Instituto Universitario de Gerencia y Tecnologa Ctedra: Presupuesto Empresarial
Profesor: Integrantes:
ndice.
Contenido Paginas Resumen 01 Introduccin 06 Resea histrica del presupuesto 08 Ventajas y limitaciones del presupuesto 09 Clasificacin de los presupuestos 10 Etapas de elaboracin del presupuesto 18 Misin y visin del presupuesto 19 Presupuesto operativo, de inversin y financiero 20 Conclusin 22 Linkografia 23
Resumen.
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
RAZONES POR LAS CUALES FRACASAN LAS EMPRESAS AL ELABORAR LOS PRESUPUESTOS:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos con respecto al presupuest. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. El presupuesto como herramienta de planificacin y control aparece en el siglo XVIII cuando se utiliza como apoyo al rea de la Administracin pblica en Inglaterra, mas tarde es adoptado por Francia y Estados Unidos como elemento de control del gasto publico. Este mismo sistema se implementa en la empresa despus de la primera guerra mundial, cuando se hacen notables los beneficios que puede generar un presupuesto en materia de control de gastos, destino y utilizacin de los recursos. Un presupuesto a nivel de empresas tiene mltiples aplicaciones, sin embargo a nivel Gubernamental se rige por una ley de Presupuesto nacional, ha avanzado junto a la contabilidad de costos, se podra decir que evolucionan a la par. Existen mltiples ventajas, una de las ms importantes es la definicin de objetivos y estrategias que permitirn alcanzar grandes metas a nivel empresarial, tomando en cuenta la organizacin y el esfuerzo de todas las areas de la empresa. Como existe el lado positivo, tambin existen las limitaciones, en el presupuesto no puede ser diferente, una de sus principales limitaciones es que se basa en estimaciones, cualquier cambio o eventualidad, ya sea a nivel ambiental o financiero puede arruinar la planificacin previa y nos obligara a redisear nuevas alternativas. Para controlar las finanzas o privado como instrumento de administracin. ETAPAS DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Planeacin: Ac se evala y analiza cada uno de los resultados obtenidos en presupuestos anteriores, a raz de los mismos se plantean nuevos objetivos, realizables y ptimos para el prximo ejercicio econmico, siempre considerando y evaluando todos los indicadores, desde los ambientales a los financieros. Organizacin: En esta etapa se otorga dimensin monetaria a cada una de las areas que conforman el plan, y se encuentran involucradas en la toma de decisiones que permitirn su ejecucin. Ejecucin: El director o la alta gerencia apoyan a cada rea para as dar inicio a la planificacin previa, y al alcance de objetivos planteados. Control: Es una de las etapas ms importantes, en ella se monitorea y vigila que se est cumpliendo a cabalidad la planificacin, se evala el rendimiento y as mismo se indaga acerca de sus ventajas y desventajas, para poder implementar cambios de ser necesarios. Direccin: Al culminar el periodo econmico en el cual se aplico el presupuesto, se realiza un informe detallado donde se da a conocer el rendimiento, las experiencias, falla y objetivos que fueron alcanzados, este plan servir como modelo y gua al prximo. VISIN DEL PRESUPUESTO: Plantear el desarrollo de una serie de objetivos y metas que promueve la eficiencia y eficacia en los procesos MISIN DEL PRESUPUESTO Crear una estructura capaz de satisfacer cada una de las metas y objetivos planteados, as como impulsar el desarrollo de cada una de las areas de la empresa de manera eficiente y organizada.
Introduccin.
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr solo una idea muy vaga respecto a donde se dirige la compaa. Un sistema presupuestal es un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos. Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de las compaas, el control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos, planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de administrar una organizacin, por grande o pequea que esta fuese, lleva implcita una gran incertidumbre y un gran riesgo. La administracin de hoy, debe tener muy claro hacia dnde va, con qu medios cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo. Est visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administracin de los recursos y un buen control del desarrollo de las actividades planeadas para llegar a los objetivos fijados. Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificacin, el presupuesto de la actividad, para que las variables controlables estn planificadas y controladas activamente por la administracin y las no controlables se pueda tener una nocin de las situaciones que se podran presentar segn su reaccin o comportamiento. Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en juego el planeamiento tctico u operacional, qu se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la accin, la cuantificacin de las tcticas es el presupuesto. No obstante, luego de realizada la ardua tarea del presupuesto, es necesario la comparacin de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada servira tener un presupuesto de lo que va a suceder segn nuestros pronsticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparacin comienza a partir de que se desarrollen los hechos en los perodos presupuestados. La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. Lo que intentaremos demostrar en este trabajo es la importancia que tiene en la vida actual de las organizaciones un buen presupuesto integral, donde se conozca hacia donde se va, se realice un anlisis pormenorizado de las variables significativas de las operaciones de la compaa, y donde se pueda contar con parmetros dentro de los cuales se mover la empresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta informacin es mal utilizada o se desva el verdadero sentido que tendra que tener para los administradores, se puede transformar en una herramienta perjudicial para el desarrollo de la vida econmica de la compaa.
Resea Histrica
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin pblica, al someter al Ministro de finanzas de Inglaterra a la consideracin del parlamento, sus planes de gastos para el periodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Como ejemplo de ello, en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible". Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos". Ventajas y Limitaciones del Presupuesto.
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO:
Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO: En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
Clasificacin del presupuesto. -Segn la flexibilidad -Segn el periodo que cubran -Segn el campo de aplicabilidad en la empresa -Segn en el sector en el cual se utilicen -Otras clasificaciones Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: SEGN LA FLEXIBILIDAD. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados: Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de los presupuestos de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN. La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA. Presupuesto Maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro: Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medible, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. Presupuesto De Operacin: Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: o Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) o Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) o Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) o Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) o Presupuesto gasto de fabricacin. o Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) o Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) o Presupuesto gasto de administracin: (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)
Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Componentes o Productos que comercializa la empresa. o Servicios que prestar. o Los ingresos que percibir. o Los precios unitarios de cada producto o servicio. o El nivel de venta de cada producto. o El nivel de venta de cada servicio. Observaciones La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha seguido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: o Produccin o Compras o Gastos de ventas o Gastos administrativos El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre. Presupuesto De Produccin: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso o Elaborando un programa de produccin. o Presupuestando las ventas por lnea de produccin. Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes o Personal diverso o Cantidad horas requeridas o Cantidad horas trimestrales o Valor por hora unitaria Presupuesto De Gasto De Fabricacin: Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin o Horas - hombres requeridas. o Operatividad de mquinas y equipos. o Stock de accesorios y lubricantes. Observaciones: Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto De Costo De Produccin: Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas o Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. o Debe estimarse el costo. o No todos requiere los mismos materiales. o El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.
Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimientos de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimientos de produccin. Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas Comprende todo el Marketing. o Es base para calcular el Margen de Utilidad. o Es permanente y costoso. o Asegura la colocacin de un producto. o Amplia mercado de consumidores. o Se realiza a todo costo. Desventajas: o No genera rentabilidad. o Puede ser mal utilizado.
Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA): Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente. Observaciones Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.
Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: o Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) o Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) o Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) o Caja final. o Caja inicial. o Caja mnima. Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la caja o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. Presupuesto de Tesorera Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.
ETAPAS DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO.
PLANEACIN: En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a asentar los fundamentos del planeamiento estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento. Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos. Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. ORGANIZACIN: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes: o En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. o En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios. o De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias primas se calculan las compras. o Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el presupuesto de nmina. o Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. o El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
EJECUCIN: En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
CONTROL: Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son: o Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. o Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. o Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios internacionales. DIRECCIN: Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.
MISIN Y VISIN DEL PRESUPUESTO Visin: Desarrollar una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una organizacin para alcanzarlos. Es un sentido intuitivo de hacia dnde queremos ir. La clase de organizacin que queremos ser. La forma cmo vamos a operar, el tipo de resultados que queremos aprehender o lograr. Es crear una mira, para escoger una direccin, en una imagen mental posible y deseable para la organizacin.
Misin: El cmo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempear o lograr un objetivo.
Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deber ser esttica, pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no se detiene nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo. De esta forma la obra presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda modificacin de la estructura organizacional impone la modificacin de la estructura presupuestaria, siempre asociada a la definicin de las funciones y de las responsabilidades dentro de una organizacin. El presupuesto est basado en la separacin de las funciones y de las responsabilidades, y por ello responde a los principios de toda organizacin. El presupuesto no se concibe ms que cuando las cosas y las personas estn en su lugar. De tal manera que el presupuesto trae consigo el orden en el sentido ms elevado el orden en las cosas y el orden en las funciones, un orden lgico, que establece las mutuas dependencias y facilita grandemente la direccin de la empresa. El presupuesto es la seguridad mediante la previsin y el control permanente, la sorpresa quedan reducidas al mnimo, al mismo tiempo que procura la tranquilidad a los dirigentes, quienes pueden dedicarse a la solucin de nuevos problemas. En fin, el presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la empresa, la unidad de accin para los programas donde se encadenan y concuerdan, unin de las voluntades al servicio del inters general.
PRESUPUESTO DE OPERACIN. Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Est compuesto por: Presupuesto de ventas, que incluye el clculo del efectivo que se espera recibir. Presupuesto de produccin. Presupuesto de inventarios Presupuesto de materiales directos (incluye el presupuesto de compras). Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos generales de fabricacin. Presupuesto de gastos de administracin y de gastos de ventas. Presupuesto de inversiones. Presupuesto de gastos de investigacin y desarrollo.
PRESUPUESTO DE INVERSIN.
El presupuesto de inversin, es un conjunto de pronsticos en trminos financieros referentes a un periodo precisado, que permite a la direccin planear y controlar las actitudes de una empresa de modo que pueden realizar sus objetivos en cuanto a ganancias y servicios. El sistema de presupuestos exige una previsin sistemtica basada en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevean en el futuro. El proyecto de inversin comprende 4 etapas:
Pre inversin. Decisin. Inversin. Recuperacin.
PRESUPUESTO FINANCIERO. Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos) Caja final. Caja inicial. Caja mnima. Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.
Conclusin.
Desde el siglo XVIII hasta la actualidad muchos pases han adoptado la tcnica del Presupuesto, a nivel Gubernamental y/o empresarial, todo esto gracias a los beneficios que han podido notarse con el transcurrir de las dcadas, para un pas es importante dar buen uso a sus recursos administrativos, bien sea para mantener su gestin o para trabajar en pro de sus ciudadanos, as pues las empresas han recurrido al presupuesto como mtodo para complementar su administracin, y esto se debe a que es necesario mantener un equilibrio, uno que permita no solo obtener ganancias, sino que adems nos ayude a no tener o a evitar las perdidas, gracias a esto se han desarrollado una gran cantidad de presupuestos en el rea empresarial, hablaremos de estos ya que para la parte Gubernamental cada pas se rige mediante una Ley de Presupuesto Nacional, nica y con reglas especificas para cada uno. Ahora bien, las empresas despus de la primera Guerra mundial notaron las mltiples ventajas que el presupuesto podra ofrecerles, por lo que decidieron aplicarlo a algunos de sus procesos, as fue como se implemento el presupuesto de ventas, donde se estima una proyeccin de las ventas esperadas a futuro, el presupuesto de produccin, ntimamente ligado al anterior, importante para el rea de ventas, ya que de este depende el inventario que se pretende para cubrir las ventas, luego tenemos el presupuesto de gastos de fabricacin, necesario no solo para conocer cunto se gasta para fabricar, sino que adems es importante para mantener el equilibrio y que no sea ms costoso producir, que el producto en s mismo, aparece tambin el presupuesto de gasto de ventas, gracias a l se puede estimar cunto cuesta colocar nuestra produccin al alcance del pblico, el presupuesto de tesorera, indica cada movimiento de entrada o salida del dinero que poseemos. Analizando cada uno de los anteriores podemos entender que uno est ligado al otro y que no hay uno menos importante a la hora de Mantener el equilibrio dentro de nuestra empresa, si no conocemos o tenemos un estimado de la produccin que resultara del ao econmico, como podremos saber qu cantidad de ventas tendremos, cuantos empleados necesitaremos o si tendremos el dinero suficiente para continuar en el mercado, un presupuesto debidamente planificado puede hacer la diferencia entre ganar o perder. Planifiquemos, organicemos, ejecutemos, controlemos y finalmente dirijamos los presupuestos que hemos previsto en pro de la empresa, recordando que los objetivos se plantean con miras a alcanzarlos, conociendo que existe el riesgo y que cuando se trabaja en base a estimaciones futuras pueden surgir imprevistos, sin embargo la debida organizacin puede permitir detectarlos, corregirlos y sacar el mayor provecho de las circunstancias.
Linkografa.
RESEA HISTRICA DEL PRESUPUESTO www.itescam.edu VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO www.itescam.edu CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO www.gerencie.com Finanzas ETAPAS DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO www.idalba.wordpress.com/ MISIN Y VISIN DEL PRESUPUESTO faca-informatica.blogspot.com PRESUPUESTOS DE INVERSIN, OPERACIN Y FINANCIEROS http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto#Presupuesto_financiero