los riesgos y la prevencin
de prdidas.
En este lugar se desplegara la metodologa 5S's de manera sistemtica. Los resultados de la
investigacin se expresan en indicadores de 5S's, lo que permitir describir el estado inicial y
final de la unidad piloto elegida.
Como consecuencia se propondr una serie de acciones en el aspecto organizativo de los
puestos de operacin con el propsito de garantizar condiciones de orden, seguridad y
prevencin de las personas del rea.
II. MARCO TEORICO
11
II.1 A"#!&!!"#!s.
Las organizaciones en general han ido cambiando en funcin a los tiempos. Ahora toda
empresa concibe al Cliente como la razn principal del trabajo y todos los servicios relacionados
a l tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovacin, de mejora de procesos que hagan a
las empresas competitivas en trminos de servicio al cliente, mejora de infraestructura,
equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y objetivos.
En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratgicas de mejora continua
existen artculos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), as tambin se plantean modelos
de aplicacin (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Daz, 2003: 24).
El concepto de mejora continua se origin en Japn y proviene del pensamiento filosfico
Japons de la Gemba Kaizen: "Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy que implica un
cambio en la percepcin de las personas sobre el modo como pueden mejorar como personas,
mejorar su trabajo personal y en equipo y la mejora en la organizacin donde se trabaja. Este
aspecto es muy importante pues genera que las personas de un centro laboral aprendan a
trabajar en equipo, con un objetivo comn y mediante procesos estandarizados que hacen ms
eficiente el servicio que se presta.
La finalidad de esta metodologa es estandarizar porque el xito de esta metodologa est
basado en la capacidad de modificar los principios del comportamiento humano; en nuestro
pas existen caractersticas diferentes entre el trabajador pblico y privado. A diferencia de lo
mencionado en con las empresas pblicas, las caractersticas de satisfaccin del trabajador en
las empresas privadas es alto, por lo que es propicio para utilizar esta metodologa en en la
mejora continua de las organizaciones privadas con mayores probabilidades de xito que los de
una institucin estatal.13
En este mundo Globalizado, las 5S's no son nicamente un fenmeno representativo de la
cultura japonesa, menos an de la cultura oriental. Son prcticas universales destinadas a
representar la aplicacin de herramientas de gestin de personas, su desarrollo, sus
conocimientos, su motivacin y hasta su comunicacin en torno a objetivos especficos relativos
a un ambiente laboral organizado, ordenado, limpio, saludable e integrado, dentro de una
"teora de la empresa que debe ser conocida y comprendida en toda la organizacin ("la quinta
disciplina de Peter Senge). Son prcticas que permiten alinear las conductas de los
12
trabajadores con la cultura empresarial.5 O si se prefiere, son un medio para obtener
coherencia en el compromiso de servicio en todas las operaciones de la Corporacin
Experiencia en el Per
Sedapal fue una de las primeras empresas en el Per que implemento las 5S, mediante un
modelo de Gestin empresarial basado en el concepto del Ciclo "Deming o PDCA (Planificar,
Hacer, Comparar y Ajustar), incorporndose a las "5S a travs del Seiketsu, que indica las
tareas de evaluacin y retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora
continua de nuestro entorno.11
Dentro de su modelo de Gestin empresarial y los 10 enfoques estratgicos, esta empresa
incluy estas disciplinas bsicas a su sistema de gestin. Este trabajo le vali el Premio
beroamericano de Calidad del ao 2000.
En el sector Salud, existe una experiencia para implementar esta metodologa en un Servicio
Clnico del Sector Pblico peruano. En un Hospital general se plane implementar esta
metodologa en 2 etapas:
Primera Etapa
1. Estableci el Comit de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermera, Jefatura de Limpieza,
Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Lnea.
2. Se realizaron charlas de induccin personal mdico y tcnico y enfermera, explicndoles
sobre la metodologa propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendran en el
mbito laboral.
3. Se identific mediante croquis las reas de trabajo del servicio.
4. Se asign en cada rea de trabajo a un responsable. Se identific los materiales a ser
desechados, se les asigno una identificacin previa para el da de la Limpieza, coordinando
con la oficina de patrimonio si era necesario para dar de baja el mencionado equipo o
mueble o Equipo del servicio en mencin.
5. Se conform en cada rea equipos de 5S. Se tom fotografas del antes del da uno de la
metodologa que es el da 1, da del inicio de la implantacin de la metodologa.
6. Se efectu el gran da de la Limpieza, con la participacin de todo el personal.
Segunda Etapa
7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo.
8. Realizar auditoras de 5S.
9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones.
13
10. Establecer torneos de 3 meses de duracin en el transcurso del ao.
Existieron algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementacin de las 5S en
el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado.
El punto ms importante de esta propuesta se basa en la modificacin del comportamiento del
personal que labora en un servicio de salud pblico. Esto es una tarea que se inicia mucho
antes de que ingresen a laborar, sin embargo, para imponer cambios se necesita no solo
liderazgo y capacidad de comunicacin con respecto a objetivos comunes; sino tambin la
predisposicin al cambio, a sentir esa propuesta de cambio como suya, que sientan los
beneficios de dicho cambio para su ambiente y desarrollo laboral independientemente del grupo
laborar al cual pertenecen. Si no existe esa motivacin extrnseca, no podremos despertar la
motivacin intrnseca que finalmente es el motor de cualquier cambio.
2.2 A&#3')!s *+$"&$*$,s #!&",)(<$&,s 8 ,+<'"$>'#$9,s
2.2.1 C'.-$, ! *'+'$<.'s.
La revolucin industrial a fines del siglo XV inicia el crecimiento econmico mundial, que ha
experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta aos, seguidos ciclos de
recesiones y depresiones, de veinte o treinta aos de crecimiento muy desigual. Una
explicacin sera el surgimiento de revoluciones tecnolgicas sucesivas y las dificultades de su
asimilacin. (Prez, 2002:!)
Los componentes de la actual revolucin tecnolgica son, por una parte, la informtica y las
telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y
adaptado desde entonces en mltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global.
Estas dos corrientes de cambio, en lo tecnolgico y en lo organizativo, son esencialmente
compatibles e interdependientes y los principios de la prctica de la organizacin moderna
surgen de la fusin de ambas. (Prez, 2002:1).
14
Figura Nro 2.1. Flecha cinco auges
Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas y Capital Financiero
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Cada revolucin tecnolgica se sustenta en un nuevo paradigma que induce un salto
cuantitativo en productividad de la industria. Cada paradigma marca una nueva prctica ptima
tecnolgica y organizativa, son la base de tecnologas genricas aplicables a todo el aparato
productivo de las organizaciones, a cualquiera sea el producto o servicio.
Este cambio tiene dos consecuencias bsicas: oportunidades para las empresas y pases que,
aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y
comenzar la produccin espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo
basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la
empresa desaparezca. (Prez, 2002:1).
El cambio estratgico que introduce el nuevo paradigma a nivel aparato productivo es la
bsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de produccin en masa que hasta hace
15
poco fue el modo de obtener la mxima productividad, es cuestionado como un modelo rgido,
engorroso y obsoleto.
En su lugar, la empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de
fabricar una gama de productos, adaptndose a las variaciones de la demanda en cantidades y
calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economa de escala es ahora menos rentable
que lograr economa de especializacin.
Otro de lineamiento tiende a la superacin del modelo de produccin intensivo en el uso de
energa y materias primas. Este modelo por dcadas sustent el crecimiento de la sociedad de
consumo y condujo a la crisis energtica / ecolgica, es sustituido por un modelo alternativo de
produccin, intensivo en informacin y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la
proporcin intangible as como crecen la innovacin y los servicios en el valor agregado de cada
producto.
La lgica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la prctica ptima nica y convirti la
creacin de rutinas en meta fundamental, se est abandonada por un sistema dinmico de
mejora, que reconoce a la innovacin y el cambio tcnico constante como principal propsito.
En su estructura, la empresa moderna no es una pirmide jerrquica y compartimentada por
funciones sino una red flexible y descentralizada con una direccin estratgica y alta autonoma
en cada nodo. Los trabajadores dejan de ser un costo para considerarse como capital
humano, socios tcnicos en la innovacin y en la generacin de riqueza. Las relaciones
laborales van evolucionando de la confrontacin y la desconfianza hacia la cooperacin y el
consenso. Y otro tanto ocurre en las relaciones con proveedores y clientes. (Prez, 2002:1)
16
rea Sentido Comn Tradicional Nuevo Patrn de Eficiencia
MANDO Y
CONTROL
Mando centralizado. Control vertical
Cascada de niveles de supervisin
"La gerencia es la que sabe"
Metas y coordinacin centrales
Autonoma local/ auto-control horizontal
Proceso decisorio participativo
ESTRUCTURA Y
CRECMENTO
Pirmide estable, creciendo en altura y
complejidad a medida que se expande
Red chata y flexible de unidades giles
Se mantiene plana cuando se expande
PARTES Y NEXOS Nexos bien definidos en sentido vertical
Departamentos separados,
especializados por funciones
Lazos de interaccin y cooperacin entre
funciones a lo largo de lneas integradas
definidas por mercados finales
ESTLO DE
OPERACN
Organizaciones de operacin optimizada
Procedimientos y rutinas estandarizadas
"Existe una manera ptima"
Definicin de tareas para individuo
Especializacin en una sola funcin
Flujo de decisiones de arriba hacia abajo;
de informacin de abajo hacia arriba
Aprendizaje y mejora continuos
Sistemas flexibles/Prcticas adaptables
"Siempre existe una manera mejor"
Definicin de tareas para cada grupo
Personal polivalente
Delegacin de toma de decisiones
Flujo mltiple horizontal y vertical
PERSONAL Y
ENTRENAMENTO
Mano de obra vista como costo variable
Personal entrenado provisto en el
mercado
Trabajadores atados a puestos definidos
La disciplina es la principal virtud
Trabajadores como capital humano
Mucho entrenamiento y reentrenamiento
internos Puestos variables/Trabajadores
adaptables
niciativa/colaboracin/motivacin
EQUPOS Y
ESCALA
Equipo dedicado/Un tamao ptimo de
planta para cada producto/La escala de
planta anticipa la demanda futura/
Se aspira a economas de escala para la
produccin en masa
Equipo adaptable, programable y flexible
Muchas escalas eficientes/ptimo relativo
Crecimiento orgnico segn demanda real
Economas de escala, de cobertura o de
especializacin: solas o combinadas
PROGRAMACN
DE LA
PRODUCCN
Fijar ritmo de produccin/ Producir para
inventarios (stos absorben variacin en
demanda)/ Reducir personal en perodos
de baja demanda
Adaptar ritmo a variacin de demanda
Reducir el tiempo de respuesta (justo-a-
tiempo)/Usar puntos bajos para
mantenimiento y entrenamiento
PROVEEDORES
CLENTES Y
COMPETDORES
Aislamiento del mundo exterior / Que los
proveedores compitan en precios/Lograr
productos estndar para clientes masivos/
La empresa como sistema cerrado
Fuerte interaccin con el mundo exterior.
Lazos de colaboracin con proveedores,
clientes y, en casos, competidores (p.e. en
investigacin tecnolgica). La empresa
como sistema abierto
Figura Nro 2.2. El nuevo paradigma frente al paradigma tradicional.
Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas, Cambio de paradigmas
/##*011222.&'+),#'*!+!>.,+<
17
2.2.2 E"%,?3! s$s#7.$&, ! )' <!s#$(".
El concepto de "Gestin es el de proporcionar y aplicar el saber para producir resultados con la
incorporacin en este proceso de todos los integrantes de la organizacin. Este concepto es
profundo porque hasta antes no se planteaba una relacin entre los resultados y la aplicacin
del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o "el que de las cosas, y no la
aplicacin o "el cmo. (Alhama, 2004:2).
El enfoque sistmico obliga a no seguir pensando en las organizaciones como espacios
administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenmenos se
analizan de manera fragmentada y de forma lineal. El enfoque sistmico se preocupa por los
objetivos, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la divisin interna del trabajo.
El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de
un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener
repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3)
Todo sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, que interactan y se
interrelacionan entre s. Los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema son:
1. Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el
funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema
entero, para comprobar si funciona bien
2. Ambiente del sistema. Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su
control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.
3. Recursos del sistema. Medios que usa para desempear sus tareas.
4. Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento. Las
empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin
embargo, el examen minucioso muestra que no son componentes reales de un sistema.
5. Administracin del sistema. Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los
recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede .a la
consecucin de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.
18
Un sistema como conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con entorno que los
contiene, organizados en funcin de un objeto, contiene propiedades como:
El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las
propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.
Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al
conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento
tiene efecto independiente sobre el todo.
Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no
independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una
interdependencia e interrelacin entre los mismos.
La gestin del mtodo de trabajo y las operaciones en las organizaciones tradicionales, y en
muchas empresas locales, se sustentan en el reduccionismo y el mecanicismo, y buscan el
elemento ms pequeo separable para analizarlo, esta ha sido la mxima del anlisis del
trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das.
Esto da respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables,
pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los
componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con
elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.
(Alhama, 2004:2)
Este nuevo paradigma, el enfoque sistemtico, contrasta con el tradicional anlisis lineal casual,
analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si
no de pensamiento sistmico, al menos enfoque sistmico:
Visualizar el "todo, compuesto por el sistema y el entorno.
Desagregar el sistema en los subsistemas componentes.
Sintetizar los subsistemas considerndolos como un "todo
2.3 M!6,+' &,"#$"3'.
El propsito de la mejora continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las
actividades y operaciones del proceso productivo en armona para maximizar la efectividad
19
organizacional a partir de la implantacin de polticas de mejora continua y solucin de
problemas operativos.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, en la
poca actual asignada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero
tambin significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, vital
en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
La mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la
participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no
utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha
finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajan.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de
Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas.
Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l
similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5)
A pesar de la tan evidente y necesario la mejora continua muchos empresarios y directores de
empresa se nieguen a verla y adoptarla, o se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa
necesidad. Existen varias razones, siendo la principal la resistencia el cambio.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera
continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua
los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el
trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la
capacitacin del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento
de sus polivalencias laborales.
20

Figura Nro. 2.3. Fases de la Mejora Continua
Fuente: Mauricio Lefcovich - Por qu es necesario la mejora continua?
Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, debe ser econmico, es decir, requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de sucesivas mejoras
y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrando. Dicho proceso debe
ser progresivo, continuo e integrar todas las actividades de la empresa.
Figura Nro 2.4. Relacin con la Mejora Tecnolgica
Fuente: ng. Hctor R. Formento. El Proceso de Mejora Continua
21
Finalmente, la permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las
personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el
aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la
racionalizacin de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la
capacidad de asociacin de los clientes internos y de su actuacin cooperativa; trabajando en
equipos integrados y estructurados. (Morera, 2002:10)
2.3.1 M!#,,),<='s ! )' .!6,+' &,"#$"3'. La mejora continua es actualmente la principal
estrategia en que basan su funcionamiento las empresas de clase mundial. Las primeras fueron
como Motorolla, General Electric, Allied Signal. Pero ahora cualquier empresa competitiva a
nivel mundial incluye una de las metodologas bsicas de la mejora continua.
La estrategia de mejora continua est formada por cuatro metodologas modernas que a su vez
estn conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La
siguiente figura esquematiza tales metodologas.
Figura Nro 2.5. Metodologas de la Mejora Continua
Fuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per
22
Estrategia 1. Solucin bsica de problemas... Es la metodologa que ofrece las primeras
herramientas para aplicar el PDCA (Planear- Hacer- Controlar-Actuar). dea original de Deming.
Las herramientas bsicas que se utilizan son:
1. Diagrama de flujo
2. Diagrama de Pareto
3. Hoja de control
4. Diagrama de dispersin
5. Histogramas
6. Grficos de control
7. Diagrama causa efecto.
Actualmente se incluyen herramientas nuevas como son:
1. Diagrama de afinidad
2. Matriz de anlisis de datos
3. Diagrama de interrelacin
4. Diagrama de flechas
5. Diagrama de rbol
6. Diagrama matricial
7. Grafico de Decisin del programa
Estrategia 2. Produccin ajustada - Lean Produccin. Es una metodologa de trabajo que
permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca
sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor aadido y est dispuesto
a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor.
Estrategia 3. Seis Sigma. Es ms que una metodologa centrada en el cliente que se sustenta
en la aplicacin del mtodo DMAC (Definir- Medir- Analizar Mejorar- Controlar) aplicado a
proyectos especficos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os
valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos.
Estrategia 4. Diseo para Seis Sigma... Esta metodologa permite fijar un nuevo proceso con
poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estn descentrados,
se enfoca al diseo de un nuevo producto o un nuevo proceso.
23
2.3.2 H!++'.$!"#'s ! )' M!6,+' C,"#$"3'. La aplicacin de la mejora continua es posible a
travs de una serie de herramientas tcticas, estratgicas, de estabilizacin o de solucin de
problemas. No existe una sola forma de aplicacin generalizada, se eligen de acuerdo a la
situacin particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua.
Figura Nro 2.6. Herramientas de la Mejora Continua
Fuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per
2. 3.3 M!6,+' &,"#$"3' ' #+'97s ! )' .!#,,),<=' 5Ss
Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua kaizen- , es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es
necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por
ejemplo las 5s's; y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin.
El trmino 5s's se deriva de la primera letra de las 5 palabras japonesas que se utilizaron al
describir un programa sistemtico para organizar, limpiar y uniformar el piso de trabajo.
La idea bsica del programa es la sencillez: conservar las cosas limpias y en orden aumentar
la eficiencia y moral del empleado, permitiendo que las actividades operativas y administrativas
se realicen de una forma organizada y que se alcance las metas de productividad y seguridad.
La metodologa 5S's permite establecer una cultura de disciplina la cual es indispensable para
otros tipos de sistemas de calidad.
24
2.4. L' .!#,,),<=' 5Ss .Los cinco pasos de 5s's o llamado tambin housekeeping son los
siguientes:
lasi!icar "seiri#
$rden "seiton#
%i&'ieza "seiso#
%i&'ieza estandarizada "seiketsu#
(isci'lina "shitsuke#
2.4.1 S!$+$. Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de
elementos tales como herramientas, cajas con productos, tiles y elementos personales y
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener alrededor
elementos o componentes pensando que harn falta para el prximo trabajo.
Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la
circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas
y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
Figura Nro 2.6 Clasificacin de elementos en los puestos y lneas de trabajo
Fuente:
25
La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios. El seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos que pueden conducir a
averas.
Eliminar informacin innecesaria que puede conducir a errores de interpretacin o de
actuacin.
B!"!%$&$,s !) S!$+$. El primer y ms directo impacto del seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo que el rea de
trabajo sea ms insegura.
La prctica del seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de
trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con
informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unos largo
tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya
que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los
26
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
N,+.'s *'+' S!$+$. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.
T'+6!#'s ! C,),+ R,6,0 para destacar objetos que no pertenecen al rea y deben colorarse
lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
T'+6!#'s ! C,),+ A>3)0 pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado,
que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
C,"#+,) ! I"%,+.! F$"'). Es "!&!s'+$, ))!"'+ !) %,+.'#, ! E9')3'&$(" SEIRI *'+' #!"!+ 3"
.!6,+ &,"#+,) ! ),s '#,s '++,6',s *,+ )' $"s*!&&$(" /!&/'.
27

F,+.'#, ! E9')3'&$(" SEIRI
28
I.*)!.!"#'&$(" ! S!$+$
D!*'+#'.!"#,0 @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
E)!.!"#, I""!&!s'+$, C'"#$' L,&')$>'&$("
F!&/'0 ____de___________ de______
N,.-+! !) E9')3',+0 @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
H,6' ! C'.*, *'+' L,&')$>'&$(" ! E)!.!"#,s I""!&!s'+$,s
4.2..2 S!$#,". Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales. Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el
tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, para minimizar
el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
B!"!%$&$,s !) s!$#," *'+' !) #+'-'6',+
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
29
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y
esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la
utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
B!"!%$&$,s ,+<'"$>'#$9,s
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
N,+.'s *'+' S!$#,"
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o
sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Clasificar los objetos por orden de utilizacin:
1) Se tira todo lo que se usa menos de una vez al ao.
2) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica)
3) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en
la fbrica)
4) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de
trabajo
5) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
30
6) Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Ubicacin de objetos segn frecuencia de uso
4.2.3 S!$s,. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Una vez que ya se ha eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s
necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez,habr que
mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.
Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por la limpieza y orden que presenta su rea de
trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los
trabajadores.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artculos de calidad. sta va mas all de mantener los equipos dentro de
una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Exige que se realice un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones inmediatas en su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
31
Tambin hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (mquina cubierta de aceite,
holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
B!"!%$&$,s !) seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.
Las averas se identifican fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de
limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque.
N,+.'s *'+' S!$s,.
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
C,"#+,) ! I"%,+.! F$"'). Es "!&!s'+$, ))!"'+ !) %,+.'#, ! E9')3'&$(" SEISA *'+' #!"!+ 3"
.!6,+ &,"#+,) ! ),s '#,s '++,6',s *,+ )' $"s*!&&$(" /!&/'.
32
T'+6!#' D! E9')3'&$(" S!$s,
Departamento: _________________________________
Nombre del artculo: _____________________________
C'#!<,+=' !) E)!.!"#, !"&,"#+',0
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre
9.- Otros Especificar:
__________________
Lugar donde se encontr el Elemento:
________________________________________________________________
____________________________________
Soluciones
Accin correctiva implementada:
________________________________________________________________
____________________________________
Solucin definitiva:
________________________________________________________________
____________________________________
Fecha: ____de___________ de______
Evaluado por: __________________________________
Observaciones:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________
Modelo Tarjeta De Evaluacin Seiso
4.3.4 S!$4!#s3
33
Seiketsu significa extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
anteriores en forma continua diariamente. Seiketsu es la metodologa que permite mantener los
logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente. Se debe preparar estndares para el individuo mismo. Cuando los
estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con
aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas se conoce el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: "se dejar el sitio de trabajo limpio como se encontr.
Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que
se pueda realizar estos estndares, difcilmente podr comprometer en su cumplimiento.
B!"!%$&$,s !) seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar el sitio de trabajo en forma
permanente.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgoslaborales
innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en
la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de
trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
2.4.5 S/$#s34!
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo. Se podr obtener los
beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos. Sostener sta ser la S ms difcil de alcanzar
e implementar.
34
La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado
dentro de un taller sucio y amontonado a unos pocos meses de haber intentado la
implementacin de las 5s's. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del estatus quo y la
vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y
una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicacin garantiza que la seguridad ser permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin
de sta estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es
el shitsuke el puente entre las 5s's y el concepto kaizen o de mejora continua. Los hbitos
desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que
la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica evaluar las acciones implementadas a manera de retroalimentar el proceso,
descubriendo hallazgos tanto positivos como negativos, para mantener la mejora continua.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
B!"!%$&$,s ! '*)$&'+ s/$#s34!
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas.
35
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
2.4.B. I.*,+#'"&$' ! )'s 5sCs
Una vez implementado, el proceso de las 5s's eleva la moral, crea impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia en la organizacin. Los trabajadores se sienten mejor acerca del
lugar donde trabajan y el efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor
calidad de productos y ms rpida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a la organizacin
ms remunerativa y competitiva en el mercado.
La estrategia de las 5s's es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura permite orientar la empresa y
los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la
intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo, e incremento de la moral por el
trabajo.
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
mplantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin justo a tiempo, control
total de calidad y mantenimiento productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Una compaa que practica constantemente las 5ss tiene:
Alta productividad.
36
Alta calidad.
Bajos costos.
Exactitud en entregas.
Seguridad para sus trabajadores.
Alta moral.
Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Elimina las diversas clases de desperdicio, desorden y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
Logra que el lugar de trabajo este limpio y bien organizado.
La operacin de la planta y oficina es fcil y segura.
Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.
Resultados visibles aumentando la generacin de ms y nuevas ideas.
Las personas se hacen naturalmente disciplinadas.
La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo este limpio y organizado.
Genera una buena imagen de la compaa.
2.5 L,s I"$&',+!s ! <!s#$("
2.5.1 S$s#!.' ! $"$&',+!s.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, delimitando las variaciones significativas
respecto al plan original y resaltndolas para corregirlas. Los resultados se expresan en
trminos cuantitativos, especficos y medibles.
El seguimiento de la gestin se orienta al futuro. Con ese propsito un sistema de indicadores
tiene que ser un sistema de alertas tempranas que promueva la prevencin, determine las
tendencias del comportamiento productivo, facilite la toma de decisiones, permita construir
conocimiento, y oriente a las personas, (Cruz, 2008:25)
37
Generalmente los sistemas de indicadores tienen dos limitaciones: Son excesivamente
complejos, impidiendo la toma de decisiones, o son tan sencillos que no recogen la informacin
necesaria para la gestin (simplemente no existen indicadores).
En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorera, o una industria en
general, mediante $"$&',+!s se deben seguir los siguientes pasos:
'. Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, cantidad,
atributos de calidad y otros). El $"#!+7s en el estudio de un indicador es observar la
tendencia que muestran ),s 9'),+!s a travs del tiempo, para tomar medidas correctivas
en cuanto se aparten del plan general o de la *+,<+'.'&$(" especfica. Cada indicador
debe cumplir lo siguiente:
Especificar el tipo de indicador (maximizacin, minimizacin o estabilizacin).
Campo de variacin.
Eficiencia de la direccin.
Exactitud del trabajo.
Precisin y seguridad de accin.
Configuracin del indicador.
-. Definir los .7#,,s de recoleccin de la informacin y del clculo del indicador. Segn la
"'#3+')!>' del proceso se establecen mtodos sencillos anotacin del los datos, calculo y
9'),+!s que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en
funcin a una situacin aceptable por los directores de la empresa. Luego se disea el
procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual
sern sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.
&. Discutir e interpretar los resultados obtenidos. Se debe observar la tendencia de los
resultados obtenidos al procesar el indicador. A menos que la desviacin sea
extremadamente grande, un solo 9'),+ no tiene importancia sino una serie de valores.
d. nvestigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo
sealan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones.
Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener
en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros
departamentos o sea externa a la empresa.
38
!. Tomar una decisin o *)'" de accin segn lo observado. Una vez localizada la causa,
deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la
*+,-'-$)$' de 7D$#, de cada una de ellas.
%. Comprobar la efectividad de las '&&$,"!s tomadas con un plan de seguimiento. Al tomar la
decisin de ajuste en la causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la
prctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisin fue correcta o
incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros
de la operacin o actividad en estudio.
2.5.2 I.*,+#'"&$' ! $"$&',+!s ! <!s#$(".
Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las lneas de produccin los
siguientes aspectos:
a. Un indicador de la eficiencia de las lneas de produccin, utilizando como referencia la
produccin terica mxima posible para el sistema. El mejor indicador es la Eficiencia
global de las nstalaciones (OEE o TRS).
b. Un indicador de la velocidad a la que la lnea est funcionando. Slo se puede asegurar
que el sistema de produccin es ptimo si la velocidad del mismo es la mxima (y por
supuesto no se producen defectos, accidentes, etc.) Algunos indicadores de la velocidad
de la lnea (aunque no suelen utilizarse en este sentido) son: Rotaciones de inventario,
das de inventario, eficiencia de ciclo, etc.
c. Un indicador de la calidad de proceso, no slo de la calidad del producto al final de la
lnea de produccin sino de la capacidad del proceso para fabricar producto conforme a
especificaciones sin necesidad de retoques, reparaciones, matizados, etc. Un buen
indicador es el FTT o Productos Buenos a la Primera.
d. Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de
los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.
El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organizacin tomen las
acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir:
Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para
ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir
estas tendencias.
39
Los supervisores o encargados deben conocer la acumulacin de los valores de los
indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con
los operarios proponiendo acciones para resolverlas.
Los operarios en lnea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de
produccin y las principales causas de aparicin de problemas de calidad y deben ser
capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.
Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no slo utilizarlo para generar un Plan
Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante
proyectos sino tambin ser capaces de activar la participacin de todas las personas de la
organizacin para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos
de trabajo. (Galgano, 2008:11)
2.B G),s'+$,
A&&$(" &,++!&#$9' Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
A&&$(" ! .!6,+' Accin tomada para aumentar la capacidad de cumplir con requisitos.
A&&$(" *+!9!"#$9' Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
C')$' Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos determinados.
C$&), ! D!.$"< Conjunto de cuatro etapas (planificar, hacer, verificar y actuar) que
deben repetirse al pasar el tiempo, para garantizar mejoras continuas en una funcin,
producto o
proceso.
C=+&3),s ! &')$' Grupo de empleados de la misma rea de trabajo, o que
desempean tareas similares, que se renen regular y voluntariamente para identificar,
analizar y proponer soluciones a problemas de su centro de trabajo.
D$'<+'.' &'3s' 8 !%!&#,. Grfica mediante la cual, los miembros de un equipo
presentan, categorizan y evalan todos los posibles motivos de un resultado o reaccin;
por lo general, se expresa como un problema a resolver.
Es#E"'+!s Criterios utilizados para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas.
Housekeeping Traduccin en idioma ingls de la filosofa kaizen 5s's que se refieren al
mantenimiento integral de la empresa.
40
Know Hows Llamados tambin, secretos comerciales. Se caracterizan por no ser
registrados, el monopolio es mantenido por la ausencia de divulgacin y la negociacin se
lleva a cabo a
travs de contratos de transferencia de tecnologa o contratos de licencia.
N, &,"%,+.$' ncumplimiento de un requisito.
Warusa-kagen Termino del CTC (Control Total de la Calidad) que se refiere a las cosas
que todava no son problemas, pero que no van del todo bien. Dejadas sin atencin,
pueden dar lugar a problemas serios.
41
3. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 H$*(#!s$s P+$"&$*')
El sistema de gestin de operaciones en una tintorera industrial se evala correctamente con
el uso del mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas.
3.2 H$*(#!s$s !s*!&=%$&'s
Hiptesis subsidiaria Nro 1 : El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide
con la eficiencia de las lneas de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa
en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.
Hiptesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del
programa de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 4 : El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de
posible mejora organizativa.
3.3 I!"#$%$&'&$(" ! 9'+$'-)!s. Las variables independientes y dependientes de las hiptesis
estn en correspondencia a los objetivos especficos de la investigacin y, ulteriormente
relacionados con el problema de la investigacin.
Tabla 6.1 Hiptesis y variables.
H$*(#!s$s V'+$'-)! $"!*!"$!"#! V'+$'-)! !*!"$!"#!
Principal
Mapa de flujo de valor
Anlisis de brechas
Sistema de gestin de operaciones
Subsidiaria No 1 Eficiencia de lneas de
produccin
Desempeo del Proceso productivo
Subsidiaria Nro 2
% de productos de productos
buenos y defectuosos
Nivel de calidad del producto
Subsidiaria Nro 3
% cumplimiento del
programa de produccin
Nivel del servicio al cliente
Subsidiaria Nro 4 Tiempo de fabricacin reas de posible mejora organizativa
Fuente. Elaboracin propia 2008
42
3.4 O*!+'&$,"')$>'&$," ! )'s 9'+$'-)!s.
Los indicadores seleccionados son cuantitativos, en concordancia con los fines de la
investigacin. A nivel interno, sern de importancia para conocer la situacin donde se
encuentran en referencia los ndices, pero a nivel externo la tarea se complica por la
accesibilidad a ellos, ms aun si muchas de las empresas no implementan tales indicadores.
Tabla 6.2 Variables independientes e indicadores
H$*(#!s$s V'+$'-)! $"!*!"$!"#! I"$&',+F
Subsidiaria Nro 1
Eficiencia de lneas de
produccin
Eficiencia global de las instalaciones
- OEE
Subsidiaria Nro 2
Buenos a la primera G FTT
Subsidiaria Nro 3
% cumplimiento del
programa de produccin
Dock to Dock - DTD
Subsidiaria Nro 4 Tiempo de fabricacin Eficiencia de ciclo - EC
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin V, pginas 50-55.
Tabla 6.3 Variables dependientes e indicadores
H$*(#!s$s V'+$'-)! !*!"$!"#! I"$&',+F
Subsidiaria Nro 1
Desempeo del proceso
productivo
Productividad total - P#
Subsidiaria Nro 2 Nivel de calidad del producto Defectos por milln DPMCs
Subsidiaria Nro 3 Nivel del servicio al cliente
Fabricacin segn lo planificado BTS
Subsidiaria Nro 4
reas de posible
mejora organizativa
Lead Time - LT
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin V, pginas 50-55.
43
3.5 M'#+$> ! &,"s$s#!"&$'. A continuacin se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el
mtodo y tcnicas de recoleccin de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la seccin siguiente
IV. METODOLOGIA
4.1 D$s!H, 8 #$*, ! $"9!s#$<'&$(". El presente proyecto de investigacin se orienta al
anlisis de un sistema ya existente para medir, comprender, mejorar, y/o predecir su
comportamiento o desempeo organizativo. Por lo que es una investigacin, para una
Tintorera textil local, del tipo descriptivo y explicativo.
La metodologa utilizada pretende elaborar un diagnostico situacional a partir de la comprensin
derivada de nmeros acerca de las relaciones existentes entre las operaciones del proceso
productivo estudiado y para ello se va a utilizar un sistema de indicadores numricos y
estandarizados.
P+,-)!.' O-6!#$9, ;3s#$%$&'&$(" H$*(#!s$s
V'+$'-)! $"!*!"$!"#! IV.I.J
8 9'+$'-)! !*!"$!"#! IV.D.J
! )'s
H$*(#!s$s s3-s$$'+$'s
IH.S.J
I"$&',+!s II".J
! )'s V'+$'-)!s !
)'s H$*(#!s$s
s3-s$$'+$'s IH.S.J
El poco inters y valor
se da a la medicin de
indicadores de
desempeo durante el
proceso productivo en
las tintoreras
Mejorar el sistema de
gestin de operaciones
de la tintorera industrial
con el uso eficiente de
herramientas
estratgicas
Todo lo que se
puede medir
se puede
mejorar. La
medicin del
desempeo en
una tintorera
industrial
define una
serie de
acciones
orientadas a
evaluar,
ajustar y
regular las
actividades
involucradas
en el proceso
productivo.
El sistema de gestin de
operaciones en una
tintorera industrial se
evala con el uso del
mapa de flujo de valor y el
anlisis de brechas.
Tintoreras locales con
mtodos de trabajo
donde cometer
errores y realizar
retrabajos son parte
de sus operaciones
Evaluar de la situacin
actual de la cadena de
valor del proceso
productivo.
El desempeo del
proceso productivo en
una tintorera se mide a
partir de la eficiencia de
las lneas de produccin.
V.. de la H.S. N1: Eficiencia
de lneas de produccin
V.D.de la H.S. N1:
Desempeo del proceso
productivo
nd. de la V.. de la
H.S. N1: OEE
nd. de la V.D. de la
H.S. N1: Pt
Los cambios y la
rotacin del personal
tcnico de tintoreras
se dan cuando el nivel
de reprocesos supera
el 15-20% de la
produccin.
Calcular y analizar el
nivel de calidad de los
productos durante las
operaciones.
El nivel de calidad de los
productos de una
tintorera se expresa en
los porcentajes de
productos buenos y
defectuosos.
V.. de la H.S. N2:
V.D.de la H.S. N2 : Nivel de
calidad del producto
nd. de la V.. de la
H.S. N2: FTT
nd.de la V.D. de la
H.S.N2: DPM's
Los altos inventarios
de material en
proceso determinan
retrasos en el
cumplimento del
servicio al cliente
Evaluar el nivel de
cumplimiento de los
programas de servicio al
cliente
El nivel del servicio al
cliente se cuantifica con el
cumplimiento del
programa de produccin.
V.. de la H.S. N3:
% cumplimiento del programa
de produccin
V.D. de la H.S. N3.
Eficiencia del proceso productivo
nd. de la V.. de la
H.S. N3: DDT
nd.de la V.D.de la
H.S. N3: BTS
El conservadorismo
de las jefaturas de las
tintoreras, que no
cuestionan paradigma
de organizacin.
Optimizar y proponer
mejoras organizativas
en la cadena de valor
del proceso productivo.
El clculo de los tiempos
de fabricacin permite
ubicar reas de posible
mejora organizativa.
V.. de la H.S. N4:
Eficiencia de lneas de
produccin
V.D. de la H.S. N4:
Eficiencia del proceso productivo
nd. de la V.. de la
H.S. N4: EC
nd.de la V.D.de la
H.S. N4: LT
Otro aspecto caracterstico de la metodologa cuantitativa a utilizar es la existencia de un cuerpo
terico previo suficientemente fundamentado y claramente definido que permitir medir las
variables a travs de indicadores y el anlisis guiado a travs del empleo de diagramas, tablas y
test estadsticos.

Es#+'#!<$' ! $"9!s#$<'&$(". El propsito descriptivo y explicativo de la investigacin requiere
del desarrollo de una estrategia de estudio de casos, el cual se sustenta en el desarrollo de un
conocimiento detallado y profundo sobre un caso en particular o sobre un nmero pequeo de
casos relacionados.
La metodologa basada en estudio de casos tiene las siguientes ventajas:
El tema de investigacin puede ser estudiado como sistema, y desde la comprensin
mediante la observacin de la prctica puede generar lneas de investigacin e innovacin.
El mtodo permite que la cuestin del cmo y el cual, sean respondidas por una
comprensin de la naturaleza y complejidad del tema en estudio.
Enriquece no solo la teora sino a los que conducen las investigaciones en el campo y estn
expuestos a los problemas reales.
Es un mtodo apropiado para las investigaciones como la presente en la que se trata de
evaluar la aplicabilidad de ciertos mtodos y herramientas para mejorar el desempeo
empresarial.
Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores
calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados.
P)'" ' s!<3$+. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la tcnica
de la observacin , lo que permitir ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las
operaciones pueden equilibrarse entre s, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de
causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes.
El desarrollo de la investigacin se fundamenta en la aplicacin de la tcnica del anlisis de
contenido en donde se ir verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para
visualizar el proceso productivo y la aplicacin del anlisis de brechas para encontrar y
monitorear las posibles reas de mejora.
Los resultados y la discusin de resultados permitirn definir la posicin de la empresa a nivel
local, as como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las
brechas existentes.
4.2 U"$9!+s, 8 .3!s#+'.
Los procesos de teido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintoreras
industriales, que son un eslabn de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorera puede
formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios.
El universo de la investigacin lo constituyen las tintoreras industriales de Lima Metropolitana,
que operan con el proceso de teido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil,
pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas.
4.3 S!)!&&$(" 8 #'.'H, ! )' .3!s#+'.
Para seleccionar el tamao de la muestra se ha aplicado la tcnica de muestreo no
probabilstico. La muestra la constituye una tintorera textil de tamao medio que procesa en
promedio 100 TN de materia prima mensual.
La eleccin de la empresa debe cumplir requisitos bsicos, pero no excluyentes, como:
Es una empresa textil que posee una tintorera textil industrial, y est ubicada en Lima.
Tiene una experiencia de por lo menos 5 a ms aos en produccin, por lo que ya tiene
un sistema de gestin base para sus operaciones.
Tiene un departamento de control de calidad.
Cumple las obligaciones laborales bsicas de sus trabajadores.
Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales.
El tipo de produccin es en base a los pedidos de sus clientes.
La bsqueda y seleccin de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las
empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organizacin, los
encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su "status quo, ms
an cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es
conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o
empresas colaboradoras en la investigacin.
Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigacin superar la complicacin
de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los
objetivos que se plantean en esta investigacin.
4.4 T7&"$&'s ! +!&,)!&&$(" ! $"%,+.'&$(". El recojo de la informacin se realizara de
fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numricos y
corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las
lneas de produccin.
4.4.1 R!&,)!&&$(" ! '#,s. Los mtodos a emplear en la recogida de datos corresponden
tambin con la estrategia de estudio de casos y se realizar a travs de la observacin y
registro de datos numricos. Los datos a recolectar se enfocaran en el producto, los productos
intermedios o componentes, componentes y tecnologa correspondiente. Asimismo sern de
necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su
capacidad, tiempos, flujos de informacin y otros recursos utilizados.
4.4.2 I"s#+3.!"#,s. Los instrumentos a utilizar para la recoleccin de datos numricos sern:
registros de programas de produccin, reportes diario de produccin por puesto de trabajo,
registro de movimientos de almacn de recepcin, registro de movimientos del almacn de
despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos.
En el caso de existir sern revisados y de ser necesario se adicionar a columnas adicionales
para la recogida de datos necesarios para la investigacin. Y en el caso de no existir se
desarrollaran e implementaran, siendo requisito bsico para su diseo la sencillez y claridad de
los datos a registrar.
Todo lo que permitir el acopio de la informacin actual necesaria para la elaboracin del la
secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el clculo de los
indicadores de desempeo correspondientes.
4.4.3 T,.' ! '#,s 8 *+!*'+'&$(" ! ),s '#,s. La toma de datos se referir a los
productos, sus referencias, requerimientos, tecnologa, as como los volmenes previsiblemente
requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de produccin a la demanda. Asimismo sern
de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos
y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados.
Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapa de flujo de
valor. En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente,
los cuales estn descrito en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la
planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna
anotacin al respecto.
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga
una visin de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una
prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms complejo el
mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y
cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la
empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso.
En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algn motivo no estn
registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar. Los datos de produccin de planta
sern registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de
planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorera local.
Estos sern recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de produccin y almacenados
en la base de datos. La informacin del programa diario se recoge de la responsable de
planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se
recogen de la seccin recepcin y despacho. Tambin se guardan en la base de datos.

Coleccin
previa de
datos
Visita a
pginas y
entrevistas
Elaboracin
del
instrumento
ntroduccin
de la
informacin
en el
instrumento
Clculo del
indicador
Evaluacin
del
indicador
ndicador de
rendimiento
clave
Clculos CEP
(media
ponderada,
desviacin
estndar, etc.)
Criterios cuantitativos
y cualitativos referidos al
rendimiento
Salida de
resultados
o
rendimiento
ideal
Figura Nro 4.1. Fases de recojo de datos y proceso de la informacin.
Fuente: Elaboracin propia - 2008
El primer aspecto a determinar ser el ritmo de produccin: la demanda efectiva, producto a
producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volmenes de produccin.
Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarn los posibles niveles del
ritmo de produccin requeridos, por medio del takt time.
Se debe anotar que para la toma de datos y clculos referidos a los indicadores seleccionados
se utilizarn la Hoja tcnica de cada indicador que se elaboran a partir de la informacin que se
presenta en la siguiente seccin.
4.4.4 P)'" ! #'-3)'&$(". nicialmente no descarta ningn dato primario que se recoja, por el
contrario toda la informacin cuantitativa se introducir en una base de datos creada con el
programa Microsoft Office Access.
El tiempo fijado para el anlisis de la consistencia de los datos ser igual al tiempo real que se
utiliza cumplir la meta de produccin mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la
medicin. Para tales fines se emplearan mtodos estadsticos clsicos.
El clculo del indicador correspondiente, se obtendr utilizando los datos primarios y la frmula
establecida, estos resultados tambin se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un
Base de datos
Rendimientos
de planta

Resultados de
oportunidades
potenciales de
mejora
Estimacin de actividades
potnciales que no agregan
valor al producto
Estimacin de oportunidades
de mejora del proceso
periodo de observacin y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda
del software eVSM, lo que permitir identificar las posibles reas de mejora.
Finalmente se realizar los anlisis de la variabilidad de los indicadores y parmetros de tiempo
determinados utilizando tcnicas estadsticas que se encuentran en el modelo de Control
estadstico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificacin de brechas
correspondiente.
4.5 A"E)$s$s ! $"#!+*+!#'&$(" ! )' $"%,+.'&$(".
4.5.1 A"E)$s$s ! )'s ,*!+'&$,"!s. En esta etapa se elabora el diagrama de flujo de
operaciones (flow chart), basado en la determinacin de las operaciones bsicas para los
distintos componentes de los productos. Se identificarn las secuencias posibles y las
atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirn se incluirn las
secuencias de operaciones de productos y componentes
4.5.2 A"E)$s$s ! ),s $"$&',+!s. . En la mayora de los procesos de tintorera, y la industria
en general, el mayor enemigo es la variabilidad de los indicadores, que puede ser observada en
las caractersticas cuantificables del producto y en los procesos, el propsito del anlisis de los
indicadores de desempeo elegidos se centrara la evaluacin y control de dicha variabilidad a
partir de los resultados obtenidos.
El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las tcnicas del Control Estadstico de
Proceso- CEP. Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc.,
permitirn cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una
cantidad relativamente limitada de datos.
El anlisis estadstico de los datos podr ayudar a proveer la mejor comprensin de la
naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar a solucionar y aun impedir
problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
A continuacin se presentan las definiciones y frmulas para el clculo de los principales
indicadores de rendimiento que servirn en primer lugar para elaborar la Hoja tcnica de cada
indicador y formaran parte de los documentos que se presentaran en primer informe preliminar.
P+,3&#$9$'. En la actividad industrial, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos
de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistmico decimos que un agente es
productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos en un entorno determinado.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen. El estndar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una
forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente frmula:
P# K P% D OEE
En la frmula, primero se calcula el indicador Eficiencia Global de las nstalaciones, OEE, y
adems se consideran todas las actividades previstas, como el mantenimiento programado, lo
que se realiza a travs del factor de planificacin (Pf). Multiplicando este factor por el valor OEE
se obtiene la Productividad Total de una planta o unidad de produccin. (Mosse, 2003:17).
E%$&$!"&$' G),-') ! ),s E?3$*,sL OEEL O9!+')) E?3$*.!"# E%%!&#$9!"!ss. Es un indicador
que mide el funcionamiento de las mquinas, cadenas de produccin y procesos en trminos de
disponibilidad, ritmo de produccin y calidad. OEE es el mejor patrn para conocer el
rendimiento actual y localizar reas de posible mejora. Las prdidas de produccin son, por
definicin, imprevistas.
Donde: D = disponibilidad, R = rendimiento, C = calidad, todas en porcentajes.

Figura Nro 4.2 Cuantificacin de las causas de prdidas en el proceso de produccin
P+,34#$4' I"<!"$!+=' ! *+,3&&$(" Sabadell Ficha informativa
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas o una toda una planta con respecto a las
mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.
Tabla 4.1 ndices de rendimiento del indicador OEE
Fuente. !s.2$4$*!$'.,+<12$4$1OEE
Finalmente, la OEE es la mtrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora
continua exigidos por la certificacin SO 9000:2000. (Juanes, 2005: 14).
D!%!&#,s *,+ .$))(" ! ,*,+#3"$'!s G DPMO. Indicador que se usa para medir el
desempeo del proceso es la idea de "defectos por oportunidades que es la suma de de todas
caractersticas de calidad crticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una mtrica
llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en trminos de
DPMO o defectos por milln de oportunidades.
Tabla 4.2 mpacto del indicador DPMO.
Fuente. Hctor lvarez. Perspectivas de Six sigma. 2003
OEE < 65%
naceptable
Se producen importantes prdidas econmicas.
Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75%
Regular.
Aceptable slo si se est en proceso de mejora.
Prdidas econmicas.
Baja competitividad.
75% < OEE < 85%
Aceptable.
Continuar la mejora para superar el 85 % y
avanzar hacia la World Class.
Ligeras prdidas econmicas.
Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95%
Buena
Entra en Valores World Class.
Buena competitividad
OEE > 95%
Excelencia
Valores World Class.
Excelente competitividad.
I"$&',+ MB3!",s ' )' *+$.!+'N IFTTJ. Habitualmente las empresas miden las devoluciones
o los rechazos, etc. Estos indicadores o dan una idea clara de los desperdicios existentes en la
planta. En general, aunque es una medida ms complicada, es preferible medir un indicador
llamado "Buenos a la Primera.
Este indicador recoge el porcentaje de productos por lnea que se han fabricado sin necesidad
de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. gual que en el caso anterior, es recomendable
medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal.
U"$s ?3! $"<+!s'" ') *+,&!s, G IR!#+'-'6,sO*+3!-'sO!%!&#3,s,sOR!#,&',sJ
FTT K PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP
U"$s ?3! $"<+!s'" ') *+,&!s,
Se selecciona un lote de produccin que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada
subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12)
T$!.*, ! !"#+''1s')$' P DTD ID,&4 #, D,&4J. El indicador mide el tiempo total desde que
una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El clculo
se realiza por la formula general:
DTD K II"9!"#'+$, M'#. P+$.' O I"9!"#'+$, !" P+,&!s, OI"9!"#'+$, P+,.T!+..J
Donde nventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada
de la medicin es diaria. (Cullen, 2003:12)
F'-+$&'&$(" s!<Q" ), *)'"$%$&', G BTS IB3$) #, S&/!3)!J. El indicador BST mide la
ejecucin del l plan de demanda para producir el volumen correcto, en el momento correcto y
en la mezcla o secuencia correcta. Permite conocer el nivel de fabricacin segn programa. El
clculo se realiza segn la siguiente frmula:
BTS K IV,)3.!" RJ D IM!>&)' RJ D IS!&3!"&$' RJ
Donde

Volumen = Unidades producidas por da / Unidades programadas o demandadas
Mezcla = Unidades fabricadas segn la mezcla / Unidades producidas
Volumen = Unidades fabricadas de acuerdo a secuencia / Unidades producidas de
acuerdo a mezcla
La frecuencia recomendada de medicin del indicador BTS es diaria. (tesm ,2003:13)
E%$&$!"&$' ! &$&), G EC. Es el indicador de velocidad por excelencia y mide el ratio de valor
aadido, es decir, el cociente entre el tiempo que el producto recibe valor VAT (tiempo de
mecanizado, tratamiento trmico, montaje, acabado, etc.) y el plazo de fabricacin TLT
(tiempo que tarda el proceso de comienzo a fin)
EC K V A T 1 T L T
Tambin se puede calcular:
T$!.*, ! )'s ,*!+'&$,"!s ! VA !) *+,&!s,
EC K PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP
DTD O T$!.*, ! VA
La variacin de este indicador es ms lenta que en los otros casos ya que depende en gran
medida de la organizacin de la produccin y de los equipos y disposiciones en planta
existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medicin debe ser al menos mensualmente
para observar su evolucin. Un proceso con flujo y con las mnimas actividades que no aaden
valor es aquel en el que el tiempo que aade valor es ms del 25% del tiempo total del proceso.
L!' T$.! G LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una accin hasta la culminacin
de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las
actividades de un proceso de fabricacin.
En un enfoque macro de un proceso productivo, el Lead-Time, p. e., de un teido , se puede
tomar como el tiempo que pasa dentro de la mquina de teido o desde e que entra en la planta
hasta que sale de la misma transformado producto acabado. Se constatacin que en la
mayora de los procesos productivos, se aade valor al producto entre un 3 y un 10% del
tiempo total que permanece un material a procesar en una tintorera.
Dentro del contexto de de la investigacin el indicador Lead Time se definir en trminos de la
operacin o la suma de operaciones del proceso de produccin, y ser utilizado en la
elaboracin del mapa de flujo de valor.
Figura Nro 4.3 Tipos de Lead Time (Tiempos de fabricacin)
Fuente. Lus Cuatrecasas. Metodologa para implementacin del Lean Management.
4.5.3 A"E)$s$s !) M'*' ! F)36, ! V'),+ G VSM. El VSM es una representacin grafica de
cada proceso en el flujo de materiales y de la informacin en conjunto con indicadores claves.
Esta tcnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no
incluyen el flujo de la informacin, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se
representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversin de los
procesos
Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre
operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a
partir de la experiencia y empleando tcnicas estadsticas. Estos parmetros sern ndices
importantes en la transicin hacia un sistema ms eficiente, sobre todo cuando como ocurre en
el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones
son muy superiores a los que se hallan en proceso.
Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluacin
del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo
de cada unidad de producto en la operacin en la que debe ser procesado...
E)'-,+'&$(" !) VSM '&#3') &," ),s $"$&',+!s 's,&$',s. En esta etapa se introducir
toda la informacin recogida y analizada hasta el momento, referida a la situacin actual en el
Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de informacin global de partida,
visualizada a travs de los flujos de producto, materiales e informacin. .
Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitir la construccin grfica del
VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la
conversin de los procesos.
I!"#$%$&'&$(" ! !s*!+$&$,s. El propsito es resaltar las fuentes de desperdicios de la
cadena de valor actual del proceso. Las actividades que no aporten valor aadido (NVA), que se
denominan en la actualidad despilfarros o desperdicios.
En concreto, el sistema productivo deber sustentar su diseo e implantacin de los procesos y
la distribucin de actividades entre el personal, minimizando los siguientes desperdicios:
- Produccin de productos en volmenes superiores a lo estrictamente necesario.
- Diseo o mtodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados.
- Acumulacin de todo tipo de stocks derivados de la implantacin y organizacin de los
procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribucin
del producto acabado, dependern de la gestin logstica y no sern objeto de este estudio).
Se ha de minimizarse el stock debido a:
a) Operacin en lotes de transferencia excesivamente grandes.
b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella.
c) Distribucin desequilibrada de tareas entre el personal productivo.
d) Falta de sincronizacin entre las operaciones.
- Esperas (y por tanto, prdidas de tiempo) de los:
a) Materiales, que derivarn en acumulaciones de stock de los tipos citados.
b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de mquinas excesivamente
largas, suministros que no llegan o falta de sincronizacin.
- Transportes de materiales innecesarios, derivados de la distribucin en planta, de una
distancia excesiva entre lneas, de la utilizacin de lotes de transferencia inapropiados o de
medios de manutencin inadecuados, redundando adems en problemas de calidad por una
excesiva manipulacin.
- Movimientos de personales innecesarios o innecesariamente largos, motivados por una
distancia excesiva entre las operaciones o entre lneas o por una asignacin de tareas
inadecuada a cada puesto.
- Problemas de calidad o retrabajos. Ser preciso determinar el origen (causa fuente) de cada
uno de ellos: materiales aprovisionados, operativa en mquinas (que puede afectar a
aspectos de mantenimiento).
4.5.4 I"#!+*+!#'&$(" ! )' s$#3'&$(" '&#3'). Luego de dedicar tiempo en la recoleccin y
estudio de informacin, se proceder a la discusin de los niveles registrados de los indicadores
respeto a las expectativas de reales de la empresa.
El mapa de flujo de valor y sus indicadores asociados permitirn ubicar los puntos crticos
donde se tiene que realizar cambios a corto plazo. Los tiempos de proceso y de espera que
componen el lead time total del flujo representado as como los valores de los inventarios son
de una importancia capital para extraer conclusiones y enfocar las mejoras a travs de la
identificacin de brechas. A continuacin se presenta una grafica referencia de la forma de un
mapa de flujo de valor aplicado a una situacin presente o actual.
Figura 4.4 Mapa de Flujo de valor presente de referencia para una tintorera
Fuente: Elaboracin propia 20008
Flujo de informacin
Flujo de materiales
Indicadores
Proyecto de Tesis de Maestra Bach. )*an oasaca Portal +o,ie&bre 200-
4.4.5 A"E)$s$s ! B+!&/'s. Se aplicar la metodologa desarrollada por Robert C. Camp. En
este captulo se consideran las etapas que corresponden al anlisis situacional.
F's! D! P)'"!'&$("
1.- Determinar el .7#,, para recopilacin de '#,s y recopilar los '#,s. La $"%,+.'&$("
ser obtenida a travs de los parmetros e indicadores del mapa de flujo de valor. Y adems
informacin del ,.$"$, pblico, bsqueda e $"9!s#$<'&$,"!s originales.
2.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determinar la diferencia de
nuestras operaciones con las de las prcticas anteriores de la empresa y con otras empresas
similares.
3.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.
En este paso se puede hacer uso de la grfica Z, la cual nos .3!s#+' en forma grfica el
tamao de la brecha, as como el alcance de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Figura 4.5. Anlisis de brechas.- Grafica Z
Fuente Mejora de Procesos y Enfoque de Desarrollo
Acelerado de Sistemas. Juan Mrquez Vite. Marzo 2003
Es til basar la grfica en una sola !s#'=s#$&' resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la empresa en funcin del ndice de productividad. Esta grfica se divide
en tres componentes esenciales. Se .3!s#+' la tendencia de la *+,3&#$9$' histrica.
Despus se .3!s#+' el tamao de la brecha, y por ltimo se .3!s#+' traza la *+,3&#$9$'
futura proyectada.
61
Adicionalmente para la interpretacin de los resultados de la investigacin va a utilizar una tabla
mltiple que se utilizaran para presentar las brechas de los indicadores de desempeo en dos
escenarios: la situacin actual de la empresa referida a las empresas de mejores prcticas y
otra referida a las expectativas que se propondr la empresa. La siguiente figura presenta un
modelo para clasificar a la empresa en estos escenarios.
5
4
3
62
ANALISIS DE BRECHAS
N
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9
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,
.
2
1
= Valor actual obtenido del ndicador
1= Tradicional, 2= Aprendiendo, 3= Destacado, 4 = Clase mundial, 5 = Actualmente la mejor
Figura 4.6 Ejemplo de Esquema para dentificacin de brechas.
Fuente: Elaboracin propia - 2008
63
III. PRESUPUESTO.
Rubro Monto (S/. ) Concepto
1. Gastos Administrativo
1.1 Gastos generales (Constancias y tramites) 1 550.- Tarifario de Unidad de Posgrado
1.2 Gasto por sustentacin ( solo 50% ) 2 500.- Tarifario de Unidad de Posgrado
2. nstrumentos
2.1 Cronmetro digital (1) 60.- Toma de tiempos y movimientos
2.2 Cronmetros fijos (4) 60.- Toma de tiempos de proceso
2.3 Probeta y densmetro 120.- Evaluacin de procesos
2.4 Calculadora de mano 80.- Clculos numricos en planta.
3. Materiales y tiles
3.1 Papel bond (4 millares) 120.- mpresin de trabajo
3.2 Tinta de impresin (blanco y negro) 50.- mpresin de trabajo
3.3 Tinta de impresin (colores) 30.- mpresin de grficos
3.5 Memoria USB 4 Gb 60.- Almacenamiento de bibliografa
3.6 Memoria RAM 1 Gb 100.- Rapidez en obtencin de informacin
3.6 tiles de escritorio 100.-
4. Servicios Generales
4.1 Movilidad 250.- Traslado a empresa a analizar.
4.2 Uso de nternet 120.- Bsqueda de informacin.
T,#') *+!s3*3!s#', IM,"#, ' %$"'"&$'+J 5 2SS.P
Nota. El tesista asume los gastos de uso de una PC personal con impresora, pago del 50% por derecho de sustentacin S/. 2 500,, costo
del diploma S/. 700, pago por de derecho de asesoramiento S/ 1 500 y pago por derecho de revisin del proyecto de tesis S/. 300.
64
VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tie&'o en se&anas
.cti,idades
01 02 03 0/ 00 01 02 0- 03 10 11 12 13 1/ 10 11 12
01. .co'io de est*dios y biblio4ra!a
5 5
02. 6n!or&aci7n8 ,isitas8 recolecci7n de
e5'resiones de inter9s de e&'resas.
5
03. (ise:o de la in,esti4aci7n
5 5
0/. Recolecci7n de datos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
00. ;laboraci7n de herra&ientas " base de
datos8 ho<as de control8 enc*esta#
5 5 5
01.Procesa&iento de la in!or&aci7n
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
02. alc*lo de los indicadores
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
0-. ;laboraci7n de &a'a de !l*<o act*al
5 5 5 5
03. ;stadsticas de los indicadores
5 5 5 5 5 5 5 5 5
10.;laboraci7n de &a'a de !l*<o !*t*ro
5 5 5 5
11 (eter&inaci7n de o'ort*nidades
'otenciales de &e<ora. Pro'*estas
5 5 5 5 5 5
12. Pro'*estas de or4anizaci7n de lnea
5 5 5 5 5 5 5 5 5
13. ;laboraci7n de doc*&entos
5 5 5 5 5 5 5 5
13. Redacci7n 'reli&inar
5 5 5
1/. Re,isi7n y critica
5 5 5 5 5
10. Redacci7n !inal 5 5 5
65
VII. BIBLIOGRAFA
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/##*011222.')$*s,.&,.1.,",<+'%$'s12UT5@*+,3&#$9$'.
66
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A3#(",.' !) N,+!s#!. M7D$&, N,9. 2SS5.
21 S!++'", L's'L I-,". A"E)$s$s ! )' '*)$&'-$)$' ! )' '*)$&'-$)$' ! )' T7&"$&' !) )'
#7&"$&' VSM !" !) +!$s!H, ! s$s#!.'s *+,3&#$9,s. T!s$s ,&#,+'). U"$9!+s$' !
G$+,"'. A-+$) 2SSU
22. R!&'!+L R,. I"#!<+'&$(" ! SCOR &," *+,3&&$(" Es-!)#' 8 S!$s S$<.'. A9'"&!
I"#!<+'#! T!&/",),<$!s G+,3* .F!-+!+, 2SS3.
23 C3'#+!&'s'sL L3$s. C'+'&#!+$>'&$(" ! )' ,+<'"$>'&$(" !) #+'-'6, -'6, ),s *+$"&$*$,s
)!'" *+,3&#$,". U"$9!+s$' P,)$#7&"$&' ! C'#')3H'. Es*'H' 2SS5
24 D='> ! B's3'+#, U+'-,L P'-),. E) 9')37 S#+!'. M'**$"< G 3"' /!++'.$!"#' *'+'
/'&!+ *+,<+!s,s /'&$' )' *+,3&&$(" '63s#''. V Congreso de ngeniera de
Organizacin Valladolid-Burgos, 4-5 Septiembre 2003.
25. Cruz Lezama Osan. ndicadores de Gestin. Monografas.com febrero. 2008.
2B. X,.'&4L ;'.!s. ;,"!sL D'"$!). L' .'?3$"' ?3! &'.-$, ') .3",. M'&G+'2 H$)).
Es*'H'.1TT2
67

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Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013

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