R - S - La Societe Générale Marocaine Des Banques

Socit Gnrale Marocaine de Banques Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir
Rapport de Stage professionnel

1

Je tiens prsenter mes vifs remerciements :

LENCG dAgadir pour la qualit de sa formation et sa notorit qui mont aid dcrocher cette
opportunit de stage dans lun des puissants organismes financiers qui existent au niveau national.

Aux membres de lquipe Qualit, lquipe harmonieuse forme par des professionnels
comptents qui entretiennent des relations de confiance et de bonne humeur :

M. Mehdi HANSANI, Responsable du dpartement Qualit, et qui je dois un grand respect, par ce
quil ma accueilli au sein de son entit et ma offert lopportunit de participer un travail effectif.

M
lle
Rajae BARRIT, Chef des projets Qualit, qui a mencadr tout au long de mon stage professionnel
et qui ma offert sa confiance pour amener un audit documentaire sous sa supervision.

M. Mourad EL GHAZI, Ingnieur Qualit pour ses conseils trs intressants et son aimable assistance.

Mes consoeurs des ENCG de Settat & Tanger, M
lle
Imane EL MOKHTARI et M
lle
Laila AACHIB qui
sont respectivement lanimatrice Qualit et le chef junior des projets Qualit pour leur soutien et appui.

M
me
Souad RAIS, M
me
Samira ESSADEL et M
er
Hani CHEKKOURI du Service de traitement des
rclamations de la clientle pour leur sympathie.

Remerciements

2

LEcole Nationale de Commerce & de Gestion sattache faire bnficier aux tudiants stagiaires
des priodes de travail pratique au sein de divers tablissements publics et privs dans lattention de
valoriser, responsabiliser et complter les aspects thorique de la formation qualifie et certifie de haut
niveau ainsi que pour les permettre de se familiariser avec la ralit du monde du travail et acqurir une
exprience professionnelle intressante et riche.

Consciente de ce dfi, et afin dassurer ses laurats une formation rpondant aux besoins du
march de lemploi, lEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir a prvu, dans son cursus, des
stages professionnels de Conception lissue de la troisime anne. Il est vident que ce stage constitue un
moyen efficace pour une formation commode et solide, mais il faut bien aussi choisir la socit
accueillante et grer au mieux le droulement du stage.

La collaboration du Responsable du Dpartement Qualit est venue appuyer le choix de la
SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques comme tant une destination judicieuse pour les
stagiaires qui ont la volont confronter la ralit du monde des affaires.

Jespre que ce rapport fasse preuve de qualit tant au niveau de la forme que du fond, et quil
puisse reflter lattachement des tudiant la volont permanente dhonorer limage de lENCG Agadir,
ainsi lENCG Agadir peut tre fire de ses tudiants.

Avant propos

3

Le prsent rapport retrace le droulement de mon stage professionnel de Conception au sein de la
SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques, dans laquelle je me suis engag durant une priode
allant du 19 juillet au 04 septembre 2006.

Mon stage tait inscrit sous un thme fdrateur qui le Systme de Management de la
Qualit couramment appel par labrviation SMQ ; je dis bien un thme fdrateur car jai t charg
de deux missions : la premire est la ralisation dun audit documentaire comptant pour la phase de
dploiement du projet de certification ISO 9001 Version 2000 des oprations linternationales et plus
prcisment le crdit documentaire CREDOC et la remise documentaire REMDOC ; alors que la
deuxime consiste raliser un application Access pour le suivi des audits de qualit internes puisquil y a
aussi question dun stage de conception.

Ce rapport sera partag en trois axes : la prsentation de la SGMB, le volet thorique et la partie
pratique dans laquelle jexposerai les rsultats de laudit que jai amen ainsi que la prsentation de loutil
Access que jai dvelopp, et pour enrichir le contenu de ce rapport, il contiendra aussi des documents
annexs la fin.

Je vous souhaite une bonne lecture

Introduction gnrale

4


5

Nomination SOCIETE GENERALE Marocaine de Banque
Statut Filiale de la SOCIETE GENERALE de France
Sige social 55, Avenue Abdelmoumen, Casablanca 20100
Tlphone 022 43 88 88
Fax 022 29 88 09
Tlex 24.076M
Site Web www.sgmaroc.com
E mail dmg@sgmaroc.com
Secteur dactivit Banques et services financiers
Capital 1 170 000 000,00 Dh
Chiffre daffaires 1 606 443 000,00 Dh
Filiales ALD Automotive, La Marocaine-Vie, Eqdom, Sogelease
La Socit Gnrale Marocaine de Banques est prsente au Maroc depuis plus de 90 ans et
simpose comme une banque de rfrence pour le dveloppement de lconomie nationale. Avec un rseau
de 215 agences, la Socit Gnrale Marocaine de Banques opre en tant que banque de dtail et banque
dinvestissement.
La S.G.M.B.
Prsentation de la SGMB


6
La SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques occupe une place de choix dans le paysage
bancaire marocain :
4
me
banque marocaine et 1
re
banque avec un actionnaire de rfrence international
4
me
rseau dagences
11% de parts de march (total emplois 2005)
Le Groupe SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques, premier groupe financier
international du pays, sappuie sur des ples mtiers reconnus pour leur expertise et sur une stratgie de
synergie avec ses filiales spcialises. Il offre sa clientle dentreprises, une gamme de produits riche et
diversifie : oprations bancaires classiques, financement des investissements et du cycle dexploitation,
oprations linternational, produits dpargne et de placement, oprations de haut de bilan
Filiale de la SOCIETE GENERALE de Paris : Cre en 1864, la Socit Gnrale compte parmi
les plus importantes et les plus rentables des banques europennes :
1
re
banque de dtail non mutualiste en France par le PNB et le nombre d'agences
3
me
banque de financement et d'investissement de la zone Euro
4
me
banque gestionnaire dactifs de la zone Euro
3
me
en Europe pour la conservation des titres
7
me
capitalisation boursire Franaise

Logo et photo du sige de la
SOCIETE GENERALE
(Maison mre) Paris, France


7

Autre dates cls :
1965 : Fusion avec la Socit Marseillaise de Crdit SMC toute en gardant la mme dnomination :
SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques.
1971 : la SGMB reprend une partie des agences de la Socit de Banque du Maghreb SMB, tandis que
lautre partie est reprise par la BMCI.
1977 : la participation de la SGMB dans le capital de la Socit Gnrale du Crdit Suisse.
1992 : lancement dune nouvelle identit visuelle avec augmentation du capital de 130 millions 520
millions de dirham.
1994 : augmentation du capital 1.04 milliard de Dhs.

Historique


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Chaque jour, la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques rend possible les projets des
particuliers, accompagne le dveloppement des entreprises, des villes et du pays. Chaque jour, de nouveaux
clients lui font confiance et de nouveaux collaborateurs, la rejoignent. La russite de cette stratgie de
croissance durable repose notamment sur les valeurs partages au sein du groupe SG : le
professionnalisme, l'esprit d'quipe, l'innovation.
Le professionnalisme est au cur de notre culture d'entreprise. Il est reconnu par nos clients qui nous
font confiance. Nous le renforons sans cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et l'change
d'expriences.
Lesprit d'quipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons profit des diffrences d'analyse,
cultivons la diversit des talents et des cultures au sein de la banque pour tre encore plus efficaces
collectivement.
L'innovation est notre tat d'esprit. Jour aprs jour, nous saisissons les changements de notre
environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux
services.

La SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques opre dans 3 domaines d'activit:
La Banque Commerciale: Gestion des flux, crdits courants et crdits dinvestissement aux entreprises,
activit de dpts et de crdits aux particuliers, commerce extrieur,
La Banque de Financement et des Grandes Entreprises: Une gamme tendue de produits et services :
financements structurs, missions de fusions-acquisitions et participations, conseil, intermdiation
boursire, produits de taux et de change,
Les Gestions Prive et Institutionnelle: Gestion dactifs (obligataires court et long terme, actions,
diversifis et montaires) intermdiation boursire, conservation et placements en valeurs mobilires,
Valeurs

Mtiers de la Banque


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gestion de patrimoine et conseil aux investisseurs institutionnels.
En plus des oprations que les banques assurent comme le change, lescompte, le transfert dargent

Conseil de surveillance
Prsident Abdelaziz TAZI
Vice-prsident Jean-Paul DELACOUR
Vice-prsident
dhonneur cofondateur
Edouard de CAZALET
Membres
Marc VIENOT, Ahmed M'ZALI, Didier ALIX, Mohamed Ben
Thami TAZI, Abdellatif HAKAM, Mohamed MEKOUAR, Yves-
Claude ABESCAT, Jean-Louis MATTEI, Jean-Jacques OGIER,
Abdeljalil CHRABI
Secrtaire du conseil Rachid CHRIFI ALAOUI
Conseillers
Brahim ZNIBER, Andr LAFON , Moulay Mahfoud
AGGOUZZAL
Directoire
Prsident Jrme GUIRAUD
Directeur Gnral Ali ABABOU
Commissaires aux
comptes
Fiduciaire de France et du Maroc reprsente par JM TROVA,
expert comptable associ, membre de lordre.
Abdelkrim LAHRIZI, expert comptable asserment, membre de
lordre.
Auditeurs indpendants ERNST & YOUNG

Organisation


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Organigramme


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Le Dpartement Qualit assiste les directions du Sige et le Rseau de la banque dans la dfinition, la mise en oeuvre et le suivi des actions en
faveur de lamlioration de la Qualit de service.
Anime et supervise les projets de certification ISO.
Anime des actions dcoute de la clientle.
Supervise la gestion des Systmes de Management de la Qualit.
Anime des formations sur la qualit.
Est charg de la promotion de la qualit travers lorganisation dvnements sur la qualit.
Est force de propositions la Direction Gnrale en matire de politique qualit.
ADR
Responsable Dpartement Qualit
Mehdi Hansani
- Conoit Al
Jaouda
- Pilote les
Trophes Al
Jaouda
- Ralise les
enqutes de
satisfaction
- Pilote laudit
accueil

Chef de
projets
Qualit
junior
Aachib Laila
Ingnieur
Qualit
El Ghazi
Mourad
Animateur
Qualit
El Mokhtari
Imane
- Pilote les
projets de
certifications
ISO, de service...
- Mne les
actions
damliorations
processus
- Suit lanimation
des contrats de
service
- Pilote les audits
qualit interne
- Assiste le chef
de projets qualit
- Pilote des
actions
damliorations
issues des certifs
- Anime les
contrats de
service
- Mne des audits
qualit interne
- Pilote des
projets
damlioration
de la qualit de
service
- Gre le
tableau de bord
qualit
- Dresse les
cartographies
et les
logirammes
Charg de
traitement
Essadel Samira
Charg
traitement
Rais Souad
Charg de
traitement
Rachid
Nejmeddine
Charg de
traitement
A pourvoir
Responsable SRC
Hani Chekkouri
- Prennent en charge le suivi des rclamations manant de
Sogcontact
- Prennent en charge le suivi des rclamations directement adresses
au SRC
- Prennent en charge les rclamations de linternational
- Animent le SVP Titres
- Analysent les rclamations
- Mnent des actions damliorations issues de lanalyse des
rclamations
- Ralisent un reporting trimestriel
Assistante
El Orfi Dalila


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13

Lobjectif vital de toute entreprise est de satisfaire ses clients tout en assurant sa rentabilit sur les
marchs quelle sest choisis. A la cration de la Direction de la Qualit au sein de la maison mre Paris
en 1993, la SG a traduit ce double impratif dans sa dfinition de la qualit ; Cest un dfi permanant : Le
consommateur, mieux inform, est toujours plus exigeant, les concurrents sont nombreux et agressifs et
les produits et services ont tendance se banaliser.

Pour fidliser le client et se dmarquer dans le march, la prservation des acquis ne suffit pas :
l amlioration continue est un impratif. Celle-ci rsulte dactions qui accroissent les recettes et
dautres qui diminuent les cots. Ce sont les deux leviers complmentaires de la dmarche qualit. Le
premier, au niveau de la clientle, sattache dvelopper la fidlit et accrotre les parts d march. Le
second, en interne, vise amliorer les mthodes et dlais et liminer les erreurs et dfauts.

*Dfinition du management de la qualit : selon lAFNOR (ISO 8402 V 1994) : ensemble des activits de
la fonction gnrale de management qui dtermine la politique qualit, les objectifs et les responsabilits,
et les mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit,
lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit.

*Dfinition de lassurance de la qualit : selon lAFNOR (ISO 8402 V 1994) : ensemble des activits
prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que
besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la
qualit.

Les dmarches dassurance ont pour but de donner confiance au March a priori dans le fait que
les exigences qualit seront remplies. Lexemple type est la certification, reconnaissance de la dmarche par
un organisme indpendant, elle constitue pour certaines activits un argument commercial important, une
position de force lexport ou dans le cadre dappels doffre.
Volet thorique
Systme de management de la Qualit


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*Dmarche de certification : prparer la certification est toujours une tche importante pour lentreprise.
Cest un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut tre rentabilis qu long terme. La
dmarche peut sappuyer sur les recommandations suivantes :
-Avoir un engagement de la direction ferme et motiv (de manire donner lexemple) ;
-Dfinir un responsable de lopration (pilote);
-Choisir le modle qui convient le mieux son entreprise ;
-Faire un tat de lexistant (ce qui existe dj dans lentreprise et qui nest pas toujours formalis)
-Mobiliser le personnel par une formation adquate (culture qualit dmontrant la place et la
responsabilit de chacun)
-Dfinir un tableau de bord qualit pour mesurer les progrs obtenus de manire persvrer dans cette
optique.
-Documenter le systme qualit pour le faire converger vers le niveau dexigences retenu.

On peut certifier un systme qualit, un produit (Label) ou un service. La norme ISO 9001 est
utilise pour certification du systme de management de la qualit dune activit : matrise des
processus, rponses aux exigences clients, qualit des prestations, dispositifs damlioration permanente.
Pour un produit ou un service sajoutent des engagements de rsultats vrifiables, lis leurs
caractristiques. Ils constituent un rfrentiel dfini par lentreprise elle-mme.

*procdure : une procdure est un ensemble de rgles crites, propres lentreprise.
Toute procdure (nouvelle ou modifie) doit parvenir son destinataire, tout destinataire potentiel doit
avoir les moyens de savoir si son activit est concerne par une procdure, do la ncessit dun
management stratgique de linformation ; Une procdure doit toujours comporter :
-Le quoi : ce qui doit tre fait ;
-Le qui : les responsabilits ;
-Le comment : es outils de rfrences ;
-Ainsi que le quand, le o et le combien.

Il est souhaitable de codifier les procdures, chaque code est une rfrence juxtapose qui combine
plusieurs informations menant identifier et classer les procdures ; Le succs dpend de trois conditions
seulement. Mais il ne peut tre au rendez-vous que si elles sont runies :

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-Lengagement de la Direction : relay par tous les managers, pour orienter, fixer les objectifs et surtout
soutenir des efforts de longue haleine aux rsultats souvent peu spectaculaires.
-Lcoute de la clientle : pour connatre ses attentes et son niveau de satisfaction, fondements de toute
action de qualit pertinente et efficace.
-La participation de tous : pour mobiliser tous les rouages de la chane de professionnels qui cre le
service, lefficacit de chaque maillon contribue la qualit finale.

Les quatre dimensions de la qualit :

1 Qualit attendue correspond aux besoins et dsirs, formuls ou implicites des clients. Elle peut tre
apprhende au travers dtudes et enqutes de type Marketing.
2 Qualit voulue (conue) reprsente loptimum de ce que souhaite raliser lentreprise pour satisfaire le
besoin des clients, en termes de qualit/cot/dlais. Cette qualit peut tre dfinie par des normes, des
standards, des rfrentiels
3 Qualit offerte (dlivre) rend compte des performances de lentreprise laide dindicateurs de
conformit (taux de rejet, dlais ) et des rclamations enregistres.
4 Qualit perue par les clients est mesurable par des enqutes de satisfaction globales ou thmatiques.

* Rduire les carts : en qualit, un problme est l cart entre une situation constate et une situation
souhaite. Les techniques de production, les contrles, la formation, une organisation adapte
concourent rduire lcart entre la qualit voulue et la qualit offerte. Quand la mesure de la
satisfaction, cest lcart ventuel entre qualit attendue et qualit perue.


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* Matriser la qualit : matriser la qualit est une recherche permanente. Le plus important est le
cheminement, avec pour fil dAriane lamlioration continue. Toute dmarche qualit vise obtenir une
certification, optimiser les processus de travail ou prvenir les dysfonctionnements.

* Amlioration continue : la dmarche qualit nest pas une destination, cest un voyage. Le progrs
permanent est structur selon le cycle [Plan / Do / Check / Act] (PDCA ou Roue de Deming ) Ce
mouvement continuel peut se rsumer par : Je planifie, je fais, je vrifie, je modifie et je
recommence le cycle parce que les exigences et lenvironnement progressent aussi :
Plan : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour atteindre les rsultats correspondant aux
exigences des clients et aux politiques de lentreprise.
Do : mettre en uvre les processus.
Check : surveiller et mesurer les processus et les rsultats.
Act : entreprendre les actions damlioration des performances.

* Du curatif au prventif : il ne suffit pas de traiter les dysfonctionnements, ce sont des opportunits de
progrs voire de rduction des risques. A partir de multiples sources (incidents mais aussi audits, carts
constats entre les rsultats atteints et les objectifs), lamlioration continue consiste parcourir trois
tapes : le curatif, le correctif et le prventif.

* Lapproche Processus: toute activit qui transforme des lments dentres en lments de sortie ayant
de la valeur pour le client peut tre considr en termes de processus. Un processus est un ensemble
dactivits valeur ajoute concourant fournir au client le produit attendu, ces activits peuvent tre
disperses voire en partie sous-traitance. Cette approche facilite lidentification et la comprhension des
activits ainsi que de leurs interactions, et favorise en consquence leur matrise. Lentreprise peut tre
regarde comme un ensemble de processus inter relis, les performances dun processus influant sur celles
dun ou plusieurs autres. Et qui sont plus ou moins critiques par rapport au produit fourni au client.

La cartographie des processus dune organisation distingue gnralement les processus de
Ralisation , de Support et de Management , correspondant aux activits oprationnelles,
fonctionnelles et stratgiques.


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La gestion des processus comme un tout, de faon dynamique, vise obtenir les rsultats prvus
en utilisant les ressources de faon optimale. Par-del les dcoupages dune organisation, lapproche
processus permet danalyser, mesurer, amliorer et piloter lensemble des activits mises en jeu par une
demande client (final ou interne) et devant aboutir sa satisfaction dans les meilleures conditions de
Qualit / Cot / Dlai.

Lapproche processus est par excellence loutil daide au dploiement de la stratgie et de pilotage
des lments constitutifs de la performance puisquelle permet :
Davoir une vision transversale oriente client ;
De clarifier les missions des acteurs et leur contribution la prestation dlivre ;
De se focaliser sur les objectifs et la valeur ajoute des activits ;
Dinduire une dynamique damlioration continue, sur toute la chane.

La matrise des principaux processus de bout en bout ncessite un pilotage transverse ; pourtant,
peu dentreprises dpassent le stade de la cartographie des processus ou dun dessin technique pour les
besoins danalyse de linformatique. Cest quil faut un pilote disposant de lautorit transversale ncessaire
pour analyser en permanence les donnes de fonctionnement du processus, proposer des actions
correctives, dcider de toutes actions damlioration et veiller leur mise en uvre.

Analyse des processus : Principale difficult pour cartographier les processus dune organisation : Quon
soit stratge ou chef dun service il faut :
Identifier les processus cls en valuant le poids de chacun deux par rapport aux axes
stratgiques de lentit ;
Etablir la carte didentit de chaque processus en utilisant la mthode des 10 questions
(voir schma) ;
Identifier les activits critiques parmi celles qui composent le processus tudi en fonction
de leur influence sur la prestation de service ;
Pour chaque activit critique, identifier les dysfonctionnements ou les risques, et les
dispositions de matrise en place ou manquantes ;
Entrer dans une logique damlioration continue sappuyant sur des indicateurs aux points
cls.

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Loptimisation dun processus se pratique au niveau des activits et procdures qui le composent, il
sagit de se poser systmatiquement une batterie de questions telles que : goulots dtranglement ?
Validations inutiles ? Dysfonctionnements avrs ou informels ? Rgles contre-productives ? Tches sans
valeur ajoute ? Cot ? Dlai dexcution ?

* Esprit dquipe : La qualit est laffaire de tous, elle se conoit tous les niveaux, la chane est dautant
plus solide que la qualit est considre tt et en amont, cest--dire par lanticipation et la prvention des
risques potentiels ; Le danger tel que perte de temps ou dinformation, charges supplmentaires se situe
surtout aux interfaces des processus (transmission, communication, ruptures de plan de charge ). Il
sagit aussi dun tat desprit : chacun peut participer au progrs en se montrant exigeant et inventif, dans
ce domaine, lennemi est la fausse modestie, si elles sont gnralises, les suggestions ou les recettes les
plus simples en apparence peuvent reprsenter un gain de temps ou de charges considrables.

* Passer laction : la course pour la qualit na pas de lignes darrive, mais elle a un dpart : managers,
chefs de service, responsables qualit planifie ou relance leur dmarche qualit sur de bons indicateurs.
Un bon indicateur doit tre :
Pertinent : fidle, prcis, rptitif, sensible aux volutions.
Oprationnel : facile tablir, acceptable par les utilisateurs, accessible.
Economique : rentable, prventif, en rapport avec lenjeu.
Consolidable : quantifiable, cumulable, comparable.

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Selon l Hachette : ISO est lacronyme d International Standard Organisation qui labore des
normes applicable mondialement. Elle a son sige Genve.
Selon Wikipdia : La norme ISO 9001 fait partie des normes ISO 9000 relatives aux systmes
qualit, elle donne les exigences organisationnelles qui sont requises pour l'existence d'un systme de
management de la qualit.

La norme ISO 9001 est un cadre mthodologique destin faire vivre lamlioration continue.
Cette dmarche favorise linnovation et la cohsion des quipes au service du client final. Elle intgre
lapproche processus et lcoute clients, mettant ainsi en exergue la recherche de sens du mtier et du rle
de chacun dans la cration de valeur. A ce titre de liste d'exigence elle peut servir de base la certification
de conformit de l'organisme. Les autres normes de la srie 9000 : vocabulaire, lignes directrices... ne
contenant pas d'exigences, ne peuvent servir de base la certification.
Dtail de la norme ISO 9001 - version 2000
Mettre en uvre un systme de management de la qualit -Exigences- selon les exigences de la
norme ISO 9001-Version 2000 consiste :
Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences du client et aux
exigences rglementaires applicables.
Chercher accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, et en particulier,
mettre en uvre un processus d'amlioration.
ISO 9001 Version 2000


20
Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 processus principaux :
La responsabilit de la direction ;
Le management des ressources ;
La ralisation du produit ;
Les processus de mesure, d'analyse et d'amlioration continue.
Elle est base sur 8 principes de management :
L'orientation client ;
Leadership ;
L'implication du personnel ;
L'approche processus ;
Le management par approche systme ;
L'amlioration continue ;
L'approche factuelle pour la prise de dcision ;
La relation avec les fournisseurs.
Phases de certification ISO 9001 V. 2000 retenues par le dpartement Qualit de la SGMB
Planification (janvier / fvrier 2006)
Faire le point sur ltat de lexistant (mars / avril 2006)
Mise en place des ressources (mai / juin 2006)
Dploiement (juillet / aot 2006)
Correction des carts (septembre 2006)
Revue documentaire (octobre / novembre 2006)
Audit blanc (Dcembre 2006)
Audit de certification (janvier 2007)

Le Crdit documentaire :
Gnralit :
Un importateur (acheteur) et un exportateur (vendeur) se connaissent mal, peuvent hsiter, lun
Les oprations lInternational


21
se dessaisir de sa marchandise, lautre la rgler avant de lavoir reue. Pour cela, un crdit documentaire
est ouvert la demande de limportateur en faveur de lexportateur avec lintervention de leurs banques
respectives par la prsentation de documents sans lesquels lopration ne peut se concrtiser ; La banque
de limportateur nagira dans cette opration que sur instruction de son client, quand lexportateur, il aura
prsenter des documents conformes sa banque contre paiement vue ou chance.

Dfinition :
Le crdit documentaire appel aussi CREDOC est lopration par laquelle une banque la
demande et conformment aux instructions de son client importateur sengage par lintermdiaire dune
banque correspondante en faveur de lexportateur doprer par paiement acceptation ou ngociation le
rglement des documents constatant lexpdition des marchandises effectues dans les conditions stipules
par limportateur dans sa demande douverture de crdit.

Le CREDOC fait intervenir quatre parties : Le donneur dordre, la banque mettrice, la banque
notificatrice ou confirmatrice et le bnficiaire. (Le droulement en dtail de cette opration figure au
niveau des annexes.)

Le Credoc est bas sur lutilisation de documents attestant de lexpdition des marchandises
commandes vers leur destination et dans les dlais convenus ; Les principaux documents sont :
documents de transport, documents dassurance (les risques que doit couvrir lassurance doivent tre
spcifis de faon prcise par limportateur et figure sur le contrat commercial) et enfin la facture
commerciale constituante de la crance de lexportateur sur limportateur. Il appartient limportateur de
dterminer ou ngocier les documents supplmentaires qui lui garantissent le succs de lopration.

La remise documentaire :
Dfinition :
Couramment appele REMDOC, cest le moyen de faire encaisser par la banque du vendeur un
montant du par un acheteur auprs du banquier de ce dernier contre prsentation des documents. Les
oprations de Remdoc portent sur les invitations payer ou accepter une traite contre la remise des
documents prouvant la proprit des marchandises ; Ce mode de rglement nentrane pas lengagement
des banques qui agissent comme intermdiaire mais il semble que cette technique donne toutes les

22
garanties pour les parties :
pour lacheteur, il peut payer ou accepter la traite puisquil reoit les documents prouvant lexpdition
des marchandises et la conformit de sa commande.
pour le vendeur, il a la certitude que lacheteur ne recevra les documents donc ne pourra les retirer que
sil paye ou accepte la traite.

Toutefois la Remdoc peut prsenter un risque majeur pour le fournisseur. Si lacheteur refuse de
payer ou accepter la traite, le vendeur serait contraint de trouver un autre acqureur sur place souvent un
moindre prix ou de faire revenir la marchandise ses propres frais ; Notons que les banques pour assurer
lopration Credoc et Remdoc utilisent le Swift.

Des logigrammes descriptifs des Credoc et Remdoc en dtails sont au niveau des annexes.

Le SWIFT :
Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication : Rseau international ultra
protg de transactions bancaires. En fait, il a t tout de mme pirat, par des gens qui y avaient
lgalement accs (mais partiellement). En fait, il sagit dune Socit grant un rseau international de
transmission des messages financiers entre les banques adhrentes. SWIFT met disposition des banques
et tablissements financiers un rseau exclusif, et fournit galement des messages standardiss pour les
paiements, transferts, oprations de change. Environ 3000 banques sont membres de SWIFT.

Sans entrer dans les dtails du cours de lAccess peur de mloigner dans le vif du sujet, je dirais
juste quune base de donnes est un ensemble permettant de stocker et structurer de l'information
grande ou petite chelle. Cette information peut-tre manipule pour en extraire un rsultat. Une base de
donnes remplace avantageusement les classeurs contenant des fiches. La plupart des entreprises
exploitent une bases de donnes au moins (gestion des salaires, de la pointeuse...). Ne pas confondre avec
un SGBD (Systme de Gestion de Base de Donnes) ex : Acces, Paradox. Une base de donnes est
compose de tables qui contiennent des champs. La base de donnes est l'armoire, qui contient les
classeurs (les Tables) et les classeurs contiennent les fiches (les Enregistrements).
Les Bases de donnes


23


24

La SGMB est un ple financier qui uvre sur plusieurs fronts, y compris les oprations
linternational ; Ceci dit, le march interbancaire connat une concurrence froce, do la ncessit de se
munir dun bouclier qui accompagne la SGMB dans ses stratgies dune part, et dautres part pour
procurer la clientle une sensation de confiance recherche surtout dans ce genre doprations. Dans
cette optique, le projet de certification ISO 9001 V. 2000 vient appuyer la crdibilit de la Banque, et
renforcer davantage son image de marque dj omniprsente sur la scne conomique du Royaume.

Ma premire mission tait la ralisation dun audit documentaire qui a pour objet de mettre le point
sur ltat de dploiement et les difficults rencontres par les acteurs avant le dmarrage des audits qualit
interne comme il est prescrit au Bon de Commande n 008/06 ; Il sagit pour moi de me dplacer sur 13
agences principales et multi-march Casablanca, Rabat et Kenitra ainsi que le Centre Rgional de
Traitement International de Casablanca pour vrifier le respect des procdures relatives aux Credoc et aux
Remdoc savoir laccs des oprateurs (conseills aux affaires internationales CAI et conseills aux
oprations internationales COI) aux nouveaux modles de documents et aux check lists via le rseau
informatique de la SGMB dune part, et dautre part lutilisation de ces documents, tout en enregistrant les
carts et en rcoltant le maximum de remarques concernant laspect Qualit.

Avant de dmarrer laudit, il me fallait assimiler larchitecture du serveur et surtout la partie ou le
dossier des oprations linternational est hberg, ensuite de concevoir un canevas daudit pour les
agences et pour le CRTI de Casablanca, les canevas joints au niveau des annexes ont t valid par mes
deux encadrants : Mlle Rajae BARRIT (Chef des projet Qualit), et M Mehdi HANSANI (Responsable du
Dpartement Qualit).

Dans ce qui suit une prsentation de larchitecture du serveur ou la topologie informatique du
dossier concernant les oprations internationales ainsi que les rsultats de cet audit.
Volet pratique
Laudit documentaire


25

Q-International
Prims Guide de
navigation
Documents par
processus
Documents
communs au
processus
Processus de
management
Processus de
support
Processus de
ralisation
01/ Mesure satisfaction
client
02/ Stratgie
03/ dynamique qualit
04/ Management des
comptences
05/ systmes
dinformation
06/ Achat
Infrastructures &
environnement du
travail
07/ Prospection vente
& animation rseau
08/ CREDOC M
09/ CREDOC X
10/ Encaissement M
11/ Encaissement X
12/ Conseil assistance
rseau
Chaque processus se dcompose en six rubriques principales :
Amlioration (Document des JAP, AC / P)
Audit Qualit Interne (Vide)
Description (CI, CS, RM, TDB, Logigrammes )
Documents lis (Rgles, procdures, mthodologies, cartographies, organisation, plans, modles )
Revues (Vide)
CG PS 02 V 01.doc
SE DEPLACER DANS
Q_INTERNATIONAL.doc
Cette partie concerne les
dossiers gnraux qui touchent
le Macro processus, savoir :
-Les comptes rendus (GAP,
ateliers, runions)
-Les procdures
-Les recueils
-Les rsultats dcoute
Ainsi que des fichiers de
rfrence comme la lettre
dengagement et les organigrammes
linternational
Architecture de lespace du serveur hbergeant
le dossier de la Qualit lInternational

26

Date daudite 24/07/2006
Nom Agence Abdelmoumen
Type Agence Principale
Direction rgionale Casa Ouest

Constat Ecart Explication
U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Ngatif Non utilisation Pas encore reu.
Demande endossement
(CM)
Ngatif Non utilisation
- Il ny a pas un endossement standard
- Existence dun imprim spcial
Fiche de prsentation
(EM)
Ngatif Non utilisation idem
Check lists
(CM) Ngatif Dj expriment
(CX) Ngatif Dj expriment
(EM) Ngatif Dj expriment
(EX) Ngatif Dj expriment
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Ngatif Chemin daccs long
(CX) Ngatif Chemin daccs long
(EM) Ngatif Chemin daccs long
(EX) Ngatif Chemin daccs long
Interlocuteur audit M. TAKIDDINE Fonction CAI
Rsultats de laudit documentaire

27

Nom Agence B Forces Armes Royales
Direction rgionale Casa - Centre

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) ngatif
- La vrification se fait au niveau du CRT
- Dj exprimente
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif ---
(EM)
Positif ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit
M. OUSTAD
Mme JABRANE
Fonction CAI

28

Nom Agence Yakoub El Mansour
Type Agence Multi-marchs
Direction rgionale Casa - Ouest

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
- Pas encore reu.
- Priode des congs
Demande endossement
(CM)
(EM)
Check lists
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit Mlle KHALIDI Fonction COI


29

Nom Agence Bir Anzarane

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Ngatif Non utilisation Pas encore reu.
Demande endossement
(CM)
Oubli d aux conditions de travail (soccupe d
plusieurs tches)
(EM)
Check lists
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Ngatif Oubli d aux conditions de travail
(CX) Ngatif idem
(EM) Ngatif idem
(EX) Ngatif Idem
Interlocuteur audit M. SAFIDDINE Fonction CAI


30

Nom Agence Twin Center

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
- Travaille avec lancienne mthode
- Jamais vu sur le serveur
Check lists
(CM) Positif
(CX) Ngatif En principe, cest le CRT qui les fait
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Ngatif Non accs - Jamais vu.
Check lists
(CM) Positif Chemin daccs long
(CX) Positif Chemin daccs long
(EM) Positif Chemin daccs long
(EX) Positif Chemin daccs long
Interlocuteur audit M. AIT BOUHOU Fonction COI


31

Nom Agence La colline

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Ngatif Non utilisation Pas inform.
Demande endossement
(CM)
(EM)
Check lists
(CM) Ngatif idem
(CX) Ngatif idem
(EM) Ngatif idem
(EX) Ngatif idem
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Ngatif Non accs idem
(EM)
Ngatif Non accs idem
Check lists
(CM) Ngatif idem
(CX) Ngatif idem
(EM) Ngatif idem
(EX) Ngatif idem
Interlocuteur audit M. BOUTALEB Fonction Grant de lagence


32

Nom Agence Mohammed V

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Ngatif Expriment + Pas beaucoup de rnovation
(CX) Ngatif idem
(EM) Ngatif idem
(EX) Ngatif idem
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Ngatif
- Pilote oprationnel
- informe les employs au fur & mesure
(CX) Ngatif idem
(EM) Ngatif idem
(EX) Ngatif idem
Interlocuteur audit M. RHALLAB Fonction CAI


33

Nom Agence Zenata
Direction rgionale Casa - Est

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Ngatif Opration nexistante pas.
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit M. FARICHI Fonction Responsable Agence


34

Nom Agence Ain Seba

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit M. EL KADI Fonction CAI


35

Nom Agence Emile ZOLA

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif ,
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit
Mme BOUHANI
Mme LETRECH
Fonction COI


36

Nom Agence Mohammed VI (Ex Rte Mediouna)

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit M. BOUJADI Fonction CAI


37

Nom Agence Kenitra Mohammed V
Direction rgionale Rabat

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Ngatif Pas de cas
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit Mme MIMOUNI Fonction CAI


38

Nom Agence Rabat- Souissi
Direction rgionale Rabat

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Pochette CREDOC
(CM)
Positif
Demande endossement
(CM)
Positif
(EM)
Positif
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
A
c
c
s

Supports
Demande endossement
(CM)
Positif --- ---
(EM)
Positif --- ---
Check lists
(CM) Positif
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
Interlocuteur audit Mme ALAMI Fonction CAI


39
Centre Rgional de Traitement de lInternational - Casa

U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

Supports
Poch. CREDOC(CM) Pos & Ng Non utilisation parfois Il y a des agences qui nont pas encore reu la pochette
Lettre davis de modification
(CX)
Positif
Lettre davis de notification
(CX)
Positif
Lettre de notification des
irrgularits (CX)
Ngatif Non utilisation En principe, on travaille par messagerie
Lettre denvoi des documents
(CX)
Positif
Lettre de pravis aux clients
(CX)
Positif
Pochette remise (EM) Positif
Bordereau de remise des effets
(EM)
Ngatif Non utilisation On travaille avec lancienne mthode
Demande daval (EM) Ngatif Non utilisation
- Concerne les agences
- Majorit des agences travaille avec lancien systme
Lettre daccompagnement des
documents (EM)
Positif
Recueil denregistrement des
RCL (EMSSC)
Positif
Fiche rclamation (EMSSC) Positif
Check lists
(CM) Ngatif dj expriment
(CX) Ngatif dj expriment + Chemin daccs long
(EM) Ngatif dj expriment
(EX) Ngatif dj expriment


40
A
c
c
s

Supports
Lettre davis de modification
(CX)
Positif
Lettre davis de notification
(CX)
Positif
Lettre de notification des
irrgularits (CX)
Positif
Lettre denvoi des documents
(CX)
Positif
(CX)
Positif
Bordereau de remise des effets
(EM)
Positif
Demande daval (EM) Positif
Lettre daccompagnement des
documents (EM)
Positif
Recueil denregistrement des
RCL (EMSSC)
Positif
Fiche rclamation (EMSSC) Positif
Check lists
(CM) Ngatif dj expriment
(CX) Positif
(EM) Positif
(EX) Positif
CRTI Casablanca
Interlocuteur audit
M. LOUAHLIA
M. AAMMAR
M. CHADIL
M. TMART
M. BENJELLOUN
M. AIT TADAMNA
M.NAJIB
Fonction
CM
EM
Aval / refinancement
CM
X
CX
Responsable Administratif CRTI
Analyse par Agence:

41

Utilisation

Casa Ouest Casa Centre Casa Est Rabat Total
P
Total
MM
Total
gnral
P MM P MM P MM P MM

Nombre d'Agences
1 3 2 2 1 2 2 0 6 7 13
S
u
p
p
o
r
t
s

Pochette CREDOC (CM) 0 0 2 2 1 2 2 0 5 4 9
Demande endossement (CM) 0 0 2 2 1 2 2 0 5 4 9
Fiche de prsentation (EM) 0 0 2 1 1 2 2 0 5 3 8
C
h
e
c
k

l
i
s
t
s

(CM) 0 0 1 2 0 2 2 0 3 4 7
(CX) 0 0 1 1 0 1 1 0 2 2 4
(EM) 0 0 1 2 0 2 2 0 3 4 7
(EX) 0 0 0 2 0 2 2 0 2 4 6

Accs

Casa Ouest Casa Centre Casa Est Rabat Total
P
Total
MM
Total
gnral

P MM P MM P MM P MM

Nombre d'Agences
1 3 2 2 1 2 2 0 6 7 13
S
u
p
p
o
r
t
s
Demande endossement (CM) 1 2 2 2 1 2 2 0 6 6 12
Fiche de prsentation (EM) 1 2 2 1 1 2 2 0 6 5 11
C
h
e
c
k

l
i
s
t
s

(CM) 0 2 1 2 1 2 2 0 4 6 10
(CX) 0 2 1 2 1 2 2 0 4 6 10
(EM) 0 2 1 2 1 2 2 0 4 6 10
(EX) 0 2 1 2 1 2 2 0 4 6 10

Utiliosation des documents
0
1
2
3
4
P MM P MM P MM P MM
Casa Ouest Casa
Centre
Casa Est Rabat
Utilisation
Agences / Directions
N
o
m
b
r
e

d
'
a
g
e
n
c
e
s

u
t
i
l
i
s
a
t
r
i
c
e
s
Nombre d'Agences
Supports Pochette
CREDOC (CM)
Supports Demande
endossement (CM)
Supports Fiche de
prsentation (EM)
Check lists (CM)
Check lists (CX)
Check lists (EM)
Check lists (EX)

42
Sur le plan Utilisation des Supports
casa Ouest
aucune agence n'utilse les nouveaux documents, en effet:
0/4 utilisation veut dire 0%, ces 4 agences representent 30,77% (presque le
tiers) de l'ensemble des agences visites
Casa Centre
Les agences principales qui reprsentent 2/4 des agences visites affirment
l'utilisation des documents,
Les agences Multi Marchs qui reprsentent 2/4 des agences visites affirment
aussi l'utilisation des documents, sauf une agence qui affirme la non utilisation
de la fiche de prsentation,
ce qui fait que 100% des agences de la direction en question travaillent avec les
pochettes CREDOC et les demandes d'endossements, 25% n'utilisent pas la
fiche de prsentation et 75% l'utilisent, ces quatre agences reprsentent 30,77%
de l'ensemble des agences,
Casa Est
Les agences principales qui reprsentent 1/3 des agences visites affirment
l'utilisation des documents soit 33,33% des agences de la la direction,
Les agences Multi Marchs qui reprsentent 2/3 des agences visites affirment
aussi l'utilisation des docume soit 66,66%,
100% des agences de la direction travaillent avec les nouveaux documents,
Rabat
2/2 sont principales et travaillent avec les nouveaux documents, soit 15,38% de
l'ensemble des agences,
Accs aux documents
0
1
2
3
4
P MM P MM P MM P MM
Casa
Ouest
Casa
Centre
Casa Est Rabat
Accs
Agences / Directions
N
o
m
b
r
e

d
'
a
g
e
n
c
e
s

u
t
i
l
i
s
a
t
r
i
c
e
s
Check lists Nombre
d'Agences
Supports Demande
endossement (CM)
Supports Fiche de
prsentation (EM)
Check lists (CM)
Check lists (CX)
Check lists (EM)
Check lists (EX)
Conclusion :
69,23% des agences utilisent les supports, sauf la fiche de prsentation qui est utilise par 61,53% des agences en question

43
Analyse par Process :

Nombre dagences qui utilisent les nouveaux documents
(Sur un total de 13 agences)

Taux dutilisation des documents par le CRTI Casa

Processus Document Utilisation
Nbre doc /
PS
Taux /
PS %
Taux
Gnral
%
CM
Pochette CREDOC
1
2 100
62,5
Check list 1
CX
Check list 0
4 66,66667
Lettre d'avis de modification 1
Lettre d'avis de notification 1
Lettre de notification des irrgularits
0
Lettre d'envoi des documents
1
1
EM
Check list
0
2 40
Pochette Remise 1
Bordereau de remise des effets 0
Demande d'aval
0
Lettre d'accompagnement des
documents 1
EX Check list
0
0 0
EMSS Clt
Recueil d'enregistrement des RCL
1
2 100
Fiche Rclamation
1
Processus Document Nbre Agces Taux %
CM
Pochette CREDOC 9 69,23076923
Demande endossement 9 69,23076923
Check list 7 53,84615385
CX Check list 4 30,76923077
EM
Fiche de prsentation 8 61,53846154
Check list 7 53,84615385
EX Check list 6 46,15384615

44
Remarques lies aux documents
La premire remarque qui saute aux yeux est que les agences appartenant la direction rgionale
Casa-Ouest sans exception nutilisent pas encore les nouveaux documents. En effet, les agences
Abdelmoumen, Bir anzarane, Yakoub El Mansour affirme navoir pas reu encore les pochettes
CREDOC et nutilisent pas les nouveaux documents.

Une remarque partage aussi par quelques agences ainsi que le CRTI est que la nouvelle pochette
CREDOC a ajout plus de charge de travail, et plus de paperasse inutile et par consquent une perte de
temps sachant aussi que le temps daccs pour les autres documents est long du fait de la complexit de
larchitecture des dossiers.

Les collaborateurs de Kenitra mont fait part de quelques remarques quils ont juges
intressantes :
Pour lautorisation du dcouvert : la fiche de prsentation ne contient pas de rfrence, et le montant
nest pas spcifi si cest en DH ou bien en devise.
Pour la demande dendossement : il fallait crer un nouvel imprim pour le lev de rserve sans
endossement (rserve seul) et autorisation de rglement.
Pour la demande daval : pas de n dengagement.
Pour la fiche de prsentation : le n compte a un espace rduit ainsi que le code agence, en plus la
Contre Valeur est exprime en MAD alors quelle ltre en KDH.
Il nexiste pas dimprim pour remise REMDOC EXPORT concernant la demande dendossement

Le CRTI ajout de sa part quau niveau des pochettes Remises : y a des cases supplmentaires
inutiles : n du correspondant, commission, 2 avis, acceptation Aval, tableaux non adaptation des
supports, en plus les pochettes sont difficiles classer, elles prennent beaucoup de places, alors
quauparavant il y avait des chemises de diffrentes couleurs et qui ne demandent pas beaucoup despace ;
ils estiment par consquent que la meilleure mthode est lancienne.

Suggestions lies aux documents
Mettre les documents dans un dossier part.
Crer des raccourcis.

45
Edition des documents.
Circulaires pour instructions.
Mettre les documents dans un site intranet.

Remarques lies la qualit
Les remarques suivantes quoi quelles naient pas de relations directes avec les nouveaux
documents, peuvent tre quand mme prises en considration dans le projet de certification puisque cest
limage de marque de la SGMB qui est en jeu.

Au niveau du CRTI Casa :
Le CRTI Casa est le lieu o sont centraliss les dossiers CREDOC et REMDOC, de ce fait, il
serait judicieux de ne pas ngliger les problmes quil vit surtout si on sait que la majorit des agences
laccusent du retard :

Dmotivation due la charge de travail importante (quantit norme de dossier en plus de la pression
du temps, au titre dexemple le service REMDOC il y a beaucoup de paperasse et juste 4 personnes
qui grent les affaires de Casa entire) sans oublier la routine due aux tches rptitives.
Les indicateurs de qualit ne sont pas fiables.
Dlgation de validation permanente, ce qui augmente la tche dun collaborateur et diminue par
consquent leffectif indirectement.
Le ct relationnel est dtrior.
Moyens matriels insuffisants.
Les groupes de travail ne sont pas diviss quitablement.
Manque deffectif.
Les CAI manquent de bonne formation.

Au niveau des agences (principales et multi-marchs):
Il y a un retard au niveau du CRTI (notion de j+1 nest pas respect).
Il y a des clients qui demandent une copie de demande douverture dun CREDOC et demandent la
mme journe le Swift dfinitif + laccus de rception.
La priode dt connat une augmentation de travail mais la situation devient complique avec le
retard au niveau du CRTI.

46
Le CRTI ne traite pas les dossiers par priorit.
Outre le retard, il existe des rclamations pour frais prlevs tord, avis doprations non reus, non
comptabilisation des oprations sur les bons comptes.
Des agences ont besoin dun CAI.
Certains clients (PME) sont inaptes faire des oprations bien ficeles et donnent des dossiers avec
des erreurs.
Assurer plusieurs tches autres que les oprations internationales dsavantage la qualit de travail.
Le cong augmente les problmes, et par consquent les rclamations.
Les collaborateurs manquent de formation.

Suggestions lies la qualit
Au niveau du CRTI Casa :
Augmentation de leffectif
Qualification de leffectif mme au niveau des CAI.
Implication des directions.
Gnralisation du MT 430 et du MT 412, de mme, il faut un systme.
Rotation des postes.
Mettre en place des moyens logistiques / Amlioration du matriel informatique.
Il faut voluer avec la cadence du march.
Utilisation optimise de la messagerie messages courts et prcis.
Messagerie lectronique externe temps gagn pour les rclamations.
Formation du personnel (langues, bureautique) via sminaires.
Utilisation de logiciels de traductions (problme de traduction des messages urgents).
Les groupes doivent tre diviss quitablement.
Rmunration des heures supplmentaires (pour rgler le retard)

Au niveau des agences (principales et multimarchs):
Les documents devraient tre achemins le plus vite possible aux agences.
Mettre un rpertoire la disposition des agences afin davoir des interlocuteurs en cas de demande
dinformations ou autres.
Rgler le problme des agences destinataires (on se trompe dagence)

47
Amliorer laccueil des clients.
Messagerie lectronique externe (Agence # Client)
Revoir le temps de traitement [Courrier DHL / sige SGMB/ CRTI / Agence / Client] 5 jours.
Prvoir une cellule de traitement de rclamations ou bien un n vert ddi linternational.
Traiter les dossiers par priorit au niveau du CRT, puisque laccs pour le client au CRT nest pas
autoris.
Les dlais de BRINKS : revoir car ils ne sont pas assez clairs.
La frquence du prestataire du courrier doit de prfrence augmenter.
Rduire la paperasse (qualit exige papier).
Brochure pour les agences (organisation des procdures)

Conclusion

Cet audit documentaire que jai men pour la premire fois de ma vie reprsentait un contact avec
les principes du mtier de laudit, il ma permis de dcouvrir un petit peu ltat desprit critique des
auditeurs dune part, et dautre part, a ma aider de dcouvrir aussi lambiance de travail la fois au niveau
des agences bancaires principales et multi-marchs, au niveau du Centre Rgional de Traitement de
lInternational et enfin au niveau du Sige o tous les informations sont centralises.

Concernant les rsultats de cet audit il est vident que ltat davancement de la phase de
dploiement fait surgir des dysfonctionnements, mais plus important un ensemble de remarques et de
suggestions qui peuvent solidifier le Capital image de la SGMB, cest une preuve que les collaborateurs
ont un esprit dappartenance et que pour eux tous SGMB doit vouloir certainement dire Super & Great
MegaBank.

Lapplication Access


48

Il ma t demand de concevoir une application Access qui a pour objectifs et ce selon le besoin
dexpression qui ma t remis : la ralisation du suivi du planning des audits et loptimisation de la gestion
des rapports des audits et des plans dactions.

Pour ce fait, cette base de donnes est compose de 5 tables qui sont :
Planning daudit (Processus, auditeurs, Audit, Date 1, Date 2) : table indpendante.
Plan daudit (N Audit, date de ralisation du plan daudit, thme auditer, Responsable dquipe
dauditeur)
Rapport daudit (N Audit, Rfrence Rapport audit, Processus, Type daudit, Dispositions auditer,
responsable daudit, Equipe dauditeurs affects, Champs daudit, Date de laudit, heure de laudit, dure
prvue, Personnes auditer)
Entretien (Rf Rapport daudit, N Entretien, Personne rencontrer, Fonction, dure de lentretien,
Thme 1 ..8)
Actions correctives (N Entretien, Thme audit, Activit, Conformit/Ecart, Ecart, preuve, anomalies
ou risques, analyses des causes, N action corrective, libell action corrective, Prvue quand ?, Ralise
quand ?, Responsable de laction, Moyen de mesure de lefficacit, Efficace Oui/Non ?)

La relation entre ces table se prsente comme suit :

Aprs avoir ralis les tables, les requtes, les formulaires, les tats et les macros ncessaires, la

49
base de donnes se prsente sous cette interface suivante :

La page daccueil :

(*) 1 : ce bouton permet daccder au volet planning.
(*) 2 : la pice matresse de cette base, il sagit de lessentiel de la base (plans, rapports, valuation ).
(*) 3 : des requtes supplmentaires pour la gestion de la base sont ajoutes (ajout suppression, recherches )
(*) 4 : quitter lapplication.

Un message de bienvenue lactivation de la base :

Une fois cliqu sur le premier bouton (1 *), on accde directement au volet rserv au planning, l
o on trouve linterface suivante :
1 (*)
2 (*)
4 (*)
3 (*)

50

Chaque lment saisi au niveau de linterface de
saisie est reproduit automatiquement dans
linterface de consultation o la modification est
impossible.
Si la date est
expire, elle est
invalide par le
systme
Un clique pour
passer cette
interface de
consultation

51
* Lapplication naccepte pas une date expire lors de la saisie.
* Aprs enregistrement et lors de la consultation (bouton consulter le planning ), lapplication signale la
date de diffrentes couleurs selon degr de proximit, il sagit ici dune option d alarme si jose dire.
A cet effet quand la date est en noir, cest quelle est expire ; le rouge signifie quon est dans un jour qui se
situe dans un laps de 3 semaines, le bleu ciel correspond un laps de 5 semaines, et le blanc cest au-del
de 5 semaines.
* Le bouton Aperu avant impression nous donne ltat qui rcapitule le en faite le planning des audits
qualit interne.

Revenons au menu principal ou la page daccueil, le bouton (2 *) nous permet de dmarrer laudit
partir dun plan daudit, suivant la logique des relations entre les tables.

Cest alors quune interface apparat permettant de saisir les donnes concernant le plan daudit, ces
mmes donnes seront repris au niveau des rapports daudits sans avoir besoin de les retaper.
Pour imprimer

52

Et comme pour linterface prcdente, on peut aussi imprimer un tat qui reprend les donnes
saisies et les retrace sur un support papier ; le plan daudit peut se prsenter alors comme suite :

Certains champs sont dj munis de
listes droulantes en cas de rponses ferms,
comme le cas du thme auditer, il peut
comporter soit sur le systme documentaire,
les indicateurs, la non-conformit, les
procdures, le mode opratoire, les actions
correctives/prventives, les rclamations ou le
suivi des fournisseurs.
Nombre
denregistrements

53

Sur linterface du plan daudit on peut remarquer un bouton intitul >>> Suivre >>> , qui
nous permet de passer linterface suivante qui assure le suivi des audits internes de qualit.

Nombre denregistrement
Elments repris du plan daudit
Pour imprimer

54

Les autres champs sont saisis au fur et
mesure de lavance de lopration de laudit.
Sil y a conformit,pas la peine de remplir les champs lis aux carts

55

Les tats qui dcoulent de cette principale interface sont les suivants :

Le rapport daudit interne :

Les documents issus de cette interface qui se
remplit de donnes au fur et mesure de
lavancement des audits de qualit interne.

56

Les pages 2/3 et 3/3 sont les suivantes, remarquez bien aussi que les donnes (comme tout autre
tat dans cette application) sont organises selon des modles qui mont t remis, et avec lesquels le
Dpartement Qualit travaille, donc je nai fait que concevoir ces tats en minspirant justement de ces
modles.
Page 1/3

57

Page 3/3
Page 2/3

58
Le journal damlioration Processus :

Le plan daction :

Remarquez aussi dans ce document et dans les documents qui suivent quune donne
pourra avoir plusieurs dnominations, par exemple ici lOrigine correspond la
rfrence du rapport daudit.

59
Lvaluation de lefficacit :

Revenant prsent la page daccueil (menu principal), o il sera question maintenant du bouton (3 *) par
lequel on accde une interface qui gre des requtes supplmentaires pour la gestion de la base sont
ajoutes (ajout suppression, recherches ), linterface suivante parait ds quon clique sur ce bouton :

La date de mise en uvre correspond la date de ralisation

60

On peut remarquer que pour chaque document, on a toujours un certain nombre de commandes
utiles soit pour la consultation directe, la suppression directe, la recherche par critre (nom, date )

Les autres commandes sont les suivants :


61


62

Conclusion

Lapplication Access que jai pu dveloppe quoi quelle fasse objet dun modeste travail ma
permis de prendre conscience de limportance de linformatique dans la gestion ; En effet, loutil
informatique permet doptimiser la gestion en gagnant lespace, le temps et la performance danalyse.

Ms Access est certainement un module que les tudiants des grandes coles de Commerce et de
Gestion notamment lENCG dAgadir ont lopportunit dtudier car il sagit dune connaissance qui leur
sera trs utile.


63

Le rapport du stage tant finalis, je retiens le fait que ctait un immense privilge de travailler
sous lun des thme qui rvolutionneront le Maroc de demain : le Systme de Management de la Qualit
avec tous ces aspects techniques et managriales.

En effet, mon stage sinscrit dans une optique Gagnants-Gagnants : Jai gagn une exprience, un
esprit de professionnalisme ; LENCG a gagn une notorit supplmentaire auprs des professionnels de
haut niveau du domaine des mtiers de la Banque ; Le dpartement Qualit de la SGMB a profit sur le
plan de mes missions savoir le rapport sur laudit documentaire et loutil Access pour le suivi des Audits
de Qualit Interne.

Conclusion

64
En renouvelant ma gratitude lENCG Agadir, je confirme mon souhait que ce prsent rapport
puisse contribuer mettre en oeuvre lensemble des mthodes et disciplines que nous avons acquis tout au
long de notre cursus lENCG, et offrir un modle suivre pour les tudiants en avenir.

Annuaire de la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques
Quality minded , Edition Groupe SOCIETE GENERALE / Direction de la qualit, 2003
Qualit en production, de lISO 9000 aux outils de la qualit D. DURET et M. PILLET,
ditions dorganisation, 2000
Guidelines for quality and /or environmental management systems auditing , 2001.
Manuel de lISO 9001 Version 2000

Sources
Bibliographie


65

www.sgmaroc.com
www.wikipedia.com
http://membres.lycos.fr/coursbank/index.php
http://www.tout-savoir.net/
http://www.actufinance.fr/
http://www.maroc-hebdo.press.ma/MHinternet/Archives_568/pdf_568/Page18.pdf (La qualit pour
culture)

Webographie

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