CAPITULO 4

Las leyes de la quinta disciplina

1
1. Los problemas de hoy derivan de las
soluciones de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto en el
centro.
2
Se plant sobre el bulto para achatarlo, y lo consigui. Pero el bulto reapareci
en otra parte. Salt de nuevo sobre l, y desapareci momentneamente para
reaparecer en otra parte. !l mercader salt una y otra ve", restregando y estropeando la
alfombra en su frustracin# hasta que al final al" una esquina de la alfombra y vio
salir una malhumorada serpiente.
$ menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo
necesitamos e%aminar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una
firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decado. &Por
qu' Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indu(o a los
clientes a comprar ahora y no entonces. ) un nuevo gerente ataca crnicamente los
elevados costes de inventario y *resuelve* el problema, e%cepto que el equipo de
ventas ahora pasa 2+ por ciento ms de tiempo respondiendo a airadas que(as de los
clientes que a,n aguardan el ,ltimo embarque, y el resto del tiempo tratando de
-
!stas leyes derivan de la obra de muchos autores del rea de sistemas. /arrett 0ardin, Nature and Manss Fate 12ueva 3or4.
2e5 $merican 6ibrary, -78-9# :ay ;orrester, Urban Dynamics, <aptulo 8 1<ambridge, =assachusetts. =>? Press, -7879# :ay
;orrester, @?he <ounterintuitive Aehavioi of Social Systems*, Technology Review 1enero -7B-9, pgs. C2D8E# Fonella 0.
=eado5s, *Ghole !arth =odels and Systems*, Co-Evolution uarterly 1verano -7E29. 7ED-+E# Fraper Hauffman, :r., !ystems
"# $n %ntroduction to !ystems thin&ing 1=inneapolis. ;uture Systems >nc., -7E+# se consigue a travs de >nnovation $ssociates,
P.).Ao% 2++E, ;ramingham, =$ +-B+-9.
2
!sta y otras historias sufes se hallan en los libros de >dries Shah, como Tales o' the Dervishes 12ueva 3or4.. Futton, -7B+9 y
Gorld ?ales 12ueva 3or4. 0arcourt Arace :ovanovich, -7B79.
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convencer a los clientes potenciales de que podrn recibir *cualquier color que deseen,
siempre que sea negro*.
6os agentes de polica reconocern su propia versin de esta ley. al arrestar a los
vendedores de narcticos de la calle ?reinta, pronto descubren que simplemente
trasladaron el delito a la calle <uarenta. ), ms insidiosamente, se enteran de que una
oleada de crmenes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran
embarque de narcticos. esto redu(o el suministro, elev el precio y provoc ms cr J
menes, obra de adictos desesperados por mantener el hbito.
6as soluciones que simplemente despla"an los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras,
quienes *resolvieron* el primer problema no son los mismos que quienes heredan el
nuevo.
!. Cuanto m"s se presiona# m"s presiona el
sistema
!n Rebeli(n en la gran)a, de /eorge )r5ell, el caballo Ao%er siempre tena la
misma respuesta a cualquier dificultad. *?raba(ar con mayor empeIo*. $l principio,
su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeIo
comen" a tener efectos sutiles y contraproducentes. <uanto ms traba(aba, ms
traba(o haba. Ao%er ignoraba que los cerdos que mane(aban la gran(a los estaban
manipulando para su propio provecho. 6a diligencia de Ao%er ayudaba a impedir que
los dems animales vieran lo que hacan los cerdos.
L
!l pensamiento sistmico tiene
un nombre para este fenmeno. Mrealimentacin compensadora*. 0ay realimentacin
compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del
sistema que compensan los frutos de la intervencin. ?odos conocemos la sensacin
de enfrentar la realimentacin compensadora. cuando ms presionamos, ms presiona
el sistema# cuando ms esfuer"o reali"amos para me(orar las cosas, ms esfuer"o se
requiere.
L
/eorge )r5ell, Rebeli(n en la gran)a
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6os e(emplos de realimentacin compensadora son innumerables. =uchas de las
me(or intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentacin
compensadora. !n los aIos 8+ hubo programas masivos para construir viviendas
baratas y me(orar las aptitudes laborales en decrpitas "onas urbanas de los !stados
Unidos. =uchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los aIos B+, a
pesar de la generosa asistencia gubernamental. &Por qu' Una ra"n fue que la gente
de ba(os ingresos emigr desde otras ciudades y desde "onas rurales a las ciudades con
los me(ores programas de asistencia. !ventualmente, las nuevas unidades de vivienda
se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitantes.
!ntretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosionndose, de(ando a ms
personas atrapadas en "onas econmicamente deprimidas.
Procesos similares han frustrado la asistencia alimentara y agrcola a los pases
en desarrollo. 6a mayor disponibilidad de alimentos es *compensada* por una
reduccin en muertes por desnutricin, un mayor crecimiento demogrfico neto y
eventualmente ms desnutricin.
$nlogamente, los esfuer"os para corregir el desequilibrio de la balan"a
comercial de los !stados Unidos, permitiendo la cada del dlar a mediados de los E+,
fueron compensados por competidores e%tran(eros que de(aron que los precios de sus
mercancas cayeran en forma paralela 1en los pases cuya moneda estaba *anclada al
dlar*, los precios se a(ustaron automticamente9. 6os esfuer"os de las potencias
e%tran(eras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la
causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia.
=uchas compaIas e%perimentan la realimentacin compensadora cuando uno
de sus productos empie"a a perder atractivo en el mercado. $bogan por un mr4eting
ms agresivo. *Siempre result antes, &verdad'* /astan ms en publicidad, y ba(an el
precio# estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente pero tambin cuestan
dinero, y la compaIa debe reducir gastos para compensar. 6a calidad del servicio 1la
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rapide" en la entrega, el cuidado en la inspeccin9 comien"a a declinar. $ la larga,
cuanto ms empeIo se pone en la comerciali"acin, ms clientes pierde la compaIa.
6a realimentacin compensadora no se limita a los *sistemas grandes*. 0ay
muchos e(emplos personales, como la persona que de(a de fumar, engorda, sufre una
prdida de autoestima y comien"a a fumar de nuevo para aliviar el estrs. ) la madre
protectora que desea que su hi(o se lleve bien con sus compaIeros de escuela y se
entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hi(o nunca aprende a
"an(ar solo las diferencias. ) la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer
simptica que (ams responde a las criticas sutiles sobre su traba(o y termina amargada
y etiquetada como *una persona difcil*.
!(ercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una
tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. $un as, como individuos y
organi"aciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que
a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. <uando nuestros esfuer"os iniciales
no producen me(oras duraderas, *presionamos*. fieles, como Ao%er, al credo de que el
mayor empeIo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear ms obstculos.
$. La conducta me%ora antes de empeorar
6as intervenciones de *ba(o apalancamiento* seran mucho menos seductoras si
muchas de ellas no dieran resultado en el corto pla"o. Se construyen casas nuevas. Se
educa a los desempleados. Se salva la vida de niIos hambrientos. 6os pedidos
aumentan. Fe(amos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hi(o, evitamos una
confrontacin con un nuevo colega. 6a realimentacin compensadora habitualmente
implica una *demora*, un parntesis entre el beneficio de corto pla"o y el per(uicio de
largo pla"o. The New *or&er public una ve" una caricatura donde un hombre sentado
en un silln empu(a una ficha de domin gigantesca que lo amena"a desde la
i"quierda. *$- fin puedo rela(arme*, parece que di(era. Fesde luego, no ve que la ficha
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tumba otra ficha, que a la ve" tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno
del silln y finalmente le caer encima desde la derecha.
6a respuesta donde las cosas me(oran antes de empeorar es lo que vuelve tan
contraproducente las decisiones polticas. Por *decisiones polticas* me refiero a las
que se toman en virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de
diversos cursos de accin. factores como la e%tensin de nuestra base de poder, la
*buena imagen* o *contentar al (efe*. !n los sistemas humanos comple(os siempre hay
maneras de lograr que las cosas lu"can bien a corto pla"o. 6os efectos de la
realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.
6a palabra clave es *finalmente*. 6a demora en un crculo de pie"as de domin
e%plica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin
tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. $hora hay una me(ora, o incluso el
problema qui"s haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aIos hasta que
regrese el problema, o sur(a un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapide"
con que la mayora de la gente cambia de traba(o, habr otro su(eto sentado en el
silln.
4. &l camino '"cil lleva al mismo lu(ar
!n una versin moderna de una antigua historia sufi, un viandante encuentra a un
borracho gateando ba(o un farol calle(ero. 6e ofrece ayuda y averigua que el borracho
est buscando las llaves de la casa. $l cabo de unos minutos pregunta. *&Fnde se le
cayeron'* !l borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. *&!ntonces por
qu las busca aqu'*, pregunta el viandante. *Porque (unto a mi puerta no hay lu+,-
responde el borracho.
?odos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,
atenindonos a lo conocido. $ veces las llaves estn ba(o el farol, pero a menudo estn
en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal ve" ya la hubieran
encontrado. 6a insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas
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fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de *aqu se necesita un martillo
ms grande*.
). La cura puede ser peor que la en'ermedad
$ veces la solucin fcil o familiar no slo es inefica", sino adictiva y peligrosa.
!l alcoholismo, por e(emplo, puede empe"ar como consumo de bebida en las
reuniones, una solucin al problema de la ba(a autoestima o el estrs laboral.
/radualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad. entre otros problemas,
reduce a,n ms la autoestima y aumenta el estrs.
6a consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que
esas soluciones se necesitan cada ve" ms. Por eso las intervenciones gubernamentales
mal concebidas no son slo ineficaces sino *adictivas*, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver
sus propios problemas. !l fenmeno de las me(oras de corto pla"o que conducen a una
dependencia de largo pla"o es tan com,n que los pensadores sistmicos le han dado un
nombre. *Fespla"amiento de la carga*. 6a carga recae en la *intervencin*, que puede
consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos
o en programas de bienestar. ?odos *ayudan* a un *sistema husped* para de(arlo ms
dbil que antes y con mayor necesidad de ayuda.
0allar e(emplos de esta estructura es Jcomo dice la e%perta en recursos naturales
Fonella =eado5sJ *fcil, divertido y a veces aterrador*,
N
y no se limita al caso de las
intervenciones gubernamentales. *Fespla"amos la carga* de reali"ar operaciones
simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de las
calculadoras de bolsillo. ?rasladamos las familias e%tendidas, y despla"amos en los
asilos la carga del cuidado de los ancianos. !n las ciudades, delegamos en proyectos
habitacionales la carga correspondiente a las diversas comunidades locales. 6a /uerra
;ra despla" hacia los armamentos una carga que deba recaer en la negociacin,
N
F. 0. =eado5s, *Ghole !arth =odels and Systems*, <oJ!volution quarterly 1verano -7E29, pgs. 7EJ-+E
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fortaleciendo as las industrias militares. !n los negocios, delegamos la carga en
consultores u otros *asistentes* que crean una dependencia, en ve" de adiestrar a los
gerentes para resolver los problemas. <on el tiempo, el poder de la intervencin crece,
trtese de la influencia de la droga sobre una persona o del peso del presupuesto
militar en una economa, de la magnitud de las agencias de ayuda al e%terior o del
presupuesto de las *agencias de socorro* empresarial.
6as estructuras donde se despla"a la carga muestran que toda solucin de largo
pla"o debe, como dice =eado5s, *fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus
propias cargas*. $ veces esto es difcil, pero a veces es asombrosamente fcil. Un
gerente que despla"a la carga de sus problemas de personal en un especialista en
relaciones humanas puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad. una
ve" que lo haga, aprender a mane(ar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin.
*. Lo m"s r"pido es lo m"s lento
!sta es tambin una vie(a historia. la tortuga es ms lenta pero gana la carrera.
Para la mayora de los empresarios norteamericanos la me(or tasa de crecimiento es
*rpida* o *rapidsima*. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas
hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente ptimas. 6o mismo
ocurre con las organi"aciones. 6a tasa ptima es muy inferior al creci miento ms
rpido posible. <uando el crecimiento se vuelve e%cesivo Jcomo en el cncerJ el
sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y qui" poniendo en (aque la
supervivencia de la organi"acin. !n el <aptulo E, la historia de la aerolnea People
!%press presenta un buen e(emplo de la rapide" que se deriva hacia la lentitud, e
incluso el estancamiento.
)bservando estas caractersticas de los sistemas comple(os, el clebre bilogo y
ensayista 6e5is ?homas ha observado. *<uando abordamos un sistema comple(o como
un centro urbano o un hmster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos
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modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperan"as de ayudar.
!sta percepcin es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo*.
C
<uando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han
construido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y
desaliento. 6os principios sistmicos se pueden transformar en e%cusas para la
inaccin, para no hacer nada en ve" de tomar decisiones contraproducentes, o
decisiones que empeoren las cosas. !sto es un e(emplo clsico de que *es peligroso
saber poco*. Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin
sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. !l pensamiento
sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar
los problemas.
+. La causa y el e'ecto no est"n pr,-imos en el
tiempo y el espacio
Por deba(o de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica
fundamental de los sistemas humanos comple(os. la *causa* y el *efecto* no estn
pr%imos en el tiempo y el espacio. Por *efectos* me refiero a los sntomas obvios que
indican la e%istencia de problemas. abuso de drogas, desempleo, niIos hambrientos,
reduccin de pedidos, merma en las ganancias. Por *causa* me refiero a la interaccin
del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y
la cual, una ve" identificada, podra conducir a modificaciones que produciran meJ
(oras duraderas. &Por qu esto constituye un problema' Porque la mayora de nosotros
pensamos que es as. 6a mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y
efecto estn pr%imos en el tiempo y el espacio.
<uando (ugamos en la infancia, los problemas nunca estn le(os de las
soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de (uguetes. $Ios
despus, como directivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera.
Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los
C
6e5is ?homas, ?he =edusa and the Snail 12ueva 3or4. Aantam Aoo4s, -7E+9.
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vendedores no logran sus ob(etivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Si la
alimentacin es insuficiente, entregamos ms comida.
<omo finalmente descubren los participantes del (uego de la cerve"a 1<aptulo
L9, la ra" de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en
adversarios malignos, sino en nosotros mismos. 0ay una disparidad fundamental entre
la naturale"a de la realidad de los sistemas comple(os y nuestros modos predominantes
de pensar sobre esa realidad. !l primer paso para corregir esa disparidad consiste en
abandonar la nocin de que causa y efecto estn pr%imos en el tiempo y el espacio.
.. Los cambios peque/os pueden producir
resultados (randes# pero las 0onas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos
obvias
$lgunos denominan al pensamiento sistmico la *nueva ciencia del
desconsuelo*, pues enseIa que las soluciones ms obvias no funcionan. !n el me(or de
los casos, introducen me(oras de corto pla"o que luego empeoran la situacin. Pero
esta moneda tiene otra cara. !l pensamiento sistmico tambin enseIa que los actos
pequeIos y bien focali"ados a veces producen me(oras significativas y duraderas, si se
reali"an en el sitio apropiado. 6os pensadores sistmicos lo denominan *principio de la
palanca*.
$frontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el
punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuer"o llevara a una me(ora
significativa y duradera.
!l ,nico problema es que las "onas de alto apalancamiento no son evidentes para
la mayora de los integrantes del sistema. 2o estn *pr%imas en el tiempo y el
espacio* respecto de los sntomas. !sto es lo que vuelve la vida interesante.
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Auc4minster ;uller tena un maravilloso e(emplo de apalancamiento que tambin
le serva como metfora para el principio de la palanca, el *apndice de orientacin*.
!l apndice de orientacin es una especie de *timn del timn* de una nave. !s mucho
ms pequeIo que el timn, y su funcin es facilitar el mane(o del timn, lo cual facilita
el mane(o de la nave. <uanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice de
orientacin, porque resulta difcil mover el timn cuando despla"a un gran volumen de
agua.
!l apndice de orientacin constituye una metfora maravillosa de la palanca, no
slo por su eficacia sino porque no es obvio. Si no supiramos nada de hidrodinmica
y viramos un gran buque petrolero surcando el mar, &hacia dnde moveramos el
timn si quisiramos virar a la i"quierda' Probablemente procuraramos torcer la proa
hacia la i"quierda. &?iene usted idea de cunta fuer"a se requiere para empu(ar la proa
de un buque petrolero que navega a quince nudos' 6a palanca se aplica en la popa,
empu(ando la cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la i"quierda.
!sta es la tarea del timn. &Pero hacia dnde dobla el timn para que la popa de la
nave vire a la derecha' 0acia la i"quierda, desde luego.
6a nave dobla porque la parte trasera es *empu(ada por succin*. !l timn, al
girar hacia el flu(o de agua, lo comprime creando una diferencial de presin. 6a
diferencial de presin impulsa la popa en la direccin opuesta a aquella en que gira el
timn. Un avin vuela de la misma manera. el ala crea una diferencial de presin y el
avin es *succionado* hacia arriba.
!l apndice de orientacin J un artilugio pequeIsimo que produce un efecto
enorme en ese buque descomunal hace lo mismo con el timn. <uando gira hacia un
lado u otro, comprime el flu(o de agua alrededor del timn y crea una pequeIa
diferencial de presin que *succiona el timn* hacia la direccin deseada. Pero si
deseamos que el timn gire a la i"quierda, &hacia dnde volteamos el apndice de
orientacin' 0acia la derecha, naturalmente.
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?odo el sistema Jnave, timn, apndice de orientacinJ est maravillosamente
diseIado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no reJ
sulta obvio para quien no comprende la fuer"a de la hidrodinmica.
Fe la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas
humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuer"as que act,an en esos
sistemas.
2o hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
*estructuras* subyacentes en ve" de *hechos*. cada uno de los *arquetipos sistmicos*
e%puestos ms adelante sugiere "onas de alto y ba(o apalancamiento.
)tro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en
*instantneas*.
1. 2e pueden alcan0ar dos metas aparentemente
contradictorias
$ veces, los dilemas ms enredados de(an de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por *instantneas* y no por
proceso, y aparecen ba(o una nueva lu" cuando se piensa conscientemente en el
cambio a travs del tiempo.
Por e(emplo, durante aIos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban
escoger entre ba(o coste y alta calidad. *6os productos de alta calidad requieren costes
de manufacturacin ms altos JpensabanJ. Se tarda ms tiempo en ensamblarlos,
e%igen materiales y componentes ms caros, y suponen controles de calidad ms
prolongados.* Pero no anali"aban que los modos de aumentar la calidad y ba(ar los
costes podan ir de la mano a travs del tiempo. 2o anali"aban que ciertas me(oras
bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar a los
inspectores de calidad, reducir las que(as de la clientela, disminuir los gastos de
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garanta, aumentar la lealtad de la clientela, y ba(ar costes de publicidad y promocin
de ventas. 2o comprendan que podan alcan"ar ambas metas, si estaban dispuestos a
esperar una mientras se concentraban en la otra. >nvertir tiempo y dinero para
desarrollar nuevas aptitudes y nuevos mtodos de ensambla(e J incluyendo nuevos
mtodos para involucrar a todos los responsables de me(orar la calidadJ es un *coste*
directo. 6a calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes. aunque
algunos ahorros en costes 1como reducir la repeticin de tareas9 se pueden lograr con
bastante rapide", qui" se tarde varios aIos en ahorrar costes en todo el proceso.
=uchos dilemas aparentes J control central versus control local, empleados
felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros
individuales versus hacer sentir a todos valoradosJ son productos del pensamiento
esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otro porque pensamos en
lo que es posible en un punto fi(o del tiempo. !s posible que el mes pr%imo debamos
escoger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos aplicar la palanca si vemos que
ambos pueden me(orar a travs del tiempo.
8
13. 4ividir un ele'ante por la mitad no (enera dos
ele'antes peque/os
6os sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. 6o
mismo vale para las organi"aciones# la comprensin de la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
)tra historia suf e(emplifica esta ley. ?res ciegos encontraron un elefante. *!s
una cosa grande y spera, ancha y e%tensa como una alfombra*, di(o el primero,
cogiendo una ore(a. !l segundo, cogiendo la trompa, e%clam. *3o tengo la verdad. !s
un tubo recto y hueco*. 3 el tercero, cogiendo una pata delantera, seIal. *!s
poderoso y firme como una columna*. &6os tres ciegos son muy diferentes de los (efes
de manufacturacin, mr4eting e investigacin de muchas compaIas' <ada cual ve
8
<harles 0ampden ?urner, Charting the Cor.orate Mind# /ra.hic !olutions to 0usiness <onflicts 12ueva 3or4. ;ree Press,
-77+9.
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con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las
polticas de su departamento con las de otros. 6a historia sufi termina con esta
conclusin. *Fado el modo de conocer de estos hombres, (ams conocern un
elefante*.
Oer *elefantes enteros* no significa que cada problema organi"acional slo se
pueda comprender observando toda la organi"acin. $lgunos problemas se entienden
slo observando cmo interact,an funciones tales como manufacturacin, mr4eting e
investigacin# pero hay otros problemas donde las fuer"as sistmicas crticas surgen
dentro de una "ona funcional dada. y otros donde es preciso e%aminar la dinmica de
una industria entera. !l principio clave del *lmite del sistema* es que las interacciones
a e%aminar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los
lmites organi"acionales locales.
!ste principio resulta difcil de practicar porque las organi"aciones estn
diseIadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio
consiste en imponer rgidas divisiones internas que inhiban las preguntas a travs de
los lmites, como cuando hay fricciones entre =r4eting, =anufacturacin e
>nvestigacin. )tra consiste en de(ar los problemas para que otros los resuelvan.
=uchas ciudades europeas han eludido los problemas del delito, pobre"a e%trema e
indefensin que afligen a muchas ciudades norteamericanas porque se han obligado a
enfrentar los equilibrios que debe mantener una "ona urbana saludable. Un modo de
hacerlo ha consistido en mantener grandes *cinturones verdes* alrededor de la ciudad,
para desalentar el crecimiento de suburbios y la instalacin de gentes que traba(an en
la ciudad pero viven fuera de ella. !n cambio, muchas ciudades americanas han
alentado la e%pansin de suburbios circundantes, permitiendo continuamente que los
residentes ms ricos se muden le(os del centro y sus problemas. 16as "onas
empobrecidas de hoy, tales como 0arlem en 2ueva 3or4 y Po%bury en Aoston, eran
originalmente suburbios de clase alta.9 6as empresas hacen lo mismo cuando adJ
quieren continuamente nuevas actividades y *cosechan* lo que prefieren considerar
negocios *maduros* en ve" de reinvertir en ellos.
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$ veces la gente decide dividir un elefante en dos. !n tal caso no obtiene dos
elefantes pequeIos, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones
que no se pueden ver e%aminando slo un fragmento.
11. 5o hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias e%ternas por nuestros problemas. *$lguien* J
los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobiernoJ nos
per(udic. !l pensamiento sistmico muestra que no hay nada e%terno. nosotros y la
causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. 6a cura radica en la
relacin con nuestro *enemigo*.
!strategia y conduccin de los contenidos y procesos
Fe enseIan"a aprendi"a(e en el Sistema =odular
Salvador $ndrade
U$= J K
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