UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN
EMPRESARIAL
Por: Ernesto Altamirano flores
LIDERAZGO
GERENCIAL

LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA

Lder: Jefe de un grupo o de un partido poltico.
El que va a la cabeza de una clasificacin.

LIDERAZGO:
-Condicin de lder o ejercicio de sus actividades
-Accin de mover a la gente en una direccin
fundamentalmente por medios no coercitivos



Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos
Robert Tannembaum

Funcin de conducir, guiar, dirigir a los
colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del
carcter, del talento, la voluntad y la habilidad
administrativa hacia el logro de los objetivos
institucionales preestablecidos. Otoniel Alvarado

Administracin: Es el arte de inspirar y dirigir a los
dems con base a un profundo conocimiento de la
naturaleza humanaJames D. Mooney


LIDERAZGO
EL GERENTE Y EL LDER

GERENTE
-Duplica
-Complica
-Reacciona
-Se maneja en situacin
estable
-Planifica
-Refina
-Aplica la ciencia
-Examina el desempeo
-Es ms cortoplacista
-Tiene subalternos
-Tendencia la formalismo
burocrtico
-Poder basado en la autoridad
LDER
-Crea
-Simplifica
-Analiza
-Maneja en estado de crisis
-Replantea
-Revoluciona
-Aplica el arte
-Busca y desarrolla el
potencial humano
-Es visionario
-Tiene seguidores
-Tendencia al caos organizado
-Poder basado en la persuasin
LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA
FACTORES

-Responsabilidad:
-Riesgo:
-Tendencia :
-Tareas :

-Subordinados:
-Directivas:
-Metas:
-Clima:
-Resultados:

-Conflictos:
-Valores:
GERENTE

Acepta
Moderados
Espritu burocrtico
Cmodas fciles

Empleados
Sigue las de arriba
Modestas
Aceptable
Eficiencia

Apaciguador
Acepta como son

GERENTE LDER

Busca
Mayores
Espritu empresarial
Busca oportunidades ms
exigentes
Miembros del equipo
Futuristas.Se anticipa
Exigentes para el mismo
Dinmico:agradable
Eficacia,cambios,
innovaciones
Provocador desafiante
Crea y afirma
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
Objetivo Poder
Estilo
Seguidores
LIDERAZGO
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
OBJETIVO
Constituye el elemento clave de cualquier actividad como la
Administracin de Empresas y la Gestin Pblica . Un lder debe
tener bien claro tanto los objetivos institucionales as como aquellos
referidos a la satisfaccin de los intereses individuales.
Slo as podr lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de la
institucin en su conjunto.

PODER
El poder se puede ejercer de 5 formas:
1. Poder Premiador.- Mediante recompensa, el lder moldea y
controla la conducta de los dems.
2. Poder Coercitivo.- Mediante la aplicacin de premios y castigos.
3. Poder Legtimo.- Mediante la imposicin de ciertas conductas
basados en sus derecho por la posicin alcanzada como lder.
4. Poder Experto.- Basado en el dominio del conocimiento y
habilidades del lder sobre los subalternos.
5. Poder Referente.- En virtud de sus atributos personales el lder
aspira a los seguidores su aprobacin y emulacin.
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

ESTILO

Consiste en las distintas conductas que manifiesta el lder en
ejercicio de sus poder para integrar intereses y lograr los
objetivos.

SEGUIDORES

La esencia del liderazgo es la adhesin, subordinacin, el
seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.
LIDERAZGO
Objetivo

Poder
Estilo Seguidores
TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO

TEORA Heredita
rio
Adiestra
miento
Rasgos Roles Uso de
Autoridad
Situacio
nal
Transfor
macional


SUSTEN
TO
El lder
nace
El lder se
hace
Los lderes
tienen
rasgos
especia_
les
Los
lderes
asumen
roles
especia_
les
Participa_
cin de los
subalter_
nos
Depen_
de del
lder la
tarea y
los
subal_
ternos
Megaha-
bilidades
del lder

AUTOR
Carlyle
Stodgill
Khon
Lewin
Lippitt
White
Tannen-
baum
Schmidt
Helsey
Blan-
chard
Vroom
Burns
Bass
RASGOS(Carlyle,Stodgill y Khon)
1. Tienden a ser los mejores y
brillantes.
2. Poseen una elevada moral.

3. Manifiestan mejor adaptacin en las
distintas pruebas de personalidad.
4. Tienden a dar y pedir ms
informacin.
5. Superan a los dems en inteligencia,
conocimiento, confiabilidad y
responsabilidad.
6. Evidencia una productividad elevada.

7. Posee popularidad y empata.
8. Amplio conocimiento de su actividad.
9. Amplio sentido de justicia.
10. Conocimiento y confianza en s mismo
ROLES (Lewin,Lippitt y White)
1. Aconseja, orienta y capacita a los
subordinados.
2. Se comunica eficazmente con los
subordinados.
3. Da a conocer a los subordinados lo
que espera de ellos.

4. Fija altas normas de comportamiento.
5. Conoce a sus subordinados y sus
capacidades.

6. Conoce el estado de la moral y
procura mantenerla alta.
7. Comparte la toma de decisiones.
8. Desea y procura introducir cambios .
9. Informa sobre la situacin real.
10. Expresa satisfaccin por un buen
trabajo.
TEORA DEL USO DE LA AUTORIDAD
Continuo de Estndares de Liderazgo (Robert Tannembaum y Warren
H. Schmidt )
Liderazgo centralizado
en los subordinados
Liderazgo centralizado
en el jefe
Ejercicio de autoridad
por el administrador
rea de libertad de
los subordinados
El
administra
-dor toma
la
decisin y
comunica
El
Administra
-dor
vende su
decisin
El
Administra-
dor
presenta
sus ideas y
abre la
discusin
El
Administra-
dor
presenta
una
decisin
tentativa
sujeta de
modificaci
n
El
Adminis-
trador
presenta
el
problema
, recibe
sugeren-
cias y
toma su
decisin
El
Adminis-
trador
define los
lmites y
pide al
grupo
que tome
una
decisin
El Adminis-
trador
permite que
los
subordina-
dos
funcionen
dentro de
los lmites
definidos
por el
superior.
ESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LA
AUTORIDAD
(Ralph White y Ronald Lippitt)
Autoridad Personal
Autocrtico
Democrtico
Permisivo
Participacin grupo
ESTILOS DEL LIDERAZGO
AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL (LAISSEZ-
FAIRE)
Slo el lder fija las
directrices, sin
participacin del grupo.


Las directrices son
debatidas y decididas por
el grupo, estimulado y
asistido por el lder.
Libertad completa para
las decisiones grupales o
individuales, con
participacin mnima del
lder.
El lder determina las
acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas, una a una; en la
medida en que se hacen
necesarias y de modo
imprevisible para el
grupo.
El propio grupo esboza
las acciones y tcnicas
para alcanzar el objetivo,
solicitando consejo
tcnico al lder cuando es
necesario; este sugiere
dos o ms alternativas
para que el grupo escoja.
Las tareas ganan
perspectivas con los
debates.
La participacin del
lder en el debate es
limitada, presentando slo
algunos materiales al
grupo; aclarando que
podra proveer
informacin, desde que la
soliciten.
ESTILOS DEL LIDERAZGO
AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL (LAISSEZ-
FAIRE)
El lder determina cul
es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es
su compaero de trabajo.
La divisin de las tareas
queda a criterio del grupo
y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.
Tanto la divisin de las
tareas, como la eleccin
de compaeros, queda
totalmente a cargo del
grupo. Absoluta falta de
participacin del lder.
El lder es dominador y
personal en los elogios
y en las crticas al
trabajo de cada
miembro.
El lder busca ser un
miembro normal del
grupo, en espritu, sin
encargarse mucho de las
tareas. El lder es
objetivo y se limita a
los hechos en sus
crticas y elogios.
El lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. El lder
solamente hace
comentarios irregulares
sobre las actividades de
los miembros cuando se
le pregunta.
NFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO
(Keith Davis)


Lder

Lder
Lder
Autocrtico Democrtico Liberal
Subordi
nados
Subordi
nados
Subordi
nados
TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Participativo Persuasivo
Delegatorio Informativo
tarea
relacin
tarea
relacin
tarea relacin tarea relacin

alto

Relacin
bajo
bajo alto tarea
Madurez Inmadurez
(curva)
Seguidores
TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
a.- El Informativo.- Aplicable cuando el subordinado est en proceso
de aprendizaje (inmaduro) considera una baja relacin pero una gran
orientacin a la tarea.
b.- El Persuasivo.- Cuando el subordinado es ms competente (un
tanto ms duro) se concede mayor importancia tanto a la relacin como
a la tarea.
c.- El Participativo.- Cuando el subordinado ha logrado un mayor
grado de madurez la orientacin o nfasis a la tarea es un tanto
ms baja (se asume que ellos solos pueden trabajar) y ms bien se
enfatiza en las relaciones.
d.- El Delegatorio.- Corresponde a un alto grado de madurez, por lo
que se le puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y tambin
debido a la alta confianza y seguridad requieren de poca atencin a las
relaciones.

En sntesis esta es una teora de aplicacin evolutiva y diferenciada del
liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del
subordinado.
TEORA CONTINGENCIAL
(Vctor Vroom)

Vctor Vroom plantea cinco posibles estilos de liderazgo:

* Autcrata I.- Cuando el lder toma solo la decisin con la
informacin que posee en el momento.
* Autcrata II.- Cuando el lder solicita informacin de los
subalternos y el toma decisin.
* Consultivo I.- El lder comparte informacin y solicita sugerencias
a los subordinados de manera individual y luego toma decisin.
* Consultivo II.- El lder comparte informacin, analiza alternativas
propuestas de manera grupal y el se reserva en base a las
recomendaciones del grupo.
* Participativo I.- El lder propone los problemas a todo el grupo,
entre todos propone alternativas, las evalan y llegan al consenso. El
lder acepta y adopta, ejecuta y da cuenta de los resultados.
TEORA TRANSFORMACIONAL
(Gerald Burns y Bernard Bass)

Gerald Burns y Bernard Bass establecen habilidades que probablemente
conduzcan al xito en cualquier sociedad:

* Confianza.- Al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se
puede para inspirar confianza en los dems.
* Motivacin.- No basta ser capaz, sino querer hacer lo que se
desee.
* Iniciativa.- Para dar inicio a la accin, anticiparse a los dems.
* Perseverancia.- Para terminar lo iniciado y no dejar a medias.
* Esfuerzo.- Nada significativo se puede lograr sin un arduo
trabajo.
* Responsabilidad.- Para hacer las cosas correctas y adems
correctamente.
* Preocupacin.- Es decir mostrar inters genuinos por los
dems.
* Catalizador.- Para acelerar la ruptura de viejos paradigmas y
generar las reacciones positivas necesarias.
* Carisma.- Capaz de despertar simpata.
LDERES CON INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Afirma Goleman que:
El signo ms patente del lder resonante es el
optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados
Los lderes emocionalmente inteligentes
despiertan de manera natural la resonancia. Y su
pasin y entusiasmo reverberan en todo el
grupo.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las
emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos, depende de su grado de inteligencia
emocional.
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan
en sus equipos cierto grado de bienestar que les
lleva a compartir ideas, aprender los unos de los
otros, asumir decisiones grupales y permitir, en
suma, que las cosas funcionen.
ESTILOS DE LDERAZGO Daniel Goleman
Coercitivo Directivo Afiliativo Democrtico Marcapaso Coaching
Modus
operandi
Demanda
Obedienci
a
inmediata
Moviliza a
las
personas
hacia la
visin
Crea
armona y
construye
soportes
emocional
es
Consigue el
consenso a
travs dela
participacin
Determina
altos
Estndare
s de
desempeo
Desarrolla
a las
personas
Competenci
as de
Inteli-
gencia
emocional
Orientado
al logro,
iniciativa,
autocon-
trol

Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador
del cambio
Confianza
en s
mismo,
emptico,
cataliza-
dor del
cambio
Colaboracin
liderazgo de
equipos,
comunicacin

Conciente,
orientado
al logro,
iniciativa
Desarrolla
a otros,
empata,
autocono-
cimiento

LIDERAZGO DE 360
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
LIDER DE
360
Los colegas de
su jefe
Sus colegas o
compaeros
Los subordinados
a sus colegas
Sus subordinados
Los
subordinados a
sus colegas
Sus colegas o
compaeros
Su Jefe
Los colegas de
su jefe
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
Se puede aprender a desarrollar una influencia de liderazgo desde
cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lider de 360
Convertirse en un lider de 360 est al alcance de cualquiera que
posea las habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y
quiera esforzarse en lograrlo
Para ello, primero se tiene que estar seguro de no estar ligado a
ninguno de los siete mitos comunes de la gente que dirige en la zona
intermedia de una organizacin. Cules son esos 7 mitos?
LIDERAZGO DE 360
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
1.- El Mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima
2.- El Mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir
3.- El Mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me seguira
4.- El Mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr el control
5.- El Mito de la libertad: cuando llegue a la cima, no tendr mas limites
6.- El Mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima
7.- El Mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima entonces no tratar de
dirigir
LIDERAZGO DE 360
PERFIL DEL LDER DE EXCELENCIA
Espritu de logro
Optimismo
Conocimientos
Tcnicos
Iniciativa
Sentido comn
Sinceridad, Justicia-
Lealtad
Pasin por la Calidad
Conocimientos
Administrativos
Sencillez
Humildad
EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E 1. AUTOCRTICO
S 2. PATERNALISTA
T 3. CONSULTIVO
I 4. DEMOCRTICO
L 5. PERMISIVO
O
S
AUTOCRTICO
PATERNALISTA
DEMOCRTICO
CONSULTIVO
PERMISIVO
AUTOCRTICO
EL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIBUYE LAS TAREAS EN FORMA
DETALLADA. OCULTA LAS METAS GLOBALES PARA EVITAR LA
OPOSICIN. SE HACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y
SANCIONES.

PUEDE SER APROPIADO CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS
2. CUANDO SE REQUIERE ACCIN DISCIPLINARIA, ES MUY
EFECTIVO.
3. CUANDO UN GRUPO DE TRABAJADORES E VUELVE PEREZOSO,
LE SACUDE RPIDAMENTE.
4. CUANDO NO HAY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES,
EN UNA EMERGENCIA, PARA OBTENER RESULTADOS
INMEDIATOS.

ES MENOS APROPIADO CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES SON MUY EXPERIMENTADOS Y EFICACES.
2. CUANDO ES DESEABLE LE TRABAJO EN EQUIPO Y LA
COOPERACIN.
3. CUANDO LA ACTIVIDAD DE GRUPO HAY QUE CONQUISTARLA.
4. CUANDO EL GRUPO YA EST TRABAJANDO BIEN
COLECTIVAMENTE.

PATERNALISTA
EL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE BONDADOSO O
HERMANO MAYOR. TODAS LAS METAS SE ESCOGEN SIN HABLAR
CON LOS SUBORDINADOS, QUIENES SE HACEN TOTALMENTE
DEPENDIENTES DEL JEFE .

ES APROPIADO CUANDO:

1. EL GERENTE PRESIENTE QUE LOS TRABAJADORES LE VAN
A HACER UNA EXIGENCIA-
2. CUANDO LOS EJECUTIVOS INTERMEDIOS SON DBILES E
INCOMPETENTES.
3. CUANDO LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS,
NECESITARN UN GERENTE FUERTE PERO AMISTOSO.

ES INAPROPIADO CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES SON MADUROS E INDEPENDIENTES.
2. CUANDO EL GERENTE TIENE EJECUTIVOS/SUPERVISORES
MUY CAPACES Y ES MEJOR DEJARLOS OPERAR A SU
MANERA.

CONSULTIVO
EL GERENTE SE RESERVA EL DERECHO Y LA RESPONSABILIDAD
DE TOMAR LAS DECISIONES FINALES, PERO PIDE A LOS
SUBORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS.

ES APROPIADA CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES SON MUY MADUROS E
INDEPENDIENTES.
2. LOS SUBORDINADOS TRABAJAN BIEN COMO UN EQUIPO
DE INDIVIDUOS QUE COOPERAN ENTRE SI.
3. EL GRUPO EST BIEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO.

PUEDE NO SER EFECTIVO CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS O NO HAN SIDO
ADIESTRADOS.
2. LOS SUBORDINADOS NO TRABAJAN COMO EQUIPO.
3. LOS SUBORDINADOS HAN ESTADO TRABAJANDO PARA
UN GERENTE AUTOCRTICO Y NO PUDEN
TRABAJAR INDEPENDIENTEMENTE DE FORMA
INMEDIATA.

DEMOCRTICO
AL GERENTE LE PREOCUPA PRINCIPALMENTE EL PUNTO DE VISTA DEL
SUBORDINADO. EN LAS REUNIONES ES EL MODERADOR Y FOMENTA LA
DISCUSIN Y LA CREATIVIDAD, Y ACEPTA LAS DECISIONES DEL GRUPO.
ES VENTAJOSO CUANDO:
1. PUEDE GENERAR UNA ENORME PARTICIPACIN Y
COMPROMISO DE UN EQUIPO DE TRABAJO MUY
PEQUEO.
2. CUANDO LOS SUBORDINADOS LES GUSTA TRABAJAR EN
EQUIPO.
3. CUANDO HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA QUE TODOS LOS
TRABAJADORES HABLEN ANTES DE TOMAR LA DECISIN.

SUS DESVENTAJAS SON:
1. RESULTA DIFCIL DE MANEJAR CON GRUPOS GRANDES, AN
EN LOS DE 6 7 MIEMBROS.
2. ES DIFCIL DE APLICAR SI HAY QUE ACTUAR CON MUCHA
RAPIDEZ.
3. NO PUEDE FUNCIONAR CUANDO LOS TRABAJADORES NO
DISPONEN DE SUFICIENTE IN FORMACIN O
CONOCIMIENTOS PARA DISCUTIR UN TEMA Y LLEGAR A UNA
DECISIN INTELIGENTE.
PERMISIVO

EL GERENTE PERMITE QUE LOS TRABAJADORES EXPERIMENTADOS
CONTROLEN SU PROPIO TRABAJO.

ES APROPIADO CUANDO:

1. LA ESENCIA DEL TRABAJO GUA A LOS TRABAJADORES MS
QUE CUALQUIER DIRECTIVA DE LA GERENCIA.
2. LOS TRABAJADORES SON VERDADEROS EXPERTOS EN EL
CAMPO DE SU ESPECIALIDAD.
3. LOS TRABAJADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES
PARA BENEFICIO DE TODA LA ORGANIZACIN.

ES INAPROPIADO CUANDO:

1. LOS TRABAJADORES REQUIEREN DE DIRECTIVAS EXPRESAS
CLARAS.
2. LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS EN EL DESEMPEO DE
SUS PUESTOS.
3. LOS TRABAJADORES ESTN INCAPACITADOS PARA TOMAR
DECISIONES QUE BENEFICIEN A LA ORGANIZACIN.
UTILICE APROPIADAMENTE LOS
ESTILOS GERENCIALES
DESCRITOS Y SE CONVERTIR
EN UN GERENTE LDER DE
EXCELENCIA.
EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E 1. AUTOCRTICO
S 2. PATERNALISTA
T 3. CONSULTIVO
I 4. DEMOCRTICO
L 5. PERMISIVO
O
S
AUTOCRTICO
PATERNALISTA
DEMOCRTICO
CONSULTIVO
PERMISIVO
CONFIANZA EN EL LIDER
La confianza se define como la creencia en la integridad,
moralidad y capacidad de un lder. La investigacin
ha identificado cinco dimensiones como elementos
constitutivos de la confianza:
1. I ntegridad: honestidad y veracidad
2. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas y
de relaciones personales
3. Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio
para manejar situaciones
4. Lealtad: disposicin de proteger a una persona y
evitar que haga un mal papel
5. Franqueza: disposicin de compartir libremente
ideas e informacin
MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA
1. Practique la franqueza: La franqueza conduce a la
confianza y la fiabilidad. Mantenga informada a la
gente, que los criterios de toma de decisiones sean
claros, explique las razones de sus decisiones, sea
sincero al hablar de problemas y divulgue toda
informacin pertinente.
2. Sea justo: Antes de tomar decisiones o proceder a la
accin, objetividad y justicia, tenga objetividad e
imparcialidad al realizar sus evaluaciones y preste
atencin a las percepciones de la equidad en la
distribucin de recompensas
3. Exprese sus sentimientos: Los lderes que solo
expresan hechos concretos proyectan una imagen
fra, distante e indiferente. Si usted comparte sus
sentimientos, otras personas le vern como una
persona real y humana. Sabrn quien es usted y le
tendrn mayor respeto.
MANERAS DE DESARROLLAR LA
CONFIANZA
4. Diga la verdad: El lder debe ser percibido como una persona que
dice la verdad. La gente, en general, es ms tolerante cuando se le
dice algo negativo que cuando descubren que su lder les ha mentido.
5. Demuestre consistencia: La personas quieren que las cosas sean
previsibles. La desconfianza proviene de no saber que se puede
esperar en una situacin dada.
6. Cumpla sus promesas: La confianza requiere que la gente crea
que usted es una persona fiable. Cumpla su palabra. Cada promesa
que haga deber ser una promesa cumplida.
7. Mantenga la confidenciabilidad: Confiamos en las personas que
son discretas y en las cuales podemos confiar. Si alguien le revela
algo confidencial, es preciso que sienta la certidumbre de que no lo
divulgar a otras personas ni traicionar su confianza.
8. Demuestre su competencia: Gnese la admiracin y el respeto de
los dems, demostrando su capacidad tcnica y profesional. Preste
atencin al desarrollo y la prctica de la comunicacin eficaz, la
negociacin y otras habilidades en materia de relaciones personales.

EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo de trabajo: Grupos formales constituidos por individuos
interdependientes que son responsables del logro de una meta.




Categoras de equipos
Propsito Estructura
Desarrollo de productos
Resolucin de problemas
Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional deseado
Supervisado
Autoadministrado(autnomo)
Miembros Duracin
Funcional
Multidisciplinario
Permanente
Temporal
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo funcional: Aquel constituido por un gerente y sus
subordinados procedentes de un rea funcional en
particular.
Equipo autodirigido o autoadministrado: equipo de
trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de
todo un proceso de trabajo o segmento d l, mediante el
cual se provee un producto o servicio a un cliente externo
o interno.



Equipo multidisciplinario: equipo en el cual individuos
que son expertos en diferentes especialidades o funciones
trabajan juntos en varias tareas de la organizacin
POR QU USAR EQUIPOS DE
TRABAJO
Crea un espritu
corporativo
Se incrementa el
rendimiento
Se aprovecha la
diversidad de
la fuerza de
trabajo
Incrementa la
flexibilidad
Permite que la
Gerencia piense
estratgicamente
Equipo de
trabajo
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES
Buena
comunicacin
Metas claras
Compromiso
unificado
Habilidades
pertinentes
Habilidades de
negociacin
Confianza
mutua
Liderazgo
apropiado
Apoyo interno Apoyo externo
EQUIPO
EFICAZ
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Ventajas Desventajas
Aportan informacin ms
completa
Generan ms alternativas
Facilitan la aceptacin de una
solucin
Acrecientan la legitimidad
Requieren ms tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al
grupo
Ambigedad en la
responsabilidad
Pensamiento de grupo: Fenmeno por el cual los miembros del
grupo reprimen sus diferencias de opinin para aparentar que estn
de acuerdo con sus compaeros
SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA
CONFIANZA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
1.Comunquese: Mantenga informados a los miembros del equipo y
a los subordinados, explicando sus decisiones y polticas y
procurando retroalimentacin.
2.Brinde apoyo: Mantngase disponible y accesible. Estimule y
apoye las ideas de los miembros del equipo.
3. Sea respetuoso: Delegue autoridad real a los miembros del equipo
y escuche sus ideas.
4. Acte con justicia: Conceda el crdito a quien lo merezca, sea
objetivo e imparcial en las evaluaciones desempeo y mustrese
generoso al elogiar a logros
5. Sea previsible: Procure ser consistente en sus asuntos diarios.
Cumpla siempre sus promesas .
6. Demuestre competencia: Cultive la admiracin y respeto de los
miembros del equipo, demostrando su habilidad tcnica y
profesional y un buen sentido de los negocios.
HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES
PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Formular las peguntas apropiadas para propiciar las ideas
y estimular la discusin
Escuchar con inters las ideas e inquietudes de los
miembros
Dirigir las discusiones del grupo procurando alentar la
participacin de los miembros ms tmidos del equipo.
Establecer un clima informal y no amenazador, para que
los miembros se sientan en libertad de expresar con
franqueza sus pensamientos.
Aplicar el mtodo de consenso para tomar decisiones
sobre las cuestiones clave que afectan el equipo
Hacer que los miembros del equipo participen en la
determinacin de las metas.
HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES
PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Implementar guas para las reuniones a
fin de minimizar la prdida de tiempo
cada vez que el grupo se rene.
Fomentar el respeto por los dems para
que cada uno de los miembros sepa que
sus aportaciones son apreciadas
Identificar y atender de inmediato
cualquier forma de comportamiento
disfuncional.
Festejar el logro de cada meta y
cualquier otra realizacin del equipo.
Aplicar el reconocimiento, la
asignacin de tareas y otras tcnicas para
motivar a los miembros del equipo.