1 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Un mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto en el centro. 2 Se plant sobre el bulto para achatarlo, y lo consigui. Pero el bulto reapareci en otra parte. Salt de nuevo sobre l, y desapareci momentneamente para reaparecer en otra parte. !l mercader salt una y otra ve", restregando y estropeando la alfombra en su frustracin# hasta que al final al" una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente. $ menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos e%aminar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decado. &Por qu' Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indu(o a los clientes a comprar ahora y no entonces. ) un nuevo gerente ataca crnicamente los elevados costes de inventario y *resuelve* el problema, e%cepto que el equipo de ventas ahora pasa 2+ por ciento ms de tiempo respondiendo a airadas que(as de los clientes que a,n aguardan el ,ltimo embarque, y el resto del tiempo tratando de - !stas leyes derivan de la obra de muchos autores del rea de sistemas. /arrett 0ardin, Nature and Manss Fate 12ueva 3or4. 2e5 $merican 6ibrary, -78-9# :ay ;orrester, Urban Dynamics, <aptulo 8 1<ambridge, =assachusetts. =>? Press, -7879# :ay ;orrester, @?he <ounterintuitive Aehavioi of Social Systems*, Technology Review 1enero -7B-9, pgs. C2D8E# Fonella 0. =eado5s, *Ghole !arth =odels and Systems*, Co-Evolution uarterly 1verano -7E29. 7ED-+E# Fraper Hauffman, :r., !ystems "# $n %ntroduction to !ystems thin&ing 1=inneapolis. ;uture Systems >nc., -7E+# se consigue a travs de >nnovation $ssociates, P.).Ao% 2++E, ;ramingham, =$ +-B+-9. 2 !sta y otras historias sufes se hallan en los libros de >dries Shah, como Tales o' the Dervishes 12ueva 3or4.. Futton, -7B+9 y Gorld ?ales 12ueva 3or4. 0arcourt Arace :ovanovich, -7B79. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 156 convencer a los clientes potenciales de que podrn recibir *cualquier color que deseen, siempre que sea negro*. 6os agentes de polica reconocern su propia versin de esta ley. al arrestar a los vendedores de narcticos de la calle ?reinta, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle <uarenta. ), ms insidiosamente, se enteran de que una oleada de crmenes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran embarque de narcticos. esto redu(o el suministro, elev el precio y provoc ms cr J menes, obra de adictos desesperados por mantener el hbito. 6as soluciones que simplemente despla"an los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes *resolvieron* el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. !. Cuanto m"s se presiona# m"s presiona el sistema !n Rebeli(n en la gran)a, de /eorge )r5ell, el caballo Ao%er siempre tena la misma respuesta a cualquier dificultad. *?raba(ar con mayor empeIo*. $l principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeIo comen" a tener efectos sutiles y contraproducentes. <uanto ms traba(aba, ms traba(o haba. Ao%er ignoraba que los cerdos que mane(aban la gran(a los estaban manipulando para su propio provecho. 6a diligencia de Ao%er ayudaba a impedir que los dems animales vieran lo que hacan los cerdos. L !l pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno. Mrealimentacin compensadora*. 0ay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. ?odos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora. cuando ms presionamos, ms presiona el sistema# cuando ms esfuer"o reali"amos para me(orar las cosas, ms esfuer"o se requiere. L /eorge )r5ell, Rebeli(n en la gran)a !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 157 6os e(emplos de realimentacin compensadora son innumerables. =uchas de las me(or intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentacin compensadora. !n los aIos 8+ hubo programas masivos para construir viviendas baratas y me(orar las aptitudes laborales en decrpitas "onas urbanas de los !stados Unidos. =uchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los aIos B+, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. &Por qu' Una ra"n fue que la gente de ba(os ingresos emigr desde otras ciudades y desde "onas rurales a las ciudades con los me(ores programas de asistencia. !ventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitantes. !ntretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosionndose, de(ando a ms personas atrapadas en "onas econmicamente deprimidas. Procesos similares han frustrado la asistencia alimentara y agrcola a los pases en desarrollo. 6a mayor disponibilidad de alimentos es *compensada* por una reduccin en muertes por desnutricin, un mayor crecimiento demogrfico neto y eventualmente ms desnutricin. $nlogamente, los esfuer"os para corregir el desequilibrio de la balan"a comercial de los !stados Unidos, permitiendo la cada del dlar a mediados de los E+, fueron compensados por competidores e%tran(eros que de(aron que los precios de sus mercancas cayeran en forma paralela 1en los pases cuya moneda estaba *anclada al dlar*, los precios se a(ustaron automticamente9. 6os esfuer"os de las potencias e%tran(eras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia. =uchas compaIas e%perimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos empie"a a perder atractivo en el mercado. $bogan por un mr4eting ms agresivo. *Siempre result antes, &verdad'* /astan ms en publicidad, y ba(an el precio# estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente pero tambin cuestan dinero, y la compaIa debe reducir gastos para compensar. 6a calidad del servicio 1la !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 158 rapide" en la entrega, el cuidado en la inspeccin9 comien"a a declinar. $ la larga, cuanto ms empeIo se pone en la comerciali"acin, ms clientes pierde la compaIa. 6a realimentacin compensadora no se limita a los *sistemas grandes*. 0ay muchos e(emplos personales, como la persona que de(a de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comien"a a fumar de nuevo para aliviar el estrs. ) la madre protectora que desea que su hi(o se lleve bien con sus compaIeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hi(o nunca aprende a "an(ar solo las diferencias. ) la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simptica que (ams responde a las criticas sutiles sobre su traba(o y termina amargada y etiquetada como *una persona difcil*. !(ercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. $un as, como individuos y organi"aciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. <uando nuestros esfuer"os iniciales no producen me(oras duraderas, *presionamos*. fieles, como Ao%er, al credo de que el mayor empeIo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos. $. La conducta me%ora antes de empeorar 6as intervenciones de *ba(o apalancamiento* seran mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto pla"o. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niIos hambrientos. 6os pedidos aumentan. Fe(amos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hi(o, evitamos una confrontacin con un nuevo colega. 6a realimentacin compensadora habitualmente implica una *demora*, un parntesis entre el beneficio de corto pla"o y el per(uicio de largo pla"o. The New *or&er public una ve" una caricatura donde un hombre sentado en un silln empu(a una ficha de domin gigantesca que lo amena"a desde la i"quierda. *$- fin puedo rela(arme*, parece que di(era. Fesde luego, no ve que la ficha !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 159 tumba otra ficha, que a la ve" tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno del silln y finalmente le caer encima desde la derecha. 6a respuesta donde las cosas me(oran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polticas. Por *decisiones polticas* me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos de accin. factores como la e%tensin de nuestra base de poder, la *buena imagen* o *contentar al (efe*. !n los sistemas humanos comple(os siempre hay maneras de lograr que las cosas lu"can bien a corto pla"o. 6os efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. 6a palabra clave es *finalmente*. 6a demora en un crculo de pie"as de domin e%plica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. $hora hay una me(ora, o incluso el problema qui"s haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aIos hasta que regrese el problema, o sur(a un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapide" con que la mayora de la gente cambia de traba(o, habr otro su(eto sentado en el silln. 4. &l camino '"cil lleva al mismo lu(ar !n una versin moderna de una antigua historia sufi, un viandante encuentra a un borracho gateando ba(o un farol calle(ero. 6e ofrece ayuda y averigua que el borracho est buscando las llaves de la casa. $l cabo de unos minutos pregunta. *&Fnde se le cayeron'* !l borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. *&!ntonces por qu las busca aqu'*, pregunta el viandante. *Porque (unto a mi puerta no hay lu+,- responde el borracho. ?odos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. $ veces las llaves estn ba(o el farol, pero a menudo estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal ve" ya la hubieran encontrado. 6a insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 160 fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de *aqu se necesita un martillo ms grande*. ). La cura puede ser peor que la en'ermedad $ veces la solucin fcil o familiar no slo es inefica", sino adictiva y peligrosa. !l alcoholismo, por e(emplo, puede empe"ar como consumo de bebida en las reuniones, una solucin al problema de la ba(a autoestima o el estrs laboral. /radualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad. entre otros problemas, reduce a,n ms la autoestima y aumenta el estrs. 6a consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada ve" ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino *adictivas*, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. !l fenmeno de las me(oras de corto pla"o que conducen a una dependencia de largo pla"o es tan com,n que los pensadores sistmicos le han dado un nombre. *Fespla"amiento de la carga*. 6a carga recae en la *intervencin*, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. ?odos *ayudan* a un *sistema husped* para de(arlo ms dbil que antes y con mayor necesidad de ayuda. 0allar e(emplos de esta estructura es Jcomo dice la e%perta en recursos naturales Fonella =eado5sJ *fcil, divertido y a veces aterrador*, N y no se limita al caso de las intervenciones gubernamentales. *Fespla"amos la carga* de reali"ar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. ?rasladamos las familias e%tendidas, y despla"amos en los asilos la carga del cuidado de los ancianos. !n las ciudades, delegamos en proyectos habitacionales la carga correspondiente a las diversas comunidades locales. 6a /uerra ;ra despla" hacia los armamentos una carga que deba recaer en la negociacin, N F. 0. =eado5s, *Ghole !arth =odels and Systems*, <oJ!volution quarterly 1verano -7E29, pgs. 7EJ-+E !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 161 fortaleciendo as las industrias militares. !n los negocios, delegamos la carga en consultores u otros *asistentes* que crean una dependencia, en ve" de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. <on el tiempo, el poder de la intervencin crece, trtese de la influencia de la droga sobre una persona o del peso del presupuesto militar en una economa, de la magnitud de las agencias de ayuda al e%terior o del presupuesto de las *agencias de socorro* empresarial. 6as estructuras donde se despla"a la carga muestran que toda solucin de largo pla"o debe, como dice =eado5s, *fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas*. $ veces esto es difcil, pero a veces es asombrosamente fcil. Un gerente que despla"a la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad. una ve" que lo haga, aprender a mane(ar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin. *. Lo m"s r"pido es lo m"s lento !sta es tambin una vie(a historia. la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la mayora de los empresarios norteamericanos la me(or tasa de crecimiento es *rpida* o *rapidsima*. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente ptimas. 6o mismo ocurre con las organi"aciones. 6a tasa ptima es muy inferior al creci miento ms rpido posible. <uando el crecimiento se vuelve e%cesivo Jcomo en el cncerJ el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y qui" poniendo en (aque la supervivencia de la organi"acin. !n el <aptulo E, la historia de la aerolnea People !%press presenta un buen e(emplo de la rapide" que se deriva hacia la lentitud, e incluso el estancamiento. )bservando estas caractersticas de los sistemas comple(os, el clebre bilogo y ensayista 6e5is ?homas ha observado. *<uando abordamos un sistema comple(o como un centro urbano o un hmster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 162 modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperan"as de ayudar. !sta percepcin es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo*. C <uando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han construido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y desaliento. 6os principios sistmicos se pueden transformar en e%cusas para la inaccin, para no hacer nada en ve" de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. !sto es un e(emplo clsico de que *es peligroso saber poco*. Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. !l pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. +. La causa y el e'ecto no est"n pr,-imos en el tiempo y el espacio Por deba(o de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos comple(os. la *causa* y el *efecto* no estn pr%imos en el tiempo y el espacio. Por *efectos* me refiero a los sntomas obvios que indican la e%istencia de problemas. abuso de drogas, desempleo, niIos hambrientos, reduccin de pedidos, merma en las ganancias. Por *causa* me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una ve" identificada, podra conducir a modificaciones que produciran meJ (oras duraderas. &Por qu esto constituye un problema' Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. 6a mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn pr%imos en el tiempo y el espacio. <uando (ugamos en la infancia, los problemas nunca estn le(os de las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de (uguetes. $Ios despus, como directivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los C 6e5is ?homas, ?he =edusa and the Snail 12ueva 3or4. Aantam Aoo4s, -7E+9. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 163 vendedores no logran sus ob(etivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Si la alimentacin es insuficiente, entregamos ms comida. <omo finalmente descubren los participantes del (uego de la cerve"a 1<aptulo L9, la ra" de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. 0ay una disparidad fundamental entre la naturale"a de la realidad de los sistemas comple(os y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. !l primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn pr%imos en el tiempo y el espacio. .. Los cambios peque/os pueden producir resultados (randes# pero las 0onas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias $lgunos denominan al pensamiento sistmico la *nueva ciencia del desconsuelo*, pues enseIa que las soluciones ms obvias no funcionan. !n el me(or de los casos, introducen me(oras de corto pla"o que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra cara. !l pensamiento sistmico tambin enseIa que los actos pequeIos y bien focali"ados a veces producen me(oras significativas y duraderas, si se reali"an en el sitio apropiado. 6os pensadores sistmicos lo denominan *principio de la palanca*. $frontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuer"o llevara a una me(ora significativa y duradera. !l ,nico problema es que las "onas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. 2o estn *pr%imas en el tiempo y el espacio* respecto de los sntomas. !sto es lo que vuelve la vida interesante. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 164 Auc4minster ;uller tena un maravilloso e(emplo de apalancamiento que tambin le serva como metfora para el principio de la palanca, el *apndice de orientacin*. !l apndice de orientacin es una especie de *timn del timn* de una nave. !s mucho ms pequeIo que el timn, y su funcin es facilitar el mane(o del timn, lo cual facilita el mane(o de la nave. <uanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice de orientacin, porque resulta difcil mover el timn cuando despla"a un gran volumen de agua. !l apndice de orientacin constituye una metfora maravillosa de la palanca, no slo por su eficacia sino porque no es obvio. Si no supiramos nada de hidrodinmica y viramos un gran buque petrolero surcando el mar, &hacia dnde moveramos el timn si quisiramos virar a la i"quierda' Probablemente procuraramos torcer la proa hacia la i"quierda. &?iene usted idea de cunta fuer"a se requiere para empu(ar la proa de un buque petrolero que navega a quince nudos' 6a palanca se aplica en la popa, empu(ando la cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la i"quierda. !sta es la tarea del timn. &Pero hacia dnde dobla el timn para que la popa de la nave vire a la derecha' 0acia la i"quierda, desde luego. 6a nave dobla porque la parte trasera es *empu(ada por succin*. !l timn, al girar hacia el flu(o de agua, lo comprime creando una diferencial de presin. 6a diferencial de presin impulsa la popa en la direccin opuesta a aquella en que gira el timn. Un avin vuela de la misma manera. el ala crea una diferencial de presin y el avin es *succionado* hacia arriba. !l apndice de orientacin J un artilugio pequeIsimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal hace lo mismo con el timn. <uando gira hacia un lado u otro, comprime el flu(o de agua alrededor del timn y crea una pequeIa diferencial de presin que *succiona el timn* hacia la direccin deseada. Pero si deseamos que el timn gire a la i"quierda, &hacia dnde volteamos el apndice de orientacin' 0acia la derecha, naturalmente. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 165 ?odo el sistema Jnave, timn, apndice de orientacinJ est maravillosamente diseIado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no reJ sulta obvio para quien no comprende la fuer"a de la hidrodinmica. Fe la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuer"as que act,an en esos sistemas. 2o hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver *estructuras* subyacentes en ve" de *hechos*. cada uno de los *arquetipos sistmicos* e%puestos ms adelante sugiere "onas de alto y ba(o apalancamiento. )tro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en *instantneas*. 1. 2e pueden alcan0ar dos metas aparentemente contradictorias $ veces, los dilemas ms enredados de(an de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por *instantneas* y no por proceso, y aparecen ba(o una nueva lu" cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. Por e(emplo, durante aIos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban escoger entre ba(o coste y alta calidad. *6os productos de alta calidad requieren costes de manufacturacin ms altos JpensabanJ. Se tarda ms tiempo en ensamblarlos, e%igen materiales y componentes ms caros, y suponen controles de calidad ms prolongados.* Pero no anali"aban que los modos de aumentar la calidad y ba(ar los costes podan ir de la mano a travs del tiempo. 2o anali"aban que ciertas me(oras bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las que(as de la clientela, disminuir los gastos de !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 166 garanta, aumentar la lealtad de la clientela, y ba(ar costes de publicidad y promocin de ventas. 2o comprendan que podan alcan"ar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra. >nvertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos mtodos de ensambla(e J incluyendo nuevos mtodos para involucrar a todos los responsables de me(orar la calidadJ es un *coste* directo. 6a calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes. aunque algunos ahorros en costes 1como reducir la repeticin de tareas9 se pueden lograr con bastante rapide", qui" se tarde varios aIos en ahorrar costes en todo el proceso. =uchos dilemas aparentes J control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valoradosJ son productos del pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fi(o del tiempo. !s posible que el mes pr%imo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden me(orar a travs del tiempo. 8 13. 4ividir un ele'ante por la mitad no (enera dos ele'antes peque/os 6os sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. 6o mismo vale para las organi"aciones# la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. )tra historia suf e(emplifica esta ley. ?res ciegos encontraron un elefante. *!s una cosa grande y spera, ancha y e%tensa como una alfombra*, di(o el primero, cogiendo una ore(a. !l segundo, cogiendo la trompa, e%clam. *3o tengo la verdad. !s un tubo recto y hueco*. 3 el tercero, cogiendo una pata delantera, seIal. *!s poderoso y firme como una columna*. &6os tres ciegos son muy diferentes de los (efes de manufacturacin, mr4eting e investigacin de muchas compaIas' <ada cual ve 8 <harles 0ampden ?urner, Charting the Cor.orate Mind# /ra.hic !olutions to 0usiness <onflicts 12ueva 3or4. ;ree Press, -77+9. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 167 con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su departamento con las de otros. 6a historia sufi termina con esta conclusin. *Fado el modo de conocer de estos hombres, (ams conocern un elefante*. Oer *elefantes enteros* no significa que cada problema organi"acional slo se pueda comprender observando toda la organi"acin. $lgunos problemas se entienden slo observando cmo interact,an funciones tales como manufacturacin, mr4eting e investigacin# pero hay otros problemas donde las fuer"as sistmicas crticas surgen dentro de una "ona funcional dada. y otros donde es preciso e%aminar la dinmica de una industria entera. !l principio clave del *lmite del sistema* es que las interacciones a e%aminar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites organi"acionales locales. !ste principio resulta difcil de practicar porque las organi"aciones estn diseIadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rgidas divisiones internas que inhiban las preguntas a travs de los lmites, como cuando hay fricciones entre =r4eting, =anufacturacin e >nvestigacin. )tra consiste en de(ar los problemas para que otros los resuelvan. =uchas ciudades europeas han eludido los problemas del delito, pobre"a e%trema e indefensin que afligen a muchas ciudades norteamericanas porque se han obligado a enfrentar los equilibrios que debe mantener una "ona urbana saludable. Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes *cinturones verdes* alrededor de la ciudad, para desalentar el crecimiento de suburbios y la instalacin de gentes que traba(an en la ciudad pero viven fuera de ella. !n cambio, muchas ciudades americanas han alentado la e%pansin de suburbios circundantes, permitiendo continuamente que los residentes ms ricos se muden le(os del centro y sus problemas. 16as "onas empobrecidas de hoy, tales como 0arlem en 2ueva 3or4 y Po%bury en Aoston, eran originalmente suburbios de clase alta.9 6as empresas hacen lo mismo cuando adJ quieren continuamente nuevas actividades y *cosechan* lo que prefieren considerar negocios *maduros* en ve" de reinvertir en ellos. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 168 $ veces la gente decide dividir un elefante en dos. !n tal caso no obtiene dos elefantes pequeIos, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver e%aminando slo un fragmento. 11. 5o hay culpa Solemos culpar a las circunstancias e%ternas por nuestros problemas. *$lguien* J los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobiernoJ nos per(udic. !l pensamiento sistmico muestra que no hay nada e%terno. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. 6a cura radica en la relacin con nuestro *enemigo*. !strategia y conduccin de los contenidos y procesos Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular Salvador $ndrade U$= J K 169