CASO: SUBCONTRATACIN E

IDENTIDAD CULTURAL
Mdulo: Comportamiento Organizacional
Profesor: Alejandro Prsico


COMUNIDAD AMARILLLA
Sonia Arenas
Andrs Cordero
Fernando Pacheco
Pedro Sotomayor


Caso:
Subcontratacin e Identidad Cultural
Una importante empresa exportadora ha visto con orgullo que su ventaja competitiva se ha
traducido en rentabilidades crecientes en los ltimos aos. Analizadas las causales de este
satisfactorio resultado, han podido determinar que la externalizacin de funciones (guardias,
jardines y otros) ha reducido significativamente los costos y por lo tanto, han mejorado las
utilidades.

Si bien hace un ao el nmero de personal transitorio llegaba al 15 0 20% bsicamente en las
labores de packing, hoy da ese personal se ha extendido hacia otras funciones con lo que el
personal temporal alcanza el 35% de la dotacin.

Si bien esto ha significado mejores nmeros en los resultados financieros, ha significado algunos
costos que la empresa no haba previsto.

En primer lugar los procesos de induccin, donde se explican los principios bsicos para trabajar,
se han tenido que hacer con mucha frecuencia, ya que constantemente est llegando gente nueva
y no todos los que trabajan en una temporada vuelven la prxima semana.

Por otra parte, los externos ganan en promedio menos que los de planta, lo que provoca
comparaciones odiosas.

Los supervisores de lnea se quejan que el compromiso del personal externo es muy variable y los
hace redoblar sus esfuerzos para instruirlos y para mantener la disciplina.
Como dijo uno de ellos estos temporeros juntan para la zapatilla de moda y se retiran. No
conocen la palabra compromiso.

Hace solo 6 meses la empresa comenz un novedoso programa de re-socializacin de la gente de
los principios y valores fundamentales que la guan. Se gast una elevada suma de dinero para
que una consultora ms una agencia de publicidad pusieran y llevaran a cabo un ingenioso plan de
difusin.
Una primera dificultad se present ante la disyuntiva de incluir o no a los trabajadores temporales
de este programa. Mientras algunos sostenan que un plan como este deba ser para todo el
mundo, otros sostenan que precisamente por el carcter de temporales deban ser excluidos,
porque nadie aseguraba su continuidad, ni siquiera por una semana.

Un gerente afirm: qu sentido tiene inculcarles, la visin, misin, en definitiva en lo que
creemos, si muchos de ellos se van maana?.
En estos momentos la empresa se encuentra ante un gran dilema. Recursos Humanos debe
presentar al directorio su plan anual de trabajo y el gerente an no tiene claro que tratamiento
dar al personal temporal.

ANLISIS DE CASO

a. Identificacin del problema

Si bien el aumento de personal transitorio ha trado buenos resultados financieros a la
organizacin, ha significado, asimismo, la aparicin de algunos problemas: aumento en la
complejidad en los procesos de induccin, comparaciones odiosas por la desigualdad en sueldos y
bajo compromiso del personal externo.

b. Diagnstico
Elementos que debera contener el diagnstico:
La primera pregunta a responder es Es importante para la organizacin hacer un cambio?
Conocer el nivel de conocimiento de los empleados de los principios y valores
fundamentales que guan el quehacer de la organizacin.
Conocer el nivel de satisfaccin de los empleados (planta y transitorio)
Conocer el nivel de motivacin de los empleados
Indagar en los recursos (materiales, humanos, etc.) de la organizacin para gestionar el
cambio
Indagar en la disposicin y/o resistencia de los empleados para generar un cambio.

c. Hiptesis explicativas

Los trabajadores, en general, no conocen mayormente los principios y valores
fundamentales que guan el quehacer organizacional.
El personal transitorio de la empresa no se siente parte de ella, considera que existe un
trato inequitativo, y por ende esto afecta su nivel de motivacin. No obstante, esperan un
cambio.
La organizacin cuenta con recursos para llevar a cabo el cambio, sin embargo, no tiene
completamente claro si es necesaria la incorporacin del personal externo.

d. Marco Terico Referencial
1.- Actitudes en el trabajo
De acuerdo a Robbins (2009), una actitud comprende una evaluacin favorable o
desfavorable hacia un objeto. stas comprenden elementos cognitivos, emocionales y
comportamentales. Aplicado esto al mbito del trabajo, la actitud hacia ste reflejar la forma en
que los empleados evalan el cmo opera la organizacin y se vincula con l en su rol de
trabajador. Desde este punto de vista, en el estudio del comportamiento organizacional se ha
prestado especial atencin a tres actitudes que nos permitir asimismo comprender y dar sustento
al caso analizado:
1.- Satisfaccin en el trabajo. Se define como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que
surge de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta satisfaccin en el trabajo tiene
sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos. Cuando
la gente habla de las actitudes de los empleados, es frecuente que se refieran a su satisfaccin en
el empleo.

2.- Involucramiento en el trabajo. ste mide el grado en que una persona se identifica
psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo percibido como benfico
para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la
clase de labor que realizan y realmente les importa. Se ha descubierto que el involucramiento
intenso en el trabajo se relaciona con menor ausentismo y tasas de renuncia.

3.- Compromiso organizacional. Se define como el grado en que un empleado se identifica con
una organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. Por
tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto que
el compromiso organizacional es la identificacin del individuo con la organizacin que lo emplea.
El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos:
Compromiso afectivo Carga emocional hacia la organizacin y la creencia en sus valores.
Compromiso para continuar Valor econmico que se percibe por permanecer en una
organizacin comparado con el de dejarla. Una trabajadora quiz se comprometa con su
empleador porque ste le paga bien y ella siente que su familia se vera perjudicada si
renunciara.
Compromiso normativo Obligacin de permanecer con la organizacin por razones
morales o ticas.

Complementando lo anterior, surgen otras variables que son importantes analizar:


Percepcin del apoyo organizacional. Corresponde al grado en que los empleados creen que la
organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. Las investigaciones muestran que
las personas tienen la percepcin de que sus organizaciones les dan apoyo cuando las
recompensas se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus
supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo.

Identificacin del empleado. Se define como el involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de un
individuo con el trabajo que realiza. Por ejemplo, se preguntara a los empleados sobre la
disponibilidad de recursos y las oportunidades de aprender aptitudes nuevas, si sienten que su
trabajo es importante y significativo, y si sus interacciones con sus colegas y superiores son
satisfactorias. Los empleados con mucha identificacin sienten pasin por su trabajo y una
conexin profunda con su empresa; los empleados sin identificacin en esencia aportan en
esencia horario: dan tiempo pero no energa o atencin en su trabajo.





El efecto de los empleados satisfechos e Insatisfechos en el lugar de trabajo


Siguiendo a Robbins (2009), que a un trabajador le guste o disguste su trabajo tendr
consecuencias. Una estructura terica acerca de los comportamientos lo muestra la siguiente
figura:


_
Salida: Comportamiento dirigido hacia salir de la organizacin, en busca de un puesto
nuevo o por renuncia.
Voz: Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con
sugerencias de mejora, anlisis de los problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindical.
Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando
por la organizacin ante crticas del exterior y con la confianza de que la administracin
est haciendo las cosas correctas.
Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con
ausentismo o impuntualidad crnicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de desempeo
productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo incluye en la respuesta de los
empleados los comportamientos de voz y lealtad, considerados como comportamientos
constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las
condiciones de trabajo satisfactorias.







2.- Cmo transmitir la cultura a los empleados
Por otra parte, es importante que la cultura organizacional sea transmitida a todos los
trabajadores de forma que tal que esto tenga impacto a nivel de la identificacin de los mismos
con ella. Segn Robbins (2009), la cultura se transmite a los empleados en varias formas, las ms
poderosas son las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. Por tanto, un plan de
resocializacin debera considerar entre sus actividades la incorporacin de algunas de estas
prcticas:
Historias. Es comn que contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la
organizacin, violacin de las reglas, xitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicacin
de empleados, reaccin ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Estas historias
anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Los rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave
de la organizacin: qu metas son las ms importantes, cules personas importan y a quines se
puede pasar por alto.
Smbolos materiales. La distribucin de las oficinas corporativas, tipos de automviles que se da a
los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de smbolos
materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios
ejecutivos y vestimenta. Estos smbolos materiales transmiten a los empleados quin es
importante, el grado de igualdad que desea la alta direccin y los tipos de comportamiento (por
ejemplo, de propensin al riesgo, conservador, autoritario, participativo, individualista y social)
que es apropiado.
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje
como forma de identificacin de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros manifiestan su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

e. Evidencias que apoyen hiptesis

Alta rotacin de personal externo
Necesidad de frecuente realizacin de procesos de induccin
Compromiso muy variable del personal externo
Percepcin de inequidad en los sueldos (comparacin con los sueldos del personal de
planta)
Lo anterior genera disyuntiva en los directivos de la empresa respecto de considerarlos o
no en el plan de resocializacin.


f. Soluciones de acuerdo a diagnstico y teora

Tomando como base la evidencia cientfica, en donde se ha encontrado que en
organizaciones donde se ha encontrado altos niveles de satisfaccin en sus empleados, stas son
ms productivas, tienen utilidades mayores, menos rotacin y accidentes, como asimismo es
menos probable que empleados altamente identificados tuvieran incidentes de seguridad, resulta
relevante generar esfuerzos que apunten a indagar en las diversas variables, por ejemplo
condiciones laborales (tanto fsicas como psicolgicas) que influyen que el trabajador se sienta
satisfecho en su lugar de trabajo, que impacte en su motivacin y que ste se pueda proyectar en
la organizacin, identificarse con ella y fortalecer su relacin con ella.
Asimismo, la organizacin en su plan de resocializacin de los principios fundamentales
que guan su actuacin, debe considerar a todos los trabajadores que forman parte de su staff,
puesto que dejar fuera al personal transitorio impactara negativamente en la percepcin que
stos tienen respecto de su contribucin a la empresa, impactando en su motivacin y
perpetuando con ello las altas tasas de rotacin de personal. No incorporarlos sera dar por
sentado que stos no volvern en las prximas temporadas, lo cual no necesariamente ser as,
puesto que todo depende de las estrategias que despliegue la organizacin para motivar a sus
trabajadores, las condiciones que ofrezca para que stos se sientan satisfechos y el alineamiento
de objetivos personales y organizacionales.
ESTE PUNTO A MI JUICIO FALTA COMPLEMENTAR




PREGUNTAS:

a. Qu debe contener el plan de re-socializacin para el personal de planta y para los
temporeros?

Bajada de misin, visin,
Ver a que los lideres prestan atencin, miden y controlan.
Como los lderes reaccionan ante crisis.
Como es el sistema de priorizacin de asignacin de recursos y como los lideres asignan
recompensas y estatus
Reacciones ante como los lideres reclutan, seleccionan, promueven o despiden personal, tambin
ocurre lo mismo con los ascensos.
Plan de Comunicaciones que incluya:
workshop en primera instancia con Gerente General y su primera Lnea, esto es para hacer
bajada y sumarlos al proceso para as comprometerlos a colaborar y que estn alineados con
los objetivos de la empresa.
Hacer levantamiento y visualizacin de algunas variables tales como:
Valores, normas a nivel individual, grupal y organizacional, a nivel individual ver las motivaciones,
percepciones, a nivel grupal como son las comunicaciones las relaciones interpersonales, de
liderazgo, de poder, y a nivel organizacional , identificar aspectos bsicos del entorno, esctructura,
etc.
Contar con algunos ndices como informacin general, as como productividad, ausentismo,
niveles de satisfaccin as como rentas, como estn los recursos humanos, tcnicos, financieros,
etc., como es el sistema de control resistencias, etc.
Cultura organizacional, revisin de historia, variables propias del negocio.
Mirar la estructura y ver cules son nuestros grupos de inters, a quienes queremos
retener, es decir, que necesitamos conseguir de las personas de planta y en qu nivel, que
queremos conseguir con los Gerentes, Jefes, Supervisores. Ver si se potenciar a todas las
reas o solo Operaciones.
Luego revisar dentro del personal temporal, cuales son los puestos clave que debemos
asegurar contratacin y retener y fidelizarlos incluyndolos en este proceso en primera
instancia.
Temporeros: Revisar sus opiniones y expectativas de los procesos, ver por qu razn
permanecen quienes ya han estado ms de una temporada y ver con quienes viene
llegando que es lo que esperan. En cuanto a quienes llevan ms de una temporada hacer
bajada de objetivos y hacerles notar que son personal valioso, crear estrategia para
mantenerlos motivados y trabajando en la empresa. En cuanto a quienes vienen recin
llegando, hacer tambin bajada de informacin, pero en grupos separados, para ello es
necesario hacer inducciones diferenciadas de nivelacin para quienes llegan, y luego partir
con personas ms antiguas.

b. Si tuviera que disear un plan para cambiar la cultura de esta empresa, que hara?
No se cambia la cultura, se cambia el comportamiento de las personas.

En primer lugar y como hecho clave contar con un buen diagnstico que permita detectar
resistencias al cambio, su origen y envergadura.

Trabajar en los elementos visibles, es decir, donde estamos ubicados, ver el entorno fsico donde
se encuentran, como es la estructura organizacional, cules son sus objetivos y estrategias,
mtodos y procedimientos y medidas financieras. Y luego indagar en cmo est los valores, las
creencias, que los influencia positiva y negativamente, cules son sus percepciones, actitudes y
sentimientos tales como los de pertenencia.
Workshop con GG y primera Lnea, y otro grupo de trabajo con supervisores y un tercer grupo con
personas que ocupen puestos clave. (alta probabilidad de cambio de cultura, que exista
comunicacin de apoyo de la alta direccin, deben ser capacitados los empleados, debe existir
declaracin de valores, recompensas de conductas asociadas a nueva cultura.

Trabajar con eventuales resistencias, evitar que ocurra:
Revisin de expectativas e intereses de los trabajadores versus los de empresa.
Hacer bajada de cules son los beneficios de este cambio, antes definir que incluir el cambio.
Trabajar sobre situaciones de inercia ante la instalacin de estos cambios.
Trabajar sobre los sesgos o prejuicios que pueda ocasionar este proceso de cambio, para no tener
que hacer un esfuerzo adicional para cambiar.
Ver que contamos con los recursos necesarios para generar el cambio y revisar los que no estn
para trabajar esta situacin previo al inicio del proceso para manejar ansiedades.
Abrir puertas a la innovacin.

c. Debe ser una meta mejorar el compromiso de los externos? Cmo lo hara?
Si, parte de la meta, pues significa contar con personal cautivo todas las temporadas y tener como
margen el mnimo de personas que solo vaya a trabajar por un par de das, la idea es bajar la
rotacin.
Hacerlos parte de los valores de la empresa principal, trasmitir objetivos y alinear tambin a
contratistas bajo las normas de la empresa principal. Es un gran mecanismo de control, hacer que
las personas crean en los valores de la empresa, har que las personas que se alejan de las
conductas deseadas, logren acercarse, as a los supervisores, les costar menos alinearse., la
cultura acta como mtodo de control por si sola.

d. Deben los temporeros ser invitados a la fiesta?
Si, como una forma de fidelizar y fortalecer identidad con la empresa. Para que sean alineados
con los valores y principios de la empresa. Para mantenerlos como personal cautivo para nuevas
temporadas, pensando en escases de mano de obra para faenas de packing.