Direccin Estratgica

Robert M. Grant
Ed: Thomson
Captulo 1.El Concepto de Estrategia
La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero ms importante que la
suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la
claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.
Para tener xito, hay que tener una direccin coherente basada en una visin clara del
juego en que se desarrolla, y las lneas maestras para competir y conseguir una posicin
de ventaja. !j" #adonna ,$eneral $iap.
%uatro factores del xito"
&. 'bjetivos sencillos, coherentes y a largo pla(o
). Profundo conocimiento del entorno competitivo
*. +aloracin objetiva de recursos
,. -mplantacin efectiva.
Para tener xito hemos de preguntarnos a nosotros mismos .Peter /ru0er1"
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6%ules son mis fortale(as y debilidades7
6%mo act8o7. %omprender el proceso a travs del cual uno logra resultados.
6%ules son mis valores7. 9uienes somos y en qu creemos.
Las respuestas nos darn una gua sobre las decisiones clave que tomemos para
dirigir nuestras vidas
o 69u quiero ser7
o 6!n qu puedo contribuir7
o 69u clase de relaciones necesito7
Ms all del DAFO
/:;'" /ebilidades, amena(as, fortale(as y oportunidades.
!l clasificar arbitrariamente en amena(as y oportunidades externas y fortale(as y
debilidades internas, es menos importante que una identificacin cuidadosa de estos
factores, seguida de una valoracin de su implicaciones. !s ms importante la
valoracin y la profanidad del anlisis de estos factores que la clasificacin superficial
en el /:;'.
Estrategia
Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de la
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organi(acin y sistemas.
Las decisiones estratgicas tienen tres caractersticas"
&. <on importantes
). %omprometen recursos significativos.
*. =o son fcilmente reversibles.
Niveles de estrategia
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Estrategia corporativa
/efine el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que
compite. Las decisiones incluye" inversiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia de negocios o competitiva
<e 'cupa de cmo compite la empresa en un sector o mercado determinado.
Estrategia funcional.
>esulta de la implantacin de la estrategia de negocios, a travs de su concrecin en
funciones tales como -?/, mar0eting, recursos humanos y finan(as. <on
responsabilidades de los departamentos funcionales.
Diferentes enfoques: diseo frente a proceso
La clave del xito de una empresa es la creacin de ventajas competitivas.
@na cosa es la estrategia deliberada .lo que pensamos1 y otra es la reali(adaA esta suelen
coincidir slo entre un &B y *B por &BB. !l principal determinante de que la estrategia
reali(ada no coincida con la deliberada es lo que #int(berg denomina estrategia
emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a
cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.
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Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.
1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones
La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre
cmo se deben tomar las decisiones individuales.
2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.
La estrategia da coherencia en las decisiones.
3. La estrategia como meta
La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.
El papel del anlisis en la formulacin estratgica
!l enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador, debe reconocer el
papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organi(aciones y la
importancia del proceso estratgico para facilitar la comunicacin y la coordinacin.
/ebe admitir la importancia de la intuicin, el conocimiento tcito y el proceso de
aprendi(aje mediante prueba y error complementado con un anlisis ms cientfico.
I Herramientas de anlisis estratgico
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados
Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas .shareholdars1 y de
los grupos de inters en la empresa .sta0eholders1.
+alor aCadido D -ngresos por venta .output1Ecoste de los inputsD <alarios?
-ntereses?:lquileres? >oyalties o licencias? -mpuestos? /ividendos ? Feneficios.
!s decir que el valor aCadido se reparte entre todos.
!u" es el #eneficio$
!st claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de
interpretar esto"
E FG contable
E >edimientos sobre los fondos propios.
E >entabilidad para el accionista, etc.
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Para medir el beneficio econmico se suele usar el !+: .!conomic +:lue :dded1"
+alor econmico aCadido.
!+: D Feneficio de explotacin H -mpuestos H %oste de %apital
/onde %oste de %apital incluye"
E %oste del capital propio
E %oste del capital ajeno .ajustado por la deduccin de impuestos por intereses
pagados1
E %oste medio ponderado del capital
E %apital total empleado.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos de
caja actuali(ados ./;%" /iscounted cash flo2s1.
!s decir para maximi(ar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto
de proyectos de inversin, y se calcula el +:= de un empresa como conjunto de la
misma forma que calculamos el +:= de un proyecto individual.
+ D I %t 3 .&?r
e?d
1
t
/onde el ;lujo de caja neto D beneficio operativo neto ? amorti(aciones H impuestos H
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor del
capital ajeno y de las acciones preferentes.
!l problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja.
<i se estima que el flujo de caja del aCo actual %B crece a un ritmo constante g"
+ D %B3.&?&?r
e?d
E g1
%uando seleccione una estrategia seleccionara la que me proporcionase un +:= ms
alto. !l problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarn
oportunidades en un futuro.
!sta metodologa tiene la ventaja que lo flujos de caja son ms difciles de manipular.
Pero el beneficio econmico es ms simple, ms prctico y da una medida 8til para
enjuiciar los resultados de un aCo.
!n un mundo de incertidumbres, donde una ve( hechas la inversiones son irreversibles,
la flexibilidad es valiosa.
Jay y niveles de las opciones
&. +alor actual del rendimiento de la inversin.
). %oste de la inversin.
*. -ncertidumbre.
,. /uracin de la opcin.
K. +alor perdido durante la duracin de la opcin.
L. Masa de inters libre de riesgo.
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#cNinsey desarrolla el proceso en , etapas"
&. :plicar anlisis /%; al proyecto.
). #odelar la incertidumbre usando rboles de acontecimientos.
*. -dentificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes
fases del desarrollo del proyecto, para as convertir el rbol de acontecimientos
en un rbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las
decisiones son" el potencial para apla(ar inversiones a la prxima etapa del
proyectoA el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la
capacidad para abandonar la totalidad el proyecto.
,. <e valora el proyecto usando una cartera de rplica, que consiste en una cartera
de ttulos de igual valor al proyecto y anali(ar sus flujos de caja.
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%alores& misi'n ( visi'n
La maximi(acin de los beneficios proporciona el fundamento del anlisis estratgico,
pero aun as no es lo que mueve a crear y mantener empresas.
1. Los valores
Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja,
puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede
ofrecer las bases para la diferenciacin.
!j" Fody <hop.
2. La misin.
!s la declaracin del propsito de la empresa, lo que est tratando de alcan(ar en el
presente.
3. La visin.
'frece un punto de vista de lo que se podra llegar a ser.
En resumen
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de
los beneficios y el valor del accionista. !l papel de la estrategia no solo da acceso a las
fuentes de beneficio, sino tambin ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la
organi(acin. !n estos 8ltimos puntes es donde son importantes los valores y la visin.
!stos objetivos inmateriales son mucho ms motivadores para el empresario y para los
empleados.
E La maximi(acin del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la
empresa y un punto de partida adecuado para la formulacin de la estrategia.
E Los flujos de caja libres y el beneficio econmico son los mejores indicadores del
esfuer(o de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable.
E !l enfoque de los flujos de caja actuali(ados /%; para valorar empresas, unidades
de negocio, proyectos y estrategias tender a subestimar su valor cuando se
presentan opciones ms importantes.
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial
!n el captulo * se anali(a las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores
clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
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!l entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados.
Anlisis )E*+: )ol,tico& econ'mico *ocial ( +ecnol'gico
!stos factores del entorno general afectan al entorno al sector.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tres
factores"
&. el valor del producto o servicio para el cliente
). La intensidad de la competencia.
*. !l poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
Anlisis del atractivo *ectorial: -as . Fuer/as de )orter.
La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
1. !roductos sustitutivos
*. Propensin del comprador a sustituir el producto.
,. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
2. "mena#a de entrada de nuevos competidores
<i en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el
sector actuar como un imn para las empresas que estn fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La
intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las
barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector.
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Las principales barreras de entrada son
&. La inversin necesaria.
). !conomas de escala.
*. +entajas absolutas en costes" relacionado con la adquisicin de fuentes de
materia prima a bajo coste o economas de aprendi(aje
,. /iferenciacin del producto. <i es diferente, el reconocimiento de la marca y
fidelidad de los consumidores es muy importante. Mendr que invertir mucho en
publicidad.
K. :cceso a los canales de distribucin.
L. Farreras administrativas y legales
5. >epresalias" bajadas drsticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.
3. $ivalidad entre competidores esta%lecidos
&. %oncentracin. <e refiere al n8mero y tamaCo relativo de los competidores en
un sector. %uando est dominado por un pequeCo grupo de empresas se llama
oligopolio.
). /iversidad de competidores.
*. /iferenciacin del producto. %uanto ms semejante se la oferta entre los
competidores, ms dispuestos estarn los consumidores a sustituir unos
productos por otros y mayores sern los incentivos que tendrn las empresas
para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. %uando los
productos que ofertan las empresas rivales prcticamente no se diferencian, el
producto es un commodity y en ese caso la 8nica base para competir reside en el
precio. /onde los productos estn diferenciados, la competencia en precio tiende
a ser dbil a8n cuando haya muchas empresas compitiendo.
,. !xceso de capacidad. Jar que las empresas bajen precio para atraer nuevos
clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.
K. Farreras de salida" derechos laborales protegidos.
L. !conocmas de escala. <i se consiguen economas de escala, anima a las
empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de
coste provocados por los grandes vol8menes. %ada empresa tratar de alcan(ar
esa masa crtica.
&. !oder de negociacin de los compradores
Jay dos clases de mercados" los factores .materias primas, componentes,
recursos financieros y manos de obra1 y de productos .bienes y servicios1.
&. <ensibilidad al precio. /epende de"
a. %uanto ms peso suponga el coste de un componente respecto al
coste total, mayor ser la sensibilidad de los compradores.
b. %uanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos
estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
c. %uanto ms intensa se a la competencia entre los compradores,
mayor ser la presin para bajar los precios de sus compras.
d. %uanto ms importante sea la calidad el producto para el
comprador, menor ser la sensibilidad de ste hacia el precio.
). Poder relativo de negociacin. La cuestin clave est en el coste relativo que
cada parte soporta si la transaccin no se reali(a.
e. MamaCo y concentracin de los compradores respecto a los
proveedores. Jay una tendencia a que se concentren los
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compradores para disminuir los preciso y beneficios de los
suministradores.
f. -nformacin de los compradores
g. Posibilidad de integracin vertical
'. !oder de negociacin de los proveedores
!l mercado puede ser global .internacional1 o local.
<e puede plantear la cuestin de dnde tra(ar los lmites alrededor de los sectores y
mercados que se establecer, seg8n los propsitos y el contexto del anlisis.
Por ejemplo Paguar, tendr distinta competencia si su mercado es del los vehculos
motori(ados .competir con camiones y furgonetas1, coches o coches de lujo.
/e todas formas, los lmites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los
rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuer(as competitivas
fuera de la caja .entrantes y productos sustitutivos1. :s se elijo un espectro amplio,
entrar la gente en competencia, pero si es un espectro pequeCo entrar en sustitutivos.
!j" Meresa con el >eal #adrid.
!n aquellos clientes que no se planteen la sustitucin entre un sedn de cuatro puertas,
una furgoneta y un camin pequeCo, no tendra sentido ponerlos en Porter, pero si todos
ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricacin y
componentes, entonces para un gran n8mero de decisiones estratgicas, puede
considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado.
#athur y Nenyon, proponen anali(ar a la competencia en un nivel ms concreto.
:nali(arlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de mar0eting .diseCos de
producto, publicidad y distribucin1 ser fundamental.
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Ampliaci'n de las . Fuer/as de )ortes.
1. !inmica competitivita
Las K; de Porter tienen una naturale(a esttica. %ontemplan una estructura sectorial
estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinmico,
donde la estrategia tambin transforma la estructura sectorial.
La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. <i el ritmo de la
transformacin es rpido, las empresas entrantes socavan rpidamente el poder de
mercado de las dominantes, la innovacin trasforma velo(mente la estructura del sector
mediante cambios en la tecnologa de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y
cambiando las bases sobre las que compiten las empresas.
<eg8n porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo
pla(o, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aCos
venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos .sectores
<chmpeterianos1 donde se producen rpidas innovaciones de producto y con una curva
de experiencia relativamente pendiente. =o se pude predecir porque la relacin entre la
competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura
sectorial son rpidos y difciles de predecir.
La hipercompetencia .la evolucin de la idea de <hcumpeter de competencia como
proceso de creacin destructiva1 presenta movimientos intensos y rpidos en que los
competidores deben moverse rpidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus
rivales. !sto acelera la dinmica de las interacciones estratgicas entre competidores.
La fuer(a conductora de la competencia es la b8squeda del beneficio a travs del
establecimiento de ventajas competitivas. <in embargo, la rivalidad para obtener
ventajas competitivas muestra que stas son transitorias, solo se pueden mantener a
largo pla(o, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas.
!conomas de escala. @na implicacin de la existencia de economas de escala es la
fuerte rivalidad por la cuota de mercado. !l coste fijo para desarrollar un producto slo
puede amorti(arse con ventas muy elevadas, las empresas competirn enrgicamente
por la cuota de mercado.
2. E"ternalidades
2.1. Efecto de red
!l valor de un bien o servicio al consumidor depende del n8mero de usuarios del
producto .ej" fax, telefona mvil *$1. !stos efectos de red proporcionan incentivos
para el dominio del mercado.
2.2 !roductos complementarios
!l impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho
de tinta para mi impresora aumenta su valor.
Los oferentes de productos complementarios no son una fuer(a competitiva, al
contrario, cuantos ms haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el
sector, mayor ser su potencial para generar beneficios para el mismo.
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%uando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por s
solos para los clientesA los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociacin" por ejemplo =intendo controlaba la produccin y
distribucin de juegos y obtena ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 (am%ios tecnolgicos
!l ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. @na consecuencia es el rpido
descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de los
nuevos productos, intensificando a8n ms la presin competitiva.
La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,
externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond*e el ganador
se lo lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcan(ar la
oportunidad de emerger como el ganador del sector.
0dentificaci'n de los factores clave del "1ito
!s sencillo y de sentido com8n
&. 69u desean mis clientes7
). 69u necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia7
En $esumen
Las cinco ;uer(as de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
!l modelo es 8til para"
&. Predecir la rentabilidad del sector.
). -dentificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
222.luisarimany.com &)345
!l modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. !n
sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destruccin
creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial.
La mejor comprensin de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teora de juegos
y el anlisis de la competencia.
Captulo #. Anlisis $ntrasectorial
Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.
-a teor,a de 2uegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica ms
importante al modelo de la cinco ;uer(as de Porter es que no tienen en cuenta la
interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hace
dos contribuciones"
&. Permite enmarcar las decisiones estratgicas
). Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin de
elecciones estratgicas ptimas..
Cooperaci%n
@n defecto clave del modelo de las %inco ;uer(as es que considera la rivalidad y la
negociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin.
&. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el
nuestro solamente.
). @n contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro
solamente.
6%mo resolver el dilema del prisionero7
&. %ambiando el periodo del juego. !n ve( de una transaccin puntual pasar a una
relacin a largo pla(o.
). %ambiar las recompensas del juego. !j" mafia deca que te matara si cantabas.
!isuasi%n
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las
recompensas que reciben es una leccin clave en la teora de juegos. !l principio que
subyace en la disuain es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones
que consideramos indeseables. La disuasin ha de ser creble.
Compromiso.
Para que la disuasin sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estar
respaldada por alguna clase de compromiso.
222.luisarimany.com &*345
Cambio de estructura del sector.
@n jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos.
:lian(as y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al
aumentar el tamaCo de los mercados y refor(ar las barreras de entrada frente a posibles
competidores nuevos.
&e'alamiento
%mo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa depende
no slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. !l trmino
seCalamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida a
los competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos de
reaccin.
La credibilidad de las amena(as depende mucho de la reputacin de la empresa. :unque
sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto pla(o, crea reputacin de
firme(a que disuada a los competidores en un futuro. :dems esa reputacin la puedo
trasladar a otros sectores. !jA Procter Q $amble.
(tilidad de la teora de juegos
La teora de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas,
y ha ayudado a anali(ar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. !sto
se debe a que la realidad es muy compleja, y la teora de juegos puede no conducir a un
equilibrio, o a varios, y adems sus resultados son muy sensibles a pequeCos cambios en
los supuesto.
Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.
Anlisis de los competidores
1. Informacin so%re la competencia
=ecesito recoger y anali(ar sistemticamente informacin de la competencia para"
&. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
). Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas
estratgicas de la empresa.
*. /eterminar cmo pude influirse sobre el comportamiento de los
competidores, de acuerdo con nuestros intereses.
La presin competitiva y la necesidad creciente de responder rpidamente para cambiar
las circunstancias competitivas ha intensificado el inters por las actividades del
competidor.
2. )n modelo para predecir el comportamiento del competencia
222.luisarimany.com &,345
: veces se plantea el problema de tener demasiada informacin. Je de tener claro que
mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir"
&. -dentificar la estrategia actual
). -dentificar los objetivos de los competidores.
!j miopa de la industria de la motos britnica y americana ante la entrada de
competidores japoneses. !llos miraron la rentabilidad a corto pla(o .los
japoneses lo saban y saban que no tenan recursos para reaccionar1. Por el
contrario %ocacola y Procter Q $amble estn obsesionados con la cuota de
mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recin llegado
amena(a con arrebatarles cuota de mercado.
Mambin he de ver si es una filial si tiene autonoma o no
*. <upuestos de los competidores sobre el sector
Las decisiones estratgicas de un competidor estn condicionadas por sus
percepciones .del mundo y de ellos mismos1 y por los supuestos sobre el sector
y los negocios en general.
,. -dentificacin de los recursos y capacidades de los competidores
!l anlisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cmo se comportarn
probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. %ualesquiera
que sean las fuentes de cambio, la identificacin de las estrategias y metas actuales, las
premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarn una buena base
para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reaccin probable del
competidor a nuestra iniciativa estratgica.
*egmentaci'n
222.luisarimany.com &K345
La competencia tiende a darse en un nivel ms locali(ado, por eso se necesitar
segmentar los sectores y los mercados. !sta segmentacin es particularmente importante
si la naturale(a e intensidad de la competencia vara entre los diferentes submercados
que un sector tiene.
Etapas de la segmentacin
&. -dentificar las variables clave de segmentacin.
Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las ms apropiadas son aquellas que
dividen ms claramente el mercado en trminos de sustitucin entre clientes .sustitucin
en el lado de la demanda1 y fabricantes .sustitucin del lado de la oferta1. Los
segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios.
-dentificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente.
%ombinar las variables de segmentacin que estn correlacionadas. !j" calidad,
servicio, precio en la restauracin se pueden agrupar y crear tipos de restaurante" a la
carta, cafetera y comida rpida.
). %onstruccin de la matri( de segmentacin. )/ o */.
*. :nlisis del atractivo del segmento
Jago anlisis de las K ;uer(as de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta"
La presin de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a
sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos
provenientes de otros segmentos del sector.
222.luisarimany.com &L345
!s posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en
otros segmentos del sector. :hora las barreras que restringen la incursin de empresas
provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. !n muchos
segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del %:/ y el
%:#.
La segmentacin puede ser tambin 8til para identificar oportunidades a8n por explotar
en un sector. @na matri( que revela un n8mero de segmentos vacos representa
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
,. -dentificacin de los factores clave de xito del segmento.
K. <eleccin del mbito del segmento
La ventaja de centrarse en un n8mero amplio de segmentos frente a pocos segmentos
depende de dos factores bsicos"
&. La existencia de factores de xito similares
). La presencia de costes compartidos.
<i es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posicin no
slo crea dificultades organi(ativas en la empresa sin que la credibilidad de sta en un
segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro .!j" fracaso de
JarleyE/avison con una moto pequeCa o #ercedes con coche clase :1
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3eneficios acumulados en segmentaci'n vertical
La rentabilidad vara enormemente a travs del rango de actividades verticales dentro de
un sector. !s bueno hacer un mapa de las rentabilidades para anali(ar la estructura
vertical de la rentabilidad.
222.luisarimany.com &4345
4rupos estrat"gicos
@n grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o
similar estrategia" amplitud del mercado del productos, la eleccin de los canales de
distribucin, el nivel de calidad del producto, el grado de integracin vertical y la
eleccin de la tecnologa.
!l anlisis de grupos estratgicos puede ayudar a la comprensin de la estructura y
evolucin del sector y de la estrategia de la empresa.
$esumen
La teora de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interaccin
dinmica y para darnos cuenta de que la eleccin de la estrategia debe considerar las
reacciones de la otra empresa.
La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluar
estrategias de nicho .dirigidas a pocos segmentos1, en comparacin con estrategias
dirigidas a m8ltiples segmentos.
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Captulo ). Anlisis de los recursos y Capacidades
!l captulo K anali(a las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
<e habla de capacidad y competencia indistintamente.
@na empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y
capacidades son determinantes principales de su estrategia.
Mradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en funcin del mercado que
atienden" 6quines son nuestro clientes7. <in embargo en un mundo donde las
preferencias de los clientes son voltiles, el definir la estrategia en funcin de un
conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida ms slido para
establecer su identidad. %uanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno
de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los
cimientos seguros para su estrategia a largo pla(o.
!j" empresa de mquinas de escribir. @nas siguiendo a los clientes se metieron en
ordenadores, pero fracasaron. 'tras, usando sus capacidades se metieron en productos
de cuidado personal y triunfaron.
Jasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un
sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visin
basada en los recursos destaca el carcter 8nico de cada empresa y propone que la clave
de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino ms bien en
explotar las diferencias.
!l conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para"
&. <eleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.
222.luisarimany.com )B345
). /esarrollar los recursos y capacidades de la empresa.
-os recursos de la empresa
Pueden ser tangibles e intangibles
*angibles"
;inancieros" capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos.
;sicos" restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o MamaCo, locali(acin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y
del equipo.
o Locali(acin y usos alternativos de terrenos y edificios.
o >eservas de materias primas.
$ntangibles"
Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus
activos totales.
Mecnolgicos.
o Propiedad intelectual .patentes, secretos comercialesR1
o >ecursos para la innovacin" instalaciones y empleados tcnicos.
>eputacin" !ntre proveedores y clientes. La marca.
Jumanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destre(as
posibles para la empresa.
o La cultura de la organi(acin es clave.
o ;lexibilidad
o Jabilidades sociales y de colaboracin.
o %ompromiso y lealtad
!l valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido
a la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
222.luisarimany.com )&345
5apacidades organi/ativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organi(acin hace mejor que sus
competidores. <e usa en relacin con otras empresas.
Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente ) enfoques.
1. Anlisis +uncional.
-dentifica las capacidades organi(ativas en relacin con cada una de las principales res
funcionales de la empresa.
"rea funcional (apacidad
;unciones directivas %ontrol ;inanciero.
/ireccin estratgica
-nnovacin estratgica
%oordinacin de divisiones y gestin de las unidades de
negocio.
$estin de adquisiciones
-nformacin par a la
direccin
>ed de sistemas de informacin para la direccin .#-<1
completa e integrada, ligada a la toma de decisiones.
-nvestigacin y
desarrollo
-nvestigacin.
/esarrollo de nuevos productos.
/esarrollo rpido de un nuevo producto
;abriacin !ficiencia en el volumen de fabricacin.
#ejoras continuas en el proceso de fabricacin.
;lexibilidad y respuesta rpida
/iseCo de Productos %apacidad de diseCo
#ar0eting /ireccin y promocin de marcas.
Promocin y explotacin de reputacin de calidad.
-dentificacin y respuesta a las tendencias del mercado.
+entas y distribucin Promocin y reali(acin eficaces de ventas.
!ficiencia y procesamiento rpido de pedidos.
%alidad y eficacia del servicio al cliente.
2. Anlisis de cadena de valor.
/ivide en actividades primarias .aquellas relacionadas con la transformacin de los
inputs y la relacin con el cliente1 y relaciones de apoyo.
222.luisarimany.com ))345
,a capacidad como rutina
Las rutinas organi(ativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles,
compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Males rutinas
forman la base de muchas capacidades organi(ativas. Las rutinas son a la organi(acin
lo que la destre(a a los individuos.
-erar.ua de capacidades.
Las capacidades de ms alto nivel suponen la integracin de las de niveles inferiores.
Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difciles de obtener.
%aloraci'n del potencial de generaci'n de #eneficios de
recursos ( capacidades.
Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres
factores"
&. establecer una ventaja competitiva.
). #antener la ventaja competitiva.
*. :propiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.
222.luisarimany.com )*345
,ogstica
Entrada
*ransporte
/esti%n stoc0s
1andling
Operaciones
+abricaci%n
Ensamblado
Control de
calidad
Embalaje
!istribuci%n
/esti%n stoc0s
*ransporte
20tg y 3entas
4ublicidad
4romociones
5ed ventas
&ervicio
4ost venta
Call Center
5ecursos 1umanos
Abastecimiento
$nfraestructuras fsicas, sistemas de informaci%n
$6!, *ecnologa, +inan7as, ,egal, 8 etc
Actividades
de soporte
Actividades
primarias
1. Esta%lecimiento de una venta*a competitiva
@na ventaja competitiva debe dar dos condiciones"
&. >ecurso .o capacidad1 escaso. <i abunda en el sector, entonces no proporciona
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector.
). >elevante. !l recurso .o capacidad1 es valioso slo si se relaciona con uno o ms
de los factores clave del xito del sector" debe ayudar a la empresa a crear valor
para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.
2. +antenimiento de la venta*a competitiva
/epende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan
imitar la ventaja competitiva .si se pueden transferir o repetir1
&. /uracin
). #ovilidad. Posibilidad de imitacin. <i se puede copiar la ventaja tendr poca
vida.
Las capacidad organi(ativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando
juntos, son menos movibles que los recursos individuales. -ncluso si se transfiere el
equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear
dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa.
Para que sea difcil de copiar .-nmovilidad1"
a. -nmovilidad geogrfica .recursos naturales, grandes inversiones en
equipos, empleados1
b. -nformacin imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos.
c. La complementariedad entre recursos. La separacin de un recurso del
equipo en el que habitualmente trabaja produce una prdida de
productividad y valor.
*. >eplicabilidad
3. "propiacin de las rentas de la venta*a competitiva.
%uanto menos definidos estn los derechos de propiedad de recursos y capacidades,
mayor es la importancia del poder relativo de negociacin para determinar la
222.luisarimany.com ),345
distribucin de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se
puede ir con el 0no2 ho2, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto ms
embebidas en las rutina organi(ativas estn las destre(as individuales y el conocimiento
y cuanto ms dependan de los sistemas corporativos y de la reputacin ms dbil sea la
posicin del empleado respecto a la empresa.
Aplicaci'n del anlisis de recursos ( capacidades.
1. Identificacin de los recursos y capacidades clave
/el lado de la demanda se puede empe(ar con los factores clave del xito. S del lado de
la oferta, podramos comen(ar anali(ando la cadena de valor e identificando las
capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.
2. ,aloracin de recursos y capacidades
<e valoran respecto a dos puntos clave "
importancia .69u recursos o capacidades son ms importantes para otorgar
una ventaja competitiva71. =o solo nos centraremos en los criterios de seleccin
del cliente, y ver tambin las caractersticas estratgicas bsicas de los recursos y
capacidades. +aloracin del potencial de generacin de beneficios de los
recursos y capacidades.
+aloracin de importancia relativa. Jacer benchmar0ing. =o ser vctimas de
las glorias pasadas, anali(ar a los competidores e incorporal las mejores
prcticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase.
!stablecer qu podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello.
Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atencin en
el lado de la derecha, que son las fortale(as clave y debilidades clave.
222.luisarimany.com )K345
3. E-plotacin de las fortale#as clave
Mras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y
conocer dnde nuestra empresa es fuerte en relacin con sus competidores, la tarea
clave est en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produ(can los
mayores efectos.
Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo
que supone la existencia de estrategias de diferenciacin.
&. .estin de de%ilidades clave
<e pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde est
en desventaja con mis competidores. %onvertir debilidades en fortale(as es una tarea a
largo pla(o.
'tra opcin es hacer las actividades que son fortale(as y subcontratar las debilidades.
Mambin puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Jareley /avison,
como no poda tener gran -?/, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus
tecnologa desfasada y diseCos tradicionales.
'. /ortale#as so%rantes
Las fortale(as que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva,
disminuyo el nivel de inversin de estas. Mambin puedo convertir las fortale(as
aparentemente in8tiles en capacidades valiosa.
Desarrollo de recursos ( capacidades
!l desarrollo de recursos y capacidades se centra en el anlisis de carencias .gap
analysis1. %omparo mi posicin relativa deseada con mi posicin actual y luego
determino cmo alcan(ara esa posicin cubriendo las carencias de recursos y
capacidades detectadas.
&. >eproduccin de capacidades. !s difcil
). /esarrollo de nuevas capacidades. <e desarrollan lentamente y son dependientes
de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa
poseer dentro de K aCos dependern de dnde est ahora y de dnde viene. La
propia empresa puede ser rgida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser
bueno hacer un grupo separado.
5'mo desarrollar recursos ( capacidades.
&. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las
capacidades organi#ativas.
Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el ms importante son los recursos
humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los
recursos humanos necesarios para una determinada capacidad.
2. "d0uisicin de empresas
222.luisarimany.com )L345
Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo pla(o, por lo que para acortar
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las
capacidades deseadas.
3. "d0uisicin de capacidades mediante alian#as estratgicas
Las alian(as estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metas
comunes y en alg8n grado la puesta en com8n de recursos.
&. Incu%acin de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organi(ativas separadas.
'. 1ecuencia ordenada por productos.
%uando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente
desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira .pull1
del desarrollo de nuevas capacidades.
Las capacidades no slo utili(an los recursos de la empresa, sino que adems los
aumentan a travs de la creacin de destre(as y conocimientos que son producto de la
experiencia.
$esumen
!s ms importante para la construccin y mantenimiento de la ventaja competitiva que
la propia ventaja inicial" el propsito estratgico, el mantenimiento y refor(amiento de
recursos y crear futuro.
Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo pla(o es la inversin
continuada en recursos y capacidades.
222.luisarimany.com )5345
4esti'n del conocimiento
%onocimiento tcito" saber hacer .0no2 ho21, viene de la experiencia.
%onocimiento explcito" saber.
Jay que sistemati(ar el conocimiento lo mximo posible, para que sea de la empresa y
no solo de un empleado. !sto es lo que hace #cNinsey" sistemati(a y conceptuali(a la
base de conocimiento.
222.luisarimany.com )4345
<i el conocimiento es explcito, entonces se pude implantar mediante informes o
directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estndar de
operaciones. <i el conocimiento es tcito .resultado de la experiencia o intuicin del
director de planta1, el implantarlo en otros sitios ser complicado.
Los mayores retos y oportunidades residen en la gestin del conocimiento tcito .que se
incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades
organi(ativas1. Jay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la
organi(acin con el fin de utili(arlo efica(mente.
Captulo 9. Organi7aci%n, Estructura y &istemas de
/esti%n
@na estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales ser
implantada estar mal diseCada. <i la estrategia ha sido diseCada sin tener en cuenta la
capacidad de la organi(acin para implantarla es una mala estrategia.
Jay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la
estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no est en saber quin
precede a quin, sino que son interdependientes.
La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especiali(acin, sobre todo la
divisin del trabajo en tareas separadas. !j en una cadena de montaje, si una persona
hace todos los trabajos, su produccin sera nfima comparada con la de la cadena .ej
;ord1.
Jay , mecanismos diferentes de coordinacin"
&. Precio. <e asignan presupuestos y que los empleen .incluso entre
departamentosO
). >eglas y directrices
222.luisarimany.com )O345
*. :juste mutuo entre personas de tareas relacionadas.
,. >utinas.
Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.
Jay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las
organi(aciones"
#ecanismos de control. La supervisin jerrquica apoya en incentivos tanto
positivos como negativos.
Las recompensas por resultados.
+alores compartidos. <i se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr
altos niveles de cooperacin y bajos niveles de conflicto .ej" -glesia1.
-a 6erarqu,a en el diseo organi/ativo
La jerarqua suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una
coordinacin eficiente y flexible en las organi(aciones complejas. !l elemento clave no
es si emplear jerarqua o no, sino en cmo deber estructurarse esa jerarqua y cmo las
diferentes partes deberan relacionarse entre s.
Las estructuras jerrquicas tienen dos ventajas clave"
&. La adaptabilidad . <i se hace un diseCo modular .integracin dbil, loose
coupling1, se puede fcilmente adaptar. !s como la fabricacin modular de los
automviles.
). %oordinacin . Jay necesidad de menor n8mero de comunicaciones para
transmitir la informacin.
!l problema de la jerarqua es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge
la burocracia. !n la jerarqua administrativas, el poder se encuentra en la cima de la
jerarqua y se delega hacia abajo. Problemas"
Furocracias.
!limina" cooperacin, innovacin, personalidad, variacin y emocin.
Lenta en la toma de decisiones. Marda mucho en subir y bajar la informacin.
Prdida de control a medida que la organi(acin crece.
2erarqu,as mecnica ( orgnicas
(aracter2stica +ecnica 3rgnica
/efinicin de tareas >gida y muy especiali(ada
;lexible y definida de
forma amplia
%oordinacin y control
>eglas y directrices
impuestas verticalmente
:juste muto, cultura
com8n
%omunicacin +ertical +ertical y hori(ontal
%onocimiento %entrali(ada /isperso
%ompromiso y lealtad Jacia el superior inmediato
Jacia la organi(acin y sus
objetivos
%ontexto ambiental
!stable con escasa
incertidumbre tecnolgica
-nestable con incertidubre
tecnolgica y ambigTedad
significativas.
222.luisarimany.com *B345
!l problema fundamental de una organi(acin est en reconciliar la especiali(acin con
la coordinacin y la cooperacinA la solucin bsica es la jerarqua.
:lgunos criterios principales para agrupar a los empleados son" tareas comunes,
productos, mercados geogrficos y procesos.
Primero habra que agrupar en la misma unidad las tareas que implican
interdependencia recproca, segundo habra que establecer nexos entre la unidades
secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberan agruparse las partes de la
organi(acin que son interdependientes de forma compartida .forma ms relajada de
interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de
los dems para la supervivencia de los dems.
Las empresas que operan en una 8nica industria tienden a estar organi(adas
funcionalmente, pero a medida que comien(a a diversificarse, la coordinacin estrecha
dentro de cada negocio llega a ser ms importante que la coordinacin dentro de cada
funcin. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organi(adas alrededor de
negocios y grupos de productos. Mambin a medida que se internacionali(an se
organi(an en filiales nacionales.
'tros factores que influyen sobre la definicin de las unidades organi(ativas"
&. !conomas de escala. Puntar actividades que den economas de escala.
). !conomas de utili(acin. !ficiencia de la utili(acin de los empleados que
resulten de la agrupacin en actividades similares" ej 8nico departamento de
mantenimiento.
*. :prendi(aje. #ejora si se agrupan individuos que reali(an trabajos similares.
,. !standari(acin de los sistemas de control. <e tiene el mimo sistema de
control.
Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio 8nico tienen a estar organi(adas por lneas funcionales. Los
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economas
de escala, favorece el aprendi(aje, potencia la construccin de capacidades y se aplican
sistemas de control estandari(ados. :dems el director general puede controlar bien las
distintas reas.
!l problema que tiene es la coordinacin con otros departamentos. <e tienden a
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento
que pueden dificultar la integracin interfuncional.
!l problema aparece cuando la empresa aumenta su lnea de productos y negocios,
entonces aparecen divisiones basadas en productos.
2. Estructura multidivisional.
222.luisarimany.com *&345
Fasada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinacin causados por la
diversificacin .en productos o mercados geogrficos1. /a un gran potencial por la
descentrali(acin de decisiones. =ormalmente tiene tres niveles" el centro corporativo,
las divisiones y las unidades individuales de negocio.
=ormalmente las empresas divisionales son hbridos, una combinacin basada en
productos y mercados geogrficos.
3. Estructura 2atricial
!stablece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones" funcional,
productos y rea geogrfica. :s por ejemplo director de una refinera de ;rancia da
cuenta al director regional .el director de ;rancia1, al responsable de negocio .el de
refinado1 y tendra relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual de
importancia a cada dimensin, hay una estructura dominante.
!l problema de las estructuras matriciales es que tienden a formali(ar en exceso las
relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. <e puede centrar
en una dimensin y las otras pueden ser informales y voluntarias.
#. Estructuras de coordinaci%n no jerr.uicas
'rgani(aciones basadas en proyectos. =ormalmente basada en departamentos
funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto.
:dhocracias. 'rientadas hacia la innovacin, de tipo extremadamente orgnico
y con poca formali(acin
'rgani(aciones en forma de trbol. !n una hoja, se concentran la actividades
estrechamente integradas de la empresa en un n8cleo profesional, en la segunda las
actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores
temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del n8cleo, pero que no
precisan un alto nivel de integracin con l.
'rgani(aciones en forma de panal" grupos autoorgani(ados.
Las caractersticas de todas son"
&. Preocupacin por la coordinacin ms que por el control
). %onfian(a en la coordinacin por ajuste mutuo
*. -ndividuos con roles organi(ativos m8ltiples.
7 *istemas para alcan/ar el control
1. 1istema de informacin.
>ealimentacin de informacin para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo
que posibilita el autoEcontrol y la red de informacin que permite a los individuos que
coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisin jerrquica.
2. 1istemas de planificacin estratgica
!l plan estratgico comprende"
&. @na declaracin de objetivos
). @n conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la
empresa debe responder.
*. @na declaracin cualitativa sobre cmo cambiar la configuracin de los
negocios en trminos de reas geogrficas y lneas de negocios.
222.luisarimany.com *)345
,. :cciones especficas sobre decisiones y proyectos con fechas especficos.
K. @n conjunto de proyecciones financieras.
/ebido a las turbulencias cada ve( la planificacin estratgica est menos formali(ada.
3. !lanificacin financiera y sistemas de control.
%ontrol presupuestario" de gastos de capital .recursos de capital de cada divisin1 y
operativos .Feneficios o prdidas esperados1.
&. Direccin de los recursos 4umanos
<e establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeCo de cada empleado.
<istema de retribucin vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento
efectivo en el trabajo .horas de trabajo, puntualidad, n8mero de clientes visitados1 o con
outputs .nG pie(as1 o por comisin.
Mambin se establece una retribucin con el comportamiento del equipo o del
departamento, para fomentar el trabajo en equipo.
Jay menos niveles jerrquicos y mecanismos de control, se confa en los incentivos
financieros como mecanismo de coordinacin y control.
'. La coordinacin corporativa.
Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse
disfuncional.
$esumen
La esencia de la integracin consiste en la desagregacin de los objetivos financieros y
estratgicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados
individuales. Jan de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcan(ar una ventaja competitiva, y la estrategia que
se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organi(acin.
II "nlisis de la venta*a competitiva
Captulo :. ;aturale7a y +uentes de la ventaja
competitiva.
@na empresa puede alcan(ar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien
por que se sit8a en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva
sobre sus rivales, siendo esta ms importante.
!n el captulo * se anali( las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores
clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
222.luisarimany.com **345
!l captulo K anali(aba las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
@na empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja
competitiva es necesario que se produ(ca alguna forma de cambio.
El mantenimiento de la venta6a competitiva
@na ve( creada una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. La
velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los
competidores para desafiarla por medio de imitacin o la innovacin. Para poder
mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitacin.
Para poder imitar a una empresa se han de dar , condiciones"
&. -dentificar que un rival tiene una ventaja competitiva.
). -ncentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte tambin podr
obtener rendimientos superiores.
*. /iagnstico de las caractersticas que proporcionan al rival una ventaja
competitiva.
,. :dquisicin de recursos.
Para evitar la imitacin"
>equisito para la
imitacin
#ecanismo de ailamiento
-dentificacin 'cultacin del rendimiento superior.
-ncentivos para la
imitacin
/isuasin . <eCali(ar de forma agresiva ante los
intentos de imitacin. Promesa de tomar represalias, pero ha
de ser creble .tambin cuenta mi reputacin1
222.luisarimany.com *,345
:nticipacin " explotar todas las posibles oportunidades
de inversin. =uevas variedades de producto, capacidades de
produccin superiores a la demanda .ej =utra<2eet1, patentes.
/iagnstico <ustentar la ventaja competitiva sobre m8ltiples fuentes de
ventaja, para crear ambigTedad causal
:dquisicin de
recursos
Fasar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que
sean inmviles y difciles de imitar. <i me baso en recursos
complejos o especficos, la imitacin ser difcil
1. ,a ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los
cambios.
%ualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una
ventaja el responder rpido a los cambios.
La capacidad de respuesta tambin supone que hay que anticiparse a los cambios
temporales en las bases de ventaja competitiva. !j" =utra<2eet. Pero cuanto mayor es la
flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del
mercado, menos depender de su habilidad para pronosticar.
La informacin es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos.
La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerrquicos, una mayor
descentrali(acin en la toma de decisiones y patrones informales de cooperacin y
coordinacin..
2. ,a ventaja competitiva de la innovaci%n
!l cambio interno se genera a travs de la innovacin. La innovacin no slo crea
ventajas competitivas, sino tambin proporciona una base para destruir la ventaja de las
otras empresas. La innovacin puede cambiar las formas de juego.
La innovacin no slo se refiere en el sentido tcnico, sino tambin en nuevas formas de
hacer negocios.
!l mayor impacto de -nternet es la desintermediacin.
3. 3entaja del primero en entrar
%uando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y
capacidades que el seguidor no tiene .ej al abrirse un centro comercial los locales1
:l entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir
en la ampliacin y mejora de sus recursos.
!l primero crea una reputacin entre los suministradores distribuidores y clientes
que el seguidor no pude inicialmente alcan(ar.
Puede establecer estndares.
222.luisarimany.com *K345
Las economas de aprendi(aje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja
en costes.
# 3entajas competitivas en diferentes tipos de mercados
5ipo de
mercado
/uente de imperfeccin de
la competencia
3portunidad de ,enta*a
competitiva
De comercio
#ercado perfecto =inguna
/isponibilidad imperfecta
de -nformacin
-nformacin privilegiada
%oste de transaccin #inimi(acin de costes
Mendencias sistemticas de
comportamiento
/iagnstico superior. :nlisis de
grficos. <aber qu hace que el
mercado vare
!xtralimitacin <eguir tendencias contrarias
+ercados de
produccin
Farreras de imitacin -dentificar barreras de imitacin"
disuasin, anticipacin, ambigTedad
causal, inmovilidad de recursos,
barreras de replicacin y basar
estrategia sobre ellas.
Farreras de innovacin /ificultada para influir o explotar.
). *ipos de ventajas competitivas< costes y diversificaci%n
@na empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas"
&. +entaja en costes. <uministrando un producto o servicio idntico a un coste
ms bajo
222.luisarimany.com *L345
). +entaja en diferenciacin. <uministrando un producto o servicio que se
diferencia de tal modo que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio que
exceda el coste adicional de la diferenciacin.
!l lidera(go en costes y l lidera(go en diferenciacin son mutuamente excluyentes. <i se
persiguen ambas se quedarn estancadas en le medio, con lo que tendrn baja
rentabilidad.
/uentes de ,enta*a competitiva
!n %ostes /iferenciacin
<ector Lidera(go en costes Lidera(go en diferenciacin
<egmento <egmentacin
Estrategia
genrica
Elementos clave $e0uisitos de recursos y
organi#ativos
Lidera#go en
costes
Plantas de escala eficiente
/iseCo para la produccin
%ontrol de gastos generales
%ontrol gastos i?/
<upresin de clientes
marginales
:cceso s capital
Jabilidades de
ingeniera de procesos
-nformes frecuentes
>gido control de costes
!speciali(acin de
tareas y funciones
-ncentivos para
objetivos cuantitativos
Diferenciacin
Unfasis en
publicidad de marca
diseCo
servicio
calidad
%apacidades de
mar0eting
Jabilidades de
ingeniera de producto
!levada coordinacin
entre funciones.
%reatividad
%apacidad de
investigacin.
'bjetivos de
rendimiento e incentivo de tipo
cualitativo.
222.luisarimany.com *5345
@na estrategia de lidera(go en costes implica normalmente una oferta estandari(ada,
con pocos rasgos diferenciadores y una lnea de producto estrecha. <in embargo, eso no
implica que el producto o servicio sea una mercanca indiferenciada" ej -N!: y
#c/onals.
Las empresas que optan por una estrategia de diferenciacin no pueden ser insensibles a
los costes.
$astos elevados en promocin y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que
permite posteriormente explotar economas de escala en diferentes funciones.
Captulo =. 3entaja en costes
Los bienes y servicios estandari(ados tienen pocas oportunidades de competir en
dimensiones diferentes de los costes.
-a curva de la e1periencia
%nD %&V n
Ea
La transformacin logartmica de la curva se convierte en una lnea recta
$mplicaci%n de la cuota de mercado
<i una empresa hace crecer su produccin a una tasa mayor que sus competidores, podr
descender ms rpidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un
222.luisarimany.com *4345
%oste por
unidad de
produccin
Produccin acumulada
diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuota
de mercado.
La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no debera poner
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal.
!conomas basadas en la experiencia tambin apuntan hacia la ventaja de maximi(ar el
volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida,
expandindose internacionalmente en ve( de restringir las ventas al mercado local.
Jay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.
-as fuentes de venta6as en costes
!conomas de escala
!conomas de aprendi(aje
Mecnologa y diseCo de procesos
/iseCo de producto
%oste de los inputs.
@tili(acin de la capadita.
!ficiencia directiva 3 organi(ativa.
1. Economas de escala
!l punto en el que las economas de escala son mximas es el tamaCo mnimo eficiente
de la planta.
222.luisarimany.com *O345
Las economas de escala tienen * fuentes principales.
&. >elaciones tcnicas input3output. !n muchas actividades los incrementos de
produccin no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados.
!j tanque de &B.BBB litros no es K veces el coste de un tanque de ).BBB
). -ndivisibilidades. #uchos recursos, no estn disponibles en pequeCas
cantidades.
*. !speciali(acin y divisin de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las
prdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la
mecani(acin y la automati(acin.
La ventaja de escala crticas para las grandes empresas rara ve( se dan en la produccin,
normalmente se deben a economas de escala en comerciali(acin. La publicidad es
independiente. !l coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisin es
fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.
>elacionado con las economas de escala est el -?/, por ejemplo en el mundo
automovilstico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido
absorbidas por otras.
Las economas de escala han favorecido la globali(acin.
Las fbricas normalmente son menores del tamaCo mnimo eficiente. Los motivos por
los que no se explotan completamente las economas de escala son"
&. /iferenciacin del producto.
). ;lexibilidad. Las economas de escala implica equipo y mano de obra muy
especiali(ada, que suele ser inflexible.
222.luisarimany.com ,B345
%oste por
unidad de
produccin
Produccin
por periodo
MamaCo mnimo
eficiente de la planta
*. Problemas de motivacin y coordinacin. Las grandes unidades son difciles
de dirigir
2. Economas de aprendi7aje
La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para reali(ar tareas
concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre las
tareas. %uanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial de
aprendi(aje.
3. *ecnologas de 4roceso y !ise'o de proceso.
Para la mayora de bienes y servicios existen varias tecnologas de proceso alternativas"
!j fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automati(ado en !uropa.
@n mtodo de produccin es superior a otro cuando utili(a menos cantidad de inputs y
si usa menos de unos y ms de otros, depender del precio relativo de los inputs.
:quellas empresas que se expanden ms rpidamente y poseen las mayores tasas netas
de inversin, alcan(arn el lidera(go en costes frente a sus rivales ms lentos.
#. 5eingeniera del proceso de negocio
!l rediseCo de los procesos podra aumentar mucho la eficiencia" <i estuviramos
empe(ando hoy, 6cmo haramos el proceso7
%on la reingeniera de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de
eficiencia, calidad y rapide(. Ej: caso de prstamos en IBM de 6 das a 15 minutos
crditos !"ci#es$ o % horas crditos comp#ejos$. &roceso estaba dise'ado para #os
casos comp#ejos ( todos #os procesos pasaban por #.
). !ise'o del producto.
/iseCar productos que sean fciles de fabricar en lugar de slo funcionales y estticos.
9. (tili7aci%n de la capacidad
!n pocas de poca demanda, la capacidad est infrautili(ada, lo que eleva los costes
unitarios, por lo que es necesario ser capa( de ajustarla rpidamente, y saber acomodar
la sobrecapacidad cclica.
:. Coste de los factores de producci%n
/iferencias de precio seg8n locali(acin. !j salarios %hina vs !uropa.
Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste
#ano de obra no sindicada .si no estn en sindicatos es ms barato1
Poder de negociacin" asociacin
222.luisarimany.com ,&345
= Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la
ineficiencia, lo que se llama la grasa organi(ativa. :ltos niveles de eficiencia residual
son consecuencia de una cultura organi(ativa y un estilo de direccin que no toleran
ning8n coste innecesario.
Empleo de la cadena de valor para anali/ar costes
<e identifica"
-mportancia relativa de cada actividad respecto al coste total.
Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia
%mo los costes de una actividad influyen en los de otra
9u actividades han de hacerse dentro de la empresa y cules subcontratarse.
'portunidades para reducir costes.
$esumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir
costes.
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y ms con el
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos
en los que las organi(a. :l centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c
costes, subcontratar las otras y aplicar tcnicas de reingeniera a los procesos
administrativos y de fabricacin las empresas han reducido sustancialmente sus costes
operativos.
Capitulo >. 3entaja en diferenciaci%n
La ventaja en la diferenciacin aparece cuando una empresa es capa( de obtener una
prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciacin.
!l anlisis de la diferenciacin deber dirigirse, tanto hacia la empresa .lado de la oferta1
como hacia sus clientes .lado de la demanda1. !l lado de la oferta identifica el potencial
de la empresa para crear algo 8nico y el aspecto crtico es si es diferenciacin crea valor
para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciacin. !l lado de la
demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cules son
ms motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciacin rentable.
/esde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades
mediante los cuales puede crear algo 8nico y hacerlo mejor que sus competidores.
/esde el lado de la demanda es clave la intuicin sobre los clientes, sus necesidades y
preferencias.
Moda accin que se realice debe estar procesada a travs de los ojos del cliente. 6lo har
ms fcil para el cliente7 6ms rpido7 6mejor7 6ms barato7
La diferenciacin puede ser tangible o intangible.
222.luisarimany.com ,)345
Mangible" tamaCo, diseCo, tecnologa, redimiendo, rapide(, duracin, servicio, repide(
de entrega, etc.
-ntangibles. <e deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no
depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. !j" consideraciones sociales,
emocionales, psicolgicas, estticas. /eseo de status, exclusividad, individualidad, etc.
Los aspectos de diferenciacin va imagen son especialmente importantes en aquellos
productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difciles de comprobar.
La diferenciacin es distinta de la segmentacin. La diferenciacin se refiere a cmo
una empresa compite y la segmentacin se relaciona dnde una firma compite en
trminos de grupos de clientes, locali(acin y tipos de productos.
La ventaja en costes suele ser una base mucho menos slida para conseguir una ventaja
competitiva que la diferenciacin.
Anlisis de la diferenciaci'n: el lado de la demanda.
!l anlisis de los clientes nos permite determinar aquellas caractersticas del producto
que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposicin de stoa a pagar la
diferenciacin y la posicin competitiva ptima de la empresa en trminos de variables
de diferenciacin. Modo esto se hace mediante estudios de mercado.
%omo los productos satisfacen m8ltiples necesidades el estudio ha de ser un anlisis de
m8ltiples atributos. :dems es bueno hacer un anlisis conjunto, identificando las
combinaciones de atributos ms valoradas por los clientes.
<e puede incluso al anlisis de precios hednicos, que calcula el precio de cada atributo
a travs del estudio de los precios de los distintos competidores .cada uno con distintos
atributos1.
El !apel de los factores sociales y psicolgicos
!s importante la jerarqua de necesidades de #aslo2" @na ve( que las necesidades
bsicas para la supervivencia estn satisfechas, hay una progresin desde las
necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorreali(acin.
Jay que estudiar no solo el producto y sus caractersticas, sino tambin a los propios
clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relacin del producto con esos estilos de
vida y aspiraciones. <e estudian las caractersticas demogrficas .edad, sexo, ra(a y
locali(acin1 y socioeconmicas .estilo de vida y personalidad1. <in embargo ms
importante que los estudios estadsticos es la compresin de lo que los clientes quieren y
cmo se comportan.
222.luisarimany.com ,*345
Diferenciacin de %ase amplia o diferenciacin concentrada
!l establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado
amplio no es fcil. !l reto est en que la diferenciacin concentrada desplace la
diferenciacin amplia.
!l problema de la diferenciacin centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes
riesgos" mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya
hecho una mala segmentacin.
Anlisis de diferenciaci'n en el lado de la oferta
Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer
diferenciacin.
;actores de singularidad que la empresa controla"
&. %aractersticas y prestaciones del producto
). <ervicios complementarios.
*. -ntensidad de las actividades de mar0eting
,. Mecnologa incorporada en el diseCo y la fabricacin
K. %alidad de los inputs comprados.
L. Procedimientos
5. Jabilidad y experiencia de los empleados.
4. Locali(acin.
O. $rado de integracin vertical .que influye en la capacidad de la empresa para
controlar inputs y procesos determinados1
5ipos de diferenciacin
1ervicios asociados 6soft7are8
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/iferenciado -ndiferenciado
!roducto
6Hard7are
8
/iferenciado <istema Producto
-ndiferenciado <ervicio !standari(ado
!l producto ha de tener integridad tanto interna .que funcione, proceso de produccin1 y
externa .encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del
cliente1.
!j" Fody <hop usa los valores en la diferenciacin.
La se9ali#acin y la reputacin
La diferenciacin solo es efectiva si se comunica a los clientes. Jay productos cuyas
cualidades pueden determinarse mediante inspeccin .productos b8squeda1, y productos
cuyas cualidades y caractersticas slo pueden reconocerse despus de que se consuman
.productos de experiencia1. !n estos segundos, he de seCalar las ventajas y la reputacin
de la empresa es muy importante.
La marca
!s especialmente importante como seCal e calidad y consistencia. !sta cobra ms
importancia cuanto ms difcil sea percibir la calidad mediante la inspeccin del
producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.
La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar ms rentabilidad que
marcas dbiles. :dems estas se pueden usar en m8ltiples mercados, dando todava ms
rentabilidad que si est solo en uno.
,os costes de la diferenciaci%n
&. inputs de alta calidad
). empleados bien adiestrados,
*. ms publicidad
,. mejores servicios postventa
K. <i reduce el mbito de actuacin de la empresa
L. Limita el poder de explotar economas de escala
5. <i requiere mejora continua de los productos impide explotacin de
economas de experiencia.
@n medio para reconciliar la diferenciacin con la eficiencia en costes es retrasar la
diferenciacin hacia las 8ltimas etapas de la cadena de valor. Jacer diseCo modular,
222.luisarimany.com ,K345
permitiendo economas de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos
.ej automocin1.
Anlisis de la cadena de valor.
@sar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la
diferenciacin.
&. %onstruir cadena de valor de la empresa y del cliente.
). -dentificar los determinantes de singularidad en cada actividad.
*. <eleccionar las variables de diferenciacin ms prometedoras para la empresa
a. -dentificar dnde la empresa tienen un mayor potencial para la
diferenciacin o puede diferenciarse con un conste menor que sus
rivales. >equiere anlisis de fortale(as internas de la empresa en
trminos de recursos y capacidades.
b. -dentificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas
variables de la diferenciacin pueden implicar interacciones entre las
diversas actividades.
c. ;acilidad para mantener formas diferentes de singularidad. %uantas ms
tenga ms difcil ser de imitar.
,. Locali(ar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los
compradores. %adenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos
potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables
oportunidades de diferenciacin innovadora, ayudando al consumidor a reali(ar
su cadena de actividades. Jay que observar al cliente y sus comportamientos y
clientes y usar esa informacin para rediseCar el producto.
222.luisarimany.com ,L345
$esumen.
!l atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside
en que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el
entorno y ms difcil de imitar.
!l potencial de diferenciacin es ilimitado. Puede implicar la diferenciacin fsica del
producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.
La esencia de la ventaja en diferenciacin est en incrementar el valor percibido de la
oferta a los clientes, con ms eficacia o menos costes que los competidores.
La cadena de valor proporciona un modelo 8til para anali(ar la ventaja de
diferenciacin. :l anali(ar cmo se crea valor para los cliente sy hacer una valoracin
sistemtica de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la
diferenciacin, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciacin desde
el lado de la demanda y de la oferta.
Captulo 1?. Evoluci%n del sector.
La evolucin de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.
El ciclo de vida de un sector.
!l ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de <
222.luisarimany.com ,5345
&. -ntroduccin. +entas pequeCas y penetracin en el mercado baja porque los
productos son poco conocidos. PequeCas escala y falta de experiencia hace que
costes y precios sean altos, y calidad bajos. %liente tiene dinero, orientado a la
innovacin y tolerante al riesgo.
). %recimiento. Penetracin alta. !l producto se estandari(a y preciso caen.
%lientes van de altos ingresos hasta maercado de masas
*. #adure(. /emanda de reposicin o indirecto .nuevos clientes rempla(an a los
viejos1
,. /eclive. :parecen productos tecnolgicamente superiores.
<e tiende a converger hacia una tecnologa dominante .ej +J<1 y a un diseCo
dominante. : este efecto se llama estandari#acin.
La estandari(acin reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en
fabricacin para ser competitivas
Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se
compriman.
Los patrones de evolucin tambin difieren. Los sectores que satisfacen necesidades
bsicas como construccin de viviendas, alimentacin y confeccin nunca pueden entrar
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas.
'tros sectores pueden rejuvenecer .ej de motos con Jonda1.
Los cambios tecnolgicos son una fuente especialmente importante en los cambios del
sector, especialmente las tecnologas disruptivas .ofrecen un paquete de atributos muy
222.luisarimany.com ,4345
diferente a la de la tecnologa existente1. Las empresas lderes establecidas en la vieja
tecnologa normalmente fracasan al hacer la transicin hacia la nueva. Las empresas no
pueden desarrollar las capacidades necesarias, adems sus clientes no quieren esa nueva
tecnologa y la nueva tecnologa no presenta un rendimiento tan bueno.
Evoluci'n de los distintos puntos.
E)o#uci*n de #a estructura de# sector ( #a competencia a #o #ar+o de# cic#o de )ida
&. !volucin del producto.
<e produce la estandari(acin, por lo que en la fase de crecimiento y madure( se
incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la
diferenciacin.
). !structura del sector y competencia
!l crecimiento del mercado y el cambio tecnolgico son los principales determinantes
de la estructura de fabricacin y distribucin.
:l principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. <e
tiende a la concentracin de empresas, salvo que se obtengan monopolios .ej patentes1.
Puede reducirse la concentracin si no hay casi barreras de entrada o el producto no es
muy diferenciado.
*. Locali(acin y comercio internacional
<e suele seguir el siguiente patrn"
&. <ectores comien(an en pases de mayores ingresos
). La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones.
222.luisarimany.com ,O345
*. %on la estandari(acin, se requiere menos tecnologa y mano de obra
cualificada, as que la produccin empie(a a ser interesante en pases en vas de
desarrollo.
,. !n la madure( no se necesita operarios cualificados y producto es
indiferenciados, as que la produccin se traslade a pases en desarrollo, para
tener mano de obra barata.
,. =aturale(a e intensidad e la competencia
Jay un cambio de la competencia no basada en precios .cuando productos eran
diferenciados1 a una competencia basada en precios .producto indiferenciado1. :dems
la intensidad de la competencia crece, reduciendo mrgenes. !n la etapa de introduccin
los competidores luchan por el lidera(go tecnolgico y la competencia se centra en la
tecnologa y el diseCo. Puede haber mrgenes brutos altos, pero las elevada inversiones
en i?/ tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la
rentabilidad. %on el comien(o de la madure( , el aumento de la estandari(acin del
producto, aumenta el nfasis en la competencia den precios.
Factores clave del "1ito ( evoluci'n del sector.
&. -ntroduccin. -?/ combinado con capacidad de fabricacin, mar0eting y
distribucin. $ran necesidad de capital.
). %recimiento. <e adapta el diseCo del producto y capacidad de fabricacin a la
produccin a gran escala.
*. #adure(. +entaja competitiva depende de la eficiencia en costes" economas de
escala, salarios bajos y gastos generales bajos.
,. /eclive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se
centran en sacar otras del mercado.
5am#ios organi/ativos
Las organi(aciones se ajustan al cambio externo de dos formas"
&. seleccin. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno
fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro
de la trampa de competencias, donde sus capacidades bsicas se convierten en
rigideces bsicas.
). :daptacin. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que
hay que hacer un cambio de estrategia radical.
Dirigir con estrategias duales
Jay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado.
Jay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la ve(a que
se hace otra en busca de la adaptacin al futuro.
La esencia de la estrategia es la eleccin.
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Para adaptarnos a los cambios se hacen anlisis de escenarios. !l anlisis de escenarios
permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una
consenso acerca de los resultados posibles. :dems puede ayudar a evaluar opciones
estratgicas alternativas.
$esumen
La estrategia se refiere a cmo establecer una identidad y una direccin para el
desarrollo de un negocio en el futuro. La naturale(a dual de la estrategia .maximi(ar el
resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro1 es un dilema
esencial para la direccin estratgica. <i una empresa est muy adaptada a la situacin
actual, le costar adaptarse a la futura.
Matri/ de entornos estrat"gicos del 354.
La naturale(a de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qu estrategias
son viables, y ellas a su ve( determinan la estructura del sector.
+atri# de entornos estratgicos
5ama9o de la venta*a
PequeCa $rade
/uente
s de
venta*a
#uchas
/ragmentados
Poca lealtad consumidor. =o economas de
escala. Uxito de innovadores. <oluciones"
franquiciar o pasar a especiali(ado o volumen.
!j" Poyera ropa
Especiali#ados
!j" productos lujo, farmacuticos
Pocas
Estancados
:ltamente competitivos. !j" Fanca mayorista
De volumen
<upermercados, motos
5lasificaci'n de los sectores segn la dinmica competitiva.
&. #ercados con monopolio local. La diferenciacin tiende a ser alta, alta calidad,
produccin de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la produccin
artesanal.
). #ercados industriales tradicionales. <on grandes y no muy segmentados.
$randes tasas de innovacin de producto. La competencia busca los beneficios
del tamaCo .economas de escala y lidera(go de marca1. Productos rivales son
sustitutivos prximos. /ominio de marca raramente se logra.
*. #ercados schumpeterianos o hipercompetitivos. /ominados por una tormenta
de destruccin creativa. La innovacin del producto es la forma dominante de la
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competencia, los productos existentes son despla(ados constantemente por
productos nuevos.
!l problema se para la estrategia y la organi(acin es que algunos sectores son hbridos.
!j los P%s" techado .es tradicional1, microprocesador .schumpeteriano1 y algunas
aplicaciones .artesanal1.
Capitulo 11. &ectores basados en *ecnologa y la
/esti%n de la $nnovaci%n
La innovacin supone la creacin de productos y sectores nuevos, la potenciacin de
productos existentes y la aplicacin de la tecnologa a procesos industriales y de
negocio.
La innovacin es responsable de la creacin de nuevos sectores y crea ventajas
competitivasA especialmente en las primeras fases de vida del sector.
Jay que distinguir entre invencin .creacin de nuevos productos1 de innovacin
.comerciali(acin de la invencin1. @na ve( la innovacin ha surgido se propaga" desde
el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la
oferta mediante la imitacin por los competidores.
Derec8os de propiedad de la innovaci'n
&. Patentes
). /erechos de autor
*. #arcas registradas
,. <ecretos comerciales
<i la innovacin requiere recursos complementarios .ej una bombilla requiere de un
casquillo1, el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos
activos.
!strategias alternativas para explotar la innovacin.
'rdenadas de menos a ms innovacin"
&. Licencias. !s solo viable cuando una innovacin tiene claramente definidos
los derechos de patente. Permite que se comercialice rpidamente y la empresa
no necesita desarrollar las capacidades de comerciali(acin.
). !xternali(acin de algunas funciones.
*. :lian(as estratgicas
,. PointEventure
K. %omerciali(acin interna.
5aracter,sticas de la tecnolog,a
!l conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no
est protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusin
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sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible. <in embargo las innovaciones
basadas en el conocimiento tcito, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la
perspicacia de los empleados y las rutinas organi(ativas y los valores que los conectan.
Males innovaciones no son fcilmente imitables, especialmente si son complejas.
Margen de tiempo.
!l conocimiento tcito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la
imitacin, pero s ofrecen tiempo al innovador. !s decir que la innovacin produce una
ventaja competitiva que es slo temporal. !l margen de tiempo del innovador es el
tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel.
Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que
proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendi(aje y las redes de ventas y
servicios.
Dos tipos de empresas al innovar
&. !l modelo centrado en la gran empresa
). !l modelo emprendedor .o <illicon +alley1
Las mejores organi(aciones para la innovacin son a menudo empresas pequeCas o que
comien(an y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comerciali(acinA
frente al -?/ de grandes empresas. !j" <ilicon +alley .financiadas las empresas por
capital riesgo1. La pequeCa empresa tiene mayor creatividad, carcter emprendedor,
flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus
capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovacin.
-iderar %s 0mitar
=o est claro que es mejor, en algunos casos el lder .innovador1 ha sido el primero en
fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.
3entajas de ser el innovador<
&. +entaja del margen de tiempo
). Proteccin de la innovacin por derechos de propiedad
*. Potencial para establecer un estndar. %uanto mayor sea la importancia del
estndar de producto, mayor ser la ventaja de entrar pronto en el mercado, que
ayudar a definir ese estndar. @na ve( establecido un estndar es difcil
despla(arlo.
$nconvenientes de ser innovador
&. >ecursos. -nnovar requiere recursos, y sern ms grandes y ms arriesgados si el
producto requiere de productos complementarios. !l momento ptimo depende
no slo de las caractersticas de la tecnologa y del sector, sino tambin de los
recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposicin
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). >iesgo. !l riesgo viene de dos fuentes" de la incertidumbre tecnolgica .cmo
evolucionar tcnicamente hacia el estndar1 y la incertidumbre del mercado .no
se puede predecir fcilmente el crecimiento y el impacto en el mercado1. Para
gestionar el riesgo es fundamental"
a. cooperar con los usuarios iniciales
b. Limitar exposicin al riesgo. :doptar prcticas financieras que eviten su
exposicin a l.
c. ;lexibilidad. -nvertir por ejemplo en tecnologas alternativas .como hace
#icrosoft1
Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos
tecnolgicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcan(ado una etapa de
desarrollo, donde las fortale(as de fabricar, comerciali(ar y distribuir a gran escala
pueden producir un mayor impacto.
)or qu" aparecen los estndares9 E1ternalidades de red
Los estndares aparecen debido a las externalidades de red. @na externalidad de red
existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del n8mero
de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el
mismo producto, sino ms bien que productos diferentes sean compatibles unos con
otros mediante alguna forma de conexin de red.
Las externalidad se deben a"
&. Productos donde hay redes de conexin entre usuarios.
). /isponibilidad de productos complementarios.
*. !conomi(ar costes de cambio
Las externalidades producen realimentacin positiva. !sto es que cuanto ms intalada
est una tecnologa atrae a la mayora de los compradores nuevos debido a los
beneficios que aporta ir con el lder. :dems cuanto ms se vea que una tecnologa es
minoritaria, ms usuarios nuevos y existentes se pasarn al lder, haciendo que este se
lleve todo el mercado.
@na ve( establecidos los estndares tcnicos y de diseCo, son muy resistentes al cambio,
debido al aprendi(aje y debido al bloqueo de los usuarios.
Los estndares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias
internacionales o los mercados.
5'mo ganar la guerra de los estndares.
&. :uscarse un aliado. Jacer grandes alian(as.
a. Mener una poltica liberal de concesin de licencias con el fin de captar el
mayor n8mero de clientes y aliados. !l ser ms restrictivo, hace que los
mrgenes sean mayores a corto pla(o, pero probablemente perder la
guerra como le pas a Feta vs +J< y a :pple frente a -F#.
). Estrategia evolutiva . Jacer que la nueva tecnologa sea compatible con la
anterior .como hi(o Windo2s con /'< y :pple no hi(o1.
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3. "delantarse al mercado
,. .estionar las e-pectativas; convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes
de productos complementarios que saldr victorioso. !s importante la
reputacin de marca.
K. Posesin de los derechos de la propiedad intelectual.
L. +entaja de ser el primero
5. ;ortale(a en los complementos
4. <eguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconologa inicial
0mplantaci'n de estrategias tecnol'gicas: creaci'n de las
condiciones para la innovaci'n
Jay que implantar la estrategia de innovacin para que tenga xito. Para ello hay que
promocionar la innovacin. Jay que combinar invencin .depende de la creatividad y el
conocimiento1 y la innovacin .involucra comerciali(acin, fabricacin y otros
departamentos1.
Para potenciar la invencin he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello
puedo desarrollar redes de comunicacin.
Je de hacer una estructura innovadoraA
&. !structura plana, sin control jerrquico. !quipos de proyecto orientados hacia
las tareas.
). Procesos flexibles.
*. /ar autonoma, reconocimiento, participacin en capital en proyectos nuevos.
,. Personas" con conocimientos tecnolgicos y rasgos creativos de personalidad.
La comerciali(acin de una tecnologa nueva requiere que se unan la creatividad y la
experiencia tecnolgica con las capacidades en produccin, comerciali(acin,
distribucin y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas"
&. !quipos nterfuncionales de desarrollo de producto, donde estn considerados
todas las funciones involucradas. =o tener un aislado -?/.
). %ampeones de producto . Proporcionar los medios para la creatividad individual
y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos
organi(ativos. !sto se soluciona permitiendo que las mismas personas que
constituyen las fuer(a creativa detrs de una innovacin o idea de negocio,
cenan tambin los lderes para comerciali(arla 1 como *#1..
Captulo 12. ,a ventaja competitiva en sectores
maduros
La clave del xito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. !sto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de
direccin que permitan engranar estos m8ltiples objetivos.
La madure( no implica ausencia de cambio tecnolgico, aunque no es grande.
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La madure( tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva" reducin de
oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinacin de diferenciacin y
costes .especialmente costes1.
5aracter,sticas
1. 5iende a reducir el n<mero de oportunidades para esta%lecer venta*as
competitivas.
&. Jay menor margen para la diferenciacin debido a la estandari(acin, menor
innovacin en los productos y el mayor conocimiento de los competidores.
). Mener y mantener ventajas en coste superiores por tecnologas de proceso
avan(adas, es difcil de obtener y mantener.
*. :lta competencia.
,. -nternacionali(acin. :paricin de competidores locali(ados en pases con
costes ms bajos
2. 5endencia 4acia el deterioro de la renta%ilidad sectorial. !n los sectores maduros
tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de
diferenciacin del producto y la competencia internacional.
La cuestin clave para alcan(ar beneficios es la obtencin de una ventaja competitiva,
debido a la internacionali(acin, la competencia, la estandari(acin.
3. ,enta*a en costes. !s el factor clave en la mayora de los sectores maduros. Los
puntos ms importantes son"
i. !conomas de escala. +ienen ayudadas por la estandari(acin.
ii. -nputs a bajos costes.
iii. Fajos costes generales.
Para conseguir esto las empresas pueden seguir * estrategias"
&. %iruga en activos y costes. <upresin de nuevas inversiones, recortes en i?/,
etc.
). >ecorte de productos y mercados, orientndose hacia los ms rentables.
*. :umento de la productividad.
&. 1egmentacin y seleccin de clientes y mercados geogrficos
:unque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. !sto
hace que el segmento cada ve( se desagregue ms .hasta el nivel individual1.
'. :<s0ueda da la diferenciacin
#antener el lidera(go en costes es difcil, especialmente debido a la competencia
internacional. !l problema es que la estandari(acin deja poco margen a la
diferenciacin.
La estandari(acin de los productos suele venir acompaCada por un aumento de la
diferenciacin de los servicios complementarios.
=. Innovacin.
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!l cambio tecnolgico es reducido, pero la b8squeda de diferenciacin obliga a la
innovacin en imagen, distribucin y presentacin .ms que innovacin tcnica1.
:dems la necesidad de bajar costes obliga a la innovacin en el proceso.
Por 8ltimo aparece la innovacin estratgica .cuando decaen la de producto y la de
proceso1.
La innovacin estratgica implica"
:barcar nuevos grupos de clientes.
:Cadir productos y servicios que reali(an nuevas funciones relacionadas.
>econciliar alternativas. !j" calidad a bajo coste .Moyota1, variedad a bajo coste,
rapide( a bajo coste .Fenneton1, etc.
>ejuvenecer. Jay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la direccin
a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes estn en la
periferia.
>. Eficiencia a travs de la %urocracia
La clave del xito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. !sto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de
direccin que permitan engranar estos m8ltiples objetivos.
La eficiencia se logra mediante rutinas estandari(adas, la divisin del trabajo y un rgido
control de la direccin basado en principios burocrticos.
!strategia !l objetivo principal es la ventaja en costes mediante economas de
escala y la fabricacin intensiva en capital de productos y servicios
estandari(ados.
!structura /epartamentos funcionales. ;unciones de trabajo claramente definidas
con fuertes relaciones verticales de subordinacin3delegacin
%ontroles Por objetivos y presupuesto
-ncentivos Por la consecucin de objetivos individuales.
%omunicacin +ertical para apoyar la delegacin y la rendicin de cuentas
:lta
/ireccin
%ontrol y toma de decisiones estratgicas.
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!l problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por"
:umento de turbulencias en el entorno. Furocracia es poco flexible, y no permite
adaptarse a los cambios.
#ayor nfasis en la innovacin. Furocracia puede obstaculi(ar la innovacin
=uevas tecnologas de proceso como fabricacin asistida por ordenador y la
revolucin informtica han reducido la burocracia.
:lineacin y conflicto producidos por los niveles organi(ativos y el control de
unos empleados por otros.
!sto ha llevado al mayor nfasis del trabajo en equipo como base para la organi(acin
de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para
motivar y menor nfasis en el control y la supervisin. Mambin a una reduccin del
staff corporativo y mayor flexibilidad.
*ectores en declive
La transicin de la madure( al declive puede ser consecuencia de los cambios
tecnolgicos, cambios de las preferencias de los consumidores, despla(amientos
demogrficos o competencia extranjera.
!n el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos
rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. !sto se debe a si
se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda.
Los factores que influyen en esta adaptacin son"
E La posibilidad de predecir el declive
E Farreras de salida que impiden la reduccin de capacidad del sector. !stas pueden
ser activos especiali(ados y de gran duracin, coste de cierres de plantas y
compromisos de la direccin .reputacin y orgullo1.
E Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas ms fuertes en el
sector pueden facilitar la salida de las empresas ms dbiles ofrecindose a comprar
plantas y relevndolas de sus compromisos con los servicios posventa.
!n un sector en declive generali(ado puede ocurrir que haya bolsas de demanda
resistentes .ej en plumas, %ross y #ont Flanc en alto poder adquisitivo1.
!n sectores en declive se pueden hacer dos cosas" desinvertir o cosechar.
Jay , posible estrategias en un sector en declive"
&. Lidera(go. La empresa se encuentra en una posicin de lidera(go puede
explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar.
). =icho. -dentificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable
y a la que a otras empresas les sea difcil acceder.
*. %osecha. !mpresa maximi(a sus flujos de caja sin invertir ms. Fusca subir
mrgenes mediante la subida de precios y reduccin de costes al racionali(ar el
n8mero de modelos, canales de distribucin y clientes.
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,. /esinversin. <i el futuro no aparece atractivo, la mejor estrategia es la
desinversin en las primeras fases del declive.
"lternativas estratgicas para sectores en declive
/ortale#as para permanecer en ?ic4o
Miene =o tiene
Estructura
del sector
/eclive
favorable
Lidera#go
o
?ic4o
(osec4a
3
$pida desinversin
/eclive
desfavorable
?ic4o
o
(osec4a
$pida desinversin
$esumen
!n sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte .sobre todo en precios1 y
suele ser difcil construir y mantener ventajas competitivas" las ventajas en costes son
vulnerables a las imitacin y las oportunidades para la diferenciacin estn limitadas por
las tendencias a la estandari(acin. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la
ventaja en costes procedentes de las economas de escala o de experiencia y a la ventaja
en diferenciacin resultante de la fidelidad de la marca.
-nicialmente se gestionaba con organi(aciones jerarqui(adas y burocrticas, pero ahora
se requiere flexibilidad .para una mayor capacidad de respuesta1, innovacin para
buscar nuevas fuentes de diferenciacin y ventaja competitiva y ser eficientes en costes.
Modo ello plante complejos retos estratgicos y organi(ativos.
La Estrategia (orporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el mbito de las actividades
de la empresa, @dnde compiteA; lo que incluye"
&. mbito del producto
). Xmbito geogrfico
*. Xmbito vertical
Jasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cmo
compite la empresa en un mercado determinado.
Captulo 13. $ntegraci%n vertical
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Lo que determina las actividades a reali(ar dentro de la empresa o contratarse a travs
del mercado es el coste relativo. !l reali(ar una compra o venta supone unos costes de
transaccin que incluyen" costes de b8squeda, de negociacin y redaccin del contra,
de supervisin y ejecucin de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. <i los
costes de transaccin asociados a la organi(acin mediante el mercado son mayores que
los costes administrativos de organi(ar dentro de la empresa, entonces se debera
integrar la actividad dentro de la empresa.
%uanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la
cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integracin vertical. !l alcance de
la integracin vertical se indica por la relacin entre el valor aCadido de la empresa y
sus ingresos por ventas. Mienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios
respecto a sus ventas.
Pueden existir dos direcciones"
&. Integracin 4acia atrs; cuando la empresa adquiere la propiedad y el
control de la produccin de sus propios inputs.
). Integracin 4acia delante; cuando la empresa toma la propiedad y el control
de sus propios clientes.
:dems la integracin puede ser total .cuando toda la produccin de la primera fase se
transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes1 o parcial
.cuando las etapas de produccin no son autosuficientes internamente, y requieren
proveedores tanto internos como externos1.
3eneficios de la integraci'n vertical
1. "4orro tecnolgico
Jay ahorros en costes que resultan de la integracin fsica de los procesos, por ejemplo
se reducen los costes de transporte y energa.
2. (ostes de transaccin
<i hay bajos costes de transaccin, no hay ventajas significativas de la integracin
vertical.
%uando hay monopolios bilaterales .8nico fabricante unido a un 8nico cliente1, o la
relacin vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones
que son especficas para las necesidades de la otra parte, es una situacin complicada de
negociacin, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos.
!stas situaciones se evitan con la integracin vertical
3. Desarrollo de capacidades distintivas.
La integracin vertical podra ayudar a desarrollar capacidades distintivas.
&. Informacin.
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%uanto mayor sea la asimetra en la informacin, es ms probable que haya
comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integracin vertical.
'. "4orro de impuestos y regulaciones.
Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integracin vertical sobre
las transacciones del mercado.
=. Incertidum%re.
@na mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por
tanto aumentan las ventajas de la integracin vertical sobre los contratos de mercado.
5ostes de la integraci'n vertical: costes administrativos
%on la integracin vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen"
&. Diferencias en la escala ptima de operaciones entre las diferentes etapas de
produccin. :unque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor
mi consumo es una pequeCa parte de su produccin, por lo que si lo integro
tendr que hacer algo con las dems unidades.. : mayor desigualdad en las
escalas, mayores son las desventajas de la integracin vertical.
). Direccin de negocios estratgicamente diferentes. <e hace complicada la
coordinacin de actividades verticales muy diferentes en trminos estratgicos.
*. El pro%lema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan
incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse
verticalmente.
,. Efectos competitivos de la integracin vertical . :unque, las empresas
monopolistas han utili(ado la integracin vertical como una forma de ampliar
sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es
infrecuentes. La integracin vertical puede reducir la disposicin de los
proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa
integrada verticalmente, ya que se percibir como un competidor.
K. /le-i%ilidad . %uando se necesita capacidad de reaccin rpida es mejor los
recursos del mercado. Mambin cuanto mayor sea la necesidad de un impulso
emprendedor o mas impredecible es la demanda.
L. (omponente de riesgo , ya que unos problemas en una etapa de la produccin
amena(arn a las dems fases. %uanto mayores son las inversiones que se
necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integracin
vertical es ms arriesgada.
5ipos de relaciones verticales.
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&. Mransacciones spot . @na sola transaccin, funciona bien en mercados
competitivos.
). %ontratos a largo pla(o . Mienen el problema que no pueden anticipar todas las
posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el
riesgo de que sean" demasiados restrictivos o estn incompletos, dando lugar al
oportunismo y a las interpretaciones conflictivas.
*. :sociaciones con proveedores. -mportancia de la reputacin.
,. ;ranquicias . >econcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y
tecnologas de la informacin a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa
individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales.
<e elige una u otra en funcin del riesgo y la estructura de incentivos.
+endencias recientes ( :esumen
La subcontratacin ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especiali(acin
en pocas actividades de su cadena de valorA por lo que la cuestin fundamental en la
estrategia vertical es decidir en qu actividades se quiere especiali(ar la empresa.
La difusin de la subcontratacin y la desintegracin vertical ha hecho posible la
aparicin de una nueva forma organi(acin" la corporacin virtual, donde la funcin
principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores.
-nternet ha jugado un papel fundamental en la reduccin de los costes de transaccin de
los mercados, y por lo tanto de la prdida de inters de la integracin vertical.
!l anlisis convencional de la integracin vertical es" si el coste de los intercambios a
travs del mercado es mayor que el coste de administracin interna de la empresa, la
empresa debera integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una
gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.
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<i una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Captulo 1#. Estrategias globales y la empresa
multinacional
!l crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras
de entrada de los mercados nacionales" reduccin de aranceles, cada real de los costes
de trasporte, desaparicin de los controles de cambio, internacionali(acin de estndares
y la convergencia entre las preferencias de los compradores.
La internacionali(acin aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el
n8mero de oferentes .entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada ve( menos
porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse1 y aumenta la diversidad de
las empresas competidoras.
La internacionali(acin permite ejercer mayor poder de compra, refor(ado por los
mercados en -nternet.
)atrones de internaciolani/aci'n
Jay , tipos de sectores, seg8n el grado de internacionali(acin
&. <ectores protegidos. <on nacionales e incluso locales. <on sectores protegidos o
sectores de servicios fragmentados .ej peluquera1
). <ectores internacionales. La internacionali(acin se da fundamentalmente mediante
exportaciones e importaciones. <i el producto se puede trasportar, no est diferenciado
nacionalmente y hay una ventaja de economas de escala fabricando en un 8nico lugar.
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*. <ectores multidomsticos. !l comercio no es factible .como en los sectores servicios
como hoteles1 o porque estn diferenciados desde el punto de vista nacional .comida,
m8sica1.
,. <ectores globales. -mportantes en comercio como inversin directa. La mayora de
los sectores de fabricacin a gran escala tienden a evolucionar a ellos.
;. Anlisis de la venta6a competitiva en un conte1to
internacional
:hora interviene no slo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y
capacidades de la empresa.
1.1 El Entorno ;acional. $nfluencias nacionales en la ventaja
competitiva
La teora de la ventaja comparativa establece que un pas tiene una ventaja comparativa
en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en
l .ej Fanglads en mano de obra barata sin cualificacin y @<: en recursos
tecnolgicos1.
<i las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento .se mantiene la paridad
adquisitiva1, la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva.
!l tamaCo del mercado interior de un pas influye en la ventaja comparativa en sectores
en los que el tamaCo mnimo eficiente de operacin es alto o en los que la demanda est
muy segmentado. !sto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha
creado @nin !uropea o #!>%'<@>.
1.1 El !iamante nacional de 4orter
!l anlisis de porter se basa en * premisas"
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&. !l entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la
empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus
recursos y capacidades y sus comportamientos directivos.
). +entaja dinmica" empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja
competitiva mediante innovacin y actuali(acin de sus recursos y capacidades.
*. -mpacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinmicas que
influyen en la innovacin y en la mejora.
&. %ondiciones de los factores
<on importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos
muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades
sustitutivas.
). <ectores conexos y auxiliares
!n muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliaresA en estos
casos las fortale(as competitivas nacionales se relacionan con los clusters .racimos1 de
los sectores.
*. %ondiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso
principal hacia la innovacin y la mejora de la calidad.
,. !strategia, estructura y rivalidad
La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovacin y la actuali(acin de
ventajas competitivas. %uando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales
pueden desalentar la eficiencia, la innovacin y la mejora de la calidad.
222.luisarimany.com LK345
CO;!$C$O;E& +A3O5A@,E& !E
,O& +AC*O5E& !E
45O!(CC$A;
E&*5A*E/$A, E&*5(C*(5A B
5$3A,$!A! E; E, &EC*O5 A
;$3E, ;AC$O;A,
CO;!$C$O;E& !E ,A
!E2A;!A $;*E5;A
!E, 4AC&
ED$&*E;C$A !E
&EC*O5E& CO;EDO&
B A(D$,$A5E&
- Recursos locales materiales
- Recursos humanos desarrollados
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
- A mayor rivalidad, mayor eficiencia
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- Recursos locales materiales
- Recursos humanos desarrollados
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
- A mayor rivalidad, mayor eficiencia
Miene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja
comparativa del pas.
2. ,a locali7aci%n
Los determinante de la locali(acin geogrfica de la produccin son"
E /isponibilidad de los recursos nacionales.
E +entajas competitivas especficas de la empresa . /nde pueden ser mejor
desarrollados estos recursos y capacidades.
E %omerciali(acin . La capacidad de locali(ar la produccin lejos de los mercados
depende de las posibilidades de transporte .costes altos pueden hacer necesario la
produccin local.
%ada eslabn de la cadena de valor es diferente y sus inputs varan considerablemente,
de tal forma que se podra pensar en establecer cada eslabn en los Pases que puedan
ofrecer ventajas diferenciales. :s para determinar la mejor locali(acin de cada
actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a
continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada pas.
:dems se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que
afectan a estos costes.
Las ventajas de romper la cadena de valor, locali(ando las actividades concretas en
pases diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la
conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time
.requiere concentracin geogrfica1 y los problemas de coordinacin y control que
surgen de tener alejadas las actividades.
3. +orma de establecer la ventaja competitiva en un mercado
e"terior.
@na empresa entra en un mercado exterior porque cree que ser rentable" es atractivo el
mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva.
@na empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en
otro pas, bien por transacciones .ej" importando1 o por inversin directa. Las dos
ra(ones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra
barata o deseo de acceder a la tecnologa.
<e puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales .si la ventaja de la
empresa tiene base nacional.1 o a travs de inversin directa.<i el producto no es
exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces
puede entrar con inversin en instalaciones productivas o a travs de la venta de
licencias.1.
Jay distintas formas de entrar en un mercado"
E +ender de manera global concentrando la produccin en el pas de origen.
E !stablecer subsidiarias autosuficientes en cada pas que operan. <on las
corporaciones multidomsticas.
E Mener centros geogrficamente dispersos que aportan su especiali(acin dentro de
una red global.
E Licencias de su marca comercial
222.luisarimany.com LL345
E Point venture con fabricante local. =ormalmente combinan la tecnologa y las
marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de
fabricacin y distribucin del socio nacional. <i la responsabilidad es compartida
son propensas al fracaso. !s mejor que tengan un socio dominante o una gestin
independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperacin entre empresas que
adems son competidoras.
Para elegir una opcin u otra influyen los costes de transaccin de la negociacin,
supervisin y cumplimiento de los acuerdos en comparacin con la internacionali(acin
a travs de una subsidiaria.
Las multinacionales suelen predominar en sectores que"
E Los recursos intangibles como las marcas o tecnologa son importantes .altos costes
de transaccin de las licencias1
E La explotacin est sujeta a costes de transaccin .licencias o restricciones a la
importacin1
E Las preferencias de los compradores son similares entre pases.
#. ,as ventajas de una estrategia global frente a diferenciaci%n
nacional
Los distintos pases tienen sus caractersticas y los productos han de adaptarse a ellas.
Jay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener xito.
/e todas formas, cuando se presenta una eleccin entre un producto globalmente
estandari(ado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente
diferenciado, la mayora de los clientes optan por el global.
Las empresas que compiten slo en su pas son ms vulnerables de las que compiten
sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente
en la globali(acin de las preferencias de los clientes y economas de escala.
,enta*as una posicin glo%al.
E >educcin de costes mediante" !conomas de escala en desarrollo de productos,
fabricacin y mar0eting y explotando las diferencias de coste de los factores entre
pases.
E #ejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio
abanico de competidores.
E >efor(ar el aprecio de los clientes a travs de la presencia y reconocimiento global.
E :palancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases m8ltiples para
ataques competitivos y la clave es la subsidiari(acin cru(ada" la utili(acin de los
flujos de caja de los pases donde la posicin de mercado es slida para financiar la
competencia frente a los rivales de mbito nacional y otros mercados. !l competidor
local est en una posicin dbil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar
la competencia agresiva en su mercado interior.
222.luisarimany.com L5345
Los sistemas de fabricacin flexibles han reducido los costes de productos hechos a
medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes.
Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globali(acin
con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en trminos de
regulacin, competencia, distribucin y preferencias de los clientes.
). Estrategia y organi7aci%n en la corporaci%n multinacional
Jay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difcil de cambiar,
especialmente a corto medio pla(o. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a
la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las
capacidad organi(ativa.
!n el 8ltimo siglo se han sucedido * estructuras organi(ativa, respondiendo a las
caractersticas locales de las matrices. Por definicin no es mejor una que otra, depende
del sector. Las ventajas relativas de cada configuracin dependen del mercado y las
condiciones competitivas.
&. #ultinacionales europeas" federaciones descentrali(adas. :ntes de la guerra mundial.
%ada filial nacional posea un alto grado de independencia operativa respecto de la
empresa matri(, encargndose de su propio desarrollo de producto, produccin y
comerciali(acin. !n esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales
eran lentos, costos y poco fiables. ;ortale(a" adaptacin a las condiciones y requisitos
de los distintos mercados de cada pas.
). #ultinacionales =orteamericanas" federaciones coordinadas. /espus de la guerra.
Mienen un alto grado de autonoma respecto a la introduccin de productos, fabricacin
y comerciali(acin, pero las empresas matrices en @<: ocupan una posicin dominante
de los grupos. :l tener las empresas americanas un mayor mercado y ms rico eran la
fuente de nuevos productos y tecnologa de procesos para las otras empresas. ;ortale(a"
habilidad para trasferir tecnologa y probar nuevos productos desde sus mercados
nacionales.
*. Las japonesas" ejes centrali(ados. !n los 5B. Mienen estrategias globales centrali(adas
desde su base nacional. ;ortale(a" eficiencia derivada de la integracin global
,.La empresa transnacional. Mrata de reconciliar las economas de escala de la
integracin global con las ventajas de la diferenciacin de la adaptacin nacional. <e
convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos
interdependientemente.
222.luisarimany.com L4345
Las caractersticas de estas empresas son"
E %ada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden
ser utili(adas en beneficio del conjunto de la organi(acin.
E Las unidades nacionales logran economas de escala globales al ser designadas
como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad
concreta.
E La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear
un contexto organi(ativo encaminado a la coordinacin y resolucin de las
diferencias. Ja de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los
directivos y promover normas y valores que sustenten la organi(acin.
La tarea de la tarea de la direccin de las multinacionales es establecer estructuras y
sistemas que permitan la adaptacin local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una
estrecha interrelacin para difundir las innovaciones y las mejores prcticas e integrar el
conocimiento generado en los distintos lugares.
Las estructuras organi(ativas y los sistemas de direccin tambin tienen que ser
consistentes con la cultura nacional. Jay dos dimensiones culturales en los pases"
individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerrquicos.
$esumen
!l potencial de la empresa para alcan(ar ventajas competitivas est determinado no slo
por sus propios recursos y capacidades, sino tambin por las condiciones del entorno
nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie
de factores.
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado domstico no podan ser
trasferidos fcilmente o reproducidos en el mercado exterior. Mambin los problemas
vinieron en el diseCo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar efica(mente la
estrategia internacional.
222.luisarimany.com LO345
Captulo 1). Estrategia de !iversificaci%n.
Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes"
6Jasta qu punto es atractivo el sector en el que se va a entrar7
6Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector7
6Fajo qu condiciones la diversificacin ayuda a la empresa a obtener ventajas
competitivas en cada negocio7. !s decir sinergias.
<istoria de la diversificaci'n
!n la posguerra, muchas empresas empe(aron a diversificar, buscando el crecimiento y
motivados por los nuevos principios de direccin que permitan a directivos
profesionales dirigir empresas muy diversificadas. :dems, el benigno entorno
econmico de la dcada de los cincuenta y sesenta permita obtener ingresos superiores
al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo.
!n los aCos ochenta y noventa, se vuelve a los negocios bsicos, debido a tres motivos"
*. Unfasis de la direccin en el valor del accionista ms que en el crecimiento .
,. -ncremento de la turbulencia en el entorno empresarial . Jubo un aumento de
la especiali(acin sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos
eficientes, ms lentas en la toma de decisiones.
K. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturale(a de la empresa .
Jay menos confian(a en la posibilidad de aplicar un conjunto com8n de
principios y tcnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un
mayor nfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja
competitiva. !sto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortale(as
en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una
base slida.
:a/ones para diversificar
Jay tres motivos principales" crecimiento, reduccin de riesgos y rentabilidad. !l
crecimiento y reduccin del riesgo tienden a ser inconsistente con la creacin de valor
para el accionista.
1. (recimiento.
Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaCo de la empresa es una medida del
estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican ms por
motivos personales que por el inters de la empresa, es el problema de agencia" el
problema del principal .los propietarios de la empresa1 es asegurar que su agente .la alta
direccin1 vele por el inters del principal.
!n sectores en declive y la aversin de los directivos a reducir tamaCo, da una ra(n
para diversificar.
Pero el conflicto de intereses est limitado por dos aspectos"
&. : largo pla(o la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del
capital o no podr sobrevivir.
222.luisarimany.com 5B345
). <i la direccin sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren
el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una
adquisicin.
2. $educcin del riesgo.
:s se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. !n una empresa
marginalmente rentable, la diversificacin puede ayudar a evitar las fluctuaciones
cclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso
beneficia ms a los acreedores que a los accionistas.
!ste argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o
invertir en fondos de inversin, consiguiendo una diversificacin mayor a menor coste.
:dems los procesos de adquisicin tienen fuertes costes por el uso de bancos de
inversin y asesores legales y por el pago de una prima de adquisicin para alcan(ar el
control de un compaCa independiente.
Jay estudios empricos que sostienen que generalmente la diversificacin que
simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista.
+entaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa,
seg8n los ciclos econmicos.
%rea valor para el accionista si la empresa obtiene economas por la financiacin interna
de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad
del cashEflo2 de la empresa como resultado de la diversificacin podra refor(ar su
independencia de los mercados externos de capital.
3. $enta%ilidad
&. ,enta*as competitivas de la diversificacin
&.1. !oder del +ercado
<e incrementa el poder de mercado por * mecanismos.
&. Polticas predatorias de precios . Las empresas globales obtienen su fuer(a de su
capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a travs de
subsidios cru(ados.
). %ompras recprocas . %ompras recprocas con clientes, as se convierten en
clientes leales de los dems negocios del conglomerado.
*. %ontencin mutua . La multiplicidad de contactos puede reducir la dure(a de la
competencia.
&.2 Econom2as de m%ito.
<on como economas de escala. <on economas del coste de la fabricacin por el
aumento del n8mero de productos.
a. >ecursos tangibles. 'frece economas de mbito al eliminar la duplicacin entre
actividades mediante la creacin de una 8nica funcin. !j" redes de distribucin,
sistemas de tecnologa de la informacin, fuer(a de ventas, laboratorios de
investigacin. Mambin surge por la provisin de servicios administrativos y de
apoyo centrali(ados desde la sede corporativa.
222.luisarimany.com 5&345
b. >ecursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa.
c. %apacidades organi(ativas. Las capacidades organi(ativas tambin se pueden
transferir dentro de una empresa diversificada. Mransferencia de las mejores
prcticas entre sus distintos negocios.
&.3 Econmi#acin de los costes de transaccin.
/epende de la eficiencia relativa" si los costes administrativos de la intenali(acin,
supera a los costes de de transaccin.
&.& La empresa diversificada como un mercado interno.
@n ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de
un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que
generan fondos y aquellos que los necesitan. <e crea un mercado interno, donde los
diferentes negocios compiten por los fondos para inversin.
Mambin surge eficiencias al poder transferir empleados .en particular directivos y
tcnicos especialistas1, ahorrndose los costes de contratacin y despido. :dems los
traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee
informacin sobre los candidatos internos.
&.' ,enta*a de la informacin en las empresas diversificadas
Miene mejor acceso a la informacin que los mercados de capitales y de trabajos
externos .conoce a los empleados1. %omo consecuencia de esto, la empresa
diversificada puede ser ms eficiente en la reasignacin de personal y de capital entre
sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.
+est #sico de )orter so#re la decisi'n de diversificar.
&. 5est de atractivo . Los sectores elegidos para diversificar deben ser
estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos
atractivos. Pero esto no es suficiente.
). 5est del coste de entrada . !l coste de entrada no debe capitali(ar todos los
beneficios futuros.
*. 5est de la me*ora glo%al. La nueva unidad debe obtener una ventaja
competitiva de su unin a la empresa o viceversa .ej" economas de
distribucin1. :unque el potencial para la creacin de valor a travs de la
explotacin de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser
considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la prctica ha
hecho de la diversificacin un campo de minas corporativo.
Diversificaci'n ( rendimiento
La diversificacin tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota
economas de mbito y cuando los costes de transaccin en los recursos hace que se ms
eficiente su explicacin interna.
222.luisarimany.com 5)345
Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos
atractivos a los ms atractivos en cualquier momento, por lo que deberan de ser capaces
de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especiali(adas. Pero
por otro lado, las empresas especiali(adas, al ser ms eficientes, tienen una ventaja
competitiva.
!n las empresa Fritnicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificacin
hasta un punto donde empie(a luego a caer.
!l efecto de la diversificacin depende de la forma de diversificacin. Puede hacerse
diversificacin relacionada o no relacionada. !n principia debera de ser ms rentable
la diversificacin en sectores relacionados, pero esto no est claro. /ebido a que aunque
la diversificacin relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede
plantear mayores problemas de direccin en las empresas. :dems, aunque se suele
llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnologa o de mercado
.mismos clientes1, las decisiones de diversificacin estn determinadas ms por las
relaciones percibidas que por las relaciones reales.
La actual reduccin del mbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una
mayor valoracin burstil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y
del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.
$esumen
La diversificacin es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante.
:unque la diversificacin ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta
ms rpida para crear vastos imperios corporativos, donde se me(clan los intereses de
los directivos y la arrogancia de las empresas .el xito de una lnea de negocio suele
conllevar un exceso de confian(a del equipo directivo en su capacidad de lograr xitos
similares en otros negocios1.
/ebido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. :unque muchas empresas han recha(ado la diversificacin a favor del
do2nsi(ing, para sobrevivir a largo pla(o, necesitan desarrollar nuevas reas de
actividad.
La cuestin clave para la direccin est en evitar los errores del pasado, mediante un
mejor anlisis estratgico de las decisiones de diversificacin" con criterios claros y
explcitos .la creacin de valor para los accionistas han proporcionado un criterio
exigente y clarificador1.
<e ha de estudiar el coste de transaccin de los mercados con los costes de direccin de
la empresa diversificada. !sto nos puede llevar a ver que las economas de mbito
pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboracin con
otras empresas en lugar de diversificar.
Captulo 19. ,a direcci%n de la empresa diversificada
222.luisarimany.com 5*345
La diversificacin se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las
fuentes de valor que surgen de operar en m8ltiples negocios de forma ms efectiva que
las empresas especiali(adas que se relacionan a travs de los mercados.
Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa est dividida en
unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.
;. -a estructura de la empresa diversificada
!l centro corporativo ejerce el control y la coordinacin general, pero cada unidad de
negocio toma las decisiones que afectan al negocio.
-a teor,a de la empresa en forma=M. Modelo tradicional
<eg8n esta teora, la empresa multidivisional debe tener"
&. /escentrali(acin de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y
tienen limitaciones para procesar tanta informacin para tomar decisiones
). >esponsabilidad en la toma de decisiones debera estar separada seg8n la
frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones.
*. #inimi(acin de los costes de coordinacin.
,. 'ptimi(acin global en lugar de local. 'bjetivos de conjunto.
!stos rasgos dan solucin a los problemas de empresas controladas por directivos"
&. :signacin de recursos . <e crean mercados internos
). >esolucin de problemas de agencia. -ntereses particulares de altos directivos
chocan con el objetivo de maximi(ar rique(a de los propietarios.
5igideces de la empresa divisionali7ada<
&. >estricciones en la descentrali(acin . !n la empresa en forma en # la
autoridad est dispersa a nivel divisional, pero cada divisin sule tener un poder
muy centrali(ado.
). !standari(acin de la direccin divisional . !n principio la forma divisional
favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en funcin de las
necesidades de la actividad, pero en la prctica tienden hacia la estandari(acin,
debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura
corporativa com8n y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo
perfil de directivo en los puestos ms altos de cada divisin.
>. El papel de la direcci'n corporativa
La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen
bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en
los distintos negocios deben ser ms que suficientes para compensar los cosstes de crear
y mantener una direccin corporativa.
222.luisarimany.com 5,345
La direccin corporativa aCade valor en * reas"
&. $estin de la cartera de negocios.
). !stableciendo directrices y control.
*. /ireccin de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos
y capacidades.
2.1 La .estin de cartera
1eleccin de la cartera de negocios 6)E?Bs)nidades estratgicas de negocio8.
@!=Ys"@nidades estratgicas de negocio. @na @!= es un negocio que consiste en una
serie de productos muy relacionados, en la que la mayora de los costes no se comparten
con los otros negocios.
!xisten modelos de gestin de cartera que ayudan a la toma de decisiones en cuatro
reas de la formulacin de la estrategia corporativa" asignacin de recursos, formulacin
de la estrategia de negocio, establecimiento de objetivos a conseguir y anlisis del
equilibrio de la cartera .%ash ;lo2, continuidad y riesgo1.
222.luisarimany.com 5K345
ATRACTIVO
DE !ECTOR
"O!ICIO# CO$"ETITIVA
ATA %A&A
%A&O
ATO
$ATRI' DE $C( )I#!E*
$EDIA
$EDIO
CO!EC+AR
DE!I#VERTIR
$A#TE#ER
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I#VERTIR "ARA
CRECER
A#AI!I!
ORDE-AR DE!I#VERTIR
C,OTA DE $ERCADO REATIVA
ATA %A&A
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ATA
TA!A A#,A DE
CRECI$IE#TO
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I#VERTIR "ARA
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ATA
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CRECI$IE#TO
DE $ERCADO
$ATRI' DE %(C(.(
-ncluso puedo representar la posicin de cada unidad de negocio en relacin con el
crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por
ventas de unidades y sus matronas de distribucin, as como los movimientos en su
posicin estratgica a lo largo del tiempo.
!stos mtodos de anlisis han perdido popularidad por"
E <implificacin excesiva
E Posicin de los negocios en la matri( depende mucho de las formas de medida
elegidas .ej F#W en @<: podra verse como perro, o como lder del sector de lujo1
E :sume que cada negocio es independiente.
:dems para gestionar la carera se ver si el valor de mercado de la empresa es mayor
con ese negocio o sin l. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de
#cNinsey, que indica las K etapas del anlisis
222.luisarimany.com 5L345
?. Direcci'n de los negocios individuales
La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su
capacidad para"
&. =ombrar al director general de cada negocio.
). :probar y recha(ar presupuestos.
*. :consejar y ofrecer guas a seguir.
,. -nfluir mediante insinuaciones y presiones.
K. -nfluir mediante cultura corporativa.
Las sedes corporativas pueden ejercer el control de dos formas.
&. Precisando qu tipos de decisiones sern remitidas hacia arriba .normalmente
fijando cuanta econmica1
). %ontrol por objetivos, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la
consecucin de esos objetivos. <e puede controlar
a. Los inputs .las decisiones1. %ontrol !stratgico.
b. Los outputs .los resultados1. %ontrol ;inanciero.
(ontrol Estratgico vs (ontrol /inanciero
=ormalmente se combinan ambos, aunque siempre habr uno que predomine. !l
problema es que la direccin estratgica suele concentrarse en el medio y largo pla(o,
mientras la planificacin financiera controla los resultados a corto pla(o.
!n los sectores intensivos en tecnologa, los controles financieros podran impedir el
desarrollo de la innovacin. !n estos sectores se usan hitos, que fijan fechas para
alcan(ar etapas especficas del desarrollo de los proyectos.
=ormalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones
y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las
propuestas de la estrategia divisional.
222.luisarimany.com 55345
Planificacin !stratgica Planificacin ;inanciera
!strategia @nidades de negocio y centro
corporativo estn coordinados
en la formulacin de la
estrategia. %entro es
responsable de la coordinacin
entre las unidades de negocio.
!strategia a nivel de unidad de
negocio. %entral es reactiva y
coordina poco
%ontrol de
>esultados
#edio y largo pla(o Presupuestos anuales
+entajas -nnovacin y posicin
competitiva a largo pla(o.
:utonoma e iniciativa de
unidades de negocio. >espuesta
rpida a los cambios. /esarrolla a
los directivos de las unidades de
negocio, luego estn altamente
motivados
/esventajas Prdida de la autonoma e
iniciativa divisional. +isin
unitaria. >esistencia al
abandono de estrategias
fracasadas.
Unfasis en el corto pla(o
desanima la innovacin y la
construccin de una posicin
competitiva a largo pala(o y la
posibilidad de compartir recursos
y habilidades entre negocios.
Pueden dejar terreno a
determinados competidores
!structura de
cartera
=umero pequeCo de negocios
con estrechas interrelaciones
#uchos negocios en un amplio
n8mero de sectores. #ejor si no
estn relacionados
!ntorno %ompetencia global y
tecnolgica
<ectores maduros. <ector estable
sin gran competencia
internacional
-nversin $randes proyectos con largos PequeCas inversiones con
222.luisarimany.com 54345
Im/licaci0n
cor/orativa en la
formulaci0n de la
estrategia de negocio
"lanificaci0n
estrat1gica
Em/resa
+olding
Control
Estrat1gico
Centrali2ada
Control
3inanciero
Alta
%a4a
Estrat1gico
estricto
Estrat1gico
flexi5le
3inanciero
estricto
Ti/o de control de resultados
pla(os de recuperacin periodos de recuperacin cortos.
!j FP, <h2eppes. $!
)tili#acin de !I+1
<on programas informticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la
estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.
7. 4esti'n de las 0nteracciones internas.
%uanto ms estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las
oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor ser la necesidad de que la
sede central corporativa gestione la coordinacin de las estrategias y actividades de las
divisiones.
!n el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades
para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. !n los conglomerados
suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas.
Por el contrario las empresas ms comprometidas a crear valor aCadido a travs de la
corporacin matri( tienden a tener ms gente en la sede central.
Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo
interdivisionales.
Para que las empresas diversificadas tengan xito, debe haber una similitud estratgica
suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta direccin pueda administrar
la empresa con una 8nica lgica dominante.
&.1. Hay & Estrategias corporativas para mane*ar las interrelaciones de negocios
seg<n !orter
&. .estin de la cartera de negocios . Permite operar de forma autnoma,
relacionndolas a travs de un mercado de capital eficiente. !s un Jolding.
). $eestructuracin. <e compran empresas mal gestionadas para intervenir en
ellas, deshacindose de los negocios y activos con bajos rendimientos,
reestructurando pasivos y cambiando la direccin y reduciendo costes en las
empresas en funcionamiento.
*. 5ransferencia de 4a%ilidades .
,. (ompartir actividades . !sta es la fuente ms importante de valor al explotar
economas de mbito en recursos y actividades comunes. <e explotan in -?/,
publicidad, sistema de distribucin y redes de servicio.
&.2 1ervicios corporativos comunes
La forma ms sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la
provisin centrali(ada de servicios y funciones comunes. :s puede evitar la
duplicacin de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del
222.luisarimany.com 5O345
personal de la sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada
unidad de negocio.
.. +endencias actuales: cam#io organi/ativo
:hora no se ve como objetivo el control, sino la creacin de valor al accionista.
Problemas actuales de la direccin"
%ontrol financiero lleva a eficiencia en costes y autonoma vs control flexible que
da capacidad de respuesta e innovacin.
:ntes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes.
:hora, la ventaja competitiva est en crear nuevos recursos y capacidades.
$estin de cartera basada en maximi(acin de valor del accionista se consigue
mejor con negocios independientes vs la creacin de ventajas competitivas precisan
cada ve( ms de la gestin interdependiente entre negocios.
La clave est en armoni(ar la flexibilidad de la toma de decisiones descentrali(adas con
los altos niveles de coordinacin que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y
el potencial de aprendi(aje de las grades organi(aciones.
La coordinacin en trminos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor
comunicacin y cooperacin hori(ontal .vs jerarqua1.
La empresa diversificada necesita una identidad y una base lgica para dar significado a
su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la direccin corporativa para coordinar la
empresa diversificada son proporcionar lidera(go, definir la misin y establecer un
conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. :unque
las similitudes estratgicas y la lgica dominante, a largo pla(o en negocios distintos
pueden no ser adecuadas para la creatividad.
Por ejemplo $! hi(o los siguientes cambios"
E >educcin del n8mero de niveles jerrquicos.
E >educcin de la burocracia .informes pequeCos1. <ustitucin por discusiones menos
formales, pero ms intensivas y directas.
E <ede central es facilitador. <e eliminan papeles innecesarios.
E !l papel de la corporacin es el de coordinador de negocios. Lo hicieron ms
informal
!jemplo de :FF"
E 'rgani(acin matricial. =egocio global y directores regionales. !vitando la
burocracia.
E /escentrali(acin radical. Las unidades bsicas de la organi(acin de :FF no son
divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en #,
sino empresas interdependientes en cada pas.
E /ireccin de arribaEabajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la
formaE# que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel
corporativo a las divisiones.
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E %olaboracin e integracin informal. !xisten conexione hori(ontales entre las
unidades de negocio.
$esumen
La diversificacin puede crear valor de distintos modos.
La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de"
E %aracterstica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa
diversificada. <i son comunes los llevar la sede corporativa.
E %aractersticas de los negocios. <i son muy diversos habr alto grado de autonoma
divisional, pero si son ms parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad
de sistemas y estilos.
!n los 5B los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron
xito, tenan una cohesin entre los negocios de la compaCa, las estrategias, la
estructura de la organi(acin y su estilo de gestin.
Captulo 1:. *endencias actuales de la direcci%n
estratEgica
:hora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos a8n mayores que en los OB.
+ivimos en una nueva economa, que es la llamada tercera revolucin industrial.
-nicialmente la nueva economa estaba asociada con los sectores ms afectados por las
tecnologas digitales y la produccin basada en conocimiento, en contraposicin de la
vieja economa de los sectores tradicionales. :hora se considera una acepcin ms
amplia, en la que se refiere a las nuevas condiciones econmicas que resultan de la
difusin de las nuevas tecnologas y los nuevos modelos de negocio y de la transicin a
una economa basada en el conocimiento.
Ja habido una bajada de mrgenes debido a la gran competencia. :dems -nternet ha
proporcionado un medio de comunicacin y distribucin que ha facilitado la entrada de
nuevos competidores en mercados existentes, haciendo que sea menos costoso llegar a
los consumidores y ha aumentado la transparencia en precios.
!s decir estamos en un entono econmico ms duro, con mayor competencia, mayor
incertidumbre y menor rentabilidad.
En los CD apareci la idea de la concentracin de valor para los accionistas, se hi(o
do2si(ing, reduccin de costes, vuelta a los negocios bsicos, subcontratacin,
reingeniera y reduccin de niveles organi(ativos. <e resolvi el problema de agencia
por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestin basada en
resultados.
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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad
de respuesta e innovacin. Mambin han tomado medidas defensivas mediante fusiones
y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economas de escala y un
alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre .si
eres un quasimonopolio ests en un entorno estable1.
;. Nuevos conceptos de empresa
:hora est apareciendo una gestin basada en una idea ms social de la empresa. <e
considera a la empresa como una organi(acin en continuo aprendi(aje. <e considera a
la empresa como un organismo en lugar de cmo una mquina, en la que la empresa
tiene la capacidad de autoorgani(arse para adaptarse al cambio.
Los re0uisitos para la autoorgani#acin son"
E -dentidad. Mener un propsito que de sentido a los procesos en la organi(acin
E -nformacin. :s se sabe cmo reaccionar ante cambios externos.
E >elaciones.
:hora la empresa es muy compleja, y el %!' ./irector general1, es incapa( de formular
una estrategia basada en un anlisis racional y objetivo de la empresa y su entorno.
:dems se conoce que pequeCos cambios exgenos .ley de distribucin potencial1 sulen
tener escasas consecuencias, pero podran provocar movimientos mayores .ej grano de
arena sobre un montn de area1.
Para ayudar al %!' se pueden usar pequeCas reglas que nos digan cmo actuar, nos
ayuden a priori(ar y nos digan hasta dnde podemos llegar.
:ctualmente las empresas han de tener capacidades dinmicas. Jan de tener rutinas y
estrategias que les permitan evolucionar .ej *#1 para poderse adaptar al entorno. Las
antiguas rutinas organi(ativas permitan bajar costes, pero producan rigide(.
:hora hay grandes retos en la direccin estratgica, ya que se han de conciliar
numerosos conflictos" una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al
maCana, debe reducir costes a la ve( que debe innovar, etc. <e deben diseCar estructuras
y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes.
Jay dos tendencias importantes en el diseCo de organi(aciones"
E ;acilitar el desarrollo de las capacidades organi(ativas.
E Permita una rpida adaptacin.
<e usa la estructura principal para explotar las tareas bsicas del conocimiento"
abastecimiento, distribucin, ventas, distribucin.
Para explotar otras capacidades se est tendiendo a estructuras paralelas de
aprendi#a*e. !jemplos"
E !structura -nformal. *#. Para desarrollar nuevos productos se hace en una
estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.
222.luisarimany.com 4)345
E M9#" $estin de la %alidad Motal. !s una herramienta para cambiar las prcticas de
trabajo con el fin de eliminar los defectos. <e crean una estructura paralela de
crculos de calidad coordinados por comits y equipos de trabajo.
E Wor0 out de $!. <e crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Wor0 'ut
y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.
Mambin se estn creando organi(ando estructuras en proyectos temporales.
Para organi#arse para la adaptacin se crean estructuras informales. Pero adems es
importante"
E -dentidad
E #odularidad .
E >edes. :hora la colaboracin entre empresas y el personal eventual hacen que los
lmites de la empresa sean menos perceptibles y ms permeables. :dems -nternet y
las intranet permiten a todos compartir la informacin, permitiendo aumentar le
eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.
>. Nuevas formas de lidera/go
:ntes los lderes tomaban las decisiones estratgicas, marcaban la direccin de las
empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reduccin de
costes. :hora el lidera(go est ms orientado hacia la creacin y el mantenimiento del
entorno organi(ativo que hacia la toma de decisiones en s.
!s importante tener valores, un propsito e imaginarse el futuro. !sto no solo es la base
de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuer(os de los miembros de
la organi(acin.
:hora se despla(an los atributos masculinos .firme(a en toma de decisiones, conducir la
estrategia, librar la batalla competitiva1 hacia cualidades ms femeninas .escuchar,
establecer y alimentar relaciones1. :hora ya no se lleva todo sobre los hombros del
%!', sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga.
Las herramientas de la direccin estratgica existente pueden mejorar con las teoras
emergentes de"
E teoras de la complejidad
E la autoorgani(acin
E la gestin del conocimiento
E lidera(go.
222.luisarimany.com 4*345
(ap2tulos
%aptulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................&
%aptulo ). 'bjetivos, valores y resultados.......................................................................,
%aptulo *. :nlisis del entorno sectorial..........................................................................5
%aptulo ,. :nlisis -ntrasectorial...................................................................................&*
%aptulo K. :nlisis de los recursos y %apacidades........................................................)B
%aptulo L. 'rgani(acin, !structura y <istemas de $estin..........................................)O
%aptulo 5. =aturale(a y ;uentes de la ventaja competitiva............................................**
%aptulo 4. +entaja en costes..........................................................................................*4
%apitulo O. +entaja en diferenciacin.............................................................................,)
%aptulo &B. !volucin del sector....................................................................................,5
%apitulo &&. <ectores basados en Mecnologa y la $estin de la -nnovacin..................K)
%aptulo &). La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................KK
%aptulo &*. -ntegracin vertical.....................................................................................KO
%aptulo &,. !strategias globales y la empresa multinacional........................................L*
%aptulo &K. !strategia de /iversificacin......................................................................5B
%aptulo &L. La direccin de la empresa diversificada....................................................5*
%aptulo &5. Mendencias actuales de la direccin estratgica..........................................4&
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Endice
%aptulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................&
#s all del /:;'........................................................................................................)
!strategia.......................................................................................................................)
=iveles de estrategia......................................................................................................)
!strategia corporativa................................................................................................*
!strategia de negocios o competitiva........................................................................*
!strategia funcional. .................................................................................................*
/iferentes enfoques" diseCo frente a proceso................................................................*
#8ltiples funciones de la estrategia en la empresa.......................................................,
%aptulo ). 'bjetivos, valores y resultados.......................................................................,
69u es el beneficio7.....................................................................................................,
+alores, misin y visin................................................................................................5
%aptulo *. :nlisis del entorno sectorial..........................................................................5
:nlisis P!<M" Poltico, econmico <ocial y Mecnolgico...........................................4
:nlisis del atractivo <ectorial" Las K ;uer(as de Porter..............................................4
:mpliacin de las K ;uer(as de Portes........................................................................&&
&. /inmica competitivita........................................................................................&&
). !xternalidades.....................................................................................................&&
-dentificacin de los factores clave del xito...............................................................&)
%aptulo ,. :nlisis -ntrasectorial...................................................................................&*
La teora de Puegos......................................................................................................&*
%ooperacin.............................................................................................................&*
/isuasin.................................................................................................................&*
%ompromiso............................................................................................................&*
%ambio de estructura del sector...............................................................................&,
<eCalamiento...........................................................................................................&,
@tilidad de la teora de juegos.................................................................................&,
:nlisis de los competidores.......................................................................................&,
<egmentacin...............................................................................................................&K
Feneficios acumulados en segmentacin vertical.......................................................&4
$rupos estratgicos......................................................................................................&O
%aptulo K. :nlisis de los recursos y %apacidades........................................................)B
Los recursos de la empresa..........................................................................................)&
%apacidades organi(ativas...........................................................................................))
&. :nlisis ;uncional. .............................................................................................))
). :nlisis de cadena de valor.................................................................................))
La capacidad como rutina........................................................................................)*
Perarqua de capacidades.........................................................................................)*
+aloracin del potencial de generacin de beneficios de recursos y capacidades......)*
:plicacin del anlisis de recursos y capacidades......................................................)K
/esarrollo de recursos y capacidades..........................................................................)L
%mo desarrollar recursos y capacidades....................................................................)L
$estin del conocimiento............................................................................................)4
%aptulo L. 'rgani(acin, !structura y <istemas de $estin..........................................)O
La jerarqua en el diseCo organi(ativo.........................................................................*B
Perarquas mecnica y orgnicas..................................................................................*B
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;ormas estructurales....................................................................................................*&
&. !structura funcional.............................................................................................*&
). !structura multidivisional....................................................................................*&
*. !structura #atricial.............................................................................................*)
,. !structuras de coordinacin no jerrquicas.........................................................*)
, <istemas para alcan(ar el control..............................................................................*)
%aptulo 5. =aturale(a y ;uentes de la ventaja competitiva............................................**
!l mantenimiento de la ventaja competitiva................................................................*,
&. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios....................*K
). La ventaja competitiva de la innovacin.............................................................*K
*. +entaja del primero en entrar..............................................................................*K
, +entajas competitivas en diferentes tipos de mercados.......................................*L
K. Mipos de ventajas competitivas" costes y diversificacin...................................*L
%aptulo 4. +entaja en costes..........................................................................................*4
La curva de la experiencia...........................................................................................*4
-mplicacin de la cuota de mercado........................................................................*4
Las fuentes de ventajas en costes................................................................................*O
&. !conomas de escala............................................................................................*O
). !conomas de aprendi(aje...................................................................................,&
*. Mecnologas de Proceso y /iseCo de proceso......................................................,&
,. >eingeniera del proceso de negocio...................................................................,&
K. /iseCo del producto.............................................................................................,&
L. @tili(acin de la capacidad..................................................................................,&
5. %oste de los factores de produccin....................................................................,&
4 !ficiencia residual................................................................................................,)
!mpleo de la cadena de valor para anali(ar costes......................................................,)
%apitulo O. +entaja en diferenciacin.............................................................................,)
:nlisis de la diferenciacin" el lado de la demanda...................................................,*
:nlisis de diferenciacin en el lado de la oferta........................................................,,
Los costes de la diferenciacin................................................................................,K
:nlisis de la cadena de valor.....................................................................................,L
%aptulo &B. !volucin del sector....................................................................................,5
!l ciclo de vida de un sector........................................................................................,5
!volucin de los distintos puntos................................................................................,O
;actores clave del xito y evolucin del sector...........................................................KB
%ambios organi(ativos................................................................................................KB
/irigir con estrategias duales......................................................................................KB
#atri( de entornos estratgicos del F%$....................................................................K&
%lasificacin de los sectores seg8n la dinmica competitiva......................................K&
%apitulo &&. <ectores basados en Mecnologa y la $estin de la -nnovacin..................K)
/erechos de propiedad de la innovacin.....................................................................K)
%aractersticas de la tecnologa...................................................................................K)
#argen de tiempo........................................................................................................K*
/os tipos de empresas al innovar................................................................................K*
Liderar +s -mitar.........................................................................................................K*
+entajas de ser el innovador"...................................................................................K*
-nconvenientes de ser innovador.............................................................................K*
Por qu aparecen los estndaresA !xternalidades de red..............................................K,
%mo ganar la guerra de los estndares......................................................................K,
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-mplantacin de estrategias tecnolgicas" creacin de las condiciones para la
innovacin...................................................................................................................KK
%aptulo &). La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................KK
%aractersticas..............................................................................................................KL
<ectores en declive......................................................................................................K4
%aptulo &*. -ntegracin vertical.....................................................................................KO
Feneficios de la integracin vertical...........................................................................LB
%ostes de la integracin vertical" costes administrativos............................................L&
Mendencias recientes y >esumen.................................................................................L)
%aptulo &,. !strategias globales y la empresa multinacional........................................L*
Patrones de internaciolani(acin.................................................................................L*
&. :nlisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................L,
&.& !l !ntorno =acional. -nfluencias nacionales en la ventaja competitiva............L,
&.& !l /iamante nacional de Porter.........................................................................L,
). La locali(acin.....................................................................................................LL
*. ;orma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................LL
,. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciacin nacional...............L5
K. !strategia y organi(acin en la corporacin multinacional.................................L4
%aptulo &K. !strategia de /iversificacin......................................................................5B
Jistoria de la diversificacin.......................................................................................5B
>a(ones para diversificar.............................................................................................5B
Mest bsico de Porter sobre la decisin de diversificar................................................5)
/iversificacin y rendimiento.....................................................................................5)
%aptulo &L. La direccin de la empresa diversificada....................................................5*
&. La estructura de la empresa diversificada................................................................5,
La teora de la empresa en formaE#. #odelo tradicional...........................................5,
>igideces de la empresa divisionali(ada"................................................................5,
). !l papel de la direccin corporativa........................................................................5,
*. /ireccin de los negocios individuales...................................................................55
,. $estin de las -nteracciones internas.......................................................................5O
K. Mendencias actuales" cambio organi(ativo..............................................................4B
%aptulo &5. Mendencias actuales de la direccin estratgica..........................................4&
&. =uevos conceptos de empresa.................................................................................4)
). =uevas formas de lidera(go....................................................................................4*
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