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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educacin Superior


Instituto Universitario de Gerencia y Tecnologa
Ctedra: Presupuesto Empresarial










Profesor: Integrantes:









ndice.


Contenido Paginas
Resumen 01
Introduccin 06
Resea histrica del presupuesto 08
Ventajas y limitaciones del presupuesto 09
Clasificacin de los presupuestos 10
Etapas de elaboracin del presupuesto 18
Misin y visin del presupuesto 19
Presupuesto operativo, de inversin y financiero 20
Conclusin 22
Linkografia 23

















Resumen.

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es
su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado
ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y
estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la
planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un
sistema total de administracin que incluye:
Formulacin y puesta en prctica de estrategias.
Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupustales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse
como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o
una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad
tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados
hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el
presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales
(pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden,
sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta
definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a
pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas
presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano
de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.
En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas
no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos.
Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que
tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una
actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la
empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado
en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

RAZONES POR LAS CUALES FRACASAN LAS EMPRESAS AL
ELABORAR LOS PRESUPUESTOS:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea
de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos con respecto al presupuest.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
El presupuesto como herramienta de planificacin y control aparece en el siglo
XVIII cuando se utiliza como apoyo al rea de la Administracin pblica en Inglaterra,
mas tarde es adoptado por Francia y Estados Unidos como elemento de control del
gasto publico. Este mismo sistema se implementa en la empresa despus de la primera
guerra mundial, cuando se hacen notables los beneficios que puede generar un
presupuesto en materia de control de gastos, destino y utilizacin de los recursos.
Un presupuesto a nivel de empresas tiene mltiples aplicaciones, sin embargo a nivel
Gubernamental se rige por una ley de Presupuesto nacional, ha avanzado junto a la
contabilidad de costos, se podra decir que evolucionan a la par.
Existen mltiples ventajas, una de las ms importantes es la definicin de objetivos
y estrategias que permitirn alcanzar grandes metas a nivel empresarial, tomando en
cuenta la organizacin y el esfuerzo de todas las areas de la empresa.
Como existe el lado positivo, tambin existen las limitaciones, en el presupuesto no
puede ser diferente, una de sus principales limitaciones es que se basa en estimaciones,
cualquier cambio o eventualidad, ya sea a nivel ambiental o financiero puede arruinar la
planificacin previa y nos obligara a redisear nuevas alternativas.
Para controlar las finanzas o privado como instrumento de administracin.
ETAPAS DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
Planeacin: Ac se evala y analiza cada uno de los resultados obtenidos en
presupuestos anteriores, a raz de los mismos se plantean nuevos objetivos, realizables y
ptimos para el prximo ejercicio econmico, siempre considerando y evaluando todos los
indicadores, desde los ambientales a los financieros.
Organizacin: En esta etapa se otorga dimensin monetaria a cada una de las areas
que conforman el plan, y se encuentran involucradas en la toma de decisiones que
permitirn su ejecucin.
Ejecucin: El director o la alta gerencia apoyan a cada rea para as dar inicio a la
planificacin previa, y al alcance de objetivos planteados.
Control: Es una de las etapas ms importantes, en ella se monitorea y vigila que se est
cumpliendo a cabalidad la planificacin, se evala el rendimiento y as mismo se indaga
acerca de sus ventajas y desventajas, para poder implementar cambios de ser necesarios.
Direccin: Al culminar el periodo econmico en el cual se aplico el presupuesto, se
realiza un informe detallado donde se da a conocer el rendimiento, las experiencias, falla y
objetivos que fueron alcanzados, este plan servir como modelo y gua al prximo.
VISIN DEL PRESUPUESTO: Plantear el desarrollo de una serie de objetivos y metas
que promueve la eficiencia y eficacia en los procesos
MISIN DEL PRESUPUESTO
Crear una estructura capaz de satisfacer cada una de las metas y objetivos planteados, as
como impulsar el desarrollo de cada una de las areas de la empresa de manera eficiente y
organizada.










Introduccin.

La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una de
las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con
un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr solo una
idea muy vaga respecto a donde se dirige la compaa. Un sistema presupuestal es un
instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de las
compaas, el control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos, planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el
sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.
En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el
hecho de administrar una organizacin, por grande o pequea que esta fuese, lleva
implcita una gran incertidumbre y un gran riesgo.
La administracin de hoy, debe tener muy claro hacia dnde va, con qu medios
cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo.
Est visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena
administracin de los recursos y un buen control del desarrollo de las actividades
planeadas para llegar a los objetivos fijados.
Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la
planificacin, el presupuesto de la actividad, para que las variables controlables estn
planificadas y controladas activamente por la administracin y las no controlables se
pueda tener una nocin de las situaciones que se podran presentar segn su reaccin o
comportamiento.
Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la
empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en
juego el planeamiento tctico u operacional, qu se va a hacer, cuales son los recursos
necesarios para llevar a cabo la accin, la cuantificacin de las tcticas es el presupuesto.
No obstante, luego de realizada la ardua tarea del presupuesto, es necesario la
comparacin de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada servira tener un
presupuesto de lo que va a suceder segn nuestros pronsticos y no cotejarlo con la
realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparacin comienza a partir de que se
desarrollen los hechos en los perodos presupuestados. La eficacia con la que una entidad
es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su
xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La
administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de
implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los
recursos humanos, los materiales y el capital.
Lo que intentaremos demostrar en este trabajo es la importancia que tiene en la
vida actual de las organizaciones un buen presupuesto integral, donde se conozca hacia
donde se va, se realice un anlisis pormenorizado de las variables significativas de las
operaciones de la compaa, y donde se pueda contar con parmetros dentro de los cuales
se mover la empresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta informacin
es mal utilizada o se desva el verdadero sentido que tendra que tener para los
administradores, se puede transformar en una herramienta perjudicial para el desarrollo de
la vida econmica de la compaa.





Resea Histrica

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de
planificacin y control, tuvieron su origen en el siglo XVIII cuando el presupuesto
comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin pblica, al someter al Ministro de
finanzas de Inglaterra a la consideracin del parlamento, sus planes de gastos para el
periodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un
programa de impuestos y recomendaciones.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la
necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector
privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de
control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener
mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este
perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de
planeacin empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el
sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica
sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de
costos.
Como ejemplo de ello, en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos
estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los
volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible".
Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el
trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de
los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un
sistema de planificacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e
incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como
"planeacin por programas y presupuestos".
Ventajas y Limitaciones del Presupuesto.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO:

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
Facilitan el control administrativo.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar
la empresa.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO:
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos
cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos
mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso.
El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de
conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las
siguientes:
Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables
de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que
le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas
fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

Clasificacin del presupuesto.
-Segn la flexibilidad
-Segn el periodo que cubran
-Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
-Segn en el sector en el cual se utilicen
-Otras clasificaciones
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se
expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
SEGN LA FLEXIBILIDAD.
Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados:
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta
un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico,
demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables:
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de los presupuestos de los costos,
gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN.
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis.
As pues, puede haber presupuestos:
A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de
operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.
A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las
normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura,
lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de
inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de
intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el
mtodo uno + cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo,
y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con
programas detallados para el periodo inmediato siguiente.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA.
Presupuesto Maestro:
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto
sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la
alta direccin de la Empresa.

Beneficios:
1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo
contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su
xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado
nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro:
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de
obtencin de resultados, es directo, es medible, es comparativo y hasta cierto punto
asegura el retorno de la inversin.
Presupuesto De Operacin:
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de
la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
o Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
o Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
o Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto
partes etc.)
o Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
o Presupuesto gasto de fabricacin.
o Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
o Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
o Presupuesto gasto de administracin: (requerimiento de todo tipo de mano
de obra y distribucin del trabajo)


Presupuesto De Ventas:
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado
de una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes
o Productos que comercializa la empresa.
o Servicios que prestar.
o Los ingresos que percibir.
o Los precios unitarios de cada producto o servicio.
o El nivel de venta de cada producto.
o El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha seguido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian
muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los gastos para
elaborar los presupuestos de:
o Produccin
o Compras
o Gastos de ventas
o Gastos administrativos
El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por
cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de
productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada
trimestre.
Presupuesto De Produccin:
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso
o Elaborando un programa de produccin.
o Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido
para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra
ocupada.
Presupuesto De Mano De Obra (PMO):
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz
de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas
etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.
Componentes
o Personal diverso
o Cantidad horas requeridas
o Cantidad horas trimestrales
o Valor por hora unitaria
Presupuesto De Gasto De Fabricacin:
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del
proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin
o Horas - hombres requeridas.
o Operatividad de mquinas y equipos.
o Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones:
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un
gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

Presupuesto De Costo De Produccin:
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea
producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.
Caractersticas
o Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o
molde.
o Debe estimarse el costo.
o No todos requiere los mismos materiales.
o El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
produccin.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin,
mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda
fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad
presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimientos de produccin, el
departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del
primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimientos de
produccin.
Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV):
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso
de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados
de consumo.


Caractersticas
Comprende todo el Marketing.
o Es base para calcular el Margen de Utilidad.
o Es permanente y costoso.
o Asegura la colocacin de un producto.
o Amplia mercado de consumidores.
o Se realiza a todo costo.
Desventajas:
o No genera rentabilidad.
o Puede ser mal utilizado.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA):
Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con
todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los
planes y programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no
en forma paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y
aportaciones por ley de cada pas.



Presupuesto Financiero:
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar
al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
o Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
o Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
o Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
o Caja final.
o Caja inicial.
o Caja mnima.
Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la caja o
tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales.
Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de
fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o
proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos:
meses o trimestres.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos,
sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los
recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica
de los organismos y las entidades oficiales.
Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administracin.

ETAPAS DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO.

PLANEACIN:
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a asentar los fundamentos del planeamiento estratgico y
tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las estrategias
competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas
que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
Ejemplo:
Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las ventajas,
las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la
creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.
ORGANIZACIN:
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa
en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales,
segn las pautas siguientes:
o En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a
comercializar previstos y de los precios.
o En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn
las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
o De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias
primas se calculan las compras.
o Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el
presupuesto de nmina.
o Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con
la cuantificacin de recursos.
o El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y
recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se
procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.


EJECUCIN:
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las
jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados.
Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

CONTROL:
Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:
o Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones
numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
o Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
o Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de
devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios
internacionales.
DIRECCIN:
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos
que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones
y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.

MISIN Y VISIN DEL PRESUPUESTO
Visin:
Desarrollar una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una
organizacin para alcanzarlos.
Es un sentido intuitivo de hacia dnde queremos ir. La clase de organizacin que
queremos ser. La forma cmo vamos a operar, el tipo de resultados que queremos
aprehender o lograr.
Es crear una mira, para escoger una direccin, en una imagen mental posible y deseable
para la organizacin.

Misin:
El cmo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempear o lograr un objetivo.

Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deber ser esttica, pues
evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no se detiene
nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo. De esta forma la obra
presupuestaria nunca finaliza.
En este sentido, toda modificacin de la estructura organizacional impone la
modificacin de la estructura presupuestaria, siempre asociada a la definicin de las
funciones y de las responsabilidades dentro de una organizacin.
El presupuesto est basado en la separacin de las funciones y de las
responsabilidades, y por ello responde a los principios de toda organizacin. El
presupuesto no se concibe ms que cuando las cosas y las personas estn en su lugar. De
tal manera que el presupuesto trae consigo el orden en el sentido ms elevado el orden en
las cosas y el orden en las funciones, un orden lgico, que establece las mutuas
dependencias y facilita grandemente la direccin de la empresa.
El presupuesto es la seguridad mediante la previsin y el control permanente, la
sorpresa quedan reducidas al mnimo, al mismo tiempo que procura la tranquilidad a los
dirigentes, quienes pueden dedicarse a la solucin de nuevos problemas. En fin, el
presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la empresa, la unidad de accin
para los programas donde se encadenan y concuerdan, unin de las voluntades al servicio
del inters general.

PRESUPUESTO DE OPERACIN.
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay
que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto
de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Est compuesto por:
Presupuesto de ventas, que incluye el clculo del efectivo que se espera recibir.
Presupuesto de produccin.
Presupuesto de inventarios
Presupuesto de materiales directos (incluye el presupuesto de compras).
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costos generales de fabricacin.
Presupuesto de gastos de administracin y de gastos de ventas.
Presupuesto de inversiones.
Presupuesto de gastos de investigacin y desarrollo.


PRESUPUESTO DE INVERSIN.

El presupuesto de inversin, es un conjunto de pronsticos en trminos financieros
referentes a un periodo precisado, que permite a la direccin planear y controlar las
actitudes de una empresa de modo que pueden realizar sus objetivos en cuanto a ganancias
y servicios. El sistema de presupuestos exige una previsin sistemtica basada en la
experiencia del pasado y en las condiciones que se prevean en el futuro.
El proyecto de inversin comprende 4 etapas:

Pre inversin.
Decisin.
Inversin.
Recuperacin.

PRESUPUESTO FINANCIERO.
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final
un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Conclusin.

Desde el siglo XVIII hasta la actualidad muchos pases han adoptado la tcnica del
Presupuesto, a nivel Gubernamental y/o empresarial, todo esto gracias a los beneficios
que han podido notarse con el transcurrir de las dcadas, para un pas es importante dar
buen uso a sus recursos administrativos, bien sea para mantener su gestin o para trabajar
en pro de sus ciudadanos, as pues las empresas han recurrido al presupuesto como mtodo
para complementar su administracin, y esto se debe a que es necesario mantener un
equilibrio, uno que permita no solo obtener ganancias, sino que adems nos ayude a no
tener o a evitar las perdidas, gracias a esto se han desarrollado una gran cantidad de
presupuestos en el rea empresarial, hablaremos de estos ya que para la parte
Gubernamental cada pas se rige mediante una Ley de Presupuesto Nacional, nica y con
reglas especificas para cada uno. Ahora bien, las empresas despus de la primera Guerra
mundial notaron las mltiples ventajas que el presupuesto podra ofrecerles, por lo que
decidieron aplicarlo a algunos de sus procesos, as fue como se implemento el presupuesto
de ventas, donde se estima una proyeccin de las ventas esperadas a futuro, el presupuesto
de produccin, ntimamente ligado al anterior, importante para el rea de ventas, ya que
de este depende el inventario que se pretende para cubrir las ventas, luego tenemos el
presupuesto de gastos de fabricacin, necesario no solo para conocer cunto se gasta para
fabricar, sino que adems es importante para mantener el equilibrio y que no sea ms
costoso producir, que el producto en s mismo, aparece tambin el presupuesto de gasto de
ventas, gracias a l se puede estimar cunto cuesta colocar nuestra produccin al alcance
del pblico, el presupuesto de tesorera, indica cada movimiento de entrada o salida del
dinero que poseemos. Analizando cada uno de los anteriores podemos entender que uno
est ligado al otro y que no hay uno menos importante a la hora de Mantener el equilibrio
dentro de nuestra empresa, si no conocemos o tenemos un estimado de la produccin que
resultara del ao econmico, como podremos saber qu cantidad de ventas tendremos,
cuantos empleados necesitaremos o si tendremos el dinero suficiente para continuar en el
mercado, un presupuesto debidamente planificado puede hacer la diferencia entre ganar o
perder.
Planifiquemos, organicemos, ejecutemos, controlemos y finalmente dirijamos los
presupuestos que hemos previsto en pro de la empresa, recordando que los objetivos se
plantean con miras a alcanzarlos, conociendo que existe el riesgo y que cuando se trabaja
en base a estimaciones futuras pueden surgir imprevistos, sin embargo la debida
organizacin puede permitir detectarlos, corregirlos y sacar el mayor provecho de las
circunstancias.






Linkografa.

RESEA HISTRICA DEL PRESUPUESTO
www.itescam.edu
VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO
www.itescam.edu
CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO
www.gerencie.com Finanzas
ETAPAS DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO
www.idalba.wordpress.com/
MISIN Y VISIN DEL PRESUPUESTO
faca-informatica.blogspot.com
PRESUPUESTOS DE INVERSIN, OPERACIN Y FINANCIEROS
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto#Presupuesto_financiero

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